. Politica de Marketing, Componenta de Baza a Politicii Economice a Intreprinderii (s.c. Xyz S.a

Există cinci feluri de firme: cele care acționează, cele care cred că

acționează, cele care urmăresc cum acționează alții, cele care se întreabă ce se întâmplă și cele care habar nu au că se întâmplă ceva.

ANONIM

Capitolul 1. STRATEGIE DE PIAȚĂ

În prezent, firmele sunt tot mai mult obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață. De unde anterior ele operau în condițiilei unei concurențe stabile, cunoscute, în prezent firmele activează într-un adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Firmele sunt antrenate într-un soi de cursă automobilistică, în care semnele de circulație și regulamentele sunt în continuă schimbare, unde nu există o linie de sosire și un învingător definitiv. Lor nu le rămâne altceva de făcut decât să-și continue cursa, cu speranța că se îndreaptă în direcția corectă, cerută de publicul care o urmărește de pe margine.

1.1.POLITICA DE MARKETING–componentă de bază a politicii economice a întreprinderii moderne

Întreprinderea modernă acționează într-un mediu dinamic. Piața – dar și celelalte componente ale mediului – îi ridică frecvent probleme, obligând-o la schimbări, la eforturi suplimentare (nu în ultimul rând de imaginație) sau, dimpotrivă, îi oferă oportunități, șanse noi de dezvoltare și consolidare. Conectarea la un asemenea domeniu nu mai reprezintă o opțiune, ci devine o strigentă necesitate, de unde și înscrierea ei drept funcție a marketingului. Pusă în legătură cu mediul, obligată să se acomodeze schimbărilor acestuia cvasipermanente și uneori în cele mai neașteptate direcții, întreprinderea are totodată nevoie de o viziune de largă perspectivă.

Astfel de orientare nu vine în contradicție cu obligația întreprinderii de a răspunde prompt la semnalele și schimbările mediului. Ea va trebui să integreze toate acțiunile curente într-o conduită cu trăsături durabile, să le subordoneze, în ultimă analiză, unor obiective pe termen lung. Instabilitatea mediului, a pieței, poate submina conduita și obiectivele întrepriderii doar dacă nu a fost deloc sau a fost greșit luată în calcul. De aici nu poate în nici un caz decurge inoportunitatea sau imposibilitatea unei orientări de perspectivă în condițiile unui mediu turbulent, ale unei piețe instabile. Dimpotrivă, se poate aprecia că un orizont mai puțin transparent face mult mai importantă și mai necesară încorporarea acțiunilor întreprinderii într-o viziune de perspectivă, într-o politică unitară, coerentă – politica de marketing.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii (tehnice, organizatorice și de altă natură) cât și de cele exterioare, între care: creșterea dimensiunilor întreprinderii, lărgirea spațiului său de acțiune , instabilitatea surselor de aprovozionare și a debușeelor, multiplicarea interdependențelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activității, modificarea formelor de organizare și conducere, modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricație, amplificarea efectelor colaterale ale activității economice asupra mediului (economic, sociologic, ecologic) și altele.

Pe baza cunoștințelor acumulate cu privire la complexitatea mediului în care își desfășoară activitatea, firma poate trece la elaborarea procesului decizional. Procesul respectiv trebuie însă circumscris unui anumit cadru, care la rândul său este conturat, pe de o parte, de condițiile de piață în care unitatea industrială urmează să acționeze, iar pe de altă parte de forțele de care dispune și obiectivele ce și le propune. Un asemenea cadru de rapoarte a condițiilor, forțelor și obiectivelor, care impune din partea unităților industriale anumite linii de comportament, reguli de acțiune și o anumită disciplină managerială, formează politica de marketing a unităților respective. Mai pe larg, se poate sublinia că ținând seama de complexitatea proiectelor fiecărei firme, de multitudinea obiectivelor și diversitatea funcțiilor, politica de marketing a unei unități autonome reprezintă un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi politici de cercetare și dezvoltare, producție, aprovizionare, politici financiare, comerciale. Fiecare dintre aceste politici se înscrie într-un cadru predeterminat de preferințe, ipoteze și anticipații având valoarea unor angajări a viitorului.

Politica de marketing comportă trei caracteristici majore: un efort rațional; o evaloare realistă a obiectivelor întreprinerii și a caracteristicilor pieței; o bună ierarhizare a diverselor decizii de marketing.

În ceea ce privește efortul de raționalitate, de subliniat faptul că acesta comportă două aspecte principale: pe de o parte are în vedere utilizarea constantă, implicită sau explicită, a unor modele de raționament de dificultate medie; pe de altă parte, în măsura în care este posibil, să se recurgă la metode științifice.

Modelele de raționament de dificultate medie sunt caracterizate printr-o validitate discutabilă în ceea ce privește explicarea complexității comportamentului uman, în schimb s-au dovedit a fi foarte utile, ca modele normative pentru pregătirea unor decizii. Structura și succesiunea etapelor de raționament a modelelor respective este prezentă în figura următoare.

Figura 1.1. Succesiunea etapelor de raționament privind stabilirea strategiei globale de marketing

Sursa : Marketing industrial, Dumitru Patriche, Editura Expert 1994

Implicarea metodelor științifice formează baza de fundamentare a întregului proces decizional. Asemenea metode pot fi utilizate pe parcursul întregului proces, concomitent cu modelele prezentate anterior și chiar în aceeași structură etapizată redată în figura de mai sus. De pildă: modelele de ponderare permit o mai bună formalizare a ierarhiei obiectivelor, când acestea sunt multiplicate și oferă conturarea evoluției sintetice a fiecărei strategii pornind de la evoluția analitică a diverselor efecte; tehnicilor studiilor de piață, modelele explicative și metode de previziune pot fi utilizate pentru a prevedea mai sigur răspunsurile pieței la strategia avută în vedere; metodele informatice permit, în cazul în care numărul strategiilor posibile este ridicat, o exploatare rapidă a unui număr mare de astfel de strategii, față de alegerea unei strategii optimale sau pentru a comensura riscul asociat diferitelor strategii avute în vedere.

Evaluarea realistă a obiectivelor întreprinderii și a caracteristicilor pieței are în vedere necesitatea cunoașterii și luării drept coordonate ale cadrului de acțiune al întreprinderii, a tuturor exigențelor sau aspirațiilor adesea contradictorii, ale unitățiilor proprii, pe de o parte și ale pieței, pe de altă parte. Asemenea contradicții nu pot fi surmontate într-o manieră simplă, ci în mod sistematic, ținând seama de cei doi termeni. Aceasta deoarece nici o întreprindere nu poate ignora atitudinile, obiceiurile și interesele consumatorilor, în dorința de a le vinde diverse produse ; în același timp, ea nu poate, în general, satisface toate dorințele consumatorilor, ci doar acelea care răspund necesităților de realizare a propriilor obiective. În alți termeni, unitățile industriale nu pot să spere a exercita o influență puternică pe întreaga piață, ci doar să se adapteze sau să se supună orbește. Drept urmare, o politică de marketing comportă un dozaj al celor două elemente. Stabilitatea unui asemenea dozaj necesită o bună apreciere a ceea ce scapă posibilităților de influență ale întreprinderii , din cadrul atitudinilor și comportamentului publicului consumator, precum și ceea ce, dimpotrivă, poate fi modificat prin propriile acțiuni.

Ierarhizarea deciziilor de marketing are în vedere că universul respectivelor decizii este imens și variat, ceea ce implică stabilitatea și respectarea unei ordini ierarhice între diferitele tipuri de decizii.

În general, deciziile de marketing au ca obiect modificarea gradului de adaptare a produselor întreprinderii la cerințele pieței sau de a influența atitudinile sau comportamentele din cadrul pieței respective. Pornind de la o asemenea premisă, deciziile ce dau conturul politicii de marketing pot fi inspirate din următoarele considerente: modificarea caracteristicilor unui produs; lărgirea sau reducerea unei game; schimbarea unui ambalaj; fixarea sau schimbarea unui preț de vânzare sau a unei politici tarifare; alegerea unui canal de distribuție; schimbarea unui contract de concesiune; adoptarea unui nou sistem de remunerare a vânzătorilor; fixarea unui buget publicitar; alegerea unui afiș sau a unui anunț etc.

La nivelul de bază se găsesc deciziile tactice, cotidiene care se referă la aspecte relativ limitate și sunt luate, în mod normal, de către responsabilii unui nivel ierarhic mediu. De pildă: negocierea unui contract cu un client sau alegerea unui anunț publicitar. Pentru ca numeroasele decizii de acest tip să poată fi luate într-o manieră coerentă și conformă cu interesele întreprinderii, trebuie ca ea să fie expresia unei politici mai generale, definite în prealabil de către instanțe superioare. Asemenea politici constituie al doilea nivel de decizii. În această privință se disting patru principale domenii: politica de produs, care constă în a defini gama și caracteristicilr fiecăruia dintre articolele sale (cuprinzând numele, ambalajele, serviciile comerciale etc.); politica de preț, care constă în a fixa prețul și condițiile de vânzare a diferitelor produse; politica de distribuție care are în vedere alegerea circuitelor și canalelor de distribuție, definirea relațiilor cu intermediarii, recrutarea, formarea, folosirea și controlul vânzătorilor proprii a întreprinderii; politica de comunicații și de promovare, care constă în a alege principalele mijloace destinate informării și influențării clienților (este vorba, în deosebi, de fixarea bugetului de comunicații și promovare, alegerea mediilor și suporturilor publicitare, alegerea axelor și temelor etc.).

Cele patru domenii principale sau tipuri de politici, la rândul lor, nu trebuie definite în mod izolat unele de altele. Pentru a fi coerente între ele și eficace, ele trebuie să fie integrate într-un plan de ansamblu, care va da conturul strategiei glogale de marketing și în cadrul căreia ele sunt considerate drept principale componente.

Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de prospectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificare potențialului său în concordanță cu cerințele pieței caracterizează politica de marketing a întreprinderii. Reunind strategiile și tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit ‘stil’ propriu întreprinderii, o anumită ‘manieră‘ specifică de abordare și rezolvarea problemelor sale. Două firme pot avea aceleași obiective, dar modalitățile și căile concrete la care recurg pot fi diferite, uneori, în mod sensibil. De adăugat, că politica globală de marketing se concretizează la nivelul anumitor ‘secvențe’ ale activității întreprinderii, de unde și denumirile: politică de piață, politică de produs, etc.

1.2. Strategia de piață – nucleul politicii de marketing.

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință (elementul vizat), strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piață, strategie de produs, de preț etc. Strategia de piață, de exemplu, indică atitudinea și conduita întreprinderii față de fizionomia, exigențele și tendințele evoluției pieței. Prin transpunerea ei în practică, această startegie, stabilită în mod judicios, trebuie să conducă la un sistem adecvat de raporturi între firmă și piață, capabil să asigure fructificarea maximă a potențialului acesteia și a oportunităților pieței. ui acesteia și a oportunităților pieței. ea va trebui să înmănuncheze toate funcțiile marketingului: studierea cerințelor pieței, adaptarea activității economice la aceste cerințe, satisfacerae lor și obținerea unei eficiențe maxime reprezintă coordonatele înseși ale strategiei de piață.

Atât obiectivele, cât și linia de dezvoltare pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze pentru atingerea lor, vizează o anumită perioadă de timp. Strategia marchează perioade definitorii în viața întreprinderii și nu simple momente sau etape ale acesteia, cu semnificații minore în mersul ei general. Noțiunea de strategie se asociază, deci, unor asemenea perioade, de lungimi variabile, la capătul cărora vor fi atinse anumite obiective de importanță majoră pentru întreprindere.

Termenii prin intermediul cărora se exprimă strategia de marketing sunt sintetici, conciși. Strategia nu va fi detaliată ci doar precisă și realistă. Ea trebuie să indice, fără echivoc, ce se urmărește, în esență, și cum se intenționează să se ajungă la scopul vizat. În consecință, obiectivele vor exprima, în termeni operaționali (cotă de piață, volum de vânzări, rata profitului sau alți indicatori), performanțele vizate de firmă, iar modul de atingere al lor va lua forma unor atribute; de notat, în legătură cu modul de formulare a strategiei de piață, influența ‘terminologiei militare’ (ca de exemplu, comportament ‘ofensiv’, ‘expansiunea’ pieței, ‘cucerirea’ de noi piețe sau segmente de piață etc.).

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Aceasta implică acțiuni practice prin care întreprindrea își pune în valoare potențialul, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât, pas cu pas, să se îndrpte către obiectivele strategice pe care și le-a propus.

1.2.1. Locul strategiei de piață în activitatea de marketing.

Politica de marketing se materializează într-un ansamblu unitar, coerent de strategii și tactici, de programe concrete de acțiuni. Ea transformă optica de marketing – <filosofia” acestuia, cum ar spune autorii occidentali – într-un comportament manifest, asigură punerea în mișcare a funcțiilor de marketing, atingerea de către întreprindere a obiectivelor pe care și le-a propus.

Înscriindu-se într-un asemenea ansambu, strategia de piață ocupă o poziție centrală, dominată în raport cu celelalte componente. Se poate afirma, că ea reprezintă nuclelul politicii de marketing. Ar putea intra în considerație, în acest sens, faptul că sunt întrunite trăsăturile unei <strategii complete”; într-adevăr, ea încorporează, într-o ambianță perfectă, cele trei elemente ale unei astfel de strategii, și anume: strategia de acțiune, strategia rezultatelor, strategia angajării.

