Politica de Pret Aplicata la S.c. Bavaria Turism S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. POLITICA DE PREȚ ÎN TURISM

Prețuri și tarife practicate în industria turistică: concepte, sferă de cuprindere

Rolul prețului în managementul firmelor de turism

Caracteristicile serviciilor turistice de influență a politicii de preț

Politicile de preț în turism

Abordări ale politicii de preț

Factorii de influență ai prețurilor în turism

Strategii de preț în firmele de turism

Tehnici de stabilire a prețurilor și tarifelor în turism

Tehnici de stabilire a tarifelor de cazare

Rentabilitatea activității hoteliere – ratele de ocupare și contul de rezultate

Previzionarea bugetului operațional

CAPITOLUL II. POLITICA DE PREȚ APLICATĂ LA S.C. BAVARIA TURISM S.R.L.

Profilul turistic al municipiului Craiova

Activitatea de turism desfășurată la nivelul județului Dolj – trimestrul I 2011 comparativ cu trimestrul I 2010 –

Prezentarea unității hoteliere S.C. Bavaria Turism S.R.L.

Structura organizațională

Evoluția principalelor rezultate economice ale S.C. Bavaria Turism S.R.L.

Tehnici de stabilire a tarifelor la Bavaria Turism S.R.L.

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Activitatea turistică reprezintă unul dintre fenomenele care s-au impus în epoca contemporană, iar dezvoltarea sa constituie o trăsătură caracteristică chiar din secolul trecut.

Industria hotelieră este identificată ca o componentă distinctă a economiei, fiind definită de grupa de servicii “hoteluri și restaurante” și al cărei domeniu de referință înglobează toate procesele derulate în unitățile de cazare pe care le generează primirea, sejurul și plecarea turistului și unde, capacitatea de adaptare la nevoile turistului este una dintre caracteristicile sale importante.

Serviciile oferite turiștilor la locul de petrecere a vacanței constituie componenta cea mai importantă a activității turistice. Principalul obiectiv al acestora este de a satisface nevoile de odihnă și hrană ale turiștilor, cât și necesitățile specifice de distracție și recreere.

S-a observat în practica turistică faptul că, un turist satisfăcut de calitatea și prețul unor servicii turistice de care a beneficiat, va relata experiența sa numai la cinci persoane. De asemenea, s-a constatat că un client pierdut v-a costa suficient hotelul respectiv, iar costul necesar obținerii unui nou client va fi de cinci până la șase ori mai mare decât costul menținerii unuia deja obținut și fidelizat. Întrucât nu există o soluționare generală eficace și universal valabilă pentru stabilirea prețurilor și tarifelor în turism,cât și pentru implementarea unor standarde de calitate pentru serviciile oferite, se consideră esențiale capacitatea de înțelegere și cea de rezolvare de către manageri a acestor aspecte.

Prezenta lucrare este structurată pe două capitole. Primul capitol analizează concepte teoretice referitoare la prețurile și tarifele practicate în industria turistică, vizând cu precădere principalele caracteristici ale serviciilor turistice care influențează politicile de preț, tipurile de abordare ale acestora, strategii și politici de preț, tehnici de stabilire a tarifului de cameră, ratele de ocupare și previzionarea bugetului operațional.

A doua parte a lucrării corespunde unui studiu de caz privind evoluția principalilor indicatori economici ai SC Hotel Bavaria SRL, hotel clasificat cu 4 **** ,situat în centrul Craiovei, cât și metodele folosite în stabilirea prețurilor și tarifelor practicate de acesta.

CAPITOLUL I

POLITICA DE PREȚ ÎN TURISM

Prețuri și tarife practicate în industria turistică: concepte, sferă de cuprindere

Industria turistică reprezintă componenta ofertă a pieței turistice și cuprinde unitățile și dotările necesare producției de produse și servicii turistice într-un anumit interval de timp. Rezultatul producției constă în gruparea multiplă și diversificată a unor servicii specifice și facilități, ce va fi valorificat într-o anumită manieră cu ajutorul factorilor naturali și antropici de atracție dintr-o zonă, localitate sau dintr-o țară.

Unul dintre factorii importanți, care și cantărește semnificativ în dezvoltarea turismului este nivelul prețurilor și tarifelor.

Influența acestora se manifestă asupra:

produsului turistic per ansambu;

componentelor produsului analizate separat sau în conexiune, și anume: cazare, alimentație, agrement, tratament, etc.;

pieței interne și celei internaționale.

Făcând referire la nivelul prețurilor și tarifelor practicate de unitățile hoteliere, în practica turistică se identifică două situații:

practicarea unor tarife și prețuri ridicate, care limitează accesul la serviciile turistice, vor avea ca finalitate, reducerea numărului de turiști sau/și a duratei medii a sejurului;

practicarea prețurilor și tarifelor scăzute pot genera, pe de o parte, creșterea cererii, insă, pe de altă parte, pot insufla turiștilor un sentiment de neîncredere care poate duce la diminuarea circulației turistice.

Prețul reprezintă expresia bănească a valorii sau utilității mărfurilor și serviciilor și este componenta marketing mix cu cele mai vaste implicații în mecanismului de funcționare a pieței turistice.

În limbajul curent și de specialitate, prețurile sunt caracterizate printr-o varietate de termeni, iar turistul este pus în situația de a le suporta în diferite posturi. Cele mai cunoscute, și relevante pentru prezenta lucrare, sunt:

tarif, definit ca prețul propriu-zis al serviciilor, specific și domeniului turismului (de cazare, de transport, etc);

taxă, prin care se înțelege prețul de dobândire al unui drept (cum ar fi cel de folosire a unui spațiu de parcare);

comision, care este utilizat pentru a indica prețul serviciilor de intermediere;

chirie, care definește prețul plătit pentru a beneficia de un drept de folosință (de exemplu a unui șezlong, sau a unei ambarcațiuni,etc.).

Deși noțiunea de preț o înglobează și pe cea de tarif, de cele mai multe ori când discutăm despre prețuri se are în vedere expresia monetară a valorii unor bunuri materiale (cina servită la un restaurant), iar când se utilizează termenul de tarif se are în vedere valoarea obiectivă sau subiectivă a unui bun imaterial, a unui serviciu.

Tarifele sunt proprii serviciilor și se constituie ca prețuri ale serviciilor prestate de unitățile specializate.

Tariful de cazare reprezintă prețul de închiriere al unei camere pentru 24 de ore.

Diferențierea tarifelor practicate pe tipuri de camere, categorii de clienti, sezonalitate, regimuri de ocupare, genereaza un sistem de tarife.

În domeniul turistic putem considera prețul ca fiind decizia din marketing cea mai importantă deoarece acesta “reglează” volumul tranzacțiilor voluntare dintre clienți, care sunt dispuși să cumpere, și producători, doritori să vândă. În același timp, clienții vizează maximizarea percepției valorii și a beneficiilor obținute în schimbul sumelor plătite optând pentru produse concurente aflate pe piață. Totodată producătorii produsului turistic au ca obiectiv atingerea unui nivel de vânzărilor pentru recuperarea investiției făcute și asigurarea unui profit. Întrucât produsele turistice fac parte din categoria produselor „invizibile”, care nu pot fi definite cantitativ sau calitativ, decât parțial și indirect, iar consumatorul de produse turistice nu are ca scop să achiziționeze bunuri, ci dorește să-și procure satisfacțiile pa care le generează oferta turistică, stabilirea unui echilibru între preț și prestație este deosebit de importantă. Produsele turistice adaptate la cerințele clienților cu o imagine favorabilă, la un preț competitiv care respectă raportul calitate-preț, reprezintă condiția esențială a succesului, atât pentru ofertantul cât și pentru distribuitorul de astfel de produse.

Rolul prețului în managementul firmelor de turism

Unitățile din turism răspund circumstanțelor foarte complexe care stau la baza politicilor de preț prin utilizarea prețurilor la două niveluri.

Primul nivel, corespunde în mare măsură cu strategia de marketing, constituind prețul pe care o firmă din turism trebuie să-l publice în broșuri, ghiduri turistice cu luni înainte de producerea propriu – zisă a serviciului.

Pentru hoteluri acest preț este cunoscut sub denumirea de preț de bază. Acest preț strategic reflectă decizii de marketing cu privire la poziționarea produsului/serviciului, recuperarea investiției, costurile de funcționare și obiectivele firmei cum ar fi dezvoltarea, cota de piață si profitul.

