.politica DE Produs Element DE Baza AL Mixului DE Marketing

CAPITOLUL 1

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ALRO S.A. SLATINA

Principalul reprezentant al industriei aluminiului în România este Alro Slatina, singurul producător de aluminiu primar din România și cel mai mare din Europa de Est. Alro reprezintă una din cele mai atractive societăți cotate la bursa de valori, reușind să se adapteze la rigorile economiei de piață și să funcționeze profitabil, fiind, în acest sens, un caz rar în categoria societăților mari cu capital majoritar de stat.

Principalul sau beneficiar este Alprom Slatina, existând un proiect de fuziune prin absorbția de către Alro. Fuziunea va crea o societate puternică, integrată pe verticală, reprezentând o etapă premergătoare privatizării, care va atrage cu siguranță interesul investitorilor strategici și financiari importanți. Ceilalți beneficiari interni ai Alro (Sidex, Dacia, Elcaro, Altur, etc) nu activează în industria aluminiului.

Furnizorii interni de alumină ai Alro sunt BBG Alum Tulcea (preluată de către grupul Balli) și Alor Oradea (aflată în proces de închidere operaționala parțiala), aceasta din urmă beneficiind de bauxita extrasă de către Bauxita Min Dobrești, aflată de asemenea în proces de închidere operațională.

1. 1. Scurt istoric al S. C. ALRO S. A.

În vederea valorificării zăcămintelor de bauxită din Munții Apuseni (Munții Pădurea Craiului din zona Bihor), începând din anul 1960 s-au efectuat cercetări și studii și s-au elaborat proiecte de execuție pentru unitățile Întreprinderea de alumină „Oradea” și Întreprinderea de aluminiu „Slatina”.

Aluminiul, este un metal care a cunoscut o utilizare spectaculoasă în epoca modernă în toate domeniile industriale, fiind numit metalul secolului XX.

La data de 1 martie 1961 s-a hotărât de către guvernul Republicii Socialiste România, înființarea Uzinei de Aluminiu și amplasarea acesteia la Slatina, având în vedere :

dezvoltarea armonioasă a zonelor geografice ale țării;

repartizarea judicioasă a forțelor de producție;

existența unei importante surse de apă, râul Olt;

punct de alimentare cu energie electrică foarte convenabil;

posibilități de acces la căile de transport auto și cale ferată.

Capacitatea de producție în prima fază la aluminiu era de 50.000 tone/an, cu dezvoltări ulterioare până la 150.000 tone/an, dezvoltarea producției de alumină de la uzina din Oradea, fiind corelată cu capacitatea de producție de la Slatina.

Producerea aluminiului la Slatina, se realizează conform procedeului industrial unanim utilizat pe plan mondial denumit „Hall – Heroult”, care consta în electroliza aluminei, dizolvată într-o topitură de, săruri de fluor (criolită sintetică și flourură de aluminiu).

Tehnologia respectiva a fost achiziționată de la firma franceză „PECHINEY”, liderul mondial în domeniu, constând în principal din:

producerea anozilor carbonici precopți, utilizând ca materiale, cocsul de petrol(calcinat) și smoala de huilă(de calitate specială);

utilizarea cuvei de electroliză de 63 kA, echipată cu anozi carbonici precopți;

utilizarea sistemului „umed” de epurare a gazelor cu conținut de fluor (emise în hale de către cuvele de electroliză de tip „deschis”), realizat în scrubere de tip orizontal, instalate în etajul tehnic al fiecărei hale de electroliză.

Conform acestei tehnologii s-a pus în funcțiune la 26.06.1963 , prima hală de electroliză de 63 kA și apoi încă 3 asemenea hale, până în anul 1969, realizându-se astfel capacitatea de 108.000 tone/an aluminiu primar în halele 1, 2, 3 , 4.

În anul 1970 s-a încheiat al 2 -lea contract de licență și know – how cu firma „PECHINEY”, privind realizarea unei capacități de 100.000 tone/an aluminiu primar care prevedea:

utilizarea cuvei de tip deschis echipată cu anozi carbonici precopți (de același tip dimensional cu cel existent la Slatina), de 83 kA;

utilizarea sistemului de reglare automată a tensiunii electrice de lucru pe grupuri de câte 16 cuve de electroliză, utilizând echipament de automatizare;

utilizarea scrubelor verticale pentru epurarea gazelor cu conținut de fluor, degajat în hale de către cuvele de electroliză.

În anii 1972 – 1974 s-au pus în funcțiune halele de electroliză de 83 kA, nr. 5, 6, 7, 8 atingându-se capacitatea totală de producție, la Slatina, de 213.300 tone/an aluminiu primar.

În vederea creșterii gradului de industrializare a județului Olt și a municipiului Slatina s-a hotărât de către factorii de decizie din acea perioada dezvoltarea în continuare a capacității de producție a Întreprinderii de aluminiu cu încă 50.000 tone/an prin realizarea halelor de electroliză 83 kA nr.9 și 10, fără încheierea unui nou contract de licență și know-how.

Aceste hale s-au pus în funcțiune până în anul 1980, realizându-se astfel capacitatea finala de 263.300 tone/an aluminiu primar.

În acest mod, înteprinderea de aluminiu Slatina a devenit cea mai mare uzină de aluminiu primar din Europa, producția acesteia fiind pe piața liberă, în proporție de 36 – 50 % (anii 1980 – 1984), atingând maximul (73,48%în anul 1989) .

După anul 1989 , datorită neasigurării electrice necesare, în condițiile descreșterii continue a necesarului de aluminiu pentru industria națională și a scăderii accentuate a prețului de vânzare a aluminiului pe piața liberă, guvernul a dispus reducerea succesivă a capacității de producție a aluminiului primar la Slatina, cauză care a dus la oprirea completă a halelor de electroliză de 63 kA nr. 1, 2, 3 , 4 în vederea schimbării destinației lor și oprirea completă, cu trecerea în conservare a halelor de electroliză nr. 9 și 10.

În anul 1994 datorită creșterii sensibile a prețului a aluminiului pe piața liberă la 01.09.1994 s-a decis repornirea halei de electroliză nr. 9, capacitatea de producție de aluminiu primar crescând, ponderea exportului menținându-se la cca. 63 % din producție.

În anul 1996 având în vedere cerințele de modernizare atât din punct de vedere tehnologic cât și ecologic, s-a hotărât repunerea în funcțiune a halei nr. 10, care era oprită, complet modernizată cu celule de electroliză capotate, epurarea uscată a gazelor cu conținut de fluor și conducerea procesului tehnologic cu ajutorul calculatoarelor de proces, în baza contractului de modernizare semnat cu firma ALUMINIUM PECHINEY.

Prin repornirea și acestei capacități producția a crescut la cca. 174.000 t/an, producție care va fii menținută și în următorii ani.

Se apreciază că gradul de utilizare al capacităților principalelor secții de producție, aflate în funcțiune sunt:

100 % la halele de electroliză nr. 5 -9;

33 % la hala de producere a aluminiului rafinat;

70 % la turnatoria de aluminiu nr. 1.

1. 2. Prezentarea societății

– Elemente de identificare și contact. Societatea Comercială ALRO S.A. are sediul în Slatina, Str. Piteștilor 116, județul Olt, telefon: 049/431.901, 049/434.150, fax: 049/430.233, 01/311.3595, Telex: 47218 alro r, http://www.alro.ro, email:[anonimizat]; societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului Olt, cu nr. J28/8/1991, codul fiscal fiind R1515374.

– Obiectul de activitate al societății înscris în Statutul Societății completat prin cererea de mențiuni din data de 19.12.1995, care prevede producerea și comercializarea aluminiului, comercializarea aluminiului la intern și la extern, efectuarea directă în nume propriu de operațiuni de export – import pentru produse, materii prime, materiale, piese de schimb, know-how, consulting, expertize, asistență tehnică, proiectare, informatică; producerea și comercializarea de blocuri de aluminiu primar și aluminiu rafinat, bare, plăci și sârmă de aluminiu și aliaje de aluminiu; activități de ambalare, transporturi și prestări servicii; colectarea, prelucrarea și livrarea deșeurilor refolosibile.

Pe lângă acestea, ALRO S.A. are ca scop prelucrarea electrometalurgică a aluminei (oxid de aluminiu) în vederea obținerii de aluminiu metalic; colectare, preluare și livrare deșeuri, refolosibile, precum și valorificarea diverselor deșeuri la terți; vânzarea de materii prime, materiale, piese de schimb aprovizionate și neutilizate integral în procesul de producție; producere și comercializare piese schimb; prestări servicii (utilități, analize laborator, ambalare produse finite, confecționări echipament de producție și de lucru, etc.).

Principalele produse ale Alro Slatina sunt:

blocuri din aluminiu primar, puritate 99,7 % AL

blocuri din aluminiu rafinat, puritate 99,99% AL

blocuri din aliaje de aluminiu primar

plăci și bare din aluminiu primar, turnate semicontinuu vertical

bilete omogenizate din aliaje de aluminiu turnate semicontinuu vertical

sârmă semifabricată din aluminiu primar, turnată și laminată continuu prin procedeul “Properzzi”.

În ultimii ani, se poate constata o tendință de creștere a ponderii produselor cu valoare adăugată mare, determinând o profitabilitate în creștere a societății și compensând parțial scăderea prețului internațional al aluminiului. Astfel, spre exemplu, ponderea blocurilor de aluminiu a scăzut de la 63% la 40% în timp ce ponderea barelor de aluminiu a crescut de la 6% la 20,7% pentru perioada 1997 – 1998. Creșterea puternică a exporturilor de bare AlMgSi omogenizate și de sârmă din Al 99.7% oglindesc politica de schimbare a structurii producției, în direcția creșterii ponderii produselor cu un grad de prelucrare ridicat.

– Natura activității și poziția pe piață. Alro Slatina este singurul producător de aluminiu primar din România, cel mai mare producător de Aluminiu din Europa de Est din punct de vedere al capacității instalate și al 7 – lea producător din Europa. Principalii concurenți pe piața europeană, acolo unde Alro își desface produsele cu preponderență, sunt: Pechiney Franța, Hydro Aluminium Norvegia, VAW Germania, ALCOA SUA, ALCAN Canada, Bratsk Rusia, concurenți nu în domeniul calității, domeniu în care Alro are deja un foarte bun renume, ci în acela al prețului de cost pe tonă de produs. Calitatea produselor Alro a primit recunoașterea pieței internaționale, produsele sale fiind cotate la Bursa de Metale de la Londra (LME). Evoluția descrescătoare a prețului internațional la aluminiu din ultimii ani poate constitui un dezavantaj pentru activitatea societății. Astfel, evoluția contractului LME spot pentru aluminiu între 1 iulie 1993 și 16 iunie 1999 s-a prezentat astfel:

Grafic 1.2.1. Evoluția contractului spot pentru aluminiu la Bursa de Metale din Londra

În ceea ce privește destinația producției, 26.56% este alocată la intern și 73.44% la export (exportul de aluminiu reprezentând 3% din exportul total al României, la nivelul anului 1997). Principalii consumatori interni sunt:

Tabel 1.2.1. Principalii clienți din țară ai S.C. Alro S.A.

Principalii beneficiari externi sunt Glencore International Elvetia, Brandeis Anglia, Crescent Comercial and Maritime Cipru, Hidro Aluminium Norvegia și Tecnoal Italia pentru piața externă. Din punct de vedere geografic, principalele piețe externe de desfacere sunt:

Tabel 1.2.2. Principalele piețe externe ale S.C. Alro S.A.

Materia primă necesară producției este asigurată de pe piața internă și în proporție de 30% din import, reprezentând alumina calcinată. Principalii furnizori interni ai societății sunt: BBG Alum Tulcea, Alor Oradea, Electrocarbon Slatina, Elsid Titu, Resial Alba Iulia. Proporția importurilor va crește începând cu anul acesta, în cazul închiderii operaționale a combinatului Alor.

– Evoluția societății și investițiile. La data de 1 martie 1961 a fost înființată Uzina de Aluminiu Slatina. Prima șarjă de aluminiu românesc a fost produsă în anul 1965, iar până în 1982, întreprinderea a ajuns la capacitatea maximă de 263.500 tone/an. În prezent capacitatea de producție este de 158.700 tone/an, fiind în continuă creștere datorită modernizărilor.

Există un program amplu de investiții (realizat în mare măsură din fonduri proprii) pentru atingerea standardelor europene actuale privind tehnologia și automatizarea proceselor, inclusiv protecția mediului (ca urmare, în pcinată. Principalii furnizori interni ai societății sunt: BBG Alum Tulcea, Alor Oradea, Electrocarbon Slatina, Elsid Titu, Resial Alba Iulia. Proporția importurilor va crește începând cu anul acesta, în cazul închiderii operaționale a combinatului Alor.

– Evoluția societății și investițiile. La data de 1 martie 1961 a fost înființată Uzina de Aluminiu Slatina. Prima șarjă de aluminiu românesc a fost produsă în anul 1965, iar până în 1982, întreprinderea a ajuns la capacitatea maximă de 263.500 tone/an. În prezent capacitatea de producție este de 158.700 tone/an, fiind în continuă creștere datorită modernizărilor.

Există un program amplu de investiții (realizat în mare măsură din fonduri proprii) pentru atingerea standardelor europene actuale privind tehnologia și automatizarea proceselor, inclusiv protecția mediului (ca urmare, în prezent existând posibilitatea recuperării deșeurilor în proporție de 98%), punerea în funcțiune a unui sistem informatic integrat, etc. Astfel, investițiile pe perioada 1990-1997 au totalizat peste 20 milioane USD, în timp ce proiectul de investiții pentru anul 1998 cuprindea un volum de peste 10 milioane USD. Se preconizează că până în anul 2005 să se încheie procesul de modernizare a utilajelor folosite. Asistenta tehnică este asigurată de unul din cei mai mari producători mondiali – Pechiney (Franța).

