Politica de Distributie

CUPRINS

Capitolul 1. STRATEGIA DE DISTRIBUIRE…………………………….1

1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE DISTRIBUȚIE CA SERVICIU…………………………………………………………………………….1

1.2 LOCUL DISTRIBUȚIE ÎN MIX-UL DE MARKETING…………6

1.3 ELEMENTE CARE FAC POSIBILĂ DERULAREA PROCESULUI DE DISTRIBUȚIE ………………………………………………..9

1.4 DISTRIBUȚIA FIZICĂ……………………………………………12

1.5 OPERAȚIONALIZAREA DISTRIBUȚIEI………………………18

1.6 COSTURILE DE DISTRIBUȚIE …………………………………24

1.7 STRATEGIA DE DISTRIBUȚIE – COMPONENTĂ A STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI…………………………………….25

Capitolul 2. ANALIZA MEDIULUI ÎNTREPRINDERII SNP PETROM SA

2.1 PREZENTAREA SNP PETROM SA……………………………..35

2.1.1 Scurt istoric…………………………………………………………35

2.1.2 Organizarea și funcționarea societății ……………………………38

2.1.3 Obiectul de activitate……………………………………………….45

2.2 CLIENȚII SOCIETĂȚII ȘI RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII…………………………………………………46

2.2.1 Clienții societății…………………………………………………..47

2.3 MONITORIZARE CONCURENȚEI…………………………….48

2.4 ANALIZA SWOT…………………………………………………..49

2.5 ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING AL SNP PETROM SA………………………………………………………………53

2.5.1 Politicile de marketing …………………………………………..54

Capitolul 3.FURNIZORII DE ULEIURI IMPORT LA SNP PETROM SA……………………………………………………………………..63

3.1 CEREREA ȘI OFERTA DE ULEIURI ÎN REȚEAUA SNP PETROM SA………………………………………………………………………..63

3.2 PRINCIPALII FUNRIZORI DE ULEIURI IMPORT LA SNP PETROM SA……………………………………………………………………….69

Capitolul 4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUȚIE LA SNP PETROM SA…………………………………………………………71

4.1 STRATEGIA DE PIAȚĂ A ÎNTREPRINDERII SNP PETROM SA…………………………………………………………………………………….71

4.2 METODE ȘI TEHNOLOGII MODERNE DE DISTRIBUȚIE…73

4.3 ANALIZA OPORTUNITĂȚILOR ȘI PERICOLELOR ÎN DEZVOLTAREA COMPANIEI……………………………………………………81

4.4 OBIECTIVE ȘI STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE NOI PIEȚE………………………………………………………………………………..88

4.4.1 Strategia de internaționalizare……………………………………..88

4.4.2 Obiectivele strategiei de distribuție în cadrul obiectivelor strategice ale SNP PETROM ……………………………………………………………………90

4.5 STRATEGIA DE MARKETING PRIVIND PIAȚA CU AMĂNUNTUL………………………………………………………………………91

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

ANGHEL L. FLORESCU C; ZAHARIA R. – Marketing, Probleme, cazuri, teste, Ed. Expert, București, 1993.

BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU – Marketing, Editura Uranus, București, 2000.

BERKOWITZ, N; ERIC KERIN; ROGER, RUDERINES, WILIAM – „Marketing Second Edition”, Ievin, Boston, 1989.

DEMETRESCU C. MIHAI – „Marketing”, Ediția a treia, Editura Europa Nova, Lugoj, 1991.

FLORESCU C; BOBOC ȘT; BALAURA V.; CĂTOIU I.; OLTEANU V.; POP N. AL. – „Marketing Marketer”, București, 1992.

KOTLER, PHILIP – „Principales of Marketing” 3-rd edition, Pretince Hall International, London, 1986.

PH. KOTLER – Managementul Marketingului, Ed. Teora, București, 1997;

MUNTEANU, V. A, – „Marketing” – Concepte, Metode Volumul I, Editura Fundației Chemarea, Iași 1995

OLTEANU VALERIA – „Marketingul Serviciilor”, Ed. Expert, București, 1992.

OLTEANU VALERIA – Economia întreprinderii de servicii, Ed A.S.E., București, 1994;

V.P BRUELL – Marketing Management – A Strategic Planninf Aproach, Mc Graw Hill, New York 1984.

www.petrom.com

=== CAPITOLUL 1 ===

Capitolul 1

STRATEGIA DE DISTRIBUIRE

1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE DISTRIBUȚIE CA SERVICIU

Definirea noțiunii de distribuție ca serviciu trebuie făcută prin definirea serviciilor, a activităților care o compun.

Mai întâi vom defini conceptul de distribuție ca fiind „traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe care îl parcurg mărfurile pe piața până ajung la consumatori. Participanții la deplasarea succesiva a mărfurilor de-a lungul acestui traseu alcătuiesc ceea ce in terminologia marketingului se numește „canal de marketing”. Distribuția se refera apoi la ansamblul operațiunilor de vânzare, cumpărare, concesiune, consignație etc., prin care se realizează transferul dreptului de proprietate asupra mărfurilor de la un agent de piața la altul, pana la intrarea lor definitiva in sfera consumului. Aici se include si lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile in traseul lor spre consumator, respectiv distribuția fizica a mărfurilor.

Alt aspect la care se refera distribuția este si aparatul tehnic, adică rețeaua de unități, dotările, personalul, ca si toate celelalte componente care realizează asemenea procese si operațiuni.

Distribuția se refera, în esență, la circuitul fizic și economic al mărfurilor, la sistemul de relații ce intervin intre agenții de piața, la activitățile unei multitudini de unități, aparținând mai multor domenii economice.

Deplasarea mărfurilor spre consumatorul final este însoțită, precedata sau urmata si de alte fluxuri importante:

fluxul negocierilor (tratativelor de piața) – este reprezentat de deplasarea agenților de vânzări ai firmei la clienți (magazine) si prezentarea ofertei de produse și a elementelor contractuale: preț, termeni de plata, discount, modalitate de plata si răspunsul clientului;

fluxul titlului de proprietate, respectiv transferul lui succesiv cu fiecare operațiune de vânzare – cumpărare a produsului. In situația intermediarului angrosist, titlul de proprietate trece, in momentul vânzării de la angrosist la detailist (magazin);

fluxul informațional-constă in ambele sensuri a informațiilor referitoare la structura, dimensiunile, modalitățile de desfășurare a activităților de distribuție , rezultatele economico-financiare ale acestora;

fluxul promoțional, cuprinzând mesajele si informațiile adresate pieței, comparatorului potențial, care preced sau însoțesc fluxul produsului, pregătind realizarea lui.1

Distribuția serviciilor cuprinde totalitatea activităților care au loc in spațiul si timpul care separa prestatorul de consumator.

Datorită caracteristicilor esențiale ale serviciilor, acelea de inseparabilitate si intangibilitate se poate creea impresia ca distribuția nu exista. În realitate însă și în servicii, prestatorul și consumatorul sunt separați in spațiu si timp, întâlnirea lor presupunând anumite activități care preced prestarea și consumul și face posibila realizarea acestora.

Întâlnirea prestatorului cu consumatorul, se realizează prin intermediul activităților de cunoaștere.

Componenta importanța a activității economice, distribuția a dobândit statutul de funcție majora in cadrul întreprinderii. Tot mai mulți practicienei si mentori in domeniul conceptual afirma ca distribuția este o sursa reala de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii de distribuție pentru clienți, firma poate satisface intr-un grad mai înalt așteptările partenerilor de afaceri sau exigentele segmentelor de piață vizate, in condițiile diferențierii de oferta concurenților.

Definirea noțiunii de serviciu

Definiție

Exista mai multe accepțiuni ale noțiunii de serviciu pe care instituții sau specialiștii de marca ai domeniului le-au atribuit acestui concept:

Asociația Americana de Marketing (AMA-1960):

R.J. Blois (1974)

Bessom Richard (1975)

Leonard L. Berry (1980)

Philip Kotler (1986)

Christopher Lovelock (1991)

O sinteză a tuturor definițiilor date de acești specialiști definește serviciile ca fiind: efecte utile, imateriale si intangibile, rezultate din desfășurarea unor activități intercondiționate.

Apare, de asemenea, includerea activităților , beneficiilor, sau utilităților ca elemente de delimitare a serviciilor de bunuri.

Serviciile sunt, totodată, activități de sine stătătoare, automizate in procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii si sunt organizate distinct intr-un sector denumit si sectorul terțiar.

Caracteristicile serviciilor

intangibilitatea – reprezintă caracteristica esențiala a serviciilor. Ea exprima faptul ca acestea nu pot fi văzute, gustate, simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate.

Inseparabilitatea – reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprinse de prestator, înțeles atât spațial, cât și temporal. Din acest motiv,nevoia de servicii se satisface, de regulă, prin consumul acestora în momentul prestării .

Interacțiunea prestator-client se regăsește în toate componentele marketingului, aspect care îl determina pe Christian Gronroos sa formuleze conceptul de marketing interactiv, unul din elementele centrale ale marketingului serviciilor. In întâlnirea prestator-client operează si se particularizează produsul și distribuția și sunt afectate in mod esențial prețul si promovarea. Raporturile strânse care iau naștere intre prestator si client stau la baza conceptului de relații preferențiale.

variabilitatea serviciilor – reprezintă caracteristica acestora de a diferi de la o prestație la alta. Aceasta caracteristica confera unicitatea serviciului in sine, el nemaiputând fi repetat in mod identic la alta persoana sau la aceeași persoana niciodată. Aceasta variabilitate permite adaptarea serviciului la fiecare client în parte, în măsura în care, prestatorul are un asemenea grad de adaptabilitate.

Variabilitatea generează personalizarea serviciilor care sugerează proiectarea serviciilor care sa permită înlănțuirea activităților astfel încât ele sa răspundă în cel mai înalt grad așteptărilor consunatorilor.

Variabilitatea serviciilor determina si un mod specific de asigurare a calității serviciilor, operandu-se deopotrivă cu noțiunile „calitate dorita, așteptată și „calitate efectiva”, percepută în momentul prestației.

Perisabilitatea – reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate si păstrate in vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumita de unii autori si „nestocabilitate”4.

eterogenitatea serviciilor care determina faptul ca acestea nu pot fi standardizate decât parțial, cum este cazul serviciilor bazate preponderent pe echipamente industriale (ex. Serviciile de curățătorie a hainelor) si nu pot fi standardizate in cazul serviciilor bazate preponderent pe personal (ex. Serviciile oferite de un recepționer al unui hotel).

Vizualizarea serviciilor-cuprinde componentele care permit clientului sa aprecieze într-o măsura mai mare sau mai mica serviciul prestat. Aceste componente sunt:

ambianta prestării serviciului – locul, design, locuri de parcare

înfățișarea si comportamentul personalului de contact –îmbrăcăminte, zâmbet, amabilitate

comunicațiile cu privire la serviciul respectiv – prețul 5.

Calitatea serviciilor

Calitatea serviciilor reprezintă obiectivul marketingului serviciilor definit de activitățile desfășurate de către firma in scopul eliminării decalajului care apare intre serviciul oferit si cel efectiv prestat, pe de-o parte si intre cel așteptat și receptat pe de alta parte, ca urmare a separării tot mai accentuate a prestatorului de consumator.

Orientând întreaga activitate de marketing a firmei în direcția eliminării acestui decalaj sta la baza calității serviciilor, fiind considerata funcția obiectiv a marketingului serviciilor.

In cazul distribuției de produse din gama detergenților, efectuata prin agenți de vânzări, calitatea este reflectata de termenele de livrare promise si respectate, promptitudinea agenților de vânzări in preluarea comenzilor, respectare si concordanta ofertei de produse cu produsele si cantitățile efectiv livrate .

1.2 LOCUL DISTRIBUȚIE ÎN MIX-UL DE MARKETING

Modul in care bunurile si serviciile parcurg traseul distribuție i pentru a ajunge la clienți prezintă o importanta deosebita atat pentru funcționarea mecanismului economic al societății, in general, cât si pentru fiecare firma.

Ca variabila a mix-ului de marketing, distribuția este luata in considerație în deciziile întreprinderii (atât cele strategice cat si cele tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indicate intr-o etapa data, pentru anumite categorii de produse si servicii, de piețe. Datorita cercului opțiunilor, a sferei combinațiilor posibile care sunt foarte largi, se poate vorbi si in cazul distribuției de un submix de marketing.

În fiecare etapă a ciclului de viata a produsului, strategia de distribuție va fi proiectata în funcție de obiectivele specifice ale strategiei de marketing si de rolul care îi revine distribuție i in raport cu celelalte variabile ale mix-ului.

Cu toate ca distribuția condiționează capacitatea firmei de a oferi utilitățile așteptate de clienți, în condiții profitabile, in fazele de maturitate si declin, distribuția își pierde rolul prioritar din faza de creștere, in favoarea variabilei de preț, deoarece obiectivele urmărite sunt maximizarea profitului in condițiile menținerii cotei de piață(in etapa de maturitate), respectiv reducerea costurilor (in etapa declinului).

Problematica distribuției, ca variabila a mix-ului de marketing, este foarte larga si eterogena. Ea se delimitează, însă, in doua domenii esențiale:

stabilirea si funcționarea canalului de marketing, a formelor de distribuție , de circulație economica a mărfurilor specifice acestor canale;

distribuția fizica a bunurilor si serviciilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv pentru a ajunge la client 7.

În domeniul serviciilor (în care este inclusa și distribuția împreuna ca ansamblul activităților care o însoțesc și realizează) exista un mix al marketingului specific caracteristicilor serviciilor.