Al doilea nivel, corespunzând tacticii de marketing, este prețul la care un operator este pregătit să facă afaceri la nivel săptămânal, zilnic sau din ora în ora. Acesta suferă modificări pe masură ce producția sau livrarea serviciului se apropie și în funcție de rezervări și așteptările pentru acel moment. Modificarea poate avea loc cu multe săptămâni sau luni după ce deciziile legate de prețul publicat au fost luate. Prețul tactic poate fi foarte cunoscut, promovat și publicat, cum sunt și reducerile de preț practicate cu regularitate de tour-operatori pentru a obține rezervări în plus de ultimul minut. În mod alternativ, prețul poate fi un secret comercial foarte bine păzit cum se întâmplă când tour- operatorii încheie contracte cu hotelurile care se pot confrunta cu crize financiare sau faliment dacă nu pot genera venituri adiționale din camere care altfel ar rămâne neocupate. Practicile neoficiale de “dumping” la biletele de avion pentru vănzarea la prețuri reduse foarte mult, sunt foarte întâlnite pe tot mapamondul, și des criticate dar nu oprite deoarece reducerile de preț aduc companiilor aeriene servicii și valoare tactica. Putem găsi pe internet zeci de site-uri care oferă prețuri de ultimă oră care reprezintă doar o fracțiune din prețul publicat. Clienții care pot negocia cu hoteluri pe jumatate goale seara târziu află că obțin reduceri substanțiale față de tarifele publicate.

Este necesar să facem distincție între rolul prețului ca un intrument de management desemnat să îndeplinească obiectivele strategige ale firmei, și ca un instrument tactic pentru manipularea cererii pe termen scurt. În politica de preț, ca de altfel în toate elementele mixului de marketing, deciziile tactice sau operaționale trebuie luate în interiorul unui cadru strategic care orientează afacerea către țelurile și obiectivele alese.

Principala distincție poate fi rezumată după cum urmează:

Rolul strategic (prețul regular sau publicat):

reflectă strategiile globale ale organizației cum ar fi: maximizarea nivelului de dezvoltare, maximizarea venitul, sau alte obiective noi de dezvoltare;

comunică elemente ca poziționare, imagine și branding pentru produse între segmente țintă;

comunică așteptări legate de calitatea, statutul, valoarea produsului potențialilor clienți;

reflectă etapa din ciclul de viață în care se află produsul( produsele noi și cele aflate în creștere obțin prețuri unitare de vânzare mai mari decât cele aflate în perioada de declin);

determină fluxul de venit pe termen lung și recuperarea investiției;

determină nivelul rezervărilor obținut;

poate fi folosit ca parte a procesului de construcție a relațiilor pe termen lung cu clienții prin oferirea de prețuri speciale clienților fideli.

În mod strategic, obiectivele de dezvoltare a organizației pe piețele sensibile din punct de vedere a prețului, au la bază de cele mai multe ori adoptarea unor prețuri relativ mici pentru a avea impact asupra unui număr cât mai mare de potențiali clienți. Asemenea strategii țintesc, de obicei, obținerea unui volum mare al vânzărilor cu un procent de profit mic pe unitate vândută. Etapa din ciclul de viață în care se afla produsul are de asemenea importanță strategică, produsele aflate la maturitate sau cele aflate în perioada de declin sunt mai sensibile la preț deoarece au tendința să piardă cotă de piață în competiție cu alte produse aflate la lansare, la care nivelul cererii este crescător. Deoarece produsele din servicii nu pot fi văzute, sau evaluate exact îe obțin prețuri unitare de vânzare mai mari decât cele aflate în perioada de declin);

determină fluxul de venit pe termen lung și recuperarea investiției;

determină nivelul rezervărilor obținut;

poate fi folosit ca parte a procesului de construcție a relațiilor pe termen lung cu clienții prin oferirea de prețuri speciale clienților fideli.

În mod strategic, obiectivele de dezvoltare a organizației pe piețele sensibile din punct de vedere a prețului, au la bază de cele mai multe ori adoptarea unor prețuri relativ mici pentru a avea impact asupra unui număr cât mai mare de potențiali clienți. Asemenea strategii țintesc, de obicei, obținerea unui volum mare al vânzărilor cu un procent de profit mic pe unitate vândută. Etapa din ciclul de viață în care se afla produsul are de asemenea importanță strategică, produsele aflate la maturitate sau cele aflate în perioada de declin sunt mai sensibile la preț deoarece au tendința să piardă cotă de piață în competiție cu alte produse aflate la lansare, la care nivelul cererii este crescător. Deoarece produsele din servicii nu pot fi văzute, sau evaluate exact înainte de a fi cumpărate, imaginea produsului și asocierea implicațiilor calitative au adăugat importanță pentru potențialii clienți.

Dacă decizia strategică a unei organizații este să se plasese pe segmentul lux( 4-5 stele) în schimbul celor de 2 sau 1 stea, acea decizie o leagă imediat de utilizarea unei structuri cu cost ridicat care poate avea ca fond numai practicarea de prețuri relativ mari. În acest sens decizia de încadrare pe un anumit culoar de prețuri și statut pe piață precede și determină ceilalți “P” din mixul de marketing( preț, promovare, plasare și piața). Decizia strategică de preț este așadar și o decizie operațională care nu poate fi ușor modificată.

Pentru hoteluri, restaurante și companii aeriene în special, culoarul de preț ales, determină nivelul de investiții necesar pentru clădirii și echipamente. Din aceste motive deciziile strategice de preț au implicații ce depășesc marketingul și afectează și celelalte departamente din cadrul organizației. Este, bineînțeles, rolul managerilor de marketing să analizeze și să interpreteze ce niveluri de preț sunt realiste și pot fi atinse pe segmentele de clienții ale căror nevoi dorește organizația să le satisfacă.

Rolul tactic ( Reducerile și/sau prețurile promoționale):

manipulează cererea și rezervările de ultim moment prin prețuri stimulative, care pot fi generale, dar de cele mai multe ori se folosesc pentru anumite segmente la anumite perioade de timp;

determină veniturile pe termen scurt;

determină nivelul încasărilor zilnice;

cea mai rapidă metodă de a răspunde atacurilor competitorilor și trimite semnalul unor acțiuni agresive;

reprezintă un instrument vital pe termen scurt pentru managementul perioadelor de criză.

Având o importanță strategică, deciziile de preț, joacă și un rol mai important: rolul tactic. Aceasta din cauza caractersticilor serviciilor, inseparabilitatea și perisabilitatea producției și consumului cât și neputința producătorilor să “depoziteze” servicii nevândute pentru a fi folosite ca tampon pentru a face față cererii viitoare.

Așadar un hotel cu 150 de camere de 2 stele are o capacitate de ocupare de 54750 nopți camere ce poate fi vândută într-un an. Ideal ar fi să existe 100 – 150 de clienții în fiecare seară pe tot parcursul anului, dar din cauza sezonalității și a variațiilor zilnice suferite de nivelul cererii pentru cele mai multe produse turistice, în unele nopți pot fi, de exemplu, 500 de clienți iar în alte nopți 20-30 de clienți.

Înregistrarea unui număr de înoptări cât mai regulat posibil pe tot parcursul anului reprezintă o adevărată provocare.

Este nevoie de o atenție continuă acordată manipulării cererii în care modificările tactice ale prețului reprezintă cea mai apropiată, puternică și de cele mai multe ori singurul instrument disponibil. Surplusul de capacitate(de ofertă) pe orice piață mărește competiția.

Caracteristicile serviciilor turistice de influență a politicii de preț

În timp ce prețul reprezintă o decizie vitală în marketingul tututor tipurilor de mărfuri și servicii, caracteristicile speciale ale produselor turistice explică atenția deosebită care se acordă prețului în această industrie.

Principalele caracteristici ale serviciilor turistice care influențează politicile de preț sunt următoarele:

elasticitatea ridicată a prețului pe toate segmentele de piață: recreere,

refacere, vacanțe, călătorii;

perioada mare de timp între deciziile de preț și comercializarea produsului.

Deși această perioadă tinde în medie să scadă, 12 luni sau mai mult nu e o perioadă neobișnuită când prețurile trebuiesc publicate în broșuri care sunt distribuite cu luni înainte ca cumpărarea să aibă loc;

nu există posibilitatea stocării pentru servicii, astfel că distribuitorii nu împart cu producătorii serviciilor povara financiară și riscul nevinderii, de asemenea nu sunt răspunzători pentru decizii tactice de preț;

probabilitatea mare de producere a unor evenimente greu de anticipat care produc fluctuații în elemente de cost cum ar fi cursul valutar sau prețul țițeiului la companiile aeriene;

certitudinea că principalii concurenții vor lua decizii tactice de reducere a prețurilor atunci când oferta depășește cererea;

existența unor mari șanse ca să apară războaie provocatoare de preț în sectoare ca transportul, cazarea și tour-operatorii, pe timpul cărora profitabilitatea pe termen scurt dispare;

efecte ale reglementărilor guvernamentale în special în ceea ce privește transportul, care ar putea include influențe asupra prețului;

necesitatea existenței prețurilor sezoniere pentru a gestiona cererea pentru un volum al capacitații de cazare pe termen scurt;

un nivel ridicat al implicațiior psihologice al cliențiilor în special la produsele de vacanță unde prețul poate fi perceput ca un simbol al statutului social;

costurile fixe de funcționare ridicate care încurajează și justifică reduceri masive de preț pe termen scurt de fiecare dată când se previzionează un procent de ocupare nesatisfăcător ;

Politicile de preț în turism

Oferta de pe piața turistică cuprinde produse și servicii care au o diversitate complexă. Este dificil de stabilit un preț pentru un produs hotelier care trebuie să răspundă nevoilor diferite ale clienților, având în vedere că factorii sociologici și culturali joacă un rol foarte important care nu trebuie neglijat. De asemenea, consumatorul de produse turistice se regăsește în situația de a stabili comparații între prețurile unor produse “substituibile”. În industria turismului, perioada, segmentele de piață, costul de exploatare obligă specialiștii din hotelărie și alimentație publică să aplice prețuri și tarife diferențiate (pentru același serviciu).