Alro a semnat un contract cu societatea americană Combined Energy Companies Inc. pentru furnizarea de energie electrică pe termen lung (25 de ani), la costuri mai mici decât Conel, spărgând practic monopolul acesteia pe piața internă. Societatea americană va construi până în anul 2002, din fonduri proprii, o termocentrală la Slatina proiectul fiind evaluat la 200 milioane dolari. Aceasta reprezintă o investiție importantă pentru Alro, având în vedere că energia electrică reprezintă 40% din totalul costurilor societății.
În ceea ce privește anul 1999, s-au realizat investiții de circa 12 milioane dolari pentru modernizarea tehnologiei de fabricație a aluminiului electrolitic, pentru dotări cu utilaje și echipamente noi și modernizarea unor instalații. Investițiile vor fi finanțate din surse proprii.

Strategia de viitor a societății se bazează pe trei elemente:

– creșterea ponderii produselor cu valoare adăugată în totalul producției;
– scăderea costurilor de producție, în special a costurilor cu energia;
– atingerea standardelor de protecție a mediului până în anul 2005.

– Resurse umane. În prezent societatea are un număr de salariați de 4.021 din care 3.464 muncitori, 147 maiștri, 410 personal tehnic, economic, alte specialități și administrativ.

Managerul societății este Ing. Dobra Gheorghe din anul 1993. Societatea este caracterizată printr-un management de înaltă performanță, cu viteză mare de reacție și o adaptare continuă la cerințele mediului concurențial, rezultatele fiind vizibile în progresul continuu înregistrat de societate.

– Fuziunea cu Alprom și privatizarea societății. Pe data de 28 iunie, în cadrul unei Adunări Generale Extraordinare a Acționarilor, va fi dezbătut proiectul de fuziune prin absorbție a principalului său beneficiar intern – Alprom Slatina, aceasta fiind o etapă premergătoare privatizării (FPS deținând pachetul majoritar de acțiuni la ambele societăți). Fuziunea între producătorii de aluminiu Alro și Alprom va determina formarea unei singure companii puternice și competitive, integrate pe verticală, care va atrage interesul investitorilor în momentul privatizării.

În ceea ce privește raportul de conversie al acțiunilor Alro – Alprom, după ce la început se vehiculau valori intre 1:5 și 1:7, în prezent ultimele valori anunțate au fost foarte mici (defavorabile Alro și favorabile Alprom), 1:2 sau chiar 5:7. Mai multe bănci internaționale de investiții au depus oferte pentru acordarea de consultanță în vederea privatizării societății. Printre băncile de investiții interesate se numără ABN Amro, ING, Credit Suisse First Boston. Banca de investiții care va fi desemnată câștigătoare va întocmi un studiu de fezabilitate care va include o evaluare a companiei, precum și indicarea soluției optime pentru privatizare.

1.3. Situația economico – financiară a S.C. ALRO S.A.

S.C. ALRO S.A, Slatina este înființată potrivit legii nr. 15/1990, prin H.G. 30/1991, prin preluarea activului și pasivului “Combinatului de Aluminiu Slatina”, care pe data emiterii acestei hotărâri își încetează activitatea.

Societatea are capital mixt, structura acționariatului fiind reprezentată de Fondul Proprietății de Stat cu 54,74%, Broadhurst Investments Ltd. cu 6,12%, Conef SA cu 10,57% și Romanian Investment Company Cyprus cu 8,66%.

– Capitalul social al societății este de 318.929.250 mii lei, împărțit în 12.757.170 acțiuni cu valoare nominală de 25.000 lei. Pachetul majoritar de acțiuni este deținut de FPS, structura acționariatului prezentându-se astfel:

Grafic 1.3.1. Structura acționarilor S.C. Alro S.A.

Acțiunile Alro se tranzacționează la Bursa de Valori București, cu simbolul ALR, începând cu data de 16/10/1997, fiind incluse și în coșul indicelui BET unde au o pondere de aproximativ 60%.:

Grafic 1.3.2. Evoluția cursului și a volumului de acțiuni Alro în perioada 1997-2000

Din primele luni de tranzacționare, acțiunile ALR s-au dovedit printre cele mai atractive acțiuni tranzacționate la bursă (din punct de vedere al lichidității, a evoluției și nivelului cursului), Alro fiind unul dintre puținele "blue-chips" de la BVB. Ca o recunoaștere a valorii Alro, acțiunile sale au fost admise încă de la început la Categoria I a Bursei de Valori, fiind incluse și în portofoliul indicelui BET, ce cuprinde cele mai atractive 10 acțiuni de la bursă.

Prețul de tranzacționare pe termen mediu și lung s-a aflat pe un trend ascendent, cursul maxim de tranzacționare fiind înregistrat la data de 10-08-2000 cu o valoare de 240.000 lei/acțiune, iar volumul maxim de acțiuni tranzacționate fiind înregistrat la data de 08-02-2001 cu un număr de 13.115.127. Dacă s-ar fi cumpărat la prețul de deschidere de la începutul anului, investiția ar aduce acum un randament de aproximativ 15%.

Menționăm că acțiunile Alro au avut o evoluție constant mai bună decât evoluția de ansamblu a bursei de valori, evidențiată prin indicele BET:

Grafic 1.3.3. Evoluția acțiunilor Alro și a indicelui BET în perioada 1997-1999

Acțiunile Alro au cea mai mare capitalizare din rândul acțiunilor cotate la bursă, înregistrând o pondere de 17% (pentru 15/06/00) în capitalizarea totală a bursei de valori. De asemenea, acțiunile Alro înregistrează cea mai mare pondere în cadrul indicelui BET (aproximativ 60%). Aceasta înseamnă că evoluția acțiunilor Alro influențează într-o măsură destul de mare evoluția generală a pieței și a indicilor bursieri. Acest lucru trebuie reținut de către speculatorii pe piața futures a contractelor BET de la Bursa Monetar-Financiar și de Mărfuri Sibiu. Studierea și prognozarea exactă a evoluției acțiunilor Alro (și, într-o măsură mai mică, a următoarelor clasate din punct de vedere al ponderii în indicele BET – Dacia, Terapia) poate aduce câștiguri acestor speculatori.

Rezultate economico-financiare. Profitul net realizat de SC Alro Slatina în anul 2000 de 1.011.349 mil. lei reprezintă nivelul maxim înregistrat de societate în ultimii 10 ani depășind cu peste 659% prevederile din Bugetul de Venituri si Cheltuieli aferent anului 1999 referitoare la profit.

Acest lucru a fost posibil datorită creșterii rezultatului din exploatare în 2000 față de 1999 de aproape 2,5 ori de la 551 mld. lei la 1300 mld. lei; pentru aceeași perioadă ritmul de creștere al veniturilor din exploatare a fost de 85%, superior celui referitor la cheltuielile din exploatare de 70%. Conform Consiliului de Administrație, depășirea veniturilor față de prevederi s-a datorat în principal creșterii cotațiilor la Bursa metalelor de la Londra și a creșterii ponderii produselor cu valoare adăugată mare.

Grafic 1.3.4. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 1994-1999

Creșterea profitului este de asemenea și rezultatul unei creșteri a cifrei de afaceri de aproximativ 85%, de la 2.634.910 mld. lei, la 4.862.128 mld. lei în special datorită creșterii vânzărilor. Profitului brut a crescut de la 493.140 în anul 1999 la 1.132.112 în anul 2000, ceea ce înseamnă o creștere de 129,57%

De asemenea se observă o ușoară scădere a activelor totale pe baza unei scăderi substanțiale a activelor circulante cu 354 mld., redusă însă de creșterea activelor imobilizate cu aproape 290 mld. lei.

O realizare importantă este scăderea datoriilor cu peste 1000 mld. lei. Capitalurile proprii cresc și ele pe baza creșterii profitului brut și a majorării capitalului social de la 318.929 mil. lei la 792.291 mil. lei ceea ce înseamnă o creștere de 148,42%.

În sinteză, contul de profit și pierderi și bilanțul societății Alro pe anii 1997,1998, 1999, 2000 se prezintă astfel (mil. lei):

Tabel 1.3.1. Sinteza Contului de Profit și Pierderi și a Bilanțului în perioada 1997-2000

Repartizarea profitului net pe anul 2000 s-a realizat în modul următor: rezerve legale: 63.826 mil. lei, fond de participare a salariaților la profit: 62.442 mil. lei, surse proprii de finanțare: 732.760 mil. lei, dividende : 297.084 mil. lei. S-a stabilit dividendul net pe acțiune în valoare de peste 20.000 lei/acțiune, dreptul la aceste dividende îl au acționarii înregistrați în registru la sfârșitul zilei de 19.03.1999. Menționăm că dividendul net pe acțiune pentru anul 1999 a fost de 11.487 lei/acțiune, iar în anul 1998 de 1.840 lei/acțiune.

– Indicatori la sfârșitul anului 2000. Valoarea contabilă a unei acțiuni s-a apreciat de la 84.504 lei la 31.12.1998, la 96.326 lei la sfârșitul anului 1999, pentru ca de la sfârșitul lunii martie a anului 2000, când a avut o valoare de 126.234 lei/acțiune, să ajungă pe 10-08-2000 la valoarea de 240.000 lei/acțiune. Creșterea de la an la an a acestei valori este dată în special datorită reevaluării activelor.

Indicatorii de rentabilitate:

Tabel 1.3.2. Indicatorii financiari în perioada 1997-2000 pentru S.C. Alro S.A.

Indicatorii societății au cunoscut aprecieri semnificative în perioada 1999 – 2000. Astfel se observă din tabel că rentabilitatea profitului brut a crescut cu peste cinci procente, iar marja brută a profitului net s-a dublat, de la 9,8% la 20,8%. Așa cum am spus și mai sus, această creștere a avut loc pe seama creșterii ponderii în cadrul producției a produselor cu valoare adăugată mare, a creșterii vânzării și implicit a cifrei de afaceri. De asemenea, gradul de îndatorare a avut o evoluție foarte bună scăzând cu peste o sută de procente, fapt datorat achitării a unei părți a creditului de 68 mil. USD obținut de Alro pentru plata în avans a energiei electrice.

Conform Bugetului de Venituri și Cheltuieli pe anul 2000, se prognozează venituri totale de 6.371 mld. lei, cheltuieli totale de 5.352 mld. lei și un profit net de 917 mld. lei.

Raportarea financiară aferentă primului trimestru creează premisele depășirii acestor valori la nivelul anului 2001: pe primele trei luni veniturile totale de 1.555 mld. lei sunt cu peste 8% față de buget iar cheltuielile totale sunt mai mici cu 10% determinând un profit net de 409 mld. lei superior valorii înregistrate în aceeași perioadă a anului precedent.

Analiza diagnostic a societății se prezintă astfel:

Puncte tari:
– poziția pe piață, ca unic producător autohton și jucător important pe piața internațională;
– creșterea gradului de prelucrare a produselor și ponderea mare a exporturilor;
– program amplu de investiții;
– activitate profitabilă și grad de îndatorare redus;

– autonomie financiară bună;

– o evoluție satisfăcătoare a disponibilului fondului de rulment;

– o evoluție satisfăcătoare a rotației stocurilor de produse finite.
– management performant;
– în cazul privatizării, atractivitate pentru investitorii strategici și financiari;
– poziția fruntașă în rândul societăților cotate la bursă;
– apropierea geografică de principalul sau beneficiar intern și posibila absorbție a acestuia.

Puncte slabe:
– dependența rezultatelor economice de evoluția prețului aluminiului pe plan internațional;
– capital majoritar de stat;
– ponderea mare a costurilor energiei electrice în totalul costurilor de producție;

– evoluția nesatisfăcătoare a rentabilității;

– nivelul scăzut al indicatorului de productivitate a capitalului investit.
– evoluția nefavorabilă a situației economico-financiare a României și a Bursei de Valori București.

Costurile de producție s-au calculat respectându-se consumurile specifice de materii prime, materiale și utilități pentru nivelul producției și structura acesteia corespunzătoare fiecărui an.

Mărimea cheltuielilor fixe s-a calculat în funcție de programul de restructurare propus, iar pentru stabilirea duratei de amortizare a activelor corporale și necorporale s-a respectat legislația în vigoare.

Față de anul 1999, în 2000 cheltuielile fixe se reduc în urma măsurilor de restructurare propuse (în special diminuarea nr. de angajați de la 3.873 la 2.544), dar costurile totale rămân totuși mai mari.

Acest fapt se datorează creșterii cheltuielilor variabile ca urmare a schimbării structurii producției (crește cu 30.000 t producția de bare, aliaj AlMgSi, prin punerea în funcțiune a liniei noi de turnare – omogenizare – debitare). În același timp, cresc și amortizările prin cota parte ce revine anual amortizării liniei de turnare – omogenizare.

În anul 2000 producția de aluminiu și aliaje de aluminiu rămâne la același nivel și în aceeași structură ca în anul 1999, costurile de producție scad, în principal, datorită reducerii consumului de energie electrică de reacție, prin modernizarea halei nr. 9. Cresc însă amortizările cu cotă parte ce revine recuperării investiției de modernizare a halei nr. 9.

Veniturile totale deși au crescut în valoarea absolută de la an la an, în prețuri comparabile se observă o evoluție oscilantă a acestora pe întreaga perioadă. În totalul veniturilor realizate cea mai mare pondere o dețin veniturile din exploatare veniturile financiare fiind nesemnificative.

