Planul de Dezvoltare S.c. Cereal Constantin S.r.l. Prin Accesarea de Fonduri Nerambursabile Postaderare

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Uniunea Europeana, sursa de Finantare Nerambursabila

1.1. Scurt Istoric

1.2. Instituțiile Uniunii Europene

1.3. Fonduri structurale

1.4. Aquis-ul Comunitar

1.5. Agricultura Uniunii Europene sub impactul Politicii Agricole Comune (PAC)

Capitolul 2. Managementul Proiectelor

2.1. Definirea proiectului și caracteristicile proiectului

2.2. Ciclu de viață al proiectelor

2.3. Principalele tipuri de proiecte

2.4. Program și proiect – deosebiri și asemănări

2.5. Definirea conceptului de management de proiect

2.6. Funcțiile managementului proiectului

2.6.2. Funcția de organizare

2.7. Instrumente de planificare, evaluare și control în Managementul proiectelor

2.8. Analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor

2.9. Bugetul proiectului

Capitolul 3 Analiza sectorului agricol S.C. CEREAL CONSTANTIN S.R.L.

3.1. Prezentare S.C. Cereal Constantin. S.R.L.

3.2. Structura organizațională

3.3. Date contabile

3.4. Analiza Puntelor Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și Amenințărilor

3.5. Analiza mediului de afaceri

Capitolul 4. Planul de dezvoltare S.C. Cereal Constantin S.R.L. prin accesarea de fonduri europene post aderare

4.1. Date generale

4.2. Descrierea succintă a proiectului

4.3. Prezentarea grupurilor țintă din cadrul proiectului

4.4. Descrierea obiectivelor proiectului

4.5. Date privind forța de muncă și managementul proiectului

4.6. Lista de achiziții și sursele de aprovizionare pentru activele ce fac obiectul proiectului

4.7. Lista de achiziții materii prime,materiale, servicii semnificative pentru un ciclu de producție

4.8. Bugetul proiectului

4.9. Finanțarea proiectului

4.10. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției

4.11. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri

Capitolul 5. Concluzii și Recomandări

Anexe

Anexa 8

Anexa 9

Continuare Tabel 28

Anexa 10

Bibliografie

Lista Tabelelor

Tabelul 1. „Deosebirile dintre programe și proiecte” 28

Tabelul 2 Suprafața agricolă cultivată 44

Tabelul 3 Planul de cultură a cerealelor pentru următorii 5 ani 45

Tabelul 4 Evoluția producției de grâu din 1995-2008 52

Tabelul 5 Situația importurilor – exporturilor de grâu 53

Tabelul 6 Evoluția producției de porumb 1995-2008 54

Tabelul 7 Situația importurilor – exporturilor de porumb 55

Tabelul 8 Efective și producția de carne de porc 57

Tabelul 9 Responsabilul legal al proiectului 63

Tabelul 10 Responsabilul tehnic al proiectului 64

Tabelul 11 Furnizorii de materii prime, materiale pentru un ciclu de producție 65

Tabelul 12 Furnizori materiale, materii prime în cultura cerealelor 66

Tabelul 13 Client vânzare porci 66

Tabelul 14 Principalii clienți 67

Tabelul 15 Cheltuieli generale ale proiectului 67

Tabelul 16 Sursele de finanțare 70

Tabelul 17 Grafic de eșalonare a investiției 71

Tabelul 18 Utilaje fără proiect 77

Tabelul 19 Utilaje cu proiect 78

Tabelul 20 Prognoza lunară a veniturilor în primul an de implementare 79

Tabelul 21 Prognoza veniturilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect 80

Tabelul 22 Cheltuieli previzionate lunar în primul an de implementare 81

Tabelul 23 Prognoza cheltuielilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect 82

Tabelul 24 Cheltuieli previzionate utilități, servicii terți 83

Tabelul 25 Proiecția contului de profit și pierdere activitate cu proiect 84

Tabelul 26 Bilanț sintetic previzionat 85

Tabelul 27 Flux de numerar anul 1 de implementare 86

Tabelul 28 Flux de numerar pe întreaga durată de implementare 88

Tabelul 29 Indicatori financiari 90

Lista Graficelor

Graficul 1.Evoluția cifrei de afaceri 2004-2007 46

Graficul 2 Evoluția veniturilor 2004-2007 47

Graficul 3 Evoluția comparativă între cifra de afaceri, venituri, cheltuieli și profit 2004-2007 48

Graficul 4 Evoluția comparativă a cifrei de afaceri, venituri, cheltuieli și profit 48

Lista Figurilor

Figura 1Fazele ciclului de viață al proiectului 24

Figura 2 Analiza SWOT prezentarea sintetică a rezultatelor 41

Figura 3 Organigrama Cereal Constant 46

Figura 4 Analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor agriculturii românești 49

Figura 5 Analiza Punctelor Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și Amenințărilor întreprinderii Cereal Constantin 50

Introducere

România zilelor noastre este țara care a ajuns să fie parte integrata din Uniunea Europeană, acest lucru aducându-i multe avantaje, dar și dezavantaje. România, odata cu integrarea în Uniunea Europeană, a început să fie supusă tot mai mult competitivității existente pe piața europeană, referându-mă la toate capitolele (agricultură, industrie, servicii etc). Globalizarea își face tot mai mult simțită prezența, lucru observat și în România, Uniunea Europeană va reprezenta un sprijin important pentru România – prin acordarea de finanțări de proiecte, aceste proiecte care vor ajuta în susținerea României pe o piață autohtonă tot mai competitivă dar încă la un nivel scăzut dar cu perspective mari în viitorul apropriat, în primul rând, și mai apoi pe piața Uniunii Europene, o piața competitivă.

Proiectele economice cu sursă de finanțare externă, în cazul României, reprezintă un început necesar pentru dezvoltarea sectoarelor din economia românească, agricultura situându-se pe plan prioritar, dezvoltarea rurală fiind alt domeniu în care România este in urmă, din aproape toate punctele de vedere.

În lucrarea de față se va face o prezentare a Managementului proiectelor, o știință tânără pe meleagurile românești. Începând din anul 2000 au început să apară tot mai multe cărți în literatura de specialitate legat de managemetul proiectului. Este nevoie, în România să se pună tot mai mult accentul pe Managemetul Proiectelor deoarece în următorii ani începând din 2007 și continuând până în 2013 se vor acorda fonduri din partea Uniunii Europene pentru dezvoltare, iar aceste fonduri pot fi accesate doar prin întocmirea, elaborarea de proiecte, proiecte fezabile și care să aducă un plus la valoarea adaugată brută.

În capitolul 1 este prezentată Uniunea Europeană de la începuturi până în zilele noastre, o prezentare istorică de la Comunitatea Europeană la Uniunea Europeană, a instituțiilor sale, a aquis-ului dar și a agriculturii și Piața Agricolă Comună a Uniunii Europene.

În capitolul 2 sunt prezentate noțiuni și tehnici și instrumente folosite în Managemetul Proiectelor. Se va defini conceptul de proiect, se vor prezenta caracteristicile proiectelor, dar și asemănări și deosebiri între proiecte și programe. Mai apoi se va defini conceptul de “management de proiect” și funcțiile managementului proiectelor. În ultima parte a Capitolului 2 se vor prezenta câteva instrumente de planificare, control și evaluare în Managementul proiectelor.

Capitolul 3 se va ocupa de S.C Cereal Constantin S.R.L., o micro întrepindere care dorește să se dezvolte și a ales ca și mijloc de dezvoltare să elaboreze un proiect, proiect ce va fi prezentat în Capitolul 4, cu finanțare europeană. Sunt prezentate date contabile ale societății comerciale, precum și mediul de afaceri, și am ales să vorbesc despre piața grâului și porumbului în România dar și despre piața suinelor, datorită faptului că societatea comercială produce aceste produse.

În capitolul 4 este prezentat proiectul “Înfiintarea unei ferme mixte de îngrășare a suinelor și cultura cerealelor în comuna Batăr, judetul Bihor”, cu toate datele necesare, precum si bugetul proiectului, fără de care nu s-ar putea demara proiectul, pentru că acesta este oglinda proiectului.

Capitolul 1. Uniunea Europeana, sursa de Finantare Nerambursabila

1.1. Scurt Istoric

„Uniunea Europeană, așa cum o vedem astăzi, este rezultatul unui proces îndelungat de integrare care a durat aproape un secol. După al doilea război mondial prioritatea liderilor europeni era să creeze condițiile care să-i împiedice pe europeni să mai intre în război unii cu alții.”

„La baza structurilor comunitare stau trei organisme europene: Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului (la 10 iunie 1950, au început la Paris negocierile pentru constituirea unei “Comunități Europene a Cărbunelui și Oțelului (C.E.C.O)”), Comnutitatea Economică Europeană, Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (Cunoscută sub numele de EURATOM sau de C.E.E.A.).”

„Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului este prima dintre cele trei Comunități Europene ce au stat la baza edificiului comunitar cunoscut astăzi sub numele de “Uniunea Europeană”. Actul sau de naștere l-a constituit semnarea la Paris, după aproape un an de negocieri, la 18.04.1951 a Tratatului Comunității Europene a Cărbunelui și Oțelului, a intrat în vigoare de la data de 25.07.1952.

Anul 1957 este un an de referință prin semnarea tratatului de la Roma (25.03.1957 și a intrat în vigoare la 1.01.1958) ce marchează înființarea Comunității Economice Europene (C.E.E.) și a Comunității Europene a Energiei Atomice ( EURATOM sau C.E.E.A..). ”

„Extinderea Comunității Europene debutează în anul 1973, prin includerea următoarelor țări: Danemarca, Irlanda și Marea Britanie. Procesul s-a caracterizat prin continuitate și a vizat, în timp, nu numai țări din vestul Europei dar și țări din est sau zona mediteraneeană. În anul 1981, Grecia a fost următoarea țară care aderă la Comuniatea Europeană, urmată la doar cinci ani de Spania și Portugalia (1986). A urmat o perioadă de nouă ani până ca alte trei state să adere, Austria, Finlanda și Suedia.”

„În anul 2004 a avut loc cel mai mare val de aderare, numai puțin de zece țări au aderat la, de acum, Uniunea Europeană (Prin semnarea Tratatului de la Maastricht (1993) Comunitatea Europeană devine Uniunea Europeană), țările care au aderat sunt: Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Ungaria. În anul 2007 a avut loc un eveniment important pentru Romania, dar și pentru Bulgaria, când cele doua țări au aderat și ele la Uniunea Europeană.”

„Un moment important în istoria Uniunii Europene îl reprezintă semnarea Tratului de la Maastricht (localitatea din Olanda), semnat la data de 7 februarie 1992 și a intrat în vigoare la data de 1 noiembrie 1993. Tratatul prevede: promovarea unui progres economic și social echilibrat și durabil; afirmarea pe scena internațională; întărirea protecției drepturilor și intereselor statelor membre; dezvoltarea cooperării în domeniul justiției și în cel al afacerilor interne; crearea unei Uniuni cât mai strânse între țările europene; asigurarea standardelor comunitare și asigurarea eficacității mecanismelor și insituțiilor europene.”

