Politici Si Strategii In Domeniul Managementului Resurselor Umane

Tema: Politici și strategii în domeniul managementului resurselor umane

Cuprins:

Introducere

CAPITOLUL I. Strategii și politici în domeniul resurselor umane , noțiuni generale

1.1 Definirea strategiilor și politicilor în domeniul resurselor umane

1.2. Tipologia politicilor și strategiilor în domeniul resurselor umane

1.3. Conexiunea dintre strategia organizației și politicile, strategiile resurselor umane

CAPITOLUL II. Analiza activității economico – financiare și a politicii resurselor umane

2.1. Descrierea generală a băncii Moldova Agroindbank

2.2. Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar a întreprinderii

2.3 Politicile si strategiile privind resursele umane aplicate in cadrul Moldova Agroindbank

CAPITOLUL III. Propuneri privind perfecționarea politicilor și strategiilor privind resursele umane aplicate în cadrul Moldova Agroindbank

3.1 Perfecționarea procesului de recrutare și selecție a resurselor umane

3.2 Perfecționarea motivării personalului prin evaluare

Concluzii

Bibliografie

Adnotații

Anexe

Introducere

Importanța managementului de resurse umane a crescut în ultimii ani. Au apărut noi soluții și abordări, menite să răspundă atât așteptărilor angajatorilor, cât și nevoilor de creștere a eficienței și eficacității întreprinderii.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Timpul are o influență majoră asupra Resurselor Umane, influența care se concretizează și în schimbarea mentalităților, obiceiurilor și tradițiilor.

Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor folosite și este, totodată, un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.

Implementarea programului Managementul strategic al resurselor umane determină o nouă perspectivă asupra responsabilităților managerilor de resurse umane și a rolului lor de a fi, împreună cu managerii de top, agenți ai schimbării și parteneri în elaborarea, implementarea și modificarea strategiei.

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte: dinamica angajaților în întreprindere, gradul de pregătire generală și de specialitate, tendințele de dezvoltare a pieței muncii, creșterea accesului la informație.

Folosirea strategiilor în domeniul resurselor umane vizează, aria personalului care necesită atenție pentru îmbunătățire, modul de alocare a resurselor, noi sectoare sau o noua sferă în care se poate activa.

Implementarea strategiilor în domeniul resurselor umane veghează:

Dezvoltarea politicilor din domeniu resurselor umane;

Stabilirea și realizarea obiectivelor anuale;

Motivarea angajaților întreprinderii;

Alocarea de resurse necesare pentru realizarea strategiilor întreprinderii.

Strategiile de personal au în vedere în principal următoarele aspecte:

dinamica structurii sociale;

tendințele de dezvoltare a pieței muncii de globalizarea economică și culturale;

dezvoltarea și diversificarea mijloacelor de comunicare;

promovarea și aplicarea conceptului de calitate total în managementul organizațional.

Actualitatea temei. Managementul resurselor umane presupune o filosofie a managementului indivizilor bazată pe convingerea că resursele umane au o importanță crucială pentru succesul sau performanța organizației. Urmărindu-se atât realizarea obiectivelor întreprinderii, cât și satisfacerea nevoilor angajaților în domeniul personalului din cadrul unei întreprinderi. Numai dacă o întreprindere este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ, activitatea poate fi desfășurată cu o eficacitate maximă.

Obiectivele urmărite pentru realizarea scopului lucrării, sunt:

să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă;

studierea și analiza definițiilor referitoare la temă;

să ajute la introducere schimbărilor benefice pentru personal;

să ofere întreprinderii numărul suficient de angajați în urma procesului de recrutare;

să propună organizației angajați bine pregătiți;

să sprijine menținerea eticii în întreprindere;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

Sarcinile formulate în vederea atingerii obiectivelor prestabilite:

Analiza procesului de recrutare, selectare a personalului;

Investigarea strategiilor de resurse umane din cadrul întreprinderii;

Studierea numărului necesar de personal;

Orientarea și nivelul de dezvoltare a angajaților;

Modul de dezvoltare a personalului din întreprindere;

Examinarea procesului de evaluare a angajaților.

Volumul lucrării: introducere, trei capitole, concluzie și sugestii, bibliografie.

În primul capitol am definite politicile și strategiile în domeniul managementului resurselor umane, precum și tipologia acestora. La fel este analizata și conexiunea dintre strategia organizației și strategia și politicile de resurse umane.

În cel de al doilea capitol este caracterizată analiza activității manageriale a băncii, precum și politicile și strategiile din domeniul resurselor umane aplicate în cadrul întreprinderii.

Al treilea capitol fiind marcat de perfecționarea procesului de recrutare și motivarea prin recompense a angajaților.

Capitolul I. Strategii și politici în domeniul resurselor umane , noțiuni generale

Definirea strategiei și politicii în domeniul resurselor umane.

Resursele umane reprezintă întreprinderea, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. [11]

Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizației. Noua concepție pune accent deosebit pe rolul resurselor umane. Resursele umane reprezintă elementul de bază al organizației, datorită particularităților pe care le au:

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

Sunt singurele capabile să producă și să reproducă, fiind nu numai creator ci și stimulator permanent al mijloacelor de producție;

Reprezintă factorul capabil de a crea direct sau indirect noi valori;

Îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul de transformare a naturii în bunuri,destinate satisfacerii nevoilor întregii societăți;

Resursele umane sunt incomparabile în ceea ce privește capacitatea lor de dezvoltare și de a-și învinge propriile limite;

Resursele umane reprezintă potențialul uman deosebit caru-i i se cuvine să fie motivat, înțeles sau antrenat în vederea implicării lui în realizarea obiectivelor organizaționale;

Oamenii sunt autonomi, liberi și adaptabili la diverse situații, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;

Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri;

Avînd în vedere aceste considerații, putem relata cu siguranță că resursele umane reprezintă elementul creator, activ și coordonator al întregii activități ce se desfășoară în organizații. Accentuarea rolului resurselor umane în organizație nu trebuie să aducă la o subapreciere a celorlalte categorii de resurse. Abordând din punct de vedere sistemic organizația și activitățile pe care le desfășoară, aceasta tratează resursele umane în strînsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale și pînă la realizarea împreuna a acestora.[5, pag. 11]

Simpla definire a strategiei, dată de dicționarul de neologisme sugerează modul în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție: adică “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.[12]

Strategiile organizaționale au o importanță deosebită asupra activității viitoare a întreprinderii, de elementele pe care le includ strategiile depinde eficacitatea întreprinderii, măsura în care acestea se manifestă pe piață și își menține segmentul de piață, precum și beneficiile obținute.[1, pag.54 ] Strategia reprezintă un ansamblu de scopuri majore ale întreprinderii pe termen lung care presupune a îmbina cunoașterea prezentului cu preveziunea fundamentată a viitorului, în vederea obținerii avantajului conform obiectivelor prestabilite, realizarea cărora se v-a efectua prin anumite modalități împreună cu resursele alocate, și folosirea informațiilor despre trecut, prezent și viitor.

Igfor Ansoff definește strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii :

criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei (regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților, toate aceste reguli formând cuplul produs – piață sau strategia comercială);

regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscut e sub numele de strategie administrativă;

regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite mari orientări operaționale. [13]

Așadar, strategia implică următoarele trăsături definitorii :

[1, pag.54]

Se vorbește tot mai des de managementul resurselor umane strategic, argument în favoarea fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită și înțeleasă pentru elaborarea abordărilor pe un termen mai îndelungat.[1, pag 55]

Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziei în privința planurilor întreprinderii, care se referă la raporturile de muncă dintre angajați și întreprindere și strategiile, politicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, recompensare și management al relațiilor cu angajații.[1, pag 55]

Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei și vizează următoarele domenii:

sistemul de plată și sistemul beneficiilor;

perfecționarea și dezvoltarea personalului;

recrutarea și selecția;

comunicarea între angajați și între aceștia și manageri;

acordarea unor oportunități egale și diversificarea acestora;

filozofia strategică a managementului de personal. [14]

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizației;

motivarea personalului;

alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include:

dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese;

dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamentelor funcționale, pregătirea bugetului;

dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.[15]

În decursul ultemilor ani mai mulți autori abordează resursele umane ca o resursă strategică pentru organizație.[1, 54]

În viziunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal fiind intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizației.

Milkovich și Boudreau defines strategiile de resurse umane ca fiind concepția fundamentată a unei întreprinderi privind angajații săi. După acești autori, această definiție are trei componente:

Concepția managerilor privind angajările;

Presicutării strategiilor formulate si poate include:

dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese;

dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamentelor funcționale, pregătirea bugetului;

dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.[15]

În decursul ultemilor ani mai mulți autori abordează resursele umane ca o resursă strategică pentru organizație.[1, 54]

În viziunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal fiind intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizației.

Milkovich și Boudreau defines strategiile de resurse umane ca fiind concepția fundamentată a unei întreprinderi privind angajații săi. După acești autori, această definiție are trei componente:

Concepția managerilor privind angajările;

Presiunea mediului extern asupra organizației;

Legătura dintre condițiile specifice organizației și deciziilor managerilor;[2, pag. 88]

Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizează următoarele aspect:

Satisfacerea necesarului de resurse umane, atît din punct de vedere cantitativ cît și din punct de vedere calitativ, avîndu-se în vedere nivelul de calificare;

Menținerea reemunerațiilor, avantajelor și recompenselor la un nivel suficient de ridicat astfel încît să se poată motiva corespunzătorii angajați;

Realizarea unor relații armonioase între manageri și angajați , prin susținerea unui climat social favorabil ;

Asigurarea condițiilor pentru perfecționarea și dezvoltarea forțelor de muncă , prin asigurarea cu mijloace și echipamente necesare;

Buna funcționare a sistemelor de comunicare atît pe vertical cît și pe orizontal, la fel menținerea mecanismelor necesarecare ar permite ca organizația să facă față schimbărilor;[1, pag 55-56]

Strategiile de resurse umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt component esențiale ale strategiei economice a întreprinderii. La fel strategiile de personal se concretizează în politici și programe, împlicînd o structurare metodologică asemenea structurii globale a organizației.[2, pag. 89]

După stabilirea obiectivelor strategice primare se trece la stabilirea strategiei de personal și la celelalte strategii din cadrul întreprinderii. În figura de mai jos este reprezentat locul strategie de resurse umane în planificarea ansamblului întreprinderii:

Sursa: Alic Bîrcă, MRU, pag. 55

Așadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parțiale, au un caracter derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizație.

Sistemul de salarizare este definit este un instrument folosit în scopul stabilirii structurii salariilor și a modului de plată a acestora, astfel încât să motiveze salariații și să le influențeze pozitiv comportamentul.

Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile întreprinderii referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Recrutarea constă alegerea acelor candidați care se potrivesc cerințelor posturilor.

Recrutarea poate începe îndată cu finalizarea fișei postului.

Surse ?

Cum ?

Cine?

Efective ?

Sursa: Dina Maria Luț, MRU, pag. 54

Recrutarea fiind un proces complex poate ,caracterizat prin 2 scopuri :

Satisfacerea nevoilor prezente și viitoare a personalului

Creșterea eficienței resurselor umane și organizației pe perioade scurte sau lungi de timp

Tipologia politicilor și strategiilor în domeniul resurselor umane.

Strategiile în domeniul resurselor umane

Scopurile strategice pot fi evaluate calitativ cît și cantitativ. Ca exemplu ne poate servi strategia privitoare la recompensarea personalului poate fi realizată din ambele puncte de vedere. Evaluarea cantitativă poate fi realizată pe baza statisticilor de personal referitoare la nivelul de fluctuație a personalului sau numărul posturilor vacante, în timp ce evaluarea calitativă prevede nivelul de motivare a personalului.

După Michael Armstrong, domeniul esențiale în care se pot manifesta și evolua strategiile de personal pot fi:

Asigurarea cu resurse umane;

Dezvoltarea angajaților;

Recompensarea angajaților;

Relațiile cu angajații;

Strategiile din domeniul resurselor umane se pot clasifica în funcție de criteriu care le caracterizează. Astfel avem:

În funcție de gradul de dependență față de strategia organizației , deosebim :

Strategia orientată spre investiții

În care resursele umane sunt privite ca obiect de investiții, acestea sunt necesare pentru dezvoltarea organizației în vederea atingerii scopurilor. În cazul aplicării acestui tip de strategie organizația poate obține beneficii de reducere a cheltuielilor de pregătire și perfecționare profesională în cazul introducerii unor tehnologii noi.

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspecte economice și tehnice, în prezent pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult și aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investițiile în resursele umane ale organizației susțin dezvoltarea viitoare a acesteia. [16]

Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, ca de exemplu:

• diminuează rezistența la schimbare;

• permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităților specifice managementului resurselor umane;

• reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

• sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;

• crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată și continuă. [15]

Strategia orientată valoric

În care se acordă importanță majoră necesităților angajaților , care trebuie puse în concordanță cu particularitățile segmentului de piață de personal pe care acționează organizația. Avantajul acestui tip de strategie e că acordă mai multă atenție resurselor umane, și are în vedere valorile relevante ale organizației. Cele mai însemnate valori pentru o organizație sunt : dorința de echitate sau dreptate, principiu performanței personale, realizarea personală în activitatea profesională, relațiile sociale , informare și comunicare, dorința de siguranță.

Axată deci pe valorificarea superioară a potențialului salariaților, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor și aspirațiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul acestora pentru creșterea performanțelor individuale și colective, atingerea nivelului de excelență, dezvoltarea personalității oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătățirea relațiilor sociale, securitatea locului de muncă. [17]

În același timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurențiale. Personalul și managementul resurselor umane asigură o organizație cu salariați competenți, prin selecția, dezvoltarea și recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizației prin identificarea necesităților de personal, recrutare, selecție, angajare, promovare, evaluare, compensare și instruire a personalului. Cu toate acestea, în opinia multor specialiști în domeniu, strategia de personal orientată spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație.[15]

Strategia orientată spre resurse .

Recunoașterea și promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-mijloace.

În care personalul are un rol hotărîtor în atingerea obiectivelor organizației. Prin analiza sau evaluarea potențialului uman din organizație putem la un moment dat să facem concluzii asupra căror pieți avem capacitatea de a le acapara. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii și comportamentului managerilor. În strategia de resurse umane, orientată spre resurse, problemele privind personalul sunt deja incluse în strategia globală a întreprinderii.

De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea dominantă, în viziunea tradițională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potențial uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările de mediu.

În funcție de volumul de cheltuieli alocate de către întreprindere în efortul de dezvoltare a angajaților sau potențialului, deosebim

Strategia de conciliere

În care pentru cheltuielile de resurse umane se alocă un buget orientat spre prevenire conflictelor sociale care ar putea apărea datorită lipsei de preocupare a managerilor pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale.

Strategia de supraviețuire

În care se gestionează un buget limitat care se constituie la nivelul întreprinderii, și care asigură coerența politicilor pe termen scurt din domeniul resurselor umane, a acțiunilor acestuia.

Strategia in salturi

În care se alocă sume importante pentru activitățile de resurse umane, având un caracter ocazional, doar în situații de criză.

