Politicile Si Strategiile DE Produs Si Marca

=== lucrarre ===

CUPRINS

Introducere

Piața băuturilor alcoolice din România înregistrează o dinamocă impresionantă, cu rate anuale de creștere semnificative și cu mutații structurale deosebite. Atât datorită schimbărilor intervenite în mediul concurențial, unde marii producători străini au introdus tehnologii moderne și un marketing ofensiv, cât și datorită schimbărilor intervenite la nivelul puterii de cumpărare a populației și fluctuațiilor de preț pentru diferite categorii de băuturi alcoolice- care determină transferul consumului de la o categorie la alta, pe baza elasticității încrucișate- orice firmă producătoare de băuturi alcoolice se vede nevoită să adopte o strategie de marketing adecvată obiectivelor sale. În cadrul acestei strategii, aspectele referitoare la produs și marcă, grupate într-o strategie de produs și de marcă capătă o importanță centrală, în condițiile unui număr în creștere a mărcilor și produselor concurente precum și a unei mai bune educări a consumatorului în domeniu.

Toate firmele producătoare de băuturi alcoolice își poziționează produsele cu mărcile atașate, în funcție de o serie de criterii care să asigure răspunsul consumatorului la ofertă. Gamele de produse ale producătorilor de băuturi alcoolice cuprind diferite linii de produse care se completează și se susțin unele pe celelalte.

Firma S.C. AURORA S.A. Brașov este o firmă cu tradiție în producerea berii și a băuturilor spirtuase.

Cele două linii de produse ale sale – linia de bere și linia de băuturi spirtuase- au suferit numeroase modificări sub impactul acestei dinamici a pieței.

Firma se confruntă cu o serie de probleme legate de introducerea unor noi produse, îmbunătățirea celor prezente și retragerea de pe piață a celor care nu mai corespund în raport cu obiectivele firmei.

Pe termen mediu și lung, firma trebuie să-și mențină nivelul competitivității și să ia deciziile necesare creșterii puterii de piață, decizii care se referă atât la produse și mărci cât și la promovarea acestora, la elemente legate de preț și distribuție. Ținând cont de toate aceste aspecte firma va putea fi capabilă să se mențină și să crească pe o piță extrem de dinamică.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICEPRIVIND POLITICILE ȘI STRATEGIILE DE PRODUS și MARCĂ

1.1. PRODUSUL. CONCEPTE DE PRODUS CU IMPLICAȚII STRATEGICE:

1.1.1 Ciclul de viață al produselor. Portofoliul de produse.

Produsul reprezintă oferta marcheterilor, așa cum este aceasta percepută de către cumpărători. Această ofertă constituie o complexitate de atribute tangibile și intangibile, ce include beneficii și atribute sociale și psihologice, concepute în scopul satisfacerii nevoilor și dorințelor pieței țintă.

Produsul poate fi un obiect fizic, o idee, o combinație între acestea. În legătură cu acest aspect, în marketing este folosită noțiunea de produs global sau metoprodus1 Această noțiune subliniază tocmai ideea că marketingul nu vizează produsul fizic izolat, ci privește întreaga ambianță ce îl înconjoară, sub forma serviciilor, informațiilor și simbolurilor asociate acestuia. Metoprodusul apare astfel ca un ansamblu de elemente corporale, acorporale, comunicaționale și simbolice2. În acest sens elementele corporale se referă la materialitatea și structura fizico-chimică a produsului; elementele acorporale privesc numele, marca, instrucțiunile de exploatare, condițiile de livrare și transport, condiții de plată și credit, protecția juridică prin brevete și licențe, termenul de garanție, montajul, service-ul, formarea personalului de exploatare, etc. ; elementele comunicaționale privesc mesajele care configurează imaginea publică a produsului și a mărcii, publicitatea, relațiile publice și promovarea vânzărilor; elementele simbolice se referă la statutul social, cultural și profesional pe care îl conferă produsul consumatorului sau utilizatorului său. Poate fi moral sau mai puțin moral, permis sau nepermis sau descurajat de opinia publică cu statut de lux sau sărăcie, etc.

Ca regulă generală, aproape orice produs acționează asupra consumatorului în două ipostaze: ca produs fizic și ca produs psihologic. Studiul produsului nu poate fi complet dacă nu au fost abordate, pe rând, toate componentele sale capabile să influențeze percepția și cererea pe piață, și anume:

caracteristicile fizice sau atributele

avantajele sau funcțiile produsului

sistemul de susținere.

La rândul lor fiecare dintre componentele produsului poate fi abordată ca o problemă distinctă. Orice neglijență sau omisiune în studiul componentelor produsului, interpretată în optica de marketing, poate duce la eșecul acestuia pe piață.

1.1.2. CONCEPTE DE PRODUS CU IMPLICAȚII STRATEGICE

În practica de marketing există două concepte care s-au dovedit în mod deosebit utile în dezvoltarea și rezolvarea produsului și a strategiei de marketing: ciclul de viață al produsului și portofoliul de produse. Nici unul dintre acestea nu reprezintă o strategie în sine. Mai degrabă, fiecare dintre ele oferă un cadru de lucru în care strategiile alternative pot fi evaluate.

A. Ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al produsului, reprezentat grafic mai jos, presupune că un produs va trece prin patru stadii în timpul vieții sale:

a). lansarea sau introducerea pe piață

b). creșterea

c). maturitatea

d). declinul

Uneori, înainte de faza de lansare, se consideră, distinct, faza de cercetare-dezvoltare.

Fig.2: Reprezentarea grafică a ciclului de viață

Profiturile mărginite sunt reduse la faza de lansare, deoarece veniturile din vânzări sunt reduse și costurile de dezvoltare a pieței sunt mari. Profitul se ameliorează în perioada de creștere ca urmare a creșterii volumului vânzărilor și a împărțirii costurilor de dezvoltare a pieței de către un număr de competitori. În perioada de creștere târzie, aceste profituri se mențin, de regulă, iar apoi în faza de maturitate scad, deoarece firmele concurează pentru cote dintr-o piață relativ statică. În faza de declin, aceste profituri scad foarte mult sau dispar.

Durata fiecărei faza variază în funcție de tipul de produs. Diverse tipuri de jucării sau îmbrăcăminte pot parcurge acest ciclu în termeni de luni de zile, în timp ce produse ca pâinea sau berea continuă pe o perioadă nedefinită în faza de maturitate.

Tabelul 1: Condiții tipice pe fiecare stadiu al ciclului de viață.

1). Faza de introducere. Aceasta reprezintă perioada în care se înregistrează costuri ridicate și profituri scăzute sau negative, când inovatorul trebuie să supraviețuiască și în același timp să câștige o anumită cotă de piață. Această perioadă poate dura de la săptămâni la câțiva ani. În această perioadă, vânzările cresc lent din cauza reticențelor manifestate de către piață și din cauza limitării capacităților de producție. Important este că "inovatorii" eventuali să nu fie împiedicați să găsească produsul respectiv. Accentul este pus pe companiile de publicitate și de promovare selective, care se adresează categoriilor de clienți foarte receptivi la inovații. Paralel produsul este plasat cu grijă pe canalele de distribuție.

2). Faza de creștere. Deoarece vânzările încep să crească, alte firme intră pe piață, adesea cu produse îmbunătățite, ca urmare a studierii reacției pieței la produsul firmei inovatoare. Unele firme luptă pentru poziția de lider pe parcursul acestei perioade, în convingerea că aceste cote ridicate de piață vor asigura profituri marginale solide și în perioada de maturitate. De asemene câștigul unei cote ridicate de piață poate fi mai degrabă obținut prin dezvoltarea pieței totale decât prin câștigarea unor procente de piață de la diverși competitori.

3). Faza de maturitate. Prețul scade pentru a putea rezista noilor concurenți. Firma nu poate să-și mențină cota de piață decât ameliorând produsul și intervenind în cadrul unor segmente care, până atunci, erau trecute cu vederea, din cauza rentabilității lor scăzute. Gama de produse este restrânsă și calitatea devine acuma principală: noi condiționări, ameliorări estetice, noi posibilități de utilizare, etc.

4). Faza de declin. Se înregistrează scăderi continue, începând cu cifra de afaceri. Trebuie deci cunoscut momentul potrivit pentru retragerea de pe piață. Poate fi practicată o reluare a produsului, dar aceasta necesită cheltuieli comerciale ridicole și precipită dispariția produsului pe măsură ce încetează. Un diagnostic strict, un audit de marketing este indicat pentru a depășii această etapă în cele mai bune condiții.

Limitările conceptului de ciclu de viață al produsului.

Conceptul de ciclu de viață al produsului trebuie pus în aplicare cu cea mai mare prudență. El implică riscuri de confuzie; problema esențială care este ridicată de studiul ciclului de viață este de a știi despre ce ciclu este vorba. Între ciclul produsului, cel al mărcii sau al industriei respective, sunt întâlnite adeseori confuzii.

Un alt aspect ce trebuie luat în considerare se referă la caracterul non-normativ al conceptului. Astfel, ciclul de viață este mai de grabă o variabilă dependentă asupra căreia firma poate acționa, decât o variabilă independentă care să regleze inevitabil viața tuturor produselor. Nu există un ciclu iminent, ci doar abilitatea mai ridicată sau mai redusă a firmei de a acționa asupra variabilelor corecte, de a adapta strategia corectă astfel încât produsul să fie permanent în acord cu clientela potențială.

Ideea însăși de ciclu de viață constituie uneori un stimulent prea puternic pentru inovație, punând accentul pe costurile și dificultățile antrenate de declinul produsului. Declinul produsului, în aparență inevitabil, face ca firma să se creadă obligată să inventeze continuu noi produse pentru a supraviețui. Această frenezie inovatoare poate fi dăunătoare, în măsura în care își pierde baza rațională.

În consecință, ciclul de viață al produsului reprezintă un mijloc de analiză și de planificare pentru firmă. Cunoașterea și mai buna înțelegere a diverșilor factori de mediu și dovada unei atitudini active cu privire la acest mediu, iată un demers care trebuie încurajat. Dar a face din ciclul de viață un instrument de previziune destinat să gireze evoluția portofoliului de produse poate conduce la eșecuri. Produsele care au succes sunt tocmai acelea care știu să prelungească perioadele de creștere și maturitate, transformându-se adaptându-se la condițiile în continuă schimbare ale pieței.

B. Portofoliul de produse

În relație directă cu ciclul de viață al produsului , marketingul strategic aduce în discuție noțiunea de portofoliu de produse. O firmă nu gestionează un singur produs sau o singură gamă de produse, ci un ansamblu de domenii care constituie portofoliul să de produse. Fiecare dintre produsele sale fabricate și vândute cunoaște o situație particulară, în funcție de etapa din ciclul de viață în care se află, dar și în funcție de alte aspecte, cum ar fi prezența circumstanțelor (dominanți sau dominați), caracteristicile sectorului, perspectivele evoluției de ansamblu a sectorului, etc.

a). Construirea portofoliului de produse. În vederea constituirii portofoliului de produse, sunt folosite de regulă două criterii pentru a aprecia produsele:

Activitatea pieței. Aceasta are în vedere o variabilă relativ independentă pentru firmă. Ea exprimă o anumită stare a pieței asupra căreia firma nu poate avea o influență mare. Atractivitatea este de regulă măsurată cu ajutorul ratei de creștere a pieței. O piață în creștere oferă perspective mai atrăgătoare decât o piață în declin.

Avantajul relativ. Prin aceasta se încearcă aprecierea posibilităților firmei în raport cu cele ale rivalilor. Pentru o asemenea evaluare, se calculează cota relativă de piață a firmei:

Dacă a1 1, situația este bună

Dacă a11, poziția firmei este mediocră.

În esență, abordarea portofoliului implică clasificarea produselor firmei în categorii care fac subiectul unor strategii diferite și a unei alocări diferențiate de resurse. Au fost elaborate mai multe modele de portofoliu; cele mai cunoscute sunt elaborate de Boston Consulting Group (B.C.G.) și de General Electric (G.E.). Esența acestor matrice-model de analiză și gestiune se bazează pe regula 80/20, conform căreia 80% din profit curge pe seama a 20% din produse și activități.

A. Modelul B.C.G. Această abordare a portofoliului utilizează trei concepte:

a). ciclul de viață al produsului

b). cash-flow-ul

c). corelația între cota de piață și rata profitului pe unitatea investită.

Modelul B.C.G. atașează produselor firmei unul din atributele existente în cele patru cadrane ale matricei de mai jos, corespunzător cu cota relativă de piață (scala orizontală) și rata relativă de creștere (scala verticală):

Tabelul 2: Modelul B.C.G. de analiză a portofoliului de produse

VEDETELE () sunt produse-lider, care au depășit cu succes faza de lansare și se află în plină ascensiune pe piață. Ele aduc vânzări mari și în creștere, aduc profituri mari, cu o cotă relativă de piață ridicată, dar necesită investiții de capital în capacități de producție și în favoarea personalului. Imaginea lor publică implică importante cheltuieli de marketing.

PRODUSE-PROBLEMĂ () sunt produsele aflate în faza de lansare, neexistând certitudinea că va exista o fază e creștere pentru acestea. Rata de creștere a lor este mare (peste 10%), dar cota relativă de piață este slabă (sub 1). Concurenții sunt majoritare pe piața acestor produse (sub 10%).

VACILE DE MULS ($) sunt produse cu rată de creștere redusă, care nu mai implică investiții mari în capacități și personal și pentru care domină concurența, deținând o cotă de piață supraunitară. Ele se află spre sfârșitul fazei de creștere sau în plină maturitate, aducând vânzări mari, la costuri reduse de capital și de marketing.

CÂINII (X) sunt produsele pentru care atât rata de creștere a pieței cât și cota relativă de piață sunt scăzute. Ele consumă resurse, dar nu participă semnificativ la profituri. Se mai poate vorbi de produse balast sau de mortăciuni, produse intrate adânc în faza de declin și care pot fi abandonate.

B. Modelul G.E. Compania americană General Electric a elaborat un model de portofoliu care are drept criterii atractivitatea pieței și competitivitatea pe piață.

Tabelul 3: Modelul G.E. de portofoliu al produselor.

Trebuie deci evaluate cele două dimensiuni. În acest sens, trebuie identificați factorii caracteristici fiecărei dimensiuni și găsită o modalitate de a-I măsura și combina într-un indicator (fiecare firmă trebuie să-și găsească propriul set de factori).

Factorii avuți în vedere la evaluarea atractivității pieței pot fi: mărimea pieței, gradul de saturație al pieței, rata anuală de creștere a ei, marjele de profit, intensitatea competiției, factorii sociali, politici, legislativi, etc.

Factorii care ajută la determinarea potențialului firmei sunt: segmentele de piață urmărite, cota de piață, rata de creștere a cotei de piață, calitatea produselor și / sau serviciilor, reputația mărcii, canalele de distribuție, capacitățile de producție, resursele materiale, resurse umane, eficiența producției, etc.

Impactul conceptului de portofoliu de produse.

Fără îndoială că elaborarea portofoliului de produse a avut un impact serios în planificarea strategică. "Vacile de muls" sau "Câinii" au devenit o parte din jargonul de afaceri.

De asemenea, pare să existe o disponibilitate mai mare de a renunța la produsele-câini. Cu toate acestea, nu toate firmele au acceptat ideea de a cheltuii doar atât cât este necesar pentru "vacile de muls", pentru a-și menține cota de piață. Multe afaceri mature au continuat să crească, chiar dacă într-un ritm mai lent. Cu o piață în creștere, există posibilitatea creșterii cotei de piață; în consecință, în absența unor oportunități mai bune, multe firme mari, de succes, încearcă în continuare să mărească propria cotă de piață pentru mărcile lor lider. La creșterea cheltuielilor de promovare pe piață, adesea se adaugă încercările firmelor de a îmbunătăți produsul și de a extinde linia de produs.

Ciclul de viață al produsului este util în analiza situației unui singur produs, iar portofoliul de produs este util în planificarea mixului de produs. Principala contribuție a fiecărui produs este de a sprijinii procesul de gândire care conduce la elaborarea strategiilor de produs și de marketing.

1.2. CONCEPTUL DE MARCĂ

Pe lângă deciziile luate cu privire la produsele propriu – zise, marketerii trebuie să ia o serie de decizii legate de mărci, nume de marcă, semne de marcă.

"Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinație a acestor elemente, ce servește la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători și la diferențierea lor de cele concurente".

Această definiție adoptată de Asociația Americană de Marketing, reflectă varietatea reprezentărilor pe care le poate lua o marcă.

Rolul mărcii este, înainte de toate , acela de a identifica și diferenția. Ea are ca scop să indice consumatorilor că un anumit produs are o anumită origine și ca atare, există garanții definite în ceea ce o privește. Marca reprezintă un mijloc de expresie, o semnătură ce dă numeroase indicii în minimum de spațiu.

Mărcile pot fi numele unei familii sau al unei firme, păstrate integral sau puțin modificate, expresii ce comportă o anumită semnificație sau fără semnificație.

Marile mărci reprezintă un capitol considerabil care sporește cu timpul, de unde și interesul de a le păstra pe parcursul anilor. Alegerea unei mărci este deci foarte importantă, datorită investițiilor ulterior angajate pentru a o exploata; erorile comise la început se îndreaptă foarte greu ulterior.

Pentru a avea șanse de reușită, o marcă trebuie să fie :

lizibilă, audibilă, ușor de pronunțat și de memorat, aceasta în toate limbile țărilor unde vor fi lansate produsele purtând marca respectivă.

evocatoare : atâta timp cât marca, prin ea însăși, poate evoca o caracteristică esențială a produsului, memorizarea și acceptarea sunt favorizate.

distinctivă : folosirea unor termenii ca "nou", "național", "mondial", nu este indicată, deoarece aceștia nu comportă, prin ei însuși, originalitatea mărcii;

ușor de declinat : ideal este de a putea, dacă se face simțită nevoia, să fie atașată o particulă a mărcii mai multor produse;

disponibilă : înregistrarea și utilizarea mărcilor sunt supuse unei legislații severe.

Utilizarea unei mărcii aduce avantaje atât cumpărătorilor cât și vânzătorilor. Mărcile îi ajută pe cumpărători să identifice anumite produse (fără mărci selecția ar fi aproape întâmplătoare), să evalueze calitate produselor, deoarece ea poate simboliza un anumit nivel de calitate perceput de cumpărători. Marca contribuie la reducerea riscului cumpărătorului; pe lângă aceasta, marca poate oferii o recompensă psihologică, resimțită odată cu deținerea unui produs de o anumită marcă, ce simbolizează un anumit statut.

Vânzătorii beneficiază și ei de pe urma mărcilor, deoarece orice marcă a unei firme îi identifică produselor. Utilizarea mărcilor ajută firma să introducă noi produse ale sale deja existente pe piață, aceasta deoarece cumpărătorii sunt deja familiari cu mărcile existente ale firmei.

La nivelul produselor de larg consum, de cumpărare repetată și cu prețuri modice, consumatorul poate să judece cu ușurință performanțele sau gusturile diverselor mărcii existente într-o categorie de produse. Permanent consumatorii compară mărcile unele cu altele și le evaluează în funcție de gusturile și nevoile lor. Dacă sunt fideli unei mărci, aceasta se datorează faptului că marca respectivă le aduce o performanță mai mare sau răspunde mai bine unei nevoi specifice comparativ cu alte mărci.

O cercetare efectuată de "Wall Street Journal" A arătat că 12% dintre consumatori nu sunt loiali nici unei mărci, în timp ce 47% sunt loiali mărcii unuia până la cinci tipuri de produse. Doar 2% dintre respondenți erau loiali mărcii pentru mai mult de 16 tipuri de produse (vezi figura de mai jos):

Marca nu durează decât dacă aduce o reală valoare adăugată. Această valoare adăugată nu poate fi câștigată odată pentru totdeauna. Pe de o parte, concurența încearcă să ajungă din urmă marca respectivă, pe de altă parte orice progres sporește nivelul de existență al cumpărătorilor.

Consolidată cu ajutorul unui produs al cărui performanțe sunt remarcabile, marca devine o promisiune de reeditare a acestei performanțe. Ea îl obligă astfel pe fabricant să furnizeze în timp un produs de calitate și performanțe constante. Marca devine în consecință un aranjament al producătorului. Aranjamentul public și semnat pe care-l constituie marca îl obligă astfel pe producător să controleze minuțios regularitatea calității.

1.3 MARCA ȘI PRODUSUL.

Adevărata valoare adăugată a mărcii se află în produs și în permanenta lui îmbunătățire pentru ameliorarea calității, a performanțelor, a utilizării sale, în deplină concordanță cu evoluția gusturilor și nevoilor consumatorilor.

Marketingul este, din acest punct de vedere, demersul și organizarea mijloacelor care urmăresc să detecteze unde se situează valorile de adăugat, adică ameliorările celor mai valorizate performanțe de către un grup sau segment de consumatori. Această misiune poartă denumirea de "poziționare" a mărcii, ce se referă la evoluția s-a specifică, nivelul de așteptare și tipul de nevoi la care va trebuii să răspundă în permanență.

Misiunea mărcii definește traiectoria directoare a ameliorării produsului. Marca ghidează produsul; ea reprezintă un punct de vedere asupra categoriei respective de produse. În fapt munca este o concentrare de tip istoric: consumatorii stochează în memorie o imagine de masă, adică suma impresiilor, satisfacțiilor sau insatisfacțiilor acumulate o dată cu utilizarea produsului sau din ceea ce au auzit despre produsul respectiv.