Figura 1.2 Poziția strategiei de piață în cadrul politicii de marketing

Sursa :Marketing-coord. C. Florescu, București, 1992

Dincolo însă de aceste trăsături – care ar putea fi identificate și cadrul altor strategii de marketing – poziția centrală a strategiei de piață rezultă din raportarea sa directă la esența viziunii și demersului de marketing. Rațiunea existenței întreprinderii, în viziunea marketingului, este satisfacerea, în condiții de maximă eficiență, a unor cerințe de consum. Iar întrucât piața repezintă terenul afirmării acestor cerințe, strategia de piață se află în directă legătură cu comandamentele majore ale întreprinderii.

Problematica complexă a marketingului se regăsește într-o largă paletă de strategii, puse în mișcare simultan în spațiul unei anumite politici de marketing. Dintre acestea însă, cea mai cuprinzătoare este strategia de piață; cuprinzătoare atât prin natura obiectivelor, cât și prin amploarea angajamentului material și organizatoric pe care îl solicită întreprinderii. Oricare dintre celelalte strategiii are un câmp relativ mai limitat, privește doar o anumită latură a activității întreprinderii sau obiective mai restânse. Strategia de piață vizează însăși finalitatea activității întreprinderii, privită în întregul ei. Aceasta explică și natura relațiilor din interiorul setului de strategii alcătuind politica de marketing. Ca nucleu al acesteia, strategia de piață constituie punctul de plecare și elementul de referință pentru toate celelalte strategii. Într-adevăr, numai în funcție de piața aleasă drept câmp de acțiune – de așa-numita <piață-țintă“ – de atitudinea adoptată de întreprindere față de această piață și de obiectivele vizate, se pot stabili diferite laturi concrete ale activității întreprinderii și orientarea strategică a lor. Nu pot avea o existență de-sine-stătătoare strategii referitoare la produsele (serviciile) întreprinderii, la prețurile practicate, la sistemul comunicațiilor cu piața etc., ci numai ca o continuare și o concretizare a strategiei de piață pe care o urmează întreprinderea.

Toate acete considerații scot în relief importanța definirii strategiei de piață, a fundamentării sale temeinice. Totodată, ele pledează în favoarea unei viziuni de ansamblu, unitare, asupra activității întreprinderii, a corelării laturilor sale sub cupola unor obiective unitare. Strategia de piață își asumă rolul de catalizator al diferitelor laturi ale activității, al unor obiective parțiale, în căi de atingere a unor obiective globale. Dar, pentru ca o asemenea importanță să nu rămînă doar potențială, strategia de piață trebuie pusă în operă prin măsuri bine gândite, derularea ei trebuie să facă obiectul unei supravegheri continue și al unei analize atente.

Figura 1.3 Planificarea strategică.

Sursa : Marketing Industrial, Robert R.Reeder, Prentice Hall, 1987

1.2.2. Fundamentarea strategiei de piață.

Reușita strategiei de piață depinde, înainte de toate, de realismul ei, de măsura în care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentate; această condiție fiind întrunită, vor intra apoi în considerație mijloacele puse în mișcare pentru promovarea ei în practică.

Ca orice altă decizie, adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni dintr-o pluralitate de variante; în definitiv, a decide înseamnă a alege. Drept termeni de referință servesc, pe de o parte, posibilitățile întreprinderii (factorii endogeni), iar pe de altă parte, particularitățile pieței în care întreprinderea își desfășoară (ori își propune să desfășoare) activitatea (factorii exogeni), strategia de piață urmărind tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piața, fructificarea oportunităților acesteia.

Resursele întreprinderii – umane, materiale, financiare – constituie, așadar, unul dintre principalele argumente ale operațiunii sale strategice. Pentru că strategia presupune <forță“ de acțiune, capacitate de răspuns la reacțiile pieței – iar acestea depind de gradul de dotare a întreprinderii cu resurse. De remarcat însă că acestea intră în ecuația strategiei nu ca o sumă aritmetică, ci ca un ansamblu, în care componentele <concurează“, condiționându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă, după caz. Echilibrul ansamblului implică anumite raporturi cantitativ structurale între părți. Bunăoară, capacitățile de producție, exprimând potențialul tehnic al întreprinderii, se transformă în resurse efective numai în măsura în care au drept corespondent resurse umane adecvate numeric și ca structură; altfel, din izvor potențial de beneficii, ele devin sursă sigură de cheltuieli și pierderi prin simpla lor nefolosire.

De aici și dificultatea unei corecte evaluări a potențialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei potrivite. Într-adevăr. la o analiză statică, corespondența dintre diferite categorii de resurse poate apărea perfectă. În procesul derulării activității, ea devine însă adesea vulnerabilă, date fiind dificultățile sincronizării perfecte a evoluției resurselor. La aceasta se adaugă caracterul specific al antrenării lor în realizarea diferitelor obictive, în adaptarea întreprinderii la situațiile noi care apar; divizibilitatea, suplețea, flexibilitatea în procesul utilizării iau valori diferite da la o categorie la alta de resurse.

Când raporturile dintre resurse sunt adecvate, iar disponibilitatea lor maximă, asamblarea în procesul activității poate produce un efect sinergetic ridicat. Sinergia poate fi totodată potențată de experiența întreprinderii, de vechimea și prestigiul ei. Ea va constitui un veritabil ghid în alegerea strategiei, justificând desfășurarea sau restrângerea <ambițiilor” întreprinderii în raporturile cu piața. Cu condiția, evident, ca sinergia, această <rezultantă a forțelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii”, cum o definește F.Bouquerel, să fie operaționalizată, să fie deci corect măsurată. Ceea ce nu este deloc ușor.

Celălalt termen de referință al strategiei de piață, mediul exterior, privește un ansamblu de factori cu o structură însă și mai complexă. Dacă la aceasta se adaugă și caracterul lor necontrolabil (de la nivelul întreprinderii), rezultă clar însemnătatea lor deosebită în opțiunea strategică a întreprinderii. În ultimă analiză, strategia de piață vizează tocmai punerea întreprinderii într-o cât mai avantajoasă relație cu acești factori, astfel încât să-și valorifice la un nivel superior potențialul de care dispune.

Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o analiză atât a punctelor tari și slabe ale mediului intern ale firmei, cât și a oportunităților și riscurilor mediului extern. Odată strânse toate informațiile, trebuie analizate și trase concluziile. O abordare potrivită a elaborării acestor concluzii este folosirea analizei SWOT (Strengths, Weacknesses, Opportunities and Threats). În figura 1.4 sunt prezentați pașii necesari pentru o analiză SWOT. Astfel, linia 1 delimitează dimensiunile strategice: mediul extern, întreprinderea și valorile. Linia 2 identifică analiza SWOT: identificând informații despre oprtunități, riscuri, despre tendințe în cadrul mediului, despre puncte tari și puncte slabe ale mediului. Pe linia 3 conducerea analizează alternativele, iar pe linia 4 ei trebuie să ia o decizie pe baza acestei analize.

Figura 1.4 Etapele analizei SWOT

Sursa: Marketing, Warren Keegan, Prentice Hall, 1992

Modelul McKinsey

Uneori este posibil ca o strategie bine definită și programele care o sprijină să nu fie suficiente, firma respectivă eșuând în punerea lor în practică. Strategia este numai unul din cele șapte elemente care, conform specialiștilor firmei de consultanță McKinsey, sunt esențiale pentru ca o firmă să fie bine administrată. Primele trei elemente – strategia, structura și sistemele – în analogie cu domeniul calculatoarelor sunt considerate ca formând <echipamentul> (hardware), celelalte patru – stilul, personalul, aptitudinile și valorile comune – alcătuind <programul> (software).Primul element al <programului>, stilul, presupune ca angajații respectivei firme să împărtășească același mod de comportament și gândire. Al doilea element, aptitudinile, semnifică faptul că angajații posedă aptitudinile necesare îndeplinirii strategiei firmei. Personalul presupune ca firma să angajeze persoanele cele mai capabile, pregătindu-le și încredințându-le sarcinile cele mai adecvate. Valorile comune se referă la faptul că angajații se conduc în activitatea lor după aceleași valori și tind spre aceleași scopuri. Atunci când sunt prezente aceste patru elemente, firmele au mai mult succes în implementarea programului lor.

Figura 1.5 Modelul McKinsey

Sursa: Managementul Marketingului, P.Kotler, Teora, București, 1997

Piața intră în considerație cu principalele sale dimensiuni și structuri, cu raporturile de forțe și gradul de competitivitate specifice etc. – toate acestea abordate prospectiv, cu desprinderea tendințelor, a schimbărilor ce se pot aștepta, a ritmurilor și direcțiilor acestor schimbări. Reținând elementele cele mai semnificative pentru opțiunile strategice ale întreprinderilor, acestea pot fi grupate astfel:

dinamica potențialului pieței;piețele diferitelor produse, în spații economico-geografice diferite, se pot înscrie într-o tendință de creștere ori scădere – în consonanță sau în dazacord cu evoluția pieței globale (naționale sau mondiale). Ele se pot dovedi, în alte cazuri, <saturate”, menținându-și capacitatea la un nivel relativ constant;

gradul de segmentare a pieței; delimitarea și afirmarea unor segmente distincte în cadrul pieței au atins proporții variabile de la un produs la altul; de la numai câteva segmente în cadrul unor produse de consum productiv (utilaje speciale, de exemplu), structura pieței ajunge la zeci sau chiar sute de segmente în cazul unor bunuri de consum. De adăugat că procesul în sine, de segmentare se află în stadii diferite de la o piață la alta;

ritmul schimbărilor; înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare, modificarea prețurilor etc. cunosc cadențe diferite de la o piață la alta, punând întreprinderilor probleme speciale de adaptare. Pe piața motoarelor electrice, de pildă, ciclul de viață al produselor acoperă o perioadă de 3-5 ani, la alte produse tehnice chiar mai mult, în timp ce la produsele de larg consum, supuse oscilațiilor modei, ele se poate limita la un singur sezon;

exigențele pieței; acestea se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în fucție de produs, zonă geografică, perioadă. Tendința generală este de creștere a acestor exigențe, dar ea nu se manifestă în mod egal pentru piețele tuturor produselor, după cum la aceleași produse, exigențele ating cote mult mai ridicate în țările dezvoltate în comparație cu celelalte;

nivelul competiției; permeabilitatea piețelor, posibilitățile de mișcare în cadrul lor (adaptarea la piață sau influențarea ei), depind de numărul și forța competitorilor, de pozițiile deținute, ca și de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor poziții.

O piață oarecare se va înscrie într-un mod specific în fiecare din aceste grupe de elemente. Din alăturarea celor cinci trăsături (atribute) care îi sunt specifice, se obține o fizionomie suficient de clară a acestei piețe, sugestivă pentru strategia de urmat, ca de exemplu: piața vest-europeană a confecțiilor este în ușoară creștere (o creștere relativ constantă), este puternic segmentată, foarte exigentă, cunoaște înnoiri rapide ale produselor oferite spre vânzare, este marcată de o aspră luptă de concurență.

Din juxtapunerea celor două categorii de factori, respectiv, a forțelor întreprinderii și a forțelor pieței, rezultă o anumită capacitate de răspuns a întreprinderii la fizionomia și cerințele pieței, care impune o strategie adecvată.

Strategia este rezutatul unei decizii, la baza căreia se presupune că stau, în principal, o serie de determinări obiective, evaluări realiste ale dimensiunilor și caracteristicilor celor două categorii de forțe. Dar cât de obiective, cât de corecte pot fi evaluările asupra forțelor întreprinderii și ale pieței, știut fiind că ele se referă la o perioadă viitoare plină de incertitudini? Iar dacă în privința potențialului întreprinderii lucrurilor par întrucâtva mai limpezi – dezvoltarea acestuia aflându-se, într-o mare măsură, sub controlul întreprinderii însăși – perpectivele pieței în care ea acționează se conturează cu mai multă dificultate. Se poate totuși aprecia că instrumentarul marketingului este astăzi suficient de elaborat pentru a ataca, chiar în dimensiunile viitorului, cele mai diverse laturi ale activitățlor de piață, ale condițiilor în care acestea se desfășoară. Desigur, cercetarea de marketing are limitele sale. Indicațiile asupra viitorului vor fi oferite cu un anumit grad de încredere, previziunile se vor înscrie între limite uneori destul de largi.

Obținerea informațiilor necesare unei decizii corecte poate fi de multe ori costisitoare. Dar fără o temeinică fundamentare, decizia riscă să lase nefructificate posibilități ale pieței sau chiar să provoace întreprinderii pagube, ceea ce dovedește că nu sunt justificate <economiile” în privința investițiilor bănești în cercetările de marketing.

