Planul de Afaceri la S.c. Triconf S.r.l

Economie

Planul de Afaceri la S.c. Triconf S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

PLANUL DE AFACERI LA SC TRICONF SRL

PENTRU EXTINDEREA ACTIVITĂȚII HOTELULUI LIDO

Cuprins

Introducere

Capitolul I Planul de marketing – componentă esențială a planului de afaceri

1.1. Conceptul de planificare și plan de marketing

1.2. Necesitatea și importanța organizării activității de marketing

1.2.1. Scopul planului de marketing

1.2.2. Funcțiile planului de marketing

1.3. Tipuri de planuri de marketing

1.4. Etapele elaborării planului de marketing

Capitolul II Planul de afaceri la SC TRICONF SRL pentru extinderea activității Hotelului Lido

2.1. Date de identificare

2.2. Management și personal

2.3. Produse și servicii

2.4. Piața

2.5. Concurența

2.6. Reclamă și publicitate

2.7. Prețuri și canale de distribuție

2.8. Amplasament, dotări, investiție, finanțare

2.9. Planul operațional

2.10. Aspecte financiare și previziuni sintetice

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

În mediul economic din zilele noastre, un plan de afaceri bine realizat este unul dintre cele mai importante documente. Nicio companie cu așteaptă rezultate sau atingerea obiectivelor și asigurarea componentei financiare fără a avea un plan de afaceri bine creat. În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc, zilnic, situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru menține in viață întreprinderea și dacă este posibil s-o și dezvolte.

La fel de important ca planul de afaceri este procesul de planificare strategică, procesul de pregătire pentru crearea planului de afaceri. Adunarea de informații și date economie minimizează riscul și maximizează șansele reușitei afacerii. Acest lucru este valabil atât pentru firmele deja existente dar și pentru firmele noi. Reușita unei societăți se bazează în principal pe buna observație a mediului economic și pe buna planificare și implementare a planului.

Lucrarea de față are rolul de a facilita înțelegerea teoretică și practică a planului de afaceri. Aceasta dezvăluie un ghid practic pentru crearea planului de afaceri, tehnici și concepte necesare pentru a crearea deciziilor de marketing strategic. O mare parte a celor care au în plan crearea unui plan de afaceri o fac pentru a obține o finanțare, pentru a găsi un investitor, sau pentru a găsi o sursă de capital. Însă nu acesta reprezintă rolul principal al planului de afaceri, deoarece nu toate firmele necesită investiții mari pentru a funcționa. Însă, o afacere trebuie să fie bine planificată. Procesul elaborării unui plan bun de afaceri implică culegerea de informații corecte și convingătoare, cât și proiectarea cu claritate a elementelor planului înainte de a trece efectiv la scrierea lui.

În elaborarea prezentei am parcurs cele trei etape de întocmire a unei lucrări de acest gen, respectiv documentarea, cercetarea și redactarea, folosind ca metodă de lucru în general analiza de teren a poziției hotelului Lido față de competitori și șansele de reușită ale noului restaurant. Analizând acești doi factori, am ajuns la concluzia că hotelul Lido este unul dintre cele mai apreciate hoteluri din Craiova din punct de vedere al calității serviciilor oferite și al seriozității și profesionalismului resurselor umane.

Lucrarea este structurată pe două capitole în funcție de etapele parcurse pentru întocmirea unui plan de afaceri. Acesta necesită o atenție deosebită având importanța pe care o are pentru succesul unui firme. Lucrarea conține o parte teoretică și o parte practică, exemplificând astfel etapele parcurse pentru crearea planului de afaceri.

Capitolul I aduce în prim plan conceptele “plan de afaceri” și „planificare de marketing”. Acesta redă importanța majoră pe care un plan de afaceri o are în crearea și susținerea unei afaceri de succes. De asemenea sunt prezentate etapele pe care un antreprenor ar trebui să le urmeze în crearea planului de afaceri pentru afacerea sa. Nu este omisă nici importanța planului de marketing care se constituie într-o componentă esențială a planului de afaceri. Acesta este prezentat în detaliu pentru a înțelege importanța dezvoltării avantajului competitiv față de concurenți.

Capitolul II reprezintă un studiu de caz care pune în aplicare tehnicile și metodele de marketing prezentate în primul capitol. Studiul de caz este realizat pe baza particularităților hotelului Lido din Craiova. Acesta propune extinderea activității sale de cazare și alimentație publică prin construirea celui de-al doilea restaurant. Planul de afaceri al hotelului Lido este structurat pe mai multe etape, de la identificarea obiectului de activitate, expunerea informațiilor detaliate despre fiecare componentă a planului de afaceri și conține informații practice despre punerea în aplicare a acestora.

Din ce în ce mai mult și în cele mai diverse situații se vorbește despre marketing. Ne convingem de acest aspect dacă urmărim diverse emisiuni economice la radio și televiziune, dacă răsfoim publicațiile de specialitate și nu numai: ziare, reviste, cărți, dacă observăm schimbarea de concepție a unor manageri care au inclus în organigrama societății lor un nou compartiment pentru care caută specialiști în marketing. Concluzia este că marketingul este ceva nou, interesant și care merită interes.

Majoritatea oamenilor cred că știu ce este marketingul și cu ce se ocupă specialiștii de marketing. Acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizații pentru atragerea clienților și convingerea lor de a le cumpăra produsele. S-ar părea că principala funcție a marketingului ar fi prezentarea firmei și a produselor sale potențialilor clienți. Dar aceasta nu este decât o percepție îngustă. Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților. Astfel, Termenul “marketing”, asimilat de multe limbi naționale a dobândit mai multe accepțiuni: un domeniu al științei, o disciplină universitară, un nou mod de orientare și conducere a firmei, o activitate practică concretă, o nouă profesiune.

Încă de la începutul apariției conceptului de planificare și plan de marketing, s-a creat o confuzie între strategia de marketing și promovarea vânzărilor, ceea ce a împiedicat organizațiile să se dezvolte la potențial maxim, sau chiar a dus dispariția lor de pe piață, fără a putea identifica adevărata cauză. Acest lucru poate fi evitat prin înțelegerea conceptului de planificare de marketing și punerea acestuia în practică.

Orice întreprindere, care a reușit să se mențină și să se dezvolte, îndeplinește, în mod necesar, o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la produsele sau serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care întreprinderea nu poate să existe, căci sancțiunea pieței va interveni și ea va dispărea ruinată, pentru motivul că a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sau serviciilor sale.

Într-adevăr, o întreprindere poate să-și perpetueze activitatea doar dacă aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând, totodată, o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. Valoarea adăugată reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității sale socio-economice, așa cum aceasta este recunoscută pe piață.

Nu se poate deci accepta ideea că o întreprindere ponte să funcționeze normal fără existența unui sistem de conducere, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile întreprinderii, în cadrul relațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate prin cerințele pieței.

Instrumentul care facilitează conducerii întreprinderii realizarea acestui deziderat este fără îndoială planul de afaceri, iar modul în care acest lucru se concretizează este diferit: în unele întreprinderi conducerea identifică numai performanțele ce trebuie atinse, lăsând o mare libertate personalului operativ în realizarea diferitelor afaceri, iar în altele, obiectivele sunt definite în mod precis și operațional.

Nevoile speciale ale întreprinderilor privind elaborarea planului de afaceri fac necesare cunoștințe, experiență practică atât pentru conducere, cât și pentru execuție, pentru a face față unor probleme dificile care pot să apară în domeniile financiar-bancar și comercializarea producției.

CAPITOLUL I

PLANUL DE MARKETING

– COMPONENTĂ ESENȚIALĂ A PLANULUI DE AFACERI –

Planul de afaceri este o modalitate sistematică de abordare a problemelor viitoare și de soluționare a acestora. Este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei, pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. Planul are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ce poate să facă o firmă. Planul de afaceri schițează măsurile ce trebuie luate imediat, precum și problemele care trebuie luate în considerare pe termen lung și mediu.

Un plan de afaceri este un plan care creează premisele pentru dezvoltarea viitoare a afacerii, alocarea resurselor, concentrarea pe punctele cheie și pregătirea pentru eventuale probleme și oportunități. Acesta este esențial în buna desfășurare a unei afaceri pentru că ajută la înțelegerea situației: la ce nivel se află afacerea și la ce nivel trebuie să ajungă.