Relația foarte strânsă și interacțiunea permanentă și reciprocă existentă între marcă și produs permit înțelegerea anumitor disfuncționalități ale mărcii. Ea creează un anumit nivel al așteptărilor, moștenit din istoria produselor semnate cu această marcă. Dacă produsul cumpărat nu se ridică la nivelul așteptărilor, nu numai că produsul nu va fi recumpărat dar marca însăși are de suferit și capitalul său de imagine este afectat. Promisiune a unei valori adăugate, marca primește în mod legitim o primă de preț. Dacă produsul nu furnizează valoarea corespunzătoare acestei prime de preț, el pune în pericol credibilitatea mărcii. Un aspect important cu privire la mărci se referă la comunicarea diferenței propuse de marca respectivă. Investind pentru a avea, pentru a inova și pentru a realiza un produs cu valoare adăugată, firma are nevoie de publicitate pentru a comunica această diferență. Publicitatea este deci o consecință a mărcii.

Bugetele de promovare a mărcilor se situează "în aval", în timp ce mijloace considerabile sunt investite "în amonte", la nivelul de cercetare și producție pentru a identifica inovații puternice corespunzând unei anumite așteptări și pentru a le putea produce la scară industrială, la un preț cât mai scăzut. Există tendința de a nu reține decât această parte "în amonte". Publicitatea anunță progresul realizat de masă, pentru a-I cere acesteia o clientelă largă și pentru a accelera procesul de recuperare a investiției industriale.

Anumiți producători situează la poli opuși investițiile în cercetare și investițiile publicitare, afirmând de exemplu că nu au consacrat nici un fond pentru publicitate în scopul de a se concentra exclusiv asupra cercetării, iar ulterior au vândut numai sub mască de distribuitor. Mai precis, această strategie nu se limitează doar la a nu avea marcă proprie, deci a nu investii în publicitate. Ea consistă de asemenea în a nu investii puternic nici în cercetare și dezvoltare pentru a crea produse inovatoare. În zilele noastre, toate inovațiile-produs au fost create prin mărci. După cum se observă, opoziția între cercetare-dezvoltare și publicitate este defectuoasă. Dacă strategia firmei este reducerea maximală a costurilor de producție, pentru a se putea încadra în caietele de sarcini ale mărcilor distribuitorilor, aceasta conduce la o politică de produs urmăritor al inovațiilor create de alții, ceea ce duce atât la un impas în privința publicității, dar și la costuri ridicate pentru cercetare-dezvoltare. Strategia este integral orientată către productivitate. Dacă strategia firmei este inovația, marca reprezintă un pasaj obligatoriu către recompensarea acestei funcții sociale.

Marca și comunicarea intensă asupra mărcii sunt adesea singurele mijloace de recompensă a funcției sociale de inovare. Numeroase inovații pe de o parte nu sunt protejabile prin brevete, iar pe de altă parte au în vedere schimbarea obiceiurilor, ceea ce presupune un efort de formare și de convingere.

1.4. Funcțiile mărcii

Modelarea mărcii contribuie la înțelegerea rolului exercitat de aceasta în procesul de formare a alegerii cumpărătorilor. Se pot identifica în acest sens, după Kopfeur și Laurent, în lucrarea "La marque" (Ed. Mc Granittill,1989, Paris, pag.135) cinci funcții exercitate de mărci utile pentru cumpărători și două funcții de importanță strategică pentru producător. Aceste funcții contribuie împreună la buna funcționare a pieței.

Funcția de reper. Marca anunță existența unui sortiment specific de atribute și cumpărătorul folosește această informație pentru a-și orienta alegerile în funcție de nevoile sale și de situațiile de consum cu care este confruntat. În acest sens marca reprezintă un semnal trimis către cumpărători care au astfel posibilitatea de a cunoaște evantaiul soluțiilor care le sunt oferite. Structurând oferta, această funcție de reper aduce o contribuție importantă la transparența pieței, mai ales în ceea ce privește proliferarea produselor în economiile industrializate.

Funcția practică. Marca reprezintă un mijloc practic și comod pentru cumpărător de a memora caracteristicile produselor și de a le asocia un nume. Ușor memorabilă și ușor de recunoscut, marca îi permite cumpărătorului să adopte un proces de cumpărare repetitiv sau de rutină (fidelitate pasivă), și să reducă astfel timpul consacrat cumpărăturilor. Este ușurată promovarea mărcii respective, putând fi suficientă o simplă amintire a numelui sau mai simplu a logo-ului.

Funcția de garanție. O marcă este o semnătură care identifică și responsabilizează producătorul în direcția unui nivel specific și constant de calitate. Cu cât o marcă este mai cunoscută, cu atât această garanție este mai importantă, producătorul neputând să-și permită să-și dezamăgească piața și să piardă capitalul de notorietate acumulată prin marca sa. Ficțiune produselor așa-zise "fără marcă", a suscitat o vie opoziție din partea diferitelor mișcări de protecție a consumatorului care, pe bună dreptate, revendică produse semnate.

Funcția de personalizare. Diversitatea gusturilor și preferințelor este o informație esențială a economiilor industrializate. Pentru a răspunde acestei diversități, firmele lansează pe piață produse susceptibile să întâlnească aceste nevoi diferențiate. Marca permite ideii cumpărătorului să-și exprime originalitatea și personalitate în cadrul alegerilor pe care le face. Într-un anumit sens, marca este un mijloc de comunicare socială care permite cumpărătorilor să-și facă cunoscute persoana și sistemul lor de valori.

Funcția ludică. În societățile opulente, unde nevoile de bază ale consumatorilor sunt pe deplin satisfăcute, nevoile de noutate, de surpriză, de complexitate, de risc, etc. devin necesități vitale. Nevoia de a încerca experiențe variate, de a avea diverse stiluri de viață, posibilitatea de a încerca noi produse și de a cunoaște noi surse de satisfacție, constituie în cadrul acestui nou tip de societate un subiect de mare importanță și marca participă și ea la acest proces. Pentru cumpărător procesul de descoperire și de alegere a unei mărci care-I permite acestuia să țină cont de nevoile sale de plăcere și stimulare, reprezintă o sursă de satisfacție de loc neglijabilă.

Acestor cinci funcții, utile esențiale pentru cumpărător, li se adaugă alte funcții ale mărcii, care permit firmei să se apere în planul concurențial și să adopte o strategie pe termen lung.

Funcția de poziționare. Aceasta reprezintă funcția de reper descrisă mai sus, dar din perspectiva producătorului. Marca oferă firmei posibilitatea de a se poziționa în raport cu concurenții săi și să facă cunoscute pieței calitățile distinctive pe care le revendică pentru produsul său. Această funcție de poziționare este în mod special evidentă pe piețele unde există publicitate comparativă. Este important de menționat că acest proces de emulație între concurenți rămâne cea mai bună protecție a cumpărătorilor.

Funcția de capitalizare. Pe baza imaginii de marcă se cristalizează acțiunile publicitare și promoționale organizate de către firmă. Anumite mărci au câteodată vârste mai mari de o sută de ani ( Revista "Trends" nr. 13, august 1987, p. 10-13); pentru producător, ele reprezintă deci un "avut" comparabil cu al unui fond de comerț sau cu un capital intangibil, rezultat al multor ani de investiții. Marca îi dă astfel producătorului posibilitatea de a practica astfel o politică pe termen lung , de a investi pe o piață și de a nu se mulțumi să adopte o strategie de moment, urmată de o schimbare rapidă.

Funcțiile exercitate de marcă sunt utile în egală măsură cumpărătorului și producătorului. Mărcile contribuie la o mai bună eficacitate economică și la funcționarea eficientă a pieței.

1.5. POLITICI ȘI STRATEGII DE PRODUS

1.5.1. Obiectivele politicilor de produs

Obiectivele firmei pe termen scurt, mediu și lung influențează modul în care ea pune accentul pe un produs nou sau pe altul și modul în care este gândită gestiunea de ansamblu a portofoliului de produse.

Obiectivele pe care firma trebuie să le aibă în vedere permanent privesc profitabilitatea, stabilitatea și creșterea.

Profitabilitatea. Gestiunea portofoliului de produse trebuie să aibă în vedere optimizarea structurii portofoliului de produse și adaptarea continuă a strategiilor de marketing. Structura portofoliului de produse intervine prin aceea că produse diferite participă într-o măsură diferită la realizarea profiturilor. Contribuția fiecăruia la obținerea profiturilor nu este reflectată în mod direct de volumul vânzărilor respectivului produs. Contribuția la profit este diferența între veniturile și costurile deferente.

Stabilitatea. Pentru a face față fluctuaților bruște ale vânzărilor, firma este nevoită să facă investiții mari în echipamente, pentru a-și crea o rezervă de capacitate sau să imobilizeze stocuri mari în sezonul cu vânzări mai slabe. Doar astfel, ea poate atenua vârfurile de cerere, fără a intra în ruptură de stoc. Atunci când prognozarea evoluției vânzărilor este dificilă, devin posibile numeroase decizii eronate în planificarea termenelor de livrare și a nivelurilor de stoc. Firma poate fi pusă fie în situația de a plăti dobânzi mai mari pentru creditele imobiliare în stocurile excesive, fie în aceea de a nu onora solicitările unor clienți, în perioada de vârf, pierzând astfel din cota de piață. Asigurarea stabilității vânzărilor, în timp, obligă în timp la stabilirea cu grijă a sortimentului de produse, astfel încât sezonalitățile și fructuațiile vânzărilor pentru fiecare produs în parte să se compenseze unele pe altele, pentru a realiza stabilitatea vânzărilor totale.

Creșterea. Obiectivul creșterii ca putere, poziție și cotă de piață, nu poate fi atins fără expansiunea progresivă a vânzărilor. Rata creșterii acesteia este strâns legată de ciclurile de viață în care se află fiecare produs din portofoliul de produse al firmei și de politica de abandonare a unora vechi și de lansare a altora noi.

Produsele reprezintă un aspect esențial al strategiei generale de marketing. Planificarea produselor nu trebuie însă limitată la planificarea strategică anuală, ci mai degrabă produsele trebuie analizate continuu de către managerii de produs sau grupe de produse. Este esențial ca elaborarea și dezvoltarea strategiilor și programele privind produsul să fie precedate de o analiză conjuncturală de piață. În acest sens, trebuie analizate o serie de informații privind produsele și liniile de produs; ratele de creștere a piețelor; segmentele de piață acoperite și neacoperite; cote de piață; cicluri de viață ale produselor; profitabilitatea unui produs; puncte tari și puncte slabe; privind resursele interne; compararea produselor firmei cu cele ale concurenței. În cazul în care conceptul de portofoliu de produse este folosit de către managementul firmei, trebuie să se cunoască fazele în care au fost plasate diferitele produse ale firmei.

1.5.2. Strategiile mixului de produs

Gestiunea mixului de produs implică elaborarea unor strategi și programe pentru liniile de produse, care să le mențină competitive, optim dimensionate și să îndepărteze produsele care aduc pierderi. De asemenea, se urmărește adoptarea unor produse noi care să contrabalanseze produsele în declin și să ducă la o creștere a companiei. În acest sens trebuie avute în vedere mai multe strategii de produs: menținerea competitivității liniei de produse, lideri versus urmăritori, linie completă versus linie limitată, restrângerea liniei, abandonarea liniei, adoptarea noilor produse.

Menținerea competitivității liniilor de produse prezente. Este de dorit ca produsele oferite să fie egale sau superioare celor ale principalilor concurenți. Aceasta reclamă o atenție permanentă asupra diverselor atribute ale produselor și în special asupra calității. Diverse studii relevă faptul că o creștere a calității relative este un factor strategic aflat la baza câștigării cotelor de piață. Referirea la termenul de calitate relativă își găsește explicația în faptul că îmbunătățirea calității nu implică în mod necesar oferirea unor produse de lux; calitatea este relativă și, pe majoritatea piețelor, a oferi o valoare îmbunătățită – mai ales în sectorul produselor cu prețuri moderate unde volumul este de regulă concentrat – reprezintă un aspect de cea mai mare importanță. Desigur, și alte atribute decât calitatea, cum ar fi prețul, serviciile, design-ul, ambalajul sau garanțiile pot influența percepția cumpărătorilor asupra valorii produsului. Organizarea în vederea îmbunătățirii produselor este o funcție importantă a managerilor de produs; alături de evaluarea produselor proprii și ale concurenților, este necesară realizarea unor cercetări de piață pentru a afla care sunt îmbunătățirile pe care le pot dori cumpărătorii, pentru a evalua reacția la îmbunătățirile realizate de concurenți și pentru a evalua ameliorările care au fost dezvoltate în cadrul companiei. Departamentul cercetare – dezvoltare al firmei are ca atribuții găsirea unor soliții cu privire la îmbunătățirea produselor și la reducerea costurilor. Multe firme asistă departamentul de cercetare – dezvoltare, utilizând o abordare de echipă privind identitatea ameliorărilor ce pot fi aduse produsului și reducerea costurilor, numită analiza valorii. Aceste echipe pot fi formate pentru diverse produse și sunt alcătuite din specialiști din cercetare – dezvoltare, inginerie, producție, comercializare și marketing, distribuitorii sunt încurajați și ei să-și exprime ideile în acest sens.

Strategia liderului versus strategia urmăritorului. A fi lider sau urmăritor este pentru firmă o decizie strategică, deoarece managerii trebuie să decidă volumul resurselor desemnate pieței, cercetării tehnice și dezvoltării.

Liderii trebuie să facă investiții foarte mari în aceste funcții. În general, a fi lider de produs implică a fi primul pe piață atât cu produse noi cât și cu produse îmbunătățite adesea suficient pentru a câștiga recunoașterea ca lider; totuși; nici o companie nu este susceptibilă de a fi în permanență prima pe piață.

Urmăritorul așteaptă ca liderul să primească reacțiile pieței la produsul lansat și să dezvolta piața. Urmăritorul poate fi, inițial, un imitator care investește atât cât să-și procure tehnica necesară pentru a realiza produse de tip "me too". Dacă liderul urmărește să câștige prin prețuri inițiale crescute și din obținerea unei cote ridicate de piață, imitatorul speră să câștige ca urmare a costurilor reduse, chiar dacă vinde la prețuri mai mici. Un alt tip de urmăritor este cel care, ca volum de investiții, se află între lider și imitator; el speră că va beneficia de avantajele celorlalți, cu riscuri reduse. O versiune comună acestui tip de urmăritor este să investească în cercetarea tehnică și dezvoltare cât să introducă îmbunătățiri ale inovațiilor liderului care pare să-și găsească acceptul pe piață. Multe firme renumite adoptă o asemenea strategie, chiar dacă nu o recunosc public.

Strategia liniei complete versus strategia liniei limitate. Determinarea lărgimii și adâncimii liniei de produse reclamă decizii de natură strategică și tactică. O decizie strategică este utilă pentru a răspunde la întrebarea: să fie oferită o linie completă sau o linie limitată? Decizia tactică are în vedere răspunsuri la întrebarea: ce articole să fie oferite în cadrul strategiei liniei complete sau limitate?

A oferi o linie completă sau limitată, reprezintă o problemă de conjunctură. Puțini producători care au adoptat o linie completă încearcă să ofere articole pentru fiecare nișă de piață. De asemenea, puțini producători care adoptă o linie limitată, ar refuza să adauge un articol, dacă acesta ar fi căutat de clienți.

Fiecare strategie își are avantajele și dezavantajele ei.

Avantajele liniei complete

în primul rând, este vorba despre faptul că mai multe articole ale liniei oferă mai multe oportunități de vânzare;

un alt avantaj se referă la faptul că, având de-a face cu o singură sursă, se simplifică procesul de cumpărare pentru intermediari sau clienții industriali;

combinarea livrărilor mai multor articole duce la reducerea costurilor medii unitare de transport;

oferirea unei linii complete poate duce la îmbunătățirea imaginii firmei;

pentru unele produse, cum ar fi mobila sau aparatura de bucătărie, o linie completă și dă posibilitatea producătorului să ofere seturi coordonate de produse (de exemplu un set care să includă frigider, cuptor, etc.)

Dezavantajele liniei complete.

costurile de producție sunt mai mari datorită perioadelor mai scurte de producție și înlocuirii mașinilor datorită volumului mic de articole;

tehnologii sporite, cerute de o mare varietate de produse;

dificultatea concurării producătorilor de linii limitate, care au avantajele specializării și economiilor de scară.

Avantajele liniei limitate de produse.

producătorul poate decide să ofere numai produse de volum mare sau produse cu profit marginal ridicat;

când sunt selectate produse de volum ridicat, aceasta determină economii de scară datorate costurilor reduse;

produsele pot fi create astfel încât să atragă un segment specific de piață sau să folosească un canal specific de distribuție;

liniile limitate pot prezenta un interes crescut pentru lanțurile de magazine care caută articole de volum ridicat la prețuri scăzute.

Dezavantajele liniei limitate de produse.

oportunitățile de vânzări sunt pierdute din cauza articolelor ce nu sunt oferite;

apare dificultatea atragerii unor angrosiști sau detailiști puternici, care adesea sunt legați de un producător de linie completă;

costurile de transport sunt mai mari datorită livrării unui număr redus de articole;

imposibilitatea producătorului de a oferii seturi de produse.

D. Strategia de extindere a liniei de produse.

O afacere care are în vedere o linie limitată de produse poate opta pentru extinderea la o linie completă sau la o linie aproape completă. Aceasta se poate realiza în lățime, adâncime sau în ambele sensuri. Nu este ceva neobișnuit pentru afacerile ce au în vedere liniile limitate de produse să se îndrepte către linii complete de produse, fără a se angaja să parcurgă întregul drum. Dacă o afacere cu linie limitată de produse se va extinde în ambele sensuri, aceasta este o decizie ce trebuie luată după o analiză conjuncturală atentă, o recapitulare a obiectivelor pe termen lung și o analiză financiară a diferitelor opțiuni.

E. Strategia de completare a liniei de produse.

Există anumite situații în care, în cadrul unei linii de produse se ivesc goluri , datorită cererii cumpărătorilor sau introducerii unor noi articole de către concurenți. Înainte de a acoperii aceste goluri în linia de produse trebuie găsite răspunsuri la câteva întrebări:

Va genera noul articol un venit satisfăcător?

Va prelua un anumit procent din vânzările altor articole existente în linia de produse?

Va ajuta la creșterea vânzărilor celorlalte articole din linia de produse?

Vor fi canalele de comerț dispuse să-l stocheze?

Dacă acest gol din linia de produse nu este unul generat de concurență, este probabil ca acesta să fie completat de către concurenți, în cazul în care firma nu face acest lucru?

Cât de gravă poate devenii situația dacă decidem să nu acționăm?

Astfel, orice decizie strategică sau tactică privind completarea acestor goluri va fi luată numai după considerarea serioasă a factorilor relevanți.

F. Strategia de restrângere a liniei de produse.

Un aspect important al menținerii unui mix de produs sănătos este acela de a înlătura produsele care nu mai contribuie la creșterea profitabilă. Poate ca la un moment dat unele produse să nu intre în declin, trebuind astfel să fie înlăturate. Cu toate acestea, puține companii au organizat programe sau au desemnat anumite persoane să se ocupe de această sarcină dificilă și nepopulară.

Una din dificultățile privind renunțarea la un produs este aceea că informațiile privind costurile de produs sunt destul de rar corecte. Totuși, chiar și în situația când s-a ajuns la un acord privind necesitatea renunțării la un anumit articol, decizia continuă să rămână dificilă. Aceasta se întâmplă de regulă din trei motive:

Apărătorii produsului. Orice produs, oricât de mic ar fi nivelul vânzărilor sau profiturilor lui, pare să aibă unul sau mai mulți apărători ce se opun cu abstinență renunțării la produs. Aceștia pot fi agenți de vânzări, angajați, comercianți, clienți sau directori ai firmei.

În alte situații, se argumentează prin faptul că produsul respectiv ajută la vânzarea produselor profitabile; acest argument poate fi valid, dar adesea se dovedește a fi exagerat.

Contribuie la o anumită echilibrare, balansare, a produselor liniei. Chiar dacă acest argument poate fi valid, nu este de regulă o justificare pentru a menține produsele aflate în faze avansate de declin. Este mai bine să se transfere produsele unor resurse prezente sau noi cu potențial de creștere profitabilă.

Au fost sugerate câteva abordări ale renunțării la produse. Toate au în vedere în primul rând o analiză a situației. Din momentul în care un produs este susceptibil de a fi abandonat (de obicei din cauza vânzărilor și / sau profiturilor scăzute), trebuie urmați anumiți pași: realizarea unei previziuni a vânzărilor și profiturilor pe o perioadă de 3 – 5 ani; estimarea disparității între previziune și obiectivele firmei; identificarea motivelor ce au dus la performanțe nesatisfăcătoare; căutarea unor soluții alternative la problema respectivă.

Printre soluțiile posibile se află creșterea prețului, îmbunătățirea produsului, a efortului de marketing sau exploatarea produsului atât cât este posibil. Dacă nici una dintre aceste soluții nu este acceptabilă, managementul firmei trebuie să ia dificila decizie de renunțare.

1.5.2.1. Strategiile produselor noi.

Până acum s-au avut în vedere produsele prezente ale firmei. Adesea însă apare problema adoptării unor produse noi. Sunt necesare infuzii care să contrabalanseze scăderea profitului în fazele de maturitate și declin ale produselor mai vechi. De asemenea, produsele noi sunt necesare pentru a asigura viitoarele "vedete" și "vaci de muls" ale portofoliului de produse. În consecință majoritatea companiilor realizează cercetări pentru produse noi, atât din surse interne cât și externe.