Oricât de bogate ar fi informațiile cu ajutorul cărora se fundamentează strategia de piață, aceasta nu va fi totuși rezultatul unor determinări exclusiv obiective; drumul către decizia optimă, într-un asemenea caz, nu ar ridica probleme deosebite. În realitate, formularea strategiei este un proces iterativ, în derularea căruia încărcătura subiectivă a deciziei strategice poate deveni destul de mare. O astfel de încărcătură apare fie și numai din modul de evaluare și anticipare a potențialului întreprinderii și a pieței, în funcție de care urmează a fi precizată strategia. Dar chiar presupunând posibilitatea <obiectivizării” acestor evaluări, prin antrenarea unor tehnici de lucru elaborate și a unor specialiști <neutri”, tot mai rămâne în cauză comportamentul decidentului. Or, aici este vorba de o echipă de specialiști, cu trăsăturile lor particulare (nu rareori, opuse), ale căror opinii se <contopesc” în comportamentul global și, deci, într-o opțiune colectivă unică. Drept rezultat, două întreprinderi cu potențial identic și presupunând că acționează pe piețe identice, vor recurge la strategii diferite, în condițiile în care echipele lor de conducere (decidentul) vor prezenta deosebiri în privința competenței profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilității gândirii, a vârstei medii, a coeziunii dintre componenți etc.

1.2.3. Tipologia strategiilor de piață.

Variantele strategiei de piață, întâlnite în practică, acoperă o paletă destul de largă. De fapt, există multiple variante de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte evidențiate mai sus; din combinațiile răspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta câteva zeci de strategii distincte.

Solicitată să-și formuleze o atitudine față de toate problemele principale ale pieței, întreprinderea își va modela strategia în funcție de fiecare dintre acestea. Cu alte cuvinte, strategia sa globală va reprezenta nu o atitudine <medie>, un fel de compromis, ci va încorpora, dret componente, poziția întreprinderii față de fiecare grup de aspecte pe care i le ridică piața. În continuare, este prezentat un tablou sintetic al principalelor variante strategice, decurgând din poziția întreprinderii față de principalele dimensiuni și trăsături ale pieței.

Poziția întreprinderii față de dinamica pieței. Față de o piață a cărei capacitate potențială se înscrie într-o tendință clară – de dezvoltare, stagnare sau regres – întreprinderea își propune, în concordanță cu propriul potențial una din variantele strategice următoare:

strategia creșterii, a dezvoltării activității de piață, caracteristică întreprinderilor aflate în expansiune, cu o sinergie ridicată și funcționând în cadrul unor piețe dinamice;

strategia menținerii volumului activității de piață, strategie recomandată în condițiile în care piața este saturată sau potențialul întreprinderii este limitat, nepermițând extinderea activității;

strategia restrângerii activității de piață. O asemenea variantă, având trăsăturile unei strategii <de supraviețuire>, pare destul de îndepărtată, dacă nu chiar străină de spiritul marketingului. Ea poate totuși intra în considerație ca o strategie de marketing, în condițiile unei piețe aflate într-un evident regres, ca urmare a revoluției tehnico-științifice, a mutațiilor social-economice etc.; pe de altă parte, o asemenea strategie poate fi avută în vedere de o întreprindere care își proiectează, pe termen lung, reorientarea profilului de activitate și, în consecință, deplasarea activității ei pentru o finalizare pe alte piețe (restrîngerea de pe o piață va fi compensată pe o altă piață). Oricum, restrîngerea activității pe o piață anume, necesară strategic, nu trebuie să ia înfățișarea unei <retrageri în dezordine>, ci trebuie să rămână sub controlul întreprinderii.

Se impune precizarea, că raportarea la tendința descrisă de evoluția pieței nu presupune automat o aliniere a activității întreprinderii la această tendință. Aici intră în joc și sinergia întreprinderii, care îi poate permite să-și mențină volumul activității ori ritmul anterior de creștere, chiar și în condițiile în care piața dă semne clare de saturație sau de restrângere. Cazul firmelor japoneze de automobile, care au reușit să-și sporească substanțial volumul vânzărilor chiar în perioada când criza mondială a restrâns drastic cererea, este elocvent; iar astfel de cazuri sunt numeroase.

Poziția întreprinderii față de structurile pieței. Prezența unor segmente în cadrul pieței, cu particularitățile evidente în privința sortimentelor și calității articolelor solicitate de cumpărători, a obiceiurilor de cumpărare etc. obligă întreprinderea să adopte o anumită atitudine față de structura pe segmente a pieței. Variantele strategice – numite și <alternative de poziție> – ce pot fi diferențiate după acest criteriu, sunt următoarele:

strategie nediferențiată, când prin produsele (serviciile) sale, prin formele de comercializare practicate etc., întreprinderea se adresează pieței în mod global, fără a ține seama de eventualele stratificări (segmentări) ce există în cadrul ei. O astfel strategie, mai puțin specifică viziunii de marketing, se poate întâlni în cazul unor întreprinderi aflate la începutul activității lor. Ea este specifică însă și întreprinderilor care exercită un anumit monopol pe piață, ori funcționează pe piețe în care oferta este sensibil depășită de cerere;

strategie diferențiată, când întreprinderea se adresează cu produse, servicii, prețuri, modalități de distribuție și de promovare etc. specifice fiecărui segment în parte. O asemenea strategie este pe deplin corespunzătoare opticii marketingului. În arsenalul strategic al întreprinderii ea are însă o frecvență mai redusă, datorită numărului mare de segmente pe care le au piețele celor mai multe produse. De aceea, o astfel de strategie este specifică mai ales întreprinderilor care acționează pe piețe relativ puțin segmentate. Se poate practica și în cazul piețelor cu segmente numeroase, însă numai de întreprinderi puternice, cu capacități mari și diversificate de producție;

strategie concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau un număr limitat (restrâns) de segmente, adaptându-se specificului acestora. Este cea mai tipică strategie de poziție, întreprinderile concentrându-și atenția asupra acelor zone ale pieței în care au șanse maxime de fructificare a potențialului lor; de exemplu o întreprindere de încălțăminte se poate adresa consumatorilor cu venituri ridicate.

În ordinea de mai sus, cele trei variante ale strategiei de piață mai poartă denumirea în unele lucrări de specialitate de marketing nesegmentat, marketing segmentat și marketing selectiv. De adăugat și în cazul de față, caracterul dinamic al structurilor pieței, ca și faptul că nivelul de segmentare – în general, în creștere – poate fi influențat chiar și de întreprindere prin strategia aplicată și de modul de punere a ei în aplicare.

Poziția întreprinderii față de schimbările pieței. Evoluția cerințelor pieței, în ritmuri și direcții uneori neașteptate, pune întreprinderilor probleme de adaptare, dinamică, operativă la noile condiții. Întrucât capacitățile de mobilizare, în această direcție, ale întreprinderilor sunt diferite, variantele strategiilor aferente – numite în acest caz , <altenative de comportament” – vor lua următoarele forme:

strategia activă. Caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate permanent de înnoire și perfecționare. În spiritul unui asemenea opțiuni strategice, întreprinderile nu se mulțumesc să studieze și să anticipeze schimbările pieței, ci intervin pentru influențarea sau chiar modelarea pieței, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să răspundă propriilor interese;

strategie adaptivă, când întreprinderea își propune să țină pasul cu schimbările pieței, anticipându-le și intervenind din vreme cu modificări în activitatea sa (în privința tehnologiilor, a structurilor de produse, modelelor, a formelor de comercializare etc.), astfel încât să se adapteze prompt noilor condiții.

strategie pasivă, specifică întreprinderilor cu potențial redus, definind un comportament de așteptare față de schimbările pieței, adaptarea făcându-se doar în urma schimbărilor intervenite efectiv (și, evident, cu o anumită întârziere, în funcție de viteza de răspuns la noile solicitări ale pieței).

Variantele strategice care urmează a se adopta depind atât de capacitatea de cunoaștere și anticipare a schimbărilor în fizionomia pieței, cât și de preocupările pentru înnoire și modernizare. Întreprinderile care au sectoare puternice de cercetare-dezvoltare, care dispun de resurse suplimentare și de un mecanism elastic de lucru, stimulând inventivitatea, spiritul creator – se pot orienta spre strategii adaptive sau chiar active; în schimb, cele care își bazează înnoirile pe imitații ale produselor competitorilor, pe achiziții de licențe și brevete, rareori pot depăși limitele unor strategii pasive.

Poziția întreprinderii față de exigențele pieței. Dacă în cazul anterior intra în discuție modul de adaptare în timp la schimbările intervenite în cadrul pieței, altfel spus, viteza de adaptare, în cazul de față este vorba de nivelul calitativ la care întreprinderea își propune să-și desfășoare activitatea în raport cu exigențele pe care le manifestă piața. Simplificând, strategia de piață poate lua una din următoarele variante:

strategia exigenței ridicate; o asemenea variantă presupune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a exigențelor pieței, uneori chiar depășirea acestora. Expresie a unei asemenea opțiuni, unele firme de prestigiu, specializate în articole tehnice, procedează la preluarea și înlocuirea gratuită, operativă, a produselor la care apar defecte în utilizare – pe lângă atenția deosebită acordată calității în procesul de fabricație, controlul de calitate la loturile livrate pieței, asistenței de specialitate acordate distribuitorilor și utilizatorilor;

strategia exigenței medii este caracteristică întreprinderilor cu un potențial mai modest și care acționează în cadrul unor piețe unde există diferențieri între cumpărători și în funcție de nivelul exigențelor;

strategia exigenței reduse se plasează la periferia marketingului. Se poate totuși practica pe o scară largă în condițiile penuriei, ca și ale unei competiții slabe între ofertanți.

Poziția întreprinderii față de nivelul competiției. În cele mai multe cazuri, întreprinderea acționează într-un mediu competitiv; la rândul ei, concurența are cote variabile, în funcție de numărul și forța de acțiune a competitorilor, pe de-o parte, de raportul general dintre cerere și ofertă, pe de altă parte. Strategia de piață va trebui, deci, să precizeze și atitudinea întreprinderii față de ceilalți competitori. Fiind vorba, în ultimă analiză, de o <confruntare dintre fiecare cu toți ceilalți>, întreprinderea poate recurge la una din cele două variante:

strategie ofensivă (uneori, chiar agresivă), urmată de întreprinderile puternice, cu poziții consolidate în cadrul pieței, sau de întreprinderile <noi venite> care dispun de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă în confruntarea cu ceilalți competitori se promovează, de fapt, strategia creșterii cotei de piață a întreprinderii respective;

strategie defensivă, caracteristică întreprinderilor cu o sinergie medie sau redusă și cu o poziție relativ modestă în cadrul pieței. Raportată la obiectivele urmărite de întreprindere, la perspectiva locului deținut în cadrul pieței, această sinergie se poate concretiza, la rândul ei, în două variante : strategia menținerii cotei de piață sau, când forța defensivă a întreprinderii este redusă iar concurența este foarte puternică, ea ar putea fi nevoită să accepte chiar strategia restrângerii cotei de piață, corelată, eventual, cu preocupări pentru păstrarea la același nivel a volumului absolut al activității de piață.

1.3. Marketingul mix – materializarea strategiei de piață

Pentru întreprindere, strategia de piață este doar un <ghid>. Materializarea ei – iar prin aceasta, promovarea unei politici globale de marketing – presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și antrenarea unor eforturi pentru desfășurarea lor. Este vorba, desigur, nu de acțiuni izolate, ci de un ansamblu coerent, pus în mișcare pe baza unor programe, care să optimizeze eforturile de marketing necesare pentru promovarea strategiei de piață, a politicii de marketing respective.

Din resursele pe care le are la dispoziție, întreprinderea poate realiza o paletă largă de combinații; în limitele profilului în care s-a specializat, activitatea sa va putea dobândi concretizări foarte diferite. De aici și relativ întinsa varietate a modalităților de realizare a contactelor întreprinderii cu exteriorul, cu piața. Iar prin modul de concepere și de realizare a acestor contracte se încearcă realizarea unui echilibru între posibilitățile întreprinderii și presiunea <forțelor pieței>, pe coordonatele strategiei de piață adoptate.

Ideea antrenării resurselor, în combinații diferite, astfel încât să permită întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piața a condus la nașterea conceptului de marketing-mix. Acest concept, astăzi cu o poziție centrală în teoria și practica marketingului, este de dată relativ recentă. Creatorul lui, profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, deși folosește termenul încă din anii ’50, îi dă o formulare coerentă, cu accepțiunea pe care, în linii mari, o înregistrăm și astăzi, abia spre mijlocul deceniului următor. De procesul cristalizării și dezvoltării conceptului de marketing-mix se leagă însă și numele altor specialiști, între care E.J. McCarthy, M. de Chollet și alții.

Mixtura* sugerată de conceptul în cauză privește modul cum sunt antrenate resursele (inclusiv cele de imaginație) ale întreprinderii, proporțiile, <dozajul> în care ele vor intra în efortul global al întreprinderii pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar conținutul particular al mixului de marketing iese în evidență nu prin intermediul eforturilor antrenate, ci al instrumentelor pe care întreprinderea le utilizează în contactele sale cu piața. Lista unor asemenea instrumente este destul de lungă, variabilă totodată de la un autor la altul. Borden, de pildă, le grupează în următoarele 12 poziții: dezvoltarea produsului, determinarea prețului, adoptarea mărcilor, canalele de distribuție, vânzarea directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiționarea, expunerea în raft, serviciile, logistica, cercetarea și analiza informațiilor. În prezent, s-a ajuns aproape la un consens în delimitarea conținutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor la dispoziția firmei în jurul celor patru piloni ai activității de marketing, și anume: produsul, prețul, distribuția (plasamentul) și promovarea.