Teoria prețurilor și a cererii, elaborată și complexă, așa cum este ea, are un grad de relevanță directă mic pentru problemele practice din domeniul turismului. De aceea, accentul se pune pe problemele practice privind deciziile de preț în turism, ținând seama de urmatoarele:

prețul este doar una dintre modalitățile prin care se poate influența cererea și deci, volumul de vânzări în turism;

flexibilitatea în fixarea prețurilor este destul de importantă.

Decizia cu privire la nivelul prețului nu este întotdeauna optimă și corectă, datorită modificării costurilor, ca rezultat al acțiunii unui concurent sau schimbări în atitudinile și obiceiurile de consum ale turiștilor și este foarte dificil să fie corectată fără consecințe notabile. Pentru stabilirea prețului în turism, industrie hotelieră și restaurație nu există o soluție corectă si universal valabilă.

Conceptul de politică de preț poate fi definit ca o decizie sau o serie de decizii, adoptate de către conducerea firmei, ce au la bază o analiză prealabilă a costurilor și a situației de piață (intensitatea cererii, concurență, dimensiunea pieței, nivelul de prețuri) cu scopul de a se realiza un anumit obiectiv sau un set de obiective (un anumit volum al vânzărilor, un anumit profit, o anumită încasare), toate acestea în cadrul unui plan general de acțiune.

În mod tradițional, economiștii controlau prețurile, pe care ei înșiși le stabileau, deși trebuiau să răspundă reacțiilor clienților și ale competitorilor pe piață. Pe parcursul anilor 1990 și pănă în prezent, influența clienților în stabilirea prețurilor se află pe un trend crescător. În principal, ca rezultat al globalizării concurenței și utilizării tehnicilor moderne de vânzare, în special Internet-ul, clienții pot compara mai multe prețuri on-line, posibilități care în trecut nu existau în practică. Un posibil client poate studia și compara un grup de firme pe care le cunoaște și poate alege în ultimă instanță serviciul disponibil la cel mai mic preț pe perioada care o dorește clientul. Introducerea monedei unice EURO în Uniunea Europeană a facilitat si ușurează în continuare comparațiile de preț.

Astfel, dacă clienții decid că prețul unui produs turistic este prea mare (supraapreciat), mulți dintre ei pur și simplu nu cumpără produsul. Marile companii sunt astfel obligate să-și analizeze și reducă costurile pentru ca în ultimă instanță să-și reducă prețurile până la nivelul la care cumpărătorii sunt dispuși să cumpere produsul.

Abordări ale politicii de preț

Abordarile asupra politicii de pret se impart in trei categorii si anume:

Abordări simple;

Abordări complexe;

Abordări în trepte.

Abordările simple

Abordările simple se bazează mai putin pe cercetări și analize de cost și mai mult pe intuiția managerilor. Acestea nu sunt în general recomandate, dar pot fi întalnite în practica hotelieră:

Abordarea concurențială este o metoda “de reacție” sau de tipul “asteapta să vezi (wait and see)”, deoarece prețurile sunt modificate în sus sau în jos, în functie de schimbarile de preț ale concurenților.

Abordarea de tip “urmărește liderul” este o formă modificată a abordării concurențiale și este folosită în general de firmele mici care asteaptă ca liderul sau liderii de piață să introducă noile prețuri și apoi își fixează propriile prețuri în funcție de tendința impusă de firmele mari.

Abordarea intuitivă este o metodă mai putin științifică deoarece nu implică nicio cercetare asupra costurilor, prețurilor concurenței sau a așteptărilor consumatorilor. Multi au numit-o abordarea curajului, deoarece se bazează cel mai mult pe intuiția managerului.

Abordarea tradițională sau “regula degetului mare”

Abordările complexe

Abordările complexe au în vedere consecințele pe care deciziile privind tarifarea le pot avea asupra activitații lor. Ele se referă în principal la tarifarea țintă bazată pe un obiectiv orientat spre profit. Cea mai cunoscută metodă de tarifare țintă este formula lui Hubbart.

C. Abordarea în trepte a tarifării include următorii pași:

1. Determinarea obiectivelor companiei și a obiectivelor specifice ale tarifării.

2. Identificarea și analiza pieței sau a piețelor țintă.

3. Luarea în considerație a imaginii companiei și a poziționării serviciilor sale față de piață sau de piețele țintă.

4. Previzionarea cererii pentru servicii la diferite niveluri ale prețului.

5. Determinarea costurilor de producere a serviciilor.

6. Evaluarea reacțiilor posibile ale concurenței la prețurile firmei.

7. Luarea în considerație a impactului prețurilor asupra agenților de turism intermediari.

8. Luarea în considerație a impactului prețurilor asupra serviciilor suplimentare și a facilităților.

9. Luarea în considerație a impactului prețurilor asupra altor elemente ale mix-ului de marketing și a altor aspecte ale strategiei de marketing.

10. Selectarea și folosirea unei abordări a tarifării pentru a obține un preț final.

În principiu, există două căi distincte de formulare a politicii de preț: orientate spre costuri și profit și orientate spre piață.

Prima modalitate, politici de preț orintate spre costuri și profit ia în considerare următoarele elemente:

costul total și profitul (prețul de vânzare va trebui stabilit la un anumit nivel, astfel încât compania, prin încasările din vânzare, să-și poată recupera toate costurile și să realizeze un profit exprimat pe unitate de produs sau ca procent din totalul vânzărilor)

costul marginal ( face referire la situațiile când pentru același produs se utilizează mai multe prețuri, respectiv, într-o primă situație, preț de piață internă și preț de la export, iar într-o a doua situație, prețul existent într-un oraș și prețul dintr-un alt oraș din aceeași țară, urmărindu-se ca prin prețurile practicate pe o anumită piață să se recupereze prețurile mai mici, chiar sub costurile de producție, practicate pe alte piețe);

profitul maxim (deși,este imposibil a impune un preț care să asigure un profit maxim).

În cadrul politicilor de preț orientate spre piață pot fi identificate mai multe categorii de prețuri:

prețuri de penetrare pe piață (scopul acestora este de a absorbi cât mai mult posibil din cererea potențială existentă pe o piață prin stabilirea unor prețuri adecvate,cum ar fi prețuri inițiale mari, prețuri de lansare mici sau o combinație rezultata dintre acestea);

prețuri leader sau de urmărire (producătorul trebuie să aibă o poziție preponderentă pe piață, în special sub aspectul unor produse care sunt acoperite de licențe pentru a promova astfel de prețuri);

prețuri diferențiate ( aplicarea acestor prețuri vizează acordarea de rabaturi, discounturi pentru a crea sau fideliza un anumit segment de cumpărători, pentru a le influența volumul de cumpărări sau pentru a evita o situație de instabilitate pe piață).

Factorii de influență ai prețurilor în turism

Înainte de analizarea oricărei metode și tehnici de stabilire a prețurilor se consideră necesară o prezentare a factorilor determinanți ai prețurilor. Astfel,se vor identifica factori controlabili și factori independenți de influență a prețurilor .

Factorii controlabili sunt cei care pot fi schimbați sau influențați într-o măsură anume, prin deciziile sau variantele pentru care a optat producătorul. Factorii independenți sunt considerați cei care nu suportă modificări și schimbări de niciun fel. Niciuna din cele două categorii de factori nu au o natură statică, deci suportă diverse schimbări în timp, fie bruște și rapide, fie graduale. Din această cauză, deciziile de preț necesită revizuiri și controale constante.

Factorii controlabili ai prețului sunt:

costul propriu – zis al produsului ;

costul de vânzare și distribuție;

costul suportului de marketing;

costul pentru menținere calității produsului și a imaginii;

comunicațiile de produs.

Factorii independenți ai prețului sunt:

nivelul de preț existent pe piată;

situația cererii și a ofertei pe piață;

situația competiției.

Stabilirea prețurilor se face ținând seama și de următoarele elemente de costuri:

taxa pe valoarea adăugată;

costurile materiale;

costurile salariale;

costurile de funcționare;

costurile de gestiune;

costurile de ocupare.

