. Politica DE Motivare A Angajatilor Intr O Organizatie Publica

CUPRINS

I Relația management motivație

Dimensiunea obiectivă a muncii 2

Dimensiunea subiectivă a muncii 2

/. 3 Motivația 2

1.4 Caracteristici ale muncii în instituțiile publice. Prezentarea

Școlii Generale Nr. 5 Tg. Neamt 5

II Strategii de motivare a angajaților

Teoriile motivaționale 10

Modele de îmbunătățire a muncii 15

2.2. I Principiile definirii posturilor 15

2.2.2 Definirea posturilor angajaților 16

2.3. Sisteme de recompensă 18

2.3.1 Salarizarea din organizația scoală 27

HI Performanța,, obiectiv al motivației

3.1 Elemente generale 34

3.2 Disjuncții în performanța organizației determinate de lipsa
motivației 36

3.3 Atitudinea 39

3.4 Dezvoltarea angajaților prin motivare 43

IV Concluzii și propuneri 53

Bibliografie 55

POLITICA DE MOTIVARE A PERSONALULUI

ÎNTR-O ORGANIZAȚIE PUBLICĂ

I. Relația management-motivație

1.1. Dimensiunea obiectivă a muncii

Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională, efectul inegalității în recompensarea muncii. într-o organizație sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare si de reușită, constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferit, au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara, preferând emigrarea. Alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare.

In funcție de profilul său, strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

1.2. Dimensiunea subiectivă a muncii

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept miză motivațională, efectul recompenselor nepecuniare.

Numeroaselor lucruri și studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine si pe alte căi decât cele bănești, materiale.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți exprimați prin Scopufsi sensulmuncii.

1.3. Motivația

Motivarea angajaților este una dintre cele mai fascinante și totuși complicate responsabilități ale managerului biroului de administrație. Motivarea angajatului este maximizată atunci când managerul biroului de administrație creează condiții care să dea posibilitatea indivizilor de a-și folosi abilitățile și de a-și realiza potențialul.

Un ultim impact al motivării asupra angajaților este acela că aceasta rezultă din dorința lor de a-și îndeplini sarcinile mai eficient decât ar fi făcut-o în alte condiții.

Angajații cărora le lipsește motivarea fac organizațiilor costuri foarte mari, de sute de mii de dolari în fiecare an. Ei tind să fie absenți și înceți mult mai des decât omologii lor care sunt motivați. Ratele cifrelor de afaceri e posibil să fie mai mari, sunt mai puțin productivi, munca lor este de o calitate mai slabă și sunt mai puțin loiali organizației, în plus, e posibil ca ei să aibă o mai mică satisfacție din munca lor și sunt mai dificil de supravegheat decât omologii lor motivați.

O discuție despre trăsăturile umane principale care afectează motivarea este inclusă în acest capitol, la fel ca și o discuție despre mai multe teorii de succes despre motivare. De asemenea, este inclusă o discuție despre natura schimbărilor în valorile care afectează motivarea angajatului.

Trăsăturile umane principale

Trăsăturile umane principale afectează comportamentul de la locul de muncă și performanța angajatului. Aceste trăsături umane principale includ: abilitate, aptitudine, percepții, concepții personale, valori, interese, emoții, nevoi și personadtate.

Abilitate

Abilitățile angajaților, care variază considerabil de la persoană la persoană, determină cât sunt ei de capabili pentru a duce la bun sfârșit munca pe care o fac.

Importanța abilității angajaților pe care o folosesc în slujba lor este afectată de cât de înalt motivați sunt ei.

Pentru a-i ajuta pe indivizi să-și realizeze potențialul în întregime, managerul biroului de administrație are nevoie de o apreciere exactă a abilităților pe care le are fiecare subordonat. Un număr de țeste se fac pentru măsurarea abilității individuale.

Aptitudinea

Motivarea angajaților este de asemenea afectată de aptitudinea lor, care este o măsură a potențialului lor. Angajații ale căror datorii nu se potrivesc îndeaproape cu aptitudinile lor, sunt adesea mai dificil de motivat.

Dintr-o mulțime de motive, aptitudinile și datoriile multor angajați nu se completează reciproc, situație care este în detrimentul atât al angajaților cât și al șefului.

Perceptiile

Angajații aduc la locul de muncă propriile lor puncte de vedere
asupra lumii. Aceste percepții, care sunt influențate de experiențele
personale ale angajaților, le afectează motivarea.

Concepții proprii

Concepțiile proprii sunt în esență conturate de percepția de sine. Cu cât este mai bună concepția proprie, cu ațâț persoana este mai motivată.

Angajații care se consideră ei înșiși a fi performeri înalți, sunt dispuși în general să accepte responsabilități noi.

Valori

Valorile angajaților le afectează comportamentul asupra slujbei la fel ca și nivelul motivației. Pe scară mai largă, valorile sunt influențate de mediul în care angajații trăiesc și muncesc.

In ultimii ani, au avut loc mai multe schimbări în importanța perceperii pe care angajații o leagă de anumite valori.

Interese

Interesele individuale variază semnificativ de la persoană la persoană. Unor angajați le lipsește motivarea din cauză că nu sunt interesați de slujba lor.

Poate că cel mai bun mod de eliminare a problemelor de motivare care rezultă din lipsa de interes a angajatului, este cel de potrivire a angajatului cu slujba. O proiectare atentă a indivizilor în timpul procesului de angajare va ajuta în general, la minimalizarea nepotrivirilor.

Emoții

Emoțiile sau sentimentele angajaților afectează mult ceea ce fac sau spun la un anumit moment. Modul în care supraveghetorii rezolvă emoțiile și sentimentele angajaților, pot afecta în mod semnificativ nivelul lor de motivare.

Nevoi

Nevoile angajaților le afectează de asemenea motivarea, din cauză că scopurile lor își au de obicei originea în nevoi nesatisfăcute sau neîntâlnite. Motivarea îi asigură pe angajați cu "combustibilul" de care au nevoie pentru a-și atinge ținta.

Motivarea unui angajat pentru atingerea scopului este legată de:

• importanța pe care o are scopul pentru individ;

• măsura în care nevoia nu a fost întâlnită. De aceea, motivația este mai mare când scopul este important pentru angajat.

Personalitate

Caracteristicile principale ale personalității unui angajat afectează de asemenea motivația. Unele din aceste caracteristici sunt natura introvertită sau extravertită a angajaților,natura lor agresivă sau pasivă, dacă sunt toleranți sau nerăbdători și dacă sunt cooperativi sau necooperativi. Fiecare dintre trăsăturile principale umane afectează comportamentul angajaților la fel ca și nivelul motivației. Cu cât un supraveghetor este mai familiar cu trăsăturile principale ale fiecărui subordonat, cu atât va fi mai eficientă relația superior – subordonat. Supraveghetorii care sunt familiarizați cu trăsăturile subordonaților lor
găsesc de asemenea sarcina motivării mai puțin provocatoare.

Procesul motivațional Ce impact are dezechilibrul asupra procesului motivational?

Comportamentul unei persoane este un răspuns la un stimul asociat cu o stare interioară de dezechilibru care rezultă dintr-o nevoie, dorință sau speranță. Starea de dezechilibru, care este însoțită de anticipare, duce la formarea comportamentului sau acțiunilor care sunt direcționale către atingerea scopului. Individul anticipează că realizarea scopului va constitui o experiență satisfăcătoare și că se va restabili o stare de echilibru. De aceea, realizarea scopului va duce la modificarea stării interioare a individului.

1.4. Caracteristici ale muncii în instituții publice

Prezentarea Școlii Generale nr. 5 Tg. Neamț

La 1 septembrie 1967, se inaugura noul local de școală din orașul Tg. Neamț, care era destinat învățământului primar și gimnazial, noua școală numindu-se "Școală Generală nr. 5 Tg. Neamț", cu sediul în orașul Tg. Neamț, str. Ștefan cel Mare, nr.28, telefon 663851, județ. Neamț.

Localul școlii este construit pe două rânduri, modern pentru acea perioadă a anilor '67, având în componența sa 12 săli de clasă spațioase, două laboratoare, fizică – chimie și biologie – anatomie, o bibliotecă, sală de sport, cabinete metodice și grupuri sanitare. Lângă localul școlii mai există o clădire care are în componența sa patru săli în care elevii claselor V-VIII își desfășoară orele de educație tehnologică.

La această școală învață un număr de 863 elevi repartizați în 32 clase după cum urmează:

• La învățământul primar sunt 16 clase care au un număr de 428 elevi

• La învățământul gimnazial sunt 16 clase care au un număr de 435 elevi

Întreaga activitate a organizației se desfășoară conform planului de muncă întocmit și aprobat la începutul anului școlar.

Activitatea organizației e programată, dirijată și controlată de Consiliul de Administrație format din: director, director adjunct, și trei cadre didactice din școală.

Consiliul de Administrație al școlii organizează, îndrumă, controlează și răspunde de întregul proces instructiv educativ: dezbate problemele activității instructiv – educative și stabilește măsuri pentru perfecționarea acesteia, aprobă programul acțiunilor culturale și sportive, asigură participarea cadrelor didactice la activitățile de perfecționare, contribuie la îmbunătățirea metodelor de predare și a practicii productive.

Consiliul de Administrație al școlii se constituie pe o perioadă de patru ani și în îndeplinirea atribuțiilor sale colaborează cu inspectoratul Școlar Județean Neamț și comitetul de părinți.

Structura planului de muncă al școlii este constituit pe întrebările de bază ale conținutului: "ce vrea să realizeze?", "cum, cu cine, când?". În consecință, se definesc obiectivele, apoi se decid sarcinile și acțiunile derivate din obiective și se stabilesc mijloacele de realizare și responsabilitățile ce revin în cele trei mari sectoare ale muncii din școală:

baza materială și activitatea administrativ – gospodărească a școlii;

procesul de învățământ și modalitățile de angajare într-o activitate creativă a colectivului de cadre didactice;

colaborarea cu factorii educativi extrașcolari cum ar fi: comitetul de părinți, firme sau societăți comerciale.

Organizarea activităților din școală, realizarea obiectivelor și sarcinilor propuse implică o anumită ordine, în cadrul organizației, prin care se fixează modul de lucru, succesiunea în timp a activităților, a rolurilor și componența diferitelor organisme și colective de lucru.

O primă acțiune care stabilește cadrul necesar activității instructiv -educative din școală este aceea de constituire a catedrelor în raport cu normele existente. Astfel, în cadrul Școlii Generale nr.5 Tîrgu Neamț, există un număr de 15 catedre, având un număr de 45 cadre didactice.

La nivelul organizației există un număr de șase cabinete metodice, care au în componența sa un număr de catedre după cum urmează:

cabinet metodic pentru catedrele de: limba română, istorie, geografie, muzică, religie;

cabinet metodic pentru catedrele de: fizică, chimie și matematică;

cabinet metodic pentru catedrele de: biologie, sport;

cabinet metodic pentru catedrele de: educație tehnologică, desen;

cabinet metodic pentru catedrele de: limba franceză, limba engleză;

cabinet metodic pentru catedrele de învățători.

Cabinetele metodice îndeplinesc o ivității instructiv -educative din școală este aceea de constituire a catedrelor în raport cu normele existente. Astfel, în cadrul Școlii Generale nr.5 Tîrgu Neamț, există un număr de 15 catedre, având un număr de 45 cadre didactice.

La nivelul organizației există un număr de șase cabinete metodice, care au în componența sa un număr de catedre după cum urmează:

cabinet metodic pentru catedrele de: limba română, istorie, geografie, muzică, religie;

cabinet metodic pentru catedrele de: fizică, chimie și matematică;

cabinet metodic pentru catedrele de: biologie, sport;

cabinet metodic pentru catedrele de: educație tehnologică, desen;

cabinet metodic pentru catedrele de: limba franceză, limba engleză;

cabinet metodic pentru catedrele de învățători.

Cabinetele metodice îndeplinesc o funcție informațională, oferind profesorilor și elevilor bogate surse de informare: fișe cu materiale

bibliografice pe teme, documente, planșe, scheme, diagrame, fotografii etc, organizate pe capitole, teme lecții,

De asemenea, cabinetele dispun de mijloace audiovizuale cum ar fi: magnetofon, aspectomat, epidiascop, televizor, casetofon. în cadrul cabinetelor se desfășoară activitatea cercurilor de elevi precum și o parte a activității științifice a cadrelor didactice.

Activitatea în laboratoarele școlii se organizează la disciplinele care folosesc ca metodă de bază experiențele: chimia, fizica, biologia, anatomia. Laboratoarele sunt dotate cu instalații de apă, gaz, curent electric.

Atelierul școlar este un "laborator" al educației prin muncă, cu funcționalități integrativ – sociale complexe.