Strategia „investițională”

Fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiții a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei. [17, pag 210]

În funcție de decalajul de performanță profesională, acoperit de activitatea de trening și dezvoltare, deosebim:

Strategia corectivă

În care se analizează pregătirea a angajaților și se stabilește nivelul de pregătire necesară pentru ca întreprinderea să ajungă la nivelul de competitivitate dorit. Are ca scop reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajatului pe un anumit post, la un anumit moment și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Deoarece se reacționează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și „reactivă”, fiind caracteristică organizațiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactivă

În care se urmărește dezvoltarea previzională a resurselor umane, încercând astfel ca resursa umană să fie bine pregătită pentru orice situație competițională. Acest tip de strategie este bazat pe previziunea întreprinderii în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire profesională.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine de finită și care consideră angajații o resursă productivă deosebit de importantă. [18]

Strategia procesuală

Urmărește ca în cadrul întreprinderii să existe implementat permanent un cadru bine organizat, pentru învățarea continuă, la toate nivelurile structurii organizatorice.

Strategia procesuală nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului. Deși este accesibilă oricărei firme care dorește cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizații a căror filosofie de management este orientată spre oameni și spre viitor sau, altfel spus, spre performanța organizațională pe termen lung.

În funcție de etapele de pregătire și dezvoltare profesională ,pe care le parcurge fiecare persoană în cariera sa , deosebim:

Strategia de socializare

Are ca obiectiv integrarea noilor angajați în cultura întreprinderii. Constă în organizarea de activități care ajută la familiarizarea noilor angajați, cu produsele, istoricul și piețele pe care activează.

De reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor angajați. Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de dezvoltare

Acest tip de strategie urmărește dezvoltarea angajaților atît pe orizontală prin rotația lor prin posturi, cât și pe verticală prin acordarea unor responsabilități mari, în cazul în care se preconizează o avansare a unui sau altui angajat.

Dezvoltarea angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.

Strategia de valorizare

Presupune dezvoltarea profesională a personalului prin utilizarea competenților și experiențelor unor angajați ai organizației, folosiți în calitate de mentori. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.

Strategiile în domeniul resurselor umane reflectă diferite aspecte interdependente ai funcțiunii de resurse umane, care sunt pentru a facilita activitatea și de a preveni unele probleme care pot apărea.

Politica și strategia de recrutare

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o întreprindere la alta, deoarece acestea trebuie să răspundă numeroaselor obiective. Acest proces include ansamblul de acțiuni întreprinse de organizație în vederea localizării, identificării și atragerii a oamenilor capabili de a realiza responsabilitățile posturilor precum și de atrage eficacitatea și competitivitatea în organizație.

Selecția resurselor umane are loc prin alegerea dintre mai mulți candidați a acelor care corespund cel mai bine cerințelor posturilor de muncă pentru care s-a făcut recrutarea.

Rolul și importanța proceselor de recrutare și selecție:

Modul de efectuare a acestor procese aduc in mare măsură succesul organizațional;

Recrutarea reprezintă o premisă necesară pentru selecție, iar selecția este efectul asupra calității recrutării;

La fel cu privire la rolul important al proceselor de recrutare și selecție, care asigură atît succesul organizației cît și supraviețuirea ei . Aceste procese îndeplinind un rol-cheie deoarece asigură cu personal organizația și desfășoară activitățile din cadru acesteia. Dar totuși un factor de care se ține cont este și faptul că selecția și recrutarea pot aduce atît efecte pozitive cit și negative care sunt urmate la rîndul său de careva prejudicii considerabile pentru organizație. [5]

Strategiile și politicile de recrutare trebuie să țină cont de următoarele aspecte:

Identificarea și atragerea unui număr cît mai mare de angajați;

Combinarea ocupării posturilor atît de persoane din interior cât și cu persoane din exterior;

Asigurarea unui echivalent între activitățile de recrutare și valorile întreprinderii;

Durata activității de recrutare să fie realizată într-un timp pe cât posibil de scurt;

Efectul de apoi a activității de recrutare să aducă la îmbunătățirea imaginii întreprinderii.

Există doua moduri de organizare a recrutării resurselor umane în cadrul instituțiilor publice:

Recrutare generală,

Recrutare specializată.

Recrutare generală conține activități mai puțin complexe și se utilizează în procesul de recrutare a muncitorilor calificați.

Recrutarea specializată conține activități mai complexe și se utilizează în procesul de recrutare a personalului cu funcții de răspundere.

Modalități de organizarea a recrutării resurselor umane

Sursa: Manolescu Aurel, MRU, 2011, pag 42

Metode manageriale moderne de recrutare, conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a întreprinderii. Din metodele menționate în literatura managerială pentru recrutarea personalului menționăm :

Publicitatea;

Rețeaua de cunoștințe;

Folosirea consilierilor de recrutare;

Căutarea persoanelor;

Fișiere cu potențiali angajați;

Activitatea de marketing;

Publicitatea este metoda de recrutare cea mai des folosită, trebuie să se enunțe clar cerințele și să capteze atenția celor cărora li se adresează.

Rețeaua de cunoștințe constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți care pot oferi informații despre persoanele interesate.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, care se practica cu rezultate pozitive în alte țări, ei sunt cei care știu bine unde să caute și pe cine.

Căutarea persoanelor este metoda cea mai complexă și se recomandă pentru funcțiile de manageri, directori, șefi de departamente.

Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă care se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau profitabile.

Activități de marketing din domeniul pieței muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru funcții de conducere sau posturi de manageri.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovare un post de rang superior. [3, pag 63]

Recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației. De asemenea ea are o serie de avantaje:

Poate constitui un bun factor de motivare a angajaților , mai ales dacă aceștia realizează posibilitatea de trecere de la o muncă mai grea spre una mai ușoară;

Candidați din interiorul organizație nu au necesitatea de a se informa despre situația și politica din aceasta;

La fel din punct de vedere a costurilor de efectuare a recrutării, acestea sunt mult mai mici;

Dezavantajele recrutării interne:

Candidații interni nu pot aduce ideii noi, ei fiind conectați deja la viața firmei;

Adesea ori ei își mențin relațiile vechi, deci apare posibilitatea apariției favoriților (prietenilor);

Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunț scris, afișat în mod vizibili.

Recrutarea interna necesită respectarea unor cerințe:

Atît promovarea, cît și transferurile trebuie anunțate;

Anunțul trebuie afișat cu o anumita perioadă de timp înainte;

Criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate. [5, pag 59]

Recrutarea din exterior se realizează prin doua metode:

Metodă formală,

Metodă informală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală, deoarece poate fi aplicată repede și nu este costisitoare.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane care doresc să se angajeze, aflate în căutarea unui loc de muncă.[3, pag. 63]

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor, acestea au o multitudine de surse externe de alegere a personalului.

Recrutarea din exterior poate oferi unele avantaje:

Candidații din exterior pot veni cu idei noi , cu noi perspective;

Aceștia sunt mai puțin susceptibili la fenomenele negative care afectează morala angajaților;

Fiind mai puțin costisitoare și ușor de realizat pentru a angaja un manager profesionist din exterior, decît să-l dezvolte pe cel din interior;

Dezavantajele recrutării externe:

Atragerea , contactarea și evaluarea potențialilor angajați este mai dificilă;

Necesită timp îndelungat și unele costuri mai ridicate referitor la atragere și evaluare;

O perioadă îndelungată în acomodarea cu noii colegi;

Există mai multe moduri de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțuri publice – sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior, acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale de specialitate.

Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică. Responsabilitatea organizării și evaluării companiei de recrutare prin anunțuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.

Instituțiile de învățămînt – reprezintă o sursă importantă de recrutarea a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Instituțiile de învățământ nu este un proces simplu, și necesită un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu acestea.

O alta sursă de recrutare fiind persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afacere.

Referințele oferite de angajați organizației privind persoanele ce pot fi recrutate.

Agenții de forță de muncă – publice sau private pot fi utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrative de stat mențin un contact permanent cu persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă.

Selecția resurselor de personal

Selecția resurselor umane reprezintă activitatea de alegere dintre mai multe persoane. Această activitate presupune confruntarea dintre particularitățile potului de muncă. Selecția are scopuri precise și anume:

Să crească eficiența organizației;

Să asigure că investiția în candidați este recuperabilă;

Să evalueze și să repartizeze candidații;

Să faciliteze îndeplinirea programelor de acțiune.[5, pag. 62]

Recrutarea personalului se efectuează în baza unui plan de recrutare, care este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorie, care este necesar pentru a se ocupa posturile de dezvoltare și a posturilor care devin vacante.

Selecția personalului este acea activitatea a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat.

Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:

Metode empirice,

Metode științifice.

Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidatului. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca exemplu poate fi testele pentru droguri și testele genetice, detectorul de minciuni.[3, pag. 65]

Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului. Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane procesul de selecție a personalului se desfășoară prin alegerea preliminară, completarea formularelor de cerere de angajare, intervievarea, testarea, verificarea referințelor, examenul medical, interviul final, decizia de angajare.

Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-se și interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-și formeze o primă impresie despre solicitant și să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

Teste de selecție sunt foarte variate și utilizate în cunoașterea punctelor slabe a candidatului. Fiind teste de inteligență, teste de abilități specifice, teste de cunoștință, teste de personalitate, teste medicale.

La baza procesului de selecție stau diverse metode, precum selecția efectuată pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii sau selecția pe cale științifică utilizând criterii riguroase de alegere folosind testele, chestionarele, probele practice.

Derularea procesului de selecție:

Sursa: Dina Maria Luț, MRU, pag. 64

În procesul de selecție intervin și alte tehnici, astfel menționăm centrele de evaluare și selecție, în care se utilizează un șir de teste de selecție, care sunt dificil de efectuat și destul de costisitoare.

În procesul de selecție intervin și alte metode sau tehnici de triere, astfel poate fi menționată cererea de evaluare –selecție, în care se utilizează un set de teste de selectare a candidatului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție.

Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firmei și un candidat pentru un anumit post. Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:

Obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;

Verifică dacă informațiile obținute de la candidat sunt veridice, evaluează calificarea;

Oferă candidaților informații despre post și firmă;

În încheierea cercetării despre selecția personalului vom încerca sa prezentăm un model în figura reprezentată mai jos:

Sursa:Svetlana Cojocaru, MRU, pag 70.

Politica de salarizare

Politica de salarizare judicioasă și stimulativă, concordantă cu strategia funcțională în domeniul resurselor umane și cu strategia generală de dezvoltare a organizației, reprezintă o pîrghie destul de eficace pentru creșterea eficienței economice a activității întreprinderii și îmbunătățirea poziției ei competitive pe piață. Conturarea unei asemenea politici de salarizare necesită făcută în lumina câtorva aspecte esențiale pe care practica conducerii întreprinderii moderne le-a pus în evidență.

Politica de salarizare trebuie să se integreze organizațional în managementul resurselor umane, să fie armonizată cu activități componente ale acestuia și îndeosebi cu planificarea resurselor umane.

Politica de salarizare prin modul în care este concepută și aplicată, trebuie să indice tuturor angajaților conștiința clară că retribuția este deopotrivă, o premisă importantă a unei activități eficiente, dar și o consecință a prestării a unei asemenea activități.

Politica de salarizare trebuie să asigure echilibru între cerințele de creștere a eficienței activității desfășurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe și cointeresarea mai puternică a angajaților pentru creșterea performanțelor lor individuale și implicite a celor ale organizației.

Politica de salarizare trebuie să constituie rezultatul armonizării cerințelor ce decurg din cele trei unghiuri din care este privit salariul:

– al proprietarului pentru care salariul este un element de costuri;

– al salariatului pentru care salariul este principalul element de asigurare a existenței;

– al autorității publice care abordează salariul prin prisma cerințelor de asigurare a echilibrului economic și social la scara societății;

Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă, în cadrul organizației, respectiv susținerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte cât și echitatea externă, respectiv alinierea realizată prin mecanismele de piață a nivelului salariilor plătit de întreprindere.

Din paragrafele precedente rezultă că politica de salarizare are o determinare internă – fiind orientată și detaliată în funcție de realitățile firmei, de obiectivele pa care și le-a propus prin strategia de ansamblu, și o determinare externă, în sensul că se găsește sub incidența a numeroși factori – politici, economici, sociali, juridici.

Politica de salarizare trebuie să respectarea tratamentului egal în stabilirea salariilor, ceea ce nu înseamnă egalitarism în administrarea acestora, ci dimpotrivă retribuirea corespunzătoare a performanțelor individuale.

Salariile de bază determinate prin negocieri, stabilite prin hotărâri ale guvernului sau prin legi nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe țară aprobat prin programul normal de muncă.

Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil și stimulator trebuie să se facă pe baza câtorva principii.

Formarea salariilor este format de raportul cerere – ofertă, existente pe piața muncii, precum și de implicarea statului și a sindicatelor.

Negocierea salariilor. Negociere colectivă și individuală a salariilor constituie un element de bază a politicilor sociale, în general, și a politicilor de salarizare, îndeosebi. Negocierea presupune dialogul între partenerii sociali, finalizat prin contract, conveții sau acorduri între necesitățile ambelor părți.

În procesul de negociere intervenția statului este limitată, din rațiuni de protecție socială, la precizarea limitelor minime a unor drepturi și a limitelor maxime a unor obligațiuni.

Fixarea salariului minim

Funcțiile salariului minim sunt:

Protejarea salariaților cu retribuții inferioare;

Asigurarea de salarii echitabile;

Noțiunea de salariu minim poate avea doua accepțiuni:

Salariul minim al oricărei ierarhii salariale;

Salariul minim legal stabilit la nivelul țării, care este un instrument al politicii de salarizare;

La muncă egală, salarii egale

Fără discriminări de vârste, sex, religie, convingeri politice, rasă, criteriul de diferențiere a salariilor fiind doar nivelul de pregătire, condițiile de muncă și timpul lucrat.

Salarizarea după calitatea muncii;

Salarizarea în funcție de condițiile de muncă;

Caracterul confidențial al salariului;

Adică adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Tipuri de sisteme de salarizare.

Sistemele de salarizare se grupează în doua categorii: cele bazate pe rezultate și cele bazate pe timpul lucrat.

Sisteme de salarizare bazate pe rezultate

Au drept axă centrală relația performanțe – recompense, care trebuie să fie strânsă și echitabilă. Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performanțe se poate face în raport cu mai multe criterii.

Entitatea ale cărei performanțe sunt evaluate și recompensate, această entitate poate fi individual, grupul de lucru, compartimentul sau întreprinderea;

Natura performanțelor care sunt evaluate și recompensate, se referă la obiectivele cantitative , calitative sau de altă natură pe care organizația le urmărește;

Perioada de măsurare a performanțelor;

Ponderea părții variabile în remunerația directă globală, în ultima perioadă această pondere tinde să crească întrucât se consideră că este o pârghie foarte eficace de motivare;

Metoda de stabilire a normelor de muncă, cel mai des utilizată este metoda analitică de normare a muncii;

Relația dintre variațiile performanțelor și salariului. Cele mai frecvente sisteme de salarizare sunt cele bazate pe proporționalitatea retribuției de muncă depusă tratată în doua moduri:

– acordarea unei sume determinate în funcție de norma de timp și de salariul pe bucată, pe unitate de produs.

– remunerarea după timpul prevăzut pentru realizarea unei producții determinate.

În ceea ce privește primele acordate , există doua variante de sistem de salarizare:

Cu primă proporțională cu performanțele;

Cu primă cu progresie inferioară creșterii performanțelor;

Sistemele de salarizare bazate pe timpul de muncă

În cadrul acestora, relația salariu – performanță este slabă, iar standardele de a evoluare a muncii depuse sunt, frecvent, destul de vagi.

Conexiunea dintre strategia organizației și politicele, strategiile resurselor umane.