Particularitățile serviciilor si in special ale produsului si distribuție determina pe mulți autori să susțină modificarea mix-ului extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi care reflecta importanta elementelor ce contribuie la crearea și livrarea serviciilor.

Valarie A. Zeithaml si Mary Jo Bitner opereaza cu: oamenii (personalul si clienții), suportul fizic al prestației și procesul de creare si livrare, mix-ul fiind constituit in aceasta situație din șapte elemente. Adrian Payne utilizează tot 7 elemente in locul suportului fizic propunând serviciile cu clienții. Christopher Lovelock considera eficienta tratarea împreuna a produsului si distribuției si separat prețul si comunicațiile si serviciile cu clienții.

Monique Lejeune considera ca in domeniul serviciilor anumite componente ale mix-ului de marketing sunt modificate (produsul, distribuția ) si include noi elemente: ambianta, personalul de contact si clientul. Pentru Eric Langeard si Piere Eiglier, marketingul mix are in vedere rețeaua de prestație (distribuția), oferta de servicii, politica de comunicație, politica de preț si marketingul.

În alcătuirea mix-ului este foarte importantă luarea în considerare a conținutului marketingului serviciilor si astfel pot fi constituite submix-uri noi: al marketingului extern, al marketingului interactiv, al marketingului intern.

Distribuția , ca ansamblu de servicii oferite clienților, ocupa un rol deosebit in cadrul mix-ului in domeniul serviciilor. Componentele mix-ului in servicii sunt elemente care se regăsesc in activitățile care întregesc distribuția : procesul de creare si livrare a serviciilor, sportul fizic al prestației (mijlocul de transport, mijloacele de manipulare in cadrul depozitului), serviciile cu clienții si personalul de contact, care ocupa un rol foarte important in cadrul distribuție i deoarece are loc prin intermediul acestora satisfacerea cerințelor clienților sau primirea solicitărilor, a propunerilor, reclamațiilor din partea clienților.

În esență, legătura dintre distribuție si mix-ul de marketing se refera la acele activități care nu pot fi conduse in mod eficace in cadrul unei singure arii funcționale. Existenta legăturii este rezultatul separării activităților firmei in diferite diviziuni organizatorice (compartimente, departamente). Abordarea activităților de legătura din perspectiva unei singure funcții poate conduce la rezultate suboptime pentru firma, deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcții devin prioritare in raport cu obiectivele generale ale firmei.

Mix-ul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al armoniei dintre elementele componente.

1.3 ELEMENTE CARE FAC POSIBILĂ DERULAREA PROCESULUI DE DISTRIBUȚIE

Elementele care fac posibila derularea procesului de distribuție a produselor si serviciilor pentru o firma sunt: rețeaua de distribuție si canalul de distribuție , împreună cu elementele care le compun.

Rețeaua de distribuție

Intre componentele distribuției, un loc aparte ocupa rețeaua de distribuție constituita din totalitatea locurilor in care sunt amplasate clădirile și echipamentele prin care se realizează prestația si livrarea serviciilor către clienți.

Rețeaua de distribuție are o dimensiune geografica care are menirea sa asigure cea mai eficienta întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Rețeaua de distribuție prezintă importanta prin dimensiunea sa geografica în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestației.

Situațiile cele mai frecvente ale rețelei de distribuție sunt:

multe locuri de prestație a unui număr limitat de servicii

puține locuri de prestație a unui număr mare de servicii

multe locuri de prestație a unui număr mare de servicii

Indiferent de tipul de rețea aleasa de firma, aceasta poate fi de doua feluri:

de prestație – reprezentând totalitatea locurilor in care sunt amplasate clădirile si echipamentele cu ajutorul cărora se desfășoară crearea și livrarea serviciilor

de vânzare-destinata comercializării ofertei potențiale.

Aceste tipuri pot fi amplasate separat sau împreună. In cazul in care sunt amplasate împreună, vânzarea serviciilor cuprinde câteva activități distincte, cum sunt: forma si modalitatea de plata, momentul plății, discount-urile acordate.

In domeniul distribuției de produse din gama detergenților, rețeaua de distribuție este formata din depozite situate in puncte importante pentru clienți, în orașele in care firma are sucursale si, de asemenea, in stand-uri din mari complexe en-gros din București si din țară.

Canalul de distribuție

Al doilea element care asigura desfășurarea distribuție i este canalul de distribuție . Acesta realizează una dintre funcțiile esențiale ale distribuției, aceea de înfăptuire a actelor de vânzare-cumpărare , canalul de distribuție fiind definit ca un ansamblu de organizații independente, implicate in procesul de asigurare a disponibilității produsului/serviciului pentru consum.

Rolul canalului de distribuție nu se limitează la satisfacerea cererii prin furnizarea de bunuri/servicii, ci presupune si stimularea cererii prin acțiunile promoționale ale membrilor pieței.

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul definește si in domeniul serviciilor un canal de distribuție caracterizat prin lungime, lărgime si adâncime. Inseparabilitatea serviciilor face ca in cele mai multe situații tipul de canal sa fie unul scurt de tipul producător-consumator, caz in care toate fluxurile si activitățile incluse in distribuție sa se desfășoare la locul de prestație intr-o succesiune de operații inclusa in cadrul sistemului de creare si livrare a serviciului. O astfel de situație este specifica serviciilor in care prestatorul si consumatorul sunt amplasați în spatii geografice apropiate.

Canalul scurt apare si atunci când vânzarea se realizează printr-o rețea proprie a firmei dispusa pe o suprafața din care sunt recrutați clienții efectivi.

Atunci când prestatorul și consumatorul sunt separați prin distante care necesita timp si mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune obligatoriu multiplicarea rețelei de prestație și vânzare, în funcție de caracteristicile serviciului prestat.

Serviciile de distribuție realizate de firma pentru ca produsul sa ajungă la destinație in cele mai bune condiții sunt cuprinse in conceptul de distribuție fizica sau logistica.

In canalul de distribuție, operațiunile de distribuție fizica efectuate de către firma vizează asigurarea disponibilității produselor pentru clienți. Utilizarea conceptului de logistica reflectă preocuparea de a integra firma în mediul în care acționează, de a pune accentul pe relațiile sale cu furnizorii si clienții.

Producătorii de bunuri materiale si servicii trebuie să se decidă asupra celor mai bune modalități de a depozita si de a deplasa către destinațiile de pe piața, bunurile si serviciile pe care le produc. La realizarea acestei sarcini contribuie firmele de distribuție fizica, deoarece înfăptuirea in mod eficient a distribuție i fizice va avea un puternic impact atât asupra satisfacției clientului cat si asupra costurilor înregistrate de către firma. Un sistem de distribuție prost poate distruge un produs care, in alte condiții, s-ar fi dovedit a fi foarte bun.

1.4 DISTRIBUȚIA FIZICĂ

Caracteristicile distribuției fizice

Distribuția fizica poate fi realizata si de comercianții en gros, care sunt întreprinderi care vând produse in nume propriu către alte întreprinderi comerciale si oferă servicii corespunzătoare comerțului en gros.

Ca forme ale comerțului en gros pot fi menționate:

comerțul en gros de comanda: produsele sunt livrate la comanda la comercianții en detail

comerțul en gros cahs and carry: comercianții en detail preiau produsele de la comerciantul en gros si le plătesc chiar la obținere

comerțul en gros rack-jobber: comerciantul en gros preia pentru un anumit domeniu îngrijirea rafturilor in comerțul en detail pe risc propriu

comerțul en gros pe trasee: comerciantul en detail inchieie contractul cu comerciantul en gros si preia marfa direct de la producator

comerțul en gros pe sortimente: comerciantul en gros oferă comerciantului en detail un sortiment larg dar plat

comerțul en gros special: comerciantul en gros oferă un sortiment îngust, dar adânc.

Distribuția fizica implica planificare, implementarea si controlul fluxurilor fizice de materie si produse finite, de la punctele de proveniența ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât sa fie satisfăcute cerințele clienților si sa se realizeze un profit. Scopul distribuției fizice este de a se crea lanțuri de livrare.

Firmele își coordonează lanțurile de furnizare prin intermediul informațiilor.

Distribuția fizica comporta mai multe activități, cum sunt:

previziunea desfacerilor

planificarea distribuție i

servicii oferite clienților

prelucrarea comenzilor

gestiunea stocurilor

ambalare

depozitare

expediere

transport.

Prima dintre acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza căreia firma își planifica procesul de achiziționare de la furnizori si nivelul stocurilor. Stocul de produse este legătura care se stabilește intre comenzile clienților si procesul de achiziționare de bunuri de la furnizori. Comenzile clienților reduc nivelul stocului, iar aprovizionarea de la furnizori creste nivelul acestuia.

Conducerile firmelor au început sa fie foarte preocupate de costul total implicat de realizarea distribuție fizice. Distribuția fizica nu este numai un cost, este si un instrument puternic in cadrul marketingului concurențial. Firmele pot atrage clienți suplimentari , oferind servicii mai bune, un ciclu de livrare mai rapid sau preturi mai mici, toate acestea putând fi realizate ca urmare a îmbunătățirilor aduse distribuție i fizice.

Atunci când nu reușesc sa livreze bunurile la timp, firmele pierd clienți. In vara anului 1976, firma Kodak a lansat o campanie de reclama la nivel național pentru noile sale aparate de fotografiat instantaneu înainte de a reuși sa aprovizioneze magazinele cu suficiente aparate de fotografiat.

Comparatorii au constatat ca aparatele Kodak nu sunt de găsit și au cumpărat in locul lor aparate Polaroid.

Obiectivul și structura distribuției fizice

Din perspectiva conceptului de marketing, principalul obiectiv al sistemului logistic îl reprezintă asigurarea serviciilor de natura logistica in conformitate cu cerințele clienților. Pe ansamblu, se urmărește ca la un cost cat mai mic, sa se asigure cat mai multe unități de natura logistica: furnizarea bunurilor potrivite, in locurile potrivite, la momentul potrivit, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorilor sa fie cat mai ridicat.

Clienții sunt interesați sa intre in posesia produselor in momentul in care au nevoie de ele, in cantitățile dorite de ei, in locul dorit si la calitatea solicitata. De asemenea, consumatorii doresc sa beneficieze de un sistem cat mai facil si mai eficient de plasare a comenzilor, sa poată returna cat mai ușor bunurile uzate, refolosibile, necorespunzătoare.

Noțiunea de logistica trebuie considerata intr-un sens mai larg, ea cuprinzând nu numai fluxurile de produse, ci si fluxurile informaționale conexe.

Aceasta definiție, din nefericire, nu permite o orientare efectiva in rezolvarea problemei. Nici un sistem de distribuție fizica nu poate realiza simultan maximizarea serviciilor oferite clientului si minimizarea costului aferent distribuției. Un nivel maxim de servicii oferite clientului implica deținerea de stocuri mari, realizarea unui transport de un înalt nivel calitativ si existenta a numeroase depozite, toate acestea ducând la creșterea costului distribuției. Un cost minim l distribuției implica transporturi ieftine, stocuri reduse si depozite puține.

O firma nu poate ajunge la eficienta in realizarea distribuției solicitând fiecărei activități de distribuție i sa minimizeze costurile proprii.

Adesea, costurile distribuție i fizice interacționează intr-o maniera inversa. Astfel, transportul pe calea ferata implica costuri mai mici decât transportul aerian, insa transportul pe calea ferata este mai lent, expedierea mărfurilor cu trenul imobilizează capitalul circulant pe o perioada mai lunga, întârzie efectuarea plății de către client si ii poate determina pe clienți sa cumpere de la firmele concurente care oferă servicii mai rapide. Apoi, depozitele pot utiliza echipamente de expediere si manipulare ieftine pentru a reduce la minimum costurile legate de expedierea mărfurilor. Acest fapt duce insa, la o rată înaltă de depreciere a mărfurilor in timpul transportului, ceea ce produce o impresie proasta asupra clienților. De asemenea, in depozit pot fi păstrate stocuri mici de mărfuri pentru a reduce costurile aferente. Insa aceasta politica duce la înmulțirea situațiilor de lichidare a stocurilor si de imposibilitate a onorarii comenzilor si expedierea produselor prin mijloace rapide, cu costuri ridicate.

Deoarece activitatea de distribuție fizica implica acceptarea unor compromisuri, deciziile trebuie luate pe baza analizei efectuate asupra sistemului in totalitatea sa.

Punctul de pornire in proiectarea sistemului de distribuție fizica este studierea a ceea ce cer clienții si a ceea ce oferă firmele concurente. Clienții sunt interesați de livrarea bunurilor la timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini nevoile urgente, de manipularea atenta a mărfurilor, de disponibilitatea furnizorilor de a-si recupera mărfurile defecte si de a efectua repede reaprovizionarea, disponibilitatea furnizorilor de a stoca marfa pentru clienți, de a stabili termene si modalități de plata avantajoase, de a acorda discount-uri. Firma trebuie sa determine importanta relativa a serviciilor oferite.

Firma trebuie sa tina cont si de standardele serviciilor oferite de concurenți. Ea va dori sa ofere cel puțin același nivel de servicii ca si concurenta.

Intermediarii desfacerii sunt întreprinderi independente, care intervin pe cont propriu in procesul de aprovizionare si mijlocesc serviciile intre întreprinzător si beneficiarul final.