Orice cadru didactic poate și trebuie să dezvolte interesele, aptitudinile și talentele elevilor, în general, și pentru specialitatea pe care o predă, în special, ajutându-i să-și valorifice la maximum aptitudinile.

Modelând personalitatea fiecărui elev, cadrul didactic este preocupat să descopere direcția optimă de dezvoltare a acestuia și de stimulare a capacităților necesare împlinirii sale, ajutând fiecare elev să-și aleagă tipul de studii și apoi profesiunea care corespunde cel mai bine personalității sale.

Activitatea de control, măsurile și sistemul de desfășurare a activității din școală sunt sub directa supraveghere a Inspectoratului Școlar Județean Neamț. Promovarea cadrelor didactice se face conform Legii învățământului nr. 84/1995.

Pregătirea cadrelor didactice are un caracter sistematic și organizat și se realizează în învățământul liceal și superior pe baza unor planuri și programe de învățământ.

82% din totalul cadrelor didactice din organizație au gradul didactic I, 9% au gradul didactic II și 9% au definitivat.

Perfecționarea permanentă a cadrelor didactice reprezintă o cerință esențială a școlii moderne, o necesitate vitală, o condiție a existenței și a progresului ei.

Sistemul de pregătire a cadrelor didactice este determinat de obiectivele care stau în fața școlii, de nevoile creșterii civilizației materiale și spirituale a întregii populații.

Compartimentul secretariat are în componență un responsabil personal, învățământ, salarizare în directă coordonare cu serviciul personal din cadrul Inspectoratului Școlar Județean.

Forța de muncă este constituită din 54 salariați:

45 cadre didactice

9 personal administrativ – tesa.

Majoritatea salariaților din organizație o reprezintă femeile, bărbații fiind doar 18%.

Distribuția personalului pe grupe de vârstă se prezintă astfel:

Datele de mai sus reliefează o distribuție aproximativ echilibrată a personalului pe cele patru grupe de vârstă, ponderea cea mai mare având-o salariații între 40-50 ani.

Structura organizatorică a Școlii Generale nr.5, Tîrgu Neamț se prezintă astfel:

ORGANIGRAMA

II. Strategii de motivare a angajaților

2.1. Teoriile motivationale

Generalități

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme.

Nici una din abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Există și alte criterii în funcție de care se pot clasifica teoriile și cercetările empirice asupra motivației în muncă, însă, cea mai modernă și utilă în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului din firmă, este următoarea clasificare a teoriilor motivaționale:

Tabel 2.1. "Clasificarea teoriilor operaționale "

2.1.1 Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, care a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanță pentru individ.

Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine îndeplinite, o persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice, nevoi de securitate și sănătate, nevoi de speranță si dragoste, nevoi de stimă, nevoi de autoactualizare.

Nevoi fiziologice – hrană, îmbrăcăminte, sex – sunt nevoile primare generale care determină existența, în organizație, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiționat, etc,

Nevoile de securitate și siguranță devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Astfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă procedura nu a fost satisfăcută la nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la nivelul manageriatului, o atenție deosebită pentru condițiile de necesitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condiții speciale de lucru și pentru siguranța existenței unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere și satisfacere a relațiilor interumane. La locul de muncă, aceste nevoi se transformă în dorința de a comunica cu ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea, etc.

Nevoile de stimă, de recunoaștere a eu-lui se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște prestigiul și realizările. Succesul obținut într-un proiect, recunoașterea de către cei din jur a talentelor și muncii sale, promovarea în diferite funcții din organizație, sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoite de actualizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație si achiziție deosebite în cadrul profesiei, în organizație, aceste nevoi se manifestă prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.

O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a ști cum pot fi motivați angajații în diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3,4,5 domină în țările dezvoltate (U. S. A, Anglia, Germania, Olanda, ș. a.), iar în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o combinație a nevoilor de nivel 4,5 cu 1,2etc.

Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor, plecând de la abordarea auto-actualizării, a prezentat două seturi de presupuneri despre motivația în muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulți manageri. Sistematizate în tabelul nr. 2.2, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv), poartă denumirea de Teoria Y. McGregor apreciază că managerii cred în unul din aceste categorii de presupuneri despre natura umană, atunci când acționează. Totuși, McGregor argumentează că oamenii sunt mai curând atrași de Teoria Y decât de Teoria X, cheia esențială a Teoriei Y fiind aceea că munca pentru sine este motivul celor mai mulți oameni.

Tabelul nr.2.2 "Teoria X și Teoria Y"

În ceea ce privește Teoria Z apărută din dorința individualizării managementului japonez (Ouchi), esența ei este definită de trei aspecte esențiale: grupul de structură de bază în fîrmă; angajarea pe viață, polivalență, cariera lentă conturând motivația individuală; respectul oamenilor pentru muncă si grup fiind măsura propriului lor respect. Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez, economic și social, fără a ne detașa de particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politica guvernului.

Teoria factorilor duali

Având la bază interviurile luate la 200 de ingineri și economiști cu privire la sentimentele ce domină angajații în timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conținut) și igienici (extrinseci sau de context).

Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Spre deosebire de concepția tradițională care consideră că fiecare factor al activității profesionale poate determina ațâț satisfacții cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit țip de factori (de motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt țip de factori (de igienici).

Motivatori

Actualizare

Recunoaștere

Munca pentru sine

Responsabilitate Avansare

Igienă

Relații interpersonale

Politica firmei

Control

Salarii

Condiții de muncă

Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale (existance); nevoi relaționale (relatedness); nevoi de împlinire (growth).

Nevoile existențiale sunt foarte importanțe în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, piața adecvată a salariilor și beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu: familia, colegii de muncă, șefi, subordonați și alții. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este modul de realizare a capacităților și talentelor personale.

Alderfer evidențiază astfel că:

într-un anumit moment se poate urmări satisfacerea simultană a două sau mai multe nevoi;

dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, nevoia de a satisface una de nivel inferior crește.

Teoria echității

Oamenii doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii. Corectitudinea în literatura managerială se referă la echitate și vizează input-urile și rezultatele. Input-urile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație pot fi: nivel educațional, vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi. Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul input-urilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă (cum ar fi rezultatele economice) sau intangibilă (rezultate interne de recunoaștere sau achiziție).

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanță în relația dintre performanță și satisfacție în muncă, pentru că unul din sensurile echității este procesul de schimb și comparație.

Figura 2.3 "Evaluarea echității"

a) Dacă input-ul depășește rezultatul, atunci angajatul va avea tendința de a reduce input-ul. într-o astfel de situație, reacțiile dumneavoastră pot include următoarele efecte: creșterea insatisfacției, sustragere de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea percepției comparației sau reducerea productivității. Aceste acțiuni ar putea reduce din inechitate.

b) Dacă rezultatul depășește input-ul, s-ar putea crede că angajatul are tendința de a mări efortul. Dacă dumneavoastră simțiți că primiți mai mult decât oferiți, s-ar putea să munciți mai mult pentru a justifica plata prea mare. Asta ar însemna să executați aceleași lucrări, dar cu mai multă acuratețe și cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acțiune ar putea include o refacere a comparației crezând că nu v-ați evaluat corect eforturile și nu ați fost plătit cum ar fi trebuit.

Privind asupra acțiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea inechității s-ar putea stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta motivația, sentimentele determinate de inechitate au importanțe implicații în descrierea și administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanțelor, în instruirea și managementul resurselor umane. Motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine făcută, dar și satisfacția poate implica motivarea.

Teoria condiționării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obține performanță dacă va fi bine plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influențeze munca prin recompensă. Totuși, încercările lor au fost deseori inconsistențe și neeficiente. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță, ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă, în aceste condiții, performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiționată are următoarea expresie:

stimul —> comportament —> consecințe —> comportament viitor

Altfel spus: modul nostru de reacție sau de nereacție la comportamentele altuia influențează acest comportament la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează comportamentul nostru.

Procesul de operare condiționată presupune existența unor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați, consecințele comportamentului trebuie să aparțină acestuia adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive iar rezultatele slabe să determine consecințe negative.

2.2 Modele de îmbunătățire a muncii

2.2.1. Principiile definirii posturilor

Un post bine definit este un post care cuprinde o activitate identificabilă, care merită a fî înfăptuită, care permite deținătorului să ia decizii, îi furnizează feed-back-ul asupra eficientei sale și-i oferă o recompensă corectă.

În unele cazuri este recomandabil ca activitatea să se organizeze la nivel de grup, iar autonomia să se acorde grupului, mai degrabă decât individului.

Aceste principii sunt de acord cu ideile lui Herzberg asupra creșterii responsabilității și cu teoria așteptărilor asupra motivației.

Un post definit pe baza acestor principii trebuie să asigure o motivație intrinsecă. Rezultatele intrinseci constituie factori puternic motivaționali în două direcții:

în primul rând pentru că sunt mai puternic legați de performanță decât majoritatea rezultatelor.

în al doilea rând, necesitățile de ordin inferior (hrană, siguranță, adăpost) tind să fie satisfăcute cu o relativă ușurință, pe când dorința cuiva de a-și satisface necesitățile de ordin superior pare aproape de nepotolit și crește pe măsura împlinirii lor. Sentimentul realizării obținut în exercitarea unei profesiuni îi acordă unui om mai multă încredere în sine și-i induce dorința de a-și asuma și alte sarcini, care să-1 pună la încercare.

2.2.2 Definirea posturilor angajaților

Multe dintre primele experimente de definire a posturilor s-au dovedit mai puțin reușite pe termen lung, în ciuda faptului că au condus la creșterea așteptată a gradului de motivație, a calității prestației, etc, aceste experimente nu au indus schimbări generale în întregul organizației după cum se sperase. După ce au funcționat bine un timp, aceste experimente au fost abandonate.

Uneori, nereușita s-a datorat faptului că aceste schimbări nu au fost bine gândite. S-ar putea ca fiecare din aceste metode standard de redefînire a posturilor să fî fost aplicate de-a valma, fără să se țină cont de necesitățile specifice. Un alt motiv plauzibil ar putea fi și aplicarea acestor experimente doar în segmentele mici ale organizațiilor. Este dificil de întreținut o atitudine favorabilă schimbării, esențială în acțiunea de redefînire a posturilor în condițiile în care cea mai mare parte a organizației rămâne neschimbată. Apar, în aceste condiții, nenumărate presiuni asupra grupului "dizident" ca să revină la "normalitate ".

Definirea posturilor

Vom folosi drept cadru conceptual al unei posibile îmbunătățiri, principiile definirii posturilor studiind pe rând fiecare dintre dimensiunile esențiale ale posturilor identificate de Hackman și Oldham.

1. Creșterea diversității aptitndinilor

Este important a se accentua că diversitatea aptitudinilor este importantă în privința competențelor implicate, nu în sine.

Oamenii preferă, de regulă, activități care să le pretindă o diversitate de aptitudini și abilități. Multe posturi ar putea fi redefinite pentru a le ridica gradul de diversitate al aptitudinilor necesare.

O abordare alternantă sau complementară la mărimea gradului de diversitate a acestora este creșterea aprecierilor acordate calificării existente și fuziunea de activități de perfecționare pentru a o îmbunătăți.

2. Creșterea identității sarcinii

Vom lua în discuție trăsăturile care definesc un post "de sine stătător", care asigură, dacă este posibil, o transformare vizibilă a produsului/serviciului. Mărirea gradului de identitate a sarcinii se poate realiza adesea prin adăugarea unor sarcini corelate la aceasta. Activitățile suplimentare pot fi premergătoare sau auxiliare, efectuate de obicei de alte persoane. Activitățile adiționale s-ar putea situa la un nivel de responsabilitate mai redus decât cele originale, dar chiar și așa, ele pot mări calitatea muncii, făcând-o mai complexă.

Ori de câte ori o activitate este împărțită între mai multe persoane, merită să se studieze în ce măsură acest lucru este necesar, în unele cazuri, ar putea fi realizabilă o integrare completă, dar cea mai adesea există posibilitatea combinării câtorva acțiuni consecutive într-un post de sine stătător. Logica acestei manevre este oarecum diferită de cea a rotației posturilor, care de regulă, se întreprinde în scopul diversificării activității.

3. Creșterea importanței sarcinitor

S-ar putea considera că nu este prea mult control în acest domeniu. Este important să se studieze modalitățile prin care subordonații devin mai conștienți de modul în care activitatea lor se înscrie în cea a organizației ca întreg.

4. Creșterea gradului de autonomie

Menționăm importanța acordată de Herzberg sporirii responsabilității într-un post. în cadrul experimentelor demonstrative, responsabilitatea părea să crească prin cedarea, către ocupantul postului, a unora dintre atribuții exercitate anterior de superiorul acestuia.

Chiar dacă această idee îi sperie pe mulți manageri, avantajele potențiale sunt evidente. Avantajele practice se adaugă la efectul profund pe care o autonomie crescută îl exercită asupra motivației.

