Politici de Marketing In Cadrul Hotelului Rin Grand

CAPITOLUL I

PREZENTAREA HOTELULUI RIN GRAND

1.1 DATE GENERALE

Amplasare

Situat în partea de sud-est a Bucureștiului pe șoseaua Vitan Bârzești, șosea ce face legătura dintre șoseaua Olteniței și Splaiul Unirii (ieșirea spre Autostrada A2 București – Constanța), la circa 200 de metrii de râul Dâmbovița, Hotelul Rin Grand își așteaptă oaspeții cu servicii turistice plăcute și cazare confortabilă în București. Hotelul Rin Grand este locul perfect pentru afaceri și timp liber.

Construcție nouă, cu o arhitectură modernă, dat în folosință în octombrie 2007. Hotelul Rin, nu este foarte aproape de centrul orașului, însă, apropierea de Splaiul Unirii – artera cu 3 benzi de circulație pe sens, îl face foarte ușor accesibil.

Forma juridică

Hotelul RIN Grand face parte din compania S.C. Pro Hotels S.R.L persoana juridică, cu sediul în strada Traian, numărul 55A, bloc B2B, sector 3, București, cod poștal 0, înregistrată la registrul comerțului/autoritățile administrative publice din București sub nr.23/860/2003, cod fiscal R14594922, contul RO15FNNB001802380448RO01, banca Finansbank-Ag 1Mai, telefon 031/1000401.

Forma de proprietate

Hotelul Rin Grand este proprietatea fraților Ionuț și Robert Negoiță, tineri oameni de afaceri originari din Prahova, patronii grupului de firme Pro Confort, intrați și în cel mai recent Top 300 Capital, pentru că au aspirații înalte și modele celebre. Frații Negoiță preferă să își conducă singuri businessurile, și nu oricum, ci foarte implicat. Nu angajează manageri străini și nu lasă niciodată frâiele din mână. Au mers pe mâna managerilor români și acum dau 400 de salarii lunar doar angajaților din RIN Grand Hotel, dar urmăresc să mai angajeze încă pe atât pentru a putea face față solicitărilor.

Scurt istoric

În afară de Casa Poporului, Bucureștiul găzduiește o altă clădire de dimensiuni impresionante: cel mai mare hotel din Europa, RIN Grand Hotel. Construit în anul 2007, cu o investiție de peste 60 de milioane de euro, hotelul surprinde prin măreție și prin arhitectura modernă. Ridicat aproape de centrul capitalei, RIN Grand Hotel este un hotel aflat mereu la dispoziția ta.

Fie că vrei să-ți începi ziua cu câteva exerciții de fitness, sau poate să înoți câteva minute în piscină, să faci cumpărături sau să încerci ceva nou din bucătăria hotelului, aici găsești totul. Cele mai sofisticate restaurante, reprezentând atât bucătăria internațională, cât și românească, baruri ce îți vor oferi savuroase cocktail-uri.

Sălile de conferințe îți vor asigura un spațiu ideal pentru întâlnirile de afaceri sau pentru evenimente ce vor deveni unice. Seara o poți încheia la masă, alături de un whiskey fîn, sau cu un masaj relaxant. În hotelul-oraș nimic nu îți va lipsi niciodată. De acest lucru se ocupă personalul foarte bine pregătit și mereu zâmbitor. Vei fi încântat să descoperi multitudinea de servicii. De la room service, până la transport către aeroport cu limuzina sau elicopterul. Tu alegi. RIN Grand Hotel este un hotel unic. O combinație minunată între măreție și eleganță, între rafinamentul unui gentleman și un caracter direct.

Cu o suprafață totală de 115.000 mp, vă invită să beneficiați de luxul, eleganța și rafinamentul celor 1.459 de camere caracterizate de un design modern cu detalii ambientale unice ce vor face șederea dumneavoastră de neuitat.

Ca număr de camere, hotelul depășește Estrel din Berlin (1.162 de camere), Concorde La Fayette din Paris (1.000 de camere), Hilton din Londra (1.052 de camere), Auditorium Madrid Hotel (894 de camere) și Royal National London (800 de camere).

Proiect considerat de mulți utopic, Rin Grand Hotel a fost inaugurat în octombrie. S-ar putea spune că e doar un alt hotel de patru stele, dacă n-ar fi ieșit în evidență, chiar înainte de a fi deschis, prin faptul că are o capacitate de șapte ori mai mare decât media. E situat la periferia Capitalei, lucru neobișnuit pentru un hotel de patru stele, și, mai ales, pentru că are un proprietar care nu are nici un lanț hotelier internațional în spate și nici experiență în gestionarea unor astfel de proiecte.

Mai exact, Rin Grand Hotel are 1.459 de camere, este amplasat la capătul cartierului Vitan, iar proprietarii sunt frații Ionuț și Robert Negoiță, care mai dețin:

– trei hoteluri Confort în București (două lângă Aeroportul Otopeni și unul în zona Traian)

– o companie care dezvoltă ansambluri rezidențiale (Domus Stil)

– o firmă care importă mochete (Pro Confort)

În ultimii ani, a crescut atât numărul de turiști străini în București, cât și piața de evenimente, ceea ce înseamnă că cele 40 de săli de conferințe de la Hotel Rin Grand vor fi un atuu major în lupta pentru clienți.

Cea mai mare dintre săli are o capacitate de 1.000 de persoane, ceea ce o plasează automat pe primul loc în topul celor mai spațioase săli din București. Hotelul Grand Rin mai dispune de patru săli cu capacitatea de 360 de locuri și două pentru 300 de persoane, restul sălilor putând găzdui între 20 și 250 de persoane.

În prima faza, hotelul va avea 300 de angajați, urmând ca în final să aibă circa 700.

În plus, hotelul Grand Rin va dispune de :

– parcare exterioară, cât și în garaj supraetajat cu o capacitate 1.000 locuri

– spălătorie și curățătorie

– fax

– concierge

– acces internet

– televiziune prin cablu

– linie telefonică internațională

– room service, minibar și aer condiționat

– safe, Pay TV, VOD

– 3 restaurante cu specific ultramoderne și elegante

– snack-bar

– 3 baruri

– spa, centru fitness, piscină

– cazino

– centru comercial

– heliport

Cererea de spații de cazare din Capitală era de multe ori depășită, mai ales în perioade de târguri și expoziții, astfel că mulți clienți ajungeau să se cazeze în afara orașului, la Ploiești sau Sinaia. De aceea dezvoltatorii proiectului au considerat că un astfel de hotel este necesar și ar aduce un plus de farmec orașului, fiind cel mai mare hotel din Europa de Est.

1.2 ACTIVITATEA DE BAZA

Tipuri de meniuri si de servicii

Evident că numărul de preparate comandate și servite diferă, dar este acceptat că, de la prânz (dejun) sau cină, nu pot să lipsească preparatul de bază („felul doi”) și desertul (dulciuri sau fructe). La prânz, cele două preparate pot fi precedate de o gustare sau un preparat lichid, plus un preparat din pește sau un antreu. Și la cină, primul serviciu poate însemna orice din gamele care preced preparatul de bază.

Meniul desemnează „totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetărie-patiserie și alte mărfuri alimentare, care se oferă la o singură masă” (C. FLOREA). În principal, meniurile se diferențiază în funcție de gradul de libertate în alegerea preparatelor.

Meniul à la carte ofera posibilitatea alegerii dintr-o lista pentru meniuri. O lista completa cuprindeun numar de preparate pentru fiecare gama (fel) în parte, pe total netrebuind sa fie aglomerata.Numarul de preparate ale unei game este determinat de numarul zilnic al clientilor. Diversificarealistei pentru meniuri aferenta restaurantelor clasice determina cheltuieli mari.

Potrivit legii luiPARETO, 20% dintre preparate realizeaza 80% din cifra de afaceri. Vilfredo PARETO este uncunoscut economist italian, care a trait între anii 1848 si 1923.

În cazul unui sejur (vacanta) care integreaza servicii de masa platite anticipat, tichetele valorice sunt cele care creeaza posibilitatea alegerii preparatelor. Alegerea se face din lista pentru meniuri a restaurantului hotelului sau valabilitatea tichetelor este extinsa la mai multe restaurante ale societatii comerciale respective.

Meniurile cu pret fix simplifica alegerea si asigura clientul de suma care va trebui platita. Preturile sunt atragatoare, însa ele nu pot sa scada sub un anumit nivel decât cu riscul degradarii imaginii. Sunt nelipsite din restaurantele mici si au cautare îndeosebi la prânz, când timpul alocat mesei este mai redus.

De altfel, daca la prânz se utilizeaza totusi lista pentru meniuri, ea ar trebui sa fie mai scurta decât la cina – altfel îngreunarea alegerii si întârzierea onorarii comenzii va genera o pierdere de cifra de afaceri. Un restaurant poate sa ofere, concomitent, mai multe variante de asemenea meniuri, la preturi diferite.

Un loc aparte în oferta unui restaurant îl poate ocupa „plat du jour” (specialitatea zilei, în franceza), al carei pret are, de asemenea, caracter fix. În general, meniul cu pret fix este propus în paralel cu serviciul à la carte. Meniul cu pret fix fara alegere, cu un singur preparat în cadrul fiecarei game, blocheaza alegerea clientului. De aceea, este preferabil un meniu cu pret fix cu alegere, în cadrul caruia se propun 2-5 preparate pentru fiecare gama.

Meniurile cu specific se adreseaza copiilor, au caracter dietetic etc. Meniul pentru copii a devenit un imperativ, cu impact evident asupra parintilor. Specificitatea nu rezida doar în meniul propriu-zis, ci si în grafica listei si serviciul propus. La PIZZA HUT, meniul Junior include o jucarie sau o carte cu creioane de colorat. McDONALD’S propune pentru copii meniul Happy Meal (introdus în 1979) – la care este alaturata o jucarie-surpriza –, cadouri publicitare (baloane, stegulete etc.) si pune la dispozitie mobilier adecvat (scaune înalte, cu masa).

Anumite studii demonstreaza ca micii clienti sunt motivati mai mult de jucarii. Astfel, McDONALD’S a devenit si cel mai mare producator mondial de jucarii!

Într-un spatiu special rezervat, restaurantele McDONALD’S organizeaza petreceri pentru copii („Birthday Party”). Alte restauranate ofera meniuri cu pret fix cu alegere pentru copii.