În practica managerială, sunt abordate diferite tipuri de strategii organizaționale, acestea pornesc de la domeniul de activitate a întreprinderii, modul de desfășurarea a activității, precum și mărimea acesteia. Strategiile organizaționale sunt definite ca ansamblul obiectivelor ale organizație pe termen lung care veghează activitatea acesteia în vederea obținerii de rezultate, ele la fel sunt elaborate de către organismele manageriale ale întreprinderii. Indiferent de strategia organizațională aleasă, strategia resurselor umane trebuie să se demonstreze printr-un comportament adecvat care să conducă la realizarea acelor obiective propuse de către întreprindere. În aceste condiții strategiile din domeniul resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale întreprinderii, care să nu vină în contradicție cu strategia organizațională.[1, pag 61]

Obiectivele strategiei organizației pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele și care au tangență cu strategiile resurselor umane. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor, care sunt rezultatele activității personalului întreprinderii.

cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizație, în vederea realizării planului întreprinderii.

inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație și modul de comercializare.

productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor umane și financiare pentru obținerea produselor.

resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora.

performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizației în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

În cazul în care se examinează probabilitatea integrării strategiei de resurse umane cu strategia organizațională, managerii trebuie să ia în considerație faptul că dificultățile organizaționale și cele ale resurselor umane se influențează reciproc una pe alta.

Realizarea concordanței dintre strategia organizațională și cea de resurse umane necesită:

Cunoașterea aptitudinilor și comportamentul de care este nevoie pentru implementarea strategiei;

Cunoașterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru obținerea acelor aptitudini și comportamente;

Capacitatea de implementare promptă sistemului dorit al practicii de management al resurselor umane;

În practica managerială există mai multe tipuri de strategii organizaționale cu implicații asupra strategiilor de resurse umane.

Strategia de debut sau antreprenorială.

Această strategie este caracteristică pentru întreprinderile care doresc să inițieze noi direcții de activitate sau care doresc să-și reorienteze activitatea. Acestea sunt de obicei organizații noi care încearcă să pătrundă pe piață dispunând de mai multe proiecte dar, în același timp, de mijloace insuficiente pentru existență.

De asemenea este caracteristică pentru organizațiile cu o situație financiară destul de favorabilă, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de înalt în vederea realizării strategiei propuse și este specifică organizației din industria constructoare de mașini în scopul creării de noi produse mai performante și mai atractive pentru consumator.

În vederea realizării acestui tip de strategie organizația are nevoie de angajați care se caracterizează prin următoarele trăsături:

Inventivitate;

Gândire flexibilă;

Asumare a riscului;

Predispunerea de a lucra peste programul normal de muncă;

Abilitatea de a lucra în echipă, etc;

Succesul realizării acestui tip de strategie depinde, în mare măsură de potențialul umane de care dispune întreprindere la momentul respectiv și desigur nu în ultimul rând de susținerea care o oferă conducerea organizației în vederea implementării acestei idei în realitate.[1, pag 62]

Managerii de resurse umane din cadrul acestor întreprinderi trebuie să fie flexibil la factorii care pot interveni astfel încât să îmbine toate necesare și cu un grad înalt de gândire .Să permită tot o data dezvoltarea angajaților prin participarea acestora la elaborarea și conducerea diferitor proiecte în cadrul întreprinderii.

Angajarea în cazul dat, este realizată, preponderent din rândul tineretului, cu calități novatoare și un nivel înalt de competență. Evaluarea performanțelor profesională este realizată în funcție de rezultatele individuale ale angajaților întreprinderii. Recompensare se realizează cel mai frecvent prin atragerea acestora în vederea participării la luarea și elaborarea deciziilor manageriale pentru îndeplinirea obiectivelor strategice asumate.

În acest sens organizația elaborează un sistem motivațional adecvat pentru toate categoriile de salariați pe întreaga perioadă de realizare a strategiei.

În acest caz, oportunitățile de promovare și dezvoltare profesională sunt destul de mari, deoarece însăși strategia se bazează pe calitățile personale specifice și competențele profesionale destul de înalte ale angajaților.

Strategia de creștere

Acest tip de strategie admite sau presupune schimbări în scopul și structura organizației. Problema în cazul dat, constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare și cele stabilite. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajaților reprezintă un factor determinant al obținerii avantajului de către întreprindere. În plus angajații sunt puși în situația să se adapteze cât mai rapid la noile schimbări și să însușească cât mai repede cunoștințele și abilitățile necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă.

Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoștințe și competențe profesionale de care organizația are într-adevăr nevoie la momentul respectiv și dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage.

Recompensarea se realizează în funcție de performanțele individuale ale angajaților,precum și de contribuția fiecărui membru în parte, chiar și în cazul lucrului în echipă. Evaluarea angajaților, în contextul acestui tip de strategie, are mai mult un caracter formal, însă loialitatea față de organizație, ca factor de evaluare are un impact deosebit asupra activității angajatului.

Dezvoltarea abilităților și cunoștințelor profesionale este asigurată printr-un proces continuu de pregătire și perfecționare profesională. În legătură extinderea sferei de activitatea a organizației există oportunități reale de promovare profesională a angajaților.

Procesul de pregătire și perfecționare profesională, precum și promovarea angajaților este în așa fel structurat, încât dezvoltarea angajaților să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a întreprinderii.

Strategia profitului

Întreprinderile care sunt orientate spre acest tip de strategie sunt predispuse să obțină un venit permanent prin producerea unor produse competitive pe piață, prin introducerea prin procesul de producție a unor tehnologii destul de performante.

Principalul scop al acestor întreprinderi este de a realiza un volum de producție cât mai mare și desigur că reducerea cheltuielilor de producție.

Sistemul managerial în cazul dat cuprinde o multitudine de proceduri și practici axate pe un control destul de sever și birocratic din partea managerilor întreprinderii.

Angajarea personalului se realizează prin aplicarea unor reguli și proceduri standardizate și se referă la acea categorie de au cunoștințele și abilitățile profesionale necesare organizației sau au un nivel de specializare destul de îngust, foarte rar întâlnit pe piața forței de muncă.[1, pag. 63]

Strategia lichidării.

Este caracteristică acelor întreprinderi în care principalele aspecte ale activității acesteia se află într-o situație mai puțin bună și anume: mărimea profitului obținut, calitatea produselor realizate, situația organizației pe piață. Personalul întreprinderii are o atitudine negativă față de ideea implementării unei astfel de strategi, deoarece acesta conduce la disponibilizarea angajaților. În condițiile implementării strategiei lichidării, întreprinderea trebuie să-și impună elaborarea diferitor programe de protecție socială, pentru a nu afectă în mare măsură angajații acesteia, cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru, a zilei de muncă, transferul intern de personal, angajare personalului disponibilizat în alte întreprinderi.

În situația creată organizația nu efectuează noi angajări, iar angajații existenți nu sunt implicați la elaborarea și implementarea diferitor programe în întreprindere. Recompensare angajaților cuprinde doar salariul de bază, iar alte forme de stimulare nu sunt prevăzute în organizație.

În cazul dat, sporirea nivelului de calificare a angajaților are o importanță deosebită, dacă întreprinderea își asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru specialiștii acesteia.

Strategia schimbării

Este aplicată de întreprinderi care încearcă să obțină un profit maxim ca rezultat al extinderii pieței de desfacere a producției. Recunoașterea acestei strategii presupune schimbarea sistemului managerial al întreprinderii, iar aplicarea strategiei presupune schimbarea sistemului managerial al organizației, iar implicarea angajaților în procesele decizionale reprezintă un factor-cheie pentru aceasta.

Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările și specializările necesare pentru ocuparea posturilor-cheie din întreprindere. În același timp, angajarea se efectuează și din cadrul organizației, a propriilor angajați, în funcție de potențialul de dezvoltare a acestora. Practica recrutării angajaților din cadrul întreprinderii permite acestora de a participa la elaborarea de noi programe și direcții de dezvoltare a organizației.

Dezvoltarea abilităților profesionale și sporirea calificărilor profesionale are un impact deosebit supra realizării acestei strategii, întrucât organizația dorește să schimbe direcția de dezvoltare, pornind de la resurse interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De asemenea întreprinderea poate oferi angajaților săi posturi noi, oportunități de dezvoltare a carierei, promovări, în cazul creării unor noi direcții de dezvoltare.

Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaților în procesul de conducere a întreprinderii. De asemenea, este necesar de luat în considerație că o majorare a recompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat.

În cele mai multe cazuri, activitatea întreprinderii este bazată nu doar pe un tip de strategie, dar prin combinare a mai multor strategii.

Capitolul II. Analiza activității economico – financiare și a politicii resurselor umane

Descrierea generală a băncii Moldova Agroindbank.

Moldova Agroindbank, în calitate de societate pe acțiuni, și-a început activitatea în 1991, într-o perioadă marcată de restructurarea radicală a societății în general și a economiei în particular. Schimbările în societate au determinat banca să adopte noi strategii, bine definite, care au putut răspunde solicitărilor unei piețe în formare. În acest scop banca a extins rețeaua de filiale și reprezentanțe, a valorificat noi segmente ale pieței produselor bancare, a stabilit relații de corespondență cu bănci din străinătate și relații de colaborare cu diverse instituții financiare internaționale, fapt ce a consolidat poziția băncii pe piața bancară a republicii. Experiența acestei perioade a demonstrat că echipa de manageri și de angajați ai Moldova Agroindbank este capabilă sa facă față oricăror provocări ale pieței și să realizeze cu succes obiectivele strategice trasate.

Pe durata întregii sale activități, Moldova Agroindbank a îndeplinit, pe lîngă rolul de bancă universală și operativă, un rol de bancă-leader, fiind promotorul unor acțiuni care au dus la consolidarea întregului sistem bancar al țării. Situația economică deloc favorabilă din anul 2009, strîns corelată cu criza, deși a surprins banca într-o poziție solidă, a adus și noi provocări, care au determinat banca să-și ajusteze strategia la noile circumstanțe, pentru a face față noilor solicitări ale pieței și pentru a fi aproape de clienții săi.

A stabilit relații de colaborare cu diverse instituții financiare internaționale, materializînd premise pentru atragerea capitalului străin în economia țării. Astfel, Moldova Agroindbank a inițiat fondarea companiei interbancare de procesare a card-urilor, iar mai tîrziu a obținut certificarea la tehnologia cip a băncii pe partea de modernizare integrală a rețelei de acceptare pentru utilizarea card-urilor cu cip, care asigură o mai bună protecție împotriva fraudei. Banca a finalizat cu succes modernizarea integrală a rețelei de acceptare a card-urilor cu cip, care cuprinde toată rețeaua de bancomate, POS-terminale de plată la comercianți, filialele și reprezentanțele băncii. Sesizînd importanța dezvoltării pieței financiare a țării prinb implementarea noilor mecanisme financiare, banca fondeaza în anul 2002 compania MAIB(MOLDOVA-AGROINDBANK) Leasing, companie subsidiară, în care banca deține 100% din acțiuni și care în prezent se află în topul companiilor de leasing pe piața financiară a Republicii Moldova.

BC „MOLDOVA-AGROINDBANK” SA, a implementat noul sistem informatic Globus (Temenos) – soluție complexă și performantă, care menține accesul On-Line și procesarea centralizată, în regim de timp real a datelor, oferă instrumente moderne și eficiente de administrare și analiză etc.

S-a manifestat în următorii ani ca fiind una din primele organizații financiare din statele CSI, care, prin colaborare cu compania IBM, în 2006 a finalizat modernizarea nodului server, creînd un centru de tip cluster distribuit geografic, de prelucrare a datelor pe baza platformei UNIX a IBM cu utilizarea tehnologiilor SAN și IBM On Demand. Banca a fost una din primele instituții financiare din lume care a utilizat noul standard avansat de 4Gb Fibre Channel. Această arhitectură a sistemului informațional permite asigurarea unei securități sporite, monitorizarea deplină al datelor și funcționarea neîntreruptă a băncii chiar și în cazul apariției unor defecțiuni ale infrastructurii. La fel a optimizat sistemul de gestiune a riscurilor bancare și procedurile de control intern în scopul protejării profitabilității băncii.

Precum și a lansat un plan de restructurare de proporții a băncii, implementînd un model unic de business, orientat spre servirea specializată și eficientă a segmentelor de clienți Comerciali și Retail, fiind prima bancă din țară care a creat o diviziune specializată pentru servirea clienților comerciali. După care a inițiat lucrări de amploare în vederea dezvoltării sistemelor de servire a clienților la distanță, bazate pe card-ul bancar și Internet, materializînd astfel premisele aplicării pe larg în bancă a tehnologiilor moderne și dezvoltarea canalelor alternative de distribuție: bancomate, POS-uri, servicii bancare la distanță de tipul SMS-Banking, Telefon-Banking si Internet Banking, atît pentru persoanele juridice, cît și fizice.

A lansat în premieră în țară Card-uri cu design personalizat Clic Card, care oferă posibilitatea creării de către client a design-ului personalizat direct pe site-ul bănci, la fel a implementat programe de fidelizare a clienților. Au implementat serviciul Info Tel, pentru a veni în sprijinul clienților interesați să obțina ușor informații cu privire la oferta de produse și servicii ale băncii. Tot în decursul acestei perioade au inaugurat primul Centru Regional – o subdiviziune structurală a băncii care gestionează și asigură activitatea eficientă a 22 de filiale din subordinea sa și pune în evidență valori de profesionalism, integritate, coerență, unitate, competență și responsabilitate pentru activitatea bancară a filialelor, îndreptată spre eficientizarea și asigurarea continuității activității filialelor, reprezentanțelor și PSV-urilor din subordine. [7]

A fost aprobat și implementat în practica Politica de guvernare corporativa, care a permis funcționarea băncii într-o manieră corectă, a asigurat în bancă o administrare și un control intern orientat spre transparență, responsabilitate și informare publică corectă. MAIB realizează, cu susținerea Fondului European pentru Europa de Sud–Est și asistența consultanților LFS Financial Systems Gmb H, proiectul de microcreditare, în cadrul căruia se aplică tehnologia specială de creditare a întreprinzătorilor și microîntreprinderilor ce activează în domeniul serviciilor, comerțului și producerii. În premieră pentru sistemul bancar al țării a implementat un sistem integrat de gestiune a creditelor pentru persoane fizice – Retail Loan Application (RLA) – functionalitățile căruia acoperă întreaga activitate a utilizatorilor din cadrul bancii și permite lărgirea rețelei băncii prin utilizarea canalelor de distribuție alternative, inclusiv colaborarea în cadrul programelor de parteneriat cu clienții băncii din domeniul comerțului, atribuindu-le acestora funcții de agenți de vînzări. Astfel persoanelor fizice li se oferă posibilitatea întocmirii creditului nemijlocit la punctul de vînzare, fără a se deplasa la bancă. Are în prezent în acționariatul băncii și investitori străini, ceea ce confirmă încrederea acestora în perspectivele de dezvoltare a băncii.

În comun cu diverse organizații financiare internaționale precum EFSE, BIRD, BERD, USAID, RISP, FIDA etc, banca derulează o serie de proiecte pentru susținerea clienților din diverse segmente. În 2009, BERD a acordat Moldova Agroindbank un împrumut de 20 de milioane de Euro și EFSE 15 milioane de Euro, pentru creditarea business-ului mic și mijlociu din Republica Moldova, ceea ce a sporit disponibilitatea resurselor financiare atît de necesare business-ului mic din Moldova și a permis unui număr mai mare de antreprenori locali să acceseze credite bancare pentru dezvoltarea afacerilor.

