Planul de Afaceri Specific Industriei Auto. Studiul de Caz Porsche Romania

Diverse

Planul de Afaceri Specific Industriei Auto. Studiul de Caz Porsche Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== fc4eaec23b1ccdfa044ad39924e6c27aff99d441_633184_1 ===

UNIVERSITATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

FACULTATEA DE AFACERI INTERNATIONALE

SPECIALIZAREA

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific:

[Titlu științific, prenume, NUME]

Autor:

[NUME, prenume]

2018

UNIVERSITATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

FACULTATEA DE AFACERI INTERNATIONALE

SPECIALIZAREA

´´ Planul de afaceri specific industriei auto. Studiul de caz: PORSCHE România´´

Conducător științific:

[Titlu științific, prenume, NUME]

Autor:

[NUME, prenume]

2018

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 1 – Introducere în partea teoretică generală……………………………………………………

1.1. Planul de afaceri, importantă,utilizare și sistematizare……………………………………………….

1.2. Structura planului de afaceri…………………………………………………………………………………..

1.3. Modele de planuri de afaceri și analize……………………………………………………………………

CAPITOLUL 2 – Analiză planului internațional de afaceri specific industriei auto……………….

2.1. Teorii de conținut……………………………………………………………………………………………………..

2.2. Strategii de marketing specific zonelor geografice………………………………………………………..

2.3. Analiză concurenței…………………………………………………………………………………………………..

2.4. Structura departamentală a planului de afaceri…………………………………………………………….

2.5. Tabele cu datele statistice pe plan intern și internațional……………………………………………….

2.6. Managementul riscurilor…………………………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 3 – Partea practică. Studiu de caz Porsche România………………………………………

3.1. Obiectivul și ipotezele cercetării…………………………………………………………………………………

3. 2. Metodologia de cercetare………………………………………………………………………………………….

3. 3. Eșantionul investigat/observant………………………………………………………………………………..

3.4. Strategii interne de motivare………………………………………………………………………………………

CAPITOLUL 4 – Concluzii……………………………………………………………………………………………

4.1. Prezentarea rezultatelor……………………………………………………………………………………………

4.2. Instrumente folosite…………………………………………………………………………………………………

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………

PAGINA DE GARDĂ

´´ Planul de afaceri specific industriei auto. Studiul de caz: PORSCHE România´´

Introducere

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN PARTEA TEORETICĂ GENERALĂ

Planul de afaceri: importanță, utilizare și sistematizare

Planul este ansamblul coerent al obiectivelor de atins, coroborat cu acțiunile și resursele necesare atingerii acestora. Este un instrument de conducere, definind planificarea drept suma activităților necesare elaborării planului.

Planificarea reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

Planificarea se structurează în trei tipuri:

planificarea strategică. Este procesul ce implică revizuirea condițiilor de viață, a nevoilor clienților, a dezvoltărilor tehnologice și a disponibilității resurselor. Se suprapune unui termen lung de viziune de circa 15-20 de ani, presupunând ca țel de atins o situare cât mai bună pe piață a organizației. Astfel se elaborează planul de dezvoltare a organizației, planul de inovare, planul de alianțe;

planificarea tactică implică elaborarea unor planuri în scopul realizării planurilor strategice. Termenul de implementare este mediu, de circa 1-3 ani;

planificarea operativă, numită și programarea operativă, stabilește sarcinile de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singură activitate. Conține un termen de aplicare scurt, de cel mult un an.

Înainte de a putea discuta ce trebuie să fie incluse pentru ca planul de afaceri să fie gata pentru investiții, trebuie să existe un plan de afaceri viabil și funcțional.

Planurile de afaceri sunt instrumente de luare a deciziilor. Conținutul și formatul planului de afaceri sunt determinate de scopuri și de audiență. De exemplu, un plan de afaceri pentru o organizație non-profit ar putea discuta despre potrivirea dintre planul de afaceri și misiunea organizației. Băncile sunt destul de preocupate de neîndeplinirea obligațiilor, astfel încât un plan de afaceri pentru un împrumut bancar va construi un caz convingător pentru capacitatea organizației de a rambursa împrumutul. Capitalul de risc este în primul rând preocupat de investițiile inițiale, de fezabilitatea și de evaluarea ieșirilor. Un plan de afaceri pentru un proiect care necesită finanțare prin acțiuni va trebui să explice de ce resursele curente, viitoarele oportunități de creștere și avantajele competitive durabile vor conduce la o evaluare ridicată a ieșirilor.

Pregătirea unui plan de afaceri se bazează pe o gamă largă de cunoștințe din mai multe discipline de afaceri: finanțe, managementul resurselor umane, managementul proprietății intelectuale, managementul lanțului de aprovizionare, managementul operațiunilor și marketing, printre altele. Poate fi util a vedea planul de afaceri ca o colecție de sub-planuri, una pentru fiecare dintre principalele discipline de afaceri.

Planurile de afaceri ghidează proprietarii, conducerea și investitorii, pe măsură ce întreprinderile încep și se dezvoltă prin etape de succes. Un proprietar de afaceri sau un potențial proprietar de afaceri scrie un plan de afaceri pentru a clarifica fiecare aspect al afacerii sale. Un plan de afaceri include obiective pentru a anticipa și a se pregăti pentru creștere. Proprietarii de afaceri scriu un plan de afaceri pentru a ghida managementul și pentru a promova capitalul investițional. Tipurile de planuri de afaceri includ, dar nu se limitează la acestea, planuri de lansare, plan intern, strategic, fezabilitate, operațiuni și creștere.

