Politica de Marketing

Cuprins

I. INTRODUCERE 2

II. FUNCȚIA DE MARKETING- UNA DIN FUNCȚIILE FIRMEI 2

III. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. POLICOLOR S.A. 2

III.1 Istoric și structura acționariatului 2

III.2. Obiect de activitate 2

III.3. Prezentarea gamei de produse și a cotelor de piață 2

III.4. Concurența 2

III.5 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari și a numărului de salariați 2

IV. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING 2

IV.1 AUDITUL INTERN 2

IV.2 AUDITUL EXTERN 2

IV.2.ANALIZA SWOT 2

V. Planificarea de marketing și studiul imaginii organizației 2

V.1. Planul de marketing al S.C. Policolor S.A. 2

V.2.Misiunea intreprinderii 2

V.3Estimarea rezultatelor previzionate 2

V.4. Cercetare de marketing privind calitatea produselor și serviciilor Policolor 2

VI. Concluzii și propuneri 2

BIBLIOGRAFIE 2

POLITICA DE MARKETING A S.C POLICOLOR S.A

INTRODUCERE

În societatea contemporană, importanța marketingului este esențială pentru supraviețuirea firmelor., în condițiile în care acestea își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial. Astfe, fundamentarea acțiunilor firmei trebuie să pornească de la următoarele premise:firma să fie orientată in permanență către clienți și către piață. Întraga activitate și întreg personalul trebuie să fie canalizate în direcția satisfacerii cererilor clienților actuali și ale celor potențiali. Dacă firma nu va ține cont de aceste cerințe, va avea de suferit, atât pe termen scurt dar, mai ales, pe termen mediu și lung.

Modul de gândire și acțiune specific marketingului. Se concretizează prin efortul pe care îl depune o firmă pentru realizarea schimburilor propuse pe piața țintă.

Pornind de la realitatea că marketingul reprezntă un nou mod, eficient, de gândire și acțiune în lumea afacerilor, specialiștii au urmărit să-i definească cât mai corespunzător misiunea, rolul său, reflectate în modul cel mai sugestiv prin funcțiile pe care le îndeplinește . Se poate conchide că rolul ce revine marketingului ia forma următoarelor funcții generale: investigarea pieței și a nevoilor de consum, conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social, satisfacerea de către organizație în condiții superioare a nevoilor de consum,maximizarea eficienței economice a întreprinderii.

În interiorul firmei, politica globală de marketing trebuie să fie coordonată, astfel încât să reprezinte un tot unitar.O altă premisă, absolut necesară în fundamentarea acțiunilor firmei, este reprezentată de buna cunoaștere a clienților acesteia,a cernțelor, exigențelor și preferințelor lor, astfel încât răspunsul firmei să fie pe măsura cererilor acestora.

Firma își desfășoară activitatea într-un mediu complex și dinamic. Pentru a se putea adapta cât mai bine mediului său extern, firma trebuie să-l cunoască și să-l cuantifice foarte exact.

Organizarea de marketing a firmei va porni de la această necesitate. Se poate aprecia că există o convergență între optica de marketing și diverse curente, în ceea ce privește organizarea. Pentru a ilustra acestă convergență, putem aminti cele patru stadii ale organizării și anume:organizarea comercială primitivă, centrată pe vânzări, organizarea comercială tradițională, în care accentul se pune tot pe vânzări, dar compartimentul comercial are o poziție privilegiată, organizarea de marketing intermediară, în care se înființează un serviuciu de marketing cu rol exclusiv funcțional și, în sfârșit, organizarea de tip marketing evoluat, care conduce la apariția unei direcții de marketing puternice.

Integrate în structurile firmei, structurile de marketing au cunoscut o evoluție permanentă. Este important de reținut faptul că structurile, în general, nu reprezintă un scop în sine, dimpotrivă, ele reprezintă un mijloc necesar pentru atingerea obiectivelor pe care firma și le-a propus.

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care o întreprindere își definește obiectivele pe termen lung, își analizează situația și își stabilește strategiile și mijloacele care pot fi puse în practică. Planificarea strategică de marketing este una dintre cele mai importante componente ale activității de planificare din cadrul unei întreprinderi.

Se poate considera că , în întreprinderile evoluate, cultura de marketing este o componentă esențială a culturii organizaționale.

În primul capitol se face referire la definirea conceptuală a marketingului și evaluarea rolului său în activitatea organizației.. Se pune apoi accentul pe conceptul de marketing mix , ca instrument specific de operaționalizare a strategiei de piață.

În capitolul doi, se prezintă în limii generale societatea comercială S. C Policolor S.A București, cel mai mare profucător de lacuri și vopsele din România.

Capitolul trei analizează aspecte privind mediul de marketing al firmei.Tot aici se prezintă caracteristicile de bază ale pieței de referintă și se face o analiză SWOT.

În capitolul patru se creionează planul de marketing al firmei și se întreprinde o cercetare proprie în scopul evaluării imaginii acesteia în rândul consumatorilor.

Lucrarea se încheie cu concluzii și propuneri pentru o mai bună poziționare pe piață a companiei și îmbunătățirea imaginii acesteia.

FUNCȚIA DE MARKETING- UNA DIN FUNCȚIILE FIRMEI

Tranziția spre economia de piață, proces aflat în derulare în România contemporană, a generat și continuă să genereze schimbări substanțiale ale cadrului de desfăsurare a activității întreprinderilor. În condițiile promovarii liberei inițiative și a pluralismului formelor de proprietate- în cadrul cărora proprietatea privată ocupă un loc esențial în tot mai multe sectoare- s-a produs o creștere contantă a numărului dar și a eterogenității agenților economici în ceea ce privește domeniul lor de activitate și modul de raportare la piața de desfacere. Piața pe care acționează întreprinderile a înregistrat, la rândul ei, ea insăși, importante prefaceri sub aspectul volumului, structurii și, mai ales, al mecanismului său de funcționare.