Pe lângă aceste elemente se mai adaugă și un profit pentru a determina prețul de vânzare. Pentru a determina pragul de rentabilitate, este impetuos necesară stabilirea relației între cererea potențial și prețul de vânzare, adică stabirirea pragului necesar astfel încât unitatea să nu înregistreze pierderi financiare.

Rentabilitatea investiției (RI) se determină, în principal, prin raportarea profitului la capitalurile angajate și se calculează cu formula:

Pentru a-și determina profitul obținut din cazare, unitățile hoteliere iau în calcul doua variabile:

gradul de ocupare al hotelului;

prețul mediu de vanzare al unei camera.

Cu privire la stabilirea tarifelor în funcție de cerere, numărul camerelor vândute variază în funcție de tarifele aplicate.

În acest caz, se pot face următoarele afirmații:

dacă tariful unei camere crește, cererea pentru acesta scade;

dacă tariful unei camere este stabil, atunci și cererea pentru acesta va ramâne constantă;

dacă tariful unei camere scade, se va înregistra o creștere a cererii.

Strategii de preț în firmele de turism

Firma de turism își poate fixa orientările strategice în domeniul prețurilor și tarifelor ținând seama de factorii interni și factorii externi ce stau la baza formulării obiectivelor sale. Luând în considerare varietatea acestor factori se pot formula următoarele strategii de prețuri:

strategia prețurilor forfetare;

strategia tarifului ridicat;

strategia tarifului scăzut;

strategia prețurilor diferențiate;

strategia tarifelor psihologice;

strategia prețurilor de monopol.

Strategia prețurilor forfetare, sau a prețurilor globale (totul inclus), este cea în care turiștilor li se oferă un pachet minimal de servicii obligatorii (pensiune completă de exemplu) la un nivel determinat de confort. Practica de pe piața turistică internațională a aratat că turiștii doresc să cunoască anticipat ce servicii li se oferă și ce tarife trebuie să plătească pentru ele. În aceste condiții prețul forfetar corespunde preferințelor reale ale turiștilor, având în vedere că pot cunoaște anticipat costul complet al sejurului și pot astfel să-și întocmească un buget precis al concediului, fără riscul unor surprize neplăcute la destinație.

Ca variante ale strategiei prețurilor forfetare trebuie amintite și oferirea unor aranjamente care includ uneori servicii de demipensiune sau numai servicii de cazare și mic dejun, urmând ca în aceste cazuri masa de prânz și cea de seară să fie lăsate la libera alegere a turiștilor. Aceste tipuri de aranjamente se vor concretiza prin încasări mai ridicate pe zi/turist, oferind turiștilor o mai mare libertate în alegerea unităților de alimentație publică preferate.

Strategia prețurilor ridicate poate fi practicată fie în cazul ofertei exclusive sau limitate din punct de vedere concurențial (programe de tip Aqua Parc, tratamente cu resurse naturale limitate, mănăstirile din Nordul Moldovei) fie pentru produse turistice de lux.

Tarifele ridicate se diferențiază și din punctul de vedere al gradului ridicat de confort pe care il oferă, accesibil numai anumitor categorii de turiști.

Pentru a preveni sau diminua efectele negative ale majorărilor de preț asupra cererii, firmele de turism pot apela la: renunțarea la unele caracteristici de calitate (dacă acestea sunt foarte costisitoare), excluderea unor servicii prea scumpe din componența produsului, tarifarea separată a serviciilor foarte scumpe, devenind astfel neatractiv, nu întreg produsul, ci numai serviciul în cauză.

Strategia prețurilor scăzute este folosită de cele mai multe ori in funcție de conjunctură, pe termen scurt, utilizarea acesteia pe termen lung având ca efect diminuarea profitului și a rentabilității firmei.

Strategia tarifului scăzut este utilizată pentru lansarea unui produs turistic nou, în scop promoțional sau pentru pătrunderea pe o piață nouă. De asemenea, este folosită pentru produsele turistice aflate în declin, până la readaptarea și relansarea lor.

Sezonalitatea activităților turistice va fi controlată prin comercializarea de produse turistice cu tarife reduse în perioadele de extrasezon.

Din punct de vedere psihologic, s-a constatat că uneori, tactica prețurilor reduse, care urmărește sporirea atractivității produselor turistice, poate provoca și reținerea unei categorii de clientelă de a solicita servicii turistice cu tarife reduse, fie din anumite considerente de prestigiu personal, fie din neîncrederea în nivelul calitativ al serviciilor oferite, ca echivalent al tarifelor scăzute practicate.

Fluctuațiile cererii turistice datorită unor conjuncturi neprevăzute, cum ar fi războaiele, acțiunile teroriste, calamitățile naturale și dezastrele ecologice conduc la adoptarea strategiei de reducere a prețurilor, pentru a asigura supraviețuirea firmei.

De asemenea, existența unei concurențe puternice obligă firmele să-și reducă prețurile sau să folosească prețuri moderate pentru a-și menține poziția pe piață.

Strategia prețurilor diferențiate presupune comercializarea produselor turistice la prețuri diferite, chiar dacă nivelul costurilor este același. Este folosită pe termen scurt, diferențiindu-și prețurile produselor turistice pe criterii temporale(sezon-extrasezon). Pe termen lung este utilizată pentru diferențierea produselor turistice prin nivelul prețurilor în funcție de natura ofertei, gradul de confort, calitatea serviciilor prestate, conținutul pachetului de servicii, mediul și amenajarea turistică a destinației.

Strategia prețurilor psihologice are la bază studiul comportamentului consumatorilor.

Prețul psihologic ține cont de factorii ce pot influența consumatorul de servicii turistice și anume :

prestigiul firmei de turism;

prețurile de referință;

cifrele rotunjite;

ignorarea cifrelor de sfârșit;

Prestigiul firmei de turism dobândit datorită calității și oportunității serviciilor turistice, mediul destinației, nivelului de pregătire și instruire al personalului, bunei organizări, oferă posibilitatea stabilirii unor prețuri mai mari decât ale competitorilor.

O scădere a tarifelor în acest caz ar conduce la neîncrederea în nivelul calității diminuând atractivitatea produsului.

Prețul de referință reprezintă un element psihologic, de comparație pentru un anumit produs turistic cu cele ale concurenței, fie cu același produs care a mai fost achiziționat la un preț promoțional.

Cifrele rotunjite sunt mai ușor acceptate de cumpărători. De exemplu, un preț de 148,5 de lei este mai greu de acceptat si memorat față de un preț de 150 lei care simplifică informația de preț.

Ignorarea cifrelor de sfârșit este o componentă psihologică care conduce la fixarea unor prețuri sub ”pragul psihologic”. De exemplu, dacă un produs costa 149,9 lei, este perceput ca fiind mai mic decât 150 lei, posibila pierdere fiind compensată de volumul vânzărilor.

Strategia prețurilor de monopol se poate configura si folosi în cazul unor produse turistice în exclusivitate.

În scopul creșterii eficienței utilizării bazei tehnice și materiale, prestatorul de servicii turistice acordă turiștilor o serie de facilități sub forma reducerii de tarife și gratuități, cu scopul atragerii unui număr mai mare de persoane în utilizarea serviciilor oferite.

De exemplu, în extrasezon, creșterea sosirilor de turiști poate fi deternimată prin abordarea distinctă a unor segmente de consumatori, cu precadere a persoanelor de vârsta a treia și a familiilor cu copii.

Tehnici de stabilire a prețurilor și tarifelor în turism

Elementul de bază al politicii de preț a unității hoteliere este tariful de cameră, deoarece partea cea mai mare din veniturile unui hotel provine din încasările rezultate din vânzarea camerelor.

Tariful mediu de cameră reprezintă prețul pe care un client îl plătește pentru închirierea unei camere pentru o noapte.

Hotelurile își stabilesc mai multe categorii de tarife de cameră. În general, ele corespund tipurilor de cameră (apartament, garsonieră, cameră cu un pat, cu două, etc.), care sunt comparabile din punct de vedere al dimensiunilor și mobilierului.

Diferențele se bazează pe criterii cum sunt: mărimea camerei, etaj, vedere, mobilier, grad de confort.

Fiecărei categorii de tarif de cameră i se atribuie, pe baza numărului de persoane care pot ocupa camera, un tarif standard. Acesta mai poartă denumirea și de tarif de suport sau de recepție întrucât este afișat la recepție.

De regulă, recepționerii vând camerele la prețul standard. Fac însă excepție, cazurile în care clientul se încadrează la categoria de tarife speciale de cameră.

Acestea pot fi:

tarife comerciale sau de companie –sunt cele oferite companiilor cu care se încheie frecvent contracte de care beneficiază hotelul și/sau lanțul hotelier;

tarife promoționale;

tarife stimulative, acordate pentru promovarea unei afaceri viitoare, de care beneficiază conducătorii de grupuri, planificatorii de conferințe sau întâlniri de afaceri, tour-operatorii și alte asemenea persoane capabile de a furniza hotelului un venit substanțial;

tarife de familie – oferite familiilor cu copii;

tarife de prestații complexe, unde, în prețul camerei este inclus și cel al unei combinații de evenimente și activități;

tarife gratuite (zero) – oferite organizatorilor și clienților importanți.

Tarifele speciale trebuie să fie controlate cu mare strictețe și de aceea managerii de front – office analizează atent circumstanțele acordării unor astfel de tarife.

De asemenea, pentru a încuraja sejururile lungi, se propun prețuri și tarife degresive.

În cazul unităților hoteliere dintr-o stațiune turistică, tarifele și prețurile din zilele de week-end pot fi superioare. În cazul organizării de conferințe, tariful de cazare se poate considera parte din prețul forfetar aferent participării la manifestare a fiecarei persoane.

Tarifele de cameră sunt considerate instrumente importante de marketing pentru formarea imaginii hotelului.

Tehnici de stabilire a tarifelor de cazare

În stabilirea prețurilor se pot folosi metode formale, care se bazează pe criterii obiective cum sunt investițiile, gradul de ocupare, costurile, așteptările cu privire la recuperarea investiției, dar și metode neformale, care sunt mai puțin evoluate și au un pregnant caracter empiric. Din categoria metodelor neformale fac parte:

stabilirea intuitivă a tarifului afișat, neprecedată de o analiza a pieței;

stabilirea tarifului în funcție de concurență practicarea unui tarif în funcție de hotelul – leader, scăzând tariful și atacând astfel piața;

prin încercări repetate, aplicând tarife și urmărind reacția clienților.

Dintre metodele formale de stabilire a tarifelor, două sunt tehnicile cele mai folosite în industria hotelieră: tehnica miimii și formula lui Hubbart.

Tehnica miimii constă în stabilirea unui tarif de cameră la o miime din suma totală a costului de construcție și de echipare a hotelului, la un grad de ocupare de 70%.

Dezavantajele acestei tehnici sunt multiple. În primul rând pentru că nu ia în considerare efectele inflației.

Dacă astăzi un hotel valorează, de exemplu, 450.000 lei pe cameră, acesta poate că a fost construit la o valoare de 21.000 lei pe cameră, cu 20 de ani în urmă. Aplicând tehnica miimii la costul de investiție inițială, am obține un tarif mediu de cameră de 21 lei.

Așadar, dacă acest mod de stabilire a tarifului de cameră este corect în cazul unui hotel nou, el nu mai poate fi real în cazul hotelurilor vechi.

De asemenea, hotelurile mici nu pot suporta costurile suficient de mari pe care le presupune investiția inițială și mai ales pe parcurs, atunci când hotelul începe să înregistreze cheltuieli însemnate cu reparațiile, dar și cu prestarea anumitor servicii hoteliere.

În cele mai multe cazuri, pentru stabilirea tarifelor de cameră, trebuie să se ia în considerare înlocuirea costului investiției inițiale, cu costul actual pe cameră, ca bază în determinarea tarifului de cameră.

Un alt dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că nu ia în considerare contribuția unor facilități și servicii hoteliere la obținerea profitului dorit de hotel.

În cele mai multe hoteluri, clienții plătesc pentru serviciile de alimentație, telefon, fax și spălătorie. Dacă aceste servicii aduc contribuții pozitive, hotelul s-ar putea să nu mai aibă nevoie să stabilească prețuri mai ridicate.

De altfel, tehnica miimii trebuie să ia în considerare gradul de ocupare al hotelului.

Această tehnică se dovedește reală numai atunci când gradul de ocupare a hotelului este de 70%. În cazul în care se așteaptă ca valoarea procentuală a gradului de ocupare să fie mai mică, atunci decizia cea mai potrivită va consta în stabilirea unui tarif mediu pe cameră mai mare, pentru a obține aceeași sumă de încasări.

În plus, hotelul înregistrează costuri fixe foarte mari, îndeosebi în cazul ipotecii. Ipoteca este aceeași în fiecare lună, neținând cont de gradul de ocupare. Managerii trebuie să înțeleagă efectele tarifelor și ale ocupării asupra veniturilor obținute din vânzările camerelor, pentru a duce la îndeplinire obiectivele financiare ale hotelului.

Pentru a determina tariful mediu pe cameră, formula lui Hubbart ia în calcul următoarele componente:

costurile ;

profiturile ce se doresc a fi obținute ;

camerele previzionate a fi vândute.

Altfel spus, această tehnică începe prin stabilirea profitului dorit, din care se vor deduce impozitul pe venit, costurile fixe și taxele de management, urmate de cheltuielile de exploatare directe.

Formula lui Hubbart mai este denumită și “tehnica de jos în sus” de stabilire a tarifului de cameră, întrucât primul element care intră în calcul – venitul net (profitul), se obține în partea de jos a contului de rezultate. Această tehnică presupune urmărirea a opt pași:

1. Calculul profitului, prin înmulțirea ratei dorite de rentabilitate a investiției (RI) cu valoarea totală a investiției.

Calcularea profitului brut înainte de impozitare.

Calcularea costurilor fixe și a taxelor de management. Această operație include unele elemente de costuri fixe: inflația preconizată, amortizarea și provizioanele, dobânzile și spezele bancare, asigurarea, ipoteca pe imobil, impozitul pe clădiri și pământ, renta, alte chirii, dar și taxele de management.

Calcularea cheltuielilor nedistribuite (totale) din exploatare. Calculul acestora presupune însumarea următoarelor categorii de cheltuieli: costuri generale, cheltuieli de gestiune și administrație, costul resurselor umane, costul marketingului, costuri cu funcționarea și întreținerea hotelului și costul energiei.

Estimarea rezultatului brut al exploatării altor compartimente operaționale ale hotelului (mai puțin a departamentului de camere) cuprinde: profitul brut al departamentului alimentație(food & beverage), rezultatul obținut de departamentul de telecomunicații (profit / pierdere), etc.

Calcularea venitului obținut de departamentul camere se obține prin: adunarea veniturilor înainte de impozitare (pasul 2) cu costurile fixe și aferente taxelor de management (pasul 3) și cu cheltuielile totale din exploatare (pasul 4), precum și cu alte pierderi sau profituri ale altor departamente operaționale (pasul 5),ca în final să se egaleze cu venitul cerut pentru departamentul camere.

Determinarea încasărilor departamentului camere se obține însumând venitul cerut pentru departamentul camere (pasul 6) cu cheltuielile materiale, salariale și alte cheltuieli directe din exploatare ale departamentului camere.

8. Calcularea tarifului mediu pe cameră, rezultatul fiind obținut prin împărțirea încasărilor departamentului camere la numărul camerelor care se așteaptă a fi vândute.

Rentabilitatea activității hoteliere – ratele de ocupare și contul de rezultate

Pentru înțelegerea politicii de preț și a aplicării managementului rentabilității este necesară prezentarea unor elemente ajutătoare. Acestea fac referire la:

ratele de ocupare;

contul de rezultate al hotelului.

Ratele de ocupare măsoară succesul front-office-ului în comercializarea principalului produs al hotelului: camerele. Următoarele statistici trebuie să fie elaborate pentru a putea calcula ratele de ocupare de bază ale hotelului:

numărul de camere disponibile pentru vânzări;

numărul camerelor vândute;

numărul camerelor ocupate de clienți;

numărul de clienți;

venitul net al camerelor.

Aceste date se regăsesc în raportul operațiilor zilnice.

Ratele de ocupare care pot fi calculate pe baza acestor informații sunt :

tariful mediu zilnic;

rata ocupării multiple;

tariful mediu pe client.

Adesea, gradele de ocupare, dar și tariful mediu zilnic, apar în raportul zilnic al managerului. Aceste rate sunt calculate de obicei zilnic, săptămânal, lunar și anual. Auditorul de noapte obține datele de ocupare de la departamentul de camere și calculează ratele ocupării, în timp ce managerul front-office-ului analizează informațiile, pentru a stabili tendințele, metodele sau problemele de rezolvat. Când aceste informații se modifică, managerul de front-office trebuie să ia în considerare modul în care o anumită condiție produce efecte diferite asupra ocupării.

De exemplu, pe măsură ce ocuparea multiplă crește, în general tariful mediu pe cameră scade. Aceasta deoarece, când o cameră este vândută la mai mult de o persoană, de obicei tariful camerei este mai mare decât în cazul în care este vândută single. Totuși, din moment ce tariful camerei nu este de două ori tariful pentru o persoană, tariful mediu pe client descrește.

Previzionarea bugetului operațional

Cea mai importantă funcție de planificare pe termen lung pentru managementul hotelier este alcătuirea bugetului operațional.

Bugetul operațional al hotelului definește un plan de profit în care se prevăd toate sursele de venituri și elementele de cheltuieli. Bugetele anuale sunt de regulă, împărțite în planuri lunare, care, la rândul lor, sunt împărțite în planuri săptămânale, iar acestea, câteodată, în planuri zilnice. Odată aprobate, aceste planuri de buget devin obligatorii, iar conducerea hotelului le utilizează pentru a compara rezultatele curente de operare cu cele planificate.