Conceptul de produs nou acoperă o arie largă, de la inovații unice la modificări minore a produselor existente. Urmărirea obiectivelor noilor produse și atingerea acestor obiective sunt reflectate în politicile, strategiile, organizarea și procedurile firmei.

O firmă poate obține produse noi prin cercetare internă, proprie și dezvoltare sau surse externe.

A Strategii de dezvoltare externă.

O parte din interesul pentru achizițiile altor firme se datorează faptului că aceasta oferă o modalitate rapidă de adăugare a liniilor de produse la cele existente. Aceste surse externe, cum ar fi patentele, licențele și consultanța pentru produs noi, necesită mai mult timp și aduc un singur produs odată. Deși aceste surse sunt externe firmei, ele sunt considerate de regulă drept suplimente la procesul de dezvoltare intern.

Achizițiile. Strategiile de achiziție au în vedere lărgirea liniei de produse sau completa diversificare a produselor. Există câteva inconveniente cu privire la achiziții: prețul ridicat de cumpărare, perioada lungă de timp necesară de regulă pentru ca firme achiziționată să se adapteze la managementul firmei – mamă. Obiectivele de achiziție și criteriile predeterminate pot ajuta la evaluarea oportunităților de achiziții, atunci când acestea apar. Căutarea cu grijă a achizițiilor poate fi făcută și pentru afacerile care vor ajuta le împlinirea obiectivelor de diversificare prestabilite.

Patentele și licențele. Patentele pot fi cumpărate de la investitorii care nu posedă resursele necesare dezvolztării și comercializării respectivelor produse sau care preferă să se concentreze în continuare asupra altor investiții. Patentele pot fi, de asemenea, cumpărate de la firme cu descoperiri patentale, dar care se întind cu mult dincolo de domeniul lor de activitate. Licențele sunt drepturi de folosință a patentelor altor firme, deși plata redevențelor se face proprietarilor. Acestea sunt angajamente voluntare (dar pot rezulta și din acțiuni juridice).

Deoarece oportunitățile atractive privind patentele și licențele sunt mai degrabă întâmplătoare, o firmă nu se poate baza că acestea îi vor furniza toate necesitățile privind produsele noi. În același timp, o strategie de căutare a noilor invenții și a drepturilor de folosință ale noilor dezvoltări va oferii oportunități pe care altfel firma nu le-ar putea avea

Consultanți pentru produse noi. Aceștia sunt considerați surse pentru idei creative privind produsele noi. Firmele îi pot contacta pentru îndeplinirea unor sarcini diverse, cum ar fi generarea ideilor sau ducerea produsului din faza de idee în faza de dezvoltare, consultanță privind implicațiile noilor tehnici sau tehnologii apărute în domeniu. Avantajul pe care-l oferă este acela că suplimentează resursele creative și tehnice ale firmei, fără acrește costurile fixe. Dezavantajul constă în onorariile pe care aceștia le practică; acestea devin însă nesemnificative atunci când un produs nou dezvoltat aduce un profit mare firmei respective.

B. Strategii de dezvoltare internă.

Strategii determinate de piața produsului. Acestea reprezintă strategii ale produselor noi care apar în urma planificării de produs și de piață a noilor produse, ce poate avea în vedere: planul annual de marketing, analiza conjuncturală, portofoliu de produse, extinderea liniei de produse și analiza extinderii mărcilor. Apar aici trei strategii:

Strategia de apărare a poziției de piață.

O cotă de piață ridicată reprezintă un activ important al firmelor, ce trebuie apărat de amenințarea concurenței. Poziția puternică de piață este de regulă efectul adoptării de către firmă a strategiilor corecte de marketing și de produs de-a lungul anilor. Totuși, acțiunile agresive ale competitorilor sau schimbările structurale ale pieței pot să-l determine pe lider să-și reevalueze strategiile. Noile produse sunt adesea alese ca o partze a strategiei defensive.

Strategia de câștigare a unei poziții pe noi piețe.

Aceasta reprezintă în mod evident o strategie pentru firmele inovatoare, dacă ea dispune de resursele și aptitudinile de marketing necesare pentru a dezvolta o piață pentru noul său produs. De asemenea, ea reprezintă o strategie potențială pentru viitorii urmăritori. Deciziile strategice ale unui urmăritor include întrebări de genul: când? sau dacă? să intre pe piețe noi; este recomandabil să intre devreme pe această piață pentru a câștiga o poziție favorabilă chiar de la început sau ar trebuii să urmărească mai întâi evoluția pieței respective, ânainte de a lua o decizie?

Strategia de peempțiune a unui segment de piață.

Ocuparea unui segment de piață înaintea concurenților cu scopul de a-l domina, este foarte dificilă, cu excepția situației când firma ce ocupă acest segment – preemptorului- este deținătorul patentului noului produs ce urmează a fi lansat. Avantajul potențial al preemptorului este profitul (de regulă, o rată ridicată de profit pe unitatea investită), obținut în urma deținerii unei cote ridicate de piață. Dezavantajul este acela că toate costurile de dzvoltare a pieței revin în întregime preemptorului. Chiar și un deținător al patentului noului pordus dispune de un avans limitat de timp înainte să apară o concurență pe piața respectivă.

Prcempțiunea devine mult mai dificilă în absența protecției patentului. Deși prcempțiunea de piață apare ca o strategie dezirabilă succesul său (în absența unei protecții eficiente) depinde de disponibilitatea și abilitatea firmei prcemptoare în primul rând de a-și stabili și apoi de a-și apăra pioziția împotriva potențialilor concurenți putrnici.

2. Strategiideterminante de potențial intern al firmei.

Contrar strategiile de produs menționate mai sus, strategiile "interne "derivă din politica firmei și din politica firmei și din activitatea de cercetare dezvoltare.

a). Strategia de menținere a poziției de inventar al produsului.

Înbunătățirile inovatoare ale produselor existente și produse noi inovatoare sunt cerințe pentru obținerea și menținerea poziției de lider pe piață. Strategia de inovator de produs este strâns legată de strategia de apărare a poziției pe piață, de vreme ce produsele noi pot fi extrem de eficace în combaterea atacurilor concurenței. adoptarea unei strategii de inovator al produsului presupune un angajament al managementului într-o continuă și dificilă cercetare tehnică și dezvoltare, cu un accen mult mai ridicat pe cercetarea de laborator decât în cazul majorității firmelor. De asemenea, presupune finanțarea eforturilor de marketing, uneori prelungite în etapa neprofitabilă de introducere a noului produs. Totuși noile produse aduc cu sine, în cazul succesului lor, o cotă de piață ridicată și de asemenea un profit ridicat.

b). Strategia alternativă a urmăritorului.

Numeroase firme profitabile nu sunt poziționate ca lideri de produs sau invatori. De asemenea, multe firme care sunt lideri pentru alte produse ale lor. Doar una sau câteva firme pot fi lideri într-un anumit domeniu, în virtutea strategiei inovatorului de produs. Strategia urmăritorului este mult mai întâlnită. Există chiar lideri în anumite domenii care nu încearcă să fie inovatori ai produselor lor.

c). Strategia de găsire de noi modalități de explorare a tehnologiilor.

Numeroase firme îți folosesc know-how-ul tehnologic pentru descoperirea unor noi produse. Compartimentul de cercetare dezvoltare are ca primă sarcină implementarea acestei strategii. Chiar și în ceste condiții, noile produse bazate pe transferuri tehnologice trebuie să corespundă oportunităților de piaă, pentru a reuși.

1.6. POLITICI ȘI STRATEGII DE MARCĂ.

Mărcile joacă un rol foarte important în procesul de cumpărare. După Kopferer și Laurent, există trei factori care explică relațiile ce leagă consumatorii de produse și mărcile produselor:

Sensibilitatea față de mărci. Un client ventual este sensibil la mărci dacă el caută informații despre marcă și dacă aceasta joacă un rol important în formarea degerii sale.

Fidelitatea față de mărci. Aceasta are în vedere atașamentul mai mult sau mai puțin exclusiv la una sau mai multe mărci, pe parcursul cumpărărilor.

Caracterul cumpărării. Acesta după caz riscă să fie exigent sau metodic, impulsiv sau rațional.

Alăturând acești factori, autorii arată că nu se extinde o legătură directă între sensibilitate și fidelitate. Cu toate acestea observațiile efectuate sunt rezumate în nouă scenarii de cumpărare:

TABELUL 9. : Scenarii de cumpărare.

În ceea ce privește scenariul de "pseudo-fidelitate", faptul că un client nu cumără decât o marcă, rezultă dint-o slabă implicare

În funcție de rolul pe care-l dețin în raport cu produsele denumite, mărcile capătă diferite statuturi:

Tabelul 5. Statutul mărcilor

Înainte de a-și stabili politicile și strategiile de marcă, o firmă trebuie să decidă dacă va adopta vreo marcă; dacă produsul firmei este omogen și similar produselor concurente, poate fi dificil să se impună o marcă. Unii marketeri au adoptat o politică numită marca-generică, ce indică doar categoria de produse (de ex. Folia de aluminiu) și cuprinde reguli curente de etichetare, fără a include numele companiei sau alți termeni de identificare. Magazinele ce comercializează mărci-generice practică adesea un preț mai scăzut decât al articolelor similare ce poartă un nume de marcă.

Dacă o firmă decide să atribuie o nouă marcă produselor sale, aceasta se poate orienta către următoarele politici și strategii de marcă:

A. Strategia mărcii individuale. Aceasta are în vedere atribuirea unui nume de marcă diferit fiecărui produs (ex. Firma P&G care a adoptat o strategie de marcă individuală pentru linia sa de detergenți, nu include Tide, Bold, Dosh, Cheer și Oxydol).

Unul dintre avantajele majore ale acestei strategii este că eșecul unui produs mai slab nu afectează imaginea celorlalte produse ale firmei.

Un alt avantaj este acela că facilitează segmentarea pieței atunci când o firmă dorește să intre pe mai multe segmente ale aceleiași piețe. Diferențele nume de marcă pot fi folosite pentru a ținti segmente specifice ale pieței.

B. Strategia mărcii generale sau a mărcii-familie.

Aceasta presupune ca toate produsele firmei să poarte aceleași nume de marcă sau cel puțin o parte a numelui de marcă respectiv. Uneori, numele firmei poate fi combinat cu alte cuvinte pentru a marca anumite articole. Firmele pot folosi numele de marcă individuală împreună cu numele de marcă-familie. Contrar mărcilor individuale, mărcile-familie să promoveze și celelalte produse ale firmei.

Uneori firmele folosesc mărcile familie doar pentru produse din cadrul unei singure linii de produse. Această strategie este denumită marca-familie de linie (Colgate-Palmolive produce o linie de produse de curățat cu marca Ajax).

Avantajele majore ale strategiei mărcii-familiei se referă la faptul că promovarea combinată a tuturor produselor din familia de produse respectivă contribuie la întărirea numelui mărcii; acest nume de marcă întărit se răsfrânge asupra fiecărui produs al familiei. Acest avantaj este util mai ales atunci când se introduc noi produse.

Principalele dezavantaje constă în faptul că produsele individuale ale liniei sau familiei respective sunt mai dificil de diferențiat decât produsele vândute sub un nume de marcă individuală.

Marca generală poate constitui un dezavantaj atunci când firma oferă produse de calități diferite și au prețuri diferite. Acest impediment poate fi depășit cel puțin potențial prin utilizarea diferitelor mărci-familie pentru diferite categorii de prețuri și prin diminuarea sau chiar ascunderea mărcii de firmă.

C. Strategia mărcii combinate.

Diversificarea tot mai accentuată a obligat firmele să-și reexamineze strategiile de marcă. Numeroase firme utilizează în prezent atât strategia mărcii individuale cât și strategia mărcii familie.

Imaginea unei mărci este adesea factorul hotărâtor în ce privește decizia de a aplica această marcă și altor produse. Nu există însă reguli absolute în privința acestei strategii. Există cazuri când unele firme aplică un nume de marcă asociat unei categorii de produse altor categorii, total diferite (de ex. Firma „BIC”, care și-a extins marca de la pixuri la lanterne și aparate de ras).

D. Strategia extinderii mărcii.

Extinderea mărcii intervine în anumite cazuri, cum ar fi:

Extinderea mărcilor individuale pentru a crea o marcă-familie;

Produse înrudite sunt adăugate unei mărci-familie existentă;

marcă individuală sau marcă familie sunt extinse asupra unor produse total diferite.

Există o diferență majoră între marca-familie de linie și extinderea mărcii. Cu marca-familie de linie, toate produsele din linia respectivă poartă același nume, în timp ce în cazul mărcii extinse nu se întâmplă același lucru. Producătorul deodorantelor Ariel, de ex. A extins numele Ariel și produselor Ariel Extro-Dry și Ariel Double-X. În același timp însă, firma produce și alte mărci de deodorante.

Strategiile mărcii-familie de linie și extinderii mărcii sunt foarte cunoscute și utilizate. Conform unui studiu din 10.558 produse noi, introduse în 1998, 80% reprezentau extensii de marcă sau de linie.

E. Strategia de poziționare a mărcii.

Poziționarea mărcii reprezintă o decizie strategică de management ce are în vedere spațiul în care marca ar trebui să concureze în mediul de piață. Această decizie utilizează concepte ca segmentarea de piață și diferențierea produsului.

Se au în vedere o serie de aspecte referitoare la segmente de preț, de vârstă sau alte segmente pentru care marca ar trebui să concureze și la modalitățile de diferențiere față de mărcile concurente. Abordările poziționării pot fi întâlnite într-un cadru foarte larg ce cuprinde studii de piață privind preferințele și percepțiile consumatorilor privind mărcile existente pe piață.

Unul din instrumentele utilizate în luarea acestei decizii este reprezentat de harta preferințelor și perceptuală. Deși această hartă furnizează o bază pentru poziționarea mărcii, orice firmă trebuie să ia în considerare toți factorii relevanți înainte de a decide să adopte o strategie de marcă. O marcă poate părea corect poziționată și totuși ea nu are succesul acordat datorită cotelor mai ridicate de piață ale concurenților, distribuției și cheltuielilor de promovare. De aceea poziționarea trebuie privită ca un aspect ce face parte dintr-un ansamblu de elemente ce fundamentează strategia de marketing.

F. Strategii de repoziționare.

Nu este un lucru neobișnuit pentru o marcă să fie repoziționată ca urmare a unor schimbări în situația pieței și a concurenței. Repoziționarea implică schimbarea percepțiilor pieței asupra produsului sau mărcii astfel încât acestea să poată arunca mai eficient pe piețele prezente sau pe alte segmente de piață. Schimbarea percepției pieței poate necesita schimbarea la nivelul produsului longibil sau al prețului de vânzare. Adesea însă, noua diferențiere este realizată în principal printr-o schimbare în mesaj promoțional.

Posibila repoziționare a mărcii trebuie analizată ori de câte ori se înregistrează o scădere accentuată a vânzărilor, ca urmare a unei piețe maturizate sau a scăderii cotei de piață. Ar trebui luată în considerare chiar și pentru o marcă sănătoasă, atunci când se presupune că vor avea loc schimbări în obiceiurile cumpărătorilor sau preferințele acestora.

O firmă nu se limitează la o singură politică nouă. Politica de marcă este influențată de numărul de produse și linii de produse ale firmei respective, de caracteristicile piețelor țintă, de numărul și tipurile de produse concurente disponibile și de dimensiunea resurselor sale.

Capitolul 2. Prezentarea S.C. Aurora S.A

2.1 Scurt istoric al firmei S.C Aurora S.A

În anul 1855 a fost fondat concernul FRIEDRICH CYELL ȘI FII, având ca obiect exportul de lână de oaie spre Anglia. Mai târziu, s-a abandonat această activitate în favoarea fabricării și comercializării spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrică de spirt la Cristian.

După primul război mondial, în 1923, neînțelegerile dintre acționarii au dus la divizarea companiei. O parte a cuprins fabrica de bare Dârste, mina de cărbune Concordia (Codlea – Vulcan), fabricile de bere din Miercurea – Ciuc și Timișoara, fermele de la Dârste și mai târziu, fabrica de lichior din Brașov. A doua firmă includea fabrica de bere din Cluj, fabricile de spirt din Cristian și Sibiu.

De-a lungul timpului, fabrica de bere Dârste – Brașov, a suferit o serie de transformări:

– în 1911-1912, a fost construită secția de malț, cu o capacitate zilnică de prelucrare de 8000 kg orz;

– în 1923 au fost construite 17 linii de fermentație din beton armat;

– în 1929 a fost construită o nouă casă de fierbere cu o capacitate de prelucrat pe fierbere de 5000 kg măciniș, putând prelucra până la 4 fierberi în 24 ore;

În 1931-1932 capacitatea s-a mărit de la 1.700.000 l / an la 4.500.000 l / an, consumând 140 de vagoane de orz și orzoaică și 1,5 vagoane de hamei;

în 1943-1944 a fost construită noua clădire a orzăriei cu magazii și silozuri pentru 180 vagoane de cereale.

S-au mai realizat următoarele: completa electrificare a fabricii, instalarea unui răcitor pentru mustul fiert de bere prin apa din izvorul Alexandru, instalarea unui compresor de aer fără grenaj al cilindrului pentru a furniza aerul comprimat necesar tragerii berii la sticle și butoaie, s-a instalat un filtru nou, etc.

Producția de butoaie s-a dezvoltat neîntrerupt la Dârste chiar și în timpul celui de-al doilea război mondial. Cifrele anuale obținute au variat între 17. 331 hl în 1931 până la 108. 745 hl în 1941. În 1939, fabrica avea 45.000 mp de teren și 180 de funcționari, tehnicienii și lucrătorii.

La început, berea se livra în butoaie de lemn de stejar (90 l, 100 l, 200 l) prin depozitul fabricii, depozitul comercial (de pe strada lungă din Brașov) sau pentru clienții îndepărtații, prin C.F.R., care avea o linie de garaj la Dârste.

Berea îmbuteliată la sticle se livra în lăzi de lemn necompartimentate, iar cele 15 sticle se așezau normal și 9 cu gura în jos.

În perioada de început, modul de închidere a sticlelor de bere era prin folosirea dopurilor de ceramică, care se aplica cu un dispozitiv metalic din sârmă.

După 1948, după naționalizare, fabrica de bere și lichioruri Dârste a luat denumirea de "Aurora". De atunci, a fost supusă unui proces continuu de sistematizare, modernizare și extindere, care condus la capacități de producție incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate și automatizate.

Personalul direct productiv era, în 1954, de 180 muncitori, 37 personal tehnic, 38 personal administrativ, 18 serviciu de pază.

Prima dezvoltare a fost impusă la asigurarea cu malț atât a fabricii "Aurora", cât și a celorlalte fabrici din țară și de a renunța la importul de malț. Astfel, în perioada 1954-1959 s-a extins capacitatea de producție malț, prin construirea unei fabrici de malț cu o capacitate de prelucrare de 10.500 t orz / an, totalizând cu vechea capacitate de producție de 11.000 t / an, devenind cea mai mare fabrică de malț din țară.

O altă etapă de dezvoltare a fost în perioada 1971-1974, când au fost dezvoltate secțiile de fierbere și fermentație, prin achiziționarea unei noi linii și s-a înălțat clădirea cu șapte nivele a secției de fermentație primară de 12.800 hl și de fermentație secundară de 46.500 hl.

În aceste condiții, s-a extins și secția de îmbuteliere la sticlă, mărindu-se capacitatea prin montarea unei linii sporită în 1971.

Fabrica de bere "Aurora" era încă din 1970, integrată în Combinatul de Industrie Alimentară, care s-a format la nivelul județului.

După 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, trecându-se la fabricarea berii "Poiana" – 12,5 Bllg, "Piatra Craiului" – 13 Bllg și a sortimentelor superioare : "Aurora" (tip Bucegi) – 12 Bllg, "Bârsa" (tip "Valea Prahovei") – 12 Bllg și "Cerbul" (tip "Carpați") – 12 Bllg.

De asemenea s-a introdus în fabricație berea "Ciucaș" – 12 Bllg, mult solicitată pe piață.

Fabrica de lichior a fost fondată odată cu înființarea fabrici de spirt din Cristian . La început a fost condusă de Caroll Czell, urmând a fi preluată în 1922 de Frederich Czell și Fii.

Actuala secție de lichior a produs lichioruri în butelii de sticlă de diferite forme și capacități. Exportul de lichior s-a realizat în perioada 1963-1971 în fostele RSC, RDG, URSS.

Începând cu 1991 s-a trecut la reorganizarea activității la secția de lichior. Astfel, în momentul de față se produc 20 sortimente de lichioruri clasificate în:

aperitive:

lichioruri pe bază de esențe:

lichioruri pe bază de sucuri naturale:

lichioruri pe bază de macerate de plante:

lichioruri specialități:

2.2. CADRUL JURIDIC AL SOCIETĂȚII

2.2.1. Denumire, formă juridică și sediul

Societatea Comercială "Aurora" S.A. este persoană juridică română înmatriculată la Registrul Comerțului cu nr. J08 / 81 / 1991. Societatea este privatizată prin cumpărarea acțiunilor în conformitate cu prevederile Legii nr. 58 / 1991 și Legii nr. 77 / 1994.