Planul de afaceri este obligatoriu atât pentru oamenii care se decid să pornească o afacere, dar și pentru firmele existente care doresc o dezvoltare a acesteia pentru obținerea unor finanțări sau pentru convingerea unor potențiali colaboratori în asocierea unor activități profitabile viitoare.

Puține companii au șansa să opereze într-un sector economic unde nu trebuie să facă față concurenței. Toate firmele trebuie să ia decizii cu privire la alocarea resurselor, iar cele mari, care pot absorbi un anumit nivel de risipă, recurg la planul de afaceri detaliat ca sistem de control managerial. Deși problemele firmelor mari sunt destul de diferite de cele ale firmelor mici și ale celor nou apărute, existența unor scopuri clare este cel puțin la fel de importantă în ambele cazuri. Planul de afaceri constituie punctul central al soluționării multora dintre problemele cu care se confruntă o firmă:

• Va identifica zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control

• Va asigura un cadru operativ prin care angajații pot afla viitoarele direcții de acțiune ale firmei.

• Va obliga echipa managerială să ia în considerare strategia viitoare a firmei.

• Va necesita îmbunătățirea sistemelor informaționale de conducere, ceea ce va influența în bine procesele de luare a deciziilor.

• Va identifica principalele domenii de dezvoltare pentru care firma trebuie să dobândească un bagaj de cunoștințe de specialitate.

• Va asigura baza necesară pentru a se analiza șansele de succes ale unor noi produse sau servicii.

• Este foarte util în asigurarea de informații cu privire la perspectivele firmei, informații cerute de potențialii finanțatori.

Elaborarea unui plan de afaceri impune anumite exigențe asupra organizației și trebuie să îndeplinească trei criterii: să fie simplu, să fie riguros, să fie util. De asemenea trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări: „Unde se află firma în acest moment?”, ”Care sunt obiectivele sau scopurile pe care firma ar trebui să încerce să le realizeze?”, Care este modalitatea cea mai eficientă de realizare a acestor scopuri?”.

Sistemele de planificare extrem de sofisticate pe care le folosesc companiile multinaționale necesită culegerea unui vast volum de date, ceea ce conduce la diminuarea acurateței. De obicei, ele vor presupune complexe analize computerizate, efectuate de angajați care trebuie scoși din problemele curente. Foarte adesea, vor necesita o importantă sumă de bane la perspectivele firmei, informații cerute de potențialii finanțatori.

Elaborarea unui plan de afaceri impune anumite exigențe asupra organizației și trebuie să îndeplinească trei criterii: să fie simplu, să fie riguros, să fie util. De asemenea trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări: „Unde se află firma în acest moment?”, ”Care sunt obiectivele sau scopurile pe care firma ar trebui să încerce să le realizeze?”, Care este modalitatea cea mai eficientă de realizare a acestor scopuri?”.

Sistemele de planificare extrem de sofisticate pe care le folosesc companiile multinaționale necesită culegerea unui vast volum de date, ceea ce conduce la diminuarea acurateței. De obicei, ele vor presupune complexe analize computerizate, efectuate de angajați care trebuie scoși din problemele curente. Foarte adesea, vor necesita o importantă sumă de bani pentru punerea în practică și o sumă similară, în fiecare an, pentru întreținere.

Firma mică sau mijlocie nici nu dispune, nici nu are nevoie de asemenea resurse și trebuie să considere funcția de planificare drept încă o posibilitate de investiții și câștig. Cu cât se colectează mai multe date, cu atât cresc riscurile de eroare. Parte din avantajul pe care-l asigură elaborarea a ceea ce inițial va fi un simplu plan de afaceri și apoi monitorizarea lui permanentă, constă în faptul că se vor identifica neajunsurile informaționale și se va lua în calcul capacitatea limitată a firmei respective de a aloca resurse pentru colectarea de informații.

Pentru încercarea de a răspunde cel puțin la aceste întrebări, se prezintă în continuare, structura și modelul unui plan de afaceri, cu detalierea tuturor capitolelor pe care acesta trebuie să le conțină.

Planificatorul are ca sarcină esențială să clarifice ce anume încearcă firma să realizeze. Dat fiind că întreprinderile mici sunt flexibile, se poate întâmpla ca ele să își schimbe direcția fără ca managerii să-și dea seama în totalitate de acest lucru.

Formatul și schița unui plan pot varia, dar, în general un plan va include componente cum ar fi descrieri ale companiei, produse sau servicii, piața, previziuni, echipa de management, analiza financiară și planul de marketing. Aceasta ultima secțiune aduce în discuție strategiile de marketing ce trebuie folosite pentru a ajunge la consumatori și pentru a-i fideliza.

Implicarea unui număr mare de persoane în procesul de planificare poate să dea naștere unor probleme de integrare a datelor în cadrul unei perioade de timp limitate, mai ales atunci când orizontul de planificare se întinde pe cinci sau zece ani. Este esențial ca sarcina culegerii și integrării datelor să fie repartizată unei singure persoane sau cel mult două.

CONCEPTUL DE PLANIFICARE ȘI PLAN DE MARKETING

Conceptul de marketing susține că soluția atingerii de către o organizație a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor și dorințelor consumatorilor vizați și în furnizarea satisfacției așteptate într-un mod mai eficient și operativ decât concurența. Conceptul de marketing se concentrează asupra clienților și necesităților acestora, acționând pentru analiza integrată, planificarea și controlul tuturor elementelor marketingului, adică cei 4P (produs, preț, promovare și plasare). Deci principala cale de obținere a profitului trece prin dezvoltarea, producția și distribuția produselor destinate satisfacerii nevoilor clientului.

Încă de la începutul apariției conceptului de planificare și plan de marketing, s-a creat o confuzie între strategia de marketing și promovarea vânzărilor, ceea ce a împiedicat organizațiile să se dezvolte la potențial maxim, sau chiar a dus dispariția lor de pe piață, fără a putea identifica adevărata cauză. Acest lucru poate fi evitat prin înțelegerea conceptului de planificare de marketing și punerea acestuia în practică.

Conceptul de marketing produce o răsturnare a viziunii anterioare, concepția este acum de la exterior spre interior: se pornește de la o piața bine definită, atenția se concentrează asupra nevoilor consumatorilor, se corelează toate activitățile ce vor avea o influență asupra acestora și se urmărește obținerea unui profit prin satisfacția oferită cumpărătorilor.

Pentru a înțelege cum funcționează planificarea de marketing trebuie mai întâi înțeles rolul pe care marketingul îl are în buna desfășurare a unei afaceri. În 1776 Adam Smith declara că producția are un singur scop, și anume consumul. Acesta descria de fapt, ceea ce va fi numit mai târziu conceptul de marketing.

Un plan de marketing are la baza obiectivele companiei, însumând relațiile dintre între obiectivele, pregătirea angajaților și resursele sale. Pentru a putea alcătui un plan de marketing, marketerii trebuie să adune informații despre dorințele și nevoile consumatorilor, precum și informații despre mediul concurențial. Este mai importantă atingerea obiectivelor pe termen lung decât cele pe termen scurt deoarece în acest fel firma are posibilitatea de a crește ca valoare calitativă și cantitativă și nu doar ca valoare cantitativă. Obiectivele pot fi definite pe mai multe nivele; astfel pot fi obiective și strategii de publicitate, de preț, însă trebuie reținut faptul că acestea sunt limitate la produse și piața de desfacere. Obiectivele planului de marketing trebuie sa fie măsurabile, de exemplu: volumul vânzărilor, valoarea vânzărilor, cota de piață. De obicei, acestea se adresează unuia sau mai multor segmente din următoarele: produse deja existente pe piețe deja existente, produse noi pe piețe deja existente, produse deja existente pe piețe noi și produse noi pe piețe noi.

Ideea centrală pe care se bazează marketingul este de a îmbina în armonie capacitatea de producție a organizației cu nevoile consumatorilor. Daca aceste două componente se potrivesc, organizația se va dezvolta în continuare, modificând sau nu gama de servicii/produse care să satisfacă cererea consumatorilor. Ținând cont de faptul că nu există companii care să poată satisface toate nevoile consumatorilor, elementul cheie constă în identificarea grupului de consumatori ale cărui nevoi să fie compatibile cu capacitatea companiei și cu obiectivele de viitor. Cu toate acestea, nu este nu proces simplu deoarece mediul de afaceri este în continuă schimbare; pot interveni factori externi care au un impact major asupra șansei de reușită. De exemplu, pot apărea pe piață alți competitori, concurența poate dezvolta servicii/produse mai bune calitativ, legislația se poate schimba.