Procesului de planificare a bugetului îi este necesară o coordonare a eforturilor întregului personal. Contabilitatea furnizează informațiile conducerii hotelului, pentru elaborarea bugetului, din moment ce acesta este responsabil de previziunile privind veniturile obținute compartiment în parte și apoi elaborează bugetul operațional al hotelului.

Primele responsabilități ale managementului hotelier cu privire la planificarea bugetului sunt previziunea veniturilor din vânzarea de camere și cea a cheltuielilor aferente departamentului camere. Datele de intrare pentru venituri sunt transmise de departamentul de rezervări, iar pentru cheltuieli, de departamentul camere.

Previzionarea veniturilor camerelor. Istoricul informațiilor financiare reprezintă sursa principală de date pentru previziunile venitului. Previzionarea veniturilor din vânzarea de camere presupune analiza veniturilor camerelor din perioadele precedente.

Estimarea cheltuielilor departamentului camere. Cele mai multe cheltuieli legate de operațiunile de cazare sunt cheltuielile directe, iar acestea au un caracter variabil direct proporțional cu veniturile realizate din vânzarea camerelor.

Principalele categorii aferente:

cheltuieli salariate și cele aferente acestora;

cheltuieli cu furnizorii (furnizori de lenjerie, spălătorie, etc.);

cheltuieli cu comisioanele și cu rezervările;

alte cheltuieli.

În ansamblu, rezultatele economico – financiare ale unității hoteliere sunt influențate și determinate și de calitatea managementului practicat. De aceea este recomandată în mod permanent efectuarea unei analize diagnostic a activității desfășurate, care să aibă în vedere nu numai diminuarea efectelor sezonalității și constatarea avantajelor competitive ale hotelului, cât și o diagnosticare a managementului practicat, care să presupună nu doar analiza calității deciziilor manageriale, cât și analiza întregii echipe de conducere.

Principalul indicator (cuantificabil) al acestor rezulate îl reprezintă valoarea adaugată în turism. Aspectele de natură financiară își lasă amprenta și asupra valorii unității turistice în sine.

CAPITOLUL II

POLITICA DE PREȚ APLICATĂ LA S.C BAVARIA TURISM S.R.L

2.1. Profilul turistic al Municipiului Craiova

Ansamblul factorilor naturali, precum și condițiile social-istorice și economice au condus, în timp, la individualizarea unui ansamblu geografic urban complex și original, care s-a impus prin componente, în ultima jumătate de secol, și din punct de vedere turistic.

Municipiul Craiova dispune de un potențial turistic și de agrement de o mare diversitate, care oferă posibilitatea practicării unei largi game de forme de turism și pe toată durata anului.

Municipiul Craiova reprezintă polul complex al unei regiuni cu o cultură materială și spirituală intrate în patrimoniul național consacrat, a cărei interferența și schimburi cu localitățile din regiune pot conduce la soluții originale în vederea valorificării superioare prin intermediul activităților turistice.

Patrimoniul turistic antropic, cu o pondere majoritară în structura potențialului turistic, va putea completa armonios pe cel natural, iar amenajările adaptate vor putea conduce la tipuri și forme variate de turism și la polarizarea unei circulații turistice orientate, dimensionate și structurate în raport cu acestea.

Asociația de Turism Oltenia a indentificat 12 forme de turism cu potențial de dezvoltare în județul Dolj:

turism dunărean;

turism rural;

agroturism;

turism viticol;

turism cultural (cu referire la tradiții, meșteșuguri, gastronomie, dansuri tradiționale, porturi populare, artă, elemente etnografice, instituții de cultură)

rezervații și monumente ale naturii;

vânătoare și pescuit;

turism educațional;

turism de afaceri;

turism de tranzit;

turism istoric;

turism ecumenic.

Turismul de divertisment, forma de turism relativ recent aparuta, este o forma de turism complementara oricarei alte forme de turism si care ar trebui dezvoltata si valorificata, tinand cont de potentialul sau, prin crearea de baze sportive si alte tipuri de spatii de recreere.

Posibilitățile de agrement sunt o componentă extrem de importantă în conceperea unui pachet turistic, fapt pentru care dezvoltarea acestui segment de piață este obligatorie în condițiile în care se dorește ca turiștii care aleg să vină în zonă să beneficieze de servicii la un standard ridicat și, ca urmare, să își prelungească sejurul.

2.1.1 Activitatea de turism desfășurată la nivelul județului Dolj – trimestrul I 2011 comparativ cu trimestrul I 2010 –

În trimestrul I 2011, activitatea unităților de cazare turistică, centralizată de la un număr de 29 unități de cazare turistică (27 în trimestrul I 2010), din care una proprietate publică de interes național și local, 25 proprietate privată (24 capital integral românesc și una capital integral românesc + străin), una de stat și 2 proprietate cooperatistă, se prezintă astfel:

numărul total al camerelor pentru turiști (exclusiv din căsuțe) a fost de 882 (permanente în totalitate);

numărul de locuri-pat din camerele oferite turiștilor a fost de 1685 (în camere permanente în totalitate).

Capacitatea de cazare turistică în funcțiune a structurilor de primire turistică, în trimestrul I 2011, a fost de 151650 locuri – zile, cu 18024 locuri – zile mai mare decât în trimestrul I 2010.

În totalul capacității de cazare turistică în funcțiune, hotelurile au deținut o pondere de 61,1% (58,5% în trimestrul I 2010), hostelurile 16,0% (18,1% în trimestrul I 2010), motelurile 10,4% (11,8% în trimestrul I 2010), vilele turistice 6,8% (7,7% în trimestrul I 2010), pensiuni turistice urbane 4,6% (3,9% în trimestrul I 2010) și pensiuni agroturistice 1,1% (nu au existat în trimestrul I 2010) .

În trimestrul I 2010 unitățile de cazare turistică clasificate cu 2 stele au reprezentat 50,0% (56,7% în trimestrul I 2010) din totalul capacității de cazare turistică în funcțiune a structurilor de primire turistică, fiind urmate de cele cu 3 stele cu 38,6% (31,6% în trimestrul I 2010), cu 4 stele 9,5% (9,6% în trimestrul I 2010) și de cele cu o stea 1,9% (2,1% în trimestrul I 2010).

Indicele de utilizare netă a locurilor de cazare, în trimestrul I 2011 a fost de 11,1% (12,4% trimestrul I 2010) la total structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare, 16,7% la pensiuni turistice urbane (16,3% trimestrul I 2010), 11,8% la moteluri (12,1% trimestrul I 2010), 11,5% la hoteluri (13,1% trimestrul I 2010), 10,2% la vile turistice (16,7% trimestrul I 2010), 9,6% la pensiuni agroturistice și 8,1% la hosteluri (7,6% trimestrul I 2010).

Numărul turiștilor cazați în trimestrul I 2011 a fost de 7133 (mai puțin cu 389 turiști decât în trimestrul I 2010), cu 16853 om-zile înnoptări (mai mult cu 262 om-zile înnoptări față de trimestrul I 2010). Din totalul turiștilor cazați, 6116 (85,7%), au fost turiști români, cu 14499 om-zile înnoptări și 1017 (14,3%) turiști străini cu 2354 om-zile înnoptări.

Comparativ cu trimestrul I 2010, în trimestrul I 2011 crește, în principal, ponderea înnoptărilor la categoria de 3 stele (45,7% în trimestrul I 2011 față de 39,7% în trimestrul I 2010), de o stea (0,6% în trimestrul I 2011 față de creșterea cu 0,2% în trimestrul I 2010) și scade ponderea înnoptărilor la categoria de 4 stele (15,6% în trimestrul I 2011 față de creșterea cu 21,2% în trimestrul I 2010), de 2 stele (38,1% în trimestrul I 2011 față de 38,9% în trimestrul I 2010).

În numărul total al turiștilor străini 16,4% au fost din Italia, 7,5% din Bulgaria, 6,5% din Grecia, 5,6% din Franța, 5,3% din Germania, 4,6% din Austria, 3,6% din Turcia, 3,5% din Regatul Unit, 3,0% din Norvegia etc.

2.2. Prezentarea unității hoteliere S.C. BAVARIA TURISM S.R.L

S.C. BAVARIA TURISM S.R.L, cu sediul în Craiova, strada Caracal, numărul 3, Telefon : (+40)351.461.761; Fax : (+40)351.461.861, este o societate cu capital integral privat. Întreaga activitate a societății se desfășoară în cadrul hotelului Bavaria, unitate hotelieră ce funcționează din anul 2005.

Obiectul de activitate al societății este compus din serviciile de cazare și alimentație publică, producție culinară, catering și alte servicii suplimentare.

Situat aproape de centrul orașului, la 10 minute de gara din Craiova, așezarea hotelului favorizează atât întalnirile de afaceri cât și vizitarea obiectivelor turistice din Craiova.