Obiectivele distribuției se orientează atât după beneficiarul final, cat si după întreprinderile comerciale asociate. Obiectivele sunt împărțite in trei domenii:

obiective de distribuție orientate economic: cantități ale desfacerii, cifre de afaceri, contribuții de acoperire, cote de piața, fixarea nivelului de pret, costuri de distribuție

obiective de distribuție orientate spre aprovizionare: gradul de distribuție (numeric, ponderat), atitudinea de preconsiliere a comerțului (a stocului disponibil), timp de livrare, disponibilitatea de livrare, seriozitatea livrării

obiective de distribuție orientate psihologic: imaginea canalului de distribuție , calificarea consilierii, disponibilitatea de cooperare a comerțului

Eficienta distribuitorilor engrosiști este evidențiată si de funcțiile pe care aceștia le îndeplinesc:

vânzarea si promovarea produselor: engrosiștii dispun de personal calificat in vânzări, oferind astfel producătorilor posibilitatea sa intre in relații comerciale cu o multime de mici întreprinzători fără prea mari costuri. Engrosistul are mai multe contacte cu cumpărătorul; cumpărătorul ii acorda, in general, o mai mare încredere decât unui producător aflat la mare distanta.

cumpărare a si realizarea sortimentelor: engrosiștii sunt capabili sa aleagă diferite articole si sa realizeze cu ele sortimente necesare clienților lor, scutindui pe acești de o munca considerabila.

fragmentarea loturilor mari: engrosoștii ofera posibilitatea clienților lor sa facă economii, căci ei cumpără cantitati de mărfuri foarte mari pe care apoi le fragmentează in loturi mai mici.

finanțarea: engrosiștii își finanțează clienții, oferindu-le mărfuri pe credit si pe furnizori, comandând marfa anticipat si plătindu-si facturile la timp.

preluarea riscului: engrosiștii preiau o parte din risc, asumând si suportând costurile implicate de furtul, defectarea si degradarea mărfurilor

informarea cu privire la conjuntura pieței: engrosiștii oferă atât furnizorilor, cat si clienților, informații privitoare la activitățile concurenților, la noile produse apărute pe piața, la evoluția preturilor si la alte caracteristici ale pieței.

Obiectivele de distribuție enumerate pot avea atât importanta strategica (imaginea canalului de distribuție ), cat si importanta operativa (creșterea pe scurta durata a cifrei de afaceri).

1.5 OPERAȚIONALIZAREA DISTRIBUȚIEI

Preluarea comenzilor de la clienți

Primirea comenzii de către firma distribuitoare urmează procesului de preluare a comenzii. Aceasta presupune prezentarea agenților de vânzări ai firmei distribuitoare la clienți cu oferta de produse disponibila.

Clientul analizează oferta atât din punctul de vedere al produselor de care ar avea nevoie, cat si al prețului, termenelor de plata, discount-uri. In funcție de necesitățile clientului, acesta va lansa firmei distribuitoare o comanda prin intermediul agentului de vânzări.

Prelucrarea comenzilor

Distribuția fizica începe cu primirea comenzilor de la client. Pentru firma este esențială scurtarea ciclului comanda-plata, adică a timpului scurs intre momentul lansării unei comenzi si momentul plății bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai multe etape, cum sunt:

transmiterea de către client a comenzii către agentul de vânzări al firmei distribuitoare

transmiterea de către agentul de vânzări a comenzii către centrul firmei distribuitoare

înregistrarea comenzii si verificarea capacității de plata a clientului

planificarea cumpărărilor de la furnizori si constituirea stocurilor

expedierea către client a mărfurilor comandate si a facturii si încasarea banilor ce constituie plata bunurilor de către client.

Cu cat derularea acestui ciclu durează mai mult, cu atât clienții firmei sunt mai puțin satisfăcuți, iar profilurile firmei sunt mai mici.

Depozitarea

Fiecare firma trebuie sa-si depoziteze produsele pana ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesara pentru a putea răspunde cu promptitudine cerințelor (solicitărilor clienților). In cazul distribuitorului ca intermediar intre importatorul direct si client, sincronizarea momentului achiziționării cu mărfuri de la furnizori cu momentul lansării comenzii de către client si necesitatea onorarii acestor comenzi este foarte necesara.

Firma trebuie sa decidă asupra numărul ui de locuri in care își va depozita mărfurile. Mai multe locuri de depozitare înseamnă livrarea mai rapida a bunurilor către clienți, insa costurile de depozitare vor creste. Numărul locurilor de depozitare trebuie stabilit astfel încât sa se realizeze un echilibru intre nivelul serviciilor oferite clienților si costurile aferente distribuției.

Depozitarea este apreciata de multe întreprinderi, exclusiv drept o problema de costuri. Daca dorește sa se asigure o livrabilitate ridicata, este indicata o baza buna de depozitare. Aceasta înseamnă însa, atât costuri ridicate de depozitare, cat si de angajare a capitalului. O problema decizionala centrala este precizarea mărimii cantității depozitate, Din valorile experimentale ale logisticii se vor putea prognostica ciclurile de comanda ale clienților si, pe aceasta baza, se va putea stabili cantitate de siguranța pentru fiecare depozit, pentru a putea satisface eventualele suprapuneri ale cererii.

Mărimea cantității de siguranța depinde de următorii factori:

nivelul planificat al scopurilor de livrare (ex. timpul si pregătirea de livrare)

numărul depozitelor intermediare necentrale

ritmurile de comenzi ale clienților

atitudinea de aprovizionare din timp

acțiuni de stimulare a vânzării si acțiuni speciale ale distribuției

dezavantajele de așteptat de pe urma întârzierii in livrare sau a nelivrării

perisabilitatea produsului

Depozitarea nu poate fi, insa, tratata doar ca o problema de costuri. Din punct de vedere al marketingului si al distribuției, de mult msi multe ori este nevoie sa se respecte condițiile de livrare prin intermediarii de desfacere si pentru beneficiarii finali. In multe piețe, condițiile de livrare dau tonuri pentru încheieri de contracte.

Sortarea

Pentru crearea unui sortiment de produse cu o structura adaptata la cerințele specifice ale unui anumit client, operațiune care poate consta, de exemplu, in reuniunea mărfurilor provenind de la mai mulți furnizori, in vederea expedierii unui singur lot, cu o structura mixta, unui supermagazin.

Stocarea

Stabilirea nivelului stocului reprezintă o decizie majora referitoare la distribuția fizica, decizie care afectează satisfacerea clientului. Agenții de vânzări ar dori ca firmele lor sa dețină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienților. Insa, din punct de vedere economic, nu este suficient ca o firma sa dețină stocuri atât de mari. Costurile de stocare cresc intr-un ritm care devine tot mai mare, pe măsura ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de 100%. Luarea deciziei privitoare la stocare presupune sa se știe cant să se comande si cat sa se comande. Pe măsura ce stocurile se epuizează firma trebuie să știe la ce nivel al stocurilor existente sa lanseze o noua comanda de aprovizionare, care sa duca la reîmprospătarea acestora. Acest nivel al stocului este numit prag de comanda. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie sa fie comparate cu costurile de stocare. Cantitatea optima ce trebuie comandata poate fi determinata observând cum variază costurile de prelucrare a comenzilor si costurile de stocare in funcție de cantitatea comandata.

Transportul

Agenții economici trebuie sa acorde o mare importanta deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului in care se va realiza transportul va influenta stabilirea prețului produsului, promptitudinea livrării si starea bunurilor atunci când ele vor ajunge la client. Toate acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului.

Pentru expedierea mărfurilor către clienții săi, firma de distribuție are de ales intre 5 mijloace de transport:

pe calea ferata

pe calea aerului

cu camionul

pe calea apei

cu ajutorul conductelor.

Cei ce realizeaza expedierea mărfurilor vor analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor criterii, cum ar fi:

viteza

frecventa

siguranta

capacitatea

disponibilitatea

costul.

In cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport, cei ce expediaza mărfurile, pot opta pentru transportatori privati, transportatori cu contract si transportatori obisnuiti. Daca expeditorul marfii detine propriul sau camion, sau propria sa flota aeriana, atunci acel expeditor se numeste transportator privat.

Decizia asupra mijloacelor de transport se ia prinmetoda de comparatie costuri-performante. Costurile relevante (totale sau partiale) trebuie comparate cu criteriile de performanta (timp de transport, siguranta livrarii, flexibilitatea mijlocului de transport, adeecvare cantitativa si calitativa a mijlocului de transport pentru performanta programata a întreprinderii, distanta geografica).

Performanta întreprinderii se afla, in ansamblu, in fata problematicii centrale a stabilirii nivelului logistic optimal. O îmbunătățire a nivelului logistic (timp de livrare mai scurt si pregătire de livrare mai buna) înseamnă o curba a costurilor progresiv crescătoare. Căutat este acel nivel logistic care rezolva costuri mai mari prin cifre de afaceri mai mari.

Servicii de merchandising

Aceste servicii oferite de unele firme de distribuție constau in aranjarea si etalarea mărfurilor in spatiile de vânzare a magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor la punctele de vânzare, crearea de pachete promoționale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit detailist.22

Sistemul de livrare a serviciilor

Toate activitățile desfășurate in sfera distribuției se reunesc în sistemul de livrare a serviciilor. Inseparabilitatea serviciilor face ca cea mai mare parte a activităților specifice distribuției să se desfășoare in momentul contactului dintre prestator si consumator. Privite in interacțiunea lor reciproca, aceste activități alcătuiesc procesul de livrare a serviciilor alcătuit din:

etapele procesului (care sunt, in ce ordine se desfășoară, unde, când, cum si cat de repede)

gradul de centralizare-descentralizare a procesului decizional in materie de distribuție

natura contactelor dintre prestatori si clienți (clientul se deplasează la locul de prestație, prestatorul se deplaseaza la sediul clienților, tranzacțiile au loc in afara contactului direct (de la distanta))

modul de livrare (clienții sunt serviți deodată, individual sau se autosrvesc)

atmosfera de la locul livrării.

Majoritatea acestor componente ale sistemului de livrare se regăsesc in cadrul formelor de vânzare si a modalităților de plata.

Formele de vânzare cuprind o serie de activități prin care se asigura accesul clientului la prestație. Cea mai importanta dintre acestea este comanda, element care declanșează procesul de prestație. Ea asigura primul contact al clientului cu prestatorul si este definita de timpul necesar pentru efectuare, modul in care se realizează, formalitățile care trebuiesc îndeplinite.

In cazul distribuției de produse din gama detergenților, comanda este preluata fie de către agenții de vânzări care se prezintă periodic la sediul clienților, fie clientul solicita personalul însărcinat de la depozitul de marfa pentru întocmirea unei comenzi.

Modalitățile de plata reprezintă o alta componenta importanta a activității de distribuție , legata cu prețul și produsul.

Primul element al modalităților de plata este momentul plății: înaintea efectuării prestației, după efectuarea prestației sau combinat (plata in avans in momentul lansării comenzii si restul la începutul prestației ori la sfârșit).

O problema la fel de importanta o constituie mijlocul de plata care poate reduce timpul si formalitățile cu efecte benefice asupra calității serviciilor. Plata se poate face cash, prin cecuri, cărți de credit, decontare.

În concluzie, vânzarea-cumpărare a afectează calitatea serviciului in ansamblu prin timpul pe care îl necesita operațiunile respective.

1.6 COSTURILE DE DISTRIBUȚIE

In trecut a existat tendința de a le considera costuri de distribuție numai pe cele de transport si, eventual, pe cele de depozitare. In ultimul timp tot mai multe firme au adoptat conceptul de „cost total al distribuției”. Acest concept pornește de la ideea ca, in asigurarea disponibilității produsului pe piață sunt implicate mult mai multe costuri, in afara de cele de transport si depozitare. Deciziile legate de nivelul servirii afectează nivelul stocurilor care trebuie menținute in sistem, astfel se includ in sistem si costurile menținerii stocurilor. Costurile de prelucrare a comenzilor sunt influențate se ele de activitatea de distribuție , astfel trebuie incluse si ele.

In concluzie se poate exprima conceptul de cost total al distribuției sub forma relației:

CTD=CT+CF+CC+CS+CM+CA+CMD

unde:

CTD=costurile totale ale distribuție i

CT=costuri de transport

CF=costurile facilităților

CC=costuri de comunicare (prelucrarea comenzilor, facturare)

CS=costul stocurilor

CM=costul activităților de manipulare

CA=costurile ambalajelor

CMD=costuri marginale ale distribuției.

1.7 STRATEGIA DE DISTRIBUȚIE – COMPONENTĂ A STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI

Definirea noțiunii de strategie de marketing

Orice firma care acționează pe piață utilizează pentru atingerea obiectivelor sale, strategia ca instrument de asamblare coerenta a masurilor concrete întreprinse in aceasta direcție. Astfel, strategia de marketing definește atitudinea firmei fata de mediu si comportamentul sau in raport cu componentele acestuia. Ea exprima in același timp opțiunea firmei pentru o anumita cale de urmat, aleasa din mai multe alternative posibile.

Aceasta alegere presupune si luarea unei decizii a cărei fundamentare are la baza analiza factorilor strategici si formularea alternativelor strategice. In cadrul factorilor strategici se au in vedere componentele mediului de marketing, atât intern cât si extern, iar rezultatul analizei reprezintă alternativa aleasa.

In domeniul serviciilor firmele adopta o anumita poziție, atât in raport cu mediul extern considerat in ansamblu, cat si fata de fiecare componenta a acestuia, considerata separat.

In raport cu mediul extern, firma adopta strategii generale, concretizate in acțiuni desfășurate in raport cu toate componentele acestui mediu, iar in raport cu fiecare componenta a mediului extern, firma adopta strategii specifice, operaționalizare prin masuri concrete fata de aceste componente.

Strategia de distribuție

Strategia de distribuție in cadrul politicii de marketing definește calea de urmat pe linia distribuției, ținând însă foarte mult seama de locul si rolul distribuție i in cadrul politicii de marketing a firmei, iar pe de alta parte, de caracteristicile activităților desfășurate.

