Politici Privind Recrutarea Resurselor Umane

1. Strategii și politici privind recrutarea

și selecția resurselor umane

1.1. Importanța temei

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării de personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili să îndeplineasca cât mai eficient cerințele posturilor.

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane, care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Organizațiile, în general, au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt considerate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane ( Jack J. Halloran și David J. Cherrington ), pentru

a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general trebuie să soluționeze corect următoarele probleme:

identificarea calificărilor sau a aptitudinilor necesare și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;

identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementari legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important dacă se iau în considerare în special, efectele unor posibile erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație. De aceea, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanți, este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare.

Recrutarea poate fi un proces activ, mai ales atunci când organizația îsi propune menținerea sau păstrarea unor legături sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Este bine ca organizația să încerce să-și mențină o rețea de solicitanți calificați sau de candidați potențiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante.

În consecință, această activitate, relativ simplă ( în cazul organizațiilor mari, poate deveni o activitate complexă și costisitoare ), necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe precum și necesitățile de resurse umane, existente și viitoare.

De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru organizație.

De cele mai multe ori, problema nu este pe cine selectăm, ci de unde și cum să atragem un număr cât mai mare de candidați competitivi și motivați din care să alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroși specialiști în domeniu drept baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației.

Acest lucru este confirmat și de faptul că există dificultăți mari sau foarte mari în legătură cu identificarea și atragerea de candidați necesari, în special pentru anumite categorii de angajați, de aici rezultând necesitatea elaborării și aplicării unor strategii și politici de recrutare și selecție a resurselor umane, care să fie eficiente, coerente și adaptate nevoilor reale ale organizației.

De regulă, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesită atragerea unui număr cât mai mare de candidați potențiali, folosind în acest scop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare, aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidați să nu satisfacă cerințele posturilor vacante, iar o altă parte a acestora ar putea să nu accepte oferta de angajare.

Selecția personalului este, de asemenea, o activitate de bază a managementului resurselor umane, fapt pentru care ea trebuie să se bazeze nu pe decizii luate informal și în funcție de preferințe subiective, ci pe o serie de factori interni si externi, care să fie astfel structurați și aleși încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Criteriile de selecție a personalului se stabilesc în legătură directă cu strategiile și politicile organizaționale în principal și cu cele de personal în special.

Am putea concluziona că selecția personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.

Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Resursele umane reprezintă organizația, oamenii reprezintă pentru organizațiile de orice fel o resursă comună, și, totodată, o resursă cheie, vitală, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Acest adevăr a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme că: “Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”- J. Pfeffer, E. Lawler.

Prin urmare, filosofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că “oamenii reprezintă organizația”, ci și “respectul pentru oameni”, pentru a putea astfel “concura prin oameni”.

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele organizației pentru că ei sunt cei care știu ce, când și cum trebuie făcut.

Specialiștii1 și-au pus deseori întrebarea: “Ce este o organizație fară angajații săi?- Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe”. Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și de a dezvolta organizații.

1De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/ Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 2.

2 C. Băleanu, “Managementul îmbunatățirii continue”, FIMAN, Editura Expert, 1996, p. 11

În continuarea acestei idei, Mintzberg2 afirma că “ Trăim intr-o lume de organizații.”: Ne naștem într-o organizație numită maternitate, ne pregătim sau ne instruim într-o organizație, ne câștigăm existența tot într-o organizație, pentru ca de sănătatea și siguranța noastră să se îngrijească tot o organizație. De asemenea, oamenii participă la o serie de evenimente din activitatea organizației ca reprezentanți ai acesteia, iar modul lor de a se comporta influențează decisiv atât imaginea organizației, cât și imaginea lor.

Organizațiile sunt invenții sociale, destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun, care, după cum subliniază Gary Johns, au drept caracteristică esențială prezența coordonată a oamenilor și nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare, organizațiile implică oameni și depind de efortul susținut al acestora, esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficacitatea și eficiența activității sunt influențate, într-o foarte mare măsură de comportamentul acestora în cadrul organizației.

Polly Bird1 afirma că “ Toată lumea proiectează o imagine și încearcă să impresioneze.” Atacând însă această problemă din perspectiva managementului resurselor umane trebuie să se țină cont de faptul că imaginea de ansamblu a unei organizații se clădește din imaginea difuzată de angajații acesteia. Legătura dintre organizație și personalul acesteia este foarte strânsă, mulți oameni tinzând să considere succesele organizației ca pe propriile lor succese iar eșecurile acesteia sunt resimțite ca eșecuri personale.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă , după cum afirma L. Lloyd Byors și Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni este cea mai sigură cale de a garanta supraviețuirea unei organizații și competitivitatea acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că “În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

1 P. Bird, “Cum să te vinzi. Tactici persuasive pentru a vă promova imaginea”, FIMAN, Editura Alternative, p. 151.

Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple “cheltuieli” sau, în tendința de abordare contabilă, ca element al resurselor umane. Astfel, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de “întreținere” și “utilizare” a resurselor umane, care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid fară a fi necesare cheltuieli “de amortizare” a personalului.

Această stare de fapt apare și datorită faptului că funcțiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire și desfășurare a unor activități, denumită uneori “perioada de amorsare”, când se consumă resurse, dar nu se obțin încă rezultate, unul dintre obiectivele majore ale managementului resurselor umane fiind de a reduce cât mai mult perioada de trecere la așa-zisa “perioadă de remanență”, când se obțin, în continuare, rezultate în virtutea efortului depus de organizație pentru manifestarea funcțiunii de personal în perioadele anterioare.

În cazul investițiilor de personal, procesul de determinare a cheltuielilor și a veniturilor aferente unui proiect este destul de diferit și mai dificil, mai ales pentru că se cunosc doar cheltuielile, în timp ce datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile sau clar previzibile.

Pornindu-se de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse, ca urmare ele trebuind să fie contabilizate potrivit acelorași principii, se sugerează posibilitatea de a folosi și în acest domeniu metode si tehnici de analiză economică specifice teoriei și practicii manageriale, precum:

Calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;

Calculul costului marginal al unei angajări;

Abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;

Introducerea în bilanțuri, alături de activele materiale și financiare, a activului uman.

Domnul profesor Spiridon Iacobescu1, de la Academia de Înalte Studii Economice și Industriale din București, a sesizat nu numai necesitatea informațiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor indicatori sociali ce pot fi contabilizați, ci și necesitatea unui document social și legal denumit bilanț social.

1 M. Nicolai, “De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor”, Editura Evrika, Brăila,

2000, p.62.

“ Dacă vom încerca să examinăm faptele sociale din cursul unui an, punând de o parte pe cele rele și de alta pe cele bune, adică separând pe cele care au adus un rău serviciu vieții sociale, de cele care au folosit acesteia, vom ajunge să formăm un fel de Bilanț neeconomic, un Bilanț al faptelor sociale… Încercând acum să construim un bilanț social tip, vom avea o parte la Pasiv, Binele general acumulat și Beneficiul Moral realizat de curând, iar de alta, la Activ: Organismul social, indivizii și colectivitățile sociale, care toate au datoria să conserve capitalul lor social: Binele general”.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, specialiștii în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dee sugerează posibilitatea de a folosi și în acest domeniu metode si tehnici de analiză economică specifice teoriei și practicii manageriale, precum:

Calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;

Calculul costului marginal al unei angajări;

Abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;

Introducerea în bilanțuri, alături de activele materiale și financiare, a activului uman.

Domnul profesor Spiridon Iacobescu1, de la Academia de Înalte Studii Economice și Industriale din București, a sesizat nu numai necesitatea informațiilor sociale care pot fi grupate sub forma unor indicatori sociali ce pot fi contabilizați, ci și necesitatea unui document social și legal denumit bilanț social.

1 M. Nicolai, “De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor”, Editura Evrika, Brăila,

2000, p.62.

“ Dacă vom încerca să examinăm faptele sociale din cursul unui an, punând de o parte pe cele rele și de alta pe cele bune, adică separând pe cele care au adus un rău serviciu vieții sociale, de cele care au folosit acesteia, vom ajunge să formăm un fel de Bilanț neeconomic, un Bilanț al faptelor sociale… Încercând acum să construim un bilanț social tip, vom avea o parte la Pasiv, Binele general acumulat și Beneficiul Moral realizat de curând, iar de alta, la Activ: Organismul social, indivizii și colectivitățile sociale, care toate au datoria să conserve capitalul lor social: Binele general”.

În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, specialiștii în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

C. H. Besseyre-Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, afirmând că “Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile lor limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor prezente și viitoare.

Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizației sunt, de asemenea, importante și utile, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și valoroase deoarece resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aparținând unei organizații.

Eficiența și eficacitatea unei organizații este decisiv determinată de calitatea oamenilor pe care îi are organizația, oamenii fiind resursele active pentru că posedă potențial, experiență, pasiune și creativitate, ceea ce înseamnă factori dinamici și activi care sporesc calitatea activităților desfășurate.

De aceea, având în vedere că o organizație nu poate exista fără oamenii săi, acestea trebuie să știe să-și asigure personalul necesar, să îl motiveze și să-i dezvolte potențialul, creând astfel o relație angajator-angajați bazată pe loialitate și respect reciproc.

Oamenii pot fi considerați pe bună dreptate bunul cel mai de preț al unei organizații ( "Omul sfințește locul” ) pentru că ei dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează, recrează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează obiective și strategii.

Ca urmare, succesul unei organizații, gradul său de competitivitate, dezvoltarea ei depind tot mai mult de calitatea resurselor umane.

Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt dintre cele mai dificile, implicând simultan factorii individuali, organizaționali și situaționali, trebuind să răspundă unor nevoi diverse, în continuă mișcare și transformare.

Aceste decizii trebuie personalizate în funcție de specificul fiecărei organizații.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să fie nediscriminatorii, luând în considerare principiile morale și etice fundamentale ( responsabilitatea față de angajați, echitatea, existența unui cadru decizional bazat pe sistemul de valori acceptat social, care să promoveze în conduita curentă demersuri legale dar totodată și morale și etice).

Modul în care o organizație abordează problemele etice în procesul decizional reflectă stadiul său de dezvoltare morală.

Având în vedere standardele morale în procesul decizional, studiile efectuate evidențiază unele exemple tipice de comportamente etice, și anume:

Figura nr. 1 Comportamente etice referitoare la resursele umane

ale unei organizații

Winstanley și Stuart-Smith sugerează următoarele principii morale:

Figura nr. 2 Principii morale aplicabile în problemele de resurse umane

S-a demonstrat, prin numeroase studii efectuate, că în timp rezistă și se dezvoltă acele organizații care au puternice sisteme de valori, care știu să-și prețuiască angajații, aceștia având la rândul lor solide principii etice și valori la fel de puternice, bineînțeles, unele comune cu organizația.

Rezistă și se dezvoltă acele organizații care reușesc să-și câștige loialitatea angajaților săi.

În abordarea problemelor resurselor umane, organizația trebuie să țină cont de faptul că personalul nu poate fi tratat în bloc, ca o “persoană medie”, ci în mod diferențiat, având în vedere că fiecare angajat în parte reprezintă o individualitate, o personalitate unică, cu trăsături specifice.

Munro Fraser afirma că “ fiecare ființă umană este unică și nu poate fi înțeleasă decât ca entitate completă”.

Practicile manageriale care promovează ideea de a-i trata pe toți angajații în mod identic ( ceea ce la o primă privire ar părea lucrul cel mai cinstit ), inevitabil, ajung să-i trateze pe unii salariați într-un mod nesatisfăcător, ceea ce are ca reacție îndepărtarea acestora și slăbirea angajamentului, a loialității față de organizație.

Problemele legate de resursele umane sunt foarte complexe. În ciuda revoluției genetice, omul rămâne în continuare o mare enigmă. Acest lucru este accentuat de faptul că potențialul uman și modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural etc., adică de o constelație de factori, aflată într-o permanentă schimbare, dezvoltare sau adaptare, specifică fiecărui individ, fiecărei activități, fiecărei organizații.

Din această cauză, mulți specialiști în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenți în transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul, de la un individ la altul.

Se impune astfel promovarea unui management cât mai adecvat, alături de crearea unui climat organizațional motivant, astfel încât necesitățile individului să poată fi integrate cu succes necesităților organizației.

Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație la munca din vocație, ceea ce presupune creativitate, ieșirea din tiparele comode, reacția pozitivă la provocări. Este o problemă destul de dificil de rezolvat, având în vedere faptul că de multe ori unele valori umane sunt acceptate sau plăcute, doar pentru simplul fapt că individul nu are de ales.

Din perspectiva timpului, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu odată cu gradul de implicare și de valorificare a capacității oamenilor, preocupați de îmbunătățirea calității vieții în general, a celei profesionale în special.

Relațiile manageri-ceilalți angajați rebuie să fie guvernate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată de aceștia în cadrul organizației.

Thomas Murphy, fost președinte al General Motors, afirma în legătură cu filosofia calității vieții profesionale: “ Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație”.

Eficacitatea utilizării resurselor organizației depinde în primul rând de eficacitatea folosirii resurselor umane. Resursele umane sunt nu numai valoroase, dar și scumpe sau costisitoare, ceea ce determină necesitatea utilizării cât mai eficiente a acestora, aceste resurse fiind cele care potențează celelalte resurse aflate la dispoziția organizației.

După cum afirma J. K. Galbraith, anunțata revanșă a resurselor umane asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată!

1.3. Principalele activități ale managementului resurselor umane

Walton1 afirma că: “ Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce; influențe reciproce; respect reciproc; recompense reciproce; responsabilități reciproce “.

1 I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1997, p. 13.

2 De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1998, p. 7.

În timp, managementul resurselor umane s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și obiectul de studiu și specializându-se.

Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare2 ( American Society for Training and Development-ASTD ) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

Figura nr. 3 Principalele domenii de activitate ale managementului reurselor umane

Totodată, dorindu-se o prezentare cât mai clară a acestor principale domenii de activitate, au fost formulate numeroase opinii care poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Aceste domenii de activitate prezintă importanță diferită de la o țară la alta.

Tabel nr. 1 Priorități pe țări ale celor mai frecvente activități de MRU

Comentariu:

Se observă că țările acordă o importanță diferită diverselor activități de MRU, importanță care este diferită nu numai la nivel de comparație între țări ci și la nivel de țară, dar pentru perioade de timp diferite, așa cum o arată tabelul următor:

Tabel nr. 2 Modificarea în timp a importanței activităților MRU

1.4. Recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.

Procesul de asigurare cu personal al unei organizații cuprinde mai multe activități de bază, cum ar fi:

planificarea resurselor umane;

recrutarea;

selecția personalului.

Acest proces de asigurare a organizației cu personal presupune o serie de activități specifice domeniului resurselor umane, activități care

sunt indispensabile îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale.

Această succesiune de activități ar putea fi reprezentată astfel:

Figura nr. 4 Componentele procesului de asigurare cu personal

Recrutarea este extrem de importantă în procesul de asigurare cu personal deoarece o selecție eficientă nu se poate realiza decât în cazul în care procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Cele mai eficiente metode de selecție sunt limitate de eficiența procesului de recrutare: numeroși candidați calificați, potriviți, nu pot fi selectați dacă nu sunt mai întâi localizați, identificați și atrași prin procesul de recrutare.

De asemenea, recrutarea este strâns legată de planificarea resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, adică descrierile și specificațiile de post, sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului.

Figura . 5 Relațiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție

D. J. Cherrington afirmă că recrutarea resurselor umane este legată și de alte activități de personal: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații.

Unii specialiști prezintă procesul de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtre prin care solicitanții unor posturi trebuie să treacă, în urma unor activități succesive specifice domeniului resurselor umane.

De regulă, candidații bine pregătiți au performanțe mai bune, dar vor solicita recompense pe masură. Aceștia nu solicită prea multă pregătire în urma angajării și se integrează pe posturi mult mai bine. Nu trebuie însă neglijat potențialul de dezvoltare de care dă dovadă un candidat chiar dacă experiența sa în muncă nu este foarte mare ( de ex., un proaspăt absolvent ).

Recrutarea constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă. Angajarea reprezintă mult mai mult decât o singură relație de piață, constituind o afacere pe termen lung, deosebit de complexă și cu numeroase aspecte, în care părțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relație cu un partener nepotrivit, pentru a putea construi și menține o relație cât mai avantajoasă.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între diferite organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile cât și reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitor la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți, astfel:

Organizația dorește să transmită semnale privind imaginea sau reputația sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă, așteptând de la candidați semnale privind potențialul lor de dezvoltare.

Candidații doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanții cei mai potriviți și că trebuie ca ei să primească posturile oferite. Candidații doresc și încearcă să pară politicoși și entuziaști pentru a-și mări posibilitățile de angajare.

Candidații de succes au anumite caracteristici comune:

Figura nr. 6 Caracteristici comune pentru candidații de succes

O etapă destul de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare a personalului, care pot fi interne sau externe. Cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și atrage candidați cât mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. Astfel, se realizează o recrutare internă care, de fapt, este doar o schimbare de post, ce presupune parcurgerea acelorași etape ca și pentru candidații externi. Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației, pentru a se identifica posibilele surse externe.

Figura nr. 7 Etapele procesului de selecție a personalului

Atât sursele interne cât și cele externe au avantaje și dezavantaje, rămânând la latitudinea organizației să găsească cele mai adecvate metode de a-și recruta personal cât mai competitiv pentru posturile pe care dorește să și le ocupe.

Selecția resurselor umane este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post. Această activitate urmează logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care trebuie să fie aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

Selecția personalului este percepută ca o serie de etape prin care trebuie să treacă fiecare solicitant al unui post, fiecare etapă a procesului de selecție fiind, după cum afirmă D. J. Cherrington, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de angajați care avansează în etapa următoare. Pentru a depăși etapele procesului de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. Majoritatea organizațiilor resping în fiecare etapă a procesului de selecție solicitanții nedoriți, însă unele organizații permit tuturor candidaților să parcurgă întregul proces de selecție.

Fiecare etapă a procesului de selecție trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul cel mai potrivit.

Ca și recrutarea, selecția personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens, precum și ca o componentă a relației organizației cu mediul extern. Pentru a lua în discuție candidatura unei persoane pentru un anumit post, organizația trebuie să dispună de un minim de informații despre persoana respectivă.

Candidatul trimite organizației la care dorește să se angajeze o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, mediază, de regulă, întrevederea între solicitanți și reprezentanții organizației, fiind totodată unul dintre mijloacele de triere preliminară a candidaților. De aceea, trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant, atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc, acordându-i astfel candidatului șansa unui interviu.

Curriculum vitae poate fi eficient în cadrul procesului de selecție în următoarele cazuri:

după recrutare, se înscriu foarte mulți candidați;

exigențele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecție, care să facă necesară prezența candidatului;

organizația nu are concepute metode mai riguroase de culegere a informațiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.

Analiza preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.

Candidații care trec de această etapă participă la interviul de selecție sau interviul de angajare, metodă care dă maximum de rezultate pozitive în condițiile în care este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivare a candidatului pentru ocuparea postului;

cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Din perspectiva solicitantului unui post, pe tot parcursul interviului de selecție, singurul obiectiv al acestuia este să obțină oferta de angajare.

Fiecare candidat se întrece doar cu el însuși, “lupta” se duce doar între candidat și reprezentantul organizației, chiar dacă nu există un singur candidat. Un aspirant la un post nu trebuie să se intereseze de numărul candidaților, ci dacă pregătirea lui corespunde cerințelor repectivului post.

Există mai multe tipuri de interviuri: structurat, nestructurat și semistructurat sau sub presiune. În ceea ce privește interviul sub presiune, acesta urmărește cercetarea reacțiilor unui candidat în condiții ridicate de stres, ca urmare a exercitării unei presiuni psihice.

Candidații care au fost selectați în urma interviului de selecție, vor fi supuși anumitor teste de angajare, urmărindu-se următoarele aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidaților și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidaților, punându-le în lumină pe cele care sunt potrivite pentru posturile avute în vedere.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții sau cerințe, în special de aplicare și interpretare. Ele au fost imaginate și concepute pentru investigarea caracteristicilor oamenilor, fizice și psihice.

În ceea ce privește referințele personale sau recomandările, care reprezintă scurte declarații referitoare la un anumit candidat, există opinii contradictorii, majoritatea specialiștilor spunând că nu ar trebui folosite, având caracter subiectiv.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanților.

Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuții-interviu.

Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă conform legislației în domeniu.

1.5. Strategii și politici în domeniul resurselor umane

C. H. Besseyre de Horts afirma că: “ Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, iar funcțiunea însăși obține statutul de funcțiune strategică”. De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizației a unor componente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.

În acest sens, un rol major îl au strategiile și politicile de personal, care reprezintă componente esențiale ale managementului resurselor umane și modalități manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

Deși nu există o singură modalitate de elaborare a strategiilor de personal, acestea trebuie să răspundă, în general, la următoarele întrebări:

“Unde ne situăm în prezent?”;

“Unde dorim să ajungem în următorii ani?”;

“ Cum trebuie să acționăm pentru a ajunge unde dorim?”

La astfel de întrebări încearcă să răspundă modelul strategiei de personal, elaborat de M. Armstrong:

Figura nr. 8 Modelul strategiei de personal

Comentariu:

Construcția modelului strategiei de personal sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai importante aspecte organizaționale și de mediu, alături de acelea din domeniul resurselor umane.

Elaborarea unei strategii de personal presupune parcurgerea unei succesiuni de etape:

o evaluare generală a organizației;

analiza planului de afaceri, acolo unde este cazul;

identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Figura nr. 9 Punctele forte ale strategiei de personal în corelație cu strategia organizației

În procesul de elaborare a unei strategii de personal trebuie să se răspundă cât mai clar următoarelor întrebări:

Ce strategie este posibilă în condițiile resurselor umane disponibile?;

Ce resurse umane sunt necesare în prezent și în viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor?;

Unde ne situăm în prezent în ceea ce privește resursele umane?

Analiza resurselor umane de care dispune organizația precum și analiza mediului extern al acesteia oferă informații privind punctele slabe și punctele forte ale unei strategii de personal.

Managerii trebuie să participe în mod activ la procesul de elaborare a strategiei de personal, aceștia asumându-și astfel responsabilitatea pentru aceste strategii de personal.

Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine și să asigure prin pregătirea lor atragerea din timp și antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanților angajaților.

M. Armstrong pune în lumină necesitatea unor delimitări ale intercondiționărilor existente între politicile de personal și obiectivele, strategiile și procedurile de personal.

Figura nr. 10 Intercondiționările dintre obiectivele, strategiile, politicile și procedurile de personal

COMENTARIU: Obiectivele de personal sintetizează scopurile avute în vedere, fiind totodată criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitățile de realizare a unor scopuri bine precizate. Ele servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal, care au un orizont de timp mai redus, grad de detaliere mai ridicat și cuprind o serie de elemente suplimentare, în special cu caracter operațional.

În legătură cu politicile de personal, Walton afirmă că:

“Politicile privind raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați determină un angajament care produce atât o performanță economică mai bună, cât și o dezvoltare economică mai mare”.

Politicile de personal pot fi definite în mai multe moduri, iată câteva definiții ale acestora:

Sunt o expresie a valorilor și convingerilor organizației în legătură cu funcțiunea de resurse umane.

Specifică obiectivele urmărite în principalele domenii de activitate de personal, fiind însoțite de regulile și procedurile necesare aplicării.

Exprimă optica pe termen lung a organizației, în legătură cu modul în care intenționează să-și conducă relațiile cu angajații.

Politicile de personal sunt elaborate atunci când apar probleme mai grave, iar în formularea lor se parcurg următoarele etape:

înțelegerea culturii organizației și a valorilor acesteia;

analiza politicilor de personal deja existente, formale și informale, explicite sau implicite;

analiza influențelor externe, adică legislația muncii și codurile oficiale de practici emise de organisme și instituții profesionale de profil;

consultarea opiniilor managerilor;

consultarea opiniilor angajaților, a reprezentanților sindicali în special;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării datelor și informațiilor culese.

Aplicarea politicilor de personal implică și posibilitatea de evaluare a eficacității acestora, răspunzând la următoarele întrebări:

În ce măsură politicile de personal facilitează sau nu atingerea obiectivelor stabilite?”;

În procesul de aplicare, politicile de personal se mențin în cadrul prevederilor legale?”;

În ce măsură politicile de personal se mențin compatibile cu filosofia și valorile organizației?”.