Cunoașterea obiectivelor îi ajută pe managerii organizațiilor să structureze informația de care dispun și să afle ce informații lipsesc pentru o bună desfășurare a strategiilor. „Einstein spunea că formularea unei probleme este un proces mai complicat decât rezolvarea problemei. Pentru a formula noi întrebări, noi posibilități, pentru a privi o problemă veche din noi perspective este nevoie de creativitate. Din păcate însă, creativitatea lipsește de cele mai multe ori, în condițiile în care majoritatea managerilor sunt concentrați pe problemele curente din cadrul unei firme”.

Pentru a practica un marketing eficient, firmele au deci nevoie de capabilități cum ar fi înțelegerea noțiunii de „valoare pentru client", crearea valorii pentru client, furnizarea valorii pentru client, adjudecarea valorii reprezentate de client și susținerea în timp a valorii clientului.

Planul de marketing este instrumentul central pentru dirijarea și coordonarea efortului de marketing. Planul de marketing se aplică la două niveluri: la un nivel strategic și la un nivel tactic. Planul de marketing strategic stabilește piețele vizate și propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piață, plecând de la o analiză a celor mai bune ocazii favorabile de piață. Planul de marketing tactic specifică tacticile de marketing ce urmează a fi aplicate, inclusiv detalii privind atributele caracteristice ale produselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor către distribuitori, prețurile, canalele de vânzare și serviciile post-vânzare.

Pentru a-și îndeplini responsabilitățile, managerii de marketing trebuie să parcurgă un proces de marketing. Acționând în cadrul planurilor stabilite la nivelurile superioare ale firmei, managerii de produs vin cu un plan de marketing pentru elemente individuale: produse, linii de produse, mărci, canale de distribuție sau grupuri de clienți. în cazul fiecărui produs (al fiecărei linii, al fiecărei mărci), managerul răspunzător trebuie să elaboreze un plan de atingere a obiectivelor stabilite pentru produsul respectiv. Un plan de marketing este un document scris care arată ce a aflat marketerul despre mediul de piață și cum plănuiește firma să-și atingă obiectivele de marketing. Planul de marketing conține directivele tactice pentru programele de marketing și indică valoarea fondurilor repartizate pe perioada de planificare. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate ale procesului de marketing.

În prezent, planurile de marketing sunt tot mai mult orientate spre clienți și concurenți, sunt mai bine argumentate și mai realiste decât în trecut, Planurile conțin în mai mare măsura contribuții din partea tuturor funcțiilor firmei și elaborarea lor se face în echipă. Responsabilii de marketing se consideră manageri profesioniști în primul rând, și abia după aceea specialiști în domeniu. Planificarea devine tot mai mult un proces permanent, pentru a se putea reacționa rapid la schimbarea condițiilor de pe piață.

NECESITATEA ȘI IMPORTANȚA

ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Scopul planului de marketing

Procesul de planificare se materializează într-un plan de marketing care va fi comunicat organizației în vederea aplicării. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcționate activitatea de marketing și resursele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.

Beneficiile unui plan de marketing sunt: o coordonare mai bună a activităților, pregătește organizația pentru schimbare, reduce acțiunile iraționale la problemele neașteptate, definește direcția în care organizația se îndreaptă, pregătește managerii să se gândească în mod sistematic la viitorul organizației, folosirea mai eficientă a resurselor.

Planul de marketing este cel mai important document pentru a asigura o activitate eficientă și bine direcționată a departamentului de marketing și pentru a stabili activitățile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.

Planul de marketing poate fi folosit la: pregătirea unei argumentații pentru a introduce un nou produs, regândirea abordării de marketing pentru produsele existente, construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.

Planul de marketing are și unele limite de care trebuie să țineți cont în fundamentarea planului unei afaceri: nu este un instrument ce-i permite managementului să prezică viitorul cu precizie extremă, nu va feri managementul de posibilitatea unor greșeli, nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar, analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerință de bază, nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.

Procesul de planificare strategică orientată spre piață este procesul managerial de creare și de menținere a unui raport viabil de adecvare între obiectivele, competențele și resursele firmei, pe de o parte, și ocaziile de piață în veșnică schimbare, pe de altă parte. Scopul planificării strategice este acela de a modela activitățile și produsele firmei în așa fel încât să își aducă profiturile și ratele de creștere scontate. Planificarea strategică se face la patru niveluri: la nivelul întregii firme (corporatist), la nivelul diviziunii firmei, la nivelul unității de activitate șl la nivelul produsului.

Strategia corporatistă, elaborată la nivelul structurii centrale a firmei, stabilește cadrul general în care urmează să-și elaboreze propriile planuri strategice diviziunile și unitățile de activitate. Stabilirea unei strategii corporatiste presupune desfășurarea unui număr de patru activități; definirea misiunii firmei, desemnarea unităților strategice de activitate (USA), repartizarea către flecare USA a resurselor necesare, în funcție de atractivitatea pieței și de forța de piață a unității, și, în fine, planificarea noilor activități și restrângerea celor prea vechi.

Planificarea strategică la nivelul unităților de activitate individuale presupune desfășurarea următoarelor activități; definirea misiunii unității, analizarea ocaziilor favorabile și a amenințărilor din mediul extern, analizarea atuurilor și a slăbiciunilor din mediul intern, formularea obiectivelor, formularea strategiei, formularea programelor de aplicare a strategiei, implementarea programelor și aplicarea procedurilor de culegere a feedback-ului de exercitare a controlului implementării.

La nivelul fiecărui produs din cadrul unității de activitate, managerul responsabil trebuie să pregătească un plan de marketing pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate concrete și tangibile ale planului de afaceri.

Strategia de marketing a firmei scoate în evidență ce clienți va servi firma și cum va crea valoare pentru acești clienți. Apoi, marketerul elaborează un program de marketing care le va oferi, de fapt, clienților vizați valoarea dorită. Programul de marketing construiește relații cu clienții prin punerea în practică a strategiei de marketing. El constă din mix-ul de marketing al firmei, adică ansamblul instrumentelor de marketing pe care firma le folosește pentru a-și implementa strategia de marketing.

Instrumentele principale ale mix-ului de marketing sunt clasificate în patru grupe generale, denumite cei patru P ai marketingului: produsul, prețul, plasamentul (locația) și promovarea. Pentru a-și respecta propunerea privind valoarea, firma trebuie mai întâi să creeze o ofertă de marketing care să satisfacă nevoi (produsul). Ea trebuie să decidă cât de mult va percepe pentru ofertă (prețul) și cum va pune oferta la dispoziția consumatorilor vizați (plasamentul sau locația); trebuie să comunice cu clienții vizați despre ofertă și să-i convingă de meritele acesteia (promovarea).

Marketingul implică un set de activități practice cu ajutorul cărora se concretizează noua orientare a firmei. În prezent, marketingul și-a lărgit foarte mult sfera activităților (producția, vânzarea, publicitatea, studiul pieței, studiul comportamentului de cumpărare și consum etc.), cu scopul evident de a asigura, în condiții cât mai bune, dubla sa finalitate economică și socială.

Realizarea acestor activități necesită mobilizarea unor importante resurse (umane, materiale și financiare) din partea firmei, asigurarea unei sinergii corespunzătoare, crearea și dezvoltarea unor compartimente specializate și, nu în ultimul rând, implementarea unul nou mod de conducere, capabil să asigure o coordonare eficientă a multitudinii acestor activități, aparent izolate, către realizarea scopului propus.

1.2.2. Funcțiile planului de marketing

Rezultat al contribuției diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing îndeplinește anumite funcții în cadrul organizației. Printre cele mai importante se înscriu:

• identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe piețele pe care operează;

• orientarea activității organizației în funcție de mutațiile din mediul intern și extern;

• diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

• stabilirea clară, în termeni financiari și nefinanciari, cantitativi și calitativi, a obiectivelor viitoare;

• coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing și generale ale întreprinderii;

• creșterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini și a intervalelor de timp aferente;

• alocarea resurselor pentru diferitele activități de marketing, în funcție de contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;

• asigurarea îndeplinirii unitare, de către toți managerii și specialiștii întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune;

• oferirea unor puncte de referință pentru evaluarea rezultatelor obținute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive și de corectare a aspectelor negative.

