Politica de Recrutare la Microsoft

CUPRINS

INTRODUCERE

”Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizație care dorește nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.”

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.

”Pentru recrutarea eficientă angajatorul trebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel, patronul trebuie să știe ce fel de muncă va executa angajatul și ce calități personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importanță deosebită o au metodele de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru alegerea celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metodă de selecție impusă de caracteristicele postului.”

Recrutarea și selecția sunt procese continue deoarece orice firmă, deseori, se confruntă într-o oarecare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorită dinamicii organizaționale. De aceea, pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței și de un feedback pozitiv.

”Printre altele, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să fie bine planificat. Nu pot fi găsiți „peste noapte” specialiști care să corespundă cerințelor calitative și cantitative, de asemenea resursele financiare fiind deseori limitate.”

În aceasta lucrare am descris și am analizat etapele procesului de recrutare și selecție, precum și metodele, tehnicile eficiente și moderne folosite în recrutarea și selecția resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate următoarele teme:

Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanța planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii și a ofertei resurselor umane.

Marketing de personal. Aici se descrie eficiența utilizării principiilor de marketing în managementul resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate mediile interne și externe de recrutare, avantajele și dezavantajele acestor medii. A fost acordată o importanță majoră surselor de recrutare, avantajelor și particularităților acestor surse.

Selecția resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe metodele de selecție.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ELEMENTE TEORETICE

1.1 DEFINIRE. CARACTERISTICI.

Managementul resurselor umane a luat naștere ca și restul domeniilor științifice în urma cercetărilor specializate. El aparține de managementul general, ocupând un loc destul de important în cadrul acestuia, dar are propriul obiect de studiu ca urmare a proceselor de diferențiere și automatizare prin care a trecut. Termenul de managementul al resurselor umane este un termen modern ce a dus la înlocuirea vechilor denumiri precum: administrarea personalului, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului. Acest tip de management reprezintă modul de abordare ce trebuie să fie destul de strategic și coerent al elementului celui mai important dintr-o instituție și anume angajații. O evoluție productivă și atingerea obiectivelor instituției depind în mare măsură de oamenii angajați din acea întreprindere, ei fiind cei care practic o construiesc.

Pentru realizarea obiectivelor și misiunii instituției e nevoie de un management al resurselor umane foarte competent ce poate duce la îmbunătățirea activității angajaților printr-un proces ce presupune o continuitate. Pentru a avea un astfel de management este necesar ca managerul aflat la conducere să fie un model de atitudine comportamentală. Este necesar ca managerul să fie implicat în responsabilizarea procesului, în fiecare acțiune desfășurată de instituția respectivă, să discute cu angajații despre munca pe care o desfășoară și să ofere recompense în mod corect și cinstit în funcție de calitatea muncii depuse și a rezultatelor obținute. Un management al resurselor umane bun, productiv presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Lucrurile ce caracterizează managementul resurselor umane stau în folosirea noțiunii de resurse umane, lipsa noțiunii de discriminare la locul de muncă în funcție de munca depusă, considerarea angajaților ca fiind individualități cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni, salariile dându-se în funcție de rezultatele obținute, fiind absolut necesară o evaluare continuă a performanțelor angajaților și o permisivitate foarte mare în ceea ce privește inițiativa angajaților.

Indiferent de apelativele folosite pentru denumirea personalului unei organizații (forță de muncă, mână de muncă, salariați), oamenii reprezintă resursa de muncă a unei instituții fără de care sarcinile și obiectivele nu ar putea fi duse până la pragul final.

Managementul resurselor umane are la bază o abordare globală privind angajații unei organizații, iar aplicarea sa cu succes se face prin intermediul deciziilor și practicilor manageriale ce se răsfrâng direct asupra angajaților. Deciziile manageriale trebuie să considere angajatul ca individualitate distinctă ce are nevoi, motivații și caracteristici specifice.

Implicarea (ce se afla în strânsă legătură cu asigurarea necesarului – încrederea, păstrarea angajaților) și eficacitatea acestei resurse-cheie în realizarea activităților reprezintă obiectivele managementului resurselor umane. Între aceste două obiective există o strânsă interdependență: cu cât angajații rămân mai mult pe un post în cadrul organizației cu atât experiența lor crește și devin din ce în ce mai buni în ceea ce fac. Cu cât devin mai capabili, cu atât satisfacția lor și șansele lor de a rămâne în organizația respectivă sporesc.

Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor activități:

Activitatea de organizare și proiectare a posturilor;

Activitatea de planificare a necesarului de resurse umane;

Activitatea de recrutare, selecție și asigurare cu resurse umane;

Activitatea de instruire/formare a angajaților;

Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților;

Activitatea de motivare, recompensare, salarizare;

Activitatea privind asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, a sănătății și siguranței angajaților;

Activitățile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaților și relațiile acestora cu managementul firmei și sindicatele.

Desfășurarea activității unei organizații în condiții optime necesită asigurarea tuturor posturilor din structură cu oameni potriviți.

”Aspectul fundamental în proiectarea unei organizații reprezintă asigurarea condițiilor pentru utilizarea eficientă a resurselor umane. Aceasta se bazează în mare parte pe cunoașterea structurii și funcționării unei organizații, dar și pe înțelegerea factorilor ce pot explica comportamentul indivizilor și al grupurilor. Din perspectiva sistemică, managementul resurselor umane vizează următoarele rezultate:

Să pună la dispoziția organizației efectivele de personal corespunzătoare sub raport cantitativ și calitativ, în concordanță cu posturile existente;

Să asigure stabilitatea relativă a angajaților;

Să ofere angajaților un mediu de muncă satisfăcător și valorizant.

În elaborarea strategiei, inițiativa revine managerului de resurse umane. Acesta prelucrează împreună cu colaboratorii săi informații referitoare la:

Problemele cu care se confruntă organizația în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării și promovării resurselor umane;

Rezultatele chestionarelor/anchetelor psiho-sociologice menite să evidențieze satisfacția/insatisfacția angajaților față de condițiile de muncă existente.”

Există 3 tipuri de strategii de personal, în funcție de gradul de dependență față de strategia organizației, astfel:

Strategia de resurse umane orientată spre investiții (în cadrul acesteia resursa umana este privită ca element de investiții pentru dezvoltarea firmei);

Strategia de resurse umane orientată valoric (acordă o importanță deosebită celor mai relevante valori din cadrul organizației);

Strategia de personal orientată spre resurse (strategia firmei este puternic influențată de posibilitățile de asigurare a resurselor umane necesare).

Politicile de resurse umane au un grad de detaliere mai pronunțat comparativ cu strategiile, cuprinzând unele elemente suplimentare mai ales cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că ele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor în acest domeniu.

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane avem exemple de politici specifice:

Politica de angajare (privește aspecte: promovarea profesionalismului, dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor ce le revin și a consecințelor nerespectării lor, maniera în care organizația tratează problemele ce țin de sănătatea angajaților);

Politica oportunităților egale (pentru toți angajații, indiferent de gen, vârstă, religie, stare civilă să fie garantate șanse egale);

Politica recompenselor (se asigură o parte echitabilă din valoarea nou creată de organizație pentru efortul, implicarea și loialitatea angajaților).

1.2 SCURT ISTORIC. EVOLUȚIE

”Pe parcursul istoriei, managementul resurselor umane a evoluat sub influența anumitor factori. Acești factori au fost: reglementarea muncii din punct de vedere legislativ prin introducerea unui sistem de asistență medicală, emanciparea femeii pe piața muncii, apariția unui sistem de pensii ce a adus în prim-plan vârsta forței de muncă și perioada industrială și cea informațională ce au dus la tehnologizarea și computerizarea muncii. Astfel, acest proces a trecut prin următoarele etape de evoluție: etapa empirică, etapa bunăstării, etapa administrării de personal, etapa de management al personalului și etapa de management al resurselor umane.”

Etapa empirică este reprezentată de perioada din cele mai vechi timpuri până la sfârșitul secolului XIX. În această perioadă angajatorul este singurul proprietar al capitalului și cel care organizează munca. La baza acestei etape stau tradiția, intuiția și experiența. Totul se rezumă la desfășurarea activității în mod repetat, lipsind cu desăvârșire un anumit program și un instructaj în prealabil iar rezolvarea problemelor se realiza în momentul apariției acestora, totul bazându-se pe adaptabilitate.

Etapa bunăstării este o etapă în care munca trece din mâna proprietarului în mâna unor funcționari care nu dețin capitalul. Acești funcționari țin mai mult cont de necesitatea introducerii unor sisteme de îmbunătățire a condițiilor de muncă prin asigurarea unor facilități. Astfel, angajatorii văd necesitatea de a ține cont de angajat ca fiind o individualitate cu probleme ce are nevoie din partea instituției de anumite principii de educație și bunăstare.

Etapa administrării de personal se întinde pe parcursul perioadei dintre cele două războie mondiale în care are loc o dezvoltare a funcției de personal ca urmare a creșterii mărimii instituțiilor și complexității activităților. Are loc o dezvoltare a sindicatelor și mari modificări în ceea ce privește legislația muncii. Acestea dau naștere unor negocieri colective cu privire la acordurile muncii și rezolvarea cerințelor angajaților. Astfel iau naștere unele aspecte de care fiecare instituție în parte va trebui să țină cont: factorii de ambianță, ritmurile în care este realizată munca, regimul de muncă și odihnă, grupurile de lucru. Apar astfel administratorii de personal ce trebuie să asigure o comunicare între angajați și sistemul managerial.

”Etapa managementului de personal a avut două faze. Prima fază s-a întins pe parcursul celui de-al doilea război mondial până la sfârșitul anilor 50. Are loc o prioritizare a problemelor de recrutare, remunerare și a relațiilor cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă. Cea de-a doua fază se extinde pe parcursul anilor 60-70. În această perioadă are loc o implicare mai mare în strategia de control a resurselor umane de către manageri. Are loc o perfecționare a metodelor și tehnicilor de selecție, pregătire și evaluare a programului.”

Etapa managementului de resurse umane conține la fel două faze. În prima fază preocupările sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane și strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației. Cea de-a doua fază a luat naștere la începutul anilor 90. În această perioadă se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare și unor concepte relativ noi cum sunt: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea managementului.

1.3. CONȚINUTUL ACTIVITĂȚII

Managementul resurselor umane fiind o funcție a managementului, se asigură de buna desfășurare a următoarelor categorii de activități:

– activități strategice.

– activități de consultanță.

– activități operaționale.

Strategiile acestui tip de management conțin un caracter creativ și se caracterizează prin formularea, propunerea și obținerea de aprobări în ceea ce privește politicile și strategiile de personal ale unei organizații, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor. De acest tip de activități se ocupă directorul de resurse umane.

”În ceea ce privește activitățile de consultanță, ele au la bază acordarea de asistență în interiorul organizației resturilor de manageri atunci când apar probleme de personal. Consultațiile sunt reprezentate de informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, de furnizarea unor opinii cu privire la ce impact pot avea asupra organizației modificarea legii salarizării, de oferirea de sugestii în ceea ce privește dezvoltarea conducerii, modul de a pregăti și motiva angajații.”

Ultimele tipuri de activități, cele operaționale, țin de administratorul de personal. Lui îi revin toate aspectele ce țin de rutină, gestionând detaliile activității de conducere a resurselor umane, elaborând fișele de post, înregistrând personalul, elaborând procedurile disciplinare.

Managementul resurselor umane poate fi întâlnit în următoarele arii de activitate:

Relații de management;

Instruire și dezvoltare;

Analiza posturilor;

Managementul recompenselor;

Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor prin recrutare și selecție de personal;

Managementul carierei;

Activități de consultanță;

Relații de muncă;

Politică.

1.4. TEORII ÎN RESURSE UMANE

1.4.1. Modelul Harvard

Potrivit abordării de la Harvard, sau versiunii „soft” a MRU, implicarea activă a salariaților reprezintă o sursă importantă în obținerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoaște un element comun în toate tipurile de afaceri – chiar și în Japonia – și anume faptul că angajații sunt stakeholderi semnificativi într-o organizație. Ei au propriile lor nevoi și preocupări, ca și alte grupuri: clienți, de exemplu.

1.4.2 Modelul Michigan

”Sunt multe asemănări cu modelul Harvard, dar modelul Michigan are o abordare mai dură, mai puțin umană, afirmând că salariații sunt resurse în aceeași măsură ca toate celelalte. Prin urmare, oamenii trebuie gestionați în aceeași manieră ca echipamentele și materiile prime. Aceștia trebuie să fie obținuți cât se poate de ieftin, folosiți fără cruțare, exploatați cât se poate de mult. Oamenii trebuie „croiți” după nevoile afacerii; trebuie recrutați în mod selectiv și antrenați să facă treaba necesară.”

În timp ce abordarea Harvard a fost inspirată de științele behavioriste, perspectiva Michigan a fost puternic influențată de literatura managementului strategic. MRU este văzut ca un proces strategic care utilizează la maxim resursele umane ale unei organizații. Prin urmare, politicile umane trebuie să se asambleze perfect cu strategia generală a organizației.

O altă deosebire între cele două abordări privește faptul că în timp ce modelul Michigan se limitează doar la punctul de vedere al acționarilor, modelul Harvard include și alți stakeholderi. O altă distincție care poate fi făcută, este că abordarea Harvard subliniază importanța motivării angajaților, în timp ce abordarea Michigan se centrează pe abilitățile angajaților.

Teoriile recente care privesc relația dintre MRU și performanțele organizației par să combine elemente din ambele abordări. De exemplu, teoria AMO (A-abilitate, M-motivație, O-oportunitate) a performanței sugerează că abilitățile, motivarea și oportunitatea sunt în mod egal determinanți importanți ai performanțelor organizației. Pe scurt, trebuie să fie suficienți angajați cu abilitățile necesare (talent, cunoștințe și experiență) pentru a îndeplini sarcinile; trebuie să existe o motivare adecvată a acestora pentru a-și pune la dispoziție abilitățile și trebuie să existe oportunitatea pentru ca ei să se angajeze într-un „comportament adecvat sarcinii”.

1.4.3 Efectul Hawthorne – Teoria Motivațională elaborată de Elton Mayo

”În noiembrie 1924, un grup de cercetători a început să efectueze un experiment la fabrica Hawthorne deținută de compania "Western Electric" din Chicheri, Illinois. Scopul inițial al acestui experiment a fost de a determina relația dintre condițiile fizice de muncă și productivitate a muncii. Acest experiment a fost o dezvoltare logică a teoriei de "management științific" care a dominat acea perioada. Cum se întâmplă adesea cu cele mai mari descoperiri, rezultatele nu au fost pe măsura așteptărilor. Oamenii de știință au descoperit accidental ceva mult mai important, care ulterior a condus la apariția teoriei de "relații umane" în știința de management. Sarcina inițială a experimentului ce s-a transformat mai târziu în patru etape, a fost de a determina efectul intensității de iluminare asupra productivității muncii. Muncitorii au fost împărțiți în 2 grupe: de control și experimentali. Spre marea surprindere a cercetătorilor, atunci când au mărit intensitatea iluminării asupra grupului experimental, productivitatea muncii a ambelor grupuri a crescut. Același lucru s-a întâmplat atunci când iluminarea a fost redusă. Cercetatorii au concluzionat că iluminarea a avut o influență foarte mică asupra productivității muncii. Ei au realizat că experimentul a eșuat din cauza unor factori ce nu se află sub controlul acestora. S-a dovedit că ipoteza lor a fost corectă, dar cu totul din alte motive.”