După cum se vede, este vorba de instrumente intervenind în aria punctelor de contact ale întreprinderii cu piața. Într-adevăr, obiectul acestor contacte îl constituie, înainte de toate, produsele sau serviciile în care întreprinderea este specializată, oferind pieței anumite condiții de plasament și de preț; totodată, întreprinderea <furnizează> pieței un permanent flux de informații, de mesaje, care preced sau însoțesc produsele și serviciile, pregătindu-le întâlnirea cu destinatarii lor potențiali. Prin conceptul de marketing-mix se poate înțelege, deci, orientarea activității de marketing a întreprinderii – în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de preț, de distribuție și de promovare.

Se impune o remarcă în legătură cu natura elementelor care intră în compunerea mixului. Cele mai multe lucrări le consideră variabile endogene sau, în orice caz, variabile controlabile de către întreprindere. Explicația pare simplă: dacă mixul de marketing este o <compoziție>, la care recurge întreprinderea, aceasta din urmă nu poate opera decât cu variabilele pe care le poate manevra, pe care le poate controla și induce în alcătuirea mixului, în dozele necesare. O analiză mai atentă conduce însă la alte concluzii. Astfel, dacă produsul și promovarea sunt într-adevăr două variabile efectiv manevrate de întreprindere, nu același lucru se poate spune despre celelalte două. Prețul, bunăoară, poate tot atât de bine să fie hotărât de întreprindere sau să-i fie impus din afară (de concurență, de diferite organisme ale statului etc.). Cât despre distribuție, de notat că de cele mai multe ori întreprinderea (producătoare) nu dispune de un aparat propriu de distribuție, ci apelează la cel existent în cadrul pieței. Atât în privința prețului, cât și a distribuției, întreprinderea are însă posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se oferă; aici se găsește, de altfel, explicația includerii lor în mixingul de marketing. Aceasta nu înseamnă că prețul și distribuția sunt în mod obligatoriu variabile endogene sau variabile exogene controlabile, ci au o natură aparte.

Structura concretă a mixului, poziția ocupată de fiecare dintre elementele sale componente vor depinde, se înțelege, de posibilitățile întreprinderii și de solicitările pieței; în considerație vor intra, de asemenea, optica decidentului, capacitatea lui de realizare a celei mai inspirate combinații de instrumente, corespunzătoare condițiilor concrete în care își desfășoară activitatea.

Numărul combinațiilor posibile, dintre care urmează a fi reținută cea mai potrivită, este extrem de mare. Aceasta, întrucât cele patru componente ale mixului nu reprezintă instrumente singulare, ci adevărate ansambluri de instrumente, axate pe câte un element central. Referitor, bunăoară, la prima și cea mai importantă componentă a mixului – produsul –, se constată că întreprinderea poate opera, în condiții diferite, asupra conținutului și calității produsului, asupra ritmului de înnoire și gradului de diversificare sortimentală, asupra dozajului, asupra numelui și mărcii produsului ș.a.m.d. O gamă largă de posibilități de alegere există și în privința celorlalte elemente ale mixului. Rezultă de aici că fiecare dintre cele patru componente ale mixului poate constitui o adevărată constelație de instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condițiilor date și se alcătuiește o combinație, un submix. Se poate alege deci, în cadrul mixului, un submix al produsului, un submix al prețului ș.a.m.d.

Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piața în care acesta ar urma să se înscrie, să se aplice practic. De regulă, în cadrul celor patru componente ale mixului, accentul cade asupra primei componente – politica de produs: în definitiv, produsul este principalul mijloc de comunicare a întreprinderii cu piața. În unele situații însă, obținerea unor schimbări favorabile întreprinderii în contactul cu piața sau fie și numai consolidarea poziției de piață – iar punerea în mișcare a unui mix vizează tocmai astfel de obiective – pot să nu implice revederi ale politicii anterioare de produs sau doar unele retușuri minore. Cu aceleași produse pot fi menținute piețele existente și chiar cucerite altele noi. În acest caz, în mixul de marketing accentul va cădea asupra unui element: bunăoară, poate fi avută în vedere o amplificare a activităților promoționale, alegerea unor canale și forme mai eficiente de distribuție etc. O primă concluzie, în legătură cu nota caracteristică a mixului de marketing ar fi, deci, aceea că poziția și ordinea de importanță a celor patru elemente variază în fucție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căreia este pus. O a doua concluzie se referă la faptul că mixul de marketing nu conține în mod obligatoriu, în toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale. El se poate limita la două-trei sau chiar un singur element.

Desigur, s-ar putea da și o altă interpretare mixului specific unor asemenea situații, și anume că în alcătuirea lui sunt prezente toate cele patru elemente, însă unele dintre acestea rămân <înghețate> la nivelul anterior.

Indiferent câte dintre cele patru elemente sunt prezente cu schimbări efective față de perioadele anterioare și indiferent asupra căruia cade accentul principal al preocupărilor întreprinderii, o cerință de bază a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa corelare a acestor elemente.Lipsa de corelare poate diminua sau chiar pune în pericol realizarea efectului global urmărit. Iar toate aceste elemente se cer corelate, la rândul lor, cu strategia de piață a întreprinderii. În ultimă analiză, mixul de marketing nu este decât o modalitate practică de promovare a unei strategii de piață, de a-i concretiza căile și atinge obiectivele. Dacă, de pildă, o întreprindere producătoare de bunuri de consum a optat pentru un <marketing selectiv>, adică pentru o strategie concentrată, vizând anumite segmente de consumatori, toate componentele mixului trebuie raportate la această opțiune. Astfel, în politica de produs se vor avea în vedere sortimentele, modelele și nivelurile calitative specifice gusturilor și preferințelor consumatorilor care alcătuiesc segmentele respective; politica de prețuri se va suprapune politicii de produs, urmărindu-se accesibilitatea produselor în masa consumatorilor vizați; în alegerea formelor și canalelor de distribuție se va porni de la specificul produselor, de la repartizarea spațială a consumatorilor, de la obiceiurile lor de cumpărare; politica promoțională va reflecta toate particularitățile produselor, prețurilor și distribuției, orientându-se spre formele și metodele care au cea mai mare audiență la segmentele de consumatori care intră în vederile firmei.

În sfârșit, o altă problemă importantă, care intervine în stabilirea mixului de marketing o constituie optimizarea eforturilor de marketing. Practic, fiind vorba de o alegere dintre mai multe variante posibile care pot duce la un anumit efect, intră în discuție criteriul eficienței economice. De pildă, creșterea, până la un anumit nivel, a volumului vânzărilor pe piață poate fi obținută fie prin ridicarea calității produselor, fie prin reducerea prețurilor, fie prin antrenarea unei rețele mai largi de distribuție, fie prin amplificarea activității promoționale; același efect poate fi însă obținut fie prin antrenarea simultană a mai multor sau tuturor acestor căi. Este vorba, deci, de o problemă de minim, respectiv se cere stabilirea și apoi adoptarea acelei soluții care minimizează eforturile necesare pentru obținerea unui efect prestabilit.

Capitolul 2. Societatea comercială AMPLAST Co SA prezentare generală

2.1. Date generale despre SC AMPLAST Co SA

FORMA JURIDICĂ:

Societatea comercială AMPLAST Co. este o societate pe acțiuni (S.A.) cu capital integral privat din care 80% capital străin de origine franceză, italiană și americană.

DATA ÎNFIINȚĂRII:

Firma a fost înființată în ianuarie 1994 și a fost înregistrată la Camera de Comert si Industrie a județului Argeș sub numărul J03/2445/1994.

ADRESA:

Sediul societății este în comuna Lerești, județul Argeș (în zona orașului Câmpulung-Muscel).

CAPITAL SOCIAL:

Capitalul social al societății este de 5,5 miliarde lei.

OBIECT DE ACTIVITATE:

AMPLAST Co SA produce recipiente de unică folosință din material plastic prin sistemul de termoformare. Principalele materii prime folosite (material plastic) sunt polistirenul (PS) sau polipropilena (PP).

Aceste recipiente sunt folosite ca ambalaje de unică folosință (în industria alimentară și chimică) și ca pahare de unică folosință (PUF) în alimentația publică.

Ambalajele pot avea orice culoare dar, de obicei, ele sunt albe sau transparente în concordanță cu cerințele principalului beneficiar – industria alimentară.

Ambalajele și paharele de unică folosință pot fi imprimate în maxim cinci culori. Alegerea numarului de culori, precum și a modelului de imprimare (nume, logo, marcă, instrucțiuni de utilizare etc.) se realizează de către client.

AMPLAST Co SA este primul producător din România de ambalaje de unică folosință din PS și PP și pahare de unică folosință din PS imprimate.

GAMA DE PRODUSE:

Principala materie folosită – POLISTIREN (PS).

Ambalaje și pahare de unică folosintă produse din POLISTIREN sunt: caserole rotunde (cu/fără capac), caserole dreptunghiulare (cu capac), pahare (cu/fără capac).

Detaliat, aceste produse sunt prezentate în tabelele 2.1., 2.2., 2.3., 2.4., 2.5.

CASEROLE ROTUNDE

Tabel 2.1

CASEROLE DREPTUNGHIULARE

Tabel 2.2

PAHARE CU SECTIUNE ROTUNDA

folosite ca ambalaje de unică folosință

Tabelul 2.3

PAHARE CU SECTIUNE ROTUNDA

folosite ca pahare de unică folosință

Tabelul 2.4

Principala materie folosită – POLIPROPILENĂ (PS).

Tabelul 2.5

Aceste produse pot fi împărțite în trei mari grupe de produse:

amalaje de unică folosință din polistiren (PS)

ambalaje de unică folosință din polipropilenă (PP)

pahare de unică folosință din polistiren (PS)

DOMENII DE UTILIZARE ALE PRODUSELOR

– Industria alimentară

– Industria chimică

– Alimentația publică

În cadrul firmei AMPLAST Co SA, s-a realizat următoarea împărțire pe categorii:

LACTATE

produs ambalat: iaurt, sana, smântână, brânză, lapte bătut ș.a.m.d.

MUȘTAR

produs ambalat: muștar.

ZAHAROASE

produs ambalat: cremă ciocolată, șerbet.

PEȘTE

produs ambalat: pește, icre, alte preparate din pește.

MARGARINĂ

produs ambalat: margarină.

BĂUTURI

produs ambalat: băuturi răcoritoare.

CHIMICALE

produs ambalat: detergent pastă, detergent praf.

2.2. Ambalaj PS sau Ambalaj PP

Produsele firmei AMPLAST Co au ca principală materie primă un material plastic (polimer) și anume polistiren (prescurtat PS) sau polipropilenă (prescurtat PP).

Materia primă folosită (polistirenul și polipropilena) redă ambalajului anumite calități – ambalajul putând fi astfel folosit pentru produse cu caracteristici diferite.

Polistirenul este un material plastic folosit cu succes în domeniul ambalajelor flexibile de uz alimentar și nu numai, încă din anii 60. Polipropilena și-a câștigat însă și ea 'popularitatea' la rândul ei în anii '80 " cauzele creșterii constante a popularității fiind permanentele descoperiri și îmbunătățiri în domeniul polimerilor și, respectiv, îmbunătățirile succesive ale utilajelor de fabricație " polipropilena fiind un material plastic mai 'pretențios' în timpul prelucării. Cea mai importantă aplicare a polipropilenei până în prezent rămâne ambalajul.

Polistirenul reclamă o prelucrare mai ușoară în comparație cu polipropilena, ceea ce determină un număr mai mic de rebuturi și o productivitate mai mare în timpul prelucrării. Polipropilena are însă o serie de calități suplimentare care fac posibilă utilizarea ei ca ambalaj pentru o gamă mult mai largă de produse. Astfel, avantajele pe care le prezintă ambalajele din polipropilenă sunt următoarele:

stabilitate dimensională manifestată la temperaturi de până la 130ºC, făcând din polipropilenă un ambalaj preferat pentru produse care vor fi ambalate calde " in flight food (mâncarea servită în timpul călătoriilor cu avionul) sau pentru ambalaje în care mâncarea se încălzește în apă caldă sau în cuptor cu microunde;

polipropilena este un material care rezistă la produse bogate în grăsimi (cu conținut mai mare de 30%) " astfel acest ambalaj este folosit cu succes pentru margarină și unele produse lactate bogate în grăsimi;

rezistența sporită la impact față de polistiren îi conferă o elasticitate mărită și o calitate deosebită mai ales pentru paharele de unică folosință;

polipropilena poate fi transparentă " polistirenul nu poate fi perfect transparent (până la 85% transparență " light transmission);

polipropilena poate fi mai ușor reciclată;

propietăți organoleptice mai bune și de asemenea, polipropilena poate fi mai ușor colorată pentru a satisface mai bine cerințele specifice ale produsului final.

Aspecte privind protecția mediului înconjurător

Atât polistirenul, cât și polipropilena sunt reciclabile. Astfel, deșeurile și rebuturile sunt reintroduse în procesul de prelucrare, în combinație cu materia primă pură. Totodată, în timpul procesului de prelucrare nu se degajă noxe. În ceea ce privește comportamentul acestor articole în natură, se poate spune că acestea sunt greu degradabile (aproximativ 75 ani), dar ele nu degajă noxe prin ardere și pot fi reciclate în condițiile existenței unui circuit de recuperare a lor.

