Politica de Recompensare In Cadrul Companiei Mcdonalds

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………….2

CAPITOLUL 1 POLITICI ȘI SISTEME DE RECOMPENSARE.

NOȚIUNI TEORETICE………………………………………………………………..

1.1. Abordări teoretice privind recompensarea angajaților…………..4

1.2. Scopurile managementului ………………………………………………5

1.3. Aspecte motivaționale…………………………………………………….5

1.4. Politica de recompensare și sistemul de recompense……………….6

1.5. Salariul, componenta fundamentală a sistemului de recompense…………………………………………………………………………….8

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA COMPANIEI McDonald’s:

2.1. Istoricul și obiectivul de activitate al firmei……………………….11

2.2. Misiune, viziune și valori………………………………………………15

2.3. Structura oraganizatorică……………………………………………….16

2.4. Analiza SWOT…………………………………………………………….19

CAPITOLUL 3. POLITICA DE RECOMPENSAREA IN CADRUL COMPANIEI McDonald’s.

3.1. Aspecte privind salarizarea în cadrul companiei

3.2. Fundamentarea metodologică a cercetării cu ajutorul chestionarului…… …………………………..

3.3. Analiza și interpretarea datelor:

3.3.1.

3.3.2.

3.3.2.

CONCLUZII…………………………………………………………………………….

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………..

INTRODUCERE

O organizație există pentru a-și îndeplini obiectivele sale specifice. Angajații organizației au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Acești bani le permit angajaților să cumpere o mare varietate de bunuri și servicii disponibile pe piață. De aceea există o bază pentru schimb: angajații acționează în așa manieră încât să ajute organizația să-și îndeplinească obiectivele, primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizația le oferă angajaților. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaților.Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a-și îndeplini obiectivele.

Lucrarea de față este structurată în 3 capitole și își propune să analizeze problemele legate de recompensarea angajatilor.

Astfel, capitolul 1 va cuprinde noțiuni teoretice privind managementul recompensări.

Capitolul 2 va cuprinde următoarele noțiuni despre McDonald’s: Istoricul firmei, Obiectul de activitate, Misiune, viziune și valori, Structura organizatorică și Analiza Swot .

În capitolul 3 vom vorbi despre Aspectele privind salarizarea în cadrul companiei, Fundamentarea metodologica a cecetării cu ajutorul chestionarului , Analiza și interpretarea datelor.

În secțiunea de concluzii am sintetizat principalele rezultate ale analizei efectuate în cadrul companiei și am identificat posibile direcții de realizare a noi metode de recompensare

Mulțumesc pentru sprijinul acordat în elaborarea prezentei lucrări îndrumatorului de lucrare, doamnei LECT.UNIV.DR. MICU ANGELA ELIZA, șefilor de servicii/ secții din cadrul întreprinderi S.C. McDonalds Romania SRL Sector 1.

CAPITOLUL 1

POLITICI ȘI SISTEME DE RECOMPENSARE

Definirea sistemului de recompense

Deși nu este singurul și nici cel mai important factor de motivare al resurselor umane, recompensa rămâne unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și organizaționale.

Numeroși specialiști în domeniu consideră că managementul recompenselor este o concepție mult mai largă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au facut sau pot face pentru organizație.

Termenul de recompensă este relativ recent în practică manageriala din România. Înainte de 1990 termenul utilizat era cel de retribuție ca răsplată pentru munca depusă.

Termenul “compensation’’, preluat din literatura anglo-saxona, poate fi tradus în context organizațional prin compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație, salariu.

Dacă sensul uzual al termenului compensație este acela de a completa, a înlocui ceva insuficient cu altceva, a îndrepta un rău printr-un bine, termenul de plată induce mai ales sensul de tranzacție, în timp ce recompensa cu sensul de răsplată cuvenită pentru un efort depus și recunoscut este considerat de majoritatea autorilor ca fiind cel mai adecvat și cuprinzător.

Recompensele sunt definite ca ansamblul câștigurilor nominale, al facilităților și avantajelor actuale și/sau de perspectivă prin care sunt recunoscute statutul profesional, valoarea și contribuția unui angajat la succesul organizației.

Abordări teoretice privind recompensarea angajaților

Un sistem de recompensare a angajaților cuprinde politicile, practicile și procesele prin care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudiniile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață. Un astfel de sistem este dezvoltat pe bază strategiilor, politicilor și filozofiei organizației cu privire la recompensarea angajaților și conține procese, practici și proceduri care asigură și mențin tipurile și nivelurile adecvate de salarii, beneficii și alte forme de recompensare.

Aspecte legate de relațiile de recompensare care apar între angajați și alțI

stakeholderi sunt:

un economisist se concentrează pe modul în care forțele pieței aduc angajații în legătură cu angajatorii și fixează nivelul salarizării. Accentul tinde să cadă mai degrabă pe determinanți decât pe consecințele recompensării angajaților; întrebarea firească a unui economisist poate fi: De ce există diferențe salariale?

forțele politice care acționează în organizațiile de muncă pun accentul pe puterea relativă de a stimula efortul angajaților și de a stabili criteriul pentru distribuirea recompenselor atribuite indivizilor și grupurilor care creează valoare.

specialiștii în relațiile industriale tradiționale privesc modul în care ratele de salarizare pot fi marcate de prezența unor instituții cum ar fi asociațiile angajatorilor și uniunile comerciale implicate în forme de negociere colectivă.

specialiștii în managementul strategic al resurselor umane sunt preocupați să identifice și să armonizeze sistematic managementul recompenselor cu obiectivele de afaceri, cu practicile avansate de management al resurselor umane și cu sistemele de performanță organizațională.

psihologii specializați în problematica ocupațională sunt direct preocupați de acea latură umană pentru cele 2 mari categorii de forme extrinseci și intrisenci de recompensare sau pentru acele procese prin care motivarea individuală pentru muncă poate fi influențată pozitiv și negativ.

sociologii se preocupează pe formarea culturii organizaționale și pe acele diferențe dintre grupuri care pot crește și pot influența procesul de recompensare și modul în care acesta poate fi explicit.

1.2. Scopurile managementului recompenselor

Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt al organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate.

Scopuri specifice.

Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt urmatoarele:

să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, și a așteptărilor organizației.

să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, al proceselor și al structurii.

să furnizeze valoare în schimbul banilor nici o inițiativă din domeniul recompenselor nu trebuie adoptată înainte de a ști dacă adaugă valoare; nici o practică din domeniul recompensării nu trebuie menținută daca nu are ca rezultat adăugarea de valoare.

1.3. Aspecte motivaționale

Recompensele primite:

Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt și se simt răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă recompensarea este adecvată, angajații vor continua să aiba rezultate bune sau chiar foarte bune. Un angajat motivat asigură:

calitate sporită a produselor/ serviciilor oferite;

atitudine pozitivă față de organizație;

creativitate și asumarea responsabilităților;

rate mici ale absenteismului;

fluctuație redusă de personal .

În general, angajații sunt motivați și de nevoia de a-si asigura cele necesare existenței, dar și de nevoia de a-și asigura, valorifica potențialul, de a le fi recunoscute și apreciate realizările și de a promova pe scara socială.