În cifra de afaceri o pondere majoră o are producția vândută (peste 95 %), veniturile din vânzarea mărfurilor fiind reduse ca valoare și pondere. Creșterea cifrei de afaceri este obținută prin creșterea producției fizice livrate, precum și, efectul inflaționist regăsit în prețurile de vânzare.

Nivelul realizat al profitului în 1999 este sub cifra înregistrată la perioada corespunzătoare anului 1998 cu suma de 56.898 mil. lei care se datorează scăderii prețului extern cu 132,7 $/t (de la 1.684,4 $/t la 1.551,7 $/t în septembrie 1998). De asemenea rata profitului obținută în raport cu cifra de afaceri este, de 5,5 % în 1998 față de 14,5 % realizată pe 9 luni în 1997.

Pierderea înregistrată în activitatea financiară este revocată de: dobânzile bancare (12.633,072 mil. lei), influență nefavorabilă de curs valutar (914.995 mil. lei), și influențe favorabile din alte venituri( 675.287 mil. lei)

Retehnologizarea și modernizarea agentului termic ALRO S.A. se poate realiza în mod eșalonat în anii 1998 – 2005, prin investiții făcute în principal la halele de electroliză nr. 9, 8, 7, 6, 5, cât și prin mărirea capacității de producție a barelor de aliaj de aluminiu (tip AlMgSi). Investițiile necesare retehnologizării și modernizării agentului termic se pot face din surse proprii (cota parte din profitul net anual și cota aferentă amortizărilor mijloacelor fixe).

Ca urmare a realizării programului de investiții pentru retehnologizare și modernizare, indicatorii economici și financiari ai activității agentului economic se îmbunătățesc sensibil.

La nivelul halelor de electroliză pe măsura retehnologizării și modernizării acestora se vor obține următoarele :

reducerea prețului de cost al aluminiului lichid produs;

îmbunătățirea radicală a condițiilor de muncă în hale, concretizată prin trecerea la regimul de lucru de 3 schimburi/zi, 8 ore/schimb;

eliminarea poluării cu fluor a mediului înconjurător prin încadrarea emisiilor de fluor în cele mai severe norme legale din Europa;

Realizarea integrală a programului de modernizare și retehnologizare propus este condiționată de evoluția prețurilor produselor din aluminiu (blocuri de aluminiu, bare de aliaj AIMgSi) pe piața mondială, deoarece volumul exporturilor acestor produse reprezintă 68 % din producția marfă a agentului economic.

CAPITOLUL 2

POLITICA DE PRODUS – ELEMENT DE BAZA AL MIXULUI DE MARKETING

2.1. Produsul în optica marketingului

Multiplicarea trebuințelor a găsit corespondent în creșterea exponențială a bunurilor materiale și a serviciilor chemate să le satisfacă, determinând totodată sporirea preocupărilor specialiștilor pentru aflarea răspunsurilor la întrebări de genul: “Ce este un produs?”; “Ce reprezintă un produs nou”; ”Care sunt elementele purtătoare de noutăți?”; “Cum este judecată aceasta de către beneficiarul ei?”.

Valorificarea corespunzătoare a resurselor interne, îmbunătățirea tehnologiilor de fabricație, înnoirea într-un ritm mai rapid a producției, îndeosebi a mașinilor și utilajelor în vederea asigurării pentru produsele românești a unor parametrii tehnici și calitativi comparabili cu cei realizați pe plan mondial, impun o nouă optică din partea producătorilor, aceea de a produce în strânsă concordanță cu cerințele pieței interne și internaționale.

Satisfacerea în mod corespunzător a necesităților utilizatorilor are în primul rând o reconsiderare a noțiunii de produs.

În perioada contemporană, concepția clasică potrivit căreia produsul reprezintă “o sumă de atribute și caracteristici tangibile fizic și chimic reunite într-o formă identificabilă”. este supusă în știința marketingului unei modificări structurale.

În această accepțiune, produsul reprezintă ansamblul elementelor ce generează cererea exprimată de consumator pe piață; el trebuie conceput într-o viziune de sistem, care înglobează alături de substanța materială a bunului respectiv și întreaga ambianță ce-1 înconjoară, alcătuită dintr-o gamă tot mai largă de elemente acorporale.

Literatura de specialitate definește tot mai frecvent această accepțiune integrată prin termenul de ”produs total” .

Pentru înțelegerea acestei noi accepțiuni, trebuie avut în vedere că produsul nu mai este o creație exclusiv inginerească ci cuprinde și ideea care-i dă formă, prezentarea sa, canalele de distribuție, prețul sau calitatea sa, prestigiul pe care-l oferă utilizatorului sau, comportamentul vânzătorului.

Această nouă optică de a privi produsul este generată de extinderea și diversificarea continuă a sferei nevoilor, de intervenție tot mai accentuată în formularea cererii – a gusturilor, dorințelor, exigențelor și preferințelor utilizatorilor.

Are loc astfel, sub impulsul acestui produs, o restructurare a mobilurilor de cumpărare, determinată de selectivitatea crescândă a purtătorilor cererii.

Crește continuu ponderea mobilurilor ce nu țin de valoarea de întrebuințare intrinsecă a produsului, ci de ambianța în care acesta se realizează ca marjă și de satisfacțiile pe care le oferă cumpărătorului în procesul de utilizare.

Astăzi, o paletă tot mai largă de nevoi se satisfac la „la concurență”, nu cu ajutorul unor produse tangibile, ci prin intermediul serviciilor.

Deși se caracterizează printr-o suită de trăsături specifice (intangibilitate, perisabilitate, eterogenitate, inseparabilitate de prestator, etc), serviciile au o serie de trăsături comune cu produsele materiale din punct de vedere al rolului lor în satisfacerea cererii, astfel încât pot fi considerate într-o accepțiune mai largă tot „produse”. Mai mult decât atât, astăzi sunt tot mai puține produse „pure” sau servicii „pure”.

Cele mai multe mărfuri, indiferent că sunt destinate utilizatorilor industriali sau consumului populației, reprezintă o simbioză de produse materiale și servicii, iar separarea celor două componente în procesul vânzării sau al consumului le poate face pe fiecare în parte inutilizabile. O altă tendință ce determină reconsiderarea serviciilor în economia produsului o reprezintă implicarea, tot mai frecventă a utilizatorului final în procesul proiectării unei noi mărfi.

Acest aspect privește deopotrivă bunurile destinate consumului productiv și pe cele oferite consumului individual.

Conlucrarea proiectant-fabricant-utilizator dobândește noi dimensiuni, ducând la extinderea serviciilor de informare, asistență tehnică și consultantă, atașate componentelor modulate ale unui produs.

Consumatorului modern, spre exemplu, i se oferă astăzi tot mai multe posibilități să-și asambleze singur un aparat electronic sau electrotehnic, să-și construiască o locuință sau să-și amenajeze cu mobilier și decorațiuni interioare ambianța casnică.

Plecând de la aceste considerente, componentele ce definesc un produs în accepțiunea marketingului pot fi grupate astfel:

a). componente corporale: cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului sau, determinate de substanța materială a acestora precum și utilitatea lor funcțională. Se încadrează aici dimensiunile calitative ale produsului ce țin de formă, gabarit și capacitate, structură și conținut, greutate și densitate, putere instalată și rezistență la acțiunea factorilor de mediu, etc .

b). componente acorporale: incluzând elemente ce nu au un corp material nemijlocit, cum sunt: numele și marca, instrucțiunile de folosință, protecția legată de brevet, licența de fabricație sau comercializare, prețul, orice alt serviciu acordat pentru produs (instalare, punerea în funcțiune, service-ul, termenul de garanție) .

c). comunicațiile privitoare la produs: ce cuprind ansamblul informațiilor transmise de producător sau distribuitor cumpărătorului potențial (acțiuni de merchandising), promovare la locul vânzării, publicitate (prin mijloace de comunicare în masă), cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a întări argumentația emotivă sau rațională ce stă la baza deciziei de cumpărare.

d). imaginea produsului: semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială și personală a produsului în rândul cumpărătorilor.

Fiind o componentă motivațională de natură subiectivă, ea este rezultatul modului de percepere a unui produs, a unei mărci de către utilizatori sau consumatori. O imagine clară, pozitivă și diferențiată “scoate” produsul respectiv în evidență, conferindu-i o poziție de sine stătătoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piață a unei mărfi corespunzătoare calitativ. Asociind imaginea cu destinatarul produselor, se apreciază că multe dintre acestea au „vârstă” și „sex”.

Semnificația unor asemenea atribute este legată de utilizarea anumitor produse prioritar sau exclusiv de persoane de un anumit sex sau de o anumită vârstă

față de aceasta concepție integrată ce definește un bun prin componentele trecute în revistă mai sus, literatura de specialitate propune și o concepție funcțională, potrivit căreia produsul este „ o sumă de funcții parțiale sau de valori de întrebuințare parțiale, distincte între ele, deși nu apar pe piață ca atare".

O astfel de definire grupează funcțiile, după natura lor, în obiectivi și subiectivi, în raport cu modul în care sunt percepute de beneficiarul produsului. Fiecare din aceste funcții având un corespondent determinat în corpul material al bunului, creează terenul de acțiune al demersului cunoscut sub denumirea de „analiza valorii” și al aplicării tehnicilor acesteia din urmă în faza de proiectare a unui nou produs .

Caracteristic accepțiunii în care este tratat produsul în optica marketing este și abordarea statutului său schimbător pe piață. Reprezentând un element dinamic, el se află, la un moment dat, la confluența dintre posibilitățile tehnico-economice ale societății și necesitățile purtătorilor cererii. Produsul poate fi astfel astăzi “nou”, pentru ca mâine, raportat la alte elemente de „ultimă oră” ale ofertei, să fie deja „vechi”, el poate fi după caz, o marfă foarte căutată sau greu vândută, ieftin sau scump, în raport cu judecățile de valoare ale utilizatorului .

Numai confruntat permanent cu piața, produsul își poate proba, viabilitatea și răspunde astfel unei politici eficiente de marketing.

Cele trei accepțiuni (cea integrată, cea funcțională și cea privind statutul său pe piață) nu sunt opozabile, ci reprezintă doar unghiuri diferite de abordări a aceluiași întreg – produsul total.

Există însă diferențe între produsul industrial vândut industriei și cel vândut consumatorului. Când este vorba de bunuri de utilizare productivă, alături de aspectele semnalate, intervin și unele elemente specifice.

Astfel, produsul industrial poate fi o materie de bază, un semifabricat, sau un produs finit – aparatură, utilaje etc.

El se caracterizează prin câteva trăsături, cum ar fi :

gabarit de mari dimensiuni: motoare, mașini-unelte, mijloace de transport, mijloace de tracțiune, elemente prefabricate;

producție de serie mare: produse chimice, oțeluri, elemente de mașini;

valori deosebit de importante: diferite tipuri de mașini. mari ansambluri uzinale, centrale electrice, calculatoare electronice;

existența unei interacțiuni constante între producător și utilizator, ceea ce duce la îmbunătățire continuă a comportamentului produsului în procesul de utilizare;

fiecare tip de produs impune o rețea de distribuitori specifică: contracte directe, intervenția bazelor de aprovizionare și desfacere, intervenția întreprinderilor de comerț exterior specializate pe produse sau chiar intervenția unor alți intermediari externi,

rețeaua de distribuție indiferent de circuitul stabilit pentru fiecare produs în parte se caracterizează printr-un grad ridicat de tehnicitate.

Personalul ce răspunde de desfacerea bunurilor de utilizare productivă este necesar să fie format din specialiști ce cunosc atât construcția și sistemul de funcționare a fiecărui produs cât și posibilitățile specifice de utilizare;

acțiunile de promovare sunt axate îndeosebi pe argumentații de ordin tehnic și trebuie orientate în funcție de specificul fiecărei zone industriale;

întreprinderile utilizatoare sunt structurate pe baza unor organigrame care fac ca decizia de achiziționare a unui produs să fie puternic influențată de preferințele și exigențele diferitelor servicii și comportamente componente. Întrucât, aceste servicii sau compartimente intervin în procesul elaborării deciziei de cumpărare în fazele inițiale este necesar ca reprezentantul întreprinderii producătoare sau a celei de distribuție să ia contact, direct cu ele, să cunoască argumentația de cumpărare, să le ofere informațiile și documentația necesară;

modul de cumpărare se caracterizează prin aceea că produsul industrial este achiziționat pe baza unor riguroase documentații tehnice, logice și calcule de eficientă, procesul de decizie fiind deosebit de complex; complexitatea respectivă crește pe măsura ridicării gradului de tehnicitate a produselor industriale;

clientela industrială este foarte complexă; aceasta deoarece pe lângă complexitatea trebuințelor ce individualizează fiecare întreprindere sau ramură industrială, acestei categorii de utilizatori i se adaugă cererea rezultată din activitatea societăților terțiare – unități prestatoare de servicii, cercetare științifică, unități administrative, școli, spitale, armată;

Pornind de la aspectele specifice ce caracterizează piața produsului industrial și poate conchide ca marca și numele produsului, condiționarea și serviciile ce-l însoțesc, modalitățile de distribuție și cadrul promoțional, devin în mod frecvent elemente hotărâtoare ale deciziei de achiziționare a produsului.

Munca de concepere, proiectare și realizare a fiecărui produs efectuată în strânsă concordantă cu cerințele marketingului, trebuie să acorde atenția cuvenită tuturor acestor elemente.

Produsul nu trebuie conceput exclusiv din punct de vedere tehnic, ci trebuie însoțit de un program complex de marketing privind lansarea și comercializarea sa pe piața.

