Politica de Personal din Cadrul Firmei de Securitate Bgs

Economie

Politica de Personal din Cadrul Firmei de Securitate Bgs

Byadmin ianuarie 1, 2024

Politica de personal din cadrul firmei de securitate BGS

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 NOȚIUNI DESPRE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Tehnici de selectare a resurselor umane

1.1.1.Conceptul de recrutare

1.1.2.Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

1.1.3. Surse de recrutare a resurselor umane

1.1.4. Metode de recrutare a resurselor umane

1.2. Selectia resurselor umane

1.2.1. Metode si tehnici de selectie a resurselor umane

CAPITOLUL 2 STRATEGII DE PERFECTIONARE A RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul motivarii resurselor umane

2.2. Procedee clasice de motivare

2.3. Procedee moderne de motivare

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ AL COMPANIEI BGS

3.1 Istoricul intreprinderii

3.2 Tipul de întreprindere

3.3 Misiunea companiei

3.4 Analiza SWOT

3.5 Politica de marketing în compania BGS

3.5.1 Mediul intern

3.5.1.1 Informații

3.5.1.2 Resursele Umane

3.5.1.3 Resursele materiale

3.5.2. Micromediul

3.5.2.1 Intermediarii

3.5.2.2 Furnizorii

3.5.2.3 Concurenții

3.5.2.4 Publicul organizației

3.5.3. Politica de marketing a companiei BGS

3.5.4. Macromediul companiei

3.5.4.1 Mediul socio-cultural

3.5.4.2 Mediul tehnologic

3.5.4.3 Mediul natural

3.5.4.4 Mediul economic

3.4.5.5 Mediul politico-legal

3.5.5. Rolul mixului de marketing

3.6. Tehnici de recrutare a resurselor umane

3.7. Tehnici de perfecționare

3.8. Motivarea resurselor umane

3.9 Leadershipul în compania BGS

3.9.1. Evoluția leadershipului în firmă

3.9.2. Leadershipul și managementul în companie

3.10 Concluzii

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Pentru un manager de resurse umane, scopul formării profesionale nu este să învețe cum să conducă oamenii, ci cum să gestioneze procesul de creare a celor mai buni angajați, prin aplicarea celor mai noi descoperiri din domeniul științei managementului.

Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisă că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cît mai deplin în realizarea obiectivelor organizației.

Pentru această, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

În teoriile tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prismă modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumite activități. Astfel s-au cristalizat concepte că "forță de muncă", definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii.

Aceste concepte (forță de muncă, mînă de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masă angajaților, fără a face trimitere la salariați că indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educație, experiență . Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Această contribuție este reperezentata de productivitatea pe care o au în posturile pe care le dețin.

În cadrul primului capitol al acestei lucrări de licență voi discuta despre noțiuni generale despre managementul resurselor umane. În cadrul celui de-al doilea capitol, voi trata subiectul metodelor de perfecționare a resurselor umane în cadrul unei firme, urmând ca în cadrul celui de-al treilea capitol să aplic cele doua capitole în analiza unei firme.

Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizației care nu-și aduc o contribuție valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea în toate organizațiile este influențată de modul în care interacționează și se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management.

Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de muncă și nivelul de educație formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumită organizație.

Deși procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizație este un proces antrenant și oarecum subiectiv, următoarea secțiune oferă informații despre cum putem să sporim succesul acestui proces.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Tehnici de selectare a resurselor umane

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, din care se selectează următorii angajați care prezintă caracteristicile necesare posturilor vacanțe.

Un manager de întreprindere cunoaște că aceasta funcționează cu rentabilitate, dacă angajații sunt bine pregătiți și atașați organizației.

Astfel recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării misiunii, obiectivelor, strategiilor și tacticilor întreprinderii.

Înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice dacă: este absolut necesar să se mai facă noi angajări sau sunt și alte alternative (desființare, transferul sarcinilor altui post, etc.).

Nevoile de recrutare depind de mai mulți factori care răspund următoarelor situații:

Urgențe temporare;

Nevoi pe termen lung;

Cerințe conjucturale;

Mișcări interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

În esență, procesul de recrutare de personal este un proces de triere, în urma cărora persoanele recrutate sunt solicitați în urma unor activități în domeniul resurselor umane care se desfășoară succesiv.

În procesul de recrutare contribuie atât angajatul, dar și solicitantul care este interesat de un post în întreprinderea respectivă.

Actul de recrutare a resurselor umane este influențat de:

Atracția zonei – aproape de casă, mijloace de trasport, etc.;

Pregătirea în meserie, dar și experiența în domeniu a solicitanților;

Conditiile actuale de pe piața muncii – tendințe demografice, persoane de vârsta a treia, etc.;

Sindicatele – au un rol important în procesul de asigurare de personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare;

Imaginea întreprinderii – poate să atragă sau să respingă potențialii candidați

Cadrul legislativ – trebuie respectat pentru a se evita deciziile și practicile ilegale de angajare, disciminarea de orice natură, etc.;

Preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, întreprinderi sau posturi.

Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori:

Factori obiectivi: natura muncii,salariu,localizare,oportunitate în avansare;

Factori subiectivi: atracția față de întreprindere pentru condițiile create angajaților;

Factori de recrutare: angajatul a fost impresionat de comportamentul angajatorului.

Recrutarea de resurse umane se poate face din interiorul sau exteriorul întreprinderii.

Avantajele recrutării interne:

organizațiile cunosc mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților;

atragerea candidaților este mult mai ușoară;

selecția este mult mai rapidă și mai eficientă;

se permite obținerea calificării specifice organizației respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;

timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați este mult diminuat;

motivarea personalului crește, iar ambianța morală se imbunătățește;

recrutarea personalului este mult mai rapidă și mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de această crește.