5. Intensificarea feed-back-ului. Feed-back-ul poate fi intrinsec și extrinsec.

Feed-back-ul extrinsec este asigurat din exterior, iar cel intrinsec provine din interiorul activității. Cel intrinsec tinde să fie, mai puternic decât cel intrinsec și desigur, mai direct. Destul de des, managerii se plâng că beneficiază de feed-back doar atunci când lucrurile merg rău. în unele cazuri, există probleme: în primul rând, performanța superioară nu este răsplătită; în al doilea rând, se știe că oamenii nu răspund prea bine la feed-back-ul critic; în al treilea rând, informațiile asupra nereușitelor constituie doar o mică fracțiune din feed-back-ul potențial folositor pe care acesta îl poate oferi. Managerii trebuie astfel instruiți încât să poată comunica atât lucrurile plăcute, cât și pe cele neplăcute. Pentru a fi eficient, feed-back-ul extrinsec trebuie să fie sincer, prompt, specific și detaliat.

Trecerea la activitatea de echipă

In cazul activităților în care nu este posibilă ridicarea nivelului de autonomie individuală, o posibilitate o constituie acordarea autonomiei de grup.

Acest lucru permite nu numai creșterea nivelului de identitate și autonomie a sarcinilor, ci și a flexibilității în muncă. Un avantaj suplimentar este constituit de faptul că lucrul în echipă, urmărind un scop comun, reprezintă în sine un factor de satisfacție.

Un grup își poate asuma cu succes o gamă largă de responsabilități dacă beneficiază de perfecționare și de un ajutor adecvat. Este evident că echipele pot funcționa autonom doar dacă sunt în posesia informațiilor necesare luării deciziilor, informații care, de regulă, circulă la nivel managerial.

Cel mai important lucru este ca obiectivele grupului să fie stabilite în comun și acceptate cu claritate.

2.3 Sisteme de recompense

Un manager este de regulă pus în situația fie să înțeleagă necesitatea de a conduce în concordanță cu principiile practicii sociale și de motivație, fie dacă neglijează aceasta, să-și creeze cu el însuși propria lui decădere din funcție. In domeniul relațiilor cu colaboratorii și subordonații, marea majoritate a managerilor ori se afirmă cu succes, ori încet – încet se compromit.

Atitudinea corectă a managerului față de aceștia să dea rezultate bune și foarte bune în activitatea lor, iar toate acestea se regăsesc pe bună dreptate, în aprecierea favorabilă a reputației managerului. O astfel de recunoaștere a calităților de manager îl face pe acesta cunoscut și apreciat ca om, care poate obține rezultate bune în activitatea sa.

Fără îndoială deci, una dintre cele mai importante forțe în măsură să determine o anumită acțiune a omului în îndeplinirea sarcinilor sale, un anumit comportament față de muncă, o atitudine de interes pentru o înaltă productivitate și pentru munca de calitate o constituie motivarea.

Acolo unde se ivesc neajunsuri în muncă, acolo unde nu se muncește la nivelul posibilităților reale, cauzele trebuie căutate în primul rând în motivarea oamenilor.

În legătură cu motivarea, au fost formulate pe parcursul dezvoltării și teoretizării managementului o serie de teorii care, fiecare luată în parte, își trage seva din cercetări minuțioase, făcute la locurile de muncă, direct în producție, deci pe bază de elemente concrete care bineînțeles sunt apoi interceptate, uneori în mod diferit.

Una din primele teorii cunoscute – teoria clasică, prezentată de Taylor demonstrează că cea mai bună motivare a omului constă în bani.

Omul, prin însăși natura sa lucrează, depune o activitate rațională și își alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri bănești (financiare) maxime. Dacă posibilitățile lui maxime de câștig sunt în funcție de nivelul productivității muncii, individul va alege ca mijloc de a obține un salariu mai mare tocmai productivitatea muncii.

In legătură cu aceasta, Taylor prezintă exemple concrete cu privire la cercetările efectuate din care rezultă că oamenii au putut obține nivele foarte ridicate de productivitate de până la 300% pentru o sporire a salariului de numai 63%.

Totodată, se arată că motivarea omului prin bani nu este aferentă unor anumite niveluri ierarhice din organizație, dimpotrivă fenomenul este foarte general și privește de regulă totalitatea persoanelor.

Studii efectuate în organizații arată că persoanele cu funcții de conducere și specialiști, deci cei care ocupă funcții importante, au de regulă, preferințe pentru compensații prin salariu față de alte modalități de recunoaștere a activității, a rezultatelor obținute, a meritelor deosebite de care dau dovadă.

Rezultatele unor astfel de cercetări au stat la baza elaborării unor forme de salarizare care să asigure orientarea eforturilor oamenilor spre realizarea unor obiective.

Formele de salarizare au tocmai rolul de a face ca nivelul câștigurilor efective să depindă de măsura în care fiecare salariat pe locul său de muncă își realizează sarcinile. Diferitele forme de salarizare au rolul să oglindească cât mai corect condițiile concrete, asigurând o legătură directă între salariul tarifar și realizări.

Ca regulă generală, se poate spune că acolo unde motivația este slabă, deși salariul nu este sub medie, stilul de conducere este deficitar, organizarea e deficitară, iar colectivul este neintegrat.

Din punct de vedere psiho-social nu este același lucru să fii plătit cu ora, ziua, chenzinal, lunar sau anual, chiar dacă cantitatea de bani este aceeași. Cu cât plata se face la un interval mai mare, cu atât statutul social este mai ridicat.

În raport cu alte categorii de vârstă, tinerii se pare că acordă o semnificație mai deosebită salariului ca motivație a muncii.

Relația performanță — salarizare

Cercetarea psiho-sociologică a demonstrat că între salarizare și performantă nu se stabilește o relație atât de strânsă pe cât pare la prima vedere. S-a constatat, de exemplu, că nivelul de salarizare este condiționat mai intens de nivelul calificării profesionale, relația directă cu producția, vechimea în muncă, poziția în ierarhia conducerii și alți factori nerelevanți direct pentru performanță în muncă. De asemenea, la nivel managerial, salarizarea nu ar fi direct legată de performanță. Se poate întâmpla ca performanțele în muncă să fie direct legate de promovare și indirect de salarizare. Oricum, astfel de cercetări nu pot fi ignorate.

Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă, sunt necesare cel puțin condițiile prezentate în tabelul numărul 2.3

Tabelul nr. 2.3 "Condiții pentru asigurarea corelației dintre performanță și recompensă"

La rândul ei, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală a individului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Principalele componențe ale satisfacției în muncă sunt prezentate în tabelul numărul 2.4

Tabelul nr. 2.4 "Satisfacția în muncă și recompensarea personalului"

Piața muncii

Pe piața muncii acționează legea cererii și a ofertei, astfel ca activitățile care nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească, vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate. Șomajul creează un excedent de ofertă, ceea ce duce la scăderea potențială a salariilor. De regulă, sindicatele impun patronilor condiția nedisponibilizării personalului în schimbul acceptării unor salarii mai mici.

Crearea și dezvoltarea pieței muncii este un element necesar în procesul de lansare economică. Disponibilizarea excedentului de personal determină în mod direct, creșterea productivității celor rămași în unitate; aceștia, la rândul lor, determină o creștere a nevoilor de bunuri și servicii. Apare astfel necesitatea creării de noi locuri de muncă, a absorbirii unei părți din personalul disponibilizat, concomitent cu creșterea performanțelor angajaților.

În această perioadă, un pericol real pentru angajați îl constituie încălcarea de către patroni a unor drepturi legale ale acestora, așa cum ar fi angajarea fără contract sau neplata contribuțiilor legale către stat, ceea ce duce la pierderea unor drepturi viitoare, cu efecte defavorabile pentru angajați.

În general, rolul salariatului ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidentă din considerarea următoarelor domenii:

• modul de măsurare a performanțelor

Măsurarea performanței poate fi obiectivă sau subiectivă.

conținutul salariului poate consta în creșteri sau reduceri progresive ale salariului proporțional cu nivelul performanțelor

distribuirea salariului se face individual, pe grupuri sau formațiuni de lucru, la nivelul de organizație sau chiar pe o ramură de activitate.

Aceste trei domenii și subdiviziunile lor specifice pot fi puse în combinații variate. Iată un exemplu: măsurarea obiectivă a performanțelor se asociază cu alocarea salariului și a altor gratificații proporțional cu nivelul performanțelor realizate individual, în acest caz, salariul este folosit ca factor motivațional, extrinsec pozitiv, orientat individual, cu scopul de a stimula fiecare participant la o activitate de muncă sau alta, să atingă performante concordante cu propriile interese și capacități profesionale. Totuși, alternativele de corelare a performantelor cu salariul rezultă din combinațiile teoretice menționate. Pentru evaluarea oportunității aplicative a fiecărei alternative, trei criterii și-au probat importanța.

În primul rând trebuie avută în vedere eficacitatea, adică măsura în care într-adevăr creșterea performanței este asociată cu creșterea salariului. Pentru ca salariul să acționeze ca factor motivațional, oricărei creșteri a performanței trebuie să-i corespundă creșteri adecvate pe plan salarial.

Un al doilea criteriu evaluativ este reprezentat de consecințele psihologice negative. O legătură strictă de proporționalitate între performanță și salar riscă să genereze unele stări negative în grupul de muncă de genul individualismului, tensiuni interindividuale, etc. Problema care se pune este aceea de a se identifica acea corelație între performanță și salar, care potențează forța de motivare și elimină eventualele consecințe negative de natură psiho-sociale. In sfârșit, un alt criteriu are o referință mai cuprinzătoare, vizând relația performanță -salarizare, în contextul mai cuprinzător al factorilor motivaționali. Problema se referă la măsura în care salariul este asociat cu alte motive și facilitează acțiunea și dezvoltarea lor. Supralicitarea unui singur motiv extrinsec are consecințele enunțate anterior. Problema este că utilizarea salariului ca motiv nu este o opțiune izolată, ci se corelează cu alte politici organizaționale și de conducere care, prin ele însele, au efect de potențare sau diminuare a funcției motivatorii anticipate a salariului.

De exemplu, schimbările în consecințele monetare ale performanței se asociază cu alte schimbări generate de aceeași performanță în privința autoevaluării, a prestigiului social sau a modului în care colegii îl apreciază pe cel care "se vinde" organizației. Ca atare, de unde inițial creșterea performanței era motivată de creșterea salariului, ulterior, ca urmare a unor factori psiho-sociali, salariul își pierde relevanța motivatorie.

Din punct de vedere al motivației pentru performanță, un sistem ideal presupune realizarea concomitentă a trei obiective: în primul rând este necesară practicarea unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive; în al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toți să fie convinși că sunt recompensați în funcție de ceea ce ei oferă firmei; în al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor care depășesc media. Din păcate un astfel de sistem este foarte greu de implementat deoarece obiectivele menționate sunt disjuncte.

În cadrul unei fîrme, pentru ca salariile să fîe atractive, ele trebuie să fîe mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta de pe piața muncii. O asemenea politică este practicată de firmele competitive care urmăresc să atragă un mare număr de solicitanți de locuri de muncă, pe care, apoi să-i selecteze cu atenție. Explicația acestei strategii o constituie faptul că atragerea și angajarea celor mai buni specialiști prin salarii prohibitive pentru celelalte fîrme determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce privește performanta.

Termenul de nivel organizațional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piața muncii și se oferă angajaților doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei anumite firme sau organizații. Un astfel de salariu are un impact considerabil în ceea ce privește motivația pentru competitivitate, pentru performanță, dar este prohibitiv pe termen scurt.

Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre output (nivelul salariilor) și input (efort, experiență, competență, competitivitate, responsabilitate, performanță, stres). în caz contrar apar comportamente deviate care determină o diminuare rapidă a performanței.

Cei care percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil, nu sunt dispuși să coopereze sau să facă acele eforturi în plus oricât de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivității. Rezultatul unui astfel de comportament este deteriorarea sociabilității și perturbarea feed-back-urilor necesare pentru preîntâmpinarea problemelor neprevăzute care apar în mod inevitabil.

Dacă studiem salariul din punct de vedere al costurilor putem identifica salariile de bază și salariile suplimentare.

Salariile de bază se compun din sumele reprezentând remunerația personalului pentru timpul efectiv lucrat, cum sunt:

salariile plătite pentru timpul lucrat pe baza tarifelor după timpul lucrat sau în acord;

sporurile plătite pentru cazurile în care munca se desfășoară în mediul vătămător sănătății;

plata orelor efectuate suplimentar, peste programul normal de lucru;

premiile și primele plătite în conformitate cu sistemul de motivare; plăți suplimentare pentru munca desfășurată pe timp de noapte.