1.6. Strategii și politici privind recrutarea și selecția resurselor umane

Strategiile și politicile de personal stabilesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării și selecției personalului, relevând valorile organizației referitoare la aceste procese.

Multe alte politici din domeniul resurselor umane influențează politicile de recrutare și selecție a personalului. Astfel, o politică de recompense destul de rigidă poate determina consecințe neplăcute în ceea ce privește recrutarea și selectarea unor candidați competitivi, pentru că aceștia pot avea venituri care să depășească posibilitățile de remunerare ale respectivei organizații și atunci aceștia vor refuza oferta de angajare.

De aceea, este de recomandat ca fiecare organizație să stabilească anumite metode de recrutare și selecție a resurselor umane care să fie corelate cu celelalte strategii și politici promovate în domeniul resurselor umane, fapt ce determină diversitatea acestor metode sau procedee de recrutare și selecție.

În ceea ce privește strategiile și politicile de recrutare, acestea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

Figura nr. 11 Întrebări pentru strategiile și politicile de recrutare

Comentariu:

Un răspuns cât mai adecvat la aceste întrebări și la multe altele poate fi dat doar în condițiile în care se realizează o analiză cât mai atentă, completă și complexă a tuturor influențelor interne și externe precum și a tuturor constrângerilor la care este supusă o organizație, de orice fel ar fi aceasta.

Strategiile și politicile privind recrutarea și selecția resurselor umane trebuie să fie strâns corelate cu rezultatele activității de planificare a resurselor umane, deoarece prin intermediul acesteia se oferă un răspuns mai multor întrebări care influențeauă în mod decisiv maniera în care se vor desfășura procesele de recrutare și selecție a resurselor umane.

Figura nr. 12 Întrebări la care răspunde activitatea de planificare a resurselor umane

Recrutarea și selecția resurselor umane este strâns legată de planificarea resurselor umane deoarece aceasta din urmă reprezintă procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit. De aceea, este esențial ca strategiile și politicile de recrutare și selecție a resurselor umane să fie sincrone cu activitatea de planificare a resurselor umane. Planificarea resurselor umane trebuie să fie legată de planificarea organizațională, deoarece o abordare neintegrată a problematicii personalului duce la surprize neplăcute, dezvoltarea continuă a organizației putând fi constrânsă de lipsa de resurse umane.

Figura nr. 13 Etapele procesului de planificare a personalului și legătura lor cu recrutarea și selecția resurselor umane

2. Analiza situației existente în Primăria sectorului 2 București ( analiza diagnostic )

2.1. Documentarea preliminară

Caracteristici tipologice ale instituției

La nivelul municipiului București, administrația locală este asigurată de Primăria Generală a Municipiului București în strânsă colaborare cu primăriile celor 6 sectoare componente.

Primăria sectorului 2, cu sediul în strada Olari nr. 11-13, asigură administrarea la nivelul sectorului 2 în conformitate cu prevederile legii 215/2001 privind administrația publică locală.

Primarul sectorului 2 al Municipiului București este șeful administrației publice locale din sectorul 2 și al aparatului propriu de specialitate al consiliului local, pe care îl conduce și îl controlează, confom legii 215/2001.

Primăria sectorului 2 este sobordonată autorității administrative teritoriale, în speță Primăria Municipiului București.

Situația economico-financiară

În vederea exercitării atribuțiilor ce-i revin ca instituție publică, finanțarea activităților sale se face de la bugetul statului și din sumele atrase sub forma de impozite și taxe, la nivel local.

Sumele repartizate de la bugetul de stat vin cu destinații precise.

În ceea ce privește Primăria sectorului 2, dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2001-2002 este evidențiată prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentați în următorul tabel:

Tabel nr. 3 – Situația principalilor indicatori economico-financiari

la Primăria sectorului 2

– mii lei –

Observație: Datele din acest tabel vor servi în continuare analizei evoluției cheltuielilor și veniturilor primăriei în anii 2001, 2002.

Sistemul de management și componentele sale

a). Subsistemul metodologic

Cuprinde instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere , funcționare și perfecționare a celorlalte componente ale sistemului de management: decizională, informațională și organizatorică.

La nivelul Primăriei sectorului 2 se poate evidenția utilizarea unor sisteme, metode și tehnici de management menite să eficientizeze desfășurarea activității în cadrul acestei instituții publice. Dintre sistemele de management sunt utilizate:

managementul prin bugete – concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului local, precum și a contului de execuție a bugetului local;

managementul prin proiecte – utilizat în realizarea unor programe recente derulate de Primăria sectorului 2 (program de protecție a mediului privind depozitarea deșeurilor).

Dintre metodele si tehnicile de management abordate se remarcă:

ședința – des folosită la nivelul managementului superior;

delegarea – utilizată în special în cazul primarului sectorului 2, care poate trece executarea unora din atribuțiile sale viceprimarilor, secretarului sau altor funcționari din serviciile primăriei (legea 215/2001).

b). Subsistemul decizional

Legea prevede că administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiile:

autonomiei locale ( este administrativă și se exercită numai în cadrul legii );

descentralizării serviciilor publice;

eligibilității autorităților administrative publice locale;

legalității;

consultării cetățenilor în problemele locale de interes deosebit.

Autoritățile administrației publice prin care se realizează autonomia locală sunt consiliile locale, ca autorități deliberative si primarii, ca autorități executive.

Cele mai importante decizii în cadrul Primăriei sectorului 2 sunt cele adoptate de primarul Neculai Onțanu și se concretizează în dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunostința publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate, dupa caz (ROF).

De asemenea, deciziile adoptate la celelalte nivele ierarhice de viceprimari, directori, șefi servicii și chiar șefi birouri influențează buna funcționare a activității în primărie.

Primarul Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti este șeful administrației publice locale din sectorul 2 și al aparatului propriu de specialitate al consiliului local, pe care îl conduce și pe care îl controlează.

Primarul Sectorului 2 București îndeplinește atribuțiile în conformitate cu prevederile Legii nr. 215/2001 privind administrația publică locală.

Tabel nr. 4 – Decizii adoptate in cadrul Primăriei sectorului 2

Clasificând deciziile enumerate mai sus în funcție de amploarea decidentului, se observă ca toate sunt decizii individuale adoptate fie de primar, fie de șefii unor servicii sau birouri.

Nivelul organizatoric la care se adoptă deciziile este cel superior.

Putem realiza o clasificare a deciziilor în funcție de :

natura variabilelor implicate (C1);

orizontul de timp și influența asupra instituției (C2);

numărul de criterii decizionale (C3);

periodicitatea adoptării (C4);

amploarea competențelor decidenților (C5).

Tabel nr. 5 – Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Comentariu:

Se observă că toate deciziile sunt certe, că există atât decizii curente cât și decizii tactice și strategice, majoritatea deciziilor sunt luate în condiții multicriteriale de decizie, aproape toate deciziile sunt integrate și există atât decizii periodice cât și contextuale.

De asemenea, aceleași decizii pot fi analizate și din punctul de vedere al parametrilor (criteriilor) pe care ar trebui să îi (le) respecte:

fundamentarea științifică – C1;

împuternicirea deciziei – C2;

integrarea în ansamblul deciziilor –C3;

oportunitatea deciziei – C4;

formularea corespunzătoare a deciziei – C5.

Tabel nr. 6 – Calitatea deciziilor adoptate

Comentariu:

Se observă că, din păcate, nu toate deciziile sunt fundamentate științific, nici formulate corespunzator, dar că majoritatea sunt împuternicite, și integrate și oportune.

c). Subsistemul informațional

Cuprinde ansamblul de date, informații conținute în documente, fluxurile și circuitele informaționale și mijloacele de tratare a informațiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate la nivelul Primăriei sectorului 2.

La nivelul Primăriei, sistemul informațional are mai multe funcții:

funcția decizională – constă în asigurarea elementelor informaționale necesare fundamentării actelor administrative, decizia administrativă fiind rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor;

Figura nr. 14 Funcțiile sistemului informațional

funcția operatională – prin care se asigură operaționalizarea actelor administrative, ajutând la ințelegerea corectă și la aplicarea acestora;

funcția de documentare – constă în operații de înregistrare a informațiilor necesare personalului angajat în sistem pentru a fundamenta sistemul de obiective și implicit, deciziile derivate din acesta.

Datele și informațiile care circulă în cadrul primăriei sunt conținute în marea lor majoritate de documentele de formalizare a structurii, de o serie de documente care sunt tipizate, în scopul ușurării procesului de prelucrare a lor, precum și de documente ce vin din exterior (cereri venite de la populație, decizii de aplicat ce vin de la forurile superioare, legislație).

Deocamdată, documentele circulă în cadrul primăriei doar pe hârtie, ceea ce reduce viteza de deplasare a acestora, existând și o evidență scriptică a acestora, evidență realizată cu ajutorul calculatoarelor.

Această evidență este însă doar la nivelul de înregistrare și de urmărire a circulației unui document de la o secție la alta, notându-se și un rezultat final asupra rezultatului activității de soluționare a cererilor presupuse de respectivul document, fără a se înregistra însă și rezultatele intermediare obținute de diversele servicii sau direcții prin care a trecut documentul.

Iată cum se înregistrează circuitul unui document în cadrul diverselor direcții și compartimente ale primăriei:

Circulația unui document în cadrul instituției :

Inregistrată de : Registratura – regist

Nr. Inreg. :15521 Numarul si data actului :

Data inreg. :2003/03/03 Ora inreg. :11 :02 :02

Proveniența : ASOC. DE LOCATARI STR. MAIOR BACILA NR. 21 BL. 29

Adresa : Bucuresti G.G.

Cuprinsul actului : Solicită sprijin pentru repararea acoperișului la bloc

Nr. Anexe : 1

Ter. Rez. : 30 (zile)

Mod rez. : P (partial)

Data exped. : 2003/04/03

Adresant :

Nr. Conexiuni : 0

Indic. Dos. :

Observații : Dafinescu Greta

Circulația documentului:

Mijloacele de tratare a informațiilor se regăsesc și în partea informatică a sistemului informațional.

La nivelul Primăriei sectorului 2 există o bună dotare tehnică în ceea ce privește numărul de calculatoare existente precum și nivelul de performanță al acestora. Deși există și calculatoare mai slabe, majoritatea sunt destul de performante (Pentium 4, cu memorie de peste 1,4 giga, ajungând la peste 2 giga ).

Având în vedere că în cadrul primăriei funcționează intranetul, în scopul transmiterii rapide a informațiilor între diversele birouri și servicii, calculatoarele sunt legate în rețea, dispunând și de servere.

Programele specifice utilizate sunt:

Legis – destinat arhivării legislației în domeniu și actualizării permanente a acesteia;

Registratura ( regis ) – destinat ținerii evidenței în ceea ce privește deplasarea unui document în cadrul primăriei.

Obiectivul major în perfecționarea sistemului informatic este crearea unui sistem informatic integrat care să permită o arhivare electronică efectivă a documentelor, astfel incât acestea să nu mai circule pe hârtie, ci prin intermediul intranetului, facilitându-se astfel accesul rapid la informații.

Potrivit Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF), în componența aparatului propriu al Primăriei sectorului 2 intră și Direcția de Sisteme Informatice, ce include:

Serviciul Aplicații Informatice;

Serviciul Administrare retele IT.

Fiecare direcție din cadrul Primăriei comunică Direcției de Sisteme Informatice, pe hârtie sau suport magnetic, orice informație de interes public. O parte din aceste informații sunt utilizate la actualizarea site-ului Primăriei sectorului 2 și a Centrelor electronice de informare, aplicație informatică nouă destinată unei mai bune informări a cetățenilor sectorului 2 in legatură cu activitatea primăriei, asigurând un feed-back absolut necesar cu aceștia, pentru că astfel cetățenii pot adresa întrebări sau solicita informații de la funcționarii din cadrul primăriei.

Salariații au permanent acces la Internet în timpul programului, astfel obținând rapid informații privind modificările legislației ce le reglementează activitatea și nu numai, posibilitatea accesării rapide a internetului completând rolul programului Legis despre care am vorbit anterior.

d). Subsistemul organizatoric

Se regăsește sub forma organizării procesuale și a organizării structurale. Organizarea procesuală se regăsește în funcțiunile de personal, financiar-contabilă, de cercetare-dezvoltare, care reunesc o serie de activități ce se derulează în cadrul instituției.

