Politici de Resurse Umane In U.a.t. Scorteni

Introducere

Tema „Politici de resurse umane în U.A.T. Scorțeni” este o temă în care putem evidenția rezultatele exploatarii resurselor umane si importanța acestora. Rezultatul acesta are influență directă cu populația din zonă, având în vedere faptul că este vorba de o analiză a resursei umane într-o instituție publică.

Majoritatea managerilor (indiferent că vorbim despre o instituție sau alte societăți) nu sunt deschiși la investiții în resursele umane, evitând astfel de discursuri folosind sintagme de genul „Am vrea să investim în oameni” „dar nu putem pentru că nu avem suficienți bani. Deocamdată utilizăm resursele pe care le avem pentru creșterea salariilor sau pentru cumpărarea de calculatoare. Despre investiția în resurse umane vom putea vorbi mai târziu, când vom înregistra venituri mai mari și ne vom putea permite.”, astfel de manageri cred că investiția în resurse umane este una facultativă fără să-și dea seama că de fapt doar așa pot obține o creștere a veniturilor, a profiturilor, a prestigiului organizației publice unde are loc activitatea.

Pe lângă investiția în resursele umane, o organizație, trebuie să aibă aceste componente importante:

Misiuni și valori

Strategie și obiective

Politici și proceduri

Structura și procese

Fără acestea, șansele la o investiție reușită în resursele umane scad în mod cert. Pe lângă acestea mai putem vorbi și despre alte componente mai puțin importante dar care nu sunt de neglijat, cum ar fi:

Libertate decizională

Comunicare organizațională

Sistem de inovare

Fiecare manager care face o investiție în resursele umane este interesat de măsurarea efectului acesteia. Acest interes a început să se manifeste destul de mult în ultimii 10 ani, începând cu un studiu realizat în SUA ce a fost finalizat în 1998. În urmă acestui studiu au ieșit în evidență o mulțime de factori ce influențează creșterea performanței activității specifice resurselor umane, printre care și :

Accesul angajaților la informații, în scopul facilitării procesului de luare a deciziilor;

Gradul de suprapunere a valorilor angajaților cu cele ale organizației;

Schimbări în modul de gândire a angajaților;

Analiza climatului organizațional;

Creșterea nivelului de competență a angajaților;

Oportunitățile de dezvoltare planificate și atinse.

Eficiența sistemului de resurse umane poate fi stabilit printr-o serie de indicatori care trebuie corelați cu performanțele obținute de organizație, însă oricât de mulți factori am lua în considerare este evident faptul că nu putem acoperi toate situațiile, dar există și alți factori, dincolo de organizație, ce pot acționa asupra angajaților de diverse nivele ierarhice.

Organizațiile au obligatia să cuantifice efortul ei, efort ce poate fi evidențiat prin :

Recrutare, selecție și integrarea resurselor umane (analiza postului și elaborarea fișei de post ; metode de recrutare folosite; selectarea candidaturilor primite; interviurile de preselecție; selecția candidaților și perioada de probă)

Implementarea sistemelor de evaluare a performanțelor și a celor de salarizare (costuri legate de evaluarea performanței și costuri generate de salarizare)

Formarea resurselor umane

În concluzie, preocuparea pentru a învăța să măsurăm aportul pe care îl aduc resursele umane este evident și prin faptul că au apărut persoane specializate în domeniul acesta, având că sarcină dezvoltarea și supravegherea tehnicilor de motivare, formare și training al resurselor umane din companii. Datorită acestui context , am reușit să demonstrăm că investiția în resursa umană poate fi cuantificată eficiența, dar cu condiția de a dispune la nivelul organizației publice de sisteme de măsurare foarte bine puse la punct.

Capitolul I

Abordări conceptuale referitoare

la politici de resurse umane

Formularea politicilor de resurse umane

Politicile de resurse umane se regăsesc în organizațiile publice, de cele mai multe ori, acolo unde angajații fac parte dintr-un sindicat. Aceste politici nu au o formă concretă însă ele ies în evidență din clauzele contractuale colective de muncă, clauze care determină aspectele importante ale managementului de resurse umane (angajarea, formarea, promovarea, egalitatea persoanelor).

Atunci când este necesară elaborarea sau reformularea politicilor, inițiativa vine din partea directorului de resurse umane, însă aprobarea finală a acestora stă în decizia dată de întreaga echipă managerială.

Pentru a elabora politicile de management al resurselor umane este necesar că directorul de resurse umane împreună cu echipa să, să culeagă și să prelucreze următoarele informații:

Natura problemelor ce apar la responsabilii ierarhici atunci când au drept de decizie în cazul angajării, formării, numărul și distribuirea efectivelor, promovarea dar și probleme ce apar în respectarea contractelor de muncă (în special al contractului colectiv de muncă) și aplicarea regulamentelor interne;

Numărul și gravitatea plângerilor formulate de către angajați având ca subiect tratarea echitabilă și justă a angajaților;

Rezultatele anchetelor psihosociologice care scoate în evidență satisfacția sau insatisfacția față de condițiile de muncă ce sunt oferite de organizație;

Diversitatea cererilor și revendicărilor sindicale, punând accent pe cele care ar putea fi negociate;

Natura nemulțumirilor (formulate prin cerere de tip plângere) care au parcurs deja o parte din etapele ce duc la proceduri de recurs și pot fi aduse în fața unei audieri cu consiliul de arbitraj sau unui arbitru, dacă organizație este sindicalizată.

După ce face rost de toate aceste informații, directorul de resurse umane poate începe pregătirile pentru redactarea politicilor, având ca obiectiv precizarea pentru fiecare:

Obiectul vizat;

Activitățile necesare aplicării politicilor;

Reglementările și procedurile necesare aplicării politicii;

Categoria de resurse umane ce face obiectul acestei politici;

Condițiile de implică aplicarea politicilor (costuri, data intrări în vigoare, durata etc.)

După o primă redactare a acestora de către directorul de resurse umane, este analizat, revizuit, iar într-un final se aprobă de către echipa managerială.

Aceasta aprobare dată de către echipă managerială nu este una întâmplătoare deoarece în domeniul public, resursele umane sunt reglementate de către politici, fapt pentru care aceasta decizie capătă o greutate mai mare.

Fundamentarea politicilor

Fundamentarea politicilor în cadrul organizațiilor publice se face pe baza legilor cum ar fi:

Legea nr. 215/2001 – ce prevede autonomia locală

Legea nr. 477/2004 – ce prevede conduită personalului

Legea nr. 571/2004 – ce prevede protecția personalului ce semnalează încălcarea legii

Legea nr. 284/2010 – ce prevede salarizarea unitară a personalului

Ordinul nr. 1.792/2002 – ce prevede normele metodologice privind angajarea, lichidarea etc.

Toate aceste legi conduc la o alegere cât mai bună a politicilor, însă calitatea acestor politici ține doar de modul în care managerul de resurse umane și echipa managerială reușesc să creeze acele politic care să fe flexibile, transparente și cu avantajul de a fi judecate ușor pentru o aplicare eficientă.

Politicile cu valențe pozitive duc la șanse mai ridicate de dezvoltare a fiecărui angajat dat fiind faptul că prin aplicarea lor au rolul de a crea un sentiment de securitate pentru toți angajații, de a-i motiva pentru a crește productivitatea muncii.

Diversitatea politicilor de resurse umane în spațiul public

Aceste politici au mai multe forme, cum ar fi :

Politica șanselor egale – organizația acordă tuturor angajaților șanse de evoluție sensibil egale și oportunitatea de a se manifesta profesional și social în aceeași măsură; nici o discriminare nu este admisă; chiar daca costurile acestei politici sunt destul de mari stabilitatea si prestigiul firmei sunt garantate.

Politica de integrare instituțională – organizația aplică programe pentru perfecționarea profesională a tuturor angajaților; alte programe urmăresc dezvoltarea carierei angajaților (sunt aplicate permutări de personal, recalificări, adaptări la noile condiții de muncă etc.); angajații sunt parte în procesul elaborării strategiei de dezvoltare instituțională

Politica paternalistă – organizația face tot posibilul pentru a se evita șomajul și, in cazul in care acest lucru nu este posibil, face tot posibilul pentru găsirea locurilor de muncă pentru persoanele disponibilizate (unele firme transferă personalul disponibilizat din marile unități la subunitățile satelit); organizația depune toate eforturile pentru asigurarea protecției și securității muncii; organizația se preocupă de problemele sociale ale angajaților;

Politica participativă – organizația acordă o parte semnificativă din profit angajaților care participă activ la dezvoltarea planurilor și programelor acesteia; concertarea angajaților reprezintă elementul cheie al performanțelor generale; aspectele sociale ale personalului sunt plasate pe plan secundar;

Politica motivării – organizația inițiază programe pentru integrarea și antrenarea angajaților și pentru realizarea obiectivelor strategice; participarea la profit este garantată, în măsura în care salariații se implică direct și își pun în valoare competențele și abilitățile;

Politica acceptării primatului organizațiilor sindicale – organizația identifică mijloacele prin care se subordonează, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor; punctul de plecare îl reprezintă acordurile de bază cu aceste structuri, în vederea atingerii obiectivelor strategice;

Politica protecționistă – organizația se protejează pe sine însăși, ca entitate, urmărind promovarea personalului cu potential ridicat in ceea ce priveste atingerea de performanțe înalte, de eficacitate și de eficiență; organizația incearca sa reduca cheltuielile de personal, prin indepartarea indivizilor care nu pot atinge standardele de performanță impuse;

Politica standardelor de performanță – organizația sprijină și promovează personalul care dovedește performanță și identifică mijloacele pentru generalizarea fenomenului; rigurozitatea politicii conferă prestigiu și stabilitate; în aceste cazuri, de regulă, cifră de afaceri nu crește vertiginos, dar crește, chiar dacă perturbațiile mediului exterior sunt majore.

Politicile de staff-ing.

Funcția de staff-ing reprezintă activitățile ce determină necesitatea de personal ce poate apărea în situații cum ar fi : înființarea unei organizații publice sau în cazul unei restructurări.

O politică de staff-ing este reprezentată de previziunea și planificarea de personal, care în perspectiva imediată sau medie este destul de ușor de realizat având în vedere faptul că factorii perturbatori de mediu (economic, tehnologic și social) sunt cuantificabili, ușor de determinat și au grad mic de incertitudine. Proiectarea pe termen mediu se realizează doar după o analiză a postului ce are ca etape : diagnoză, prognoză și proiectarea de noi posturi sau reproiectarea pentru o productivitate viitoare superioară.

Pentru ca toate aceste etape să ajungă la bun sfârșit așa cum de dorim trebuie să ținem cont de faptul că postul reprezintă o grupare relativ omogenă de activități manite să asigure un anumit obiectiv al organizației. Postul este văzut ca fiind prima unitate organizatorică fundamentală, el fiind exprimat în documente ca fișa postului, organigrama, nomenclatorul de funcții și lista de personal din organizația publică. Odată cu trecerea timpului și modernizarea tehnologiei, într-o lume în care informația este esențială, s-a ajuns la o modificare continuă a postului pentru a face față societății.

Proiectarea postului – are rolul de a defini conținutul specific a postului, respectiv sarcinile, îndatoririle, responsabilitățile și relațiile acestuia pe baza analizei postului.

Reproiectarea postului – redefinirea conținutului specific, sarcinilor, îndatoririlor, responsabilităților și relațiilor postului, ca urmare a analizei postului.

Recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane

Recrutarea – activitate de staff-ing prin care specialiștii organizației generează candidați pentru ocuparea postului liber. Recrutarea se poate face cu candidați din exterior sau cu candidați din proprii angajați (fiecare din metode are avantaje și dezavantaje). În organizațiile publice recrutarea se face de către instituția ce are postul liber sau poate apela la agenți externi ( agenți de plasare, experți în probleme de selecție și experți în probleme de depistare a angajaților).

Pentru ca selecția să fie conform postului este bine ca să existe un număr mediu de candidați , din medii diferite dar apropiați de cerințele postului. Metodele utilizate cel mai frecvent pentru recrutarea personalului, în vederea selecției, sunt următoarele:

1. recrutarea interna prin identificarea propriilor angajati, de catre departamentul de resurse umane, în vederea recrutării pentru selecție pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat;

2. publicitatea (mediatizarea) directă și indirectă;

3. activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/organizației;

4. activarea propriilor consilieri și recrutori care consultă direct diferite medii;

5. activarea departamentului de marketing al organizației;

6. consultarea membrilor clubului organizației;

7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane ale organizației;

Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiștii și logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariați, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor și sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiștii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariaților, în vederea identificării celor mai potriviți candidați la o nouă selecție (pentru reorientare profesională), de a informa salariații asupra oportunității schimbării unor structuri și posturi, de a convoca șefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariați și cunoașterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării și garanția relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariați au dovedit deja că sunt atașați firmei și că asigură confidențialitatea asupra activităților protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuțiilor de serviciu sunt minime. “Permutarea” parțială a personalului contribuie la eliminarea apatiei și a rutinei – contraproductive. Metoda de a identifica, în vederea conversiei atribuțiilor posturilor, doar personalul propriu este însă insuficientă; candidații aflați în afara organizației pot fi mai motivați și pot avea pregătire mai adecvată posturilor aflate în discuție.

Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai răspândită pentru recrutare; aceasta se adresează atât populației potențial active cât și celei active, antrenate în alte activități, la alte societăți comerciale sau în alte organizații. Țintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potențialul profesional și capacitatea de integrare ale

acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de muncă sunt diverse:

presă scrisă, radioul, televiziunea, rețelele de comunicare de tip INTERNET, afișele,

corespondența directă adresată partenerilor și beneficiarilor principali, universităților etc. În funcție de populația țintă, alegerea celor mai adecvate mijloace mass – media și a mesajului

transmis reprezintă o problemă importantă pentru organizatorii procesului de recrutare.

Există pagini de INTERNET în care atât firmele cât și candidații se pot informa despre

ofertă și cererea de locuri de muncă. Candidații pot introduce CV-ul lor într-o bancă de date

(informațiile strict personale ca numele, adresa și numărul de telefon nu se vor transmite

firmei interesate decât în momentul în care s-a realizat contactul direct între părți); în aceeași

“pagină” se poate activa o „căutare” a unor posturi potrivite cerințelor candidatului

(referitoare la oraș, salariu, natura firmei, felul postului etc). În mod similar, firmele caută

posibili candidați și preiau informații de interes de la firma care deține bază de date.

Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru absolvenți, în mod special. Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje și dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să fie distorsionat datorită timpului sau spațiului redus alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficiența publicității să fie asigurată, mijlocul de comunicare cu potențialii candidați trebuie adecvat entității care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie directă, incitantă, sintetică, onestă, completă și să permită o reacție promptă a virtualilor candidați pentru selecție. Publicitatea trebuie să fie atrăgătoare, pertinentă și să fie proiectată cu inteligență. Publicitatea poate fi realizată direct, în scopul declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin prezentarea activităților/produselor performante ale organizației. Dezavantajul publicității este acela că oferă relativ puține informații despre posturile oferite și, mai ales, despre oportunitățile de care pot beneficia salariații.

Activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/companiei reprezintă o metodă de recrutare cu valențe paternaliste. Dacă organizația adoptă o politică de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia și salariați, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parțial, o chestiune de “familie”.

Sunt de analizat aspectele:

a) este acceptat accesul în organizație persoanelor care prezintă recomandări ale apropiaților acesteia?

b) se poate dezvolta sănătos organizația care prezintă funcțiile familiei?

c) este acceptată ideea organizației – clan?

d) recrutarea și selecția personalului trebuie făcută în condiții de obiectivitate absolută?

Practica a demonstrat că toate variantele prezintă avantaje și dezavantaje. Avantajele variantelor a) – c) constau în asigurarea confidențialității asupra activităților și intențiilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-și conjuga eforturile spre realizarea activităților firmei, inclusiv în folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte active ai “familiei” vor suplini carențele celor mai puțin dotați. Departamentul resurselor umane va avea garanții suplimentare, în vederea selecției, dacă cei care își oferă serviciile sunt recrutați de către salariații, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori și tendința de a permite apariția și proliferarea corupției.

Organizațiile care se dezvoltă conform rețetei d) va avea cheltuieli mai mari cu selecția, instruirea, orientarea și motivarea personalului. Organizația este singura în măsură să adopte propria politică de personal.

Consilierii și recrutorii organizației sunt abilitați să consulte direct diferitele medii care pot furniza candidați pentru selecție. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universitățile, instituțiile de cercetare, oficiile forțelor de muncă și de protecție socială, centrele locale și regionale pentru evidența șomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociațiile profesionale și organizațiile specializate în activități de recrutare și care au deja, în vederea selecției, baze de date.

Deși costisitoare, metoda asigură o eficiență sporită procesului, pentru că este efectuată de profesioniști. Pe de altă parte, activarea propriilor recrutori este o metodă recomandată pentru cazul în care nu se dorește ca organizația să-și dezvăluie politicile de recrutare și intențiile de dezvoltare.

Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației. Selecția apare ca o activitate periodică, integrată managementului resurselor umane.

Ea reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.

Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a. Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.

Principalele tehnici de selecție sunt :

Analiza dosarului de candidatură – în această etapă se urmăresc diplomele, atestate certificate, acte de identitate, scrisoare de intenție și recomandări (referințe).

Interviu preliminar (interviu de acomodare) – se urmărește profilul de personalitate al candidatului și sa pentru muncă.

Testarea – verificarea cunoștințelor sau abilităților necesare pentru ocuparea postului respectiv. Testele pot fi : de cunoștințe, de abilități, de personalitate, de inteligență, de aptitudini, de rezistență fizică și psihică etc.

Interviu aprofundat (interviu de angajare) – o conversație tematică între candidatul în ocuparea unui post și reprezentanții angajatorului. Ele pot fi: individual/ de grup, structurat/ nestructurat, însă o formă aparte este cel stresant care dorește să verifice rezistența la șters și capacitatea sa de a face față cu succes presiunilor psihice. Interviul se desfășoară după reguli clare ce asigură corectitudine și evaluare riguroasă a candidaților.

Cercetarea referințelor – referințele conțin o caracterizare succintă a candidatului într-un document cu caracter general, și pot fi : profesionale, judiciare și sociale.

Examinarea medicală

Oferirea postului

1.5 Politici de menținere și dezvoltare a resurselor umane

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă managerii au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane și pentru a face față acestor schimbări ce apar, creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.

După recrutarea persoanelor cu abilități și cunoștințe potrivite postului liber din organizație, managerul și echipă de resurse umane trebuie să pună în aplicare un plan de integrare a noului angajat.

Programele de integrare profesională sunt instrumente de lucru coerente prin care organizația urmărește adaptarea persoanelor angajate la cerințele posturilor pe care acestea urmează să le ocupe, precum și a celor care și-au schimbat locul de muncă sau care trebuie să se acomodeze noilor caracteristici ale locului de muncă pe care îl ocupă. Integrarea înseamnă realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului.

Integrarea înseamnă compatibilizarea trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor și ale șefilor ierarhici. Integrarea salariatului nu înseamnă “asimilarea” sa, nu înseamnă pierderea identității sale în ansamblul concertat al intereselor obiective de grup și personale, subiective; integrarea angajatului înseamnă identificarea intereselor comune ale organizației și ale salariatului, conjugarea valențelor ambelor entități și obținerea satisfacției comune. Fiecare angajat se află permanent în situația de a se adapta condițiilor de muncă aflate în continuă schimbare; pe de altă parte, însăși pregătirea, comportamentul, starea socială și materială a angajatului se schimbă permanent. Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organizației este un proces permanent dinamic din care ambele părți pot și trebuie să câștige.

Principala grijă a salariatului este siguranța locului de muncă și recunoașterea valorii sale de către organizație; principala grijă a organizației este să se asigure că personalul este în măsură să se adapteze, în orice moment, schimbărilor pe care societatea, economia și piața le manifestă.

Integrarea profesională este, de regulă, o fază ulterioară angajării. În această perioadă, angajații trebuie să fie conduși, îndrumați și monitorizați de către șeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră. Angajatul trebuie să primească informații detaliate privind:

Legislația muncii;

prevederile Regulamentului de organizare și funcționare (ROF) adoptat de organizație;

prevederile Regulamentului de ordine interioară (ROI);

obiectivele organizației;

schema structurală și funcțională a organizației;

procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice;

caracteristicile compartimentului și ale locului de muncă;

structura colectivului de lucru;

atribuțiile generale ale postului;

fișa postului.

Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, sociologic și administrativ. Astfel, printre scopurile integrării profesionale pot fi menționate: familiarizarea cu noile condiții de muncă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajați și ceilalți salariați, crearea unei atmosfere de siguranță pentru cei intrați în sistem și, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale.

Pentru o integrare cât mai rapidă și plăcută angajații alături de manager ar trebui să pună în aplicare următoarele activități și atitudini :

• să îi adreseze urări de bun venit în organizație;

• să îi ofere o descriere amănunțită a compartimentului și a locului de muncă;

• să îi prezinte echipamentele cu care va lucra și fișele tehnice ale acestora;

• să îi ofere informații privind colaborarea cu colegii din același compartiment și cu cei din compartimentele cu care se află în raporturi de muncă;

• să îi dea lămuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de masă și de odihnă;

• să îi dea lămuriri asupra situațiilor în care programul de lucru poate suferi abateri;

• să îi dea lămuriri asupra modului în care, dacă angajatul trebuie să părăsească de urgență locul de muncă, se face predarea – preluarea lucrului de către alt angajat;

• să îi dea lămuriri asupra înregistrării timpului lucrat și asupra monitorizării activităților;

• să îi comunice care este modalitatea de plată a salariului;

• să îi dea lămuriri asupra sancțiunilor care se aplică în cazul înregistrării abaterilor tehnologice;

• să îi dea lămuriri asupra sancțiunilor care se aplică în cazul înregistrării abaterilor disciplinare;

• să îi dea lămuriri asupra facilităților de care poate beneficia;

• să îl informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor;

• să îl determine pe salariat să semneze protocolul (inclus eventual în contractual individual de muncă) referitor la confidențialitatea anumitor aspecte legate de organizație, de locul de muncă, de anumite activități sau documente;

• să îl determine pe salariat să semneze protocolul (inclus eventual în contractual individual de muncă) referitor la concurența neloială;

• să îi prezinte planul de perspectivă privind promovarea;

• să îi prezinte lista telefoanelor și lista adreselor e-mail cuprinzând salariații cu care angajatul va intra în contact;

• să îi prezinte setul formularelor de lucru;

• să îi prezinte regulamentul de organizare și funcționare a organizației (ROF) și regulamentul de ordine interioară (ROI).

Toate aceste informații trebuie prezentate treptat, în funcție de importanța lor, experiența în munca a noului angajat și de caracteristicile locului de muncă.

După perioada de integrare, toate eforturile depuse de manager și echipa managerială, și de toate resursele ce au fost investite de către organizație este necesar evaluarea performanțelor personalului.

“Evaluarea performanțelor profesionale constituie o problemă delicată în managementul organizației. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect.”. Pentru această evaluare este necesar luăm în considerare performanța profesională individuală care depinde de următorii factori :

Productivitatea – este definită ca fiind raportul dintre “mărimile de ieșire” și “mărimile de intrare” identificate în procesele de muncă. Termenul “mărimi” este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Productivitatea poate fi calculată formal prin raportarea câștigurilor obținute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Această formulă generală este greu de aplicat, ținând cont de faptul că productivitatea muncii are valențe diferite: individuale, organizaționale și chiar naționale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în termeni financiari, după cum nici toate “mărimile de intrare” nu pot fi evaluate în aceeași termeni.

Astfel, este dificil de cuantificat activități precum recrutarea, selecția, integrarea și perfecționarea profesională continuă a personalului. Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența, fiind, în termeni matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acțiunea de ameliorare a mediului exterior.

Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.

Creativitatea – este o altă formă de exprimare a performanței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație.

Loialitatea – este caracteristică performanței individuale care asigură stabilitate firmei și siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de atașament și comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu motivația și, direct, cu politica privind resursele umane.

Satisfacția în muncă – este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor de calitate. Satisfacția în muncă depinde de capacitatea și de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea, competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

Implicarea în muncă – este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la organizație. Putem vorbi despre implicare atunci când individual se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea. Factorii care influențează implicarea în muncă sunt : vârsta și vechimea, nivelul de pregătire, sexul, personalitatea individului, factorii legați de locul și caracteristicile postului și caracteristicile structural.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. O altă posibilă definiție dată evaluării performanței poate pune în evidență contribuția

unui angajat la dezvoltarea organizației, într-o anumită perioadă de timp.

Caracterul evaluării performanței trebuie să fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

• rezultatele evaluării sunt reale;

• rezultatele evaluării au fost confirmate prin mijloace și tehnici paralele;

• rezultatele evaluării au fost verificate de către evaluatori independenți;

• mijloacele și tehnicile de investigare au fost anterior omologate.

Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare

managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire și de perfecționare,

dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri și dezvoltarea comunicării.

De aceea evaluarea trebuie făcută obiectiv, indiferent de angajat, pentru a nu descuraja ceilalți angajați deoarece pot apărea motivații negative, conflicte de muncă și alte probleme ce scad în mod vizibil productivitatea personalului. Menirea evaluării este de a răsplăti efortul depus în îndeplinirea obiectivelor organizației și crearea unei competitivități constructive și a unui mediu în care personalul să lucreze cât mai eficient în mod individual cât și în echipă.