Salariile suplimentare se compun din sumele plătite personalului de organizație pe timp nelucrat, de exemplu:

• concedii de odihnă;

• sporuri de vechime în muncă;

• alte suplimente pe timp nelucrat.

Corespunzător proceselor tehnologice ale diferitelor ramuri și domenii de activitate precum și intereselor producției se pot utiliza următoarele forme de salarizare:

1. Salariul pe unitate de timp (în regie). Aceasta este o metodă uzuală, prin care firmele pot crea sisteme de salarizare percepute în cele mai multe cazuri ca fiind echitabile însă salariile pe unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună) vor fi în concordanță cu importanța posturilor. In acest scop se procedează la evaluarea tuturor posturilor în funcție de cerințele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei: gradul de efort, gradul de expunere la risc, educație, responsabilitatea directă, responsabilitatea pentru performanțele celorlalți, aptitudinile speciale și experiența, fiecare cerință fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. In al doilea rând, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare exprimată în puncte pentru studiile universitare, liceale, apoi în funcție de un anumit tarif rezultă valoarea monetară a postului.

Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o concordanță cât mai mare la nivelurile orare de exemplu, de salarizare și cerințele standard ale posturilor. Comparând punctajul diverselor posturi evaluate în funcție de cerințele esențiale cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subsalarizarea și suprasalarizarea, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenționate sau neintenționate în ceea ce privește salarizarea femeilor și minorităților (naționale, religioase, etc). Rezolvarea acestei probleme implică pe de o parte, o salarizare nondiscriminatorie a posturilor, iar pe de altă parte, asigurarea unor garanți de echitate în ceea ce privește selectarea nondiscrimintorie a concurenților de pe piața forței de muncă.

2. Salariul în acord (cu bucata, pe operații). Salarizarea se face în
raport cu cantitatea de bunuri, produse sau cu numărul de operații
executate în unitatea de timp.

În funcție de condițiile concrete de organizare a muncii si de interesul stimulării mai puternice a unor laturi mai cantitative sau calitative ale activității, acordul poate îmbrăca următoarele forme:

acord direct, când salariul se stabilește după un tarif constant, mărimea lui fiind direct proporțională cu numărul produselor sau al operațiilor executate. Această formă de acord se aplică în toate ramurile unde măsurarea muncii se poate face individual sau pe bază de norme și presupune o estimare liniară a triadei timp-efort- performanță;

acordul progresiv, când la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate de produs sau pe lucrare se majorează în anumite proporții sporite progresiv;

acordul global, când o formație de lucru își asumă obligați executării într-un anumit termen a unui produs sau a unei producții stabilite în unități fizice pentru care primește o sumă globală determinate în raport cu manopera necesară pentru executarea sarcinii prevăzute în contract.

3. Salarizarea pe bază de cote procentuale este o formă care se aplică în
comerț, în activitatea de prestări de servicii, potrivit căreia veniturile
angajaților se determină ca și la acordul direct, proporțional cu nivelul
realizărilor stabilite pentru fiecare angajat în parte.

În afară de formele de salarizare, sistemul de salarizare mai cuprinde:

sistemul de sporuri – instrumentul cu ajutorul căruia se asigură recompensarea angajaților pentru vechimea în muncă, condiții vătămătoare, pentru munca de noapte, etc;

sistemul de participare la beneficii (profit), care asigură legarea tot mai strânsă și nemijlocitor a cuantumului total al câștigurilor, de rezultatele efective obținute în firma în care lucrează;

sistemul de premii, instrument prin intermediul căruia se sporește motivarea materială a lucrătorilor în vederea realizării calitative a sarcinilor de producție;

sistemul de ore suplimentare, avantajate în natură, atribute sociale;

sistemul de actionariat.

Premiul, ca stimulent individual se acordă angajaților pentru activități și rezultate deosebite. Se premiază invențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatele valoroase reflectate în profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice compartimentului respectiv.

Orele suplimentare – trebuie realizate din punct de vedere al cauzelor ce le justifică și a efectelor pe care le produc. Primul aspect se referă la organizarea muncii, al doilea aspect intervine în logica salarizării. Dintre cauzele care pot genera ore suplimentare, amintim:

preferință a angajatului atunci când ele nu se fac regulat;

neregularitatea muncii datorată unor conjuncturi temporare;

proasta organizare a muncii;

slaba calificare a personalului;

intervenții neașteptate ale furnizorilor și clienților;

transpunerea incorectă a comenzilor în program;

condiții de muncă nesatisfăcătoare.

Pentru angajați, avantajul orelor suplimentare este un venit mai mare; inconvenientele produse de orele suplimentare sunt ineglitățile dintre salarii care vor antrena comparații sociale – negative din partea celorlalți angajați, reprezintă argumentații deghizate acordate celor fideli, celor cu vechime în muncă, celor proaspăt angajați; există riscul oboselii și accidentelor.

Dincolo de faptul că au un interes fiscal, avantajele în natură pot fi văzute ca simboluri de atenție particulară pe care un manager o acordă colaboratorilor săi direcți. Intr-o altă formă, avantajul în natură poate fi văzut ca un supliment de salar, o distribuție indirectă sau deghizată a beneficiilor organizației. Dintre avantajele ce pot fi incluse în această categorie amintim: mașina de serviciu, locuința de serviciu, restaurantele de incintă, călătorii, împrumuturi personale, banca, coafură, rezervarea în parcare, cartele telefonice, control medical, sfaturi financiare, hotel, avion, tren, grădinițe, cantine.

Numeroși manageri folosesc această metodă (a avantajelor materiale) consolidând fidelitatea angajaților.

În ceea ce privește atributele sociale, managerii salariaților un supliment de protecție socială materializat în diferite forme de asigurare pe viață, în raport cu eventualitatea accidentelor, boli grave, etc.

Diferite societăți comerciale pe acțiuni preferă ca motivator acționariatul. Ele oferă salariaților posibilitatea de a cumpăra în condiții avantajoase acțiuni, prețul acestora fiind fixat odată pentru toți.

Dintre utilitățile acționariatului amintim:

pe plan financiar, el transformă cheltuielile cu personalul în fonduri proprii și retribuie după capitalul lor;

pe plan social, este mobilizator și desfășoară solidarități interne, poate statornici sau crea sentimentul de apartenență; este un instrument pedagogic în raport cu noțiunile de risc sau de profit;

Este o armă pe plan strategic, limitând amenințarea unei oferte publice de cumpărări necontrolate;

este un mod de organizare al structurii publice.

Distribuirea profitului la sfârșitul anului este cea mai cunoscută și cea mai așteptată formă de stimulare a angajaților, datorită mărimii apreciabile a stimulentului și a momentului efectuării plății (în preajma sărbătorilor de iarnă). Din profitul net obținut de firmă, o cotă parte este destinată stimulării întregului personal, la sfârșitul anului, sub formă de primă ("al 13-lea salariu').

2.3.1. Salarizarea din organizația școală

Salarizarea personalului din unitățile bugetare se face conform Legea nr. 128/1997, ținând seama de specificul fiecărui domeniu de activitate: unități de învățământ, unități de cercetare științifică fundamentală și avansată și de proiectare, unități de informatică, unități sanitare și de asistență socială, unități de cultură, unități de sport, precum si alte unități finanțate de la bugetul public național.

Salariile personalului din unitățile prevăzute mai sus cuprind:

salariul de bază, care se stabilește în raport cu răspunderea și complexitatea sarcinilor, precum și cu nivelul de pregătire necesar funcției ocupate;

sporuri la salariul de bază: pentru vechimea în muncă și în funcție de rezultatele obținute; pentru condițiile în care se desfășoară activitatea; pentru munca desfășurată peste programul normal de lucru; pentru munca în timpul nopții; pentru îndeplinirea unor sarcini, activități și responsabilități suplimentare funcției de bază;

premii pentru rezultatele deosebite obținute în activitatea individuală, precum și un premiu pentru contribuția la realizările pe ansamblul unității;

premii speciale stabilite în valoare fixă, pe 2-3 mărimi de premii, în raport cu valoarea sau cu importanța realizărilor obținute.

Pe lângă drepturile de salarii, personalul unităților buget are mai poate beneficia și de alte drepturi ce se acordă în natură – masă gratuită, transport de la domiciliu la locul de muncă, locuință de serviciu și altele asemenea, reglementate prin acte normative specifice.

Salarii de bază

Salariile de bază pentru personalul de execuție sunt diferențiate pe funcții, pe grade profesionale sau pe trepte profesionale. Salariile de bază sunt stabilite pe 3-6 gradații, iar în învățământ, pe tranșe de vechime.

Salariile de bază pentru personalul de conducere – șef birou, șef serviciu, director general, adjuncții și asimilații acestora prevăzuți în prezenta hotărâre – sunt cele corespunzătoare funcției de execuție, gradului sau treptei profesionale și gradației deținute, la care se adaugă o indemnizație de conducere care face parte din salariul de bază, diferențiată în raport cu răspunderea funcției de conducere îndeplinite și cu mărime a unităților și subunităților. Indemnizația de conducere face parte din salariul de bază și în cazul în care funcția de conducere este îndeplinită la o altă unitate bugetară decât aceea la care s-a stabilit funcția de execuție de bază.

Pentru rezultatele deosebite obținute în activitate a desfășurată, personalul poate primi un salariu de merit, care face parte din salariul de bază. Acesta poate fi de până la 15% aplicat la salariul de bază.

Persoanele care beneficiază de salariu de merit, se stabilesc odată pe an, de regulă după aprobarea bugetului, în raport cu rezultatele obținute în activitatea desfășurată. Pentru personalul nou angajat, salariul de merit se poate acorda după o perioadă de 6 luni de la angajare.

Salariul de merit poate fi acordat pentru cel mult 15% din numărul total de posturi prevăzute în statul de funcții al instituției, din care cel puțin două treimi va fi utilizat pentru funcțiile de execuție.

Trecerea în gradația imediat superioară, precum și stabilirea indemnizației de conducere se face odată pe an, de regulă după aprobarea bugetului, la propunerea șefului compartimentului în care lucrează persoana respectivă, cu aprobarea conducătorului unității. Pentru persoanele care ocupă funcții de conducere, trecerea în gradația imediat superioară se face de organul care aprobă numirea în aceste funcții.

La trecerea la gradația imediat superioară, se tine seama de calitățile personale concretizate prin rezultatele obținute în activitate a profesională, notate cu calificativul "foarte bun" sau "bun" în anul precedent. Vechimea minimă necesară pentru trecerea în gradația imediat superioară este de 2 ani, în mod excepțional, vechimea minimă prevăzută poate fi redusă la 6 luni.

Angajarea și avansarea în funcții, în grade sau trepte profesionale se face prin concurs, în raport de competența profesională și rezultatele obținute în activitate, cu respectarea condițiilor prevăzute, încadrarea în urma concursului se face în toate cazurile la gradația 1, cu excepția cadrelor didactice, la care încadrarea se face pe tranșe de vechime. Trecerea personalului didactic într-o tranșă de vechime superioară se face începând cu data de 1 a lunii următoare celei în care cadrul didactic a împlinit vechimea prevăzută.

Avansarea personalului didactic din învățământul preuniversitar se face în baza reglementărilor proprii privind definitivarea în învățământ sau obținerea gradelor didactice II sau I. Activitatea profesională se apreciază anual de către conducătorul unității la propunerea șefului ierarhic și se acordă calificativele: "foarte bun", "bun", "satisfăcător" sau "slab".

Sporuri la salariul de bază

Persoanele salarizate potrivit prezentei hotărâri, beneficiază, la funcția de bază, de un spor de vechime în muncă de până la 25% calculat la salariul de bază, corespunzător timpului efectiv lucrat în program normal de lucru astfel:

Pentru personalul încadrat în muncă, după data aplicării prezentei legi, conducerea unității poate aproba luarea în considerare pentru acordarea sporului de vechime în muncă a perioadelor lucrate în alte sectoare decât cele bugetare, dacă vechimea respectivă se apreciază că este utilă realizării sarcinilor și atribuțiilor ce-i revin. Trecerea într-o tranșă superioară de vechime în muncă pentru acordarea sporului se face numai în cazul persoanelor care în ultimii 2 ani au obținut cel puțin calificativul "bun", în vechimea în muncă ce se ia în considerare pentru acordarea sporului de vechime nu se includ perioadele cât persoana respectivă a obținut calificativul "slab". Sporul corespunzător vechimii în muncă se plătește cu începere de la data de 1 a lunii următoare aceleia în pare s-a împlinit vechimea în muncă, prevăzută la tranșa respectivă.

Premii

Unitățile bugetare pot constitui un fond de premiere lunar prin aplicarea unei cote de până la 2% asupra fondului de salarii prevăzut în bugetul de venituri și cheltuieli al acestora. Din acest fond, consiliul de administrație sau alte organe similare de conducere ale unităților pot acorda premii în cursul anului salariaților care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezultate în activitate apreciate ca valoroase. Sumele neconsumate din acest fond pot fi utilizate în lunile următoare, în cadrul aceluiași an bugetar.