Confruntate cu o creștere continuă a complexitații și a exigențelor pieții, întreprinderile sunt obligate să se adapteze „regulilor de joc” ale economiei de piață, pentru a fructifica oportunitățile și a evita riscurile induse de noul context economico-social . Necesitatea adaptării întreprinderii la cerințele mediului extern se impune cu atât mai mult cu cât, în prezent, acesta este unul instabil și dinamic.

Modalitatea concretă de acțiune care permite adoptarea unei viziuni noi asupra pieții și constituie, în același timp, un instrument în cofruntarea agenților economici cu mecanismul liber al pieții, o constituie marketingul. Adaptarea firmei la condițiile concrete ale mediului său extern, nu se poate face în absența marketingului.

Însuși cuvântul „marketing”, provenit din limba engleză, sugerează o acțiune continuă a verbului „to market”, care inseamnă a desfașura tranzacții pe piată, a cumpăra, a vinde. Termenul s-a internaționalizat, fiind preluat direct, fără traducere, în toate limbile.

Incercările de explicare teoretică a marketingului, s-au concretizat intr-o gamă variată de definiții. Spre exemplu, Asociația Americană de Marketing AMA) îl definește ca „procesul planificării și realizării concepției, evaluării, promovarii și distriibuirii ideilor, bunurilor și serviciilor, pentru a realiza schimburi ce satisfac obiectivele individuale ale organizațiilor”. Conform politicii oficiale a AMA, definiția este reîmprospătată la fiecare 5 ani pentru a răspunde mai bine realităților existente și nevoilor pieței

Philip Kothler, întemeietorul marketingului modern, afirmă, la rândul său, câ acesta reprezintă „un proces social și de conducere prin care indivizii și grupurile obțin ceea ce au nevoie și doresc, prin creearea și schimbul produselor și valorilor cu alții”

Totodată, în concepția lui Kothler, „marketingul este arta creării unei valori veritabile pentru clienți, iar sopul lui este să edifice o relație profitabilă pe termen lung cu aceștia” În același timp, „ marketingul răspunde de conceperea și gestionarea unui sistem performant de furnizare a valorii către segmntele de piață vizate.”

Dinamismul economico-social contemporan a determinat toate firmele ce acționează atât pe piața românească cât și pe diverse alte piețe să-și desfășoare activitatea economică având la bază o nouă optică asupra relațiilor lor cu piața. Această nouă optică a firmei, concretizată într-un ansamblu coerent de activități practice programate și organizate prin utilizarea unor metode și tehnici științifice, , reprezintă, de fapt, transpunerea teoriei marketingului în practică, plasând astfel politica de marketing ca parte componentă a politicii economice de ansamblu a firmei.

Integrarea funcției de marketing în cadrul funcțiilor firmei, presupune desfășurarea unor activități specifice, în vederea elaborării unei strategii de dezvoltare a acesteia, în cadrul căreia un loc deosebit de important il are stabilirea strategiei de piață .

Este necesară totodată, cuantificarea interdependențelor între activitatea de marketing și toate celelalte activități desfășurate în cadrul firmei.

Necesitatea abordării tuturor problemelor intr-o viziune de marketing, a fost sintetizată cel mai bine de Guy Serraf „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”

Politica de marketing a firmei definește cadrul general de acțiune a acesteia, în vederea realizaăii intregii sale activități. Politica de marketing este alcatuită dintr-o sumă de strategii și tactici.

Strategia de piață stabilește în mod sintetic raportul dintre intreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea acțiunilor în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

Ea include mijloacele pe care firma urmează să le utilizeze în vederea realizării obiectivelor de piață pe care și le-a propus., în concordanțâ cu coordonatele generale ale politicii de marketing.

Tactica de marketing realizează transpunerea efectivă în practică a strategiilor de marketing ale unei firme. Relația între strategia și tactica de marketing este de la întreg la parte.

Politica globală de marketing a firmei este alcatuită dintr-un numar de patru politici de bază, și anume: politica de produs, politica de preț, politica de distribuție ( plasare) și politica promoțională.

Preocupările cercetătorilor în domeniu, de a asigura o prezentare complexă, logică, a mijloacelor de acțiune la care pot apela întreprinzătorii și a modului de antrenare eficientă a lor, în combinații diferite, în raport de resursele proprii și de mediul extern în cadrul căruia acționează, au condus la definirea conceptului de marketing mix, care deține în prezent o poziție centrală în teoria și practica marketingului.

Acesta realizeaza gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispozitia întreprinderii, în jurul a patru „piloni” ai activității de marketing- sau cei 4 P- respectiv: produsul, prețul, plasarea (distribuția) și promovarea. Astfel, mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează întreprinderea pentru a își atinge obiectivele de marketing pe piața țintă. Instrumentele respective, corelate organic în cadrul unor programe, intervin în zona punctelor de contact ale întreprinderii cu piața. Noțiunea de mix vine de la cuvântul „mixture” care, în engleză, înseamnă amestec, îmbinare, combinare. Creatorul conceptului respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a identificat initial- în anul 1957- 12 elemente componente. La cristalizarea și dezvoltarea conceptului și-au adus ulterior contribuția și alți specialiști. În urma sintetizării realizate de E.J. Mc Carthy, s-a ajuns la o accepție largă în ceea ce privește structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziția întreprinderii,în jurul celor 4P.

Ca urmare a compexității și diversității fiecăruia din cele pan cele patru componente ale mixului, la nivelul fiecăruia dintre ele se poate elabora un așa numit submix: submixul de produs, submixul de preț, submixul de distribuție și submixul de promovare.