1.4. Politica de recompensare si sitemul de recompense

Politica de recompensare oferă liniile directoare pentru adoptarea deciziilor și măsurile concrete. Include principiile directoare și obiectivele comune și se referă la următoarele probleme:

Competitivitatea salarizării – politica de remunerare a organizației indică în ce măsură se urmăreste ca aceasta să fie guvernată de piată; cu alte cuvinte, indică relația pe care dorește organizația să o mențină între nivelurile sale de salarizare si cele de pe piață;

Echitatea internă – politica indică importanța care se dă echității interne și circumstanțele în care aceasta poate fi surclasată de nevoia de competitivitate;

Remunerarea contingentă – măsura în care dorește firma să varieze salariile în funcție de performanțe, competență sau aptitudini;

Remunerarea variabilă – măsura în care consideră organizația că remunerarea contigentă trebuie să fie neconsolidată, adică lasată la “ riscul angajatului ”;

Recompensarea individuală sau pe echipă-măsura în care salarizarea este legată de performanțele individuale sau cele de echipă;

Beneficiile angajaților – tipurile și mărimea beneficiilor acordate angajaților, precum și măsura în care li se permite să opteze pentru unele sau altele dintre ele;

Sistemul de recompense reperezintă un ansamblu de venituri materiale și nemateriale, financiare și non – financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfasurată și de competența probată.

Pentru a ințelege sistemul de recompense acordate salariaților este Flexibilitatea – gradul de flexibilitate permisă în operarea sistemului de recompensare;

Uniformitatea – măsura în care structurile și politicile de salarizare se aplică în regii, organizații sau sunt adaptate mai degraba la diferitele niveluri ori categorii de angajați;

Delegarea – autoritatea cere să deleagă managerilor de execuție deciziile de salarizare;

Controlul – nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea politicilor de recompensare;

Neutralitatea – în raport cu sexul angajaților – eliminarea discriminării între femei și bărbați în procesele și structurile de recompensare;

Implicarea – gradul de implicare al angajaților în deciziile de salarizare care îi afectează, inclusiv în dezvoltarea unor noi abordări în domeniu;

Transparența – măsura în care se fac publice politicile , util să analizăm gruparea acestora în două mari categorii:

recompense extrinseci – recompense tangibile sau tranzacționale care răsplatesc munca depusă de angajat;

recompense intrinseci – recompense derivate din munca depusă de angajat.

Recompensele extrinseci, acordate sub formă de salarii, stimulente și beneficii servesc la recunoașterea directă de către organizație a valorii comparative, a rolurilor organizaționale și a contribuțiilor aduse de angajați la crearea de performanță.

Recompensele intrinseci pot fi împarțite în diferite categorii:

recompense de mediu ;

recompense orientate

Componentele sistemului de recompense :

Recompense financiare directe – se referă la acele câștiguri primite de angajați, pentru munca depusă și acele rezultate obținute. In această categorie se includ:

Salariul – fiind cea mai importantă componentă de bază a sistemului de recompense. Potrivit legislației din Romania salariul cuprinde: salariul de bază, sporurile, indemnizațiile și alte adaosuri ;

Sporurile – se acordă potrivit contractului colectiv de muncă unic pentru:.

c) Premiile se acordă din fondul de premiere, calculate în proporție de minim 1.5% din fondul realizat lunar.

d) Stimulentele sunt acordate în instituții publice în vederea creșterii motivației în muncă.

e) Bonusuri în functie de performanțele deosebite ale individului.

f) Comisioanele sunt o formă de a recompensa angajați din vânzări ca procent din valoarea vânzărilor totale.

g) Participarea la profit – este cota parte din profit ce se repartizează salariațiilor, fiind de pană la 10% în cazul societățiilor comerciale și până la 5% în cazul regiilor autonome.

B:Recompense financiare indirecte – se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru o perioadă de angajare cât și după expirarea acesteia.

C. Facilitățiile – se referă la însleniri acordate angajaților pe perioada contractului de muncă în organizația respectivă

D. Avantajele se referă la foloasele directe sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă firma fiecărui angajat în parte.

1.5. Salariul – componenta fundamentală a sistemului de recompense

Salariul reprezintă suma de bani acordată de angajator salariatului în temeiul unui contract individual de muncă pentru munca efectuată sau ce trebuie efectuată și pentru serviciile îndeplinite.

Grupul American de Consultanță pentru Business definește salariul “ca o recompensă acordată fiecarui angajat în schimbul contribuției sale la succesul firmei”.

In timp ce conceptia romănească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americană precizează că, numai rezultatele se recompensează. Potrivit legislației muncii din Romania salariul cuprinde: salariul de bază, indemnizațiile, sporurile precum și alte adaosuri.

Salariul de bază constituie elementul principal al salariului și se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de pregatirea și competența sa profesională, calificarea, importanța și complexitatea lucrarilor ce revin postului în care este încadrat. Putem intalni:

salarizarea în regie sau dupa timpul luat;

salarizarea în acord;

salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

Salarizare în regie sau după timpul lucrat constă în plata în funcție de timpul efectiv lucrat, fară a lua în considerare cantitatea sau calitatea rezultatelor. Ca regula generală, sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau săptamană, ceea ce înseamnă, de fapt, că salariul de bază al unui angajat nu variază în funcție de rezultatele obținute în muncă. Salariul efectiv se obține înmulțind numărul de ore efectiv lucrate într-o lună cu salariul tarifar Este adecvată posturilor în care .rezultatele muncii nu pot fi măsurate cu precizie sau cand nu depind exclusiv de efortul angajatului; se practică, în general pentru posturile aflate în structura funcțională a firmei. Avantajul acestei forme constă în simplitatea aplicării dar marele dezavantaj este legat de insuficiența motivarii, lipsa de conexiune cu volumul și calitatea muncii și a rezultatelor obținute.

Salarizarea in acord presupune remunerarea personalului angajat direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate. Salariul de bază se calculează prin înmulțirea tariului stabilit pe unitatea de produs cu numărul de unități de produs realizate de angajat.

Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare:

acord direct;

acord progresiv;

acord indirect.

Salarizarea în acord direct. Această formă de salarizare a personalului presupune plata unor tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrarea realizată. Salarizarea în acord direct, ca de altfel întregul sistem de salarizare în acord, are ca principal scop creșterea gradului de cointeresare a salariaților în muncă, fiind o formă de motivare a acestora și se utilizează acolo unde unitatea este interesată, la randul său, de creșterea volumului producției realizate.

Salarizarea în acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de realizare sau îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit tariful pe unitatea de produs să crească în anumite proporții. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde există interes deosebit pentru creșterea producției, însă pentru a stopa epuizarea forței de muncă, se aplică doar pe perioade limitate, având acordul sindicatelor.

Salarizarea în acord indirect se aplică în cazul personalului care servește nemijlocit mai mulți lucrători salarizați în acord direct (personal de servire, întreținere, etc). Acest personal primește salariu promoțional cu nivelul mediu de îndeplinire al normelor realizate de lucrătorii salariați în acord direct.

Pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate. Această formă se aplică în cazul prestării serviciilor sau în cazul distribuției și vânzării mărfurilor, activități în care timpul sau volumul nu au relevanță

Prezentarea companiei McDonald’s

Societatea Sc McDonald’s România SRL a fost înregistrată în Registrul Comerțului sub numărul J40/16755/1994 din data de 13 septembrie 1994. Această societate este amplasată în Sectorul 1, SOS. NICOLAIE TITULESCU 4-8 din Bucuresti. Ea a fost înregistrată la Ministerul Finanțelor din data de 13 septembrie 1994, având codul unic de identificare R06205722 și codul Caen 5610.

Tipul de activitatea a acestei societăți este de tip restaurant fast-food, care oferă o gamă complexă de servicii pentru clienți.

2.1. Istoricul și obiectivul de activitate a firmei

McDonald's este unul din cel mai mari și mai cunoscute lanțuri de restaurante cu servire rapidă din lume, care operează în peste 31.000 de restaurante în 121 de țări.