Harta Țările membre ale Uniunii Europene

„Tratatul de la Amsterdam (localitate din Olanda) a fost adoptat de șefii de stat și de guvern ai Uniunii Europene (UE) la 16-17 iulie 1997 și semnat la 2 octombrie 1997. A intrat în vigoare la 1 mai 1999. Tratatul aduce în prim-plan problema locurilor de muncă, a drepturilor cetățenilor, a libertății de mișcare a persoanelor, a reprezentativității unice a Uniunii Europene în problemele mondiale, a eficientizării structurii instituționale comunitare în scopul extinderii Uniunii Europene (Tepordei, 2003).”

„Definitivarea reformei instituționale în Uniunea Europeana este oficializată prin semnarea Tratatului de Nisa, în cadrul acestui tratat s-a hotărât extinderea treptată a Uniunii Europene începând din anul 2003.”

1.2. Instituțiile Uniunii Europene

„Uniunea Europeană este formată din trei piloni: Comunitățile Europene (C.E.C.O., C.E.E. si C.E.E.A.) – Pilonul I; Politica Europeană de Securitate Comună (P.E.S.C.) – Pilonul II; Justiție și Afaceri Externe (JAE) – Pilonul III.”

„Încă de la constituirea Comunităților Europene s-au structurat, treptat, principalele instituții, care au un statut și competențe stimulate în Dreptul comunitar. Principalale instituții sunt: Parlamentul European; Consiliul European; Comisia Europeană; Curtea de Justiție și Tribunalul de Prima Instanță; Curtea de Conturi; Bănciă semnarea Tratului de la Maastricht (localitatea din Olanda), semnat la data de 7 februarie 1992 și a intrat în vigoare la data de 1 noiembrie 1993. Tratatul prevede: promovarea unui progres economic și social echilibrat și durabil; afirmarea pe scena internațională; întărirea protecției drepturilor și intereselor statelor membre; dezvoltarea cooperării în domeniul justiției și în cel al afacerilor interne; crearea unei Uniuni cât mai strânse între țările europene; asigurarea standardelor comunitare și asigurarea eficacității mecanismelor și insituțiilor europene.”

Harta Țările membre ale Uniunii Europene

„Tratatul de la Amsterdam (localitate din Olanda) a fost adoptat de șefii de stat și de guvern ai Uniunii Europene (UE) la 16-17 iulie 1997 și semnat la 2 octombrie 1997. A intrat în vigoare la 1 mai 1999. Tratatul aduce în prim-plan problema locurilor de muncă, a drepturilor cetățenilor, a libertății de mișcare a persoanelor, a reprezentativității unice a Uniunii Europene în problemele mondiale, a eficientizării structurii instituționale comunitare în scopul extinderii Uniunii Europene (Tepordei, 2003).”

„Definitivarea reformei instituționale în Uniunea Europeana este oficializată prin semnarea Tratatului de Nisa, în cadrul acestui tratat s-a hotărât extinderea treptată a Uniunii Europene începând din anul 2003.”

1.2. Instituțiile Uniunii Europene

„Uniunea Europeană este formată din trei piloni: Comunitățile Europene (C.E.C.O., C.E.E. si C.E.E.A.) – Pilonul I; Politica Europeană de Securitate Comună (P.E.S.C.) – Pilonul II; Justiție și Afaceri Externe (JAE) – Pilonul III.”

„Încă de la constituirea Comunităților Europene s-au structurat, treptat, principalele instituții, care au un statut și competențe stimulate în Dreptul comunitar. Principalale instituții sunt: Parlamentul European; Consiliul European; Comisia Europeană; Curtea de Justiție și Tribunalul de Prima Instanță; Curtea de Conturi; Băncile Europene; Agenții specializate; Fondurile Europene.”

„Instituțiile Europene au apărut în procesul dezvoltării relațiilor comunitare, create cu menirea de a pune în practică deciziile adoptate de statele membre la nivel European. Funcțiile acestor instituții sunt interdependente, aflându-se în raport de complementaritate, determinat de scopurile comune și de raporturile cu celelalte zone ale lumii (Mazilu, 2006).”

„Parlamentul European (PE) – a fost înființat prin semnarea Tratatului de Roma, cu scopul de a reprezenta popoarele statelor reunite în cadrul Uniunii Europene. Parlamentul European este singura instituție a cărei componență este stabilită prin alegeri libere, odată la cinci ani, prin vot universal direct și prin sistemul reprezentării proporționale, fiind grupați în funcție de partidele politice și nu de naționalitate (există însa și membrii independenți), președintele (Hans-Gert Hermann Pöttering, născut 15 septembrie 1945, Bersenbrück, Saxonia Inferioară, este un politician creștin-democrat german, membru al CDU) Parlementului este ales pentru doi ani jumătate. Numărul europarlamentarilor este 732, Germania are cel mai mare număr de europarlamentari, 99, iar Malta are cel mai mic număr, 5. Sediul PE este la Strasbourg, unde se țin sedințe în fiecare lună, timp de o saptămână. Unele sedințe se țin și la Bruxels, iar Secretariatul General se află în Luxemburg. Parlamentul European are trei puteri importante: (1) legislativă, împreună cu Consiliul Uniunii Europene adoptă legislația europeană (directive, ordonanțe, decizii); (2) bugetară, împreună cu Consiliul Uniunii Europene sunt organe bugetare ale Uniunii europene; (3) control democratic, asupra Comisiei Europene, analizează în comisiile sale competența și integritatea comisarilor desemnați.”

„Consiliul Uniunii Europene(sau Consiliul de Ministri) – este principalul instant de decizie a Uniunii Europene, format din reprezentanții guvernelor țărilor member și președintele Comisiei Europene(José Manuel Durão Barroso ,născut la 23 martie 1956 la Lisabona, este un om politic portughez).” „Există câte un Consiliu de Miniștri, alcătuit din miniștri de resort ai statelor membre, pentru fiecare din domeniile vizate: agricultura, finanțe, educație, afaceri generale sau externe. Reglementările adoptate sunt obligatorii pentru toate statele membre și devin parte a legislațiilor naționale.”

„Comisia Europeană – este organul executive al uniunii Europene și este formată din 27 de comisari, independenți de guvernele lor naționale, dar numiți de ele. Rolul Comisiei Europene este de a asigura respectarea prevederilor tratatelor fundamentale ale Uniunii Europene, de a propune legislația comunitară și aplicarea legislației aprobată. Comisia are puteri autonome în privința politicii concurenței și în domeniul conducerii și administrării politicilor comune pe domenii. Comisia administrează fonduri și programe ale Uniunii Europene, inclusive cele destinate sprijinirii țărilor din afară Uniunii Europene.(Țepordei, 2003)”

„Curtea de Justiție a Comunităților Europene(denumita pe scurt si Curtea Europenea de Justitie C.E.J.) – își are sediul la Luxemburg și este organul juridic al Comunităților Europene. Curtea de Justiție este compusă din 27 de judecători și 8 avocați generali. Judecătorii și avocații generali sunt desemnați de comun acord de către guvernele statelor membre, pentru un mandat de șase ani care poate fi reînnoit. Aceștia sunt aleși din rândul juriștilor care oferă toate garanțiile de independență și care întrunesc condițiile cerute pentru exercitarea, în țările lor, a celor mai înalte funcții jurisdicționale sau a căror competență este recunoscută.

Tribunalul de Primă Instanță este compus din cel puțin un judecător pentru fiecare stat membru (27 în 2007). Judecătorii sunt numiți de comun acord de către guvernele statelor membre pentru un mandat de 6 ani care poate fi reînnoit. Judecătorii îl aleg dintre ei pe președintele Tribunalului pentru o perioadă de trei ani.”

„Curtea Europeană de Conturi – a fost înființată în anul 1975 (iulie 22), dar timp de aproape două decenii – din punct de vedere strict juridic – ea nu a fost o instituție comunitară. Curtea de Conturi examinează legitimitatea și regularitatea intrărilor și ieșirilor din Uniunea Europeană și supraveghează gestiunea financiară sănătoasă a bugetului Uniunea Europeană. Curtea de conturi este compusă de un cetățean pentru fiecare stat membru, numit de Consiliul Uniunii Europene cu un mandat de șase ani, care poate fi înnoit. Din 1 ianuarie, 2007 Curtea este compusă din 27 de membri; din motive de eficiență, Curtea poate institui secțiuni în interiorul ei, cu un număr redus de membri, pentru a adopta anumite categorii de relații și păreri.”

„Banca Centrală Europeană definește și aplică politica monetară europeană. Ea coordonează operațiunile de a schimba și asigura buna funcționare a sistemelor de plată.”

„Banca Europeană de Investiții (a fost înființată in anul 1994) este instituția financiară a Uniunii Europene care finanțează proiecte de investiții (sub forma împrumuturilor și garanțiilor de credite) pentru regiunile rămase în urmă, în scopul dezvoltării echilibrate a Uniunii. Au prioritate proiectele ce vizează dezvoltarea transporturilor, a rețelelor energetice, ocrotirea sau/și ameliorarea mediului.”

1.3. Fonduri structurale

„Spre deosebire de fondurile europene de pre-aderare, fondurile structurale fac parte din categoria fondurilor europene care sunt disponibile pentru state după aderare. România a beneficiat de finanțare nerambursabilă înainte de a deveni membră a Uniunii, prin intermediul altor instrumente financiare: PHARE, ISPA și SAPARD. Scopul acestora a fost să asiste țările candidate în procesul lor de aderare, în consolidarea administrației publice și de sprijinire a instituțiilor statului, cât și să le ajute pe cele ce făceau parte din blocul comunist să treacă la democrație. De asemenea, aceste fonduri vizau dezvoltarea infrastructurii de transport, de mediu, sprijinirea agriculturii și dezvoltării rurale.”

“Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană și au ca destinație finanțarea măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare, reconversia zonelor afectate de declin industrial, combaterea șomajului de lungă durată, inserția profesională a tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale.”

„Conform Enciclopediei Uniunii Europene, fondurile structurale (FS) au drept ca scop reducerea diferențelor între nivelurile de dezvoltare ale diferitelor regiuni, precum și între statele membre. Fondurile structurale create de UE sunt 4 la număr: Fondul Social European (FSE), Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDER), componenta de Orientare a Fondului European de Orientare și Garantare Agricolă, (FEOGA – Orientare), și Instrumentul Financiar de Orientare în Domeniul Pescuitului (IFOP). Alături de fondul de coeziune (FC), fondurile structurale vin în beneficiul tuturor regiunilor subdezvoltate sau defavorizate care aparțin de UE. Accesul la aceste fonduri este pentru orice autoritate centrală sau locală, firme de toate mărimile, instituții de învățământ sau cultură, organizații neguvernamentale sau simpli cetățeni care doresc să pornească o afacere. E important de știut că banii din aceste fonduri se primesc la nivel de stat, pe programe operaționale, și pot fi accesați doar prin generarea de proiecte eligibile.”