Denumirea societății este S.C Aurora S.A., sediul său fiind amplasat în România, municipiul Brașov, Calea București nr. 251, județul Brașov.

Durata de funcționare a societății este nelimitată.

Scopul S.C Aurora S.A. Brașov este obținerea de profit prin desfășurarea activității obiectului de acțiune cu respectarea prevederilor statutului, ale contractului societății și ale normelor legale în vigoare.

2.2.2. Obiectul de activitate al societății

Societatea va avea ca obiect de acțiune în principal următoarele:

fabricarea berii;

fabricarea băuturilor alcoolice distilate;

fabricarea alcoolului etilic de fermentație;

fabricarea malțului ;

producerea de ape minerale;

fabricarea băuturilor nealcoolice;

fabricarea capsulelor de bere și a capsulelor tip Pilfer – Proof;

import – export, reprezentanță comercială pentru firme străine.

Societatea va realiza obiectul de acțiuni direct sau prin intermediari, în unități proprii sau închiriate, pe cont propriu sau în asociere cu alte persoane juridice sau fizice din țară sau străinătate, în conformitate cu legislația în vigoare sau cu practicile internaționale.

2.2.3. Capitalul social al firmei

La înființarea societății capitalul social a fost de 252.595.000 lei. Ca urmare a reevaluării în baza H.G. 26 / 1992, capitalul social s-a majorat la 10.004.700.000 lei (30% la FPP și 70% la FPS). În anul 1995, Asociația "Aurora" – PAS a cumpărat acțiunile deținute la FPP și FPS, astfel:

contractul de vânzare – cumpărare nr. 47 / 20.02 .1995 (63% din capitalul social de la FPS);

contractul de vânzare – cumpărare nr. 463 / 11.08 1995 (7% de la FPS);

contractul de preschimbare acțiuni nr. CM 20 / 17.01.1995 (30% de la FPP).

Ca urmare a încheierii acestor contracte, în conformitate cu instrucțiunile M.F. nr. 95535 / 1994, în vigoare la acea dată, AGA din 28.11.1995 a hotărât majorarea capitalului social la 14. 006.580.000 lei. Capitalul social este împărțit în acțiunii normative cu valoare nominală de 25.000 lei, în întregime subscris și vărsat de acționari.

Capitalul social este constituit integral ca aport la mijloacele fixe și mijloacele circulante, reevaluate în baza H.G. 500 / 1994, fiind înscrise în balanța de verificare din luna noiembrie 1994.

Capitalul social poate fi redus sau majorat pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzută de lege (cap. 2 din Legea 31 / 1990).

2.2.4. Acționarii societății și ponderea lor în capitalul social

Ca urmare a încheierii contractelor de vânzare – cumpărare nr. 47 / 20-02.1995 și 463 / 11.08.1995, între Asociația Aurora – P.A.S. și FPS, societatea a preluat 70% din acțiunile deținute de acesta, restul de 30% (corespunzător participării la FPP) fiind achitat prin preschimbarea în certificate de proprietate (cf. Contractului 11 / 17.01.1995).

În prezent, societatea are capital integral privat, acționarii săi fiind salariații proprii care au participat la această acțiune.

2.2.5. Modificarea formei juridice, dezvoltarea, lichidarea și litigii

Modificarea

Societatea va putea fi transformată în alte forme de societate, prin hotărârea A.G.A.

Noua societate va îndeplini formalitățile legale de înregistrare și publicitate cerute de înființarea societății.

Dizolvarea societății

Următoarele situații duc la dizolvarea societății:

imposibilitatea realizării obiectului activității;

hotărârea A.G.A.;

falimentul;

pierderea unei jumătăți din capitalul social, după ce s-a consumat fondul de rezervă dacă A.G.A. nu decide completarea lui sau reducerea la suma rămasă;

la cererea oricărui acționar, dacă împrejurări de forță majoră și consecințele lor durează mai mult de 8 luni, iar A.G.A. constată că funcționarea societății nu mai este posibilă;

în orice alte situații, pe baza hotărârii A.G.A., luată în unanimitate.

Dizolvarea societății trebuie înscrisă la Registrul Comerțului și se publică în Monitorul Oficial.

Lichidarea societății

În caz de dizolvare, societatea va fi lichidată. Lichidarea societății și repartiția patrimoniului se fac în condițiile și cu participarea procedurii prevăzută de lege.

Litigii

Litigiile societății cu persoane fizice române sunt de competența instanțelor judecătorești din România. Litigiile născute din raporturile contractuale ale societății cu persoane juridice române pot fi soluționate prin arbitraj, potrivit legii.

Dispoziții finale

Prevederile statutului se degletează cu dispoziții legale referitoare la societățile comerciale.

2.3. CADRUL ORGANIZATORIC AL SOCIETĂȚII

2.3.1. Conducerea societății

2.3.1.1. Adunarea Generală a Acționarilor

Aceasta reprezintă organul de conducere a societății, decide asupra acțiunilor acesteia și asigură politica economico – financiară și contabilă. Atribuțiile A.G.A. sunt ordinare și extraordinare.

Atribuțiile A.G.A. ordinare sunt în principal:

să discute, aprobe sau modifice bilanțul după consultarea raportului administratorilor și cenzorilor, să aprobe repartizarea profitului și să fixeze dividendul;

să aleagă Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori, să-l descarce sau să-l infirme în continuare;

să fixeze renumerațiile administratorilor și cenzorilor pentru exercițiul în curs;

să se pronunțe asupra gestiunii administrațiilor;

să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și programul de acțiuni pentru exercițiul următor;

să hotărască gajarea, închirierea sau desființarea unora sau mai multora dintre unitățile societății;

Adunarea Generală extraordinară se întrunește ori de câte ori a nevoie a se hotărî pentru:

prelungirea duratei de funcționare a societății;

majorarea capitalului social;

schimbarea obiectivului de acțiune a societății;

schimbarea formei juridice a societății;

mutarea sediului;

fuziunea societății cu alte societății;

reducerea capitalului social sau reintegrarea sa prin emisiune de acțiunii, modificarea valorii nominale a acțiunilor;

modificarea contractului de societate și a statutului societății;

comasarea, divizarea, lichidarea societății;

analizarea rapoartelor Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății cu referire la profit și dividende, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitatea forței de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții;

hotărăște în orice altă problemă privind societatea.

2.3.1.2. Consiliul de administrație

Organizare

Societatea Comercială "Aurora" S. A este administrată de către Consiliul de Administrație compus din 7 administratori aleși de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, care pot avea calitatea de acționari. Printre atribuțiile Consiliului de Administrație enumerăm:

stabilirea modului de organizare și conducere a societății conform Legii 31/ 1990, prin comitet de direcție sau director executiv;

aprobă structura organizatorică a societății, numărul de posturi precum și normativul de constituire al compartimentelor funcționale și de producție;

stabilește comisia de negociere a Contractului colectiv de muncă;

aprobă Contractul colectiv de muncă;

stabilește nivelul de salarizare al personalului societății, în funcție de salarizarea prevăzută de Contractul colectiv de muncă;

aprobă Regulamentul de ordine interioară;

angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestora conform contractului colectiv de muncă;

aprobă operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri;

hotărăște contractarea de împrumuturi bancare;

stabilește tactici și strategii de marketing ;

aprobă încheierea sau rezilierea contractelor;

supune anual A.G.A. în termen de cel puțin 3 luni de la încheierea exercițiului economico – financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent, precum și programul de activitate și proiectul de buget, de venituri și cheltuielii al societății pe anul în curs;

rezolvă orice alte problema stabilite de A.G.A.

Consiliul de Administrație poate delega o parte din atributele sale unui Comitet de direcție compus din membri aleși dintre administratorii.

Președintele Consiliului de Administrație îndeplinește și funcția de Director general, în această calitate conduce și Comitetul de direcție, asigurând conducerea corectă a societății.

2.3.2. Resursele umane ale societății

Resursele umane au un rol foarte important în cadrul firmei, structura lor este redată în următorul tabel

Membrii Consiliului de Administrație și cenzorii societății sunt aleși de A.G.A. .

Restul personalului este angajat de Consiliul de Administrație prin Directorul general al societății, cu respectarea prevederilor legale.

Drepturile și obligațiile personalului societății se stabilesc prin Contractul colectiv de muncă, Regulamentul de ordine interioară, Contracte individuale de muncă și Fișa postului.

Organigrama societății este prezentată în Anexa 1.

În perioadele în care producția atinge capacității maxime (mai – septembrie), societatea angajează personal suplimentar cu contract de muncă pe durată determinată.

În privința sistemului de salarizare, societatea adoptă o politică stimulativă. La salariul brut se acordă diverse sporuri și indemnizații generate de natura muncii prestate, astfel:

10% spor condiții deosebite de muncă;

25% spor de noapte;

100% spor de ore suplimentare;

un salariu – primă, pentru concediul de odihnă.

Datorită profilului activității, acoperirea întregului proces tehnologic cu personal calificat se realizează în trei schimburi.

2.3.3. Resursele financiare

Situația financiară la Societatea Comercială "Aurora" S.A este reliefată de bilanțul încheiat la sfârșitul fiecărui exercițiu financiar, respectiv la 31 decembrie, cât și de contul de profit și pierderi încheiat la aceiași dată. Acesta din urmă este prezentat în Anexa 2.

Societatea Comercială "Aurora" S.A promovează în prezent o politică de sporire a rentabilității produselor oferite. Dacă în 1998, oferta societății cuprindea 26 de produse (din care 24 sortimente de lichioruri), în 1999 oferta s-a redus la 20 de produse (dintre care 17 sortimente de lichioruri). S-a acționat în sensul sistării producției nerentabile care, datorită unei cereri scăzute pe piață, nu permiteau firmei să practice o marjă de profit satisfăcătoare. De asemenea, societatea a lansat un nou produs, AURORA – PREMIUM, ca răspuns la acțiunilor concurenților de pe piață.

Un interes deosebit l-a prezentat evoluția cifrei de afaceri și a profitului net comparativ cu aceleași valori, defalcate, folosindu-se ca bază anul 1994. S-au obținut următoarele valori:

S-a constatat o evoluție descrescătoare atât a cifrei de afaceri cât și a profitului net, până în 1998, abia acum societatea cunoscând o creștere economică reală (rata inflației I-a erodat masiv rezultatele pozitive obținute).

În graficele următoare este prezentată evoluția cifrei de afaceri și profitul net:

Figura 2.1. – Evoluția CA pe anii 1995 – 1998

Figura 2.2 – Evoluția profitului net pe anii 1995-1998

Prin volumul de producție pe care-l realizează, susținut și de calitatea produselor, societatea s-a impus pe piața internă în special în zona Brașovului. Totuși, societatea se confruntă cu dificultății generate de dotarea tehnică a fabricii, care prezintă un grad avansat de uzură fizică și morală, ce generează lucrării permanente de reparații și întreținere.

În acest sens, conducerea a demarat o amplă acțiune de modernizare și retehnologizare a fabricii, materializată prin:

achiziționarea unei linii de îmbuteliere a berii la butoi – tip KEG și a unei linii de filtrare:

înlocuirea totală a centralei de frig și a instalației de aer tehnologic.

Urmărind această politică investițională, societatea a negociat un contract cu firma KRONES A. G. din Germania, pentru achiziționarea unei linii de îmbuteliere la sticlă cu o capacitate de 32.00 sticle / oră.

Valoarea de achiziție a utilajului contractat se ridică la suma de 8.340.000 DM, fiind structurată astfel:

În conformitate cu condițiile actuale, 15% din valoarea contractuală va fi achitată de firmă cu avans la semnarea contractului, sumă ce va fi susținută din fondurile proprii ale acesteia în numerar.

Restul de 80% din valoarea liniei tehnologice va fi achitată de societate pe baza unui credit în devize din surse la Banca Română de Dezvoltare.

Condițiile generale de creditare acordate sunt următoarele:

Sursele proprii pe care societatea le utilizează pentru suportarea celorlalte cheltuieli generate de acest proiect, în funcție de destinație și valoarea lor se prezintă astfel:

Surse proprii numerar

Surse proprii natură

Tot în această direcție, societatea va achiziționa mijloace de transport de mare capacitate, marca VOLVO, care să asigure o distribuție și deservire optimă a clienților firmei.

Calculul și repartizarea beneficiilor

Beneficiul societății se stabilește pe baza bilanțului contabil supus aprobării A.G.A.

Din profitul brut al societății, se constituie următoarele fonduri legale:

cel puțin 5% pentru formarea fondului de rezervă;

1,5% aplicat asupra fondului anual de salarii destinat formării fondului pentru acțiunile sociale;

3% din profitul brut pentru formarea fondului pentru reclamă, publicitate și protocol;

5% din profitul brut pentru formarea fondului de sponsorizare.

Profitul net se repartizează pentru:

fondul de participare a salariaților la profit în cotă de 5%, aprobat de A.G.A., în funcție de profitul realizat;

fondul de dezvoltate, modernizare, cercetare, reparații în sume stabilite anual prin bilanțul de venituri și cheltuieli, aprobate de A.G.A.

Restul profitului net se repartizează ca dividende și se distribuie acționarilor proporțional cu numărul de acțiuni deținute în cel mult 3 luni de la aprobarea bilanțului de către A.G.A.

2.4. Mediul de marketing al firmei

Mediul de marketing privește toții agenții și forțele din afara firmei care, prin intervenția lor, influențează și afectează schimburile de pe piață, dând naștere unei multitudini de oportunității și riscuri. Acest mediu este foarte dinamic, apărând piețe noi, partenerii noi, produse noi care sunt împinse pe piață, piețe vechi ce se închid, partenerii tradiționali sau abandonați, produse vechi, care dispar de pe piață, etc.

Mediul de marketing poate fi explorat pe două niveluri distincte: micromediul și macromediul de marketing.

2.4.1. Micromediul de marketing al Societatea Comercială "Aurora" S.A

Micromediul este compus din agenții externi al firmei care se află în anturajul imediat sau acționează în strânsă și directă legătură cu firma: clienții, furnizorii, intermediarii și concurenții. Managerii și marketerii firmei trebuie să supravegheze și să mențină relații intense cu toții acești agenți.

2.4.1.1. Clienții firmei Societatea Comercială "Aurora" S.A

Firma se adresează simultan pieței bunurilor de consum, prin produsele oferite – bere și băuturi spirtoase (640.000 hl / an, respectiv 8.900 mdl / an), dar și pieței industriale, prin oferta sa de malț (8.700t / an) și de capsule (3t / an).

DISTRIBUȚIA ÎN ȚARĂ TOTAL BERE

Mii hl

BRAȘOV = 392 mii hl (67%)

PRAHOVA = 104 mii hl (17,8%)

DÂMBOVIȚA = 41 mii hl (7%)

CĂLĂRAȘI = 17 mii hl (2,9%)

ARGEȘ = 6 mii,0

COVASNA = 6 mii hl (1%)

BUCUREȘTI = 5 mii hl (0,8%)

SIBIU = 3,5 mii hl (0,6%)

MUREȘ = 2 mii hl (0,4%)

ALBA = 2mii hl (0,3%)

MERAMUREȘ = 1,5 mii hl (0,2)

O clasificare a principalilor clienții în funcție de ponderea lor în totalul contractelor pentru zonele reprezentative este redată în tabelul următor:

Majoritatea clienților sunt societății private care, deși luate individual, nu au o pondere semnificativă în volumul vânzărilor, prin numărul lor asigură desfacerea produselor.

Preocuparea societății în sfera comerțului se bazează pe consolidarea pieței de desfacere, în special în județul Brașov și în stațiunile turistice de pe Valea Prahovei.

În ultimul an financiar, pentru berea din sticlă, firma "Aurora" a avut 732 clienți, 60% dintre aceștia fiind din județul Brașov, 25% din județul Prahova, restul fiind din județele Dîmbovița, Mureș, municipiul București și altele.

Vânzarea de bere la butoi și cisternă s-a realizat către 382 de clienți (bere la butoi) respectiv 12 clienți (bere la cisternă), în același an financiar.

Lichiorurile produse de firmă se vânt către 68 de clienți, realizându-se un volum de vânzări de 257.558 sticle.

Firma mai comercializează drojdie lichidă (4 clienți), spărtură de orz (6 clienți), borhot (52 clienți).

2.4.1.2. Furnizorii firmei

În general, resursele necesare fabricației sunt materiile prime, materialele, energia, echipamentele tehnice, informațiile, banii și mâna de lucru.

Furnizorii de mărfuri sunt reprezentați de diverse firme sau persoane particulare, care în baza unor relații de vânzare – cumpărare, asigură firmei resurse necesare de materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje.

Principalele materii prime utilizate în procesul de fabricare a berii de către AURORA și principalii furnizori sunt:

Materia primă este contractată cu furnizorii (Romcereal) anual, pe baza unui contract cu plata în avans pentru recoltele viitoare. Transportul materiilor prime se face pe calea ferată, societatea deținând linie de cale ferată în incintă.

Principalele materiale auxiliare și furnizorii acestora sunt:

Tabla litografiată necesară este cumpărată atât de pe teritoriul țării (62%) cât și din Ucraina (38%).

În cadrul procesului de retehnologizare, firma are ca parteneri de afaceri uni I dintre cei mai puternici producători de echipamente, mașini și utilaje pentru industria alimentară. Unul dintre cei mai importanți furnizori de echipamente și utilaje este firma "Krones" din Germania.

Prestatorii de servicii sunt reprezentați de firme sau persoane, care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al firmei.

O categorie specială în cadrul acestor servicii o reprezintă serviciile bancare, asigurate în cadrul firmei AURORA de către Banca Română de Dezvoltare.

Un alt reprezentant al prestatorilor de servicii, partener constant al firmei este firma "Ectransport", care realizează transporturi în interiorul și în afara județului. În categoria prestatorilor de servicii intră și societatea de asigurări "ARDAF". Ocazional, firma colaborează cu firma de construcții "MARA" și cu diferite agenți de publicitate.

Furnizorii de forță de muncă se constituie în agenții de mediu cu influențe considerabile în activitatea firmei, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor "furnizori" se cuprind unitățile de învățământ (în special cele cu profil alimentar), oficiile de forță de muncă și alte persoane aflate în căutarea unui loc de muncă. Angajarea personalului se face prin concurs.

2.4.1.3. Concurenții firmei

Prin amplasamentul său, orașul Brașov se află la intersecția principalelor influențe comerciale și economice din țară, aspect ce determină existența pe plan local a unor puternice interese de penetrare a pieței de desfacere, în special a produselor alimentare.

Principalii concurenți și cotele de piață ale acestora, pentru bere sunt:

2.4.1.4. Organismele juridice

În cadrul acestora se regăsesc organele de stat, față de care firma are o serie de obligații legale (organele financiare, vamale, de justiție). Un impact negativ asupra activității firmei au avut reglementările adoptate la începutul anului 1999 privind sistemul de distribuție al firmei. De asemenea o mare o mare importanță pentru activitatea firmei o au asociațiile consumatorilor (Asociația pentru protecția consumatorului).

2.4.2. Macromediul de marketing

Macromediul de marketing cuprinde forțele din mediul înconjurător care reflectă evoluțiile de ansamblu ale societății și ale pieței. Acestea pot fi grupate în câteva câmpuri de forțe distincte și semnificative: mediul demografic, mediul economic, mediul natural și geoclimatic, mediul tehnologic, mediul politic și juridic și mediul socio-cultural.

1. Mediul demografic. Acesta se referă la populația situată în zona de activitate a firmei. Este important pentru firmele de orice profil, cel puțin ca sursă de alimentare a acestora cu forța de muncă necesară.

În cazul firmei AURORA , o semnificație deosebită o prezintă anumiți indicatori ai mediului demografic, cum ar fi numărul populației, structura pe vârste și sex. Analiza acestor indicatori reprezintă adesea punctul de plecare în evaluarea dimensiunilor cererii potențiale, a pieței firmei.

2. Mediul economic. Acesta influențează producția și vânzările societății prin venitul disponibil al firmei, fluctuația prețurilor și modelele de consuma ale populației. În acest sens, Departamentul de Marketing al firmei a observat că veniturile populației din Brașov sunt relativ mai mari decât în alte orașe ceea ce indică o tendință mai mare de consum, iar vânzările cresc simțitor în perioadele 7-12 și 21-25 ale lunii, când se plătesc salariile. Veniturile suplimentare și economiile nu influențează vânzările.

Având în vedere instabilitatea politico-economică a țării noastre, prețurile au o fluctuație mai mult ascendentă care, chiar dacă pe termen scurt nu prezintă o situație alarmantă, au o influență psihologică asupra consumatorilor.

La nivel național, factorii economici care influențează activitatea firmei sunt reprezentați de nivelul ridicat al inflației și al ratei dobânzii, fluctuațiile cursului de schimb valutar care duc la o fluctuație a prețurilor.

Puterea de cumpărare, ca un indicator determinat de o serie de factori (venituri curente, prețuri, economii și politica de credite) înregistrează o scădere continuă, pe fondul creșterii ratei inflației.

3. Mediul natural și geoclimatic. Acesta determină modul de localizare, de distribuire în spațiu a activității firmei. Unul dintre avantajele pe care le are firma AURORA este cel al calității apei, existente în zonă, care influențează considerabil produsul finit. Un alt avantaj este legat de poziția geografică a pieței firmei; intensa activitate turistică ce se desfășoară în această zonă influențează în mod favorabil vânzările firmei, mai ales în perioadele de sezon.