Desfășurarea activităților practice pentru realizarea noii viziuni de marketing implică utilizarea unul instrumentar de marketing adecvat, capabil să asigure o fundamentare științifică a deciziilor de piață și realizarea lor eficientă în practică. Fiind o știință mai nouă, marketingul are avantajul posibilității preluării instrumentarului folosit de alte discipline, cum ar fi: economia, statistica, matematica, sociologia, psihologia, și mai recent utilizarea semnificativă a tehnicii moderne de calcul. Recurgerea la acest evantai de instrumente este impusă de dimensiunea actuală a activității de marketing, în care aspectele ce țin de intuiție și empirism sunt înlocuite cu procedee și tehnici științifice, capabile să concretizeze caracterul științific al marketingului.

Pentru a înțelege rolul planului de marketing, trebuie să înțelegem planificarea strategică. Majoritatea firmelor mari au patru niveluri organizatorice: nivelul corporației, nivelul diviziunii, nivelul unității de activitate si nivelul produsului. Structura centrală, care reprezintă nivelul corporatist, are în atribuții conceperea unui plan strategic de ansamblu, care să ghideze activitatea întregii întreprinderi; tot aici se iau deciziile privitoare la resursele alocate fiecărei diviziuni, precum activitățile de afaceri care să fie demarate sau eliminate. La rândul ei, fiecare diviziune își stabilește un plan de alocare a fondurilor către fiecare unitare de activitate din componență. Mai departe, fiecare unitate de activitate își elaborează un plan strategic de natură s-o poarte către un viitor profitabil. În sfârșit, structura organizatorică de la nivelul fiecărui produs (al fiecărei linii de produse sau al fiecărei mărci) din componența unei unități de activitate își elaborează un plan de marketing, pentru atingerea obiectivelor fixate pe piața produsului în cauză.

Astăzi, planul de marketing este elaborat în echipă, cu contribuții și avize din partea tuturor compartimentelor funcționale importante ale firmei. Aceste planuri sunt apoi implementate la nivelurile adecvate din organizație, rezultatele se monitorizează și, dacă devine necesar, se aplică măsurile de corecție cuvenite.

TIPURI DE PLANURI DE MARKETING

Companiile stabilesc un plan de marketing bazat pe produsele sau serviciile pe care le furnizează. Planul de marketing depinde de dimensiunea afacerii și de resursele de care dispun. Primul pas constă în acumularea de date despre consumatori, cum ar fi obiceiurile de cumpărare și suma cheltuită. Există mai multe tipuri de planuri de marketing, acestea diferențiindu-se prin tipul de produs (nou sau deja existent), de categoria de produs și de segmentul de piață. După Ph. Kotler există șase categorii de planuri de marketing:

• Planuri de marketing de brand. Companiile trebuie să redacteze planuri de marketing de brand. Acestea sunt concentrate pe o întreagă categorie de produse care există pe piață sub același nume. Planul de marketing de brand este efectuat anual de către managerii de brand și vizează toate produsele brandului respectiv.

• Planuri de marketing pe categorie de produs. Managerii de sub-categorii de produse alcătuiesc o listă cu o serie de previziuni, presupuneri, stabilesc scopuri bine definite după care să se conducă planurile de marketing. După ce acestea sunt pregătite și analizate, sunt incluse în planul, mai larg, al categoriei sau brandului.

• Planuri de marketing pentru produsele noi. Fiecare produs nou apărut necesită un plan de lansare elaborat în cele mai mici detalii care să reproducă conceptul produsului. După efectuarea planului urmează faza de testare a produsului. Faza lansării necesită un set foarte strict de acțiuni.

• Planuri de marketing pe segmente de piață. De cele mai multe ori produsele sunt vândute pe mai multe segmente de piață. Aceste segmente de piață sunt alcătuite din grupuri de oameni care au nevoi și dorințe asemănătoare. Dacă produsul sau brandul sunt vândute pe segmente de piață diferite, atunci trebuie pregătit un plan pentru fiecare segment. Este importantă analiza amănunțita a grupurilor de consumatori pentru a avea un avantaj în procesul de vânzare față de competitori.

• Planuri de marketing pe zone geografice. Planurile de marketing sunt realizate pentru fiecare țară, regiune, oraș și chiar cartier în care este vândut un anumit produs. Acestea sunt utile deoarece fiecare zonă are specificul ei economic, activitatea economică și anumite evenimente sociale influențând modul în care un produs este vândut.

• Planuri pentru key account. Planurile de marketing create pentru un consumator sunt cele mai specifice. Account managerii de nivel național pregătesc periodic planuri separate pentru fiecare cumpărător de valoare. Acestea sunt create în funcție de relația companiei cu clientul respectiv.

În toate aceste cazuri este nevoie de două planuri de marketing: un plan strategic (pe termen lung) și un plan tactic (pe termen scurt). Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal. În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai detaliate, având avantajul că se pot adapta situațiilor neașteptate.

Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În mod frecvent, întreprinderile concep planuri pe termen scurt pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioadă medie de 2-5 ani sau chiar la o perioadă lungă, respectiv 4-5 ani.

În cazul întreprinderilor care utilizează planuri pe termen lung, planurile anuale vor fi elaborate prin detalierea și revizuirea acestora. Corespondența stabilită astfel între cele două tipuri de planuri va facilita urmărirea de către management și persoanele care poartă responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra evoluției pe termen lung a întreprinderii și a poziției pe care dorește să o dobândească pe piața țintă. Datorită valorii sale operaționale, planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, în timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai îndelungate sunt denumite planuri strategice, datorită contribuției lor la direcționarea activității de marketing.

Planul pe termen lung va fi elaborat în funcție de misiunea organizației, resursele necesare și evoluția estimată a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obținut prin simpla extrapolare a unui plan anual. În caz contrar, va apare un decalaj între situația dorită și rezultatele firmei.

Întreprinderile care acordă prioritate planului anual manifestă o atitudine reactivă în raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile și programele de acțiune sunt elaborate doar ca efect al schimbărilor micro și macro mediului. Este de preferat însă o atitudine activă, conform căreia activitățile de marketing sunt planificate atât în funcție de misiunea și obiectivele generale asumate de întreprindere, de resursele și potențialul său, cât și de conjunctura pieței.

Important în planificarea de marketing este cunoașterea diferențelor dintre strategii și tactici. Un plan strategic este pentru o perioadă de timp care se extinde peste viitorul an fiscal, de obicei având o durată de acțiune de 3-5 ani. Stabilește piețele vizate și propunerile de valoare care vor fi oferite pe fiecare piață, plecând de la o analiză a celor mai bune ocazii favorabile de piață. Planul strategic reprezintă suportul planului de marketing tactic, și descrie unde se află compania în prezent, unde trebuie să ajungă și cum să ajungă acolo. Un plan tactic se creează pe o perioadă scurtă de timp, de obicei având o durata de un an sau mai puțin. Deși aparent au conținut asemănător, acesta este mai detaliat și conține acțiuni specifice necesare pentru a atinge obiectivele planului strategic. Planul de marketing tactic specifică tacticile de marketing ce urmează a fi aplicate, inclusiv detalii privind atributele caracteristice ale produselor, promovarea, modul de combinare a ofertelor către distribuitori, prețurile, canalele de vânzare și serviciile post-vânzare.

Planul de marketing tactic nu trebuie realizat niciodată înaintea celui strategic. Cea mai mare greșeala a managerilor este preocuparea pentru planurile de scurtă durată, confundând astfel promovarea vânzărilor și secționarea bugetului cu planificarea strategică de marketing. Planul de marketing tactic constă într-un proces de preluare a strategiilor și transformare a lor în planuri și acțiuni bine definite pe o perioadă de timp de până la un an.

Planul de marketing strategic este definit de David Aaker ca un proces care permite companiei să concentreze toate resursele și oportunitățile pentru a mări volumul vânzărilor și pentru a căpăta un avantaj competitiv față de concurența sa. Marketingul strategic include toate activitățile pe termen lung care pornesc de la situația inițială, schimbând-o în favoarea companiei, prin atingerea obiectivelor prestabilite.

ETAPELE ELABORĂRII PLANULUI DE MARKETING

Indiferent de scopul pentru care este elaborat, un plan de marketing trebuie să cuprindă o serie de elemente esențiale. Orice afacere este recomandat să dețină un plan de marketing bine structurat, bazat pe documentare, analiza mediului intern și extern companiei; acesta trebuie să fie baza acțiunilor întreprinse de manageri și angajați pentru o perioadă determinată de timp. Deși planul strategic este elaborat pentru a fi urmărit îndeaproape, managerii trebuie să fie oricând dispuși să redirecționeze structura planului, astfel încât afacerea să prospere și compania să își atingă obiectivele.

La minimum, un plan de marketing ar trebui să conțină următoarele secțiuni: auditul de marketing, analiza situației, obiectivele și scopurile de marketing, strategia de marketing, planul acțiunilor de marketing, bugetul de marketing, mecanismele de control ale planului. În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de deferențe de la o întreprindere la alta, în funcție de particularitățile activității sale.

Auditul de marketing acoperă toate domeniile principale de marketing ale firmei, nu doar câteva porțiuni cu probleme. Auditul evaluează detaliat mediul de marketing, strategia de marketing, organizarea marketingului, sistemele de marketing, mix-ul de marketing, productivitatea și profitabilitatea activității de marketing. Însumând, el măsoară eficiența eforturilor de marketing până la momentul respectiv, precum și nivelul de dezvoltare al companiei. În mod normal, auditul se face de către o terță parte, din afara companiei, obiectivă și cu experiență. Auditul trebuie făcut înaintea elaborării planului de marketing. Acesta analizează mediul de afaceri intern și extern, punctând problemele sau oportunitățile cu care compania se confrunta în prezent.

Analiza situației cuprinde patru componente: o descriere a situației curente, principalele probleme cu care se confruntă compania, o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări) și principalele predicții cu privire la viitorul afacerii.

Procesul planificării începe cu o evaluare obiectivă a situației curente a produsului. Acest lucru se va realiza printr-o descriere statistică a ultimilor trei ani, din punctul de vedere al vânzărilor produsului, al cotei de piață, al prețurilor, costurilor și profiturilor, împreună cu cele mai mari performanțe ale concurenței. Sunt evaluate și cele mai importante forțe care se manifestă pe piața respectivă.

Principalele probleme cu care se confruntă compania trebuie studiate în detaliu. Aici managerul face un sumar cu cele mai importante probleme ale firmei. Cei mai mulți directori executivi vor ca managerii lor să le prezinte o listă cu probleme cu care se confruntă firma lor și soluții. Probleme cu care se poate confrunta o companie sunt costurile mai mici ale competitorilor, pierderea avantajului competitiv, ineficiența canalelor de distribuție, scăderea satisfacției clientului, penetrarea foarte înceată pe piață, scăderea vânzărilor, personal insuficient, apariția unor produse substituente, competiția în creștere.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației întreprinderii și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale organizației, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.

Ca puncte forte pot fi menționate: experiența întreprinderii în fabricarea sau distribuția produselor sale, existența în cadrul întreprinderii a unui compartiment eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziția de lider pe piața țintă, gradul înalt de acoperire a pieței țintă, ritmul rapid de înnoire și diversificare a gamei produselor oferite. În funcție de particularitățile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultățile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piață, raportul calitate/preț nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare și eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producție mari, scăderea cotei de piață, fluctuațiile de personal, lipsa unei forțe de vânzări proprii.

Ca exemple de oportunități sunt considerate: absența unor concurenți direcți în cazul lansării pe piață a unui produs inovativ, ritmul rapid de dezvoltare a pieței, politica guvernamentală care favorizează investițiile în anumite sectoare de activitate, potențialul amplu al pieței sau al segmentului țintă, existența unui potențial nevalorificat pe anumite piețe externe, încheierea unor acorduri interțări de protejare reciprocă a investițiilor. În privința factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele amenințări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potențiali, faza de declin a ciclului de viață al produsului pe piața țintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează activitatea firmei, instabilitatea economică și politică, penetrarea pieței de către concurenți puternici, apariția unor concurenți redutabili, procesul inflaționist din economie, creșterea cotelor de piață ale concurenților direcți.

Mai întâi se creează lista cu oportunitățile și amenințările pentru că această listă arată care puncte slabe și tari ale companiei au nevoie de mai multă atenție. De exemplu, dacă cei din concurență au creat pagini de web pentru companiile lor, iar compania în discuție nu are încă o pagină web, acest lucru nu constituie doar un punct slab, ci un punct unde se cere o intervenție rapidă. Fiecare companie trebuie să decidă ce puncte tari merită să fie și mai bine îmbunătățite și ce puncte slabe trebuie corectate, în funcție de ce oportunități și amenințări arată lista OT.

Ipotezele planului de marketing se referă la evoluția viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor și strategiilor ce vor fi propuse. Se recomandă ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. în situația în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.

Stabilirea de obiective și scopuri. În acest moment, un manager ar trebui să treacă de la analize la luarea de decizii. Managerul trebuie să stabilească obiectivele majore care urmează a fi îndeplinite în perioada care urmează. Printre acestea, s-ar putea număra: creșterea cifrei de afaceri, creșterea marjei de profit, creșterea cotei de piață, creșterea gradului de notorietate a produsului, creșterea satisfacției cumpărătorului

Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii și obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcției de marketing. În esență, acestea precizează poziția pe care întreprinderea intenționează să o dobândească pe piața țintă. Obiectivele alese trebuie să fie fezabile și compatibile, pe plan intern și trebuie să fie ordonate ierarhic, în funcție de importanța lor. Dacă lucrurile nu stau așa, obiectivele nu vor fi de nici un folos în realizarea unei strategii.

Obiectivele trebuie catalogate pe scopuri măsurabile și acestea din urmă vor face posibile o orientare și un control mai bune. Un scop cere stabilirea unei magnitudini și a unei date țintă de realizare. Astfel, obiectivul „măriți cota de piață" se poate transforma în scopul „creșterea cotei de piață de la 20% la 25%, până la terminarea acestui an fiscal." Managerul trebuie să acorde maximum de atenție scopurilor stabilite de conducere. De exemplu, o corporație ar putea dori să-și crească profiturile de la 10% la 12% și, după alte calcule, această cerință ar putea presupune ca un anume produs să-și mărească vânzările cu 10%, iar profiturile cu cel puțin 6%.

Alegerea strategiei. Managerul creează o strategie pentru a atinge scopurile companiei. Soluția care este aleasă reprezintă în fapt o modalitate de a reduce decalajul dintre starea existentă și cea dorită. Obiectivele arată ce anume vrea să realizeze o firmă; strategia este un plan de acțiune prin care se ajunge la realizarea obiectivelor. Orice unitate de activitate trebuie să-și conceapă o strategie pentru realizarea obiectivelor stabilite, care constă dintr-o strategie de marketing, pe de o parte, și o strategie de tehnologie și o strategie de procurare a resurselor, pe de alta, care să fie compatibile cu strategia de marketing.

Planul acțiunilor. Managerul trebuie să transforme apoi scopurile și strategiile în acțiuni concrete, care să aibă loc la un moment planificat. Toate planurile trebuie să se materializeze în acțiuni concrete. Aceasta înseamnă să stabilească datele pentru campaniile de publicitate ale companiei, promoțiile de vânzări, participările la târguri comerciale și lansările de produse noi. Mai înseamnă și numirea unor persoane pentru a monitoriza performanța realizată sau nerealizată. Acest lucru presupune comunicarea planului de acțiune către toți oamenii importanți implicați.

După ce unitatea de activitate fi-a elaborat strategiile principale, trebuie să treacăt I formularea detaliată a unor programe cu care să le susțină. O strategie de marketing perfect gândită poate fi sabotată de o implementare defectuoasă.

În implementarea strategiei, firmele nu trebuie să piardă din vedere nici nevoile diverselor lor grupuri de persoane cointeresate. Prin tradiție, majoritatea firmelor și-au concentrat atenția asupra acționarilor, dar, în ziua de azi, tot mai multe încep să admită că, dacă nu-si protejează și celelalte grupuri cointeresate – clienții, angajații, furnizorii, distribuitorii – s-ar putea să nu obțină niciodată suficiente profituri pentru acționari. O firmă își poate propune să asigure niveluri de satisfacție diferite, peste cele minime, pentru grupuri diferite de persoane cointeresate. Există o relație dinamică între toate aceste grupuri; o firmă inteligentă va crea un nivel ridicat al satisfacției angajaților, care conduce la un volum mai ridicat de efort, ducând la calitate mai înaltă a produselor și a serviciilor.

Bugetului de marketing. Dimensiunile și structura bugetului depinde de factori cum ar fi: efortul necesar în vederea atingerii obiectivelor propuse, natura și complexitatea acțiunilor ce trebuie desfășurate, resursele repartizate de conducerea de vârf a firmei, experiențele anterioare, ierarhizarea priorităților, gradul de risc și incertitudine privind evoluțiile ulterioare declanșării acțiunilor.

Implementarea, evaluarea și controlul planului strategic și a planurilor tactice de marketing reprezintă etapele de operaționalizare propriu-zisă și de urmărire a gradului în care sunt atinse scopurile propuse. Monitorizarea atentă a evoluțiilor de pe piețe și a performanțelor obținute de întreprindere constituie condiția obligatorie pentru aducerea corecțiilor necesare și, dacă este cazul, a reluării procesului de planificare strategică.

Planificarea nu este decât primul pas în direcția marketingului de succes. Oricât de strălucită ar fi, o strategie de marketing nu va acea nici o valoare dacă firma n-o implementează așa cum trebuie. Implementarea marketingului este procesul prin care se transformă planurile în acțiuni de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor strategice de marketing. Implementarea presupune activități derulate zi de zi, lună de lună, care pun efectiv în practică planurile de marketing.

Implementarea cu succes a marketingului depinde de cât de bine își armonizează compania resursele umane, structura organizatorică, sistemul de decizie și de recompense și cultura organizațională, în cadrul unui program coerent de acțiune care să-i susțină strategiile. La toate nivelurile, compania trebuie să aibă oameni cu abilități profesionale necesare, motivația și caracteristicile personale adecvate. Structura organizatorică formală a companiei joacă un rol în implementarea strategiei de marketing. La fel și sistemele sale de decizie și de recompensare. De exemplu, dacă sistemul de remunerare al unei companii îi răsplătește pe manageri pentru profiturile obținute pe termen scurt, managerii nu vor fi stimulați să depună eforturi în direcția obiectivelor pe termen lung, de dezvoltare și solidare a pieței.

Fiindcă apar multe surprize pe parcursul procesului de implementare, departamentul de marketing trebuie să practice constant activitatea de control. Controlul de marketing presupune evaluarea rezultatelor din aplicarea strategiilor și planurilor de marketing și luarea măsurilor corective necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

Planul trebuie să includă un mecanism de revizuire, de urmărire a îndeplinirii sau neîndeplinirii acțiunilor și scopurilor planului. Când scopurile nu sunt atinse, managerul trebuie să facă niște corecții pentru a schimba anumite acțiuni, strategii, piețe țintă sau subscopuri.

CAPITOLUL II

PLANUL DE AFACERI LA SC TRICONF SRL

PENTRU EXTINDEREA ACTIVITĂȚII HOTELULUI LIDO

1. DATE DE IDENTIFICARE

10. Dacă clientul face parte dintr-un grup de firme, denumirea celorlalte firme din cadrul grupului, cu menționarea obiectului de activitate principal.

11. Asociați, acționari semnificativi la data solicitării creditului

12. După caz, denumirea altor firme la care asociații dețin o cotă mai mare de 10% din acțiuni sau părți sociale.

2. MANAGEMENT ȘI PERSONAL

1. Cum ați ajuns la ideea proiectului pe care îl propuneți?

2. Ce vă face să credeți în reușita acestui proiect?

3. Cum ați defini misiunea firmei Dvs. într-o frază prin care să faceți legătura între produsele și serviciile pe care le oferiți și necesitățile clienților?

4. Sistemul informațional – informatic (existent și preconizat) al firmei Dvs.?

5. Care este planul de măsuri pe care îl vedeți în prezent aplicabil pentru atingerea obiectivelor?

6. Cine formează echipa de conducere a firmei Dvs. atât la nivel strategic cât și la nivel executiv?

7. Care este structura actuală a personalului firmei Dvs.?

8. Care este structura organizatorică actuală a firmei Dvs.?

Personalul societății este organizat pe compartimente specializate astfel încât să se asigure o îndeplinire optimă a funcțiilor întreprinderii. În acest sens, societatea este structurată din punct de vedere organizatoric în Compartimentul de producție, Compartimentul indirect productiv, Compartimentul economic-administrativ. Compartimentul de producție este alcătuit din personalul de cazare și alimentație publica, în total 20 angajați, pe când compartimentul indirect productiv este format dintr-un total de 3 angajați, dintre care 1 electrician, 1 instalator și o persoană de serviciu.

Sistemul de conducere al întreprinderii este structurat într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său. Conducerea societății este asigurată de către administrator, în persoana doamnei Nicola Daniela și de către Directorul General în persoana domnului Mitriță Constantin, persoană cu o vastă experiență în domeniu și vechime în funcții similare.

Ca și în cazul societății de care aparține, Hotelul Lido este condus de acționarul principal. Deciziile majoritare sunt luate de manager, însă deciziile de importanță majoră sunt lăsate pe seama acționarului principal. Managerul are obligativitatea de a asigura bună desfășurare a activităților zilnice, de a remunera salariații, de a încheia contracte de colaborare cu furnizorii de produse alimentare și nealimentare, de a evalua periodic rezultatele angajaților, de a desfășura interviuri de angajare. Acționarul principal al SC TRICONF SRL este directorul hotelului, acesta deținând un brevet de turism eliberat de Ministerul Turismului și Dezvoltării Regionale. Numărul total de salariați ai hotelului Lido este 25, toți având contract de muncă pe perioadă nedeterminată. Personalul din recepție trebuie să fie calificat în domeniu, să aibă studii superioare și să fie cunoscător a cel puțin 2 limbi străine de circulație internațională.

Pentru descrierea cadrului general de comportament și dispoziții privitoare la disciplina muncii, tuturor lucrătorilor se întocmește câte un regulament de ordine interioară, care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale: primirea și cazarea clienților, întocmirea facturilor, întocmirea de contracte cu agenții de turism, oferirea de informații clienților.

Angajații trebuie să aibă experiență în domeniul turismului pentru a fi angajați în departamentul de cazare, și experiență în industria alimentației publice pentru a fi angajați la restaurant. Majoritatea angajaților (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 ani, cu o calificare corespunzătoare postului pe care îl ocupă. Societatea oferă angajaților cursuri suplimentare de specializare.

O mare parte din angajații hotelului intră în contact direct cu oaspeții, în special personalul de la recepție, ospătarii, și cameristele. De aceea, aceștia trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. Aceștia trebuie să aibă un aspect îngrijit, să cunoască la perfecție cel puțin două limbi străine de circulație internațională (engleza – obligatoriu), să aibă cunoștințe de operare PC (în special în cazul personalului de front-desk), să aibă studii superioare și cursuri de specializare pentru postul respectiv, să dea dovada de profesionalism, discreție și spirit de echipă.

9. Considerați că firma Dvs. duce lipsă de un anumit tip de oameni sau competențe? Dacă da, cum intenționați să acoperiți aceste lipsuri în viitor?

10. Cum vă asigurați că angajații Dvs. cei mai importanți sunt motivați suficient pentru a vă fi loiali pe termen mediu și lung?

11. Apelați în prezent la serviciile unor consultanți (colaboratori) de specialitate, sau intenționați să apelați în viitor? Dacă da, ce tip de servicii utilizați (doriți să utilizați) în acest mod (contabilitate, juridic, tehnologie, marketing, evaluare)

3. PRODUSE ȘI SERVICII

1. Descrieți produsele și serviciile Dvs., ca și când ați avea în față un novice:

2. Produsele și serviciile Dvs. sunt protejate legal, sau intenționați să obțineți o astfel de protecție? Dacă da, explicați ce ați întreprins până în prezent în acest scop?

3. Prin ce se deosebesc produsele și serviciile Dvs. actuale de altele similare existente pe piață? Dar produsele și serviciile viitoare?

4. PIAȚA

1. Care este aria geografică a segmentului de piață deservit de produsele și serviciile Dvs. actuale.

2. Care preconizați că va fi aria geografică a segmentului Dvs. de piață după realizarea proiectului de investiții?

3. Ce nevoi ale clienților vor satisface produsele și serviciile Dvs. în viitor?

4. Enumerați principalii clienți, sau descrieți principalele categorii de clienți ai produselor și serviciilor Dvs. actuale. Va aduce proiectul de investiții modificări din acest punct de vedere? Prezentați-le pe cele mai importante!

5. Ce factori au importanța cea mai mare în decizia clienților de a cumpăra sau nu produsele și serviciile Dvs., sau produsele similare existente pe piață?

6. Piața Dvs. țintă este în creștere, are o evoluție staționară, sau este în scădere? Puteți prezenta în cifre evoluția segmentului Dvs. de piață țintă în ultimii 2 – 3 ani?

7. Cum credeți că va evolua segmentul Dvs. de piață țintă în următorii 3-5 ani? Puteți evalua în cifre această evoluție?

8. Prezentați sursele de informare pe care le-ați utilizat pentru a răspunde la întrebările 7 și 8 (dacă ați utilizat informații disponibile pe Internet menționați adresele respective).

5. CONCURENȚA

1. Enumerați companiile cu care vă aflați în competiție directă în prezent, și pe cele cu care intenționați să concurați în viitor.

2. Care considerați că sunt punctele tari și punctele slabe ale fiecăruia dintre concurenți, comparativ cu firma Dvs.?

3. În lumina analizei de mai sus, care considerați că sunt, în general, cei mai importanți factori de succes ai unei afaceri în sectorul Dvs. de activitate?

4. Ce aspect considerați că are menirea de a conferi firmei Dvs. elementul de distincție în raport cu ceilalți actori de pe piață? Explicați.

6. RECLAMĂ ȘI PUBLICITATE

1. Dacă ați întreprins până în prezent acțiuni de reclamă și publicitate, descrieți-le pe scurt și prezentați efectele obținute. După caz, referiți-vă și la produsele noi, menționând reacțiile segmentului de piață țintă, ale mass media sau ale unor organizații profesionale de specialitate.

2. Cine se va ocupa în viitor de aplicarea programului Dvs. de reclamă și publicitate? La cât estimați că se vor ridica cheltuielile pentru aceasta?

7. PREȚURI ȘI CANALE DE DISTRIBUȚIE

1. În funcție de ce criterii stabiliți prețurile de vânzare ale produselor în prezent, și cum vă propuneți să le stabiliți în viitor?

2. Cum sunt prețurile produselor și serviciilor Dvs. în raport cu cele ale concurenților direcți? Practicați prețuri diferențiate pentru același produs în funcție de segmentul de piață? Dacă da, cât de mari sunt diferențele și care sunt criteriile pe baza cărora le stabiliți?

3. În medie la câte zile de la data facturării vă așteptați să încasați contravaloarea produselor și serviciilor vândute? După caz, detaliați pentru principalele categorii.

4. Ce canale de distribuție se folosesc în domeniul Dvs. de activitate? Ce canale de distribuție utilizați în prezent și cum vedeți viitorul firmei Dvs. din acest punct de vedere? Motivați.

8. AMPLASAMENT, DOTĂRI, INVESTIȚII, FINANȚARE

1. Descrieți pe scurt amplasamentul actual al firmei Dvs. și principalele dotări de care dispuneți. Vă asigură acest amplasament un avantaj competitiv și este adecvat necesităților viitoare?

2. Ați contactat potențiali furnizori ai bunurilor de investiții? Dacă da, prezentați în ce fază a relațiilor vă aflați cu aceștia?

3. Ce condiții de creditare intenționați să solicitați băncii pentru finanțarea proiectului Dvs. de investiții?

9. PLANUL OPERAȚIONAL

1. Ce activități desfășurați în vederea servirii produsului finit către consumatori? Descrieți pe scurt utilizarea bunurilor de investiții prevăzute în cadrul proiectului.

2. Ce venituri v-ați propus să aveți din vânzarea serviciilor/produselor? Detaliați având în vedere produsele actuale, după caz, produsele, și perioada pe care solicitați credit, conform modelului de mai jos:

Anul productiv este redus la un număr de 6-7 luni, perioada preferată pentru organizarea evenimentelor (nunți)

Pentru perioada în care se solicită linia de credit (60 luni), restaurantul și-a propus să prepare un număr de 7200 meniuri.

3. Este necesară formarea de stocuri de materii prime sau mărfuri? Câte zile de producție sau/și vânzare (în cazul mărfurilor) ar trebui să asigure în medie stocurile de materii prime sau mărfuri? Detaliați pentru principalele grupe, specificând după caz în ce perioade ale anului aveți nevoie de durate mai mari de stocare, respectiv în ce perioade ale anului acestea sunt mai mici decât media.

4. Este necesară formarea de stocuri tampon de produse finite? Dacă da, cât de mari ar trebui să fie acestea? După caz, detaliați pentru principalele grupe de produse.

5. Care va fi, în medie, durata unui ciclu de fabricație pentru o unitate de produs?

6. La cât estimați că se vor ridica cheltuielile Dvs. cu personalul după darea în exploatare a investiției? Vă rugăm să includeți atât cheltuielile cu angajații permanenți cât și cele cu colaboratorii.

Odată cu darea în folosință a restaurantului, personalul necesar va fi același ca număr cu restaurantul existent. Se vor angaja 9 persoane pe toată perioada productivă din an, cu un salariu de 800 Lei/lună. În cealaltă perioadă a anului, aceștia vor fi contactați din timp doar pentru evenimentele programate, fiind remunerați cu 400 lei/eveniment.

10. ASPECTE FINANCIARE, PREVIZIUNI SINTETICE

Vă rugăm să prezentați câteva informații privind indicatorii și activitatea firmei Dvs. în perioada anterioară ?

2. Cum estimați că va evolua cifra Dvs. de afaceri în primul an după punerea în funcțiune a investiției?

5. În care dintre lunile anului estimați că natura activității Dvs. va provoca înregistrarea unor cheltuieli de exploatare mai mari decât veniturile de exploatare? După caz, explicați care credeți că vor fi cauzele acestei situații?

6. După caz, enumerați facilitățile fiscale de care beneficiați, atât în activitatea de exploatare cât și în cea de investiții, precizând pentru fiecare dintre acestea baza legală.

7. Dacă doriți să menționați aspecte importante privind proiectul Dvs. de investiții sau firma Dvs. în general, care nu au fost puse în evidență prin întrebările de mai sus, sau doriți să formulați concluzii la cele prezentate în cadrul acestui material, vă rugăm să le prezentați în încheierea planului de afaceri.

Gradul de ocupare anual este de 60 %, exprimând valori diferite în funcție de lună. În ultimii trei ani, acesta a crescut de la 30 % la 60 %, ceea ce înseamnă o creștere a numărului de clienți, datorată și lărgirii gamei de servicii. Lunile cu cel mai mare grad de ocupare sunt martie, aprilie, mai, iunie, septembrie și octombrie. Se poate trage concluzia că gradul cel mai mic de ocupare se suprapune cu lunile în care au loc sărbători religioase, luni în care crește numărul zilelor libere; de asemenea, luna august prezintă valori forte scăzute, deoarece în august, majoritatea oamenilor de afaceri și a angajaților societăților au concediu.

Cererea turistica pentru hotelul Lido este alcătuită în special din delegații străine, grupuri organizate. În acest caz gradul de ocupare al hotelului, este dependent de prosperitatea companiilor din Romania; dacă societățile nu mai au suficiente venituri să trimită personalul în delegație, nici hotelul Lido nu o să aibă o cerere turistică mare.

Deși în anii 2008-2009 gradul de ocupare era scăzut, acesta a început să se redreseze după al treilea trimestru al anului 2009. Începând din anul 2008 până în anul 2010 s-a înregistrat o scădere anuală a gradului de ocupare, însă din anul 2011 s-a înregistrat o creștere lentă. De obicei, începutul anului, nu se caracterizează printr-un grad de ocupare mare în hoteluri. Pentru primele două luni din 2010, rata de ocupare a fost de 50%, fata de 40%, în anul 2009.

În anul 2013, gradul de ocupare a crescut față de anii precedenți; dintre factorii care au duc la creșterea indicatorului sunt: revenirea economică a multor societăți comerciale, mărirea numărului de agenții de turism contractate, fidelizarea clienților.

Evoluția gradului de ocupare pe anul 2013

În anul 2012, totalul cifrei de afaceri de 1.437.840, se împarte între activitatea de cazare, activitatea de alimentație publică și cea de organizare de evenimente. Astfel ponderea este următoarea: 65 % îi revin unității de cazare, 26 % îi revin unității de alimentație publică iar 9% serviciului de închiriere a sălilor de conferință. În general, cifra de afaceri care îi revine unității de cazare o depășește pe cea a alimentației publice, cu excepția lunii august, în care gradul de ocupare este foarte mic, însă activitatea restaurantului se intensifica, datorita organizării de evenimente sociale (nunți, botezuri, banchete sau aniversari).

Eșalonarea veniturilor pe domenii de activitate

Din evoluția gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie și decembrie, acest fapt având ca explicație o diminuare a activității oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.

Eficienta activității economice este rezultatul eforturilor managerului de a extinde aria de clienți și rezultatul politicilor interne adoptate. Aceste eforturi se concretizează în volumul cifrei de afaceri. Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.