Planurile de afaceri pot viza schimbările în percepție și branding de către client, contribuabil sau o comunitate mai mare. Atunci când afacerea existentă presupune o schimbare majoră sau când se planifică o nouă afacere, este necesar un plan de afaceri de 3-5 ani, deoarece investitorii vor căuta profitul investițional în acel interval de timp.

Controlul în management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanță pentru obiectivele planificate, de comparare a realizărilor efective cu standardele planificate, de determinare a abaterilor și de măsurare a semnificației acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Controlul poate fi indirect, atunci când se realizează de la distanța prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor, sau direct, caz în care sunt necesare întâlniri față către față între conducerea companiei și conducerile filialelor.

Etapele procesului de control:

• stabilirea standardelor. În această etapă trebuiesc conturate și grupate activitățile viitoare controlabile, indicând unitatea de măsură aferentă. De asemenea, trebuiesc stabilite anumite ierarhii de importanță în ceea ce privește aceste activități (prioritizare);

• măsurarea performanțelor. Acum se vor stabili tehnicile folosite în funcție de obiectivul controlat;

• compararea performanțelor cu standardele. Pentru această evaluare, managerul trebuie să stabilească dinainte foarte clar gradul de toleranță admis față de standarde;

• corectarea deviațiilor. Implică trei direcții, doar una fiind posibilă după evaluare: continuarea conform planului inițial (dacă rezultatele coincid cu standardele), luarea măsurilor pentru apropierea rezultatelor de standarde sau modificarea standardelor.

Tipologia controlului cuprinde două criterii de realizare a acestuia:

• după modalitatea de realizare a controlului (control direct și indirect);

• după momentul realizării controlului (preventiv, curent și de verificare).

Obiectul controlului presupune o serie de categorii de performanțe: financiare, de calitate și performanțele personalului.

Sistemul decizional

Decizia este un element esențial al activității manageriale.

Decizia de management este procesul de alegere a soluțiilor și căilor de acțiune cu scopul realizării obiectivelor organizaționale, influențând activitatea și comportamentul a cel puțin o persoană (alta decât decidentul).

Procesul decizional se compune din :

-decident; este reprezentat de individul/suma de indivizi care ia decizia;

-mulțimea variantelor decizionale; sunt alternativele posibile din care se face alegerea—suma lor poate fi finită sau infinită;

-obiective decizionale; criteriile după care se aplică variantele decizionale;

-stările obiective ale mediului ambiant; se concretizează sub forma condițiilor externe și interne din firmă, ce pot influența decizia;

-mulțimea consecințelor și a obiectivelor; este totalitatea rezultatelor potențiale ce se vor obține prin diversele criterii și variante decizionale.

Exemple de probleme ce pot demara procesul decizional:

-factori interni—claritatea obiectivelor, dificultatea sarcinilor, resursele umane disponibile, disponibilitățile informaționale și documentare, condițiile de muncă;

-factori externi—perturbațiile anumitor piețe de desfacere, restricții legislative, funcționale sau structurale, eventuale cerințe ale organismelor internaționale, etc. .

Etapele procesului decizional:

-(re)cunoașterea corectă a problemei survenite;

-identificarea, evaluarea și alegerea alternativelor;

-implementarea deciziilor;

-urmărirea și analiza rezultatelor.

Clasificarea deciziilor manageriale

a) după gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident:

-decizii în condiții de certitudine (rare)—se cunosc toate posibilele alternative și consecințele lor; se pot previziona și controla variantele de decizie;

-decizii în condiții de risc (mai frecvente)—se cunosc toate alternativele, însă consecințele acestora au un caracter preponderent probabil(istic);

-decizii în condiții de incertitudine (cel mai frecvente)—decidentul nu cunoaște toate alternativele, nici nu poate stabili posibilitățile asociate celor cunoscute deja, nici consecințele acestor alternative.

b) după orizontul de timp vizat de deciziile adoptate și influența lor asupra obiectului condus:

-decizii strategice (orizonturi mari de timp, peste un an)—vizează problemele majore ale companiei, influențând activitatea totală a firmei (sau, cel puțin, componentele sale principale);

-decizii tactice (pentru perioade de circa un an)—se referă la domeniile importante ale firmei, înrâurind doar asupra unei părți din activități. Îndeplinesc obiective derivate din cele strategice.

-decizii curente (frecvență mare pe intervale mici de timp)—aplicarea lor afectează doar un sector restrâns din organizație.

c) după numărul de persoane care fundamentează decizia:

-decizii unipersonale;

-decizii de grup.

d) după periodicitatea elaborării:

-decizii unice (o singură dată sau de puține ori, rar);

-decizii repetitive—periodice (timpi determinați) și aleatorii (factori incontrolabili).

e) după numărul de criterii pe baza cărora se fundamentează deciziile:

-decizii unicriteriale;

-decizii multicriteriale.

f) după nivelul decizional:

-decizii centralizate;

-decizii descentralizate.

Raportul dintre gradul de centralizare și cel de descentralizare a deciziilor poate influența substanțial succesul întreprinderilor multinaționale.

Riscul= eveniment viitor și probabil în producerea sa, care poate provoca pierderi sau abateri de la atingerea obiectivelor.

1.2. Structura planului de afaceri

Planul de afaceri în organizațiile internaționale

Planificarea are 4 etape:

-pregătirea planului;

-elaborarea planului;

-implementarea planului;

-revederea planului.

Pentru planificarea internațională, planificării în mediu intern i se adaugă analiza asupra politicii guvernamentale din țările gazdă, diferențelor de legislație, cursului de schimb și diferențelor culturale.