Dezavantajele recrutării interne:

împiedică infuzia de „suflu proaspăt” și defavorizează promovarea unor idei noi;

favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhica până la nivelul lor de incompetență;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților din cadrul firmei;

provocarea apariției de posturi vacante în lanț, asa-numitul efect de undă a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru că aceștia să își poată asuma noi responsabilități și sarcini.

Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului:

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

încurajeaza un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că indeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

1.1.1. Conceptul de recrutare

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd și Leslie W.Rue, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.

Un element esențial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.

Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social depind de calitatea tuturor activităților care se desfășoară este de înțeles și atenția deosebită acordată de unii specialiști înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști din domeniul resurselor umane.

Robert Mathis, ș.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane”,analizează acest concept și consideră recrutaai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că indeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

1.1.1. Conceptul de recrutare

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp După cum este cunoscut instituțiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât și angajarea și dezvoltarea acestuia reprezintă, după cum afirma L. Lloyd și Leslie W.Rue, unul dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.

Un element esențial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.

Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaționale, a progresului economic și social depind de calitatea tuturor activităților care se desfășoară este de înțeles și atenția deosebită acordată de unii specialiști înțelegerii particularităților acestui proces de către o serie de specialiști din domeniul resurselor umane.

Robert Mathis, ș.a., în lucrarea “Managementul resurselor umane”,analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora in cadrul organizației”.

Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea, ca fiind ”procesul de căutare, localizare identificare și atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante sau viitoare.”

Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și de a găsi oameni pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane”.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de către firme specializate. Multe organizații utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informațiilor necesare despre potențialii candidați. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutorilor să identifice mai ușor și mai rapid candidații potențiali.

În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric utilizându-se numai într-o mică măsura practica existentă pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție, nu au locuri de muncă disponibile iar cei care le creează, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

Cu toate acestea, au început să ființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în domeniul orientării și selecției profesionale. Alături de ele există firme care oferă servicii precum: asistența în domeniul selecției personalului, evaluarea personalului propriu, asistență la angajare și promovare, stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea și determinarea necesarului de resurse umane, dezvoltarea carierelor, motivarea personalului.

1.1.2. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a-și atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final sau chiar și numai pentru a supraviețui aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:

a) identificarea calificărilor sau aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor postului;

b) identificarea și atragerea candidaților competitivi utilizând cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

c) respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Soluționarea acestor probleme cu succes atrage după sine și succesul întregului proces de recrutare. Recrutarea angajaților devine o activitate complexă și costisitoare, o activitate de sine stătătoare susținută atât prin volumul de muncă necesar cât și prin importanța care o are pentru organizație, meritând o atenție deosebită.

1.1.3. Surse de recrutare a resurselor umane

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizație o reprezintă locul și modalitatea de găsire a candidaților competitivi în vederea recrutării. Principalele medii din care organizația recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern și cel intern.

Orice organizație poate face apel la ambele medii în ideea îmbunătățirii șanselor de identificare și atragere a candidaților competitivi prin utilizarea unui număr cât mai mare și mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt menționate în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Sursele și zonele de recrutare pentru potențialii candidați ai unei organizații publice

Organizațiile din administrația publică locală sau centrală au posibilitatea să ocupe posturile vacante utilizând oricare din sursele și metodele de recrutare dorite prin punerea în balanță a avantajelor și dezavantajelor fiecăreia dintre ele.

1.1.4. Metode de recrutare a resurselor umane

Din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare, stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni.

Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor cuprinse în tabelul ce urmează care evidențiază metodele de recrutare cele mai uzitate în Europa:

Tabelul 1.2. Metode de recrutare utilizate în Europa Occidentală

Metodele de recrutare nu ar putea și nu ar fi benefic să aibă un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influențat de factorii tehnico-economici și social-culturali diferențiați ca intensitate și valori.

În activitatea practică a administrației publice, se utilizează două procedee de recrutare a resurselor umane, diferențiate sub aspectul mediului în care acestea se desfășoară, respectiv:

• recrutarea internă

• recrutarea externă

Recrutarea externă se consideră a fi mult mai complexă decât cea internă și în același timp mai costisitoare fiind utilă organizațiilor care se dezvoltă rapid sau a celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate. Aceasta se realizează prin intermediul unei sfere largi de metode ca de exemplu „metode de recrutare” :

Candidaturile externe spontane depuse ca urmare a unei imagini favorabile create de organizație pe piața forței de muncă

Candidaturile primite în urma unei campanii publicitare dimensionate în funcție de metoda utilizată (respectiv formală sau informală).Cele două tipuri de metode se diferențiază prin o serie de caracteristici respectiv: metoda informală presupune o publicitate restrânsă realizată de obicei prin intermediul salariaților (utilizarea relațiilor personale ale acestora sau așa- numita “rețea a cunoștințelor”).

Această procedură deși este puțin recomandabilă, dacă se are în vedere efectul pe care îl produce (formarea eventualelor ”clanuri”) este una larg folosită mai ales în cadrul instituțiilor publice .Un alt exemplu de recrutare pe baza acestei metode este cel al cererilor de angajare, înregistrate și aflate la dosar.

Metoda formală presupune o audiență mai largă în scopul atragerii candidaților aflați în căutarea unui loc de muncă, realizându-se prin intermediul anunțurilor de mică publicitate, comunicatelor la Agenția pentru ocuparea forței de muncă, a ziarelor și revistelor de specialitate, firmelor de specialitate.

Anunțurile publicitare constituie cea mai uzitată metodă de recrutare externă. Această metodă este utilizată pentru recrutarea de personal de la orice nivel ierarhic al unei organizației, luând adesea forma unei adevărate campanii publicitare dacă există mijloacele financiare și dacă postul le justifică.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.

Un studiu efectuat 6asupra celor care caută un loc de munca a evidențiat faptul că 89% dintre aceștia consideră acestă modalitate mult mai facilă de găsire a unui loc de munca iar 81% apreciază foarte mult informațiile detaliate oferite în legătură cu organizațiile care anunță recrutarea.

Cooptări externe reprezintă o modalitate de recrutare externă pe baza transferului unor salariați posesori ai unei pregătiri corespunzătoare postului cerut, de la o organizație la alta.

Candidaturile în portofoliu privesc acele cereri de angajare nerezolvate dar corespunzătoare posturilor scoase la concurs.

.

Tabelul 1.3. Principalele metode si mijloace de recrutare

Colaborarea cu organismele oficiale constituie o metodă utilizată în mod frecvent de organizațiile mici și mijlocii și instituțiile publice, fie că este vorba despre agenții de forță de muncă publice sau private.

Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este foarte puțin costisitoare dar prezintă dezavantajul că oferă în principal candidați mai puțin calificați.

Recrutarea prin intermediul firmelor private specializate este mult mai avantajoasă oferind beneficiul totalei confidențialități a informațiilor furnizate de către organizații și de către candidați în virtutea unui cod deontologic.

Colaborarea cu instituțiile de pregătire și formare profesională presupune un spectru larg de manifestări, de genul întâlnirilor cu elevii si studenții in scopul prezentării organizației, contactelor cu birourile sau asociațiile studențești, cursurilor sau conferințelor susținute de conducătorii organizațiilor.

Instituțiile de învățământ constituie o practică des utilizată de recrutare mai ales în cadrul organizațiilor mijlocii, fiind coordonată de regulă de centrele de plasare a forței de muncă din cadrul său pe lângă centrele universitare recunoscute.

Această modalitate de recrutare din instituțiile de învățământ necesită parcurgerea unui proces complex și de durată repartizat pe etape distincte, coordonate de persoane abilitate în domeniu.

Persoanele însărcinate cu recrutarea din aceste instituții de învățământ trebuie să cumuleze o serie de trăsături si calități definitorii de genul: abilitaților de comunicare cu tinerii, entuziasmului, bunei cunoașteri a organizației etc.

1.2. Selecția resurselor umane

Selecția resurselor umane presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

Potrivită în sens larg, selecția se realizează în două momente importante și anume: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecția unui candidat pentru un anumit post / funcție în cadrul unei anumite organizații, după ce individual are deja o anumită pregătire profesională.

Examenul de selecție presupune o analiză a compatibilității între exigențele posturilor sau profesiunilor și aptitudinilor particularitățile individuale ale candidaților.

1.2.1. Metode și tehnici de selecție a resurselor umane

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

metode empirice, bazate ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1.Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.

Ca o alternativă la scrisoarea de motivație și la CV sau chiar împreună cu acestea se mai utilizează și metoda întocmirii unor chestionare pentru candidați, cu un anumit format propriu organizației și categoriei postului supus concursului.

2. Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

Această metodă este foarte variată luând diverse forme dintre se evidențiază:

testele de inteligență, care permit evaluarea aptitudinii candidatului de a desfășura o gamă largă de activități aplicabile în diverse situații. Acestea sunt utilizate în special în selecția personalului tânăr, fără experiență dar și a personalului din funcțiile de conducere;

testele de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului în ceea ce privește: inteligența, aptitudini verbale și numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document;

testele de cunoștințe sunt utilizate mai ales atunci când se urmărește o triere masivă a candidaților iar informațiile cuprinse in CV nu sunt suficiente pentru departajarea candidaților. Tot în această categorie sunt incluse și testele de performanță, uzual numite, probe practice; scopul urmărit de acestea constând în evaluarea performanțelor candidaților referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului;

testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor strâns legate de performanță pe postul vacant și acestea includ întrebări deschise;

testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup sunt utilizate în scopul evaluării comportamentului candidatului în cadrul unor ședințe de grup, a modului de comunicare și de analiză și a contribuției la generarea comportamentului de grup;

testele medicale sunt utilizate conform legii și acolo unde cerințele postului cer anumite calități fizice de genul: forță, vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență etc;

testele de onestitate sunt utilizate de unele organizații în scopul reducerii pierderilor prin furturi ori eliminării persoanelor neoneste.

Se apreciază că asemenea teste nu pot prevede cu siguranță dacă o persoană va fi sau nu onestă și de asemenea ele pot avea un impact negativ în domeniul relațiilor publice cu candidații;

analiza grafologică este un test controversat prin intermediul căruia se determină caracteristicile candidatului.

4. Interviul de selecție este probabil cea mai uzuală și mai criticată metodă de selecție. Popularitatea sa este generată de ușurința cu care poate fi utilizată indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se candidează.

Interviul de selecție poate avea un dublu scop: – de a informa candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor postului (astfel postul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale organizației); – de a da candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și planurile sale de viitor.

Pentru a-și îndeplini scopurile enunțate anterior un interviu de selecție trebuie să îndeplinească o serie de condiții și anume:

– Să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi utilizate cel mai bine prin această metodă respectiv: înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în cunoștințe, motivare etc;

– Să pornească de la bună cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de motivație, în CV-ul ori chestionarul de angajare;

– Să fie structurat pe etape de desfășurare care să îi faciliteze intervievatorului formarea unei imagini complete asupra candidatului și ușurarea trierii;

– Intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop;

– Să se desfășoare într-un cadru relaxant.

Specialiștii în resurse umane identifică trei tipuri de interviuri de selecție și respectiv:

– Interviul structurat, care folosește un set de întrebări standardizate puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Scopul său constă în obținerea de date similare de la toți candidații în vederea realizării unei cât mai corecte evaluări.

– Interviul nondirectiv, care folosește întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Acesta este utilizat în special în cazul consultațiilor psihologice dar și în cazul selecției personalului.

Dificultatea sa constă în înțelegerea relațiilor funcției și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații.

– Interviul sub stres (sub presiune) , care este un tip special de interviu utilizat cu scopul de a produce anxietate și presiune candidatului pentru a analiza reacția acestuia. Acesta este util în cazul funcțiilor de conducere, unde stresul este la un nivel ridicat.

Alegerea candidatului

Pasul final în procesul de selecție îl reprezintă alegerea candidatului care să ocupe postul vacant. Deși este o etapă distinctă procesului de recrutare, decizia de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecție a candidaților. Aceasta poate fi interpretată ca un ultim moment al acesteia, când rămân în vizorul intervievatorilor un număr redus de candidați (3 sau 4 maxim). Ca urmare este necesară realizarea unei evaluări a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, în scopul selectării candidatului care corespunde cel mai bine cerințelor postului.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate reveni personalului de conducere de pe diferite nivele ierarhice. De regulă decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare, este luată de către seful ierarhic al postului vacant. Acesta utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților si care participă la interviul final de selecție. Această procedură se derulează în această manieră deoarece superiorii ierarhici ai postului vacant cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potențialul candidatului și ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu candidatul care a fost ales.

Alegerea trebuie făcută cât mai rapid deoarece de multe ori candidații reținuți pot renunța din diverse motive ca de exemplu:

– Tehnicile de recrutare practicate de organizație pot avea un impact negativ asupra candidaților;

– Condițiile de muncă, oferite de organizație nu sunt performante și concurențiale pentru sectorul de piață respectiv.

Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităților de angajare a candidatului selectat. Angajarea oricărei persoane trebuie să respecte legislația în vigoare în acest domeniu.

Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de angajare față de care candidatul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau dezacordul.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor deziderate:

– Informarea celor care au fost admiși și întocmirea formalităților,

– Întocmirea fișei de angajare,

– Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale

– Eliberarea legitimației de serviciu.

CAPITOLUL 2

STRATEGII DE PERFECȚIONARE A RESURSELOR UMANE

Guvernul și autoritățile publice locale, asigură prin sumele alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale,precum și prin programele susținute de organisme internaționale sau alte surse,finanțarea integrală sau partială a unor programe de pregătire profesională destinate managerilor și angajaților întreprinderilor mici și mijlocii.

Programele de pregătire / perfecționare se realizează prin intermediul:

Instituțiilor de învățământ de stat și particular autorizate și acreditate potrivit legii;

Organizațiilor și centrelor de asistență și consultanță care au drept scop sprijinirea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici și mijlocii;

Programelor de formă finantate de organisme internaționale;

Întreprinderilor mici și mijlocii, care au capacitate de formare profesională corespunzătoare la locul de muncă în diverse meserii. Acestea, conform legii vor putea elibera atestate de calificare profesională;

Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă.

Se acordă de către guvern servicii de informare, asistență și consultanță întreprinderilor mici și mijlocii.

În scopul desfășurării și dezvoltării activității lor, întreprinderile mici și mijlocii beneficiază de servicii de informare, asistență, consultanță, dezvoltare tehnologică și inovare în domeniile financiar-bancar, management și marketing.

Guvernul, autoritățile administrației publice locale, camerele de comerț și industrie, organizațiile patronale ale întreprinderilor mici și mijlocii sprijină înființarea și dezvoltarea de centre și organizații ce oferă servicii de informare, consultanță, consiliere și instruire pentru întreprinderile mici și mijlocii, prin:

acordarea de sprijin în legătură cu activitățile de informare, consultanță, consiliere și instruire destinate întreprinderilor mici și mijlocii;

identificarea de surse de finanțare a unor programe și acțiuni destinate facilitării accesului întreprinderilor mici și mijlocii la serviciile de informare, consultanță, consiliere, instruire, oferite de aceste centre și organizații, precum și extinderii sferei de servicii oferite de acestea întreprinderilor mici și mijlocii.

Guvernul promovează, susține, stimulează și dezvoltă activitatea de cercetare-dezvoltare și inovare desfășurată de întreprinderi mici și mijlocii, scop în care:

adoptă măsuri în vederea creării condițiilor favorabile organizării și desfășurării de activități de cercetare-dezvoltare și inovare de către întreprinderi mici și mijlocii;

elaborează politici și emite reglementări pentru crearea în economie a unui mediu favorabil pentru diseminarea, transferul, absorbția și valorificarea rezultatelor activității de cercetare-dezvoltare și inovare desfășurate de întreprinderi mici și mijlocii;

adoptă măsuri pentru facilitarea procesului de valorificare și absorbție a rezultatelor activității de inovare, precum și a transferului tehnologic la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii;

asigură îmbunătățirea accesului întreprinderilor mici și mijlocii la informații științifice și tehnologice de specialitate, în condițiile legii, și promovează înființarea de incubatoare de afaceri, parcuri științifice și tehnologice și de alte infrastructuri asemănătoare;

asigură, în condițiile legii, transferul tehnologic cu titlu gratuit către întreprinderile mici și mijlocii, la propunerea Agenției Naționale pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație.

Ministerul Educației Naționale, în calitate de autoritate de stat pentru cercetare-dezvoltare, susține activitatea de cercetare-dezvoltare desfășurată de întreprinderile mici și mijlocii, prin:

stabilirea ca obiectiv prioritar, în cadrul Strategiei naționale de cercetare-dezvoltare și inovare, a promovării și dezvoltării activității de cercetare-dezvoltare și inovare desfășurate de întreprinderi mici și mijlocii;

includerea în Planul național de cercetare-dezvoltare și inovare a unor programe de cercetare-dezvoltare și inovare destinate întreprinderilor mici și mijlocii;

promovarea de propuneri de măsuri destinate facilitării accesului întreprinderilor mici și mijlocii la programele prevăzute în Planul național de cercetare-dezvoltare și inovare;

finanțarea cu prioritate, din sumele prevăzute în bugetul propriu pentru realizarea politicilor în domeniul cercetării și stimulării inovării, a programelor prevăzute în Planul național de cercetare-dezvoltare și inovare destinate întreprinderilor mici și mijlocii; asigurarea contractării cu prioritate a tematicii solicitate de întreprinderile mici și mijlocii, de către unitățile și instituțiile din sistemul național de cercetare-dezvoltare;

finanțarea cu prioritate a proiectelor de cercetare-dezvoltare care au ca obiect teme cu aplicabilitate imediată, solicitate de întreprinderile mici și mijlocii din sectorul industrial;

organizarea de conferințe cu participare internațională, la care întreprinderile mici și mijlocii care desfășoară activități de cercetare-dezvoltare să participe cu lucrări științifice, în vederea stabilirii de obiective ce vor fi incluse în programele naționale anuale;

asigurarea de surse de finanțare pentru programe de cercetare-dezvoltare și inovare desfășurate de întreprinderi mici și mijlocii, în vederea dezvoltării activităților de cercetare-dezvoltare și inovare ale acestora.

2.1. Managementul motivării resurselor umane

Încercând să depasească unele dificultăți inerente, numeroși specialiști, în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funcțiunea care facilitează cea mai eficentă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

Funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

Ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea și menținerea unei organizații;

Abordarea strategică a asigurarii, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

Fixarea obiectielor în raport cu oamenii realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

Implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

Reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesante;

Reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților si a organizației;

Ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzator), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

Punerea la dispoziția intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

După autorul Dumitru Radu Stanciu, majoritatea activităților privind resursele umane se pot grupa în următoarele categorii:

Asigurarea cu forță de muncă;

Salarizarea sau recompensarea personalului;

Relațiile de muncă;

Pregatirea profesională;

Securitatea si sănătatea;

Evaluarea performanțelor.

Pentru asigurarea corelației dintre performanțele muncii și veniturile realizate de angajați, trebuie îndeplinite anumite condiții și anume:

Încrederea salariaților în manager;

Libertatea performanței;

Ierarhizarea corectă a posturilor;

Capacitatea reală de plată a performanței;

Evidențierea clară a performanțelor;

Cunoasterea de către angajați a structurii recompenselor;

Flexibilitatea plății veniturilor salariale.

2.2. Procedee clasice de motivare

Motivarea omului pentru muncă reprezintă un concept important al managementului resurselor umane, o componentă majoră a acestuia și un subiect foarte des întâlnit în literatura de specialitate.

Motivațiile se pot clasifica din punct de vedere:

1. Economic:

salariu;

premiu;

participare la profit;

gratificație;

apartament sau autoturism de serviciu;

cadouri;

mese de protocol;

penalizare la salariu.

2. Complex:

promovare;

suspendare temporală din post;

retrogadare de post;

destituire din post.

3. Moral – spiritual:

titlu onorific;

medalie;

mulțumiri;

ceremonii de sărbătoare;

avertisment sau mustrare scrisă.

În literatura de specialitate care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Recompensarea constă în totalitatea veniturilor bănești și materiale pe care le acordă firmele personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea. Firmele utilizează o mare varietate de recompense pentru a-și atrage și reține resursa umană și a o motiva pentru atingerea obiectivelor personale ale firmei.

Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:

să atragă personal bine pregătit în cadrul organizației;

să retină acest personal în cadrul organizației;

să motiveze angajații în atingerea unor înalte niveluri de performanță.

Există trei sisteme de recompensare:

recompensarea monetară;

asigurarea prestigiului;

asigurarea interesului în muncă (oferirea de acțiuni, de condiții deosebite etc.).

Puterea recompensei este cu atât mai mare cu cât aceasta:

este percepută ca importantă;

este vizibilă;

este proporțională cu efortul depus;

este o legatură evidentă și clară între performanță și recompensă.

2.3. Procedee moderne de motivare

Recompensarea angajatilor se poate face în două moduri și anume:

1. Recompensarea directă: include sumele de bani pe care le primesc salariații pentru prestația lor sau/și a rezultatelor obtinuțe.

Componentele sale sunt:

salariul – este componenta de bază care acționează în mod direct asupa productivității muncii;

sporurile;

alte stimulente, care pot îmbracă forma de premii, comisioane, bonusuri, participare la profit, acțiuni.

2. Recompensarea indirectă poate fi grupată astfel:

plățile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp și de mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesităti spirituale și se regăsesc sub diverse forme: concediu de odihna,concediu medical,concediu prenatal, de maternitate, pentru adopție si pentru îngrijirea copilului bolnav, zile naționale, sărbatori legale, aniversări și alte zile libere ocazionate de evenimente personale, obligații civice (participare la procese, alegeri, obligații militare);

înlesnirile speciale, care reprezintă acele avantaje pe care unele organizații le acorda angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife, ca: produse și servicii din profitul unității acordate gratuit, vacanțe suplimentare, împrumuturi, automobil, șofer;

facilități pentru petrecerea timpului liber;

alte elemente de protecție socială;

programele de asistență socială a salariaților, care vizează asigurarea medicală, asigurările sociale, subvenționarea unei părți a costului medicamentelor.

Salarizarea reprezintă principala componentă a recompensării angajaților.

Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. În Romania, în prezent, salarizarea este reglementată în principal de Codul Muncii, care prevede că “pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu exprimat în bani”.

Sistemul de salarizare poate fi definit ca fiind ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii, reglementănd totodată și mijloacele, metodele și instrumentele de înfăptuire ale acestora, prin determinarea concretă a condițiilor de stabilire și de acordare a salariilor.