4. Mediul tehnologic. Este constituit din componente care explică în esență "cum" se obțin produsele oferite de către firmă. El reprezintă una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului firmei, cu implicații asupra cvasitotalității laturilor vieții societății. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, "explozia" produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementările privind eliminarea tehnologiilor poluante. O influență negativă o are nivelul scăzut al cheltuielilor guvernamentale pentru cercetare, fapt ce duce la achiziționarea de tehnologii și echipamente performante din străinătate, cu costuri ridicate și o rată de înlocuire a echipamentelor foarte mică.

5. Mediul socio-cultural. Este format din ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori, obiceiuri, credințe și norme care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează, între altele, comportamentul de cumpărare și consum de care va trebuii să țină cont firma. Elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv în determinarea segmentelor de piață, în conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorului.

Mediul cultural contribuie în același timp la exprimarea exigenței unei anumite piețe, ceea ce condiționează atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor cu piața, ale mesajelor transmise pieței. În vederea impactului mediului cultural asupra activității firmei, un loc important îl ocupă evidențierea raporturilor stabilite între membrii societății, raporturi ce stau la baza unor nevoi formatoare ale cererii.

Orașul Brașov este unul dintre orașele mari ale țării, cu o populație de peste 400000 de locuitori , deci există o piață de desfacere la nivelul local destul de mare . La nivelul acestei piețe, există mai multe avantaje de care se bucură firma.

Din cei 127000 indivizi reprezentând populația ocupată la nivelul Brașovului, aproape 55% este reprezentată de lucrători industriali. Starea actuală a acestui important segment de consumatori de pe piața brașoveană, mișcările sindicale determinate de o serie de dificultăți de natură economico-socială, care duc la așa-numitul consum de "compensație" , în vederea reducerii frustrării, constituie un avantaj pentru firmă, în ciuda scăderii constante a puterii de cumpărare.

În al doilea rând, deși puternic concurată de produsele apărute pe piața românească, ce se adresează aproximativ acelorași segmente de consumatori, berea este una dintre cele mai apreciate băuturi de dinainte de 1990, ceea ce a produs o anumită fidelitate a consumatorilor, atât cu privire la produsul în sine cât și pe diferite mărci, chiar dacă, în mod inevitabil nu mai există, nivelurile de consum din acea perioadă.

La nivelul județului Brașov, dar și în județele învecinate, există și o importantă influență germanică, ce clasifică băutul beri ca pe o tradiție, iar statisticile demonstrează că aici se bea bere peste media pe țară.

6. Mediul politic și juridic. Deciziile de marketing și, în genera, activitatea comercială sunt puternic afectate de mediu politic și juridic.

Un prim element al mediului politic și juridic este reprezentat de regimul taxelor și impozitelor, atât la nivel local cât și național. Acest regim, din ce în ce mai restrictiv, influențează în mod negativ activitatea firmei. Un alt factor este constituit de legislația privind protecția mediului înconjurător și protecția consumatorului.

La nivel național, factori politico-legali influențează prin legislația comercială, care este complexă, la care se adaugă un sistem birocratic ce îngreunează schimburile comerciale.

Prin regimul taxelor foarte mari (T.V.A., accize), impozit ridicat pe profit, sunt afectate în mare măsură prețurile produsului finit, diminuând astfel profitul firmei.

Politica monetară și valutară are un efect negativ asupra activității firmei, datorită faptului că fabrica se află într-un proces de retehnologizare ce presupune achiziționarea de utilaje din străinătate, plătite în valută, în condițiile în care fabrica nu are activitate de export; previzionarea fluctuațiilor cursului valutar este dificilă, de aceea contractarea unui credit în valută este riscant.

CAPITOLUL 3. POLITICI ȘI STRATEGII DE PRODUS ȘI DE MARCĂ ÎN CADRUL S.C. AURORA S.A. BRAȘOV

3.1. Prezentarea produselor și mărcilor firmei

Societatea Comercială "Aurora" S.A. este o firmă cu tradiție în producerea berii și a lichiorurilor, parcurgând mai multe faze de modernizare și retehnologizare, care i-au permis atingerea unor performanțe competitive pe plan național, situându-se printre producătorii de marcă pe piața berii și a băuturilor spirtoase.

Politica investițională adoptată de firmă a vizat achiziționarea unei linii de îmbuteliere a berii la butoi, de tip KEG, a unei linii de filtrare, înlocuirea totală a stației de frig și a instalației de aer tehnologic, precum și a unor mijloace de transport performante, care să asigure o deservire optimă a clienților. Toate acestea au vizat îmbunătățirea calității produselor, a imaginii de marcă a firmei. La acestea a contribuit într-o măsură decisivă și modificarea rețetelor de fabricație, în sensul măririi termenului de garanție pentru bere prin pasteurizare, continua îmbunătățire a ingredientelor pentru lichioruri.

Firma dispune și de o fabrică de malț de 9.000 t / an și de o secție de confecționat capsule tip CORONA, ce asigură atât necesarul propriu cât și solicitările altor parteneri.

Societatea Comercială "Aurora" S.A. produce o gamă variată de lichioruri și bere; produsele oferite de firmă se grupează astfel:

bere blondă la sticlă;

bere blondă la butoi;

lichioruri și băuturi alcoolice preparate din alcool de cereale și esențe naturale.

În ceea ce privește materiile prime folosite pentru băuturile alcoolice acestea sunt preparate numai din alcool de cereale, distilat din vin nobil, sucuri naturale din fructe și plante medicinale, cacao și cafea naturală printr-o tehnologie specială și macerare în butoaie de stejar, care conferă o calitate excepțională comparativ cu produsele similare de pe piața românească.

3.1.1. Oferta de produse a firmei

Produsele oferite de AURORA S.A. se grupează în două linii de produse: linia de bere și linia de băuturi spirtoase.

Linia de bere cuprinde următoarele produse:

BERE BLONDĂ AURORA PILS

(sticle EURO 500 ml și butoi KEG)

Aceasta este o bere pasteurizată, produsă din malț superior și hamei de aromă fină, cu apă de izvor din muntele Ciucaș.

Cu Ep. 12% 0,2% și o concentrație alcoolică de minim 4,2 %, este o bere obținută numai din materii prime de calitate superioară, cu calității senzoriale deosebite, fiind produsul reprezentativ al firmei.

Este fabricată din malț de calitatea I, iar hameiul este, de asemenea, selectat din soiurile reprezentative pentru amăreală și aromă.

Procedeul de fermentare al berii AURORA PILS este clasic, durând o perioadă de 72 de zile, timp în care produsul își definește calitățile organoleptice specifice: limpiditate, gust, culoare, aromă, conținut de CO2.

Este un produs cu o stabilitate de peste 180 zile, conferită prin pasteurizarea fără adaosuri de stabilizatorii chimici.

Variația parametrilor calitativi la berea blondă AURORA PILS (în anul 1998 comparativ cu 1997) se prezintă astfel:

Tabel 3.1.

BEREA BLONDĂ PASTEURIZATĂ CIUCAȘ

(sticle EURO 500 ml și butoi KEG)

Este un produs natural, fabricat după procedeul tradițional de brasaj, folosindu-se malț, hamei și apă din izvorul muntelui Ciucaș, fără alte adaosuri de ingredienți chimici.

Are 110 Bllg și un conținut de alcool de minim 4%; este o bere de larg consum, concepută ca o băutură ușoară, cu grad de fermentare mare.

Termenul de fermentare clasic, de 35 zile.

Termenul de garanție este de 90 zile.

Parametrii calitativi ai berii blonde Ciucaș, prezentați comparativ pe anii 1997 și 1998 sunt reprezentați în următorul tabel:

Tabel 3.2.

Diversele studii de piață efectuate de către firmă au arătat că marca de bere AURORA PILS nu este percepută de către marea masă a consumatorilor ca un produs de lux, fiind apreciată însă de cunoscători pentru calitatea sa superioară și prețul rezonabil.

În același timp, berea CIUCAȘ este percepută ca o bere extrem de populară.

BEREA BLONDĂ AURORA PREMIUM PASTEURIZATĂ

(sticlă 330 ml)

Începând cu luna martie 1999 a fost introdus în producție acest nou tip de bere, în scopul penetrării segmentului de bere Premium, cu prețuri mai ridicate.

Această bere păstrează majoritatea caracteristicilor organoleptice ale berii AURORA, însă diferă ca mod de prezentare, ambalajul și eticheta fiind concepute special pentru a conferi produsului o imagine de lux.

În privința băuturilor spirtoase, există pe piața românească o mare diversitate de producători.

Produsele oferite de aceștia sunt într-o gamă foarte variată. Ele se pot împărți astfel:

produsele preparate din alcool și esențe sintetice, bine individualizate ca mărci, cu prețuri mai ridicate (exemplu European Drinks, Ozun, Lady M);

produsele preparate din alcool de cereale și esențe naturale, care sunt de calitate și prețuri rezonabile (Aurora, Indogra – Arad, Mărgineni – Bacău);

specialități preparate din wisky și alte alcooluri, care au un preț ridicat și o calitate superioară (Allied Domeqq, Seagran).

Societatea Comercială "Aurora" S.A. este unul dintre cei mai apreciați producători de băuturi spirtoase din țară. Acestea sunt preparate numai din alcool și cereale, distilat din vin nobil, sucuri naturale din fructe și plante medicinale, cacao și cafea naturală, printr-o tehnologie specială și macerare în butoaie de stejar, care conferă o calitate superioară, comparativ cu alte produse similare de pe piața românească.

De asemenea, s-a simțit nevoia schimbării formei de prezentare a produselor AURORA; în acest sens, din luna decembrie 1998, sticla de bere AURORA are o nouă formă de prezentare, cu un guler din folie de aluminiu inscripționat, iar din februarie 1999 au fost modificate etichetele gamei de băuturi spirtoase.

Din categoria băuturilor spirtoase oferite de Societatea Comercială "Aurora" S.A. fac parte o serie de produse:

CREMA EXTRA DE CIOCOLATĂ "ATENEU"

(sticle 0,7 l)

Aceasta reprezintă produsul – lider din gama băuturilor spirtoase oferite de firmă. Este o specialitate de desert, cu o compoziție complexă, în exclusivitate naturală, pe bază de lapte, cacao și glucoză.

Acest produs este preparat după o tehnologie specifică și este apreciat ca un produs de lux, consumat în ocazii speciale, festive.

Este deosebit de savuros, are un gust catifelat, plăcut, aromat, de ciocolată. Are un conținut de alcool de 20 % și o concentrație de zahăr de 25 %.

Datorită calității sale deosebite, produsul este comercializat atât în rețeaua Metro din țară, cât și în restaurante și baruri de lux, adresându-se în special femeilor.

Se livrează în sticle de 700 ml, într-o prezentare deosebită și are un termen de valabilitate de 6 luni.

Lichiorurile produse de "AURORA" S.A. sunt naturale, având la bază rețete originale în a căror componență intră atât sucurile naturale din fructe, din cafea și cacao boabe cât și arome naturale. Toate acestea, împreună cu alcoolul obținut numai din cereale conferă lichiorurilor "AURORA" finețe și rafinament. Lichiorurile "AURORA" sunt fabricate într-o gamă diversificată, care să satisfacă absolut toate gusturile consumatorilor.

LICHIOR "AURORA" CIOCOLATĂ CU VIȘINE

(sticle 0,5 l)

Acest produs este un lichior extra fin de desert, produs din suc natural de vișine și aromă de ciocolată; are un conținut de alcool de 22 %, și o concentrație de zahăr de 16 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" VIȘINATĂ MOCCA

(sticle 0,5 l )

În urma succesului lichiorului de ciocolată cu cireșe, s-a încercat obținerea unei varietății a acestuia. Astfel, a rezultat acest tip de lichior, care este o băutură fină de desert cu aromă produsă din suc natural de vișine, cafea boabe naturală, și sirop de zahăr.

Are un conținut de alcool de 20 %, o concentrație de zahăr de 18 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" CIOCOLATĂ

(sticlă 0,5 l)

Acesta este un lichior superior, fin, cu proprietăți gustative deosebite, datorită aromei de ciocolată, este foarte apreciat de consumatori.

Are un conținut de alcool de 20 %, o concentrație de zahăr de 20 %, un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" CAFEA

(sticle 0,5 l)

Acest lichior este un produs obținut din cafea boabe, naturală și din alcool din cereale.

Are un conținut de alcool de 22 % și o concentrație de zahăr de 20 %, termenul de valabilitate fiind de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" CACAO

(sticle 0,5 l)

Acest lichior este o băutură alcoolică rafinată, având la bază boabe de cacao și alcool obținut din cereale.

Are un conținut de alcool de 20 % și o concentrație de zahăr de 20 %, precum și un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" APERITIV CHERRY

(sticle 0,5 l)

Este un lichior superior produs din suc natural de cireșe; se consumă simplu sau în gheață și în diverse preparate de bar.

Are o concentrație alcoolică de 25 %, concentrație de zahăr de 8 %, termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" VANILIE

(sticle 0,5 l)

Acest produs este un sortiment deosebit de special, cu aromă fină și gust plăcut. Este consumat atât ca atare, cât și în diverse preparate de bar.

Are un conținut alcoolic de 20 %, o concentrație de zahăr de 15 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" PIERSICI

(sticle 0,5 L)

Acest lichior este un produs nou, cu aromă naturală de piersică. Se consumă simplu sau cu gheață.

Are un conținut de alcool de 20 %, o concentrație de zahăr de 15 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" ARTIC, TIP PIPERMENT

(sticle 0,5 l)

Acest lichior este un produs natural, de calitate superioară, cu gust și aromă de mentă. Se consumă simplu, ca lichior de desert sau cu gheață și sifon, ca un excelent răcoritor.

Conține 20 % alcool și 25 % zahăr, având un termen de valabilitate de 6 lini.

LICHIOR "AURORA" PORTOCALE

(sticle 0,5 l)

Acest produs este un lichior de desert, cu aromă specifică de portocală; se consumă ca atare sau în diverse coktailuri.

Are un conținut alcoolic de 22 % și o concentrație de zahăr de 22 %, având un termen de valabilitate de 6 luni.

LICHIOR "AURORA" MANDARINE

(sticle 0,5 l)

Acest produs este un lichior de desert, preparat pe bază de extracte de mandarine, recomandat consumatorilor ce preferă fructele exotice.

Conține alcool 22 % vol. Și are o concentrație de zahăr de 22 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

O categorie specială în cadrul liniei de băuturi spirtoase a firmei Societatea Comercială "Aurora" S.A. este prezentată de băuturile tari.

DROBETA BRANDY SPECIAL

(sticla 0,5 l)

Este un produs tip brandy, superior, pe bază de distila din vin nobil, având calități senzoriale mult apreciate de consumatori. Se consumă ca atare, cu gheață și sifon, sau în diverse coktailuri.

Are un conținut de alcool de 40%, termen de valabilitate de 6 luni.

VODCA SPECIALĂ "AURORA"

(sticla 0,5 l)

Această băutură este fabricată numai din alcool obținut pe bază de cereale.

Se poate consuma ca atare sau poate servi la prepararea diferitelor coktailuri de bar.

Are un conținut de 30 % alcool și un termen de valabilitate de 6 luni.

APERITIV "AURORA" FERNET

(sticla 0,5 l)

Este un fortifiant special, preparat pe bază de extracte dintr-un mare număr de plante aromate; aperitiv amărui, care se consumă ca atare sau cu lămâie și sifon.

Are un conținut ridicat de alcool de 40 % și un termen de valabilitate de 6 luni.

3.2. Portofoliul de produse al firmei Societatea Comercială "Aurora" S.A.

Societatea Comercială "Aurora" S.A. oferă, după cum reiese din prezentarea de mai sus, o gamă diversificată de produse. Aceste produse pot fi structurate în cadrul unei matrice BCG, care arată locul fiecărui produs în vânzările și piața firmei.

Fig. 3b – Matricea BCG pentru produsele "AURORA"

Numai o firmă cu o ofertă diversificată ce dispune de un portofoliu de produse echilibrat își poate folosi punctele tari pentru a profita de oportunitățile apărute.

Un portofoliu echilibrat presupune și în cazul firmei S.C. "AURORA" S.A. o serie de condiții:

produsele "vedetă", prin cotele ridicate de piață pe care le dețin și prin situarea pe piețe în creștere, trebuie să asigure viitorul firmei:

În cazul de față vedetele "AURORA" presupun cheltuieli mari de marketing pentru câștigarea unei poziții solide pe piață.

Crema extra de ciocolată "ATENEU", comercializată atât prin rețele de magazine universale cât și prin unități de alimentație publică și prin rețeaua Metro, reușește să se impună prin calitatea sa deosebită și prețul acceptabil.

Berea "AURORA" Pils câștigă prin noul său ambalaj, cu o etichetă mult mai atrăgătoare, din folie de aluminiu, o poziție tot mai puternică, atât pe piețele tradiționale ale firmei cât și pe piețe noi, cum ar fi județul Constanța sau zona București.

produsele "vaci de muls" generează venituri importante, care depășesc necesitățile acestora de a-și menține cota de piață. Excesul de venituri generat este folosit pentru finanțarea unor noi produse, posibile vedete sau pentru susținerea produselor problemă, în scopul de a le transforma în produse vedetă.

Pentru Societatea Comercială "Aurora" S.A. , produsele vaci de muls sunt prezentate de Berea "Ciucaș" la sticlă și la butoi, Berea "AURORA" la butoi KEG, Lichiorul "Aurora" ciocolată, Lichiorul "Aurora" ciocolată cu vișine, Lichiorul "Aurora" de cacao. Aceste produse, prin veniturile generate, susțin atât produsele – vedetă ale firmei, cât și produsele problemă

produsele – problemă ale firmei sunt acele produse care nu au reușit încă să obțină o cotă ridicată de piață, deși se află pe o piață în creștere. Este vorba despre Berea "Aurora" Premium care, lansată în martie 1999, nu a reușit să obțină o cotă de piață acceptabilă, deși se află pe o piață cu o cotă de creștere de 50 %. De asemenea deși pe o piață în creștere, Vodca Specială "Aurora" nu a reușit încă să ocupe o cotă de piață acceptabilă; principalul motiv este acela că distribuitorii nu cunosc faptul că "AURORA" produce și acest tip de produs.

Produsele – problemă ale Societatea Comercială "Aurora" S.A. nu au reușit să câștige o cotă de piață ridicată, în ciuda calității lor superioare și a prețurilor medii. O serie de venituri generate de către "vacile de muls" sunt transferate către această categorie de produse, pentru susținerea lor în sensul câștigării unei cote de piață superioare.

produsele "câini" sau "pietre de moară" sunt acele produse care înregistrează o cotă de piață scăzută, pe o piață cu o rată de creștere scăzută. În această situație se află Lichiorul "Aurora" de portocale, Lichiorul "Aurora" de mandarine, Lichiorul "Aurora" de vanilie care înregistrează valori scăzute. În privința lor trebuie să se ia una din cele două decizii posibile: renunțarea la ele sau susținerea acestora în scopul transformării acestora în "vaci de muls". În cazul alegerii ultimei variante, gradul de risc este sporit, datorită posibilității ca aceste produse să-și continue declinul.

Gestionarea acestui portofoliu de produse impune un anumit sens în transferul de venituri către o categorie sau alta de produse. Astfel, produsele – vedetă trebuie să asigure viitoarele vânzări ale firmei; Vacile de muls susțin această creștere viitoare prin infuzia de venituri într-o categorie sau alta a portofoliului de produse, iar produsele – problemă trebuie convertite în vedetă. Produsele – câini trebuie analizate cu atenție, deoarece, dacă nu au șanse reale de creștere, trebuie abandonate.

Fluxul de venituri dintr-o categorie de produse în alta se poate prezenta sub forma următorului tabel.

Fig. 3c Fluxul de venituri în interiorul matricei BCG

3.3. Mărcile firmei S. C. "Aurora" S.A.

Dat fiind faptul că firma are o tradiție de peste 100 de ani atât în producerea berii cât și a lichiorurilor, principala marcă folosită este "AURORA". De-a lungul anilor au existat, în special în cadrul sortimentului de bere oferit de firmă, numeroase mărci care însă nu au rezistat pe piață.

Cele două mărci care s-au menținut și au avut succes sunt mărcile "AURORA" și ""CIUCAȘ" .

Marca "AURORA" a fost adoptată în anul 1892. Deși caracteristicile produsului au suferit transformări succesive în această perioadă, totuși numele de marcă a fost păstrat, datorită succesului de care s-a bucurat.

Marca "CIUCAȘ" a fost adoptată în anul 1983; acest nume de marcă a fost suprapus unui produs cu caracteristici mult cerute pe piață la vremea respectivă; evident, și acest produs a fost modificat în mai multe etape, una dintre ele, probabil cea mai importantă, fiind pasteurizarea berii "CIUCAȘ", în scopul măririi termenului de garanție.

În privința băuturilor spirtoase produse de Societatea Comercială "Aurora" S.A., acestea dețin câteva nume de marcă particulare: "ATENEU" (Crema extra de ciocolată), "ARTIC" (Lichiorul tip Pipperment) și "APERITIVUL FERMENT.

Toate celelalte tipuri de băuturi spirtoase poartă numele de marcă "AURORA", gândit pentru a trimite la tradiția firmei.