2.2. Ciclul de viata al produselor

Durata medie de viață a produselor și consecințele ei asupra activități economice ridică tot mai multe probleme conducerii firmei. Cercetarea ciclului de viață al unui grup de mărfuri presupune stabilirea factorilor generali specifici ce acționează asupra duratei și structurii acesteia.

Cercetarea ciclului de viață al produselor generează idei privind relansarea, la momentul oportun al unor articole, schimbarea destinației acestora prin orientarea lor spre alte segmente de consumatori sau pur și simplu retragerea lor din fabricație și comercializare, asociată cu lansarea unor noi articole.

Ciclul de viață al unui produs nu se confundă cu intervalul de timp cât produsul se găsește în procesul de utilizare, ci se referă numai la perioada scursă din momentul lansării sale în fabricație și până la scoaterea lui din sfera circulației mărfurilor.

Este deosebit de importantă etapizarea ciclului de viață al produselor, dar, fiind vorba de produsul industrial, trebuie făcută distincție precisă între cazul unui produs și cel al întregului sector.

Dacă este vorba de o analiză generală, se ia termenul de produs în sens larg, dar orice întreprindere se confruntă în primul rând cu probleme specifice de produs și ca atare trebuie cercetate în continuare etapele ciclului de viață al fiecărui produs .

De pildă, pentru produse ca oțelul sau cărbuni, ciclul de viață este foarte lung, întinzându-se până la un secol, în timp ce pentru o serie de alte produse, cum ar fi calculatoarele, acest ciclu este mult mai scurt, ajungându-se cel mult până la un deceniu. De aici, o consecință importantă atât pentru analizele interne ce șe efectuează de către întreprinderea producătoare cât și pentru elaborarea unor variante de previziune, este important a se cunoaște lungimea acestui ciclu.

De asemenea, se remarcă faptul că dezvoltarea produselor, evoluția ce caracterizează ciclul de viață al acestora nu este liniară. Se pot ivi situații când produsele ajunse în faza de maturitate sau chiar la declin să fie dintr-o dată reconsiderate; reintroducându-se în circuit, ele pot cunoaște o noua evoluție. Este vorba, îndeosebi, de produsele intermediare utilizate în diverse ramuri de producție.

La toate acestea se adaugă faptul că ciclul de viață natural al produselor industriale poate fi perturbat și prin elemente extraeconomice: război, calamități sau printr-o serie de elemente economice ca deschiderea sau închiderea barierelor vamale, sesizarea unei anumite penurii de produse

Ciclul de viață al bunurilor de utilizare productivă este compus din 5 faze succesive: punerea la punct a produsului, lansare, dezvoltare, maturitate, declin.

Elementul esențial ce caracterizează evoluția produsului în diferitele faze ale ciclului său de viață îl constituie nivelul volumului de vânzări. Pe lângă acesta, intervin o serie de elemente specifice fiecărei faze, dând astfel ciclului de viață un caracter extrem de complex.

Faza de punere la punct a produsului, este prima care urmează în ordine cronologică după descoperire – în ultimele decenii de multe ori integrându-se cu aceasta. Ea se caracterizează printr-un nivel de vânzări nul sau aproape nul.

În general produsul rămâne cunoscut câtorva specialiști, procedându-se doar la câteva încercări în cadrul pieței, prin care se urmărește adeziunea unor utilizatori mai avizați precum și comportamentul produsului în procesul de utilizare. În aceasta perioadă se impun cheltuieli deosebite din partea întreprinderii, ocazionate fie de definitivarea parametrilor produsului, fie de investițiile necesare pentru achiziționarea echipamentului industrial necesar în procesul de producție.

Faza de lansare, are în vedere un produs bine determinat atât din punct de vedere tehnic cât și comercial, planul investițiilor necesare a fi realizat și producția în curs de demarare. Etapa lansării se dovedește a fi crucială. Numeroase produse încă din această fază sunt atinse de o moarte comercială prematură. Costul unitar al produsului rămâne încă ridicat, deoarece cheltuielile fixe nu pot fi repartizate asupra unor serii de fabricație foarte lungi, iar unele cheltuieli de marketing, cum sunt cele de distribuție, sunt greu de suportat. Concurența este încă redusă, chiar inexistentă. În timpul acestei etape, vânzările cresc lent, datorită reticențelor manifestate de piață și datorită capacităților de producție insuficiente. Acceptarea produsului de către consumatori nu intervine dintr-o dată, ci se produce în decursul timpului, în mod progresiv .

Important este ca primii cumpărători care încearcă produsul să nu întâmpine dificultatea de a-1 găsi.

Accentul este pus deci pe campanii de publicitate și de promovări selective care se adresează unor categorii de clientelă foarte receptivă la inovații: participarea la târguri și expoziții de specialitate, note tehnice în presa de specialitate, scrisori și proiecte transmise utilizatorilor potențiali și îndeosebi în contacte personale ale specialiștilor întreprinderii producătoare cu cei ai unităților utilizatoare.

Este necesar să se amintească faptul că ritmul de creștere ce caracterizează evoluția produsului industrial în aceasta fază este mult mai slab decât ritmul unui bun de consum individual, în aceasta fază. Ultimul poate să înregistreze ritmuri medii intre 100 – 200 % , în timp ce procesul industrial poate ajunge la un ritm de 15 – 20 % .

Etapa de introducere începe în momentul lansării noului produs. Comercializarea lui pe mai multe piețe și valorificarea la maximum a capacității de distribuție a intermediarilor necesită timp, fapt pentru care creșterea vânzărilor este lentă.

Faza de dezvoltare, este etapa în care se poate constata succesul sau eșecul comercial al produsului. În caz de succes, piața se lărgește, capacitățile de producție ale firmei se dezvoltă, produsul este îmbunătățit și capătă forma sa definitivă.

Cifra de afaceri a produsului crește rapid, ca și beneficiile, deoarece costul unitar are tendința de descreștere. Prețul rămâne ridicat, cu excepția situației de apariție a concurenților sau dacă întreprinderea duce o politică de penetrare.

În această etapă, produsul pierde caracterul sau exploziv; un rol important revine dezvoltării gamei serviciilor ce însoțesc produsul, căutând a-1 face cât mai căutat și utilizat în condiții cât mai variate. Contactele directe ale specialiștilor vor continua să joace un rol important atât în creșterea cantităților contactate cât și în menținerea clienților inițiali.

Faza de maturitate, se referă la acel studiu din ciclul de viață al produsului când s-au atins toate categoriile de utilizatori potențiali.

Evoluția este caracterizată prin încheierea fazei de expansiune și realizarea unei anumite stabilități. Nivelul de creștere este nul sau aproape nul . Presiunea concurenței devine foarte puternică deoarece intră pe piață noi producători care nu au mai trebuit să suporte costurile de demarare.

Acești rivali profită de îmbunătățiri tehnice și pot oferi produsul la prețuri relativ joase. Prețul scade pentru că firma să reziste la noi concurenți. Gama de produse este restrânsă și “calitatea totală”, devine arma principală a întreprinderii.

În funcție de poziția ce o ocupă în consumul industrial, produsul poate urma nivelul creșterii, fie al fondului național de dezvoltare economico-socială, fie al ramurii industriale către care se livrează. În această fază evoluția produsului apare ca o consecință a dinamismului mai mult sau mai puțin accentuat ce poate caracteriza evoluția utilizatorilor săi, fiind posibilă, uneori, chiar o situație de ușoară revitalizare a ciclului său de viață.

Faza de declin, care încheie ciclul de viață al produsului, se caracterizează prin aceea că desfacerile încep să descrească, produsul a devenit învechit. Înlocuirea bunurilor industriale în procesul de utilizare este o consecință a progresului tehnic.

Inovația are drept efect înlocuirea, atât a tehnologiilor învechite, cât și a produselor ce țin de tehnologiile respective, promovând produse cu parametrii superiori sau chiar tehnologii care modifică radical structura solicitărilor din partea utilizatorilor.

În ultima vreme se conturează ideea potrivit căreia durata ciclului de viață a bunurilor de utilizare productivă este dată de utilizarea lui tradițională, produsele noi fiind condamnate la o moarte mai violentă decât produsele vechi. De asemenea, cercetările au scos în evidență că perioada de declin a unui produs industrial în cadrul pieței se interferează de fapt cu perioada în care produsul, respectiv a atins suma perfecțiunilor sale.

Ciclul de viață al produselor prezentat mai sus constituie un mijloc de analiză și de planificare pentru întreprindere. Acest mijloc permite o mai bună cunoaștere și înțelegere a evoluției produsului pe piață și conferă întreprinderii o atitudine activă vizavi de mediul său.

Curba în forma de S a ciclului de viață este o schemă teoretică ce se aplică la majoritatea produselor, însă, în fapt, lungimea relativă a fiecăreia dintre faze și configurația generală a curbei depinde de numeroși factori: natura produsului, apariția de inovații etc. Astfel, nu toate produsele cunosc cele patru faze.

Structura costurilor de fabricație cuprinde două categorii de cheltuieli: o parte fixă, independentă de durata de viață a produsului și o parte variabilă, dependentă de aceasta. În prima categorie sunt incluse costurile asimilării produsului, iar în cea de a doua cheltuielile normale de fabricație.

Acestora din urmă li se adaugă cheltuielile de pregătire a pieței, de consolidare a poziției produsului pe piață și de menținere a sa în atenția consumatorilor. Durata maturității și a declinului influențează în mare măsură aceste costuri. Ele trebuie corelate cu economicitatea produsului, element ce dictează statutul acestuia pe piață.

Având incidente multiple asupra politicii de marketing a firmei, ciclul de viață al produselor este la rândul lui, un rezultat al unor acțiuni ale firmei, caracterizându-se printr-un grad ridicat de elasticitate, politica de marketing își propune, în principal să modifice evoluția produselor (deci a ciclurilor de viață), în conformitate cu obiectivele generale ale firmei.

2.3. Gama de produse

2.3.1. Dimensiunile gamei de produse.

În cvasitotalitatea situațiilor, produsul care face obiectul fabricației sau al comercializării, nu este singular. El se încadrează într-o anumită gamă de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale similare privitoare la materia primă din care sunt obținute, la tehnologia lor de fabricație.

În sfera distribuției se utilizează termenul de gamă sortimentală definită prin ansamblul mărfurilor și modul lor de asociere, folosind un reper comun de sistematica ( ex: gama produselor de marochinărie, a minicalculatoarelor de birou, a bicicletelor etc).

Gamele pot fi definite în funcție de apartenența la aceeași tehnologie, un număr mai mare sau mai mic de produse care pot fi grupate în mai multe tipuri sau linii de produse. O linie semnifică un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau al tehnologiei de fabricație. Fiecare linie este alcătuită din mai mult modele care rezultă din produsul de bază. În sfârșit, fiecare model poate fi multiplicat ca urmare a unui mare număr de opțiuni :

lărgimea gamei, se măsoară prin numărul liniilor de produse ce o compun;

profunzimea unei game, dată de numărul de, produse distincte pe care le conține o linie de produse;

lungimea gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor liniilor de. fabricație; .

Această dimensiune semnifică "suprafața ", pe care o "acoperă" o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe. Dimensiunile gamei sortimentale permit aprecieri comparative între firmele ce fabrică același produs și servesc, totodată, drept puncte de reper pentru formularea strategiilor de produs.

Dezvoltarea unei game largi de produse permite firmei să acopere o suprafață mare din piață. Acest lucru îi asigură o elasticitate sporită în utilizarea resurselor, concomitent cu stabilirea unor "capete de linie" în cadrul gamei cu rol de "vârfuri de atac" în penetrația sa pe piață.

În același timp, apar însa și o serie de dezavantaje, legate de dispersarea mare a efortului uman, material și financiar, corelate cu o cunoaștere mai sumară a caracteristicilor fiecărui produs în parte.

În astfel de situații apare riscul "pulverizării" eforturilor firmei pe un număr prea mare de produse, îngreunând activitatea de producție și pe cea de comercializare; dimpotrivă, operând ca o gamă îngustă și puțin profundă de mărfuri, firma are avantajul concentrării eforturilor, al urmăririi mai facile a produselor în utilizare sau la consumator, al organizării mai eficiente a service-ului, favorizând penetrația respectivelor mărfuri pe piață, alături de aceste avantaje există și o serie de inconveniente din punct de vedere al capacității de readaptare a structurii producției în situația modificării rapide a condițiilor de piață (modificarea preferințelor consumatorilor, restructurarea resurselor naturale etc).

Opțiunile firmei privitor la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse, pe care le fabrică se regăsesc în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în sine ci va fi subordonata strategiei de piață și corelată totodată cu strategiile de preț, de distribuție și de promovare.

În funcție de resursele disponibile, întreprinderea folosește strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumator; creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs; sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea de noi segmente de utilizatori: diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori); o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piață a acestuia etc.

Tipul și complexitatea strategiei de produs sunt influențate nemijlocit de potențialul uman, material și financiar al firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia, pe poziția deținută pe piață sau pe piețele cărora se adresează și de profilul acestora din urma.

Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai complexă pentru o firmă ce fabrică mărfuri electronice de înalta performanță, destinate atât pieței externe cât și interne, față de o alta ce se adresează exclusiv pieței interne și produce prefabricate din beton.

Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creșterea fie la scăderea liniilor de produse, și/sau la accentuarea sau reducerea gradului de profunzime al acestora. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de selecție, menținerea acestora se înfăptuiește prin strategia stabilității sortimentale, iar creșterea dispune de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale.

Nivelul calitativ al produselor reprezintă un alt element strategic esențial. Confruntată cu o piață puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici specifice, firma poate opta pentru o strategie de adaptare a calității mărfurilor în raport cu exigențele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferențiere calitativă, de oferta celorlați competitori. Atunci când deține o poziție puternică pe piață, firma poate opta pentru o strategie a stabilității calitative, consolidându-și statutul tocmai prin aceasta caracteristică a ofertei sale.

Gradul de înnoire al produselor face și el obiectul unor direcții strategice. El poate fi menținut constant (firma scoate și introduce anual același număr de articole din nomenclatorul său, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătățit în mod relativ (prin perfecționarea unor bunuri din liniile de fabricație) sau poate crește pe calea asimilării de produse noi. În acest din urma caz, noul produs poate fi rezultatul cercetării dezvoltării în concepție proprie, al realizării tehnice sub formă de licență sau al fabricării acestuia după un model de referință.

Opțiunea strategică în domeniul produsului reprezintă o decizie de maximă importanță practică pentru firmă. Ea implică o corectă evaluare a raportului dintre potențialul firmei și cerințele pieței căreia îi sunt adresate produsele. Fiecare variantă strategică are avantaje dar și limite, fiind indicată doar în anumite condiții concrete. Astfel, adresându-se unei piețe segmentate și dispunând de o concepție evoluată de marketing, întreprinderea poate opta pentru o strategie de selecție în cadrul gamei. Ea constă în eliminarea unor produse cu un grad relativ ridicat de uzură morală și a celor ce prezintă o cerere scăzută, sau simplificarea gamei prin micșorarea lungimii ori a profunzimii acesteia. Adoptarea unei astfel de strategii se impune fie ca urmare a unei diversificări anterioare exagerate, fie numai când indicatorii eficienței ce privesc anumite produse din gamă au niveluri inacceptabile. În cazul unei firme producătoare această strategie cere studierea posibilităților de redimensionare a secțiilor pe baza principiilor omogenității tehnologice, a concentrării pe operațiuni similare în cadrul fluxului tehnologic. O simplificare a gamei de fabricație poate avea, în anumite situații, efecte de piață notabile. Simplificarea structurii sortimentale, ca alternativă a acestei strategii, asigură o demarcație clară între produse, permițând o concentrare a potențialului firmei.

Strategia selecției în cadrul gamei de fabricație răspunde și obiectivelor legate de pătrunderea sau consolidarea poziției unei firme pe o anumită piață, în raport cu specificul acesteia, cu nivelul concurenței și posibilitatea identificării anumitor "nișe " în cadrul ei.

În sfera distribuției, această strategie are drept consecințe o specializare mai pronunțată a rețelei comerciale prin "revitalizarea" unităților de mici dimensiuni ce pot răspunde exigențelor unor segmente clar conturate de cumpărător (după criterii socio-economice și demografice). Respectivele unități dispun de o gamă sortimentală cu un număr mai redus de linii de produse, dar de o profunzime mult mai mare decât marile magazine.

Strategie mai puțin agreată decât cele care se materializează printr-o diversificare pronunțată a ofertei, cea a selecției în cadrul gamei de mărfuri s-a găsit în ultimul deceniu mai frecvent printre opțiunile producătorilor din întreaga lume. Efectele crizei mondiale energetice și a resurselor naturale, precum și consecințele impactului noilor cuceriri tehnico-științifice asupra producției au impus o judecare mult mai severă a nomenclatorului de fabricație, eliminarea produselor energofage, regândirea gabaritelor unor mărfuri precum și "redescoperirea" unora cu ciclul vital deja încheiat.

Strategia de selecție a produselor își propune o consolidare a indicatorilor economico-financiari și a locului firmei în cadrul pieței. Dobândirea unei poziții mai bune prin câștigarea unei cote mai mari de piață se poate realiza apelând, în primul rând, la strategia de creștere a dimensiunilor gamei.

Principala modalitate de transpunere practică a acestei strategii o reprezintă diversificarea gamei. Ea urmărește să nuanțeze modalitățile de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul și să ducă pe această cale la lărgirea pieței, la pătrunderea pe noi piețe. Recomandabilă în fazele creștere și maturitate ale ciclului vital al mărfii, realizarea ei practică dispune de un arsenal deosebit de bogat, ce ia forme ca : multiplicarea tipodimensiunilor (a gabaritelor), a modelelor, nuanțelor coloristice, ambalajelor, elementelor acorporale ale produsului; extinderea domeniului de funcționalitate sau a celui de utilizare etc. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcții principale: orizontală, verticală și laterală. Nu este exclusă nici alternativa combinării acestor direcții.

Diversificarea pe orizontală se realizează prin mărimea numărului liniilor de produse în cadrul gamei.

Diversificarea verticală se înfăptuiește prin prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricație și unele bunuri anterior achiziționate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept componente constructive. În carul diversificării verticale firma intră în concurență cu foștii săi furnizori (clienți); evaluarea consecințelor potențiale ale acestei situații impune o atentă investigare prealabilă de piață.

Diversificarea laterală constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcții conexe structurii de bază. Trebuie semnalat faptul că această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent întâlnită în țările dezvoltate cu economie de piață, fiind impusă drept alternativă în condițiile accentuant concurențiale.

O formă complexă de diversificare a gamei de produse o reprezintă specializarea pe funcții și combinarea acestora, ce găsește larg teren de aplicare în industria bunurilor electronice de folosință îndelungată. În această situație diversificarea îmbracă forme specifice fiecărei categorii de produse.

În sfera distribuției formele diversificării se întrepătrund frecvent, o departajare clară între ele fiind greu de realizat.

Pentru a răspunde exigențelor specifice unei anumite piețe sau categorii de utilizatori (cumpărători), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei. Efortul de adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcționale, de dimensiuni (gabarit sau dozaj), de condiționare sau legate de serviciile ce însoțesc produsul respectiv. Aceasta opțiune strategică este avută în vedere în cazul unor produse ce se găsesc sub incidența modificărilor foarte rapide ale mediului tehnologic, ale modei, ori în situația ofertării lor pe piețele externe cu particularități pronunțate.

Strategia adaptării produsului poate îmbrăca multiple forme concrete, printre care:

produse de comandă specială; cu particularități tehnico-constructive, funcționale, economice sau estetice evidente în raport cu etalonul și adaptate unui anumit utilizator sau consumator cu solicitări deosebite. Aceste produse se caracterizează printr-o pondere mare a muncii vii în valoarea lor totală, reflectată într-un nivel ridicat al prețului, determinat de folosirea în mai mare măsură a manufacturării sau a unei forțe de muncă înalt calificată, ce le fac accesibile numai unor segmente foarte "subțiri" de consumatori.

modificări ale semnificației produsului în raport cu cerințele utilizatorului ce intervin, de regulă, în industria tehnică de vârf, drept modalitate de adaptare a produselor, impusă de procesul acestuia de exploatare;

oferta – pachet, alcătuită dintr-o combinație și servicii independente, destinate însă ca împreună – constituind un sistem – să satisfacă superior o cerere complexă. Aceste sisteme solicită un nivel înalt de proiectare și dezvoltare, paralel cu o distribuție adecvată.

Problema optimizării calității mărfurilor aflate în fabricație și/sau comercializare, în raport cu nivelele diferite de exigență ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori), găsește o soluție de largă aplicabilitate în strategia diferențierii a produselor și serviciilor.

Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor (serviciilor) poate reprezenta o țintă sau o etapă în evoluția activității unei întreprinderi în raport cu obiectivele pe care aceasta și le-a fixat. Se pot determina schimbări calitative prin îmbunătățirea performanțelor actuale ale produselor sau menținerea acestora la un nivel deja atins. Dezideratul ridicării continue a performanțelor produselor pe care le realizează o firmă nu mai poate reprezenta o alternativă strategică și globală în condițiile unui mediu aflat în continuă schimbare. La rândul ei, opțiunea pentru păstrarea pe o perioada mai îndelungată a nivelului calitativ atins nu se mai constituie într-o condiție a menținerii unei anumite poziții pe piață. Apare tot mai evidentă necesitatea unei tratări diferențiate a calității produselor în raport cu specificul diferitelor segmente ale pieței. Elementele de diferențiere calitativă sunt multiple, ele avându-și originea în îmbunătățirea funcționalității, creșterea domeniului de utilizare, simplificarea modalităților de folosință, îmbunătățirea calității materialelor sau a esteticii mărfii.

Diferențierea calitativă a produselor nu are întotdeauna o bază pe deplin obiectivă, generată de un plus de acumulări cantitative reflectate în calitatea mărfii. Pot apărea situații în care elementele de diferențiere sunt de natură psihologică.

2.3.2. Poziționarea produselor în cadrul gamei

Poziționarea fiecărui produs în cadrul gamei reprezintă pentru întreprindere, o operațiune premergătoare elaborării strategiei, a întregii sale politici de produs. O poziționare corectă cere luarea în considerare nu numai a aportului sau în volumul total al beneficiilor, ci și a dinamicii vânzărilor precum și a cotei de piață pe care o deține.

În raport cu acești trei parametrii se întâlnesc de regulă, patru grupe de produse :

în prima grupă, se încadrează produsele cu un nivel ridicat de rentabilitate și cu o cotă de piață și un volum al vânzărilor în creștere. Ele sunt "favoritele" gamei și trebuie să se bucure de cea mai mare atenție în cadrul programărilor de producție și/sau comercializare;

în a doua grupă, se includ produsele ce își mențin încă un nivel ridicat al cotei de piață și al rentabilității, dar care prezintă o încetinire a ritmului de creștere a vânzărilor – simptom al intrării în faza de maturitate a ciclului de viață – revitalizarea și creșterea competitivității lor impunând modificări semnificative în componentele corporale și acorporale;

în a treia grupă, intră produsele cu rentabilitate ridicată creștere rapidă a vânzărilor, dar cu o cotă încă redusă de piață. Ele pot avea perspective dacă procesul de fabricație și de comercializare se corelează cu cerințele principalelor segmente de piață;

în a patra grupă, se cuprind produsele ce înregistrează la toți cei trei parametri (rentabilitate, cota de piață, vânzări), valori în declin, ceea ce atrage după sine decizia scoaterii din gamă.

Obiectul cercetărilor privind poziționarea produselor îl reprezintă, pe de o parte determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei firme în realizările sale economico-financiare, iar pe de altă parte, stabilirea raportului dintre produsele proprii și cele similare ale concurenților.

Definirea poziției propriilor produse în raport cu cele ale concurenței devine o cerință strategică pentru întreprinderea ce se adresează unei piețe diferențiate; departajarea de mărfurile similare se realizează din ce în ce mai greu în condițiile existenței pe piață a unei oferte puternic diversificate și când elementele de diferențiere sunt tot mai dificil de sesizat de consumator.

CAPITOLUL 3

PIAȚA ȘI COMERCIALIZAREA

3.1. Volumul, structura și aria pieței

S.C. ALRO S.A. Slatina este unicul producător de aluminiu primar și aliaje din aluminiu obținute din aluminiul primar, oferta pentru aceste produse fiind unică.

Producția de aluminiu, după declinul suferit în anul 1989, a început odată cu anul 1994 sa se revigoreze, alumina necesară produsă în țară, fiind corelați cu producțiile anuale de aluminiu.

Întrucât ALRO S.A. își desface produsele cu preponderență pe piața Europei, principalii concurenți pe această piață sunt: PECHINEY – Franța, HYDRO-ALUMINIUM A.S. – Norvegia, VAW – Germania, ALCAN- Canada, DUBAL – Dubai, ALBA – Bahrein, EGYPTAL – Egipt, KRASNOYARSK, Bratsk, Tadzhik, Sayansk – Rusia, concurenți nu în domeniul calității, domeniu în care ALRO S.A. are deja un foarte bun renume, ci în acela al prețului de cost pe tonă de produs.

Beneficiari a unor prețuri avantajoase atât pentru energie cât și pentru alumină, concurenții ALRO S.A. produc aluminiu primar la costuri extrem de reduse, costuri care sunt în ultimă instanță decisive în condițiile actuale ale pieței aluminiului.

În condițiile unei piețe mondiale tot mai transparente când prețul aluminiului se stabilește pe baza cotațiilor LME (Bursa de Metale din Londra), iar prețurile materiilor prime de bază, energie și alumină se leagă de asemenea de prețul aluminiului, supraviețuirea oricărui producător de aluminiu depinde de reducerea prețului de cost prin reducerea consumurilor și prin dezvoltarea de noi tehnologii ecologice care să contribuie atât la reducerea costurilor de producție cât și la creșterea randamentului de utilizare a energiei electrice.

La sfârșitul primului semestru al anului 1999, se constată la produsele din aluminiu o ușoară creștere a primelor peste prețul LME.

S.C. ALRO S.A. Slatina, este înregistrată la Bursa de Metale din Londra sub marca "IAS Slatina".

S.C. ALRO S.A., vinde produsele la export în aceleași condiții de livrare ca și principalii competitori de pe piață (conform INCOTERMS 1990).

Situația mondială a producției de aluminiu se prezintă astfel:

producția mondială de aluminiu a crescut între anii 1990 și 1993, de la 14.494 mii tone la 19.750 mii tone cu un procent de 35%;

principalii producători la nivelul anului 1993 au fost țările cu economia de piață dezvoltată care au produs 11.060,5 mii tone de aluminiu (58,8%), dintre acestea desprinzându-se următoarele țări:

SUA 4.042,1 mii tone;

COMUNITATEA EUROPEANA 1.100,5 mii tone;

AUSTRALIA 1.376,3 mii tone;

GERMANIA 559,1 mii tone.