În anul 1948, cei doi frați Mac și Dic McDonald, au deschis un restaurant care se bazează , pe existența unor game mari de produser. Servirea era rapidă, meniul era mai mic de 10 articole, iar acel scop era de a cumpara clienți cât mai mulți hamburgeri de 15 cenți și alte specialități McDonald’s

Afacerea lor l-a atras pe un domn Ray Kroc, un vânzător din care a fost uimit de cererea mare a băieților de aparate pentru milkshake-uri. El a semnat un document de franciză cu cei doi frați în 1954 și până la sfarșitul deceniului respectiv , au deschis mai mult de 100 de restaurante. Ray Kroc a parcurs afacerea la un nivel ridicat, în care a fost în continuă inovare.

În țara noastră, McDonald's a apărut în 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea. Tot atunci, compania a mai deschis alte trei restaurante, toate în capitală, cu un nou concept, acela de tip McDrive, care s-a dovedit o formulă de succes pentru piața noastră. De altfel, pentru a diversifica imaginea McDonald's în România, compania a dezvoltat și anumite restaurante tematice. În București și Târgu Mureș funcționează multe restaurante McDonald's în care specificul este de Rock-n-Roll și Cinema.

    Din 1998, McDonald's România a devenit o companie condusă în proporție de sută la sută manageri. Valoarea investițiilor realizate până la această oră în România de companie se ridică la 55.000.000.000 USD

McDonald’s conține multe obiective strategice care în mod clar sunt definte , să își atingă tot ce își propune să facă . Dintre acestea cele pe care se pune accent sunt : “facem ca McDonald’s să fie locul preferat pentru mâncarea bună și distracția care îmbogătește experiența McDonald’s; “manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile”. Obiectivele urmărite în mod neclar sunt următoarele: creșterea vânzărilor și profitului prin maximizarea potențialului zonei comerciale; atragerea clientului, implicarea în comunitate.

Pentru perioada imediat următoare organizația urmărește o creștere a cifrei de afaceri cu 25% față de anul precedent. De asemenea se are în vedere realizarea unui nou produs în speranța creșterii considerabile a profitului.

Strategia de concentare reprezintă una dintre strategiile promovate de către compania McDonald’s cu un mare success. Astfel, firma și-a dezvoltat piața prin extinderea în numeroase zone geografice. În anul 1967, McDonald’ a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, și anume în Canada, începând de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporația s-a dezvoltat în multe țări din lume și nu mai este o companie exclusivă Americană. În 1988 McDonald’s pătrunde în fostul “Bloc din Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria și Iugoslavia. În perioda următoare au mai fost deschise restaurante în Slovenia, Bulgaria, Letonia, Cehia, Polonia, Estonia, România și Slovacia, ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 țări. În anul 1996 McDonalds deținea peste 21.000 restaurante în 101 țări. Noile țări în care s-a lansat sunt: Croația, West Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lituania, India, Peru si Paraguay.

Având ca obiectiv întâmpinarea consumatorilor și oferirea acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea și amenajarea de restaurante tematice. În România, mai exact în Bucuresti și în Târgu-Mures funcționează deja restaurante cu specific Rock-n-Roll, Cinema sau Internet Corner. Astâzi, în România funcționează un număr de 48 de restaurante în 20 de orase.

Francizele reprezintă cea mai mare expansiune rapidă, 80% din restaurantele McDonald’s sunt francize. Francizingul este un sistem nou de vânzare a bunurilor și serviciilor. Sistemul e bazat pe o acooperire contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostru McDonald’s și un francizer. Pentru că Mcdonald’s asigură uniformitatea toate francizele trebuie, să utilizeze aceleași mărci, meniuri și sisteme în care se administrează. Francizele vor trebuie să respecte niste standarde a calității, a prestațiilor, curățeniei și valorii McDonald’s.

Pentru a-și realiza strategia de concentrare compania urmărește să-și dezvolte nu numai piața, ci și produsul. Astfel ea urmărește ca, calitatea să fie imbunătățită iar produsele noi sa aibe ingrediente foarte bune . McDonald’s a scos pe piață un nou sandwich Grilled Chiken Flatbread într-un timp foarte scurt. Acest sandwich scos pe piață a fost un mare succes pentru companie atrăgând numeroși clienți și ducând la creșterea profitului. De asemenea, schimbarea cea mai mare a fost reducerea cantității uleiului de colesterol din hamburgerii săi.

În urma acestor schimbării avantajele sunt următoarele: economiile costurilor, coerența față de consumator, simplificarea planificării și controlului. Economia costurilor constă în faptul că McDonald’s, oferă aceeasi gamă de produs, care limitează numărul furnizorilor săi în lume, ceea ce îi permite să reducă costurile sale de cumpărare. De asemenea, industrializarea și standardizarea producției și distribuției îi permit să diminueze atât costurile cât și timpul de producție.

Un al doilea avantaj îl constituie coerența față de consumatori: datorită standardizării, întreprinderile pot să beneficieze de o imagine a mărcii în care rezultă coerența pieței pe toate segmentele acestuia. Acesti permit să fidelizeze consumatori “multinaționali” care cer produse ale căror performanțe sunt standardizate de la o țară la alta.

Strategia de marketing a companiei conțin cele patru componente importante ale mixului de marketing: produsul, promovarea, prețul și distribuția.

Strategia de produs constă în faptul că restaurantele sunt adaptate la gusturile locale McDonald’s în care servesc specialități cum ar fi:, hamburgerul cu miel (Maharaja Mac) McSpaghettis în Filipine, în New Delphi, pește și orez în Japonia. De asemenea și hamburgerii sunt ajustați la acele produsele locale preparate: Teriyaki MacBurger este preparat într-un sos oriental și Calbee Burgerul are o savoare tipic coreeană. McDonald’s a colaborat cu francizerii săi pentru a se ajusta la acelea specialității culturale preparate. Un exemplu este în Europa în care se servește bere, în Statele Unite iaurturi, salata și pitzza, în Jakarta consumatorii pot manca orez.

Strategia de pret: prețurile nu pot fi aceleași în țările dezvoltate cu cele din țările în curs de dezvoltare. McDonald’s adoptă un preț în funcție de puterea de cumpărare a consumatorilor și în funcție de prețul practicat de concurenții săi.

Strategia de promovare: clienții descoperă lumea la McDonald’s prin intermediul publicității, promoțiilor, marketing-ului la nivelul fiecărui restaurant, sponsorizărilor, ambalajelor, relațiilor publice, reclamelor, experienței vizitelor în restaurantele McDonald’s. Reclama este o parte foarte apreciată a marketing-ului. Ea înglobează cercetarea pieței, dezvoltarea reclamelor TV și radio, a materialelor tipărite, dar și planificarea și cumpărarea spațiilor de difuzare a spoturilor.

Strategia de distribuție: mărimea restaurantelor depinde de localizarea sa. Astfel în Japonia se gasesc mici puncte de vânzare unde costul unui metru pătrat este foarte ridicat (în care sunt mai mult de 700 de locuri) în Rusia sau în China.

Politica de marketing vizează în special copii cu vârstele între 3 si 9 ani. Cei mai mici sunt mai usor de atrași de un anumit meniu, în care se bucură de un mare succes în rândul copiilor, acela fiind meniul Happy Meal ce le dăruieste pe langă mâncare și băutură, o jucărie minunată înfățisand o gama de personaje din desenele animate. La inceputul semestrului în anul 2000, societatea a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în SUA cuvenită reușitului de care au beneficiat personajele : Dinozaur sau Tarzan, care au fost oferite în Happy Meal.