3.4. Mixul de produs al firmei S.C. "AURORA" S.A.

"Mixul de produs, denumit și sortimentul de produse, este ansamblul articolelor și al liniilor de produse pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor".()

Caracteristicile mixului de produs sunt: lărgimea, lungimea, profunzimea și omogenitatea. Pentru a studia aceste dimensiuni, vom utiliza figura următoare, care descrie gama de produse ale firmei:

1. Lărgimea mixului de produs al firmei S.C. "AURORA" S.A. este reprezentată de cele două linii de produs pe care le realizează: linia de bere și linia de băuturi spirtoase.

2. Lungimea mixului de produs este o problemă de optim cu care se confruntă managementul firmei. Ea este influențată de obiectivele firmei.

Firma S.C. "AURORA" S.A. are stabilite ca obiective prioritare atingerea unei cote de piață superioare și extinderea pe noi piețe, de aceea se are în vedere proiectare unei noi linii extinse de produse.

Pe lângă rațiunile interne, legate de exploatarea capacităților de producție excedentare, apar o serie de elemente externe care motivează creșterea în lungime a liniei de produse: forța de vânzare și distribuitorii solicită o linie de produse cât mai adecvată pentru satisfacerea clienților săi.

Lungimea mixului de produs va fi calculată ca o medie a numărului de articole, ponderată cu numărul liniilor de produse. Astfel, pentru linia de bere, lungimea este de 5 articole, iar pentru linia de băuturi spirtoase, lungimea acesteia este reprezentată de cele 15 tipuri de lichioruri, aperitive și vodcă reprezentate mai sus.

Astfel, lungimea medie a mixului de produs este:

3. Profunzimea mixului de produs.

Pentru linia de băuturi spirtoase, produsele sunt realizate într-o gamă variată; în cazul liniei de bere, există două variante ale berii "AURORA" și "CIUCAȘ": la sticlă EURO de 0,5 l și la butoi KEG.

4. Omogenitatea mixului de produs. Mixul de produs al firmei "AURORA" este considerat ca având un grad relativ ridicat de omogenitate, dacă avem în vedere că articolele ce intră în componența celor două linii satisfac nevoi similare ale consumatorilor.

Toate aceste patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs. Există patru căi prin care firma își poate extinde activitatea: mărind numărul de produse și extinzând deci mixul de produs, lungindu-și fiecare linie de produse, creând mai multe variante de produse (mărind astfel profunzimea mixului), și mărind sau reducând omogenitatea liniilor de produse.

Obiectivul pe termen mediu al firmei S.C. "AURORA" S.A. este acela de a lungi liniile de produse și de a le adânci.

Figura (3d) prezintă evoluția vânzărilor în cadrul liniei de bere al firmei.

3.5. Strategiile de produs ale firmei S.C. "AURORA" S.A.

În condițiile pătrunderi pe piața românească a berii și a băuturilor spirtoase a numeroase firme străine, care au adus o tehnologie modernă și o orientare agresivă de marketing, unul dintre obiectivele firmei "AURORA" a devenit, în mod inevitabil, menținerea și creșterea competitivității produselor prezente. În acest sens, se urmărește ca produsele oferite de S.C. "AURORA" S.A. să fie egale sau superioare față de cele concurente.

Acest obiectiv poate fi atins de către firmă numai printr-o continuă creștere a calității relative a produselor sale, printr-o ambalare și etichetare corespunzătoare, atractivă și funcțională. În acest scop managementul firmei S.C. "AURORA" S.A. a adoptat o serie de decizi menite să susțină competitivitatea produselor sale.

Ca urmare a cercetărilor efectuate de către firmă și a diverselor întâlniri organizate cu clienții firmei, a reieșit o serie de probleme asupra cărora firma este obligată să intervină, pentru a nu-și pierde cota de piață câștigată:

perioada de garanție redusă pentru berea "CIUCAȘ" datorită faptului că aceasta nu era pasteurizată; pentru a rezolva această problemă, s-a trecut la pasteurizarea berii "CIUCAȘ"; ca urmare a acestei decizii, s-a mărit stabilitatea și termenul de garanție al berii "CIUCAȘ"; astfel, în prezent, firma S.C. "AURORA" S.A. produce numai bere pasteurizată, sub cele trei mărci amintite; extinderea termenului de garanție are un efect psihologic pozitiv nu doar asupra consumatorilor ci și asupra comercianților.

în aceeași direcție de îmbunătățire a calității produselor, s-a dispus achiziționarea a 50 de răcitoare – distribuitoare din Germania, pentru distribuirea berii la butoi; ca modalitate de distribuire și recuperarea sumelor investite pentru achiziționare, S.C. "AURORA" S.A. încasează trimestrial, timp de 3 ani, o chirie cuprinsă între 488.536 și 631.816,5 lei, cu posibilitatea ca după cei 3 ani beneficiarul să intre în posesia răcitorului prin plata TVA -ului. Prin această modalitate, producătorul este avantajat de eșalonarea plății, însă avantajul psihologic pe care-l oferă concurența prin acordarea gratuită a răcitorului și recuperarea acestuia din prețul berii nu este neglijabil. De aceea pentru menținerea sub control a actualei rețele de bere este necesară achiziționarea a încă 300 de răcitoare.

tot pentru berea la butoi se are în vedere oferirea unor servicii suplimentare de asistență tehnică și curățare tehnologică a instalației de debitate. Pentru aceasta este necesară achiziționarea unui număr suplimentar de 100 cuple, 250 adaptoare pentru clătire și 2 instalații de curățare. Se vor înființa echipe de service a câte 2 oameni, pentru service-ul și igienizarea instalaților de vânzare a berii la halbă.

Din punct de vedere al poziției pe piață firma S.C. "AURORA" S.A. a adoptat strategia urmăritorului. Deși cu o tradiție recunoscută în producerea berii și a băuturilor spirtoase, firma S.C. "AURORA" S.A. acționează pe o piață ce înregistrează o dinamică impresionantă; încercare de obținere a poziției de lider pe o piață unde, din punct de vedere tehnologic, al distribuției, al marketingului, firma este mult depășită de firmele străine de pe piață, ar reprezenta o orientare neconstructivă; în plus, resursele de care dispune firma trebuie orientate în primul rând către investiții care să o aducă la nivelul deja existent al firmelor străine, astfel încât rămân resurse ineficiente pentru R&D, pentru inovare.

În privința liniei de produse firma S.C. "AURORA" S.A. a optat pentru mărirea în lungime a liniei de produse, prin extinderea în amonte a liniei de produse. Aceasta, deoarece mai ales pentru linia de bere, firma se confruntă cu câteva probleme majore: concurenții principali ai firmei au introdus o serie de noi produse în linia lor, sporindu-și astfel prestigiul și implicit cota de piață. Ca exemplu, firma Timișoreana, care deține aproximativ aceeași cotă de piață cu cea a firmei S.C. "AURORA" S.A. (cca. 6%), deține în cadrul sortimentului său de produse o serie de noi produse: Timișoreana Lux, Timișoreana Clasic și deja consacratele Timișoreana Pils Specială Pasteurizată, Timișoreana Extra Bitter, Timișoreana Pils, toate de tip Pils, la acestea adăugându-se sortimentele Blach Caprice, Kristol Weizen de Bavaria (bere în grâu) și Timișoreana Clasic la doză.

O serie de alte firme concurente au introdus deja sau proiectează noi produse pentru completare și extinderea gamei lor sortimentale.

Tocmai în vederea consacrării acestor strategii, firma "AURORA" a introdus în luna martie a anului 1999 berea "AURORA PREMIUM PILS" la sticlă de 300 ml, concepută ca un produs de lux. De asemenea firma are ca obiectiv pe termen foarte lung introducerea berii "AURORA BLACK", în scopul completării liniei de produse, iar pe termen scurt realizarea unei variante de ambalaj de tip cutie de aluminiu pentru produsele sale. Prin aceste două lansări se urmărește întregirea liniei de bere și țintirea unei trepte superioare a pieței.

În privința liniei de băuturi spirtoase, firma "AURORA" deținea în anul 1998 numeroase produse; constatându-se vânzări în scădere pentru o serie de articole aparținând acestei linii, s-a decis restrângerea ei, înlăturându-se o serie de produse, cum ar fi: Lichiorul "Oriental", "Indian", "YAWA", Lichiorul "Aurora" de fragi; în prezent linia de băuturi spirtoase conține 5 articole, selectate pe baza unor riguroase analize a vânzărilor și profiturilor liniei pe ultimii trei ani.

3.6. Politici și strategii de marcă ale firmei S.C. "AURORA" S.A.

Adoptarea unei anumite politici de marcă reprezintă o decizie importantă în activitatea oricărei firme. Pe piața berii și a băuturilor spirtoase se înregistrează o sensibilitate foarte importantă față de mărci, de aceea proiectarea, adoptarea și gestionarea mărcilor necesită o atenție deosebită din partea managementului firmei. Activitatea de gestionare a mărcilor firmei "AURORA" are în vedere dezvoltarea unor cunoștințe aprofundate ale gusturilor, dorințelor și nevoilor și consumatorilor, urmărirea în permanentă, prin studii și sondaje periodice a evoluției acestor gusturi și dorințe. De asemenea, personalul de marketing al firmei supraveghează continuu performanțele comparate ale propriilor produse, față de așteptările consumatorilor și de performanțele produselor concurente.

Fiecare marcă a firmei S.C. "AURORA" S.A. are o misiune, o poziționare specifică; ea trebuie să răspundă mai bine decât concurența acestor nevoi, așteptări ale pieței sau ale unui grup de consumatori.

Linia de bere a firmei "AURORA" cuprinde două mărci principale: "CIUCAȘ" și "AURORA". Aceste mărci aparținând unor produse prezentate în diferite variante, țintesc segmente diferite din piața berii.

Berea "CIUCAȘ" se adresează segmentului de bere populară, segment ce reprezintă 42% din piața totală a berii în România. În cadrul acestui segment, marca "CIUCAȘ" a firmei "AURORA" deține o cotă de piață de 11%.

Marca "CIUCAȘ" a fost adoptată de firmă în anul 1983 suferind de-a lungul anilor o serie de ameliorări aduse atât produsului în sine cât și ambalajului etichetei, etc.

Pe piața acestei mărci se înregistrează anumite tendințe, care pun în pericol evoluția pe termen lung a berii populare. Astfel, pe ansamblul pieței, s-a observat o creștere semnificativă a producției de bere Premium și a segmentului de bere de calitate superioară. Astfel producția Premium s-a triplat față de cea de anul trecut și s-a produs cu 40% mai multă bere de calitate superioară decât anul precedent. Producția de bere populară a înregistrat astfel o scădere de circa opt procente.

Firma estimează că această tendință de ocupare a pieței de către berea Premium și berea de calitate superioară se va menține și în viitor, dar cu ritmuri de creștere mult mai mici.

Strategia aplicată de către firmă pentru linia sa de bere este cea a mărcii combinate. Astfel, marca individuală "CIUCAȘ" coexistă în cadrul aceleiași linii de produse cu mărcile AURORA PILS, AURORA PREMIUM și în viitorul apropiat cu AURORA PILS BRUNĂ. Se observă că pentru celelalte mărci s-a ales o strategie de extindere a mărfii; marca inițial individuală "AURORA" a fost extinsă în cadrul liniei de bere asupra celorlalte produse lansate ulterior.

O a doua marcă a liniei de bere este marca "Aurora" PILS, marcă adoptată de la înființarea firmei în anul 1892.

Marca "AURORA" PILS este adresată segmentului de bere superioară, care constituie 38% din piața românească a berii. Ritmul ridicat de creștere înregistrat de această piață în ultimi doi ani presupun și transferul unui procent semnificativ de cerere dinspre segmentul berii populare către piața berii de calitate superioară (Pils) au determinat o întărire a mărcii "AURORA" pe ansamblul pieței.

În cadrul segmentului de bere Pils marca "AURORA" deține o cotă de piață relativ scăzută, de circa 6%. Această situație se datorează, în mare poate, faptului că firmele concurente au beneficiat de investiți străine, care au vizat tehnologii moderne, o distribuție îmbunătățită, precum și cheltuieli net superioare de publicitate și promovare. De exemplu, pentru anul 1998, cheltuielile de publicitate pentru marca "AURORA" PILS s-au situat la o cifră de 18,750 $, față de cheltuielile altor producători, ca de exemplu: SOUTH AFRICAN BREWERIES care deține poziția de lider pe piața berii Pils prin marca URSUS PILS cu o cotă de 25%; cheltuielile de publicitate ale acestei firme s-au ridicat la cca. 392.342 $, de aproximativ 20 de ori mai mult decât ale firmei "AURORA".

Structura acestui segment de piață se prezintă astfel:

În cadrul liniei de bere, marca "AURORA" a fost extinsă la noul produs recent lansat, "AURORA" PREMIUM, în scopul pătrunderii pe segmentul berii Premium care deține 20% din piața totală românească. Structura acestui segment se prezintă astfel:

După cum se observă mărcile semnificative de pe această piață aparțin unor producători care investesc foarte mult în imaginea de marcă, în special prin reclamă. De exemplu, liderul de pe această piață a cheltuit în anul 1998 pentru cele două mărci ale sale, Stella Artois și Hopfen Konig cca. 6000.000 $.

Strategia de repoziționare a mărcii este aplicată în cadrul liniei de băuturi spirtoase. Observându-se o scădere a vânzărilor la mărcile acestei linii, s-a gândit un program de rentabilizare a acestora, prin creșterea cheltuielilor de publicitate, prin programe de merchandising care să vizeze îmbunătățirea imaginii acestor produse la punctele de vânzare. De asemenea, design-ul etichetelor a fost îmbunătățit. Astfel, în prezent, se înregistrează o revigorare în cadrul acestei linii de produse pentru mărcile "ATENEU", AURORA-CIOCOLATĂ CU VIȘINE, "AURORA VODCĂ".

Și în cadrul liniei de băuturi spirtoase a firmei "AURORA" se aplică o strategie simultană de marcă combinată și marcă extinsă.

Capitolul 4. Asimilarea noii beri brune AURORA BLACK în producție și introducerea în cadrul pieței. Program de marketing privind promovarea pe piață a noului produs.

4.1. Expunerea introductivă privind noul produs.

În cadrul strategiei privind mixul de produs al firmei S.C. Aurora S.A., s-a decis introducerea unui nou tip de bere, "AURORA BLACK", în scopul completării liniei de produse, amenințată de expansiunea liniilor de produse concurente.

Există la ora actuală în oferta multor firme producătoare de bere acest sortiment de bere brună. Astfel, putem enumera doar câteva mărci sub care se comercializează acest tip de produs: "BERGENBIER BRUNĂ", "URSUS PILS BRUNĂ", "SILVA BLACK", "EFES PILSEN BLACK", "TIMIȘOREANA BLACK CAPRICE". Toate aceste mărci sunt poziționate ca produse cu o tărie alcoolică mai ridicată decât a berii blonde și în anumite cazuri, la un preț superior decât al berii blonde.

În ultimii ani, se înregistrează ca tendință generală lansarea de către fiecare firmă producătoare de bere a unui tip de bere brună, în sensul completării liniei de produse.

Firma S.C. "Aurora" S.A. Brașov urmărește ca prin lansarea mărcii "Aurora Pils Black" să-și completeze oferta sortimentală de bere și să-și întărească imaginea de firmă pe piața românească. Această decizie strategică de completare a liniei de produse a fost dictată atât de rațiuni concurențiale, dar și de existența unor capacități excedentare de producție, care pot fi astfel eficientizate.

Noul produs va purta aceeași marcă. "AURORA", fiind un produs conceput în relație cu caracteristicile celorlalte produse aparținând liniei de bere. Lansarea acestuia va fi susținută de o campanie publicitară în Mass-Media locală și națională.

4.2. Etapele asimilării noului produs "AURORA BLACK".

Conceperea și introducerea unui produs nou este o acțiune care prezintă un grad ridicat de incertitudine. Lipsa unor studii bine fundamentate și aprofundate ale pieței este cauza majoră care conduce la eșecul unui nou produs. Alături de aceasta pot fi amintite și probleme de ordin tehnic, de design sau de promovare și nu în ultimul rând alegerea unui moment nepotrivit pentru lansarea noului produs.

Deși introducerea unui nou produs prezintă un grad ridicat de risc, în aceeași măsură se poate vorbii despre riscul pe care și-l asumă o firmă ce nu introduce produse noi pe piață.

Înainte de lansarea propriu-zisă a unui nou produs pe piață, sunt parcurse mai multe faze în interiorul firmei:

Apariția sau generarea ideii.

În cadrul acestei etape, principalele procese avute în vedere se referă la încurajarea creativității, la organizarea unui punct de generare a ideilor, la stabilirea criteriilor de bază avute în vedere în planificarea de marketing.

Datorită încercărilor firmei S.C. "AURORA"S.A. BRAȘOV de a gestiona eficient mixul de produs, au apărut noi idei, care au ca scop principal identificarea modalităților de a deservii mai bine piața și de a-și maximiza beneficiile. Obiectivele firmei de a câștiga o poziție superioară pe piață a stat la baza unui proces continuu de căutare a unor noi idei de produse, sau de îmbunătățire a celor existente.

Sursele principale a acestor idei de noi produse au fost reprezentate de clienții importanți ai firmei, de agenții de vânzare, de distribuitori și de conducerea firmei. Aceștia au observat că în linia de produse a multor firme există deja berea brună.

Din acest motiv, s-a considerat că introducerea berii brune "AURORA BLACK" este o problemă care necesită o analiză temeinică și în cazul în care se ajunge la un accept al ei, trebuie imediat pusă în practică.

Introducerea noului produs "AURORA BLACK" are drept efect principal, în cazul unor decizii corecte, câștigarea unui nou segment de piață și fidelizarea celor curente.

Riscurile unui eșec sunt mari și din acest motiv trebuie analizate toate elementele care pot duce la insucces.

Filtrarea ideilor.

Este necesară o evaluare a ideilor pentru a determina gradul în care acestea sunt practicabile sau potrivite și dacă merită să fie analizate mai departe. Există o serie de criterii după care poate fi făcută această filtrare, criterii referitoare la compatibilitatea noului produs cu operațiunile curente ale firmei, la mărimea și potențialul pieței, la mediul concurențial, cerințele tehnice și financiare, la poziția pe care o poate câștiga firma prin lansarea noului produs.

Unul dintre primele aspecte care trebuie avute în vedere este reprezentat de dimensiunile segmentului potențial de piață pe care firma S.C. "AURORA" S.A. îl poate acoperii prin lansarea noului produs. În acest scop estimările făcute pe baza poziției actuale a firmei pe piața berii precum și rata de creștere a pieței berii în ansamblu au condus la concluzia că dimensiunile pieței potențiale sunt atractive.

De asemenea, s-au analizat posibilitățile de producție: capacitatea excedentară de producție a firmei se constituie într-un avantaj pentru lansarea noului produs.

Calitatea produsului, în cazul lansării, prin prisma raportării la costurile de producție și implicit la preț, este un alt aspect ce trebuie avut în vedere, în acest sens, decizia firmei a fost aceea de a lansa un produs de calitate superioară de tip Pils, care să completeze gama de produse Aurora, la un preț foarte apropiat de prețul berii "AURORA PILS BRUNĂ".

Caracteristicile produsului trebuie atent determinate. Astfel, în urma unor analize succesive ale diferitelor propuneri, s-a ales o variantă de produs care ține cont atât de capacitățile tehnologice ale firmei cât și de caracteristicile produselor curente de acest tip. Această variantă de produs este descrisă în tabelul de mai jos, prin prisma diferiților săi parametrii calitativi.

TABEL 4.1 Parametrii calitativi ai berii "AURORA BLACK"

În procesul inițial de analiză a ideii s-a ținut cont de compatibilitatea noului produs cu obiectivele firmei, cu resursele acesteia precum și cu cererea existentă pe piață.

Evaluarea ideii.

Acest proces are ca primă etapă studierea pieței în scopul estimării acceptabilității noului produs și dezvoltării ulterioare a acestuia.

În aceste sens, firma S.C. "AURORA" S.A. a realizat două studii de piață prin care să aprecieze acceptabilitatea noului produs AURORA BLACK. Unul dintre aceste două studii s-a derulat la nivelul consumatorilor de pe piața brașoveană, conform cu etapele unei cercetări de marketing. Cel de-al doilea studiu de piață s-a desfășurat la nivelul distribuitorilor firmei, urmărind gradul de interes pe care noul produs l-ar putea prezenta în activitatea acestora.

În urma derulării acestor studii de piață, rezultatele obținute au determinat continuarea procesului de asimilare în producție a noului produs.

Următoarea subetapă a acestui proces a constituit-o determinarea fezabilității financiare a noului produs, în raport cu obiectivele și resursele firmei. Astfel, au fost utilizate două metode care să evidențieze acest aspect, "punctul mort", adică acea cifră de afaceri sau acele cantități pornind de la care produsul începe să realizeze un profit; o a doua metodă este reprezentată de determinarea ratei rentabilității investiției.

"Punctul mort" presupune distingerea mai multor tipuri de costuri: fixe, variabile, a prețului de vânzare și a determinării marjei brute proiectate a profitului.

În cazul firmei S.C. "AURORA" S.A. au fost utilizate următoarele date:

Costuri totale (CT) 21 000 000 000

Prețul (p) 4200

(profit) = pQ0 – CT = pQ0 – (CF + CV) = pQ0 – CT pQ0 = – CT.

Cantitatea Q0 reprezintă cantitatea de produse a cărei realizare pe piață degajă un profit =0.