NOVOTEL propune inventar de servire colorat

Desi sunt capriciosi, copiii manânca aproape orice. Totusi, anumite preparate trebuie adaptate

gusturilor si obisnuintele lor. Ar trebui puse la dispozitie si barbite, iar pâinea, pizza, carnea sau sandvisurile sa fie servite în portii sau în transe mai mici. Astfel de preocupari trebuie sa se înscrie în cadrul unei politici comerciale exact definite si nu sa fie percepute ca o încurcatura sau o sarcina suplimentara.

În general, copiii pâna la 14 ani manânca bine carnea (în toate formele de pregatire, dar mai ales sub forma de gratar), cartofii (îndeosebi prajiti), aluaturile si clatitele. Copiii nu sunt prieteni cu legumele. De aceea, sosul simplu, servit o data cu carnea, este de preferat fata de amestecarea sosului în garnitura.

Pentru legume trebuie gasit mijlocul de a le schimba aspectul, printr-o taietura originala sau printr-un amestec armonios. De un succes relativ se bucura ouale, pestele, ficatul, conopida cu brânza, cartofii natur si la cuptor. Copiii sunt foarte prudenti si neîncrezatori. Din acest motiv, la început refuza un preparat nou. Dar, desi manifesta spiritul critic, apreciaza un preparat bine pregatit.

Meniurile dietetice corespund unor regimuri alimentare speciale, prescrise pentru tratarea unor boli:

– obezitate, hepatita, diabet, arterioscleroza, afectiuni gastro-intestinale sau pentru a regla retentia de apa în organism (regim fara sare). Regimurile alimentare se pot asocia unei cure balneare într-o baza de tratament.

Anumite conceptii cvasifilozofice determina alte tipuri de regim :

regim vegetarian – exclude carnea, dar produsele lactate sunt admise; poate fi urmat si în caz de reumatism sau hipertensiune;

regim „végétalien”, compus numai din alimente de origine vegetala;

regim macrobiotic – sarac în legume, dar bogat în orez si cereale; desi se considera ca poate prelungi viata, uneori se afla la originea unor dezechilibre si se dovedeste periculos pentru persoanele fragile;

regim Banting – exclude alimentele grase, dulci, cu amidon, unele lichide; efectul este de reducere a obezitatii, dar excesul poate antrena o suprasarcina hepatica si renala; F.G. BANTING (1891-1941), fiziolog si farmacolog canadian, a fost laureat la Premiului Nobel;

regim Salisbury – se manânca numai carne (aproximativ 1,5 kg zilnic!);

regim lactat – se bea exclusiv lapte;

monodieta (regim disociat) – nu se consuma decât un singur aliment;

regim „cru” („crud”) – toate alimentele (carne, legume, oua, fructe) vor fi consumate fara nici un fel de tratament termic prealabil.

Marile religii au impus, de asemenea, particularitati ale bucatariei în sensul interdictiei consumului unor alimente, mai ales a carnii provenind de la anumite animale. Bucatariei crestine îi sunt specifice zilele de peste sau de lapte, brânza si oua (dezlegarea la peste, respectiv la lapte, brânza si oua). Craciunul, Anul Nou si Pastele se sarbatoresc cu masa mare (praznic).

Bucataria iudaica este cea mai restrictiva. Practicantii nu se pot hrani decât cu carne „curata”,

provenind de la rumegatoare cu copita despicata (inclusiv capra, dar în nici un caz porc, cal, iepure si vânat), sacrificate în cadrul unui ritual, în prezenta unui rabin.

Spatele si jigoul (partea posterioara) sunt îndepartate. Pestii cu înotatoare si solzi sunt admisi, în schimb crustaceele (racul, crabul, creveta) si molustele (melcul, scoica, sepia) nu sunt consumate. În organizarea bucatariei, prelucrarea carnii trebuie separata de pregatirea produselor lactate.

Bucataria iudaica impune amenajarea sau reamenajarea spatiilor si presupune, pe de o parte, respectarea religiei clientului, iar pe de alta parte, încredere maxima din partea acestuia.

Bucataria musulmana/islamica exclude consumul de carne de porc si de cal, precum si de alcool. Bucataria asiatica este axata pe alimente de origine vegetala. Principalul aliment este orezul.

D. Meniul impus este caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipata a serviciilor de masa si asigurarea acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în barem (alocatie). În statiuni, în cazul sejururilor, turistilor li se poate oferi posibilitatea alegerii, cu o zi în avans, dintre preparatele câtorva variante de meniu (meniuri turistice la alegere). Meniurile impuse sunt proprii si alimentatiei pentr colectivitati.

E. Meniul comandat presupune ca preparatele si bauturile servite se stabilesc cu anticipatie (la

banchet, receptie etc.). În general, în alcatuirea meniurilor se începe cu preparatele mai usoare si se continua, gradual, cu cele mai satioase, încheindu-se cu preparatele cele mai fine. Carnurile albe si rosii, ca si sosurile albe, brune si pe baza de unt ar trebui sa alterneze. Se evita repetarea procedeelor de prelucrare termica si a culorilor preparatelor, cu atât mai mult a garniturilor si a denumirilor. Cât priveste materiile prime, este mai greu de formulat o regula.

De exemplu, rosiile se pot repeta daca intra în compozitiagarniturilor, dar trebuie evitata includerea într-un meniu a unei creme de rosii si a unui sos sau a unei garnituri de rosii. Asemanator pentru ciuperci: o crema de ciuperci si o garnitura de ciuperci (la un peste) sunt incompatibile, dar se admite o crema de ciuperci si un muschi Wellington (ciupercile se folosesc pentru umplutura).

1.3 CLIENTELA

Potrivit aprecierilor cabinetului de studii specializate Horwath, în timp, „natura produsului hotelier trebuie să evolueze potrivit nevoilor clienților”. De aceea, după deschiderea hotelului, cunoașterea clientelei, adesea cosmopolită și cu motivații de călătorie diverse, este obligatorie.

Analiza are la bază culegerea sistematică, zilnică, a informațiilor referitoare la:

– originea (țara de proveniență), vârsta, sexul, profesia și starea civilă a clienților;

– mijlocul de transport utilizat;

– tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, V.I.P., client obișnuit – „al casei”);

– cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși etc.);

– sursa de informare cu privire la existența hotelului (în felul acesta poate fi determinată eficacitatea unei campanii promoționale, de exemplu);

– motivele voiajului și sejurului;

– durata șederii și cheltuiala medie efectuată.

Culegerea informațiilor se face prin completarea – obligatorie, de altfel – de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării, în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și protecția turiștilor în structuri de primire turistice, aprobate prin H.G. nr. 237/2001, precum și printr-un

chestionar de satisfacție („pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite”) pus la dispoziție în cameră, eventual însoțit de un plic, eventual în ultima zi de sejur, sau înmânat într-un plic la sosire o dată cu tichetul-legitimație. Informațiile sunt centralizate la nivel de lună și an, urmărindu-se evoluția indicatorilor de-a lungul ultimilor 3-5 ani.

Dacă informațiile culese prin completarea fișei de anunțare a sosirii și plecării se rezumă la vârstă, proveniență, perioada șederii și scopul vizitei, posibilitățile aferente chestionarului sunt nelimitate, în conformitate cu întrebările prevăzute. Clienții pot fi întrebați chiar cine este lucrătorul care le-a făcut cea mai bună impresie pe timpul șederii la hotel (în ideea că funcționează un sistem de premiere lunară). Totuși, în general, la 100 de clienți, numărul de chestionare completate se situează între 1 și 5.

Rata răspunsurilor va crește dacă la dispoziția clientului, în cameră, se va afla și un pix (cu emblema hotelului);

de asemenea, chestionarul poate fi înseriat, periodic participând la o tragere la sorți cu câștiguri în sejururi-cadou etc. Important este să fie prevăzut un sistem de preluare a chestionarelor completate, mai ales dacă natura întrebărilor impune „secretizarea” răspunsurilor – introducerea în eventualul plic pus la dispoziție împreună cu chestionarul, lipirea și predarea la concierge la plecare (mai bine decât să fie lăsat în cameră); depunerea într-o urnă încuiată plasată în holul de primire;

expedierea de acasă, prin poștă etc. Percepția clientului trebuie să fie că se adresează directorului și, prin urmare, trebuie să aibă certitudinea că răspunsurile sale ajung la acesta și nu rămân la îndemâna cameristei sau a recepționerului. Mai mult, directorul general ar trebui să-i răspundă în scris fiecărui semnatar.

Chestionare asemănătoare pot fi puse la dispoziție în restaurant, în legătură cu organizarea unei conferințe etc. Interesant este că Normele de clasificare din România obligă la utilizarea chestionarelor și nu numai în hoteluri; în realitate, chestionarele sunt puțin folosite.

Dacă nu este generalizată, administrarea chestionarului se poate face pentru un eșantion de clientelă („clienți de testare”). De asemenea, anchetele de satisfacție se pot realiza periodic (cel puțin o dată pe an).

Clientela de afaceri

Segmentul clientelei de afaceri regrupează toate sejururile în interes de serviciu, inclusiv participarea la conferințe și târguri, voiajele-recompensă, echipajele aeriene, personalul de șantier, mesele de afaceri (pentru serviciile de alimentație). În bugetul marilor întreprinderi, cheltuielile cu voiajele ocupă locul 3, după cele aferente procurării materiei prime și personalului.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare de conducere, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagiii etc. Un parametru relativ nou, care nu poate fi trecut cu vederea, este reprezentat de creșterea numărului femeilor de afaceri care călătoresc neînsoțite.

În Franța, peste 80% dintre oamenii de afaceri aflați în călătorie recurg la serviciile hotelurilor; doar o minoritate apelează la alte forme de cazare. Astfel, oamenii de afaceri reprezintă 40-55% din clientela majorității hotelurilor de 4* și 4* lux și 35% din clientela hotelurilor de 3*.

Prezența și disponibilitatea hotelului poate reprezenta un factor primordial pentru alegerea destinației. De altfel, în condițiile în care cheltuielile sejurului sunt suportate de către întreprindere, clientela de afaceri are o anume tendință spre „supraconsum”, față de un comportament cu titlu privat. De regulă, hotelurile cărora li se adresează oamenii de afaceri aflați în interes de serviciu se află cu cel puțin o stea deasupra nivelului de confort la care recurg în deplasările private.

Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și se manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse în lanțurile hoteliere (cărți de fidelitate, de client privilegiat, cu acordarea de avantaje). Pe această cale se poate ajunge la situația ca alegerea destinației să fie determinată de existența unui hotel aparținând unui anumit lanț (piață captivă). În general, un client de afaceri sosește la hotel singur (eventual participând la o conferință etc.), în primele zile ale săptămânii.