Elaborarea strategiei de distribuție

Dupa ce firma si-a definit cu precizie obiectivele si activitățile care vor trebui desfășurate in cadrul distribuției pentru satisfacerea clienților in cele mai bune condiții, cu costuri cat mai mici si obținerea unor profituri cat mai mari, se recurge la definirea strategiei de distribuție care trebuie urmata.

Deciziile referitoare la strategia de distribuție au un impact hotarator asupra capacității firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing si asupra celorlalte componente ale mix-ului. Situatiile in care managementul si specialistii firmei trebuie sa elaboreze o noua strategie de distribuție sau sa o modifice pe cea existenta, sunt, in principal, urmatoarele: decizia de orientare spre un nou segment deconsumatori; penetrarea unor noi piete externe; dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse; modificarea de către concurenti a propriilor strategii de distribuție , producerea unor schimbari majore in micromediul si macromediul firmei; crearea unei noi firme prin fuziune sau achizitie.

Elaborarea strategiei de distribuție necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerintelor clienților tinta, pana la selectia celei mai adecvate variante.

Identificarea cerințelor clienților privind nivelul serviciilor de distribuție

Proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor si comportamentului de cumpărare a clienților care constituie piață țintă. Cunoașterea asteptarilor clienților in privinta nivelului serviciilor permite firmei sa aleagga cele mai profitabile si eficiente modalități de distribuție .

Serviciile principale de distribuție furnizate țin de eficienta următoarelor elemente:

facilitatea spatiala – masura in care canalul permite accesul cu usurinta al clienților in locurile unde sunt oferite produsele si diminuarea posibilităților de transport, precum si a costurilor de cautare a produselor

marimea lotului-numărul unităților de produs pe care un client le poate cumpăra cu ocazia unei cumpărări

timpul de așteptare – intervalul mediu de timp dintre efectuarea unei comenzi de către client si primirea produselor de către acesta.

varietatea produselor-dimensiunile sortimentului oferit.

Nivelul serviciilor de distribuție este cu atât mai inalt cu cat accesul spatial este mai usor, marimea lotului este mai mica (pentru a diminua necesitățile si cheltuielile de stocare a produselor de către client), timpul necesar pentru obtinerea produsului este mai mic, iar posiilitatile de alegere a produselor sunt mai mari. In afara acestor servicii de baza, mai pot fi considerate urmatoarele: oferirea de credit, instalarea si mentinerea calității produsului, furnizarea de informatii, stabilitatea livrarilor.

Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție

In acest scop, vor fi considerate, pe de o parte, informațiile rezultate din cercetările de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienți, si pe de alta parte, obiectivele de marketing ale firmei – cresterea vânzărilor, cota de piața, gradul de acoperire a pietei.

Raportarea la obiectivele de marketing ale firmei in procesul de elaborare a strategiei de distribuție este absolut necesara. Este necesar ca obiectivele sa fie formulate in functie de nivelul serviciilor de distribuție dorite de segmentele tinta.

Fiecare firma trebuie sa analizeze in profunzime nivelul serviciilor dorite de clienți pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua sansele succesului pe viata, sau mult mai inalt, caz ce ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de segmentul tinta.

Determinarea variantelor de strategii de distribuție

In aceasta etapa sunt identificate variantele posibile de strategii de distribuție pe care firma le va utiliza pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul distribuție i.

Lista variantelor posibile este determinata pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numărul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distribuție i, gradul de participare a firmei in activitatea de distribuție , gradul de control asupra distribuție i, gradul de elasticitate a retelei de distribuție si gradul de implicare a firmei in logistica mărfurilor.

Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate

Analiza variantelor de strategie de distribuție incepe din perspectiva criteriilor economice. Ca exemplu de astfel de criterii, pot fi considerate: valoarea vânzărilor, cantitatea de produse vandute, cota de piata, costul distribuție i, profitul total, profitul unitar.

Evaluarea variantelor strategice se desfasoara in continuare pe baza criteriilor de control. In vederea indeplinirii obiectivelor de performanta stabilita in domeniul distribuție i, numeroase firme sunt interesate sa detinaun grad de control cat mai ridicat in activitatea de distribuție .

In procesul de evaluare si alegere a variantelor de distribuție , sunt considerate o serie de variabile care influenteaza structura canalelor de distribuție . Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele refetoare la:

piață– amplasarea geografica fata de producator, aria teritoariala, numărul clienților potențiali, densitatea teritoriala a clienților, comportamentul de cmparare al clienților potentiali.

produs – gradul de perisabilitate, volum, greutata, valoare unitare, gradul de compleitate tehnica, gradul de noutate.

firma – mărime, resurse financiale, experiența managerială. obiectivele si strategiile general si cele de marketing

mediul firmei – macromediu economic, social-cultural, politic, legislativ

In cadrul mixului de marketing, distribuția nu este o variabila rigida, configurata o data pentru totdeauna.. Strategia de distribuție este reformulata si ajustata periodic in functie de: modificarea obiectivelor firmei, etapa in care se afla produsele in cadrul ciclului lor de viata, faza pe care o parcurge firma in procesul ei de evolutie, schimbarile care au loc la nivelul pietei, tinta si aparitia unor formule de distribuție inovative

Variantele strategice

Strategia de distribuție reprezintă, ca si celelalte strategii de marketing, un set de optiuni. Ea fixeaza atitudinea firmei in privinta aspectelor – cheie ale ansablului procesului de
distribuție . Pentru fiecare dintre aceste aspecte exista mai multe solutii alternative, astfel încât din combinarea lor rezulta un mare numar de variante ale strategiei de distribuție .

1 – numărul canalelor utilizate – este un prim criteriu de diferentiere a strategiilor. Pentru distribuția pe o anumita piață sau pe mai multe piete , vizand unul sau mai multe segmente de consumatori potentiali, numeroase firme apeleaza simultan la unul, doua, sau mai multe canale de marketing. Se poate apela la un singur tip de canal, respectiv un canal direct, fara intermediari, prin relații directe cu potențialii clienți. Strategia de distribuție care consta in difuzarea produselor pe piață prin doua sa mai multe canale de marketing este denumita multimarketing, sau marketing multicanal. Scopul ei este dobandirea rapida a unui grad inalt de acoperire a pietei. Totusi, majoritatea covarsitoare a firmelor sunt implicate simultan in mai multe canale de distribuție , participand la aranjamente multiplein amontele si avalul canalului de marketing.

2 – dimensiunile canalului – reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferentiaza strategiile. Astfel, in funcție de natura produsului (bun de utilizare industriala, bun de consum sau serviciu, produs nou sau vechi), a pieței (interna sau externa) si de alti factori, se poate alege intre:

distribuția directa – producator-consumator

distribuția prin canale scurte – incluzând o singura veriga intermediara

distribuția prin canale lungi – cu doua sau mai multe niveluri intermediare.

3 – amploarea distribuției – diferențiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se refera la o alta dimensiune a canalului de distribuție , respectiv la latimea acestuia, privita nu doar in termeni cantitativi (numărul punctelor de iesire a produselor), ci si calitativ (natura, felul punctelor de vânzare).

Strategia poate viza o:

distribuție extensiva – respectiv o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari

distribuție selectiva – printr-un numar redus de intermediari, de regula specializati in difuzarea anumitor produse

distribuție exclusiva – recurgandu-se la un singur intermediar, care dobandeste exclusivitate in diverse variante in privinta vânzării produselor.

4 – gradul de participare a firmei respective in activitatea canalului de marketing. Firma poate considera ca fiind adecvata distribuția prin:

aparat propriu

intermediari

aparat propriu si intermediari.

5 – gradul de control asupra distribuție i. Variantele strategice merg de la un:

control total

control inexistent

Variantele intermediare se refera la un grad de control ridicat, mediu sau scazut, se diferentiaza atât prin intensitatea controloului pe care firma isi propune sa il exercite, cat si prin paleta si natura elementelor care formeaza obiectul controlului: conditiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul preturilor, continutul si amploarea publicitatii.

6 – gradul de elasticitate a aparatului de distribuție , flexibilitatea acestuia la schimbarile necesare. Strategia se va orienta către asemenea retele de distribuție care, prin baza lor tehnico-materiala, ca si prin formele de comercializare practicate (vânzare clasica, vânzare prin autoservire, automate, automagazine, agenti de vânzări corespondenta) sa dispuna, dupa caz, de o:

flexibilitate ridicata

flexibilitate medie

flexibilitate redusa

7 – logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferentiere a strategiei. Gradul si forma de angajare a firmei in procesul miscarii fizice a mărfurilor sunt o parte integranta a strategiei de distribuție . Strategiile logistice stabilesc orientarea firmei in privinta modului de conditionare si livrare a produselor (in vrac, preambalate, paletizate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (rotmicitate, conditii de livrare, modalități de receptie), a formulelor de transport a mărfurilor (cu mijloace proprii sau inchiriate, cu mijloace de transport specializate sau generale), precum si a altor aspecte ale miscarii fizice a mărfurilor.

Locul si rolul distribuție ii ncadrul politicii de marketing au in vedere obiective ca: maximizarea profiturilor vizand sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienți, cresterea cantitatilor de servicii vandute, penetrarea de noi piete si reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, cresterea productivitatii, utilizarea unor forme moderne de vânzare, introducerea progresului tehnic.

Alternativele strategice in politica de distribuție vizeaza reteaua de distribuție , canalele si sistemele de livrare.

Strategiile retelei definesc atitudinea firmei fata de evolutia acesteia in raport cu gama de servicii prestate si caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate funcție de:

gradul de dezvoltare a rețelei, care definește atitudinea firmei fata de raportul cerere-oferta, alternativele strategice fiind:

dezvoltarea pieței

limitarea voluntara a pieței

restrângerea pieței

gradul de concentrare care este definit de densitatea rețelei intr-o anumita zona geografica și este determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, distanta parcursa pana la locul de prestație, numărul și potențialul concurenților, alternativele strategice fiind:

rețea densă

rețea moderată

rețea rară

tipul prestației, aceasta având in vedere atitudinea firmei fata de rețeaua de prestație sau de vânzare =, alternativele strategice vizând fie numai rețeaua de prestație, fie numai rețeaua de vânzare.

Canalele de distribuție obligă firma la definirea unei atitudini față de intermediari.

Sistemul de livrare reprezintă activitățile care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator-client, exprimata prin formele de vânzare utilizate și modalitățile de plată practicate.

=== Capitolul 2 ===

Capitolul 2

ANALIZA MEDIULUI ÎNTREPRINDERII SNP PETROM SA

2.1 PREZENTAREA SNP PETROM SA

2.1.1 Scurt istoric

Societatea națională a Petrolului PETROM S.A. București a luat ființă prin Ordonanța de Urgență nr. 49/15.09.1997 a Guvernului României, aprobată prin Legea nr. 70/1998 și a început să opereze din punct de vedere comercial la data de 01.11.1997.

Cronologia momentelor de referință în evoluția industriei petroliere și a Petrom S.A:

2.1.2 Organizarea și funcționarea societății

Înainte de toate, pentru a putea desfășura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-și organizeze activitatea. Organizarea activității firmei este deosebit de important a se efectua după principii științifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene și procese specifice cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora . Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitatea acesteia.*

Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care își desfășoară activitatea în domeniul industriei petroliere, PETROM are în componența s pe lângă sucursale de exploatare și exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a țițeiului, sucursale pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât en-gros, sucursale de servicii, precum și sucursale de cercetare.

Organizarea societății S.N.P PETROM S.A București este următoarea:

10 sucursale on shore (de uscat) de explotare aa zăcămintelor de hidrocarburi și extracție a acestor produse (țiței, gaze naturale, etan, bioxid de carbon, gazolină, propan) care la rândul lor au în subordine un număr de 24 de schele petroliere:

PETROM Ploiești:

Schela Boldești;

Schela Baicoi;

Schela Berca;

PETROM Videle

Schela Roata;

Schela Poieni;

Schela Videle;

Schela Bolintin;

PETROM Brăila;

PETROM Timișoara:

Schela Timișoara;

Schela Arad;

PETROM Pitești:

Schela Pitești;

Schela Ciurești;

Schela Drăgășani;

PETROM Suplac:

Schela Suplac;

Schela Marghita;

PETROM Moinești:

Schela Moinești;

Schela Modarzău;

Schela Zemeș;

PETROM Craiova:

Schela Craiova;

Schela Stoina;

PETROM Târgu-Jiu:

Schela Țicleni;

Schela Turburea;

PETROM Târgoviște;

Schela Târgoviște;

Schela Moreni;

Schela Găești.

1 sucursală off line (în platoul continental al Mării Negre) de exploatare a zăcămintelor de hidrocarburi și extracție a acestor produse: PETROM Constanța;

3 sucursale de cercetare în domeniul petrolier: Institutul de Cercetării și Proiectării Tehnologice Câmpina, Centrul de Cercetări și Proiectări în domeniul Exploatării Petroliere București, INCERP Ploiești;

1 sucursală de aprovizionare: Baza de Aprovizionare Florești;

1 sucursală de operațiuni speciale la sonde: Baza de Operațiuni Speciale la Sonde Câmpina;

1 sucursală de IT&C: PETROSOFT București;

2 sucursale de servicii mecano-energetice și de transport: PETROSERV București, PETROREP Moinești;

3 sucursale de procesare a țițeiului și gazelor naturale: ARPECHIM Pitești, PETROBRAZI Ploiești, DOLJCHIM Craiova;

2 sucursale de transport produse petroliere (produse albe): TRANSPECO București, PETROTRANS Ploiești;

41 de sucursale de comercializare produselor petroliere, care au în subordine 630 benzinării și 155 de depozite pentru produse petroliere: 40 PECO Județene și COMPETROL București.

ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuțe” toate verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanțurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuță”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor.

Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform funcției ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuță”, organigrama le servește la identificarea numelui și rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiți factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgență actualizată. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalți. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate și de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activităților, dezafectarea unor uzine și linii de producție, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidență a elementelor cuprins în organigramă, precum și modificările intervenite, organigramele se elaborează și se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută și actualizează organigramele.

Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă, indiferent de mărimea și structura organizatorică, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare și funcționare) alături de alte instrumente și documente precum:

Diagramele de relații

Descrierea posturilor

Proceduri și tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcționarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente și le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de societatea PETROM se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate compartimentele, secțiile, uzinele, birourile și atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuțiuni clare, înscrise în „fișa postului”, fișă conținută în manualul firmei.

Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal și vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie:

Numărul personalului SNP Petrom SA este peste necesar și trebuie redus.

Trebuie acordată o importanță deosebită acțiunilor de pregătire a personalului în diferite specializări, având în vedere faptul că angajații Petrom au dovedit o pregătire tehnică de calitate, în condițiile actuale ale pieței aceasta nu mai este suficientă. Departamentele care asigură legătura dintre companie și piață, în special Departamentul comercial și Petrom Internațional vor trebui să se preocupe cel mai mult de realizarea unor restructurări profesionale, de specialitate, adaptate cerințelor mediului concurențial.

Va trebui îmbunătățită politica motivațională, prin acordarea unor beneficii celor care desfășoară activități rentabile, ținând cont că un astfel de sprijin ar putea avea drept rezultat creșterea eficienței economice în sectoarele vizate.

2.1.3 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al Societății Naționale Petrolului „Petrom” S.A, București este:

Exploatarea și exploatarea zăcămintelor de petrol și gaze naturale de pe uscat și din platoul continental al Mării Negre;

Transportul petrolului și a produselor petroliere;

Rafinarea țițeiului;

Comercializarea produselor prin rețele proprii de distribuție;

Importul și exportul de țiței, produse petroliere, utilaje, echipamente, și tehnologii specifice;

Colaborarea tehnico-științifică în domeniul petrolier;

Executarea de lucrări

În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.

PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de țiței, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale și producție în jur de 96000 tone de gazolină și 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare și petrochimie.

Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o rețea națională proprie, 1.680.000 tone de carburanții și aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentate și băuturi alcoolice și nealcoolice, piese, accesorii și cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii privați încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

2.2 CLIENȚII SOCIETĂȚII ȘI RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII*

Relațiile contractuale ale societății Petrom reprezintă o parte a politicii de distribuție a produselor sale. Politica de distribuție este principala variantă a politicii economice a societății deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de distribuție a societății în discuție cuprinde două părți delimitându-se o politică pe piața internă și o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcție de pârghiile folosite și de interesele societății. Interesul major al firmei este acela de a-și crea relații contractuale pe termen mediu și lung atât cu clienți interni cât și cu clienții externi.

Metodologia de elaborare a politicii de distribuție are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relații contractuale stabile cu cât mai mulți clienți.

2.2.1 Clienții societății

Caracterul complex al pieței actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relații între societatea PETROM și partenerii contractuali ai acesteia. Efortul societății ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piața produselor realizate și de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-și asigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidități, cât și din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienții constituie o preocupare permanentă a celor însărcinați din cadrul societății cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societății are un corespondent și în rândul clientelei. Putem spune așadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta societatea dispune și de relații cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.

2.3 MONITORIZARE CONCURENȚEI

În domeniul comercializării produselor petroliere, în România există un sector particular bine conturat și destul de puternic. Existența și dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc o mare adaptabilitate la cerințele pieței, conduce implicit la reducerea cotei de piață a SNP PETROM.

Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoașterea cât mai profundă a concurenței, în ceea ce privește politica în domeniul prețurilor, al calității produselor, volumul vânzărilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vândute în magazinele anexate stațiilor de distribuție produse petroliere – în general tot ce ar putea conduce la creșterea cotei de piață în detrimentul celei deținute de SNP.

Monitorizarea concurenței proprii și a concurenței, demarată în luna martie se va realiza prin culegerea informațiilor de către sucursalele de distribuție și centralizare informațiilor primite bilunar din teritoriu referitoare la:

Numărul stațiilor de distribuție noi/în construcție/modernizate, precum și stadiul lucrărilor;

Tipul de stație (stație mică, mijlocie sau mare, gama de servicii, etc.);

Numărul de pompe și capacitatea de depozitare, pe tipuri d produse;

Vad comercial potențial;

Estimarea cantităților de produse vândute lunar (benzine, motorine, încărcături GPL și lubrifianți);

Nivelul prețurilor practicate la principalele tipuri de produse comercializate (benzine, motorină, încărcături GPL și lubrifianți);

Contractele pentru furnizarea de produse petroliere încheiate de operatori particulari cu sucursalele de distribuție PECO.

Pe baza colaborării cu sucursalele de distribuție, s-a reușit inventarierea stațiilor de distribuție produse petroliere concurente, în special cele deținute de Agip, Shell, Mol, Lukoil în fiecare județ, precum și caracteristicile principale ale activităților acestora.

Informațiile obținute prin prelucrarea acestor rapoarte vor sprijini eforturile de adaptare a rețelei de distribuție la modificările pieței, de aliniere la practicile concurenței, de accentuare a prezenței S.N.P pe piața internă a produselor petroliere.

2.4 ANALIZA SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte și slabe ale unei companii, asociate cu oportunitățile existente la un moment dat pe piață.

Punctele forte și punctele slabe se referă la companie și la produsele sale, pe când oportunitățile și amenințările sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara controlului companiei. Analiza SWOT implică înțelegerea și analiza punctelor forte și slabe ale societății precum și identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau amenința activitatea acesteia pe piață.

Voi evidenția punctele forte, punctele slabe, amenințările și oportunitățile pentru fiecare domeniu:

ANALIZA DOMENIULUI PRODUCTIV

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

ANALIZA RESURSELOR UMANE

ANALIZA FINANCIARĂ

2.5 ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE MARKETING AL SNP PETROM SA

Necesitatea alinierii la cerințele pieței și amenințările care vin de la participanții ei au făcut necesară accentuarea activităților de marketing în cadrul SNP. Astfel începând din 1999 avut loc consolidarea departamentului de marketing și a activităților desfășurate în cadrul acestuia. S-au organizat următoarele acțiuni cu caracter promoțional:

Realizarea unei companii promoționale ocazia evenimentul astronomic al eclipsei totale de soare din 11 august 1999; astfel în perioada anterioară eclipsei, persoanele care au achiziționat produse (petroliere și/sau complementare) în valoare de minim 300.000 lei din stațiile de distribuție au primit cadou, ca obiect promoțional, o pereche de ochelari de protecție pentru urmărirea eclipsei, personalizații în culorile, cu logo-ul și cu sloganul PETROM;

Inițierea de campnii promoționale cu oczi „Zilei Petrolului”, materializată în oferirea de produse promoționale clienților care au achiziționat produse petroliere și/sau complementare cu o anumită valoare din stațiile SNP PETROM;

Realizarea de acțiuni promoționale cu ocazia sărbătorilor de iarnă, prin oferirea de cadouri promoționale tuturor clienților care, în perioada respectivă, au achiziționat din stațiile de distribuție SNP PETROM produse petroliere;

Demararea proiectului Program de activitate promoțională PETROM 2000, program care propune o serie de acțiuni promoționale, legate de anumite evenimente și a proiectului de Program de publicitate a sistemului de distribuție SNP PETROM pentru anul 2000;

Efectuarea de controale la sucursalele de distribuție pe tematica generală specifică activității de distribuție.

2.5.1 Politicile de marketing

Anul 2001 va însemna și pentru SNP PETROM mai mult și pentru SNP PETROM mai mult realizarea unor produse petroliere de bună calitate și stabilirea de prețuri atractive și accesibilitatea clienților săi actuali și potențiali. În anul 2001, SNP PETROM va trebui să comunice permanent cu clienții săi, relația companie – client fiind deocamdată destul de puțin exploatată. Este de știut faptul că, în cadrul relției societății cu mediul extern, politica promoțională deține un loc deosebit și eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea, orice eveniment care poate fi valorificat în acest sens trebuie luat în seamă, indiferent dacă acesta este propriu PETROM de exemplu „Ziua Petrolistului” sau eveniment deosebit pentru toată lumea (ex: venirea primăverii, sărbătorile de Paști și de Crăciun, etc).

În cazul SNP PETROM, scopul acțiunilor promoționale îl reprezintă:

Susținerea vânzărilor de produse petroliere;

Susținerea vânzărilor de produse complementare;

Promovarea imaginii companiei;

Fidelizarea clienților.

Mesajul promoțional al PETROM cuprinde două idei esențiale:

Calitatea produselor petroliere, fapt ce se bazează pe mulți ani de experiență, cu accent pe faptul că produsele petroliere SNP PETROM sunt produse petroliere care corespund cerințelor noilor norme ale UE;

Faptul că majoritatea produselor petroliere comercializate de ceilalți operatori de pe piață provin de la rafinăriile SNP PETROM, realitatea care nu este lipsită de importanță de a fi comunicată clienților.

Program activității promoționale PETROM punctează următoarele tipuri de evenimente:

Evenimente calendaristice bine precizate (ziua de 8 martie, sărbătorile de Paști, sezonul estival, Ziua Petrolistului, sărbătorile de iarnă);

Lansări de produse noi;

Inaugurarea de noi stații de distribuție produse petroliere și/sau redeschiderea stațiilor Petrom modernizate;

Impulsionarea vânzărilor pentru produsele la care se înregistrează stagnări sau reduceri ale volumului vânzărilor.

În afara activităților promoționale cu caracter punctual se desfășoară o serie de acțiuni promoționale cu caracter permanent:

Pliante de popularizare noilor produse SNP PETROM;

Sponsorizări de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv etc.;

Carnetele promoționale de fidelitate;

Tombole cu premii;

Reduceri de prețuri pentru produsele greu variabile;

Vânzări grupate de produse complementare aflate pe stoc.

Realizarea acțiunilor promoționale au drept scop instaurarea în rândul clienților a unei atitudini favorabile față de S.N.P PETROM și față de calitatea produselor sale, precum și atingerea obiectivului permanent privind promovarea vânzărilor.

Acțiunile promoționale sunt dublate de o publicitate intensă, temporară sau permanentă, având ca suport toate tipurile mass-media și care evidențiază faptul că produsele petroliere SNP PETROM sunt produse petroliere care corespund cerințelor noilor norme ale UE.

Odată cu modernizarea și personalizarea sistemului de distribuție în proporție de aproximativ 50% programul de publicitate trebuie să promoveze următoarele mesaje:

Imginea SNP PETROM ca fiind cea mai mare companie petrolieră din România;

Atenția acordată de SNP PETROM clienților săi;

Oferta atractivă nu numai de produse petroliere, dar și de produse complementare și servicii de calitate;

Majoritatea carburanților prezentați pe piață sunt produși în rafinăriile SNP PETROM.

Prin trecerea de la vechiul sistem de distribuție PECO la sistemul de distribuție modern al SNP PETROM se urmărește pe termen lung, schimbarea viziunii clienților asupra imaginii PETROM, și nu în ultimul rând, transformarea clienților ocazionali în clienți permanenți.

Concurența accentuată existentă în domeniul comercializării produselor petroliere impune trecerea de la o publicitate statică a imaginii PETROM, la un sistem de promovare prin publicitate modern și dinamic. În principal, este necesar să se realizeze o publicitate cu caracter permanent sistemului de distribuție, dar și cu caracter agresiv atunci când este vorba despre anumite evenimente deosebite (sărbătorile generale și/sau legate de activitatea companiei).

Evenimentele deosebite care pot avea impact asupra clienților: ziua de 8 martie, sărbătorile de Paști, perioada sezonului estival (vara), ziua de 8 septembrie (Ziua Petrolistului), perioada sărbătorilor de iarnă (S.f Nicolae, Crăciun, Revelion), lansări de produse noi, reintrarea în circuitul comercial a uro stații ce au fost închise pentru modernizare, inaugurarea unei stații noi, precum și lansarea de noi servicii auxiliare oferit de SNP PETROM (de exemplu: serviciul CALL DIVERT realizat împreună cu firma Comunicații Naționale Mobile).

Programul de desfășurare a activității de promovare și publicitate a sistemului de distribuție constă în:

Programul de publicitate al sistemului de distribuție

Publicitate în cotidiene naționale și locale:

Publicitate cu caracter permanent într-un cotidian de mare tiraj;

Publicitate cu caracter periodic în mai multe ziare cu ocazia unor diverse evenimente (sărbători, lansări de produse noi, etc.).

Publicitate în ziare locale cu ocazia reintrării în circuitul comercial unor stații modernizate sau inaugurării de stații noi.

Publicitate în reviste (publicații bilunare sau lunare) cu specific auto-moto:

Publicitate cu caracter semipermanent sub forma unor reclame scurte;

Publicitate cu specific de promovare de produse, când u loc lansări de produse noi, însoțită de un articol referitor la caracteristicile tehnice și avantajele utilizării respectivului produs.

Publicitate radio:

Diverse mesaje de sărbători la un post de radio eventual la posturile de radio locale;

Sponsorizarea unor concursuri ale emisiunilor cu specific auto-moto prin oferirea de produse tematice (bidoane de ulei, bonuri de benzină) pe parcursul campaniilor promoționale.