La baza sistemului de salarizare stau o serie de princpii și anume:

principiul negocierii salariilor;

principiul prestabilirii salariilor personalului din unitățile bugetare, instituțiile și autoritățile publice, precum și din regiile autonome cu specific deosebit, prin acte normative;

principiul egalitații de tratament – la muncă egală salariu egal;

principiul diferențierii salariilor în raport cu nivelul studiilor, funcția îndeplinită, calitatea și cantitatea muncii;

principiul indexarii și compensarii salariilor;

principiul confidențialității.

Formele de salarizare sunt modalitați prin care se determină mărimea și dinamica salariilor individuale, indiferent sub ce formă ar fi plătite.

Formele de salarizare realizează legatură între mărimea rezultatului muncii, partea ce revine salariaților, activitatea depusă de ei și alte elemente economice, sociale, psihologice sau de altă natură. Ele urmăresc să stimuleze cresterea producției și productivițătii muncii, îmbunătățirea calității produselor, reducerea consumurilor de materiale, energie etc.

Formele de salarizare practicate în prezent în țara noastră sunt:

după timpul lucrat sau în regie;

în acord, care poate fi:

direct;

progresiv;

indirect;

global.

în cote procentuale.

CAPITOLUL 3:

STUDIU DE CAZ AL COMPANIEI BGS

3.1 Istoricul intreprinderii

Evoluția în timp a companiei

1994: Se înființează compania BARTGUARD SERVICES SRL, oferind pentru început doar servicii de pază cu agenți însoțiți de câini de serviciu.

1997: Sunt achiziționate primele mașini puternice de teren pentru intervențiile în forță, în locuri greu accesibile sau împotriva unui număr mare de infractori.

2001: Portofoliul se extinde cu încă două servicii: securizarea transportului de valori și garda de corp. BGS înființează “Asociația Sportivă Box Club BGS”.

2002: Este inaugurat dispeceratul de monitorizare, intervențiile rapide sunt asigurate și prin agenți dotați cu motociclete de viteză. Compania obține autorizația de a folosi în serviciu armament cu glonț.

2003: In august se înființează compania BGS DIVIZIA DE SECURITATE SRL, având ca obiect de activitate „activitățile de investigație și protecție a bunurilor”; denumirea noii companii marchează apartenența la grupul de firme BGS și la brandul „BGS – Definiția Siguranței”

2003: Se constituie a doua companie a Grupului BGS: Divizia Medicală, pentru a întregi Definiția Siguranței. BGS devine primul grup de firme care oferă protecție pe toate planurile.

2005: Este înființată „Asociația BGS pentru Situații de Dezastre și Calamități”, organism non-profit prin intermediul căruia Grupul BGS derulează ample acțiuni umanitare și de responsabilitate socială, participând la salvarea a numeroase vieți din calea dezastrelor naturale (inundații, înzăpeziri, dispariții etc.).

2010: Compania are acoperire națională pentru serviciile de pază, iar pentru serviciile de monitorizare și intervenție rapidă antiefracție are dispecerate în București și în cinci mari orașe din țară: Bistrița, Deva, Galați, Ploiești, Timișoara.

2011: Compania ocupă Locul I în „Topul Național al firmelor specializate de pază”, categoria „Întreprinderi mari”. Titlul a fost decernat de Patronatul Serviciilor de Securitate, în colaborare cu Camera de Comerț și Industrie a Municipiului București si Camera de Comerț și Industrie a României.

2012: Înființare școala de arme.

3.2 Tipul de întreprindere

Compania noastra este de tip S.R.L. . Noi ne ocupăm cu diferite activități în firmă si avem mai multe divizii, cum ar fii :

BGS Divizia de securitate

BGS Divizia medicală

BGS Divizia dezastre

BGS Investigații

BGS Motorsport

3.3 Misiunea companiei

Misiunea companiei BGS este de a fi principalul furnizor și integrator de soluții de securitate privată, prin calitatea serviciilor furnizate și prin satisfacția clienților.

3.4 Analiza SWOT

3.5 Politica de marketing în compania BGS

3.5.1 Mediul intern

3.5.1.1 Informații

BGS Divizia de securitate face parte din Grupul BGS. Activitățile noastre se concentrează în jurul unui element esențial:viața.

Prin urmare, rațiunea Grupului BGS se bazează pe furnizarea de servicii pentru protecția, salvarea și îngrijirea vieții.

3.5.1.2 Resursele Umane

Tabel 3.1 Evoluția numărului de angajați din perioada 2008-2014

Din 2008 și până în prezent, am asigurat securitatea în unități de învățământ, la evenimente, meciuri și securitate privată.

Avem cei mai buni angajați și cu toții suntem ca o a doua familie. Noi nu facem diferențe între angajații noștri.

3.5.1.3 Resursele materiale

Deținem un parc auto important, care ne asigură un grad ridicat de operabilitate și mobilitate în prestarea serviciilor către clienții noștri.

Parcul auto deține vehicule de mare putere (Hummer, Land Rover) pentru a putea escalada obstacole specifice anotimpurilor reci și cu precipitații (zăpadă, noroi), dar și pentru a pătrunde în zone greu accesibile.

Avem și vehicule ușoare pentru zone înguste sau trafic aglomerat (Renault, Dacia, VW, ATV, Toyota) și multe altele.

3.5.2. Micromediul

Micromediul – fortele care sunt in apropierea nemijlocita a intreprinderii si care influenteaza abilitatile acesteia de a deservi consumatorii – intreprinderea, furnizorii, intermediarii, clientii, competitorii si publicul.

3.5.2.1 Intermediarii

Colaboratorii noștri sunt alte firme cu care noi lucrăm împreună, care ne ajută să ne desfășurăm serviciile în orașele in care nu avem puncte de lucru.

3.5.2.2 Furnizorii

X-treme : asigură ținuta angajațiilor

Bentel : asigură echipamentul tehnic

Orange : asigură serciviul de telefonie

BGS auto-moto: asigură service-ul

Enel: asigură electricitatea în toate locațiile în care ne aflăm

RTC ProOffice: asigură elemente de birotică și papetărie

3.5.2.3 Concurenții

Fig. 3.1 Concurenții firmei BGS România

3.5.2.4 Publicul organizației

Fig. 3.2 Publicul organizației BGS

3.5.3. Politica de marketing a companiei BGS

Valorile companiei

respectul = ne respectăm promisiunile, angajamentele, clienții, partenerii și angajații;

integritatea = este principiul care caracterizează toate serviciile Grupului BGS și pentru care clienții și partenerii noștri au încredere în noi;

performanța = competiția cu noi înșine și cu cele mai înalte standarde în domeniu stau la baza dezvoltării companiei noastre;

echipa = împărtășim aceleași experiențe, aceleași provocări și aceleași succese, câștigăm doar împreună, pentru că avem încredere în noi;

3.5.4. Macromediul companiei

Principalele obiective se află în capitală și în marile orașe din România.

Ne desfășurăm activitatea în zonele urbane datorită naturii activității noastre, care se referă la pază și protecția unor obiective, cum ar fi:

bănci

sedii de companii

instituții de învățământ

complexe comerciale

proprietăți private

3.5.4.1 Mediul socio-cultural

Începând cu anul 2003, voluntarii asociației noastre au participat la numeroase acțiuni de deszăpezire pentru a salva sute de oameni rămași în casele acoperite de zăpadă și cei rămași fără case din cauza inundațiilor.

3.5.4.2 Mediul tehnologic

BGS Divizia de Securitate dispune de 2 săli „BGS GYM”, prevăzute cu aparatură de ultimă generație, pentru antrenamentele fizice ale agenților.

Avem 3 instructori care pregătesc agenții la fiecare antrenament.

Departamentul tehnic BGS efectuează proiectarea, instalarea și conectarea sistemelor de securitate la dispeceratul BGS.

3.5.4.3 Mediul natural

În ultimii ani, prețul produselor este influențat semnificativ nu doar de costul materiilor prime, al energiei, ci și de cheltuielile pentru reducerea poluării.

Nivelul de conștientizare a crescut semnificativ în rândul antreprenorilor, a posibilelor pericole cauzate de neglijarea mediului înconjurător.

3.5.4.4 Mediul economic

Serviciile de paza cu agent (inclusiv cele de securitate la evenimente culturale sau sportive) au cea mai mare pondere in structura cifrei de afaceri (76,56%), fiind urmate de cele de monitorizare si interventie rapida antiefractie (12,90%), instalare si comercializare echipamente antiefractie (10,84%) si transport valori (0,34%).

3.4.5.5 Mediul politico-legal

Respectăm toate legile în vigoare din România.

– Ordonanță de urgență nr. 26 din 12/03/2008 pentru modificarea și completarea Legii nr. 295/2004 privind regimul armelor și al munițiilor

– Legea nr. 333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor și protecția persoanelor

3.5.5. Rolul mixului de marketing

Noi nu avem nevoie de o strategie de marketing pentru că suntem cunoscuți atât în țară cât și în SUA.

3.6. Tehnici de recrutare a resurselor umane

Noi ne recrutăm potențialii angajați dând anunțuri în anumite ziare și punem anunțuri si pe site-ul nostru oficial.

Potențialii angajați ne trimit CV-uri pe adresa noastră de e-mail, noi analizăm CV-urile potențialilor angajați, după care inițiem urmatoarea etapă din procesul angajării și anume, interviul cu potențialul angajat și managerul R.U. din cadrul BGS.

3.7. Tehnici de perfecționare

Compania noastră are și un centru de instruire și perfecționare, pentru ca agenții noștri să aibă o pregătire adecvată.

Avem 2 săli BGS GYM și un poligon pentru antrenamente auto-moto și un poligon pentru școala de arme pe care am înființat-o în 2012.

3.8. Motivarea resurselor umane

Noi ne motivăm angajații prin:

prime de sărbători;

organizăm concursuri între angajați;

la fiecare 6 luni de activitate, angajații cu cele mai bune rezultate vor fi răsplătiți cu o mini vacanță sau în bani

3.9 Leadershipul în compania BGS

Leadershipul reprezintă un capitol foarte important în firma noastră, tocmai de aceea nu tratăm cu ușurință procedeul de selectare a unui lider.

3.9.1. Evoluția leadershipului în firmă

Leaderul este acea persoana care stabilește misiunea companiei și activează în interiorul și exteriorul ei.

Fiecare dintre angajații companiei poate accede într-un post mai bine cotat datorită strategiilor de dezvoltare a resurselor umane în cadrul companiei.

3.9.2. Leadershipul și managementul în companie

Relația dintre leader-ul și managerul nostru este una bazată pe încredere, respect și sinceritate.

3.10 Concluzii

Deși activitățile de pază și protecție derulate de compania noastră au un caracter preponderent preventiv, vizând descurajarea actelor de violență, tâlhărie, furt, au existat numeroase cazuri în care infractorii au acționat au fost prinși în flagrant de către agenții noștri și predați poliției.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în acest curs definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

În cadrul acestei lucrări de licență am căutat să studiez modul cel mai potrivit de abordare a celei mai importante resurse din cadrul unei companii, și anume resursa umană. Resursa umană este cea mai importantă deoarece este principalul mod de promovare al unei firme, astfel că pentru a avea o afacere de succes, firma trebuie să fie pusă la punct din toate punctele de vedere, mai ales cele mai vizibile din cadrul unei companii.

Printre resursele vizibile se mai află și resursa materială, dar aceasta poate fii afectată și inhibată dacă resursa umană din cadrul firmei este de proastă calitate.

Astfel că, pe parcusul primului capitol al acestei lucrări de licentă am abordat managementul resurselor umane, cu toate componentele sale generale. Și anume recrutarea sau selectia personalului.