1.3.1. Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)

„FEDR este fondul structural care sprijină regiunile mai puțin dezvoltate, prin finanțarea de investiții în sectorul productiv, infrastructură, educație, sănătate, dezvoltare locală și întreprinderi mici și mijlocii. FEDR contribuie la reducerea dinferențelor dintre regiuni și la recuperarea decalajului de către regiunile cele mai puțin favorizate, inclusiv zonele rurale și urbane, zonele industriale aflate în declin, precum și regiunile afectate de un handicap geografic sau natural, precum regiunile insulare și zonele muntoase, zonele cu densitate mică a populației și regiunile de frontieră. Principalele direcții de investiții:

Investițiilor productive care contribuie la crearea și salvgardarea locurilor de muncă durabile, în special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investițiile efectuate îndeosebi în IMM-uri;

Investițiilor în infrastructuri;

Dezvoltării potențialului endogen prin măsuri de susținere a dezvoltării regionale și locale. Aceste măsuri cuprind asistența și serviciile pentru intreprinderi, în special pentru IMM-uri, crearea și dezvoltarea instrumentelor de finanțare precum capitalul de risc, fondurile de împrumut și de garanție, fondurile de dezvoltare locală, subvențiile la dobândă, conectarea la rețea, cooperarea și schimbul de experiență între regiuni, orașe și factorii sociali, economici și de mediu relevanți;

Asistență tehnică”

1.3.2. Fondul de Coeziune (FC)

„Fondul de coeziune este Instrumentul Structural care finanțează proiecte specifice privind infrastructura de mediu și transport. Este cel mai nou dintre fondurile structurale, și a fost introdus în anul 1993. FC are ca scop finanțarea proiectelor de infrastructură ce vizează reducerea diferențelor dintre regiunile sărace și cele bogate. Politica Regională Fundamentală a UE este coeziunea economică și socială.”

„Politica de coeziune economică și socială e definită de G. Pescariu și de echipa lui, ca fiind o politică de „reducere a disparităților în ceea ce privește nivelul de dezvoltare al regiunilor și ajutarea regiunilor rămase în urmă să recupereze decalajul care le separă de cele mai dezvoltate regiuni ale UE”. Dar într-un limbaj mai accesibil, Coeziunea este un proces de lungă durată de reducere a diferențelor de dezvoltare economică și socială între diverse regiuni ale UE.”

1.3.3. Fondul Social European (FSE)

„FSE a fost creat în 1968 și este instrumentul principal al politcii sociale europene. Acest fond promovează reintegrarea șomerilor pe piața forței de muncă, integrarea grupelor defavorizate prin programe de instruire (dezvoltarea resurselor umane), cu alte cuvinte adaptabilitatea forței de muncă și crearea de noi locuri de muncă.”

„Direcțiile primordiale de acțiune ale FSE sunt:

reintegrarea profesională a șomerilor,

reintegrarea profesională a persoanelor excluse de pe piața muncii,

promovarea egalității de șanse,

acțiuni specifice privind îmbunătățirea accesului femeilor pe piața muncii,

îmbunătățirea sistemelor de educație și formare,

concentrarea potențialului uman în domeniile de cercetare-dezvoltare.”

1.4. Aquis-ul Comunitar

„Aquis-ul comunitar reprezintă legislația conținută în tratatele Uniunii Europene și legislația secundară adoptată de către instituțiile comunitare, în declarațiile și rezoluțiile adoptate de Comunitate, în actele adoptate în cadrul Politicii Externe și de Securitate (PESC), a Justiției și Afacerilor Interne (JAI), în acordurile internaționale la care este parte, precum și cele încheiate între statele membre ale UE cu referire la activitatea acesteia.”

„Aquis-ul comunitar, ca sistem juridical al UE, cuprinde reglementări care se referă la statele membre și la persoane fizice. Țările care aderă la Uniune preiau acest sistem juridic, treptat, în decursul unei perioade de tranziție. În această perioadă are loc armonizarea legislativă, proces prin care legislația statelor membre ale UE și a celor candidate la aderare se aliniază normelor dreptului comunitar, prin preluarea și transpunerea aquis-ului comunitar în legislația națională.”

„Aquis-ul comunitar cuprinde reglementări ce se referă la: Piața Unică; la cele patru libertăți fundamentale; la agricultură, comerț, energie, concurență, transporturi, zonele rurale, mediu, politica socială, impozitare etc.”

1.5. Agricultura Uniunii Europene sub impactul Politicii Agricole Comune (PAC)

„Politica Agricolă Comună a fost înființată în anul 1957, prin Tratatul de la Roma, și s-a stabilit înființarea unei piețe comune și apropierea progresivă a politicilor economice ale statelor membre. În jumătatea de secol trecută de la crearea PAC, agricultura și zonele rurale din statele membre s-au modernizat și s-au dezvoltat armonios, într-un lung proces de reforme menite să adapteze economiile europene la cerințele fiecărei etale.”

„Obiectivele Politicii Agricole Comune au fost definite în articolul 39 a Tratatului de la Roma, astfel:

Creșterea productivității agricole prin promovarea progresului tehnic și asigurarea dezvoltării raționale a producției agricole, utilizarea optimă a factorilor de producție, mai ales forța de muncă;

asigurarea unor standarde de viață pentru comunitatea Agricolă, prin creșterea câștigurilor individuale;

garantarea securității aprovizionării populației prin asigurarea ofertei de prețuri rezonabile pentru consumatori;

Statele fondatoare ale Comunității Economice Europene (CEE) au căzut de acord asupra principiilor aplicării și funcționării PAC. Acestea au fost adoptate în conferința de la Stressa (1958) și au rămas și în prezent;

singură piață în care produsele circulă liber:

“Preferința comunitară” în aprovizionarea statelor membre cu produse agricole. Mărfurile agricole ale Comunității au prioritate pe piața Europeană, importurile de mărfuri se taxează, cumpărătorii acestor produse plătesc mai mult decât pentru produsele din interiorul Comunității;

Solidaritatea financiară. Statele membre participă la constituirea resurselor comune și beneficiază de finanțarea legată de PAC. Cu trecerea timpului, sursele și structura fondurilor, au suferit modificări, dar esența acestui principiu a rămas în vigoare. Amplificarea solidarității comunitare se reliefează și pe seama Fondurilor structurale și a Fondurilor de Coeziune, a căror cuantum este ridicat.

Capitolul 2. Managementul Proiectelor

2.1. Definirea proiectului și caracteristicile proiectului

„În activitatea de zi cu zi a unor organizații, instituții, întreprinderi de stat,companii și firme particulare, au loc activități și acțiuni diverse, atât din punct de vedere al complexității cât și a rentabilității lor.” „Proiectele joacă un rol important în activitatea economic a unei întreprinderi, de aceea este important să știm ce este un proiect.”

„Proiectul reunește un ansamblu de activități de concepție și execuție, derulate pe o perioadă determinată de timp, orientate spre un obiectiv (bine definit), necesitând o serie de resurse materiale, financiare și umane. Obiectivul urmărit îl reprezintă creerea unei valori noi (produs, serviciu, structură, ș.a.).”

În lucrarea Managementul proiectelor – Glosar, autorii dau o definiție cuprinzătoare a proiectului:

“Demersul în care resursele umane, materiale și financiare sunt organizat într-un mod specific pentru realizarea unei lucrari dintr-un domeniu de activitate, cu specificații date, restricții de cost și de timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative și calitative.”

„În urma definirii conceptului de proiect, ies în evidență mai multe caracteristici ale proiectului. Un proiect se ocupă de o problema specifică (lipsa de utilaje agricole, lipsa infrastructurii, s.a.), au un obiectiv (scop) bine definit (ex. eficientizarea efectuării lucrărilor în agricultura). Fiecare proiect este caracterizat de unicitate, și anume, scopul (misiunea) unui proiect este nerepetitivă, un caracter de repetabilitate ar putea apărea doar atunci când acelaș proiect este realizat în mod repetat, dar condițiile externe se schimbă, la fel ca și localizarea acestora, termenele limită, bugetele, echipele deasemenea se schimbă. Proiectele au o durata de viață limitată, (au un caracter temporar), proiectele au un început și un sfârșit, operează cu un buget limitat și bine definit, se formează o echipă special constituită care la sfârșitul ciclului de viață al proiectului se dizolvă, aceasta întorcându-se în cadrul structurii inițiale. O altă caracteristică semnificativă a proiectelor este aceea că ele au un grad ridicat de incertitudine datorită faptului că au un caracter de noutate și risc.”

2.2. Ciclu de viață al proiectelor

În lucrarea Managementul proiectelor-Glosar, „ciclul de viață al proiectului este o succesiune de faze prin care trece proiectul de la concepție la realizare, pentru a atinge obiectivele stabilite. Ciclul de viață al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de viață al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului.”

„Majoritatea lucrărilor de specialiate dau cinci faze ale ciclului de viață al proiectului, dar sunt și unele lucrări care spun că sunt șase, de regulă sunt șase faze când este vorba de proiecte cu finanțare externă.”

În figura 1 sunt prezentate cele șase faze, în ordinea executării lor:

Figura 1Fazele ciclului de viață al proiectului

„Prima fază (etapă) se întâlnește de regulă în cazul proiectelor cu finanțare externă. În cazul Romaniei, majoritatea proiectelor cu finanțare externă sunt finanțate din fonduri europene. Programarea are în vedere stabilirea unor principii și reguli generale pentru cooperarea dintre Uniunea Europeana și o altă țara. Pe baza analizei problemelor și oportunităților unei țări, și luând în considerare prioritățile locale și cele ale UE, precum și acțiunile donatorilor și capacitățile locale și ale UE, se scordă sprijin pe o temă sau pentru un sector.”

„Identificarea, cea de-a doua faza în ciclu de viață al proiectului, are în vedere analiza problemelor, nevoilor și intereselor deținătorilor de interese.”

„Acceptarea, cea de-a treia fază, sunt studiate aspectele semnificative ale ideii, luându-se în considerare strategia țării, factorii de calitate și opiniile marilor acționari. Se vor efectua studii de fezabilitate. Rezultatul constă în adoptarea unei decizii prin care proiectul este propus sau nu pentru finanțare.”

„În cea de-a patra fază, finanțarea, se vor lua deciziile privind finanțarea proiectului. Un acord formal cu un partener, precum guvernul sau un alt organ este semnat de ambele părți, acest acord include și aranjamente de baza ale implementării financiare.”

„Implementarea, cea de-a cincea fază a ciclului proiectului, este o fază importantă deaorece ea reprezintă concretizarea proiectului și cristalizarea rezultatului acestuia. Implementarea poate fi o etapă simplă dacă celorlalte etape li s-ar acorda atenția cuvenită, dar poate fi una greoaie dacă etapele anterioare au fost tratate cu superficialitate. Implementarea are durata cea mai mare în ciclu de viață al proiectului, și este caracterizată de o intensitate mare a activități în cadrul proiectului.”

„Cea din urmă etapă din ciclu de viață al proiectului, finalizarea (încheierea) și evaluarea finală a proiectului. În această etapă se fac evaluări economice și financiare, evaluarea mediului, sănătate și siguranța, și a certitudinii atingerii performanței. Această etapă este folosită și pentru a învăța și de a corecta eventuale greșeli care ar putea să apară în proiecte similare.”

2.3. Principalele tipuri de proiecte

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de tipuri de proiecte, însă autorii lucrării Practica managementului proiectelor, prezintă „trei dintre criteriile care nu pot lipsi din nici o clasificare a proiectelor.”