Publicitate TV:

Publicitate la un post de televiziune care nu are multe transmisiuni sportive în direct și în special transmisiuni ale meciurilor de fotbal;

Publicitate la emisiuni TV cu specific auto/moto;

Campanii promo, diverse mesaje de sărbători;

Publicitate ocazională de unele manifestări sportive:

Curse auto/moto;

Concursuri de iarnă;

Concursuri sportive organizate pe plajă;

Publicitate locală:

În orașe mari:

Panouri publicitare (4/3 m) amplasate pe clădiri înalte în intersecții cu trafic intens, care se vor amplasa periodic;

Panouri de mici dimensiuni, amplasate temporar, pe stâlpi de iluminat stradal la o distanță de 100 m unul de altul pe unele artere principale ale orașelor (de exemplu: în București cu ocazia Salonului Auto București, pe Calea Victoriei, B-dul Catargiu Lascăr etc.).

Amplasarea unei reclame luminoase pe sediul SNP PETROM (București) și pe sediile sucursalelor SNP din țară, dacă aceste sedii corespund din punct de vedere tehnic și estetic scopului propus.

Pa marginile importante la intrarea în orașele mari și stațiuni estivale:

Panouri publicitare cu două fețe, de mari dimensiuni;

Panouri publicitare amplasate pe DN1 la intrarea în București în special cu ocazia SAB-ului și a altor târguri și expoziții interne și internaționale.

Publicitate în stațiile de distribuție SNP:

Pliante publicitare cu și despre produsele PETROM în stațiile de distribuție;

Construirea și amplasarea unor panouri, de diverse tipuri, în stațiile de distribuție;

Existența spațiilor proprii de reclamă și publicitate oferă următoarele avantaje reale:

Pot fi negociate și obținute tarife mai mari de la beneficiari;

O parte din veniturile obținute din publicitate poate contribui substanțial la bugetul SNP alocat pentru reclamă și acțiuni promoționale;

În lipsa solicitărilor de utilizare a acestor panouri, SNP poate să facă publicitate propriilor produse.

Publicitate în alte medii de informare:

Publicitate în anuare de specialitate;

În orașe mari și în special pe perioada sezonului estival, având în vedere că majoritatea companiilor de transport în comun locale folosesc carburant achiziționat de la sucursalele SNP;

În vederea obținerii unei poziții de piață stabile SNP desfășoară următoarele activității legate de marketing sistemului de distribuție:

Înființarea la nivelul fiecărei sucursale de distribuție a unui compartiment specializat în activități de marketing, franceze și produse complementare;

Creare bazei de date comparative referitore la activitatea sucursalelor proprii și a concurenței, în scopul optimizării actului decizional l nivelul conducerii departamentului;

Completarea și actualizarea site-lui internet al SNP PETROM;

Inițierea de cursuri de instruire din punct de vedere al activității de marketing a personalului din sucursalele de distribuție PETROM și a personalului din stațiile de distribuție.

În același scop, fost creat serviciul telefonic la dispoziția publicului INFO CENTER PETROM, pus în funcțiune la 1 martie 2000, serviciu care oferă informațiile clienților.

De asemenea, s-a fundamentat Studiul privind oportunitatea amplasării de noi stații de distribuție:

drumuri europene sau naționale, intens circulate;

zone turistice;

zone neacoperite.

În ceea ce privește politica prețurilor,SNP face eforturi pentru a pune un mai mare accent pe calitatea și satisfacția oferite prin produse consumatorilor. În prezent acest obiectiv este destul de greu de realizat deoarece în stabilirea prețurilor la produsele petroliere, cel mai mare procent îl dețin costurile de fabricare ale cestora. Totuși prin eforturile susținute pe care le face compania pentru modernizarea și retehnologizarea capacităților productive este posibilă până în 2005 orientarea spre o politică de preț bazată pe calitate și nu pe cost.

=== capitolul 4 ===

Capitolul 4

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUȚIE LA SNP PETROM SA

4.1 STRATEGIA DE PIAȚĂ A ÎNTREPRINDERII SNP PETROM SA

Planificarea strategică la nivelul superior al organizației și implicit la nivelul unităților strategice de activitate și al funcțiilor întreprinderii trebuie să se desfășoare în deplină concordanță cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată în mod simplist la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale organizației. Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială, pentru a comunica viziunea lor tuturor părților interesate. Pe plan mondial, încă de la sfârșitul anilor 1980 tot mai multe întreprinderi au început să adopte conceptul de misiune a organizației.

Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderi, pe termen scurt, mediu sau lung. În esență, misiunea unei întreprinderi este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat de orice întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile organizației respective aderă la misiunea formulată și achiziționează astfel încât să contribuie la îndeplinirea ei. Existența unor dezacorduri în cadrul organizației în privința misiunii sale va genera dificultăți reale în stabilirea direcției strategice care trebuie să fie urmată.

Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebește de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii, misiunea poartă amprenta firmei și o diferențiază de ceilalți operatori ai pieței.

Misiunea SNP PETROM este: „Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor activităților din componența sa, într-o companie viabilă, modernă și eficientă, comparabilă cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care să satisfacă în orice moment dezideratele strategice ale țării în domeniul aprovizionării cu țiței, combustibili, carburanți, în conformitate cu cerințele minime impuse de siguranța națională”. PETROM este o companie cu capital majoritar de stat, dar cu peste 800 mii acționari mici persoane fizice și juridice și este angajată în procesul de privatizare. Este necesar, de aceea ca mesajul transmis de misiunea companiei să pună accentul pe îmbunătățirea eficienței care înseamnă valoarea pentru acțiunii existenți și potențiali. Este în același timp, compania națională a României, singurul producător intern de țiței, acoperind 50% din consumul intern de țiței, prelucrează 50% din țițeiul din România, are o cotă de peste 50% din piața produselor petroliere; misiunea companiei trebuie să reflecte această poziție dominantă și responsabilitatea care îi revine companiei din aceasta.

Misiunea întreprinderii este un element de referință pentru procesul de planificare strategică, deoarece ea stabilește granițele în care unitățile strategice de activitate și funcțiile întreprinderi, inclusiv funcția de marketing. Viziunea trebuie să fie astfel concepută încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienților potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența organizației, precum și de la modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au demonstrat că firmele care au formulat o misiune superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activității lor.

4.2 METODE ȘI TEHNOLOGII MODERNE DE DISTRIBUȚIE

Comerțul electronic considerat o componentă a comerțului fără magazine, a început să prindă contur în formă primară și în România. Se apreciază, însă că asistăm la începutul unui proces care a produs și care va mai produce schimbări radicale în economia națională, dar și în cea mondială, ca o consecință inevitabilă a globalizării ce se manifestă la toate nivelurile de activitate.

Comerțul electronic include orice formă de activitate economică realizată prin legături electronice:

Tranzacții pentru schimbul de bunuri și servicii;

Livrarea on-line de produse digitale (software, publicații electronice, produse audio și video);

Transferuri electronice de fonduri, tranzacții privind acțiuni la burse, licitații comerciale;

Proiectarea de produse în colaborare.

Petrosoft București sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuții privind:

Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea și implementarea de produse informatice;

Asistența tehnică pentru produse proprii sau preluate;

Gestionează și dezvoltă rețeaua extinsă (WAN) de calculatoare a SNP PETROM și furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele și sediul central;

Instalează, depanează și execută up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie și a sediului SNP PETROM;

Elaborează studii și proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunzătoare a sucursalelor, pregătirea personalului din informatică și a personalului utilizator;

Comerțul electronic, determină creșterea productivității muncii în toate sectoarele economiei, încurajează comerțul de bunuri și servicii, investițiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing și vânzare, noi fluxuri de venituri și noi locuri de muncă. De altfel INTERNET-ul a devenit un canal de comerț cu o putere incontestabilă în a facilita și a crește vânzările unei game din ce în ce mai largi de produse și servicii.

Comerțul electronic nu este un fenomen nou, așa cum INTERNET-ul nu este o rețea nouă de calculatoare. Primele preocupări ale companiilor tehnologice și ale organizațiilor utilizatorilor s-au manifestat în domeniul automatizării activităților comerciale prin anii din S.U.A. au pus bazele INTERNET-ului de azi prin organizarea experimentării, de către Departamentul Apărării din S.U.A, a rețelei de calculatoare numită ARPANET ( Advanced Research Project Agency Network).

Impactul INTERNET în domeniul comerțului electronic poate fi sintetizată în:

Globalizarea afacerilor, întreprinderile mici și mijlocii putând acționa într-un sistem deschis la scară planetară;

Reducerea și eliminarea intermediarilor, devenind posibil contactul direct între furnizor și client;

Schimbarea naturii pieței dintr-o situație fizică, reală într-un anumit loc geografic devine piață virtuală;

Oferă noi oportunități de afaceri, schimbând tipul și forma relațiilor comerciale, creșterea interesului privat, a rolului forțelor pieței și valorilor întreprinderii, reducerea influenței statului național ca efect al globalizării piețelor, circuitelor financiare și rețelelor imateriale.

Comerțul electronic rămâne încă rezervat schimburilor dintre întreprinderi. Dezvoltarea rapidă a INTERNET-ului bulversează aceste perspective, mai ales în ce privește vânzările către consumatori.

Specialiști Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.ro. Prin intermediul paginii WEB, PETROM își face cunoscute produsele și serviciile sale, într-o manieră care îi permite prezentarea în detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentată o hartă interactivă a rețelei de distribuție a produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate stații de distribuție, produsele și prețurile de vânzare.

Din poziția de cumpărător, câștigul esențial este timpul. Același produs/serviciu poate fi cumpărat mai ieftin, deoarece pot fi vizitate mai multe magazine într-un timp scurt.

Din punctul de vedere al companiilor ce utilizează comerțul electronic se disting următoarele avantaje:

creșterea semnificativă a vitezei de comunicare, în special pentru comunicațiile internaționale;

îmbunătățirea eficienței, de exemplu datele, nu mai trebuie resetate manual atât în calculatorul vânzătorului, cât și al cumpărătorului, permițând mâinii de lucru să fie utilizate mai productiv; erorile de resetare se elimină, ciclurile de producție și cumpărare se reduc drastic;

reducerea unor costuri, de exemplu utilizând e-mail, se reduc costurile cu poșeta sau mesageria; EDI poate însemna o mare reducere a stocurilor și a costurilor legate de procesul de cumpărare;

întărirea relațiilor cu clienții și furnizorii, de exemplu, cu ajutorul unui site Web al companiei, se prezintă permanent partenerilor ultimile informații necesare acestora; EDI implică lucrul într-o legătură a parteneriilor;

cale rapidă și comodă de furnizare a informațiilor despre o companie sau despre produsele sale prin intermediul unor site-uri www, a INTRENET-urilor sau EXTRANET-urilor;

canale alternative de vânzare, cum sunt afacerile prin intermediul unui site Web.

Dezvoltarea INTERNET-ului are o influență revoluționară. INTERNET-ul necesită puține investiții specifice, are un cost de utilizare redus și este accesibil marelui public. Relativa sa independență față de natura infrastructurilor, față de frontiere și operatori a permis dezvoltarea sa rapidă în cursul ultimilor ani. Experții au estimat că 250 de milioane de utilizatori vor fi conectați în întreaga lume în anul 2000.

Dacă schimbările între-întreprinderi având consecințe directe asupra competitivității au creșterea asigurată, vânzările cu amănuntul sunt doar la început. Creșterea acestora se datorează mult curiozității și, de aceea, volumul cumpărătorilor unitare rămâne modest. Previziunile variază după experți, dar sunt în general optimiste. Viitorul acestor vânzări va depinde de ritmul evoluțiilor tehnologice, evoluții care vor permite ameliorarea performanțelor rețelei, calitatea prestațiilor, securitatea schimbărilor și facilitatea de utilizare. Printre acestea trebuie menționate:

terminale la cost redus și cu utilizare simplificată, precum și Network Computers (NC) sau Webphone creat de Alcatel, pe de o parte, și de Marta Comunication, pe de altă parte (integrând posibilitatea de acces la Minitel, Netbox al Net-Gem sau utilizarea televizorului ca terminal INTERNET ( Web TV );

dezvoltarea de noi tehnologii push care permit clientului să preselecteze subiectele asupra cărora vrea să fie automat alterat sau informat;

dezvoltarea de noi generații de instrumente și aplicații care simplifică, securizarea și îmbogățesc utilizarea INTERNET-ului;

posibilitatea de a transmite imagini de bună calitate către utilizatori la domiciliu prin cablu TV sau prin tehnici de transmisie, mai ales la nivel local;

mobilitatea, odată cu dezvoltarea de rețele prin satelit pe orbită joasă, asigurând, printre altele, comunicații INTERNET, oricare ar fi localizarea emitentului sau destinatarului.

Succesul comerțului cu amănuntul prin INTERNET va depinde și de dezvoltarea aplicațiilor noncomerciale: curierul electronic între particulari, constituirea de comunicații de interese, proceduri administrative, formare. Dacă există dubii asupra ritmului de dezvoltare, nu există nici o incertitudine în privința tendinței, datorită avantajelor considerabile pe care schimburile electronice le vor procura consumatorilor și întreprinderilor.

INTERNET-ul permite, la un cost și un proces de învățare relativ modeste, accesul la piață mondială, căutarea de parteneri în orice țară, accesul la nenumărate surse de informare.

Un alt atu al INTERNET-ului constă în combinația telecomunicații-informatică ce permite întreprinderilor să aibă la o platformă mult mai largă de aplicații destinate să satisfacă și să fidelizeze clientul, decât telefoanele și rețelele cu valoare adăugată și cablurile conectate în ansamblu. Instrumentele logice instalate prin INTERNET, care se perfecționează permanent, permit conceperea a numeroase tactici pentru ameliorarea marketingului, vânzării, distribuției și plății.