În cea de a doua etapă a experimentului, grupului de cercetători i s-a alăturat Elton Mayo care deja era un distins savant al Universității Harvard. A fost realizat un experiment de laborator unde au participat lucrători de sex feminin ce asamblau releuri. De această dată un grup mic de șase voluntari a fost izolat de restul personalului și a primit pentru munca prestată o plată cu înlesnire. Angajații de sex feminin au primit, de asemenea, mai multă libertate pentru convorbiri decât era permis de obicei la fabrică. Ca urmare, între ele a fost observată o relație mult mai strânsă. Primele rezultate au confirmat ipoteza originală. Când, de exemplu, au fost introduse pauze suplimentare, productivitatea muncii a crescut și astfel oamenii de știință au explicat un grad mai mic de oboseală a lucrătorilor. Prin urmare, cercetătorii au continuat să facă modificări similare în programul de lucru, cum ar fi reducerea zilei de lucru și a săptămânii de lucru, și astfel productivitatea muncii a continuat să crească, iar chiar dacă oamenii de știință au revenit cu condițiile inițiale de lucru, productivitatea tot s-a păstrat la un nivel înalt.
Conform teoriei de control a acelei perioade, acest lucru nu ar fi trebui să se întâmple dar s-a întâmplat. Prin urmare, participanții au fost intervievați pentru a determina care au fost motivele acestui fenomen. Astfel oamenii de știință au descoperit că un element uman are un impact mult mai mare asupra productivității muncii decât unele modificări tehnice sau fizice. Creșterea productivității muncii a lucrătoarelor nu putea fi explicată prin modificările condițiilor fizice de muncă, indiferent dacă munca lor a avut un caracter experimental sau nu. Cu toate acestea, acest lucru putea fi explicat prin formarea a ceea ce se numea grup social și relația specială cu liderul acestui grup.

A treia etapă a experimentului a fost concepută ca un simplu plan de a îmbunătății atitudinea personalului față de munca sa. Cu toate acestea, în urma mai multor consecințe acest plan s-a transformat într-un plan imens, ce a constat în interviuri cu mai mult de 20 de mii de angajați. A fost colectată o cantitate uriașă de informații despre relația personalului cu munca pe care o efectuează. Ca urmare, cercetătorii au descoperit că productivitatea muncii și starea fiecărui angajat în organizație depind însăși de angajat dar și de colectivul de muncă. Pentru a studia influența colegilor asupra productivității angajaților, cercetatorii au decis să efectueze un al patrulea experiment.

În a patra fază a experimentului bazat pe diferite condiții ale managementului științific, cercetatorii au procedat logic bazându-se pe faptul că acei lucrători care lucrează mai repede decât alți lucrători și mai sunt și motivați de dorința de a câștiga mai mulți bani, îi vor stimula și pe acei lucratori mai lenți de a câștiga mai mult dar și de data aceasta au întâmpinat o surpriză.

”De fapt, muncitorii mai rapizi au avut tendința de a încetini ritmul lor de lucru pentru a nu depăși limitele stabilite de grup. Ei nu doreau să fie văzuți ca “scandalagii” ce nu respectă ritmul plăcut și nu doreau să fie văzuți ca o amenințare de către ceilalți membri ai grupului. Unul dintre muncitori a explicat acest lucru astfel: "Știți, am primit cu toții aceeași sarcina bine definită. Imaginați-vă, de exemplu, că un lucrător are de executat 6 mii de sudări, acest lucru însemnând două seturi complete. Acum imaginați-vă că atunci când a terminat partea lui, el va fi nevoit să continue ajungând chiar la un set în plus. Ei bine, în acest caz ce se poate întâmpla? La urma urmei, poate fi concediat cineva." Cu toate acestea, cei care au lucrat mai lent decât alții, au încercat, de asemenea să-și îmbunătățească productivitatea nedorind să fie considerați leneși de către ceilalți membri ai grupului.”

Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important factor îl constituia crearea unui sentiment al identității de grup, al unui sentiment de sprijin social și de coeziune, determinate de creșterea interacțiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat și s-a stabilit faptul că adopta un anumit comportament față de membrii grupului experimental ceea ce a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Iată câteva observații ale studiului:

1. Șeful (observatorul șef) era personal interesat de reușitele fiecărei persoane.

2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea performanțelor grupului).

3. A ajutat grupul să își stabilească propriile condiții de lucru.

4. A acordat feedback privind performanțele fiecăruia.

5. Grupul era mândru de reușite și era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl manifestau față de realizările membrilor.

6. Membrii grupului nu simțeau că au fost presați de schimbare.

7. Înainte de efectuarea unei schimbări, membrii grupului erau consultați.

8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere și candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfârșitul anilor ‘20 și începutul anilor ‘30, au stabilit un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două decenii. În management, accentul nu mai cădea pe eficiență, ci pe nevoile și sentimentele muncitorilor și pe impactul relațiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezintă baza preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea echipelor, precum și pentru individ.

1.4.4. Școala relațiilor umane – Fritz Roetlisberg

Fritz J. Roethlisberger (1898-l974) a fost profesor la Universitatea Harvard, coleg cu Elton Mayo. Scopul inițial al investigațiilor celor doi a fost acela de a înțelege relația dintre condițiile de muncă și productivitate. Pentru aceasta, ei au înregistrat în permanență temperatura și umiditatea camerei experimentale, intensitatea luminii, numărul orelor de somn ale fiecărui subiect, calitatea și cantitatea hranei servite zilnic; pe de altă parte, productivitatea era atent măsurată, mai precis timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de părți. Experimentul a fost realizat în 13 faze și a durat 2 ani, neînregistrându-se nicio corelație semnificată între cele două categorii. Dacă în primul an și jumătate, datorită îmbunătățirii condițiilor de muncă s-a constatat o creștere a productivității și a tonusului psihic al subiecților, în următoarea perioadă caracterizată de revenirea la condițiile inițiale de muncă, nivelul acestor parametri a scăzut simțitor. Interpretarea dată de cercetători acestui rezultat este considerată ca fiind “marea iluminare" a cercetarii: ceea ce au demonstrat experimentele în mod dramatic și conclusiv a fost importanța atitudinilor și sentimentelor muncitorilor. “În cele mai multe situații de muncă, semnificația unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu mai importantă decât schimbarea însăși". Cu alte cuvinte, o productivitate înaltă nu se obține neapărat prin stimulente financiare și prin ameliorarea condițiilor de muncă. Semnificația pe care muncitorii o dau schimbării depinde deopotrivă de contextul social în care s-a dezvoltat individul și de beneficiile pe care el le obține din interacțiunea cu ceilalți membri ai grupului de muncă și, implicit, de efectul schimbării asupra relațiilor interpersonale.

”Descoperind rolul structurii informate în cadrul organizației formale, școala relațiilor umane a contribuit la zdruncinarea principalelor supoziții pe care se baza paradigma raționalistă de abordare a organizațiilor. Rezultatul cel mai important este acela de promovare a viziunii organizațiilor ca sisteme sociale, evidențiindu-se faptul că eficiența organizațională depinde de complementaritatea și congruența dintre scopurile organizației și necesitățile personale ale angajaților. Este ilustrat, de asemenea, rolul conducerii în stimularea și influențarea comportamentului individual al membrilor organizației, cercetătorii arătând că performanța și satisfacția în muncă a angajaților este determinată de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere și conducere.”

1.4.5. Piramida lui Maslow

Modelul creat de Abraham Maslow postulează că oamenii au nevoi care trebuiesc satisfăcute. Acest model a fost numit de Maslow – „Ierarhia nevoilor”. În urma cercetărilor efectuate, Maslow a ajuns la concluzia că există nevoi stringente ce pot fi clasificate în funcție de importanța lor pentru ființa umană, ele reprezentând totodată, anumite nivele. Odată ce am atins un anumit nivel de satisfacere ale nevoilor noastre, trecem la altul.

Piramida lui Maslow

Nevoi fiziologice – Nivelul inferior (primul) al ierarhiei lui Maslow. Aici includem nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Orice ființă umană are nevoie de apă, mâncare, aer, odihnă, haine și sex. Importanța acestui nivel este clară de la sine. Atunci când omului nu îi sunt satisfăcute nevoile de ordin fiziologic, el nu mai este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Cel care se gândește la pâine, nu mai este interesat de etică, spiritualitate etc. Doar în momentul când nevoile fiziologice au fost satisfăcute, ființa umană se poate orienta spre satisfacerea altor nevoi. Este o scară, ale cărei trepte nu pot fi sărite (evitate) iar atâta timp cât nu ai călcat pe prima treaptă, nu poți păși pe a doua. Managementul companiei calculează un minim cu care angajatul fiecărui nivel trebuie să fie remunerat pentru a putea supraviețui. Acest minim se numește salariu. La fel, orice organizație își stabilește un program de lucru dependent de capacitatea de muncă a angajaților sau mai bine zis, dependent de „nivelul refacerii capacității de muncă”. După o zi de muncă, corpul uman are nevoie de cel puțin 8 ore de odihnă, aceasta fiind considerată o lege a naturii.

”Nevoi de securitate – Când nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii încep să se preocupe de siguranța lor fizică și psihică. Orice pericol care amenință integritatea fizică și psihică a unei persoane trebuie eliminat. În cadrul companiilor se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.), securitatea locului de muncă (persoanei trebuie să i se asigure anumite drepturi, el trebuie să aibă o siguranță că nu-și va pierde locul de muncă din senin.), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire etc.”

Nevoi de apartenență. Când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, el va deveni interesat să își satisfacă nevoile de contact cu societatea. Noi avem nevoie să intrăm în contact cu alte persoane. Este dificil pentru o persoană să trăiască singură, izolată de societate. Omul se simte mai sigur atunci când face parte dintr-un grup, când are prieteni, când are contact cu lumea externă.

Există, desigur, și excepții. Cineva ar putea spune că sunt multe persoane care aleg calea pustniciei și rup contactul cu societatea. Da, este adevărat, în orice cultură sau religie găsim acest tip de oameni, dar nu trebuie să uităm că ei sunt o excepție. De la natură, omul, atât din punct de vedere fizic, cât și spiritual, este „predestinat” unei vieți de grup.

În cadrul companiilor, noi ne integrăm într-un anumit grup. Ne mândrim sau nu, dar noi știm că facem parte din acest grup. Interacționăm cu colegii, cunoscuții sau necunoscuții, utilizăm același limbaj, simțim acest grup ca o altă „familie” a noastră. Nu vom înceta să devenim parte componentă a acestui grup până în momentul când nevoile noastre de apartenență nu vor fi satisfăcute.

”Nevoi de stimă – orice persoană simte nevoia de a fi respectată, de a se simți valoroasă. În companiile moderne, trebuie create astfel de condiții ca angajații să nu se simtă subestimați. Îndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută și productivă în cadrul companiei noastre. De multe ori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, ci din cauza nerespectării în cadrul companiei și invers, mulți angajați, care nu sunt satisfăcuți întru totul de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul pentru că se simt minunat și sunt tratați respectuos în grupul respectiv.”

De obicei, noi suntem predispuși să oferim note elevilor, avansări în grad/ mulțumiri/ diplome angajaților pentru satisfacerea nevoii de stimă. Cu toate acestea, acest tip de evaluare are efecte adverse deoarece, premiind un elev, avansând un angajat, îi facem pe ceilalți membri ai grupului să se simtă subestimați/dezavantajați. Anume din aceste considerente trebuie să fim foarte atenți în ceea ce privește sistemul de note/premii/avansări în grad etc.

Nevoi de autoîmplinire (autorealizare) – atunci când toate nevoile au fost satisfăcute omul tinde să-și dezvolte propriul potențial. Având la îndemână toate instrumentele, el înțelege că acum își poate atinge/realiza cele mai înalte aspirații/obiective. Omul tinde spre perfecțiune, spre IDEAL.  Maslow a ajuns la concluzia că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, rămân uimiți/speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei chiar se feresc să-și dezvolte potențialul din cauza fricii. Această tendință a fost numită de Maslow – complexul lui Iona  (profetul biblic care a fost înghițit de o balenă, tocmai când a încercat să fugă de misiunea care-i fusese „sortită”, iar mai apoi a fost eliberat pentru a-și împlini destinul).

1.4.6. Teoria X și Y a lui Douglas McGregor

Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în cartea sa, „Partea umană a întreprinderii” ,publicată în 1960.

”Există, în realitate, un set de presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor.”

Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor, consecvent cu managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaților W le displace munca și vor acționa eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca și încearcă să o evite. Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să îi convingă, de regulă prin constrângere, să îi controleze și, frecvent, să îi amenințe, pentru a obține obiectivele organizției.

Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele.

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaților, consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane. Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea obiectivelor organizației dacă se face în așa fel încât să se obțină o recompensă pentru asta:

oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieții lor;

oamenii vor munci pentru obiectivele pentru care ei se simt angajați;

oamenii devin angajați pentru realizarea unor obiective iar atingerea obiectivelor le va aduce recompense personale;

oamenii, adesea, caută și doresc să accepte responsabilități;

angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizației;

organizațiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și rațională a resurselor lor umane.

”Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X și mult mai constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulți manageri se comportă în acord cu Teoria X, dar el menționează că Teoria Y este mult mai apropiată și eficientă pentru un ghid al acțiunilor manageriale.”

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1 Importanța planificării resurselor umane

O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite. Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute ca de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației post-angajat;

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Aceasta perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, ceea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la momentul necesar și în cantitățile necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza numărului incomplet sau prea ridicat de personal. Pentru întreprindere este foarte importantă dispunerea personalului la momentul necesar, în locul necesar, în cantitățile necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.

Figura nr.1 – Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

”Planificarea necesității de resurse umane este una din activitățile planificării resurselor umane și cea care ne interesează cel mai mult. Celelalte activități ale planificării sunt: planificarea concedierii angajaților, planificarea perfecționării resurselor umane, etc (figura Nr.2).”

Figura nr.2 – Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprinderea?

Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale?

Cum se poate îmbunătăți folosirea personalului?

Cum se pot dezvolta și perfecționa cadre în conformitate cu necesitățile?

Ce costuri vor avea activități planificate?

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaționale.

Previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.

”Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta informații. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele și informațiile pe care acestea se bazează.”

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informații:

1. Informații externe.

2. Informații din interiorul organizației (vezi figura 3).

Figura nr. 3 – Un model de planificare a resurselor umane

”Datele ce provin din mediul extern includ informații asupra condițiilor curente și a schimbărilor predictibile în economie, informații cu privire la anumite ramuri economice și tehnologii precum și informații asupra competitorilor.”

Fiecare dintre acești factori pot afecta planurile de afaceri ale organizației și, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să țină seama de condițiile pieței forței de muncă, cum ar fi rata șomajului, calificarea și distribuția de vârstă, rasă și sex a forței de muncă. În final, specialiștii în planificare trebuie să țină seama de reglementările legale.

Al doilea tip major de informație provine din interiorul organizației. Informația internă cuprinde planurile și strategiile organizației atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

În mod evident planurile ce constau în construcția, demolarea sau automatizarea unor subunități vor avea implicații asupra resurselor umane ca și planurile de modificare a structurii organizației, de cumpărare/vânzare de afaceri sau de intrare/ieșire de pe anumite piețe.

”Decizia de a concura cu alți competitori, mai degrabă pe baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizate poate avea, de asemenea, implicații asupra resurselor umane. În sfârșit este necesară o informație asupra resurselor umane interne, cum ar fi numărul oamenilor care sunt angajați pentru a face o anumită muncă sau câți ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.”

Odată ce specialiștii în planificare au obținut informațiile interne și externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forță de muncă, această prognoză incluzând cel puțin estimarea numărului de angajați de care va fi nevoie pentru fiecare post în anul următor (pot fi făcute și prognoze pe termen lung). Apoi, specialiștii în planificare vor prognoza oferta de forță de muncă: oferta internă de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta externă de forță de muncă de pe piața forței de muncă.

Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionări înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

Dacă prognozele de cerere și de ofertă de forță de muncă nu au fost foarte precise, procesele de prognozare pot fi îmbunătățite în anii următori. În mod similar, dacă programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.

”Planificarea necesităților de resurse umane se bazează pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuația cadrelor, pensionări planificate. Șeful fiecărui departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie să elaboreze planul necesității de personal. Planificarea resurselor umane are în vedere mișcările de personal înspre organizație, în interiorul organizației și la ieșirea din organizație. De aceea există patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:

Personalul existent;

Personalul nou recrutat;

Angajații potențiali;

Personalul ce părăsește organizația.”

Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante și diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. – Categorii de personal și deciziile aferente importante pentru planificarea resurselor umane

Planificarea tradițională a resurselor umane este în mod natural inițiată și condusă de către departamentul de resurse umane. Deoarece sunt necesare informații din toate subunitățile organizației, anumiți manageri pot fi implicați în procesul de planificare fiind nevoie, uneori, de implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora. Planificarea strategică a resurselor umane implică participarea atât a managementului de vârf, cât și a experților în resurse umane și se poate baza pe informații ce provin de la diferite niveluri ale managementului.

Nu toate organizațiile se angajează în planificarea resurselor umane, deși din ce în ce mai multe organizații fac aceasta în mod regulat. Ca și în cazul multor activități legate de resurse umane, este mult mai probabil că firmele mari să aibă sisteme de planificare a resurselor umane, decât firmele mici.

”În mod nominal, o organizație face această planificare o singură dată pe an, dar pot fi aduse modificări de-a lungul anului pe baza informațiilor noi primite.”

De exemplu, un eșec neașteptat al unei afaceri indică faptul că planurile de recrutare de personal pe termen scurt trebuie regândite. Procesul de planificare poate avea anumite termene în timp. De exemplu, organizațiile ce se află în stadiul incipient de dezvoltare a funcției de planificare a resurselor umane, de regulă, planifica pe termen scurt – doar un an în avans – și cu accent pe recrutare și reducere de personal. Organizațiile cu mai multă experiență în planificarea resurselor umane și cu nevoi mult mai complexe pot planifica și pentru doi, trei ani. Anumite organizații se pot angaja în planificarea pe termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.

2.2 Marketingul personalului

Marketingul personalului este o activitate îndreptată pe determinare și satisfacerea necesității de personal.

În ultimul timp se răspândește abordarea de antreprenor, de piață, unde munca, condiții de muncă, locuri de muncă sunt privite ca produse de marketing. Încă din anii 70 companii din Vest folosesc metodele de marketing în managementul resurselor umane.

”În sensul mai larg, marketingul personalului este o filosofie și o strategie a conducerii personalului. Personalul este privit precum clienții firmei. Scopul marketingului constă în folosirea optimală a resurselor umane prin crearea condițiilor de muncă favorabile, care cresc productivitatea muncii și loialitatea angajaților. Cu alte cuvinte aceasta este „vânzarea” firmei angajaților proprii. Conceptul de marketing al personalului, în sensul larg, se bazează pe gândirea economică, gândirea de piață, ceea ce diferă de conceptele tradiționale, clasice ale conducerii personalului.”

În sens restrâns, marketingul personalului este o funcție a departamentului resurselor umane. Aceasta funcție este îndreptată spre depistarea și acoperirea necesității de resurse umane dintr-o întreprindere.

Scopul marketingului personalului constă în deținerea informațiilor complete despre piața muncii pentru satisfacerea necesităților de personal cât mai eficientă și atingerea obiectivelor propuse. Marketingul resurselor umane pregătește „fundamentul” pentru recrutarea finală.

Metodologia generală a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează pe teoria marketingului industrial. Etapele principale ale activității de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate în schema de mai jos:

Figura nr.4 – Schema generală activității de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

”Informațiile inițiale pentru determinarea activităților de marketing și elaborării planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi și interni. Aceasta analiza este punctul de plecare al activităților de marketing.”

Factorii externi prezintă condițiile externe, de mediu extern, care nu pot fi influențate și modificate de întreprindere, dar și determinarea calitativă și cantitativă corectă a necesităților de personal și surselor optime de acoperire a acestor necesități. Acești factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greșeli în folosirea tehnicilor de marketing a personalului. Factorii externi care determină conținutul activităților de marketing al personalului sunt prezentați în tabel nr.2.

Factorii interni sunt acei factori care provin din interiorul organizației și pot fi influențați într-o oarecare măsură de întreprindere. Factorii prezentați în tabelul nr.3 fac parte din factorii interni.

* – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel nr.2 – Factorii externi în marketingul personalului*

** – Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel nr.3 – Factorii interni în marketingul personalului**

Direcțiile de bază ale marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesităților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane;

Analiza și selecția surselor de recrutare.

”Determinarea cerințelor se face pe baza fișei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaționale etc. Determinarea cerințelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite și nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă candidatul pentru ocuparea acestui post.”

Cheltuielile cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane sunt compuse din cheltuieli externe și interne, care la rândul lor pot fi unice și curente (regulate).

Cheltuielilor externe unice le aparțin cheltuielile cu încheierea contractelor de recrutare, recalificare sau perfecționare a cadrelor instituțiilor de învățământ, agențiilor de recrutare și training dar și cu alte organizații. Din cheltuielile externe curente fac parte cheltuielile cu activitățile de cercetare în domeniul marketingului resurselor umane. Din aceste cheltuieli fac parte cheltuielile cu colectarea și analiza informațiilor, cheltuielile cu publicitatea, cheltuielile cu deplasarea angajaților din departamentul de marketing și altele. Cheltuielilor interne unice le aparțin cheltuielile cu crearea noilor posturi și modificarea celor existente, investiții în construirea obiectelor sociale și altele. Din cheltuielile interne curente fac parte cheltuielile cu salarii, premiile dar și bonusurile personalului nou angajat sau recalificat.

Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două activități de marketing – elaborarea cerințelor profesionale și valorificarea cheltuielilor cu recrutarea și folosirea ulterioară a personalului. Etapele selectării surselor de acoperire necesităților de personal sunt prezentate în figura nr.5.

Figura nr.5 – Etapele selectării surselor și metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

”În calitate de surse de acoperire a necesităților de personal pot fi remarcate următoarele:

instituțiile de învățământ;

centrele de training;

agențiile de recrutare;

oficiile forțelor de muncă;

asociațiile și reuniunile profesionale;

cunoștințele și rudele;

piața muncii;

sursele interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajaților dintr-un departament în altul cu sau fără recalificare;

promovarea angajaților pe un post superior;

lărgirea postului.”

Căile de satisfacere a necesităților de personal în funcție de gradul participării întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în căi active și căi pasive.

Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de recrutare:

Firma recrutează personalul în instituții de învățământ încheind contracte cu aceste instituții;

Întreprinderea trimite cereri în oficii de forța de muncă și șomaj;

Întreprinderea apelează la agenții de recrutare pentru recrutarea personalului;

Întreprinderea apelează la angajații proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunoștințe.

Întreprinderea folosește căi pasive dacă:

Publică anunțuri de recrutare în ziare și reviste;

Întreprinderea recrutează candidați ocazionali care vin în scopul angajării la întreprindere.

”Pentru studierea factorilor interni și externi care influențează activitățile de marketing, specialistul are nevoie de informații. De calitatea și cantitatea informațiilor depinde rezultatul analizei factorilor. Sursele informaționale care pot fi folosite în marketingul resurselor umane sunt:

Informații din instituțiile de învățământ privind numărul absolvenților și studenților, facultăți și specializări etc.;

Informații analitice publicate de autoritățile de stat privind forța de muncă, șomajul, ocupația etc.

Informații publicate de oficii de forța de muncă și șomaj;

Reviste și ziare specializate;

Expoziții și târguri specializate;

Publicitatea altor organizații, mai ales a concurenților;

Prezentări și târguri de joburi din instituțiile de învățământ;

Asociații profesionale.”

2.3 Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, în SUA costul asociat angajării unei persoane este cuprins între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar în SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv.

În figura nr. 6 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obține permisiunea de a căuta candidații potriviți, se trece la examinarea postului și respectiv se trec în revista abilitățile, cunoștințele și experiența necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fișa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în considerație și alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitățile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul candidatului și metode de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obține un grup de candidați cu potențială calificare corespunzătoare.

”Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă). Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului respectiv și să-i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le doresc.”

Figura nr. 6 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Candidații care caută să se angajeze sunt angrenați într-un set paralel de activități – mai întâi dobândirea de experiență, apoi căutarea unui post satisfăcător prin diferite metode iar în cele din urmă candidatul își va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta să-și prezinte calificările într-o lumină cât mai bună și să obțină cât mai multe informații despre postul respectiv urmând ca, în cele din urmă, să hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.

În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației și ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidențieze numai aspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună candidatul într-o situație confortabilă pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele organizației.

Activitățile legate de recrutare ale unei organizații trebuie să fie corelate cu strategia și cu valorile organizației, precum și cu alte elemente ca situația pe piața forței de muncă, abilitatea organizației de a oferi remunerații atrăgătoare etc.

”Un program de recrutare eficient trebuie să țină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidați, deși uneori acest grup poate fi prea larg și, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atrași candidați bine pregătiți și cu un interes real pentru postul respectiv.”

Trebuie luate în considerare și efectele post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente și să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizației.

Figura nr. 7 – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997)

Derularea procesului de recrutare va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.

Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

”Înainte de a începe procesul de recrutare, specialiștii în resurse umane au nevoie de un sistem care să țină evidența evoluției candidaților, pe măsură ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcție de numărul de candidați.”

Un sistem informațional eficient trebuie să țină o evidență clară a candidaților. Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidații potriviți vor primi scrisori de încurajare care să le mențină treaz interesul față de organizație. Un asemenea sistem de comunicare influențează în mod pozitiv imaginea organizației, chiar și în rândul candidaților respinși.

Sistemul informațional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obținerea unui grup mai mare de candidați sau nu. Statisticile generate trebuie să includă și procentul de minorități din rândul candidaților, pe tipuri de posturi, precum și alți indici utili pentru planificarea și evaluarea procesului de recrutare.

Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

”Organizațiile utilizează diferite sisteme de selecție. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare și pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări și interviuri repetate, verificări amănunțite ale biografiei etc. Deși al doilea tip de sistem de selecție este mai costisitor și durează mai mult, se pot realiza beneficii importante prin selecția atentă și meticuloasă a candidaților și reducerea riscului angajării unor persoane nepotrivite.”

Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializat după angajare, prin programe de pregătire suplimentare. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deținerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze și să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspundă rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiți, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizației și nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizează calități precum inteligența, abilitățile de comunicare interpersonală, negocierea și legătura permanentă cu managementul.

Metodele de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numărul de persoane din care se face selecția, timpul disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația. Acest proces poate avea loc într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selecție este omisă sau schimbată în funcție de patron.

”Adeseori, aceste metode sunt folosite secvențial: candidații trebuie să depășească o anumită secvență pentru a rămâne în cursă și a fi evaluați în continuare. În figura nr. 8 se arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecție. Adeseori, departamentul de resurse umane își asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cererea de angajare, conducerea primelor interviuri și testele de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulți manageri sau supervizori intervievează candidații care au trecut de prima etapă. În cele din urmă se face verificarea referințelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală și apoi se finalizează angajarea. În tabelul 4 se prezintă procentajul de companii din SUA care utilizează diferite metode de selecție de personal pentru angajare în 5 grupe diferite.”

Tabelul 4 – Popularitatea diferitelor metode de selecție pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura nr. 8 – Ordinea obișnuită în care sunt folosite metodele de selecție

Un alt studiu a încercat să afle cine influențează hotărâtor decizia de angajare; s-a observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; șeful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influențează, în cazul a 19% dintre companii.

În organizații, deseori activitățile de selecție sunt făcute într-o mai mică sau mai mare măsură de specialiștii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervievează și angajează separat. Mulți manageri au insistat să-și selecționeze personal singuri deoarece erau siguri că nimeni nu va selecționa mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există în unele organizații, în special în cele mai mici. Managerul are foarte multe responsabilități și pierderea inutilă a timpului pentru recrutarea și selecționarea influențează negativ rezultatele. Mai bine ar fi încredințarea recrutării și selecției specialiștilor în acest domeniu.

În alte organizații se face mai întâi o preselecție de specialiști din departamentul resurselor umane și apoi conducerea face alegerea finală dintre candidați propuși.

”Selecția angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizațională specializată, cum este departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane dacă întreprinderea este mare. Această specializare, de obicei, depinde de mărimea organizației.”

Câteva motive importante în coordonarea funcțiilor angajării într-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităților proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate;

Poate duce la o selecție mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu experiență;

Solicitantul este mai mulțumit de variația de joburi ce i se oferă, pentru că departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată întreprinderea;

Costurile de selecție pot fi micșorate deoarece se evită un efort multiplu.

Procesul de selecție are o importanța mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptările inutile, testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate.

Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecție este felul în care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulți membri ai aceluiași grup sunt tratați diferit. De exemplu, o firmă avea nevoie de niște muncitori și în procesul selecției femeilor aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice, dar în cazul bărbaților, testul nu mai era necesar.

”Este important că procesul de selecție să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel pentru orice solicitant.”

Patronul trebuie să acorde atenția stadiului de recepție a candidaților. Prima impresie a unei persoane despre firmă se face în stadiul de recepție. Importanța unei impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firmă sau despre produsele și serviciile pe care le oferă poate fi influențată în acest moment. Orice angajat care îi întampină pe solicitanți, trebuie sa fie pregătit, să se poarte curtenitor și să fie prietenos cu candidații. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanții trebuie anunțați în acest moment. Posibilitățile de angajare trebuie prezentate clar și onest.

L. Piter în cartea sa, „Principiul lui Piter”, a destins câteva tipuri de selecție cu o parte de umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecție, care se divizează în mai multe tipuri.

Selecția „Engleză”. Aici rolul principal în selecție este jucat de genealogie și cunoștințele candidatului. Se evidențiază mai multe tipuri de selecția engleză și anume:

Selecția „Engleză” veche. Această metodă se bazează numai pe genealogia candidatului;

Selecția „de amiral” ia în considerare tradițiile familiale. Părinții cu aceeași profesie sunt cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.

Selecția „Engleză” nouă. Criteriul de selecție nu mai este jucat de părinții candidatului, ci de calitatea și nivelul educației (absolvirea unei școli de elită, Certificatul MBA, cunoașterea limbilor străine etc.)

Selecția „Chineză” presupune testarea amănunțită și din toate domeniile a candidatului.

Selecția „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supraviețuire” care durează mai multe zile. Candidații sunt verificați în toate domeniile, inclusiv în filosofie și literatură.

Selecția „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar dacă marea parte a testelor a fost elaborată în afară Chinei.

Selecția „Chineză” modernă presupune renunțarea la diferite teste și concursuri și redactarea anunțului de recrutare în așa fel încât răspunsul să vină numai de la o persoană care o să se potrivească ideal cerințelor postului vacant.

”Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii celei mai potrivite metode. Criteriile prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecție cu postul pentru care se ține concursul.

Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării și folosirii acestor metode de selecție. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuția metodelor de selecție mai eficiente.

Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în ceea ce privește conținutul, cât și în ceea ce privește modul de administrare și utilizare.

Acceptarea metodelor de selecție de către manageri.

Efectele metodelor de selecție asupra candidaților. Nu toți candidații reacționează pozitiv la toate metodele de selecție. Câteva dintre metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante și testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidați.

Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficiența unor metode de selecție din punctul de vedere al organizației, și impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligență va îmbunătăți calitatea și performanțele celor angajați, dar, în același timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.”

Analiza comparabilă a metodelor de selecție este prezentată în tabelul nr. 5 iar eficiența și validitatea metodelor de selecție sunt prezentate în tabelul nr. 6.

„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.

Tabelul nr.5 – Calitățile evaluate și metodele de selecție potrivite.

Tabelul nr. 6 – Eficiența metodelor de selecție.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecționării resurselor umane trebuie luate în considerare și resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de selecție este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea necesită angajarea unui specialist bun și competent. Cele mai ieftine metode de selecție care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor și analiza CV-urilor, dar și în acest caz testarea rămane relativă.

Cum am spus și mai sus, pe seama recrutării și selecției personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiți acum pot genera cheltuieli de 10 ori mai mari în viitor.

”Nu toate deciziile luate în procesul selecționării sunt corecte. Pot apărea următoarele momente negative în urma procesului selecționării de personal:

Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea și pregătirea necorespunzătoare. Toată vina pătrunderii persoanelor nepregătite în firmă este suportată de departamentul de resurse umane și de alte persoane participante la recrutare și selecție. Probabilitatea apariției problemelor de acest gen crește în cazul pregătirii necorespunzătoare a managerilor care desfășurau selecția. Pentru reducerea probabilității luării deciziei greșite, candidații trebuie evaluați cât mai bine și din toate punctele de vedere corespunzătoare postului vacant. Intervievatorul trebuie să elimine apariția erorilor de tip halou, de similaritate, primei impresii și altele care duc la luarea deciziilor greșite.

Angajatul nu este cointeresat în muncă și repede părăsește organizația. Această problemă apare deseori când angajații sunt puțin motivați sau supercalificați pentru postul de muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulțumită și dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost angajată, deseori pleacă la un alt loc de muncă. În procesul de selecție trebuie verificată motivația angajatului și așteptările de la muncă. Recrutarea candidaților supercalificați îi poate dezamăgi foarte repede în privința postului. Postul trebuie descris angajaților în timpul selecției.

Angajatul nou nu se adaptează în colectiv. Cauza principală a apariției acestei erori de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusă. Sunt cazuri când candidații nu sunt acceptați de colectivul întreprinderii. Trebuie acordată atenția corespunzătoare candidatului culturii organizaționale existente, capacității de comunicare, personalității pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul amenință securitatea întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o persoană este trimisă de către concurenți. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozițiilor pe piață, a clienților importanți, a know-how-ului, și a secretelor comerciale etc. Apare riscul angajării unor persoane predispuse la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate care îi verifică pe toți candidații în privința relațiilor cu mafia, cu concurenții și condamnările penale etc.

Scopul neclar, recrutarea și selecționarea necorespunzătoare pot consuma foarte mulți bani și timp și să nu ducă la niciun rezultat.”

Eficiența procesului de asigurare a organizației cu personal necesar poate fi evaluată prin următorii indicatori:

Rata fluctuației de personal;

Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere;

Cheltuielile financiare în procesul de recrutare și selecție;

Nivelul de încălcăre a disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de mucă etc.) între noi angajați;

Rata rebuturilor făcute de noi angajați;

Numărul de accidente cu noi angajați;

Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați;

Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducere;

Numărul de persoane care nu ar rezista perioadei de probă;

Pierderi și daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

Pierderi directe:

Pierderi legate de productivitatea angajaților care includ pierderi suportate de întreprindere din cauza: productivității reduse, calității muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputației proaste din cauza noilor angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuielile cu judecătorii, avocații, pierderi de clienți importanți etc);

Cheltuieli cu training-uri, transferuri sau concedieri ale angajaților nepotriviți;

Cheltuieli pentru o nouă acțiune de recrutare și selecționare din cauza neocupării posturilor vacante în urma ultimii recrutări sau plecării noilor angajați.

Cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră fluctuația cadrelor, climatul psihologic, motivația redusă, satisfacerea redusă și altele.

Principalele cauze ale apariției acestor probleme sunt:

Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția;

Criteriile de selecție nu sunt bine stabilite;

Lipsa sau insuficiența de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată;

Nu sunt elaborate proceduri de selecție;

Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție;

Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul întreprinderii;

Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.).

2.4. Metode de selecție

2.4.1. Evaluarea CV-urilor

”Aceasta este prima triere a candidaților în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV. Sunt multe cazuri când solicitanții furnizează voluntar informații incorecte, de aceea patronul trebuie să fie foarte atent și să analizeze datele din CV-uri și „datele suspecte” trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice altă metodă.”

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca și cum ar fi un formular. Trebuie luat în considerare că față de un formular pregătit de un patron, CV-urile conțin doar informații pe care candidații doresc să le ofere.

Unii patroni solicită pe lângă CV-uri și completarea unui formular pentru ca aceleași informații să fie cunoscute despre toți candidații. În acest caz, indivizilor care trimit prin poștă CV-uri le trebuie trimisă o scrisoare de mulțumire și un formular pe care să-l returneze completat până la data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte mare, se poate face dacă se grupează în 3 categorii:

grupa candidaților pe care, cu siguranță, îi veți intervieva;

grupa candidaților pe care ar fi posibil să-i intervievați;

grupa candidaților pe care nu îi veți intervieva.

2.4.2 Primul interviu de selecție

”În unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularul pentru un post liber trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu inițial de selecție, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească unui post liber. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.”

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă, deținerea unui carnet de conducere sau dacă are condamnări în ultimii 5 ani. Pentru aceste considerente și altele se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerințelor nu va mai primi un formular pentru completare.

Deseori interviul inițial este omis și întrebările din acest interviu sunt introduse în formulare. La sfârșitul colectării formularelor se adună sute de formulare, din care peste jumătate nu corespund cerințelor minime și obligatorii. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp care poate fi economisit folosind un mic interviu inițial.

”Interviul structurat în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu inițial.”

2.4.3. Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cererea de angajare și resume-ul reprezintă primul nivel de selecție pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecția angajaților. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

înregistrarea dorinței unei persoane de a obține un loc de muncă;

oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la interviu;

actul de bază al candidatului care va deveni angajat.

Formularele-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50% dintre candidați falsifică sau denaturează ușor unele date. La fel și cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utilă.

”În încercarea de a elimina inacuratețea, multe formulare au o declarație la sfârșit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Această fraza reduce într-o oarecare măsură inacuratețea. “Reprezentarea greșită” a faptelor a fost folosită de mulți patroni pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.”

Multe organizații folosesc formularele-cerere de angajare și resume-urile pentru a elimina candidații care nu satisfac cerințele postului atât din punct de vedere al educației, cât și al experienței. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidați.

O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este un mod în care patronii pot lega mai bine formularele de natura muncii prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întâi se folosește o analiză a job-ului pentru a determina calități, abilități și caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în funcție de rezultatele fiecarui criteriu din formular și răspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul și efortul necesar pentru elaborarea unui asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici și pentru slujbe care nu necesită mulți angajați, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câțiva ani.

”La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări nedorite. Organizațiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcție de vârstă, rasă, sex, religie sau naționalitate. În țările occidentale organizația care discriminează în funcție de sex un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal pentru cel care recrutează personal să se intereseze de aceste probleme în procesul de selecție. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru a acționa într-o manieră discriminatorie. Totuși, se recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest subiect, ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă. Angajatorul, în cazul în care vrea să respingă un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu, experiența insuficientă sau nivelul de pregătire slab etc.”

În plus, formularele cerere-angajare și interviurile trebuie să evite întrebările care par neutre, dar pot cauza un impact negativ dacă sunt folosite ca standarde de selecție – de exemplu, întrebări despre greutate și înălțime, statutul marital, informații despre soție și altele.

Managerul de resurse umane trebuie să știe că poate și că este necesar să ceară orice informații relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informații sunt necesare. De exemplu, când se intenționează selecția unor șofer, candidații trebuie să fie întrebați dacă au încălcat regulile de circulație.

Precizez că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viața sa în particular.

2.4.4 Testele

“Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultatele furnizate de teste se relevă profilul psihisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta înseamnă că întrebările pe care le conțin sunt identice în cazul testelor care au mai multe forme iar grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidații trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la boxele din sala în care are loc testarea, vor fi net dezavantajați candidații aflați în ultimele rânduri, precum și cei aflați lângă un geam deschis, incomodați stradal. Pentru toți candidații trebuie oferite condiții egale.”

Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidații. Există și elementele care nu se pot compara așa ușor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăți, dar dacă unii candidați au absolvit alte școli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparația devine dificilă. De exemplu, absolvenții ASE-ului au fost mai bine cotați decât absolvenții unei facultăți economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgoviște, chiar dacă absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ ca testele de matematică, altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții și le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.

2.4.5 Interviul

Interviul este o metodă de colectare a informațiilor despre candidat obținută în urma analizei calitative și cantitative a exprimațiilor orale și observației comportamentului candidatului.

”După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele țări ale Uniunii Europene, cât și în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecție. Însă interviul este utilizat atât în selecția, cât și promovarea și transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o tehnică apelată în relațiile interpersonale prin intermediul căruia intervievatorul, având posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor candidatului, poate determina cum organizația ar putea servi acestor nevoi și obiective.”

Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de cele mai multe ori candidații sunt intervievați de doi specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare sau, altfel spus, după o perioadă de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

”În cazul acestor interviuri, întrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.”

Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt planificate și pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului și, în plus, pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaților.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care își planifică obiectivele ce trebuie atinse și apoi utilizează așa numita “metodă a conului”, pentru a obține informațiile de care sunt interesați. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului sau părerea sa despre lucrul în echipă sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

”Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literatura de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.”

În interviurile standartizate tradiționale, întrebările tind să se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de muncă, pe educație, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională și altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod uzual, cum ar fi: “Care considerați că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?” sau “Ce intenționați să faceți în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctul de vedere al intervievatorului dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiența unui interviu depinde de obținerea unor date și informații relevante despre candidat, cum ar fi unele abilități sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstanțial și cel compartamental pot conduce la obținerea de informații mult mai relevante.

Interviul circumstanțial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la posibile acțiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ați face dacă ați fi în situația X?”, situația legată, evident, de activitatea la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de întrebări referitoare la experiența din trecut, de exemplu: “Cum ați procedat la fostul loc de muncă în situația X?”.

”În baza întrebărilor se află “situații critice” în care candidatul trebuie să ia o decizie. Întrebările nu neapărat trebuie să fie legate de locul de muncă. De exemplu, următoarea întrebare care are la bază o “situație critică” implică evaluarea viații obișnuite care poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebare sună în felul următor:

“Imaginați-vă, că afară este iarnă și pe stradă ghețuș. Dumneavoastră mergeți pe o stradă și într-un moment în față alunecă și cade o persoană. O ajutați, iar această persoană necunoscută spune că dumneavostră ați împins-o și vina vă aparține. Cum o să procedați în acest caz?”

Reacția candidatului la aceasta situația din viață în afară întreprinderii poate spune și cum el se va comporta cu un client nemulțumit care urmează să vină la el.

2.4.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selecția managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină importantă și dificilă care cunoaște diverse moduri de abordare. Există mai multe “rețete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calități. De aceea, testele care urmăresc să pună în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puțin adevărat că anumite studii au găsit o strânsă corelare între succesul la testele de inteligență și performanțele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături de personalitate precum caracterul expansiv, conștiinciozitatea, stabilitatea emoțională prefigurează într-o anumită măsură succesul în activitatea managerială.

Una dintre cele mai eficiente metode de selecție a managerilor o reprezintă Centrele de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situație, o anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită pentru selecția angajaților în vederea promovării în poziții manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfășoară în mod curent activități manageriale, o îmbunătățire a calității muncii lor nu înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau supevizori.

”Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care ocupă poziții de nivel înalt.”

Scopuri principale urmărite de centrele de evaluare sunt:

Evaluarea potențialului de conducere a candidaților (aptitudini, experiența, deprinderi, calitățile personale și profesionale, leadership, capacități organizaționale, lucru în echipă);

Selecția managerilor care dețin potențialul de conducere cel mai mare;

Determinarea programei individuale de training pentru dezvoltarea capacităților și eliminarea punctelor slabe.

Centrele de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Întreprinderile mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi și până la o săptămână și are trei caracteristici:

Mijloacele de evaluare multiple;

Evaluatori multipli;

Evaluați multipli.

”Mijloacele de evaluare includ diferite exerciții și teste care acoperă o gamă largă de activități și situații cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” și care presupune următoarele: candidatului i se înmânează un set de scrisori de afaceri și de mesaje. Candidatul va trebui să aleagă prioritățile și să le rezolve pe fiecare, delegând subordonați sau solicitând mai multe detalii.”

De asemenea, se utilizează exerciții de genul discuției în grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul și-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuții cu diferite grupuri de persoane. Candidaților li se propune pentru dezbatere o temă legată de activitățile manageriale. Experții care supraveghează discuția evaluează participarea calitativă și cantitativă a fiecărui candidat. Se poate face chiar și filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligență și personalitate și uneori, pregătirea și ținerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrieri de scrisoari de afaceri. Pe parcursul acestor teste și exerciții, candidații la funcția de manager sunt observați și evaluați pe anumite direcții, cum ar fi luarea deciziilor precum și a exercițiilor utilizate dar și pe analiza atentă a tipului și nivelului muncii manageriale pentru care candidații sunt evaluați.

În cazul discuțiilor de grup, se alcătuiesc grupuri formate din 6 până la 12 candidați. Evaluatorii trebuie să fie manageri pe o poziție cu două sau trei nivele mai înalte decât poziția pentru care are loc concursul. Ei trebuie să prezinte un raport la încheierea concursului, în care să stabilească potențialul managerial al fiecărui candidat.

”S-a constatat că participarea managerilor la asemenea acțiuni le îmbunătățește considerabil abilitățile de comunicare și intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au avut succes, reușindu-se selecția unor manageri de performanță. Centrele de evaluare reprezintă probabil cele mai costisitoare metode de selecție folosite. Oricum, costurile sunt acoperite dacă ne gândim că neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenți și, implicit, la apariția unor mari pierderi.”

2.4.7 Verificarea referințelor

Multe organizații verifică referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenții specializate de investigații.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

Referințele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referință. Cel mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să rețineți că referințele sunt, prin natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat dar dă răspunsuri pozitive la întrebările dumneavoastră, ați putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul că angajatul a părăsit organizația.

”Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeți că ar fost contribuția candidatului la succesul departamentului/firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

Și-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparați activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ați reangaja?”

Referințele pot fi obținute din diferite surse: referințe academice de la locul de studii, referințe de la locurile de muncă anterioare, referințe personale obținute de la persoane independente care cunosc bine persoana în cauză.

Studiile asupra validității referințelor indică faptul că valoarea predictivă a acestora este mică; uneori poate fi totuși semnificativă. Cele mai adecvate persoane care pot da referințe despre candidat sunt foștii sau actualii superiori care cunosc munca prestată de candidat și modul în care și-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus, referințele pot fi mai utile dacă:

Persoana care dă referințe cunoaște faptul că se va face o examinare temeinică a candidatului;

Persoana care dă referințele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectivă, cum ar fi dorința de a împiedica respectivul candidat să-și părăsească vechiul loc de muncă.

În validarea referințelor trebuie trasă atenția asupra statutului persoanei care a dat referința. Referința dată de o persoana cunoscută poate fii un atu puternic al candidatului.

2.5 Raporturile de muncă. Dialogul social

”În dezvoltarea organizațiilor un rol foarte important revine relațiilor dintre manager și subordonați. Raporturile dintre cele două părți se manifestă în permanență și se amplifică atunci când organizațiile trec prin perioade de criză. Un astfel de moment îl reprezintă conflictele de muncă. Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie să depună eforturi de îmbunătățire a raporturilor cu subordonații, eforturi care sunt de durată și care se regăsesc sub forma negocierilor în procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat în contractul colectiv și în contractul individual de muncă, documente ale căror clauze precizează drepturile și obligațiile reciproce ale managerilor și angajaților în scopul promovării unor relații de muncă echitabile și profitabile pentru ambele părți. În unele organizații asistăm și la comportamente lipsite de etică din partea angajatorilor care nu respectă întotdeauna drepturile profesionale prevăzute în actele legislative și garantate de Constituție. De fapt, contribuțiile celor două părți la realizarea unui adevărat parteneriat, în viziunea relațiilor de muncă, se reduc la ceea ce primește fiecare în schimb (altfel spus, o relație de tip tranzacțional). Dacă există un dezechilibru între contribuțiile managerului și ale subordonatului relația de parteneriat este dificilă, iar climatul de muncă se deteriorează.”

2.6. Prognozarea cererii forței de muncă

Imediat ce specialiștii în planificarea resurselor umane au colectat și au analizat informații atât din surse interne, cât și externe, aceștia trec la prognozarea cererii de forță de muncă, care constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare: De câți oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor viitoare ale organizației? Aceste prognoze se sprijină pe informații despre trecut și despre prezent, precum și pe prezumții despre viitor.

Metodele de prognozare a cererii de forță de muncă se împart în două categorii:

logice

matematice.

În practică, cele mai multe organizații folosesc o combinație a celor două categorii.

”Metodele logice iau în considerare și factorii cantitativi, dar permit și folosirea intuiției și a experienței, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizații mici, sau de acele organizații care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forță de muncă și nu dețin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când organizația sau mediul în care aceasta își desfășoară activitatea se găsesc în stare de tranziție. În asemenea condiții, tendințele și corelațiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea face prognoze precise pentru viitor.”

Printre cele mai simple metode logice se numără prognozarea pe unități. Fiecare unitate, ramură sau departament estimează propriul necesar de angajați pentru viitor. Managerii primesc anumite informații pe care le analizează pentru a face aceste prognoze. Suma estimărilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de forță de muncă pentru întreaga organizație.

Specialiștii în planificarea resurselor umane din cadrul departamentului de resurse umane trebuie să revadă aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le însuma, deoarece este știut faptul că există o tendință naturală a managerilor acestor unități de a exagera puțin atât importanța unităților pe care le conduc, cât și necesarul de forță de muncă.

O altă metodă logică implică prognozarea de către managerii de nivel înalt și de către directorii executivi. Acești experți se întâlnesc pentru a discuta gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri, de economie, sau de alți factori la fiecare nivel al organizației. Pe lângă predicția necesarului de forță de muncă pe baza unor condiții concrete existente, acești experți pot face, de asemenea, unele prognoze luând în calcul cele mai bune sau cele mai rele condiții ipotetice. De exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul de forță de muncă dacă tot ceea ce ar putea merge rău va merge rău (o recesiune economică; organizația pierde un proces important). După efectuarea acestor exerciții, experții pot estima cu destulă exactitate necesarul viitor de forță de muncă, deoarece acesta se va situa undeva între prognoza pentru condițiile negative și cea pentru condiții pozitive.

”O metodă logică foarte bine structurată și utilizată de experți este metoda Delphi. Această metodă are ca scop atingerea unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului de forță de muncă. Când se folosește această tehnică, experții nu se întâlnesc față în față. Metoda este mult mai economică, dacă experții se găsesc, în diferite puncte ale organizației. De asemenea, ea poate îmbunătăți calitatea deciziei, deoarece minimizează conflictele de personalitate și împiedică grupurile mai gălăgioase să domine procesul decizional.”

Primul pas în metoda Delphi este de a proiecta un chestionar, prin care experților li se cer răspunsuri la anumite întrebări precum și motivul pentru care au ales acele răspunsuri.

Rezultatele vor fi analizate și returnate experților împreună cu un al doilea set de întrebări. În acest fel, experții pot învăța unul de la altul și pot să-și modifice sau să-și detalieze poziția în cel de-al doilea chestionar. Procesul va continua timp de câteva runde, până când experții vor cădea de acord asupra unui rezultat.

Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de chestionare, astfel încât acest proces poate dura câteva luni. Este evident faptul că atunci când este nevoie de o prognozare rapidă, această metodă nu se poate utiliza.

”Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un singur factor pentru a prognoza cererea de forță de muncă. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentând numărul de angajați ai organizației în fiecare an, pentru a se observa tendința crescătoare sau descrescătoare și dacă această tendință se va extinde și pentru anul următor. O metodă mai bună ar putea fi utilizarea prognozelor referitoare la vânzările viitoare, la producția viitoare sau la alți factori care au directă legătură cu necesarul de forță de muncă.”

Productivitatea este reprezentată de numărul mediu de unități produse per angajat în decurs de un an. Să presupunem că o companie produce dulapuri și din evidențele trecute reiese faptul că productivitatea este de 50 de dulapuri per angajat în decursul unui an. Dacă departamentul de marketing se așteaptă să vândă 10.000 de dulapuri anul viitor, atunci compania va avea nevoie de 10.000/50 = 200 muncitori calificați. Pe de altă parte dacă firma a avut în trecut câte un supervizor (manager) la fiecare 25 de muncitori calificați, atunci va fi nevoie de 8 manageri pentru cei 200 de muncitori calificați.

Prognozarea cu ajutorul productivității muncii se bazează pe ipoteza că necesarul de angajați crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteza nu este întotdeauna corectă. Să ne imaginăm, de exemplu că o companie face fața cererii crescânde de produse, convingând angajații să lucreze peste program. La un moment dat compania nu va mai face față cererii și își va deschide o nouă fabrică. În acest moment va apărea un salt în angajarea de personal, ce va avea ca efect o discontinuitate în relația dintre cererea de forța de muncă și nivelul producției.

Anumite metode de prognozare utilizează tehnici statistice mai complicate. Companiile mari, care au utilizat de mulți ani planificarea resurselor umane, folosesc aceste metode. Una dintre aceste metode, numită și regresia multiplă, utilizează câțiva factori care au legătură cu cererea de forță de muncă, pentru a putea prognoza necesarul viitor de personal. Printre acești factori se numără vânzările, profitul, investițiile de capital și produsul intern brut. Datele și informațiile din anii trecuți sunt folosite pentru a dezvolta o ecuație ce descrie relația dintre acești factori și necesarul de angajați; apoi valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse în ecuație pentru a prezice necesarul viitor de forță de muncă.

”Această metodă se poate aplica numai dacă există suficiente date, dacă există o relație strânsă între factori și necesarul de forță de muncă și când nu se anticipează schimbări dramatice ale productivității.”

Cererea brută de forță de muncă este arătată în figura nr.9. Obiectivele organizației sunt transformate în intenții și planuri de evaluare și de asigurare a forței de muncă suficiente, în timp ce cererea de bunuri și de servicii constituie o presiune externă asupra necesarului de forță de muncă al organizației.

Figura nr. 9 – Cererea brută de forță de muncă a unei organizații.

La un nivel mult mai detaliat, cererea netă de forță de muncă sau, mai bine zis, cererea de personal adițional este reprezentantă în figura nr. 10. Se poate observa că s-au introdus alți câțiva factori importanți, cum ar fi presiunea exercitată de sindicate sau efectele datorate tehnologiei.

Figura nr. 10 – Cererea netă de forță de muncă a unei organizații.

Imediat ce a fost prognozată cererea de forță de muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forță de muncă pe care organizația o va avea deja la dispoziție pentru a face față cererii.

”Oferta de resurse umane poate fi:

Internă;

Externă.”

Oferta internă de forță de muncă este compusă din toți angajații curenți ai unei organizații. Acești angajați pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forță de muncă, rămânând angajați în aceleași posturi sau fiind avansați sau transferați în posturile rămase vacante din cadrul organizației.

Oferta internă de forță de muncă se schimbă în permanență, pe măsură ce se fac angajări și pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă și pentru a putea prognoza oferta viitoare de forță de muncă, specialiștii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informații referitoare la forță de muncă existentă.

Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fișe de personal, care arată numărul de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizației. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se folosește sistemul informatic al resurselor umane.

”Pentru analiza calității ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea calificărilor.”

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forță de muncă este analiza Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilității de tranziție care descrie probabilitățile unui angajat de a rămâne în același loc și a desfășura aceeași activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizației sau de a părăsi organizația. Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.

Când această matrice este înmulțită cu numărul de angajați care încep anul în fiecare din posturile existente în cadrul organizației, vom avea ca rezultat numărul prognozat de angajați ce-și vor desfășura activitatea în acele posturi la sfârșitul anului.

Pentru a dezvolta o matrice a probabilității de tranziție, specialiștii trebuie să străbată următorii pași:

1. Să specifice un set exclusiv și complet de stări care includ toate posturile între care angajații se pot transfera, precum și o stare de ieșire pentru aceia care abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediați.

2. Să obțină informații din ultimii ani asupra ratelor de tranziție ce au survenit între aceste stări. Asemenea date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an, 15% dintre angajații care au început anul, desfășurând activitatea A au părăsit organizația, 10% au fost transferați în alte posturi unde au desfășurat activitatea B, și 5% au fost promovați desfășurând activitatea C.

3. Să încerce să dezvolte și să estimeze ratele de tranziție viitoare. Multe organizații folosesc ratele de tranziție din anul precedent. Totuși, dacă anul precedent a fost unul atipic (cu o rată de tranziție neobișnuit de mare sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani. Acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziție cât mai corecte.

”Organizațiile interacționează în mod continuu cu piața externă a forței de muncă. De aceea specialiștii în planificarea resurselor umane trebuie să știe să evalueze oferta externă de forță de muncă și cum să se adapteze acesteia.”

Un volum mare de informații cu privire la oferta de forță de muncă este colectat și publicat periodic, însă înțelegerea acestor informații reclamă cunoașterea câtorva concepte și definiții.

Forța de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste, care nu sunt în cadrul armatei și care sunt angajați sau își caută de lucru. Forța de muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-și mai caute de lucru sau sunt în închisori.

Rezerva de forță de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează:

-studenții;

-persoanele casnice;

-pensionarii.

”Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgență, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.”

Rata participării forței de muncă este procentul din populația totală aptă de muncă ce se regăsește în forța de muncă civilă.

Rata șomajului reprezintă procentul din forța de muncă ce își caută de lucru.

Evenimentele pe piața forței de muncă trebuie luate în considerare de către manager în procesul planificării. Conceptul de piață a forței de muncă este unul important. O piață a forței de muncă este o zonă din care o companie recrutează personal. De exemplu, piața forței de muncă pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai zona geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de nivel ierarhic superior sau cercetători chimiști, piața forței de muncă toate fi de nivel național sau chiar internațional.

”Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizații trebuie să fie siguri că informațiile sunt colectate de pe o piață a forței de muncă adecvată. Cunoscând faptul că rata șomajului la nivel național este foarte ridicată, acest lucru nu va garanta faptul că o firmă va fi capabilă să-și găsească un număr suficient de noi angajați în orice zonă a țării. Piețele forței de muncă se bazează atât pe calificări, cât și pe zonele geografice.”

Evoluțiile industriei și ocupațiilor pot influența într-un mod procesul recrutarea în viitor, de aceea aceasta trebuie prognozată pentru evitarea unor probleme cu lipsa personalului. Oficiile de statistică și alte instituții/persoane competente pot prognoza care ocupații și ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor planuri în mai multe țări se elaborează planuri de admitere în instituții de învățământ. Managerul de resurse umane trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru stabilierea unei oferte de resurse umane cât mai corecte.

În cazul în care oferta externă este foarte mare și depășește cererea din partea patronilor, problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe piața externă nu este tocmai ușoară, dacă se ține seama și de lipsa de personal calificat.

Atunci când oferta internă de forță de muncă este redusă, o companie poate lua în calcul și alte alternative în afara apelării la piața externă. De exemplu, compania poate încuraja angajații care sunt în pragul pensionării să-și continue activitatea, sau poate să reangajeze personalul pensionat deja.

”Dacă o lipsă de personal este cauzată de o rată a fluctuației personalului angajat deosebit de mare, atunci compania trebuie să găsească motivul care a determinat această fluctuație și să ia imediat măsuri pentru remedierea situației. Dacă se reușește acest lucru, se vor anula costuri suplimentare necesare recrutării și trainingului, iar atitudinea angajaților se poate îmbunătăți substanțial.”

Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung sugerează faptul că cererea de forță de muncă va scădea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou, permanent.

Pentru perioade relativ scurte de creștere a cererii de forță de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore suplimentare propriilor angajați, decât să angajeze personal nou.

Un alt mod de a face față acestei situații de creștere a cererii de forță de muncă pe termen scurt este de a subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria personal de la firme specializate în asemenea servicii.

CAPITOLUL 3

PREZENTAREA INSTITUTIEI

MICROSOFT CORP

”Inspirația noastră la Microsoft este să fim liderul în tehnologie și partenerul de încredere pentru viitorul României”

3.1. Denumire

”Microsoft Corp.  este o companie americană, cea mai mare producătoare de software din lume, cu peste 90.000 de angajați în mai mult de 100 de țări. Deseori numele firmei se prescurtează „MS”. Are sediul în Redmond, Washington, SUA. Este o companie care dezvoltă, produce, licențiază și face întreținerea la o gamă largă de servicii în principal legate de calculatoare. Fondată la 4 aprilie 1975, Microsoft a avut la început scopul să dezvolte și să vândă interpreterul BASIC pentru calculatorul Altair 8800. Compania a fost fondată de către Bill Gates și Paul Allen, după ce, cu 3 ani în urmă, aceiași înființaseră compania Traf-O-Data, cu care însă nu au avut succesul scontat. Directorul general este în momentul de față Steve Ballmer. În decursul anilor Microsoft a devenit din ce în ce mai mare: la mijlocul anilor 1980 domina piața cu sistemul de operare MS-DOS, care a fost apoi urmat de Windows.”

De asemenea Microsoft domină piața cu pachetul de software birotic Microsoft Office. Compania a activat în ultimii ani și în industria de jocuri video (consolele Xbox și Xbox 360), precum și pe domeniul serviciilor digitale (dispozitivul mobil multimedia Zune, servicii web MSN și sistemul de operare Windows Phone). Compania este prezentă în România din anul 1992. Microsoft are două centre în România, unul de suport tehnic la București și unul de dezvoltare la Timișoara, unde se dezvoltă o parte a motorului de căutare Bing. În total, în cele două centre lucrează 300 de angajați.

”Un departament eficient de resurse umane ar trebui să fie capabil să acceseze, să prevadă și să implementeze strategiile sale într-o sincronizare directă cu obiectivele și strategiile firmei pentru un mediu de lucru coerent și productiv, altfel ar rezulta instabilitate și dezechilibru în interiorul organizației.”

Microsoft este considerat de mulți un loc ideal de a munci. Compania a câstigat câteva premii pentru inovație, pentru deschiderea în fața diversității și pentru orarul de muncă flexibil. De asemenea mereu a fost un lider pe piață din punctul de vedere al salariilor oferite. Cu un număr total de angajați în 2012 de 97,106 este cea mai mare și cea mai cunoscută companie de IT din lume. Aproximativ 35 000 lucrează în filiale din alte țări, iar restul, 62 000, în SUA, din care 76% reprezintă bărbați. Așadar, angajatul obișnuit din această companie este un bărbat în jur de 38 de ani, cu un salariu de aproape $106,000.

Figura nr. 11: Evoluția numărului de angajați per total în companie: 1997-2011.

Figura nr. 12: Structura angajaților pe vârste.

3.2. Baza legală de înființare

”Microsoft, cea mai mare companie producatoare de software pentru calculatoarele personale și pentru mediul de afaceri a fost fondată în 1975 de către Bill Gates si Paul Allen. Ceea ce a făcut ca proiectul a doi studenți să se transforme într-o companie multinațională gigantică, a fost previziunea acestora privind existența în viitor a unui computer în fiecare casă, precum și preocuparea continuă de a realiza programe software accesibile oricui, oricând și oriunde în lume.”

Bill Gates, născut pe 28 octombrie 1955, provine dintr-o familie cu o bogată istorie în afaceri, politică și servicii comunitare. Străbunicul său era legislator al statului, bunicul său a fost vicepreședinte al unei bănci naționale iar tatăl sau avocat. Acesta din urma și-a folosit ambiția, inteligența și spiritul competitiv pentru a-și ajuta fiul și cele doua fiice să se afirme în profesiile lor. Mama lor a fost profesor universitar la Universitatea din Washington. Rezultatele bune obținute la școala elementară, i-au determinat pe părinții săi să-l înscrie la o școală privată în Lakeside, Seattle.

”Începând din 1968, școala din Lakeside începe să-i inițieze pe elevi în domeniul computerelor. Bill Gates, Paul Allen și alți câțiva elevi (mulți dintre ei devenind apoi primii programatori ai companiei Microsoft) au ajuns să stea în sala calculatoarelor zi și noapte, scriind programe și literatura de specialitate pentru computere. În scurt timp, grupul lui Gates a început să aibă probleme la școală, din moment ce pasiunea pentru calculator îi făcea să lipsească foarte mult de la ore.”

În vara anului 1968 a fost înființat în Seattle, Computer Center Corporation, care încheie un contract de colaborare cu școala Lakeside, aceasta angajându-se să-i ofere studenți pasionați de computer. Bill Gates și colegii săi sunt printre primii selectați, însă tinerii hackeri provoacă probleme în scurt timp, spărgând sistemul de securitate al computerelor, așa că le este interzis accesul în sistem.

”După ce Computer Center Corporation dă faliment în 1970, programatorii de la Lakeside rămân fără computere. Un an mai târziu, tinerii sunt cooptați de Information Sciences Inc., unde capătă, din nou, accesul non-stop la calculatoare. În această perioadă, Gates si Allen au deja ideea de a înființa o companie proprie, pentru care estimează o investiție de 20.000 USD.
Pentru a aduna banii, Bill Gates lucrează în mai multe locuri: realizează împreună cu Allen programul de computerizare a scolii Lakeside; se angajează la TRW, unde se dezvoltă ca programatori adevărați. În 1973, Gates se înscrie la Universitatea Harvard. În iulie 1975, în timp ce studia la Harvard, a fondat împreună cu Paul Allen propria lor companie în Albyquerque, numită Microsoft. În noiembrie 1976 aceștia înregistrează oficial marca Microsoft, deoarece, după mai mult de un an nu aveau nici un profit pentru că limbajul BASIC creat de ei pentru calculatoarele ALTAIR fusese copiat ilegal de multe companii.”

Bill Gates renunță la Harvard pentru a se dedica dezvoltării Microsoft. Convins că în fiecare casă, instrumentul cel mai utilizat va fi computerul, el a început să dezvolte împreună cu partenerii săi software pentru calculatoarele personale. Într-un singur an, investițiile în cercetare s-au ridicat la patru miliarde de dolari.

”Primul angajat al companiei Microsoft a fost Marc McDonald. Al doilea angajat a fost un programator pe nume Rick Weiland, responsabil cu scrierea limbajelor BASIC și COBOL pentru procesorul Motorola 6800. În august 1976 Gates a mai recrutat doi programatori: Albert Chu și Steve Wood, acesta din urma lucrând intensiv la scrierea limbajului FORTRAN. În vara anului 1977 echipa de la Microsoft număra șase oameni, vânzările companiei pentru acest an ajungand la 500.000 de dolari.”

Un moment important este cel în care Kazuhiko Nishi, editorul unei publicații din domeniul microcalculatoarelor, aduce firma Microsoft în Japonia. În anul 1982, Bill Gates și Kazuhiko Nishi realizează primul calculator portabil, iar la 10 noiembrie 1983 Microsoft anunță lansarea programului numit Windows. Doi ani mai târziu acest lucru a devenit realitate.În 1983, compania IBM (care a lansat în 1981 primul computer personal – PC) solicită firmei lui Gates realizarea unui sistem de operare care să permită funcționarea calculatoarelor-MSDOS. La 16 noiemrie 1983 Microsoft lansează programul de editare Word pentru Macintosh, urmat în septembrie 1986 de către Excel, program de calcul tabelar pentru sistemul de operare Windows. Excel a fost considerat ca fiind cel mai bun program de până atunci al corporației Microsoft. În 1985 compania lui Gates avea 900 angajați și o cifră de afaceri de 140 milione de dolari.
În anul 1990 Microsoft lansează sistemul de operare Windows 3.0, considerat mama tuturor sistemelor de operare. În acest moment devine prima companie de software care a depășit în vânzări suma de 1 miliard de dolari. În 1995 apare Windows 95, un sistem de operare programat să simplifice utilizarea calculatorului. La sfârșitul anului Microsoft înregistrează un profit net de 499 milioane USD și o cifră de afaceri de 2,02 miliarde dolari.

”Au urmat și alte versiuni îmbunătățite ale acestui sistem de operare: în iunie 1998 – Microsoft lansează Windows 98; în februarie 2000 – Windows 2000; în octombrie 2001 – Microsoft lansează Windows XP, iar în octombrie 2003, Microsoft lansează Microsoft Office System.”

În anul 2003, cifra de afaceri realizată de compania Microsoft a depășit 32 miliarde de dolari cu un profit net de 10 miliarde. Anul următor, Microsoft a depășit previziunile, realizând o cifră de afaceri de 36,84 miliarde de dolari, numărul de angajați depășind 55.000 persoane în 85 de țări și regiuni ale Globului. În ianuarie 2007, corporația Microsoft a lansat pe piață cea mai nouă versiune a sistemului de operare Windows, intitulată Vista. Cifra de afaceri a companiei a ajuns la 44,3 miliarde de dolari, având 71.172 angajați.

”Bill Gates este unul dintre cele mai sonore nume din istoria contemporană. Este cunoscut în primul rând drept creatorul gigantului multinațional Microsoft, dar și ca fiind cel mai bogat om din lume, a cărui avere depășeste 50 miliarde de dolari. Corporația înființată de el, care a revoluționat practic utilitatea și folosirea unui calculator, a livrat și continuă să livreze cel mai mare număr de sisteme de operare pentru calculatoarele personale.”

3.3. Strategie

Pe 15 aprilie Microsoft România salută decizia Guvernului României de semnare a Acordului Cadru de licențiere a produselor Microsoft.

”Guvernul României oferă un exemplu pozitiv privind respectarea proprietății intelectuale pentru mediul de business și pentru întreaga societate.”

Reducerea pirateriei software va contribui la dezvoltarea unei puternice industrii locale de software și la alinierea cu cerințele pieței Uniunii Europene. Guvernul României și Microsoft au semnat, în septembrie 2003, Scrisoarea de Intenție privind Parteneriatul Strategic, ce include următoarele obiective:

sprijinirea eforturilor Guvernului pentru atingerea scopurilor strategice de realizare a societății informaționale;

valorificarea potențialului pieței locale;

stimularea dezvoltării sectorui IT în România, ce va permite României să devină un lider european în domeniul dezvoltării de software;

crearea condițiilor pentru încheierea unui acord cadru de
licență între Guvern și Microsoft.

”Imediat după semnare, ambele părți au constituit grupuri de lucru pentru fiecare dintre aceste obiective. Între primele rezultate semnificative obținute amintim: semnarea acordului privind accesul la codul sursă Microsoft în cadrul Government Security Program, în octombrie 2003; recunoașterea internațională a proiectului Government Gateway, dezvoltat împreună cu Softwin, prin premiul obținut la WSIS, Geneva, decembrie 2003 și semnarea Parteneriatului pentru Educație, un program de investiții pe 5 ani, cu valoare inițială de un milion de dolari, pentru școli și licee, februarie 2004.”

Acordul de licențiere semnat pe 15 aprilie este parte a Parteneriatului Strategic și reflectă angajamentul Microsoft de a oferi condiții speciale Guvernului, împreună cu resurse dedicate, în cadrul filialei locale, pentru servicii și suport privind utilizarea acestor produse.
Contractul include platforma de bază pentru aproximativ 50.000 de PC-uri (Windows, Office, Client Access Licenses) și 1500 servere (Windows Server System). În ultimii ani, Microsoft România și partenerii săi locali s-au implicat în realizarea unor proiecte importante, cum ar fi Government Gateway, visa on-line, e-licitație.

”Anunțată în iulie 2013, noua strategie a companiei la nivel mondial va fi centrată pe crearea unei familii de device-uri și servicii pentru utilizatori individuali și pentru organizații, de care vor beneficia oamenii de pe întreaga planetă – acasă, la serviciu sau în mișcare, în activitățile pe care le prețuiesc cel mai mult.”

În România, inspirația noastră este să fim liderul în tehnologie și partenerul de încredere pentru viitorul României. Direcțiile strategice de impact local ale Microsoft sunt "Agenda Digitală pentru România", "Competitivitatea Mediului de Afaceri" și "Crearea de Oportunități pentru Tineri".

CAPITOLUL 4

MICROSOFT – POLITICA DE RECRUTARE

STUDIU DE CAZ

”La început, strategiile de recrutare au fost axate pe angajarea unor oameni extrem de inteligenți, favorizând inteligența în dauna experienței. Cofondatorii Bill Gates și Paul Allen preferau să aducă în firmă proaspeți absolvenți străluciți și motivați din instituțiile de învățământ de elită din Statele Unite precum: Harvard, Yale, MIT, Carnegie-Melon și Standford. Candidații selectați trebuiau să treacă printr-un proces de selecție care era orientat mai mult pe rezolvarea de probleme, exerciții de gândire analitică și testarea capacității de concentrare și autocontrol, decât pe interviurile tehnice în sine. Acest procedeu a fost văzut ca unul care forța intervievații să-și depășească limitele creativității și a abilităților de analiză, și nu testa familiaritatea lor cu limbajele de programare. Importanța angajării oamenilor potriviți este cunoscută ca strategia Microsoft’s “n minus 1” care înseamnă că lucrează în firmă mai puțin personal decât este nevoie. Această politică subliniază faptul că angajarea unor oameni calificați este primordială și nu există angajarea doar pentru a ocupa postul respectiv.”

Microsoft a păstrat aceleași principii de bază de când s-a extins la compania gigant de astăzi, dar a trebuit să-și modifice metodele când numărul de noi angajați nu a mai putut fi completat din universități. Astfel că procesul de recrutare este continuu și activ, întrucât Microsoft monitorizează personalul cel mai bun din companiile competitoare. Cosmin Bordea, directorul de resurse umane al companiei Microsoft România a prezentat, în cadrul HR Conference, eveniment organizat de Ziarul Financiar, care este strategia companiei față de găsirea și retenția talentelor. Microsoft are un "talent mapping", un instrument prin care firma știe întotdeauna cine sunt oamenii care ocupă poziții cheie în cadrul firmelor concurente și în care monitorizează inclusiv performanțele lor în cadrul organizațiilor respective, iar această bază de date este actualizată o dată la 6 luni. Însă elementul cheie nu stă în nivelul de pricepere în domeniul IT, ci în tipul de personalitate și dacă ea se potrivește mediului companiei. Putem afirma deci că Microsoft folosește resursa umană ca un atu în competiția cu alte firme.

”Cum atrage Microsoft angajații talentați? Directorul de resurse umane al companiei Microsoft România spune că nu ofertele financiare sau beneficiile sunt punctul de atracție major. "Am făcut un studiu în România din care a reieșit că motivația majoră este ca oamenii să devină buni specialiști, aceasta fiind mai importantă decât cea financiară, mediul stimulativ de lucru cântărește de asemenea mult. Se poate observa loialitatea angajaților prin faptul că aceștia sunt și acționari ai companiei din momentul în care se angajează, iar apoi anual, în funcție de performanțe, se dau ca bonusuri acțiuni. Astfel, oamenii sunt mult mai dedicați și într-un fel muncesc pentru binele propriei afaceri.”

4.1 Motivarea angajaților

Cheia în a menține personalul interesat și perseverent este de a ști ce îl motivează, de aceea Microsoft se interesează de nevoile acestuia și încearcă să i le îndeplinească. Oportunitatea și un mediu de lucru potrivit fac oamenii să progreseze, iar pe aceste considerente se bazează politicile departamentului de HR, încercând să creeze o legătură puternică între mediu și angajat. Studiile arată că un personal care muncește pentru binele echipei este mai eficient și mai motivat decât unul care are în vedere doar realizarea individuală, de aceea compania se asigură că obiectivele ei sunt bine înțelese prin cultura puternică pe care o insuflă angajaților săi.

4.2 Politici de resurse umane: beneficii pentru angajați

4.2.1 Beneficii

Bunăstarea și sănătatea pesonalului

”Compania acoperă costurile asigurărilor de sănătate atât pentru angajat cât și pentru familia sa, de asemenea consultații gratuite la stomatolog și oftalmolog, apartenență gratuită sau reducere la diferite cluburi și asociații de fitness și gimnastică. Site-ul www.microsofthealth.com pune la dispoziție informații medicale, despre rețete și tratamente. Având mare grijă de angajații săi, Microsoft pune la dispoziție programe care să-i ajute să rezolve probleme de sănătate grave: accesul la o linie de sănătate 24 de ore pe zi, birourile sunt dotate cu scaune ergonomice și ustensile potrivite pentru a menține un corp sănătos. Faptul cel mai interesant este că Microsoft reprezintă prima mare firmă care oferă terapie pentru autism, prin programul “Analiza aplicată a comportamentului”, realizat de instituții capabile.”

Beneficii pentru întreaga familie

Familia va avea numeroase avantaje precum asistență gratuită pentru procesul de adopție alocând taxelor aferente până la 5000$, concediu de maternitate de 20 de săptămâni, primele 12 săptâmâni beneficiind de 100% din suma inițială, salariu pentru concediile atât pentru proaspete mămici cât și pentru tații care vor să stea acasă și să aibă grijă de copil. Acest tip de concediu este disponibil chiar din primul moment al angajării.

”Persoanele care au adoptat un copil sau sunt asistenți sociali pot avea un concediu de 12 săptămâni din care doar 4 săptămâni sunt plătite cu 100% din suma. De asemenea, se oferă reduceri pentru serviciile de îngrijire ale copilului. Dacă se întâmplă ca angajatul să aibă probleme cu îngrijirea copilului într-o anumită zi, atunci poate beneficia de soluția companiei: o bonă provizorie care să aibă grijă de copil.”

Investiții

Se pune la dispoziție un plan denumit 401(k) care oferă angajaților posibilitatea să cumpere acțiuni în cadrul firmei la un preț redus, iar programul de educație financiară îi ajută să se informeze, să ia decizii în acest plan și să-și creeze un portofoliu financiar potrivit.

Voluntariat

”Se încurajează munca în folosul comunității, pentru organizații de caritate sau instituții educaționale, donând o sumă anuală de până la 12 000 $. Orele petrecute astfel de angajați se remunerează cu 17$/oră.”

Învățare și dezvoltare

Un proces continuu de învățăre este necesar pentru a menține mintea ageră, de aceea s-au creat planuri de dezvoltare pentru fiecare angajat în parte, discutate mai întâi cu directorul de departament care permit acestuia să-și atingă potențialul maxim. De asemenea sunt organizate trainiguri pe diferite tehnologii și se pot obține certificate în aceste ramuri, dar și în alte domenii precum: consultanță, vânzari, management, posibilitatea de a lua lecții de limba engleză la birou. Angajații sunt supuși unor programe de mentorat, care organizează anual o evaluare pentru a vedea direcția cea mai bună pe care acesta trebuie să o urmeze în vederea atingerii eficienței maxime și a profesionalismului.

”În plus, s-a creat un program de asistență pentru diferite cursuri din universități destinate inițial studenților. În plus, există peste 2000 de traininguri susținute de instructori din importante instituții de învățământ care sunt pe platforme online, înregistrate din sălile de curs.”

4.2.2 Diversitate în cadrul firmei

Diversitatea este un element esențial al strategiei de succes a Microsoft în România. În încercarea de a-și consolida poziția de cel mai dorit angajator și cel mai bun loc pentru diversitate, au inițiat un dialog cu organizația pentru a confirma informațiile referitoare la ce îi diferențiază față de piață, cum își pot consolida aceste caracteristici și cum pot să elimine punctele slabe. Rezultatele i-au ajutat să-și dea seama că diversitatea necesită o bază de maturitate organizațională pentru a se putea dezvolta la maxim de potențial. De aici, obiectivul lor a devenit crearea unei curricule de intervenții prin care să genereze această maturitate, pentru că o echipă generează rezultate mult mai bune dacă are soluții de la oameni cu experiențe diverse și moduri de gândire diverse.

”Diversitatea are multe aspecte, începând de la diversitatea de sex, diversitatea de vârstă (a accepta atât tineri cât și persoane mai în vârstă și a-i face să lucreze împreună), diversitatea de background (acceptarea persoanelor cu background IT), diversitatea de gândire (ce tip de profil Myers Briggs, de ex: extrovertit-introvertit, intuitiv sau bazat pe cifre, etc).”

La momentul respectiv, prioritatea era reprezentată de diversitatea de gen, femeile erau minoritare în companie și de aceea aveau nevoie de mai mult sprijin. Aspirația era să creeze o cultură care să accepte diversitatea în totalitatea ei, de aceea s-a vrut perspectiva angajaților asupra acestei probleme. Au început de la femeile din organizație, discutand care sunt punctele tari și cele slabe ale organizației din perspectiva angajaților femei.

”Au avut o discuție structurată pe modelul Start-Stop-Continue, în urma căreia au identificat niște teme pe care le-au introdus într-un studiu în organizație și au reieșit două școli de gândire: una pragmatică, orientată pe dezvoltare și acumulare de cunoștințe și alta îndreptată spre distracție, timp liber, etc. Interesant de observat aici este importanța modelelor în profesie și apoi a dezvoltării de abilități. De abia la 12 procente mai departe se afla partea de hobby. În partea de Stop, sondajul este interesant: pierderea feminității, discriminare și hărțuire. Discuțiile despre hărțuire au fost foarte educative pentru că termenul este folosit și pentru micro-inechități, ca de exemplu un manager bărbat cerând executarea unei sarcini de-abia după ce s-a terminat programul sau faptul că bărbații tind să aibă un limbaj al corpului mai deschis care poate fi perceput mai agresiv.”

Pentru rezolvarea acestor probleme s-au propus câteva proiecte, printre care cele mai frumoase și cu rezultate cele mai bune: Open Days și Digigirlz. Primul proiect pe care l-au introdus în acest scop a fost Open Days: un eveniment de cunoaștere a culturii Microsoft și, respectiv, de prezentare a rolurilor femeilor, inclusiv a celor tehnice, cu posibilitatea de a intra direct în legătură cu angajații Microsoft, ocupanții acelor roluri. De asemenea, au folosit acest eveniment pentru a organiza anumite grupuri de discuții și a afla care sunt percepțiile cele mai întâlnite cu privire la IT și la accesibilitatea IT-ului pentru femei. În baza acestora, au flexibilizat sistemul intern de beneficii și au introdus anumite programe interne sau elemente ale mediului de lucru prietenos pentru femei.

”Un alt program este Digigirlz, foarte cunoscut în Statele Unite ale Americii și în Europa de Vest, pe care l-au introdus și în România, pentru prima oară în Europa de Est. Este vorba de încurajarea tinerelor aflate încă pe băncile școlii și liceelor de a îmbrățișa tehnologia și, în același timp, de a le stârni interesul pentru o carieră în mediul IT&C. Până acum au fost coordonate două astfel de evenimente – unul în Timișoara și unul în București. ”

4.3 Analiza și proiectarea postului. Postul. Fișa postului

Analiza postului are menirea de a identifica natura cerințelor, cunoștințelor, abilităților și pregătirea necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat a sarcinilor.

”Aspectele caracteristice stabilite prin natura postului sunt:

Denumirea postului și a funcției aferente;

Denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;

Obiectivele postului;

Calendarul activităților;

Condițiile de lucru(program, loc, timp);

Cerințele postului(pregătire, aptitudini, experiență);

Limitele de competențe;

Salarizarea, alte facilități și beneficii.”

În lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind “un grup de poziții sau situații identice în privința sarcinilor principale sau un grup de poziții similare privind sarciniile și îndatoririle”.

”Postul presupune următoarele componente:

Obiectivul – reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa și justifică rațiunea înființării, iar realizarea lor se efectuează prin intermediul sarcinilor;

Sarcina – este cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant;

Autoritatea – exprimă limitele în cadrul cărora titularul are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și pentru exercitarea atribuțiilor ;

Responsabilitatea – reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.”

Fișa postului reprezintă o formulare succintă a informaților colectate în procesul de analiză a postului, fiind un document scris ce identifică, definește și descrie postul în termenii sarcinilor, responsabilităților, condițiilor de muncă și specificațiilor.

”În fișa postului regăsim următoarele elemente:

Data întocmirii;

Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului;

Codul din nomenclatorul de profesii și meserii;

Obiectivele postului;

Relațiile cu celelalte posturi pe verticală și orizontală;

Condițiile de muncă și programul de muncă;

Specificațiile postului (studii, cunoștințe, abilități, experiență);

Modul de evaluare și de recompensare.”

Exemplu de fișă a postului în compania Microsoft

Business Manager

Data: Mar 26, 2013

Locatie: Victoria , Londra , GB

Categoria postului: Marketing

Codul postului: 825225-104773

Departament: Interactive Entertainment Business

Salariu: salariu competitiv și mașină, bonusuri și alte beneficii

Descrierea postului: Xbox LIVE Games Marketplace Business Manager
Ești interesat să lucrezi într-una din ramurile industriei de divertisment cu cea mai mare rata de dezvoltare? Deciziile pe care le faci pot avea impact asupra a milioane de clienți ca și în atragerea altor milioane de potențiali clienți. Ești gata să creezi serviciile pe care ei le doresc? Dacă da, echipa de strategie Xbox LIVE din cadrul EMEA poate fi locul potrivit pentru tine. Xbox LIVE caută un Business Manager pasionat, având cunoștințe vaste și bine motivat ca să se alature echipei. Xbox LIVE Games Marketplace este cea mai vastă piață de pe care clienții pot să descarce, încerce și în final să cumpere diversele jocuri pentru Xbox 360 fără a se ridica din fotoliu. Xbox LIVE Games Marketplace este cheia strategiei pentru Xbox 360 și o componentă esențială a serviciilor Xbox LIVE prin intermediul cărora ne lărgim publicul.

Descrierea postului: Responsabilitățile includ crearea de strategii, management P&L, și alte inițiative importante asociate pieței afacerilor. Aceste inițiative pot include stimularea încasărilor, crearea de strategii competitive și asistarea în decizii luate și în cadrul altor linii de producție. O profundă înțelegere a previziunilor și a analizei variantei în mai mulți pași este necesară. Abilitatea de a descrie în formă atât orală cât și scrisă a performanței în afaceri este absolut necesară.

Responsabilitățile includ:

Prevederea încasărilor;

Recuperarea încasărilor dacă e necesar;

Analiza la nivelul utilizatorului asupra comportamentului, achiziției și altele;

Plan de afaceri pe termen lung;

Inițiative strategice și implementarea unor strategii;

Să faciliteze colaborările cu partenerii;

Să asiste echipele de marketing să evalueze marja brută a profitului unei investiții;

Să obțină un consens cu privire la metodologia ROI care să fie aplicată în cadrul organizației;

Să dezvolte planuri eficiente pentru cele mai bune oportunități de pe piață;

Să lucreze la proiecte ad-hoc în funcție de schimbările pieței.

Aptitudini cheie:

Experiența în e-commerce sau distribuție digitală;

Experiența în management P&L;

Aptitudini de managament de comerț foarte dezvoltate;

Înțelegere bună a industriei jocurilor;

Abilitatea de a folosi PowerPoint pentru a descrie o situație din afaceri;

Aptitudini de comunicare puternice în lucrul cu directorul superior;

Abilitatea de a dezvolta procese cheie și proceduri ce facilitează o planificare eficientă și procesele de control;

Înțelegerea dinamică a afacerilor pentru distribuția digitală;

Organizare excelentă în cadrul prezentărilor scrise sau orale;

Ușurință în folosirea funcțiilor avansate ale Excel-ului;

Cunoștințe de bază și aplicații ale principiilor statistice;

Diploma de master în matematică, statistică, marketing, afaceri sau domenii înrudite.

Exemplu de post

Programator Microsoft CRM, SQL Server

Descrierea postului:

Realizează programe/componente ale unor programe conform nevoilor de business ale clienților;

Adaptează aplicațiile la nevoile clienților prin adaugarea și/sau modificarea de funcționalități;

Configurează și administrează aplicațiile software pe care le dezvoltă/implementează;

Integrează componente sau programe de diverse arhitecturi și/sau tehnologii;

Oferă consultanță în ceea ce privește tehnologiile și arhitecturile utilizabile;

Participă la testarea finală a aplicației dezvoltate, în vederea obținerii acceptanței finale;

Realizează specificația tehnică a proiectului;

Participă activ în procesul de analiză de business.

Cerinte:

Absolvent facultate (Calculatoare, Cibernetica, Informatica Economică sau profil similar);

Experiență: cel puțin 2 ani pe un post similar;

Experiență relevantă în implementarea, administrarea și dezvoltarea aplicațiilor bazate pe platforme Microsoft: Dynamics CRM, SQL Server;

Cunoștințe avansate de programare folosind tehnologii Microsoft (C#, ASP.NET);

Cunoștințe extinse de baze de date, SQL Server;

Capacitate de lucru, atât în echipa, cât și independent;

Capacitate de sinteză.

Reprezintă un plus:

Certificări relevante obținute pe platformele Microsoft de aplicații și baze de date;

Cursuri de programare, limbaje OO.

Oferta (bonusuri, beneficii):

Salariu corelat cu nivelul pieței;

Implicare în proiecte complexe și lucrul într-un mediu profesional;

Posiblități de perfecționare profesională;

Excelente oportunități de dezvoltare în cadrul unei echipe de profesioniști.

4.4 Recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea presupune identificarea surselor de candidați calificați și determinarea lor să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.

Planul de recrutare are mai multe faze:

După ce se determină necesarul de resurse umane urmând un plan bine stabilit în concordanță cu bugetul se trece la identificarea potențialilor candidați pentru posturi. Aceștia pot fi absolvenții unei facultăți sau din contra persoane cu experiență în funcție de post; de exemplu pentru un post de manager poate fi o cerință obligatorie experiența în domeniu. După aceasta se întocmește fișa postului (ca exemplu fișa de post de mai sus). Metoda de recrutare este de obicei convențională, anunțurile fiind puse pe site-ul http://careers.microsoft.com/ și alte site-uri specializate, dar pot apela și la alte metode, atunci când încearcă să atragă persoane care lucrează la alte companii.

Colectarea CV-urilor durează cel mai mult întinzându-se pe câteva luni. Selectarea CV-urilor durează în jur de una sau două săptămâni după care candidații sunt contactați și urmează o serie de probe. Prima este un interviu prin telefon de câte 30-45 minute în care se testează diferitele aptitudini ale candidatului. Candidații sunt întrebați noțiuni tehnice, timp în care cunoștințele, gândirea și logica vor fi testate. La final, se vor verifica abilitățile de lucru în echipă, iar departamentul HR îi va selecta pe cei apți pentru etapa următoare. În urmatoarea etapă candidații sunt supusi la o serie de teste și interviuri atât tehnice cât și de logică sau psihosociologice. Sunt căutate în principal persoane care vin cu soluții inovatoare, și nu este angajat un candidat decât dacă ridică nivelul mediu al echipei din care urmează să facă parte. Candidații pot fi eliminați în urma oricărui interviu.

4.4.1 Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a resurselor umane pot fi clasificate în:

Metode convenționale (recrutarea în licee și universități, anunțuri în presă, anunțuri pe site-uri dedicate);

Metode neconvenționale (recomandări din partea unor angajați ai organizației).

La baza recrutarii trebuie să stea urmatoarele principii:

Competiția deschisă;

Asigurarea transparenței;

Garantarea șanselor egale pentru toți angajații;

Confidențialitatea tuturor datelor și informațiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare și selecție.

Evaluarea eficienței recrutării poate fi ilustrată prin intermediul unor indicatori, dintre care cei mai relevanți sunt:

Durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante;

Raportul dintre numărul solicitanțilorde posturi vacante și numărul celor recrutați;

Raportul dintre numărul celor recrutați și costul recrutării;

Raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat și costul recrutării;

4.4.2 Motivația angajaților

Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odata atins, determină satisfacerea unei necesități.

Legatura dintre teoria motivației și practica manageriala este absolut vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă resursa de care se poate folosi o organizație. De fapt, nici o organizație nu poate exista fără ființele umane care o alcătuiesc.

Motivația, înțeleasă ca dorința de a realiza, reprezintă una dintre cele mai importante provocări ale unui manager. Performanțele sunt rezultatele produsului dintre abilități (A), motivație (M) și rolul (R) pe care un individ și-l asuma într-o organizație și sunt exprimate prin formula: P=A*M*R.

Motivația se poate realiza în mai multe direcții:

Oamenii trebuie atrași- sau motivați – să lucreze într-o organizație și să rămână în acea organizație;

Odată angajați ei trebuie influențați să îsi folosească energia și să își depună efortul în cote acceptabile;

Resursele umane ale unei organizații trebuie susținute și dezvoltate.

Forme ale motivației:

Motivația intrinseca (directă) – procesul de angajare a persoanei la un efort susținut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii sarcinilor ce îi revin;

Motivația extrinsecă (indirectă) – procesul de determinare a unei personae de a depune un efort susținut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit;

Motivația pozitivă – constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacției personale pe masură ce persoana obține rezultate superioare în muncă;

Motivația negativă – constă în amenințarea cu sancțiuni în cazul neparticipării persoanei cu un efort susținut la realizarea sarcinilor ce-i revin.

Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivați mai bine prin:

Conceperea postului lor astfel încat să fie folosită pregătirea și abilitățile pe care le posedă;

Stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;

Oferirea feedback-ului promt și obiectiv asupra rezultatului muncii;

Oferirea de recompense adecvate rezultatelor obținute;

Crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală.

Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivați mai bine prin:

Crearea condițiilor pentru a lucra în echipă;

Desemnarea de responsabilități privind orientarea și pregătirea noilor salariați.

Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului 2009 în Europa este Microsoft. Comunicare, transparență, feedback, implicare sunt doar câteva dintre atuurile pe care angajații Microsoft le-au menționat ca fiind decisive în motivarea alegerii.

Anual fiecare angajat primeste acțiuni, le poate vinde, poate cumpăra și altele, face exact ceea ce vrea cu ele. Procentul lor diferă în funcție de poziție, nu neapărat de nivel, ci de complexitatea sarcinilor. Dacă în mod normal, viziunea este de la vârf (ei primesc) spre bază (cei de aici nu primesc), la Microsoft viziunea este foarte plată: nu au manageri peste manageri. Aproape toți angajații din divizia de vânzări și marketing a Microsoft beneficiază de un buget pentru achiziționarea unei mașini de serviciu.

Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft în topul preferințelor angajaților a fost existența unei analize a opiniilor angajaților cu privire la funcția și responsabilitățile pe care le au și primirea unui feedback din partea angajatorului. Managerii din funcțiile înalte sunt deschiși la discuții când angajații au nevoie de sfaturi sau feedback și împărtășesc obiectivele companiei și rezultatele fără a ascunde informații. Angajații Microsoft au apreciat transparența modalității de plată a salariilor și a bonusurilor. Toți angajații pot primi bonusuri, indiferent de funcția pe care o ocupă și nu există discriminare între bărbații și femeile care ocupă aceeași funcție în companie.

Pe lângă rațiunile legate direct de job, angajații Microsoft se și distrează, se întâlnesc în cea de-a doua zi de vineri a fiecărei luni la "Happy Hour". Acest eveniment începe cu o întâlnire formală, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmată de un prânz, menite să creeze o cunoaștere mai bună între angajați. Multe din birourile de la Microsoft au camere de odihnă și distracție. Angajații Microsoft România nu au un program fix de lucru, ei pot lucra și de acasă, iar la serviciu beneficiază de o serie de facilități pentru relaxare, întrucât sunt amenajate mese de ping-pong, de biliard sau cafenele.

4.4.3 Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra resurselor umane ale organizației considerate individual cu scopul relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite, al acordării de recompense și sancțiuni, al stabilirii modalităților de perfecționare profesională și al perspectivelor de promovare.

Evaluarea resurselor umane trebuie să răspundă la două tipuri de obiective:

Evoluția personală a celui care este evaluat;

Inventarul organizațional al comportamentelor de muncă și al rezultatelor obținute de angajați.

Gavrila și Lefter (2007) consideră că obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor resurselor umane sunt:

Determinarea nivelului salariilor cuvenite;

Relevarea feedback-ului performanței;

Stabilirea progamului de pregătire și promovare a resurselor umane;

Efectuarea restructurărilor, reorganizărilor unor departamente sau concedierilor unor persoane;

Integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice;

Îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manager și subordonați.

Una dintre cele mai folosite metode este grila de evaluare. Cu ajutorul acesteia, superiorii evaluează subordonații folosind o varietate de factori specifici, relevanți pentru evaluarea resurselor umane, care permit evidențierea zonelor în cadrul cărora subordonații pot avea nevoie de perfecționare, de dezvoltări viitoare. Interviurile de evaluare trebuie să se desfășoare după completarea de către manager a grilei de evaluare.

Microsoft are o reputație de angajator dur, ținând cont de faptul ca foștii angajați s-au plâns în repetate rânduri de regimul companiei.

Stack Ranking – metoda de evaluare a angajaților pe care managerii de la Microsoft o utilizează este brutală. Această metodă prevede realizarea unui clasament al angajaților, bazat pe rezultatele/performanțele acestora, urmând ca angajații să primească salarii, bonusuri și premii în functie de poziția ocupată în clasament.

CONCLUZII

În urma lucrării de față am aflat că formarea reprezintă o dimensiune constantă și fundamentală a muncii și un instrument esențial de gestiune a resurselor umane.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feeddback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

În condițiile unui sistem al managementului performanței corespunzător, angajații cunosc care sunt priorităților lor, care trebuie să fie acțiunile curente, obiectivele lor, precum și cum trebuie să contribuie acestea la performanța echipei sau a organizației.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă a sistemului managementului resurselor umane, fiind un punct de pornire în stabilirea necesității de instruire a tinerilor din forța de muncă.

Aparținând categoriei companiilor cu un trecut și un viitor puternic s-a dovedit totuși că Microsoft Corp deține suficiente resurse ce încă așteaptă să fie exploatate, lucru care se face sub jurisdicția unei instituții ce a dat dovada de o activitate excelentă în ultimii ani în ceea ce privește funcționarea ei, lucru observat prin multitudinea de proiecte ce urmează să fie demarate sau sunt deja în demarare.

Modul în care își tratează angajații și posibilitățile de o continuă dezvoltare atât profesională cât și personală prin posibilitatea avansării a făcut ca instituția să fie văzută ca un loc unde ar fi plăcut să lucrezi în viitor, fapt dovedit de multitudinea de cereri de angajare și de evoluția carierelor diferiților angajați.

De asemenea, instituția le oferă angajaților ei un mediu propice de a lega relații și de a comunica ușor și de a-și face munca cât mai bine și cât mai ușor având dotări materiale și oferind facilități ce se ridică la nivelul standardelor internaționale, existând posibilitatea de organizare de diferite activități cu caracter de întruniri și conferințe, la nivel național sau internaținale.

Ca și concluzie în câteva cuvinte, buna organizare a instituției se datorează echipei de conducere care se află în fruntea ei și oamenilor care lucrează în subordinea acestei echipe, fiind foarte receptivi si având trasate foarte bine atribuțiile, punându-se accent pe profesionalism și calitatea muncii.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2005, pg. 34.

Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.

Grainger, Peter, Managing people, Kogan Page Ltd., London, 2011.

http://blogs.microsoft.com/eupolicy/

http://careers.microsoft.com/careers/en/ru/benefits.aspx

http://inventors.about.com/od/CorporateProfiles/p/Microsoft-History.htm

http://www.britannica.com/topic/Microsoft-Corporation

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998.

Mărgulescu, Dumitru, Stănescu, Constantin, David, Iulia, Analiză economico-financiară, Editura Oscar Print, București, 1999.

Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Myres, Donald, Human Resources Management, Principles And Practice, Editura Commerce Clearing House, 2009.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1999.

Popescu, Leonida, Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer ES, București, 2001.

Smith, Mike, Fundamentals of management, Editura McGraw-Hill Higher Education, Berkshire, 2010.

Vedinas, Verginia, Statutul funcționarilor publici, Editura Universul Juridic, București, 2009.

Zorlențan, Tiberiu, Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghiță, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.

ANEXE

ANEXA NR. 1: FIȘĂ DE POST

FIȘA POSTULUI

nr

Denumirea postului:

Nivelul postului:

Funcția publică corespunzătoare categoriei

Scopul principal al postului7) _____

Identificarea funcției publice

Denumire

Clasă

Gradul profesional8 :

Vechimea în specialitate necesară 9

Condiții specifice privind ocuparea postului:

Studii de specialitate:

Perfecționări (specializări):

Cunoștințe de operare/programare pe calculator (necesitate și nivel)

Limbi străine10 (necesitate și grad de cunoaștere) ___

Abilități, calități și aptitudini necesare:

Cerințe specifice (ex.: călătorii frecvente, delegări, detașări)

Competența managerială (cunoștințe management, calități și aptitudini manageriale)

Atribuții11

Limite de competență12

Delegare de atribuții

Sfera relațională:

_______________________________

7 Se vor indica necesitățile existenței postului și contribuția pe care o are în cadrul autorității sau instituției publice

8 Dacă este cazul

9 Se stabilește pe baza prevederilor legale

10 Și limba minorităților naționale, acolo unde este cazul

Se stabilesc pe baza activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică, în concordanță cu specificul funcției publice. Gradul de complexitate și dificultate va crește treptat în funcție de gradul profesional, pentru funcțiile publice de execuție, sau de nivelul competenței manageriale, pentru funcțiile publice de conducere și pentru funcțiile publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici.

Reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titularul pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi revin.

Intern:

a. Relații ierarhice:

– subordonat față de:

superior pentru

b. Relații funcționale:

c. Relații de control ___ i

d. Relații de reprezentare:

Extern:

a. cu autorități și instituții publice

b. cu organizații internaționale

c. cu persoane juridice private

Intocmit de 13:

Numele și prenumele

Funcția publică de conducere

Semnătura

Data întocmirii

Luat la cunoștință de către ocupantul postului:

Numele și prenumele

Semnătura

Data

Avizat de 14:

Numele și prenumele

Funcția publică de conducere

Semnătura

Data

_______________________

13 Se întocmește de conducătorul compartimentului în care își desfășoară activitatea titularul postului.

14 Se avizează de superiorul conducătorului compartimentului

ANEXA NR. 2 RAPORT DE EVALUARE

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale angajaților

Numele și prenumele

Funcția publică

Gradul de salarizare

Data ultimei promovări

Perioada evaluată: de la la !

Studii:

Programe de instruire:

Nota pentru îndeplinirea obiectivelor

Criteriile de performanță

Note

Comentarii

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță

Nota finală a evaluării

Calificativ final al evaluării | |

ANEXA NR. 3 REFERAT

Referat

Rezultate deosebite:

Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată:

Alte observații:

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:

Programe de instruire recomandate a fi urmate:
Comentariile angajatului evaluat:
Semnătura angajatului evaluat

Data

Semnătura evaluatorului

Numele și prenumele

Funcția

Data

Comentariile persoanei care contrasemnează:

Semnătura

Numele și prenumele

Funcția

Data