De asemenea, unele țări din cele în curs de dezvoltare, au produs la nivelul anului 1993 cantități semnificative, dintre acestea:

BRAZILIA l.172,0 mii tone;

VENEZUELA 567,0 mii tone;

CHINA 1.210,0 mii tone;

INDIA 466,4 mii tone.

Situația exportului de aluminiu la nivel mondial:

exportul de aluminiu a crescut între anii 1988 și 1993, de la 7.468,4 mii tone la 10.485,5 mii tone cu un procent de 40,4 % ;

principalii exportatori la nivelul anului 1993, au fost țările cu economia de piață dezvoltată, care au exportat 6.051,6 mii tone, reprezentând 57,7 % din exportul mondial de aluminiu:

CANADA 1.841 mii tone;

SUA 436 mii tone;

NORVEGIA 788,3 mii tone;

OLANDA 401 mii tone;

AUSTRALIA 1.044,7 mii tone.

Dintre țările în curs de dezvoltare cu cele mai mari exporturi, în anul 1993 se situează:

BRAZILIA 814,7 mii tone;

VENEZUELA 408,1 mii tone.

Dintre celelalte țări, printre care și România se constată că țara noastră cu cele 754 mii tone, a exportat mai mult aluminiu decât toate țările Europei de Est la un loc în afară de CSI, totuși sub potențialul de care dispune.

Referitor la situația importului mondial de aluminiu, se desprinde:

importul a crescut între anii 1988 și 1993 de la 8.118, 8 mii tone la 10.539,7 mii tone, cu un procent de 29,8 %;

principalii importatori la nivelul anului 1993 au fost țările eu economia de piață dezvoltată, care cu cele 8.194,11 tone, au deținut 77,7 % din importul mondial de aluminiu.

Dintre țările cu cel mai mare import, se desprind:

SUA 1.860,7 mii tone;

GERMANIA 852,6 mii tone;

ITALIA 475,8 mii tone;

OLANDA 376, 8 mii tone;

JAPONIA 2.604,4 mii tone.

Dintre țările în curs de dezvoltare, cei mai mari importatori sunt:

COREEA DE SUD 579,5 mii tone;

TAIWAN 350,6 mii tone.

Consumul mondial de aluminiu primar a crescut între anii 1982 și 1993 de la 14.710, 3 mii tone la 18.430, 5 mii tone cu un procent de 25,2 %.

Principalii consumatori la nivel mondial au fost în anul 1993 țările cu economia de piață dezvoltată care au absorbit 67,2% din consumul mondial.

România a avut un consum de 39,7 mii tone de aluminiu primar și secundar în anul 1993.

Având în vedere că piața este divizată în grupuri omogene de clienți care au un comportament similar, S.C. ALRO S.A. Slatina și-a propus alegerea unor piețe țintă prin aplicarea unor strategii cum ar fi specializarea pe piețe, prin direcționarea eforturilor societății spre satisfacerea necesităților variate ale aceluiași segment de piață și oferirea mai multor tipuri de produse din aluminiu (lingouri, bare, sârmă) solicitate pe segmentul de piață respectiv (Ex: piețele Greciei, Italiei, Franței).

Poziționarea pe piețele țintă se realizează prin elaborarea unor oferte din piața țintă și crearea unei imagini care să ocupe o poziție competitivă, distinctă și semnificativă în mintea clienților țintă.

Pe piața internă distribuția fizică către clienți, care sunt și consumatori finali, se face prin canale directe.

La export distribuția mărfii, care reprezintă peste 70 % din totalul producției se face atât prin export direct, prin canale de distribuție a mărfii către end-users, și prin firme de comerț din străinătate, cât și prin intermediul unor agenți și comisionari care sunt firme de comerț din România. Numărul partenerilor străini depășește cifra de 50.

Sistemele de distribuție ale S.C. ALRO S.A. Slatina răspund nevoilor și așteptărilor clienților piețelor țintă. La S.C. ALRO S.A. în proiectarea unui sistem de distribuție se ține seama de următoarele aspecte:

mărimea loturilor de produse din aluminiu solicitate de clientul respectiv;

timpul de așteptare din momentul lansării comenzii și transmiterii specificațiilor până la primirea produselor din aluminiu comandat;

varietatea gamei de produse din aluminiu primar solicitat de către client, precum și distanța până la acesta;

Obiectivele S.C. ALRO S.A. cu privire la sistemul de distribuție sunt concordante cu obiectivele generale ale firmei și cu obiectivele de marketing. Se încearcă la fiecare canal de distribuție să se mențină un nivel scăzut al costurilor ceea ce facilitează obținerea unei profitabilități înalte și sporește competitivitatea pe piață.

De asemenea se promovează menținerea unui contact permanent cu piața pentru obținerea de informații referitoare la gradul de satisfacere a cerințelor clienților, tendințele de manifestare pe piață în domeniul cererii și ofertei.

Crearea și menținerea unei imagini favorabile în rândul clienților constituie unul din principalele obiective ale S.C. ALRO S.A Slatina.

S.C. ALRO S.A. utilizează segmentarea pieței, alegerea pieței țintă și poziționarea pe piață.

Se folosesc diferite tehnici de marketing pentru segmentarea produselor din aluminiu primar prin elaborarea de oferte și crearea unei imagini pe piață care să asigure o poziție competitivă și semnificativă pe piața respectivă. Procesul de segmentare se desfășoară în mai multe etape succesive, clienții fiind segmentați din punct de vedere geografic, demografic, în funcție de caracteristicile relațiilor dintre S.C. ALRO S.A. și clientul respectiv precum și în funcție de bonitatea acestuia.

S.C. ALRO S.A. Slatina urmărește îndeaproape schimbările care au loc pe piața produselor din aluminiu primar. În ultima perioadă de timp sau format concerne ale producătorilor din aluminiu, cum ar fi: Alcan Pechiney – Alussuice cu o capacitate anuală de 2.743.000 Tm și Alcoa Reynolds Metals Company cu o capacitate anuală de 4.256.000 Tm.

Având o producție anuală de 174.000 Tm/an, S.C. ALRO S.A. Slatina face față acestor schimbări prin promovarea de noi produse cu valoare adăugată cum ar fi șleburile din aluminiu primar. Piața și cererea clienților fiind motivul existentei unui produs, S.C. ALRO S.A. promovează produse în funcție de nevoile clienților. Orientarea se face în funcție de produs.

Una din cele mai importante coordonate ale strategiei de produs este crearea produselor noi în funcție de capacitatea pieței totale a produsului, valoarea estimată a vânzărilor, într-un anumit orizont de timp, furnizorii actuali de produse similari ai clienților potențiali

S.C. ALRO S.A Slatina are capacitatea de a produce și comercializa noi produse în condițiile apelării doar la capacitățile de producție și depozitare existente și la distribuția produsului prin canalele de distribuție folosite de firmă pentru ca produsele să ajungă la clienții potențiali.

S.C. ALRO S.A. comunică permanent cu clienții actuali și potențiali ai pieței țintă. În primele 8 luni ale anului 2000, pe linie de marketing , S.C. ALRO S.A. a întreprins o serie de acțiuni cu menirea de a face și mai cunoscută activitatea și profilul său de fabricație prin prezentarea și promovarea noilor produse ALRO, cu ocazia deplasării în străinătate a conducerii ALRO Slatina pentru tratative tehnico-comerciale, prin reclame în revista Metal Bulletin – Londra, editată de Bursa de Metale din Londra, prin participarea personalului de specialitate la acțiunile mixte organizate de Camera de Comerț și Industrie a României. Se intenționează penetrarea cu produse S.C. ALRO S.A. pe noi piețe cum ar fi Israelul, Germania, Asia.

3.2. Comercializarea produselor.

În țară, piața este formată din unitățile ce își desfășoară activitatea în domeniul metalurgiei, a construcției de mașini, industria electrotehnică, etc.

Principalii consumatori interni sunt:

S.C. ALPROM S.A. SLATINA

S.C. ELCARO S.A. SLATINA

S.C. IPROEB S.A. BISTRITA

S.C. ALTUR S.A. SLATINA

S.C. ICEME S.A. BUCURESTI

S.C. AUTOMOBILE DACIA PITESTI.

Din totalul producției pentru piața internă, principalul beneficiar este S.C.ALPROM S.A., cu peste 50%, celelalte societăți variind ca cerere între 3 – 7 %. Un procent de 18 % este destinat unor beneficiari cu solicitări mai mici. Se face mențiunea că S.C. ALRO S.A., asigură întreaga piață internă cu aluminiu primar, aceasta însa reprezentând în medie numai 40% din producția rezultată anual de societate. Restul producției este trimisă la export.

Pe piața internațională S.C. ALRO S.A., are parteneri tradiționali cu care încheie afaceri an de an:

Dintre aceștia, cei mai importanți sunt:

GLENCORE INTERNATIONAL – ELVEȚIA

BRANDEIS LTD – ANGLIA

CRESCENT COMERCIAL AND MARITIME LTD – CIPRU

HYDRO ALUMINIUM – NORVEGIA

TECNOAL – ITALIA

RUDMETAL – BULGARIA

RDA TRADING AND MARINE Co Ltd. – GRECIA

POINT SEVRE (UK) Ltd. – ANGLIA

SUMITOMO – JAPONIA

Prin exportul de aluminiu S.C. ALRO S.A., Slatina își aduce o contribuție importantă la exportul total al României.

3.3. Prețurile practicate pe piața aluminiului

O particularitate a mix-ului de marketing o constituie politica de preț și respectiv modul de formare al prețului pentru livrările la extern.

Acesta se stabilește pe baza cursului de la Bursa de Metale din Londra (London Metal Exchange), la care se adaugă o anumită primă.

Această primă se stabilește diferențiat în funcție de:

tipul produsului;

piața de distribuție;

condiția de livrare,

condiția de plată.

De exemplu: prețul pentru o tonă sârmă se calculează astfel:

Media Cotațiilor LME pe o perioadă stabilită de comun acord cu partenerul, la care se adaugă o primă de 200$. Presupunem că perioada de cotație o constituie primele 3 (trei) zile consecutive de piață din luna august:

01.08.2000 1.520.00 USD/TM

02.08.2000 1.541,00 USD/TM

03.08.2000 1.523,00 USD/TM

_____________________________________________

TOTAL 4.584,00 USD

Media 1.528,00 USD

Prima 200,00 USD

_____________________________________________

Preț final 1.748,00 USD/TM

Prima este mai mică pentru lingouri și mai mare pentru sârmă și bare. Prima este mai mică deoarece riscurile trec la cumpărător, respectiv la cărăuș, imediat ce s-a încărcat în camion, costul transportului fiind suportat de cumpărător.

În ceea ce privește condiția FOB Constanța Port, prima este mai mare deoarece vânzătorul (S.C. ALRO), suportă costul transportului pană la Constanța, această cheltuială se va recupera prin creșterea primei.

O altă particularitate o constituie transparența prețului, aluminiul fiind cotat la Bursa de Metale din Londra, cursul variază de la o zi la alta și evoluția lui nu poate fi prognozată, ceea ce constituie un risc destul de mare, contractele și respectiv perioada de cotație se stabilesc anterior cunoașterii prețului.

Preturile de pe piața aluminiului, aceasta fiind o piață liberă sunt variabile în funcție de cerere și ofertă. Ele sunt variabile în funcție de prețurile fixate de "LONDON METAL EXCHANGE".

De exemplu în anii 1990 – 1994, prețurile medii la aluminiului primar au variat, după cum urmează:

Tabel 3.3.1. Evoluția prețului mediu al aluminiului primar în perioada 1990-1994

În prezent, prețul pe piața externă al S.C. ALRO S.A. , este de 1.600 $/t, iar pe piața internă de 4.442.000 lei/t.

Prin analiza pieței mondiale a aluminiului și a principalelor materii prime (bauxita și alumina) precum și a pieței interne, se pot desprinde următoarele concluzii:

Puncte tari:

– rezervele interne de materii prime sunt la nivel foarte ridicat;

– dinamica de creștere a producției mondiale de aluminiu este cea mai mare dintre toate metalele;

– cererea pe piața mondială este foarte mare;

– societatea are comenzi care asigură capacitățile fiecărui an, refuzând foarte multe comenzi, care depășesc capacitatea;

– societatea are clienți tradiționali atât la export cât și pe piața internă;

– în zona Europei de Est, România în afara Rusiei, are cea mai mare capacitate de producție;

– calitatea producției este foarte bună, fapt ce determină ca partenerii externi să prefere aluminiul românesc.

Puncte slabe:

– evoluția prețurilor pe piața internațională are mari variații în perioade relativ scurte.

Ca urmare a acestei analize putem trage concluzia că, deși S.C. Alro S.A. produce la un preț ridicat , perspectivele sunt bune deoarece s-a investit mult în domeniul calității, fapt ce a dus la obținerea unui aluminiu cu o puritate mare, fapt care atrage nenumărați clienți și totodată, menține clienți vechi, în ciuda prețului mai ridicat.

Datorită numărului destul de mare de comenzi refuzate datorită incapacității de producție, se recomandă creșterea producției prin punerea în funcțiune a unor noi hale de producție, acest lucru putând duce și la creșterea profitului.

3.4. Perspectivele pieței.

Deși în prezent, S.C. ALRO S.A., se bucură de o situație economico-financiar bună datorată în mare parte vânzărilor la export, se urmărește totuși îmbunătățirea profitului și al valorii acțiunilor.

Se cunoaște că energia are un rol foarte important în producerea aluminiului, ponderea acesteia în costul de producție fiind de 70%. Acest lucru constituie un dezavantaj raportat la situația economică actuală și chiar viitoare a României, cunoscut fiind faptul că prețul energiei crește odată cu inflația.