Mai apoi au adus pe piața un șir de produse, servicii și soluții noi pentru a-i ajuta pe clienți să treacă mai ușor peste consecințele actualei crizei economice oferindu-le condiții mai avantajoase pentru produsele de creditare. Ca o soluție anticriză, destinată clienților aflați în dificultate, banca a inițiat restructurarea sau prorogarea scadenței creditelor, venind în întîmpinarea clienților băncii cu programe individuale de susținere a afacerilor. Astfel în rezultat au finalizat cu succes implementarea în luna ianuarie 2010 a Proiectului privind migrarea sistemului Globus la versiunea T24. În 2009 banca a fost nominalizată de către Serviciul transferurilor globale "Citigroup" cu "Premiul calității" pentru calitatea înaltă a operațiunilor de transferuri ale mijloacelor bănești. Este prima instituție bancară din Moldova care a obținut în anul 2009 certificarea conform celui mai recunoscut standard de management al securității informaționale la nivel mondial – ISO 27001:2005 – care presupune trecerea la o structură calitativ nouă de organizare a securității informației, asigură continuitatea afacerii și creșterea eficienței băncii.

Anul 2010 a fost marcat de faptu că MAIB a devenit prima instituție bancară din Moldova, nominalizată de către revista britanică „Finance Central Europe” drept cea mai bună bancă în Republica Moldova a deceniului 2000-2010. [7]

Banca continuă să domine clasamentele eficienței bancare a băncilor din Republica Moldova, fapt confirmat de o serie de indicatori relevanți, înregistrați de bancă. Modelul unic de business orientat spre deservirea SPECIALIZATĂ și EFICIENTĂ a segmentelor de clienți Corporativ și Retail, de rînd cu sistemele performante ale tehnologiilor informaționale avansate, produsele și serviciile competitive strict orientate către client, personalul bine instruit și rețeaua de distrubuție dezvoltată, au determinat Moldova Agroindbank să fie banca de prima opțiune pentru clienți și au transformat numele băncii în unul credibil, respectat și unanim recunoscut pe piața bancară din Republica Moldova.  Eficiența politicii de administrare a băncii este demonstrată prin rezultatele financiare obținute. Banca continuă să domine clasamentele eficienței bancare a băncilor din Republica Moldova, fapt confirmat de o serie de indicatori relevanți, înregistrați de bancă. La 31 decembrie 2013, banca deținea o cotă de 17,6% din totalul activelor, 21,7% din totalul creditelor, 23% din totalul depozitelor persoanelor fizice pe sistemul bancar al țării. În cei 22 de ani de activitate banca a devenit cel mai mare investitor în creditarea economiei naționale: fiecare al cincilea leu de credit este acordat de Moldova Agroindbank. Datorită unei politici bancare bine conturate, Moldova Agroindbank a înregistrat în anul 2013 un profit record de peste 325 milioane lei.

Obiectivele de dezvoltare sînt mereu depășite de bancă grație colaborării fructuoase cu cei peste 600 de mii de clienți ai băncii, care rămîn a fi o prioritate pentru Moldova Agroindbank, precum și efortului echipei de angajați profesioniști, orientați spre succesul afacerii. Guvernarea corporativă eficientă și justă, implementată în cadrul instituției, a asigurat funcționarea băncii într-o manieră corectă, o administrare și un control intern orientat spre transparență, responsabilitate și informare publică corectă. 

Zi de zi, echipa Moldova Agroindbank , în frunte cu Președintele Comitetului de Conducere, Serghei Cebotari, activează alături de clienții băncii, valorificînd oportunități, creînd valoare și construind viitor. Membru al comitetului de conducere fiind – Eugeniu Josan, șef al Departamentul Resurse Umane și Organizare. În calitate de vicepreședinte al comitetului de conducere sunt: Victor Iuraș, Diviziunea Activitate Corporativă și Investiții; Oleg Paingu, Diviziunea Activitate Retail; Leonid Bejenari, Diviziunea Administrarea riscurilor; Marcel Teleucă, Conformitate și Logistică; Cristina Doroș, IT și Operațiuni.

Reprezentarea parțială a structurii organizatorice.

Sursa: Elaborat de autor în baza informațiilor de pe. http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Structura%20organizatorica/Structura%20corecta%2001_10_14.pdf.

Adunarea generală a acționarilor este organul suprem de conducere al Băncii și se poate întruni în sesiuni ordinare anuale sau în sesiuni extraordinare, ținute în termenele prevăzute de lege. Adunarea generală a acționarilor se convoacă de către Comitetul de Conducere al Băncii în temeiul deciziei Consiliului Băncii. De competența Adunării generale a acționarilor țin următoarele chestiuni:

a) aprobarea Statutului Băncii în redacție nouă sau a modificărilor și completărilor operate în el, inclusiv cele ce țin de schimbarea claselor și numărului de acțiuni, de convertirea, consolidarea sau fracționarea acțiunilor Băncii.

b) aprobarea Codului Guvernării Corporative al Băncii, precum și modificarea sau completarea acestuia;

c) adoptarea hotărîrilor cu privire la modificarea capitalului social;

d) aprobarea modului de asigurare a accesului acționarilor la documentele băncii, prevăzute la punctul 8.4, litera;

g) din Statutul Băncii, pentru inițiere;

e) alegerea membrilor Consiliului Băncii și încetarea înainte de termen a împuternicirilor lor;

Consiliul Băncii reprezintă interesele acționarilor în perioada dintre adunările generale și în limitele atribuțiilor sale exercită conducerea generală și controlul (supravegherea) activității Băncii, elaborează politica Băncii și poartă răspundere pentru eficacitatea activității sale. Consiliul Băncii este subordonat Adunării generale a acționarilor. Consiliul Băncii este format din 7 membri, aleși de Adunarea generală a acționarilor Băncii în conformitate cu legislația în vigoare și prezentul Statut, pe termen de pînă la 2 ani. Termenul concret, pentru care se alege Consiliul Băncii, se stabilește prin hotărîrea Adunării generale a acționarilor.

Comitetul de Conducere al Băncii este organul executiv colegial al Băncii care activează conform legislației în vigoare, prezentului Statut și Regulamentului Comitetului de Conducere al Băncii. Comitetul de Conducere al Băncii poartă răspundere pentru funcționarea eficientă a Băncii. Comitetul de Conducere al Băncii este constituit din 7 membri: Președinte, Prim-vicepreședinte/vicepreședinți și membri. Funcțiile membrilor Comitetului de Conducere al Băncii sînt stabilite de către Consiliul Băncii Președintele Comitetului de Conducere este ales de către Adunarea generală a acționarilor cu vot deschis pe un termen de pînă la 5 ani. Termenul concret, pentru care se alege Președintele Comitetului de Conducere, se stabilește prin hotărîrea Adunării generale a acționarilor.

Comisia de cenzori a Băncii exercită controlul activității economico-financiare a Băncii și se subordonează numai Adunării generale a acționarilor. Comisia de cenzori este alcătuită dintr-un număr impar, dar nu mai puțin de 3 membri, aleși de Adunarea generală a acționarilor pentru o perioadă de 4 ani. Majoritatea membrilor Comisiei de cenzori trebuie să fie persoane care nu sînt salariați ai Băncii și să fie cetățeni ai Republicii Moldova.

Realizările și performanțele înregistrate de bancă i-au fortificat pozițiile, Moldova Agroindbank fiind gata să răspundă provocărilor viitoare, în vederea prosperării băncii și a clienților săi.[8]

Moldova Agroindbank are o listă de bănci corespondente în scopul satisfacerii cerințelor clienților și operațiunilor proprii ale băncii în domeniul decontărilor internaționale, banca a continuat optimizarea rețelei de conturi corespondente. Pe parcursul anului 2013, în scopul minimizării riscurilor aferente, au fost inchise conturile corespondente în Banca Nazionale del Lavoro SpA, ZAO Raieisenbank Moscova și BNP Paribas Fortis SA/NV.

Sursa: Raportul Anual al băncii, http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Raport%20Anual/2013/Raport%20anual%202013%20MAIB_ro.pdf

După cum am specificat mai sus MAIB oferă o gamă diversă de produse , atît pentru persoane fizice cît și pentru juridice. Acestea fiind depozite, credite, carduri bancare, servicii de pe piața de capital, deservire bancară la distanță, operațiuni de casierie, și multe altele.

Depozitele – gama variată a depozitelor noastre la termen vă oferă posibilitatea ca, în funcție de suma de care dispuneți și durata pentru care optați, să alegeți tipul de depozit care corespunde cel mai bine cerințelor Dvs. Toate depozitele la termen sunt purtătoare de dobânzi avantajoase, rata cărora diferă în funcție de durată. Pentru a deschide un cont de depozit persoanele fizice prezintă următoarele documente:

a) cererea de deschidere a contului;

b) originalul și copia actului de identitate al titularului de cont.

Puteți beneficia de următoarele tipuri de depozite: în lei Clasic, Stabil, Oferta de primăvară, Profitabil, și în valută străină Capital+, JuniorInvest, SeniorClasic, Multiopțional.

În cazul depozitelor sunt câteva avantaje, precum:

Siguranța păstrării banilor în una din cele mai stabile instituții financiar-bancare din Moldova; 

Oferta specială, adaptată la necesitățile individuale;

Accesibilitatea și simplitatea deschiderii unui cont de depozit la MAIB: prezența fizică la bancă a solicitantului nu este obligatorie.  Indiferent unde ați deschis depozitul, aveți acces la sumele depuse la oricare dintre cele 70 de filiale și 39 agenții Moldova Agroindbank din întreaga țară;

Posibilitatea retragerii banilor de pe contul de depozit deja după 6 luni de la deschidere;

Dobînda avantajoasă: ratele de dobîndă la depozitele în valută străină la Moldova Agroindbank sînt competitive, inclusiv cu cele ale băncilor din străinătate;

Abonîndu-vă la serviciul Internet Banking puteți afla informații privind conturile de depozit oriunde există acoperire internet.

Creditele – pentru finanțarea cheltuielilor personale este destinat finanțării cheltuielilor personale pe termen scurt și mediu, ce pot fi confirmate documentar: procurarea bunurilor de larg consum, repararea bunurilor imobile, procurarea biletelor de odihna etc. Creditul pentru nevoi personale înseamnă:

un împrumut în lei moldovenești;

între 10,000 și 1,000,000 lei;

pe o perioadă de creditare care poate ajunge pînă la 10 ani;

rata dobinzii flotantă: 16% anual;

achitarea creditului și dobînzii în rate egale;

Asigurarea creditului:

ipoteca asupra bunurilor imobile sau

amanetul mijloacelor bănești din contul de depozit.

Creditul pentru finantarea cheltuielilor personale – mai multă flexibilitate.

Mai mult decît ai așteptat:

nu ai nevoie de avans,

ai posibilitatea de a împrumuta sume mai mari de bani cu o dobîndă atractivă,

nu trebuie să justifici băncii utilizarea sumei împrumutate,

poți utiliza banii împrumutați prin transfer pentru mărfuri/servicii sau în numerar.

Mai simplu decît crezi:

poți achita ratele de credit în orice filială a băncii, sau

prin intermediul serviciului Internet-Banking accesînd site-ul băncii www.maib.md.

Documente necesare obținerii creditului:

buletinul de identitate (original și copie),

certificatul de salariu (formularul băncii),

copia carnetului de muncă (filele completate de angajator) cu viza și ștampila udă a angajatorului sau contractul de muncă (original și copie),

două facturi de plată ale serviciilor comunale (telefon, gaz sau energie electrică),

documente ce confirmă dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile

Creditul pentru nevoi personale:

– cheltuieli planificate;

– cheltuieli neprevăzute;

– vacanțe;

– studii;

– tratament medical;

– alte scopuri de consum;

În cazul solicitării unui credit de la bancă:

creditare operativă, flexibilă și adaptabilă cerințelor clientului;

rata dobînzii, flotantă, constituie: 

din resursele MAIB – de la 13.25% pîna la 17.25% în MDL și de la 8% pîna la 10.5% în VS.

din alte resurse financiare internaționale: de la 8% pînă la 22,5% în MDL și de la 4.75% pînă la 12% .

rapiditate în perfectarea documentelor;

suportul experților de creditare la perfectarea documentelor necesare;

poziție flexibilă în asigurarea creditului;

scheme de rambursare favorabile;

acoperirea unei sfere largi a cerințelor clientului.

Conturi curente – BC “Moldova – Agoindbank” deschide conturi bancare persoanelor juridice și fizice, cu respectarea legislației în vigoare și prevederilor Regulamentului privind deschiderea și închiderea conturilor la băncile din Republica Moldova. Acest produs bancar va permite să vă administrați banii mai ușor și mai eficient, având posibilitatea să efectuați plăți, încasări și transferuri bancare iar banii Dvs. să fie mereu în siguranță.

 Pentru a deschide un cont curent persoanele fizice rezidente și nerezidente care nu practică activitate de întreprinzător sau alt tip de activitate prezintă următoarele documente:
   a) cererea de deschidere a contului;

   b) copia actului de identitate al titularului de cont.

De ce merită să deschizi un cont la BC “Moldova Agroindbank” 

⇒ Este cea mai mare bancă din Moldova, care deține cote importante în sistemul bancar – ceea ce garantează siguranța banilor Dvs.

⇒ Deține o rețea extinsă de filiale și reprezentanțe care vă permit accesarea contului din orice locație.

⇒ Întreține relații extinse cu bănci corespondente din multe țări astfel veți avea posibilitatea să faceți fără dificultăți viramente din străinătate.

⇒ Cunoaștem prețul banilor Dvs. de aceea puteți conta pe Moldova Agroindbank.

⇒ Aici nu doar veți păstra banii dar veți obține venit în baza acestora.

⇒ Prețuim clienții noștri și asigurăm o deservire înaltă.

Conturile în valută străină ale persoanelor fizice se alimentează cu: 

a) valuta străină în numerar /cecuri de călătorie în valută străină; 

b) valuta străină aferentă cecurilor emise de către nerezidenți; 

c) valuta străină transferată de peste hotare pe numele titularului de cont; 

d) valută străină transferată din alt cont al aceluiași titular de cont deschis la aceeași sau la alta bancă autorizată; 

e) valuta străină obținută în urma convertirii mijloacelor bănești ale titularului de cont; 

f) sumele dobânzilor aferente acestor conturi; 

g) valuta străină transferată anterior din contul persoanei fizice rezidente și restituită în acest cont; 

h) valuta străină transferarea căreia în contul în valuta străină al persoanei fizice rezidente este prevăzută de către Banca Naționala a Moldovei. 

Carduri bancare – cardul tău este mijlocul practic care te ajută să-ți efectuezi cheltuielile zilnice: retragere de numerar de la orice ATM sau plata cumpărăturilor la comercianți. Iți rămâne să-l alegi pe cel care iți corespunde cel mai bine sau să combini avantajele mai multor carduri pentru a obține maximum de satisfacții.