Extrem de important în ceea ce privește buna funcționare a activității per ansamblu este fixarea clară a obiectivelor de realizat, în funcție de lista de priorități. Sistemul de obiective stabilite la nivelul Primăriei sectorului 2 cuprinde obiective repartizate pe domenii de activitate, acestea fiind prezentate pe site-ul Primăriei sectorului 2:

Dezvoltarea sectorului de investiții și servicii publice:

Reabilitarea sistemului rutier;

Reabilitarea spațiilor verzi si dotări cu mobilier stradal;

Întocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;

Îmbunatatirea siguranței circulației rutiere;

Executarea de noi investiții:
– 40 de km. de extindere de rețele de apă și canalizare;
– noul sediu al Primăriei sectorului 2;
– 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2.

Reabilitarea pasajelor subterane.

2. Dezvoltarea și gestionarea urbana a teritoriului:

Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare;

Realizarea studiului și stabilirea amplasamentului pentru o incinta de dezmembrare și depozitare de auto dezafectate și abandonate;

Finalizarea P.U.Z. Obor;

Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi și a zonelor aferente Centrului Istoric;

Întocmirea unui studiu de oportunitate pentru construcția de noi gradinițe, școli, dispensare și biserici pe baza datelor obținute de la Ministerul Educației și Cercetării, Poliția Capitalei;

Refacerea și iluminarea unor noi fațade de clădiri monumentale, de patrimoniu arhitectural etc.;

Elaborarea planurilor de amplasare de benzinării, amplasări de toalete ecologice;

Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante zone ale sectorului;

Refacerea plăcuțelor de identificare a străzilor.

Recuperarea, conservarea și dezvoltarea patrimoniului local:

Inițierea acțiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si imobiliar;

Recuperarea și reabilitarea bazelor sportive;

Dezvoltarea patrimoniului local;

Administrare, modernizare, reparații si întreținere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) ale instituțiilor de învățământ preuniversitar.

Administrare, modernizare, reparații și întretinere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) al spitalelor și policlinicilor de stat.

Imbunătățirea și diversificarea asistenței și protecției sociale:

Înființarea unor centre specializate în asistarea categoriilor defavorizate;

Dezvoltarea serviciilor de protecție socială;

Extinderea proiectelor centrului maternal "Casa din Tei", centrului de zi pentru copii și centrului de consiliere, precum și a proiectului "Noi și Familia" ce oferă servicii pentru prevenirea abandonului și reintegrarea copilului în familia naturală;

Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistența minorilor;

Realizarea lucrărilor de proiectare:
– "Casa din Tei" (acordarea de servicii de asistență și sprijin pentru prevenirea situațiilor ce pun în pericol securitatea și dezvoltarea copilului) – proiectare construcție nouă;
– "Viitorul" (centrul de plasament minori Cantemir) – proiect consolidare, amenajare;
– "Traian 144" (centrul de plasament minori Neghiniță) – proiect reparație.

5. Conservarea și dezvoltarea patrimoniului cultural:

Refacerea vechiului pavaj și repunerea în valoare a străzii Coloniei;

Realizarea unui ansamblu statuar cu personalități ale neamului în zona Bucur – Obor;

Realizarea unei statui comemorative a sculptorului Constantin Brâncuși și găsirea unui amplasament pentru expunerea acesteia în cadrul sectorului 2.

Organizarea anuală – în luna august – a activității "Târgul de Pâine";

Organizarea anuală – în luna septembrie – a activității "Sărbătoarea Recoltei";

Organizarea anuală – în luna septembrie – a "Festivalului de Folclor și Tradiții Populare – Bucur";

Organizarea anuală – în luna octombrie – a manifestării "Anotimpurile Europei".

Imbunătățirea relațiilor intercomunitare și a imaginii administrației locale a sectorului 2:

Organizarea de acțiuni de stimulare a relației administrație publică locală – comunitatea sectorului 2;

Îmbunătățirea dialogului primărie – cetățeni;

Perfecționarea personalului și îmbunătățirea activității în Administrația Publică Locală;

Dezvoltarea cadrului cultural.

Informații despre organizarea structurală se regăsesc în principal în Regulamentul de Organizare și Funcționare, în organigrama sau în fișele de post.

Organizarea structurală este relevată de către documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post (anexă ).

Analizând aceste documente, se pot remarca urmatoarele aspecte privind organizarea instituției :

Organigrama ( prezentă în anexe ), evidențiază principalele componente organizatorice și relațiile ce se stabilesc între primar și cabinetul său pe de o parte și viceprimari, direcții, servicii și birouri pe de altă parte;

Numărul de niveluri ierarhice – cinci – este menit să ajute la eficientizarea activității printr-o rapidă circulație a informațiilor;

Instituțiile și serviciile publice aflate sub coordonarea consiliului local și al Primăriei sectorului 2;

Fișele de post întocmite pentru funcții de conducere și de execuție prezintă compartimentul în care se incadrează postul, nivelul postului, funcția, categoria, clasa și gradul profesional ce caracterizează postul, precum și corespondența sarcini-competențe-responsabilități.

Un element foarte important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană.

Personalul primăriei este diferențiat în funcționari publici și personal contractual, fiecăreia dintre cele două parți fiindu-le caracteristice anumite funcții:

1. Funcții publice:

Funcții publice de conducere: secretar, director, șef serviciu, șef birou;

Funcții publice de execuție: consilier, consilier juridic, auditor, inspector, inspector de specialitate,referent;

2. Funcții specifice personalului contractual: casier, operator, programator, analist, inginer sisteme, secretar dactilograf, arhivar, curier, șofer, ingrijitor, portar, magazioner, administrator, muncitor, telefonistă, muncitor necalificat.

3.Există și funcții comune cu cele publice precum: consilier, referent, șef serviciu, inspector, inspector de specialitate.

Analizând organigrama și statul de funcții, poate fi prezentată încadrarea cu personal în anul 2002 la nivelul Primăriei sectorului 2:

Tabel nr. 7 –Încadrarea cu personal în Primăria sectorului 2

Observație: Datele din acest tabel vor fi analizate în subcapitolul următor.

2.2. Analiza viabilității economice și manageriale

Noțiunea de eficiență este dificil de tratat în cazul instituțiilor publice. Nu există eficientă absolută, ci doar relativă.

Nivelul eficienței se apreciază prin comparația cu un punct de referință extern ( o instituție publică similară care prestează servicii publice la parametrii calitativi și cantitativi ceruți de populație) sau prin comparația cu o perioadă precedentă, dacă ne referim la aceeași instituție.

Referitor la eficiență, există 2 metode:

Metoda productivității globale;

Benchmarking ( referire la o normă externă ).

Figura nr. 15 Metode de măsurare a eficienței dintr-o instituție publică

Metoda productivității globale

Prima dintre contribuțiile acestei metode este de a realiza o evaluare “sistemică” a organizației în cadrul mediului său. Ea oferă informații pertinente despre productivitatea insăși, dar mai ales despre cei care contribuie la obținerea acesteia și despre cei care beneficiază de rezultatele activității. Ea constituie din acest punct de vedere un instrument puternic de evaluare, dar și de dialog în ceea ce privește entitatea și mediul său.

Metoda prezintă avantaj în cazul unei analize plurianuale, în dinamică. Intrucât calculul cheltuielilor suportă variații importante, se stabilește că interpretarea rezultatelor să se facă distinct.

Metoda nu este aplicabilă decât în contextul în care producția (rezultatele) poate fi cuantificată, de aceea ea este imposibil de aplicat ca atare unei primării, întrucât serviciile publice pe care aceasta le oferă pot fi foarte greu exprimate sub formă cantitativă.

În concluzie, pentru a putea fi aplicată unei primării, această metodă trebuie “reinventată” in funcție de contextul acesteia.

Benchmarking-ul a fost pentru prima dată dezvoltat și aplicat în SUA după 1975, devenind în anii ’90 unul dintre cele mai răspândite, populare și “la modă” tehnici de management.

Cuvântul provine din termenul “benchmark”, care înseamnă “reper” în limbajul geometrilor.

Benchmarking-ul

Este un demers care constă în a descoperi organizațiile care desfășoară cele mai bune practici într-un anumit domeniu, a înțelege și analiza ceea ce determină superioritatea lor, a indruma gândirea astfel încât să conducă la modificarea practicilor interne, pentru a le ajunge din urmă, chiar pentru a le întrece pe cele mai bune organizații.

Benchmarking-ul este o metodă a managementului modern, menit să conducă la creșterea performanțelor organizației prin “observarea” mediului înconjurator și stabilirea performanțelor ce trebuie obținute.

Scopul lui este de a releva organizației modul în care alte organizații obțin performanțe.

În cazul instituțiilor publice, este extrem de utilă analizarea modului în care alte țări obțin performanțe în domeniul managementului public. Este o metodă care face necesară competiția.

Această metodă însă trebuie utilizată cu discernământ și trebuie ținut cont de personal! Acestuia nu trebuie să i se impună exigența unei performanțe excesive ( depășirea celor mai bune practici ), atunci când diferența îi pare personalului prea ridicată și obiectivul inaccesibil.

Se poate îmbunătăți, chiar depăși nivelul actual al performanțelor, fară ca pentru aceasta să trebuiască să existe în permanența o “întrecere” nerealistă.

Există mai multe tipuri de benchmarking (strategic, de performanță, de proces), dar metoda în general constă în analizarea performanțelor factorilor-cheie ai succesului și asocierea unei baze de comparație care să permită îmbunătățirea acestei performanțe pe baza următorului proces:

Identificarea variabilelor de măsurat;

Identificarea firmelor-etalon;

Colectarea datelor;

Determinarea abaterii nivelului de performanță actual și definirea nivelului de performanță dorită;

Determinarea obiectivelor și a planurilor de acțiune și măsurarea modului de avans în direcția dorită.

Benchmarking-ul este, fundamental, un demers de fixare a obiectivelor care se integrează perfect în logica planificării. El este un demers care conduce la imbunătățirea progresivă a procesului pentru a genera progres.

Teoriile în ceea ce privește eficiența și eficacitatea în cadrul unei primării, precum și modalitățile de îmbunătățire continuă a nivelului acestora vor fi dezbatute mai pe larg în cadrul următorului capitol.

În cadrul unei instituții publice cum este primăria sectorului 2 nu putem vorbi de analiza costurilor de producție, rezultatele activității fiind foarte greu, dacă nu imposibil în anumite cazuri, de a fi exprimate cantitativ și valoric, analiza viabilității economice se va restrânge la analiza potențialului uman și la analiza veniturilor și cheltuielilor.

2.2.1. Analiza potențialului uman

Așa cum am menționat și argumentat în primul capitol, oamenii reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. Mai ales în cadrul unei instituții publice, unde rolul personalului este determinant, pentru desfășurarea unor activități eficiente și eficace este nevoie ca personalul să dispună de un potențial profesional ridicat, astfel încat el să poată face față diverselor situații cu care se confruntă în vederea atingerii obiectivelor instituției, adică prestarea unor servicii publice care să satisfacă la parametrii calitativi înalți și în timp util cerințele populației.

Personalul unei instituții publice este caracterizat de o serie de parametrii cum ar fi:

nivelul actual de pregătire al acestuia;

disponibilitățile de perfecționare continuă;

gradul de motivare în muncă;

potențialul de dezvoltare;

modul de fructificare a acestuia,

iar toate acestea joacă un rol decisiv în îndeplinirea misiunii pe care acea instituție o are față de cetățenii din comunitatea pe care o reprezintă.

Resursele umane pot fi analizate din punctul de vedere al pregătirii profesionale, al structurii și al numărului acestora.

În analizele care urmează vom folosi datele prezentate în tabelul nr. 7, Încadrarea cu personal din cadrul primăriei sectorului 2, și le vom realiza raportându-ne nu la mediul extern (celelalte instituții publice similare), ci la o perioadă precedentă (anul 2002 față de anul 2001):

Evoluția personalului a înregistrat o oarecare fluctuație în anul 2002 față de anul 2001, astfel:

Tabel nr.8 – Analiza fluctuației și circulației personalului

Se observă că în cei doi ani, coeficientul intensității ieșirilor are o valoare dublă față de cel al intrărilor, factorul principal ce determină această situație fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primăriei sectorului 2, situație întâlnită în majoritatea instituțiilor din administrația publică locală.

Coeficientul ieșirilor a înregistrat o creștere relativ mare în anul 2002 – de la 3.46% la 5.65%, situație datorată mai ales creșterii numărului de demisii.