Strategii de descreștere

De câțiva ani, din cauza concurenței puternice, McDonald’s a fost nevoită să închidă într-un număr foarte mare mai multe restaurante pentru a evita falimentul. În jurul anul 2001, au fost retrași între 400 și 600 de persoane, dintre care între 250 din SUA iar celălalte de 175 de resturante au fost nerentabile în 10 țări. În 2002, McDonald’s a închis 1302 de restaurante. În luna decembrie 2003 la inceput, au fost închise 15 restaurante în Taiwan și 390 de angajați concediați; în Danemarca au fost închise 13 resturante și 371 de angajați concediați.

2.2. Misiune, viziune și valori

McDonald’s este cea mai bună afacere din lume și are drept misiune în domeniul restaurantelor cu servire rapidă. Fiind cei mai buni, oferă calitate, servire, curățenie și valoare la un nivel remarcabil astfel încât fiecare client din orice restaurant să fie mulțumit.

McDonald's are ca viziune să fie recunoscut ca restaurantul cu cea mai bună servire rapidă ce le dăruieste cea mai bună experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire și curățenie (QSC) deosebite, astfel încât fiecare client care trece pragul restaurantelor McDonald’s să zâmbească și să se simtă bine.

Valori și credințe

La compania McDonald’s există mai multe valori și credințe dintre care cele mai importante sunt:

satisfacerea nevoilor consumatorilor este prima și cea mai importantă preocupare, acestea fiind satisfăcute 100%;

pentru a fi o companie recunoscută este nevoie de o gamă de produse de înaltă calitate;

restaurantele oferă produse 100% proaspete de calitate în orice loc și în orice moment;

respectul față de clienți. Compania are o poruncă de aur ce trebuie respectată: “tratează pe cei din jur ca pe tine însuți”;

motivarea și asumarea de responsabilități;

fiecare angajat este motivat și încurajat să-și asume responsabilitățile.

2.3. Structura organizatorică

Principalele componente ale structurii organizatorice:

Componenta organizatorică a companiei McDonald’s România este formată din doua componente principale: Departamentul de Operațiuni, care conduce și deține activitatea cea mai importantă a companiei, ceea ce ține de toate restaurantele și departamentele (, aprovizionare, , francizing dezvoltare, , marketing, resurse umane, comunicare, financiar , securitate și administrative și IT) care asigură suportul desfășurării acestei activități.

Concepțiile pe care angajații trebuie să le respecte:

Sunt patru concepții pe care personalul McDonald’s trebuie să le urmeze: previzibilitatea, eficiența, calculul rentabilității și controlul (calitații).

Previzibilitatea – stilul de gestiune McDonald’s este previzibil. Clienții știu întotdeauna la ce fel de meniuri și servicii se pot aștepta în orice restaurant.

Eficiența – compania susține o execuție eficientă a diferitelor faze de lucru cum ar fi modul de preparare al hamburgerilor. Chiar și atunci cand clientul face o comandă este facut cu eficiență. În spatele personalului se afla panourile dispuse în care clienti pot alege meniurile propuse mai rapid. În acest fel modul de servire poate fi mult mai simplu și rapid.

Calculul rentabilitații implică faptul că criteriul cantității dă intăietate criteriului calității. Alimentele sunt preparate și consumate imediat. Astfel clienții McDonald’s “Drive Through” au posibilitatea de a comanda direct din mașină pentru a nu mai așteapta mai mult de cinci minute să fie serviți, astfel produsele comandate sunt livrate foarte rapid

Responsabilitățile departamentului de marketing

Departamentul de marketing al companiei McDonald’s este orientat în 6 direcții principale:

Oferirea unei experiențe unice fiecărui client;

Relația strânsă cu aceștia pentru a afla preferințele și asteptările acestora;

Implicarea în comunitate ;

Promovarea produselor și a experienței companiei;

Creșterea vânzărilor și a profitabilității ;

Sporirea și îmbunătățirea celor patru domenii specfice QSC&V (calitate, servire, curățenie și valoare).

Datorită inovațiilor și eficienței sale, marketingul performant a făcut din McDonald’s liderul mondial al restaurantelor cu cea mai bună servire din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziție, fiecare restaurant McDonald’s este implicat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDoald’s sunt apropiați de clienți. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte importantă

4. Structura organizatorică

Tipul de structură specific acestei companii, este de o sferă mare de activitați, ale carei nevoi strategice diferă de la o țară la alta. Astfel McDonald’s are restaurante în întreaga lume. In figura următoare va prezentăm organigrama firmei..

Fig2.1.Organigrama

Sursa:www.mcdonalds.ro

2.4 .Analiza mediului intern și extern

În cadrul acestui tabel vă voi prezenta puntele forte, punctele slabe, amenințările și oportunitățile acestei companii McDonald’s din interiorul firmei.

Tabel 2.1. Analiza SWOT

CAPITOLUL 3

POLITICA DE RECOMPENSARE ÎN CADRUL COMPANIEI McDonald's

Aspecte privind recompensarea in cadrul companiei

Programul de funcționare a restaurantului este de luni până duminică de la  06:00 la 24:00. Astfel că cei 110 angajati ai McDonald's București lucrează în trei schimburi.

La angajare întocmirea contractului de muncă se face pe baza următoarelor documente:

Analize medicale – efectuate doar la Cabinetul de Medicina Muncii , gratuite.;

Copii dupa acte identitate și studii.;

Cazier.;

Cont bancar.;

Alte documente în funcție de vechime.;

Semnarea contractului se realizează la cca 2 zile după depunerea documentației în restaurant și cu 2 zile înainte de prima zi de muncă.

Conform contractului, primele 3 zile sunt de probă, perioada în care se face evaluare de către angajator asupra aptitudinilor viitorului angajat, și de către viitorul angajat asupra noului loc de muncă.

Programul este flexibil, se ține cont de solicitările angajaților, dar în limita necesităților restaurantului.

Politica salarială – începând cu data de 01 ianuarie 2013 salariul de angajare este de 1 000 lei, iar prima treaptă ierarhică la angajare este poziția de Crew Trainee. Promovarea la poziția de Crew Member se face la două luni de la angajare, salariul de promovare este 1 150 lei.

Salarii aferente normelor reduse:

Part time 4 ore: crew trainee – 500 lei, crew member – 575 lei

Part time 6 ore: crew trainee – 750 lei, crew member – 863 lei.

Pentru orele lucrate în zilele de sărbatori legale, se acordă timp liber compensator în termen de 30 zile, iar daca acest lucru nu a fost posibil, aceste ore vor fi retribuite cu spor 100%.

În cazul în care este depășită norma de lucru lunară, beneficiați de timp liber compensator în cuantumul orelor peste normă în termen de 60 zile, iar dacă acest lucru nu a fost posibil, aceste ore vor fi plătite cu spor 100%.

Beneficiezi de 21 zile concediu de odihnă într-un an, din care o zi este rezervată zilei de naștere.

Ierarhie.

Pozițiile în cadrul restaurantului sunt clar delimitate, atat responsabilitățile cât și remunerativ. Dupa angajare, un lucrător promovează în poziția imediat superioară numai pe baza aptitudinilor și performanțelor acestuia. Ulterior acestei promovări, tot pe baza acelorași criterii, dar la o analiză mai amplă din partea echipei manageriale, lucrătorii pot fi promovați în funcția imediat superioară, avand posibilitatea să se dezvolte și să-și dezvolte o cariera în McDonald’s.

Poziții:

Crew trainee;

Crew member;

Crew trainer;

Floor manager;

Manager assistant;

Store manager.