Planul de afaceri trebuie să înceapă cu un rezumat; acesta trebuie să fie atrăgător, persuasiv, explicit și concis, având următoarele elemente:

-descrierea afacerii; (target de circa 5-10 ani)

-direcțiile strategice de acțiune; (target 3-5 ani)

-piața—segmentele și nișele avute în vedere;

-sistemul de management;

-aspectele financiare.

Componentele planului de afaceri

Cadrul de acțiune și motivația

Trebuiesc avute în vedere istoria firmei, descrierea comparativă dar cât mai explicită tehnic a produselor/serviciilor (limbaj revizuit pentru investitori).

Obiectivele—atât cele generale, cât și cele specifice, prezentate cuantificabil și satisfăcător. Se urmărește reducerea numărului de întrebări asupra planului și impunerea credibilității acestuia.

Studiile de piață: demonstrează profitabilitatea afacerii; sunt 3 scenarii:

cel mai bun caz;

cel mai rău caz;

cel mai probabil caz.

Prezentarea pieței: nr. potențial de clienți; mărimea pieței și segmentarea ei; concurența și trendurile.

Procesul de producție este cea mai tehnică parte a planului de afaceri; cuprinde prezentarea detaliată a resurselor și oferirea de garanții și alternative cu privire la obținerea resurselor, calității și controlului.

Strategia de marketing: reclamele și publicitatea.

Planificarea financiară (cea mai citită secțiune a planului de afaceri).

Organizarea firmei.

Forma de proprietate (numărul și distribuirea acțiunilor).

Distribuirea planului de afaceri.

Analiza competitivității organizației în mediul internațional de afaceri

Analiza de tip SWOT—S(strong points= puncte tari), W(weak points= puncte slabe), O(opportunities= oportunități), T(threats= amenințări); fiind simplă și relevantă, este cea mai folosită.

Punctele tari= caracteristici, competențe distinctive ce oferă avantaje, alături de posibilitatea de adaptare rapidă.

Punctele slabe= caracteristici proprii ce se pot constitui drept bariere în calea atingerii obiectivelor.

Oportunitățile= elemente pozitive din mediul extern ce pot deveni eventuale șanse, înlesniri, scurtături spre atingerea obiectivelor și pe care compania caută să le exploateze.

Amenințările= elemente negative din mediul extern ce pot înrâuri nefavorabil asupra atingerii obiectivelor.

Analiza PEST (politică, economică, socio-culturală și tehnologică) descrie un cadru de factori macro-ecologici utilizați în componenta de scanare a mediului a managementului strategic. Face parte dintr-o analiză externă atunci când efectuează o analiză strategică sau face studii de piață și oferă o imagine de ansamblu a diferiților factori macro-ecologici care trebuie luați în considerare. Este un instrument strategic pentru înțelegerea creșterii sau a declinului pieței, a poziției de afaceri, a potențialului și a direcției pentru operațiuni.

Analiza financiară presupune cumularea situațiilor financiare sau a conturilor și se referă la evaluarea viabilității, a stabilității și profitabilității unei întreprinderi, a unui proiect sau a unei sub-afaceri. Analiza financiară se concentrează pe cifrele-cheie din situațiile financiare și pe relația semnificativă care există între ele. Acestea pot fi indicatori sau măsuri utile pentru aprecierea diagnosticului financiar al unei organizații și stabilitatea financiară (pe termen lung și pe termen scurt), oglindind managementul financiar și eficiența generală a afacerii.

Simpla dezvoltare a previziunilor pentru situațiile financiare în viitor, fără a implica și mediul concurențial, este o formă de planificare financiară sau bugetară, iar nu o planificare strategică. Sintagma "plan financiar" este adesea folosită pentru a descrie performanțele financiare așteptate ale unei organizații pentru perioadele viitoare. Termenul "buget" este folosit pentru un plan financiar pentru anul viitor. O "prognoză" este, de obicei, o combinație a performanței reale de la un an la altul, plus performanța așteptată pentru restul anului, deci este, în general, comparată cu planul sau bugetul și performanța anterioară. Planurile financiare care însoțesc un plan strategic pot include 3-5 ani de performanță proiectată.

Există patru etape ale acestei planificări:

Planificarea financiară, care se referă în primul rând la bugetele anuale și la o orientare funcțională, cu o atenție limitată pentru mediu;

Planificarea pe bază de prognoză, care include planuri financiare multianuale și alocarea mai solidă a capitalului în cadrul unităților comerciale;

Planificarea orientată spre exterior, în care se realizează o analiză detaliată a situației și o evaluare competitivă;

Gestiunea strategică, în care are loc o gândire strategică larg răspândită și se utilizează un cadru strategic bine definit.

Categoriile 3 și 4 sunt planificare strategică, în timp ce primele două categorii sunt planificare nestrategică sau în esență financiară. Fiecare etapă se bazează pe etapele anterioare, ceea ce înseamnă că o organizație din etapa 4 completează activități în toate cele patru categorii.

Cadrul pentru cele cinci forțe al lui Porter este un instrument de analiză a concurenței unei afaceri. Se deduc din economia organizațiilor industriale (IO) cinci forțe care determină intensitatea competitivă și, prin urmare, atractivitatea (sau lipsa acesteia) unei industrii în ceea ce privește rentabilitatea sa. O industrie "neatractivă" este cea în care efectul acestor cinci forțe reduce rentabilitatea globală. Industria cea mai neatractivă ar fi una care se apropie de "concurență pură", în care profiturile disponibile pentru toate firmele sunt conduse la niveluri normale de profit. Perspectiva celor cinci forțe este asociată cu autorul său, Michael E. Porter de la Universitatea Harvard.