Pentru activitatea desfășurată, personalul din unitățile bugetare beneficiază, după caz, la sfârșitul anului calendaristic, anului școlar, stagiunii etc. de un premiu anual de până la un salariu mediu lunar de bază realizat în anul pentru care se face plata.

Alte drepturi

Plata cu ora

Anumite domenii de activitate, unde sarcinile ce revin unor posturi ai căror titulari lipsesc temporar din unitate nu pot fi amânate și nici nu pot fi redistribuite, în cadrul programului normal de lucru, între ceilalți salariați încadrați pe funcții similare pentru realizarea acestora se vor putea folosi persoane din aceeași unitate sau din alte unități, care să realizeze sarcinile respective în afara programului lor de lucru. Pe perioadelor respective, se va utiliza plata cu ora, în limita fondurilor care se disponibilizează prin absența persoanelor titulare.

Activitățile și locurile de muncă unde se poate acorda plata cu ora în sensul prevederilor de mai sus, se stabilesc de ministere, celelalte instituții publice centrale și locale ale administrației de stat. Plata cu ora se poate aplica și pentru îndeplinirea unor activități pentru care volumul de muncă este sub jumătate din cel al unui post cu normă întreagă. Aceste fracțiuni de normă vor fi prevăzute ca atare în statul de funcții, în învățământ, plata cu ora se poate aplica și pentru unele discipline sau activități care nu se pot constitui în posturi didactice complete. Activitățile și locurile de muncă unde se poate aplica plata cu ora, potrivit celor de mai sus, se stabilesc anual de Ministerul Educației și Cercetării.

Calculul tarifului orar se face luând în considerare salariul de bază cu care este încadrat titularul înlocuit și numărul mediu lunar de ore stabilit pentru programul normal de lucru. Pentru personalul care prestează activități didactice cu ora în învățământ, calculul tarifului orar se face în raport cu norma didactică de predare săptămânală, cu funcția didactică îndeplinită și cu vechimea recunoscută în învățământ, cu obligația îndeplinirii și a celorlalte sarcini ce revin cadrelor didactice potrivit statutului propriu.

Salarizarea în cazul cumulului de funcții

Pentru acoperirea unor posturi vacante pot fi angajate prin concurs -cu respectarea prevederilor legale – persoane care au funcții de bază în afara unității și care se salarizează la nivelul gradației 1 a funcției, gradului sau treptei profesionale prevăzute în statul de funcții.

În învățământul de toate gradele, posturile vacante care nu au putut fî ocupate prin concurs până la începutul anului școlar cât și cele temporar vacante, pot fî ocupate prin cumul și de către persoane din aceeași unitate. Persoanele care cumulează, vor fi salarizate corespunzător funcției didactice îndeplinite, vechimii recunoscute în învățământ și gradului didactic obținut.

Posturile vacante care nu au putut fî ocupate prin concurs din unitățile de asistentă socială sau de ocrotire a sănătății, din cultură, pot fi ocupate prin cumul și de către persoane din aceeași unitate. Salarizarea acestora se face la nivelul gradației 1 a funcției, gradului sau treptei profesionale, prevăzute în statul de funcții. Posturile vacante ocupate în condițiile de mai sus se comunică lunar la Direcțiile de Muncă și Protecție Socială.

Angajarea personalului prin cumul de funcții se face cu acordul conducerii unității la care persoana în cauză are funcția de bază, dacă o parte din programul funcției cumulate se suprapune celui de la funcția în care este încadrat; în acest caz, se va asigura decalarea programului

respectiv.

Numirea temporară, delegarea, detașarea sau trecerea temporară în altă muncă

Persoanele numite temporar în locul unei persoane cu funcții de conducere, care lipsește din unitate o perioadă mai mare de 30 zile calendaristice și care nu beneficiază de salariu pe perioada respectivă, primesc, pe lângă salariul de bază al funcției, gradului sau treptei profesionale în care sunt încadrate, indemnizația corespunzătoare funcției de conducere pe care o preiau.

Pe durata delegării, detașării sau trecerii temporare într-o altă muncă, persoana în cauză își păstrează funcția, gradul sau treapta profesională și salariul de bază avut anterior. Când detașarea sau trecerea temporară în altă activitate se face la o muncă la care este stabilit un salariu de bază mai mare, persoana detașată sau trecută temporar în altă muncă, are dreptul la acest salariu în condițiile prevăzute de lege.

Pe perioada detașării sau trecerii temporare în altă muncă, salariații primesc, pe lângă salariul de bază stabilit și celelalte drepturi ce se acordă personalului de la locul de muncă respectiv. Drepturile ce se acordă în timpul detașării sau trecerii temporare în altă muncă se suportă de unitatea unde personalul respectiv își desfășoară activitatea.

Face excepție personalul detașat în perioada de sezon la unități bugetare din stațiunile balneoclimaterice, la care plata drepturilor se face de unitatea de la care a fost detașat.

Drepturi în cazul mutării în altă localitate și alte drepturi

Personalul mutat, în cadrul aceleiași unități, în altă localitate are dreptul la:

rambursarea costului transportului pentru el și membrii familiei sale, precum și pentru gospodăria sa;

plata unei indemnizații egale cu salariul de bază lunar;

plata unei indemnizații egale cu 1/4 din salariul său de bază lunar, pentru fiecare membru de familie;

un concediu plătit de 5 zile lucrătoare, în vederea mutării efective, acordat la cererea sa.

Mutarea în altă localitate se va putea face, în toate cazurile, numai cu asigurarea suprafeței locative corespunzătoare. De drepturile prevăzute mai sus beneficiază și persoanele solicitate să fie transferate în altă unitate situată într-o localitate diferită decât cea de domiciliu, dacă în documentul de solicitare a transferului s-a făcut această mențiune. Plata drepturilor respective se suportă de unitatea la care se face transferul.

La încadrarea într-o unitate din altă localitate decât cea de domiciliu, în primul an de activitate după absolvirea studiilor, personalul de specialitate beneficiază de o indemnizație de instalare echivalentă cu un salariu de bază corespunzător funcției, gradului sau treptei profesionale în care urmează a fî încadrat. Indemnizația de instalare poate fi echivalentă cu două salarii de bază pentru acele localități unde atragerea specialiștilor se face cu mare greutate, stabilite de ministere și celelalte instituții publice centrale și locale ale administrației de stat și avizate de Ministerul Finanțelor. Persoanele care au beneficiat de indemnizația de instalare și care ulterior au demisionat sau li s-a desfăcut contractul de muncă din motive imputabile înainte de împlinirea unui an de la instalare vor restitui, în condițiile legii, indemnizația primită, calculată proporțional cu perioada rămasă până la expirarea termenului de un an.

State de funcții

În limita fondului destinat plății salariilor aprobat prin bugetul public național, fiecare minister, alte instituții publice centrale și locale ale administrației de stat defalcă fondul pentru unitățile subordonate. Fiecare unitate bugetară își întocmește anual statul de funcții în raport cu necesitățile activității respective care cuprinde denumirea funcției, gradul sau treapta profesională, numărul de posturi, nivelul studiilor și nivelul salariilor de bază pe gradații. Statele de funcții pentru unitățile organizate în structura ministerelor și a celorlalte instituții publice centrale și locale se aprobă de către acestea. Pe baza statelor de funcții se întocmește statul de personal, care cuprinde numărul maxim de posturi pe grupe de funcții și fondul de salarii corespunzător. Statele de personal ale unităților, centralizate de ministere și instituții publice centrale și locale, se comunică Ministerului Muncii și Protecției Sociale și Ministerului Finanțelor.

Coeficienții de ierarhizare a salariilor de bază pentru funcțiile didactice din învățământul preșcolar, gimnazial, profesional liceal și de maiștri

III PERFORMANȚA, OBIECTIV AL MOTIVAȚIEI

3.1 Elemente generale

O organizație rămâne competitivă dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație, în cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.

Performanța individuală depinde de:

dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă;

perfecționarea și instruirea angajaților;

capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere.

Crearea cadrului motivațional stimulativ pentru obținerea de rezultate performante

Există trei forme de exprimare a performantei individuale: productivitatea, inovarea și toiatitatea , iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul său principal este progresul.

Productivitatea la nivel individual este echivalentă cu eficiența sau randamentul: cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația. Este oare productivitatea, dorința individului de a depune efort în realizarea sarcinilor din post?

Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii -este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.

În legătură cu productivitatea trebuie remarcat faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor. Pentru situația economică românească numai prioritatea calității poate fi salvatoare.

Inovarea. Inovarea cere comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes, în al doilea rând, unele inovații care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare se datorează și faptului că rezultatele nu pot fi preconizate la un moment dat. Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărat este că cine nu riscă nu poate inova.

Autonomia și independența angajaților în inovare, cu implicații asupra organizației din care face parte poartă denumirea de intraprenoriat.

Loialitatea. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilirea și calificarea forței de muncă. Există mai multe definiții ale loialității, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere în totală dăruire organizației.

Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism. în munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult asupra patronatului. O întrebare pe care și-o pun adeseori managerii este: cum poate fi motivată loialitatea? Compania IBM este cunoscută ca având o forță de muncă cu loialitate deosebit de ridicată, care a fost obținută pe două căi:

selectarea atentă a personalului care aderă la valorile și cultura companiei;

compania nu încearcă să-și decepționeze personalul.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și în schimb, așteaptă loialitate de la organizație. Concedierile și restructurările au demonstrat angajaților că de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de risc de loialitate a forței de muncă. Ele ar trebui să se autoanalizeze punând accentul pe "sfatul consultantului" în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip "față în față";

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, stabilității și capacității de progres.

3.2 Disfuncții în performanta organizației determinate de lipsa motivației

Absenteismul

A absenta de la locul de muncă ar pare un lucru lipsit de importanță pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare și, la un moment dat, patru din cei doisprezece angajați absentează cea mai mare parte a timpului, lucrarea probabil nu va fi efectuată la termen și, mai mult, vor trebui angajați noi lucrători.

Absențele au întotdeauna efect negativ, dar nu pot reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanțe care fac imposibilă prezentarea la lucru. Aceasta este de regulă o absentare involuntară. Totuși, o mare parte din absenteism ar putea fi evitată ținând cont, că un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariția absenteismului.

Costul absenteismului Absenteismul este scump. Câteva elemente ale costului există pentru un angajat chiar dacă acesta lipsește. De exemplu:

Indemnizațiile. Multe organizații continuă să plătească indemnizațiile și beneficiile angajaților care absentează pe o perioadă mică de timp.

Compensațiile si premiile angajaților. Angajații care lucrează în condiții grele primesc compensații și premii, chiar dacă înregistrează absente.

Reducerea productivității. Prin absenteismul pe termen scurt si pe termen lung, cu siguranță producția va scădea.

Managerii au constatat că există întotdeauna tendința de a absenta mai mult în zilele de vineri si luni deoarece angajaților le place să-și prelungească weekend-ul la trei-patru zile. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta, probabil mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.

Controlul absenteismului. Acest proces ar putea fi controlat dacă managerii ar înțelege cauzele cu mai multă claritate, însă o teorie pe deplin conturată a absenteismului nu a apărui încă. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar putea fi o cale de rezolvare a acestor situații.

Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înțelegerea si efectuarea statisticilor în întreprinderi, privind acest fenomen. Aceste evidente pot ajuta managerii să constate care angajați absentează frecvent si care compartimente au absenteism excesiv. Oferind câștiguri pentru o frecvență bună, acordând premii pentru zilele absentate mai puțin decât cele cuvenite, sunt metode pozitive pentru reducerea absenteismului. Politicile organizaționale cu privire la absenteism trebuie stabilite cu claritate în contractul colectiv si individual de muncă și aplicate cu severitate de manageri. Discuțiile în această problemă, dintre angajați si manageri, ar putea evidenția elementele ce-i determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalitățile de control a absenteismului ar putea fi împărțite în trei categorii:

disciplina;

încurajarea pozitivă;

combinația celor două.

Disciplina. Institutul american de specialitate apreciază că o zi de absentare a unui funcționar costă o companie mai mult de 100$ prin reducerea productivității. Cumulat, absenteismul produce o pierdere de 40 miliarde $ anual în S. U. A.

Angajații pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile -boală, deces în familie – sau mai puțin explicabile, în consecință, mulți patroni au introdus politicile de "concedii de boală – părăsire" care permit angajaților un număr de zile plătite în cazul absentării.

O formulă de calcul a ratei absenteismului, utilizată de departamentul muncii din S. U. A. este:

număr de (persoane -zile) pierdute prin absentarea într-o anumita perioada x 100 (număr mediu de angajați) (număr de zile lucrătoare)

Încurajarea pozitivă include metode prin care se acordă angajaților bani, recunoaștere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanță si pentru prezenta la lucru.

Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea câștigului determinat de comportamentul dorit cu sancțiunea dată pentru comportamentul necorespunzător.

Politicile si regulile organizațiilor pot încuraja sau descuraja absenteismul. În acest scop am putea avea în vedere următoarele elemente:

organizațiile care dau salarii mari au și o rată ridicată a absentării pentru că angajații își pot permite să "cumpere" timp liber;

companiile care cer certificate medicale au rată scăzută a absenteismului;

organizațiile care măresc numărul de zile plătite pentru boală-părăsire au nivel ridicat al absenteismului.

Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuită. Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizație. O firmă care are o rata a fluctuației mai mare de 120% pe an, înseamnă că ea pierde anual 1,5 milioane $ din cauza reducerii productivității, măririi timpului de instruire a noilor angajați și timpului acordat selectării, pierzând eficiența prin alte costuri indirecte.

Factori ce determină fluctuația

Costul determinat de fluctuație este un indicator al performantelor organizației. Dar nu numai costul determină importanța fluctuației. Perioada de perfecționare, programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii și creșterile lor, existența omului nepotrivit la postul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizației asociate fluctuației succesive.

Rata fluctuației pentru organizație poate fi calculată în diferite moduri. Cel propus de departamentul american al muncii este:

număr de angajări care părăsesc organizația intr-o luna x 100

număr total al angajaților

Controlul fluctuației Fluctuația poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor poate reduce din problemele determinate de fluctuație. O altă modalitate de a determina fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare dar și la concediere.

O mai bună orientare a angajaților poate reduce fluctuația. Lucrătorii cărora li se acordă posibilități de instruire și perfecționare, care sunt plasați pe posturi potrivite pregătirii lor sunt mai puțin tentați să părăsească organizația. Dacă oamenii primesc cele mai generale informații privind compania și performanța ce se așteaptă de la postul lor, se vor gândi dacă este bine sau nu, să rămână . Dacă indivizii cred că nu au șansa de a fi avansați vor părăsi organizația. In consecință, planificarea carierei si promovarea internă pot ajuta la menținerea angajaților în organizație.

În plus, un sistem corect și echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuației. Un angajat care este plătit mai puțin decât un alt lucrător de pe un post cu cerințe similare poate părăsi organizația, dacă î se oferă o alternativa mai bună. în cazuri extreme, când apare o lipsă de angajați calificați, firmele pot cheltui mult cu perfecționarea pentru a fi competitive.

Astfel de situații au condus la "acordurile de returnare a fondurilor" în cazul în care angajații părăsesc organizația într-o anumită perioadă.

3.3 Atitudinea

atitudinea de management

Atitudinea de management față de angajați joacă un rol semnificativ în motivarea angajatului. Unii manageri văd angajații ca simpli roboți umani a căror unică funcție este cea de a produce. Relația dintre conducător și subordonat este bazată pe unități de input și output. De cele mai multe ori, singura nevoie umană care îi interesează pe acești manageri este cea de a-i ajuta pe angajați să-si satisfacă nevoile cu scopul de a fi productivi.

Alți manageri folosesc o metodă paternalistică. Acești supraveghetori cred că ei știu ce programe, avantaje și așa mai departe, sunt cele mai bune pentru subordonați. Ca rezultat, funcționarii au un control foarte mic asupra bunăstării lor. Această atitudine face și ca satisfacția angajatului în legătură cu unele dintre nevoile lor să fie destul de dificilă.

Totuși, alți manageri folosesc o modalitate de neimplicare. Credința este aceea că managerii n-ar trebui să se implice în ajutarea angajaților pentru satisfacerea nevoilor lor și că angajații înșiși sunt responsabili pentru satisfacerea nevoilor lor la nivel înalt. Folosirea acestei modalități împiedică de asemenea atingerea satisfacției depline a anumitor nevoi ale angajatului.

Modul umanistic este în general considerat de către manageri ca cel mai potrivit. Managerii și supraveghetorii recunosc că ei pot ajuta pe angajați să-și satisfacă anumite nevoi, în timp ce alte nevoi pot fi satisfăcute doar de angajații înșiși. Această modalitate recunoaște de asemenea diferențele individuale dintre angajați. Managerii și subordonații muncesc grupați în echipe cooperative în scopul satisfacerii nevoilor angajatului.

Schimbarea valorilor angajatului

Dintre toate dimensiunile motivației, schimbările din cadrul valorilor angajatului par să aibă cel mai mare impact asupra procesului motivațional. Pentru a ilustra, următoarele valori erau considerate importante de majoritatea angajaților din anii 1970:

Ce valori se schimbă între angajați?

Salarizare bună

Statut social

Promovări rapide

Slujbă sigură și stabilă

Loialitate organizațională puternică

Identificare apropiată cu rolurile slujbei

Angajații care credeau în importanța acestor valori, erau mai loiali pentru că organizațiile pentru care lucrau sponsorizau o bună parte din pregătirea lor și dezvoltarea abilităților.

În prezent, organizațiile nu joacă un rol atât de important în pregătirea și dezvoltarea abilităților angajaților lor. Angajatul de astăzi nu tinde să fie atât de loial ca angajații de demult pentru că abilitățile și cunoștințele în ceea ce privește slujba sunt independente de organizație.

Lista următoare identifică tendințe noi în sistemul de valori pe care angajatul de astăzi te găsește importante:

Dorință mai mare ca realizările lui să fie recunoscute de organizație

Dorință mai mare de a avea mai mult timp liber

Dorință mai mare de recompensare cu privire la performanța de lucru

Dorință mai mare pentru munca care este provocatoare și stimulatoare

Dorință mai mare de participare la deciziile asupra lucrurilor care îi afectează

Dorință mai mare pentru comunicarea efectivă de la management

Dorință mai mare pentru slujba care prezintă oportunități de avansare

Dorință mai mare pentru creativitate crescută

Interes mai mic pentru loialitatea organizațională.

În desemnarea strategiilor și programelor de sporire a motivației angajatului, managerul administrativ ar trebui să ia în considerare noile valori care sunt importante pentru muncitorul contemporan. Ceea ce era motivațional pentru angajații de la 50 până acum 20 de ani nu mai poate fi în zilele noastre la fel de motivațional.

Ce trebuie să faci și ce trebuie să nu faci? (pentru motivare)

Ce trebuie să faci?

Trebuie luate în considerare capacitățile fiecărui subordonat

Sprijinirea subordonaților de a atinge potențialul maxim

Trebuie luate în considerare valorile pe care subordonații le consideră importante

Familiarizarea cu nevoile fiecărui subordonat

De ținut minte că banii îi pot ajuta pe subordonați să-și satisfacă unele -dar nu toate- din nevoile lor

De reținut că nevoile primare ale subordonaților sunt finite pentru marea majoritate în timp ce nevoile la nivel mai ridicat sunt esențialmente infinite

De reținut că satisfacția asupra slujbei își are originea în conținutul slujbei în timp ce insatisfacția rezultă din mediul în care se face munca

De reținut că sentimentul inechității care rezultă din dezechilibrul din input și output poate motiva pe unii funcționari să se angajeze în anumite tipuri de comportament ca un mijloc de depășire a acestui dezechilibru

De reținut că motivarea anumitor angajați va fi mai ridicată când au motiv de a primi o recompensă pentru performanta dorită.

De reținut că valorile legate de muncă pe care angajații le consideră ca fiind importante se mai schimbă din când în când

De știut care este rezolvarea pentru frustrarea subordonatului care rezultă din lipsa succesului în atingerea scopului sau satisfacerii nevoii

Ceea ce nu trebuie să facă?

Să nu se uite că percepțiile afectează motivarea subordonatului

Să nu se uite că interesul variază de la un subordonat la altul

Să nu se treacă cu vederea asupra importanței manifestării emoțiilor și sentimentelor ale subordonaților

Să nu se uite că subordonații dau prioritate nevoilor lor, așa încât nevoile de nivel ridicat nu sunt importante până când nevoile primar nu sunt satisfăcute

Să nu se treacă cu vederea asupra faptului că ceea ce este motivator pentru un subordonat nu este neapărat motivator și pentru alții

Să nu se uite că tehnicile de motivare a subordonaților care iau în considerare nevoile lor au mai multe șanse de referință decât tehnicile care nu iau în considerare aceasta

Să nu se uite că nevoile de nivel ridicat ale subordonaților sunt pe deplin satisfăcute prin interrelațiile lor cu alții și prin nivelul lor de succes în organizație

Să nu se uite că atitudinile pozitive ale subordonaților despre slujba lor sunt asociate cu conținutul muncii dar că atitudinile negative sunt asociate cu mediul în care se desfășoară munca

Să nu se uite că opusul satisfacției nu este insatisfacția

10.Să nu se uite că un comportament întărit tinde să se repete în timp ce un comportament neîntărit nu tinde să se repete

11.Să nu se uite că atitudinile managerilor și ale conducătorilor față de subordonat joacă un rol semnificativ în motivarea angajatului rezolvarea frustrării angajatului

Rezolvarea frustării angajatului

Managerii sunt foarte conștienți de faptul că angajații nu au întotdeauna succes în atingerea scopurilor lor sau în satisfacerea nevoilor lor. Unii supraveghetori nu sunt conștienți de modalitățile de rezolvare a frustrării pe care o au angajații când eșuează în atingerea scopului. Cu cât mai mare este motivarea angajaților pentru atingerea scopului sau satisfacerea unei nevoi, cu atât mai mare este nivelul frustrării care rezultă din lipsa lor de succes. Managerii și supraveghetorii ar trebui să fîe preocupați de frustrarea angajatului mai ales atunci când aceasta se împiedică de performanța angajatului.

Frustrarea apare când o barieră împiedică atingerea unui scop sau satisfacerea unei nevoi. Bariera poate fi de origine internă sau externă. Exemple de bariere interne sunt lipsa abilității, a aptitudinii, interesului sau judecății. Barierele externe rezultă dintr-o muncă plictisitoare, supraveghere neadecvată, politici restrictive ale companiei, sau proceduri de muncă prost desemnate.

Manifestarea frustrării

Prezența frustrării e posibil să se manifeste prin desfășurarea a mai multor tipuri de comportament. Angajații pot selecta un scop alternativ, să devină agresivi, să aibă neliniști, să folosească un mecanism defensiv, sau să ia acțiuni corective. Managerii care înțeleg modurile prin care se manifestă frustrarea vor fi mai eficienți în rezolvarea lor.

Scopuri alternative când angajații devin frustrați din cauza incapacității lor de a atinge un scop, ei pot răspunde la aceasta prin selectarea unui scop alternativ care poate fi atins. Motivarea de atingere a noului scop poate fi la fel de mare ca și motivarea pentru scopului original, și atingerea lui poate fi numai puțin satisfăcătoare decât ar fi fost atingerea scopului original.

Agresiunea. Lipsa succesului în atingerea unui scop sau satisfacerea unei nevoi dă naștere frustrării care se manifestă prin agresiunea angajatului.

Angajatul poate răspunde prin insultarea verbală sau fizică a persoanei care este acuzată de împiedicarea realizării scopului sau satisfacerii nevoii. Angajații care răspund la frustrare în acest fel reprezintă provocări deosebite față de managerul sau supraveghetorul lor.

Neliniștea. La unii angajați, frustrarea se manifestă printr-un sentiment de neliniște . Pe măsură ce nivelul neliniștii crește, la fel se întâmplă și cu tensiunea prin care a trecut angajatul, în cazuri extreme, neliniștea poate cauza o varietate de probleme medicale.

Mecanismul de apărare. Frustrarea se poate manifesta, de asemenea, la unii angajați prin formarea de către aceștia a unui mecanism de apărare pentru apărarea ego-urilor de probleme psihologice. Mecanismul de apărare poate lua forma fanteziei, a raționalizării, a retragerii sau dezvoltarea unei atitudini negative.

Acțiuni corective

Unii angajați răspund la frustrare prin corectarea situației care a produs frustrarea. Angajații modifică sau schimbă situațiile care sunt responsabile pentru lipsa lor de succes. Dintre toate modalitățile în care angajatul răspunde la frustrare, acesta este în general modul cel mai matur și mai rațional. La urma urmelor, această metodă are rezultate mai degrabă pozitive decât negative.

Managerii și supraveghetorii eficienți sunt preocupați de problemele care rezultă atunci când barierele îi împiedică pe subordonați să-și atingă scopurile sau să-și satisfacă nevoile. De asemenea, ei trebuie să lucreze cu subordonații care experimentează frustrarea.

3.4 Dezvoltarea angajaților prin motivare

Percepția și factorii ce influențează percepția

Factorul uman

Este un adevăr valabil și din ce în ce mai acceptat că în managementul organizației, factorul uman deține cheia în succesul și prosperitatea ei. Cât poate dura o bună politică comercială și una financiară sănătoasă, dacă angajații desfășoară în ateliere, în hale, o muncă de slabă calitate, dacă aceștia sosesc târziu la lucru sau dacă își petrec timpul de muncă într-un mediu conflictual?

Factorul uman, ca și cel social este greu de stăpânit, de condus, dacă nu este cunoscut în profunzime. Și aceasta cu atât mai mult cu cât el nu poate fi supus unei rigori de model așa cum poate și-ar dori unii manageri.

încercarea de a înțelege comportimentele, de a căuta să ne explicăm de ce o anume situație de muncă implică o anumită reacție, de a ști cum să întreții atmosfera plăcută cu interlocutorii, de a ști să prefigurezi șansele de succes sau de eșec ale unei schimbări îl determină pe managerul doritor de performanță să descopere câteva din tainele acestor fenomene. Cunoașterea realității socio-umane din organizație presupune analiza proceselor individuale și de grup în context managerial.

Dimensiunea umană a procesului productiv, având o complexitate ridicată în analiza performanței, este considerată mai mult decât o materie primă, decât o sursă de costuri sau de consum.

Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege specificul fiecărui angajat și de a-și explica originalitatea acestora în compartiment. Asta nu înseamnă că managerul trebuie să devină psihologul organizației sau confesor de suflete; nu, el poate acorda atenție mai mare decât până în prezent testelor de personalitate sau de analiză a compartimentului profesional în vederea angajării cu personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori, pentru a găsi esența din individ abandonăm utilitatea lui. Uităm că în realitate el se va confrunta cu anumite situații în care personalitatea are rol decisiv.

Studiile recente definesc calitățile principale ale managerului competent, prin asemănarea lui cu un catalizator, punând de acord în organizație performanțele economice și expresia talentelor individuale.

Abordarea concretă a modului cum individul captează informațiile ce-i parvin (percepție), modul de învățare (procesul de învățare) și cum se comportă (studiul comportamentului) ca și stabilirea comunicării interindividuale aduc în management viziunea profund umană atât de mult ignorată.

Percepția

Este un proces selectiv, de triere a multitudinii de informații ce ne parvin din mediu la un moment dat. Realitatea se prezintă fiecărui individ sub formă de stimuli externi (zgomot, lumină, etc) sau interni (sentimentul de a te simți bine, de a avea o sete nebună, etc). Și fără a fi conștienți, răspundem în orice moment la întrebări; la care din stimuli să acordăm mai multă importantă, care se poate ignora, etc.

Percepția este un proces prin care fiecare respinge, alege, organizează și interpretează stimulii ce-i parvin, sfârșind prin descoperirea unei semnificații. Toți stimulii sunt captați prin unul din simțurile noastre. Simțurile, organe foarte fine, specializate, constituie porți de intrare, de acces spre organismul nostru. Vizualul, auditivul, atingerea, mirosul și gustul sunt cele cinci aparate care au această vocație.

Neuropsihologii au evidențiat faptul că toți stimulii captați prin unul din simțurile noastre declanșează un impuls electric care se transmite la centrii nervoși și cerebrali specializați. Percepția devine o atitudine activă, care provoacă modificări în chimia internă a organismului, afectându-ne în profunzime.

Fiecare dintre noi are tendința de a considera evident, faptul că posedă claritate și precizie asupra realității. Numai că lumea exterioară apare așa cum o percepe fiecare în parte. Atunci ne întrebăm, care sunt factorii ce diferențiază perceperea și de ce Ia un moment dat, acordăm importanță la unele elemente informative iar pe altele le ignorăm ?

Factorii interni ce influențează percepția

Într-un mare număr de situații, percepția noastră este influențată de factori interni dificili de controlat, înainte de toate intră în joc nevoile fundamentale. Dacă suntem flămânzi, vom fi receptivi la sursele de alimentație, iar după un prânz copios e puțin probabil să mai luăm în seamă cantina sau restaurantul. Forța unei nevoi poate determina imaginarea condițiilor de satisfacere a sa, ceea ce este de fapt crearea unei realități imaginare ilustrată foarte bine de Charlie Chaplin în dansul pâinilor din filmul "Căutătorii de aur".

Istoria noastră individuală influențează orientarea modului de percepere a mediului. Fiecare dintre noi reacționează plecând de la ceea ce cunoaște mai bine, de la experiența sa, reducând uneori importanța altor elemente la fel de disponibile. Există tendința de a percepe situația conform atitudinii prestabilite. Aceasta este, deseori, sursa neînțelegerilor din grupul de muncă.

Distorsiunea sau orientarea perceperii este punerea în evidență a fenomenelor ca fiind stereotipe. O judecată asupra unui individ este făcută plecând de la o judecată globală referitoare la populația din care face parte (dacă e femeie desigur că …., dacă e sindicalist desigur că….). Poate aceasta să fie cauza discriminărilor și inechităților?

Efectul de halou caracterizează la fel de bine eroarea perceptuală și este fenomenul prin care există uneori tendința de a forma impresia generală favorabilă sau nefavorabilă despre cineva, plecând de la una din caracteristicile sale personale. Hollmass a pus în evidență, în anul 1972, faptul că informațiile negative despre o persoană au impact mai puternic asupra relațiilor cu cei din jur, în comparație cu informațiile pozitive. El demonstrează că efectul de halou este mai pronunțat în următoarele două condiții:

persoana care percepe posedă o experiență limitată sau o cunoaștere limitată în domeniul de referință. Asistând la o conferință a cărei temă o cunosc superficial aș putea avea tendința de a crede că oratorul este competent pentru că am mai auzit vorbindu-se despre el;

elementele prezentate au o implicație morală puternică. Voi avea tendința de a găsi că o persoană, care-și exprimă dezacordul față de un principiu de morală, de care eu sunt foarte atașat, este puțin simpatică, puțin onestă, puțin fiabilă.

Factori care influențează percepția

Modul în care sunt prezentați stimuli externi, influențează capacitatea noastră de percepție, în acest sens ar putea fi enunțate câteva principii:

cu cât un stimul exterior va avea o mărime apreciabilă, cu atât va fi mai ușor de perceput;

cu cât intensitatea unui stimul va fi mai puternică, cu atât probabilitatea de percepere va fi mai mare;

cu cât un stimul se va detașa din mediul său, se va evidenția în raport cu ceilalți, cu ațâț mai mult ne va reține atenția;

un stimul în mișcare are șansa de a fi perceput cu mai multă ușurință decât un stimul fix;

repetarea în prezentare a unuia și același stimul, ca și noutatea unui stimul, favorizează percepția.

Influenta acestor factori asupra percepției determină ca fiecare individ să-și construiască realitatea pe fundament personal: imaginea lumii să fie construită prin însumarea tuturor percepțiilor individuale. Fiecare dintre noi posedăm imaginea lumii în unicat la fel ca amprentele digitale.

Și, dacă avem tendința să gândim, că realitatea este aceeași pentru toți, atunci eroarea poate fi fatală ! Ea ar nega toate realizările făcute în domeniul percepției.

Inovarea prin înțelegerea comportamentelor

Ca toate organismele vii, omul are capacitatea de a profita de experiența sa: el poate să învețe !

Învățarea este definită ca o modificare a comportamentului rezultat din experiență si care se manifestă timp îndelungat, învățarea este un proces dedus. Constatăm că am învățat ceva numai atunci când suntem solicitați să facem o demonstrație.

Organizațiile în care trăim și muncim sunt locuri de învățare constante. Locul de muncă ca și familia, școala, armata este locul ce ne acordă privilegiul de a achiziționa noi comportamente și de a manifesta în situații reale comportamente anterior învățate.

Oricare individ în munca sa (de la posturile cele mai complexe la posturile cele mai simple) va trebui să profite de experiențele anterioare, să demonstreze capacitatea sa de adaptare la anumite situații și să achiziționeze alte experiențe. Un manager nu are numai dorință de reușită, dar și dorința de a fi util celorlalți. Acest lucru se va întâmpla cât timp el înțelege precis cum funcționează procesul de învățare și care sunt factorii esențiali ce influențează comportamentul angajaților.

În acest secol s-au creat trei mari școli de învățare, individualizate prin caracteristici bine delimitate.

Condiționarea clasică sau pavloviană a creat în debutul secolului o adevărată revoluție în lumea științifică. Laureatul premiului Nobel pe anul 1904, Ivan Pavlov, demonstrează că o ființă poate fi afectată emoțional de o altă ființă sau obiect, de un obicei cu care s-a asociat pentru câtva timp. Astfel, dacă avem față de șeful nostru o atitudine de respingere, date fiind relațiile încordate existente, vom simți față de biroul său, de lucrurile sale, aceeași atitudine deși, nu am fi conștienți de acest fapt.

Făcând analogie, între reflexul provocat câinelui la apariția bucății de carne conform experimentului lui Pavlov, și răspunsul omului la motivația pecuniară, putem înțelege de ce oamenii pun mai presus acest tip de motivație. Suntem sau nu de acord, instinctul primar ne domină existența.

Faptul că stimulul necondiționat (banii) ar putea produce ca efect performantă și implicit satisfacția în muncă, se verifică numai dacă este însoțit și de stimulul condiționat (motivația nepecuniară).

Condiționarea operantă a fost pusă în evidență de psihologii americani Skinner și Waston și transformată într-o teorie motivațională destinată înțelegerii comportamentelor angajaților în organizație. Concepția acestei școli gravitează în jurul ideii potrivit căreia, schimbările comportamentale conștient controlate de individ sunt rezultatul efectului (operării) produs de comportamentele sale anterioare. Altfel spus, un comportament este puternic influențat (se menține, se dezvoltă sau dispare) de consecințele pe care la produce asupra persoanei care-1 manifestă.

Dacă comportamentul duce la o consecință pozitivă, favorabilă individului, atunci el se va repeta. De exemplu, dacă inițiativa i-a adus consecințe nefaste în firmă, el va reveni cu o alta și mai bună. Dacă inițiativa i-a adus consecințe nefaste sau nu i-a fost luată în seamă, individul va renunța pentru viitor s-o mai facă.

In organizația românească există o frecvență mult prea ridicată a raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce merge" în timp ce, ceea ce decurge bine este considerat normal fără a se face o apreciere pozitivă. în domeniul managementului, condiționarea operantă vizează dezvoltarea achiziției și utilizării eficace a comportamentelor, în acest sens, există două modalități de a crește performanța unei acțiuni: a face ca acțiunea să urmeze unor consecințe pozitive sau favorabile pentru persoana în cauză și a face ca acțiunea să urmeze după stoparea unor consecințe negative -defavorabile pentru persoană.

In același timp, există două modalități de a diminua performanța unei acțiuni: a face ca acțiunea să urmeze unei consecințe considerată de persoana respectivă ca fiind negativă și a face ca acțiunea să urmeze unei consecințe neutre (ignorare).

Prin urmare, modul nostru de reacție sau de nereacție la comportamentele altuia influențează acest comportament, la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează comportamentul nostru. Valabilitatea acestei teorii crește cu atât mai mult dacă suntem într-o relație afectivă sau de putere.

Condiționarea operantă explică și disfuncțiile care pot apare într-o organizație. Deși apare paradoxal, manifestările de tipul întârzierii sistematice, alcoolism profesional, accidente frecvente care sunt insensibile la penalizări, constituie pentru individul în cauză consecințe pozitive. Plecând de la consecințele negative (penalizări) care apar pentru el ca nedreptăți obligatorii de trecut, individul ajunge la consecințe pozitive – atrage atenția anturajului său și își confirmă existența. Astfel sunt explicate comportamentele de inadaptare.

Dacă organizația, anturajul nu manifestă nici o reacție, aceste comportamente se pot extinde. Dovada existenței individului este dată de reacția altora, iar nereacția poate deveni insuportabilă.

De aceea, managerul are menirea să încurajeze comportamentele de adaptare la obiectivele organizației și la necesitățile funcționării sale. în realitate managerii sunt preocupați mai mult de excluderea comportamentelor inadaptate. Având la dispoziție date experimentale, cu privire la consecințele pozitive în domeniul învățării comportamentale, se pot contura trei principii ce condiționează motivația și performanța în management.

1) Principiul încurajării ocazionale. O consecință pozitivă se va produce
dacă comportamentul specific așteptat este observat. Dacă managerul
oferă o recompensă de fiecare dată când un angajat vine cu o idee
nouă, ce duce la creșterea vânzărilor, asta nu înseamnă că angajatul va
renunța pentru viitor să se gândească și la alte proiecte.

2) Principiul încurajării imediate. Cu cât "întăritoarele" intervin cu
rapiditate în rezultatele manifestării comportamentului vizat, cu atât
acesta va fi mai eficient. Astfel, dacă managerul se gândește prea mult
timp la acordarea recompensei, face ședințe pentru acest lucru sau se
lansează în discuții de lungă durată pe această temă, efectul nu va fi
cel dorit.

3) Principiul importanței încurajării. Modul în care se face încurajarea este important pentru ca noul comportament să fie repede integrat. Tipul de recompensă acordat, diferă de la un individ la altul, în funcție de sistemul de valori și necesitățile fiecărui individ. Acordându-i angajatului o excursie gratuită în schimbul unei sume de bani, pe care el de fapt o dorea mai mult, s-ar putea solda cu o dezamăgire sau o încurajare negativă.

Inovarea prin observație se conturează ca fundament în înțelegerea comportamentului în anii 1975. Psihologii Zimbard și Ruch definesc învățarea prin observație ca un proces în care individul achiziționează informații, asupra modului de a acționa într-o situație dată, prin observarea acțiunii altor persoane ce posedă aceleași informații.

Acest mod de învățare se manifestă din copilărie și se perfecționează pe parcursul vieții, astfel încât spre sfârșitul ei devenim adevărate modele comportamentale.

Învățarea prin observație presupune existența a patru procese:

atenția acordată trebuie să fie suficientă pentru a observa cu precizie ceea ce ne poate oferi modelul care ne-a trezit interesul.

reținerea comportamentului observat prin construirea unei reprezentări (imaginea vizuală, senzații specifice) care să permită conservarea mentală a comportamentului.

reproducerea modelului comportamental este capacitatea de a relua comportamentul învățat, când situația o cere. Dacă o capacitate fizică sau de altă natură limitează acest proces, înseamnă că achiziția nu este valabilă.

Motivarea joacă rolul determinant în acest tip de învățare. Dacă nu avem motive temeinice de asimilare a comportamentului atunci ea nu are loc.

În orice moment unul și același individ poate fi model, dar și învățăcel!

Un manager trebuie să aibă capacitatea de a fi model pentru angajații săi. O echipă este tot timpul reprezentată de un responsabil cu care este în inter-relație strânsă. Prin acest tip de învățare modelul "manager" are să-și pună cel puțin două întrebări:

Câte demonstrații de comportamente și câte exemple pozitive zilnice ar putea da?

In câte din situațiile reproșate colaboratorilor, atitudinea lui ar putea fi alta?

Procesul de învățare prin observare angajează un important nivel al responsabilității prin puternica capacitate de influențare, în acest sens, replica unui șef de trib amazonian, din filmul "Pădurea de smarald" este relevantă "Dacă eu dau un ordin care nu este executat, eu nu sunt un șef bun!"

Personalitatea și un model al ei

Aspecte privind personalitatea și implicațiile manageriale

O mare parte din viață, fiecare individ, o trăiește în organizația sau firma căreia îi aparține, în întreprindere el investește nu numai timpul său, competițiile și cunoștințele sale, adică dimensiunea economică, dar mai ales persoana sa, cu speranțele, credințele, plăcerile și necazurile sale. Personalitatea este implicată în toate ipostazele, rolurile pe care i le propune organizația. Conflictele și nevoile sale conștiente sau inconștiente, sunt alimentate de viața de organizație. Invers, efectele care se reflectă asupra organizației își găsesc originea în psihicul personajelor. A înțelege cum funcționează personalitatea umană este indispensabilă în înțelegerea reacțiilor persoanelor din organizație: superiori, colegi sau subordonați.

Personalitatea si un model al ei

Cuvântul "personalitate" își are etimologia în cuvântul latin "persana" care, în teatrul roman din antichitate, era denumirea pentru masca comediantului, chipul cu care apare el în public. Astfel, o primă definiție arată că personalitatea este aspectul exterior al individului, modul în care el este perceput de ceilalți și-i poate influența pe aceștia. Dar în spatele simbolului mască, problema personalității devine complexă: personalitatea este ceea ce se vede, dar și ceea ce este ascuns. Deci personalitatea se naște dintr-o dialectică, ceea ce nu se vede și ceea ce se vede, ceea ce este prezent și ceea ce este absent și se diferențiază de caracter.

Caracterul este conturul uman văzut în afara individului, iar personalitatea este imaginea văzută în individ. Adică caracterul este ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbare, în timp ce personalitatea, care depinde de caracterul înnăscut, se poate completa cu educația, influentele sub care trăim, evenimentele din viața noastră.

Roger Perron, în cartea sa "Genese de la persone" definește personalitatea ca fiind "ansamblul de caracteristici a unei persoane date, care definește individualitatea sa și permite distingerea de ceilalți". Această definiție se bazează pe trei idei centrale (ideea de globalitate, ideea de coerență și cea de permanentă în timp) și permite înțelegerea funcționării personalității ca un sistem dominant de legi de autoreglare și dezvoltării ei în timp.

Clasificarea personalității în vederea corelării cu comportamentul uman (parte a personalității care se vede) a constituit fundamentul cercetării multor oameni de știință și școli de renume. Dintre acestea cele mai importante ar fi:

– cele patru temperamente după Hipocrate este cea mai veche clasificare formulată de celebrul medic grec, cu patru sute de ani înainte de Hristos și completată de Galieu mai târziu.

Făcând asocierea între cele patru elemente ce compun natura – foc, pământ, aer, apă și substanțele necesare pentru existența celulei -umoarea – el clasifică temperamentele în:

a) sangvin (aer cald și umed)

b) melancolic (pământ rece și sec)

c) coleric (focul cald și sec)

d) flegmatic (apa rece și umedă)

Ceea ce este remarcabil în această teorie, deși ea nu corespunde noilor realizări în psihologie, este că metoda are ca fundament corespondența de curând descoperită, între secrețiile glandelor și emoții.

Această tipologie a fost utilizată în definirea tipurilor de personalitate bazată pe temperament.

clasificarea după Kretschmer și Sheldon, pune în corespondența aspectul fizic si personalitatea. Astfel, indivizii cu membre suple, corp subțire, piept îngust sunt indivizi tip "astenic", timizi, sensibili, detașați, distanți, iar indivizii cu membre scurte, corp plin sunt indivizi cu simțul umorului dezvoltat, ușor adaptabili la schimbare. Sheldon a îmbogățit clasificarea prin stabilirea si altor corespondente morfo-psihologice;

clasificarea după școala franco-olandeză (Heymaus, Wiersman, La Senne, Berger) are la bază ideea că personalitatea se compune din trei factori: emotivitate, activism și reținerea excitației în celula nervoasă. Prin combinarea lor, rezultă opt categorii de personalitate (caractere):

Tabelul nr. 3.1 "Categorii de personalitate "

Prin aceste clasificări au fost prezentate câteva din cele mai importante realizări de-a lungul timpului în domeniul studiului personalității. Ceea ce determină personalitatea, ceea ce este înnăscut și ceea ce este achiziționat, rolul eredității, a influenței mediului sociocultural ca și influenta primilor ani de viață asupra personalității sunt puse în evidență prin copacul personalității.

Rădăcinile sunt factorii înnăscuți rezultați din combinarea genetică a patrimoniului ereditar al fiecăruia dintre noi care determină construcția si temperamentul nostru.

Trunchiul reprezintă factorii achiziționați, determinați de influențele exercitate, de istoria noastră personală, familială și școlară, de mediul socio-cultural, căruia i-au aparținut, de anii în care am trăit.

Ramurile, coroana reprezintă ansamblul de comportamente extrase din diferite situații de viață. Personalitatea, conform acestui model, ar fi fructul influențelor diverse și integrarea comportamentelor într-un ansamblu mai mult sau mai puțin coerent și echilibrat. Ar fi compromisul dintre înnăscut, achiziție, eu, experiență si șansele de mediu, social și profesional.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Concluzii

Realizarea obiectivelor învățământului, urmărite de instituția școlară, de colectivul de muncă, al acestuia, reclamă un sistem de decizii, precis și clar elaborate, concretizate în sarcini și acțiuni ce se desfășoară coordonat și simultan în toate sectoarele activității școlare

Cadrele didactice rezolvă nu numai problema orientării profesionale ci și pe aceea a integrării cu succes a absolvenților în viața profesională ulterioară

Riguroasa pregătire teoretică și practică a cadrelor didactice face ca procesul de învățământ să se ridice la un nivel superior

Sistemul de pregătire a cadrelor didactice este determinat de obiectivele care stau în fața școlii, de nevoile creșterii civilizației materiale și spirituale a întregii societăți

Munca metodică din școală, se bucură de o atenție specială din partea directorilor, ea contribuind la creșterea calității activității didactice

Funcția de îndrumare și control vizează cu prioritate ridicarea pregătirii profesorilor tineri, sub aspectul consolidării, uneori chiar al elaborării competențelor didactice și educative

Evidența, controlul și evaluarea sunt folosite cu pricepere și în mod sistematic de către conducerea școlii, în așa fel, încât în orice moment al activității din școală să se cunoască exact situația desfășurării procesului de învățământ din toate compartimentele

Obținerea de rezultate excepționale a elevilor școlii la Olimpiada Națională este rezultatul pregătirii serioase de care dau dovadă elevii și cadrele didactice din această școală. Este o motivație suplimentară și o satisfacție pentru munca lor.

Cunoașterea clară a obiectivelor de către cadrele didactice și elevi poate contribui la crearea motivației și la intensificare eforturilor lor pentru realizarea acestora, ceea ce constituie o premisă absolut necesară a unor rezultate și progrese reale în dezvoltarea personalității.

Propuneri

Din perspectiva noilor exigențe sociale, conducerea școlii trebuie să elaboreze un program operațional și eficient, de natură pedagogică, destinat să mobilizeze toate forțele și să utilizeze toate resursele pentru a spori rolul social, economic și cultural al instituției de învățământ

Școala ca instituție specializată și cadru organizat pentru activitățile instructiv-educative, trebuie să-și afirme personalitatea prin climatul optimist, prin atmosfera tonică de lucru, de încurajare, întrajutorare și solidaritate instaurată între toți membrii colectivului didactic

Alocarea unor sume substanțiale de la buget pentru dotare cu material didactic modern corespunzător noilor cerințe de pregătire și instruire a elevilor

Laboratoarele de fizică – chimie și biologie – anatomie nu sunt dotate cu material didactic modern, dotarea fiind cea din anii '70 – '80.

Organizarea învățământului în trei schimburi din cauza lipsei de spațiu duce la scăderea randamentului din partea elevilor

Necesitatea alocării de fonduri bibliotecii școlii în vederea achiziționării permanente a volumelor ce sunt necesare informării în timp util al profesorilor și elevilor

Alocarea de fonduri de la buget în vederea asigurării unor salarii corespunzătoare cu volumul de muncă existent în învățământ, cadrelor didactice și personalului administrativ – tesa

Asigurarea unor ajutoare sociale substanțiale din partea statului pentru elevii defavorizați din punct de vedere social.

10. O corelare mai inteligentă între salariați și performanță, prin gradarea
relevantă (utilizarea de intervale de performanță) și prin
renunțarea la criteriul de vechime.

11. Datorită programelor școlare excesiv încărcate și a .numărului mare
de ore, atât cadrele didactice cât și elevii sunt obosiți și demotivați
dorind modificarea acestora.

BIBLIOGRAFIE

1. Caplowitz, C. Compensation consumption, Pan Book Hd.

London, 1963

2. Chellea, S. Elemente de psihologie a muncii eficiente,

Editura Politică, 1977

3. Fayol, H. Administration industrielle et generale. Dunad,

Paris, 1966

4. Freud, S. Ma vie et la psychanalyse, Paris, Gallimard,

1950

5. Gabriela Marinescu Management Public Modern, Editura Tehnopress,

2007

6. Herzberg, F. The Motivation to work, whiley, New York,

1959

7. Lieury, A. Manual de psihologie generală, Editura Antet,

București, 1966

8. Louart, P. Chestion des ressources houmaines, Paris,

1993

9. Maslow, A.H. A theory of human motivation, Psychological

Review, 1943

10. Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura

Economică, București, 1997

11. Morar I., Iosif Psihologia muncii industriale, Editura G. Didactică și

Pedagogică, București, 1976

12. Mills, M. Social lerning and imitation, Mew Haven,

Yale universitle Press, 1963

13. Nica P. Managementul firmei, Editura Condor,

Chișinău, 1994

14. Nechita, V. Economie politică, volumul I, Editura Porto

France, Galați, 1992

15. Prutianu S. Comunicare și negociere în afaceri, Editura

Polirom, 1998

16. Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura

Universității „Al. I. Cuza", Iași, 1994

17. Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura

Universității „Al. I. Cuza", Iași, 1997

18. Rusu, C. ABC-ul managementului, Editura Gh. Asachi,

Iași, 1993

19. Vlăsceanu, M. Psihologia organizațiilor conducerii, Editura

Padeia, 1993