În acest mod, firma își poate realiza mai bine și cu rezultate mai bune obiectul de activitate, încercând să folosească toate oportunitățile și să evite toate primejdiile existente pe piețele pe care acționează. Politica de marketing, care determină un anumit “stil” și o anumită “manieră” proprie de acțiune a firmei, presupune în primul rând alegerea unei strategii de piață în concordanță cu resursele întreprinderii și cu particularitățile pieței pe care întreprinderea acționează și abia apoi stabilirea structurii, dimensiunilor, și modului în care va evolua producția (politica de produs), stabilirea prețurilor corespunzătoare pentru produsele realizate (politica de preț), stabilirea modului de vânzare a produselor (politica de distribuție) și nu în ultimul rând o permanentă comunicare cu piața prin intermediul unor activități specifice, folosind mijloace de acțiune foarte diverse (politica promoțională). Această ultimă componentă a politicii de marketing a firmei este foarte importantă pentru că ea asigură de fapt legătura permanentă a firmei cu piața pe care aceasta acționează. Fără această legătură permanentă (recepționare și transmitere de informații), politica de marketing a firmei este sortită eșecului, iar firma va dispare de pe piață. O problema importantă în această direcție este eficiența cu care se realizează acest schimb de informații, această comunicație între firmă și piață, dat fiind faptul că firma trebuie să obțină un anumit rezultat față de resursele alocate pentru realizarea acestui proces.

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. POLICOLOR S.A.

Lucrarea se referă la societatea comercială pe acțiuni S.C. Policolor S.A, situată în București. B-dul Th. Pallady nr. 51, sector 3.

III.1 Istoric și structura acționariatului

Prima fabrica de vopsele din Romania a fost fondata in 1906 de catre Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firma „Corona”, devenita apoi „13 Septembrie” si apoi „Color”. In urmatorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere si fabricute de profil din Bucuresti, culminand cu aparitia, in 1965, a Intreprinderii de Lacuri si Vopsele Policolor.

In anul 1990, ca urmare a transformarilor survenite in economie dupa Revolutia din decembrie 1989, acesta s-a transformat in Societatea Comerciala S.C Policolor S.A

Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a incheiat in 1997, 51 % din actiuni fiind detinut de catre Fondul Roman de Investitii, impreuna cu Romanian American Enerprise Fund (RAEF).

In anul 1998, S.C Policolor S.A achizitioneaza pachetul majoritar de actiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producator de lacuri si vopsele din Bulgaria.

In perioada 1998-2009 are loc achizitionarea treptata a pachetului majoritar de actiuni de catre trei fonduri de investitii cipriote, acestea detinand in prezent urmatoarele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia- 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited -40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia- 10.71 %.

In decembrie 2008, actionarii majoritari au lansat o oferta de preluare integrala a actiunilor pe care nu le aveau, majorandu-si astfel participatia de la 95,69 % la 100%. Incepand cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistata de la Bursa de Valori Bucuresti.

III.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. consta in producerea si comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice.
Dintre obiectele de activitate ale societatii mai fac parte:
-efectuarea de operatiuni de import si export, operatiuni speciale de asistenta tehnica;
-servicii de marketing, consulting, intermediari, operatiuni de comisionare, alte servicii in domeniul comertului interior si exterior;

-fabricarea de produse chimice si organice de baza;

-prestari de serviciu tehnice si comerciale catre terti.

III.3. Prezentarea gamei de produse și a cotelor de piață

Pentru ajungerea la transparența structurilor pieței se va folosi segmentarea, având ca principal criteriu de constituire a segmentelor de piață domeniul de utilizare al produselor.

Gama de produse a S.C Policolor S.A cuprinde produse destinate sectoarelor:

Construcții

Industrial

Auto

Variația volumului vânzărilor în perioada 2008 – 2010 este prezentată mai jos:

Graficul – Evoluția volumului vânzărilor 2008-2010

Ponderea în volumul vânzărilor a celor 3 categorii de produse a fost după cum urmează:

Graficul -. Ponderea celor 3 grupe de produse în volumul total de vânzări

Se observă faptul că ponderea relativă a celor 3 categorii de produse în volumul vânzărilor s-a menținut relativ constantă.

Ponderea o dețin produsele pentru construcții, datorită avântului pe care l-a cunoscut acest sector în ultima perioadă.

Sectorul auto are o cotă importantă, alimentată de tradiția și notorietatea brandurilor specifice.

Sectorul industrial are o evoluție mai lentă dar crescătoare, ce urmează tendința de evoluție a industriei românești în ansamblu.

III.4. Concurența

Piața globală de lacuri și vopsele se estimează a fi în România în jur de 30 milioane euro, fiind dominată de 7 competitori, din care primii 4 dețin peste 75 % din piață. Aceștia sunt: Policolor, Fabryo, Kober, Deutek, Atlas Corporation, Azur Timișoara și Sarcom.

Cotele de piață globale sunt cele estimate mai jos:

Graficul -.Cotele de piață globale ale principalilor competitori pe piața de lacuri și vopsele din România

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață:

Piața vopselelor auto

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Cote de piață pe segmental vopselelor auto (valoare) 2008 – 2010

Tabelul – Cote de piață pe segmentul vopselelor auto (valoare) 2008-2010

Policolor este leader pe această piață.

Piața vopselelor decorative

Pe segmentul vopselelor decorative, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor, Kober și Dufa.

Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (volum și valoare): 2008 – 2010

Tabelul – Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (volum) 2008-2010

Graficul -. Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative ( volum) 2008-2010

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Tabelul -. Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (valoare) 2008-2010

Pe acest segment se observă un echilibru între primii patru concurenți.

Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum și valoare): 2008 – 2010

Tabelul -. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum) 2008-2010

Graficul -. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriake (volum) 2008-2010

Tabelul -. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale ( volum) 2008-2010

Și pe acest segment situația competitorilor cheie este una echilibrată.

III.5 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari și a numărului de salariați

Evoluția cifrei de afaceri a Policolor în perioada 2006-2010 este prezentată mai jos::

Graficul III-6. Evoluția cifrei de afaceri a Policolor în perioada 2006-2010

Se constată o creștere în perioada 2006-2008, urmată de o scădere în a doua parte a perioadei analizate.