Cele cinci forțe ale lui Porter includ trei forțe din competiția "orizontală" – amenințarea cu produse sau servicii de substituție, amenințarea rivalilor stabiliți și amenințarea noilor intrați – și alți doi concurenți "verticali" – puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a clienților.

Porter și-a dezvoltat cadrul de cinci forțe ca reacție la analiza SWOT de atunci populară (menționată mai devreme), pe care și le-a găsit lipsite de rigoare și prea „ad-hoc”. Cadrul de cinci forțe al lui Porter se bazează pe paradigma structură-comportament-performanță în economia organizațională industrială. Acesta a fost aplicat pentru a încerca să abordeze o gamă variată de probleme, pentru a ajuta întreprinderile să devină mai profitabile pentru a ajuta guvernele să stabilizeze industriile.

O schimbare a oricăror forțe necesită în mod normal o unitate de afaceri să reevalueze piața, având în vedere schimbarea generală a informațiilor din industrie.

Atractivitatea generală a industriei nu implică faptul că fiecare firmă din industrie va reveni la aceeași rentabilitate. Firmele își pot aplica competențele de bază, modelul de afaceri sau rețeaua pentru a obține un profit mai mare decât media din industrie.

Porter se referă la aceste forțe ca micromediul, pentru al contrasta cu macromediul mai general. Acestea constau în acele forțe apropiate de o companie care afectează abilitatea de a-și servi clienții și de a face un profit. Un exemplu clar este industria aeriană. Ca industrie, rentabilitatea este scăzută, deoarece structura de bază a industriei de costuri fixe ridicate și costuri variabile scăzute oferă o latitudine enormă în prețul călătoriei aeriene. Companiile aeriene tind să concureze pe costuri, ceea ce duce la reducerea rentabilității transportatorilor individuali, precum și a industriei în sine, deoarece simplifică decizia unui client de a cumpăra sau de a cumpăra un bilet.

Strategia de firmă se poate materializa sub două forme:

strategia de produsului unic;

strategia diversificării (în amonte sau în aval).

Strategia de produs clasifică societățile după tipul produselor oferite (M. Porter), fiind disponibile astfel trei strategii: de diferențiere (pentru produse scumpe și calitative), strategia de reducere a costurilor (pentru produse ieftine) și strategia de concentrare (pentru produse specifice, asimilate unor anumite nișe din piață).

O altă clasificare prezintă strategia de produs prin evidențieea a patru strategii, în funcție de ciclul de viață al produselor oferite: strategia propectivă (faza de lansare), strategia protectivă (faza de creștere), strategia analitică (faza de maturitate) și strategia reactivă (faza de declin).

1.3. Modele de planuri de afaceri si analize

Planuri de afaceri interne

Planurile de afaceri interne vizează o audiență în cadrul afacerii. Scrieți un plan de afaceri intern pentru a evalua un proiect propus. Descrieți starea actuală a companiei, inclusiv costurile operaționale și profitabilitatea. Calculați dacă și cum va restitui capitalul necesar pentru proiect. Furnizați informații despre marketingul de proiecte, angajarea și costurile tehnologice. Includeți o analiză a pieței care să ilustreze demografia țintă, dimensiunea pieței și efectul pozitiv al pieței asupra veniturilor companiei.

Ideea din spatele elaborării unui plan de afaceri este de a permite proprietarilor să aibă o imagine mai clară a costurilor și dezavantajelor potențiale ale anumitor decizii de afaceri și să le ajute să-și modifice structurile în consecință înainte de a pune în aplicare aceste idei. De asemenea, permite proprietarilor să proiecteze ce tip de finanțare va fi necesar pentru a pune afacerea în funcțiune.

Durata planului de afaceri va varia foarte mult de la afaceri la întreprindere, dar, în general, toate informațiile necesare ar trebui să se încadreze într-un document de 15-20 de pagini. Dacă există elemente esențiale ale planului de afaceri care ocupă mult spațiu, cum ar fi cererile de brevete, acestea ar trebui să fie menționate în planul principal și incluse ca anexe.

Planuri strategice de afaceri

Un plan strategic de afaceri oferă o hartă detaliată a obiectivelor unei companii și modul în care acestea vor fi realizate, stabilind un plan fundamental pentru întreaga companie. Un plan strategic de afaceri include cinci elemente: viziunea de afaceri, declarația de misiune, definirea factorilor de succes critici, strategii pentru atingerea obiectivelor și un program de implementare. Un plan strategic de afaceri aduce toate nivelele afacerii în imaginea de ansamblu, inspirând angajații să colaboreze pentru a crea o culminare de succes a obiectivelor companiei.

Planuri de afaceri de fezabilitate

Un plan de afaceri de fezabilitate răspunde la două întrebări primare despre o afacere de afaceri propusă. Planurile de fezabilitate încearcă să determine cine, dacă cineva, va cumpăra serviciul sau produsul pe care o companie dorește să-l vândă și dacă societatea poate aduce un profit. Planurile de afaceri privind fezabilitatea includ, dar nu se limitează la acestea, secțiuni care descriu necesitatea produsului sau serviciului, demografia țintă și capitalul necesar. Un plan de fezabilitate se încheie cu recomandări pentru a merge mai departe.

Planuri de afaceri operaționale

Planurile de operare sunt planuri interne care constau în elemente legate de operațiunile companiei. Un plan de operațiuni specifică indicatorii de implementare și termenele limită pentru anul următor. Planul de operațiuni descrie responsabilitățile angajaților.