La conferințele găzduite de Teatrul Național, Muzeul de Artă, sau Universitatea din Craiova, se poate ajunge în 10-15 minute.

Hotelul de 4 stele Bavaria este primul hotel Bussiness-class din cele cinci județe ale Olteniei.

Hotelul Bavaria, Craiova , vine în întâmpinarea clienților săi cu servicii de o calitate ireproșabilă și le asigură liniștea și securitatea de care aceștia au nevoie. Un hotel de 4**** cu reputația hotelului Bavaria nu poate să-și dezamăgească clienții; astfel dorește să le satifaca toate necesitățile pe parcursul sejurului.

2.2.1. Structura organizațională

Obiectivul declarat al hotelului Bavaria este de a asigura liniștea și securitatea turiștilor, cât și punerea la dispoziția acestora servicii de o calitate ireproșabilă.

Hotelul Bavaria este destinat să adăpostească turiștii, să le asigure odihnă, hrană și serviciile suplimentare, în condiții de confort și cu un personal capabil să ofere servicii satisfăcătoare pentru turiști, dar și de calitate la nivelul standardelor internaționale.

În schema produsului hotelier sunt cuprinse:

serviciul hotelier de bază care presupune cazarea și alimentația publică;

servicii hoteliere suplimentare cu plată și fară plată.

Serviciul de cazare este dispus pe trei nivele, capacitatea de cazare cuprinzând 27 de camere și 6 apartamente (3 apartamente Junior și 3 apartamente Senior) în care se pot caza un număr maxim de 78 de turiști.

Întrucât hotelul nu deține camere Single, camerele cu 2 paturi (Double) și camerele matrimoniale pot fi utilizate și în regim single. Mobila deosebită, din lemn masiv de cireș, consolidează impresia generală de lux și rafinament. Toate camerele și apartamentele sunt prevăzute cu un sistem modern de climatizare și izolație fonica.

Apartamentele pe care hotelul le pune la dispoziție sunt împarțite astfel:

Apartament SENIOR – trei apartamente formate fiecare dintr-un living și un dormitor mai spațioase, care pot fi transformate într-o singură încăpere, datorită ușilor pliante ce le despart. Din dotare nu lipsesc televizoarele, telefoanele și minibarul. Baia are duș, chiuvetă, toaletă, bideu și o cadă deosebită.

Apartament JUNIOR – trei apartamente formate dintr-un hol, living și dormitor cu pat matrimonial. Dormitorul și livingul sunt dotate fiecare cu televizor și telefon. Nu lipseste minibarul. Există, de asemenea, o baie dotată cu duș, chiuvetă și toaletă.

Tabel 2.1. Structura ,dimensiunile camerelor și a spațiilor sanitare

la Hotel Bavaria

Sursa: Hotel Bavaria

Serviciile de alimentație publică din cadrul Hotelului Bavaria cuprind spațiile de servire cu preparate culinare și băuturi alcoolice și nonalcoolice. Recent renovat, hotelul Bavaria dispune de un restaurant modern și elegant în același timp. Cele 250 de locuri asigură spațiul necesar dezvoltării unor evenimente de amploare, precum banchete, nunți și botezuri.

Restaurantul este situat la parterul hotelului, cu intrare directă și totodată, facilă din holul recepției pentru fluidizarea traficului atunci când sunt organizate evenimente festive și se distinge prin servicii de înalt profesionalism și rafinament, o ofertă variată de meniuri din gastronomia internațională și bucătăria românească tradițională, un sortiment larg de băuturi alcoolice și nonalcoolice și o colecție aparte de vinuri din cele mai renumite podgorii din România.

Atât restaurantul, barul de zi cât și terasa functionează atât pentru clienții hotelului cât și pentru cei din oraș, acestea fiind însă, ocupate cu precădere de oameni de afaceri în vederea stabilirii de întâlniri de afaceri.

Tabel 2.2. Numărul de locuri disponibile pentru serviciul de alimentație publică

Sursa: Hotel Bavaria

Numărul personalului în anul 2005, anul înființării hotelului a fost de 23 de angajați.

În prezent, în cadrul unității hoteliere își desfășoară activitatea 18 angajați. Acest număr a suferit modificări de-a lungul anilor generate de fluxul de clienți și,implicit, de intrarea în recesiune a României în anul 2009.

De asemenea, atunci când hotelul organizează evenimente festive, prezența unui număr optim de angajați pentru servirea și satisfacerea totală a nevoilor clienților legate de calitatea serviciilor prestate, este indispensabil. În acest sens,hotelul stabilește contracte de colaborare cu prestatori de servicii, cum sunt: barmani, ospătari, ajutoare de bucătari, etc.

2.3. Evoluția principalelor rezultate economice ale

S.C. BAVARIA TURISM S.R.L

Fig. 2.1. Evoluția cifrei de afaceri

Sursa : Evidențe contabile ale „Hotel Bavaria” S.R.L

În primii trei ani de activitate ai hotelului se observă o continuă evoluție a cifrei de afaceri. În anul 2008 se inregistrează cota cea mai ridicata a obținerii acestei cifre, ea triplându-se de la primul an de funcționare.

În perioada anilor 2009 – 2010, situția ce reiese din documente și ușor identificată pe grafic nu este cea dorită de managerul hotelului.

Ținând seama de faptul că principalul segment de clientelă l-a reprezentat și il reprezintă oamenii de afaceri, intrarea în recesiune a țării în anul 2009 a redus la jumatate gradul de ocupare al hotelului de către această clientelă și implicit, micșorarea cifrei de afaceri.

Fig. 2.2 Evoluția Cifrei de Afaceri a BAVARIA TURISM SRL în raport cu media industriei

Legenda:
Linia mov: împarte rezultatele companiilor în doua jumatați: superioară și inferioară;
Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară in doua quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior"
Linia roșie: împarte companiile din jumătatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezintă jumatatea superioară a fiecarui "quartil".

Graficul prezintă evoluția cifrei de afaceri a firmei BAVARIA TURISM SRL în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

Fig. 2.3. Evoluția activelor totale ale Bavaria Turism S.R.L

Graficul prezintă evoluția activelor totale (calculate ca sumă între activele imobilizate și activele circulante) pentru BAVARIA TURISM SRL în perioada 2005 – 2010.

Fig. 2.4. Evoluția Activelor la BAVARIA TURISM SRL în raport cu media industriei

Legenda:

Linia mov: împarte rezultatele companiilor în doua jumatați: superioară și inferioară;
Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară in doua quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior"
Linia roșie: împarte companiile din jumătatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezintă jumatatea superioară a fiecarui "quartil".

Graficul prezinta evolutia activelor totale (circulante si imobilizate) raportata la media sectorului.

Fig. 2.5. Evoluția datoriilor totale

Situația datoriilor hotelului este favorabilă, procentul acestora micșorându-se cu fiecare an, chiar de la inceputul funcționării acestuia, exceptie facând însă, anul 2007, cand au fost contractate credite bancare pentru reamenajarea și redecorarea restaurantului și a barului de zi și schimbarea mobilierului din holul recepției si holurile de la fiecare etaj ale hotelului.

Fig. 2.6. Raport datorii totale din totalul activelor (%) pentru hotelul Bavaria

Graficul prezintă evoluția procentuală a raportului între datoriile totale si activele totale dțtinute de către BAVARIA TURISM SRL în perioada 2005 – 2010.

Fig. 2.7. Evoluția profitului brut

Valorile profitului brut obținute pe parcursul celor șase ani au suferit modificări însemnate, oscilând de la un pol la altul.

În anii 2007 și 2008 hotelul a înregistrat cele mai mari valori de profit din toată perioada sa de activitate.

Managerul hotelului afirmă că acest fapt s-a datorat unui număr de camere vândute ridicat , care au fost ocupate de oameni de afaceri din țară și din străinătate cu o durată minimă a sejurului de 6 zile și a căror motivație de deplasare a fost cumpărarea firmei Daewoo și transformarea acesteia în Ford și de asemenea, deschiderea unei linii de producție de automobile Ford. Cu acest prilej, pentru aceiași clienți a fost rezervată sala de conferințe în repetate rânduri.

Tabel 2.3. Indicatori din Bilanț ai BAVARIA TURISM SRL

Tabel 2.4.Indicatori din Contul de Profit și Pierdere ai BAVARIA TURISM

Tabel 2.5. Indicatori de Profitabilitate ai BAVARIA TURISM SRL

Tabel 2.6. Indicatori Derivați din Bilanț pentru BAVARIA TURISM

Fig 2.8. VEDERE DE ANSAMBLU ASUPRA EVOLUȚIEI FINANCIARE A S.C BAVARIA TURISM S.R.L

2.4. Tehnici de stabilire a tarifelor la BAVARIA TURISM S.R.L

În cadrul unității, criteriile de bază pentru stabilirea prețurilor sunt maximizarea profitului, costurile, gradul de ocupare al hotelului, conjunctura pieței, dar acestea se iau în calcul în mod si proportii diferite.