Fiind membru principal al două sisteme internaționale de plăți, Visa și MasterCard, banca acordă o atenție deosebită dezvoltării business-ului cu carduri. Una din sarcinile principale ale activității a fost menținerea cotei de piață la emiterea și acceptarea cardurilor. Ponderea numărului cardurilor Moldova Agroindbank, aate în circulație pe piața locală, la sfîrșitul anului 2013, a constituit 23%. În 2013, numărul cardurilor în circulație a constituit 264,607 carduri. Tendința de creștere dinamică a plăților fără numerar, efectuate prin intermediul cardurilor bancare, în Republica Moldova, a continuat, deși volumul acestor operatiuni rămîne relativ mic (cca 4-5% din volumul total al operatiunilor cu carduri). Astfel, deținătorii de carduri continuă să folosească cardurile, preponderent, pentru retragerea numerarului din bancomate. Potrivit datelor BNM, pe parcursul anului 2013, suma totală a operațiunilor efectuate cu cardurile bancare emise în Moldova a constituit 22.7 miliarde lei, în creștere față de 2012, cu 13.3%. Totodată, suma retragerii numerarului din bancomate, în perioada de referință, a crescut cu 12.8% – pînă la 21.6 miliarde lei, volumul plăților fără numerar s-a majorat cu 24% pînă la 1.07 miliarde lei. În 2013, banca a lansat Serviciul “MAIB Pay” – varianta simplicată a utilizării serviciului E-commerce pentru agenții economici, care acceptă carduri străine, însă nu dispun încă de capacitatea tehnică de a se conecta la serviciul E-commerce standard – în special, hotelurile, companiile de închiriere a autoturismelor, etc. Serviciul respectiv este deja implementat la 10 clienți.

Internet – banking – prin serviciul de Internet-Banking m@ib pe care ți-l oferim, poți realiza operațiuni bancare fără a mai pierde timpul necesar deplasării la bancă. Simplu și practic Internet-Banking iți asigură o legătura permanentă cu banca. Soluția pe care Moldova Agroindbank ți-o propune este complet mobilă, accesul fiind posibil de pe orice calculator cu acces la Internet. [9]

M@IB Online este meniul dedicat pe care-l poți accesa direct de pe www.maib.md și în care am integrat toate serviciile băncii de la distanță. Găsești aici soluții comode și accesibile de pe orice dispozitiv conectat la Internet. Efectuează operațiuni, vizualizează soldurile din cont, setează preferințe pentru plățile recurente, achită facturile pentru serviciile comunale, află informații complete despre produsele și serviciile oferite de bancă. Fie că alegi Internet, Mobile sau SMS Banking, Clic card, sms notificări  – îți vei putea  gestiona conturile bancare cu ușurință, iar utilizînd semnătura digitală vei putea aplica online pentru reemiterea cardului bancar sau comanda în mai puțin de un minut, un extras electronic pentru oricare din conturile tale. Indiferent de serviciul ales, ai numeroase avantaje de care poți profita !

♦ Accesibilitate – filiala virtuală M@IB Online îți garantează legătura permanentă cu Banca, 24 de ore din 24, 7 zile din 7. 

♦ Grație noilor funcționalități, îți oferim acces simplu și nelimitat la banii tăi, ai posibilitate să-ți gestionezi conturile bancare prin intermediul a diverse dispozitive, pornind de la tradiționalele computere și finisînd cu cele mai noi gadgeturi: tablete sau smartphone. 

♦ Mobilitate – aveți acces la serviciile bancare electronice de la orice dispozitiv conectat la internet; 

Aplicațiile noastre electronice sunt accesibile printr-o varietate de navigatoare web, indiferent de sistemul de operare instalat pe dispozitivul utilizat.

♦ Comoditate – Prin intermediul noii platforme, poți efectua plăți în favoarea persoanelor terțe, fără a te adresa în prealabil la bancă. Toate detaliile despre beneficiar le poți introduce chiar tu, direct în aplicație.

♦ Securitate și confidențialitate – îți garantăm confidențialitatea datelor și integritatea tranzacțiilor prin utilizarea celor mai avansate algoritme de criptare, prin generarea și transmiterea parolelor unice pentru executarea fiecărei tranzacții. 

Moldova Agroindbank este prima bancă care și-a propus drept scop să fie aproape de concetățenii noștri aflați departe de Moldova. Astfel, banca a elaborat un set de servicii și produse destinate moldovenilor aflați la muncă peste hotare și celor care fac parte din viața lor. La fel oferind serviciu precum remiteri de bani, credite, carduri bancare, depozite, internet – banking.

Compania "MAIB-Leasing" S.A.

Compania "MAIB-Leasing" S.A. a fost fondată în septembrie 2002 de BC "Moldova-Agroindbank" S.A., cînd una dintre primele companii de leasing din Republica Moldova. Sesizând importanța implementării unor noi mecanisme financiare, compania și-a asumat misiunea promovării serviciilor de leasing, inexistente pe piață în acea perioadă, prin oferirea soluțiilor de finanțare, corespunzătoare necesităților și exigențelor clienților, contribuind la dezvoltarea acestui segment al pieței financiare locale. Din start, având o viziune clară asupra misiunii sale, managementul companiei a impus o strategie ce a avut ca scop obținerea și menținerea statutului de lider pe piața autohtonă a serviciilor de leasing.

Dinamica portofoliului de leasing:

La data de 31.12.2013, compania gestiona 599 contracte de leasing financiar, vânzări în rate și contracte de finanțare, cu o valoare totală a portofoliului de circa 374 milioane lei (în anul 2012 – 318 milioane lei). Pe parcursul anului 2013, au fost încheiate 266 contracte, în sumă totală de 219.7 milioane lei (față de 285 contracte, în suma de 193.5 milioane lei în 2012). Ponderea dominantă în structura portofoliului de leasing continuă să e deținută de autoturisme, urmată de contractele ale căror obiect îl constituie imobilul și utilajul. Pentru satisfacerea necesităților clienților actuali și potențiali, MAIB-Leasing își extinde permanent gama de servicii și instrumente financiare.

MAIB-Leasing a demonstrat capacitatea de a opera cu succes într-un cadru economic și financiar dificil, influențat de efectele crizei economice globale, aplicând norme prudențiale, asigurîndu-și o poziție stabilă de lider în sectorul serviciilor de leasing, unde concurența este acerbă și în continuă creștere. Portofoliul de clienți al societății este constituit din reprezentanți ai diferitor ramuri de activitate, inclusiv întreprinderi mici și mijlocii și persoane fizice.[9]

Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar al întreprinderii.

Conform regulamentului BNM cu privire la ,,Suficiența capitalului ponderat la risc” din 2001 resursele proprii ale băncilor este capitalul .Capitalul reprezintă drepturile deținătorilor de acțiuni la bancă ,necesitatea capitalului se referă în primul rînd la mijloacele alocate de către fondatorii băncii și în general capitalul este compus din: capitalul acționar,rezerve și profit nerepartizat.

Tabelul 2.2 Evoluția indicatorilor în decursul perioadei 2011-2013

Sursa:Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele anuale a BC Moldova Agroindbank SA

Informațiile conținute în tabelul privind evoluția indicatorilor putem concluziona că observăm o tendință pozitivă a acestora în decursul perioadelor analizate. În cazul capitalului propriu observăm o înclinare crescătoare astfel în anul 2011 înregistrând o valoare de aproximativ 1 miliard(mld) 994 milioane de lei și fiind urmat de o creștere atât în perioada următoare , respectiv în 2013 înregistrând o valoare de 2 mld 364 milioane lei. La fel o tendință pozitivă de creștere se atestă în cazul activelor care la fel sau majorat în perioada anilor 2011-2013 astfel înregistrând o valoare de 13 mld 684 mln lei în 2013. Și în cazul pasivelor și a profitului net sau observat majorări din 2011 pînă în 2013, astfel aceste creșteri semnificând o bună activitate a băncii care au adus la majorarea indicatorilor.

Venitul reprezintǎ o sumă de bani pe care o întreprindere o primește din activitățile sale normale de afaceri, de obicei, din vânzarea de bunuri și servicii. Venitul net este venitul rezidual al unei întreprinderi, după adăugarea veniturilor totale și câștigurilor și scăzând toate cheltuielile și pierderile pentru perioada de raportare. Profitul net poate fi distribuit între deținătorii de acțiuni comune sub formă de dividende sau deținute de întreprindere ca o completare a rezultatului reportat.

Tabelul 2.3 Evoluția veniturilor în perioada anilor 2011 – 2013

Sursa:Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele anuale ale Moldova Agroindbank

Reprezentarea grafică a profitului net și a veniturilor totale.

Sursă: Elaborat de către autor în baza datelor din raportul anual al băncii.

În baza datelor din tabelul 2.3 putem observa majorarea continuă a veniturilor băncii, care se atestă a fi drept o situație benefică pentru Moldova Agroindbank. Astfel în cazul veniturilor până la impozitare și după fiind constată situația de crește a acestuia cu diferență nesemnificativă unul de celălalt pe parcursul perioadei analizate. La fel în cazul venitului total s-a atestat a fi o situație favorabilă astfel în 2011 înregistrând o valoare de 732 mln892 mii lei, iar în 2012 fiind marcat de o mică scădere pînă la 727 mln,după care la fel ocupând pozițiile bune majorându-se până la 814 mln 006 mii lei.

Rentabilitatea reprezintă criteriul fundamental de apreciere a eficienței activității comerciale, în mărimea ei reflectându-se toate raporturile dintre eforturile depuse și rezultatele obținute de societățile comerciale. Rentabilitatea financiară se determină ca raport între profitul net și capitalul propriu. Rentabilitatea economică se calculează ca raport între profitul net și activul total al băncilor.

Tabelul 2.4 Analiza indicatorilor de rentabilitate a băncii.

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele financiare a BC Moldova Agroindbank SA.

Formulele de calcul a rentabilității băncii:

R. financiară = PN / CP * 100% ;

R. financiară 2011 = 290 100 / 1 993 304 * 100% = 14,55 %

R. financiară 2012 = 299 836 / 2 182 136 * 100% = 13 ,74%

R. financiară 2013 = 337 238 / 2 363 815 *100% =14,26%

R. economică = PN/ AT * 100% ;

R. economică 2011 = 290 100 / 9 617 713 * 100% =3,01%

R. economică 2012 = 299 836 / 11 700 629 * 100% =2,56 %

R. economică 2013 = 337 238 / 13 684 337 * 100% =2,46 %

Reprezentarea rezultatelor în urma calculelor, a indicatorilor de rentabilitate.

Sursă: Elaborat de către autor în baza datelor din raportul anual al băncii

În urma analizei rentabilității băncii am obținut următoarele rezultate expuse în tabelul 2.4. Unde în cazul rentabilității financiare în decursul perioadei analizate am obținut rezultate destul de pozitive, acestea fiind examinate prin prisma valorilor recomandabile care se atestă a fi între 15 – 20 %. Astfel în 2011 am înregistrat 14,55 la sută ce denotă faptul ca se abate puțin de la normele recomandabile dar totuși nu cu mult. La fel și în 2012 am obținut o valoare mai mică de normele preferabile, dar spre anul 2013 situația a început să se normalizeze în sensul unei majorări a rentabilității pînă la 14,26 % ceea ce este aproximativ bine, deoarece se apropie de valoarea recomandabilă a indicatorului. În cazul rentabilității economice situația este la fel preferabilă din cauza înregistrării unor valori peste normele recomandabile în toate cele trei perioade analizate, fapt ce se atestă a fi pozitiv pentru bancă.

Gradul de îndatorare a întreprinderii este un indicator general al îndatorării și calculează proporția în care activul total este finanțat din alte surse decât cele proprii, cum sunt credite, furnizori, datorii la stat. Efectul de pârghie este un indicator sintetic care evidențiază gradul în care utilizarea unor resurse atrase suplimentare duce la creșterea rentabilității capitalului propriu. Rata profitului se calculează ca raport procentual între profitul net și veniturile totale.

Tabelul 2.5 Analiza indicatorilor de îndatorare și a livierului financiar,autonomiei financiare.

Sursa Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele financiare a BC Moldova Agroindbank SA.

Formulele de calcul a indicatorilor:

EM = AT / CP

EM2011 = 9 617 713 / 1 993 309 = 4,82

EM2012 = 11 700 629 / 2 182 136 =5,36

EM 2013= 13 684 337 / 2 363 815 = 5,78

G.înd.= Datorii / AT

G.înd.2011= 7 495 713 / 9 617 713 =0,78

G.înd.2012= 9 283 795 / 11 700 629 = 0,79

G.înd.2013= 11 083 087 / 13 684 337 = 0,81

PM = PN / Venit Total ;

PM 2011= 290 100 / 732 892 =0,40

PM2012 = 299 836 / 727 819 = 0,41

PM 2013= 337 238 / 814 006 = 0,42

R.autonomie = CP / DT

R.autonomie2011 = 1 993 309 / 7 495 582 = 0,265

R.autonomie2012= 2 812 136 / 9 283 795 = 0,235

R.autonomie2013= 2 363 815 / 11 083 087 = 0,213

Reprezentarea grafică a rezultatelor obținute în urma calculelor o puteți urmări mai jos, în baza datelor din rapoartele anuale ale băncii.

Sursă: Elaborat de către autor în baza datelor din raportul anual al băncii

În baza datelor obținute mai sus putem constata în cazul efectului de levier care este un indicator de structură care se exprimă în unități de măsură absolute și are în general valori mai mari decât 10. Astfel valorile obținute am obținut un rezultat sub normele recomandabile, deci în cadrul băncii nu în tot timpul se utilizează resurse atrase suplimentare. Rata profitului este un indicator sintetic al performanțelor bancare este denumit și marja netă. Rata profitului are normele recomandabile între 10 și 12 %, deci banca se află într-o situație asupra valorilor recomandabile avînd un deficit indicatorului în 2011 fiind circa 40 % iar în 2013 majorîndu-se pînă la 42%,dar totuși un nivel supra normelor este li el o situație care necesită atenție. Rata autonomie financiare a înregistrat o micșorare ușoară în decursul perioadei analizate, până la 0,213 în 2013.

Solvabilitatea este posibilitatea materială a celui care ia cu împrumut, de a-și restitui datoria. La fel solvabilitatea este capacitatea firmei de a plăti la scadență datoriile față de creditorii săi. Un agent economic este solvabil când suma activelor sale investite în mijloace fixe, active circulante, creanțe certe, resurse bănești este mai mare sau cel puțin egală cu totalul pasivului reprezentând obligații față de parteneri, salariați, bugetul statului.

Tabelul 2.6 Analiza indicatorului de solvabilitate a băncii.

Sursa Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele anuale a Moldova Agroindbank

Formule de calcul a solvabilității băncii:

Sp= CP /(CP/DT);

Sp2011= 1 993 309 / (1 993 309 /7 495 582 )= 0,210*100 =21

Sp2012= 2 182 136 / (2 182 136 / 9 283 795)= 0,190 * 100=19

Sp2013= 2 363 815 / (2 363 815 / 11 083 087)= 0,175 *100=17,5

Sg= AT / DT

Sg2011= 9 617 713 / 7 495 582 = 1,28

Sg2012= 11 700 629 / 9 283 795 = 1,26

Sg2013= 13 684 337 / 11 083 087 = 1,23

În urma efectuării calculelor am obținut rezultate pozitive a solvabilității, în comparație cu normele recomandabile a acestui indicator. În 2011 înregistrând cea mai mare valoare de 21%, urmând de o micșorare în 2013 pînă la 17,5%, dar care totuși se încadrează în limitele favorabile.

Lichiditatea este indicatorul care măsoară capacitatea firmei, la un moment dat, de a-și acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor curente ale întreprinderii. Lichiditatea pe termen scurt se calculează prin raportul dintre activele lichide și total active.

Tabelul 2.7 Indicatorii de lichiditate.