2.3. DOI ANI DE ACTIVITATE

Societate comercială AMPLAST Co SA a fost înființată, așa cum am menționat, în ianuarie 1994 ca societate mixtă (capital străin 80%) pe fondul facilităților acordate de Guvern în acea perioadă " cea mai importantă dintre acestea fiind scutirea de impozit pe profit pe o perioadă de 5 ani pentru societățile comerciale mixte cu activitate de producție (în momentul actual societate coemercială AMPLAST Co SA mai beneficiază de încă 3 ani de scutire de impozit pe profit 1997 – 1999).

Din momentul înființării societății și începerii producției efective a trecut o perioadă de un an, perioadă în care s-a realizat investiția. Investiția nu a presupus preluarea unei fabrici sau secții deja existente ci construirea unei fabrici noi. Astfel, în perioada respectivă s-au construit și amenajat clădirile necesare, s-au comandat și recepționat utilaje noi de la furnizori din Olanda (Saet-Machines) și Italia (Ormo-Machine), s-a pregatit și instruit personalul necesar funcționării acestor utilaje.

În ianuarie are loc începerea producției propriu-zise cu o linie completă de fabricație (capacitate de producție – 6 milioane bucăți pe lună), principala materie primă folosită pentru realizarea produselor fiind polistirenul.

O linie completă de fabricație constă din următoarele utilaje: un extruder, un termoformer, o mașină de imprimare de tip off-set. Această linie completă conferă firmei o mobilitate ridicată " ea pretând cu costuri relativ reduse să-și îmbogățiască gama de produse, să se adapteze diferiților clienți în ceea ce privește forma, culoarea, grafica, grosimea și alte caracteristici ale ambalajului.

Pe parcursul primului an, datorită cererii aflate în creștere (vezi subcap. 3.3), firma a achiziționat încă două linii complete de fabricație " principala materie primă folosită fiind și pentru acestea polistirenul. Astfel capacitatea de producție la sfârșitul anului 1995 este de 18 milioane de produse (ambalaje) pe lună.

Totodată, firma își îmbogățește și gama de produse imprimate achiziționând o mașină de imprimare tip off- set pentru imprimarea capacelor.

În al doilea an de producție, firma achiziținează încă două linii complete de fabricație pentru producerea ambalajelor de unică folosință, dar de această dată principala materie primă folosită pentru fabricarea acestor produse fiind polipropilena. Cu aceste ambalaje firma reușește să se adreseze unor mărfuri mai 'pretențioase' (cele cu conținut mai bogat în grăsimi de peste 30%, ambalarea unor produse calde, etc.). Capacitatea de producție este astfel la sfârșitul anului 1996 de 18 milioane produse (ambalaje) pe lună din polistiren și 12 milioane produse pe lună din polipropilenă.

Pe parcursul celor doi ani de fabricație, firma și-a îmbogățit gama de produse astfel: de la patru tipuri de produse, în ianuarie 1995 (ambalaje sau pahare de unică folosință) la douăzeci de tipuri de produse, în prezent. Dintre acestea există produse (ambalaje) 'unicat' " fabricate în exclusivitate pentru o anumită firmă " forma, culoarea și mai ales grafica sunt specifice firmei respective (de exemplu: ambalajul pentru pastă detergent " AXION produs pentru firma Colgate- Palmolive România SRL). Dar, în general, firmele folosesc ambalaje de aceeași formă, culoare, diferențierea făcându-se prin grafica aplicată pe aceste ambalaje.

În cei doi ani de activitate principalul element al politicii promoționale a fost contactul direct, prin reprezentanți, al întreprinderilor producătoare de lactate, muștar sau alte produse care se pretează la acest gen de ambalaj.

Pe parcursul activității societatea a participat, însă, și la diverse târguri, expoziții și simpozioane " TIBCO București; TIB București; SIMPOLACT Brașov și INDAGRA București.

Firma nu a optat, până în prezent, la intermediari, iar condiția de livrare a marfii este FRANCO- FABRICĂ.

Rezultatul financiar al firmei poate fi prezentat pe scurt astfel:

Tabelul 2.6

Sursa: Societatea comercială AMPLAST Co SA, Departament Contabilitate

Pe parcursul activității de producție personalul firmei s-a mărit de aproximativ 4, 5 ori, cele mai multe angajări realizându-se, binențeles, în rândul muncitorilor (aproximativ 80% din noile angajări).

2.4. AMBALAJ: ROL ȘI CARACTERISTICI

Nu trebuie să uităm că produsele firmei AMPLAST Co sunt folosite ca ambalaje primare pentru diferite produse din industria alimentară și chimică.

Dacă ar fi să urmărim o definiție dată ambalajului și anume <înveliș exterior al unui produs destinat vînzării-cumpărării îndeplinind funcții referitoare la conservarea, protejarea, manipularea, transformarea și desfacerea mărfii> am crede că ambalajul este un element <arid>. Dar istoria ambalajului începând cu Nestlé și Coca-Cola și condițiile actuale de concurență dau noi valențe ambalajului.

Ambalajul este astfel un important promotor al desfacerii – fiind supranumit în literatura de specialitate <vînzătorul mut>. El trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să fie usor – pentru a nu încărca excesiv costul transportului, mai ales când este vorba de distanțe mari de transport;

să fie rezistent – pentru a proteja integritatea mărfii;

să fie estetic;

În practică, ambalajul și condiționarea sunt adesea confundate. Acetea se pot deosebi într-un mod foarte simplu:

condiționarea este literalmente operația prin care un produs este adus într-o anumită stare de temperatură, umiditate, puritate, etc. pentru a fi prezentată consumatorului: în sticlă, în cutie, în sac; iar produsul necondițiomat va fi desemnat ca fiind în vrac.

ambalajul este învelișul care permite manevrarea, prezentarea, conservarea sau stocarea produsului deja condiționat.

De exempu, vom vorbi de bere condiționată în sticle sau cutie de 33 cmc ambalată în pachete de câte 10 bucăți.

Figura 2.1.

Sursa: Marketing – Teorie și practică; P. Dubois, A. Jolibert

Ambalajul este rezultatul unei combinații armonioase de culori, desene, simboluri, utilizată pentru a distinge un nume, o marcă între diferitele nume sau mărci aplicate produselor similare. O atenție deosebită trebuie să fie acordată culorii ambalajului, avându-se în vedere necesitatea realizării unei concordanțe depline între produs și valoarea pe care acesta o evocă.

În ultima vreme, ambalarea a devenit un instrument de marketing foarte eficace. Ambalajele bine proiectate pot avea o valoare utilitară pentru consumator și una de promovare pentru producător. Mulți marketeri consideră ambalarea ca fiind a cincea componentă a mixului de marketing, alături de preț, produs, distribuție și promovare. Majoritatea lor însă tratează ambalarea ca pe un element al strategiei de produs.

La creșterea rolului de instrument de marketing al ambalării au contribuit o serie de factori:

Autoservirea – un număr tot mai mare de produse sunt comercializate prind sistemul de autoservire. Dat fiind că 53% din totalul achizițiilor se fac pe baza impulsului de moment, un ambalaj eficient operează asemenea unei <reclame de cinci secunde>. Ambalajul trebuie să îndeplinească multe din obiectivele activității de comercializare, adică să atragă atenția, să prezinte caracteristicile produsului, să producă încrederea consumatorului și o impresie de ansamblu favorabilă.

Afluența consumatorilor – aceasta înseamnă că tot mai mulți consumatori sunt dispuși să suporte costul ceva mai mare al unor ambalaje mai usor de manipulat, mai aspectuoase.

Imaginea firmei și a mărcii – firmele sunt conștiente de contribuția pe care o pot avea ambalajele bine proiectate la rapida recunoaștere a firmei sau a mărcii lor.

Posibilități de înnoire – noile tehnici de ambalaje pot aduce avantaje importante consumatorilor și mari profituri producătorilor. Una din ele ar putea fi înlocuirea ambalajelor din sticlă returnabile pentru produsele lactate cu ambalaje imprimate de unică folosință din polistiren sau polipropilenă.

În vederea creării unui ambalaj eficient pentru un nou este necesară luarea mai multor decizii. Prima dintre ele se referă la formularea conceptului de ambalare. Acesta definește ceea ce ar trebui să fie sau să facă ambalajul pentru produsul respectiv. ce funcție ar trebui să îndeplinească în primul rând acest ambalaj: să ofere produsului o protecție superioară, să introducă o nouă tehnică de distribuție, să sugereze anumite caracteristici ale produsului sau ale firmei?

După ce ambalajul a fost proiectat, el trebuie să fie testat.

Testele funcționale au rolul de a verifica rezistența ambalajului în condiții de mediu normale.

Testele finale de a asigura că textul este lizibil și are culori armonioase.

Testele de distribuție de a asigura că intreprinderea consideră ambalajele ca fiind atrăgătoare și ușor de manipulat.

Testele de comercializare de a sigura că reacția consumatorilor va fi favorabilă.

Ambalajele de prezentare și desfacere a produselor, ambalarea, constituie în condițiile actuale un factor important în diversificarea sortimentală, contribuie la aprecierea calitativă a produselor și stimularea vânzărilor.

Forma ambalajelor are în vedere, în principal, cerințele de varietate sortimentală, dozarea și porționarea produselor conform cererii pe piață, eliminând în final uniformitatea și monotonia sortimentală.

Culoarea, realizată în stânsă legatură cu forma și grafica acestora, are ca obiectiv:

stimularea vânzătorilor;

conținutul și ambianța estetică a spațiilor comerciale;

personalitatea produselor;

promovarea unor elemente cu specific național, zonal etc.;

crearea din punct de vedere psihologic a unui climat comercial;

contribuția directă la crearea unei tradiții a produselor, întrepriderii etc.

Grafica adâncește aspectele legate de individualitatea bunurilor de consum, în raport cu destinația acestora, alături de celelalte elemente de estetică, fiind o contribuție importantă la creșterea desfacerilor de mărfuri, stimulând concurența, în condiții optime, sporind caracteristicile merceologice ale mărfurilor.

Modalitățile și nivelul de realizare a graficii ambalajelor (caracterul literelor, mărimea, semnificația culorii etc.) contribuie direct la scurtarea timpului de identificare, alegere și decizie a unei cumpărături, acceptând concomitent elementele de ambianță și bun gust cât și nivelul de prezentare a produselor în magazine, expoziții etc.

Ambalajul mărfurilor, pe lângă sarcina de a păstra sau maturiza însușirile calitative ale produselor, constituie un mijloc important de reclamă, de îmbunătățire a prezentării și , în ultimă analiză o formă activă a vânzărilor.

Forma unui ambalaj de prezentare și desfacere este în cea mai mare parte un element estetic, rezultatul fiind concretizarea simbolică a caracteristicilor determinante ale valorii de întrebuințare (caracteristici de ordin funcțional, tehnic, constructiv, caracteristici de economicitate etc.).

Dacă forma ambalajului, culoarea și grafica, în schimb, reprezintă calități estetice proprii ambalajului.

Se recomandă modul foarte simplu, în realizarea operației de închidere-deschidere a recipientelor sau celorlalte ambalaje care asigură:

posibilitatea comodă de folosire a produsului;

posibilitatea de schimbare îndelungată a produsului, până la completa lui epuizare;

posibilitatea de folosire a acestor recipiente, pentru alte nevoi, în cadrul gospodăriei consumatorului;

posibilități deosebite în ce privește variația formei, dozajelor, condiționări etc.

Din punct de vedere tehnic este foarte simplu de realizat, necesitând modificări perfect posibile, la matrițe și în tehnologia de fabricție.

Capitolul 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI INTERN AL SOCIETĂȚII COMERCIALE AMPLAST Co SA

3.1 Tendințe pe plan mondial în industria de mase plastice

Industria de mase plastice este deosebit de dinamică, în cadrul economiei țărilor Uniunii Europene și în lume. Pe plan mondial se constată o creștere anuală a producției cu circa 3%, produsele obținute în cadrul acestui sector reprezintă 2% din comerțul mondial de bunuri, iar investițiile constituie peste 6% din producție. Această tendință de creștere este corelată cu lărgirea domeniilor de utilizare, atât în domeniul bunurilor de consum, cât și în sfera aplicațiilor industriale, datorită avantajelor pe care le oferă materialele plastice, și anume :

preț de cost scăzut în comparație cu materialele tradiționale (hârtie, aluminiu, zinc, cupru, oțeluri etc.), mari consumatoare de energie;

durata de viață în condițiile identice de funcționare este de 3-5 ori mai mare decât a metalelor pe care le înlocuiesc;

proprietăți fizico-mecanice și termice satisfăcătoare la densități mici ( de 2-5 ori mai mici decât a metalelor), care duc la scăderea greutății reperelor obținute, determinând astfel micșorarea consumului de combustibil și ușurința în transport;

realizarea cu manoperă redusă a oricărei geometrii, realizarea unor repere de dimensiuni mici fără pierderi de material și manoperă în condiții de mare rentabilitate și în serii industriale mari.

Schimbările în tehnologiile de mase plastice sunt canalizate în principal pe creșterea gradului de automatizare și de informatizare și pe creșterea productivității.

Consumul de materiale plastice pentru ambalaje

Ambalajele reprezintă principalul sector de consum al materialelor plastice (aproximativ 50% din producția mondială). Datorită calităților de durabilitate și greutate mică, ambalajele din materiale plastice sunt avantajate ca urmare a :

cerințelor mici de energie și materie primă pentru producerea și transformarea lor;

puritate ridicată (prin utilizarea unor materii prime avizate sanitar);

siguranță ridicată pe tot parcursul producției, distribuției, vânzării și consumului;

ușurință la transport și manevrabilitate;

reduceri substanțiale de consum de combustibil la transport.