La acest subiect am explicat o mulțime de sursele de recrutare ale personalului și metode și tehnici de selecție. În cadrul celui de-al doilea capitol am prezentat detaliat cateva strategii de perfecționare a resurselor umane. În cadrul celui de-al treilea capitol am căutat să imbin toate punctele de vedere exprimate în cadrul primelor 2 capitole.

BIBLIOGRAFIE

Baker J. Machel, Marketing, Editura Societatea Științifică și Tehnică S.A., București.

Balaure, V. și colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, București, 2003.

Balaure, V., Popescu, I., Serbănică, D., Tehnici promoționale, Editura Metropol, București, 1994.

Bartels, R., Development of Marketing thought: A brief History, în volumul citat Science in Marketing.

Barwise, P., Robertson, T., European Management Journal, vol. 10, nr. 3, 1992.

Bărbulescu, Georgeta (coord.), Expertiza calității mărfurilor de import-export, Editura Muntenia, Constanța, 2007.

Bărbulescu, Georgeta (coord.), Merceologie alimentară, Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București, 2003.

Bărbulescu, Georgeta (coord.), Bazele merceologiei, Editura Sun Grafic, București, 2004.

Beleciu, Mihai, Inițiere în afaceri – Ghid practic pentru lansarea și gestionarea unei afaceri, Editura Economică, București, 1995.

Blois, K., J., The marketing of services, European Journal of Marketing, nr. 8/1974.

Cătoiu, Iacob (coord.), Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002.

Christopher M. și colaboratorii, Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service, and Marketing Together Oxford, UK: Butterworth-Heinemann, 1991.

Ciurel, V., Asigurări și reasigurări: abordări teoretice și practici internaționale, Editura All Beck, București, 2000.

Danciu, V., Marketing Internațional, Editura Economică, București, 2004.

Danciu, V., Marketing, Editura Economică, București, 2001.

Danciu, V., Zaharia, R, H., Marketing, Editura Economică, București, 2002.

Drăgan, J., C., The world mission of the international marketing federation, Editura Nagard, Roma, 1985.

Drăghici, Manea, Dona, Ion, Philippe, Rollet, Managementul dezvoltării rurale în România, Editura Economică, 2007.

Drăghici, Manea, Sabadeanu, Petre, Dragomir, Vili, Caracteristicile sistemului integrat de monitorizare on-line a prețurilor produselor agricole, utilizarea și exploatarea lui, Agricultura României, nr. 41, 2004.

Drucker P., F., The Practice of Management, Herper & Row Publishers New York, 1954.

Florescu, C., (coord.), Strategii în conducerea întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică, 1992.

Florescu, C., S. și colab., Marketing, Editura Marketer, București, 1992.

Forrester, J., W., Banking und Brokerage der Zukunft Trends und Entwicklungen, Frankfurt a. M., 2001

Geiger, W., Qualitatslehre. Einfurung, Szstematic. Terminologie, Vieweg Verlag, Wiesbaden, 1994.

Grönroos, Ch., Service Management and Marketing, Lexington Massachusetts, Toronto, 1990.

Grönroos, Ch., A Service Qualitz Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing, 1986.

Gueguen, N., Psihologia consumatorului, Editura Polirom, București, 2006.

Hill, E., & O’ Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Ioncică, M., Economia serviciilor. Teorie și practică, Editura Uranus, București, 2000.

Iovițu, Mariana, Economie: microeconomie și macroeconomie (suport de curs), Editura ASE, București, 2006.

Keegan și colab., Globales Marketing – Management, Oldenbourg Verlan, München, 2002.

Kelley, J., E., Marketing: Strategie et functions, Dunod, Paris, 1978.

Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 1998.

Kotler, Ph., Armstrong, G., Adaptare după Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 2004.

Kotler, Ph., Eduardo, R., Social Marketing. Strategies for Changing Public Attitudes New York, (The Free Press 2002)

Kotler, Ph., Marketing de la A la Z, Editura Codecs, București, 2004.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 2005.

Kunze, G., F., Protocol referitor la Aranjamentul de la Madrid privind înregistrarea internațională a mărcilor, Revista română de proprietate industrială nr. 4/1994.

Lauden, D., L., Della, Bita, A., J., Consumer Behavior, Editura Mc. Graw-Hill, 1979.

Lewitt, Th., Marketing Myopia, articol scris în Harvard Business Review, 1960.

Lovelock, H., Ch., Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

Mâlcomete P., (coord.), Lexicon de Marketing, Editura Junimea, Iași, 1994.

Maxim, E., Gherasim, T., Marketing, Editura Economică, București, 2000.

Medrihan, G., Bucur-Sabo, Mariana, Boier, Rodica, Marketing. Concepte, metode, tehnici și strategii, Editura Gama, Iași, 1997.

Moșteanu, T., coordonator, Prețuri și concurența, Editura Teora, 2000.

Nicolescu, E., Marketingul în turism, Editura Sport-Turism, București, 1975.

Odobescu, E., Cetină, I., Strategii de marketing bancar, Editura Economică, 2007.

Olaru, C., Istoria economiei, Ediție revizuită, Editura Newated, București, 2001.

Olaru, M., și colab., Fundamentele științei mărfurilor, Editura Eficient, București, 1999.

Paraschivescu, V., Merceologie generală, Editura Tehnopress, Iași, 1999.

ANEXE

Fig.4.1Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS

Fig. 4.2 Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS

Fig.4.3 Invitați la sesiune, reprezentanți ai firmei BGS

Fig. 4.4 Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS

Fig. 4.5 Sesiunea de comunicări științifice, poză din timpul prezentărilor

Fig. 4.6 Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS

Fig.4.7 Invitat la sesiune,angajat BGS

Fig. 4.8 Invitat la sesiune, angajat BGS

Fig. 4.9 Angajați BGS

Fig. 4.10 Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS

Fig.4.11 Publicul la prezentarea proiectului de management al resurselor umane în cadrul BGS