Cifra de afaceri din 2010 a ajuns sub cea din 2006, pe fondul recesiunii .

Evolutia indicatorilor de bilanț, ai celor din contul de profit și piersere precum și evoluția numarului de salariați sunt prezentate mai jos:

Tabelul -. Indicatorii de bilanț și cei ai contului de profit și pierdere în perioada 2006-2010

Din analiza datelor se constată că firma a încheiat pe pierdere în 2007, 2008 și 2010.

Evoluția numărului de salariați a cunoscut un trend ascendent în perioada 2006-2008, iar apoi net descendent, numărul salariaților reducându-se drastic.

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

IV.1 AUDITUL INTERN

Auditul intern cuprinde analiza vânzărilor pe zone geografice și câteva considerații referitoare la disponibilitatea materiilor prime.

Organizarea activității de vânzări a S.C. POLICOLOR S.A. are la bază delimitarea a șapte arii geografice, fiecare dintre acestea incluzând mai multe județe. Pe fiecare dintre aceste zone este delegat câte un manager zonal de vânzări pentru fiecare dintre cele trei segmente de piață vizate. Împărțirea pe arii geografice este redată mai jos:

Analiza vânzărilor și evoluția cotelor de piață se va face pe cele 3 segmente importante:

– vopsele auto

– vopsele industriale

– vopsele decorative (arhitectural)

Figura .. Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele industriale, 2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Se constată că, pe segmentul industrial, zona București conduce detașat, fapt absolut firesc având în vedere potențialul economic și de dezvoltare al zonei.

Pe ultimul loc se situează zona Cluj. Acest lucru este surprinzător, având în vedere potențialul său de dezvoltare și gradul aparent ridicat de civilizatie al zonei.

Figura .. Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele auto,2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Pe segmentul de vopsele auto, ponderea diferitelor zone geografice în volumul total al vânzărilor este diferita. Se remarca o pondere medie de 17% detinuta de 5 dintre cele 7 zone geografice, în timp ce, pe celelalte doua zone, ponderea e mult mai redusa. Pe acest segment, capacitatea de absorbtie a diferitelor zone geografice este, teoretic asemanator, aceste mari discrepante ducand cu gandul la o insuficienta implicare a echipei de vânzări și a echipei tehnice specializate pe acest segment în cresterea volumului vânzărilor.

Figura .. Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele arhitecturale,2010

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Și pe segmentul arhitectural se remarcă diferențe mari între ponderea diverselor zone.

O explicație în acest caz ar fi amploarea diferențiată a lanțurilor de magazine de tip key-account în diverse zone geografice.

În perioada studiată, au acționat o serie de constrângeri economice, legate de căderea în bloc a industriei petrochimice, ceea ce a obligat producătorii de lacuri și vopsele să importe cca 60 % din necesarul de solvenți organici.

Pe de alta parte, producătorii autohtoni de pigmenți, materiale de umplutură, aditivi, etc și-au restrâns sau și-au închis capacitățile, în această sferă importurile mergând până la 90 %, în privința polimerilor, ei sunt aprovizionați din import în proporție de 90%, singurul care folosește propria materie prima pe bază de polimeri fiind Azur Timișoara. S.C Policolor S.A se aprovizionează cu polimeri de la Orgachim JSC Ruse, membră a aceluiași grup de firme

Figura .. Lantul de aprovizionare în industria lacurilor și vopselelor

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

IV.2 AUDITUL EXTERN

Mediul politic

Implicarea statului în acestă ramura economica este actualmente inexistentă, sectorul fiind unul privat în proporție de 100%.

Principalii competitori în domeniu sunt producători, deținuti, dupa caz – de fonduri străine de investiții (S.C Policolor S.A, Fabryo Corporation, Dufa Deutek), oameni de afaceri români (Kober) sau importatori (Daw Bența, Atlas Corporation). Între primii 5 competitori se regăsesc 3 producători și 2 importatori.

Mediul socio-demografic

Figura .. Profilul teritorial al celor mai bune zone pentru vânzarea de vopsel

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Din analiza mediului social-demografic se pot trage concluzii teoretice referitoare la cele mai bune zone pentru vânzarea de lacuri și vopsele. Acestea sunt: București – Ilfov, Cluj, Constanța, Timiș, Prahova și Brașov, unde populația din mediul urban este mai numeroasă și veniturile populației sunt mai mari.

Tabelul -. Profilul teritorial al celor mai bune zone pentru vânzarea de vopsele

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Mediul tehnologic

Industria de lacuri și vopsele în România este grupată în câteva regiuni ale țării.

Cele mai importante capacități sunt situate în București -Ilfov, Neamț, Iași și Timiș.

Se vor evidenția mai jos concentrarea geografică a industriei și principalele axe de dezvoltare.

Figura .. Principalele axe de dezvoltare ale productiei de lacuri și vopsele din România, în perioada 2005-2009

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Mediul economic

Evoluția producției de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul – tone

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Se observă trendul continuu ascendent din perioada 2005-2008, cu cea mai mare rată de creștere anuală în volum fiind în 2007, de 13,5 %,. în 2009 a fost primul an în care trendul a fost descendent, datorită faptului că, pe fondul noilor reglementari ale Uniunii Europene privind limitatea emisiilor de compuși organici volatili, ceea ce a dus la închiderea unor capacități de producție.

Evoluția importurilor de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul –

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008 tone

Se observă că trendul importurilor este monoton crescător.

Comerțul exterior cu lacuri și vopsele

România este importator net de lacuri și vopsele. Exporturile sunt mult mai mici, indreptându-se în principal către Republica Moldova.

Mediul instituțional

Mediul de afaceri din acest domeniu a fost influențat de noile norme UE privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili (COV), aplicabile de la 1 ianuarie 2008, având impact semnificativ, deopotrivă asupra producătorilor și utilizatorilor autohtoni.