Aplicarea unei tehnologii noi, precum și utilizarea unor polimeri cu caracteristici îmbunătățite, vor deschide noi perspective pentru piața ambalajelor. În acest sens, foliile vacuumabile obținute din polistiren (PS) și polipropilenă (PP) transformate prin procedeul de termoformare, au cunoscut în ultimii ani o dezvoltare accentuată. Conform datelor prezentate de European Plastics News, rata anuală de creștere a termoplastiilor în lume este (în procente):

Tabel 3.1

Sursa:Revista Conjunctura Economiei Mondiale, Editura Expert, 1995

Polipropilena rămâne principalul performer în privința ratei de creștere, justificată de calitățile sale extraordinare folosite mai ales în sectorul ambalajelor (vezi și cap. 2.5).

3.2.Analiza mediului extern

3.2.1.Analiza macromediului întreprinderii

Macromediul firmei este format din factori de ordin general și au un caracter exogen în raport cu agenții ce compun macromediul (furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții, organismele politice).

Legătura ce se stabilește între întreprindere și acești factori este, de regulă, indirectă, influența lor exercitându-se pe termen lung.Componentele macromediului întreprinderii sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe : mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituțional (legislativ) și natural.

Mediul demografic se referă la populația situată în zona de activitate a întreprinderii. El interesează întreprinderile de orice profil cel puțin ca sursă de alimentare a acestora cu forță de muncă necesară.

Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea. În caracterizarea lui intră în considerație structura pe ramuri a activității economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar-valutară etc. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, în situația pieței: ei determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor, nivelul compețitiei etc. Analizat în strânsă corelație cu mediul demografic, mediul economic oferă elementele necesare pentru o mai corectă evaluare a potențialului de piață pe care poate conta întreprinderea. Mediul economic include totodată o serie de forțe și grupuri de interese care acționează în viața economică a societății. Acțiunea lor se regăsește în conjunctura economică și, în particular, în conjunctura pieței la care se raportează fiecare întreprindere.

Mediul tehnologic în care operează întreprinderea, este constituit din componente care explică în esență “cum “ se obțin produsele (serviciile) de care se folosește societatea la un moment dat. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atăt ca beneficiar căt și ca furnizor, în principal prin intermediul pieței. Aceasta, deoarece mutațiile produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul, dinamica și structura ofertei, cererii și prețurilor. De remarcat, că mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii, cu implicații asupra cvasitotalității laturilor vieții societății. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice, cum sunt: invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, “explozia” produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementăriile vizând eliminarea tehnologiilor poluante.

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează, între altele, comportamentul de cumpărare și de consum de care va trebui să țină seama întreprinderea. De altfel, elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv în delimitarea segmentelor de piață, în conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie în același timp la exprimarea exigenței unei anumite piețe, ceea ce condiționează atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor întreprinderii cu piața, ale mesajelor transmise pieței. În evaluarea impactului mediului cultural asupra activității întreprinderii, un loc important ocupă evidențierea raporturilor stabilite între membrii societății, raporturi ce stau la baza unor nevoi formatoare ale cererii, între care cele ce se stabilesc cu instituțiile de stat, cu societatea în ansamblu, cu natura și chiar cu universul.

Mediul politic reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei tări, structurile societății, clasele sociale și rolul lor în societate , forțele politice și raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional etc. Aceste componente constituie factori stimulativi sau restrictivi ai unor activității de piață. Rolul lor sporește în perioadele de instabilitate, datorate modificării raportului de forțe din arena politică.

Mediul instituțional este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piață a întreprinderii. În același cadru se înscriu și reglementările elaborate de organisme interne și internaționale vizănd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piață cum sunt: norme tehnice, recomandări, convenții etc. Ele privesc o arie largă de domenii, dintre care se pot menționa: transporturile, asigurările, facilitățile vamale, clasificările de mărfuri etc.

Mediul natural intră tot mai mult în considerație, în perioada actuală, în proiectarea și desfășurarea activităților economice. În toate cazurile, condițiile naturale (relief, climă) determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților umane; pentru unitățile economice din unele sectoare – agricultură, turism, prospecțiuni etc. – condițiile naturale intră în mod nemijlocit în însuși obiectul activității. Creșterea în importanță a acestei componente a macromediului este determinată de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuarea gradului de poluare etc.

În general, toate componentele de mediu, descrise mai sus, condiționează activitatea întreprinderii, într-o măsură mai mare sau mai mică. Dar și mediul, la rândul său, va fi influențat de activitatea întreprinderii.

Analiza macromediului conform analizei SWOT.

– mediul demografic

– mediul economic

– mediul cultural

– mediul politic

-mediul instituțional

3.2.2.Analiza micromediului întreprinderii

3.2.2.1.Piața societății comerciale AMPLAST Co SA

Societatea comercială AMPLAST Co. acționează pe piața ambalajelor de unică folosință din PS și PP. Având în vedere că firma nu deține monopolul pe nici una dintre aceste piețe putem afirma că piața intreprinderii este constituită doar din porțiuni (secvențe) ale acestor piețe produs (vezi figura 3.1).

Piețele acestor produse erau foarte restrânse până în 1989, an după care au cunoscut o creștere semnificativă. Unele din motivele creșterii sunt : prețul de cost și respectiv de achiziție mai scăzut în comparație cu alte ambalaje, schimbări în mentalitatea consumatorilor raportată la ambalajul produsului cumpărat, intesificarea concurenței etc.

Piețele ambalajelor de unică folosință din PS și PP și piața paharelor de unică folosință din PS se află în diferite raporturi cu celelalte piețe. Astfel există raporturi de asociere cu piața ambalajelor-capac tip folie de aluminiu folosite pentru sigilarea ( vezi anexa 3) anumitor produse (necesită utilaje speciale din partea beneficiarului de ambalaje pentru a aplica această folie ambalajului și, deci, o investiție destul de importantă din partea lui). Aceste raporturi tehnice trebuie avute în vedere de către firmă pentru a putea satisface anumite cerințe ale beneficiarului (clienților). Pe lângă aceste raporturi există, bineânțeles, și raporturi de substituire (concurență). În ceea ce privește piețele ambalajelor de unică folosință din PS și PP raportul de substituire (concurență) cel mai important se realizează cu piața ambalajelor din sticlă.

Figura 3.1. Adaptare: Marketing coord. Florescu, Bucuresti, 1992, pag. 67

OAEF – piața ambalajelor

OABI – piața ambalajelor de unică folosință din PS

IBCH – piața ambalajelor de unică folosință din PP

HCDG – piața paharelor de unică folosință din PS

În ceea ce privește piața paharelor de unică folosință din PS, principalul raport de substituire se realizează cu paharele de unică folosință din carton cerat. Bineânțeles, cu multe alte piețe, inclusiv cu părți din cadrul pieței ambalajelor, piața întreprinderii se află în raporturi de indiferență.

3.2.2.2.Clienții societății comerciale AMPLAST Co SA.

Clienții societății sunt constituiți numai din persoane juridice. Aceștia sunt împărțiți în următoarele categorii: LACTATE, MUȘTAR, CHIMICALE, ZAHAROASE, PEȘTE, BĂUTURI, MARGARINĂ.

În ceea ce privește categoriile de clienți : LACTATE, MUȘTAR, MARGARINĂ – aceștia prezintă o cerere sezonieră pentru aceste ambalaje . Astfel în perioada sep/oct – apr/mai cererea de ambalaje din partea acestora crește de aproape două ori față de restul anului. În ceea ce privește categoriile de clienți BĂUTURI cererea pentru pahare de unică folosință imprimate din PS a apărut numai în perioada de sezon estival, dar și în această perioadă cererea este fluctuantă și destul de redusă.

Celelalte categorii de clienți : CHIMICALE, ZAHAROASE și PEȘTE au o cerere constantă pe parcursul anului, influențată aleatoriu de situația economică generală a țării și/sau de puterea de cumpărare a populației la un moment dat.

Evoluția cifrei de afaceri (în prețuri comparabile) a societății comerciale AMPLAST Co SA în doi ani de activitate :

Tabel 3.2.

Sursa: societatea comercială AMPLAST Co SA; Departamentul Contabilitate.

Cifra de afaceri a firmei a crescut în 1996 față de 1995 cu 2344 milioane lei, aceasta reprezentând o creștere de 39.56%.

Figura 3.2.

Tabel 3.3.

Structura cifrei de afaceri pe categorii de clienti

Sursa: Societatea comercială AMPLAST Co SA; Departamentul Comercial

Figura 3.3.

Figura 3.4.

Din figura 3.3. și figura 3.4. se constată ponderea mare pe care o are categoria LACTATE în cifra de afaceri a firmei.In ceea ce privește evoluția pe parcursul celor doi ani de activitate această pondere scade cu 12% în anul 1996 față de anul 1995 în favoarea celorlalte categorii de clienți Această scădere s-a manifestat și datorită gamei largi de produse pe care firma a lansat-o pe piață, atrăgând astfel un număr cât mai mare de clienți și tot odată din categorii diferite. Un alt factor care a influențat scăderea ponderii categoriei de LACTATE în cifra de afaceri este și concurența care a apărut în domeniul ambalajelor de unică folosință din polistiren (PS) care s-a îndreptat în primu rând spre această categorie. Scăderea acestei ponderi nu a dus însă și la scăderea cifrei de afaceri în termeni absoluți (vezi tabel 3.3.).

Prezentarea metodei ABC

Această metodă este o maniră de cercetare a unor fenomene de piată, denumită și diagrama Pareto sau regula 80/20, bazată pe principiul: să presupunem o mulțime de elemente EșĂE1, E2, …, EnÎ care sunt caracterizate printr-o proprietate V(Ei), iar ansamblul mulțimii este caracterizat printr-un parametru global V(E); din analiza statistică a numeroase fenomene s-a constatat că că o proporție de cca. 80% din V(E) este determinată de un număr de cca. 10-20% din elementele mulțimii E. Este suficient să se identifice această grupă de elemente pentru a putea în ansamblu caracteriza mulțimea E, având certitudinea că fenomenul analizat este estimat într-o măsură apreciabilă. Metoda poate fi aplicată la studiul unei mari varietăți de probleme de piață: reducerea cheltuielilor de circulație, analiza utilizatorilor în vederea depistării pieței potențiale, gestiunea stocurilor, dimensionarea spațiilor de depozitare sau de desfacere, amplasarea rațională a rețelei de desfacere, analiza valorii, etc. Aplicarea metodei implică parcurgerea următoarelor etape: definirea problemei ce urmează a fi soluționată; delimitarea mulțimii de elemente luate în considerare, printr-o inventariere exhaustivă a acestora; stabilirea parametrilor (criteriilor) specifici de comparabilitate a tuturor elementelor; precizarea relației de calcul a parametrului global; calculul valorii parametrului global pentru fiecare element; ordonarea elementelor în funcție de valoarea parametrului global; construirea curbei ABC cu ajutorul valorilor cumulate ale parametrilor globali; delimitarea celor trei zone ale curbei: zona A va conține elemente a căror valoare cumulată a parametrului global este 80% (de regulă numărul acestora este de 10-20%); zona B va conține elemente a căror valoare cumulată va fi de a parametrului global este de 10% (numărul acestora fiind de cca. 10%); zona C va conține elementele la care cele două valorii sunt de 10% și cca. 70%; studierea prioritară a elementelor localizate în zona A. Se obțin astfel informatii semnificative pentru fundamentarea deciziilor de marketing.

Analiza clienților firmei conform metodei ABC

În anul 1996 societatea comercială AMPLAST Co SA a avut un număr de 231 clienți, iar cifra de afaceri realizată în acel an a fost de 8.2 mld. lei.

Tabel 3.4.

Ponderea clienților în cifra de afaceri a firmei

Sursa: Societatea comercială AMPLAST Co SA; Departamentul Comercial.

Figura 3.5. Prezentarea grafică a metodei ABC

Printre cei 21 de clienții ai firmei din zona A se numără:

SOMEȘANA SA, Satu Mare – lactate

ALEN COMP SRL, Brașov – muștar

COLGATE PALMOLIVE ROM~NIA SRL – chimicale

PRODLACTA SA, Brașov – lactate

BELCAR BECA DETA SRL, Timișoara – lactate

SPICUL DE AUR SRL, București – lactate

AGRO STAR ’93 SA, București – lactate

NAPOLACT SA, Cluj-Napoca – lactate

TRIMUS PROD SRL, București – muștar

TOP WAYS INDUSTRIES SRL, Craiova – margarină

ARADGAT PRIGAT SA, Arad – băuturi răcoritoare

ALBER SA, Zalău – lactate

VYA SRL, București – lactate

CAROM SRL, Baia-Mare – muștar

CACTIDO SA, Craiova – lactate

PROLABAC SA, Bacău – lactate

Dintre cei 21 de clienții, 18 fac parte din categoria LACTATE, 10 din categoria MUSTAR, iar din categoriile CHIMICALE, BĂUTURI și MARGARINĂ se află doar căte un client.De altfel se poate remarca numărul mic de clienții care participă la realizarea unei cote de 80% din cifra de afaceri a firmei. Acești clienții sunt leaderi pe piețele lor (vezi Colgate Palmolive România – Axion, Topway Industries – Wiesana) sau fac parte din elită (vezi Aradgat – Prigat, Napolact – lactate) ceea ce explică numărul mic de clienții din zona A a graficului ABC și cota mare de piață pe care o deține firma pe piața acestor ambalaje. Pe lăngă acestea, existența acestor clienții ne oferă o imagine a calității produselor firmei, capacității sale de producție și chiar a reputației și seriozității de care se bucură firma pe această piață.