Planuri de afaceri de creștere

Planurile de creștere sau planurile de expansiune sunt descrieri detaliate ale creșterii propuse și sunt scrise în scopuri interne sau externe. Dacă creșterea companiei necesită investiții, un plan de creștere poate include descrieri complete ale companiei, ale conducerii și ale ofițerilor acesteia. Planul trebuie să furnizeze toate detaliile companiei pentru a satisface potențialii investitori. Dacă un plan de creștere nu are nevoie de capital, autorii pot renunța la descrieri evidente ale companiei, dar vor include proiecții financiare de vânzări și cheltuieli.

CAPITOLUL 2

ANALIZA PLANULUI INTERNAȚIONAL DE AFACERI

SPECIFIC INDUSTRIEI AUTO

2.1. Teorii de conținut

În contextul unui peisaj tehnologic extrem de diversificat, cu reglementări tot mai stricte, schimbarea comportamentului clienților și creșterea cererii pentru conectivitate și digitalizare determină actualmente companiile auto să se zbată între două lumi: cea automotivă și lumea digitală. Aceste două lumi fundamental diferite se îndreaptă una către cealaltă la o viteză tot mai mare și de departe poate părea că se vor ajunge într-o zi. Cu toate acestea, ciocnirea culturilor între lumea offline și cea online este insurmontabilă și credem că nu vor deveni niciodată pe deplin congruente. Aceasta înseamnă că trebuie să renunțăm la viziunea unei fuziuni complete între auto și digital.

Putem, cu toate acestea, să propunem în continuare planuri de afaceri în care ambele componente – automotivă și digitală—să fie reprezentate.

Un plan de business pentru o companie automotivă ar trebui să aibă următoarele componente:

Sumarul executiv: o introducere referitoare la scopul planului și misiunea companiei.

2. Analiza companiei: aici se vor arăta istoricul și principiile de la care se vrea a se porni proiectul.

3. Analiza industriei: aici analiza se concentrează pe specificul pieței de desfacere pentru respectivul produs și pe trendurile de moment.

4. Analiza clienților: cunoașterea clientului este primordială și presupune un proces observational extrem de detaliat.

5. Analiza competiției: în acest segment trebuie pus accentual pe diferențele dintre companie și rivalii acesteia, în vederea remarcării pe piață și dobândirii unui avantaj consistent.

6. Planul de marketing: cuprinde planul de marketing și interacțiunea cu publicul.

7. Planul operativ: aici trebuie creionat exact modul în care se va conduce businessul respective.

8. Echipa managerială: biografia și prezentarea competențelor managerilor.

9. Planul financiar: aici vor avea loc previziunile financiare.

10. Anexele: orice informative adițională pentru suport.

2.2. Strategii de marketing specific zonelor geografice

Pe măsură ce sistemul digital influențează puternic deciziile de cumpărare a cumpărătorilor auto, reprezentanții auto și producătorii trebuie să comunice mai eficient cu clienții potențiali în fiecare micro-moment.

Marketingul mobil trebuie să devină un accent cheie pentru brandurile auto, deoarece majoritatea interacțiunilor se întâmplă pe telefon.

Deoarece căutarea locală este un instrument extrem de puternic, merită să investești în SEO sau să fii conștient de ce cuvinte cheie ai pentru tine.

În plus, pentru a influența și a influența deciziile de cumpărare ale cumpărătorilor, brandurile trebuie să îmbrățișeze videoclipurile și să încerce să ajungă la oameni în primele etape ale călătoriei clientului.

Dispozitivele mobile nu au devenit doar o componentă cheie a călătoriilor auto-cumpărătorilor, dar domină și interacțiunile digitale. Google a studiat în detaliu călătoria completă a unui consumator, de la conștientizare la achiziție, și a constatat că 71% dintre interacțiunile digitale au avut loc pe telefonul mobil. În plus, 58% dintre cumpărătorii de automobile sunt de acord că, în viitor, smartphone-ul lor va fi probabil singurul dispozitiv pe care îl utilizează pentru cercetarea în domeniul vehiculelor.

Simpla instalare a unui site web care să răspundă la mobil nu este suficient pentru a viza cumpărătorii primii din domeniul mobil. Aplicațiile mobile, căutarea locală, conținutul video și mass-media sociale oferă toate oportunitățile de a ajunge la cumpărătorii primii de pe dispozitivul preferat.

Primii utilizatori din domeniul mobil utilizează în cercetarea lor atât site-uri, cât și aplicații, deoarece fiecare se dovedește a fi mai util în diferite aspecte ale procesului de cercetare. De exemplu, site-urile mobile sunt platforma preferată pentru compararea vehiculelor, în timp ce utilizatorii utilizează aplicații pentru a obține informații privind garanția sau pentru a cerceta cel mai apropiat dealer. Desktopul încă mai domină activități cum ar fi personalizarea vehiculelor, deoarece doar 68% din site-urile auto mobile au configuratori de personalizare, comparativ cu 93% din site-urile desktop.

Deoarece Internetul rămâne sursa numărul unu pentru cercetarea în domeniul vehiculelor, este normal ca experiențele online ale cumpărătorilor să înceapă cu un motor de căutare. Iar când vine vorba de cumpărăturile auto, experiențele online ale cumpărătorilor se încheie și cu căutarea, căutarea locală trebuie să fie exactă, deoarece acestea selectează dreptul de OEM sau dealership.

Căutarea locală este un instrument extrem de puternic pentru întreprinderile de cărămidă și mortar care acumulează cea mai mare parte a profitului lor din partea clienților locali.