Fiecare poziție din restaurant are determinat un plan de pregătire, astfel:

Crew trainee – abilități de bază și stațiile corespunzatoare liniei de servire/ bucătarie;

Crew member – stațiile corespunzătoare bucătariei/ liniei de servire, urmată de dezvoltarea personală continuu;

Crew trainer – abilități de instruire și coordonare;

Floor manager – abilitați de management;

Manager assistant;

Store manager.

Pregătirea are loc în cadrul restaurantului, atat teoretic cât și practic, sub îndrumarea instructorilor (crew trainer).

Performanța.

1. Bonusul de performanță – reprezintă recompensa financiară care se acordă pentru performanța individuală și performanța echipei restaurantului, în urma calificativului obținut la evaluarea performanței . Aceste evaluari au loc de 2 ori pe an, la sfarșitul lunii iunie și la sfarșitul lunii decembrie.

Valoarea bonusului se va plăti cu salariile aferente lunilor ianuarie și iulie.

Eligibilitate: toti angajatii orari care au minimum 2 luni de activitate în companie și este compus din: bonus pentru performanța individuală și bonus pentru performanța restaurantului.

2. Creșteri salariale de performanță se acordă angajaților din restaurante pentru a recompensa contribuția avută în cursul unui an și sunt în funcție de calificativul obținut în urma evaluării de performanță. Sunt eligibili să beneficieze de creșteri salariale toti angajații, începand cu funcția de Crew Member.

Creșterile salariale au loc cu data de 1 ianuarie a anului următor celui pentru care a avut loc evaluarea de performanță din luna decembrie. Procentele de creștere salarială aferente fiecărui calificativ de performanță se stabilesc în cursul lunii decembrie a anului pentru care are loc evaluarea.

3. Mystery Shopper 100% -Scopul acestui program este acela de a recompensa angajatii care au contribuit la obținerea rezultatelor de 100% la Mystery Shopper. Premiul se acordă angajaților care au lucrat în intervalul orar în care s-a obținut rezultatul de 100% la Mystery Shopper.

Valoarea premiului este 50 lei – bonus brut pentru fiecare lucrător (angajat orar) care a lucrat în intervalul de obținere a rezultatului de 100% și se plătește odata cu salariul corespunzator lunii următoare celei în care au fost obținute rezultatele de 100%.

4. Record Tranzactii – scopul acestui program este acela de a recompensa angajații care au contribuit la realizarea recordurilor de tranzacții. Premiul se acordă angajatilor care au lucrat în intervalul orar în care s-a realizat recordul de tranzacții.

Valoarea premiului este 50 lei – bonus brut pentru fiecare lucrător (angajat orar) care a lucrat în intervalul orar de obținere a recordului de tranzacții și se plătește odata cu salariul corespunzator lunii următoare celei în care au fost obținute recordurile.

Premii:

1.Lucrătorul Lunii – Scopul acestui program este acela de a arâta aprecierea companiei McDonald’s față de angajații care au avut o activitate deosebită într-o lună.

Lucrătorul lunii este ales de echipa managerială.

Premiul care se acordă lucrătorului lunii care constă în diplomă și scrisoare de felicitare din partea Directorului General, însoțite de un premiu în valoare de 200 lei (valoare neta, în tichete cadou).

Pot fi nominalizați doar lucrătorii care nu au avut sancțiuni disciplinare în ultimele 6 luni.

Valoarea premiului este netă, iar compania iși asumă să compenseze angajaților câstigători taxele salariale care le revin acestora pentru beneficiul primit.

2 McSmile – concurs pentru cele mai bune rezultate obținute în linia de servire.

Fidelitate.

1. Cadouri pentru fidelitatea în compani – recompensarea fidelității angajaților față de companie. Cadourile se acordă tuturor angajaților McDonald’s pentru:

1 an de activitate: geantă de voiaj Samsonite;

3 ani de activitate: ceas de mână ;

5 ani de activitate: smartphone / tabletă (la alegere), doua zile suplimentare de concediu de odihnă începând cu al 5-lea an de activitate în companie;

10 ani de activitate: inel și plachetă de cristal + concediu aniversar;

15 ani de activitate: ceas de mâna Longines.

Cadourile vor fi însoțite de diplome din partea Directorului General.

Cadourile pentru sărbătorirea a 1, 3 si 5 ani de activitate în McDonald’s se trimit în restaurante, lunar.

Cadourile pentru sărbătorirea a 10 si 15 ani de activitate în McDonald’s se oferă de către Directorul General, o dată pe an, în cadrul unui eveniment organizat special pentru sărbatorirea angajaților.

2 Bonus pentru fidelitatea în companie – recompensarea fidelității angajaților față de companie.

5% – începând cu luna în care angajatul împlinește 5 ani de activitate în McDonald’s

10% – începând cu luna în care angajatul împlinește 10 ani de activitate în McDonald’s

Bonusurile de fidelitate se acordă angajaților care au performanță semnificativă sau excepțională; pentru angajații care primesc calificativul necesită unele îmbunătățiri se va suspenda acordarea bonusului până la următoarea evaluare de performanță.

La calculul vechimii în McDonald’s se are în vedere perioada lucrată conform contractului de muncă. în vigoare la data împlinirii a 5 ani, respectiv 10 ani de activitate în McDonald’s; în cazul în care au existat mai multe contracte individuale de muncă vor fi cumulate toate perioadele lucrate, cu condiția să fi existat continuitate de activitate (fară perioade de întrerupere între contracte).

Sunt asimilate vechimii în muncă și perioadele în care angajatul a fost în concediu medical, concediu de creștere a copilului sau armată; concediile fară plată sau absențele nemotivate care au o durată mai mare de 30 de zile/an vor fi scăzute din vechime.

Bonusul de fidelitate se aplică la salariul de bază; în cazul salariaților orari, procentul se aplică la numărul de ore realizate în cadrul normei lunare de lucru.

Bonusul de fidelitate se acordă și pentru zilele în care salariatul se află în concediu de odihnă sau are zile libere plătite (pentru căsătorie, nașterea unui copil etc); nu se acordă pentru perioadele în care angajatul se află în concediu fară plată, concediu medical, absențe, învoiri etc.

3 Sabbatical – reprezintă concediu plătit pentru opt săptămani și se acordă angajaților din restaurante pentru fiecare 10 ani de activitate continuă în cadrul Companiei McDonald’s, într-o funcție eligibilă – Floor Manager / Hostess Coordinator, Assistant Manager, Store Manager.

Acest concediu are rolul de a oferi angajatului timpul necesar pentru a medita la munca și la cariera sa în companie, precum și la tot ce înseamnă afacerea McDonald’s, departe de munca de zi de zi; constituie atat o recompensă pentru activitatea desfășurată în cei 10 ani de activitate, cat și o investiție în viitorul angajatului alături de McDonald’s.

4 Bonus fidelitate – se acordă angajaților McDonald’s care împlinesc 10 ani de vechime în Companie, avand funcția de Crew, Crew Trainer, Security, Maintenance, Hostess, RAP.

Bonusul reprezentând contravaloarea a patru săptamani de activitate se acordă în luna în care angajatul împlinește 10 ani de vechime în Companie, valoarea bonusului se calculează conform normei pe care angajatul o are în luna împlinirii a 10 ani de activitate.

Beneficii:

1. Employee meal.

50% reducere pentru masa angajaților din restaurante .