Aceasta stare a generat o creștere a coeficientului circulației totale de la 5.19% în anul 2001 la 9.18% în anul 2002.

O analiză a structurii personalului Primăriei sectorului 2 relevă urmatoarea situație pentru funcționarii publici și personalul contractual la nivelul anului 2002:

personal contractual – 57;

funcționari publici – 226.

Se observă că personalul contractual reprezintă aproximativ 20.14% din personalul primăriei în anul 2002, față de 79.86% – funcționarii publici.

Graficul nr. 1 Categoriile de personal din Primăria sectorului 2 în anul 2002

Se observă că ponderea funcționarilor este de aproape 4 ori mai mare decât cea a personalului contractual, fapt ce demonstrează că într-o instituție publică rolul funcționarului public este decisiv.

De aici rezultă marea atenție care trebuie să se acorde recrutării și selecției viitorilor funcționari publici, precum și evaluarii și motivării corespunzatoare a acestora.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, situația înregistrată în Primăria sectorului 2 se prezintă astfel:

Tabel nr. 9 – Structura personalului din perspectiva pregătirii profesionale

Analizând datele din tabelul de mai sus se observă că cea mai mare parte din resursele umane din Primăria sectorului 2 au studii superioare economice, juridice sau de altă natură: 59.16% la nivelul anului 2001 și 59.36% în 2002.

Pondere mare au și angajații cu studii medii: 29.41% in 2001 și 29.68% în anul 2002.

Ponderea cea mai mică o reprezintă angajații cu studii de scurtă durată (colegiu) : 3.11% din personal în anul 2001 și 2.82% în 2002.

Graficul nr. 2 Structura personalului după pregătire-2001

În anul 2002 structura personalului în funcție de pregătirea profesională a înregistrat aproximativ aceleași valori, cu mici variații:

Graficul nr. 3 Structura personalului

după pregătirea profesională în 2002

Analiza veniturilor și cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii veniturilor și cheltuielilor la nivelul Primăriei sectorului 2 București are la bază în principal datele din bugetele locale pe anii 2001 și 2002 și din conturile de execuție ale celor două bugete. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele următoare:

Tabel nr. 10 Analiza dinamicii cheltuielilor

Comentariu:

Analizând nivelul cheltuielilor în anul 2002 comparativ cu anul 2001 se observă o creștere accentuată a acestora în 2002 cu procente variind între 5.6% în cazul cheltuielilor destinate sănătății și 523.7% în cazul cheltuielilor destinate acțiunilor economice.

Cele mai mici creșteri le-au înregistrat cheltuielile cu subvențiile și cele destinate culturii, religiei și acțiunilor privind activitățile sportive și de tineret – o creștere de 13.1% în 2002 față de 2001.

Analizând bugetele locale pe cei doi ani se observă că în anul 2002 au fost înregistrate cheltuieli nerealizate în anul 2001, cele mai importante cantitativ fiind ajutoarele bănești pentru energie termică în valoare de 44.3 miliarde lei.

Aceste aspecte au condus la o creștere a cheltuielilor totale în 2002 cu 141.9% față de cheltuielile înregistrate de Primăria sectorului 2 în anul 2001.

Aceeași situație, în sensul creșterii evidente, s-a înregistrat și în cazul veniturilor obținute de Primăria sectorului 2:

Tabel nr. 11 Analiza dinamicii veniturilor obținute de Primăria sectorului 2

După cum se observă, veniturile totale au înregistrat în anul 2002 o creștere de 162.5% față de veniturile înregistrate în 2001.

Fluctuațiile observate în cazul veniturilor repartizate pe capitole relevă o creștere situată în limite mai compacte decât în cazul cheltuielilor, și anume de la 103.8% – creștere a veniturilor fiscale din impozite indirecte, pană la 237.1% – cât au crescut prelevările din bugetul de stat.

Dacă în anul 2001 venituri importante erau obținute din subvenții – 54,7 miliarde lei, această sursă nu mai există în 2002. Aceeași situație se remarcă și în cazul veniturilor nefiscale privind circulația pe drumurile publice ce aveau în 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.

Există însă și surse de venituri introduse în 2002, care nu existau la nivelul anului 2001:

venituri din impozite directe precum:

– taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat – 1.2 miliarde lei;

impozitul pe clădiri și terenuri de la persoane juridice – 91.5 miliarde lei;

taxa asupra mijloacelor de transport deținute de persoanele juridice – 16 miliarde lei;

venituri din impozitul indirect pe spectacole – 0.8 miliarde lei;

veniturile nefiscale ale circumscripțiilor sanitar-veterinare – 5 milioane lei;

sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea bugetelor locale – 85.1 miliarde lei.

Adunând aceste sume se obțin aproximativ 194.6 miliarde lei, adică 12.8% din bugetul primăriei pe anul 2002, care în 2001 nu constituiau venituri la bugetul local.

În cazul unei instituții publice cum este Primăria sectorului 2 nu se poate vorbi de obținerea unui profit, în sens economic, ci doar de obținerea de excedent, în cazul în care nivelul veniturilor înregistrate depășește nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, dacă cheltuielile depășesc veniturile.

Din acest punct de vedere în anul 2001 Primăria sectorului 2 a înregistrat un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducând o echilibrare a veniturilor cu cheltuielile, deci un excedent/deficit egal cu zero.

Analiza viabilității manageriale –analiza sistemului de management

a). Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Primăriei sectorului 2 se utilizează integral sau parțial unele sisteme, metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea procesului de management în condiții normale.

Analizând instrumentarul managerial folosit reies următoarele aspecte:

delegarea se utilizează în special la nivelul managementului de nivel superior, primarul delegând unele din atribuțiile sale celor doi viceprimari sau secretarului;

ședința, metodă des utilizată, nu se desfașoară conform regulilor de organizare stabilite de managementul științific ( durata de desfășurare prea mare- 3 ore, incărcarea nejustificată a ordinii de zi a ședinței, nerespectarea regulilor de pregatire a ședinței,

materiale ce se distribuie cu 1-2 zile înainte, nu cu minimum 6 zile, cum prevăd regulile de organizare a ședințelor);

managementul prin proiecte este utilizat încă la un nivel scăzut, ( în "statul de funcții" pe anul 2002, deși sunt prevăzute 7 posturi în Serviciul Managementul Proiectelor, nici unul nu este ocupat).

Cauzele principale care generează situația prezentată țin în special de aspecte precum:

lipsa unor specialiști în domeniu – cazul Serviciului Managementului Proiectelor;

nerepartizarea corespunzătoare a sarcinilor, funcționarii din primărie fiind uneori constrânși să rezolve în timp scurt foarte multe probleme, în condițiile în care resursele financiare nu sunt suficiente, nici pentru a-i motiva corespunzător, nici pentru a îndeplini obiectivele instituției;

confuzii în stabilirea obiectivelor prioritare și a modului de îndeplinire a acestora.

Sistemul metodologic de la nivelul instituției necesită diversificări, precum și adaptarea sistemelor, metodelor și tehnicilor utilizate deja la realitățile cu care se confruntă primăria.

b). Analiza subsistemului decizional

Deciziile adoptate sunt variate, având în vedere că ele sunt luate în scopul satisfacerii unei game variate de interese ale catățenilor, venind în întâmpinarea unei diversități de situații.

Majoritatea acestor decizii sunt decizii individuale adoptate de managementul superior și în special de primar, în scopul punerii în aplicare a diverselor hotărâri ale Consiului Local.

Analizând încadrarea tipologică a deciziilor în funcție de mai multe criterii de clasificare, s-a ajuns la urmatoarele concluzii:

– nu toate deciziile sunt fundamentate științific sau formulate corespunzator;

– majoritatea sunt împuternicite, integrate și oportune;

– toate deciziile sunt certe;

– există atât decizii curente cât și decizii tactice și strategice;

– majoritatea deciziilor sunt luate în condiții multicriteriale de decizie;

– aproape toate deciziile sunt integrate;

– există atât decizii periodice cât și contextuale.

Problema principală este legată de faptul că nu toate deciziile sunt fundamentate științific, această stare de fapt decurgând din existența unei neclarități în ceea ce privește stabilirea priorității îndeplinirii obiectivelor.

Alegerea variantelor optimale de acțiune presupune un proces amplu de stabilire a obiectivelor, a modalităților de atingere a acestora, de determinare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei variante decizionale, astfel încât decizia să fie luată în condiții multicriteriale, având la bază o puternică documentare și informare.

Având în vedere tot sistemul decizional, trebuie conștientizat faptul că perfecționarea și adaptarea continuă a acestuia la realitățile sociale presupune și:

– o evaluare continuă a calității deciziilor;

– o verificare a modului de aplicare a acestora ( mai ales a faptului dacă aceste decizii au fost sau nu aplicate în timp util );

– o urmărire în timp a efectelor diverselor acțiuni, adică o cuantificare a impactului acestora.

c). Analiza subsistemului informațional

Sistemul informațional este principalul furnizor de informații fără de care celelalte trei subsisteme ( metodologic, decizional și organizatoric) nu ar putea funcționa, deoarece prin intermediul acestuia se asigură pe de o parte fundamentarea deciziilor și pe de altă parte fundamentarea acțiunilor necesare aplicării acestor decizii.

Informațiile care circulă în cadrul fluxurilor și circuitelor informaționale sunt multiple și variate, ceea ce implică existența a numeroase documente informaționale, majoritatea acestora fiind tipizate, în scopul uniformizării și accelerării desfășurării activităților, în scopul creșterii eficienței și eficacității acestora.

Sistemul informatic, parte componentă a sistemului informațional, contribuie deocamdată doar la realizarea unei evidențe a deplasării diferitelor documente care circulă în cadrul primăriei, după cum am precizat anterior, însă se dorește crearea unui sistem informatic integrat care să ofere posibilitatea unei circulații efective a documentelor între diferitele verigi structurale ale instituției.

Acest lucru ar contribui decisiv atât la o mai bună evidență a documentelor și a aportului adus de fiecare componentă organizatorică în soluționarea unei probleme, cât și la accelerarea vitezei de circulație a informațiilor, cu efecte directe asupra creșterii promptitudinii în atingerea obiectivelor.

În ceea ce privește deficiențele sistemului informațional, cea mai frecventă este supraîncarcarea circuitelor informaționale, cauzată de circulația destul de lentă a documentelor ( având în vedere că aceasta se realizează numai pe hârtie) și de erorile apărute în direcționarea informațiilor spre “ țintele” corecte.

De asemenea, mai pot apărea filtrajul ( frecvența lui variind invers proportional cu gradul de profesionalism al funcționarului public și al personalului, în general) și distorsiunea.

Fluxurile și circuitele informaționale sau cantitatea de informații și "traseul" acestora sunt conturate atât pe compartimente funcționale și operaționale, cât și la nivel de document.

Unele reglementări privind fluxurile și circuite informaționale existente în cadrul Primăriei sectorului 2 se regăsesc în ROF.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt atât manuale, cât și automatizate, de menționat fiind faptul că în ultima perioadă a crescut foarte mult ponderea aplicațiilor informatice (Legis, Regis), tendința principală fiind de informatizare completă a proceselor desfașurate în instituție prin crearea unui sistem informatic integrat.

Managementul public indică o serie de principii pe care trebuie să le respecte sistemul informațional al unei instituții publice:

1. principiul conceperii și restructurării sistemului informațional potrivit cerințelor managementului unei instituții publice;

Sistemul informațional trebuie să asigure baza pentru derularea eficientă a proceselor de management și de execuție, el trebuie să reflecte necesitatea unei instituții publice de a acționa în cadrul legal pentru satisfacerea nevoilor populației.

În cadrul primăriei sectorului 2 se încearcă asigurarea unei baze legale de desfașurare a activităților prin existența aplicației informatice Legis și nu numai. În ceea ce privește maniera de reflectare corectă a nevoilor sociale, există o neclaritate în ceea ce privește stabilirea priorităților, mai ales că resursele instituției, mai ales cele financiare, sunt destul de limitate.

principiul corelării strânse a sistemului informațional cu organizarea structurală și cu sistemul decizional;

Fiecare componentă structurală reprezintă totodată un emițător și un beneficiar de informații, iar fluxurile și circuitele informaționale sunt descrise de tipurile de relații care se stabilesc între acestea.