Astfel dacă =0 , atunci relația pQ0 = – CT devine: .

Cea de-a doua metodă utilizată este reprezentată de calcularea rentabilității pe o durată de câțiva ani (în cazul de față, 3 ani).

Acest calcul este descris în tabelul de mai jos.

TABELUL 4.2 Rentabilizarea produsului proiectată pe o perioadă de 3 ani.

Reprezentarea grafică a profitului estimat este prezentată în graficul a lăturat:

Rata rentabilității este calculată ca raport al profitului net la investiția inițială.

Investiția inițială necesară asimilării în producție a berii AUROAR BLACK este evaluată la cifra de 600.000.000 lei.

Astfel, rata rentabilității

Orice idee de produs nou trebuie analizată pron prisma raportării sale la mai multe criterii, stabilite de către firmă. Aceste criterii se referă la idea de produs, piața-țintă și concurența, mărimea pieței, prețul produsului, durata și costurile de realizare și rata rentabilității acestuia.

O astfel de metodă va fi folosită în tabelul de mai jos.

Prima coloană a tabelului cuprinde criterii care trebuie îndeplinite pentru lansarea cu succes a unui produs. În a doua coloană este înscris indicele corespunzător importanței relative a fiecărui criteriu. Cea de-a treia coloană prezintă aprecierea posibilităților firmei în raport cu fiecare element, pe o scală de la 0,00 la 1,00. Ultima coloană prezintă produsul acestor ultimi doi indici, care ulterior va fi însumat cu scopul determinării posibilităților de ansamblu ale firmei de a lansa cu succes acest produs.

TABEL 4.3 – Analiza unei idei noi.

Scala de apreciere este următoarea:

0,00 – 0,40: slab

0,41 – 0,75: destul de bun

0,76 – 1,00: bun

se consideră ca nivel minim de acceptare scorul 0,70. În cazul de față, scorul obținut de către această nouă idee de lansare a berii brune este de o,705, ceea ce înseamnă că este o idee "bună".

Cercetarea și testarea conceptului de produs.

Chiar dacă în interiorul firmei, idea este susceptibilă de a avea succes, această idee trebuie transpusă într-un concept de produs, deoarece consumatorii nu cumpără idei de produs ci concepte de produs.

Orice idee de produs poate fi transformată în mai multe concepte. Mai întâi, trebuie identificați potențialii utilizatori: cine urmează să utilizeze produsul ? în cazul berii brune, aceasta este destinată să fie consumată de către segmentul tânăr al populației, persoane peste 18 ani care înglobează cel mai mare procent din grupa "inovatorilor" lui Rogers. Un al doilea segment vizat este acela al cunoscătorilor de bere, al consumatorilor frecvenți, care caută anumite variații ale unor produse deja cunoscute și apreciate de ei.

Al doilea aspect vizat se referă la atribuirea produsului respectiv, care pot fi evidențiate în scopul atragerii consumatorilor. Berea brună este o bere cu o tărie alcoolică superioară berii blonde. De asemenea, are un gust mai amar decât berea obișnuită. Ca perioadă a zilei în care poate fi consumată, nu există neapărat un moment specific; în plus, actul de consum este prezentat în majoritatea reclamelor la bere în cadrul unui grup de prieteni; poate din acest motiv, berea este o băutură atât de populară, deoarece oferă o modalitate de petrecere a timpului liber (loisir) și de recreere, care antrenează aproape toate segmentele de consumatori.

Conceptul des pentru AURORA BLACK este "o bere pentru adevărații consumatori"; conceptul are la bază faptul că, pentru consumatorii ocazionali, berea poate părea prea amară sau prea alcoolizată, de aceea trebuie țintit cu precădere segmentul consumatorilor frecvenți de bere.

Următoarea subetapă este reprezentată de testarea conceptului ales; această operațiune presupune testarea conceptului pe un eșantion reprezentativ de consumatori vizați.

Această operațiune necesită o atenție sporită: lansarea noului produs "AURORA BLACK" necesită o cunoaștere aprofundată a ceea ce cumpărătorii cunosc și gândesc despre diferitele atribute ale noului produs. Nu este întotdeauna evident modul în care cumpărătorii vor percepe și considera mărcile în cauză sau cum le vor ierarhiza.

Cumpărătorii individuali în general nu dispun de cunoștințe și experiențe de consum privind toate mărcile și au tendința de a filtra informațiile legate de un produs și a deforma alte informații. De aceea, pentru firmă este foarte importantă cunoașterea punctului de vedere și a opticii de referință a cumpărătorilor față de produsele și mărcile lansate pe piață. Firma are nevoie să înțeleagă rolul pe care îl are un produs, ca o categorie de ansamblu, îl are în satisfacerea sistemului de nevoi ale compărătorilor.

Dezvoltarea produsului.

În cadrul acestei etape, marketerii firmei trebuie să decidă asupra modalităților de ambalare, design, marcare ale noului produs.

"AURORA BLACK " va fi ambalată inițial în sticle EURO de 0,5 l, urmând pe termen scurt să fie ambalată și la butoaie de inox KEG.

Schema tehnologică de fabricare a berii brune "AURORA BLACK" este prezentată în figura 4.a.

Eticheta va fi asemănătoare cu cea pentru berea blondă, cu deosebirea că nuanțele folosite vor fi mai închise; conceperea unei asemenea etichete are la bază două aspecte: facilitează penetrarea pe piața de consum prin asocierea cu un produs deja cunoscut și apreciat (berea blondă AURORA); procesul de mercantizare la punctele de vânzare este și el simplificat.

Marcarea reprezintă o etapă extrem de importantă în cadrul lansării unui nou produs. Dat fiind faptul că principalul scop al lansării berii AURORA BLACK este acela al completării liniei de produse, s-a decis că marcarea trebuie să fie AURORA cu specificația BLACK pentru a desemna tipul de produs. În acest fel, linia AURORA va cuprinde trei articole: AURORA PILS BLONDĂ, AURORA PREMIUM BLONDĂ și AURORA PILS BLACK. În privința materiilor prime și materialelor necesare pentru lansarea acestui produs, vor fi apelați aceiași furnizori tradiționali ai firmei, neexistând din acest punct de vedere nici un tip de inconvenient. Prețurile acestor materii prime și materiale sunt similare cu cele achiziționate pentru celelalte tipuri de bere.

FIG.4.a. – Schema tehnologică de fabricare a berii brune.

Testarea produsului pe piață

Aceasta reprezintă o etapă esențială în cadrul procesului de lansare a unui produs.

În privința testelor de marketing, în unele situații, acestea se dovedesc a fi mai mult dăunătoare decât utile, deoarece concurenții au obținut avantaje considerabile din informațiile culese de firmă în tot timpul efectuării testărilor. Este necesar să se studieze cu atenție implicațiile efectuării unui studiu de testare asupra pieței și posibilele pericole ca unele date valoroase să cadă în mărimile concurenților. În plus, s-ar putea ca un concurent să distorsioneze efortul de testare a pieței prin cumpărarea de cantități mari din produs, în dorința de a tenta campania. Acest lucru nu este greu de realizat pe piața berii, unde există numeroși concurenți puternici care pot alterna rezultatele unui test de piață prin diferite procedee.

Aceste riscuri sunt întâlnite în cazul în care firma decide să testeze noul produs în condiții reale de piață. Există însă și o altă modalitate de testare, aceea a testării în condiții simulate de piață, care însă are ca inconvenient major faptul că nu se desfășoară în condițiile reale ale pieței, ceea ce poate duce la distorsionarea rezultatelor.

Testul de marketing necesită, de regulă, respectarea următoarelor condiții:

Zona testată trebuie să fie reprezentativă pentru toată piața.

În acest sens, nu trebuie efectuate teste pe o piață mică și nici într-o piață supratestată. Este indicat să se facă teste în mai multe orașe. Dacă testul este realizat într-o zonă prea mare, există riscul interferențelor competitive.

Firma AURORA a decis să includă în test orașele Brașov, Ploiești, București, Constanța, Timișoara, Covasna, Târgu-Mureș și Iași, avându-se astfel în vedere atât orașe care aparțin pieței tradiționale a firmei cât și orașe în care firma nu a reușit să obțină o poziție satisfăcătoare de piață.

Testul trebuie să fie suficient de cuprinzător, pentru a obține rezultate reprezentative.

Astfel, el trebuie efectuat cel puțin până când se repetă cumpărarea. Berea este însă un produs de consum frecvent, astfel încât repetarea cumpărării apare la un interval relativ scurt. Din acest motiv, testarea noului produs AURORA BLACK va fi efectuat într-un interval de 2 luni, în orașele mai sus amintite.

Testul trebuie să fie realizat într-o perioadă fără influențe conjuncturale, pentru a evita distorsionarea rezultatelor obținute. Astfel, a fost ales ca interval optim pentru testarea berii AURORA BLACK, perioada aprilie-mai ’99; nu există astfel influențe ale consumului sezonier sau legate de vreun eveniment cultural important care să favorizeze consumul.

Zona selectată pentru testare trebuie să ofere suficiente date privind piața, pentru a se obține rezultate măsurabile. În localitățile selectate pentru testare, se consideră că sunt disponibile suficiente date privind consumatorii, profilul de vârstă, clasa socio-economică, mediul urban sau rural și gradul de ocupare.

În urma efectuării testului de piață, rezultatele obținute conduc la decizia de a continua procesul de asimilare.

Se realizează de asemenea o cercetare de marketing care să pună în evidență comportamentul consumatorilor, în condiții simulate de piață. Prin intermediul acestei cercetări se urmărește determinarea procentului care este dispus să marce noul produs, procentul celor care repetă cumpărarea, frecvența cu care se repetă cumpărarea, profilul celor care nu cumpără sau care nu repetă cumpărarea precum și caracteristicile demografice ale cumpărătorilor în scopul determinării ratelor de utilizare per segment.

Un test corect executat trebuie să pună în evidență previziuni de încredere privind vânzările, să identifice segmentele țintă ale pieței, să fundamenteze planificări eficiente ale producției și vânzărilor în scopul penetrării în canalele de comerț și eventual, indicii ale posibilelor reacții ale concurenței.

Comercializarea noului produs

Aceasta reprezintă etapa finală a introducerii unui nou produs. Decizia de comercializare implică îndeplinirea mai multor sarcini: aprovizionarea cu materii prime, materiale și echipamente specifice, inițierea producției, distribuirea produsului la punctele de vânzare, pregătirea forței de vânzare și mai ales conceperea unui plan bine fundamentat de promovare a noului produs.

După cum s-a arătat mai sus, aprovizionarea cu materii prime, materiale și echipamente specifice va fi efectuată de la furnizorii actuali.

În ceea ce privește distribuirea la punctele de vânzare se va întocmi un plan de merchandising. Prin intermediul acestuia se va urmări informarea optimă a cumpărătorilor, facilitatea alegerii produselor. Obiectivul principal al acestui plan de merchendising este prezentarea noului produs alături de produsele tradiționale ale firmei S.C. AURORA S.A., către detailiști și consumatori. Programul respectiv de merchendising va urmări asigurarea vizibilității produselor și așezarea lor pe raft, în concordanță cu standardele AURORA, realizând un impact vizual ridicat în locurile frecvente de persoane care fac parte din segmentul de consumatori vizați.

Sunt urmate mai multe etape în cadrul acestui program.

Etapa de pregătire a proiectului va cuprinde:

pregătirea materialelor promoționale;

stabilirea metodologiei de urmat.

În privința materialelor promoționale pentru noul produs AURORA BLACK care sunt utilizate în acest proces de merchandizare, acestea vor cuprinde: postere A3 și A4 cu AURORA BLACK, autocolant AURORA BLACK 15 cm și 30 cm, hanger bere (se agață deasupra raionului sau raftului cu bere), price tabel AURORA BLACK (etichetă de preț de gât), self talker AURORA BLACK (etichetă de raft).

Celelalte etape ale palanului de merchandising, respectiv operaționalizarea acestuia și controlul rezultatelor vor fi efectuate după lansarea pe piață a produsului.

În scopul fundamentării unei lansări optime pe piață a noului produs, se va realiza un plan de promovare.

4.3. Plan promoțional de lansare a noului produs „aurora black”

Planificarea strategică de marketing cuprinde mai multe etape:

Fig. 4.b. Etapele planificării de marketing

După cum se observă în figura de mai sus, planificarea de marketing începe analiza mediului intern și extern și a performanțelor curente, analiza care au drept scop identificarea oportunităților și amenințărilor din mediu și evaluarea punctelor tari și slabe. Urmează stabilirea obiectivelor de marketing, dezvoltarea strategiilor, proiectarea și implementarea programelor operaționale. După aplicarea programelor, rezultatele sunt monitorizate, iar dacă nu se situează la nivelul așteptărilor, mecanismele de feed-back ajută la efectuarea corecțiilor necesare.

I. Analiza mediului și a performanțelor curente

În anul 1992, consumul de bere pe locuitor în România a fost de 44,54 hl după statisticile Asociației Producătorilor de Bere din toată țara noastră. De atunci consumul a scăzut vizibil în fiecare an, ajungând în 1997 la 34 hl. În anul 1998 însă s-a înregistrat o revigorare a consumului, ajungându-se la o producție de 9,5 milioane hl. Specialiștii consideră că această creștere, care i-a luat prin surprindere chiar și pe producătorii de bere, are la bază doi factori esențiali. În primul rând, creșterea prețurilor pentru o serie de produse substituibile (vinul, spirtoase tari) a determinat, pe baza legii elasticității anticipate, o mărire a consumului la bere. Tipurile de bere produse în țară au devenit accesibile. Un al doilea factor considerat este creșterea temperaturilor față de anii precedenți.

Deși volumul de bere a crescut pe piața românească, puține fabrici independente au reușit să valorifice cele două oportunități. În schimb, aceste ocazii nu au fost ratate de firmele internaționale care dețin fabrici de bere în țară (de ex. Brau AG, South African Breweins, Interbrew, etc.) care au realizat creșteri majore ale vânzărilor.

Pe ansamblul pieței, s-a observat o creștere semnificativă de bere Premium și a segmentului de bere de calitate superioară. Astfel, producția Premium s-a triplat față de ultimii doi ani; de asemenea, s-a produs cu 40% mai multă bere calitate superioară decât în anii precedenți. Aceste două categorii de bere au câștigat teren în fața așa-numitei beri populare, a cărei producție a înregistrat o scădere cu circa 8%.

Tendința de ocupare a pieței de către berea Premium și berea de calitate superioară se va menține și în viitor, dar cu ritmuri de creștere mult mai mici.

Importurile reprezintă o cotă mică din piață, aproximativ 200.000 hl. Se importă în special mărcile DAB, Corona, Budweiser, Heineken.

Patru firme străine s-au remarcat pe piața berii în ultimul an. Tuborg a înregistrat succese remarcabile cu o capacitate de producție de cca. 500.000 hl pe an. Succesul a avut la bază o poziționare corectă a mărcii Tuborg pe piața românească. De asemenea, în politica Tuborg au contat atât calitatea produsului cât și campaniile publicitare pregătite cu mare atenție și un sistem logistic bine fundamentat al firmei. De exemplu, în prima jumătate a anului 1998, cheltuielile de publicitate efectuate pentru marca Tuborg au depășit bugetele tuturor celorlalte mărci din România, situându-se la nivelul de 762.493$, în comparație de exemplu, cu marca „AURORA PILS” cu 11.750$, „CIUCAȘ” cu 13.266$ sau cu marca „URSUS” pentru care s-au înregistrat cheltuieli de publicitate de cca. 392.342$.

Un alt mare producător de bere, South African Breweis, a reușit să întărească marca „URSUS”. Succesul acesteia a avut de asemenea la bază o strategie corectă de poziționare pe piață, sistemul de distribuție performant și calitatea produsului; și pentru această marcă s-a asimilat în producție o variantă de bere bună.

Concernul austriac BBAG, prin divizia de bere Brau Union, dispune în prezent de fabricile „Arbema” Arad, Bere Craiova, Malbera Constanța și Silva Regin. Capacitatea totală de producție a celor patru fabrici este de 1.920.000 hl/an. Brau Union România a reușit să-și păstreze poziția de lider pe piața românească. Factorii care au contribuit la creșterea ponderii pe piață au fost: politica agresivă de prelucrare a capacităților de producție amintite, creșterea generală a calității berii la Arbema Craiova și introducerea unei beri Kaiser – o marcă premium de renume internațional.

Pentru marca Silva s-a introdus și varianta „Silva brună”, în scopul completării liniei de produse. Planul de investiții pe termen scurt și mediu al concernului BBAG are în vedere retehnologizarea capacităților de producție achiziționate, astfel încât să-și consolideze poziția de lider pe piața românească.

Producătorul Interbrew, cu fabricile „Bianca” și „Proberco” și-a întărit poziția pe piață a mărcilor sale, mai ales pentru „Bergenbier”, în special printr-o campanie publicitară susținută, care a presupus cheltuieli foarte mari de publicitate, de 556.937$. De asemenea, celelalte două mărci ale sale, Hopfen König și Stella Artois, dețin cote importante pe piața berii din categoria Premium.

În acest mediu, în care preluările firmelor sunt tot mai întâlnite, se prevede preluarea fabricii „Semsa” (cu mărcile Grivița și Hober) ale cărei acțiuni au crescut datorită conjuncturii favorabile de pe piață. De asemenea, sunt vizate și „Aurora” Brașov și „Zimbru” Iași, care prezintă capacități interesante, iar mărcile de bere beneficiază în zonele respective de consumatori fideli.

O poziționare foarte bună pe piața berilor de calitate superioară o are Timișoreana Pils, care au ca obiectiv pe termen mediu depășirea limitelor de marcă locală și recunoașterea ca marcă națională (și în cadrul liniei de produse Timișoreana este întâlnită berea brună sub marca „Black Caprice”).

Problemele cu care se confruntă industria de profil sunt:

lipsa materiilor prime indigene de calitate, necesare producerii berii de calitate superioară;

fiscalitatea ridicată.

Într-un asemenea mediu de piață, firma „Aurora” Brașov se vede amenințată de marii producători, care dispun de o putere financiară mult superioară, susținându-și astfel mărcile proprii și ajustându-și cu o mare flexibilitate liniile de produse, în funcție de cerințele pieței.

Din aceste motive, dar și datorită existenței unor capacități excedente de producție, firma „Aurora” Brașov a decis introducerea pe piață a unui nou produs, berea brună „AURORA BLACK”, produs care să completeze linia de bere a firmei și să contribuie la întărirea imaginii de marcă.

Piața firmei „Aurora” este constituită, din punct de vedere regional, din aproape jumătate din județele țării cu toate acestea, ponderea cea mai ridicată o deține județul Brașov, cu peste 56% din livrările de bere ale firmei.

II. Segmentarea pieței

Berea este o băutură apreciată nu doar de adulți, ci din ce în ce mai mult și de categoriile mai tinere de consumatori. În cadrul acestor categorii de consumatori, se estimează că berea neagră va „prinde” într-o primă fază la categoria „inovatorilor”, care reprezintă însă un procent mic de piață, cca. 3,5%.

În privința evaluării potențialului pieței, aceștia trebuie să ținea seama de mai multe aspecte. În primul rând, trebuie avut în vedere că nivelul consumatorului de alcool pe locuitor are în general o stabilitate clară, mai ales atunci când este corelat cu venitul discuționar. Acest consum se împarte în trei clase: băuturi cu un conținut ridicat de alcool, vin și bere. Datorită creșterii prețurilor pentru băuturile spirtoase și vin, se poate înregistra pe termen mediu o creștere a consumului de bere. Proporțiile dintre aceste trei clase de băuturi depind de numeroși factori economici, psihologici, sociali, fiziologici și tehnologici. Unii dintre acești factori sunt supuși, cel puțin parțial, controlului producătorului de bere, prin intermediul unor strategii publicitare bine planificate.

Ținând cont de faptul că, per ansamblu, veniturile discuționare medii scad, iar proporția medie a veniturilor discuționare utilizat pentru hrană crește, se poate estima că proporția medie din venitul discuționar alocată pentru cumpărarea băuturilor alcoolice tinde să scadă. Totuși dacă se ține seama de creșterea prețurilor pentru băuturile cu conținut ridicat de alcool și pentru vin, acestea vor fi înlocuite parțial în consum de bere, care este mult mai accesibilă în comparație cu acestea (prețul unei sticle de bere de 0,5 l este, în medie, egal cu prețul aceleiași cantități dintr-o băutură răcoritoare sau poate fi chiar inferior acestuia).

III. Analiza SWOT

Din analiza mediului de marketing se pot desprinde aspecte legate de oportunitățile și amenințările cu care se va confrunta firma. De asemenea, din comparațiile făcute între resurse proprii și cele ale concurenților se pot evidenția punctele tari și punctele slabe ale firmei.

Punctele tari ale firmei AURORA sunt:

Poziția recunoscută a firmei pe piața berii, pe diferite segmente;

Un sistem de distribuție bine fundamentat;

Imaginea de marcă favorabilă, pe baza căreia berea „Aurora Black”, identificată cu aceasta, poate fi lansată cu succes;

Capacități tehnice și know-how dezvoltare;

Prețurile medii la care sunt oferite produsele firmei, în condiții de calitate ridicată.

Printre punctele slabe ale firmei se pot aminti:

Alocarea unor sume relativ mici pentru reclamă și promovarea în comparație cu bugetele de promovare ale concurenților;

Dependența de materia prima (orz, orzoaică, malț, hamei);

politică de marketing reactivă, în condițiile unei piețe extrem de dinamice

Neasigurarea transportului gratuit pentru beneficiarii mai importanți.