Toti angajații din restaurante pot cumpăra produse McDonald’s în timpul

pauzei de masă cu o reducere de 50% fată de prețul afișat pe menuboard. Valoarea totală a produselor cumpărate nu poate depăși valoarea echivalentă a unui meniu Big Mac- mediu plus o plăcintă. Daca se dorește cumpărarea de produse adiționale de către angajat față de reducerea acordată de Companie, acestea vor fi achiziționate la prețul de menuboard.

Reducerea de 50% nu se aplică produselor pentru “Ziua de naștere” ( tort, șampanie pentru copii) sau Happy Meal.

Reducerea de 50% poate fi acordată în timpul pauzelor, dacă angajatul dorește să servească înainte sau după terminarea orelor de program, acest lucru este posibil numai cu acordul shift managerului. Reducerea de 50% se acordă o singura data pe schimb, produsele nu pot fi servite fragmentat.

Angajatul/a poate consuma produsele numai după ce semnează în lista “ Evidenta zilnică – Masa angajați”.

Angajații nu au voie să comande / consume produse alcoolice sau bere fară alcool în timpul orelor de lucru.

Angajații care beneficiază de reducerea de 50% nu au voie să își prepare singuri produsele.

Consumarea produselor se va face doar în locuri speciale amenajate pentru angajați – camera personală . Produsele nu pot fi luate la pachet și este interzis de a da masă la oricine altcineva.

Masa gratuită se acordă angajaților care lucrează în tură de noapte și weekend-uri.

Angajații care lucrează între 6 și 8 ore pe zi, beneficiază de o masă gratuită, constand în produse McDonald’s, valoarea echivalentă a unui meniu Big Mac, porție medie plus o plăcintă (la prețul de menuboard).

Angajații care lucrează norma parțială (mai putin de 6 ore pe zi), beneficiază de o masă gratuită, constând în produse McDonald’s, valoarea echivalentă a unui sandwich mic, porție de cartofi și băutura porție mică plus o plăcinta.

Masa gratuită poate fi acordată în timpul pauzelor, înainte sau după terminarea orelor de program.

Daca se dorește cumpărarea de produse adiționale de către angajat față de gratuitatea acordată de Companie, acestea vor fi achiziționate la prețul de menuboard.

Masa gratuit poate fi acordată în timpul pauzelor, dacă angajatul dorește să servească masă gratuită înainte sau după terminarea orelor de program, acest lucru este posibil numai cu acordul shift managerului. Masa gratuită poate fi servită o singura dată pe schimb, produsele nu pot fi servite fragmentat.

Masa cu reducere de 50% și masa gratuită (denumite generic “employee meal”) este un beneficiu acordat de companie angajaților săi.Conform reglementarilor legale în vigoare, fiecare beneficiu este supus impozitării, atât pentru angajat cât și pentru angajator.

2. Tichete de masă – Compania McDonald’s acorda tichete de masă tuturor angajaților, corespunzător numărului de zile lucrătoare din lună. În cazul cumulului de funcții, tichetele de masă pot fi acordate numai de catre angajatorii unde salariații în cauză îsi au funcția de bază.

Numarul de tichete de masă pe care angajatii McDonald’s îl primesc este: 

norma de 8 și 6 ore – se acordă un tichet de masă / zi lucrătoare;

norma mai mică de 6 ore – se acordă un tichet la doua zile lucrătoare.

Nu se consideră zile lucrate perioadele în care salariații:

efectuează concediul de odihnă și alte concedii (pre/post natale, creștere copil);

zile libere plătite -căsatorie, naștere copil, decesul unui membru al familiei;

sunt delegați sau detasați și primesc diurnă;

se află în concediu medical, sunt absenți de la locul de muncă.

Valoarea tichetelor de masă este actualizată in conformitate cu prevederile legale.

Fiecare angajat își va ridica personal tichetele de masă și nu va putea delega o altă persoană pentru ridicarea acestora decat prin procură autentificată la notariat. La primirea tichetelor, va confirma prin semnatură.

3. Cadouri de sărbatori – Cadourile se acordă angajaților McDonald’s, la următoarele sărbatori:

8 Martie;

Paște;

1 iunie (pentru copiii angajaților);

Crăciun;

Crăciun – pentru copiii angajaților;

Ziua de naștere a angajatilor;

Sărbătorirea zilei de naștere a copiilor angajaților, cadou -taxă de participare pentru copii, un tort și o șampanie.

4. Spor de week-end . Angajații care își desfașoară programul de lucru în zilele de sambătă și duminică beneficiază de un spor de 5% din salariul de bază pentru fiecare ora prestată în aceste zile.

. Spor de noapte Angajații care își desfașoară programul de lucru în intervalul 22.00 – 06.00 beneficiază de un spor de 25% din salariul de bază, pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată

. Bonus de maternitate Compania McDonald’s acordă angajatelor, la nașterea fiecărui copil, un bonus în valoare egală cu un salariu.

Ajutoare pentru situații speciale – reglementarea cuantumului și procedurii de acordare a ajutoarelor medicale și ajutoarelor de deces oferite de către McDonald’s Romania angajaților.

Managementul Companiei își rezervă dreptul de a modifica, schimba sau intrerupe politicile și programele sale, inclusiv conținutul acestui document, în orice moment, fară notificare prealabilă, consultare sau acord.

Parte din cele prezentate anterior sunt prezentate în Regulamentul de ordine interioară, regulament ce este parte integrantă din Contractul individual de muncă.

3.2.Fundamentare metodologica a cercetarii

Aceasta lucrare are ca obiectiv principal descoperirea legăturii între recompensarea angajaților și motivația lor.

In cazul de fata , am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului au legatură cu obținerea recompensării și motivația fiecărui angajat.

Pentru a se pune in aplicare acest obiectiv au fost facute anchete cu peste 80 de angajați, folosind metoda chestionarului.

In cadrul acestui studiu au fost efectuatuate mai multe etape:

Precizarea mărimii și structurii eșantionului;

Intrebuintarea chestionarului;

Colecatarea răspunsurilor.

Scopul principal al lucrării îl constituie cecetarea motivației, motivării și recompensarea în muncă în randul angajaților din compania McDonald’s.

Chestionarul a fost realizat astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de recompensarea angajatilor și motivația lor:

Insemnatatea nevoilor și satisfacerea lor – este urmărit prin întrebările : 1, 2, 3, 4;

Motivarea și satisfactia salarială – este urmărit prin întrebările:5, 6, 7, 8, 9, 10;

Satisfactia și insatisfactia în muncă – urmărite prin întrebările: 11, 12, 13, 14;

Cercetarea s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile astfel încât toti angajatii care lucrează în schimburi diferite au posibilitatea sa completeze chestionarul pentru a nu afecta procesul de producție.

In cadrul anchetei au fost chestionați 100 de angajati care au fost aleși la intamplare din diferite departamente : 70 de angajati din cadrul compartimentelor de Producție (15 angajati necalificați care lucrează la faze manuale, 48 de angajati dintre care 43 calificați, 6 maiștri și 6 ingineri coordonatori ai activității de producție), 8 angajati din cadrul Compartimentului Controlul Calității, 5 responsabili de la Compartimentul de Gestiune și Depozitarea produselor finite , a materiilor prime, și materiale, 7 salariați de la Compartimentul Mentenanta, 3 agenți de Marketing de la Compartimentul Comercial, 3 contabili de la Compartimentul Financiar-Contabil, 3 Manageri Executivi.

Pentru a fi chestionarul validat au fost instruite următoarele condiții:

Angajatii sunt selectati din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

Angajatii sunt atat de sex feminin, cât si de sex masculin;

Angajații sunt din mai multe categorii de venituri diferite.

Un alt aspect ce se dorește a fi evidențiat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform cărora se iau deciziile în cadrul companiei analizate.

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel non- răspunsurile.

Analiza și interpretarea datelor

3.3.1. . Importanta nevoilor si satisfacerea lor

Acest aspect a fost urmărit în cadrul anchetei prin întrebările 1, 2, 3. 4 din chestionar. Intrebarile 1, 2, 3, 4 sunt întrebări în oglinda, ele vizând 6 nevoi și studiind pe de o parte importanța lor pentru subiecti iar pe de altă parte măsura în care sunt satisfacute aceste nevoi de către organizație. Astfel nevoile care au fost luate in calcul sunt:

Relatii armonioase cu colegii;

Condițiile de muncă;

Nevoia de dezvoltare a intelectului;

Nevoia de responsabilitate superioară;

Stabilitatea postului;

Nevoia de statut și recunoașterea din partea celorlați.

Importanta nevoilor legate de muncă a fost studiată și prin întrebarea 4, la care subiecți au ierarhizat 8 factori motivaționali :salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unei responsabilități superioare, climat organizațional. Si la această întrebare, în urma prelucrarii datelor, s-a realizat o distribuție procentuală care apare în graficul de mai jos:

Graficul 3.3.1. Distributia procentuală a factorilor motivaționali.

Sursă contributie proprie

Se poate observa că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o înregistrează salariul în proporție de 22%, fiind urmat de condițiile de muncă 16%, și stabilirea postului 18%.

Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, condițiile de securitate a muncii, stabilirea locului de muncă, se cer a fi satisfăcute înainte de nevoile sociale de stimă și de realizare personale. Si conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuintele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale, iar salariul, condițiile de muncă și stabilitatea postului se referă exact la aceste trebuințe.

Factori motivaționali cu importanța cea mai scăzută pentru respondenți sunt în munca în sine 10%, promovarea 6%, responsabilități superioare 6%. Respondenții cu studii superioare și cu funcți de conducere au ales aceste variante de răspuns. Acestea corespund trebuințelor de creștere, de împlinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesității de împlinire (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei) conform achizitionării succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personală, de autodepăsire conform teoriei lui Maslow.

Aceste rezultate arată că în cadrul companiei muncitorii din departamentul de producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare și de relațiile cu colegii decât de munca pe care o realizează și posibilitățile de promovare. Din acest motiv managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Rezultatele obținute se pot explica și prin faptul că cei mai mulți dintre respondenți desfășoară o muncă care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Personalul cu studii si funcții de conducere ierarhizează într-un mod diferit factorii motivaționali pentru ei fiind mai importantă munca în sine, promovarea și responsabilitățile superioare.

3.3.2. Motivarea și satisfacția salariala

Acest aspect a fost urmărit în chestionar prin întrebările 5, 6, 7, 8, 9, 10 care vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară.

Întrebarile 5 si 6 vizează direct modul în care anagajații apreciază sistemul de salarizare oferit de către organizație. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în graficul de mai jos

Graficul 3.3.2. Aprecierea sistemului de salarizare

Sursa contribuție proprie

Din acest grafic se poate observa că 2% dintre subiecții chestionți apreciază sistemul de salarizare ca fiind foarte bun, 37% ca fiind bun, 52 % ca fiind satisfăcător, 9% dintre subiecti apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.

Întrucât la întrebarile 5 si 6, salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaționali întrucât respondenții au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la întrebarile 7 si 8, 37% dintre subiecți consideră sistemul de salarizare bun, se poate spune că există o corespondență între așteptările angajaților și recompensele primite pentru acești angajați, deci există satisfacție salarială la subiecții anchetați. Acest procent de 37% apaține respondenților cu funcții de conducere și cusătorilor la mașina cu două ace (care sunt cel mai bine plătiți). Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de încadrare oferit de către firmă, care este diferențiat în funcție de calificare și cerințele postului, iar pe de altă parte se poate datora și primei de prezență pe care firma o oferă angajaților pe lângă salariul de încadrare. Astfel, angajații au posibilitatea de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de muncă, prima de prezență fiind o sumă semnificativă – ea reprezintă aproximativ 22% din salariul de încadrare. Respondenții care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfăcător sau nesatisfăcător în proporție de 52% fac parte din categoria muncitorilor care lucrează în producție la faze manuale, posturi care nu necesită calificare înaltă și ca urmare și salariul este pe măsură.

Următoarea întrebare din chestionar vizează motivarea și satisfacția salarială și urmărește percepția angajaților asupra echității sistemului de salarizare. Și în acest caz rezultatele obținute se pot observa în graficul ce urmează:

Graficul 3.3.3. Aprecierea echitatii recompenselor

Sursă contribuție proprie

Rezultatele obținute arată că 15% dintre respondenți apreciază recompensele ca fiind echitabile în mare măsură în comparație cu colegii, 50% apreciază echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% în mică măsură, iar 15% dintre respondenți consideră că recompensele nu sunt echitabile deloc în comparație cu colegii lor.

Acest fapt poate însemna că 30% dintre subiecții chestionați nu consideră că primesc ceea ce cred că merită ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde îndeosebi subiecților aflați pe posturi care nu necesită calificare în cadrul procesului de producție.

De asemenea rezultatele obținute pot să sugereze și că există o corectitudine procedurală legată de recompensele oferite angajaților, adică există echitate între repartizarea sarcinilor, cerințele față de angajați și nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarială existentă în cadrul Compartimentului de Producție, unde salariile de încadrare diferă în funcție de poziția în care lucrează salariatul respective.

Cea mai mare parte dintre respondenți, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, în acest procent regăsindu-se muncitorii cu calificare înaltă din cadrul departamentului de producție precum și angajații care dețin posturi de conducere.

Întrebarea 9 urmăreste modalitățile de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege mai multe variante de răspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea unor facilități.

Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor sunt vizualizate în graficul ce urmează:

Graficul 3. 3. 4. Recompensarea dupa performanta

Sursă contribuție proprie

Din cele 6 variante de răspuns subiecții au ales doar 3 după cum urmează: 45 % dintre respondenți au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit și 10 % acordarea de prime în cursul anului. Faptul că un procent așa de mare de subiecți apreciază că primesc recompense prin laude sugerează că răspunsurile la întrebarea 10 sunt în concordanță cu răspunsurile la întrebarea 2, unde 90% dintre respondenți apreciază că nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

De remarcat la rezultatele obținute este procentul de 45% dintre subiecți care consideră că primesc pentru performanța lor salariu de merit, în condițiile în care firma nu oferă salariu de merit. Aceasta sugerează că acești subiecți confundă acordarea primei de prezență cu acordarea salariului de merit pentru performanță.

Un rezultat interesant a fost obținut și de acordarea de prime în cursul anului întrucât doar 10% dintre subiecți au ales această variantă de răspuns. Agenții economici supuși cercetării oferă angajaților prime anuale cu ocazia sărbătorilor de Craciun și Paști. Aceasta înseamnă că există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. E posibil ca acest fapt să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă organizația, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

Întrebarea 10 vizează așteptările angajaților față de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: facilități de petrecere a timpului liber, facilități de transport, bonuri de masă, cantină, echipament de lucru, altele.

Rezultatele obținute la această întrebare au fost prelucrare în graficul de mai jos:

Graficul 3. 3. 5. Importanța recompeselor nonfinanciare

Sursă contribuțtie proprie

După cum se poate observa în grafic, 75% dintre subiecți sunt interesați de acordarea bonurilor de masă și 25% de asigurarea facilităților de transport, în timp ce nici un subiect nu a ales ca variantă de răspuns facilitățile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica și prin faptul că o mare parte dintre angajați locuiesc în mediul rural (localități în apropierea orașului Bucuresti) și sunt nevoiți să facă naveta zilnic la locul de muncă. Astfel, asigurarea facilităților de transport de către firmă poate reduce din disconfortul resimțit de angajat legat de naveta zilnică. Având în vedere că agenții economici în cauză asigură transportul gratuit pentru angajați se poate spune că această nevoie este satisfăcută. Dintre recompensele nonfinanciare așteptate subiecții au ales și bonurile de masă în detrimentul cantinei ca recompensă nonfinanciară. O posibilă explicație pentru această preferință ar putea fi faptul că bonurile de masă sunt neimpozabile și angajatul nu plătește contribuțiile către stat, așa cum se întâmplă în cazul salariului de bază. O altă posibilă explicație ar putea fi motivația extrinsecă pentru munca depusă angajații fiind cel mai mult interesați de salariul propriu zis

3.3.3. Satisfacția și insatisfacția în muncă

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină.

Întrebările 11, 12, 13, 14 din chestionar țintesc insatisfacția la locul de muncă față de primele întrebări din chestionar care urmăreau importanța nevoilor legate de muncă și modul în care ele sunt satisfăcute de către organizație.

Frecvența resimțirii satisfacției la locul de muncă a fost urmărită prin întrebarea 11 la care subiecții au avut ca variante de răspuns: adesea, uneori, niciodată. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 3.3.3.1. Frecventa resimtirii insatisfactiei

Sursa proprie

Faptul că 65% dintre respondenți, marea majoritate muncitori dar și angajați cu studii superioare, au resimțit insatisfacția la locul de muncă uneori iar 15% dintre ei niciodată arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. Muncitorii la faze manuale au ales varianta „adesea” în proporție de 20%, fiind o pondere destul de ridicată.

Efectele satisfacției în muncă pe plan comportamental pot fi văzute și în indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă, mai ales în condițiile actuale existente pe piața forței de muncă în care foarte multe companii se confruntă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicată, dar mai ales cu criza financiară care apasă asupra economiei românești. Agenții economici analizați au reușit să obțină aceste rezultate și datorită faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel mai ridicat.

Și întrebarea 13 urmărește satisfacția la locul de muncă subiecții trebuind să spună de această dată cât de mulțumiți sunt de locul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: în mare măsura, mediu, în mică măsură, deloc. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul3.3.3.2. Nivelul de satisfactie la locul de munca

Sursă contribuție proprie

Și aceste rezultate obținute confirmă rezultatele obținute la întrebarea 3 și la alte întrebări din chestionar legate de nivelul de satisfacție a subiecților chestionați, întrucât 65% dintre ei au o satisfacție medie iar 25% sunt satisfăcuți în mare măsură, printre acestia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere care sunt mulțumiți de munca pe care o realizează și resimt satisfacția de pe urma ei.

Întrebarea 14 urmărește să evidențieze factorii care generează sentimente de nemulțumire, subiecții putând alege ca variante de răspuns salariul, condițiile de muncă, concediul, comportamentul superiorilor. Conform rezultatelor obținute reiese ca la subiecții care resimt insatisfacție la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondenți) și concediul (30% dintre respondenți). Muncitorii la linie, angajații cu studii și personalul de conducere, au dat răspunsuri destul de variate în sensul că, atât muncitorii care execută faze manuale sau dețin o calificare, cât și cei cu studii superioare sau funcții de conducere , sunt nemulțumiți de anumite lucruri.

În urma discuțiilor cu maiștrii și inginerii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durată totală de 20 de minute fiind împărțită într-o pauză de masă de 10 minute și două pauze de 5 minute. Date fiind aceste informații se poate găsi o explicație pentru procentul ridicat de nemulțumire față de durata pauzelor. Întrucât majoritatea angajaților își desfășoară activitatea în poziție șezândă, managementul companiei ar putea să ia în considerare nevoia de mișcare a angajaților și să mărească durata pauzelor. De asemenea în acest mod ar putea evita acumularea de frustrări și extinderea insatisfacției la un procent mai ridicat de angajați.

Pentru perioada concediilor nu există o planificare concretă, angajații fiind puși în situația de a efectua concediul de odihnă în perioada în care firma nu are contracte de realizat. În principiu acest fapt nu ar constitui o problemă dacă perioada fară contracte ar fi cunoscută din timp și angajații ar putea să își planifice perioada de vacanță, însă se pare că perioada fără contracte variază de la un an la altul și există posibilitatea ca angajații să fie luați prin surprindere de o perioada de concediu neplanificată.

Întrebarea 12 vizează și efectele care le poate avea insatisfacția în muncă asupra angajaților, variantele de răspuns pentru subiecți fiind: simțirea frustrării, nivel crescut de stres, intenție de a demisiona, intenția de a absenta, implicare redusă în muncă. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 3.3.3.3 Efectele insatisafactiei in munca

Sursa contributie proprie

Din analiza acestui grafic reiese că pentru 55% dintre subiecți din compartimentul de Producție resimțirea insatisfacției în muncă ar duce la creșterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentând angajații din compartimentul Controlul Calității la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creșterea frustrării.

Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți mediu de locul actual de muncă, ar putea fi ușor identificate persoanele care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului și prin desfășurarea chiar a unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai departe insatisfacția și la angajații care în momentul de față nu au motive să fie nesatisfăcuți. Astfel, managementul companiei ar trebui să ia în considerare angajarea unei persoane care să desfăsoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice ei alături de maiștrii și ingineri în realizarea acestor activități

CONCLUZII

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 65% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 10% nu resimt satisfacția deloc.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

Muncitorii din cadrul compartimentului de Producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă care nu necesită abilități manageriale și creativitate..

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacție la locul de muncă, cauzele acesteia fiind multiple, agenții economici asigură transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajații care locuiesc în mediul rural ar putea să îl resimtă

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă.

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Bibliografie

.Armstrong Michael “ Managementul resurselor umane”- Manual de practica. Editura Codecs, 2003;

Abrudan Denisa, “Management participativ”, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Mirton, Timișoara 2007;

Burduș Eugen, “Tratat de management”, Ed. Economica București 2005;

Codul MUNCII, actualizat prin ordinal CNAS nr 175, ORDINUL MSP nr 830/01.08.2014,Meteor Press, 2014;

Căprărescu Gheorghiță ”Managementul Resurselor Umane“ – Stiințe Economice, Editura Universitară, 2014;

Ciobanu Gilbert și colab., “Motivarea angajaților în companiile românești”, Ed.HRD, București 2001

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, “Management”, Ed. Mirton, Timișoara 2004

Lefter Viorel “ Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 2008;

Manole Cristina, “Managementul resurselor umane în administrație publică”, Ed. ASE București 2006;

Macovei M. – “Franchising in teorie si exemple, Idei de afaceri”, 2006;

Manolescu Aurel “Managementul resurselor umane” – Aplicatii economice, Editura Economica Bucuresti , 2007;

Management – concepte si aplicatii, Ed. Univ. A.I.Cuza, Iasi 2004;

Moldovan-Scholz Maria, “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică,2000;

Novac Emilia, Abrudan Denisa, “Managementul resurselor umane”, Ed. EUROBIT, Timișoara 2008;

Vărzaru Mihai, “Resursele umane ale întreprinderi”, Ed.Tribuna Ec., București, 2000

Goian Maria, Management general, Ed.Brumar, Timișoara, 2000;

Web

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.ro

http://zf.ro

www.transnationale.org

www.hotnews.ro

www.firme.info.ro

Publicația oficială