Aceasta înseamnă că aproape jumătate din traficul de căutare este local. Pentru a pune acest lucru în perspectivă, Google procesează 3,5 miliarde căutări pe zi.

Cea mai bună parte este că căutările locale duc la mai multe achiziții decât căutările non-locale, 78% din căutările pe mobil local au ca rezultat o achiziție offline, de obicei în câteva ore. Aceasta reprezintă o oportunitate imensă pentru întreprinderile interesante care domină căutarea locală în nișă.

Video-ul a trecut treapta de tendință "up-and-coming" și este aici să rămână. Nu numai că este una dintre cele mai eficiente tactici, fiind avantajul care aduce cea mai mare rentabilitate a investiției, dar este, de asemenea, în mare cerere de către consumatori. De patru ori mai mulți clienți ar viziona mai degrabă un videoclip despre un produs decât să citească despre el și 43% dintre oameni vor să vadă mai mult conținut video de la marketing.

Cele mai recente date de la Google arată că deciziile de cercetare și cumpărare ale vehiculelor sunt din ce în ce mai influențate de videoclip. Mai mult de jumătate dintre cumpărătorii auto urmăresc 30 de minute sau mai mult de videoclipuri, ca parte a cercetării vehiculului.

Videoclipurile pot ajuta mărcile să avanseze în etapele de descoperire și apreciere a mărcii, eventual accelerând ciclurile de vânzări pe termen lung și imprevizibile ale autovehiculelor.

Clienții auto sunt de acord că videoclipurile joacă un rol important în introducerea lor în branduri și vehicule noi, 47% spunând că au auzit despre o anumită mașină vizionând videoclipuri online. În ceea ce privește luarea deciziilor, 65% au raportat că și-au restrâns opțiunile după vizionarea unui videoclip.

Cele mai importante tipuri de vizionări ale cumpărătorilor de mașini video includ testări, specificații și caracteristici video, precum și vizionări interioare și exterioare ale vehiculelor.

Este de la sine înțeles că ar trebui să luați în considerare adăugarea de video la mixul de marketing.

Industria automobilelor este renumită pentru că are cicluri complexe și lungi de vânzări.

Potrivit Facebook, 60% dintre cumpărătorii de mașini se află pe piață timp de cel puțin șase luni, căutând în mod activ și căutând sfaturi. Un alt studiu a arătat că oamenii colectează mai multe informații decât oricând folosind diferite canale și platforme, cumpărătorii de mașini având în medie 24 de puncte de contact.

Cumpărătorii au considerat, în medie, 5 mărci, cu factori esențiali, cum ar fi tipul de mașină, mărimea și alte caracteristici care devin mai clare ulterior în experiența cumpărătorilor ca abordări de cumpărare. Până în ultima lună a ciclului de vânzări, cumpărătorii de mașini au decis aceste caracteristici și au redus deja opțiunile lor la 1-2 mașini.

Cu toate acestea, luna trecută este, de asemenea, momentul în care cumpărătorii au raportat că au fost expuși la cele mai multe anunțuri auto de pe Internet. Acest lucru înseamnă că cumpărătorii sunt expuși la anunțurile digitale ale mărcilor prea târziu în ciclul de vânzări, iar oportunitățile sunt ratate. Prin urmare, brandurile nu reușesc să satisfacă potențialii cumpărători de mașini la momente cheie și momente de cumpărături auto.

Pentru a face cu adevărat un impact și pentru a influența deciziile de cumpărare, dealerii auto trebuie să ajungă la potențialii clienți mai devreme în ciclul de cumpărare, în etapele de descoperire și analiză.

Vânzările globale de autoturisme sunt estimate să atingă 78,6 milioane de vehicule în 2017. Împreună cu China, Statele Unite se numără printre cele mai mari piețe auto din întreaga lume, atât în ceea ce privește producția, cât și vânzările. Aproximativ 6,9 milioane de autoturisme au fost vândute clienților din S.U.A. în 2016 și aproximativ patru milioane de mașini au fost produse aici în același an. Statele Unite au devenit o piață auto-cheie la începutul anilor 1900, când Ford a introdus producția de linii de asamblare pentru a-și fabrica modelul T. În prezent, Ford Motor Company se numără printre cei mai importanți producători de autoturisme, fiind în prezent Ford Focus, care a fost, de asemenea, unul dintre cele mai vândute vehicule ușoare din lume din 2016. În ceea ce privește veniturile, Toyota, Volkswagen și Daimler s-au clasat pe primul loc în 2016, în timp ce industria furnizorilor auto a fost dominată de Bosch, Continental, Denso și Magna.

Promovate de inițiative globale, cum ar fi Acordul de la Paris, mai multe țări din întreaga lume adoptă controale mai stricte privind emisiile pe modele noi de vehicule. Ca atare, autovehiculele încep să-și extindă afacerea în sectorul mobilității electrice. Germania este de așteptat să conducă drumul cu producția electrică proiectată pentru a ajunge la aproximativ 1,3 milioane de unități până în 2021.

În decursul următorului deceniu, tehnologiile legate de internet și vehiculele autonome vor determina o nouă revoluție în sectorul automobilelor. În 2016, aproximativ 40% dintre respondenții din S.U.A. au declarat că sunt dispuși să folosească vehicule complet autonome, probabil pentru că consideră că vehiculele autonome sunt mai sigure decât mașinile convenționale. Piața globală a componentelor hardware de conducere autonome este de așteptat să crească de la 400 de milioane de dolari SUA în 2015 la 40 de miliarde de dolari SUA în 2030.