Pentru a evita o creștere a costului de producție ca urmare a creșterii prețului la energie, S.C. ALRO S.A., a reușit cu ajutorul băncii CHASE MANHATANN BANKS din Anglia, obținerea de la un grup solid de bănci, obținerea unui credit sindicalizat de 68 mil. $ cu ajutorul căruia a plătit firmei CONEL în avans energia pe o perioada de 1 an de zile, astfel societatea a obținut un avantaj, creșterea prețului acesteia nemaiputând influența costul de producere al aluminiului.

Restituirea acestui credit se va face eșalonat pe baza încasărilor obținute din derularea contractelor de export cu încasare în ING BANK. Cum în derularea respectivelor contracte nu sunt și nu se prognozează a fi probleme, restituirea sumei se va face în timpul stabilit.

În momentul actual S.C. ALRO S.A. se află în plin proces de investiții, urmărindu-se modernizarea halelor de electroliză pe baza licenței firmei PECHINEY din Franța, o firmă cu o mare putere financiară, un nume important pe piața aluminiului.

S-a ajuns la această alternativă deoarece firma franceză, este firma pe baza căreia a fost proiectată încă de la început uzina din Slatina.

Aceasta investiție deși reprezintă o cheltuială în prima fază, se vor dovedi rentabile în următorii ani ducând la creșterea calității produselor și la scăderea costului/produs.

O altă linie de acțiune a S.C. ALRO S.A. în direcția creșterii profitului o constituie și scurtarea cat mai mult posibil a lungimii canalului de distribuție a produsului de la producător (S.C. ALRO S.A) la utilizatorii finali prin creșterea ponderii exportului direct.

Ca rezultat direct al acestei strategii, se reduce costul de distribuție și crește prețul de livrare prin negocierea directă cu partenerii a primei de livrare. În plus, banii pe care S.C. ALRO S.A. i-ar fi plătit comisionarilor pentru intermedierea activității de export se vor transforma în profit.

Prin evitarea comisionarilor se reduce și timpul de livrare și se îmbunătățesc comunicațiile cu clienții, ceea ce reprezintă un punct foarte important în afirmarea întreprinderii pe piața externă în formarea unei imagini pozitive care să confere încredere în potențialul S.C. ALRO S.A. Slatina.

Toate aceste măsuri au ca obiectiv creșterea calității și a prețului, iar și formarea unor relații puternice cu partenerii străini pentru o cooperare viitoare cât mai bună.

3.5. Evoluția și perspectivele gamei de produse.

Din analiza activității de export, desfășurată de S.C. a rezultat următoarea structură a producției în anul 2000 (comparativ cu producția corespunzătoare în anul 1999).

Tabel 3.5.1. Structura producției pe anii 1999-2000

Cea mai mare modificare în structura producției și a vânzărilor, precum și linia directoare a activității actuale o constituie diminuarea cu 34,63 % a ponderii lingourilor în totalul producției exportate.

Astfel, dacă în 1999 s-au comercializat 28.000 tone lingouri, ceea ce reprezintă circa 50% din totalul producției de aluminiu, în anul 2000 s-au comercializat doar 18.000 tone (31,73%).

Aceasta măsură de descreștere a ponderii lingourilor s-a luat deoarece prima percepută la lingouri este cea mai mică dintre toate produsele comercializate de S.C. ALRO S.A.

O altă modificare în structura producției anului 2000 comparativ cu cea a anului anterior o constituie creșterea într-o măsură destul de mică a ponderii sârmei în structura producției.

Astfel, dacă în anul 1999 aceasta deținea 13,7% din totalul producției, acum ea crește la 18,14%, ceea ce este o măsura destul de eficace ținând cont că prima oferită la export pentru sârma este mai mică decât cea oferita pentru lingouri.

După cum se observă s-a realizat o diminuare a ponderii lingourilor și sârmei în favoarea creșterii producției de bare care la momentul actual constituie produsul cu valoarea adăugată cea mai mare.

Astfel, dacă în anul 1999, barele dețineau 37% din producția comercializată la export în primul semestru al acestui an, ponderea acestuia a crescut la 55%, măsura care a dus la creșterea profitului rezultat din activitatea de export ținând cont de faptul că la bare se obține cea mai mare primă dintre toate produsele.

În cursul acestui an și în anii următori se urmărește diminuarea și apoi excluderea totală a lingourilor din gama de produse a S.C. ALRO S.A., locul acestora fiind luat de șleburi.

Această înlocuire s-a produs datorită faptului că obținerea șleburilor se face la un cost de producție mai mic chiar și decât cel al lingourilor, deoarece aceștia au dimensiuni mai mari și deci, costul pe unitatea de produs este mai mic, cheltuielile cu asamblarea sunt mai mici și în plus, acestea sunt căutate în industria de automobile, ramura ce se află în continuă dezvoltare.

Pe anul 2000, contractele de export au fost realizate în totalitate și nu se întrevăd greutăți majore în derularea acestora în viitor. Contractele sunt repartizate la salariații din cadrul Serviciului Financiar pentru a fi derulate, urmărite și ținută evidența la zi, pe firme, atât pentru livrări cât și pentru încasarea contravalorii mărfii expediate.

Evoluția exporturilor ALRO S. A. pe principalele piețe de distribuție a evoluat în deplină concordanță cu evoluția (schimbarea) structurii producției.

Astfel, Franța (vezi graficul nr. 3.5.1. prezentat mai jos), care era una din cele mai mari piețe de distribuție a lingourilor exportate de ALRO S.A., aproape a dispărut odată cu reducerea cantității de lingouri exportate de ALRO S.A. O evoluție asemănătoare a avut și Olanda, țară care nu mai face parte din piețele de distribuție ale ALRO S.A. O evoluție diferită: a avut-o Italia care, într-adevăr, a important mult mai puține lingouri compensând însă, într-o oarecare măsura, prin creșterea importului de bare.

Grafic nr. 3.5.1 Evoluția exporturilor de lingouri la S.C. Alro S.A.

Pe de altă parte (vezi graficele 3.5.2. și 3.5.3.), odată cu creșterea producției de bare omogenizate și sârmă, au apărut și s-au dezvoltat alte piețe de distribuție ajungând chiar la o pondere însemnată în exporturile societății ALRO. Cel mai elocvent exemplu îl constituie Grecia care a avut o creștere extrem de puternică la bare, creștere acompaniată de creșterea exportului de sârmă și lingouri, produse livrate în pachet pentru stimularea vânzărilor de bare.

Grafic nr. 3.5.2. Evoluția exporturilor de bare la S.C. Alro S.A.

Grafic nr. 3.5.3. Evouția exporturilor de sârmă la S.C. Alro S.A.

Grafic nr. 3.5.4. Evoluția primelor obținute din export la S.C. Alro S.A.

Totuși, trebuie să constatăm că exportul de bare pe piața Greciei, reprezintă circa 50% din totalul de export, situație care pentru ALRO ar reprezenta un risc potențial.

De aceea, încă din semestrul 1, al anului 2000 s-au dat câteva loturi de probă în Germania, Olanda și Austria și sau obținut semnale pozitive asupra calității acestora, ceea ce ne face să credem că în anul acesta se vor exporta cantități importante către aceste țări.

De asemenea se remarcă creșterea continuă a exportului de bare în Ungaria, fiind necesară o preocupare în continuare pentru menținerea acestei tendințe. Rezultate similare avem și pentru Bulgaria, deoarece începând cu anul 2000 exportăm cca. 350 tone/lună.

Strategia de distribuție a ALRO S.A., va continua să rămână orientată către client prin îmbunătățirea serviciilor acordate clientului, prin competența, promptitudinea și comunicativitatea personalului din direcția marketing. Pentru realizarea celor de mai sus au fost elaborate și sunt în derulare programe de pregătire practică și teoretică a personalului din direcția marketing menite să ridice calitatea personalului implicat în comerțul internațional pentru o mai bună satisfacere a necesităților clienților.

Aceste directive sunt cu atât mai actuale cu cât ALRO S.A. se pregătește să lanseze pe piața internațională un nou produs (șleburi) care ar trebui să se impună pe piețe importante de desfacere ca Ungaria, Slovenia, Grecia și Germania.

O altă linie de acțiune în strategia de distribuție a ALRO S.A. a fost și rămâne a ceea de a scurta cât mai mult posibil lungimea canalului de distribuție a produsului de la producător, la utilizatorul final prin creșterea ponderii exportului direct.

Creșterea puternică a exporturilor de bare AlMgSi omogenizate și de sârmă din Al, oglindesc politica de schimbare a structurii producției, care se face pe seama reducerii producției/exportului de lingouri.

Această politică este menită pe de o parte, să satisfacă nevoile clienților săi, iar pe de altă parte să reducă expunerea societății la schimbarea pieței. Această politică este demonstrată și prin punerea în funcțiune a celei de-a doua linii de turnare și omogenizare bare, prin achiziționarea unei instalații de turnare șleburi, precum și din modernizarea a două laminoare Propezi de sârmă din aluminiu.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ LA S.C. ALRO – SLATINA S.A.

După cum am arătat și în capitolele anterioare societatea Alro – Slatina se confruntă cu anumite probleme din punct de vedere a implementării produselor sale pe anumite piețe, lucru datorat producătorilor străini de aluminiu care își oferă produsele prețuri mai mici dar la o calitate mai slabă.

Studiul de față își propune să contribuie la identificarea principalelor probleme cu care se confruntă societatea analizată și, pe cât posibil, la determinarea unor metode de rezolvare a acestora.

4.1. Analiza portofoliului de produse la S.C. ALRO – Slatina S.A.

Pentru analiza portofoliului de produse vom folosi metoda BCG (metodă concepută de specialiștii de la Boston Consulting Group), care constă în gruparea produselor existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, după două criterii: rata de creștere a pieței produsului și cota relativă de piață a firmei. Pentru diferențierea unui ritm mai rapid de unul mai lent, se consideră pragul de 10% pentru rata de creștere a pieței și pentru cota relativă de creștere a pieței, valoarea 1, pentru a distinge produsele care plasează firma pe poziția de lider, de celelalte. Grupelor de produse poartă denumiri succesive: vaci de muls, dileme, vedete, pietre de moară.

Modelul BCG este prezentat în figura 4.1.:

20

Cota creștere

a pieței

10

0
2 1 0

Cota relativă de piață

Grafic 4.1.1. Modelul BCG

Produsele din categoria “Vaci de muls” sunt valori certe pentru întreprindere, care aduc profituri, furnizând lichidități pentru finanțarea activităților din celelalte categorii, contribuind la dezvoltarea firmei într-o măsură destul de limitată.

"Vedetele" sunt produsele care contribuie la creșterea cifrei de afaceri a firmei și la îmbunătățirea imaginii acesteia, aducând un profit suficient pentru a se autofinanța.

"Dilemele" sunt produsele a caror piață se află într-o creștere rapidă, firma producătoare nereușind să câștige supremația pe piață. Evoluția lor viitoare este incertă. Aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, necesitând însa lichidități pentru finanțare.

Produsele "pietre de moară" nu aduc nici profit substanțial, nici nu contribuie la dezvoltarea firmei. Dacă nu există alte interese strategice, întreprinderea trebuie să le elimine din portofoliul său de produse.

Ideea de bază al acestui model este asigurarea unui echilibru permanent între cele patru categorii de produse.

Analiza portofoliului de produse prin metoda BCG oferă conducerii întreprinderii un diagnostic al situației existente. Pe baza acestui diagnostic se iau decizii, care să asigure o pondere optimă a produselor din fiecare categorie.

Analiza portofoliului la S.C. Alro S.A. pentru anul 2000, utilizează gruparea acestora pe tipuri de produse: clasa A pentru lingouri de aluminiu, clasa B pentru plăci și bare de aluminiu, clasa C pentru sârmă de aluminiu, clasa D pentru bilete omogenizate din aliaje de aluminiu și clasa E șleburi. Ponderile în procente pe grupe de produse BCG, la care se încadrează (vaci de muls, dileme, vedete, pietre de moară) tipurile de produse ce aparțin acestor clase sunt prezentate în tabelul 4.1.1.:

Tabel 4.1.1. Clasele de produse Alro pe grupe BCG

Produsele Alro au distrbuțiile pe grupele BCG reprezentate grafic în graficele următoare:

Grafic 4.1.2. Grupe BCG pentru clasaA

Grafic 4.1.3. Grupe BCG pentru clasa B

Grafic 4.1.4. Grupe BCG pentru clasa C

Grafic 4.1.5. Grupe BCG pentru clasa D

Grafic 4.1.6. Grupe BCG pentru clasa E

Reprezentarea grafică a metodei BCG pentru produsele S.C. Alro S.A. este dată în graficul de mai jos:

20

Cota creștere

a pieței

10

0
2 1 0

Cota relativă de piață

Grafic 4.1.7. Modelul BCG pentru produsele S.C. Alro S.A.

Din această analiză se pot trage următoarele concluzii:

În nomenclatorul de produse al S.C. Alro S.A. produsele "dileme" pot fi identificate printr-o analiză atentă a produselor din clasele A, D. Până în 1990 nu a existat practic, concurență pe piața internă pentru aceste produse. Acum, concurența se manifestă sub două aspecte:

– firmele străine care produc la prețuri mai mici însă și la o calitate mai mică;

– apariția pe piață a șleburilor, neexistente încă în producția S.C. Alro S.A., care au calități superioare și se produc la prețuri mult mai mici față de lingouri.