Pentru hotelul Bavaria, variabila preț se particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă, relațiile cu produsele/serviciile, rolul promoțional și atitudinea pe care o au clienții asupra produselor/serviciilor. Acest caracter îi conferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing a hotelului reflectat în condițiile care stau la baza fundamentării politicii de preț.

Obiectivele politicii de preț sunt determinate de rolul pe care acesta îl are în cadrul politicii de ansamblu a hotelului : maximizare a profitului, creșterea numărului de turiști prin realizarea serviciilor de o calitate superioară, astfel încât să câștige respectul și fidelitatea clienților, maximizare a vânzărilor.

În determinarea tarifului de cazare, hotelul utlizeaza tehnici neformale, care nu au la bază calcule obiective și stabilirea tarifelor se face plecând de la costurile variabile și fixe, care se raportează la numărul de camere și se obține tariful minim pe cameră și apoi, ținând seama de tarifele pe care le aplică principalul concurent, și anume Hotel Green House. Tariful minim trece printr-un proces de ajustare, în funcție de segmentul țintă de clienți, sezonalitate, concurență, reglementările Ministerului Turismului (ordinul 96/1995 privind acordarea unor facilități anumitor categorii de turiști) și se ajunge la tarifele cu care se lucrează.

Există trei categorii distincte de tarife:

Tarife de recepție – practicate pentru turiștii care nu au rezervare ;

Tarife cu rezervări – utilizate pentru rezervări mai mari de o noapte ;

Tarife confidențiale – folosite cu agențiile de turism și agenții economici cu care unitatea are legături.

Pentru fiecare segment de piață există două variante: grup sau individual. Astfel pentru fiecare variantă tarifele sunt diferențiate în funcție de produsul solicitat de turist: cazare și mic dejun, cazare și demipensiune.

Tabel 2.6.

Aceste tarife suferă modificări în funcție de diferitele facilități pe care firma le oferă:

pentru sportivi și grupuri de sportivi aflați in competiție se va aplica un o reducere de 10 % ;

se acordă 10% reducere din tariful afișat pentru pensionari, veterani și văduve de război, membrii asociaților foștilor deținuți politici, luptătorilor, răniților și urmașilor Revoluției din decembrie 1989, persoanelor cu handicap;

copii pana la 7 ani, însoțiți, beneficiază de cazare gratuită, dacă nu solicită pat suplimentar;

tariful pentru un pat suplimentar va fi de 50% din tariful aferent unui loc în camera respectivă;

tarifele de cazare pentru reporterii de radio, TV și ziariști, precum și reprezentanții din străinătate aflați in delegație pentru promovarea turismului se pot negocia in funcție de tariful afișat;

pentru turiștii care se cazează o singura noapte (sâmbăta și duminica) se aplică tariful de cazare cu reducere;

pentru simpozioane, conferințe, întâlniri etc., tarifele se pot negocia ;

pentru elevi și studenți se acorda o reducere de 5%;

tarifele pentru animalele de casa care îi însoțesc pe turiști reprezintă 25% din tariful practicat pe camera;

CONCLUZII

Industria hotelieră este identificată ca o componentă distinctă a economiei, fiind definită de grupa de servicii “hoteluri și restaurante” și al cărei domeniu de referință înglobează toate procesele derulate în unitățile de cazare pe care le generează primirea, sejurul și plecarea turistului și unde, capacitatea de adaptare la nevoile turistului este una dintre caracteristicile sale importante. Un hotel este o singură clădire, care poate fi mare sau mică, dar în interiorul acesteia se află o echipă de oameni care o face să funcționeze. Hotelurile reprezintă o importantă cerere de locuri de muncă și contribuie în economie la conturarea diverselor categorii de venituri. Unitățile de cazare, prin volumul serviciilor oferite și calitatea acestora, influențează dezvoltarea de ansamblu a turismului și eficiența acestui domeniu. Pentru ca hotelul să aibă succes este nevoie de muncă de echipă, organizare, un management eficient și o structură de personal adecvată.

Hotelul vinde clienților o diversitate de servicii. Pentru a asigura calitatea serviciilor oferite clienților, personalul hotelului trebuie să cunoască amănunțit produsele pe care hotelul le vinde, modalitățile în care acestea pot fi oferite spre vânzare și clienții cărora le pot vinde aceste produse.

S-a observat în practica turistică faptul că, un turist satisfăcut de calitatea și prețul unor servicii turistice de care a beneficiat, va relata experiența sa numai la cinci persoane. De asemenea, s-a constatat că un client pierdut v-a costa suficient hotelul respectiv, iar costul necesar obținerii unui nou client va fi de cinci până la șase ori mai mare decât costul menținerii unuia deja obținut și fidelizat. Întrucât nu există o soluționare generală eficace și universal valabilă pentru stabilirea prețurilor și tarifelor în turism,cât și pentru implementarea unor standarde de calitate pentru serviciile oferite, se consideră esențiale capacitatea de înțelegere și cea de rezolvare de către manageri a acestor aspecte.

Analizând datele prezentate anterior putem afirma faptul că BAVARIA TURISMS.R.L depune eforturi susținute pentru realizarea unor servicii de turism de calitate, cu prețuri competitive astfel încât gradul de satisfacție al consumatorilor să fie cat mai mare. Sintetizând aceste interesante aspecte privind derularea turismului la Bavaria Turism. consider că este interesant să prezint cateva concluzii și recomandări după cum urmează :

După cum am constatat la studiul stabilirii prețurilor la S.C. Bavaria Turism S.R.L. în practica uzuală, mai folosite sunt tehnicile neformale, care nu au la bază calcule obiective. Actualmente în stabilirea prețurilor și tarifelor la SC Bavaria Turism S.R.L. se ține cont de evoluția prețurilor la principalul concurent Hotel Green House.

Propunere : În ceea ce privește politica de preț, propun unității acordarea unor facilități sub forma reducerii de tarife și gratuității, urmărind creșterea numărului de persoane care beneficiază de serviciile oferite. De exemplu, în extrasezon creșterea sosirilor de turiști poate fi determinată prin abordarea distinctă a unor segmente de consumatori – în special a persoanelor de vârsta a treia și a familiilor cu copii.

ANALIZA SWOT A HOTELULUI BAVARIA

Propun, de asemenea, vizualizarea acesteia și analizarea ei amănunțită în vederea identificării unor oportunități de creștere a eficienței economice cel puțin pentru semestrul al II-lea al anului 2011.

Puncte forte:

Cea mai bună locație ( în centrul orașului)

Un produs nou

Clădire modernă

Cele mai noi facilități și cea mai înaltă tehnologie în sălile de conferință,

Internet de mare viteză (high speed) în fiecare cameră

Prețuri competitive

Cifră de afaceri a crescut în ultimul an

Hotelul are capacitatea de a obține profit

Compartimentul de facturare, capacitate de a face plăți în numerar

Indicele vânzărilor și al profitului au crescut în ultimul an

Societatea proprietară majoritară a hotelului este o firmă particulară

Angajații sunt încadrați legal având contracte de muncă

Contracte cu agenții de turism din țară și din afară țării

Respectarea rezervărilor și a tarifelor

Puncte slabe:

Cheltuielile au crescut continuu

Brand necunoscut în România

Hotelul nu are piscină

Distanță față de centrele comerciale mari

Spațiul de parcare nu este gratuit

Amenințări:

Competiția practică prețuri foarte reduse

Presiunea tot mai crescândă a concurenței

Mediul economic instabil și nivel de trai mediu

ANEXA 1

Bilanț prescurtat

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5

Organigrama Hotel Bavaria

BIBLIOGRAFIE

Cărți

Gabriela Stănculescu: Managementul operațiunilor de turism, Ed. All Beck,București, 2001

Marius Mitrache: Managementul operațiunilor de turism, Ed. Universitaria, Craiova, 2006

Phillip Kotler: Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 1998

Toader Gherasim: Marketing turistic, Ed. Economică, București, 1999

Victor T.C. Middleton: Marketing in travel and tourism, BH, Londra, 2001

Website

http://www.adevarul.ro;

http://www.cjd.ro

http://www.atd.ro;

http://www.info_economice.ro;

BIBLIOGRAFIE

Cărți

Gabriela Stănculescu: Managementul operațiunilor de turism, Ed. All Beck,București, 2001

Marius Mitrache: Managementul operațiunilor de turism, Ed. Universitaria, Craiova, 2006

Phillip Kotler: Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 1998

Toader Gherasim: Marketing turistic, Ed. Economică, București, 1999

Victor T.C. Middleton: Marketing in travel and tourism, BH, Londra, 2001

Website

http://www.adevarul.ro;

http://www.cjd.ro

http://www.atd.ro;

http://www.info_economice.ro;

ANEXA 1

Bilanț prescurtat

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5

Organigrama Hotel Bavaria