La nivelul primăriei se observă o serie de deficiențe care arată că fluxurile și circuitele informaționale sunt “deturnate” de la situațiile corecte, fiind vorba mai ales de supraîncărcarea canalelor de informații și de distorsiune.

principiul unității metodologice a tratării informațiilor

Asigură compatibilitatea între componentele sistemului informațional, permițând trecerea la prelucrarea automată a datelor. La nivelul primăriei, se asigură respectarea acestui principiu prin existența unor documente tipizate și se dorește crearea unui sistem informatic integrat care să asigure atât prelucrarea cât și circulația automată a datelor și informațiilor.

principiul concentrării asupra informațiilor esențiale

Informațiile trebuie să fie transmise selectiv, ceea ce înseamnă economie de timp, resurse și implicit, operativitate în fundamentarea unor decizii și /sau elaborarea unor documente administrative.

Având în vedere că la nivelul primăriei sectorului 2 intâlnim ca principală deficiență a sistemului informațional supraîncărcarea canalelor de informații, putem ușor deduce că acest principiu nu poate fi respectat în situația actuală.

principiul asigurării unui timp corespunzător de reacție componentelor structurale implicate în soluționarea problemelor.

La nivelul primăriei nu întotdeauna se respectă acest principiu deoarece există o serie de situații în care funcționarii publici sunt constrânși să rezolve o serie de probleme, nedispunând de resurse financiare sau de timp satisfăcătoare.

6. principiul asigurării de maximum de informații finale dintr-un fond limitat de informații primare.

Resursele limitate de timp fac ca, adeseori, gradul de prelucrare al informațiilor să nu fie cel corect, existând riscul pierderii pe parcurs a unor informații importante sau neacordării importanței cuvenite acestora.

7. principiul flexibilității

Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informațional la caracteristicile mediului extern. La nivelul primăriei, se încearcă acest lucru prin crearea unui sistem informatic integrat.

d). Analiza subsistemului organizatoric

Organizarea procesuală este în primul rând relevată de sistemul de obiective stabilit la nivelul primăriei sectorului 2

Aceste obiective sunt grupate în mai multe categorii, după cum am văzut în prezentarea acestora, existând însă o serie de neclarități privind modul de ierarhizare a acestora în funcție de prioritatea pe care o au și de modul în care aceste obiective sunt posibil de atins ( dacă pentru fiecare obiectiv există resurse financiare, umane și materiale necesare și dacă s-a realizat un plan de acțiune care să servească atingerii fiecărui obiectiv în parte ).

În ceea ce privește organizarea structurală, aceasta poate fi analizată prin prisma documentelor de formalizare a structurii organizatorice:

Regulamentul de organizare și funcționare al Primăriei sectorului 2 a fost actualizat, pentru a prezenta cât mai realist situația existentă în cadrul instituției publice;

fișele de post, fie că sunt pentru posturi de conducere, fie pentru posturi de execuție, conțin informații privind compartimentul și nivelul postului, funcția și gradul ce caracterizează postul și stabilesc sarcinile, competențele și responsabilitățile corespunzătoare fiecărui post;

organigrama reflectă atât nivelurile și ponderile ierarhice, distribuirea personalului pe direcții, birouri și servicii, cât și relațiile organizatorice care se stabilesc între acestea.

Atribuțiile prevăzute în fișele de post nu sunt limitative, deoarece, prin delegare de competență, primarul poate trece exercitarea unora din atribuțiile sale viceprimarilor, secretarilor sau altor funcționari din cadrul Primăriei. De exemplu, pe lângă atribuțiile proprii lor, viceprimarii pot avea, prin delegare de competență, o serie de atribuții ce revin de regulă primarului:

îndeplinește funcția de ofițer de stare civilă;

îndrumă și supraveghează activitatea gardienilor publici;

exercită controlul asupra activităților din târguri, piețe, oboare, locuri și parcuri de distracții și ia măsuri pentru buna funcționare a acestora;

răspunde de inventarierea și administrarea bunurilor ce aparțin domeniului public și privat al sectorului 2, etc.

Subsistemul organizatoric trebuie să respecte principiile de concepere și funcționare a structurii organizatorice, cele mai importante dintre acestea fiind:

principiul unității de decizie și acțiune;

Principiul este respectat, fiecare componentă structurală având câte un singur șef.

principiul managementului participativ

Acest principiu este respectat, existând și condiții organizatorice de implicare a funcționarilor în adoptarea unor decizii.

principiul apropierii managementului de execuție

Structura organizatorică actuală a Primăriei sectorului 2 are un număr redus de nivele, fapt ce susține respectarea acestui principiu.

principiul reprezentării structurii organizatorice

Structura organizatorică a instituției este formalizată în documente specifice: ROF, organigramă, fișe de post.

principiul concordanței cerințelor postului cu aptitudinile titularului de post

Majoritatea posturilor sunt ocupate prin concurs și astfel se încearcă asigurarea instituției cu personal corespunzător din punct de vedere al pregătirii.

principiul flexibilității structurii organizatorice

Se încearcă adaptarea structurii organizatorice la modificările impuse de mediul extern și de cel intern.

principiul creării de echipe intercompartimentale

Se respectă în cazul realizării unor programe sau proiecte ce impun implicarea unor funcționari din diferite direcții ale primăriei.

principiul economiei de comunicație

Nu s-a realizat la nivelul intregii instituții o analiză privind volumul de informații care circulă între compartimente, dar este o realitate faptul că supraîncarcarea canalelor de informații duce la un surplus de costuri.

principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor

În "statul de funcții" sunt evidențiate posturile și funcțiile de conducere și de execuție, iar fișele de post redau corespondența sarcini-competențe-responsabilități.

principiul eficienței structurii organizatorice

Nu au fost comparate eforturile impuse de funcționarea structurii organizatorice cu efectele generate de acestea, deci nu se poate vorbi de eficiența sau ineficiența structurii, mai ales ca o astfel de evaluare în cazul unei instituții publice cum este primăria sectorului 2 este foarte greu de realizat.

În ceea ce privește încadrarea cu personal, cel mai important aspect este faptul că structura managementului superior (primar, viceprimari, directori) cuprinde personal cu pregătire superioară în proporție de 100%.

În plus, pe ansamblul instituției, personalul cu studii superioare reprezintă aproximativ 60%.

Structura organizatorică a Primăriei sectorului 2 reflectă existența celor șase componente majore caracteristice unei structuri organizatorice:

posturile sunt diferențiate în posturi de conducere și posturi de execuție, pentru fiecare fiind definite sarcinile/atribuțiile, competențele si responsabilitățile corespunzătoare;

funcțiile, elemente de particularizare a posturilor, sunt evidențiate în statul de funcții;

numărul nivelurilor ierarhice este redus, capabil să confere suplețe structurii organizatorice, conducând în final la o bună circulație a informațiilor în interiorul Primariei;

ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, variază în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor;

compartimentele sunt structurate astfel încat să susțină desfășurarea unei activități eficiente, iar relațiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate de tip ierarhic.

Evidențierea principalelor puncte forte și puncte slabe

Analiza viabilității economice și manageriale conduce la identificarea unor puncte slabe și a unor puncte forte în derularea activității în Primăria sectorului 2. Această identificare joacă un rol important în încercarea de îmbunătățire a modului în care se desfășoară activitatea, prin accentuarea aspectelor care se constituie în puncte forte și diminuarea sau eliminarea punctelor slabe.

Pentru Primăria sectorului 2 principalele puncte forte identificate sunt:

Tabel nr. 12 – Evidențierea cauzală a punctelor forte

Tabel nr. 13 – Evidentierea cauzală a punctelor slabe

Tabel nr. 14 – Evidențierea principalelor oportunități și amenințări

2.4. Recomandări strategico-tactice cu caracter general privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a instituției analizate

Evidențierea principalelor puncte slabe și puncte forte permite formularea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora să se poată stabili strategii și politici privind desfășurarea activităților:

1. Remodelarea de ansamblu a subsistemelor metodologic, decizional și informațional;

2. Dezvoltarea și extinderea metodelor și tehnicilor de management utilizate, în special a celor de managementul resurselor umane, vizând rezolvarea unor probleme de personal legate de recrutarea, selecția, perfecționarea și recompensarea angajaților;

3. Perfecționarea sistemului informațional prin crearea unui sistem informatic integrat care să permită prelucrarea și transmiterea automată a datelor;

4. Reproiectarea sistemului decizional, prin luarea unor măsuri care sa aibă ca finalitate luarea unor decizii care să întrunească parametrii calitativi superiori;

5. Acordarea unei mari atenții personalului prin organizarea și susținerea financiară a unor cursuri de pregătire și perfecționare profesională.

3. Probleme privind resursele umane în general, recrutarea și selecția resurselor umane în special

3.1. Eficiență și eficacitate în administrația publică

Eficiența se definește ca “ atribut al oricărei acțiuni umane de a produce efecte utile scontate”. Expresia “efecte utile scontate” este necesară pentru a pune în lumină concordanța dintre acțiunile și nevoile sociale, pentru că, nu rare sunt cazurile când se înregistrează și efecte care, în anumite condiții, pot aduce daune intereselor societății.

Eficiența vizează protejarea resurselor sub două aspecte:

Figura nr. 16 Corelația eficiență- resurse consumate

Analiza conceptului de eficiență este un proces complex. Activitatea umană, indiferent de domeniul în care se desfășoară, produce o serie de efecte diferite ca natură:

economice;

sociale;

ecologice;

juridice, etc.

Analiza completă și complexă a eficienței presupune luarea în considerare a tuturor categoriilor de efecte obținute. Apar însă probleme legate de natura și modul de manifestare al fiecărui efect în parte, care este diferit.

În practică, însumarea efectelor de natură diferită este dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil. De aceea, se apelează la o analiză secvențială, pe tipuri de efecte.

În consecință, atunci când studiem eficiența unei acțiuni, în funcție de efectele luate în calcul, putem vorbi de:

eficiență economică;

eficiență socială;

eficiență ecologică;

eficiență juridică, etc.

Figura nr. 17 Tipuri de eficiență, funcție de natura efectelor luate în calcul

În administrația publică, eficiența este importantă, dar eficacitatea este primordială, adică primează îndeplinirea misiunii și a obiectivelor asupra reducerii costurilor pe unitatea de efect obținut sau creșterea efectelor pe unitatea de resursă consumată.

Eficiența socială primează asupra eficienței economice.

În administrația publică, trebuie să se ia în considerare și raportul dintre echitate și eficiență.

Figura nr. 18 Raportul dintre echitate și eficiență

Conceptul de echitate este, în unele cazuri, în discordanță cu cel de eficiență, fapt pentru care primordial este scopul de a spori echitatea tratamentelor aplicate cetățenilor, ceea ce presupune sacrificarea unei cantități mai mari sau mai mici de eficiență.

Astfel, problema principală care se impune este găsirea modalității de armonizare a unei laturi aparent contradictorii.

În administrația publică, acest lucru trebuie să se realizeze având în vedere mai multe principii de ghidare a acțiunilor din cadrul instituțiilor publice.

Figura nr. 19 Principii de acțiune în administrația publică

Conceptul de eficiență realizează legătura dintre resursele alocate ( eforturile ), pentru desfășurarea unei activități și rezultatele obținute (efectele produse ).

Câștigul poate fi economic ( profitul ), social ( utilitatea publică, deyvoltarea umană ), ecologic ( protecția mediului ), etc.

Eficiența în administrația publică presupune, de asemenea, compararea eforturilor la nivelul resurselor financiare, materiale, umane, informaționale, cu efecte stricte, directe sau cu cele sociale.

Figura nr. 20 Resurse implicate în desfășurarea activităților administrative

Noile abordări ale eficienței din administrația publică, în contextul managementului public, au ca punct de plecare raționalismul în folosirea resurselor, sens în care se utilitează concepte de productivitate administrativă sau randamentul serviciilor publice.

Eficacitatea dintr-o organizație publică se reflectă în gradul de atingere a standardelor, a obiectivelor. Aceasta se măsoară prin compararea rezultatelor obținute cu cele dorite.

În administrația publică, eficacitatea este influențată de mai mulți factori, astfel:

execuția administrativă, care presupune, în concepție tradițională, acțiuni pentru apropierea deciziilor legislative, politice, de cele executive.

Funcționarii au o “ etică a supunerii”, aceasta și deoarece există principii clare ale ierarhiei.

aplicarea socială, cel de-al doilea aspect al eficacității în administrația publică, se realizează prin mijloace specifice. Se utilizează puterea publică și dreptul de a impune unilateral obligațiile de comportament.

Se știe însă că societatea nu poate fi schimbată prin decrete, fapt pentru care se impun negocieri între actorii administrativi și cei sociali.

În sectorul public, specialiștii spun că “ este mult mai important să realizezi bine ceea ce ți-ai propus ( eficacitatea ), decît să realizezi bine altceva “.

În sectorul public, rolul managementului în general, al eficienței și eficacității în special, se referă la calitatea serviciilor prestate pentru cetățeni și pentru beneficiarii specifici, dar acest rezultat este cel mai valoros atunci când sunt atinse scopurile mai ample ale politicilor publice.

Instituțiile publice au un scop mai larg, acesta definind “profitabilitatea socială” și face ca mnanagementul sectorului public să fie, din multe puncte de vedere, mult mai complicat decât managementul sectorului privat.

3.2. Eficiență și eficacitate în domeniul resurselor umane în general și în domeniul recrutării și selecției în special

În timp ce sectorul privat trebuie să treacă testul pieței, adică să obțină profit, sectorul public se confruntă cu o problemă mult mai complicată în ceea ce privește problema eficienței și a eficacității.

În cazul sectorului public, testul pieței ia forma disputei politice pentru putere, exprimată parțial prin voturile câștigate, nefiind totuși același lucru.

Diferența apare atunci când vorbim despre răspundere și despre formele diferite ale acesteia, aplicabile organizațiilor publice și celor private.

Sistemul răspunderii, aplicabil ambelor sectoare, nu poate funcționa decât dacă există libertate de acțiune. Aceasta este mult mai greu de obținut în sectorul public, deoarece acesta acționează după reguli și principii stricte.

Rolul managerilor publici și al funcționarilor publici este foarte mare în desfășurarea unor activități care să fie eficiente, de aceea aceștia trebuie să aibă acces la cinci tipuri de resurse, pentru a avea libertatea de acțiune.

Figura nr. 21 Resursele la care trebuie să aibă acces managerul public pentru desfășurarea unor activități eficiente și eficace

Dacă accesul la aceste resurse este limitat, managerii nu mai pot fi trași la răspundere pentru rezultate nesatisfăcătoare.

În sectorul public, de distribuirea acestor resurse se ocupă o serie de agenții centrale care respectă anumite principii.

O analiză mai detaliată realizată de specialiști a arătat că, în cele mai multe cazuri, nu cantitatea resurselor este factorul determinant care influențează cel mai mult performanța managerilor din sectorul public, ci regulile specifice care guvernează accesul la aceste resurse, cât și utilizarea acestora, precum și nesiguranța obținerii efective a resurselor.

Lipsa personalului nu este o problemă atât de gravă precum faptul că șefii direcți nu influențează corect angajarea, promovarea, perfecționarea sau carierele oamenilor.

Figura nr. 22 Factori determinanți ai eficienței și eficacității resurselor umane

Deoarece statul nu este un competitor pe piață și trebuie să fie corect și echitabil în tratamentul aplicat cetățenilor, chiar și atunci când aceștia sunt diferențiați, apar o serie de dificultăți conceptuale și manageriale în ceea ce privește eficiența și eficacitatea activităților desfășurate.

De aceea, departamentele și agențiile guvernamentale nu pot fi “orientate către client” pur și simplu, ci trebuie să aibă în vedere misiunea lor socială mai amplă, oricare ar fi aceasta, pentru a o folosi ca ghid pentru o diferențiere corectă între beneficiarii serviciilor, în mod legal.

Misiunea socială a oricărei instituții publice trebuie să fie clar exprimată, să facă fața atât cerințelor liderilor politici, dar mai ales cerințelor clienților-cetățeni care apelează la aceste servicii.

Aplicarea conceptului “ lanțului valorii” poate fi folosită pentru îmbunătățirea micro-eficienței în proiectarea structurilor și a proceselor instituțiilor publice.

Având în vedere că instituțiile publice prestează o gamă largă de servicii publice menite satisfacerii nevoilor sociale iar o caracteristică a serviciilor este aceea că prestarea lor este strâns legată de calitatea prestatorului și de calitatea relațiilor ce se stabilesc între prestator-consumator în momentul creării serviciului, reiese că un rol esențial în realizarea activităților publice o are personalul din administrație.

Calitatea resurselor umane implicate în administrație influențează în mod decisiv eficiența și eficacitatea activităților desfășurate.

Cu cât aceste resurse umane sunt mai bine recrutate, selectate, evaluate, pregătite, perfecționate și motivate, cu atât eficiența și eficacitatea obținute în derularea acțiunilor administrative sunt mai mari.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție a resurselor umane trebuie să urmărească angajarea unor resurse umane care să fie sau să poată deveni profesioniste.

Profesionalismul este adesea asociat cu existența unei expertize a competențelor profesionale și tehnice, dar deși acest lucru reprezintă baza profesionalismului, nu este esența lui.

Un profesionist este adesea cineva care a adoptat anumite standarde de performanță și practică, comune celor care au calificări similare.

Profesionalismul este o combinație între competențe tehnice, de profesie și valori morale.

Cheia conceptului de “ profesionalism “ este faptul că un adevărat profesionist nu face numai ceea ce îi este dictat de superior, pentru că el are alte posibilități de a judeca stările de fapt și de a decide care sunt căile și acțiunile juste de îndeplinit.

Profesionistul desfășoară astfel o activitate eficientă și eficace.

Eficiența și eficacitatea activităților de recrutare și selecție a resurselor umane este direct influențată de modul în care organizația reușește să-și asigure un personal adecvat, capabil să răspundă în mod just nevoilor sociale.

Competența profesională este foarte importantă în alegerea solicitanților unor posturi dintr-o instituție publică, dar nu trebuie neglijate nici alte aspecte referitoare la calitatea unui posibil angajat, și anume:

potențialul de dezvoltare și interesul manifestat pentru dezvoltarea unei cariere;

capacitatea de a rezolva în mod etic problemele care apar în sectorul public;

capacitatea de a lua decizii proprii, în contextul respectării legii și a instrucțiunilor ierarhice;

capacitatea de asumare a responsabilității propriilor acțiuni;

disponibilitatea pentru adaptarea permanentă la cerințele cetățenilor, în contextul existenței unei diversități de situații de rezolvat.

Recrutarea și selecția resurselor umane trebuie să aibă ca obiectiv obținerea unui personal bine pregătit, competent, adecvat posturilor pe care se instalează, cu potențial de dezvoltare.

Strategiile și politicile de recrutare trebuie să se bazeze pe activitatea de planificare a personalului, pentru că trebuie să se știe exact ce fel de personal se dorește, în ce număr este acesta necesar precum și ce pregătire trebuie să aibă.

Sursele de recrutare reprezintă o rețea care să poată să ofere candidații cei mai competitivi pentru diverse posturi.

Eficiența și eficacitatea procesului de recrutare sunt considerabil influențate de calitatea surselor de recrutare, fie ele interne sau externe, și de maniera în care acestea sunt dezvoltate și menținute pe parcurs.

O rețea de relații active cu instituțiile de învățământ superior care pregătesc viitorii funcționari publici este esențială, deoarece oferă posibilitatea de comunicare în ambele sensuri, de reglare și autoreglare a activităților de pregătire a resurselor umane.

De asemenea, realizarea unor stagii de practică pentru studenți contribuie decisiv la creșterea competitivității viitorilor candidați la posturile vacante din instituțiile publice, pentru că le oferă acestora șansa unui contact direct cu realitățile sociale și cu problemele din administrație.

3.3 Analiza situației prezente în Primăria sectorului 2 în ceea ce privește resursele umane

Așa cum am arătat în capitolul 2 al acestei lucrări, principala problemă care se manifestă la nivelul resurselor umane este instabilitatea pe posturi a personalului, declanșată de plecările înregistrate.

Aceste reorientări ale personalului sunt cauzate de slaba motivare financiară. În special, tinerii absolvenți dispun de salarii foarte mici la început de drum, ceea ce favorizează plecarea acestora spre alte domenii de activitate, chiar dacă acestea nu corespund pregătirii lor.

De aceea, se impune în primul rând ca strategiile și politicile de recrutare și selecție a resurselor umane să fie corelate și completate cu celelalte strategii și politici din domeniul resurselor umane, în special cu cele privind:

oferirea oportunității de dezvoltare a unei cariere;

recompensarea stimulativă a personalului;

evaluarea eficientă a acestuia, adică o evaluare bazată în primul rând pe performanță și nu pe anumite criterii formale și irelevante din punctul de vedere al eficienței și eficacității

de care dă dovadă un funcționar public.

Strategiile și politicile din domeniul resurselor umane trebuie să fie corelate cu strategiile și politicile organizaționale.

La nivelul Primăriei sectorului 2, se înregistrează o fluctuație mare a personalului, coeficientul intensității ieșirilor având o valoare dublă față de cel al intrărilor. Această stare de fapt este cauzată în principal de slaba motivare financiară a funcționarilor publici.

Se poate vorbi și despre faptul că există și funcționează un sistem de evaluare și promovare neadecvat, destul de greoi, pentru că avansarea în treaptă, grad și clase necesită parcurgerea și depășirea unor etape care presupun nu numai acumularea de cunoștințe și competențe, ci și de timp, pur și simplu. De ex., Statutul funcționarilor publici prevede:

“Funcționarii publici se avansează în clasă, dacă au o vechime de minimum 3 ani în clasa din care sunt avansați și dacă au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel puțin calificativul “ foarte bun”.

În ceea ce privește structura pe categorii de personal, se remarcă ponderea foarte mare a funcționarilor publici, adică de aproximativ 80% în ambii ani.

De aici rezultă rolul primordial pe care îl joacă funcționarul public în derularea activităților instituției.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție a funcționarilor publici sunt limitate de necesitatea respectării unei legislații, care nu se mulează întotdeauna pe necesitățile unei instituții publice cum este o primărie sau pe nevoile sociale ale angajaților acesteia. De aceea, unele probleme legate de personal la nivelul Primăriei sectorului 2 necesită o rezolvare nu numai la nivel local, ci și la nivele mai ridicate, fapt ce îngreunează rezolvarea promptă a acestora.

Având însă în vedere că această instituție se guvernează după principiul autonomiei locale, există totuși șanse de ameliorare a acestor probleme. Se poate acționa, de exemplu, în sensul stimulării dezvoltării unei cariere pentru funcționarul public, oferindu-se acestuia posibilitatea dezvoltării carierei sale profesionale, acumulării de experiență, fructificării potențialului său creativ și de amplificare a competențelor și aptitudinilor native sau dobândite.

În ceea ce privește pregătirea profesională a resurselor umane din instituția pe care am analizat-o, s-a constatat o situație destul de bună, așa cum prezintă graficele de la pagina nr. 52, în ambii ani, ponderea personalului cu studii superioare este destul de mare, adică de aproximativ 60%, pe locul secund situându-se personalul cu studii medii, care deține o poindere de aproape 30% în cei doi ani.

Având în vedere că au fost înregistrate mai multe ieșiri decât intrări, posturile rămase vacante pot fi completate cu personal cu studii superioare, care să întrunească o serie de calități.

Figura nr. 23 Caracteristici pe care trebuie să le întrunească candidații la posturile de funcționar public (orientative)

În cadrul primăriei se respectă și se aplica legislația în ceea ce privește maniera de selectare a angajaților. Există mai multe legi care prevăd această manieră de selectare a viitorilor funcționari publici:

Statutul funcționarilor publici;

Hotărârea 1087/octombrie 2001 privind organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice;

Hotărârea nr. 710/ 2001 privind organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice;

Regulamentul de ordine interioară din noiembrie 2002.

3.4. Propuneri de îmbunătățire în domeniul resurselor umane ( recomandări pentru conturarea unor strategii și politici de recrutare și selecție )

Nu există strategii și politici bine conturate la nivelul Primăriei sectorului 2 în ceea ce privește recrutarea și selecția resurselor umane, fapt pentru care este necesară elaborarea unor documente de acest fel.

Referitor la recrutare, manierele de realizare a acesteia se bucură de o mai mare libertate de acțiune, deoarece nu se prevede prin lege cum și în ce măsură să se apeleze la sursele de recrutare interne sau externe.

În ceea ce privește selecția resurselor umane, libertatea de decizie privind alegerea modalităților de acțiune este mult mai limitată, deoarece există prevederi clare în unele acte normative privind desfășurarea concursurile de acces la un post de funcționar public debutant sau definitiv.

În ceea ce privește selecția resurselor umane, cea mai utilizată formă în primăria sectorului 2 este concursul.

În Regulamentul de Ordine Interioară se prevede:

“ Concursul constă în:

verificarea cunoștințelor profesionale de specialitate- o probă scrisă și o probă orală sau interviu;

verificarea aptitudinilor- atenție, percepție, reflexe, inteligență, dinamism pentru persoanele care urmează să ocupe posturi de deservire;

prima variantă simultan cu verificarea aptitudinilor manageriale pentru persoanele ce urmează să ocupe un post de conducere;

Angajații primăriei pot avea următorul regim de încadrare:

funcționari publici- pe perioadă nedeterminată;

salariați cu contract de muncă pe o perioadă nedeterminată;

salariați cu contract de muncă pe o perioadă determinată.”

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt strâns legate, ele intercondiționându-se reciproc. Cu cât este mai eficientă și mai eficace activitatea de recrutare, cu atât va fi mai eficientă și eficace activitatea de selecție a resurselor umane.

În general, practicile din domeniul recrutării și selecției se limitează în primăria sectorului 2 la respectarea legii.

În acest sens, Hot. Nr. 1087/ 2001 prevede că: “ Funcțiile publice vacante pentru care se organizează concurs se dau publicității, prin grija compartimentelor de resurse umane, cu cel puțin 30 zile înainte de data organizării concursului, printr-un anunț în presa națională sau locală, precum și prin afișarea la sediul autorității sau instituției publice organizatoare a concursului.”

De asemenea, candidații care doresc să concureze pentru un post, trebuie să depună un dosar de înscriere care conține mai multe documente.

Concursul propriu-zis constă în susținerea unei probe scrise și a unui interviu.

Nota minimă de promovare a concursului este 7.

Bineînțeles că este normal să se respecte legea în desfășurarea activităților de recrutare și selecție a personalului, dar nu este suficient doar să se respecte legea, pentru că aceasta oferă, mai mult sau mai puțin, de la caz la caz, posibilitatea de a deține și “jongla” cu o anumită libertate de decizie, iar aceasta trebuie fructificată în sensul corelării recrutării și selecției de personal cu celelalte activități importante de MRU, precum și cu obiectivele globale ale organizației.

De aici rezultă faptul că strategiile și, implicit, politicile de personal, trebuie să fie abordate dintr-o perspectivă mult mai complexă și mult mai largă, pentru a putea crește eficiența și eficacitatea recrutării și selecției resurselor umane, prin soluționarea unor cauze care țin și de alte activități de personal.

De ex., la nivelul primăriei sectorului 2 se înregistrează problema plecării personalului, fapt cauzat în principal de slaba motivare financiară din instituție.

O posibilă soluționare a acestei probleme este de natură mult mai complexă, pentru că implică și factori care țin de mediul extern instituției – legislația privind salarizarea funcționarilor publici și sistemul de remunerare care lasă de dorit, pentru că acesta nu vizează numai performanța salariaților ci și pur și simplu vechimea în muncă a salariatului.

Totuși, la nivelul primăriei, se poate realiza o soluționare parțială a problemei privind slaba motivare a personalului, prin oferirea unor stimulente de altă natură, cum ar fi oportunitatea de a urma cursuri de pregătire și perfecționare, ceea ce ar oferi funcționarilor publici șansa de a-și dezvolta o carieră.

Așa cum am mai afirmat, în elaborarea strategiilor și mai apoi a politicilor de personal se poate utiliza o mai mare libertate de a decide.

Strategiile de recrutare stabilesc în linii generale care sunt obiectivele activității de recrutare și în ce măsură se apelează la sursele de recrutare internă sau externă.

Cu cât sunt mai extinse aceste surse de recrutare, fie ele interne sau externe, cu atât vor fi mai mari șansele de a selecta cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante. Pe lângă practica clasică de a da publicității care sunt posturile vacante, se poate apela la o serie întreagă de alte căi de identificare și atragere a posibililor candidați, cum ar fi târgurile de job-uri, menținerea unor relații active cu instituțiile care pregătesc resurse umane în domeniu, prin facilitarea unor stagii de practică pentru acestea.

Atragerea resurselor umane presupune însă și măsuri mult mai ample, deoarece necesită și o îmbunătățire a imaginii de ansamblu a instituției și a oportunităților de dezvoltare a unei cariere, în cadrul unui mediu care să fie motivant și de perspectivă.

În situația dată, având în vedere că se dorește obținerea de personal pentru posturile vacante, se poate apela cu precădere la sursele externe de recrutare. Acestea trebuie să vizeze acele instituții de învățământ care se ocupă cu pregătirea viitorilor funcționari publici.

O legătură permanentă cu astfel de instituții oferă posibilitatea de a dezvolta relații active, care să permită obținerea de informații utile despre disponibilitatea și gradul de pregătire al potențialilor candidați.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție trebuie să fie corelate cu activitatea de planificare a resurselor umane, deoarece numai așa se poate identifica în mod corect care este necesarul de personal și care sunt cerințele posturilor vacante și cum vor evolua acestea, în scopul determinării acelor caracteristici ale candidaților potențiali care sunt de dorit și care trebuie ca atare să fie cerute și încurajate.

Scopul activității de recrutare și de selecție este nu numai de a atrage și angaja candidați competitivi și bine pregătiți, ci și de a descoperi și reține acele resurse umane care se potrivesc cel mai bine posturilor ce se vor ocupa.

Pentru posturile care prezintă un grad ridicat de dificultate – adică unele posturi de conducere, este indicat să se găsească un număr cât mai mare de solicitanți, pentru ca să se lărgească opțiunile de selectare a celor mai competitivi candidați.

Așa cum am afirmat în capitolul teoretic, eficiența și eficacitatea recrutării influențează în mod direct eficiența și eficacitatea selecției resurselor umane.

Politicile de personal au menirea de a detalia obiectivele sau scopurile strategiilor de personal, oferind elemente suplimentare cu caracter operațional. Acestea pot deci stabili pentru fiecare caz în parte care este cea mai indicată sursă de recrutare, ce fel de candidat se dorește, ce pregătire trebuie să aibă acesta, ce calități și aptitudini trebuie să posede pentru a se adapta cît mai bine postului vacant.

Strategiile și politicile de recrutare trebuie să se bazeze pe următoarele elemente:

Figura nr. 24 “Țintele” strategiilor și politicilor de recrutare

Așa cum am mai afirmat, utilizarea metodei de sporire a activităților desfășurate bazată pe benchmarking poate îmbogăți paleta de metode și tehnici care se pot aplica în procesul de recrutare și de selecție a personalului.

De ex., în aplicarea strategiilor și politicilor pot fi create centre strategice pentru fundamentarea, urmărirea, analiza și implementarea strategiilor parțiale desprinse din strategia generală ( așa cum se întâmplă în Canada ).

Implementarea strategiilor și a politicilor de recrutare și selecție este mult mai eficientă dacă aceasta este corelată cu o schimbare mai amplă, adică în mentalitatea reprezentanților politici și a funcționarilor în sensul dezvoltării dimensiunii umane a procesului de management din administrație.

Recrutarea și selecția funcționarilor publici trebuie să aibă în vedere această nevoie de schimbare, eliberarea funcționarilor publici aleși sau permanenți de stilul rigid, mecanicist, limitat în care sunt obișnuiți să abordeze sistemul administrativ, în general și propriile posturi și funcții publice, în special.

Accentul trebuie să se pună pe valori ca: inițiativă, creativitate, flexibilitate, spirit de competitivitate, capacitate de a furniza și obține informațiile necesare.

Aspectele formale, mult mai puțin relevante în ceea ce privește calitatea serviciilor publice, limitează posibilitățile de acțiune în mod corect, de aceea ar trebui să fie lăsate în planuri mai îndepărtate.

În timp, strategiile și politicile de recrutare își produc efectele dacă sunt menținute active sursele de recrutare externe, mai ales cele cu instituțiile adecvate care pregătesc viitorii funcționari publici, chiar și în condițiile în care nu există în permanență posturi libere.

4. Concluzii

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele organizației pentru că ei sunt cei care știu ce, de ce, când și cum trebuie făcut.

O organizație de orice fel ar fi ea nu poate concura decât prin oamenii săi.

Valoarea resurselor umane este decisivă în derularea unor activități care să fie eficiente și eficace și care să contribuie la armonizarea și îndeplinirea obiectivelor organizaționale și a obiectivelor parțiale care decurg din acestea.

De aici rezultă rolul extrem de important și totodată marea importanță care trebuie să fie acordată activităților de managementul resurselor umane, în special recrutării și selectării unor resurse umane competente, adecvate, loiale, ușor adaptabile, cu potențial de dezvoltare, capabile să facă față cerințelor organizației unde își desfășoară activitatea precum și necesităților personale de împlinire profesională.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție a resurselor umane se dovedesc a fi eficiente și eficace dacă reușesc să se încadreze în contextul general al organizației, adică să fie corelate cu strategiile și politicile globale ale acesteia, mai ales cu celelalte strategii și politici din domeniul resurselor umane.

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt activități esențiale ale managementului resurselor umane, deoarece prin intermediul acestora se asigură resursele umane ale organizației, de eficiența și eficacitatea acestora depinzând întreaga activitate care se desfășoară în cadrul organizației.

Resursele umane sunt resurse vitale pentru organizație, pentru că sunt singurele resurse capabile să reproducă sau să gestioneze celelalte resurse ale organizației.

De calitatea și de gradul de implicare a acestora în cadrul unei organizații depinde succesul sau insuccesul întregii activități.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului trebuie să fie astfel concepute încât să poată răspunde necesităților actuale și viitoare ale oricărei organizații.

Strategiile și politicile de recrutare și selecție a personalului reflectă modul în care orice organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării și selecției personalului, punând în lumină valorile pe care le are organizația referitor la aceste procese.

În administrația publică, elaborarea și susținerea unor activități eficiente de recrutare și selecție a resurselor umane trebuie să fie însoțită de un management adecvat al recompenselor, deoarece principala cauză care determină scăderea drastică a atractivității unei cariere de funcționar public este slaba motivare financiară.

Este foarte greu de conceput și implementat strategii și politici de recrutare și selecție a resurselor umane în condițiile în care nu se realizează o abordare de ansamblu, contextuală, a acestei probleme, pentru că aceste strategii sau politici nu pot avea valoare doar de sine stătătoare, ele dovedindu-și eficiența și eficacitatea doar în contextul organizațional.

Iată de ce elaborarea și implementarea unor strategii și politici de resurse umane care să fie adecvate și să producă efectele dorite necesită eforturi permanente și complexe, pentru că ele trebuie să se adapteze în mod continuu la necesitățile organizației de a supraviețui și de a se dezvolta.

Bibliografie:

Androniceanu, A., “Management public-studii de caz”, Ed. Sylvi, București, 2001.

Androniceanu, A., “Management public internațional”, Ed. Economică, București, 2000.

Androniceanu, A., “Management public”, Ed. Economică, București, 1999 .

C. Băleanu, “Managementul îmbunătățirii continue”, FIMAN, Editura Expert, 1996.

P. Bird, “Cum să te vinzi. Tactici persuasive pentru a vă promova imaginea”, FIMAN, Editura Alternative.

De Cenzo, A. David, P. Robbins, “Personnel/ Human Resource Management”, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

Manolescu, Aurel, “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2001.

Magretta, J., “ What management is- how it works and why it’s everyone’s business”, TheFree Press, 2002.

Nicolai, M.,”De la calitatea resurselor umane la calitatea produselor”, Ed. Evrika, Brăila, 2000.

Popa, I., “Gestiunea instituțiilor publice”, Ed. Economică, București, 2002.

Sigrist, K., E., Note de curs, ASE, Facultatea de Administrație Publică, București, 2003.

Verboncu,I., “ Cum conducem?”, Ed. Tehnică, București, 2000.

Verboncu, I., Nicolescu, O., “Managementul pe baza centrelor de profit”, Ed. Tribuna Economică, București, 1998.

Legea nr. 188/decembrie 1999 – Statutul funcționarilor publici.

Legea administrației publice locale nr. 215/aprilie 2001.

Hotărârea 1087/octombrie 2001 privind organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice.

Hotărârea nr. 710/ 2001 privind organizarea și desfășurarea concursurilor și examenelor pentru ocuparea funcțiilor publice.