Oportunitățile firmei se constituie în:

piață importantă la nivel local, cu o afluență importantă de turiști și cu o tradiție în băutul berii, datorată influenței germanice (statisticile demonstrează că în această zonă se bea bere peste media din țară);

Imaginea orașului Brașov, de oraș al festivalurilor, permite întărirea mărcii, cu ocazia acestor manifestări;

Calitatea superioară a apei utilizate determină produse competitive pe piață.

Amenințările cu care se confruntă firma sunt:

Creșterea puterii concurenței;

Creșterea prețurilor la materiile prime;

Creșterea puterii de negociere a angrosiștilor și reprezentanților din teritoriu, datorită transferării cheltuielilor de desfacere către aceștia;

Produsele de substituție;

Fluctuațiile cursului valutar, care duc implicit la fluctuații ale prețurilor; tot în această privință fabrica se află într-un proces de retehnologizare ce presupune achiziționarea de utilaje din străinătate, plătite în valută, iar fabrica nu are activitate de export pentru a realiza devizele necesare, fiind astfel supusă fluctuațiilor cursului valutar;

Legislația foarte dură privind taxele, impozitele, sistemul de distribuție;

Scăderea veniturilor discuționare ale consumatorilor;

Creșterea impozitelor și taxelor locale, datorită politicii primăriei orașului Brașov.

IV. Obiectivele firmei

Firma AURORA își propune ca pe termen scurt să primească acceptul pe piață al noului produs „AURORA BLACK”, iar pe termen mediu și lung să câștige o cotă de piață pe segmentul berii brune PILS cel puțin egală cu cotele prezente ale celorlalte produse ale liniei.

V. Strategia de marketing

Piața țintă: este reprezentată de populația cu venituri medii și scăzute la nivel local cât și național. Berea brună se adresează consumatorilor frecvenți dar și celor ocazionali.

Poziționarea: reprezintă un aspect extrem de important al strategiei de marketing deoarece combină toate elementele mixului de marketing și este dificil de modificat ulterior. Produsul trebuie să aibă pe piață o poziționare corespunzătoare cu nevoile clientelei specifice vizate, dar diferită de cea a produselor concurente. Situațiile în care producătorul încearcă să promoveze un produs pe placul tuturor au de regulă ca rezultat un produs care nu place nimănui în special.

Berea brună are o serie de caracteristici:

este o bere specială;

are o tărie alcoolică superioară celorlalte beri;

are o consistență mai mare;

un cost de producție ușor superior celui al berii blonde.

Putem proiecta, pe baza cercetărilor anterioare efectuate de firmă o variantă a hărții perceptuale, pe baza nevoilor și avantajelor căutate: prețul și tăria alcoolică.

Fig.4.c. Harta perceptuală pentru câteva

mărci de bere din România.

Există două strategii posibile de poziționare în cadrul acestei hărți: poziționarea în zona prețurilor scăzute a unui produs de tărie medie sau ridicată, ceea ce ar presupune un tip de bere populară; ori firma și va fi propus să lanseze un produs PILS, astfel că berea AURORA BLACK va fi poziționată ca o bere cu o tărie medie spre ridicată, la un preț mediu, în concordanță cu prețurile produselor aparținând liniei de produse „AURORA”.

Linia de produs.

Strategia adoptată este cea de completare a liniei de produse, prin adoptarea noului produs AURORA BLACK. SE estimează că noul produs va genera un venit satisfăcător, că nu există un pericol serios ca AURORA BLACK să preia un anumit procent din vânzările celorlalte produse; în cazul în care firma decidă să nu adopte acest produs, există pericolul ca acesta să fie lansat de mărcile concurente.

La nivelul mărcii, se va adopta strategia extinderii mărcii, deoarece imaginea deja câștigată a mărcii AURORA poate impulsiona vânzările pentru „AURORA BLACK”.

Prețul: se adoptă o strategie de preț a liniei de produse, astfel încât prețul berii AURORA BLACK se va situa în jurul prețului berii AURORA PILS BLONDĂ.

Distribuția: este avută în vederea strategiei de distribuție intensivă (de masă), care să pună la dispoziția cumpărătorilor produsul prin toate debușeele posibile. Avantajele ce decurg din adoptarea acestei strategii se referă la faptul că volumul de vânzări va fi pe măsura potențialului pieței și că se realizează o recunoaștere generalizată (popularizare) a mărcii. Motivația principală a adoptării acestei strategii este aceea că viteza de rotație a mărfii este mare.

Strategia de promovare a noului produs trebuie bine fundamentată, întrucât de ea va depinde decisiv succesul noului produs AURORA BLACK.

Alături de reclama prin intermediul mas-media locale și naționale, berea brună va fi promovată și cu ocazia Festivalului Berii Brașov, ediția 1999. Va fi necesară alocarea unor fonduri suplimentare pentru buget de promovare.

De asemenea, se are în vedere sponsorizarea unor evenimente culturale cum ar fi concerte sau cele organizate cu ocazia unor zile speciale sau diverse întreceri sportive.

În privința promovării vânzărilor, se vor concepe pachete promoționale; un astfel de concurs va fi organizat în luna martie a anului 2000, constând în oferirea la punctele de vânzare a unei sticle de bere brună gratuită pentru un anumit număr de capsule special inscripționate.

Pentru o bună reușită a campaniei promoționale pentru berea AURORA BLACK a fost întocmit un program promoțional operațional. Acțiunile cuprinse în cadrul acestui program pot fi rezolvate cu ajutorul metodei drumului critic, metodă bazată pe teoria grafurilor.

Pentru o construire mai ușoară a modelului au fost introduse două activități fictive: „start program” și „find program”.

În grafic, cercurile reprezintă activitățile, iar săgețile reprezintă condiționările între activități.

Analiza drumului critic, denumită și metoda PERT (Program Evolution and Revue Tehnique) oferă posibilitatea de a determina termenele de finalizare a unor obiective.

În faza operațională se determină termenele calendaristice de începere a activităților necesare realizării obiectivelor în scopul elaborării programelor. În faza postoperativă metoda permite analiza comparativă a realizărilor cu prevederile stabilite, în vederea desprinderii unor concluzii care să se constituie ca bază de plecare în evaluarea muncii depuse și în reluarea procesului de management, în viitoarea etapă de funcționare a firmei.

Utilizarea metodei PERT oferă la nivel microeconomic o serie de informații necesare diferitelor centre de decizie ale firmei. Elaborarea unui graf-rețea bine întocmit permite informarea asupra duratei minime necesare realizării unui obiectiv. După stabilirea activităților și a subactivităților necesare realizării obiectivului și a relațiilor de precedență sau de simultaneitate dintre acestea, se procedează la elaborarea grafului-rețea și determinarea drumului critic.

În cazul programului operațional de promovare a noii mărci AURORA BLACK, drumul critic este evidențiat de succesiunea de activități: S-T-X-X-Z-F-L-W, prezentată cu săgeți îngroșate (figura 4.d). Pe parcursul acestui drum critic nu există rezerve de timp. Programul durează 104 zile, el va fi demarat la începutul lunii iulie 1999 și se va încheia pe data de 10 octombrie 1999.

Tabelul 4.4. Activitățile programului promoțional

Fig. 4.d Elaborarea grafului-rețea corespunzător programului promoțional

Bugetul de promovare alocat pentru lansare se repartizează astfel:

cheltuieli pentru reclama radio 130.000.000 lei

cheltuieli pentru reclama TV 345.600.000 lei

cheltuieli pentru tipărire postere și pliante 10.000.000 lei

cheltuieli 10 panouri publicitare 50.000.000 lei

efecte publicitare, cadouri sărbători 40.000.000 lei

cheltuieli pentru conferință de presă și cocktail 60.000.000 lei

545.600.000 lei

Tot în scopul operaționalizării programului promoțional, au fost întocmite două planuri media, pentru radio și TV, prezentate în tabelul 4.5 și 4.6.

În cazul succesului acestui nou produs vor fi organizate ulterior zile festive „AURORA” care vor cuprinde în program manifestări culturale, concursuri, concerte, etc.

Media plan radio

Media plan televiziune

CAPITOLUL 5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Piața berii din România este extrem de dinamică, cunoscând o revigorare puternică în ultimii doi ani. O statistică publicată în "Wall Street Journal Europe" arată că, în anul 1998, consumul de bere din România se situa la nivelul de 40 l / pers. / an. Rata de creștere înregistrată în anii 1998 și 1999 a fost cu 27 % mai mare decât în anii precedenți.

În structura pieței se înregistrează de asemenea modificări majore; astfel, se observă o creștere semnificativă a producției de bere Premium (300%) și a segmentului de bere de calitate superioară (40%). Aceste categorii de bere au câștigat teren în fața așa-numitei "beri populare", a cărei producție a înregistrat o scădere de 8% față de anul 1997.

Tradiția și experiența îndelungată a producătorilor de bere autohtoni s-a dovedit a nu fi suficientă. După 1990, competiția în acest domeniu a devenit tot mai acerbă, odată cu pătrunderea pe piață a unor importante firme străine. Acestea au adus o tehnologie modernă și un marketing agresiv, care puneau sub semnul întrebării menținerea în top sau chiar supraviețuirea producătorilor locali.

În acest cadru, firma S.C. "AURORA" S.A. BRAȘOV, un producător cu o veche tradiție în producerea berii și a băuturilor alcoolice s-a văzut nevoită să adopte o politică de marketing menită să mențină firma pe piața regională și națională. Deși la nivel regional, firma beneficiază de un procent semnificativ de consumatori fideli nu se poate spune același lucru despre tendința la nivel național. Cu o desfacere în aproape jumătate din teritoriul țării, firma a reușit să atingă o cotă de piață de 6 %.

Calitatea berii – o preocupare majoră în cadrul strategiei de produs – a crescut odată cu achiziționarea unei noi linii de îmbuteliere și a schimbării butoaielor de aluminiu cu recipiente de inox tip KEG pentru berea la halbă.

Amenințată de dezvoltarea rapidă a numeroși concurenți de pe piață, care au câștigat puncte importante de piață, firma S.C. "AURORA" S.A. BRAȘOV a trecut la definirea și punerea în practică a unor strategi de marketing menite să apere poziția sa pe piața regională și cucerirea unor noi piețe. Un rol decisiv l-a avut în acest sens strategia de produs și de marcă adoptată de firmă.

Conștientizând că produsele oferite trebuie să vină în întimpinarea nevoilor și dorințelor segmentelor de consumatori vizați, firma a depus eforturi permanente pentru îmbunătățirea liniilor de produs existente și conceperea și dezvoltarea unor noi produse. Între numeroasele produse existente pe piață sub diferite mărci, s-a simțit nevoia diferențierii produselor și a mărcii.

Strategia de produs presupune adoptarea unor decizii coordonate referitoare la gama produselor, liniile de produse, ambalare și etichetare. În acest sens firma S.C. "AURORA" S.A. a căutat să aducă îmbunătățiri continue în interiorul celor două linii de produs ale sale: linia de bere și linia de băuturi alcoolice. Această acțiune a vizat în principal reevaluarea periodică a profitabilității și potențialului de creștere al celor două linii, analizând vânzările și profitul corespunzător fiecărui produs, precum și poziția pe care o dețin în comparație cu produsele concurenților. Forțată de modificările intervenite în structura pieței, firma a adoptat o strategie de extindere a firmei în amonte a liniei de bere, introducând în producție berea "AURORA" PREMIUM la sticle de 330 ml, ca răspuns la transferul unui însemnat procent al consumatorilor spre acest segment. Completarea liniei de bere are în vedere și asimilarea unui nou produs, berea brună "AURORA" BLACK. Prin aceste acțiuni se urmărește pătrunderea pe segmente noi de piață și îmbunătățirea imaginii de marcă.

Un element de importanță majoră în cadrul strategiei de produs îl constituie gestionarea portofoliului de produse al firmei, deoarece de echilibrul acestuia depinde succesul firmei pe termen mediu și lung.

Produse ca berea "AURORA" PILS sau Crema Extra de ciocolată "ATENEU" sunt considerate produse – vedetă ale firmei, deoarece dețin cote ridicate de piață. Alte produse, cum ar fi berea "CIUCAȘ" sau Lichiorul de Ciocolată "AURORA" fac parte din categoria "vaci de muls", generând venituri importante care pot fi direcționate fie spre o altă categorie de produse, produsele – problemă. De asemenea, o dificultate cu care se confruntă firma este gestionarea produselor "pietre de moară"; astfel, în ultimii doi ani, firma a decis să renunțe la mai multe produse din gama de băuturi alcoolice tari, cum ar fi lichiorurile "YAWA", "ORIENTAL", "INDIAN". În prezent, alte produse din aceeași gamă înregistrează vânzări scăzute și se analizează posibilitatea retragerii lor din producție (lichiorurile de portocale și de mandarine).

Mixul de produs al firmei S.C. "AURORA" S.A., prin prisma celor patru dimensiuni de produs ale sale (lărgime, lungime, profunzime, omogenitate) constituie un instrument de planificare strategică extrem de util în fundamentarea strategiei de produs a firmei. Gestionarea mixului de produs presupune dezvoltarea unei strategii pentru fiecare linie de produs în parte, atât în privința produselor prezente cât și a noilor produse.

Strategia adoptată a firmei S.C. "AURORA" S.A. pentru produsele sale existente este cea a menținerii competitivității, obiectiv relativ dificil de urmărit, în condițiile unei concurențe extrem de puternice și în continuă creștere. Această strategie presupune modificări permanente ale diferitelor elemente care alcătuiesc produsul și imaginea sa: calitate, ambalare, etichetare, etc. În acest scop, au fost luate o serie de măsuri: pasteurizarea berii "CIUCAȘ", modificarea unor parametri calitativi ai berii "AURORA" PILS, îmbunătățirea calității ingredientelor pentru băuturile spirtoase, modificarea design-ului pentru etichetele produselor.

Îmbutelierea berii la butoaie de inox tip KEG, precum și achiziționarea de răcitoare – distribuitoare, asistența tehnică de curățare a instalațiilor de debitare, au avut în vedere același obiectiv.

Mărcile aparținând produselor firmei S.C. "AURORA" S.A. au făcut și ele obiectul unei atente gestionări și analize în scopul îmbunătățirii imaginii lor și implicit a produselor atașate. Beneficiind de un nume recunoscut pe piața românească firma trebuie ă investească resurse importante în menținerea poziției acesteia.

Datorită extinderii de tip "me too" o linie de bere, firma a trebuit să decidă ce marcă va folosi pentru noile sale produse. Atât în cazul berii "AURORA PREMIUM" introdusă la începutul acestui an, cât și pentru că în curând preconizate bere brună "AURORA BLACK", decizia a fost de a extinde numele mărcii "AURORA"; această decizie a avut la bază faptul că marca "Aurora" este o marcă recunoscută pe piața națională și beneficiază de un segment important de clienți fideli. Aceasta nu înseamnă că celelalte mărci individuale atașate produselor firmei nu beneficiază de aceeași atenție din partea consumatorilor. Berea Ci este o bere foarte populară, iar în urma pasteurizării sale, a devenit o veritabilă "vacă de muls", datorită prețului său scăzut, raportat la o calitate superioară. De asemenea, în cazul băuturilor spirtoase, Crema Extra de ciocolată "ATENEU" se bucură de o largă apreciere din partea consumatorilor.

Lansarea unui nou produs presupune o serie de decizii care comportă importante riscuri. Totuși acest proces de asimilare este inevitabil; el este dictat în primul rând de rațiuni concurențiale, conform cărora a nu lansa noi produse este la fel de riscant ca și însuși procesul de lansare – aceasta deoarece toate firmele caută permanent penetrarea unor segmente noi de piață, prin lărgirea gamei de produse, o gamă care să fie capabilă să satisfacă nevoi și dorințe foarte variate; de asemenea, există rațiuni de ordin intern care duc la asimilarea în producție a unor noi produse (capacități excedentare de producție, noi modalități de exploatare a tehnologiilor).

Firma S.C. "AURORA" S.A. BRAȘOV încearcă să răspundă cerințelor venite din cele două direcții; prin lansarea noilor produse "AURORA" PREMIUM și "AURORA BLACK", firma urmărește atât apărarea poziției sale de piață și câștigarea de noi segmente, cât și utilizarea capacităților excedentare care, vor fi astfel eficientizate.

Cu toate că deciziile mai sus enumerate au dat rezultate în sensul menținerii competitivității firmei, ele nu sunt suficiente. Situații cum ar fi cea înregistrată în anul 1997, când bere "CIUCAȘ" se află printre ultimele mărci de bere nepasteurizate scot în evidență faptul că firma S.C. "AURORA" S.A. practică o politică reactivă de marketing; aceeași orientare rezultă și din adoptarea relativ târzie a unei mărci Premium, în condiție în care piața acestui segment de tip Premium înregistra creșteri semnificative și numeroase firme concurente lansaseră deja acest tip de produs.

Pe o piață cu o asemenea dinamică, cum este cea a băuturilor alcoolice și mai ales a berii, o politică de tip reactiv are ca rezultat invariabil o stagnare și chiar o reducere a vânzărilor înregistrate. De aceea în scopul rentabilizării activității firmei, este recomandată adoptarea unei politici proactive de marketing; produsele de tip "me too" trebuie înlocuite cu produse net diferențiate și care să vină în întimpinarea unor nevoi și dorințe variate ale consumatorilor. Acest tip de politică poate fi adoptat odată cu asimilarea în producție și lansare pe piață a berii brune "AURORA BLACK". O altă soluție este îmbutelierea berii la doze de aluminiu de 0,33 l sau 0,5 l, deoarece consumatorii percep berea îmbuteliată la un astfel de ambalaj ca având o calitate mai ridicată și de regulă, sunt dispuși să cheltuiască mai mult pentru aceste produse. Pentru băuturile spirtoase pot fi concepute ambalaje tip cadou, multiplicându-se astfel motivele pentru care consumatorii decid să cumpere aceste produse.

O politică proactivă de marketing presupune ca o condiție sine-qua-non o politică corespunzătoare de promovare. Prezentă în cadrul a numeroase manifestări culturale sau sporite, în calitate de sponsor, firma S.C. "AURORA" S.A. BRAȘOV înregistrează însă o serie de carențe în domeniul reclamei.

Bugetele alocate pentru reclama în mas-media sunt foarte scăzute în comparație cu bugetele alocate de concurenții firmei. Astfel de exemplu, în anul 1998, cheltuielile pentru reclama de televiziune și în presa scrisă ale firmei S.C. "AURORA" S.A. BRAȘOV pentru mărcile "AURORA" și "CIUCAȘ" sau situat în jurul cifrei de 45.000 $, comparativ de exemplu, cu cheltuielile pentru "Timișoreana" (cca. 70.000 $) sau "Bergenbier" (cca. 70.000 $). În cazul băuturilor spirtoase, situația este mult mai alarmantă; nu numai că nu se mai face suficientă reclamă, dar mulți distribuitori și consumatori nici nu au cunoștință de faptul că s. produce unele produse cum ar fi "VODCA SPECIALĂ AURORA" sau APERITIVUL "FERNET".

În ceea ce privește promovarea la locul vânzării, firma prezintă și aici o serie de carențe; mercantizarea produselor "AURORA" a început să fie realizată pe plan regional, după ce multe dintre firmele concurente ocupaseră deja locațiile favorabile, pot fi organizate concursuri promoționale în cadrul unor zile "AURORA".

Toate aceste acțiuni, însoțite de o permanentă preocupare a gestionării costurilor de producție pot duce la câștigarea unei poziții solide pe piața berii și a băuturilor spirtoase pentru produsele firmei.

Bibliografia lucrării

Victor P. Buell: „Marketing Management – A strategic Planning Approch” – Ed. McGraw Hill Booth Co., New York, 1984.

S. Cooke, Slack N.: „Making management decision” – Ed. Prentice Hall, London, 1991.

J.C. Drăgan, M.C. Demetrescu: „Practica prospectării pieței” – Ed. Europe Nova, București, 1996.

J.P. Helfer, J.P. Orsini: „Marketing” – Ed. Vuibert Gestion, Paris, 1988.

J.N. Kapferer, J.C. Thoenig: „La marque” – Ed. McGraw Hill, Paris, 1989.

Ph. Kotler și colectiv: „Mangementul marketingului” – Ed. Teora, București, 1997.

Ph. Kotler, B. Dubois: Marketing management”, Publiunion, 1994.

Constantin Lefter: „Bazele marketingului” – note de curs.

Constantin Lefter: „Cercetarea de marketing” – Ed. Lux Libris, Brașov, 1996.

G. Mansillon et colectif: „Mercotique” – Ed. Vuibert Gestion, 1986.

O. Nicolescu și colectiv: „Ghidul managementului eficient” – vol. 2, Ed. Tehnică, București, 1994.

Dumitrescu Partiche: „Programe de marketing” – București, 1994.

William M. Pride, O.C. Ferrell: „Marketing, Concepts and Strategies” 8th edition, Houghton Miffilin Company, 1993.

Șt. Prutianu, C. Munteanu, C. Coluschi: „Inteligența Marketing Plus” – Ed. Polirom, Iași, 1998.

Revista „Capital”.

Universitatea “Transilvania”Brașov SimpEc 1998.

ANEXA 2

Cont de profit și pierderi pe anii 1994, 1995, 1996, 1997, 1998