În afară de creșterea volumului vânzărilor, patru provocări vor forma pe termen scurt și mediu

viitor. Răspunsul industriei la aceste provocări ar putea crește rentabilitatea cu 2 miliarde EUR într-un scenariu de bază. Aceste provocări vor conta mult mai mult pentru piețele stabilite decât pentru cele emergente.

Creșterea reglementărilor în ceea ce privește standardele de mediu și de siguranță va duce la creșterea costurilor, dar și la creșterea complexității, deoarece acestea trebuie gestionate în afara piețelor interne. Numărul tot mai mare de instrumente derivate care servesc diferite segmente de vehicule și piețe pe baza unei platforme unice ridică, de asemenea, complexitatea. În același timp, producătorle vor trebui să dezvolte un sistem alternativ de propulsie

tehnologii pentru vehiculele cu emisii mai reduse, fără a ști ce va deveni tehnologia dominantă a viitorului. Acest lucru va necesita investiții semnificative. Având în vedere toate aceste presiuni, plus o creștere netă a prețului net datorită unui buget mai mic disponibil pentru noi caracteristici, va fi mai dificil pentru producător să se diferențieze cu noi caracteristici, în timp ce extragerea de valoare economică de la aceste forțe.

Piețele emergente din vânzările globale vor crește de la 50 la sută în 2012 până la 60% până în 2020, în timp ce ponderea lor în profiturile globale va crește, de asemenea 10 puncte procentuale. Cu toate acestea, locația bazelor actuale de producție și de aprovizionare nu este suficient aliniată la viitoarele vânzări. Mai mult decât atât, există un potențial de "nepotrivire a portofoliului", deoarece clasele de vehicule mai mici cresc mai puternic decât altele, în special pe piețele emergente cu creștere rapidă. În cele din urmă, producătorii de echipamente originale trebuie să se pregătească pentru afacerile chinezești, care vor crește cu aproximativ 20% pe an.

Când vine vorba de cumpărarea unei mașini, cercetările arată că canalele digitale sunt deja sursa primară de informații pentru clienți. Pentru mulți, următorul pas ar putea fi achiziționarea online. Aceasta ar putea fi o oportunitate pentru producătorii de echipamente originale, dar înseamnă, de asemenea, potențiala amenințare a concurenței din partea comercianților cu amănuntul online și pune presiune asupra structurii de distribuție existente. Rolul în creștere al digitalului se aplică și experienței de conducere. Consumatorii doresc să combine mobilitatea cu comunicarea. Aceasta ar putea fi o oportunitate pentru producător, dar numai dacă pot să-și dea seama cum să facă bani din această dorință.

Deoarece producătorii de echipamente originale încearcă să dezvolte tehnologii alternative de propulsie, furnizorii vor furniza probabil mai mult conținut de valoare adăugată pe mașină. În plus, producătorii de echipamente originale trebuie să se asigure că amprentele de producție ale furnizorilor acestora – în special pe piețele emergente – corespund cerințelor viitoare ale pieței și propriilor planuri de producție. OEM în Europa are o provocare unică: gestionarea restructurării cerute în mod clar.

Și toată lumea va trebui să se ocupe cu jucători chinezi emergenți care intră în noi segmente și piețe.

Dincolo de ipotezele de bază, aceste provocări ar putea genera riscuri suplimentare pentru profiturile auto. Restricțiile recente privind industria farmaceutică și a produselor lactate din China ar putea preconiza o înăsprire a reglementărilor în industria automobilelor. Prin urmare, presupunând un scenariu negativ, care ar putea provoca o scădere a marjei de 50%, este posibil un impact negativ al profitului de până la 15 miliarde EUR.

2.3. Analiza concurenței

Vârsta medie a vehiculelor înmatriculate în 2015 a fost de 11,5 ani și a crescut constant de la Marea Recesiune. Aproape 75% din populația noastră conduce la lucru, oamenii au nevoie de vehiculele lor. Dacă nu puteți cumpăra unul nou și nu puteți trăi fără unul – trebuie să îl păstrați pe cel pe care l-ați cumpărat.

În condițiile economice îmbunătățite, se așteaptă o creștere a nivelului de calitate, ceea ce va face ca vârsta medie a autoturismelor înregistrate să sară de la 11,5 ani la 11,7 ani până în 2017.

Industria de automobile este un set extins de companii de producție și de servicii care aduc pe piață camioane și mașini mari și fie că le mențin în stare de funcționare, le vopsesc, le curăță, le fixează sau chiar le distrug când este timpul. În timp ce există oportunități de afaceri interesante la nivel de dealer auto, după ce automobilele sunt vândute, începe franciza.

Analiza mediului

Concurența favorizează accesibilitatea. Cu furnizori suplimentari de produse echivalente, vin mai multe opțiuni pentru un consumator. O modalitate de a determina un consumator să aleagă o componentă a unui element este să-l ofere la un preț mai mic.

Inevitabil viitorul tehnologiei auto devine prezent, ceea ce este costisitor acum va scădea la preț, pe măsură ce tehnologia devine mai puțin haotică și mult mai standardizată.

Comparația cu concurența

Puncte forte

Servicii superioare pentru clienți.

Mecanică calificată.

Servicii de reparații de calitate la o valoare mai bună.

Reparații de încredere cu o bază de clienți mare.

Puncte slabe

Răspundere ridicată.

Riscuri legate de munca nesupravegheată.

Posibile vătămări datorate echipamentului implicat.