Sursa:Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele anuale a BC Moldova Agroindbank SA

Formula de calcul a lichidității:

Lt/s = A.lichide / A T * 100%;

Lt/s2011= 2 520 238 / 9 617 713*100 = 26,21 %

Lt/s2012= 3 370 656 / 11 700 629 *100= 28,81%

Lt/s2013= 3 826 576 / 13 684 337 *100=27,97%

În urma calculelor efectuate și acumulării datelor din rapoartele financiare sa atestat o imagine destul de favorabilă a băncii. Acest fapt fiind datorat nivelului înalt al lichidității care în primul caz, adică pe termen scurt sa înregistrat un rezultat mai înalt decît normele recomandabile unde în 2011 lichiditatea fiind 26,21% și în 2013 fiind de 27,97 puncte procentuale. Aceste rezultate formându-ne o situație pozitivă asupra activității băncii. În cazul coeficientului de lichiditate pe termen lung care s-a adeverit a fi mai mic decât valoarea recomandabilă a indicatorului astfel în 2011 a înregistrat 0,63 iar în 2013 majorându-se pînă la 0,83.

Tabelul 2. Analiza evoluției fluxurilor de mijloace bănești

Sursa:Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele anuale a BC Moldova Agroindbank SA

Din datele tabelului de mai sus s-a atestat următoarea situație, în decursul perioadei analizate de o poziție favorabilă s-a marcat perioada anului 2012 care a înregistrat un flux de mijloace bănești pozitiv de 868 mln 877 mii lei, ne-cătând la faptul că nu sau respectat condițiile în care e stipulat precum că fluxul de mijloace bănești din activitatea operațională și cea financiară trebuie să înregistreze rezultate pozitive iar fluxul de mijloace bănești din activitatea de investiții trebui să înregistreze valori negative. Deci în cazul anului 2012 principiul nu s-a respectat în cazul activității financiare care a luat o valoare în sumă de 133 mln 689 mii lei . Iar în perioada anului 2011 și 2013 fluxul de mijloace bănești a luat valori negative fapt ce se interpretează defavorabil pentru întreprinderea analizată.

Respectiv în cazul Moldova Agroindbank nivelul rezultatelor obținute au înregistrat o situașie pozitivă pentru bancă, care atestă faptul că banca poate face față scadențelor pe termen lung și mediu, astfel activul îi permite plata datoriilor și obligațiunilor, deci societatea este solvabilă

2.3. Politicile si strategiile privind resursele umane aplicate în cadrul Moldova Agroindbank

Scopul principal al băncii este de a crea valori pentru acționarii ei și comunitatea în care acționează. Pentru realizarea acestui scop, banca se conduce de câteva principii, unul dintre acestea fiind resursele umane ale băncii care trebuie să fie evaluate, apreciate la justa lor valoare și încurajate în vederea obținerii avantajelor dorite.

Banca recunoaște importanța centrală a activității personalului și este convinsă că cheia succesului oricărei afaceri este contribuția profesională a oamenilor care lucrează într-o atmosferă de corectitudine și încredere reciprocă. Moldova Agroindbank creează condițiile necesare pentru apărarea sănătății, asigurarea protecției locului de muncă și respectă drepturile salariaților, ca fiind fundamentele afacerii.

Politica de management al resurselor umane este corelată cu strategia de dezvoltare a băncii și se orientează spre îmbunătățirea performanțelor angajaților, eficiența organizațională și calitatea serviciilor. Numărul total al salariaților băncii, constituie 1,628 de persoane (la 31.12.2012 – 1,550), inclusiv 1,405 persoane – numărul efectiv de salariați. Rata de fluctuație a personalului băncii, în 2013, a constituit 10.1% față de 12.4% în anul 2012. Vîrsta medie a angajaților băncii este de 37 ani.

Salariații reprezintă capitalul uman al băncii și sunt una dintre cele mai de preț valori ale băncii. Banca a valorificat capitalul uman prin instruirea a 3,597 salariați, prin intermediul a 539 seminare organizate (în 2012 – 3,405 participanți). [9]

Persoanele angajate în funcții de administratori ai Băncii trebuie să corespundă exigențelor stabilite de Banca Națională a Moldovei și să fie confirmate de Banca Națională a Moldovei înainte de începerea exercitării funcției. În virtutea funcției deținute, administratori ai Băncii sunt:

a) membrii Consiliului băncii și Comisiei de Cenzori;

b) membrii Comitetului de Conducere al Băncii, contabilul-șef și contabilul-șef adjunct ai Băncii;

c) șeful Direcției Operațiuni cu Clienții la Centrala Băncii și directorii filialelor Băncii. [21]

Prin decizia Consiliului Băncii, calitatea de administrator al Băncii poate fi atribuită și altor persoane.

Salariații Băncii pot beneficia de credite din partea Băncii în corespundere cu cerințele stabilite de Banca Națională a Moldovei și actele normative interne. Personalului Băncii le sînt interzise orice activități de sine stătătoare în beneficiul unor firme din domeniul de activitate al Băncii sau al unor firme care se află în relații comerciale cu Banca. Pentru desfășurarea unei munci în alte domenii de activitate profesională salariații sînt obligați să primească acordul preventiv și în scris al Președintelui Comitetului de Conducere al Băncii, iar Președintele Comitetului de Conducere al Băncii – acordul Consiliului Băncii. La fel ei au obligația fiduciară față de Bancă și clienții Băncii de a pune interesele Băncii și ale clienților Băncii mai presus de interesul pecuniar propriu.

Administratorii Băncii și persoanele afiliate lor nu pot primi donații sau servicii fără plată de la Bancă, de la persoanele afiliate Băncii, precum și de la alte persoane implicate în relațiile cu Banca, cu excepția celor:

a) a căror valoare nu depășește limitele stabilite de Consiliul Băncii;

b) care se acordă de persoanele respective în cadrul activității lor obișnuite și în condiții egale pentru toate persoanele;

c) care se acordă în cadrul campaniilor publicitare sau promoționale [21]

Strategia de dezvoltarea și strategia de specializare a personalului are loc prin următoarele momente.

Pentru îmbunătățirea competențelor, au fost organizate seminare cu diverse tematici, cele mai importante fiind:

a) „Managementul financiar – contabil practician (certificare internațională)"

b) „Relații cu clienții”

c) „Noi forțe în vînzări”

d) „Analiza rapoartelor financiare”

e) „Comunicarea cu clienții”

f) „Training modular de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderilor”

g) „Training în vînzări. Soluții profesioniste”

h) „Dezvoltarea abilităților de lider. Leadership” [9]

Unor specialiști ai băncii le-a fost acordată posibilitatea de acumulare a experienței prin participarea la evenimente (seminare, conferințe etc.) internaționale organizate în Rusia, Ucraina, Germania, Luxembourg, cum ar :

a) Proiectul moldo-german "Tehnici moderne de dezvoltare a personalului la întreprindere"

b) "Managementul resurselor umane prin prisma schimbărilor în țările Europei Centrale și de Est"

c) "Forumul clienților Temenos"

d) "Forumul regional VISA"

e) "Formarea prețurilor de transfer în băncile comerciale"

f) "Proiectul internațional de sporire a calificării managerilor Moldova-Austria"

g) "Conferința bancară regională BACEE"

Strategia orientată spre investiții în cadrul băncii au fost alocate resurse în instruirea salariaților pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

În anul 2013, în instruire, a fost investită suma de 833 mii lei (în 2012 – 1,446 mii lei).

Resursele alocate fiind în tangență cu strategia în salturi care determină cheltuieli în vederea obținerii unui personal capabil să rezolve problemele care pot apărea în situații defavorabile.

Acțiunile de eficientizare a personalului băncii și de optimizare a numărului și statelor de personal vor reprezenta una din priorități și în anul 2015, iar acțiunile întreprinse vor fi în corelație cu evoluția evenimentelor, mediului concurențial și politica băncii în domeniul resurselor umane. Moldova Agroindbank presupune o lucrare în continuare, în vederea îmbunătățirii sistemului de pregătire și dezvoltare profesională și personală a salariaților băncii, evaluării performanțelor și motivării salariaților pentru realizări și mai frumoase.

Relațiile de muncă a personalului;

Relațiile de muncă sunt conduse în scopul de a garanta oportunități egale pentru promovarea dezvoltării personale a fiecărui salariat și se bazează pe prevederile legislației în vigoare, contractului colectiv de muncă și contractelor individuale de muncă.

Strategia de conciliere împreună cu cea de socializare se manifestă în următoarele momente ;

Comportamentul nepoliticos sau ilegal al administratorilor și salariaților este în detrimentul băncii și acționarilor ei, inclusiv din punct de vedere al afectării imaginii băncii și creșterii riscului răspunderii materiale a băncii. În acest sens, banca elaborează și aplică proceduri și alte reglementări de comportament al salariaților băncii, precum și de recepționare și examinare a sesizărilor salariaților și altor persoane privind comportamentul nepoliticos sau ilegal. Consiliul și Executivul băncii vor asigura posibilitatea salariaților de a raporta orice abatere în funcționarea organelor de conducere ale băncii, fără a pune în pericol poziția lor în bancă. Pentru a asigura protecția salariaților care au depus astfel de sesizări și accesul confidențial direct la persoanele independente de management, în bancă poate fi creat un comitet special, responsabil de lucrul cu sesizările salariaților privind comportamentul nepoliticos sau ilegal al administratorilor și salariaților băncii. Toți administratorii și salariații băncii vor da dovadă de un comportament care să excludă situația, în care ar putea să apară conflictul de interese. De asemenea vor ține cont de integrarea noilor angajați în activitatea băncii, printr-un comportament politicos și o atîrnare serioasă. [20]

Politica și strategia de recrutare a personalului și selecția acestuia.

Datorită imaginii pozitive și poziției pe piața de desfacere Moldova Agroindbank este banca în care nu se atrage atenție sporită asupra procesului de recrutare. Atât recrutarea generală cât și cea specializată este mai puțin practicată, dar acest fapt nu duce la apariția lipsei în rândurile candidaților la posturile pe care le oferă.

Recrutarea în cadrul Moldova Agroindbank are loc prin depunerea CV-ului la Departamentul Resurse Umane cu cererea de angajare. După are loc procesul de selecție a potențialilor angajați. La fel selecția are loc mai întîi din rîndurile salariaților din interiorul băncii după care se selectează din exterior.

La selectare se impun câteva criterii dintre care, studiile superioare în domeniu respectiv, vechimea în muncă și experiența, și alte momente esențiale în baza postului vacant.

Politica de salarizare se evidențiază cu ajutorul Motivării personalului.

Președintele Comitetului de Conducere al Băncii este în drept să aprecieze rezultatele activității individuale a personalului în conformitate cu actele normative interne ale Băncii și să aplice, în dependență de acestea, măsuri de încurajare sau de sancționare, să stabilească cuantumul primelor (bonusurilor), opțional, în formă pecuniară și/sau în formă de acțiuni ale Băncii. Prin regulamentul filialei astfel de drepturi pot fi acordate și directorului filialei. În scopul motivării. mărimea totală a acestor prime (bonusuri) se aprobă în bugetul Băncii.

Bonusurile sunt oferite o dată în an obligatoriu, în luna decembrie pentru fiecare salariat în parte, dacă nu au intervenit alte circumstanțe negative care ar putea anula prima transformândo în sancționare. [21]

Salariații Băncii pot beneficia de credite din partea Băncii în corespundere cu cerințele stabilite de Banca Națională a Moldovei și actele normative interne.

Activitatea de salarizare a personalului.(retribuirea)

Procedura de salarizare a personalului băncii are loc în urma evaluării performanțelor acestora care are loc la sfîrșitul fiecărei luni, prin analiza rezultatelor obținute la nivel de filială, după care se transmit Departamentul de resurse umane. Evaluarea salariaților la fel se execută cu ajutorul unor fișe de evaluare care permite conducerii să aprecieze nivelul de abilitate, cunoaștere a persoanei analizate. Și respectiv conform rezultatelor evaluării anuale a activității salariaților, Executivul băncii va decide mărirea salariului, premierea salariaților, necesitatea instruirii și dezvoltării, acordarea împuternicirilor suplimentare, promovarea în funcție, includerea în rezervele de cadre, în limitele planului de afaceri și bugetului băncii, aprobate de Adunarea generală a acționarilor. [20]

Salariul este stabilit cu ajutorul unei grile de salarizare, unde este indicat postul cu volumul minim a salariului și volumul maxim posibil. Astfel în dependență de performanțe, vechime în muncă și meritele obținute în vederea derulării activității băncii pozitive se stabilește remunerația personalului.

În urma studierii situației în întreprindere putem concluziona :

Puncte slabe fiind : Procesul de recrutare este puțin dezvoltat, adică nu recurg la mai multe metode de derulare a acestui proces. La fel este slabă latura recompenselor angajaților și respectiv motivării acestora prin ele.

Cauzele acestora expuse anterior fiind: imaginea de lider creată pe piața Moldovei, și încrederea cucerită față de ofertele pe care le aduce clienților.

CAPITOLUL III Propuneri privind perfecționarea politicilor și strategiilor privind resursele umane aplicate în cadrul Moldova Agroindbank

3.1 Perfecționarea procesului de recrutare și selectare a resurselor umane.

Recrutarea și selecția personalului.

Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul băncii, fluctuația personalului și necesității acoperirii posturilor noi create sau rămase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda principală prin care se asigură cererea de personal determinată în urma planificării resurselor umane. Deci în cazul dat punem accent pe planul de recrutare a resurselor umane, care stă la baza necesarului de forță de muncă.

Planul de recrutare a personalului trebuie să vegheze următoarele:

Categoria de personal pe funcții și meserii;

Numărul preliminar de persoane, la începutul și sfârșitul anului;

Numărul persoanelor necesare pentru posturile create;

Căi de asigurare cu necesarul de personal;

Evidențiînd căile de asigurare cu personal e necesar să fie folosite următoarele: promovări, recrutare a absolvenților, piața muncii, și altele.

Pentru a face o planificare cât mai corectă a necesarului de personal, pornim de la următoarea etapă:

Prognoza cererii de resurse umane;

Punctul de plecare îl reprezintă prevederea numărului de persoane care este necesar întreprinderii. De aici continuăm cu următorul element fișa postului, construită în urma activității de analiză și proiectare a posturilor. Astfel se extrag din fișa postului acele caracteristici ale locului de muncă, care prin urmare vor fi nevoie de îndeplinit de către viitorul ocupant. Unde se analizează necesarul pe termen scurt și pe termen lung.

Prognoza de necesar se poate face prin metode logice sau matematice. Metodele logice se bazează pe factori cantitativi, și se folosesc de întreprinderile care au puține baze de date. Dintre acestea sunt, prognozarea de către managerii superiori, metoda delphi. Metodele matematice se pot realiza prin prognozarea cererii de forță de muncă luându-se în calcul un singur factor, ca de exemplu: numărul de angajați în fiecare an, prognozele referitoare la vânzări, prognoze cu ajutorul productivității.

Prognoza ofertei de resurse umane;

Unde se urmărește oferta internă apoi cea externă, fiecare având avantajele sale. Oferta internă de forțe de muncă poate servi drept un imbold de motivare pentru toți angajații, privind posibilitatea ca o șansă de avansare pe scara carierei. Oferta internă poate fi efectuată prin metoda evaluării de către manageri. Astfel managerii trebuie să-și pună și să răspundă la următoarele întrebari:

Ce categorie de angajați are întreprinderea?

Care este numărul de angajați în fiecare categorie?

Ce calificări au angajații?

Ce nivel de performanță a atins întreprinderea cu aceștia?

Cât de oportun este să transferi și sa promovezi angajatul?