În aceste condiii, în fața producătorilor autohtoni stau deziderate de restructurare a portofoliului pentru includerea de produse ecologice și necesitatea investitiilor de retehnologizare, pentru reducerea emisiilor.

În fața utilizatorilor, stau aceleasi deziderate privind retehnologizarea și necesitatea alegerii optime a sistemelor de vopsire, cu orientare către cele ecologice.

Graficul -. Comerțul exterior cu lacuri și vopsele în perioada 2005-2007

Principalele reglementări aplicabile în domeniu sunt:

Directiva 1999/13/CE a Consiliului privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații

HG 699/2003 privind stabilirea unor mâsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații

HG 1902/2004 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activitati și instalații

HG 1339/2006 pentru modificarea și completarea Hotarârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalatii

Directiva 2004/42/EC a Parlamentului European și a Consiliului din 21 aprilie 2004 privind limitarea emisiilor de compusi organici volatili datorați folosirii solvenților organici în vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafețelor vehiculelor:
Hotărârea de Guvern nr. 735/2006 privind limitarea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafețelor vehiculelor (M. Of. nr. 521 din 16 iunie 2006).

IV.2.ANALIZA SWOT

SEGMENTUL INDUSTRIAL

SEGMENTUL ARHITECTURAL

SEGMENTUL AUTO

Planificarea de marketing și studiul imaginii organizației

V.1. Planul de marketing al S.C. Policolor S.A.

Misiunea întreprinderii

Afacerea S.C Policolor S.A este producția și comercializarea de lacuri și vopsele de

înalt nivel calitativ, pentru piața internă și externă..

Misiunea firmei este satifacerea cât mai completă a cerințelor consumatorilor, prin produse și servicii de calitate.

Declarația de misiune

S.C Policolor S.A vizează să se mențină lider pe piața lacurilor și vopselelor din România, prin calitate și servicii totale. Consumatorii sunt percepuți ca niște centre de profit pe viața. Firma iși propune să devină furnizor preferat pentru piața romanească, partener preferat pentru distribuitori și ținta vizată de investitori și parteneri externi, în vederea extinderii afacerii.

Istoric

Prima fabrică de vopsele din România a fost fondată în 1906 de către Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firmă „Corona”, devenită apoi „13 Septembrie” și apoi „Color”. In următorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere și fabricuțe de profil din București, culminând cu apariția, în 1965, a Întreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor.

În anul 1990, ca urmare a transformărilor survenite în economie după Revolutța din decembrie 1989, aceasta s-a transformat în Societatea Comercială S.C Policolor S.A

Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a încheiat în 1997, 51 % din acțiuni fiind deținute de către Fondul Român de Investiții, impreună cu Romanian American Enerprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria.

În perioada 1998-2009 are loc achiziționarea treptată a pachetului majoritar de actțuni de către trei fonduri de investiții cipriote, acestea deținaâd în prezent următoarele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia- 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited -40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia- 10.71 %.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au lansat o ofertă de preluare integrală a acțiunilor pe care nu le aveau, majorându-si astfel participația de la 95,69 % la 100%. Incepând cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistatâ de la Bursa de Valori Bucuresti.

Preferințele actuale ale proprietarilor sși conducerii întreprinderii

Compania a implementat și certificat sistemul de management al calitățiii în conformitate cu standardul ISO 9001, încă din anul 2000.

Ca titular de activitate generatoare de efecte negative asupra mediului, firma a realizat de asemenea implementarea și certificarea sistemului de management de mediu, în conformitate cu ISO 14001, din anul 2004.

In Declarația conducerii privind politica în domeniul calității, se arată faptul că Sistemul de Management al Calității asigură identificarea tuturor proceselor, în concordanță cu strategia firmei, iar în prim planul preocupărilor în această direcție se situiază cominicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților și, respectiv, realizarea de produse de calitate.

Din Declarația conducerii privind politica de securitate, sănătate și protecția mediului, se desprinde faptul că activitatea firmei se desfasoară respectând principiul dezvoltârii durabile, prin minimizarea pierderilor și utilizarea rațională a resurselor.

Conjunctura pieții

Piața lacurilor și vopselelor din România se caracterizează prin pătrunderea de noi competitori, in ritm foarte alert.

Actualmente, pe acesta piață activează cca 150 de producători și cca 50 de importatori, menținerea într-o poziție de lider fiind tot mai dificilă și strict legată de ințelegerea necesitâții adoptării noii paradigme a marketingului relațional, în virtutea careia este mai ușoară și mai sigură maximizarea profitului din fiecare relație, decât maximizarea lui din fiecare tranzacție.

Resursele organizației

Capacitatea de producție a S.C. Policolor S.A este de cca 65000 tone/an, iar cea a Orgachim JSC este de cca 30000 tone/an. Numârul de salariați al S.C Policolor S.A se ridica la cca 200, iar al Orgachim JSC la cca 350.

Capacități specifice

Dispunând de două capacități de producție, una in România și cealaltă în Bulgaria, SC. Policolor S.A are posibilitatea relocării producției, în scopul reducerii cheltuielilor materiale și valorificării la maximum a capacităților de producție, acestea fiind primele atuuri de natură să conducă la obținerea unui avantaj competitiv.

Astfel, în 2007, a avut loc relocarea in Bulgaria a producției de lacuri și vopsele din gama „budget products ” , destinate segmentului „arhitectural' – bunuri de larg consum, creind astfel mediul necesar și capacitatea de a fabrica in România produse noi`

In 2008, acest proces de relocare a continuat, de această dată în sens invers, prin transferarea în România a gamei de produse industriale premium produse în Bulgaria, în vederea creerii unui portofoliu unificat solid pe segmentul destinat consumatorilor industriali profesioniști, de natură să satisfacă în mod concertat cerințele ambelor piețe industriale, din România și Bulgaria.

DEFINIREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE

Obiective strategice

1. Menținerea în top 5, al celor mai importanți jucători pe piața de vopsele din România

2. Valorificarea superioară a activelor intangibile ale companiei

Obiective tactice

1. Completarea portofoliului cu categoriile de produse lipsă cerute in special de piața din România, prin cercetare proprie dar și prin încheierea de contracte de distribuție cu producători străini renumiți.

2.Creșterea, în următorii 3 ani, a cotei de piață cu 2 % pe segmentul vopselelor industriale, cu 3% pe segmentul vopselelor din gama arhitectural, respectiv menținerea cotei pe segmentul de vopsele auto.

Obiective operaționale

Optimizarea randamentului procesului global de exploatare, prin încheierea relocării producției începute în 2008.

Creșterea eficienței producției, prin reducerea timpilor de fabricație, în urma finalizârii introducerii sistemului de nuanțare computerizată, pentru onorarea “just in time” a comenzilor mici-medii, ocazionale

Încheierea implementarii sistemelor ERP- Enterprise Resource Planning , respectiv MRP – Material Resource Plannig,pentru optimizare stocuri , planificare aprovizionare, unități de ambalare și comandă minimă.

Formularea strategiei

Obiectivele și strategiile de marketing

Obiectivele de marketing

Principalele obiective de marketing ale S.C Policiolor S.A sunt:

1.      Inovare la nivel de produs, cu introducerea în gama sortimentală a produselor ecologice pe toate cele trei segmente de piață

2.      Completarea gamei sortimentale cu vopsele pulberi, pe segmentul de vopsele industriale, prin parteneriat strategic cu producatorul italian de vopsele pulberi Inver

3.      Creșterea cotei de piață pe segmentul de vopsele pulbere

4.      Creșterea, in urmatorii 3 ani, a cotei de piață cu 2 % pe segmentul vopselelor industriale, cu 3% pe segmentul vopselelor din gama arhitectural, respectiv menținerea cotei pe segmentul de vopsele auto.

Strategiile de marketing

Strategia de piață reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

În funcție de dinamica pieții, firma adoptă o strategie de menținere, datorită faptului că actualmente, disponibilul de resurse al pieții este limitat

In funcție de structura pieții, firma adoptă o strategie diferentiată, adresându-se unor segmente precise. Datorită eterogenității cererii, firma oferă mai multe produse care corespund selectiv exigențelor.

În funcție de schimbările pieții, se va adopta strategia adaptativă, tinând pasul cu schimbările care intervin în mediul ambiant.

În funcție de exigențele pieții, se va adopta o strategie de exigență ridicată, având în vedere prestigiul și dotarea tehnică a firmei. Firma iși propune să satisfacă și chiar să depașească așteptările consumatorilor.

În funcție de nivelul competiției, firma va adopta o strategie ofensivă, dorind să-și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și cresterea numărului de consumatori.

Estimarea rezultatelor previzionate

Se consideră că asupra rezultatelor acestor strategii va avea impact rata de schimb monetar, avand in vedere că achiziția materiilor prime se face in Euro. Prețurile resurselor de bază va avea și el un rol hotărâtor.

Identificarea programelor și mixurilor alternative

Actualmente trebuie avută în vedere o strategie diferențiată vis a vis de gama sortimentală, pentru fiecare dintre cele trei segmente de piață.

Alternative în politica de produs

diversificarea gamei pe segmentul auto, pe care Policolor este lider incontestabil de piață și are perspectiva de a se menține lider;

menținerea gamei pe segmentul de construcții, cu un potențial ridicat de creștere;

restrângerea și eficientizarea gamei pe segmentul de vopsele industriale, piață ce are un ritm de creștere mai lent și perspective incerte.

Alternative in politica de preț

Există diferențe de esență între cele trei segmente de piață: piața auto este una specializată, cea de construcții este una de volum iar pe segmental de industrie se întrunesc caracteristicile unei piețe fragmentate, cu tendința de transformare într-o piață în impas.

În consecință, modalitățile de stabilire a nivelului prețurilor trebuie sa difere de la o piață la alta:

Pentru segmentul auto prețurile sunt stabilite după cerere, avându-se în vedere concurența scăzută, ca urmare a relativei stabilități și delimitării potențialului pieții între competitori.

Pentru sectorul de construcții și cel industrial, prețurile se orientează după costuri și după concurență.

Strategiile de preț sunt și ele diferite de la un segment la altul:

Pentru segmentul auto se practică strategia prețurilor înalte “ de smântânire”, pentru fructificarea avantajului pe piață.

Pentru segmentul construcții, cu potențial mare de creștere, se practică strategia prețurilor moderate, de tip “momeală”.

Pentru segmentul industriale se impune practicarea strategiei prețurilor scăzute, de descurajare.

Elaborarea programului de marketing pentru activitatea de cercetare – dezvoltare

Figura .. Diagrama Gantt pentru activitatea de cercetare- dezvoltare

Sursa: Planul de cercetare- dezvoltare al S.C. Policolor S.A.

Alocarea și urmărirea resurselor

Bugetul de marketing

Bugetul de marketing se stabileste ca valoare procentuală a cifrei de afaceri prognozate.

In 2011 el a reprezentat 4 % din cifra de afaceri prognozată,

In 2012, in conditiile in care cifra de afaceri se estimeaza ca va fi aproximativ similara cu cea din 2009, se va menține procentul de 4 % din cifra de afaceri. Diferenta constă în tendința de reducere treptată a sumelor destinate publicității Above the line ,concentrată în special asupra avantajelor oferite de companie, adresată maselor largi și constituită din mesaje impersonale. La acest nivel de notorietate a companiei, se consideră că este mai avantajoasă deturnarea unor sume către publicitatea Below the line, folosită pentru brand, cu impact direct asupra obiectivelor de vănzări , adresată grupurilor mici, prin mesaje punctuale, personalizate, cu efect asupra maximizării ratei de răspuns.