3.2.2.3. Concurența

AMPLAST Co SA este (în ordine cronologică) al doilea producător român de ambalaje și pahare de unică folosință din polistiren, dar este prima firmă privată producătoare de asemenea ambalaje, singurul producător romăn de ambalaje de unică folosință din polipropilenă și primul producător român care imprimă aceste ambalaje și pahare. Pe parcursul activității sale concurența s-a intensificat, în special pe anumite piețe. Studiul concurenței se va face separat pe cele trei piețe pe care acționează firma:

A. Piața ambalajelor de unică folosință din polistiren.

B. Piața ambalajelor de unică folosință din polipropilenă.

C. Piața paharelor de unică folosință din polistiren.

A. Concurența pe piața ambalajelor de unică folosință din polistiren.

Pe acestă piață AMPLAST Co SA se confruntă cu cei mai mulți concurenți, mulți dintre ei producători români de ambalaje de unică folosință din polistiren.Acești concurenții sunt: GREINER SRL – București, DOBIPLAST SRL – Satu – Mare, EUROFAIR SRL Miercurea – Ciuc, ROMCARBON SA – Buzău. O concurență puternică se înregistrează și din exterior, din partea țărilor Ungaria, Grecia, Austria – concurență pe care o vom reuni sub numele de Import.

Prezentare concurenți

Primul producător român (în ordine cronologică) de ambalaje de unică folosință din polistiren este reprezentat de combinatul ROMCARBON SA Buzău. Acest combinat deține și o seție specialzată în producerea ambalajelor și paharelor de unică folosință din PS, dar utilajele pe care le deține sunt uzate fizic, iar calitatea produselor este slabă, iar prețul destul de csăzut.

În timp, au apărut și alte firme românești concurente care, în general, au adus ceva nou acestor ambalaje.Astfel a apărut GREINER SRL București, o filială a firmei GREINER HOLDING – Austria care produce ambalaje de unică folosință din PS prin sistemul de injecție. Acest sistem îi permite firmei să vină pe piață cu produse cu forme noi (atrăgătoare pentru beneficiari – în lupta lor cu concurența). Este vorba de ambalaje de unică folosință <cu picior” – ambalaj care crează senzația consumatorului că va beneficia de mai mult produs la același preț și care participă pozitiv și la îmbunătățirea aspectul estetic al produsului. Binențeles apare și dezavantajul – mai multă materie primă – costuri mai mari.Gama de produse a acestei firme este formată numai din ambalaje termosudabile, dar fără capac, ceea ce înseamnă că se pot adresa numai clienților potențiali care sunt dotați cu utilaje speciale de ambalare. Majoritatea clienților acestei firme sunt întreprinderi specializate în prelucrarea și industrializarea laptelui.

O altă firmă concurentă este EUROFAIR SRL Miercurea Ciuc. Aceasta produce un singur gen de ambalaj de unică folosință din PS și anume pahar cu secțiune pătrată – termosudabil. Această firmă oferă pe lângă acest produs și utilaje de ambalat care se pretează la acest ambalaj rămânând astfel, după livrarea utilajelui, furnizorul de ambalaj necesar. Clienții firmei sunt și în acest caz întreprinderi de prelucrarea și industrializarea laptelui (aproximativ 24 de întreprinderi).Firma AMPLAST Co SA nu a lansat pe piață acest gen de produs deoarece acest ambalaj nu poate fi imprimat (existând posibilitatea lansării lui din punct de vedere tehnic și financiar).

DOBYPLAST Satu Mare este o firmă mică care acționează la nivel regional. Firma produce ambalaje imprimate, caserole cu capac de protecție. Gama de produse este redusă, iar calitatea este medie.

Ambalajele din import sunt aduse, în mare parte, din Ungaria, Grecia sau Austria. Calitatea lor este foarte bună. Problemele cu care se confruntă beneficiarii acestor ambalaje din import sunt:

plata acestor ambalaje în valută;

obligația de a comanda în partizi mari;

greutatea rezolvării unor litigii care ar putea apărea între părțile implicate.

Tabel 3.5.

Calitatea imprimării ambalajelor de unică folosință din polistiren

Sursa: Societatea comercială AMPLAST Co SA; Departamentul Comercial

Tabel 3.6.

Pozitia firmei AMPLAST Co SA față de concurență

Sursa: Societatea comercială AMPLAST Co SA; Departamentul Comercial

Pe piața ambalajelor de unică folosință din polistiren firmele concurente dețin următoarele cote de piață:Romcarbon SA – 5%, Eurofair SRL – 10%, Dobyplast SRL – 2%, Greiner SRL – 8%, Import – 15%, Amplast Co SA – 60%.

Figura 3.6.

B. Concurența pe piața ambalajelor de unică folosință din PP

AMPLAST Co SA este singurul producător român până în acest moment de ambalaje de unică folosință din PP. Lansarea pe piață a acestui produs de către firmă a fost rezultatul modernizării sau apariției unor noi întreprinderi specializate în producerea și ambalarea margarinei. Firma s-a adaptat acestui fenomen și a investit în utilajele și instalațiile necesare producerii acestui ambalaj pe parcursul anului 1996 și lansarea produsului s-a realizat la începutul lunii noiembrie al aceluiaș an. În două luni de la lansarea produsului, AMPLAST Co a câștigat aproximativ 30% din piața acestui ambalaj, iar această cotă este în evidentă creștere, firma fiind la sfârsitul anului în negocieri cu o serie de alți clienți potențiali – producători de margarină.

Concurenți pe această piață sunt din exterior, și majoritatea ambalajelor sunt aduse din: Ungaria, Austria sau Germania.Calitatea ambalajelor firmei AMPLAST Co SA este comparabilă cu ambalajele de același gen din import, iar în ceea ce privește prețul, acesta este mai scăzut în comparație cu cel al produselor din import. Elementele care mai intervin în relațiile cu clienții sunt referitoare la seriozitatea firmei și posibilitatea ei de a asigura o continuitate a livrărilor de ambalaje.

C. Concurența pe piața paharelor de unică folosință din polistiren.

Pe această piață se disting două categorii de pahare: pahare de unică folosință din polistiren imprimate și pahare de unică folosință din polistiren neimprimate. Situația firmei AMPLAST Co SA este diferită raportată la aceste două categorii de produse. În ceea ce privește paharele imprimate AMPLAST Co este singurul producător român de asemenea pahare. Numărul de clienți pentru asemenea pahare este foarte restrâns (Coca-Cola, Pepsi-Cola,Aradgat-Prigat) deoarece numai aceste firme își pot “permite” din punct de vedere financiar să folosească pahare imprimate cu desen personalizat (nume sau marcă). Există și o mulțime de clienții potențiali (fast-food -uri, baruri, cafenele, etc.) care ar dori să aibă pahare de unică folosință imprimate cu un desen personalizat, dar cererea acestora este foarte mică în comparație cu cantitatea minimă (30000 articole pe lună) pe care AMPLAST Co o solicită în cazul unei comenzi pentru un articol imprimat. A doua problemă pe piața paharelor de unică folosință este realizarea compatibilității între calitatea produselor și calitatea cerută de beneficiarul acestora. Aceasta face foarte grea intrarea pe această piață a producătorilor români. Concurența, în acest caz, este de natura raportului de substituire. Astfel că cea mai puternică concurență pentru aceste pahare vine din piața paharelor de unică folosință din carton cerat imprimate.

Dacă la capacitatea de 200ml și 250ml aceste pahare au un preț comparabil, pe măsură ce aceste capacități cresc (300ml, 400ml, 500ml) prețul paharelor din carton cerat este inferior prețului paharelor din polistiren. În aceste condiții paharul de unică folosință din polistiren nu face decât să completeze anumite goluri în aprovizionarea cu pahare din carton cerat ceea ce îi determină pe lângă o cerere sezonieră a sa (în sezon estival) și o cerere aleatoare. Se poate, deci, observa diferența dintre oferta firmei AMPLAST Co și gama completă cu care se prezință pe piață paharele de unică folosință din carton cerat imprimate. Pe lângă aceasta paharele firmei AMPLAST a nu sunt prevăzute cu capac special pentru pai, ceea ce crează o stare de disconfort pentru consumatorul final.

În ceea ce privește categoria paharelor de unică folosință din polistiren neimprimate, piața este dominată de producători cu tradiție în domeniu (datorită și așezări lor geografice) – Italia, Grecia, Turcia. Aceștia se prezintă pe piață cu o gamă largă de produse standardizată (80ml, 100ml, 166ml, 180ml, 200ml, 300ml, 500ml) completată o serie de alte produse: farfurii, furculițe, lingurițe, cuțite, iar calitatea acestor produse este foarte bună.

Societatea comercială a încercat pe parcursul celor doi ani de activitate (mai ales în perioada sezonului estival) să vândă pahare de unică folosință din polistiren neimprimate. Dar formele necorespunzătoare, capacitățile nestandardizate ale paharelor, ambalarea necorespunzătoare distribuției de genul <cash and carry”, neapelarea la distribuitori au dus la nereușita lansării pe piață a acestor produse.

3.3. Analiza mediului intern.

Identificarea ocaziilor oferite de mediul firmei reprezintă una din fețele monedei, cealaltă este dată de existența capacităților necesare pentru valorificarea acestor ocazii. Fiecare firmă trebuie să-și evalueze periodic punctele tari și punctele slabe. Conducerea sau un consultant extern analizează capacitățile comerciale, financiare, productive și organizatorice ale acesteia fiecare element fiind apreciat ca reprezentând o forță majoră, o forță minoră, un factor neutru, o slăbiciune minoră sau o slăbiciune majoră. O firmă puternică din punct de vedere productiv va avea toți cei șase factori apreciați ca forțe majore. Rezultatele obținute prin însumarea pe verticală a aprecierilor ne ajută să identificăm punctele tari și puctele slabe ale activității analizate.

Analiza punctelor tari și slabe ale unei firme nu impilcă automat nici faptul că aceasta trebuie să-și corecteze toate slăbiciunile, dar nici că trebuie să-și facă un titlu glorie din toate punctele tari pe care le posedă. Problema reală constă în a afla dacă firma în cauză trebuie să se limiteze la acele ocazii, pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare sau dacă trebuie să se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a căror valorificare va trebui să-și dezvolte anumite puncte tari.

Uneori, o activitate nu aduce satisfacția scontată nu din cauză că departamentele care se ocupă de ea le lipsesc punctele tari necesare, ci datorită faptului că acestea nu acționează ca o echipă.

George Stalk, unul din principali consultanți ai BCG, susține că firmele de succes sunt cele care și-au creat capacități interne superioare celor ale concurenței.Fiecare firmă trebuie să fie capabilă de a desfășura procese elementare precum: crearea de produse noi, transformarea materiei prime în produse finite, onorarea comenzilor, rezolvarea problemelor clienților în timp util etc. Fiecare proces este creator de valoare și implică lucru în echipă. Cu toate că fiecare compartiment poate avea o capacitate de bază proprie, problema constă în dobândirea unei abilități superioare de derulare a acestor procese.

Tabel 3.

Analiza mediului intern (adaptare după P. Kotler )

Analiza mediului intern conform analizei SWOT

Capitolul 4. ELABORAREA STRATEGIEI DE PIAȚĂ

Levitt susține că definirea unei activități din punct de vedere al pieței este superioară definițiilor legate de produs.Activitatea unei firme trebuie privită ca un proces de satisfacere a consumatorului și nu ca un proces de producție a bunurilor. Produsele sunt trecătoare, pe când consumatorii și nevoile lor vor exista întotdeauna. O firmă de atelaje trase de cai dispare automat o dată cu apariția automobilului, doar dacă nu se orientează spre producția de automobile. Levitt încurajează firmele să-și redefinească activitatea nu prin prisma produselor, ci prin cea a nevoilor. Astfel, pentru AMPLAST Co SA am stabilit următoarele definiții :

Firma Produs Definiția de piață

AMPLAST CO Ambalaj Noi vă ajutăm să vindeți produsele

Elaborarea strategiei de piață a societății AMPLAST Co.

În urma analizei efectuate asupra societății comerciale AMPLAST Co SA am luat decizia ca elaborarea strategiei de piață să se stabilească distinct pe cele trei grupe de produse: ambalaje de unică folosință din polistiren, ambalaje de unică folosință din polipropilenă și pahare de unică folosință din polistiren. Această decizie a fost luată în urma situațiilor distincte întâlnite pentru fiecare grupă de produs în parte în ceea ce privește: situația concurențială, diferitele faze de dezvoltare ale produselor, distribuția, prețul ș.a..

A. Ambalaje de unică folosință din polistiren

Piața ambalajelor de unică folosință din polistiren se află într-o tendiță clară de dezvoltare având în vedere avantajele pe care le oferă asemenea tip de ambalaje (vezi subcapitolul 2.4). Această piață, precum și piața ambalajelor de unică folosință din polipropilenă și piața paharelor de unică folosință din polistiren au cunoscut această dezvoltare după anul 1989 prin extinderea acestor piețe asupra altor piețe de ambalaj printr-un raport favorabil de substituire a acelor ambalaje (sticle, borcane, hârtie ș.a.).

Din 1995 societatea comercială AMPLAST Co s-a adaptat la ritmul de dezvoltare al acestei piețe investind în acest domeniu, ajungând la o capacitate de producție care ar acoperi 70% din cererea solvabilă de asemenea ambalaje.

Având în vedere aceste elemente societatea comercială își propune adoptarea unei strategii de creștere, a dezvoltării activității de piață care să aibă ca rezultat mărirea cifrei de afaceri obținută în cadrul acestei grupe de produse.

Societatea comercială AMPLAST Co este, în ordine cronologică, al doilea producător român de ambalaje de unică folosință din PS și primul producător român de asemenea ambalaje imprimate În cei doi ani de activitate și-au făcut apariția pe această piață și o serie de alte firme concurente autohtone, AMPLAST rămânând însă cea mai puternică firmă pe această piață. Apariția și intensificarea concurenței în anul 1996 a dus la pierderea unor clienți de către AMPLAST Co– ponderea lor în cifra de afaceri a firmei fiind de circa 5%. La nivelul firmei s-a înregistrat, totodată, apariția unor noi clienți (cerere extensivă) și intensificarea cererii a unor clienți vechi (cererea intensivă). Intensificarea cererii venită, în special, din partea clienților din zona A (vezi metoda ABC) a fost reprezentată de creșterea cererii pentru ambalaje deja comandate și, totodată, de cerere pentru ambalaje noi (creșterea gamei de produse comandate).

Având în vedere această situație a firmei din punct de vedere al nivelului competiției, strategia adoptată ar putea fi la granița dintre strategia ofensivă și strategia defensivă în varianta menținerii cotei de piață; altfel spus o strategie a menținerii cotei de piață, având în vedere și cota mare de piață a firmei (aproximativ 60%) pe care o deține în acest moment. Soluții propuse pentru abordarea acestei strategii ar fi: lărgirea gamei de produse, rigidizarea relațiilor cu partenerii din zona A a metodai ABC, schimbarea condiției de livrare (Franco-Fabrică) acolo unde aceasta este o necesitate, participarea la târguri regionale.

În ceea ce privește exigențele pieței se poate observa că 23% din cota de piață aparține comercianților cu o calitate comparabilăcu cea a firmei AMPLAST Co (vezi cap. 3). Pe lângă aceasta principalii clienți ai firmei sunt recunoscuți prin calitatea lor (Coca-Cola, Prigat, Colgate Palmolive România, Topway Industries, Someșana, Prodlacta, Napolact ș.a.). Având în vedere aceste aspecte strategia adoptată raportată la exigențele pieței este o strategie a exigenței ridicate care se referă în primul rând la calitatea ambalajelor, dar această strategie se referă și la aspecte ca promptitudinea livrării, conformitatea lotului livrat, de care firma ține cont în relațiile cu clienții.

Acest produs (ambalajul de unică folosință din polistiren) trebuie să se adapteze simultan atât unor cerințe standard, cât și cerințelor clientului. Cerințele standard se referă la : capacitățile ambalajului, care pot fi de 125, 150, 200, 250, 400 ml; diametrul superior al ambalajului care trebuie să corespundă cu diametrele folosite de utilajele de ambalare. Diametrele cele mai des folosite sunt de 75 mm și 95 mm – întâlnite la ambalajele termosudabile și de 73mm, 93.5 mm pentru ambalajele prevăzute cu capac ( fără a fi termosudabile). Pe această paletă de cerințe se pot realiza o multitudine de forme, care din punct de vedere tehnic este foarte simplu de realizat, necesitând modificări perfect posibile, la matrițe și în tehnologia de fabricție – corelate, de asemenea, cu costuri necesare reduse. Aceste cerințe îndeplinite sunt urmate de cerințele clientului, cerințe referiroare la grafica și culoarea ambalajului.

În cadrul acestei piețe nu s-au identificat segmente de clienți cu particularități evidente. Dar firma trebuie să acționeze cu grijă, de la caz la caz, să aibă o politică mobilă de preț, să schimbe condițiile de livrare acolo unde este cazul și să aibă în vedere apelarea la o calitate medie (reprezentată de materia primă folosită) care ar duce la o scădere a prețului pentru clienții care ar <sacrifica> din calitate în favoarea prețului.

B. Ambalaje de unică folosință din polipropilenă

După anul 1989, marile firme producătoare de margarină și-au adus în România renumitele lor produse (Wiesana, Linco, Remia și altele). În prima etapă aceasta s-a realizat prin importul acestor produse din țările producătoare respective pentru ca apoi aceste firme să investească sub diferite forme în România și să producă în țară aceste produse. Margarina este un produs pretențios în raport cu ambalajul astfel că materialul plastic care trebuie folosit pentru ambalaje este polipropilena (vezi subcap. 2.3). Societatea comercială AMPLAST Co s-a adaptat acestei cerințe și a investit în 1996 în utilaje necesare prelucrării polipropilenei și a obținerii ambalajelor respective, AMPLAST Co fiind unicul producător de asemenea ambalaje din România.

Ritmul de dezvoltare al pieței ambalajelor de unică folosință din polipropilenă poate fi privit ca direct proporțional cu ritmul de dezvoltare al pieței produsului margarină, și având în vedere investițiile producătorilor de margarină și previziunile lor (creșterea vânzărilor, diversificarea produselor : margarină cu conținut diferit de grăsime, margarină cu conținut de vitamine și altele) se poate concluziona că piața ambalajelor de unică folosință din polipropilenă este într-o tendință de dezvoltare, ceea ce determină adaptarea unei strategii a creșterii, a dezvoltării activității de piață de către societatea comercială AMPLAST Co SA pe piața ambalajelor de unică folosință din polipropilenă, având în vedere și pregătirea tehnologică a firmei în acest domeniu.

În ceea ce privește nivelul competiției, pe aceasta piață, așa cum am menționat, AMPLAST Co este unicul producator român și se confruntă cu concurența ambalajelor de unică folosință din polipropilenă aduse din import. Principalele țări furnizoare de asemenea ambalaje sunt : Ungaria (Pannonplast), Austria (Greiner), Germania. Calitatea ambalajelor firmei AMPLAST Co este comparabilă cu cele aduse din import, iar prețul este mai mic decât al lor! În aceste condiții societatea comercială AMPLAST Co își propune adoptarea unei strategii ofensive, de creștere a cotei de piațâ. Această srtategie trebuie susținută de strategia exigențelor ridicate. Această trebuind susținută nu numai din prisma calității ambalajelor ci și a condițiilor la livrare, a conformității lotului livrat cu calitatea promisă și mai ales de reputația firmei, de imaginea sa favorabilă în rândul clienților și seriozitatea de care dă dovadă în raporturile sale cu clienții.

Având în vedere potențialul principalei piețe beneficiare a acestor ambalaje , firma ar trebui să adopte o strategie concentrată asupra acestui segment de clienți (producători de margarină) corelată cu o strategie adaptivă la diferitele forme solicitate. Binențeles că și în acest segment clienții își individualizează ambalajele printr-o grafică specifică (nume, logo, marcă, desen și altele).

A.Pahare de unică folosință din polistiren

În ceea ce privește paharele de unică folosință din polistiren apar probleme specifice pe cele două categorii de produse:

pahare de unică folosință din polistiren imprimate;

pahare de unică folosință din polistiren neimprimate;

Astfel pentru paharele imprimate se remarcă existența a unui număr de clienți foarte restrâns (Pepsi Cola, Prigat, Coca-Cola) și concurența foarte mare din partea paharelor de unică folosință din carton cerat imprimate. Pentru început trebuie avut în vedere lărgirea acestei piețe și intensificarea relațiilor cu actualii clienți. Lărgirea pieței s-ar putea realiza prin îmbunătățirea ofertei, a gamei de produse prin lansarea pe piață a capacului special pentru pai, realizat la mărimea paharului deja oferit de către AMPLAST Co.Această lărgire a pieței trebuie susținută de o strategie a exigenței ridicate având în vedere calitatea recunoscută pe care o susțin clienții (Coca-Cola, Pepsi-Cola, Prigat) la nivelul produsului, ambalajului, distribuției, etc.

În ceea ce privește paharele de unică folosință din polistiren neimprimate piața este dominată de producători italieni (Flo SA, Dopla SA), greci (Krispan) și turci. Pe această piață există și producători români, Ipsa SRL Timișoara și Romcarbon SA Buzău, dar aceștia dețin o cotă relativ unică din piață. AMPLAST Co a înregistrat câteva eșecuri în ceea ce privește lansarea pe această piață a paharelor de unică folosință din polistiren, neadaptând acest produs la cerințele piței. Astfel, prețurile practicate, capacitățile care nu corespund unor cerințe standard -80, 100, 160, 200, 300, 400ml, forme inestetice (fără un design special), neadaptarea ambalajului la genul de vânzare <cash and carry” încercarea unei distribuții proprii au dus la eșecul lansării cu succes pe piață a acestor pahare.

Lansarea cu succes pe piață a acestor pahare de unică folosință ar fi o soluție pentru a compensa scăderea vânzărilor în perioada mai/iunie- august/septembrie provocată de cererea sezoniră a celorlalte categorii de clienți (lactate, muștar, margarină).

Lansarea pe piață ar trebui să aibă în vedere stabilitatea unei game adecvate de pahare (de exemplu: pentru început lansarea pe piață a primelor două pahare, cele mai bine vândute pe piața românească).

Concluzii

Societatea comercială AMPLAST Co SA este cel mai mare producător român de ambalaje și pahare de unică folosință din polistiren și polipropilenă. Firma este primul producător din România de asemenea ambalaje și pahare imprimate.AMPLAST Co SA este totodată singurul producător din România de ambalaje de unică folosință din polipropilenă. Printre clienții firmei se numără firme care dețin poziția de lider pe piața respectivă: Colgate Palmolive România (pastă detergent), Coca-Cola (băuturi răcoritoare), Topway Industries (margarină). AMPLAST Co deține 60% din piața ambalajelor de unică folosință din polistiren.

Elaborarea strategiei firmei s-a realizat pe trei categorii de produse: ambalaje de unică folosință din polistiren, ambalaje de unică folosință din polipropilenă și pahare de unică folosință din polistiren. Pentru fiecare categorie de produse au apărut probleme specifice care au determinat această abordare.Pe parcursul anului 1995 s-a intensificat concurența pe piața ambalajelor de unică folosință din polistiren . Concurența se manifestă mai ales pentru piața producătorilor de lactate, care sunt cei mai mari <consumatori” de ambalaje de unică folosință din polistiren. În ceea ce priverțte piața ambalajelor de unică folosință din polipropilenă, AMPLAST Co. trebuie să fructifice cât mai bine poziția de unic producător român de asemenea ambalaje. Pe piața paharelor de unică folosință din polistiren imprimate, firma se confruntă cu o concurență puternică din partea paharelor de unică folosință din carton cerat imprimate și cu un număr de clienți “solvabili” foarte mic.Pe piața paharelor de unică folosință din polistiren neimprimate, AMPLAST Co urmează să lanseze o gamă de pahare care ar trebui să-i aducă o creștere a vânzărilor în sezonul estival, având în vedere cererea sezonieră pentru celelalte ambalaje. Concomitent cu aplicarea strategiilor care vizează piața internă, AMPLAST Co SA ar trebui să aibă în vedere și analiza unor strategii privitoare la extinderea pe piețe externe (Ucraina, Ungaria, Moldova și/sau Bulgaria).

BIBLIOGRAFIE

Robert R. Reeder, Edward G. Brierty, Betty H. Reeder – Industrial Marketing – Analysis, Planning, and Control; Editura Prentice Hall, Englwood Cliffs, 1987.

Dumitru Patriche – Marketing industrial; Editura Expert/Marketer, București, 1994.

Philip Kotler – Managementul marketingului; Editura Teora, București, 1997.

Warren Keegan, Sandra Moriarty, Tom Duncan – Marketing; Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992.

C. Florescu coord. – Marketing; Marketer, București, 1992.

Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert – Editura Economica, Cluj-Napoca, 1989,vol I II.

Iulian Crețu – Marketing Design; Editura All, București, 1996.

Dumitru Mărgulescu coord. – Analiza economico-financiară a societăților colțmerciale –metode și tehnici- ; Supliment la revista “Tribuna Economică“, București, 1994.

D. Mărgulescu, M. Niculescu, V. Robu – Diagnostic economico-financiar Concepte/ Metode/Tehnici; Editura Romcart, București, 1994.

William S. Stanton, Richard H. Buskirk – Management of the Sales Forces; Editura Irwin, Homewood, 1987.

Michel Didier – Economia: regulile jocului; Editura Humanitas, București 1994.

L.Anghel, C. Florescu, R. Zaharia – Marketing probleme, cazuri, teste; Editura Expert/Marketer, București,1994.

D. Chivu, M. Chivu – Dicționar Economic; Editura Bucovina, Iași, 1995.

Petre Mâlcomete coord. – Lexicon de marketing; Editura Junimea, Iași, 1994

Revista Conjunctura Economiei Mondiale; Editura Expert, București, 1993.