Cu toate acestea, noile tendințe ale comerțului electronic nu vor înlocui metodele tradiționale de comerț, dar vor avea un impact direct asupra structurii personalului, asupra cerințelor acestuia de instruire asupra competitivității.

Analiza evoluției comerțului electronic prin INTERNET, în ultimii cinci ani, evidențiază faptul că pe lângă lipsa unei teorii economice adecvate și a unui cadru juridic corespunzător, comerțul electronic nu s-a dezvoltat în ritmuri mai accelerate datorită, în special, următoarelor limite:

Securitatea datelor. INTERNET-ul a fost conceput ca un mediu deschis, dar nu și sigur. Un element fundamental pentru securitatea comerțului prin INTERNET îl constituie încriptarea, care permite atât autentificarea, cât și siguranța transmisiei informațiilor.

Disponibilul infrastructurii informaționale. Costul mijloacelor tehnice necesare pentru accesul în INTERNET este din ce în ce mai mic. Accesul la INTERNET este încă influențat negativ și de timpul și viteza de acces și de utilizarea unor proceduri relativ complicate.

Acceptarea noilor modalități de plată. În 1997 a început folosirea electronic-cash, din 1998 au apărut microplățile, cecurile electronice și cardurile de plăți dintre companii.

Reglementarea juridică a INTERNET-ului. INTERNET-ul nu are o structură juridică. Nu există o persoană juridică care să fie proprietarul sau să dețină drepturi de control. În consecință, orice persoană afectată de un fapt întâmplat pe rețea nu poate îndrepta o acțiune juridică reparatorie asupra unei persoane juridice care să răspundă pentru prejudiciile aduse. În acest context, juriștii se întreabă în ce măsură legile existente pot fi aplicate în utilizarea și operarea pe INTERNET și care este răspunderea pentru acțiunile virtuale.

Aspecte lingvistice și culturale. Ca urmare a dominației firmelor americane în comerțul electronic,limba engleză a devenit preponderentă. Comercianții necunoscători de limba engleză trebuie să cheltuiască suplimentar pentru traduceri pentru a putea fi prezent pe piața INTERNET.

PETROM intenționează ca pe lângă sistemele de plată denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri valorice) să introducă și un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea preplătită. Acest sistem oferă clienților săi controlul total și operativ privind momentul alimentării (data/oră), cantitatea și tipul de carburant, locul și suma plătită pe fiecare autovehicul.

Pentru acesta Petrosoft București a realizat seria de aplicații PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft. Setul de aplicații realizează:

Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM

Implimentează serviciul de vânzare/reâncărcare a SmartCard-urilor client în punctele de distribuție Card-uri autorizate de sursele PECO.

Gestiunea vânzărilor/reâncărcărilor de SmartCard-uri, cu posibilități de raportare și backup.

Oferta clienților posibilitatea de schimbare a codului PIN și de verificare a Jurnalului de Tranzacții stocat pe Card.

Vânzarea de carburanți în instalațiile PECO pe baza de SmartCard-uri și în condiții de maximă securitate (verificare PIN, criptare etc.)

Generarea și stocarea criptată a Tranzacțiilor aferente vânzărilor cu SmartCard.

Gestiunea vânzărilor pe bază de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.

Aplicația server monitorizează permanent starea POS-urilor de la stațiile PECO; permite diagnosticarea rapidă a eventualelor blocaje în sistem.

Asigură transferul securizat al tranzacțiilor cu SmartCard-uri de la stațiile PECO și punctele de vânzare/reîncărcare către sucursalele PECO și centrul de încredere PETROM .

Întreținerea și transferul Listei Negre (Carduri invalide)

Permite realizarea operativă a decontărilor între sucursalele PECO.

4.3 ANALIZA OPORTUNITĂȚILOR ȘI PERICOLELOR ÎN DEZVOLTAREA COMPANIEI

O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfășurarea auditului intern și extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică și corectă a situației întreprinderii și a mediului în care ea acționează, cu ajutorul auditului și analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

În esență, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte și cele slabe ale organizație, oportunitățile și amenințările mediului extern.

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte și a slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale organizației analizate, care o diferențiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menționate: experiența întreprinderii în fabricarea și/sau distribuția produselor sale, existența în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziția de lider pe piața țintă, gradul înalt de acoperire a pieței țintă, ritmul rapid de înoire și diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcție de particularitățile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultățile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piață, raportul calitate/preț nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare și eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producție mari, fluctuațiile de personal, lipsa unei forțe de vânzări proprii etc.

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile și a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunități sunt considerate: absența unor concurenți direcți în cazul lansării pe piață a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieței, politica guvernamentală care favorizează investițiile în anumite sectoare de activitate, potențial amplu al pieței sau al segmentului țintă, existența unui potențial nevalorificat pe anumite piețe externe, încheierea unor acorduri interțări de protejare reciprocă a investițiilor. În privința factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele amenințări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potențiali, faza de declin a ciclului de viață al produsului pe piața țintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică și politică, penetrarea pieței de către concurenți puternici, apariția unor concurenți redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziție), procesul inflaționist din economie, creșterea cotelor de piață ale concurenților direcți etc.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației întreprinderii și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.

Pentru a stabili care dintre forțe și slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenție specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensității sale, cât și din punctul de vedere al importanței pentru succesul activității întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferențiale semantice cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanța va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanță mare, importanță medie și importanță mică.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor și strategiei companiei. Activitățile integrate ale companiei determină influențe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-producție, de exemplu prețul țițeiului Brent, a cărui creștere înseamnă un punct forte pentru că determină creșterea semnificativă a cash-flowului, dar și o amenințare dacă prețul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creștere și astfel diminuându-se profiturile companiei. În continuare este prezentată analiza SWOT a sectorului de exploatare-producție:

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracție

Analiza SWOT a sectorului de rafinare

Analiza SWOT a sectorului de distribuție

Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezultă matricea pentru PETROM, care va sta la baza definirii obiectivelor și strategiei companiei.

Utilitatea analizei punctelor forte și a slăbiciunilor întreprinderii sporește prin compararea cu concurenții. Cu ajutorul unei astfel de analize comparative pot fi puse în evidență componentele de bază ale organizației proprii. Aceste componente se referă șa punctele forte în privință cărora întreprinderea își surclasează concurenții și care trebuie să fie dezvoltate, precum și la punctele slabe, care trebuie să fie atenuate.

Analiza oportunităților și amenințărilor presupune clasificarea lor în funcție de probabilitatea de manifestare și de impactul pe care îl au asupra întreprinderii. În acest scop, se utilizează matricea oportunităților și, respectiv, matricea amenințărilor.

Realizarea matricei oportunităților presupune parcurgerea următoarelor etape :

Identificarea oportunităților pe care le oferă întreprinderii mediul extern;

Codificarea acestor oportunități prin asocierea unor litere (A,B,C,D etc.);

Măsurarea posibilității de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare, cu ajutorul unei diferențiale semantice cu nouă niveluri, de la 1 – posibilitate foarte mică, până la 9 – posibilitate foarte mare;

Măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activității întreprinderii, prin intermediul unei diferențiale semantice cu nouă niveluri, 1 fiind echivalent cu un impact foarte mic, iar 9 cu un impact foarte mare;

Localizarea fiecărei oportunități identificate, în cadrul cadranului corespunzător al matricei, în funcție de cele două coordonate considerate.

Considerând din matricea oportunităților, specialiștii de marketing vor formula obiectivele și strategiile planului de marketing astfel încât să exploateze cele mai semnificative oportunități. Atenția lor se va îndrepta, în consecință, către oportunitățile situate în cadranul din stânga-sus al matricei (A,B,C),restul (D – J) urmând a fi valorificate numai în măsura în care probabilitatea și impactul lor sporesc, justificând alocarea resurselor organizației. În final, întreprinderea se va orienta către acele oportunități pentru a căror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte.

Analiza oportunităților activității de distribuție a SNP PETROM conduce la clasificarea elementelor componente astfel:

posibilități de intervenții în modernizarea stațiilor reducând eroziunea cotei de piață (A – probabilitate5, impact 7);

lărgirea pieței ca o consecință a integrării euro atlantice (C- probabilitate 4, impact 8);

formarea unei rețele de franciza (D- probabilitate5, impact3);

reducerea costurilor (B – probabilitate 8, impact 9).

În mod similar, va fi realizată matricea amenințărilor, pornind de la aceleași două coordonate. Cu ajutorul acestei matrice vor fi direcționate eforturile de marketing ale întreprinderii astfel încât să fie evitate sau contracarate pericolele majore.

În urma aceleași analize, sunt identificate următoarele elemente care pot amenința dezvoltarea activității SNP PETROM :

competitori mai puternici cu o poziție agresivă pe piață ( A- probabilitate 8, impact );

scăderea prețului țițeiului (B- probabilitate 7, impact9);

neadaptarea la cerințele economiei de piață ( C- probabilitate 3, impact 7).

structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate între ele;

păstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care împiedică uneori desfășurarea rentabilă a activității;

cunoașterea insuficientă a segmentului propriu de piață și a segmentului deținut de firmele concurente, ceea ce îngreunează o poziționare corectă pe piața produselor petroliere.

4.4 OBIECTIVE ȘI STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE NOI PIEȚE

4.4.1 Strategia de internaționalizare

Ultimul deceniu se caracterizează prin tendința puternică de internaționalizare a piețelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuție transnaționale. În aceste condiții, managementul de distribuție al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piața internă.

Pentru producători se pune problema care tip de internaționalizare, din punct de vedere regional, de timp și de obiect de activitate, trebuie selectat și ce componente instituționale de distribuție sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară analiza distribuției internaționale, pentru identificarea diferențelor generate de particularitățile de dezvoltare economico-socială și culturală. Așa, de exemplu, sistemul de distribuție japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanțuri de întreprinderi de comerț angro și de comerț cu amănuntul, pe când comerțul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuție cu puține trepte de intermediere.

Prin urmare, insuficiența luare în considerare a diferențelor de distribuție naționale poate să constituie o cauză a unor eventuale eșuări în promovarea unei strategii de internaționalizare la nivelul producătorului.

În obiectivele strategice ale SNP PETROM este inclusă pătrunderea, până în 2005, pe piețele de distribuție a carburanților din țările vecine (Ungaria, Republica Moldova, Yugoslavia, Bulgaria). PETROM este deja prezent pe piața de distribuție a produselor petroliere din Ungaria, Moldova și Yugoslavia.

Republica Moldova: PETROM a deschis o reprezentanță în 2998 având intenția de a pune bazele unei rețele de distribuție. Începând cu aprilie 2000, reprezentanța s-a transformat într-o societate pe acțiuni în proporție de 100 % de PETROM . Ca primă fază, a fost cumpărată și modernizată o stație de benzină și s-a construit un complex de distribuție, ambele în Chișinău. PETROM intenționează să investească în continuare pentru a achiziționa/construi noi stații de distribuție și depozite. PETROM intenționează să atingă o cotă de piață de 10-15% în următorii cinci ani.

Ungaria: În 1998 PETROM a deschis o sucursală în Ungaria în vederea dezvoltării unei rețele de distribuție. Prima stație a fost deschisă în 1999 la Bekescsaba în apropierea graniței româno – ungară, încasările obținute din activitatea de comerț și prestări servicii ridicându-se, în 2000, la circa 1,73 mil. USD. În anul 2000 a fost construită stația de distribuție și spălătoria auto de la Nagylak și s-au efectuat lucrări de reparații, realizare infrastructură cale ferată industrială și punere în funcțiune a depozitului de produse petroliere de la Telekgerendas. PETROM intenționează să construiască două stații de distribuție la Szeged și Budapesta, cu o investește de 5 milioane de USD. PETROM vizează atingerea unei cote de piață de 3% în următorii cinci ani.

Yugoslavia: În iulie 1999 PETROM a deschis o societate cu răspundere limitată, deținută integral de SNP, având ca obiect de activitate comercializarea produselor petroliere în vrac și cu amănuntul. Se intenționează construirea a două stații de distribuție, investiția fiind condiționată de stabilitatea climatului politic. PETROM estimează atingerea unei cote de piață de 5-10% în următorii cinci ani.

Acordarea amdministării stațiilor de distribuție

În anul 2002 se va promova sistemul de comercializare a produselor petroliere prin stațiile de distribuție date în administrare la persoane fizice salariați „PETROM ”. Acest procedeu s-a promovat în anul 2001 pentru 47 de stații de distribuție și se va continua în anul 2002 cu 127 stații de distribuție.

4.4.2 Obiectivele strategiei de distribuție în cadrul obiectivelor strategice ale SNP PETROM

Obiectivele sectorului de distribuție a produselor petroliere pe termen scurt mediu sunt corelate cu obiectivele strategice de recâștigare a segmentului pe piață pierdut și de creștere a acestuia.