Bugetul de marketing al S.C Policolor S.A

Tabelul -. Bugetul de marketing al S.C Policolor S.A

V.4. Cercetare de marketing privind calitatea produselor și serviciilor Policolor

Scopul cercetării

Studierea opiniei consumatorilor cu privire la imaginea producatorului de lacuri si vopsele Policolor

Obiective

Cercetarea măsurii în care Policolor este cunoscută sau nu în rândul clienților

Studierea modului în care subiecții percep imaginea firmei din punct de vedere al experienței, inovaăii și capacității de adaptare la cerințele pieții

Cercetarea percepției pe care subiecții o au vis a vis de calitatea produselor, a serviciilor pre si post vânzare.

Cercetarea opiniei subiecților privitor la : – calitatea produselor

– prețul practicat

– condițile de plată practicate

– condițiile de livrare oferite

Evidențierea importanței comparative pe care o au cei patru factori mentionați mai sus, în fundamentarea deciziei de cumpărare

Elaborarea ipotezelor cercetării

Majoritatea clienților au o imagine conturată despre Policolor.

Majoritatea clienților au o imagine favorabilă despre Policolor prin prisma tradiției, inovării și adaptârii la cerințele pieții.

Prețurile practicate sunt considerate prea mari, termenele de plată sunt considerate acceptabile, iar termenele de livrare prea lungi.

Factorul de bază care fundamenteazâ decizia de cumpărare este de obicei prețul.

Definirea conceptuală și operațională a variabilelor utilizate în cercetare

Tabelul -. Definirea conceptuală și operațională a variabilelor utilizate în cercetare

Elaborarea chestionarului

Cunoașteți Policolor?

da

nu

Care este opinia dvs in legatură cu imaginea Policolor?

foarte favorabilă

favorabilă

satisfăcătoare

nefavorabilă

foarte nefavorabilă

Evaluați calitatea produselor Policolor:

+5

+4

+3

+2

+1

Calitatea produselor

-1

-2

-3

-4

-5

Evaluați calitatea serviciilor pre-vânzare:

+5

+4

+3

+2

+1

Servicii pre-vânzare

-1

-2

-3

-4

-5

Evaluați calitatea serviciilor post-vânzare:

+5

+4

+3

+2

+1

Servicii post-vânzare

-1

-2

-3

-4

-5

6. Evaluați nivelul prețului produselor:

-mic

-accesibil

-mare

7. Evaluați termenul de livrare

-mic

-acceptabil

-mare

8. Evaluați termenele de plată agreate de Policolor:

-scurte

-acceptabile

-lungi

9. Asezati în ordinea importanței pentru adoptarea deciziei de cumpărare urmatorii factori:

– calitate

– preț

– termen de livrare

– condiții de plată

10. Precizati statutul dvs:

– utilizator profesionist

– utilizator casnic

Definirea colectiviății cercetate

Colectivitatea cercetată (N) este totalitatea clienților, utilizatori casnici și profesioniști, la nivelul unuia dintre magazinele Policolor.

Definirea unității de sondaj

Unitatea de sondaj aleasa este clientul.

Alegerea locului cercetarii

Locul cercetarii este unul din magazinele Policolor.

Alegerea perioadei de desfasurare

Perioada de desfasurare a cercetării este de 1 luna, din care:

culegerea datelor: 2 săptămâni

verificarea/codificarea datelor- 1 saptămână

analiza rezultatelor și redactarea raportului final- 1 saptămână

Stabilirea mărimii eșantionului

Mărimea eșantionului este dată de numărul de persoane care vizitează magazinul în decurs de două săptămâni: 1000 persoane.

Exprimarea rezultatelor

Gradul de cunoaștere a profilului de activitate Policolor

Tabelul – Evaluarea gradului de cunoaștere a profilului Policolor

Graficul – Reprezentarea grafică a gradului de cunoaștere a profilului Policolor

Imaginea Policolor

Tabelul – Evaluarea perceptiei despre imaginea Policolor

Aprecieri medii

Experiență

600×5+352×4=48×3/1000= 4,55

Inovare

287×5+290×4+100×3+200×2+123×1/1000=3,42

Adaptare

302×5+507×4+134×3+45×2+12×1/1000= 4,04

Evaluarea calității ofertei prin prisma:

calității produselor

calității serviciilor pre-vânzare

calității serviciilor post-vânzare

Tabelul – Evaluarea produselor și serviciilor Policolor

Evaluarea celor 3 criterii

Calitatea produselor

5×54+4×87+3×275+2×156+1×125+ (-1)x103+(-2)x 84+(-3)x76+ (-4)x20+(-5)x18/1000=1,21

Calitatea serviciilor pre-vânzare

5×287+4×108+3×95+2×108+1×67+(-1)x222+(-2)x111+(-3)x2/1000= 1,98

Calitatea serviciilor post vanzare

5×225+4×198+3×142+2×154+1×176+(-1)x78+(-2)x9+ (-4)x18/1000=2,64

Evaluarea nivelului prețului produselor

Tabelul – Evaluarea prețurilor produselor Policolor

Graficul – Reprezentarea grafică a percepțiilor despre prețuri

Evaluarea termenului de livrare

Tabelul – Evaluarea termenului de livrare a produselor Policolor

Graficul – Reprezentarea percepțiilor despre termenul de livrare

Evaluarea termenelor de plată

Tabelul – Evaluarea termenelor de plata

Graficul – Reprezentarea grafică a percepției despre termenele de plată

Evaluarea in ordinea importanței a celor 4 factori care influențează semnificativ decizia de cumpărare

– calitate

– preț

– termen de livrare

– conditii de plată

Tabelul – Evaluarea ponderii factorilor care influențează decizia de cumpărare

Importanța fiecarui factor:

Calitate: 3×150+2×650+1×200/1000=1,95

Preț: 3×500+2×250+1×250/1000=2,25

Termen livrare: 3×400+2×300+1×300/1000+2,1

Condiții de plată; 3×50+2×800+12×150/1000=1,9

Precizarea statutului utilizatorilor

Tabelul – Examinarea statutului utilizatorilor

Graficul – Reprezentarea grafică a ponderii celor două categorii de utilizatori

Concluzii și propuneri

Notorietatea firmei poate fi apreciată drept acceptabilă, 88% din subiecți cunoscând Policolor. Aceasta semnifică faptul ca acțiunile promotionale s-au desfasurat cu eficiență.