Oferta externă de resurse umane necesită luarea unor decizii corecte referitoare la forța de muncă externă, cunoscând următoarele aspecte de pe piață: rezerva de forță de muncă, rata șomajului și rata participării forței de muncă.

La fel eficiența recrutării se apreciază prin:

            – cheltuielile efectuate.

            – numărul de candidați potriviți care se prezintă.

Deci cheltuielile pentru procesul de recrutare trebuie să fie minime, sau micșorate pe cît e posibil. Dar tot o dată să nu afecteze rezultatul pe care și l-au preconizat organizatorii de la bun început.

În cazul alegerii numărului de candidați potriviți e necesar să se respecte modalitatea de expunere a cerințelor clar și concise, pentru a atrage atenția potențialilor angajați care se vor potrivi pentru postul vacant. În situația următoare se atrage atenție asupra procesului de selecție a candidaților.

Selecția resurselor umane trebuie abordată de întreprindere din mai multe puncte de vedere:

Abordare din perspectivă economică;

Abordarea de natură psihologică;

Abordarea sociologică a selecției;

Abordare medicală;

În cadrul societății analizate, procesul de selecție parcurge următoarele etape:

            * completarea cererii de angajare

            * depunerea CV

            * interviul

Interviul este una din etapele de selecție, astfel  indiferent de postul ce urmează a fi ocupat, în cadrul interviului trebuie să se urmărească câteva aspecte, care ne garantează rezultate eficiente în urma selecției potențialilor angajați:

            # felul de a se prezenta, dacă vorbește repede și deslușit;

            # comportamentul;

# întrebări generale;

# întrebări emoționale;

            # impresia generală.

Interviul precum și chestionarul sunt incluse în aceiași categorie cu tehnica observării, care ne permite obținerea răspunsurilor la întrebările necesare. Cu ajutorul acestora, întreprinderea poate obține informații despre atitudini și cunoștințe.

Chestionarele sunt o metodă la fel de binevenită în procesul de recrutare care poate fi sugerată, precum și interviurile care ajută în procesul de recrutare.

Un model de chestionar pentru determinarea inteligenței emoționale îl puteți urmări în anexa 2. Întrebările din chestionar sunt structurate și elaborate în vederea determinării gradului de inteligență emoțională. După răspunsurile obținute în urma realizării acestuia, se pot formula concluzii și deciziile despre individul care l-a completat.

Din compararea interviului cu chestionarul rezultă următoarele avantaje și dezavantaje:

Interviu Chestionar

Avantaje

Nu-i cere subiectului să citească 1. Este mai ieftin și mai ușor

sau să scrie; de administrat;

Este adaptabil la împrejurări 2. Este completat după placul

Neprevăzute; subiectului;

Oferă numeroase ocazii pentru 3. Garantează prezentarea

a se obține un eșantion reprezentativ uniformă;

de subiecți;

Permite examinatorului să verifice

răspunsurile;

Permite abordarea unor teme

complexe și delicate;

Dezavantaje

Necesită examinatori calificați; 1. Trebuie să prezinte o

Volumul de răspunsuri este mare automotivare totală;

și greu de structurat; 2. Identificarea nesigură a

Nu permite verificarea ușoară celor care răspunde;

a răspunsurilor;

În urma analizei avantajelor și dezavantajelor interviului cât și a chestionarelor întreprinderea poate face alegerea astfel încât să combine ambele metode pentru obținerea rezultatului pozitiv așteptat.

În cea de a doua etapă se analizează curriculum vitae cronologic, care este prezentat ca o particularitate ce începe cu activitățile cele mai recente și continuă în ordine inversă. Acesta trebuie să conțină:

Denumirea clară a postului solicitat;

Studii;

Experiență;

Pasiuni;

Aptitudini;

Referințe;

Curriculum vitae funcțional se concretizează asupra realizărilor. Astfel în el e necesar să fie stipulat următoarele:

Se precizează postul pentru care se candidează;

Se precizează experiența managerială;

Studii;

Experiență;

Afilieri;

Pasiuni;

Recunoașteri deosebite;

Referințe.

Selecția la fel se poate efectua pe bază de teste care este următoarea etapă după trecerea interviului și analiza CV-ului. În ajutorul procesului de selecție pot veni testele.

Astfel se pot folosi mai multe tipuri, precum : de inteligență, de personalitate, de aptitudini, de dezvoltare, de interes, de atitudini și de cunoștințe.

Pot fi teste de inteligență – generală; – verbală; – non-verbală; – socială, etc. Testul de inteligență generală ne poate arăta puterea și funcțiile minții, de a stabili legături și a face legături.

Testul de inteligență generală puteți urmări în anexa 1. a lucrării. Întrebările din test sunt formulate pentru determinarea nivelului de gândire a candidatului.

Rezultatele testului pot fi calculate după numărul de întrebări cu răspuns corect:

6 – foarte deștept

5 – deștept

4 – inteligență medie

3 – submediocru

2 -1 mărginiți

Astfel pot fi luate deciziile, și apare posibilitatea de a-ți formula o imagine asupra individului care a completat testul în cauză.

Eficienta activității de selecție se poate aprecia printr-o serie de indicatori, si anume:

            – numărul de candidați care rămân în unitate după ce au fost selecționați: aproximativ 60%;

            – cheltuielile cu selecția – care, ca și în cazul recrutării, nu trebuie să fie foarte mari;

            – urmărirea performanței angajatului;

Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție presupune adoptarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea rezultatelor.

Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare, acesta efectuându-se printr-un examen de selecție bine pus la punct.

Evaluarea rezultatelor și a candidatului în procesul de recrutare, care ar permite atingerea avantajelor propuse.

Selectarea anumitor surse din exterior precum presa scrisă prin publicarea unor anunțuri astfel concepute încât să atragă pe de o parte un număr mare de candidați, și pe de altă parte sa atragă acei candidați care să corespundă cerințelor, astfel realizând o selecție eficientă.

Respectarea metodologiei de selecție prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate.

Pentru evaluarea candidaților și a personalului să se aplice testele pentru măsurarea obiectivă și standardizată a însușirilor psihice și a abilităților.

Pregătirea într-un timp mai scurt și sistematic a noilor angajați.

Identificarea cheltuielilor prea mari sau nejustificate.

Identificarea caracteristicilor de personalitate care îi fac pe candidași potriviți sau nepotriviți pentru un post, asigurarea consilierii.

Luarea deciziei de angajare pe baze obiectivelor băncii.

Realizarea în cadrul băncii a unui departament, care se va ocupa cu inițierea angajaților noi în situația din cadrul întreprinderii.

3.2 Perfecționarea motivării personalului prin evaluarea acestora

Evaluarea personalului.

Evaluarea performanțelor urmărește determinarea aportului efectiv al factorului uman fapt ce presupune, bine înțeles o raportare la nivelul solicitărilor.

Aprecierea performanțelor se poate face prin evaluarea la nivel a trei situații concrete: performanța în timpul instruirii, performanța la locul de muncă și performanța în contextul simulat. Unde se atrage atenția asupra calității muncii, accidentele, cunoașterea profesiei, vechimea în post si altele. Deci sunt mai multe metode de măsurare a performanțelor dintre acestea se numără: măsurarea obiectivă care include testele de performanță și anumite calcule a ratei de incidență, de severitate, de inactivitate. Și măsurări subiective care include metoda rangurilor, adică a comparării pe întreg grup sau pe perechi.

În continuare specificăm un șir de elemente care trebuie să conțină un test de evaluare a performanțelor la un anumit post de muncă:

Cerințe profesionale, care țin de experiență și specializare;

Cerințe intelectuale, care se referă la imaginație, înțelegere, responsabilitate, memorie și inițiativă;

Cerințe specifice, caracteristice prezentării, capacității de negociere, capacitatea de conducere;

La fel se poate efectua evaluarea eficienței grupului de muncă sau a colectivului. Eficiența grupului în atingerea obiectivelor prestabilite și îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare depinde de anumiți factori, care se grupează în dați adică grupul, scopul, mediul ambiant, la fel factorii de interes care sunt stilul de conducere, motivația, procesele și procedurile, și factorii de rezultat sunt productivitatea muncii, satisfacția muncii, motivația și competența. Deci îmbunătățirea tuturor acestor factori și menținerea lor la un nivel suficient de înalt, ne poate aduce rezultate pozitive, precum și oferă o anumită recompensare ca mulțumire pentru eficiența acestor grupuri.

O sugestie pentru întreprindere ar fi, să țină în vedere și alți tipuri de factori care influențează și care garantează un rezultat pozitiv, vorbind din punct de vedere a grupului atunci avem:

Mărimea grupului,

Caracteristicile membrilor grupului,

Și performanța.

Există doua tendințe conflictuale în ceea ce privește mărimea grupului:

Cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, cunoștințelor și capacităților.

Cu cât grupul este mai mare, cu atât șansele de aport a unui individ la hotărârile grupului sunt mai mici.

De aici putem menționa că un grup de muncă, pentru a fi perfecționist și reprezentativ, trebuie să conțină un număr de 5- 6 persoane, pentru a menține echilibrul și a obține rezultate fără pierderi și conflicte. În cazul în care e nevoie de un grup mai mare de cel menționat atunci, va fi nevoie să se atragă atenția asupra conducătorului acestui grup care trebuie să fie deosebit de conștient de problemele care pot interveni, pentru a le aplana. Deci ținând cont de toate menționate maxima unui grup poate fi 20 membri.

În urma unor analize asupra caracteristicilor membrilor grupului sau constatat importanța acesteia. În felul acesta grupul trebuie să posede cele mai bune caracteristici pentru a măsura cel mai înalt nivel de performanță, prin comportamentul adecvat și calculat al indivizilor din grup.

După ce sau luat în calcul ceilalți factori parcurși cu succes, următoarea etapă fiind performanța care se va afla la un destul nivel de maturitate, demonstrându-ne o adevărată productivitate. Una din probleme de bază la acest factor fiind deciziile care sunt luate de către conducere adică corectitudinea acestora,deoarece ele necesită a fi îndeplinite și astfel pot apărea disfuncții la acest capitol.

Pentru îmbunătățirea evaluării activității salariaților și folosirea eficiență a informațiilor pe care aceasta le oferă, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage următoarele recomandări privind măsuri, tehnici și metode în introducerea unui Management al Resurselor Umane cât mai eficient și eficace.

Adoptarea unei metodologii formalizată și standardizată de realizare a evaluării salariaților în cadrul întreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmând următoarele etape:

            – definirea obiectivelor evaluării: recompense, pregătire, promovare, planificare, concediere – reținere;

            – stabilirea persoanelor responsabile;

            – pregătirea cat mai eficienta a procedurilor de evaluare;

            – stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potențialul;

            – determinarea criteriilor de evaluare;

            – stabilirea standardelor de performanta, a nivelului dorit și așteptat;

            – alegerea metodelor de evaluare;

            – evaluarea propriu-zisa;

            – sintetizarea si analiza informațiilor culese;

            – sprijinirea celor ce performante slabe.

Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanță.

Utilizarea rezultatelor evaluării performanțelor în realizarea obiectivelor stabilite anterior. Managementul firmei să țină cont de rezultatele evaluării în acordarea recompenselor, în stabilirea necesităților de perfecționare a angajaților, pentru luarea deciziei de concediere sau reținere mai ales în cazul restructurărilor.

Pregătirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficientă. Aceștia trebuie să cunoască tehnicile și metodele de evaluare, să cunoască modul de aplicare al acestora și modalitatea de interpretare și folosire a informațiilor.

Aprecierea salariatului în funcție de capacitatea de a se încadra în colectiv, de modul în care e capabil să coordoneze oamenii.

Evaluarea cât mai des a angajatului, pentru a ne convinge că acesta corespunde și își îndeplinește atribuțiile;

Motivarea personalului prin perfecționarea recompenselor

Motivarea reprezintă un impuls pentru angajat de a îndeplini sarcina, bine și la timp, de aceea se impune în urma evaluării angajaților,după trecem la motivarea acestora, conform meritele obținute. Dar pentru a înțelege corect indivizii trebuie să analizăm următoarele momente:

Nevoilor personalului. În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în trebuințe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și trebuințe secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului).

Motivele. Ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv.

Interesele, reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Interesele fiind reprezentate de tendințe, preferințe și atracțiile individului, ele fiind diferite la fiecare în parte.

Convingerile. Fiind caracterizate ca idei adânc implementate, în structura personalității, care impulsionează spre acțiuni. Acea idee ce reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce și-a dorit este o convingere pentru el. La fel convingerile sunt impuse în comportamentul acestuia, și îl orientează mereu.

Astfel în urma analizei acestor momente avem posibilitatea de a înțelege unde e nevoie de un impuls și ce trebuie să completăm pentru a motiva personalul întreprinderii.

Ținând cont că la a nivel de întreprindere se pot folosi mai multe tipuri de motivație, putem propune următoarele forme:

Motivare economică,

Motivare profesională,

Motivare psihologică.

Motivarea economică apare în urma unor stimuli materiali, deci folosirea următoarelor forme:

Oscilarea salariilor;

Adausurile la salarii;

Bonusuri;

Acestea toate concretizându-se în bani, care au o puternică valență motivațională asupra angajatului. Datorită multiplelor trebuințe pe care le putem satisface cu ajutorul banilor.

Motivarea profesională apare din raportarea angajatului la munca sa la particularitățile de desfășurarea ale acestora. Astfel munca devenind un scop din mijloc de satisfacere a trebuințelor.

Motivarea psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul să raportează nu numai la munca sa, ci și la semenii săi, la grupul din care face parte.

Dar totuși una din cele mai importante forme de motivare fiind recompensele, bonusurile și adaosurile la salariile prestabilite. Deci în cazul recompenselor putem avea următoarea imagine : recompense directe, unde se înscriu – salariul de bază, salariul de merit etc.; recompense indirecte, unde putem vorbi de facilități și beneficii.  

Dar ca orișicare întreprindere sistemul de recompensare nu este foarte dezvoltat din simplu motiv, adică a factorilor economici. De aceea în cazul motivării prin bonusuri și prime trebuie să atragem atenția asupra situației economice a acestea, și derularea unui management corect care ar permite practicarea recompenselor în întreprindere.

Pentru perfecționarea managementului recompenselor se pot propune în continuare o serie de măsuri, ce ar putea fi aplicate cu succes în cadrul băncii.

Organizarea de concursuri, precum Cel mai bun angajat al anului, respectiv motivarea bănească câștigătorului.

Aplicarea formei de salarizare în acord diferențiat care presupune atât micșorarea nivelului salariului de baza cât și a proporției de atribuire a salariului în funcție de gradul de respectare a standardelor stabilite. Condiționarea primirii salariului complet de gradul de îndeplinire a normelor sau atribuțiilor, precum și de gradul de respectare a standardelor calitative.

Pentru salariații din vânzări și marketing să se adopte salarizarea pe bază de adaosuri în dependențe de vânzări. Aceștia trebuie stimulați să găsească noi clienți, să vândă marfă la prețuri mai bune.

Extinderea sistemului de stimulente non financiare:

– aprecieri oficiale;

– petreceri organizate cu diferite ocazii;

– o vacanță achitată de către întreprindere;

Concluzii

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.

Astfel importanța resurselor umane este evidentă la nivel microeconomic, deoarece resursele umane sunt implicate în toate sferele de activitate. Pentru a obține calitate, poziționare, satisfacția clienților, și nu în cele din urmă profit, e nevoie de o bază rigidă pe care o constituie oamenii, care vor face posibilă obținerea rezultatelor de performanță ale organizației. La fel abordarea unui management adecvat, și planificarea unor activități strategice în domeniul managementului resurselor umane.

Vorbind de importanța resurselor umane într-o organizație, putem specifica următoarele momente:

resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față provocărilor actuale sau de perspectivă;

resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de activitate umană;

resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;

Toate funcțiile și activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situațiile existente și să facă previziuni pentru viitorul întreprinderii.

Astfel sau identificat câteva funcții pe care trebuie să le execute conducerea în domeniul resurselor umane:

Asigurarea cu resurse umane

Dezvoltarea

Motivarea

Menținerea

Pornind de la tema lucrării care ține de politicile și strategiile din cadrul întreprinderii în domeniul resurselor umane, putem face unele concluzii. În politica de recrutare trebuie să se țină cont de unele momente. În procesul de recrutare și selecție a personalului nu trebuie neglijate trăsăturile sau condițiile de adaptabilitate ale angajaților, ca de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

După cum afirmă A. Touraine, între evenimentele care îi afectează pe oameni si răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor.

Pentru eficientizarea compartimentului de resurse umane sunt necesare abordări noi în ceea ce privește recrutarea și selecția personalului. Principala tendință care determină noi abordări din partea specialiștilor de resurse umane și nu numai, este în primul rând tendința tinerilor de a își dezvolta o carieră la locul de munca.

În cadrul organizație e posibilă prosperitatea dacă este cineva din personal capabil cel puțin, să identifice maniera prin care obiectivele organizaționale pot fi înțelese, să înțeleagă și să identifice forțele motrice interne ale angajaților: volitive, afective, motivaționale, să identifice necesarul de cunoștințe, abilități, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor.

Importanța managementului strategic al resurselor umane poate fi determinată de următoarele principii:

1. Utilizarea în activitate a procesului de planificare a resurselor umane;

2. Folosirea unei abordări complexe pentru elaborarea sistemelor de management al resurselor umane, care se bazează pe o politică eficientă de relații de muncă și strategiei de personal;

3. Coordonarea direcțiilor și activităților politicii de personal cu strategia globală a companiei;

4. Atitudinea față de personalul companiei ca față de o „resursă strategică”, care îi asigură companiei „avantaje concurențiale”.

Printre scopurile strategice ale managementului resurselor umane pot fi evidențiate următoarele: formarea devotamentului angajaților față de companie și față de realizarea obiectivelor acesteia;

ridicarea nivelului de calificare a personalului, care, în corespundere cu planificarea carierei, poate contribui la creșterea motivației angajaților pentru realizarea obiectivelor; crearea unui program participativ de implicare a angajaților în obținerea și distribuirea veniturilor companiei, ceea ce permite stabilirea legăturii dintre remunerarea angajaților și performanța acestora.

În urma derulării practicii am identificat câteva elemente ce poate să te determine să alegi Moldova Agroindbank(MAIB) :

►MAIB este cea mai mare bancă comercială din Moldova;

► MAIB are una din cele mai largi rețele de filiale în toată țara;

► Companiile își pot gestiona conturile la distanță prin sistemele Client – Bancă și Internet-Bancă (on line);

► Companiile pot efectua tranzacții de schimb valutar prin contactarea directă a dealerilor băncii și negocierea ratelor de schimb;

► MAIB este membru SWIFT și are conturi corespondente în bănci cu renume mondial ce permit efectuarea plăților internaționale în orice valută și orice țară în termene reduse de timp și costuri minimale;

► Politica băncii este orientată spre deservirea individuală a clienților corporativi mari cu aplicarea unor programe avantajoase de fidelizare;

► Banca dispune de personal calificat, gata oricând să satisfacă cele mai exigente cerințe ale clienților;

Sugestii în urma lucrării:

Respectarea unor reguli de recrutare corecte poate să aducă un număr mai mare de candidați potențiali, având astfel un număr mai mare de posibilități de selecție după criterii de competență;

Selecția trebuie să deruleze prin diagnosticarea și studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho-social, față de colectivul de muncă unde a lucrat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultate le muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor;

Pentru integrarea personalului de execuție se poate recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui“manual al angajatului” care conține informații referitoare la: prezentarea firmei; condiții de muncă; proceduri disciplinare; organizare sindicală facilități medicale, de transport, cantină; politici de instruire; salarizare; parcursuri de carieră etc;

În cadrul întreprinderilor să se organizeze traininguri dezvoltare deoarece resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Deci, managementul resurselor umane reprezintă utilizarea eficientă a personalului organizației, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor angajaților. De aceea este foarte important să valorificăm aceast domeniu, deoarece el constituie elementul vital, inima oricărei organizații.

Bibliografie:

Managementul resurselor umane, Alic Bîrcă, Chișinău, 2005, ASEM.

Managementul resurselor umane, Tiberiu Foris, Brașov, 2011, Editura Universității Transilvania.

Managementul resurselor umane – în administrația publică, Svetlana Cojocaru, Chișinău, 2011.

Managementul resurselor umane, Rodica Dragomiroiu, Ion – Iulian Huloid, București, 2013, Universitatea Spiru Haret.

Managementul resurselor umane: Manual de studiu individual, Dina Maria Luț, Timișoara, 2012, Editura Eurostampa.

Managementul resurselor umane, Manolescu Aurel, Bucure;ti, 2001, Editura Economica.

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank, http://www.maib.md/ro/scurt-istoric/

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank, http://www.maib.md/ro/about/

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Raport%20Anual/2013/Raport%20anual%202013%20MAIB_ro.pdf

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Structura%20organizatorica/Structura%20corecta%2001_10_14.pdf.

MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2003, p. 5

LUKACS, E., „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, București, 2000, p. 23

ANSOFF, I., „Strategie du developpment de l’entreprise”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17

FISCHER, C., SHAW, J.B., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 57

DUMITRAȘCU ROXANA CRISTINA, COMUNICARE ȘI POLITICI PUBLICEAN I, SEMESTRUL AL II-LEA

STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 57

MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72

MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Editura Economică,București, 1997, p. 68

IOSIF, Gheorghe, „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului” , Editura Victor, București, 2001, p.208

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Codul%20Guvernarii%20Corporative/Codul%20Guvernarii%20Corporative.pdf

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/statut/Statutul%20(modificarile%20AGA%2024-04-2014).pdf

Gabriela Țîgu, Olimpia State, Managementul Resurselor umane, București, 2003.

Anexe

Anexa 1.

Test de inteligență;

Întrebarea 1. Care din pătratele de mai jos se potrivește lanțului?

a.

c.

d.

Întrebarea 2. Alegeți numărul care lipsește din următorul șir?

10 , 11, 9, 12, 8, … ?

13

7

14

Întrebarea 3. Numărul 9 este pentru numărul 81, iar numărul 5 este pentru?

20

25

35

Întrebarea 4. Dacă Maria poate vopsi o casă în 4 ore, iar Marius poate vopsi aceeași casă în 6 ore, în cât timp vor vopsi împreună casa?

5

6

4

Întrebarea 5. Care din următoarele seturi de operații aritmetice completează relația corect pentru a obține 14? Deci 6 (?) 7 (?) 3 = 14.

+ , +

X, /

X, –

+, –

Întrebarea 6. Care din următoarele numere ar trebui introduse în pătratul liber?

3

6

2

Rezultatele testului pot fi calculate după numărul de întrebări cu răspuns corect:

6 – foarte deștept

5 – deștept

4 – inteligență medie

3 – submediocru

2 -1 mărginiți

Anexa 2.

Chestionar;

Inteligență emoțională. Alegeți răspunsul care descrie cel mai bine reacția dumnevoastră la următoarele scenarii. Răspundeți pe baza a ceea ce considerați că ați face în realitate, nu cum credeți că trebuie să fie răspunsul.

Mediul de viață:

a) rural

b) urban

Vârsta dumnevoastră:

a) 18 – 24 ani

b) 25 – 30 ani

c) 31 – 40 ani

d) 41 – 50 ani

e) peste 50 ani.

Sex:

a) feminin

b) masculin

1. Considerați că de mulți ani ați dorit să reîncepeți să învățați să cântați la un instrument muzical la care ați încercat și-n copilărie, și acum pentru distracție și în sfârșit v-ați hotărât să începeți. Doriți să vă folosiți cât mai eficient timpul dvs. Ce faceți?

a) Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi.

b) Alegeți piese care vă forțează mai mult abilitatea.

c) Exersați numai când în mod real aveți dispoziție.

d) Luați piese care sunt departe peste abilitatea dvs., dar pe care le puteți stăpâni cu un efort sârguincios.

2. Sunteți un agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. 15 persoane la rând au închis telefonul:

a) Ajunge pentru astăzi, sperând să aveți mai mult noroc mâine.

b) Evaluați calitățile dvs. care poate subminează abilitatea de a face vânzări.

c) Încercați ceva nou la următorul telefon și încercați să nu vă blocați.

d) Găsiți altceva de lucru.

3. Ați luat în parc un grup de copii de 4 ani. O fetiță începe să plângă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?

a) Nu vă amestecați, lăsați copiii să rezolve singuri problema.

b) Vorbiți cu ea și găsiți o modalitate de a-i face pe ceilalți sa se joace cu ea.

c) Îi spuneți cu o voce blândă să nu plângă.

d) Încercați să-i distrageți atenția și-i arătați câteva lucruri cu care se poate juca.

4. Sunteți șeful unei echipe de muncă creativă și vă confruntați cu o problemă săcăitoare. Care este primul pas?

a) Faceți o agendă și alocați timp pentru fiecare aspect al problemei, așa veți realiza cea mai bună folosire a timpului.

b) Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei.

c) Începeți prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei cât timp ideile sunt proaspete.

d) Începeți printr-o ședință de “brain storming” (dezlănțuirea ideilor), încurajând pe fiecare să spună orice idee îi vine în minte indiferent cât de “fantastică” este.

Bibliografie:

Managementul resurselor umane, Alic Bîrcă, Chișinău, 2005, ASEM.

Managementul resurselor umane, Tiberiu Foris, Brașov, 2011, Editura Universității Transilvania.

Managementul resurselor umane – în administrația publică, Svetlana Cojocaru, Chișinău, 2011.

Managementul resurselor umane, Rodica Dragomiroiu, Ion – Iulian Huloid, București, 2013, Universitatea Spiru Haret.

Managementul resurselor umane: Manual de studiu individual, Dina Maria Luț, Timișoara, 2012, Editura Eurostampa.

Managementul resurselor umane, Manolescu Aurel, Bucure;ti, 2001, Editura Economica.

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank, http://www.maib.md/ro/scurt-istoric/

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank, http://www.maib.md/ro/about/

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Raport%20Anual/2013/Raport%20anual%202013%20MAIB_ro.pdf

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Structura%20organizatorica/Structura%20corecta%2001_10_14.pdf.

MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2003, p. 5

LUKACS, E., „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, București, 2000, p. 23

ANSOFF, I., „Strategie du developpment de l’entreprise”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17

FISCHER, C., SHAW, J.B., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 57

DUMITRAȘCU ROXANA CRISTINA, COMUNICARE ȘI POLITICI PUBLICEAN I, SEMESTRUL AL II-LEA

STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 57

MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72

MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Editura Economică,București, 1997, p. 68

IOSIF, Gheorghe, „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului” , Editura Victor, București, 2001, p.208

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/Codul%20Guvernarii%20Corporative/Codul%20Guvernarii%20Corporative.pdf

Sursă: site-ul oficial al Moldova Agroindbank,

http://www.maib.md/file/dezvaluirea/statut/Statutul%20(modificarile%20AGA%2024-04-2014).pdf

Gabriela Țîgu, Olimpia State, Managementul Resurselor umane, București, 2003.

Anexe

Anexa 1.

Test de inteligență;

Întrebarea 1. Care din pătratele de mai jos se potrivește lanțului?

a.

c.

d.

Întrebarea 2. Alegeți numărul care lipsește din următorul șir?

10 , 11, 9, 12, 8, … ?

13

7

14

Întrebarea 3. Numărul 9 este pentru numărul 81, iar numărul 5 este pentru?

20

25

35

Întrebarea 4. Dacă Maria poate vopsi o casă în 4 ore, iar Marius poate vopsi aceeași casă în 6 ore, în cât timp vor vopsi împreună casa?

5

6

4

Întrebarea 5. Care din următoarele seturi de operații aritmetice completează relația corect pentru a obține 14? Deci 6 (?) 7 (?) 3 = 14.

+ , +

X, /

X, –

+, –

Întrebarea 6. Care din următoarele numere ar trebui introduse în pătratul liber?

3

6

2

Rezultatele testului pot fi calculate după numărul de întrebări cu răspuns corect:

6 – foarte deștept

5 – deștept

4 – inteligență medie

3 – submediocru

2 -1 mărginiți

Anexa 2.

Chestionar;

Inteligență emoțională. Alegeți răspunsul care descrie cel mai bine reacția dumnevoastră la următoarele scenarii. Răspundeți pe baza a ceea ce considerați că ați face în realitate, nu cum credeți că trebuie să fie răspunsul.

Mediul de viață:

a) rural

b) urban

Vârsta dumnevoastră:

a) 18 – 24 ani

b) 25 – 30 ani

c) 31 – 40 ani

d) 41 – 50 ani

e) peste 50 ani.

Sex:

a) feminin

b) masculin

1. Considerați că de mulți ani ați dorit să reîncepeți să învățați să cântați la un instrument muzical la care ați încercat și-n copilărie, și acum pentru distracție și în sfârșit v-ați hotărât să începeți. Doriți să vă folosiți cât mai eficient timpul dvs. Ce faceți?

a) Vă limitați la timpul strict de exercițiu în fiecare zi.

b) Alegeți piese care vă forțează mai mult abilitatea.

c) Exersați numai când în mod real aveți dispoziție.

d) Luați piese care sunt departe peste abilitatea dvs., dar pe care le puteți stăpâni cu un efort sârguincios.

2. Sunteți un agent de asigurări și telefonați la clienți pentru prospectare. 15 persoane la rând au închis telefonul:

a) Ajunge pentru astăzi, sperând să aveți mai mult noroc mâine.

b) Evaluați calitățile dvs. care poate subminează abilitatea de a face vânzări.

c) Încercați ceva nou la următorul telefon și încercați să nu vă blocați.

d) Găsiți altceva de lucru.

3. Ați luat în parc un grup de copii de 4 ani. O fetiță începe să plângă deoarece ceilalți nu vor să se joace cu ea. Ce faceți?

a) Nu vă amestecați, lăsați copiii să rezolve singuri problema.

b) Vorbiți cu ea și găsiți o modalitate de a-i face pe ceilalți sa se joace cu ea.

c) Îi spuneți cu o voce blândă să nu plângă.

d) Încercați să-i distrageți atenția și-i arătați câteva lucruri cu care se poate juca.

4. Sunteți șeful unei echipe de muncă creativă și vă confruntați cu o problemă săcăitoare. Care este primul pas?

a) Faceți o agendă și alocați timp pentru fiecare aspect al problemei, așa veți realiza cea mai bună folosire a timpului.

b) Cereți oamenilor să-și facă timp pentru a se cunoaște mai bine între ei.

c) Începeți prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei cât timp ideile sunt proaspete.

d) Începeți printr-o ședință de “brain storming” (dezlănțuirea ideilor), încurajând pe fiecare să spună orice idee îi vine în minte indiferent cât de “fantastică” este.