Principalele măsuri ce se vor întreprinde în vederea atingerii obiectivelor propuse vor fi:

creșterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse petroliere, atât prin depozite (vânzări en gross),cât și prin stațiile de distribuție (vânzările cu amănuntul), în special a vânzărilor de carburanți;

diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, comercializate prin stațiile de distribuție;

intensificarea, preocupărilor pentru promovarea carburanților conform normelor EURO 3 și EURO 4 și monitorizarea calității acestor produse;

creșterea volumului veniturilor din activitatea vânzărilor de produse complementare ca urmare a modernizării rețelei de distribuție și a diversificării gamei de produse; fiecărei sucursale de distribuție i se va repartiza un nivel minim de venit ce trebuie obținut din vânzarea produselor complementare, astfel încât aceasta să reprezinte 5% din totalul veniturilor obținute din vânzări în anul 2002;

reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport și distribuție a produselor petroliere;

creșterea segmentului din piața distribuției carburanților din România pin aplicarea unor strategii în curs de definitivare;

aplicarea unor strategii în domeniul prețurilor;

4.5 STRATEGIA DE MARKETING PRIVIND PIAȚA CU AMĂNUNTUL

PETROM are o strategie de marketing, prin care intenționează să consolideze și să-și mărească segmentul său de piață, precum și să crească interesul clienților în ceea ce privește sectorul cu amănuntul.

Strategia de marketing a SNP privind piața cu amănuntul se axează pe trei direcții:

Strategia de marketing a SNP privind piața cu amănuntul se

axează pe trei direcții:

dezvoltarea și modernizarea rețelei de stații de

distribuție existente, în vederea recâștigării segmentului de piață, pierdut în urma intrării î competiție a unor firme petroliere:SHELL, AGIP, MOL etc. Se are în vedere:

personalizarea stațiilor;

dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.;

servicii diversificate pentru clienți.

Construirea unor stații noi de distribuție, în zone de interes major și eficiență maximă (zone turistice, autostrăzi, zone libere, puncte de trecere a frontierei etc).

Dezvoltarea pieței de afacere GPL prin inițierea și dezvoltarea activității de „micvrac”, înființarea de puncte fixe de distribuție în toate localitățile rurale, adaptarea unor recipiente tip pentru manipularea și distribuția GPL în cadrul SNP. În contextul unei piețe dinamice a produselor petroliere din România și a accentuării climatului concurențial, pentru păstrarea și eventual creșterea cotei de piață a SNP PETROM , în anul 2002 va trebui pus un accent deosebit pe promovarea unor acțiuni de marketing agresiv, adaptat cerințelor pieței interne și care să țină pasul cu acțiunile promoționale desfășurate de cerințele pieței interne și care să țină pasul cu acțiunile promoționale desfășurate de concurență.

Compania și-a programat să modernizeze câte 30 stații pe an în următorii câțiva ani, în scopul îmbunătățirii rețelei și modernizării stațiilor existente:

Renovarea și asigurarea unei noi personalizări a tuturor stațiilor de distribuție; acest lucru va include și stabilirea unui logo bine recunoscut, servicii de distribuție cu amănuntul, servicii pentru reparații de bază, servicii pentru autovehicule și moteluri.

Analizarea permanentă a rețelei existente și închiderea stațiilor din zonele cu consum redus;

Extinderea rețelei de distribuție în zonele cu consum ridicat;

Recâștigarea și consolidarea, prin realizarea de investiții suplimentare, a segmentului de piață pentru GPL.

PETROM intenționează, de asemenea, să construiască noi stații de distribuție cu amănuntul. SNP va întocmi studii de fezabilitate, încercând să obțină amplasamente în zone de interes maxim, precum zone în vecinătatea autostrăzilor și zone adiacente punctelor de trecere a frontierei.

Sectorul de distribuție cu amănuntul are nevoie de investiții substanțiale. În conjunctura în care fondurile sunt limitate, PETROM trebuie să evalueze investițiile nu numai punctual (prin asigurarea unei rate corespunzătoare de recuperare a capitalului investit), dar și prin corelarea obiectivelor strategice generale ale companiei cu contextul general extern. Această activitate se confruntă cu concurență serioasă din partea celorlalte firme. Prin urmare, PETROM va trebui să-și prioritizeze timpul și fondurile pentru a-și proteja și mări segmentul de piață deținut.

În consecință, marketingul începând cu anul 2002 va însemna și pentru SNP PETROM mai mult decât realizarea unor produse petroliere de bună calitate și stabilirea de prețuri atractive și accesibile clienților săi actuali și potențiali. În anul 2002, SNP PETROM va trebui să comunice permanent cu clienți săi, relația companie – client fiind deocamdată destul de puțin exploatată. Este știut faptul că, în cadrul relației societății cu mediul său extern, politica promoțională deține un loc deosebit și eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea, orice eveniment care poate fi valorificat în acest sens trebuie luat în seamă, indiferent dacă acesta este propriu PETROM (de exemplu, „ Ziua Petrolistului”) sau este un eveniment deosebit pentru toată lumea (ex. venirea primăverii, sărbătorile de Paști și de Crăciun etc.).

În cazul SNP PETROM , scopul acțiunilor promoționale îl reprezintă:

Susținerea vânzărilor de produse petroliere;

Susținerea vânzărilor de produse complementare,

Promovarea imaginii companiei;

Fidelizarea clienților.

Mesajul promoțional al PETROM pentru anul 2000 trebuie să cuprindă două idei esențiale:

Calitatea produselor petroliere, fapt ce se bazează pe mulți ani de experiență, cu accent pe faptul că produsele petroliere de pe piața românească care corespund cerințelor noilor norme ale UE;

Faptul că majoritatea produselor petroliere comercializarea de ceilalți operatori de pe piață provin de la rafinăriile SNP PETROM , realitatea care nu este lipsită de importanță de a fi comunitară clienților;

Strategia avută în vedere este aceea de a îmbina acțiunile promoționale consacrate cu ideile inovatoare care pot să atragă atenția clienților. Astfel, pe lângă ideea de continuitate și stabilitate, se dorește și crearea unei imagini de societate puternică financiar și cu preocupare constantă pentru relația cu clienții actuali și potențiali.

Programul activității promoționale PETROM 2000 va puncta următoarele tipuri de evenimente:

Evenimente calendaristice bine precizate (ziua de 8 Martie, sărbătorile de Paști, sezonul estival, Ziua Petrolistului, sărbătorile de iarnă);

Lansări de noi stații de distribuție produse petroliere și/sau redeschiderea stațiilor PETROM modernizate;

Impulsionarea vânzărilor pentru produsele la care se înregistrează stagnări sau reduceri ale volumului vânzărilor;

În afara activităților promoționale cu caracter punctual, se vor desfășura o serie de acțiuni promoționale cu caracter permanent:

Pliante de popularizare a noilor produse SNP PETROM ;

Sponsorizări de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv, etc;

Carnete promoționale de fidelitate;

Tombole cu premii;

Reduceri de prețuri pentru produsele complementare pe stoc.

Realizarea acțiunilor promoționale cuprinse în acest proiect va avea ca rezultat instaurarea în rândul clienților a unei atitudini favorabile față de SNP PETROM și față de calitatea produselor sale, precum și atingerea obiectivului permanent privind promovarea vânzărilor.

Acțiunile promoționale propuse pentru anul 2002 este necesar să fie dublate de o publicitate intensă, temporară sau permanentă,având ca suport toate tipurile mass-media și care să evidențieze faptul că produsele petroliere SNP PETROM sunt singurele produse petroliere de pe piața românească care corespund cerințelor noilor norme ale UE.

În anul 2000 se va aplica acea politică publicitară care conduce la accentuarea relației companiei-client și care promovează cât mai elocvent imaginea SNP PETROM.

Odată cu modernizarea și personalizarea sistemului de distribuție în proporție de aproximativ 50%, programul de publicitate trebuie să promoveze următoarele mesaje:

Imaginea SNP PETROM ca fiind cea mai mare companie petrolieră din România;

Atenția acordată de SNP PETROM clienților săi,

Ofertă atractivă nu numai de produse petroliere, dar și de produse complementare și servicii de calitate;

Majoritatea carburanților prezenți pe piață sunt produși la rafinăriile SNP PETROM .

Prin trecerea de la vechiul sistem de distribuție PECO la sistemul de distribuție modern al SNP PETROM se urmărește, pe termen lung, schimbarea viziunii clienților asupra imaginii PETROM și, nu în ultimul rând, transformarea clienților ocazionali în clienți permanenți.

Concurența accentuată existentă în domeniul comercializării produselor petroliere impune trecerea de la o publicitate statică a imaginii PETROM, la un sistem de promovare prin publicitate modern dinamic. În principal, este necesar să se realizeze o publicitate cu caracter permanent a sistemului de distribuție, dar și cu caracter agresiv atunci când este vorba despre anumite evenimente deosebite (sărbători generale și/sau evenimente legate de activitatea companiei).

Considerăm evenimente deosebite care pot avea impact asupra clienților: ziua de 8 martie, sărbătorile de Paști, perioada sezonului estival (vara), ziua de 8 septembrie (Ziua Petrolistului), perioada sărbătorilor de iarnă ( Sf. Nicolae, Crăciun, Revelion), lansări de produse noi, reintrarea în circuitul comercial a unor stații ce au fost închise pentru modernizare, inaugurarea unei stații noi, precum și lansarea de noi servicii auxiliare oferite de SNP PETROM (de exemplu: serviciul CALL CENTER realizat împreună cu firma Comunicații Naționale Mobile).

=== capitolul iii ===

Capitolul 3

FURNIZORII DE ULEIURI IMPORT LA SNP PETROM SA

3.1 CEREREA ȘI OFERTA DE ULEIURI ÎN REȚEAUA SNP PETROM SA

În anul 2001 sucursala SNP PETROM s-au aprovizionat și au vândut atât uleiuri minerale de proveniență indigenă cât și din import, așa cum reiese din balanța următoare:

Sucursalele SNP PETROM s-au aprovizionat cu 35418.8 tone uleiuri minerale din care uleiuri indigene reprezintă 96.8% (34252.9 tone). Din analiza structurii pe furnizori a aprovizionării cu uleiuri indigene rezultă că 85.5% s-au preluat din Astra Română, 10,1% din sucursale proprii și 3.6% din Lubrifin.

Cantitățile semnificative de uleiuri minerale preluate din Astra Română au ca justificare:

Necesitatea aprovizionării cu o gamă sortimentală variată solicitată atât de sucursalele de producție cât și de cele de distribuție;

Necesitatea recuperării de către SNP PETROM a creanțelor existente asupra acesteia în contul țițeiului livrat;

Din interiorul sistemului, sucursalele s-au aprovizionat cu 3479 tone uleiuri minerale, respectiv:

Competrol 2181.3 tone (62.6%)

Arpechim 1163.8 tone (33.4%)

PECO Brașov 49.0 tone (1.4%)

Preluări din stocul mort 84.9 tone (2.4%).

Sistemul propriu de distribuție a fost aprovizionat cu 16455 tone uleiuri minerale, import reprezentând 7.0%. uleiuri indigene, care reprezintă 93.0% din total aprovizionat, au fost preluate din sistemul propriu cât și din afara sistemului SNP.

Structura aprovizionării pe furnizori cu uleiuri indigene este următoarea:

În anul 2001sucursalele de distribuție au vândut 16844 tone uleiuri minerale, cantități de uleiuri indigene reprezentând 93.1% iar cele din import 6.9%.

Prin depozite s-au vândut în 2001 11422.5 tone lubrifianți, reprezentând 67.8% din totalul vânzărilor.

Analizând vânzările de lubrifianți din depozite din punct de vedere al provenienței acestora, constatăm că ele sunt aproape integral reprezentate de cele indigene, vânzările de uleiuri din import fiind numai de 1%.

Prin stațiile de distribuție s-au comercializat 5421.5 tone uleiuri minerale; din această cantitate, 4399.2 tone uleiuri au fost de proveniență indigenă iar 1022.3 tone (respectiv 18.9%) uleiuri din import.

Sortimentele de uleiuri din producția internă care dețin un procent semnificativ din totalul vânzărilor atât prin depozite cât și prin stații sunt următoarele:

Analizând pe sortimente vânzările prin stațiile de distribuție, se constată că sortimentele din gama RO3 dețin cea mai mare pondere în structura vânzărilor, respectiv 36%.

Pentru a analiza evoluția segmentului de piață deținut de sucursalele de distribuție prezentăm mai jos vânzările în anul 2001 comparativ cu anul 2000.

U.M = tone

Din datele prezentate rezultă că anul 2001 comparativ cu 2000 segmentul de piață deținut de sucursalele de distribuție a evoluat astfel:

Volumul total al vânzărilor de uleiuri minerale a scăzut cu 24.7%;

Volumul vânzărilor de uleiuri prin depozite a scăzut cu 33.1%;

Volumul vânzărilor de uleiuri prin stații a crescut cu 2.3%.

Referitor la vânzările de uleiuri din gama RO3 trebuie menționat că în anul 2001 acestea au crescut cu 19% față de anul 2000.

În vederea unei analize corecte a evoluției segmentului de piață la uleiuri minerale deținut de SNP PETROM, prezentăm mai jos situația livrărilor totale pe piața internă (obținut din raportări statistice) comparativ cu livrările sucursalelor SNP (vânzări și consum propriu):

U.M mii tone

Volumul total al vânzărilor și structura pieței de lubrifianți în anul 2001 comparativ cu anul 2000

Livrările totale pe piața internă de lubrifianți au înregistrat o ușoară creștere în anul 2001 față de anul 2000 (9.8%) dar structura acestora nu s-a modificat semnificativ.

Prin contrast, livrările SNP PETROM au scăzut cu 15% în anul 2001 față de anul 2000, și structura acestora rămânând practic nemodificată, uleiurile indigene reprezentând 96.4% din totalul livrărilor.

Scăderea cotei de piață cu 9% în anul 2000 a fost determinată de:

Scăderea vânzărilor de uleiuri în vrac prin depozite sucursalele de distribuție cu 33%;

Scăderea livrărilor de uleiuri minerale prin bazele de aprovizionare ale SNP cu 20%.

3.2 PRINCIPALI FURNIZORII DE ULEIURI IMPORT LA SNP PETROM SA