Cifra de afaceri a hotelului Lido a crescut în ultimii 3 ani, rezultând o activitate economică intensă. Totalul veniturilor hotelului este alcătuit din venituri din cazare, din structurile de alimentație publică și din organizarea de evenimente.

Cifra de afaceri a hotelului Lido în perioada 2010-2012

După cum se poate vedea în graficul de mai sus, cifra de afaceri s-a dublat în decursul a doi ani. Acest lucru s-a datorat și inaugurării în anul 2011 a restaurantului destinat organizării de evenimente, a efortului de fidelizare a clienților și a creșterii numărului de agenții de turism colaboratoare.

Monitorizarea atentă a evoluțiilor de pe piețe și a performanțelor obținute de întreprindere constituie condiția obligatorie pentru aducerea corecțiilor necesare și, dacă este cazul, a reluării procesului de planificare strategică. Implementarea cu succes a marketingului depinde de cât de bine își armonizează compania resursele umane, structura organizatorică, sistemul de decizie și de recompense și cultura organizațională, în cadrul unui program coerent de acțiune care să-i susțină strategiile. La toate nivelurile, compania trebuie să aibă oameni cu abilități profesionale necesare, motivația și caracteristicile personale adecvate.

Prezentul plan de marketing va fi monitorizat pe toată durata implementării lui, de către managerul hotelului; aceasta va avea rolul de a supraveghea desfășurarea activităților în conformitate cu regulile stabilite și cu ordinele primite. Va efectua controale cantitative (privind buna desfășurare a activităților stabilite) și calitative (privind efectele pozitive sau negative pe care le are implementarea acestui plan asupra obiectivelor propuse).

Analiza economico-financiara a societății prezentată mai jos a fost realizată pe baza documentelor contabile: bilanț și balanță aferente anilor 2010-2012.

Venituri, cheltuieli si rezultate financiare

Din tabelul de mai sus se poate constata o îmbunătățire a mediului economic intern al societății. Cifra de afaceri a crescut in fiecare an, ajungând la o valoare dubla din anul 2010 până în anul 2012. Concomitent cu cifra de afaceri în continua creștere, profitul net a înregistrat de asemenea o creștere ajungând în anul 2012 la o valoare de 214.525 lei, crescând cu 300% față de anul 2010. Crescând cifra de afaceri, prin deschiderea primului restaurant dedicat organizărilor de evenimente, a crescut și rata datoriilor, ajungând în anul 2012 la suma de 1.134.838 lei. Cu toate acestea, firma a reușit să plătească ratele la creditori fără a suferi vreo pierdere financiara, însemnând că hotelul și restaurantul prezintă o rata a rentabilității mare.

CONCLUZII

Firmele, fie că este vorba de giganți multinaționali, fie că este vorba de o mică afacere de familie, trebuie să supraviețuiască și să se dezvolte într-un mediu concurențial foarte pregnant. Pentru un număr din ce în ce mai mare de firme din România, concurența nu se mai manifestă la nivel local, ci național. Așadar, firmele care operează pe o piață locală trebuie să facă tot posibilul pentru a realiza produse competitive cu cele de pe piața mondială sau superioare acestora. Inovația rapidă a produselor, multiplicarea numărului de concurenți, presiunile exercitate de clienți în privința calității, termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferințelor și nevoilor acestora impun întreprinderilor să depună eforturi intense în vederea adaptării și supraviețuirii.

Oamenii se decid să pornească o afacere din diverse rațiuni: pentru câștig, pentru independență, sau pur și simplu pentru punerea în ordine a activității firmei. Puține firme au șansa să opereze intr-un sector economic unde nu trebuie să facă față concurenței. Din punctul de vedere al companiilor mici, în mediul de afaceri contemporan s-ar părea că majoritatea avantajelor revin firmelor mai mari de pe piață. Toate întreprinderile trebuie să ia decizii cu privire la alocarea resurselor, iar cele mari, care pot absorbi un anumit nivel de risipă recurg la planul de afaceri detaliat ca sistem de control managerial.

Marketingul implică un set de activități practice cu ajutorul cărora se concretizează noua orientare a firmei. În prezent, marketingul și-a lărgit foarte mult sfera activităților (producția, vânzarea, publicitatea, studiul pieței, studiul comportamentului de cumpărare și consum), cu scopul evident de a asigura, în condiții cât mai bune, dubla sa finalitate economică și socială.

Se constată, din partea unor autori americani, tendința de a admite existența simultană a noțiunii de marketing și a conceptului de marketing, în sensul că marketingul este un proces sau o acțiune practică, iar conceptul de marketing semnifică o atitudine, o filosofie sau un mod de gândire. Conceptul de marketing susține că soluția atingerii de către o organizație a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor și dorințelor consumatorilor vizați și în furnizarea satisfacției așteptate într-un mod mai eficient și operativ decât concurența.

T. Levitt a delimitat conceptul de vânzare de cel de marketing: “Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pe cele ale cumpărătorului. Vânzarea se ocupă de nevoia unui vânzător de a-și transforma produsul în bani lichizi, marketingul pe ideea de a satisface nevoile consumatorilor”.

Procesul de furnizare a valorii se compune din alegerea, punerea la dispoziție și comunicarea unei valori superioare. Lanțul valorii este un instrument de identificare a activităților esențiale care creează valoare și costuri în cadrul unei întreprinderi economice.

Firmele puternice își dezvoltă capabilități superioare în materie de management al proceselor economice de bază, cum ar fi realizarea noilor produse, managementul stocurilor atragerea clienților și păstrarea clienților. Gestionarea cu eficacitate a acestor procese de bază va avea ca rezultat crearea unei rețele de marketing, în cadrul căreia firma colaborează îndeaproape cu toți participanții la circuitul producției și al distribuției, de la furnizorii de materii prime la distribuitorii detailiști. Concurența nu se mai duce între firme, ci între rețele de marketing.

Procesul de planificare strategică orientată spre piață este procesul managerial de creare și de menținere a unui raport viabil de adecvare între obiectivele, competențele și resursele firmei, pe de o parte, și ocaziile de piață în veșnică schimbare, pe de altă parte. Scopul planificării strategice este acela de a modela activitățile și produsele firmei în așa fel încât si aducă profiturile și ratele de creștere scontate.

La nivelul fiecărui produs din cadrul unității de activitate, managerul responsabil trebuit să pregătească un plan de marketing pentru atingerea obiectivelor stabilite. Planul de marketing este unul dintre cele mai importante rezultate concrete și tangibile ale procesului de marketing.

Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu și suficient pentru a obține succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acțiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing. În contextul mutațiilor rapide, impredictibile și multiple ce survin în toate sferele de activitate, scopul agenților economici de a supraviețui și a se dezvolta, reclamă recurgerea la modalități adecvate de abordare, analiză și acțiune, respectiv se impune o planificare riguroasă a activităților derulate în toate sectoarele întreprinderii și la toate nivelurile.

BIBLIOGRAFIE

Balaure V. et.al., Marketing, Ed. Uranus, București, 2000

Florescu C., Mâlcomete P., Marketing. Dicționar explicativ, Ed. Economică, București, 2003

Gîrboveanu S, Crăciun L. et.al., Marketing Internațional, Ed. Universitaria, Craiova, 2009

Gîrboveanu S., Crăciun L, et al. – ,,Marketing în comerț, turism și servicii”, Editura Universității din Pitești, 2009

Juganaru M., Marketing, Ed, Expert, București, 2005

Kotler Ph., Amstrong G., Principiile Marketingului, ediția a IV-a, Ed. Teora, București, 2006

Kotler Ph., Keller L., Managementul marketingului, ediția a V-a, Ed. Teora, București, 2006

Lupu N., Hotelul-economie și management, Ed. C.H. Beck, București, 2010

McDonald M., Marketing Planning: Understanding Marketing Plans and Strategy, Ed. Kogan Page, Londra, 2007

Meghișan Gh, Stancu I., et.al., Cercetări de marketing, Ed. Sintech, Craiova, 2008

Payne A., McDonald M., Marketing Planning for Services, Oxford, Ed. Routledge, 2012

Pop M. D., Fișe de marketing, Editura Alma Mater, Cluj Napoca, 2002

Porojan Dr., Bisa C., Planul de afaceri, Ed Irecson, București, 2002

Săndulescu I., Planul de afaceri-ghid practic, Ed. All Beck, București, 2001

West A., PLanul de afaceri, Ed. Teora, București, 2000