Subiecții apreciază in mod deosebit tradiția și experiența firmei precum și adaptarea acesteia la cerințele pieții. Capacitatea de inovare, cu lansare pe piață a unor noi produse, trebuie îmbunatațită.

Calitatea ofertei poate fi apreciată drept corespunzatoare, mai ales prin prisma serviciilor pre și post vânzare. Un factor restrictiv este insă calitatea produselor, care a obținut un scor sub scorul global mediu; aceasta se impune a fi îmbunatățită.

Prețul produselor este apreciat drept mare de către mai mult de jumătate dintre subiecții intervievati și acceptabil de cca 40 %. Repartiția aprecierilor pentru termenul de livrare este analoagă cu cea pentru preț, peste jumătate din subiecți considerând termenele de livrare prea lungi, iar cca. 40 % considerându-le acceptabile. Termenele de plată sunt considerate acceptabile de către marea majoritate a respondenților (cca 90%).

Din punct de vedere al fundamentării deciziei de cumpărare, pe primul loc se situează prețul, urmat, la un scor apropiat, de termenul de livrare.

Luând în considerare aspectele menționate la punctele anterioare, se pot deduce, ca priorități ale politicii firmei, găsirea unor modalități de reducere a prețurilor și a termenelor de livrare. Politica de acordare a facilitaților de plată poate rămâne nemodificată.

Ponderea celor două categorii de utilizatori, profesioniști și casnici, este aproximativ egală , ceea ce face necesar ca Policolor să adopte o politică comercială de natură să permită armonizarea intereselor celor două categorii de utilizatori.

Se vor dubla sumele destinate pentru training, având în vedere că, în prezent, angajații competenți tind să reprezinte cea mai importantă resursă a unei organizații, atât prin capitalul de cunoștinte pe care îl dețin cât și prin capacitatea lor de a dezvolta atitudini și convingeri în cadrul firmei, care să creeze un climat în care satisfacția consumatorului să fie rațiunea de a fi a acesteia.

Compania va ramâne consecvența obiectivului strategic propus, de valorificare superioară a activelor intangibile ale companiei, bugetul de marketing relational ramânând constant și vizând acțiuni simple și eficiente de fidelizare a consumatorilor.

BIBLIOGRAFIE

Adăscăliței, Virgil, Introducere în maketing relațional, Editura Pro Universitaria, București, 2007

Anghel Laurentiu Dan, Petrescu Eva Cristina, Business to Business Marketing, , Editura Uranus,București, 2001

Balaure, Virgil (coord.), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura Uranus , București 2002

Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Dingkun G., Value pricing in presence of network effects, The Product and Brand Management, 11,2/3, 2002, p. 174

Dumitru, Ionel, Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Forgang, Williams, Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte,

Hart, Norman, Marketing industrial , Editura CODECS, Bucuresti, 1998 New York 2004

Monroe, K., Pricing-making profitable decisions, McGraw-Hill / Irwin, Boston, 2003, p.193;

Nagle, Th., Holden, R., The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall, New Jersey, 2002, p.84;

Sasu, Constantin, Marketing, Editura Universității “A.I. Cuza”, Iași, 1995

Thaler, R., “Mental accounting and consumer choice”, Marketing Science,No. 4, Summer, 1985, p.210;

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Business Week Romania nr.100/mai 2007

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Rapoartele Consiliului de Administratie al SC Policolor SA

*** http://chadalong.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.biblioteca.ase.ro accesat la 1.05.2012

*** http://www.businesschemistry.org accesat la 1.05.2012

*** http://www.download-it.org accesat la 1.05.2012

*** http://www.enotes.com/management-encyclopedia accesat la 1.05.2012

*** http://www.marketingriston.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.referatele.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.standard.ro accesat la 1.05.2012

BIBLIOGRAFIE

Adăscăliței, Virgil, Introducere în maketing relațional, Editura Pro Universitaria, București, 2007

Anghel Laurentiu Dan, Petrescu Eva Cristina, Business to Business Marketing, , Editura Uranus,București, 2001

Balaure, Virgil (coord.), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura Uranus , București 2002

Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998

Dingkun G., Value pricing in presence of network effects, The Product and Brand Management, 11,2/3, 2002, p. 174

Dumitru, Ionel, Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Forgang, Williams, Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte,

Hart, Norman, Marketing industrial , Editura CODECS, Bucuresti, 1998 New York 2004

Monroe, K., Pricing-making profitable decisions, McGraw-Hill / Irwin, Boston, 2003, p.193;

Nagle, Th., Holden, R., The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall, New Jersey, 2002, p.84;

Sasu, Constantin, Marketing, Editura Universității “A.I. Cuza”, Iași, 1995

Thaler, R., “Mental accounting and consumer choice”, Marketing Science,No. 4, Summer, 1985, p.210;

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Business Week Romania nr.100/mai 2007

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Rapoartele Consiliului de Administratie al SC Policolor SA

*** http://chadalong.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.biblioteca.ase.ro accesat la 1.05.2012

*** http://www.businesschemistry.org accesat la 1.05.2012

*** http://www.download-it.org accesat la 1.05.2012

*** http://www.enotes.com/management-encyclopedia accesat la 1.05.2012

*** http://www.marketingriston.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.referatele.com accesat la 1.05.2012

*** http://www.standard.ro accesat la 1.05.2012