2.4. Program și proiect – deosebiri și asemănări

Conform lucrării, Managementul proiectelor-Glosar, un program este:

“O serie de sarcini specific intercorelate (proiecte și activități adiționale), conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare și obținerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obține prin conducerea lor separate.”

„Câteva asemănări între programe și proiecte: au structuri de conducere și execuție bine definite; la conducerea unui program/proiect este un director/ manager de program/proiect ; datorită complexității programului/proiectului este nevoie de o echipă condusă de un lider de echipă (Team Leader).”

Diferențele dintre proiecte și programe sunt evidențiate în tabelul 1

Tabelul 1. „Deosebirile dintre programe și proiecte”

2.5. Definirea conceptului de management de proiect

Peter F. Drucker vede Managemetul ca pe un „organ al unei instituții. Managemetul nu are nicio funcție în el însuși, nici nu poate exista în el însuși. Managementul divorțat de instituția pe care o servește nu mai este management.”

În literatura de specialitate, Managementul proiectelor (prin proiecte), este privit din mai multe puncte de vedere, fiecare autor încearcă să dea o definiție cât mai concisă dar și originală.

„Managementul proiectelor este un concept managerial, un sistem de management cu durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, definite precis, prin aplicarea unui set coerent de principii, reguli, cunoștiințe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea, desfășurarea și finalizarea unui proiect.”

“Managementul (modern) al proiectelor – planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor unui proiect și motivarea tuturor celor implicate pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului, în limita timpului, costului și criteriilor de performanță stabilite. Conține totalitatea sarcinilor, tehniciilor și măsurilor care decurg din calitatea de leadership.”

Wolfgang Lessel, în lucrarea intitulată Managementul proiectelor, spune:

“Pentru a practica eficient managementul proiectelor și a asigura succesul, trebuie în prealabil să fie definite și – atât cât se poate – armonizate pozițiile angajatului în aceste sfere de activități (postul de bază și sarcinile din cadru proiectului”

2.6. Funcțiile managementului proiectului

„Literatura de specialitate consideră ca fiind cinci funcții ale managementului ( în general), funcții care se aplică în aceeași măsură și în cazul managementului proiectelor. Cele cinci funcții sunt următoarele: planificarea (sau previziunea), organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluare. Un manager bun, este acela care prevede (planifică) pentru alții, apoi organizează, cordonează, antrenează, controlează și evaluează pentru alții, pentru o perioadă de timp prestabilitată (zi, lună, an etc.)”

2.6.1. Funcția de previziune (sau planificare)

Așa cum a definit-o Young L. Trevor „previziunea înseamnă a “sonda viitorul” și a întocmi pe această bază un program de acțiuni.”

„Previziunea este cea mai importantă funcție a managerului, cu ajutorul previziunii, managerul reușeste să anticipeze condițiile în care se va afla sistemul economic-social condus, precum și felul în care se va comporta și funcționa.”

“Previziunea reprezintă procesul prin care se stabilește obiectivele organizației și ale subsistemelor componente; se precizează modalitățile de realizare a acestora (în sensul de opțiuni strategice sau tactice); se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate în realizarea obiectivelor; se stabilesc termenele intermediare sau finale de îndeplinire a obiectivelor și implicit de derulare a modalităților de realizarea preconizate.”

„Exercitarea acestei funcții se concretizează în trei mari activități macroeconomice:

prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze, prognozele sunt instrumente de cunoaștere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează și se desprind tendințe viitoare ale proceselor economice, tehnice etc.

planificarea, regăsită în elaborarea de strategii și politici globale și părțile; se utilizează trei tipuri de planuri: planurile strategice, planurile tactice și planurile operative; în funcție de obiectivul urmărit și de nivelul de management la care este abordat;

programarea, detalierea în timp și spațiu a politicilor, prin intermediul programelor;”

2.6.2. Funcția de organizare

„Organizarea, cea de-a doua funcție a managementului proiectului; presupune asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și financiare necesare desfășurării activităților proiectului. Totodată funcția de organizare stabilește cadrul organizatoric optim, un cadru care să permită o bună desfășurare a activităților organizației, în condiții de eficiență și profitabilitate.”

„Organizarea, ca funcție a managementului, presupune următoarele acțiuni:

elaborarea și îmbunătățirea permanentă a structurii organizatorice a firmei;

asigurarea unui sistem informațional corespunzător, care să permită o circulație rapidă a informațiilor;

asigurarea unei coordonări între organizarea conducerii, organizarea producției și a muncii.”

2.6.3. Funcția de coordonare (îndrumare sau dirijare)

„Această funcție constă într-un ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât activitatea să se desfășoare în condiții de eficiență și profitabilitate.

În practica managementului proiectelor, funcția de coordonare are în vedere: pregătirea și derularea proiectului, instruirea personalului, sincronizarea deciziilor și activităților individuale, monitorizarea resurselor și activităților proiectului.”

„Pentru o mai bună și eficientă realizare a acestei funcții este nevoie să se aibe în vedere următoarele cerințe:

existența unui sistem de comunicații bun atât la nivelul întregii organizații cât și la nivelul fiecărui grup de lucru

recrutare atentă a personalului ( selectare și pregătire)

împărțire a responsabilităților și competențelor raționale pe diferite nivele ierarhice, în funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor.”

2.6.4. Funcția de antrenare

„Funcția de antrenare motivare reunește ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stabilirea și realizarea obiectivelor proiectului.”

„În literatura de specialitate, această funcție mai apare și sub denumirea de antrenare – motivare. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacțiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse și, mai ales, cu rezultatele obținute.

În managementul modern antrenarea tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă și directive.”

2.6.5. Funcția de control – evaluare

Cibela Neagu, în lucrarea intitulată Managementul proiectelor, prezintă „funcția de control – evaluare ca fiind ansamblul proceselor prin care se urmărește și se măsoară rezultatele obținute prin comparație cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective (corecție) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.”

„Funcția de control trebuie îndeplinită pe întreaga durată a proiectului și presupune:

stabilirea standardelor de performanță (calitate, proceduri, timp etc);

stabilirea unui sistem informațional între toți factorii interesați;

planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcție de rezultatele evaluării;

stabilirea și implementarea unei scheme de monotorizare și evaluare a progresului organizației în direcția dorită, integrate și planificată;

ce se urmărește și care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice (resurse, activități, rezultate).”

2.7. Instrumente de planificare, evaluare și control în Managementul proiectelor

„În practica Managementului proiectelor, și a managementului în general, se folosesc câteva instrumente de control, evaluare, planificare. Dintre aceste metode se întâlnesc mai des următoarele: Metoda cadrului logic (LFA), Diagrama Gantt, Diagrama Pert, Metoda drumului critic (CPM).”

2.7.1. Metoda cadrului logic (LFA)

„Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de planificare și management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată pentru prima dată ca instrument de planificare pentru activitatile de dezvoltare desfășurate în Statele Unite ale Americii, la începutul anilor ’70. Majoritatea Programele de finanțare ale Uniunii Europene folosesc această metodologie în analiza proiectelor.”

Armenia Androniceanu în lucrarea Managementul proiectelor cu finațare externă dă o definiție cuprinzătoare a metodei cadrului logic

„Metoda se referă la prezentarea rezultatelor analizei astfel încat să fie posibilă fixarea obiectivelor într-un mod logic și sistematic. Aceasta trebuie să reflecte relația cauzală dintre obiectivele de pe niveluri diferite, pentru a indica mijlocul prin care se poate observa dacă obiectivele au fost îndeplinite și pentru a stabili care sunt factorii externi proiectului sau programului care pot să influențeze succesul acestuia”

„Metoda cadrului logic joacă un rol important în fiecare fază a ciclului de viață al proiectului. Cadrul logic trebuie elaborat în faza de pregătire (identificare), chiar dacă nu poate fi realizat complet în această fază, dar se va contura în fazele următoare. În acest mod, cadrul logic, devine un instrument de control pentru fiecare fază a ciclului de viață al proiectului și totodată un instrument de bază în crearea altor instrumente, cum ar fi: bugetul detaliat, împărțirea responsabilităților, implementarea programelor și monotorizarea planurilor.”

2.7.2. Diagrama Gantt

„Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt, inginer și sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare grafică a unui program de activități, care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.”

Mariana Mocanu și Carmen Schuster în lucrarea Managementul proiectelor Editia aII-a definesc „diagrama Gantt ca și o diagramă cu bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate bidimensionale cu o axă a timpului și una a sarcinilor aflată în corelație cu o matrice a sarcinilor. Se trasează bare a căror lungime redă durata de timp planificată și a căror poziție corespunde începutului, respectiv sfârșitului activității. Pentru un mai bun control, se pot trasa bare suplimentare care să reprezinte progresul real al proiectului, situația existentă. Datorită posibilității efectuării comparației între situația planificată și cea existentă, diagrama Gantt devine, pe lângă un mod de planificare a proiectelor și un instrument de coordonare și control al proiectelor mici și mijlocii.”

Adriana Grigorescu, în lucrarea intitulată Managementul Proiectelelor, prezintă trei forme sau moduri de constituire a diagramelor Gantt.

„O primă formă de constituire a diagramei Gantt este realizată sub forma de bare pentru fiecare activitate pe durata aferentă activități. Cea de a doua formă de costituire este realizată cu ajutorul unor simboluri, termenele planificate sunt reprezentate prin triunghiuri simple iar cele realizate cu triunghiuri hașurate (eventual două culori). Triunghiul cu vârful în sus marchează începutul activități, iar triunghiul cu vârful în jos încheierea acesteia. Avantajul folosirii acestui tip de grafic (diagrama) îl reprezintă evidențierea decalajului termenelor propuse și cele afectiv realizate, însă are avantajul de a fi descifrat cu mai mare dificultate. Cel de-al treilea tip de grafic Gantt este similar cu graficul cu bare (primul tip) cu deosebirea că fiecare bară este constituită dintr-o succesiune de bare care reprezintă diferite sub-faze sau sub-procese ale activități respective.”

Thomsett C. Michael în lucrarea intitulată The Little Black Book of Project Management, prezintă „șapte etape pentru planificarea activităților în cadrul graficului Gantt

Identificarea fazelor – proiectul este divizat în faze logice, reprezentând arii specifice de efort și responsabilitate ale echipei, fiecare fază trebuie să fie caracterizată de specificitate, și să se cunoască dependența față de o fază anterioară, și influența ei asupra fazelor ce vor urma în proiect;

Planifică data de începere a activități/fazei – este important de știut care dintre faze (activități) se pot derula simultan, precum și posibilitatea începerii unor activități în timp ce altele sunt încă în derulare;

Estimarea duratei fiecărei faze – este important să se cunoască durata fiecărei faze în număr de zile, săptămâni, luni. Sunt luate în calcul și posibilitățile de depășire a termenelor limită de execuție a activității și perioada pentru care se poate face această depășire a termenului limită;

Sincronizarea cu disponibilitatea echipei – se verifică dacă membrii echipei care trebuie să realizeze activitățile sunt disponibili în perioadele propuse. În suprapunere, se va încerca o repoziționare în timp pentru a nu fi afectată structura logică a proiectului.

Modificarea programului dacă este necesară – dacă se constată că duratele alocate sunt irealiste și imposibil de respectat se fac modificări în sensul extinderii acestora păstrând echilibrul proiectului prin rezerva strategică;

Construirea graficului – având toate informațiile construirii graficului se procedează la transpunerea acestuia în forma grafică definitivă;

Distribuirea graficului – graficul în forma sa definitivă este distribuit tuturor celor implicați în realizarea proiectului, devenind un instrument de control al modului de desfășurare a activităților din proiect.”

2.7.3. Diagrama Pert și Metoda Drumului Critic (CPM)

„În literatura de specialitate, cele două metode, sunt privite ca și un întreg. Metoda Pert este similară cu Metoda drumului critic, de aceea nu sunt rare cazurile când cele două metode sunt confundate una cu cealaltă.

Construirea diagramei de rețea se face la fel în cele două metode, diferențele constând în modul de estimare a duratelor activităților.”

„În cazul Metodei drumului critic (CPM) duratele activităților sunt luate în considerare ca sigure, metoda Pert necesită estimarea a trei durate pentru fiecare activități, și anume:

To = termenul de finalizare în varianta cea mai optimistă

Tm = termenul de finalizare cel mai probabil

Tp = termenul de finalizare în varianta cea mai pesimistă

Ta = termenul de finalizare așteptat

„

„Prin aceste metode se pune în evidență rețeaua (network) proiectului scoțând în evidență datele de începere și încheiere a activităților, timpul minim și maxim de execuție a activităților, distribuția resurselor, sincronizarea eforturilor, punctele de dificultate, posibilitatea de desfășurare simultană sau constrângerea de succesiune a activităților.”

Adriana Grigorescu în lucrarea Managementul Proiectelor, prezintă mai multe „etape ce trebuiesc parcurse pentru realizarea diagramei Pert:

identificarea tuturor activităților ce trebuiesc realizate în cadrul proiectului;

divizarea acestora în sub-activități dacă este necesar;

stabilirea conexiunilor, în sensul condiționărilor, dintre activități;

estimarea duratei fiecărei activități;

realizarea propunerii de rețea de activități;

verificarea disponibilității resurselor;

modificarea rețelei;

comunicarea acesteia tuturor membrilor echipei.”

2.8. Analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor

În practica managementului proiectelelor această analiză mai este cunoscută sub acronimul SWOT(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths).

„SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pe care o organizație sau o echipă de proiect îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la baza o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și de fezabilitate.”

„Principalul avantaj al folosirii acestei analize îl prezintă faptul că după ce s-a pus de acord care sunt punctele tari și slabe, oportunitățile dar și amenințările (riscurile) care afectează echipa și proiectul este mult mai ușor să se identifice soluțiile necesare.”

Această metodă de analiză este prezentată sub forma unei „matrice cu patru cadrane” organizată astfel:

Figura 2 Analiza SWOT prezentarea sintetică a rezultatelor

Adriana Grigorescu, în lucrarea intitulată Managementul Proiectelor, prezintă mai pe larg fiecare cadran: puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări (riscuri):

„Puncte tari – pun în evidență elementele legate de claritatea acțiunilor, logica și sistematizarea acestora, gradul de flexibilitate, abilitatea de a lua decizii prompte, nivelul, structura și modul de repartizare al resurselor, performanțele echipei etc.

Puncte slabe – pot fi: lipsa de experiență a managementului, lipsa unor resurse financiare, materiale și umane, tehnologii învechite, lipsa flexibilității și a posibilității de adaptare la cerințe noi ale mediului etc.

Oportunități – apariția unor noi piețe sau segmente de piață, apariția unor nevoi ce trebuiesc satisfăcute, accesarea de credite nerambursabile sau în condiții avantajoase (dobânzi avantajoase), măsuri de stimulare a unor sectoare de activități etc.

Amenințări (riscuri) – anularea unor prevederi stimulatoare (ex. scutirea de la plata impozitului pe profit și altele), stabilirea unor constrângeri noi (fiscal, legislative, normative etc.), restricționarea accesului la unele resurse, reducerea puterii de negociere, creșterea concurenței etc.”

2.9. Bugetul proiectului

Când vorbim despre buget, fie că este bugetul proiectului sau a organizației, acesta are totdeauna două secțiuni: secțiunea de venituri și secțiunea de cheltuieli.

„Proiectarea bugetului începe cu secțiunea de cheltuieli; mai apoi se identifică sursele de finanțare (veniturile) și în final trebuie găsite soluții pentru echilibrarea bugetului, pentru ca în final să existe un echilibru bugetar (total cheltuieli = total venituri).”

Când vorbim despre cheltuieli, de regulă ne referim la următoarele tipuri de resurse:

• Resurse umane (forța de muncă);

• Resurse materiale ( materii prime, materiale, echipamente);

• Resurse informaționale;

• Alte tipuri de resurse.

În final toate tipurile de resurse se exprimă financiar.

„Bugetul proiectul nu este același cu bugetul organizației, chiar și pentru organizațiile de proiectare și chiar pentru proiecte care se finalizează cu crearea unei organizații.”

„Bugetele organizațiilor sunt de regulă anuale, in timp ce bugetul proiectelor se referă, de regulă, la durata implementării. Bugetul este un plan financiar făcând ca orizontul său de timp să fie egal cu durata proiectului.”

Capitolul 3 Analiza sectorului agricol S.C. CEREAL CONSTANTIN S.R.L.

3.1. Prezentare S.C. Cereal Constantin. S.R.L.

Societatea comercială Cereal Constantin S.R.L. a fost înființată în anul 2004 de către Gabor Constantin. Denumirea societății comerciale este “CEREAL CONSTANTIN”, este o societate comercială cu răspundere limitată cu asociat unic.

Sediul social: Sat Stâncești, comuna Bunțești nr.52/B, județul Bihor, punct de lucru în comuna Batăr, județul Bihor.

Obiectul de activitate principal al societății este cultivarea cerealelor, porumbului și a altor plante.

Începând din 2007, societatea a demarat un proiect prin care să dezvolte o fermă de îngrășare a suinelor și totodată a început să-și modernizeze utilajele folosite în cultura cerealelor.

Ferma exploatează suprafața de teren arabil de 79,21 ha arendat de locuitorii din zonă, Com. Batăr, în modul următor:

Tabelul 2 Suprafața agricolă cultivată

Societatea comercială Cereal Constantin își propune pentru următorii 5 ani următorul plan de cultivare a suprafeței aflate în folosință, suprafață arendată de locuitorii din zonă. În tabelul următor sunt prezentate date privind repartiția suprafeței cultivate cu grâu cât și cu porumb:

Tabelul 3 Planul de cultură a cerealelor pentru următorii 5 ani

Societatea intenționează să extindă suprafață arabilă de cultură vegetală până la 200 ha, prin arendarea de noi suprafețe de la proprietarii de terenuri din localitate.

In anexa 1 sunt prezentate utilajele întreprinderii înainte de proiect, iar în anexa 2 sunt prezentate utilaje achiziționate prin proiect, acestea din urmă ridicându-se la suma totală de 3.498.348 RON, cu o amortizare anuală de 213.123 RON.

3.2. Structura organizațională

Cereal Constantin este o societate cu răspundere limitată cu asociat unic, administratorul societatii este însuși asociatul unic. Înființată în 2004 a avut un singur angajat până în 2007, acesta având ocupația de mecanic utilaje agricole (tractorist). Din 2007, mai precis spre sfârșitul anului și începutul lui 2008, Cereal Constantin, a trebuit să recruteze noi anagajați, datorită faptului că proiectul construcției fermei de suine a luat sfârșit și din 2008 va începe activitatea de îngrășarea a suinelor. În acest sens a fost nevoie să se recruteze un medic veterinar, un inginer zootehnist și un mecanic întreținere utilaje ferma suine.

Figura 3 Organigrama Cereal Constant

3.3. Date contabile

În graficele următoare sunt prezentate datele contabile ale S.C. Cereal Constantin S.R.L. înainte de a se implementa proiectul”Înființarea unei ferme mixte de îngrășarea suinelor și cultura cerealelor în comuna Batăr, județul Bihor” prezentat mai pe larg în Capitolul 4.

Graficul 1.Evoluția cifrei de afaceri 2004-2007

Cifra de afaceri a crescut de la valoarea de 64.773 RON în 2004 la 162.864 în 2007; în următorii ani, începând cu 2008 și mergând până în 2012 cifra de afaceri va crește (vezi anexa 6) ca urmare a investiție făcute, crescând până la valoarea de 3.448.635 (valoare previzionată în funcție de producția obținută pe anul 2007 și numărul de porci îngrășați obținuți în cele trei cicluri de producție).

Graficul 2 Evoluția veniturilor 2004-2007

Veniturile păstrează acelaș trend crescător ca și cifra de afaceri, anul 2007 fiind diferit prin prisma faptului că societatea a valorificat stocurile rămase din anul 2006, grâu și porumb, în valoare de 230.881 RON.

Graficul 3 Evoluția comparativă între cifra de afaceri, venituri, cheltuieli și profit 2004-2007

În graficele următoare sunt prezentate cifra de afaceri, venituri, cheltuieli și profit. În 2007 profitul a (-2463), societatea având cheltuieli mai mari și datorită faptului că a fost perioda în care se elabora proiectul de înființare a fermei de îngrășare a porcilor. În capitolul 4 se vor prezenta mai pe larg aspectele legate de evoluția profitului, cifrei de afaceri, a veniturilor și cheltuielilor prognozate pe intreaga durata de implementare a proiectului, Anexa 6, Tabelul 23.

Graficul 4 Evoluția comparativă a cifrei de afaceri, venituri, cheltuieli și profit

3.4. Analiza Puntelor Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și Amenințărilor

Analiza puntelor tari, punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor ale agriculturii românești

Figura 4 Analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor agriculturii românești

După prezentarea analizei punctelor tari, slabe, oportunităților și amenințărilor agriculturii românești, în continuare se va face aceași analiza dar de data aceasta a întreprinderii Cereal Constantin, prezentată în figura 5.

Figura 5 Analiza Punctelor Tari, Punctelor Slabe, Oportunităților și Amenințărilor întreprinderii Cereal Constantin

3.5. Analiza mediului de afaceri

Cereal Constantin până în anul 2007 a avut obiectul principal de activități cultivarea cerealelor, porumbului și altor plante. Din 2008 societatea și-a mai deschis un obiect de activitate și anume creșterea și îngrășarea suinelor.

Analiza mediului de afaceri își propune să prezinte date cu privire la cultura grâului și porumbului, și totodată date despre creșterea și îngrășarea de suine în Romania.

„Contribuția agriculturii la valoarea adăugată brută (VAB) a fost relativ redusă, comparativ cu resursele utilizate și în descreștere, în comparație cu anul 1990 când era în jur de 20%. Ponderea valorii adăugate brute în agricultură, în total VAB în anul 2004 a fost de 13,4% .”

„În ceea ce privește sub – sectoarele, producția vegetală are un caracter preponderent cerealier (69% din suprafața arabila). Suprafețele cultivate cu plante tehnice (rapiță, cânepă, in etc), precum și cu plante furajere, plante medicinale și plante aromatice sunt limitate, în principal din cauza dificultăților în asigurarea dotărilor pentru mecanizarea culturii.”

3.5.1. Cultura grâului

„România are un potențial ridicat în practicarea agriculturii, în Europa după Franța, România era numită grânarul Europei.

În tabelul 3 se va prezenta datele cu privire la producția de grâu din anul 1995 până în prezent (2008 cu date previzionate). În anii 2002 și 2003 producția medie pe hectare fost mică, principala cauză a fost seceta."

„Media producțiilor de cereale oscilează de la un an la altul, fiind dependentă de condițiile climatice și rămâne relativ scăzută în comparație cu potențialul țării. Producția medie înregistrată la grâu în perioda 1995-2008 a fost de 2595 kg la hectar, reprezentând doar 40% din potențial.”

Tabelul 4 Evoluția producției de grâu din 1995-2008

„Zone favorabile pentru cultura grâului sunt: sudul țării și Dobrogea, Transilvania (bazinele Târnavelor, Mureșului, Oltului, Depresiunea Bârsei, Făgărașului, Depresiunea Ciucului), Câmpia de Vest (Câmpia Crișurilor, Câmpia Banatului).”

Tabelul 5 Situația importurilor – exporturilor de grâu

„În 2007 s-au inversat rolurile, în ceea ce privește importurile și exporturile de grâu, România a trecut iar printr-o perioadă de secetă ( după cum se poate observa în evoluția producției pe anul 2007) care a redus producția internă de grâu obligând statul să importe grâu. Acest fapt ajutând la creșterea deficitului de cont curent, deficitul ridicându-se la 15.29 miliarde de euro, mai mare cu 71% față de ianuarie – noiembrie 2006. Influența asupra soldului contului curent a avut-o deficitul balanței comerciale. Aceasta a însumat 15,87 de miliarde de euro; este mai mare cu 59% față de ianuarie – noiembrie 2006. Deficitul de cont a fost acoperit în proporție de aproximativ 43% prin investiții străine directe.”

3.5.2. Cultura porumbului

„Porumbul este cultivat pe suprafețe întinse din Câmpia de Vest și din sudul țării, unde se găsesc soluri fertile, soluri bogate în cernoziom, soluri aluviale (Lunca Mureșului, a Oltului, a Dunării) și soluri brun-roșcate.

Zonele mai puțin favorabile cultivării porumbului sunt: suprafețe din regiunea dealurilor puternic accidentate și erodate din nordul Dobrogei, solurile nisipoase din Oltenia, de lângă Dunăre și Câlmățui.

Producțiile medii înregistrate în producția de porumb în perioda 1995-2008 au fost de 3213 kg la hectar reprezentând doar 39,4% din potențial.

In tabelul 6 este prezentată evolutia productie de porumb din 1995 până in 2008 ( anul 2008 sunt date previzionate)”

Tabelul 6 Evoluția producției de porumb 1995-2008

Tabelul 7 Situația importurilor – exporturilor de porumb

La fel ca și în cazul grâului, România importă o cantitate mare de porumb, datorită randamentului scăzut obținut la producțiile de porumb.

3.5.3. Creșterea suinelor în România

„Din punct de vedere al creșterii suinelor, în momentul de față există pe piața internă o cerere foarte mare, care nu este acoperită decât parțial prin producția internă.”

„Principalii producători de carne de porc în România sunt următorii:

Smithfiels Foods România (fostul Comtim) – Timișoara, care are o producție de 300.000 de capete;

Marex – Brăila cu o producție de aproximativ 100.000 de capete;

Caruz – Brăila deasemena cu o producție de aproximativ 100.000 de capete;

Kasarom – Piatra Neamț cu o producție de 40.000 de capete;

Agricola International – Bacău cu o producție de aproximativ 20.000 de capete.”

Tabelul 8 Efective și producția de carne de porc

Capitolul 4. Planul de dezvoltare S.C. Cereal Constantin S.R.L. prin accesarea de fonduri europene post aderare

4.1. Date generale

Denumirea/Numele solicitantului

S.C. Cereal Constantin S.R.L.

Denumirea investitiei

ÎNFINȚAREA UNEI FERME MIXTE DE ÎNGRĂȘAREA SUINELOR ȘI CULTURA CEREALELOR ÎN COMUNA BATĂR, JUDEȚUL BIHOR

Elaborator (coordonator de identificare)

S.C. MARCIANNA PROJECT 2005 S.R.L.

Comuna Mogoșoaia, Str. Chitila Pădure, nr. 80, județul Ilfov

CUI 17452132 din data de 06.04.2005

J23 / 711 / 06.042005

Activitatea principală: Activități de arhitectura, inginerie și servicii de consultanță legate de acestea.

Amplasamentul proiectului

Ferma de îngrășare a suinelor este amplasată pe o suprafață de 21.300 mp, teren aflat în proprietate societății S.C. Cereal Constantin S.R.L.

„Din punct de vedere geografic, localitatea Batar se situează în județul Bihor situat în xtremitatea de V-NV a României, la granița cu Ungaria, în bazinele râurilor Crișul Negru, Crișul Repede și Barcău.”

4.2. Descrierea succintă a proiectului

Proiectul are ca obiective pe de-o parte înființarea unei ferme de îngrășare a suinelor, dotată în conformitate cu standardele Uniunii Europene, iar pe de altă parte achiziția unor utilaje agricole performante pentru cultura cerealelor. Ferma de suine va permite utilizarea unor tehnologii moderne și eficiente economic, atât în ceea ce privește producerea unor suine de calitate superioară, cât și protecția mediului înconjurător.

Prin proiect se vor construi: trei grajduri pentru 650 (1000 capacitatea maximă) de suine fiecare,echipate cu linii automate de hrănire și adaptare a animalelor, o bucătărie furajeră automatizată, silozuri pentru stocarea furajelor, instalații de alimentare cu apă și energie electrică și un spațiu administrativ pentru birouri. Se vor utiliza procedee moderne de stocare a dejecțiilor în vederea utilizării lor ulterioară ca îngrășământ pentru culturile vegetale.

Ferma astfel realizată va fi eficientă din punct de vedere economic, astfel încât va fi competitivă pe piața de carne de porc din România, contribuind la reducerea deficitului actual și implicit la reducerea importului de carne de porc.

4.3. Prezentarea grupurilor țintă din cadrul proiectului

Beneficiarii implementării acestui proiect sunt Cereal Constatin S.R.L. și Cooperativa Agricolă Muntenia. Entitatea SC Cereal Constatin SRL este prezentată mai pe larg în capitolul 3.

„Cooperativa Agricolă Muntenia a fost înființată în anul 2005, aprilie. Conceptul Cooperativei constă în sprijnirea fermierilor de a-și construi îngrășătorii de porci moderne, complet utilate cu bucătărie furajeră, silozuri de stocare a materiilor prime cerealiere cu capacitate sificientă pentru un an, tractor, vidanjă, cântar, filtru sanitar veterinar, locuința pentru administrator.”

„Cooperativa Agricolă Muntenia urmărește preluarea din sarcina fermierilor a activităților din afara fermei lăsându-i pe aceștia să se concentreze pe activitatea din ferma proprie care le aparține în totalitate, împreună cu animalele și furajele necesare. Întreaga infrastructură ce urmează să deservească fermele de îngrășare va fi realizată prin investiții în care Cooperativa va urmării să dețină procentul majoritar, în categoria aceasta intră fermele de reproducție, abatoare, fabrica de premix, societatea de transport și cea de construcții. Prin intermediul Coperativei toți membrii devin proprietari ai acestor investiții.”

„Sistemul creat de către Cooperativa Agricolă Muntenia se adresează în principal următoarelor categorii de persoane: crescătorilor care în prezent se chinuie în condiții rudimentare cu câte 50-500 de porci și care vor fi nevoiți să renunțe la activitatea lor din cauza noilor reglementări veterinare și de mediu; o altă categorii sunt fermierii care lucrează diverse suprafețe de pământ și care vor să-și resolve prin sectorul zootehnic valorificarea cerealelor; tinerii specialiști absolvenți de facultăți agricole (agronomie, zootehnie, mecanică agricolă) și care sunt dornici să înceapă o activitate comercială dar sunt descurajați de suma de bani pe care ar trebui să o aibă; o ultimă categorie căruia i se adresează sistemul creat de către Cooperativa Agricolă Muntenia sunt investitorii care văd acest program ca pe o oportunitate de a face profit.”

„Cooperativa are ca țintă de realizat în următorii patru ani o producție de circa 2.000.000 de porci obtinuți în 1000 de îngrășătorii și 10 ferme de reproducție – construcții noi și moderne în strictă conformitate cu ultimele cerințe ale normelor europene, Cooperativa dispune și de două abatoare din care unul este situat în orașul Roșiori (jud. Dâmbovița).

Cooperativa are ca obiective de viitor să reducă importurile de carne de porc iar pe termen mediu și lung , după acoperirea cererii pe piața internă de carne de porc, să poată oferii carne de porc pentru export.

Cooperativa este condusă de un consiliu de adminstrație din care fac parte numai membri care obligatoriu sunt sau vor fi crescători de porci. Consiliul de administrație este ales de adunarea generală pentru o perioadă de 4 ani. În prezent consiliul este alcătuit din 5 membri. ”

4.4. Descrierea obiectivelor proiectului

S.C. Cereal Constantin S.R.L. a fost înființată în 2004, având ca obiect principal de activitate cultivarea cerealelor, porumbului și altor plante.

De la înființare, au fost achiziționate mașini agricole necesare desfășurării activități în ferma care au fost utilizate atât la executarea lucrărilor proprii, cât și închiriate pentru lucrări către terți.

S.C. Cereal Constantin S.R.L. va fi o fermă mixtă, a cărei activitate va fi una complexă și va cuprinde cultura vegetală, cât și creșterea porcinelor pentru abatorizare.

Înființarea unei astfel de ferme are întotdeauna o motivație comercială, iar la baza unei astfel de afaceri stau câteva considerente:

cererea verificată de carne de porc și preparate din aceasta și insuficiența pe piață a acestui produs;

existența în zonă a unor suprafețe de teren care se pretează pentru cultura cerealelor și care, prin folosirea lor în creșterea porcilor, aduc venituri mai mari decât dacă sunt vândute ca atare; în prezent pe piața românească se constată un surplus de ofertă la producția de cereale; producția de cereale asigură pentru producători venituri certe, iar pentru fermier furaje la prețuri mici;

teren disponibil pentru amplasarea unei ferme de creștere a porcilor, care îndeplinesc cerințele stabilite de legislația în vigoare privind astfel de amplasări;

existența unor surse financiare certe, fonduri FEADR și fonduri proprii, care pot fi investite într-o fermă de creștere a porcilor și care pot aduce venituri suplimentare față de investirea în afaceri din alt domeniu al economiei;

existența în zonă a forței de muncă disponibile și calificată pentru creșterea porcilor;

Prin proiectul de înființare a unei ferme mixte zootehnice și de cultura vegetală, cu finanțare prin fonduri europene, se va construi o fermă nouă cu trei grajduri pentru creșterea și îngrășarea porcilor, cu capacitatea de 1000 x 3 capete pe ciclu de producție ( un ciclu de producție ține în medie trei luni și jumătate cu o perioadă de 7-14 de desinfecție), în acelaș timp ferma se va dota cu utilaje noi și perfomante în cultura vegetală.

În sistemul propus pentru ferma de îngrășare a suinelor (porcilor) se vor realiza 3 cicluri de producție pe an, se vor produce în medie circa 9000 de capete pe an.

Obiectivul acestui tip de fermă este creșterea de porcilor pentru livrare unui abator.

Pe lângă acest obiect principal, ferma își propune să producă carne de porc conform cu standardele europene în vigoare, să ofere materie primă abatoarelor din cadru Cooperativei Agricole Muntenia, să reducă deficitul din balanța importurilor – exporturilor prin satisfacerea cererii de carne de porc la un preț accesibil și competitive cu carnea din import.

4.5. Date privind forța de muncă și managementul proiectului

Responsabilul proiectului, în cazul de față este chiar administratorul societății Cereal Constantin,.

Gabor Constantin – resposabil leagal al proiectului, a ocupat în trecut funcția de mecanic auto la Școala Profesională Stei.

În tabelul următor sunt prezenatate funcțiile avute de către Gabor Constantin în societățile în care a activat.

Tabelul 9 Responsabilul legal al proiectului

Responsabilul tehnic ( nume, prenume, funcția, studii experiență profesională) – relevante pentru proiect.

Ștef Dacian – responsabilul tehnic al proiectului, Colegiul Economic Arad și Universitatea Oradea – zootehnie – student.

Tabelul 10 Responsabilul tehnic al proiectului

4.6. Lista de achiziții și sursele de aprovizionare pentru activele ce fac obiectul proiectului

S.C. Cereal Constantin S.R.L. va fi sprijinită de Cooperativa Agricolă Muntenia pentru implementarea proiectului. Ca urmare Cooperativa Agricolă Muntenia va subcontracta lucrările de construcție, achizițiile de echipamente și utilaje pentru toate fermele cooperativei în scopul obținerii unor prețuri cât mai mici prin creșterea cantității comenzilor. De aceste prețuri reduse vor beneficia toți memebrii cooperativei.

În Anexa 2 sunt prezentate cea mai mare parte a activelor proiectului, suma ridicându-se la valoarea de 3.562.245 RON.

4.7. Lista de achiziții materii prime,materiale, servicii semnificative pentru un ciclu de producție

S.C. Cereal Constantin S.R.L. își va desfășura activitatea în mediul economic Al Cooperativei Agricole Muntenia, care ii va asigura atât aprovizionarea cu principalele materii prime și materiale, cât și desfacerea produselor (porcii îngrășați) prin preluarea lor în abatoarele coopereativei. În tabelul următor sunt descrise materiile prime necesare pentru ferma de îngrășare a suinelor.

Tabelul 11 Furnizorii de materii prime, materiale pentru un ciclu de producție

În ceea ce privește activitatea de cultura cerealelor, porumbului și altor plante, societatea are următorii furnizori de materiale și materii prime.

Tabelul 12 Furnizori materiale, materii prime în cultura cerealelor

Cooperativa Agricolă Muntenia va prelua integral produsele fermei, porcii îngrășați pentru abatorizare în abatoarele cooperativei:

Tabelul 13 Client vânzare porci

În ceea ce privește celelalte activități ale societății (cultura vegetală și închirierea unor utilaje forestiere) principalii clienți ai societății sunt următorii:

Tabelul 14 Principalii clienți

4.8. Bugetul proiectului

Tabelul 15 Cheltuieli generale ale proiectului

Prognoza veniturilor în anul 1 de implementare și deasemeni prognoza veniturilor și evoluția capacităților de producție în varianta cu proiect sunt prezentate pe larg și pe categorii de venit în Anexa 3.

Principala sursă de venit a societății o reprezintă vânzarea porcilor când aceștia ating greutatea de 90-110 kg. Într-un an ferma de îngrășat porci realizează trei cicluri de producție, de îngrășare, în luna aprilie se sfârșește primul ciclu de îngrășare, urmând apoi următorul în luna august și ultimul în luna decembrie. În fiecare din aceste cicluri de producție se preconizează o producție de porc viu de aproximativ 138.240 kg, cu un total pe an de 414.720 kg de porc viu livrat către abatoarele Cooperativei Agricole Muntenia.

Obiectul principal de activități al societății este cultura cerealelor, porumbului și altor plante; odată cu implementarea proiectului prin construirea fermei de îngrășat porci, societatea își valorifică majoritatea produselor obținute în hrănirea porcilor, și aici intra cultura porumbului care este folosită în prezent în proporție de 90% în hrănirea porcilor iar restul este fie dat arendașilor (celor care au precizat în cultura pe anul respectiv că doresc să primească și porumb), grâul este valorificat prin vânzare și arendașilor, care la fel și-au exprimat dorința.Producția de grâu preconizată este de 77.000 kg și de porumb de aproximativ 320.650 kg.

În tabelul 20, Anexa 3 se va prezenta veniturile prognozate din vânzarea de porci ți o parte din cerealele cultivate pe cele 79,21 de ha.

În anexa 4 sunt prezentate cheltuielile prognozate pentru primul de implementare al proiectului, precum si cheltuielile prognozate pe întreaga durată de implementare a proiectului, în primii doi ani sunt prezentate trimestrial.

Cheltuielile previzionate în primul an de implementare legat de personalul societății se prezintă în felul următor: mecanic agricol (2 angajati) cu un salariu lunar de 500 RON (1000 RON) (salariu minim pe economie) plus asigurările sociale 310 RON; îngrijitor fermă 1,388.00 RON plus asigurări sociale 430,28 RON.

„Este important pentru fiecare întreprindere să știe care este fluxul de numerar, banii care intră și care ies din întreprindere în diferitele activități, activități de exloatare, de finanțare, precum și intrările de numerar, acestea fiind considerate sângele întreprinderii. Odată stabilit care este fluxul de numerar, întreprinderea poate să-și planifice mai bine activitățile și poate să dezvolte întreprinderea.” În Anexa 8 este prezentat fluxul de numerar in primul an de implementare și în Anexa 9 este prezentat fluxul de numerar previzionat pe intreaga durată de implementare a proiectului.

4.9. Finanțarea proiectului

Valoarea totală a proiectului se ridică la suma de 4,234,227, sursele de finanțare propuse sunt prezentate în tabelul 16.

Tabelul 16 Sursele de finanțare

În tabelul 16 de mai sus sunt prezentate sursele de finanțare, trebuie precizat că societatea pentru a acoperi în totalitate investiția a contractat un credit pe termen lung în valoare de 3.751.656 RON și un credit pe termen scurt în valoare de 879.480 RON.

4.10. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției

Valoarea totală a investiției: 4.234.227 RON

Durata de realizare (luni): 6 luni

În următorul tabel se va prezenta graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric pe luni și activități:

Tabelul 17 Grafic de eșalonare a investiției

Capacitățile de producție rezultate ca urmare a investiției (în unități fizice/an)

Porc în viu: 622.090 kg

Porumb: 320.650 kg

Grâu: 77.000 kg

4.11. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri

S.C. Cereal Constantin S.R.L. este un prototip de fermă mijlocie modernă care face parte din Cooperativa Agricolă Muntenia. Cooperativa încurajează apariția acestor exploatații care pot fi profitabile, fermele sunt independente, dar asociate devin o forță pe piața cărnii de porc din România, dar pe viitor și pe piața cărnii din Uniunea Europeană.

Cooperativa asigură tuturor fermelor asociate prețuri garantate, ceea ce permite menținerea stabilității economice a funcționării acestor societăți comerciale.

Înființarea are semnificații sociale profunde. Acest tip de ferma își va valorifica în mod superior producția vegetală, asigurând furajele porcilor din ferma, va constribui la acoperirea deficitului de carne de porc de pe piața internă asigurând abatorului Cooperativei cu materie primă.

Capitolul 5. Concluzii și Recomandări

„Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, prin fondurile oferite de către Uniunea Europeană, s-au ivit noi oportunități de afaceri, dar și datorită constrângerii aduse de o piață libera și comună prin competitivitate, o concurență la care majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii din România nu ar fi putut face față fără un sprijin din partea României și Uniunii Europene.”

Întreprinderea Cereal Constantin a știut să profite de aceasta conjunctură (în sensul bun al cuvântului), reușind să atragă fonduri nerambursabile (50% din valoarea eligibilă a proiectului, cealaltă jumătate din credite pe termen lung și scurt).

În urma implementării proiectului, prin parteneriatul cu Cooperativa Agricolă Muntenia, întreprinderea va obține un profit garantat de 100.000 RON, datorită prețurilor reduse la achiziția de purcei, dar și în achiziția de materiale si materii prime necesare pentru hrănirea purceilor (șrot de soia, șrot de floarea-soarelui, premix si orz)

Analiza economică a proiectului de investiții demonstrează eficiență economică a acestuia, principalii indicatori de eficiență situându-se în intervalele impuse proiectelor cu finanțare externă, cu un nivel ridicat de rezervă suficient față de limitele impuse. Astfel:

Durata de recuperare a investiției este de 5,9 ani, față de limită maximă de 10 ani, permițând întreprinderii să pregăteasca alte proiecte care să ajute in dezvoltarea întreprinderii, fie prin achiziționarea de utilaje noi, reînnoirea parcului de utilaje.

Rata rezultatului din exploatare crește de la 23,4% în anul 1 de exploatare la 26,5% în anul 5 de exploatare.

Rata rentabilității capitalului investit crește de la 11% în anul 1 de exploatare la 21% în anul 5, fiind peste limită de 5% impusă.

Rata acoperirii prin fluxul de numerar atinge minimul de 1,4% în anul 2 de exploatare, dar crește continuu până la 3,80% în anul 5 de exploatare, rămânâd permanent peste limita minimă de 1,2% (Anexa 10).

Rata indatorii scade de la 50,80% în anul 1 de exploatare la 9,43% în anul 5 de exploatare, plasându-se sub limita maximă de 60%.Întreprinderea va reuși să ramburseze creditele luate aproape în totalitate dar și prin creșterea activelor întreprinderii, acest indicator este calculat ca un raport între total datorii pe termen lung și total active.

Valoarea actualizată netă este pozitivă 4.097.713

Disponibilul de numerar curent este pozitiv în fiecare an de exploatare și crește de la 368.484 RON în anul 1 la 2.116.215 RON în anul 5 creându-se astfel posibilitatea unei dezvoltări ulterioare.

Întrepriderea Cereal Constantin are în față perspective impotante de creștere, binențeles dacă continuă să implementeze planul de dezvoltare prin proiectul economic.

Pentru o nouă întreprindere ca și Cereal Constantin este important să-si clădească relații benefice și de lungă durată cu furnizori care să-i ofere materii prime și materiale la prețuri avantajoase, oferindu-i astfel un avantaj concurențial în raport cu competitorii săi.

În continuare sunt prezentate câteva recomandări pe care întreprinderea Cereal Constantin ar trebui să țină cont în decursul aniilor ce urmează, astfel:

Creșterea suprafeței agricole necesară culturii cerealelor. Întreprinderea ar trebui să crescă suprafața cultivată de la 80 hectare în prezent la 250 hectare, în următorii 3-4 ani. În prezent întreprinderea nu poate acoperi necesarul de furaje necesare hrănirii celor aproximativ 3000 de porci pe ciclu de producție, in acest sens înteprinderea trebuie să-și asigure necesarul de furaje din afara întreprinderii, respectiv de la Coopereativa Agricolă Muntenia. Întreprinderea reușește să producă 77.000 kg de grâu furajer pe o suprafață de 20 hectare și o producție de 320.650 kg porumb pe o suprafață de 60 de hectare. Prin creșterea suprafeței destinată culturii acestor plante, în special cultura porumbului, va reuși să-și acopere necesarul de porumb pentru hrănirea animalelor. Cantitatea totală pe care întreprinderea o achiziționează se ridică la 461.988 kg, pentru a obține această cantitate întreprinderea ar trebui să cresca suprafața cultivată cu porumb de la 60 de hectare la 120 hectare ( la o producție medie de 6000 de kg, în partea de vest a țării producția medie la porumb este de regulă mult peste cea a țării).

Introducerea orzului în cultura cerealelor. În prezent întreprinderea nu cultivă orz, o plantă imperios necesară în hrănirea porcilor. Întreprinderea achizitionează toata cantitatea necesară de la Cooperativa Agricolă Muntenia, și anume cantitatea 461.988 kg. Pentru a acoperi necesarul de orz întreprinderea va trebui să arendeze 153 hectare, lucrul greu de realizat în următorii ani, de aceea se recomandă pentru început să arendeze aproximativ 100 hectare destinate cultivarii orzului, iar restul cantității neacoperite din necesarul de furaje (orz) să fie achiziționat de la Cooperativa Agricolă Muntenia.

Continuarea parteneriatului cu Cooperativa Agricolă Muntenia și după terminarea celor 5 ani de implementare. Este foarte important să ai parteneri puternici, cum este Cooperativa Agricolă Muntenia, care să-ți asigure o piață de desfacere a produselor obținute, în cazul Cereal Constantin vânzarea porcilor vii, dar și aprovizionarea cu materii prime și materiale la prețuri foarte avantajoase, acest lucru fiind posibil datorită forței de grup pe care o posedă Cooperativa Agricolă Muntenia.

Continuarea politicii de modernizare a parcului de utilaje agricole. În zilele acestea este foarte important să deții utilaje din cele mai performante cu putință, pentru a eficientiza tehnologia aplicată în cultivarea cerealelor și a altor plante. În ultimul timp prețul petrolului a atins cifre record, făcând ca prețul motorienei sa crescă până la 4,47 lei, crescând tot mai mult costurile pe care trebuie să le suporte agricultorii. Este necesar să modernizeze parcul de utilaje și datorită faptului că este nevoie să se crescă producția obținută la hectar, România stând prost la acest capitol, pentru grâu media este de 2595 kg la hectar reprezentând 40% din potențial iar pentru porumb media este de 3213 kg la hectar reprezentând doar 39,4% din potențial. Așa dar este nevoie de modernizarea utilajelor agricole pentru a rămâne competitivi pe o piață in creștere, o creștere văzută de mulți specialiști ca fiind una de lunga durată, datorită creșterii populației globului (chinezi, indieni), din partea acestora existând o creștere a cererii de produse agroalimentare, se poate vorbi și de o creștere a cererii pentru porumb și soia pentru producția de etanol, de rapiță și floarea-soarelui pentru diferite tipuri de uleiuri și biodiesel, precum și alte plante.

Anexe

Anexa 1

Tabelul 18 Utilaje fără proiect

Anexa 2

Tabelul 19 Utilaje cu proiect

Anexa 3

Tabelul 20 Prognoza lunară a veniturilor în primul an de implementare

Tabelul 21 Prognoza veniturilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect

Anexa 4

Tabelul 22 Cheltuieli previzionate lunar în primul an de implementare

Tabelul 23 Prognoza cheltuielilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect

Tabelul 24 Cheltuieli previzionate utilități, servicii terți

Anexa 6

Tabelul 25 Proiecția contului de profit și pierdere activitate cu proiect

Anexa 7

Tabelul 26 Bilanț sintetic previzionat

Anexa 8

Tabelul 27 Flux de numerar anul 1 de implementare

Continuare Tabel 27

Anexa 9

Tabelul 28 Flux de numerar pe întreaga durată de implementare

Continuare Tabel 28

Anexa 10

Tabelul 29 Indicatori financiari

Bibliografie

Androniceanu, Armenia (coord.), Managementul proiectelor cu finanțare externă – Metodologii de elaborare, Editura Universitară, București 2006

Asociația Project Management România, Managementul proiectelor – Glosar, Prima Ediție, Editura Economică, București, 2002

Chivu Luminița, Competitivitatea în agricultură, Academia Română, București, 2002

Constantin Valentin, Documenete de bază ale Comunității și Uniunii Europene, Ediția a II-a, Editura Polirom, București 2002

Curaj Adrian, Apetroae Marin, Scarlat Cezar, Purnus Augustin, Munteanu Radu, Practica managementului proiectelor, Editura Economică, București, 2003

Drucker F. Peter, Management – Task, Responsibilities, Practices, Harper & Row Publishiers New York, 1973

Grigorescu, Adriana, Managementul proiectelor, Editura Uranus, București, 2007

Jinga Ion, Popescu Andrei, Dicționar de termeni comunitari, Editura Lumina Lex, București, 2000

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Ed. a II-a, Editura All Beck, Bucuresti, 2004

Mazilu,Dumitru, Integrare Europeană – Drept Comunitar și Instituții Europene, Curs, Editura Lumina Lex, București, 2006

McCormick, John, Să înțelegem Uniunea Europeană, Editura Codecs, București 2006

Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Management, 2004

Neagu, Cibela, Managementul Firmei, Editura Tritonic, București, 2004

Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Newton, Richard, Management de proiect pas cu pas, Editura Metero Press, București 2007

Niță, Ion, Integrarea României în Uniunea Europeană, Editura Lumina Lex, București, 2005

Postavaru,Nicolae, Managementul proiectelor, Editia a III-a, Editura Matrix Rom, București 2003

Pescariu Gabriel, Stănculescu Manuela, Jula dorin, Luțaș Mihaela, Lhomel Edith, Politica de coeziune a UE și dezvoltarea economică și socială în România, Institutul European din România, București, 2002

Țepordei Rodica, Porumbescu Monica Mara, Ce înseamnă Uniunea Europeană?, Editura Star, București, 2003

Thomsett C. Michael, The Little lack Book of Project Management, Amacom Books, 1990

Turner J. Rodney, Simister J. Stephen, Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2004

Verboncu, Ion, Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000

Wolfganf Lessel, Managemetul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte și să le transpunem cu succes în practica, Editura All București 2007

Young L. Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editia a II-a, Editura Rentrop & Straton, București, 2007

Zahiu Letitia, Agricultura Uniunii Europene sub impactul Politicii Agricole Comune, Editura Ceres, București, 2006

INS- Anuarul Statistic, 2006

Site-uri

www.apdrp.ro

http://curia.europa.eu/ro/instit/presentationfr/index_cje.htm

www.fonduri-structurale.ro

www.ins.ro

www.madr.ro

www.brd.ro/fonduri-europene-post-aderare/

www.brd.ro/fonduri-europene-post aderare/prezentare-fonduri-ue/

www.wikipedia.org

www.cooperativamuntenia.ro

Bibliografie

Androniceanu, Armenia (coord.), Managementul proiectelor cu finanțare externă – Metodologii de elaborare, Editura Universitară, București 2006

Asociația Project Management România, Managementul proiectelor – Glosar, Prima Ediție, Editura Economică, București, 2002

Chivu Luminița, Competitivitatea în agricultură, Academia Română, București, 2002

Constantin Valentin, Documenete de bază ale Comunității și Uniunii Europene, Ediția a II-a, Editura Polirom, București 2002

Curaj Adrian, Apetroae Marin, Scarlat Cezar, Purnus Augustin, Munteanu Radu, Practica managementului proiectelor, Editura Economică, București, 2003

Drucker F. Peter, Management – Task, Responsibilities, Practices, Harper & Row Publishiers New York, 1973

Grigorescu, Adriana, Managementul proiectelor, Editura Uranus, București, 2007

Jinga Ion, Popescu Andrei, Dicționar de termeni comunitari, Editura Lumina Lex, București, 2000

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Ed. a II-a, Editura All Beck, Bucuresti, 2004

Mazilu,Dumitru, Integrare Europeană – Drept Comunitar și Instituții Europene, Curs, Editura Lumina Lex, București, 2006

McCormick, John, Să înțelegem Uniunea Europeană, Editura Codecs, București 2006

Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Management, 2004

Neagu, Cibela, Managementul Firmei, Editura Tritonic, București, 2004

Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Newton, Richard, Management de proiect pas cu pas, Editura Metero Press, București 2007

Niță, Ion, Integrarea României în Uniunea Europeană, Editura Lumina Lex, București, 2005

Postavaru,Nicolae, Managementul proiectelor, Editia a III-a, Editura Matrix Rom, București 2003

Pescariu Gabriel, Stănculescu Manuela, Jula dorin, Luțaș Mihaela, Lhomel Edith, Politica de coeziune a UE și dezvoltarea economică și socială în România, Institutul European din România, București, 2002

Țepordei Rodica, Porumbescu Monica Mara, Ce înseamnă Uniunea Europeană?, Editura Star, București, 2003

Thomsett C. Michael, The Little lack Book of Project Management, Amacom Books, 1990

Turner J. Rodney, Simister J. Stephen, Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2004

Verboncu, Ion, Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000

Wolfganf Lessel, Managemetul proiectelor – cum să planificăm eficient proiecte și să le transpunem cu succes în practica, Editura All București 2007

Young L. Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editia a II-a, Editura Rentrop & Straton, București, 2007

Zahiu Letitia, Agricultura Uniunii Europene sub impactul Politicii Agricole Comune, Editura Ceres, București, 2006

INS- Anuarul Statistic, 2006

Site-uri

www.apdrp.ro

http://curia.europa.eu/ro/instit/presentationfr/index_cje.htm

www.fonduri-structurale.ro

www.ins.ro

www.madr.ro

www.brd.ro/fonduri-europene-post-aderare/

www.brd.ro/fonduri-europene-post aderare/prezentare-fonduri-ue/

www.wikipedia.org

www.cooperativamuntenia.ro

Anexe

Anexa 1

Tabelul 18 Utilaje fără proiect

Anexa 2

Tabelul 19 Utilaje cu proiect

Anexa 3

Tabelul 20 Prognoza lunară a veniturilor în primul an de implementare

Tabelul 21 Prognoza veniturilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect

Anexa 4

Tabelul 22 Cheltuieli previzionate lunar în primul an de implementare

Tabelul 23 Prognoza cheltuielilor și evoluția capacității de producție – varianta cu proiect

Tabelul 24 Cheltuieli previzionate utilități, servicii terți

Anexa 6

Tabelul 25 Proiecția contului de profit și pierdere activitate cu proiect

Anexa 7

Tabelul 26 Bilanț sintetic previzionat

Anexa 8

Tabelul 27 Flux de numerar anul 1 de implementare

Continuare Tabel 27

Anexa 9

Tabelul 28 Flux de numerar pe întreaga durată de implementare

Continuare Tabel 28

Anexa 10

Tabelul 29 Indicatori financiari