Particularități ale cererii pot fi identificate și pentru fiecare subsegment de clientelă de afaceri în parte.

Pentru întâlnirile profesionale, categoria hotelului variază în funcție de nivelul ierarhic al clientului și de regulile fiecărei întreprinderi. Cel mai adesea, este vorba de un hotel 2*. Condițiile de confort considerate indispensabile sunt de ordin funcțional: restaurantul integrat în hotel, condiții de acces și de parcare.

Congresele și seminariile, precum și târgurile, saloanele și expozițiile atrag un număr important de clienți pretențioși, care percep sejurul ca o formă de a fi valorizați și motivați. Tipurile de manifestări sunt foarte variate.

În 2003, cele mai multe reuniuni internaționale s-au desfășurat în SUA , urmate de Spania (220), Marea Britanie (177), Germania (161), Italia (146) și Franța (123). În același clasamant, România apare pe locul 50, cu 6 manifestări, dintr-un total de 3.297 de reuniuni internaționale! Orașele cu cele mai multe asemenea manifestări au fost, în ordine, Viena (89), Barcelona (78), Singapore (75), Stockholm (70), Lisabona (63), Berlin (58), Helsinki (58), Copenhaga (57), Budapesta (46).

Trebuie precizat că, potrivit International Congres and Convention Association (ICCA), un eveniment are caracter internațional dacă: se organizează, prin rotație, în cel puțin trei țări diferite; este periodic; cuprinde cel puțin 50 de participanți.

Aceste manifestări internaționale au reunit 50-249 de participanți (în 39% din cazuri), 250-499 de participanți (24% din cazuri), 500-999 de participanți (18% din cazuri), 1.000-1.999 (11% din cazuri), cel puțin 2.000 de participanți (8% din cazuri). Ca repartizare calendaristică, cele mai multe reuniuni s-au desfășurat în septembrie și iunie, urmate de mai și octombrie. Nu mai puțin de 26,7% dintre reuniuni au avut ca obiect științele medicale.

Furnizori de servicii au fost centre de congrese (în 90,7% din cazuri) și hoteluri (în 45,8% din cazuri). În 32,9% din cazuri beneficiarii au recurs la serviciile organizatorilor profesioniști, cu funcție de integrator al serviciilor specifice.

Din totalul încasărilor aferente reuniunilor, 32% sunt atribuite manifestărilor comandate de societăți și 68% se referă la asociații și alte organizații. Dacă manifestările de amploare redusă se organizează frecvent în întreprinderi, manifestările de anvergură au loc în hoteluri, centre de congrese etc. Dintre reuniunile la nivel internațional ale corporațiilor, 67% sunt organizate în hoteluri.

Evidența turiștilor și tarifele de cazare aplicate

– HG nr. 237/2001 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul, evidența și protecția turiștilor în structuri de primire turistice, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 92/2001 (cu obligația completării de către fiecare client în momentul cazării a Fișei de anunțare a sosirii și plecării) – vezi anexa C. Accesul turiștilor

– HG nr. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale pentru serviciile de cazare în structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare turistică la turismul neorganizat, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 519/2001 (cu obligația comunicării la minister a tarifelor maximale) – vezi anexa D. Tarifele de cazare

– HG nr. 306/2001 privind practicarea de către agenții economici din turism și de către instituțiile de cultură de tarife și taxe nediscriminatorii pentru turiștii și vizitatorii români și străini, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, 142/2001 (cu interzicerea diferențierii tarifelor în funcție de proveniența clienților) ;

Fiscalitatea, conform Codului fiscal în vigoare :

– cota de taxă pe valoarea adăugată este de 9% pentru cazare, precum și pentru micul dejun inclus în tariful de cazare afișat, dar de 19%, cota standard, pentru alte prestări de servicii ;

– taxa hotelieră (și nu “taxa de stațiune”, “taxa de sejur”, ”taxa de oraș” sau “taxa locală”) se hotărăște de către consiliul local într-o cotă de până la 5%, aplicabilă la tariful de cazare achitat de către client pentru prima sa noapte de cazare – în stațiunile turistice -, dar pentru toate nopțile sale de cazare – în “stabilimentele” cu alte amplasamente decât stațiunile turistice; tinerii de până la 18 ani, studenții, pensionarii etc. sunt scutiți de plată; în București se achită 3%, aplicat la toate nopțile de cazare ale clientului ;

– legiuitorul permite instituirea și a altor taxe locale, inclusiv cu conotații turistice; la Predeal, clienții cazați achită taxă de agrement (taxa hotelieră fiind zero!), la Mamaia este celebră “taxa de barieră” etc.

– “impozitul pe clădiri și impozitul pe teren se reduc cu 50% pentru acele clădiri și terenul aferent deținute de persoane juridice, care sunt utilizate exclusiv pentru prestarea de servicii turistice pe o perioadă de maximum 5 luni pe durata unui an calendaristic” (sunt vizate “stabilimentele” sezoniere, mai ales de pe litoral).

CAPITOLUL II

2.1 INDICATORII INVESTITIEI

Costurile ridicate ale unei investiții hoteliere determină reconsiderarea activității la nivelul unei industrii, chiar al unei „industrii grele”.

Din punct de vedere al efectelor așteptate, investițiile pot fi:

a) investiții de extindere, având ca obiectiv dezvoltarea părții de piață a întreprinderii, prin construirea de corpuri de clădire și camere suplimentare etc.;

b) investiții de modernizare, pentru adaptarea ofertei la noile nevoi ale clientelei (centrale telefonice care permit legături directe cu exteriorul etc.);

c) investiții de înlocuire, prin schimbarea unui echipament uzat cu altul de același tip; tot mai mult însă, înnoirile se fac cu includerea unei componente de ameliorare, expresie a progresului tehnic continuu, ceea ce le transformă în investiții de modernizare.

În același timp, investițiile sunt regrupate între categoriile „investiții de capacitate” și „investiții de productivitate”. Practic, investițiile de capacitate sunt investiții de extindere. O investiție de productivitate se realizează în direcția unui echipament care va asigura economisirea de factori de producție (forță de muncă sau materii prime). Criteriile de selecție a investițiilor, în esență, sunt indicatori de rentabilitate.

Indicatorii investiției pot fi considerați următorii:

– structura costurilor (bugetului) de investiție;

– nevoia de fond de rulment;

– investiția specifică;

– suprafața medie a camerei;

– raportul între numărul de locuri la masă și numărul de camere.

În structura bugetului de investiție, terenul reprezintă 10-15% sau mai puțin (variabil, în funcție de amplasament). În București, cele mai scumpe terenuri rămân cele din zonele rezidențiale consacrate, cu vile interbelice. În general, prețurile se diferențiază în funcție de poziție, cu luarea în calcul a utilităților disponibile (curent electric, telefonie, gaze, apă, canalizare, drum de acces).

Investiția imobiliară (70-80% din total) asigură crearea patrimoniului imobiliar – teren, racordare la rețele, amenajări exterioare, construcție, onorarii tehnice –, pe când investiția mobiliară (20-30%) privește înființarea fondului de comerț – mobilier și utilaje (10-20%) etc

Nevoia de fond de rulment inițială este cuprinsă în bugetul de investiție totală, dar ea deține o pondere relativ redusă. Nivelul scăzut al stocurilor (mai ales într-un hotel fără restaurant) și plata furnizorilor la un interval care poate ajunge la 60 de zile, încasarea fără întârziere a prestațiilor, plata chenzinală a salariilor generează frecvent un excedent de fond de rulment. Hotelurile bine administrate obțin o asemenea resursă de trezorerie la nivelul a 10-20 de zile de cifră de afaceri.

Nivelul investiției specifice pentru o cameră (cu luarea în calcul a volumului întregii investiții a hotelului) este funcție de categoria de încadrare, prezența sau absența restaurantului, tipul grupurilor sanitare – individuale sau comune. Evident că valoarea estimativă a obiectivelor de investiții în faza de proiectare se stabilește prin deviz general.

Poate fi evidențiată și investiția specifică pentru m2 de suprafață desfășurată construită, cu sau fără echipamente.

Suprafața medie a camerelor propriu-zise depinde de categoria de încadrare și de structura spațiilor de cazare (numărul de locuri). De regulă, în țările în care s-au adoptat norme de clasificare, suprafața camerelor constituie o condiție pentru încadrarea pe categorii.

Raportul între numărul de locuri la masă și numărul de camere se situează, în general, între 1 și 2. Adică, numărul de locuri la masă în restaurant este de obicei mai mic decât numărul locurilor de cazare, dar mai mare decât numărul de camere (convenind că regula este cea a camerelor cu două locuri). În Spania se evidențiază suprafața de salon de servire și de sală de reuniuni care revine la un loc de cazare.

Pentru o reparație capitală, bugetul de investiție se ridică la nivelul a 50-70% din cel al unei construcții noi, exclusiv terenul. (Nicolae Lupu, Hotelul – Economie și management, Editura All Beck, București, 2005)

Avizarea și clasificarea “stabilimentelor”

– HG nr. 31/1996 pentru aprobarea Metodologiei de avizare a documentațiilor de urbanism privind zone și stațiuni turistice și a documentațiilor tehnice privind construcții din domeniul turismului, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 22/1996 (avizul precede autorizația de construire) ;

– Ordinul MT nr. 510/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 582 bis/2002, cu modificările și completările aduse prin Ordinul MT nr. 188/2003, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 181/2003 (sunt avute în vedere atât unitățile cu activitate hotelieră, de tip hotel, motel etc., cât și unitățile de alimentație destinate servirii turiștilor; Ordinul 510 cuprinde 71 de pagini de “Monitor…”!) ;

– Ordinul MT nr. 170/2001 pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile și metodologia pentru eliberarea licențelor și brevetelor de turism, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 225/2001, cu modificarea și completarea adusă prin Ordinul nr. 691/2002, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 737/2002 (cu criteriile de acordare a brevetului de turism, a cărui deținere de către directorul de hotel, de exemplu, este condiție de clasificare a hotelului) – vezi anexa B.

Eliberarea brevetelor

– HG nr. 1855/2005 privind stabilirea Criteriilor de acordare a etichetei ecologice pentru serviciile de cazare pentru turiști, în “Monitorul Oficial al României”, Partea I, nr. 43/2006 (solicitarea, acordarea și utilizarea etichetei ecologice este facultativă și eu nu știu nici o unitate de cazare care să o fi obținut).

Tabelul 2.1

Tabelul 2.2

Se observă o diferență foarte mare a ciferi de afaceri netă înregistrată în cei doi ani. Modificarea absolută a ciferi de afaceri netă între 2010 si 2009 este de 42254984 lei. Această diferență fiind pusă pe seama crizei economice cu care se confruntă întreg mapamondul.

În anul 2009, se constată o pierdere de 10486277 lei, datorită faptului că s-au înregistrat cheltuieli (122866005 lei) mai mari față de venituri (112379728 lei). În anul 2010, situația a fost inversă înregistrându-se un profit de 2792888 lei, ceea ce înseamnă că veniturile (159755435 lei) au depășit cheltuielile (156962547 lei). În ceea ce privește datoriile, se observă că acesteau au scăzut în anul 2010 față de anul 2009 cu 39476399 lei. Acestă operație fiind pozitivă pentru hotel.

Referitor la creanțe, hotelul a avut de recuperat o valoare mai mare în anul 2010 comparativ cu anul 2009. Această valoare ridicându-se la suma de 30672770 lei. Se poate observa că diferența dintre cei doi ani este aproximativ dublă.

În anul 2010, valoarea stocurilor este mult inferioară celei din anul precedent. Modificarea absolută a anului 2010 față de anul 2009 este în valoare de 3213846 lei, ceea ce înseamnă o modificare relativă de 48,95 %. Numărul mediu de salariați a fost redus substanțial de la un an la altul. În anul 2009, numărul mediu de salariați fiind de 169 de persoane, iar în anul 2010 numărul acestora a fost redus la 80 de persoane.

În ambii ani, valoarea provizioanelor a fost 0 lei. Indicatorul „Casa și conturi la bănci” înregistrează o diferență de 516143 lei în anul 2010 față de anul 2009, ceea ce înseamnă o scădere de 21,11%.

2.1.1 INDICATORII DE RENTABILITATE

În seria indicatorilor de rentabilitate și de productivitate sunt incluși:

– pragul de rentabilitate;

– ratele rentabilității;

– cash-flow-ul;

– productivitatea personalului.

Pragul de rentabilitate (punctul mort, punctul critic) este rata ocupării pentru care nu există nici profit, nici pierdere. Determinarea sa are la bază disocierea cheltuieli fixe – cheltuieli variabile. În acest punct cifra de afaceri egalează cheltuielile totale. Și-a făcut apariția în calculul economic în SUA, în 1903.

Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (SIG) permite punerea în evidență a rentabilității la mai multe niveluri ale rezultatului. Tabloul SIG este un instrument al analizei financiare. Restrâns la indicatorii cu aplicabilitate la activitatea hotelieră, tabloul SIG are următoarea configurație:

Cifra de afaceri fără T.V.A. (CA)

– consumuri ale exercițiului provenind de la terți = 96222065 RON

Valoarea adăugată (VA)

– impozite, taxe și vărsăminte asimilate

– cheltuieli de personal = Excedentul brut din exploatare (EBE)

– amortizări și provizioane =

Profitul din exploatare

+ venituri financiare

– cheltuieli financiare =

Profitul curent

+ venituri extraordinare

– cheltuieli extraordinare

– impozit pe profit =

Profitul net (PN)

Cu același conținut, unii autori utilizează expresia „rezultatul exploatării” pentru profitul din exploatare, „rezultatul curent al exercițiului” pentru profitul curent, „rezultatul exercițiului înainte de impozitare” pentru profitul brut, „rezultatul net al exercițiului” pentru profitul net.

Rentabilitatea poate fi pusă în evidență la mai multe niveluri ale rezultatului, între cifra de afaceri fără T.V.A. și valoarea adăugată, pe de o parte, și profitul net, pe de altă parte. Fiecare nivel al rezultatului poate fi raportat la:

a) cifra de afaceri, pe această cale determinându-se rentabilitatea activității sau comercială; ratele obținute prin raportarea la cifra de afaceri sunt cunoscute ca rate de marjă;

b) capitalurile investite, rezultând rentabilitatea economică; capitalurile investite se determină prin adăugarea la investiția brută (activul imobilizat) a nevoii de fond de rulment de exploatare;

c) capitalul propriu, obținându-se rentabilitatea financiară;

d) cheltuieli, determinându-se rentabilitatea cheltuielilor.

Adoptarea unui anumit nivel al rezultatului pentru calculul rentabilității se face și în funcție de situația concretă. Astfel, din punct de vedere al înregistrării amortizării, întreprinderile hoteliere se împart în două categorii:

– întreprinderi care și-au finanțat crearea propriului patrimoniu, în legătură cu care procedează la înregistrarea amortizării;

– întreprinderi care utilizează mijloace care nu le aparțin (prin închiriere, leasing) sau în cazul cărora – dată fiind vechimea patrimoniului – amortizarea deține o pondere redusă. Acesta este de 2776388 RON în anul 2010.

Pentru întreprinderile din prima categorie, rata rentabilității activității ar trebui apreciată cu ajutorul EBE, adică al nivelului rezultatului de dinainte de deducerea (scăderea) amortizării:

(EBE / CA) x 100

Indicatorul este cunoscut ca rata marjei brute de exploatare. Totodată, se dovedește expresiv termenul de recuperare a investiției. Pentru întreprinderile care nu înregistrează amortizare sau cu o cotă scăzută a acesteia, rentabilitatea se apreciază pe baza profitului curent după impozitare.

Frecvent, rata rentabilității activității este calculată ca raport între profitul net și cifra de afaceri:

(PN / CA) x 100

Indicatorul este cunoscut ca rata profitului sau rata marjei (comerciale) nete. Adesea, în primul an de funcționare, rezultatul exercițiului este negativ (pierdere). După trei ani de funcționare, rezultatul cumulat al exercițiilor pentru întreaga perioadă ar trebui să fie pozitiv (profit). Exercițiul financiar al celui de-al doilea an se poate încheia și el cu profit, fără însă ca pierderea primului an să poată fi întotdeauna compensată.

De asemenea, în afara EBE și PN, se utilizează valoarea adăugată:

(VA / CA) x 100

Indicatorul este cunoscut sub numele de „rata valorii adăugate”. O importanță particulară prezintă productivitatea investiției:

(CA medie anuală / capitaluri investite) x 100

Un astfel de indicator, ca și celelalte rate ale rentabilității economice și, respectiv, financiare, se dovedește relevant pentru hotelurile construite relativ recent. Nivelul productivității investiției este de 25-60%, în funcție de prezența sau absența restaurantului, rata ocupării etc.

2.1.2 INDICATORII DE CHELTUIELI

Clasificarea cheltuielilor se poate face în funcție de variația lor la modificarea cifrei de afaceri, precum și în funcție de posibilitatea de repartizare asupra costului prestațiilor. Variația cheltuielilor la modificarea volumului activității generează următoarele categorii:

a) cheltuieli de structură, cu caracter fix, stabile pe termen lung, al căror volum este constant oricare ar fi cifra de afaceri, inclusiv dacă cifra de afaceri ar fi zero; în această categorie pot fi incluse cheltuieli de tipul chiriilor, taxelor, asigurărilor, amortizării, cheltuielilor financiare, dar și al salariilor personalului administrativ angajat permanent, chiar și în perioadele de nefuncționare a unui hotel sezonier, cum sunt directorul și paznicul;

b) cheltuieli de activitate (operaționale), fixe și variabile.

Cheltuielile de activitate fixe sunt stabile pe termen scurt, ele manifestându-se ca cheltuieli fixe numai în condițiile modificărilor de amploare redusă ale volumului de activitate; poate fi încadrată remunerația aferentă funcțiilor plătite cu salariu fix (cameristă etc.), plata unui contract de întreținere a utilajelor încheiat cu o societate specializată ș.a. Astfel, într-un hotel cu 100 de camere, menținerea ratei ocupării la nivelul mediu de 60% asigură stabilitatea cheltuielilor de personal aferente remunerării cameristelor; creșterea gradului de ocupare la 77% (17 camere de curățat în plus) va impune însă angajarea unei cameriste suplimentare.

De asemenea, cheltuielile de întreținere a utilajelor vor crește numai o dată cu achiziționarea de noi utilaje. Cheltuielile de activitate fixe pot fi considerate cheltuieli de structură dacă activitatea are caracter constant o perioadă lungă de timp (o rată a ocupării relativ stabilă, la nivelul de 60%, vreme de cinci ani etc.).

Cheltuielile de activitate variabile se împart în cheltuieli proporționale și cheltuieli neproporționale. Dintre cheltuielile de activitate variabile proporționale fac parte consumul de materii prime alimentare și băuturi, remunerația lucrătorilor exteriori angajați cu ora etc. Reparațiile și furniturile de birou sunt exemple de cheltuieli de activitate variabile neproporționale.

Ordinea de servire a preparatelor într-un meniu complet, la prânz sau cină, este următoarea (gamele de preparate):

gustări reci și calde (hors d’oeuvre – în franceză, antipasti – în italiană); nu trebuie confundate cu gustarea servită între două mese principale; altădată se serveau înainte de instalarea la masă, cu vin alb lejer (de aici denumirea de „hors d’oeuvre”);

preparate lichide (supe, creme – din legume pasate, servite cu crutoane –, ciorbe, borșuri, consommé-uri – supe din carne și zarzavat, degresate, concentrate și strecurate);

preparate din pește, însoțite de sos, cartofi natur sau orez;

antreuri reci și calde (preparate din ouă, paste făinoase, organe la grătar etc.); după antreu poate fi servit sorbet – înghețată cu apă, vin sau fructe, puțin dulce și întotdeauna acidulat;

preparate de bază (feluri principale), însoțite de garnituri (sos, dacă este necesar; cartofi, paste făinoase sau orez, legume și salată);

brânzeturi (românii le preferă într o gustare rece, francezii și italienii, după preparatul de bază, iar englezii și americanii la sfârșit, împreună cu fructele);

dulciuri de bucătărie, produse de cofetărie patiserie, specialități de înghețată;

fructe. În principiu, fiecare preparat al meniului trebuie însoțit de o băutură alcoolică (mai ales sortimente de vin). Fac excepție preparatele lichide – majoritatea, pentru că și la anumite ciorbe concentrate din pește poate fi oferit vin.

La masă, primul serviciu – înainte chiar de completarea mise en place ului și aducerea pâinii – îl constituie turnarea apei în pahare. Imediat după pâine se servește aperitivul (before dinner drinks: țuică, votcă, whisky, gin, vermut, bitter, cocteiluri seci sau chiar vin spumant sec). Abia pe urmă se aduce gustarea. De obicei, vinul spumant se bea la desert, dar poate fi servit în tot timpul mesei. Serviciul se încheie cu cafea, însoțită de băuturi digestive (romaniac/vinars și lichior, dar nu numai).

Grafic 2.1

Indicatori din BILANT

Figura 2.1

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Figura 2.2

Indicatori din BILANT

În anul 2010 situația financiară a fost pe profit , adică veniturile(159755435 lei) au depășit cheltuielile(156962547 lei) inregistrandu-se un profit de 2792888 lei, față de anul 2009 când au existat pierderi de 10486277, din cauza ceheluielilor prea mari (122866005 lei) față de încasările de (112379728).

În anul 2010 în comparație cu anul 2009 hotelul a avut de recuperat o sumă mai mare în valoare de 30672770 lei. După cum observăm în anul 2010 valoarea a fost aproape dublă față de 2009.

Grafic 2.2

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Numărul angajaților a fost redus de la un an la altul , în 2009 numărul salariaților fiind de 169 de persoane iar în annul 2010 acesta a fot redus drastic la 80 de perosane.

De aici ne putem da seama că în anul 2010 valoare stocurilor era mult mai mică decât în anul precedent , modificarea fiind de 3213846 lei ceea ce înseamnă o modificare relativă de 48.95%.

În cei doi ani valoarea provizioanelor a fost de 0 lei.”Casa și conturi la bănci” înregistrează o diferența în anul 2010 față de anul 2009 de 516143 lei.

2.2 CONURENȚA HOTELULUI RIN GRAND BUCUREȘTI

Activitatea de piață a hotelului Rin Grand București este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiți superioare celorlalți ofertanți.

În situația în care hotelurile de pe piața Bucureștiului se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și hotelul Rin Grand București, hotelurile de 4 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii.

Hotelurile de 4 stele au o gamă mai redusă de servicii față de Rin Grand și se adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurența directă.

Pe perioade ale anului, cele mai multe manifestări se desfășoară primăvara, apoi toamna, iarna și, în cele din urmă, vara. Potrivit lui SCHLENTRICH (1997), factorii care influențează alegerea de către societăți a hotelului de desfășurare a unei reuniuni sunt (răspunsuri multiple): reputația hotelului (92%), calitatea preparatelor și a serviciilor (87%), sălile de reuniuni (86%), existența unui manager de conferințe (78%), experiența anterioară cu privire la personal și dotări (75%), camerele (72%), accesul facil/legăturile de transport (65%), competitivitatea prețurilor (62%), atracțiile de la hotel și din împrejurimi (62%), eficacitatea check-in-ului/check-out-ului (57%), spațiile de expunere (32%), spațiul de recreare (28%), facilitățile pentru cumpărături, muzee etc. (12%).

În comportamentul specific participanților la congrese atrage atenția faptul că într-un caz din trei călătoresc însoțiți de soție (soț). În România se organizează anual peste 2.600 de manifestări cu caracter național și internațional care reunesc peste 50 de participanți.

Participarea la târguri, saloane și expoziții privește, deopotrivă, reprezentanții întreprinderilor expozante și vizitatorii. Se apreciază că, în Franța, 10% din înnoptările turismului de afaceri sunt legate de participarea la manifestări expoziționale.

Voiajele incentive (motivaționale, de stimulare) sunt destinate să recompenseze și să motiveze salariații merituoși sau revânzătorii – urmare a unui concurs . Sunt voiaje de grup, relativ răspândite, în principal pentru agrementare, dar plătite de întreprindere, ai căror participanți se dovedesc a reprezenta subsegmentul de clientelă de afaceri cea mai exigentă față de calitatea prestațiilor. Pentru motivarea și fidelizarea personalului, chiar hotelurile pot să ofere astfel de cadouri. De exemplu, cei mai vechi angajați de la Caro București au primit o vacanță în grup, de opt nopți, la Praga.

În același timp, se urmărește întărirea coeziunii grupului respectiv. De aceea, în această categorie pot fi incluse programele turistice de team-building. O manifestare de team-building, nu neapărat cu caracter turistic, a fost organizată recent în bucătăria Centrului Național de Învățământ Turistic, angajații societății beneficiare (toți programatori!) fiind împărțiți în două echipe care s-au întrecut pe tărâmul gastronomiei.

După datele Society of Incentive Travel Executives, anual, 5,7 milioane de americani beneficiază de voiaje incentive, din care 1,4 milioane peste graniță. În România, conform unui studiu realizat de Travel, 5% din companii oferă astfel de vacanțe.

2.3 DEPARTAMENTELE HOTELULUI RIN GRAND HOTEL

Departamentul Food&Beverage

Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătărie) și servire (salonul de servire, baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătăriei este alcătuită din :

bucătar șef

bucătar șef adjunct

30 bucătari

șef steward

șef tură

10 muncitori.

Departamentul Tehnic

În unele structuri organizatorice, departamentul tehnic este parte componentă a departamentului de cazare, având în vedere contribuția la funcționalitatea instalațiilor și a mobilierului din camere, unul din parametrii calitativi ai produsului de cazare. Dar și echipamentele și mobilierul din dotarea bucătăriei, barului, restaurantului etc., precum și cele din dotarea celorlalte spații comune pentru clienți și pentru personal intră în aria de competență a acestui departament, motiv pentru care se optează pentru varianta unui departament tehnic distinct, în subordinea directorului general.

Activități:

Întreținerea instalațiilor sanitare

Întreținerea instalației electrice

Întreținerea sistemelor de încălzire și climatizare

Remedierea defecțiunilor din spațiile hoteliere (de cazare și comune)

Întreținerea echipamentelor specifice din spălătorie, curățătorie

Efectuarea unor servicii suplimentare

Departamentul Security

Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranța și securitatea clienților, vizitatorilor și angajaților hotelului. Aceasta poate include: supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentului de supraveghere și în general, asigurarea securității clienților, vizitatorilor și angajatilor, precum și a bunurilor lor.

Departamentul Vânzări-Marketing

Poate funcționa ca departament aflat în subordinea directorului general.

Activitățile principale sunt:

Prospectarea pieței

Analiza segmentelor de piață

Identificarea caracteristicilor segmentelor de clientelă

Negocierea și încheierea de contracte

Urmărirea plăților (derularea contractelor)

Organizarea de acțiuni promoționale

Departamentul Evenimente

Acest departament are ca principală activitate organizarea diferitelor evenimente ce au loc în cadrul hotelului.

Activități:

închirierea sălilor de conferințe

organizează evenimente festive (nunți, botezuri, petreceri private)

organizează mese festive pentru invitați

organizează evenimente culturale, artistice și mondene

Departamentul Financiar-contabil-IT

Compartimentul Financiar IT înglobează precum arată și denumirea, pe lângă funcțiile clasice compartimentului și pe cea de manager de sistem sau administrator rețea (în alte variante) (IT Manager). El este direct responsabil de buna funcționare a tuturor sistemelor informaționale folosind ca suport rețeaua de calculatoare, monitorizează performanțele sistemului, oferă asistență de specialitate la nevoie și efectuează cursurile de pregătire cu personalul folosind sistemele respective.

Departamentul Resurse umane

Acest departament se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are următoarele atribuții:

să recruteze, să pregătească și să mențină calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele

să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanțelor angajaților

să mențină un nivel al salariilor bazat pe performanța în muncă

să implanteze și să dezvolte un program de beneficii și compensații pentru angajați

să caute oportunități pentru pregătirea personalului atât în țară, cât și în străinătate

să asigure un program flexibil în funcție de gradul de ocupare al hotelului să vegheze la respectarea legislației muncii

2.4 DESFASURAREA ACTIVITATII

Între formele de cazare comercială, după cum deja s-a văzut, hotelul este doar tipul de unitate operațională cel mai reprezentativ, fără să fie singurul. Ce semnifică de fapt termenul „hotel”? În urmă cu peste trei decenii, Alianța Internațională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum și să se hrănească și să se distreze”.

Prin urmare, spațiile de alimentație și cele aferente altor prestații de „sub același acoperiș” fac parte integrantă din hotel. Astfel că exprimarea „complex hotelier” apare ca superfluă, iar formularea „hotel-restaurant” are o conotație pleonastică. Pentru hotel, celelalte tipuri de unități cu activitate hotelieră sunt expresia nemijlocită a concurenței.

Dintre criteriile posibile de clasificare a unităților cu activitate hotelieră – practic, formele de cazare comercială – Organizația Mondială a Turismului (O.M.T.) le ia în considerație pe cele care urmează, cu identificarea categoriilor respective.

a) După caracteristicile fundamentale:

– unități hoteliere și similare acestora (hotel, motel, pensiune etc.);

– unități extrahoteliere/complementare (camping, camere de închiriat în locuințe familiale etc.).

b) După serviciile oferite și modalitățile de prestare:

– hotel;

– hotel fără restaurant;

– hotel-apartament;

– pensiune;

– motel;

– hotel plutitor;

– han pentru tineret;

– acvatel;

– hotel rulant;

– refugiu montan;

– apartamente mobilate;

– camping;

– bungalou; – vilă;

– castel;

– sat de vacanță;

– rulotă.

Fiecare tip de unitate are caracteristici exact definite. Pentru motel, de pildă, termenul este rezultatul asocierii între „motor car” și „hotel”. Motelurile americane – primele apărute – se caracterizau prin simplificarea formalităților: fără să coboare, automobilistul plătea și primea de la ghișeul recepției cheia ușii spațiului de cazare atribuit, în vecinătatea căruia putea să-și parcheze mașina, ținând-o sub supravegherea sa.

Motelurile europene tind spre un compromis între motelul american și hotelul clasic. Specifică motelurilor este construcția pe orizontală, numai cu parter sau P + 1. Plecând de la specificul național, tipurile de unități cu activitate hotelieră statuate în fiecare țară în parte nu respectă fidel tipologia O.M.T.

c) După nivelul de confort:

– de lux (4* și 5*);

– de nivel mediu;

– de categorie modestă.

d) După amplasarea în teritoriu:

– de litoral;

– de munte;

– în stațiuni balneoclimatice;

– în orașe (centru sau periferie, eventual înspre aeroport);

– de-a lungul căilor rutiere.

În Spania, hotelurile pot obține recunoașterea unei anumite specializări, în unele cazuri aceasta fiind determinată de amplasament (hotel de plajă, de munte, motel – care, într-adevăr, este un caz particular de hotel –, monument, tipic, de congrese, familial).

e) După durata șederii:

– de tranzit;

– pentru sejur prelungit (de vacanță și rezidențiale).

Restrângând analiza la hoteluri, între unitățile de tranzit un tip aparte îl reprezintă hotelul de zi, situat în centrul orașului, în apropierea gării sau în subsolul aeroportului și oferind condiții pentru o ședere diurnă, de câteva ore.

Un concept interesant se dovedește și „boardinghouse” sau „all-suite hotel”, ca expresie a adaptării produsului hotelier la petrecerea de către oamenii de afaceri a unui sejur de durată. Adesea, în cadrul grupurilor multinaționale, cadrele de conducere sunt transferate după necesități, iar consilierii de întreprindere pot fi angajați pentru un singur sezon.

Adaptat cerințelor cadrelor de conducere și clienților V.I.P., spațiul de cazare este o combinație între o cameră de hotel și un apartament cu chirie; el cuprinde dormitorul și camera de lucru (biroul). Acest gen de produs hotelier reprezintă deja 5% din piața SUA. Un concept asemănător este hotelul-apartament (în sensul de hotel cu apartamente), recomandat de O.M.T., adoptat și în România. Deși prin suplimentul de amenajare amintește de rezidența de turism, clientela-țintă este diferită. În aceeași direcție, hotelurile MARRIOTT promovează conceptul „The Room That Works”.

f) După regimul de funcționare:

– deschise permanent;

– sezoniere.

În România numai 58,9% din numărul de camere din unitățile cu activitate hotelieră au funcționare permanentă. 42,4% din totalul locurilor din unitățile cu activitate hotelieră se află în stațiunile de pe litoral, dar dintre acestea doar aproximativ 6% au funcționare permanentă, ceea ce face ca ponderea litoralului în totalul locurilor în funcțiune (disponibile) să scadă la 19,2%. Din numărul total de camere din hotelurile din România, 57,6% au funcționare permanentă.

În Franța, regimul de funcționare sezonier al hotelurilor caracterizează o activitate care nu depășește 9 luni într-un an. 91% dintre hotelurile turistice sunt deschise permanent (cel puțin 9 luni).

g) După forma de exploatare (operare):

– exploatare individuală; – asociere (lanțuri hoteliere voluntare);

– societăți sau grupuri (lanțuri hoteliere integrate).

h) După forma de proprietate:

– proprietate personală;

– coproprietate privată (părți sociale, acțiuni);

– proprietate de stat;

– proprietate cooperatistă;

– proprietate obștească;

– proprietate publică de interes național;

– proprietate mixtă.

i) După capacitatea de cazare (a hotelurilor):

– exploatare familială

(până la 49 de camere);

– capacitate medie (50-150 de camere);

– exploatare tip „industrie hotelieră” (peste 150 de camere).

Numărul de 50 de camere este și limita minimă acceptată de lanțurile hoteliere ca garanție a desfășurării unei activități rentabile.

Hotelurile turistice din Franța sunt grupate în cinci categorii:

– cu mai puțin de 10 camere – 10% dintre hoteluri;

– cu 10-19 camere – 34%;

– cu 20-49 de camere – 43%;

– cu 50-99 de camere – 10%;

– cu peste 100 de camere – 3%.

Și în Elveția, 75% dintre hoteluri au mai puțin de 25 de camere. În aceste condiții, în Franța, capacitatea medie a unui hotel turistic este de 31 de camere. În România, capacitatea medie de cazare a unui hotel este de 87 de camere, fiind în scădere, apropiat de ceea ce se înregistrează în Spania, unde capacitatea mediu a unui hotel propriu-zis este de 83 de camere. Spre deosebire de Franța și Elveția, Spania, deși țară cu vocație receptoare recunoscută, are o tradiție mai puțin îndelungată, epocii moderne fiindu-i caracteriste mai degrabă hoteluri mai mari și, după cum par să susțină lanțurile hoteliere, mai eficiente.

Tot atât de adevărat este că eventuala includere în rândul hotelurilor a unor unități cum ar fi cele cu aparență de pensiune pot să coboare sensibil media (poate cazul Franței). Camera de hotel dispune în medie de două locuri.

Organizarea banchetelor

Pentru manifestările tip banchet și recepție, ocaziile sunt reprezentate de:

– sărbători religioase;

– sărbători familiale (aniversări, nunți etc.);

– sărbători la nivel de întreprindere sau desfășurarea unor manifestări mai cuprinzătoare, gen

conferință, care includ și servicii de masă;

– alte ocazii (cu caracter cultural – vernisaje; sportiv; politic – ziua națională; agrement cu temă – bal mascat). În același timp, trebuie oferite mai multe variante de meniu (fiecăreia atribuindu-i-se un cod sau o denumire), pe tipuri de manifestări și ocazii (banchet, recepție, cocteil, prânz de lucru, coffee-break, nuntă, botez etc.). Dacă dorește, clientul poate să ceară schimbări în compoziția meniului. De asemenea, pot apărea și alte solicitări speciale, precum aranjamente florale și rezervări de camere. Pentru participanții la banchete pot fi acordate reduceri la tarifele de cazare; pentru miri poate fi oferită o noapte gratuită în apartamentul nupțial, tot așa cum și tortul miresei poate fi oferit gratuit

Sistemul american de organizare simplifică serviciul: Mail-information & Key-desk asigură funcțiile îndeplinite la desk-ul concierge, fără însă ca eficacitatea personalului respectiv să o egaleze pe cea a lucrătorului concierge. Distinct de front-desk, în apropierea acestuia, în holul de primire, se află un pupitru, care este destinat bell-captain-ului.

Acesta coordonează activitatea lucrătorilor care dețin funcția de bell-boy (bell-man, comisionar-bagajist, prin atribuții). De asemenea, un lucrător de relații cu clienții își poate avea biroul tot în holul de primire. Hotelul INTERCONTINENTAL București are în structură un compartiment concierge care, în același timp, utilizează funcția de bell-captain. Așadar, reprezintă expresia unei combinații a celor două variante precedente.

Alte compartimente

Într-un mare hotel de sorginte europeană, alături de concierge, din serviciul front-office fac parte biroul rezervări, recepția, casieria, centrala telefonică etc. Funcțiile specifice sunt puțin variate: agent de rezervări (lucrător sau dispecer rezervări), recepționer, casier, respectiv telefonist.

Biroului rezervări îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor aferente), precum și înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În această fază se stabilește tariful și modalitatea de plată; fișa istoricului clientului se dovedește un instrument de maximă utilitate. În ceea ce privește prelucrarea comenzilor de grup, aceasta îi revine serviciului vânzări.

De altfel, uneori însuși biroul rezervări este inclus într-un departament complex marketing-vânzări. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea cu activitatea recepției – căreia îi comunică sosirile de clienți, prin întocmirea și transmiterea listei de sosiri așteptate, inclusiv cu cereri speciale și a clienților importanți –, precum și cu activitatea de vânzări, pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionată a hotelului, să întreprindă acțiunile necesare.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului, în a cărui prelungire funcționează și casieria. Lungimea întregului front-desk se stabilește în funcție de numărul de camere: cca 3 cm/cameră, fără ca pentru hotelurile cu 25-100 de camere – lungimea să scadă sub 3 m.

Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor (check-in-ul). Atribuirea, precum și stabilirea/verificarea tarifului și a modalității de plată se bazează pe lista de sosiri și pe fișele istoricului clienților – pregătite dinainte. Clientul completează fișa de anunțare a sosirii și plecării și poate primi un tichet-legitimație, în baza căruia lucrătorul concierge îi va elibera cheia camerei și prin care va fi recunoscut pentru prestarea de servicii cu plata prin cont.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, cu plecare în cursul zilei, blocată pentru o rezervare căreia îi fusese afectată o cameră anume, scoasă din funcțiune (în reparație, „out of order”).

Transmiterea la recepție a acestei informații se poate face :

a) de la un terminal (de pe tastatura unui calculator din rețea sau chiar de pe telecomanda televizorului ori tastatura aparatului telefonic din cameră), în cadrul unui sistem informatic integrat de gestiune hotelieră;

b) prin intermediul unui sistem de semnalizare optică (cu led-uri), cu comandă din cameră și vizualizare la recepție;

c) prin întocmirea unui raport și transmiterea acestuia, eventual prin poșta pneumatică;

d) telefonic (prin viu grai); e) personal, prin contact direct.

Vacanțierii

Spre deosebire de afaceri, sejururile de agrement (plăcere, loisir) acoperă preponderent zilele de week-end (uneori și cursul săptămânii), clienții sosind la hotel în cuplu, cu sau fără copii. În statisticile internaționale, vacanțier este orice persoană aflată într-o deplasare incluzând cel puțin patru înnoptări consecutive (până în 1994 definiția prevedea „cel puțin patru zile consecutive”), petrecute în afara domiciliului său, pentru alte motive decât cele profesionale, de studii sau de sănătate.

Deci, este vorba de sejururi de agrement („vacanțe”), fără a fi incluse sejururile de scurtă durată (week-end-uri etc.). La nivelul țărilor Uniunii Europene, în ultimii ani, ponderea populației plecată anual în vacanță se menține între 60 și 80% pentru Luxemburg, Germania, Danemarca, Olanda, Belgia, Austria, Franța (60,7% în 1989, 62,0% în 1999), Irlanda; Italia înregistrează 54%, Grecia – 48%, Spania – 44%, Portugalia – 29% (în 1995). După INSOMAR, în 2002, 32% dintre români au plecat în vacanță.

Caracterul exclusivist, precum si gradul de complexitate si dificultate nu sunt neaparat într-o relatie direct proportionala cu nivelul de cost, implicit cu pretul de vânzare. Acesta din urma este determinat în primul rând de costul de achizitie.

De exemplu, sufleul depinde mult de precizia si viteza bucatarului, precum si de performantele cuptorului, dar este un preparat relativ ieftin. În schimb, pateul de foie gras (ficat de gâsca sau de rata „îndopata” cu porumb) este un preparat usor si rapid de pregatit, dar scump.

Într-un restaurant propriu alimentatiei traditionale, sistemele de efectuare a serviciului sunt:

serviciul direct (englez) – chelnerul tine pe palma si antebratul mâinii stângi si prezinta la masaplatoul pe care se afla preparatul comandat. În cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul de întâmpinare/„de asteptare” a fost completat dinainte, în functie de comanda clientilor. La micul dejun, suportul cu ceasca se aseaza în partea dreapta a farfuriei-suport.

Prin stânga fiecarui client, manevrând cu mâna dreapta tacâmul de serviciu – numit uneori cleste, dar, de fapt, format din lingura mare si furculita mare – chelnerul efectueaza serviciul propriu-zis, asezând preparatul în farfurie. De fiecare data, temperatura farfuriei trebuie sa fie corespunzatoare preparatului servit. Daca este vorba de un preparat cald, încalzirea prealabila a farfuriilor se face în loverator (încalzitor de vesela) sau în masa calda. Similar se efectueaza servirea preparatelor lichide – ciorbe etc. – la supiera (castron), cu ajutorul lusului (polonic); în acest caz, supiera este tinuta în mâna, iar farfuria ramâne pe masa si nu invers. Este apreciat ca un serviciu de clasa;

serviciul indirect (francez) – dupa prezentarea platoului similara serviciului direct, prin stânga fiecarui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se serveste singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O varianta a serviciului indirect, corespunzând însa unui nivel mai scazut al prestatiei, este asezarea platoului sau a supierei la mijlocul mesei, de unde clientii se servesc ei însisi;

serviciul „la farfurie” (à l’américaine) – gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mâna (nu mai mult de patru farfurii deodata), tava sau carucior. Cu mâna dreapta, chelnerul aseaza farfuria în fata fiecarui client, prin dreapta acestuia. Emblema farfuriei trebuie pozitionata catre centrul mesei, transa de friptura fiind asezata în partea opusa emblemei (catre client).

Prin stânga clientului se aseaza salatiera, întrucât locul acesteia este în stânga-fata farfuriei-suport. Totusi, în general, cele mai multe operatii (înmânarea listei pentru meniuri, serviciul „la farfurie”, turnarea în pahare, debarasarea farfuriilor, prezentarea notei de plata) se efectueaza pe partea dreapta a clientului. Acest model de servire (manevrarea prin stânga, respectiv prin dreapta) este adoptat în marea majoritate a restaurantelor din România si este de origine franceza.

Pentru „preparatele solide”, serviciul „la farfurie” este preferat în defavoarea serviciului direct, întrucât permite prezentarea superioara, cu decorarea artistica, la bucatarie, a fiecarei portii; în acelasi timp, farfuriile tind sa fie de dimensiuni mai mari. Nivelul servirii creste daca farfuriile sunt aduse pe tava (francezii resping o astfel de tehnica!), acoperite cu closuri (capace bombate specifice, folosite mai ales la room-service). Nu as recomanda servirea la farfurie a preparatelor lichide; acestea pot fi servite la ceasca sau, mai frecvent, prin serviciu direct;

serviciul la gheridon (à la russe) – se efectueaza operatii de transare, flambare, filetare –

scoaterea fileurilor la pestele pregatit rasol si la crapul pregatit saramura întreg, îndepartându-se aripioarele, pielea si sira spinarii –, pregatire, portionare. Dupa transare etc., preparatul este servit la masa potrivit sistemului „la farfurie” sau direct.

Flambarea presupune, într-o prima etapa, finisarea la flacara a preparatului (pregatirea sosului si tragerea/naparea clatitelor etc.), urmata de turnarea unei bauturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe peretii acesteia, la exterior si ia foc.

Se flambeaza deserturi, fructe, carnuri, dar si vinarsul (coniacul) însusi. Pentru asezarea pe masa clientului a preparatului flambat se utilizeaza serviciul „la farfurie”. Serviciul de pe carucioarele de prezentare (cu gustari etc.) se face prin aducerea caruciorului lânga masa clientului; este considerat o varianta a serviciului la gheridon. În toate variantele sale, serviciul la gheridon este apreciat ca un serviciu de înalta clasa;

autoservirea tip bufet (bufetul suedez sau scandinav) – utilizând inventarul de servire aflat la dispozitie, clientii îsi aseaza singuri preparatele în farfurie de pe masa-bufet. Sistemul nu exclude asistenta chelnerilor. Clientii ramân în picioare sau se instaleaza la mese, în acest caz mise-en-place-ul fiind pregatit dinainte. Debarasarea se efectueaza cu tavi sau carucioare. Adesea, meniul este limitat la gustari, antreuri, deserturi, bauturi.

Utilajele de tip bufet cald si chafing-dish (bain-marie) permit prezentarea si servirea unor preparate calde, astfel ca „bufetul rece” este doar o optiune. Sistemul este utilizat la servirea micului dejun si în cadrul unor manifestari precum receptie sau lunch; din ce în ce mai mult, în marile hoteluri din orase, dar si în statiuni, mesele de prânz si cina sunt servite tot în aceasta formula. Unele restaurante le ofera consumatorilor posibilitatea servirii în acest sistem a salatelor („Salad Bar” la PIZZA HUT etc.). Ceea ce se achita este un pret forfetar.

Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 stabilesc obligativitatea servirii micului dejun în sistem bufet de catre hotelurile de 3*-5*. În orice caz, un bufet atent pregatit si un mic dejun echilibrat, luat în pozitia asezat, constituie un moment agreabil de început de zi, preîntâmpina obezitatea, asigura tonusul pentru întreaga zi si lasa o buna impresie asupra întregului serviciu – pentru ca, de obicei, este ultima masa înaintea plecarii de la hotel.

De altfel, în prezent, micul dejun este tot mai frecvent reconsiderat în rândul meselor principale. Bauturile nealcoolice calde sunt puse la dispozitie în termosuri cu pompa sau sunt servite la masa de catre chelneri. Bufetul arata capacitatea bucatariei, stimuleaza personalul si, în general, pune în valoare restaurantul. general, pune în valoare restaurantul.

Indiferent de sistemul de efectuare a serviciului, la debarasare, în general, chiar mai frecvent decât la servire, nu este respectata tehnica de lucru; de obicei, debarasarea trebuie facuta la doua sau trei farfurii ori pe tava.

Daca, din punct de vedere al serviciului, micul dejun poate fi servit în camera (room-service), în sistem bufet (suedez) sau la masa, dupa componenta sunt cunoscute doua tipuri de mic dejun:

(breakfast):

continental (complet);

englezesc (american).

Micul dejun continental se compune dintr-o bautura calda nealcoolica (ceai, cafea, ciocolata cu lapte, lapte cald, dar si lapte rece) – la alegere –, unt, gem (dulceata sau miere) si produse de panificatie. Includerea unui suc de fructe sau a unui alt produs nu face ca micul dejun sa-si piarda caracterul de mic dejun continental. Hotelul SOFITEL Bucuresti include în tariful de cazare un mic dejun continental servit în camera.

Micul dejun englezesc este mult mai consistent, adaugându-si preparate de bucatarie, produse de cofetarie-patiserie si sucuri. În aceste conditii, oferta pentru mic dejun ar putea sa cuprinda: produse lactate (lapte, iaurt, brânzeturi), pâine (de preferinta integrala sau neagra, chifle, croissant, eventual pâine prajita), cereale, doua dulceturi, miere, unt (mai ales pentru copii), oua fierte, omleta, friptura rece, jambon fiert, mezeluri, fructe (proaspete de sezon, suc, salate, compoturi – dintre care este recomandat compotul de prune) si, nu în ultimul rând, bauturi nealcoolice calde. Pot fi adaugate mici preparate regionale sau de sezon. La SOFITEL, clientul are si optiunea de a coborî în restaurant, pentru un mic dejun englezesc, servit în sistem bufet.

Elaborarea listei pentru meniuri

Odata stabilit tipul de meniu si fixate preturile preparatelor si bauturilor, ideal în urma unui studiu de piata, trebuie vazut pe ce cale acestea ajung la cunostinta clientilor. Documentul specific este lista pentru meniuri (lista de preparate, lista de preturi, „carte des mets” – în franceza), care trebuia afisata la intrare si înmânata la masa fiecarui client sau plasata pe fiecare masa.

În afara listei principale pentru meniuri, care este conceputa pentru prânz si cina, se pot folosi si alte tipuri de liste: lista pentru micul dejun (în restaurantele de lux), lista de bauturi, lista/cartea de vinuri, lista de bar, lista pentru serviciul la camera, lista pentru copii etc.

Meniul a la carte este legat nemijlocit de utilizarea listei; dintre sistemele de efectuare a serviciului, bufetul suedez o exclude. Listele constituie, deopotriva, mijloc de lucru în activitatea de vânzare, mijloc de informare pentru client, mijloc de publicitate si angajament contractual în relatiile de piata.

Lista pentru meniuri intereseaza pe de o parte din punct de vedere al continutului (lungimea,

schimbarea, deschiderea), pe de alta parte din punct de vedere al prezentarii. Cât de lunga trebuie sa fie lista? Evident, lungimea listei pentru meniuri este expresia fidela a multitudinii preparatelor. Traditional, lista pentru meniuri este relativ lunga, dar o asemenea optiune prezinta numeroase inconveniente.

O lista prea lunga pune clientul în încurcatura, îl nemultumeste chiar. Oricum, clientii nu citesc întreaga lista. Timpul pâna în momentul efectuarii propriu-zise a serviciului se prelungeste, iar numarul clientilor serviti pe loc la masa va înregistra un nivel relativ scazut.

În acelasi timp, restaurantul trebuie sa dispuna de o varietate mai mare de materii prime, care vor fi pastrate în stoc o perioada mai lunga (viteza de rotatie scazuta). De aceea, o lista pentru meniuri relativ scurta poate fi interpretata de catre clienti si ca un indiciu al prospetimii preparatelor oferite.

Religiile consacrate sunt :

hinduismul – consumul de carne este interzis, restrictia extinzându-se uneori la utilizarea

legumelor care amintesc de culoarea sângelui (rosii, sfecla rosie etc.);

budismul – restrictiile sunt asemanatoare, consumul de carne si de alcool fiind considerat pacat;

în China, confucianismul – fara alimente prea mult sau deloc tratate termic, care si-au pierdut culoarea naturala sau taiate de-a lungul fibrei – si taoismul – fara combinatii considerate incompatibile, si anume vita-porc, crevete-zahar, vita-castane, porc-prepelita.

CAPITOLUL III

PROMOVAREA

3.1 POLITICA DE PRODUS

Prin politica de produs se înțelege conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudini ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de alți concurenți (Florescu et al, 1992).

De asemenea, tot ca definiție, politica de produs reprezintă totalitatea preocupărilor (acțiunilor și activităților) legate atât de "cum" produsele trebuie oferite și prezentate consumatorilor, cât și de "cum" trebuie acestea percepute de clienți.

Ca obiective generale, evident că politica de produs trebuie să servească scopurilor activităților economice ale firmei, respectiv să ajute generarea de vânzări și profit din partea firmei. Din punctul de vedere al obiectivelor specifice, politica de produs ar trebui să aibă următoarele scopuri:

să contribuie decisiv și concret la alocarea de resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii mărfurilor comercializate, precum și al structurii de producție a firmei;

să contribuie la creșterea capacității concurențiale ale firmei, precum și la consolidarea poziției firmei în cadrul pieței sau pe anumit segment de piață, cucerirea de noi piețe sau de noi segmente de piață;

să contribuie la o mai bună satisfacere a cerințelor și necesităților consumatorilor;

să asigură o un grad ridicat de mobilizare și folosire a potențialului uman, material și financiar pentru realizarea performanțelor fixate de firmă ( performanțele economico-financiari fixați);

să contribuie la realizarea altor obiective de marketing, cum ar fi; stabilirea stocului de mărfuri, creșterea vânzărilor și al cifrei de afaceri, diminuarea riscurilol.

Din punctul de vedere al activităților, politica legată de produs cuprinde (Florescu et. al, 1992) următoarele activități principale:

Cercetarea produsului:

analiza calității produselor aflate în fabricație;

analiza și urmărirea ciclului de viață a produsului – studiul învechirii produsului;

Elaborarea strategiilor de produs:

poziționarea produsului sau a gamei de produse;

strategii legate de ciclul de viață a produsului:

Proiectarea și fabricarea de noi produse, respectiv reînoirea de produse:

fabricare sau reînoirea produselor pe baza specificațiilor clienților

4. Asigurarea legală a produsului ( acțiuni juridice de protejare împotriva contrafacerii)

3.2 RESURSELE UMANE

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o permanenta relatie angajator – angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele ;

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta în munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atât în tara cât si în strainatate ;

sa asigure un program flexibil în functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante – contabilitate. În cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasarilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul vânzarilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrarii în fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : înregistrarea în fisele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

3.2.1 Recrutarea, selectarea si angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcina ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului RIN GRAND Bucuresti.Atributiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunturilor de recrutare, întretinerea relatiilor cu institutiile de învatamânt, de a raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei în procesul de recrutare – selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul  hotelului RIN GRAND Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul ca este mai ieftina în comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja în hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face printr-un anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.

Anuntul este întocmit de departamentul de resurse umane si se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului, calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de selectie. În continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

"Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii, bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pâna la data de.".

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului RIN GRAND Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite în ziare si reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului RIN GRAND Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazându-se pe recomandari, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci când angajatorul utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice. Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerintele postului si experienta candidatilor. În selectarea de personal se parcurg mai multe etape pâna se ajunge la o decizie finala.

Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea fiselor de candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie în cadrul hotelului, prin acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful departamentului de resurse umane urmareste aspecte precum : înfatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele, dispozitia pentru locul de munca respectiv.

3.3 PROPUNERI ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTEL RIN GRAND

Strategia de dezvoltare trebuie sa aduca rezultate superioare celor precedente (calitative si cantitative), prin întarirea capacitatii competitive a hotelului. Aceasta strategie impune schimbari calitative importante în toate domeniile de activitate ale hotelului.

Pentru ca satisfactia clientilor sa fie crescuta, pentru a incerca sa elimine riscul pierderii clientilor reali sau potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloacele care vor asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin îmbogatirea ofertei si cresterea calitatii acesteia.

În departamentul comercial:

– Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, trebuie sa fie puternic promovate atat pe plan intern cat si international si care sa corespunda standardelor internationale si care sa atraga un numar important de clienti;

– Promovarea unei strategii de marketing, se bazeza pe forme de comunicatie ale departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului trebuie sa colaboreze cu cât mai multe agentii de turism din tara si din strainatate;

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, trebuie sa porneasca de la serviciile si piata existenta, formulând un set de actiuni care sa creasca procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin productia proprie de servicii si sa elimine concurenta;

În departamentul tehnic:

Formularea si abordarea unei strategii inovationale, trebuie sa vina totdeauna cu o inovatie noua atat in tehnologie cat si in oferta;

Strategii de mentinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace de intretinere de calitate ridicata;

În departamentul economico-financiar si de gestiune:

Strategii financiare, trebuie sa adopte operatiuni de imbunatatire a parametrilor de profit.

Tehnicile cele mai utilizate sunt cele prin care se acordă anumite avantaje , populației si segmetelor distincte ale acesteia. Se vizează , în primul rând , acoradrea unor optinuni care conduc la o ieftinire a produsului turistic pe care il fac mai ieftin. Avantaje acordate turiștilor au scopul de a face mai accesibil un produs fata de altul sau acelși produs în perioadele de extrasezon față de perioadele sezoniere .

Principalele modalități de promovare a vanzărilor sunt:

1) Eliminarea în cea mai mare parte, a formalităților de lagranita. Elementele importante în legatura cu care se acordă aceste facilități sunt:

documentele și viza de intrare în țară ;

controlul la granita;

taxe, alte obligații pe care le au în țara gazda;

bunurile transportate de turiști.

2) Reducerea de prețurilor și a tarifelor . În general reducerea prețului are un efect psihologic , de cele mai multe ori este vazut de către turist precum un act de bunăvoință a ofertantului. Aceste reduceri sunt facute într-un mod diferit de la o firmă la alta , pentru anumite perioade și sunt corelate și cu alte categorii de facilități. Cele mai utilizate reduceri sunt acordate într-un mod diferit si difera de la o firma la alta. Cele mai accesate reduceri de tarife se acordă în extrasezon persoanelor de vârsta a treia si tineretului.

3)gratuitatile pot fi oferite tuturor categoriilor de varsta pri eliminaea unonor taxe de arement sau in elea axel de e la muzee au amite parri de discactii. Cel mai frecvent se acordă gratuități familiilor cu copii sau suntscutitide anumite sericii din cadrul hotelului precum masa, daca copii sunt insotiti de parinti. La acordarea acestor gratuități se ține seama de numarul însoțitorilor plătitori , de numarul și vârsta copiilor scutiți.

4) Cadoul constă în oferirea gratuită a unor obiecte precum agende, pixuri, tricouri sau anumite excursii gratuite pentru turistii care au venit pentru prima data sau pentru cei care sunt fideli ai acestui lant de hoteluri.

5) Prima oferită celor care sunt fideli față de o destinație , stațiune, unitate turistică sau celor care cumpără în mod repetat de la aceeași agenție de turism sau celor care reusesc să formeze un colectiv de turiști preocupat să viziteze o țară.

6) Practicarea unor reduceri de prețuri și tarife pentru un interval determinat de timp.7) Vânzările grupate presupun oferirea unor pachete de servicii care includ transport, masa, cazare, diferite circuite și vizitarea unor locuri de agrement.Promovarea vânzărilor stimulează pe de o parte turistul în vederea achiziționării produsului turistic , iar pe de altă parte , prestatorul de servicii turistice care este detreminat să actioneze cu mai multă eficiență .

Alte acțiuni promoționale:

Participarea la manifestări cu caracter promoțional . Se realizeză prin organizarea de pavilioane sau standuri proprii la târguri și expoziții , inițierea unor expoziții itinerante prin organizarea si funcționarea unor agenții permanente de informații turistice.

Realizarea unor flyere si distribuirea acestora , alegerea celui mai potrivit personal de reprezentare și vănzare la stand reprezintă elementele cheie ale succesului participării la aceste manifestații. Avantajele acestei modalități de promovare sunt:

aducerea de clienți potențiali în apropierea produselor;

generează o prezență insistentă pe piață cu efecte pozitive rapide;

efectele sunt cunatificabile prin vânzările și comenzile primite.

3.3.1 EVENIMENTE SPECIALE

Centrul de Conferințe are o suprafață de 4400 mp / m și are 25 săli de conferințe, care oferă locul ideal, nu numai pentru intalniri de afaceri, ci si pentru anumiite evennimente speciale .

Deci, dacă avem o nunta, un botez sau o petrecere de aniversare, eveniment corporativ special, lansari de produse, conferințe, seminar sau sesiune de training, RIN Grand Hotel este solutia potrivita.

Cea mai mare sala este Ballroom Bucuresti, cu cuprinde o suprafata de 955sq / m și o capacitate de 600 de persoane.  Stars Restaurantul, situat la parter, are o capacitate de 570, și Paris, Berlin și Casino Halls poate găzdui aroximativ 130 de persoane.

Calitatea serviciilor profesionale oferite de echipa de RIN Grand Hotel vor satisface chiar si cele mai exigente cerinte.

Va garantam ca încă de la prima întâlnire și prezentarea proiectului, reprezentantul nostru va oferi soluții de organizare cele mai inspirate, care va satisface cerințele dumneavoastră.

Serviciile noastre se bazeaza pe profesionalismul și fiabilitatea echipei RIN Grand Hotel, iar acest lucru este fundamentul care asigură satisfacerea clienților noștri cele mai exigente. Atentia noastra la detalii si concentrarea pe grija fata de client personalizate garanta succesul de fiecare eveniment.

BIBLIOGRAFIE

Principiile operatiunilor de la receptia hotelului – Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyter, Ed. All Beck;

Politici de marketing in turism – Al. Nedelea, Ed. Economica, Bucuresti, 2003;

Managementul prestatiei turistice – Puiu Nistoreanu si N. Tudorescu, Ed. Cargo, Turnu-Severin, 2002;

Hotelul – Economie si management III, – Nic. Lupu, Ed. All, Bucuresti, 2002;

Economia turismului – O. Snak, N. Neacsu, P. Baron, Ed. Expert, Bucuresti, 2001;

Marketing in economia turismului – Gruesc S. Ioan, Ed. Univ., Bucuresti, 1997;

Drept turistic si hotelier – Zaganescu R. Petronovici, Ed. Eden, 1996.;

Contabilitatea in Comert si Turism – Mihaela Dumitrana, Magdalena Negrutiu, Ed. Maxim, Bucuresti, 1996;

BIBLIOGRAFIE

Principiile operatiunilor de la receptia hotelului – Sue Baker, Pam Bradley, Jeremy Huyter, Ed. All Beck;

Politici de marketing in turism – Al. Nedelea, Ed. Economica, Bucuresti, 2003;

Managementul prestatiei turistice – Puiu Nistoreanu si N. Tudorescu, Ed. Cargo, Turnu-Severin, 2002;

Hotelul – Economie si management III, – Nic. Lupu, Ed. All, Bucuresti, 2002;

Economia turismului – O. Snak, N. Neacsu, P. Baron, Ed. Expert, Bucuresti, 2001;

Marketing in economia turismului – Gruesc S. Ioan, Ed. Univ., Bucuresti, 1997;

Drept turistic si hotelier – Zaganescu R. Petronovici, Ed. Eden, 1996.;

Contabilitatea in Comert si Turism – Mihaela Dumitrana, Magdalena Negrutiu, Ed. Maxim, Bucuresti, 1996;