Din categoria "vedete" societatea dispune de o serie de produse din clasele B și C, cererea pentru acestea fiind într-o continuă creștere, iar în categoria "vaci de muls" S.C. Alro S.A. dispune de o gamă largă de produse din cele cinci clase.

"Pietrele de moară"sunt constituite de lingouri pentru care cererea scade mai ales din cauza prețului mare față de concurență și a apariției pe piață a șleburilor.

Strategiile recomandate de modelul BCG sunt prezentate în figura de mai jos:

20

Cota creștere

a pieței

10

0
2 1 0

Cota relativă de piață

Grafic 4.1.8. Recomandările modelului BCG

Similitudinile dintre etapele ciclului de viață ale unui produs și modelul BCG, conduce la aprecierea asupra portofoliului de produse al S.C. Alro S.A. Când o firmă lansează un produs nou, acesta intră în categoria "dilemelor". Dacă lansarea este un succes, el va deveni "vedetă", apoi cu timpul va trece în categoria "vacilor de muls". În cele din urmă, datorită inovațiilor aduse produselor concurente, de către competitori, se poate ca produsul să devină "piatră de moară". Dacă produsul nou lansat va fi un eșec, el poate trece din categoria "dilemelor" în cea a "pietrelor de moară", pe care firma are tendința să le elimine.

4.2. Sondaj de opinie în cadrul pieței interne.

O sursă de informație este reprezentată de înregistrările cererilor de cumpărare pentru principalele produse ale S.C. Alro S.A. existente la Departamentul Desfaceri al societății. Situația se prezintă astfel:

Tabel 4.2.1. Structura cererilor pentru anul 2000 pe piața internă

Pentru a face sondajul s-a întreprins în anul 2000 o cercetare a pieței românești, metoda de investigație fiind chestionarul. Acesta a fost administrat prin mass-media, în mod repetat.

Populația cercetată e constituită din ansamblul firmelor ce doresc să achiziționeze produse ale S.C. Alro S.A.

Obiectivele studiului au fost:

definirea produselor ce reprezintă cel mai mare interes pe piață;

identificarea măsurilor pentru creșterea vânzărilor;

stabilirea structurii optime a programului de fabricație, pentru a răspunde cerințelor actuale și de perspectivă ale pieței.

Întrebările chestionarului au fost următoarele:

Firma este de stat sau particulară? Firma este specializată în prelucrarea aluminiului sau este o societate comercială din alt domeniu?

Ce tipuri de produse sunt solicitate și în ce cantități? Ce puritate trebuie să aibă aluminiul solicitat (99,7% sau 99,99%)?

Care este modalitatea de comercializare preferată?

Volumul eșantionului poate fi stabilit astfel:

unde z este coeficientul de probabilitate, z=1,96, pentru o probabilitate de garantare a rezultatelor de 95%, iar eroarea limită stabilită este =5%.

Se poate considera o eșantionare aleatoare, pentru că, în mod întâmplător, cine a citit chestionarul, l-a completat și l-a trimis la Departamentul Marketing al societății. Astfel s-au înregistrat 402 răspunsuri în urma publicării chestionarului, cu o cerere totală de aproximativ 874 tone aluminiu.

Pentru a verifica validitatea eșantionului se folosește testul de diferență a proporțiilor. Se poate considera proporția, p, la nivel de colectivitate este, raportul dintre vânzările de produse la intern și totalul vânzărilor pe anul respectiv.

p = 25250/61640 = 0,096366

Proporția pentru eșantion se poate stabili, în funcție de cererile înregistrate la Departamentul de Desfacere al societății (5220 tone), considerând că cei care au răspuns, pot face parte dintre cei înscriși ce doresc să achiziționeze produse ale S.C. Alro S.A. :

w = 874/5220 = 0,167433

Ipotezele testului bilateral sunt:

– ipoteza nulă H0 : w = p, sau w – p = 0

– ipoteza alternativă H1 : w p, sau w – p 0

Valoarea calculată a testului este :

Considerând probabilitatea de garantare a rezultatelor P = 95%, valoarea teoretică a coeficientului t din tabelele repartiției Student, pentru n = 402 și = 5% este 1,96.

Cum 1,816 < 1,96, rezultă că tc se află în zona de acceptare a ipotezei nule, Ho, între cele două proporții diferențele sunt nesemnificative. Concluziile eșantionului se pot extinde la nivelul ansamblului cercetat, cu o probabilitate de 95%.

Eroarea de eșantionare este eroarea limitată de reprezentativitate, calculată astfel:

Există 95% șanse, ca proporția reală a subiecților care au caracteristica cercetată aici, care cumpără produse de la S.C. Alro S.A. să fie cuprinsă între: 9,63% – 2,88% și 9,63% + 2,88%.

Intervalul de încredere este de [6,75%; 12,53%].

Structura cererii potențiale pe categorii de produse și tipuri de calitate este prezentată în tabelul următor:

Tabel 4.2.2. Structura opțiunilor pe tipuri de produse

Din aceste date se observă orientarea într-o proporție de peste 50% din răspunsuri spre barele de aluminiu AlMgSi din care 33,6% spre barele de aluminiu 99,99% și 20,6% spre barele de aluminiu 99,7%. Cererea scade însă pentru sârma de aluminiu și pentru lingouri, compensată însă de o cerere mare pe piața externă pentru aceste produse.

În figura de mai jos prezentăm structura cererii pe piața internă pe fiecare tip de produs:

Grafic 4.2.1. Structura solicitărilor de produse pe piața internă

Centralizarea datelor după solicitarea de produse pe zone geografice ale țării, a avut ca rezultat datele din următorul tabel:

Tabel 4.2.3. Structura cererilor pe zone geografice

Grafic 4.2.2. Structura cererilor de produse pe zone geografice (tone)

Ponderea cea mai mare în totalul cererilor o deține Muntenia, urmată îndeaproape de Oltenia lucru datorat faptului că în aceste zone se află principalii clienți și totodată cei mai importanți și mai puternici clienți ai S.C. Alro S.A. : Alprom Slatina, Dacia Pitești, Altur Slatina, Sidex Galați etc.

Pentru a vedea dacă zonele geografice prin specificul lor și prin nivelul lor diferit de dezvoltare economică, influențează cererea de produse, se calculează testul 2.

În urma calculelor se obține valoarea 171,41 care este mai mare decât valoarea teoretică. Valoarea teoretică pentru , la un prag de semnificație =5%, este =14,61 pentru 1-, nivel de semnificație 2 calculat > 2 teoretic, rezultă că zona geografică influențează semnificativ cererea pentru anumite produse.

4.3. Metoda regresiei în analiza corelațiilor

Analiza de regresie multiplă este efectuată cu produsul Microsoft Excel pentru o perioadă mai mare de timp 1985 – 2000. Vânzările de produse din aluminiu reprezintă variabila dependentă, iar exportul, numărul de angajați și timpul, sunt considerate variabile indepedente. Datele sunt prezentate în tabelul următor:

Tabel 4.3.1. Datele privind vânzările, exportul și numărul de angajați

Tabela de regresie furnizată de Excel este prezentată în tabelul 4.3.2.:

Tabel 4.3.2. Regresia

Se constată un coeficient de determinație mare al modelului liniar multiplu, 0,96, care furnizează un coeficient de corelație multiplă de 0,98, indicând o corelație puternică între variabilele independente și cea dependentă. Valoarea mare a testului Fisher, care devine semnificativă la un prag de semnificație foarte mic, indică o regresie global semnificativă.

Ecuația de regresie a modelului este:

yt = 41288,81 + 0,56*x1t – 1,74*x2t + 631,05*x3t, unde:

– x1t este variabila vânzării la export, căreia orice creștere cu o unitate determină o creștere a vînzărilor totale cu 0,56 unități.

– x2t este variabila număr de angajați, care la o modificare cu un angajat, determină o modificare cu –1,74 unități,

– x3t este variabila timp, care modifică pozitiv, arătînd o creștere a vânzărilor totale la trecerea unui an.

Valoarea critică a testului Student pentru 12 grade de libertate și un prag de semnificație de 5%, este 2,179.

Variabila număr angajați nu influențează semnificativ regresia, deoarece este singura care nu este semnificativă, la o probabilitate de 95%, fapt confirmat și de limitele intervalului de încredere, care schimbă semnul de la – la + (-3,970866 0,471675), indicând că acest coeficient poate lua și valoarea 0. Într-o analiză ulterioară se poate renunța la această variabilă ca factor explicativ al vânzărilor totale. Utilizarea acestui model de regresie presupune utilizarea unui prag de semnificație mai mare, de exemplu 10%; valoarea P – value pentru variabila x2t indică un prag de 1,12 % de la care devine semnificativă. Cu o probabilitate de 10%, se poate garanta obținerea rezultatelor pe baza acestei regresii. Valorile teoretice calculate cu modelul obținut, pe baza ecuației de regresie sunt date în tabelul de mai jos.

Tabel 4.3.3. Calculul valorilor teoretice obținute pe baza ecuației de regresie

Valorile teoretice calculate se pot prezenta grafic, în figurile următoare, în funcție de fiecare variabilă explicativă.

Grafic 4.3.1. Corelația liniară directă dintre export și vânzările totale

Grafic 4.3.2. Corelația liniară directă dintre numărul de angajați și vânzările totale

Grafic 4.3.3. Corelația liniară directă dintre timp și vânzările totale

Și din graficele de mai sus se poate deduce corelația directă dintre variabila dependentă și cele trei variabile independente. Se observă clar că timpul își pune clar amprenta asupra vânzărilor totale, pe perioada avută în vedere vânzările crescând odată cu trecerea anilor. De asemenea exportul este o variabilă importantă, influențând puternic variabila vânzări, mai ales că mai mul de jumătate din producție este destinată acestui sector.

CONCLUZII

Lucrarea a fost structurată astfel încât pornind de la evoluția societății S.C. Alro S.A. de la înființare și pînă în prezent, să prezinte modalități de promovare a produselor societății în special pe piața externă unde concurența este acerbă.

Efectuarea în prealabil a unui studiu de conjunctură prin analiza vînzărilor de produse din aluminiu pe piața externă și pe piața internă duce la concluzia scăderii continue a vânzărilor de lingouri, compensată însă de creșterea vânzărilor de bare de aluminu și sârmă de aluminiu.

Se impune astfel introducerea pe piață a unui produs nou care să fie obținut la costuri de fabricație mai mici, și care să aibă o calitate mai bună. Achiziția liniei de fabricație a șleburilor este un pas important în acest sens.

Din analiza BCG rezultă că în nomenclatorul de produse al S.C. Alro S.A. există o serie de produse cum sunt lingourile de aluminiu pentru care vânzările au scăzut, în anul 2000 comercializându-se cu aproape 32% (18.000 tone) mai puțin față de anul 1999 când s-au vândut 28000 tone de lingouri. Aceste produse au avut până acum o evoluție bună, fiind adevărate „vaci de muls” pentru întreprindere. Situația din prezent este dată de scăderea exporturilor și, de asemenea, faptului că și pe piața internă se face simțită concurența străină, până în anul 1990 aceasta neexistând practic. Acum, concurența se manifestă pe două planuri: firmele străine produc la prețuri mai mici și apariția pe piață a șleburilor, neexistente încă în producția S.C. Alro S.A., care au calități superioare și se produc la prețuri mult mai mici față de lingouri. Conform deciziei conducerii S.C. Alro S.A., în cursul acestui an și pe viitor se urmărește diminuarea și apoi excluderea totală pentru aceste produse.

Din aceeași analiză se observă că vânzările la bare și sârmă de aluminiu sunt în creștere, ajungând chiar la o pondere însemnată în exportul S.C. Alro S.A. recomandările indicând creșterea producției pentru aceste tipuri de produse și găsire unor noi piețe de desfacere. Pentru aceste produse s-au câștigat deja noi parteneri din țări precum: Bulgaria, Grecia, Turcia, Polonia etc. De asemenea s-au luat măsuri pentru intrarea pe noi piețe din Vest ca : Germania, Austria, Olanda de unde s-au primit răspunsuri pozitive în urma trimiterii unor probe.

Din sondajul făcut pe piața internă se observă aceeași tendință de creștere a vânzărilor la bare și sârmă de aluiminiu, lucru demonstrat și de numărul cererilor primite pe baza sondajului. Astfel, 54% din cereri sunt pentru barele de aluminiu, 24% pentru sârmă și 20% pentru lingouri de aluminiu. După distribuția pe zone geografice, se poate observa că peste 70% dintre partenerii interni se găsesc în Muntenia și Oltenia. Pe baza rezultatelor testului 2 a rezultat că zona geografică influențează semnificativ cererea pentru anumite produse.

Din analiza de regresie, coeficientul de corelație obținut de 0,98% indică o corelație între variabila dependentă vânzări și cele trei variabile independente: export, număr de angajați și timp.Valoarea mare a testului Fisher indică o regresie global semnificativă. Singura variabilă care nu influențează semnificativ regresia este variabila număr angajați, la care, într-o analiză viitoare, se poate renunța. Timpul și exportul sunt cele două variabile care influențează semnificativ vânzările dând acestora un trend crescător.

Pe ansamblu, situația societății este bună, ea înregistrând o continuă creștere economică, prin creșterea cifrei de afaceri și inplicit a profitului.

Strategiile pe termen lung ale S.C. Alro S.A. sunt: creșterea producției de bare și sârmă de aluminiu și începerea producției de șleburi, precum și găsirea unor tehnologii de fabricație care să ducă la scăderea costurilor de producție.

Esențial este menținerea în continuare a unei cote de piață cât mai ridicate, sau chiar încercarea de creștere a acesteia prin găsirea unor modalități de impunere pe noi piețe externe de desfacere.