Oportunități

Creșterea evoluției automobilelor recurge deseori la pregătirea specializată. Magazinele de reparații pot câștiga un avantaj, rămânând la curent.

Vehiculele hibride și electrice oferă noi oportunități pe piață.

Furnizorii de servicii pot influența și obține eficiența de marketing.

Amenințări

Costurile generale și generale

Competitivitatea în industria automobilelor

Economia și pericolele economice generate de sfera politicului

Stabilitate Financiară

Analiza competitivă

Reparația auto este extrem de competitivă. Fiecare afacere din această arenă are costuri principale ridicate, marje reduse și o intensitate ridicată a competitivității. Furnizorii au o mare influență în stabilirea și negocierea prețurilor bunurilor și serviciilor lor pentru repararea magazinelor. Acest lucru se datorează faptului că furnizorii care absorb cele mai mari cantități de numerar de la magazinele de reparații sunt companiile imense de autovehicule. Aceste corporații sunt mai unite decât industria de reparații, resurse pecuniare generoase, un număr aproape nelimitat de clienți. Ulterior, aceste întreprinderi pot stabili prețul la care doresc. În plus, deoarece clienții consideră serviciul ca fiind nedetectabil și un "produs" cu o ușoară separare a costurilor între concurenți (dacă oferă un nivel adecvat de excelență), puterea consumatorului este la fel de mare. În plus, costurile serviciilor nu sunt economice, iar cumpărătorii sunt pregătiți să vâneze pentru cea mai satisfăcătoare combinație de prețuri și servicii satisfăcătoare.

Barierele la intrare și la plecare sunt discret scăzute în această afacere. Înlocuirea costurilor este practic inexistentă, iar costurile de intrare și existența pieței sunt scăzute. Numărul mare de oponenți din acest domeniu, inclusiv alternativele, înseamnă că evaluarea pentru astfel de servicii este efectiv competitivă. Singura metodă de a avea un beneficiu în această afacere este un principiu de administrare low-cost aplicat tuturor aspectelor afacerii sau pentru a construi relațiile cu clienții până la un moment în care costurile de substituire sunt ridicate. Chiar dacă mulți clienți care doresc să cumpere servicii de reparații auto sunt îngrijorați de prețuri, principala preocupare este construirea unei asociații de încredere între ei și furnizorul de servicii. Mulți oameni din țară au experimentat sau au auzit întâlniri necorespunzătoare în cadrul acestei afaceri. Deoarece mașina unui individ este de obicei asociată într-un fel sau altul cu mijloacele de trai ale acelui individ, un automobil fiabil este critic. În consecință, nenumărați clienți sunt dispuși să plătească ceva mai mult pentru un atelier mecanic pe care îl simt că asigură un loc de muncă de calitate și recunoaște nevoile lor. O afacere de reparații auto care poate anticipa, satisface și chiar depăși nevoile clienților poate forma o poziție impregnabilă pe piață și poate obține o cotă de piață în detrimentul altor concurenți.

2.4. Structura departamentală a planului de afaceri
2.5. Tabele cu datele statistice pe plan intern și internațional
2.6. Managementul riscurilor

=== fc4eaec23b1ccdfa044ad39924e6c27aff99d441_639936_1 ===

UNIVERSITATEA ROMANO- AMERICANĂ

FACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

SPECIALIZAREA: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific:

Prof.univ.dr.

Autor:

[NUME, prenume]

2018

UNIVERSITATEA ROMANO- AMERICANĂ

FACULTATEA DE STUDII ECONOMICE EUROPENE

SPECIALIZAREA: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

´´ Planul de afaceri specific industriei auto. Studiul de caz: PORCHE România´´

Conducător științific:

[Titlu științific, prenume, NUME]

Autor:

[NUME, prenume]

2018

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………………..

Argument……………………………………………………………………………………………………………………….

CAPITOLUL 1 –DELIMITĂRI CONCEPTUALE …………………………………………………………….

1.1. Planul de afaceri, importantă,utilizare și sistematizare……………………………………………….

1.2. Structura planului de afaceri…………………………………………………………………………………..

1.3. Modele de planuri de afaceri și analize……………………………………………………………………

CAPITOLUL 2 – ANALIZA PLANULUI DE AFACERI SPECIFIC INDUSTRIEI AUTO………………………………………………………………………………………………………………………………

2.1. Importanța și comonența planului…………………………………………………………………………………

2.2. Strategii de marketing specific zonelor geografice………………………………………………………..

2.3. Analiza concurenței…………………………………………………………………………………………………..

CAPITOLUL 3. DIMENSIUNEA INTERNAȚIONALĂ A PLANULUI DE AFACERI…………..

3.1. Societatea globală și mediul de afaceri……………………………………………………………………………

3.2.. Managementul riscurilor………………………………………………………………………………………………

3.3.Inovații și problematică…………………………………………………………………………………………………

3.4.Cazuri de implementare din industria auto……………………………………………………………………….

CAPITOLUL 4 – Partea practică. Studiu de caz Porche România………………………………………

3.1. Obiectivul și ipotezele cercetării…………………………………………………………………………………

3. 2. Metodologia de cercetare………………………………………………………………………………………….

3. 3. Eșantionul investigat/observant………………………………………………………………………………..

3.4. Strategii interne de motivare………………………………………………………………………………………

Concluzii……………………………………………………………………………………………………………………….

Prezentarea rezultatelor…………………………………………………………………………………………………..

Instrumente folosite………………………………………………………………………………………………………….

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………

PAGINA DE GARDĂ

´´ Planul de afaceri specific industriei auto. Studiul de caz: PORCHE România´´

Introducere

CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE