Planul de Afaceri la S.c. Group Electro Instal S.r.l

LUCRARE DE LICENȚĂ

PLANUL DE AFACERI LA SC GROUP ELECTROINSTAL SRL

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR

Figura 1.1. Descrierea produselor, serviciilor

Figura 1.2 – Structura echipei manageriale

Tabelul 2.1 Situația principalilor indicatori economici.

Tabelul 2.2. Date referitoare la echipa managerială a societăți comerciale

Tabelul 2.3 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice a S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L.

Tabelul 2.4 Date și informații despre „piețele-țintă”

Tabelul 2.5 Date și informații despre potențialii clienți

Tabelul 2.6 Date și informații despre distribuția noilor produse

Tabelul 2.7 Date și informații despre promovarea noilor produse

Tabelul 2.8 Calculul costurilor de promovare a noilor produse

Tabelul 2.9 Date despre avantaje competitive ale produselor propuse

Tabelul 2.10 Date despre prețurile și profitul prevăzut al produselor propuse

Tabelul 2.11 Date și informații despre sursele de finanțare a afacerii

Tabelul 2.12 Relațiile de calcul ale principalelor categorii de riscuri

Tabelul 2.13 Nivelurile celor trei categorii de risc

Tabelul 2.14 Evaluarea riscului de faliment

Tabelul 3.1 Volumul valoric al producției previzionate pentru anul 2014

Tabelul 3.2 Indicatori de volum ai activității economico-financiare

Tabelul 3.3 Rate de eficiență

Tabelul 3.4 Rate de gestiune financiară

Tabelul 3.5 Rate de echilibru financiar

Tabelul 3.6 Rate de structură a activului

Tabelul 3.7 Rate de structură a pasivului

Tabelul 3.8 Situația rambursării creditului

Tabelul 3.9 Calculul veniturilor și costurilor prin analiza financiară

Tabelul 3.10 Analiza de senzitivitate a proiectului de investiții.

CUPRINS

LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. ABORDARE METODOLOGICĂ PRIVIND PLANUL DE AFACERI

1.1.DESCRIEREA AFACERII

1.2. PLANUL DE MARKETING

1.3. PLANUL OPERAȚIONAL

1.4. PLANUL FINANCIAR

1.4.1.MODUL DE ABORDARE A IPOTEZELOR CE STAU LA BAZA PREVIZIUNILOR FINANCIARE

1.4.2. RISCURILE ASOCIATE PLANULUI DE AFACERI

CAPITOLUL II. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L

2.1.SINTEZA PLANULUI DE AFACERI

2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

2.3. DESCRIEREA AFACERII PROPUSE

2.4.ECHIPA MANAGERIALĂ ȘI RESURSELE UMANE ALE SOCIETĂȚII COMERCIALE

2.5.DEFINIREA STĂRII DE SPIRIT MARKETING

2.6.PREZENTAREA NOILOR PRODUSE

2.7.INFORMAȚII FINANCIARE

CAPITOLUL III. INDICATORI UTILIZAȚI IN CONȚINUTUL PLANULUI DE AFACERI

3.1.INDICATORI DE VOLUM AI ACTIVITĂȚII ECONOMICO –FINANCIARE

3.2.RATE DE EFICIENȚĂ

3.3.RATE DE GESTIUNE FINANCIARĂ

3.4.RATE DE ECHILIBRU FINANCIAR

3.5.RATE DE STRUCTURĂ A ACTIVULUI

3.6.RATE DE STRUCTURĂ A PASIVULUI

3.7.RAMBURSAREA CREDITULUI

3.8.ANALIZA FINANCIARĂ A PROIECTULUI DE INVESTIȚII

3.9.ANALIZA DE SENZITIVITATE ȘI RISCUL PROIECTULUI

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În cadrul noii economii, întreprinderile trebuie să devină tot mai competitive și mai performante. În prezent, în dezvoltarea agenților economici accentul cade pe inovare și competitivitate. De asemenea, noua economie generează noi modele de organizare și de activitate economică. Aceasta este o economie bazată pe cunoștințe și idei, o economie în care oamenii lucrează mai mult cu creierul lor în locul mașinilor, în care tehnologia comunicațiilor creează o competiție globală, în care schimbarea rapidă reprezintă o constantă, în care inovația este mai importantă decît producția de masă, în care investitorul cumpără noi concepte sau noi mijloace de a le crea decât noi mașini. Prosperitatea firmelor în noua economie decurge din inovație și nu din optimizare.

Noua economie este denumită și economia informațională sau a informației datorită rolului acestui factor de producție în crearea bogăției; factor de producție mult mai important decât resursele materiale sau de capital.

În acest context, firmele încearcă să-si asigure un anumit avantaj competitiv, oferind pieței produse, servicii, idei, soluții pentru rezolvarea problemelor cu care aceasta se confruntă, dar în concordanță cu nevoile noii societăți care se dezvoltă.

Se afirmă ideea potrivit căreia o întreprindere poate funcționa doar dacă are un sistem de conducere care să definească orientările, direcțiile în care se înscriu activitățile firmei, în cadrul relațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate prin cerințele pieței. Valorificarea experienței întreprinderii, precum și a realizărilor din trecut în vederea proiectării viitorului prin cele mai bune și viabile metode de estimare și previziune se realizează prin intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente și perspectivele de dezvoltare ale unei societăți și cere, în acest fel, sprijinul și cooperarea unor potențiali susținători: antreprenori, creditori și investitori. De aceea, cel mai cunoscut mod de a utiliza un plan de afaceri este cel de creditare.

De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosește pentru a începe și derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale și financiare. Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de planificare și ca un mijloc de alocare și control al resurselor.

Conceptul de plan de afaceri (business plan) este utilizat cu precădere de finanțiști și investitori, dar și de întreprinzători. Pentru aceștia din urmă planul de afaceri constituie un instrument indispensabil în situația în care ei își construiesc o afacere sau îți caută parteneri. De asemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare, gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor de afaceri" și nici instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiții.

Rolul unui plan de afaceri este complex și constă în a demonstra viabilitatea afacerii ce se preconizează, dar și în a ghida întreprinzătorul în desfășurarea activităților necesare atingerii obiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri trebuie privit nu ca pe un formular sau document ce trebuie completat la cererea unui finanțator potențial, ci ca pe un sistem complex bazat pe interdependența resurselor, activităților și operațiilor și care reflectă într-o manieră accesibilă cititorului afacerea ce se dorește a fi derulată și evoluția acesteia în timp pozitivă (profitabilă).

Literatura de specialitate prezintă mai multe încercări de definirea a planului de afaceri.

„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis în ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă"

O definiție descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un document scris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele și dezavantajele pe care afacerea le va avea asupra clienților, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii, pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/serviciilor oferite pieței, competiția, resursele financiare necesare, precum și prezentarea altor detalii operaționale.

Din punct de vedere managerial planul de afaceri este „un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea creșterii eficienței activității acestora și, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor și, în general, oricărui partener posibil industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoștință de perspectivele acesteia"2.

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențiali investitori și creditori, prin intermediul căruia se poate obține o imagine pertinentă asupra dinamicii și competitivității pieței pe care acționează firma, identificându-se, în același timp, punctele sensibile și oportunitățile acesteia.

CAPITOLUL I. ABORDARE METODOLOGICĂ PRIVIND PLANUL DE AFACERI

1. Sfera de cuprindere a planului de afaceri

Indiferent de mărimea planului de afaceri, el trebuie să cuprindă următoarele elemente structurale: Sinteza planului; Cuprinsul lucrării; Descrierea afacerii; Planul de marketing; Planul operațional; Managementul și organizarea afacerii; Planul financiar; Anexele planului.

a. Sinteza planului de afaceri

Sinteza reprezintă un plan de afaceri în forma sa cea mai concisă și are menirea de a-l stimula pe cititor să citească planul în întregime. Sinteza reprezintă avangarda planului în lupta pentru obținerea unei finanțări. Un rezumat (sinteză) de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii și oportunitatea acestuia, ideile de bază și trăsăturile principale privitoare la tipul produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producție și planul financiar. Sinteza trebuie să reflecte o idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă managerială capabilă, o piață clară, specifică și definită, avantaje competitive de importanță, un rezumat solid și credibil al previziunilor financiare și o șansă excelentă pentru investitori/creditori de a investi într-o afacere profitabilă, de a dobândi un client sigur și cu perspective.

b. Cuprinsul planului de afaceri

Un cuprins bine construit asigură examinatorul că nu-și va pierde timpul căutând prin tot planul de afaceri informațiile de care este cel mai interesat. Foarte puțini finanțatori vor citi planul de la început până la sfârșit. Ei îl vor parcurge căutând detaliile de care au nevoie pentru a lua decizia de finanțare. Cuprinsul va fi completat după ce planul de afaceri este finalizat. Greșelile, aspectul neîngrijit sau omisiunile de paginație îi pot lăsa cititorului impresia că suntem o persoană neatentă și neorganizată.

Sinteza și cuprinsul planului de afaceri reprezintă primele două elemente structurale ale unui plan de afaceri și sunt în directă corelație cu prezentarea planului de afaceri.

DESCRIEREA AFACERII

O descriere completă a afacerii analizate, răspunde la întrebarea: „Ce fel de afacere este aceasta?”, și se face cu ajutorul unor date și informații disponibile.

Strategia afacerii

Strategia este eșafodajul pe care se sprijină orice afacere eficientă. Strategia afacerii are drept obiectiv general obținerea unui echilibru cât mai bun între: riscurile proiectului/firmei, condițiile de mediu, resursele disponibile, concurența, perspectivele pe termen lung etc… O idee de afacere are la bază un proces de abordare strategică; iar structura logică ce guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din: – precizarea clară a scopului, identificarea obiectivelor ce trebuiesc atinse, fixarea sarcinilor ce urmează să fie realizate, precizarea acțiunilor planificate. Este absolut necesar ca orice plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie, aceasta reprezintă sămânța din care se dezvoltă afacerea.

Planul de afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului/proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu întreprinzătorul își va defini scopul și obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale aporturilor sale viitoare. Orice abordare strategică implică un scop și o serie de obiective ce permit atingerea scopului. Există trei obiective generale: – oferirea unui produs/serviciu către comunitate; obținerea unui profit; creșterea companiei.

Scopul și obiectivele unei afaceri: Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început. Și scopul trebuie să fie suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei și valorificarea potențialului său.

Scopul unei firme de construcții de succes poate fi definit astfel: „ Ne vom spa acțiunilor planificate. Este absolut necesar ca orice plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie, aceasta reprezintă sămânța din care se dezvoltă afacerea.

Planul de afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului/proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu întreprinzătorul își va defini scopul și obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale aporturilor sale viitoare. Orice abordare strategică implică un scop și o serie de obiective ce permit atingerea scopului. Există trei obiective generale: – oferirea unui produs/serviciu către comunitate; obținerea unui profit; creșterea companiei.

Scopul și obiectivele unei afaceri: Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început. Și scopul trebuie să fie suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei și valorificarea potențialului său.

Scopul unei firme de construcții de succes poate fi definit astfel: „ Ne vom specializa pe executarea lucrărilor de renovare și reparație ale locuințelor individuale (proprietate privată), executând lucrări de calitate și satisfăcând în același timp următoarele două cerințe ale clienților: un preț corect pentru lucrările efectuate și respectarea datelor de începere și finalizare a activității. ”

Obiectivele fixate pot fi calitative (ex. îmbunătățirea calității produselor oferite) sau cantitative (ex.creșterea cifrei de afaceri cu 15% anual). Intențiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la îndeplinire și să fie exprimate într-o formă concisă. Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit și planuri operative ce vor fi explicate și detaliate pe parcursul planului de afaceri.

Strategia se construiește în funcție de conjunctură ex. scăderea costurilor când se intensifică lupta concurențială, adaptarea producției la nivelul cererii sezoniere etc… O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ținând cont de oportunitățile oferite de domeniul de activitate în cauză și de poziția concurenților. Dar orice activitate de previziune pe termen lung implică un grad considerabil de incertitudine, iar această incertitudine trebuie tratată ca atare, fără a fi considerată un obstacol insurmontabil. Practica ne arată că un număr mare de afaceri au eșuat tocmai pentru că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării strategice. Mai mult decât atât, strategia nu implică doar evitarea pericolelor potențiale ci și exploatarea oportunităților ivite. Orice plan de afaceri presupune o viziune strategică din partea întreprinzătorului.

Există trei mari tipuri de strategii

strategia lider prin cost

strategia de diferențiere

strategia de focalizare – ce are 2 ramuri : – focalizare prin cost

– focalizare prin diferențiere

Pentru a redacta planul de afaceri într-un mod eficient, se va alege, în prealabil una din strategiile competitive enunțate mai sus. Strategia lider prin cost este cea mai clară strategie și presupune ajungerea la costul cel mai mic în respectivul tip de afacere (pe mai multe segmente de piață).

Strategia de diferențiere se aplică atunci când o firmă urmărește să dobândească statutul de unicat în genul respectiv de afacere prin câteva caracteristici ale ofertei sale, caracteristici ce se bucură de o largă apreciere din partea clienților.

Dacă o firmă nu va reuși să se diferențieze, ea va fi ca toate celelalte ducând lupta concurențială pe baza prețului produselor/serviciilor oferite.

O afacere se poate diferenția prin intermediul a patru modalități principale:

– diferențierea produsului; diferențierea serviciului; diferențierea personalului; diferențierea imaginii. Strategia de focalizare se axează pe alegerea unui segment țintă îngustat (nișă) și insuficient exploatat, excluzând acele segmente de piață ce au fost deja disputate și cucerite.

Focalizarea se realizează prin:

cost – urmărește obținerea unui avantaj de cost pe nișa aleasă;

diferențiere – urmărește obținerea unei diferențieri pe nișa aleasă.

Nișa trebuie să conțină clienți cu dorințe speciale, așa încât sistemul de producție și desfacere ce deservește acest segment să difere de cele ale celorlalte segmente ale industriei.

Focalizarea prin cost exploatează diferențele de cost în segmentul respectiv, pe când focalizarea prin diferențiere exploatează insuficienta deservire a nișei de către competitori.

a. Descrierea societății

Este importantă deoarece reprezintă ”cartea de vizită” a solicitantului, iar performanțele trecute și prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potențial. Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficiență, exactitate și organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere și siguranță. Descrierea companiei trebuie să explice clar afacerea, să identifice produsul sau serviciul oferit, focalizând pe punctele tari ale afacerii.

Sunt prezentate de regulă următoarele elemente: forma de proprietate a societății, stadiul de evoluție la care a ajuns compania, tipul de activitate desfășurat, produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piață și succesul acestora, elemente privind trecutul firmei, elemente privind situația actuală, detalii privind structura actuală a capitalului permanent, scurtă descriere a fondatorilor (poziția fiecăruia în cadrul firmei).

b. Descrierea produselor sau serviciilor

Figura 1.1. Descrierea produselor, serviciilor.

Figura 1.1. –

Sursa : C. Barrow, P. Barrow, R Brown, -The Business Plan Workbook, Kogan Page, London 2002

Cea mai bună apărare față de competitori este diversificarea bazei de produse și servicii oferite. Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje funcționale, de satisfacerea mai rapidă și eficientă a unor nevoi în comparație cu produsele concurenței. În situația prestatorilor de servicii, trebuie explicat gama de servicii pe care le realizăm, cum funcționează și căror nevoi ale pieței se adresează ? Ce diferențiază serviciul nostru ? Ce materiale sau echipamente sunt necesare ? Asigurarea calității: Calitatea ofertei prin prisma clientului. Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul este necesar satisfacția clienților (deziderat prioritar). Fără acest element vom obține o imagine negativă (badwill) ce va submina orice volum de reclamă practicat. Satisfacția clienților ne va face să stăm drept în fața competitorilor și a clienților potențiali.

Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:

să furnizăm un produs/serviciu ce întrunește standardele de calitate cerute pe piață;

să tratăm clientul în așa fel încât să arătăm că apreciem afacerea/persoana;

să vindem produsul/serviciul la un preț corect;

să satisfacem nemulțumirile clientului atunci când apar probleme.

Clienții sunt satisfăcuți atunci când așteptările le sunt confirmate și încântați atunci când așteptările le sunt depășite. Clienții satisfăcuți rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puțin sensibili față de preț și vorbesc mai apreciativ față de firmă.

Deși numărul clienților nemulțumiți este mic în general, aceștia pot deveni o minoritate gălăgioasă, chiar și atunci când problemele există doar în mintea lor. Trebuie să-i ajutăm să-și rezolve aceste probleme și astfel vom câștiga clienți fideli ce ne vor recomanda și altora, transformându-se involuntar în agenți de vânzări.

c. Descrierea și avantajele localizării afacerii

Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul ei. Ea ar trebui să fie în preajma clienților, ar trebui să fie ușor accesibilă și să confere ideea de siguranță.

Localizarea afacerii este foarte importantă mai ales în cazul activităților de comerț, unde vadul comercial este esențial. Și în cazul activităților de producție localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienților potențiali și a căilor de transport este un lucru deosebit de important.

d. Descrierea mediului în care va evolua afacerea

Mediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor și factorilor externi, din afara ariei de influență a întreprinderii, care afectează evoluția afacerii respective în viitor.

Factorii de mediu care influențează direct afacerea planificată sunt de natură politică, economică, juridică și socială. Iată câteva din factorii identificați care urmează să fie luate în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:

sistemul politic – stabilitatea acestuia va determina creșterea încrederii finanțatorilor;

politicile macroeconomice – au implicații asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanțatorilor, a clienților și furnizorilor interesați de consolidarea unor relații pe termen lung;

sistemul juridic – respectarea standardelor internaționale în domeniu este foarte importantă pentru finanțatorii și partenerii de afaceri străini. Previzibilitatea și inexistența unor sentințe arbitrare reprezintă o ”bilă albă” în fața acestora;

performanțele economice – au incidență asupra cererii viitoare, atitudinii finanțatorilor potențiali, deciziilor concurenței, deciziilor clienților și chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);

tendințele în industria respectivă – argumentează riscurile și oportunitățile identificate, precum și comportamentul concurenței actuale și potențiale;

nivelul tehnologic – influențează evoluția produselor, cererea previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse și costurile de producție;

caracteristicile resurselor umane – au implicații asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc;

Afacerea noastră trebuie să-și concentreze atenția asupra industriei de care aparține, asupra domeniului unde compania noastră se încadrează. Trebuie să demonstrăm celor din afară că înțelegem și anticipăm factorii industriali importanți și construim drumul spre succesul business-ului nostru. Chiar și cel mai bine realizat plan de afaceri se poate perima dacă se schimbă condițiile de mediu economic (modificări macroeconomice, situația clienților, furnizorilor, salariaților etc). Receptivitatea la aceste modificări și retușarea planului menține afacerea pe drumul cel bun. Trebuie să arătăm că cunoaștem locul în care afacerea se încadrează în canalul de distribuție al industriei, tendința de creștere a acesteia, mărimea venitului sau unele statistici mai importante din industrie.

1.2. PLANUL DE MARKETING

Marketingul înseamnă mult mai mult decât promoție, reclamă și tehnici de vânzare utilizate pentru a face pe cineva să cumpere un produs. Obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege atât de bine pe client încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale , și să se vândă singur.

Secțiunea de marketing este una din cele mai importante părți a planului de afaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenționează să satisfacă cererea și de a demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condițiile pieței. Cererea evoluează în timp în funcție de concurență, apariția unor produse noi, modificări legislative, schimbări tehnologice, valori (sociale, morale, culturale) etc. Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii și luarea măsurilor pentru adaptarea la tendințele constatate. Planul de marketing este deosebit de sensibilă la caracteristicile datelor și informațiilor accesibile persoanei care întocmește planul de afaceri. În țările în curs de dezvoltare sau cu economii în tranziție cea mai mare problemă o constituie lipsa datelor și informațiilor.

Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are următoarele avantaje:

– sporește abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor și obiectivelor fixate;

– minimizează efectul schimbărilor bruște în mediul economic;

– îndrumă activitățile celorlalte departamente ale societății;

– ușurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute și acceptate de consiliul director.

Planul de marketing are și unele limite de care trebuie să se țină cont în fundamentarea planului unei afaceri:

nu este un instrument ce-i permite managementului să prezică viitorul cu precizie extremă;

nu va feri managementul de posibilitatea unor greșeli;

nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar, analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerință de bază;

pe parcursul duratei planificate, vor fi necesare corecturi în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.

Planul de marketing cuprinde:

descrierea pieței – segmentarea generală a pieței;

identificarea segmentului de piață țintă – motivația clientului, trendul pieței, segmentarea propriu zisă a pieței;

concurențe și alte influențe – gradul de concurență, surse de concurență viitoare, bariere de intrare pe piață, alte influențe;

strategia de marketing – vânzări și distribuție, preț, promovare și relații publice, amplasament și amenajări, feedback, alte elemente.

a. Descrierea pieței

Pentru descrierea pieței se vor avea în vedere câteva direcții mai importante, și anume:

identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;

mărimea actuală a acestui sector de activitate;

tendințele la nivel național și internațional în acest sector;

caracteristici specifice ale pieței;

cele mai importante aplicații ale produsului/serviciului;

preferințele consumatorului.

Elementul central în descrierea pieței îl constituie evoluția prețului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înțelegere a evoluției prețurilor pe piață va constitui un element important pentru definirea politicii de piață și de produs pe care firma o va putea aplica. Totodată, în cadrul pieței generale vor fi determinate segmentele de piață principale și secundare, felul acestora și importanța lor.

b. Identificarea segmentului de piață-țintă

Planurile de afaceri pot propune trei strategii de abordare a pieței :

marketingul de masă – presupune decizia de a produce și distribui în masă un produs și atragerea tuturor categoriilor de cumpărători;

marketingul bazat pe varietatea produselor – are ca scop final varietatea și individualizarea produselor firmei față de cele ale unor concurenți;

marketingul ”la țintă” – identificarea de grupuri diferite ce constituie o piață, și de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru piețele vizate.

Conform tendințelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă în contextul acutizării competiției pe piață. Abordarea pieței-țintă demonstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiului clienților efectivi/potențiali. Cu cât știm mai multe despre clienții potențiali cu atât vor crește șansele de succes ale afacerii.

În identificarea segmentului de piață țintă, punctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesați de cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piața-țintă definită drept gruparea din populație care are un set de trăsături comune, ce o deosebește de restul populației.

Identificarea segmentului de piață-țintă se va realiza prin:

a) Segmentarea propriu-zisă a pieței – se realizează prin împărțirea clienților efectivi și potențiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. De exemplu, un restaurant poate avea clienți ocazionali, și clienți frecvenți. Identificarea proporției fiecărui grup este esențială pentru managementul restaurantului: fiecare grup se manifestă în calitate de client din motive diferite, deci și strategia de marketing trebuie să fie diferențiată ca atare.

În fixarea segmentului de piață-țintă este necesar să avem în vedere câteva reguli limitative:

Comensurabilitatea – putem estima câți clienți sunt cuprinși în respectivul segment?

Accesibilitatea – putem contacta, aborda acești clienți potențiali?

Mărimea satisfăcătoare – un segment de piață-țintă trebuie să fie suficient de mare pentru afacerea în cauză;

Disponibilitatea – clienții potențiali trebuie să aibă bani și să fie dispuși să-i cheltuie pentru achiziționarea produsului/serviciului respectiv.

Odată definitivată segmentarea pieței, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieței dorite printr-un:

marketing nediferențiat – ignorând diferențierile segmentelor asupra cărora se concentrează;

marketing diferențiat – lansează oferte de piață diferite pentru anumite segmente;

marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente de piață asupra căruia/cărora se va focaliza.

b) Motivația clientului – este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieței.

De ce cumpără? Toți clienții sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziție și consum. Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm când segmentăm piața prin prisma motivației clientului este ”clienții nu cumpără produse; ei achiziționează soluții pentru problemele lor”.

c) Trendul pieței – exprimă tendințele de evoluție ale segmentului de piață-țintă pe care se va focaliza afacerea analizată. Clienții se schimbă și afacerea trebuie să se adapteze acestor schimbări. Pentru realizarea planului de afaceri întreprinzătorul trebuie să cunoască dimensiunea sau cel puțin tendințele pieței pe care se poziționează. Piețele în creștere și cele în declin presupun strategii diferite.

Piețele în creștere necesită strategii bazate pe următoarele acțiuni: investiții puternice în promovare, investiții în cercetare-dezvoltare, investiții mari în stocuri, capacitate de stocare și distribuție, practicarea unei politici concurențiale agresive a prețurilor mici în etapele de creștere a pieței, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creștere a pieței.

Piețele în declin necesită alte strategii axate pe: control riguros al cheltuielilor promoționale, o gamă de produse restrânsă, atenție maximă asupra nivelului stocurilor și costului de distribuție, o politică de preț axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe extinderea cotei de piață.

Planul de marketing trebuie să indice dacă piața este în expansiune, este constantă sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitori fiind o piață în expansiune.

c. Concurența și alte influențe

Când vorbim despre concurență avem în vedere două aspecte:

Existența concurenței

Identificarea concurenței

În mod sigur fiecare afacere are concurenți (inamici), cunoscând concurenții putem crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorarea concurenței este o greșeală des întâlnită în planurile de afaceri. Deoarece studiul concurenței este esențial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanță deosebită în cazul firmelor mici, ce intră pe piețe dominate de concurenți experimentați și dotați cu resurse net superioare.

Investitorii și creditorii doresc să precizăm punctele tari și punctele slabe ale concurenților și avantajele noastre față de acești competitori. Trebuie să comparăm managementul și marketingul afacerii noastre cu cele ale adversarilor, arătând cum vor fi percepute diferențierile pozitive de către client, stabilind și nișa de piață ce o vom exploata.

În cazul analizării mediului concurențial trebuie să facem o dublă delimitare:

să determinăm punctele slabe ale competitorilor și modul în care pot fi exploatate acestea;

să conferim produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.

Este important să fim sinceri când este vorba despre competitorii noștri și de punctele tari și cele slabe ce-i caracterizează. Competiția nu este neapărat un lucru rău. Valoarea concurenței rezultă din faptul că ne obligă să analizăm cu cine concurăm și de ce avem nevoie pentru a obține succesul în domeniul nostru, pe piață și în afaceri. Concurenții chiar ne ajută să clarificăm strategia de vânzare și să aflăm cum să ne diferențiem mai bine de ceilalți.

Cum identificăm concurența? Uneori este mai ușor să o determinăm, alteori mai greu. Faptul că cineva vinde același produs ca și noi nu înseamnă neapărat că ne este și competitor (poate vinde pe o piață diferită, o zonă diferită), așa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).

Mediul concurențial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

a) Gradul de concurență – specifică nivelul actual al concurenței pe piață avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv. Nu trebuie să subestimăm niciodată adversarul!

b) Surse de concurență viitoare – se referă la evoluția anticipată a mediului concurențial pe perioada de planificare a afacerii.

Când vorbim de surse de concurență viitoare trebuie să realizăm o diagnoză a punctelor forte și a punctelor slabe în raport cu concurenții actuali.

Posibile puncte forte: o imagine mai bună a produsului/serviciului, tehnologie superioară, costuri și prețuri mai reduse, acces la materiile prime principale cu costuri mai mici, rețea de distribuție puternică etc.

Avantaje potențiale pot fi următoarele: o legătură mai strânsă cu clienții și piața țintă, posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nișe de piață, management mai flexibil.

Posibile puncte slabe: utilaje uzate fizic și moral, lipsa surselor de finanțare a noilor investiții, management insuficient pregătit sau fără experiență, amplasare nefavorabilă, lipsa unor relații de afaceri anterioare (pentru afacerile noi) etc.

c) Bariere de intrare pe piață – sunt factori care fac dificilă intrarea pe piață și competiția împotriva companiilor deja stabile. Astfel de bariere pot fi: costuri inițiale mari/necesar de capital, experiență substanțială în domeniul respectiv, dificultăți de producție sau de proiectare, saturația pieței, accesul la distribuție, politica guvernamentală etc.

d) Alte influențe – eventuala performanță a unei afaceri este influențată de factori externi asupra cărora o societate are prea puțin (sau nu are) control.

Cel mai important factor este reprezentat de concurență, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul etc. În funcție de specificul afacerii poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obținerii avizelor de funcționare.

d. Strategia de marketing

După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață. Este important să demonstrăm investitorilor că am identificat căi și procedee specifice de marketing pentru a realiza efectiv vânzarea produsului sau serviciului. Aceasta se realizează prin intermediul strategiei de marketing, ce explică modul în care afacerea va organiza și implementa propriul plan în scopul atingerii performanțelor dorite în vânzări. O firmă challenger va ataca în mod agresiv poziția liderului, precum și celelalte firme de mărimea ei, sau firme mai mici, care operează pe aceeași piață. Firma-urmăritor este caracterizată de prudență, de teama de a nu pierde mai mult decât câștigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilități pentru a acumula o cotă mai mare de piață. În cazul unei firme mici sau mijlocii, se practică în general alegerea unei strategii de nișă. O nișă reprezintă un mic segment de piață pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare; lipsa de interes pentru competitorii mari.

Strategia de vânzări și distribuție: Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al determinării modalității de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere este destinată obținerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se închide circuitul. Cu ocazia alegerii metodelor de vânzare și a canalelor de distribuție avem posibilitatea să demonstrămi abilitatea necesară penetrării segmentului de piață urmărit.

Metode de vânzare – se va răspunde la următoarele întrebări: Se va vinde prin distribuitori? Se va vinde prin intermediul propriilor agenți? Se vor utiliza alte metode de vânzare (desfacere proprie)? Care este eficiența scontată? Cât de mare este comanda? Cum va plăti clientul? (cash, efecte de comerț, etc.).

2. Canalele de distribuție – sunt în strânsă dependență de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opțiuni: angrosiști, detailiști, reprezentanți, poștă, telefon, agenți comerciali externi, agenți comerciali proprii, tele-marketing, comis-voiajori, întâlniri de prezentare a produselor, francize, distribuție directă.

Important! Să nu facem greșeala de a confunda vânzările cu marketingul!

Vânzările vizează modul în care facem ca produsul să ajungă în mâinile clienților, pe când marketingul se ocupă de modul în care „se educă” clientul potențial în legătură cu produsul firmei.

Politica de preț: în țările cu putere de cumpărare redusă a monedei naționale (cazul României) politica de preț devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viața unei afaceri este cea de determinare a prețului produselor/serviciilor.

Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menținerea unui preț ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuși la fixarea prețurilor sunt luate în calcul și alte elemente extrem de importante cum ar fi: costul de producție, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale, și financiare adoptată (rabat, discount).

O importanță deosebită o constituie:

opțiunea fundamentării acestuia:

pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită,

pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul respectiv pe piață;

acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comerț exterior);

reacții așteptate de la concurenți.

În stabilirea prețurilor intervin două categorii de factori:

Factori interni: costul produsului și marja de profit urmărită.

Factori externi: cererea manifestată pe piață, acțiunile și nivelul concurenței, prețul pe care clientul este dispus să-l accepte, etc.

Una din cele mai frecvente greșeli ce apar în planul de afaceri este reprezentată din subdimensionarea prețului de vânzare. În fixarea prețurilor practicate e necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a prețului:

a) Costurile implicate: – impune calcularea tuturor costurilor aferente activității.

b) Aprecierile clienților față de produsul/serviciul oferit: – imaginea ofertei în fața clienților și valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu prețurile practicate de concurență.

c) Prețurile competitorilor: – în cazul unei piețe echilibrate, prețurile concurenților reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor și marjei de profit ce pot fi acceptate pe piață. Este normal ca prețurile noastre să fie în concordanță cu cele ale concurenței, chiar mai mici decât acestea, dar se poate falimenta ușor din încercarea de a acapara clienții concurenței practicând prețuri mai reduse, și care nu acoperă cheltuielile alocate.

d) Elasticitatea cererii: – întotdeauna scăderea prețului implică o creștere a vânzărilor. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va crește ca urmare a unei reduceri de 5-10% a prețurilor.

e) Strategia companiei: – poate oscila între exploatarea pieței și practicarea unor prețuri mari în cazul piețelor noi și practicarea unor prețuri mici, obiective (în cazul piețelor mature, cu concurență experimentată)

f) Evoluția mediului economic: – prețurile tind să crească în condiții de expansiune și să scadă în condiții de recesiune. Sezonalitatea are și ea o mare importanță.

g) Canalele de distribuție alese: – prețul de vânzare variază față de politica de distribuție (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentanțe)

h) Capacitatea de producție: – prețul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenței atât timp cât cererea asigură ocuparea capacității de producție existente. Prețul este poate cea mai complexă decizie de marketing. Nu există o metodă universală de stabilire a prețurilor; o politică de prețuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească prețul și un profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze prețuri care trebuie atât să satisfacă clienții, cât și să fie profitabile pentru afacere.

Reclama e sufletul comerțului – acest slogan nu trebuie niciodată uitat. Atât compania cât și produsele ei trebuie să fie promovate. Scopul promovării este:

de a crește cifra de afaceri;

de a crea o imagine favorabilă firmei, de a informa clienții existenți și potențiali.

Efectul dorit în promovare: – este absolut necesar să identificăm de la început obiectivele strategiei promoționale. Ce influență trebuie să aibă asupra clientului? Atenție însă că promovarea, având obiective de genul „îmbunătățirii imaginii” este dificil de analizat și de controlat putând deveni foarte ușor un mod ineficient de cheltuială a resurselor financiare.

În funcție de tipul afacerii, de posibilitățile financiare existente și de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor sunt: reclamă în mass-media; reclamă directă prin poștă; vânzare directă „din casă-n casă”; promovarea de informații referitoare la produs; târguri și expoziții.

Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală (publicații, radio, TV) ce difuzează articole, știri, reportaje despre afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoționale (broșuri, afișe) și reclame luminoase.

Alături de produs, preț, și distribuție, promovarea formează ceea ce specialiștii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei și practicii de marketing moderne și este definit ca „ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața-țintă reacția dorită”.

Analiza amplasamentului și amenajările necesare

Pentru ca strategia noastră de marketing a produselor/serviciilor afacerii să fie eficientă este necesar de două elemente importante și anume:

Amplasamentul afacerii

Amenajările necesare

Amplasamentul afacerii – constituie un element esențial în situația comerțului cu amănuntul (vadul comercial); sunt importante următoarele variabile: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.

La acest punct trebuie să se studieze dacă: există din punct de vedere demografic, o piață pentru afacerea căreia i se întocmește planul de afaceri; amplasamentul beneficiază de forța de muncă suficient de calificată; sunt disponibile serviciile auxiliare (telefon, energie electrică, gaze, internet); sunt ușor de procurat materiile prime, utilitățile; amplasamentul respectiv este accesibil căilor de transport rutier, feroviar; se anticipează modificări de infrastructură care să influențeze negativ afacerea; se află competitori în apropiere? Dacă da – acest lucru va avea un efect pozitiv (atragerea clienților acesteia), sau negativ?; amplasamentul contribuie la creșterea imaginii firmei/afacerii.

Alte elemente ale strategiei de marketing

În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile (unități de desfacere cu amănuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentație) a scos în evidență și alți factori, care sunt tot atât de importanți:

personalul (implicarea angajaților va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii);

procesele (modul în care este furnizat serviciul);

perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).

Feedback-ul din partea clienților

Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă modul în care cucerim clientul, în planul de afaceri este recomandabil să arătăm cum vom reuși să păstrăm clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia.

Acordând atenție feedback-ului din partea clienților ne vom distinge și vom câștiga considerația și atașamentul acestora.

Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferențele între rezultatele obținute și cele dorite. El face legătura între planificare și control. Pentru obținerea feedback-ului, telefonul reprezintă un mijloc mai eficient decât scrisorile. Obținerea feedback-ului va fi unul din cele mai eficiente elemente la care vom face apel pentru a stimula afacerea.

Cercetarea de piață

Companiile mari și de succes realizează constant cercetări de piață și teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piața pe care operează. Motivele pentru care un produs/serviciu atrage interesul publicului sunt deseori greu de identificat.

Această piesă a planului descrie rezultatele testării pieței, precum și intențiile viitoare de cercetare a pieței. Grupurile potențialilor clienți vor trebui testate, vor fi analizate reacțiile lor privitoare la produsul/serviciul oferit, preferințele și ideile lor. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri se bazează pe cercetarea pieței este acela de a permite înțelegerea pieței de către întreprinzător și examinator, ducând la consolidarea credibilității afacerii respective în fața examinatorului. Cercetarea de piață contribuie la formarea unei strategii de marketing, identificând persoanele/firmele ce au reacții favorabile pentru produsul vizat. În efectuarea acesteia va fi nevoie să decidem amploarea demersului în funcție de două restricții:

completitudine: deși caută informații specifice, trebuie să prezinte limpede și cuprinzător starea și perspectivele pieței-țintă;

disponibilitatea resurselor – timpul și banii repartizați acestui capitol să se încadreze în bugetarea preliminară.

Cercetarea de piață este importantă nu numai pentru demararea unei afaceri noi ci și în cadrul activității curente a companiei. Clienții, furnizorii și competitorii se schimbă, produsele au anumite cicluri de viață etc.,trebuie monitorizate în permanență opiniile clienților și ale persoanelor direct interesate de afacere. Cercetarea de piață este vitală pentru afacerile noi și se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici și metode științifice de investigare atât a informațiilor ce provin din diferite surse, cât și a informațiilor culese de la diferiți subiecți, prelucrate, analizate și sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.

Etapele cercetării de piață:

Cercetare de birou

Cercetare de teren

Cercetarea de birou se bazează pe studiul informațiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. Ea reprezintă componenta incipientă a cercetării de piață, evoluția Internet-ului furnizând o sursă de informații imensă.

Cercetarea de teren constituie, pe de o parte, secvența de cizelare cantitativă și calitativă a informației obținute în etapa anterioară și pe de altă parte, reprezintă o investigare proprie cu obiective precise, necesare realizării planului de afaceri.

Cercetarea de teren se bazează pe un set de întrebări la care trebuie găsit răspunsul și parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate și aranjate. Principalele faze într-o cercetare de teren sunt:

Delimitarea populației țintă totale presupune identificarea clienților efectivi și potențiali care ar putea să beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii.

În urma unei analize mai atente piața-țintă a fost definită și delimitată astfel:

piața formată din nerezidenții zonei (pasivă) – din care fluxul zilnic și cel de sâmbătă constituie subdivizii diferite;

piața formată din rezidenții autentici, cei care locuiesc în zonă (activă).

Elaborarea chestionarului este o operație complexă, deoarece el constituie instrumentul de bază al investigării de piață. Construirea unui eșantion este precedată de fixarea obiectivelor. Principalele obiective fixate în cercetarea de piață sunt: – frecvența de cumpărare; scopul pentru care se cumpără; preferința pentru un anumit tip; cât s-a cheltuit pentru cumpărare; ambalajul etc.

Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt: interviul direct (față în față); interviul prin telefon; chestionarul trimis prin poștă; discuțiile cu grupul țintă.

În urma rezultatelor obținute în cadrul cercetării de piață se conturează strategia de marketing a afacerii, se vor alege căile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. Acest proces de decizie are loc în strânsă dependență de mediul economic în care afacerea se încadrează:

starea economiei și potențialul său de creștere sau recesiune;

eventualele oportunități sau constrângeri legislative;

tendințele și caracteristicile mediului social;

influența factorilor politici asupra domeniului de activitate al întreprinzătorului;

evoluția tehnologiilor.

Un specialist în marketing a subliniat importanța informației sub forma: a conduce bine o firmă înseamnă să fii stăpân pe viitorul firmei, iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a ști să lucrezi cu informația.

În funcție de faza de realizare a cercetării, informațiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociațiilor profesionale, din articole publicate, de la competitori, afaceri similare, reprezentanți comerciali, furnizori, parteneri de afaceri/asociați, Camera de Comerț, agenții guvernamentale, agențiile de publicitate, biblioteci, Pagini Aurii etc.

În cercetarea de piață rolul primordial îl deține informația obținută de la cumpărătorii potențiali. Ce apreciază ei favorabil la produsele și serviciile firmei în cauză, ce-i nemulțumește, care va fi reacția lor în condiții diferite și la tarife diferite, etc.

Cercetarea concurenților

Trebuie să studiem cu atenție competitorii, să observăm cât de mult competitorii satisfac nevoile clienților potențiali, în zona noastră de acțuine. Să determinăm modul în care ne încadrăm în această zonă și ce spațiu dorim să acoperim. Vom oferi o amplasare mai bună, un preț mai bun, program prelungit, o calitate superioară, service superior?

Cercetarea furnizorilor

S-ar putea să obținem informații prețioase despre tehnicile de stabilire a prețurilor, produsele ce se vând cel mai bine, motivul pentru care unii competitori au succes. Pot fi obținute informații privitoare la creditul-furnizor practicat.

Cercetarea clienților

Să cercetăm clienții și cu alte mijloace decât studiul de piață. Conversația cu clienții actuali sau clienții potențiali ne ajută să aflăm care sunt nevoile lor. Ei ne pot indica ceea ce caută, ce prețuri ar putea plăti, nivelul service-ului pe care-l doresc, etc.

Previzionarea vânzărilor

Previziunea vânzărilor este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Această secțiune fundamentează detaliat volumul anticipat de vânzări, explică și justifică într-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprinsă în secțiunea financiară a planului. Previziunea vânzărilor poate fi realizată sub diferite forme, având însă permanent în atenție credibilitatea performanțelor anticipate.

Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activității unei companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societății.

Factori de influență a volumului vânzărilor

Cifra de afaceri anticipată depinde de un număr foarte mare de agenți, a căror influență poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare.

Factori ce pot influența vânzările companiei:

Factori externi:- anotimpul, vacanțele, evenimente speciale, competitorii direcți, competitorii indirecți, tulburările sociale, natalitatea și mortalitatea, mișcările demografice, nivelul câștigurilor consumatorilor, evenimente politice, clima.

Factori interni: – modificările produselor, modificările serviciilor, diminuarea/creșterea capacității de producție, modificările eforturilor de promovare, planurile de stimulare a vânzărilor, modificările de preț, lipsa unor factori de producție, schimbările condițiilor de creditare, probleme de muncă.

Trebuie să facem câteva precizări privind clienții din segmentul de piață-țintă, arătând totodată cam care ar fi ierarhizarea acestor clienți din punct de vedere al importanței lor pentru afacere. În cazul unor afaceri deja existente, veniturile din vânzări (exprimate în monedă constantă) din aceeași lună a anului trecut pot constitui o bază rezonabilă de prognoză pentru anul următor.

1.3. PLANUL OPERAȚIONAL

Planul operațional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii și de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. Alături de un grafic de realizare și implementare a investiției, este necesar să arătăm că avem în vedere principalele aspecte ale afacerii și că dispunem de soluțiile de rezolvare a problemelor ce pot interveni. Dacă suntem deja în afaceri trebuie să oferim un program al planurilor noastre viitoare, al modului cum vor decurge ele în următoarele 12-18 luni.

Un plan operațional va cuprinde următoarele elemente:

a) Forța de vânzare va fi examinată cu mare atenție de către creditori/investitori. Ei vor să vadă că prin organizarea acestui domeniu întreprinzătorul este apt să răspundă la următoarele întrebări: Cine va conduce forța de vânzare, ce pregătire și experianță are? Ce metode de vânzare vor fi utilizate? Ce mijloace de promovare a vânzărilor se vor utiliza? Ce obiecții anticipăm din partea clienților și ce răspunsuri am pregătit? Cum vom trata reclamațiile clienților nemulțumiți?

b) Producția trebuie să stea în atenția întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze și să probeze în fața finanțatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii. Se vor avea în vedere următoarele întrebări: Care va fi calea de obținere a produsului ofertat? (achiziție subansamble și montare, achiziție în stare finală, producție efectivă); Care va fi fluxul de producție? Ce utilaje vor fi necesare? Cum va fi măsurată, controlată , îmbunătățită calitatea? Ce materii prime vor fi necesare? De unde vom obține, și unde vom depozita materia primă? (evidența furnizorilor principali);

c) Personalul este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afacere, dacă nu există cineva competent care s-o pună în practică, nu va avea nici cel mai mic rezultat. Planul operațional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfășurarea afacerii, răspunzând la următoarele întrebări:

De câți angajați vom avea nevoie? Cu normă întreagă? Care este programul de lucru? Există o fișă a postului pentru fiecare poziție din structura de personal? Sunt toate posturile ocupate? Dacă nu cum selectăm personalul necesar? Ce grilă de salarizare am stabilit? (salariile propuse pentru management, producție, distribuție, vânzări și administrație) Este aceasta în concordanță cu situația existentă la momentul respectiv pe piața forței de muncă? Ce program de pregătire și perfecționare al salariaților avem în vedere?

d) Protecția împotriva riscurilor. Acest element se apreciază în funcție de existența unor polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională. Planul operațional va fi examinat cu atenție de către un investitor/creditor interesat în finanțarea afacerii. Cel care întocmește planul de afaceri trebuie să creeze echilibrul optim în prezentarea cantitativă și calitativă a informației oferită în structura planului de afaceri.

a. Obiective și ținte intermediare

Orice firmă care face o planificare a activității sale pe termen lung este obligată să-și fixeze obiective, fie ca ținte finale, fie ca ținte intermediare. Aceste obiective finale și intermediare sunt caracterizate de o coordonată temporală.

Printre elementele importante ce jalonează evoluția unei afaceri putem enumera: inițierea producției și vânzărilor, brevete ce trebuie obținute, angajamente financiare, constituirea structurii organizatorice în departementele de bază, definitivarea capacităților de producție importante, introducerea unor produse noi pe piață, atingerea pragului de randament, operațiunile de extindere. Aceste tipuri de evenimente pot fi eșalonate temporal. În planificare întotdeauna trebuie asigurată o marjă de eroare confortabilă.

b. Managementul afacerii

Finanțatorii știu că două din cele mai periculoase probleme cu care se confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului – manager și de lipsa unei echipe de conducere experimentate și cu abilități în domeniul respectiv. Principala cauză a falimentelor afacerilor noi o reprezintă lipsa de competență și experiență a managementului. S-a constatat că aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul managementului defectuos. Managementul defectuos acoperă o gamă largă de greșeli: planificare slabă, evidență contabilă inadecvată, control deficient al stocurilor, promovare proastă, etc. Nu trebuie să credem că cea mai mare importanță o au conceptul și ideea afacerii, investitorii sunt reticenți în orice fel de angajamente față de afacere dacă nu au încredere în managerii acesteia.

Este cea mai importantă secțiune a capitolului și prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii. Examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai inteligenți și motivați, ci și capabili să asigure succesul afacerii.

Figura 1.2 – Structura echipei manageriale

Sursa : J. Bessis, D. Galai, L. Hiller – Planul de afaceri – cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri, Ed. Știință și tehnică, București, 2001

Întreprinzătorii se pot limita doar la deținerea unei părți a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – persoane ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital și care vor participa/participă cu experiența și aptitudinile lor la conducerea efectivă a societății. Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuți ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaști, optimiști, agitați, mereu curioși și preocupați de noi oportunități.

Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă: încredere în tot ceea ce întreprind; capacitatea de a face față eșecului; inventivitate; perseverență; ușurință în asumarea riscului; dedicare totală.

Caracteristicile întreprinzătorului: Întreprinzătorii sunt persoane care au o competență deosebită într-un anumit domeniu și au abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor. Întreprinzătorii de succes au puterea de a-și reveni rapid în urma insucceselor.

Inventivitate: întreprinzătorii trebuie să se diferențieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piață, să identifice (descopere) și să exploateze o nișă nedescoperită de altcineva.

Perseverență: este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat, să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

Ușurință în asumarea riscului: afacerile mici trebuie să facă față unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eșec, aici este vorba de a judeca la rece și a decide ce riscuri pot fi suportate și în ce moment.

Dedicarea totală: întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp și multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relațiilor sociale și mai ales familiale.

Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent și pricepere influențează în mod important afacerea. Ei au o relație contractuală, legală cu compania și o răspundere fiduciară asupra ei. Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere și mărește speranța de succes. Mulți posesori ai unor afaceri mici folosesc aptitudinile directorilor pentru a substitui experiența și asistența pe care nu-și pot permite să o angajeze din exterior. Pentru fiecare individ trebuie subliniat atribuțiile sale, datoriile și responsabilitățile specifice. Trebuie clarificat ce face fiecare manager, pe ce departament al afacerii trebuie să se concentreze pentru a-l dezvolta și cum se integrează în organizația privită ca întreg.

Corpul consilierilor – multe din companiile noi se îndreaptă spre corpul consisierilor pentru asistență în operațiunile tehnice de marketing, de planificare sau de orice altă natură. Corpul consilierilor trebuie format din indivizi cu experiență valoroasă în domeniu.

Consultanții-cheie: sunt consultanții externi cu care lucrăm pe măsură ce compania noastră crește. Ei sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. A avea consultanți de calitate demonstrează că ne-am gândit la consultanța necesară reușitei companiei și am făcut demersuri pentru obținerea acesteia.

Trebuie să ne asigurăm că avem „acoperite” principalele domenii de conducere a afacerii (marketing, vânzări, financiar, producție, administrativ). Oricât de experimentată și talentată ar fi echipa de conducere, aceasta nu va transforma un concept absurd într-o afacere de succes. Un concept bun de afacere e indispensabil pentru orice afacere în care se investește, pe când o echipă managerială slabă poate fi oricând înlocuită.

c. Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii

Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizațională trebuie considerate următoarele aspecte: identificarea nevoilor imediate ale companiei; identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi; analiza interacțiunii între aceste persoane și modul de alocare a responsabilităților.

Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea” prognozelor preliminare de desfacere și producție în efective de personal necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare precum și a cheltuielilor indirecte aferente;

schițarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate și calificarea acestora.

În practică există două tipuri generale de organizare: cu detaliere pe produs; cu detaliere pe responsabilități. O scurtă secțiune privitoare la cei care controlează și dețin compania va ajuta cititorul să dobândească o mai bună înțelegere a modului în care se vor lua deciziile.

Politica de management a resurselor umane

În acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea personalității companiei, la comunicarea filozofiei după care sunt organizate și conduse resursele umane. Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori: Sincronizarea; Selecția; Recompensarea salariaților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Structura salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planurile de prime și stimulentele similare, participarea salariaților la profit, etc.

Firmele mici și problemele lor

Când decidem să elaborăm un plan de afaceri, trebuie să reflectăm bine dacă ne considerăm o firmă mare, mică, sau mijlocie. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaților sunt variabilele de clasificare a mărimii firmei; dificultățile de care se lovește aceasta în activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

Problemele care pun în pericol existența firmelor mici sunt multiple (număr limitat de angajați, lipsa unei informații de calitate, privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de experimentată și pregătită, dependența de o anumită nișă pe piață, etc.) și conduc la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii. Cele mai grave probleme cu care se confruntă o firmă mică pot fi considerate următoarele:

managementul nu dispune de abilitățile necesare în anumite domenii-cheie;

managementul nu are suficient timp să rezolve dificultățile ce apar pe parcursul dezvoltării firmei și nici resursele financiare necesare angajării de personal calificat în domeniu;

managementul se limitează la a reacționa la apariția problemelor neîncercând să prevadă, să anticipeze, să planifice activitatea;

informația managerială ce servește la luarea deciziilor este limitată;

lipsa de experiență necesară expansiunii dincolo de limitele sectorului în care activează (procentul exporturilor în cifra de afaceri a firmelor mici este extrem de redus în general);

profunda implicare a patronului firmei, fapt ce pune în pericol obiectivitatea deciziilor luate.

Dar situația nu trebuie dramatizată, deoarece, deși firmele mici au dezavantaje evidente comparativ cu firmele mari, acestea dispun și de o serie de atuuri în fața competitorilor de talie superioară:

deciziile sunt luate mai rapid, minimizând inerția în procesele de adaptare rapidă la cerințele pieței;

o mai mare rapiditate de punere în practică a deciziilor luate;

relații mai cordiale și echitabile între manageri și subalterni, ceea ce conduce la relații profesionale mai flexibile, mediu de lucru mai destins, comunicare eficientă în cadrul organizației;

mediu de lucru transparent în care angajații își pot vizualiza mai rapid efectele benefice ale eforturilor și-și pot valorifica creativitatea;

managerii sunt mai aproape de produs, de client și de piață, fiind în măsură să reacționeze mai rapid la modificările survenite în mediul economic.

1.4. PLANUL FINANCIAR

Importanță și indicatori de analiză a existenței anterioare afacerii

Secțiunea financiară va fi probabil prima care va fi citită după sinteza planului și CV-urile fondatorilor și echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica și convinge. Dacă elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenție și pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea atractivității afacerii. Performanțele financiare servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât și întreprinzătorul. Investitorul descoperă la ce nivel al câștigurilor se poate aștepta, iar creditorul cunoaște capabilitatea debitorului de a se achita de obligații. Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie să asigure o imagine completă a afacerii – ca o analiză a trecutului și prezentului și o previziune a viitorului.

Dacă se descoperă că secțiunea financiară deviază de la orientările generale ale mediului economic în care evoluează afacerea, atunci ar trebui să existe o explicație foarte bună pentru acest lucru! Datorită faptului că previziunile financiare vor fi într-o anumită măsură nesigure, este indicat să se întocmească mai multe scenarii financiare.

Planul financiar reprezintă cea mai puțin flexibilă parte a planului de afaceri. Este necesară prezentarea unor anumite informații într-o manieră convențională, această manieră convențională asigurând comparabilitatea afacerii în timp și spațiu.

În literatura de specialitate , sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri următoarele:

reducerea riscurilor financiare;

rezolvarea situațiilor neprevăzute;

reducerea costului finanțării;

obținerea de surse finanțare externe.

a) Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora și stabilirea din timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Cele mai importante riscuri financiare sunt:

– Lipsa lichidităților – ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor și creditorilor (putându-se ajunge la oprirea producției), imposibilitatea obținerii reducerilor financiare și comerciale, recurgerea la împrumuturi cu costuri ridicate. O proiecție corectă și realistă a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactați din timp potențialii finanțatori, și va fi evitată panica din momentul apariției neprevăzute a dezechilibrului monetar.

– Împrumuturi supradimensionate – ce pot duce la înspăimântarea creditorilor și la cerința acestora de a le fi plătite datoriile în momente critice pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creșterea influenței creditorilor asupra firmei. Calculul indicatorilor financiari pe baza scenariilor financiare previzionate va permite managementului evitarea unor rate de îndatorare alarmante.

– Împrumuturi subdimensionate – situație ce atrage imposibilitatea de investiție în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul de capital din partea altor investitori, înrăutățirea relațiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligațiilor comerciale.

Previziunile financiare și analiza unor scenarii alternative vor releva costul suplimentar implicat de evitarea recurgerii la împrumuturi. Cheltuiala cu dobânda este element deductibil din profitul impozabil, pe când dividendele se plătesc din profiturile impozitate.

b)Rezolvarea situațiilor neprevăzute – sunt elemente neplanificate, nu obligatoriu neașteptate, ce produc influențe (favorabile/nefavorabile) consistente asupra situației economice ale firmei. Câteva exemple de situații neprevăzute:

– întreruperea producției – situație ce poate apare din diverse motive (greve, accidente, calamitate, eroare în aprecierea stocurilor-tampon pentru materii prime, etc) și care poate duce la apariția unor dificultăți de trezorerie antrenate de întreruperea /micșorarea intrărilor de numerar și continuarea efectuării de plăți (chirii, utilități, rate restante). Previzionarea unui cash-flow ajustat în ipoteza unei astfel de situații va arăta efectul acesteia, va caracteriza momentul în care disponibilul bănesc va fi epuizat, și va furniza argumente pentru negocierile cu banca pentru finanțarea deficitului de trezorerie.

– introducerea unui produs superior de către un concurent – va genera reducerea încasărilor și a profiturilor, necesitatea alocării unor sume considerate pentru cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării obligațiilor. Estimările financiare bazate pe informații de piață oportune pot evalua efectele pe care le produce acest eveniment, lăsând la latitudinea managementului căile de acțiune ce se impun.

– dispariția unui concurent – ce reprezintă o oportunitate de a-și consolida poziția pe piață, și de creștere a cifrei de afaceri (însă nu poate fi vorba de preluarea cotei de piață a concurentului deoarece și celelalte firme concurente își vor dori o bucățică din aceasta). Suportul financiar al planului de afaceri va evidenția resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de piață și pentru a lupta împotriva competitorilor.

a. Structura planului financiar

Analiza existenței anterioare a afacerii

Planul financiar este o lucrare complexă care începe cu o analiză a existenței anterioare a afacerii, acolo unde afacerea are un trecut. Examinatorul dorește să îi fie prezentată o analiză a performanțelor trecute ale companiei în care va investi sau pe care o va credita. Pentru aceasta sunt necesare bilanțurile și conturile de rezultat pentru ultimii 3 ani. Analiza acestor documente va fi realizată prin intermediul indicatorilor financiari.

Întreprinzătorii folosesc acești indici pentru a se compara cu firmele concurente și pentru că ei reprezintă „semnele vitale” ale companiei. Astfel indicatorii sunt utilizați pentru a monitoriza starea de sănătate a societății și pentru a semnala potențialele probleme. Prin urmare, indicatorii prezentați servesc nu numai analizei retrospective, ci și analizei prospective. Dar nu trebuie să uităm că indicatorii financiari sunt siguri numai dacă situațiile financiare ce stau la baza lor sunt veridice. Calculul lor duce la identificarea tendințelor afacerii și ajută în întocmirea previziunilor activității. Totodată, ei constituie un sistem de referință pentru analiza pertinenței și realismului prognozelor.

Indicatorii trebuie analizați nu numai în individualitatea lor, ci și în interdependența și corelarea lor. Folosirea unui singur indicator, izolat de ceilalți poate duce la erori, pentru asigurarea corelației analizei fiind necesară o abordare a tuturor indicatorilor de bază.

Indicatorii de lichiditate (Liquidity ratios)

Lichiditatea reprezintă capacitatea unei societăți de a face față datoriilor pe termen scurt (inclusiv dobânda pentru împrumuturile acordate de creditori) prin valorificarea activelor curente. Supraviețuirea reprezintă cel mai important obiectiv al firmei. Înainte ca societatea să-și concentreze atenția asupra altor planuri și obiective trebuie să facă față obligațiilor sale financiare.

1) Rata lichidității generale (Current ratio) este un indicator al lichidității care arată marja conferită firmei de activele sale curente în respectarea obligațiilor curente.

Mărimea companiei și natura afacerii sunt elemente de care depinde aprecierea acestei rate ca bună sau rea. După unii autori, în general o valoare peste 2 este considerată destul de bună. O rată superioară a Lichidității generale este de dorit, este adevărat până la un punct. Deși o astfel de valoare generează securitate financiară, menținerea nejustificată a unei rate exagerate arată un management slab al capitalului de lucru.

O rată a lichidității redusă (apropiată de limita inferioară) nu trebuie privită neapărat ca o caracteristică negativă. Sunt multe companii care abia reușesc să-și acopere nivelul obligațiilor curente cu activele curente. Ele reușesc să se descurce în asemenea condiții deoarece activele lor circulante sunt foarte lichide și pot fi convertite în numerar imediat ce datoriile devin exigibile (cerute la plată).

Această rată se modifică de la o zi la alta, prin derularea activităților curente, dar pe termen mediu managementul poate aranja transformarea unui credit curent din partea unei bănci într-un împrumut pe termen mediu/lung (2-3 ani). Avantajul constă în faptul că firma are acum mai mult timp în care să realizeze profit și să-și plătească datoriile.

2) Rata lichidității intermediare (Testul acid – Quick Ratio) demonstrează posibilitatea de acoperire imediată a obligațiilor pe termen scurt.

Literatura de specialitate apreciază ca bună o rată a lichidității intermediare mai mare sau egală cu 1 (RLI >=1). Această rată indică posibilitatea de acoperire imediată cu activele cele mai lichide a obligațiilor pe termen scurt.

În România mai este utilizat și un alt indicator de lichiditate indicatorul Lichiditatea imediată. Diferența între Lichiditatea imediată și cea intermediară constă în excluderea creanțelor din numărătorul fracției.

Disponibilități

Rli =

Pasive imediat exigibile

Este recomandat ca Rata lichidității imediate să aibă o valoare cuprinsă între 0,2 și 0,3.

b) Indicatori de solvabilitate (îndatorare) (Leverage ratios)

Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o societate comercială sunt asigurate de creditori și nu de proprietari. Totodată, solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-și onora obligațiile față de partenerii de afaceri din activele sale. Principalii indicatori de solvabilitate sunt:

Rata datoriilor (Debt Ratio) – este un indicator general al îndatorării și se calculează cu formula:

Total datorii

RD =

Total active

unde: Total datorii = Datorii pe termen scurt + Datorii pe termen lung

Total active = Active imobilizate + Active cerculante

Rata datoriilor trebuie să fie mai mică sau egală cu 1 (RD < 1). Indicatorul calculează proporția în care activul total este finanțat prin datorii. Cu cât sunt mai multe datorii cu atât serviciul datoriei este mai mare și presiunea asupra cash-flow-ului este mai accentuată. Pe de altă parte, nu trebuie trecută cu vederea alternativa negativă a unei finanțări prea mari prin capital propriu (Activ total – Datorii).

2) Gradul de îndatorare (Liabilities to equity)

Acest indicator cuantifică mărimea finanțării externe în raport cu finanțarea asigurată de proprietari și se calculează după relația:

Total datorii

RL =

Capital propriu

Capitalul propriu se poate obține scăzând din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei. Cu cât valoarea indicatorului este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi. De regulă, o situație rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităților este ca acest indicator să fie sub 0,5 (RL < 0,5). Un raport mic demonstrează capacitatea companiei de a-și mări volumul creditelor, sub rezerva existenței unui flux de lichidități coerspunzător (care să permită pe viitor suportarea serviciului datoriei).

3) Rata de solvabilitate (Long Term Debt to Equity)

Acest coeficient indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu, arată modul de finanțare a capitalului permanent pus la dispoziția companiei (surse proprii sau surse atrase). Se calculează după realția:

Împrumut pe termen lung

RS =

Capital propriu

Alte metode de evaluare a solvabilității companiei se bazează fie pe raportarea Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (în exprimare procentuală).

4) Rata de acoperire a activelor imobilizate (Fixed Charge Coverage)

Active fixe nete

RAI =

Împrumut pe termen lung

Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung.

5) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)

Acest indicator tratează solvabilitatea proiectelor de investiții. Indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă serviciul datoriei. În practică RAD se poate calcula în două variante: înainte de impozitare și după impozitare.

Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei înainte de impozitare se face cu ajutorul raportului:

Câștig net din activitate înainte de plata dobânzilor și impozitelor

RAD =

Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

O tendință descrescătoare a RAD poate indica o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste la momentul contractării creditelor.

Indicatori de gestiune (Efficiency ratios)

Această familie de indicatori măsoară eficacitatea unei companii în administrarea resurselor stabile și derularea activităților. În această categorie intră următorii indicatori:

1) Viteza de rotație a activelor circulante prin cifra de afaceri, se calculează cu raportul:

Active circulante

RAC = x 365 zile

CA

Acest indicator arată eficiența demersurilor conducerii pentru procurarea resurselor necesare plății și pentru realizarea unei cifrei de afaceri corespunzător dimensionate, precum și politica de dimensionare a activelor circulante.

2) Viteza de rotație a stocurilor (Inventory Turnover)

Stocurile ca și creanțele trebuie rotite cât mai repede posibil. Costul stocării include finanțarea, înregistrarea, depozitarea, asigurarea, pierderea prin degradare etc.

Indicatorul se calculează pe baza relației:

Valoarea stocurilor

RS = x 365 zile

Costul bunurilor vândute

Exprimă viteza cu care o companie își rotește stocurile necesare pentru a susține o valoare dată a vânzărilor. Obiectivul e reprezentat de obținerea unui număr cât mai mic de zile.

3) Viteza de rotație a creanțelor (Receivable Turnover)

Exprimă viteza cu care o companie își rotește creanțele deținute pentru a realiza un anumit volum al vânzărilor. Ea demonstrează capacitatea conducerii de a determina clienții să plătească rapid pentru bunurile și serviciile deja livrate. Banii ce sunt blocați în creanțe sunt bani care nu pot fi utilizați în dezvoltare sau pentru constituirea de rezerve bancare. Se calculează cu raportul:

Creanțe

RCr = x 365 zile

Cifra de afaceri

Învechirea creanțelor contribuie la mărirea perioadei medii de încasare a acestora, iar existența unor creanțe îndoielnice indică posibilitatea apariției unor probleme la fluxul de lichidități. Este de dorit să avem un număr de zile de rotație a creanțelor prin Cifra de afaceri/Vânzări pe credit cât mai mic.

4) Viteza de rotație a furnizorilor (Credit days ratio)

Exprimă gradul de dependență a companiei de finanțarea pe baza creditului-furnizor și se calculează astfel:

Furnizori

RFz = x 365 zile

Total Achiziții pe Credit

Este un aspect pozitiv dacă sursele atrase din partea furnizorilor sunt mai mari decât sumele atrase de clienții companiei. Creșterea numărului de zile poate fi rezultatul deciziei conducerii de a apela la creditul furnizor pentru a rezolva unele probleme ale fluxului de lichidități pe termen scurt.

d) Indicatori de rentabilitate (Profitability ratios)

Profitul constituie punctul de interes maxim în majoritatea analizelor financiare. Toate celelalte rate servesc la luarea unor decizii care să ducă în final la maximizarea profitului.

Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a realiza vânzări care depășesc costurile implicate pentru realizarea lor, costurile activităților. O rată înaltă permite luxul unor greșeli ocazionale, greșeli care în condițiile unor afaceri mai puțin profitabile ar fi dus firma în pierdere. În grupa indicatorilor de rentabilitate intră:

1, Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin)

Reflectă procentajul reprezentat de profitul activității de exploatare din volumul total al vânzărilor și se calculează pe baza raportului:

Profit din exploatare

MPE = x 100

Cifra de Aafaceri

2, Marja profitului net (Profit Margin of Sales)

Constituie cea mai bună metodă de diagnosticare a capacității globale a companiei de a obține profit, dat fiind faptul că atât cheltuielile financiare, cât și impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de calcul este:

Profit net

MPN = x 100

Cifra de afaceri

Marja profitului net nu va fi analizată independent, cifra de afaceri joacă un rol extrem de important, deoarece de mărimea ei depinde și profitul obținut.

3, Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment)

ROI reprezintă unul din cei mai importanți indicatori ai profitabilității, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potențialii finanțatori în luarea unei decizii de investiție. Se calculează pe baza raportului:

Profit net

ROI = x 100

Capital propriu

O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă. Acest indice poate varia substanțial de la companie la companie sau de la o perioadă la alta ca urmare a diferenței de structură de finanțare. O evoluție descrescătoare a ratei, în condițiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiția să nu fie sub limita minim admisă în industria respectivă.

4, Rentabilitatea activelor totale (Return on Total Assets)

Acest indicator măsoară rentabilitatea unei întreprinderi ca procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta. Indicatorul se calculează astfel:

Profit înainte de impozitare și plata dobânzilor

RAt = x 100

Total Active

Concluzia ce se poate obține este că cea mai bună utilizare a activelor totale trebuie să se facă în corelație cu rentabilitatea capitalului propriu, deci fără a se pierde din vedere structura de finanțare a agentului economic.

5, Rentabilitatea activelor fixe (Return on Fixed Assets)

– raportează profitul numai la activele fixe ce au contribuit la crearea lui:

Profit înainte de impozitare și plata dobânzilor

RAf = x 100

Total Active fixe (imobilizate)

Nu există o părere unanimă asupra a ceea ce ar reprezenta o rentabilitate a activelor fixe bună – o rată mai redusă sau o rată mai ridicată. Băncile sunt „impresionate” de deținerea unei valori cât mai importante a clădirilor, terenurilor și utilajelor (garanții materiale) – ceea ce duce la reducerea ratei. Investitorii nu vor să blocheze banii în active imobilizate, preferând închirierea și subcontractarea, salvând fonduri pentru sprijinirea efortului de marketing și vânzări – ceea ce duce la creșterea ratei.

6, Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)

Este un indicator ce caracterizează cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de proveniență.

Profit net

ROCE = x 100

Capital permanent

Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează asupra Rentabilității capitalului permanent.

1.4.1. MODUL DE ABORDARE A IPOTEZELOR CE STAU LA BAZA PREVIZIUNILOR FINANCIARE

Există două tipuri de abordare a problemei ipotezelor-cheie:

Abordare directă

Abordare sintetică

Abordarea directă presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile) cu 5% pe an se poate considera că această creștere va continua și în viitor. În această situație procentul respectiv va fi aplicat și : costului bunurilor vândute, cheltuielilor de vânzare, posturilor din bilanț ce țin de activitatea efectivă.

Abordarea sintetică va ține seama de modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul industiei, și în mediul macroeconomic. Spre exemplu, dacă actuala cotă de piață este de 10% și industria în care activează are prognozată o creștere de 20%, atunci compania însăși va cunoaște o creștere de 20%, cu condiția să fie capabilă să-și mențină cota de piață. În cazul în care firma practică o strategie de marketing agresivă volumul activităților ar putea crește cu mai mult de 20%. Abordarea sintetică este preferabilă: în cazul în care compania activează pe mai multe piețe, atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.

În practică sunt utilizate două tipuri de previziuni:

– previziunea în termeni nominali (prețuri curente);

– previziunea în termeni reali (prețuri constante).

Întocmirea previziunilor financiare are la bază evoluțiile estimate ale costurilor de investiție, cheltuielilor de exploatare și veniturilor, în termeni constanți sau curenți. Pornind de la acest sistem de referință se dezvoltă previziuni pentru: Contul de rezultat, Bilanț și Situația fluxului de numerar (de regulă estimările sunt în termeni constanți).

Previziunea volumului vânzărilor

Vânzarea produselor sau serviciilor este singura activitate a afacerii ce contribuie la profit, restul – la cheltuieli. Aceasta este prima ipoteză de previziune, deoarece previziunile asupra volumului vânzărilor constituie partea cea mai importantă a previziunii generale, ele stabilind volumul activității. Credibilitatea acestei prognoze este atât de importantă încât întreaga secțiune a planului de marketing poate fi dedicată argumentării sale.

Evoluția vânzărilor – în cazul existenței unei creșteri constante putem presupune o continuitate a fenomenului. În situația unei evoluții dezordonate va fi dificil de stabilit ipotezele.

Tendințele industriei respective – Secondată de un management de caliatate, o industrie în plină ascensiune argumentează previziunea unor vânzări mai mari.

Cota de piață a companiei – O cotă de piață în creștere duce la creșterea vânzărilor chiar și în cazul unei industrii ajunse la maturitate.

Strategia de marketing urmărită – Derularea de programe de cercetare și preocuparea pentru activitatea de marketing pot argumenta creșterea vânzărilor.

Volumul vânzărilor influențează o serie de alte elemente ca: costurile variabile, costurile fixe, evoluția resurselor prezente necesară secondării sporului de activitate, nevoia de a finanța creșterea stocurilor și creanțelor, capacitatea numerarului disponibil de a satisface necesitățile operaționale curente etc.

Prognoza vânzărilor se poate face în două variante: fie în valori absolute, fie ca procentaj din vânzările totale ale pieței respective. În valori absolute se prezintă vânzările în unități materiale, creșterile preconizate, prețurile de vânzare, modificările ce ar interveni în nivelul prețului. Ca procentaj din vânzările totale ale pieței respective – după estimarea valorii inițiale, vânzările se determină pe baza unui procent anume de creștere a cotei de piață de la o lună la alta/ de la un an la altul.

Stocurile – se identifică tipurile și cantitățile elementelor de stoc ce vor fi luate în considerare, prețul fiecărui element de stoc și valoarea totală a stocurilor.

Creanțele – vor fi calculate pe baza programului de realizare a vânzărilor și de încasare a acestora. Suma de încasat de la clienți este considerată importantă deoarece reprezintă un activ cu lichiditate ridicată. Volumul acestui post este în directă legătură cu:

– politica de vânzare pe credit adoptată de companie;

– politica de colectare a creanțelor;

– buna credință și seriozitatea clienților.

Disponibilul bănesc – se va determina suma necesară asigurării unui „confort” de trezorerie pe perioada prognozată, pornind de la această sumă se va determina necesarul de numerar ce trebuie asigurat prin credite sau alte surse externe. O situație echilibrată la nivelul trezoreriei poate crea timp suficient pentru negocierea acordurilor de finanțare necesare activității viitoare.

Datoriile față de furnizori – se va analiza dacă societatea va avea motive care să ducă la modificarea duratei de rotație a furnizorilor prin valoarea achizițiilor pe credit.

Dividendele – proiecțiile financiare trebuie să se bazeze pe politicile financiare utilizate de solicitantul finanțării. În cazul unui plan de afaceri destinat obținerii unui credit, creditorul va dori să vadă că debitorul său nu va repartiza dividende (sau va repartiza într-un procent foarte mic 10-15% din profitul net) până în momentul achitării datoriei.

Proiecția cash-flow-ului

Deși se bazează pe proiecția contului de profit și pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea așteptată ci mișcarea numerarului în cadrul afacerii, plățile și încasările viitoare. Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistență a întregului plan de afaceri o reprezintă proiecția cash-flow-ului. Aceasta va arăta surplusul/deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată. Ea va fi privită cu maximă atenție de orice finanțator deoarece demonstrează capacitatea companiei de a face față costului finanțării: rambursarea creditului și plata dobânzii (pentru împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Procesul de realizare a proiecției fluxului de numerar (cash-flow) se bazează pe o strânsă corelație cu programul de rambursare a împrumutului, contul de profit și pierdere previzionat și bilanțul estimat.

Metodele de realizare a proiecției cash-flow-ului

În practică, proiecția fluxului de lichidități se face prin două metode: metoda indirectă și metoda directă.

Metoda indirectă (Balance Sheet Method):În cadrul acestei metode surplusul de numerar este calculat ca sumă a variațiilor posturilor bilanțiere între începutul și sfârșitul perioadei. Astfel, creșterile elementelor de activ și scăderile elementelor de pasiv reprezintă ieșiri de lichidități, iar scăderile elementelor de activ și creșterile elementelor de pasiv reprezintă intrări de lichidități. Surplus/deficit de lichidități obținut = Disponibilul la sfârșitul anului – Disponibilul la începutul anului.

Metoda directă (Receipts and Disbursement Method): Această metodă se bazează pe agregarea graduală a tuturor elementelor ce antrenează intrări sau ieșiri de lichidități. Ea este o metodă mult mai analitică, mai exactă și pertinentă de determinare a fluxului de numerar.

Dacă în România o mare parte a planurilor de afaceri întocmite utilizează metoda indirectă, în mediul economic internațional metoda directă e cel mai intens utilizată.

1.4.2. RISCURILE ASOCIATE PLANULUI DE AFACERI

Este important să prezentăm atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale afacerii noastre dacă dorim să primim finanțarea/capitalul. Întreprinzătorii, și managerii cu experiență înțeleg riscurile asociate afacerii și domeniului pe care le înfruntă, deseori acesta fiind motivul succesului lor. Secțiunea planului referitoare la riscurile afacerii este șansa noastră să demonstrăm că avem capacitatea de a vedea în ansamblu și că avem abilitatea de a trece peste schimbările ce apar în afaceri. În analiza planurilor de afaceri investitorii și creditorii acordă o atenție deosebită riscurilor inerente afacerii, precum și abilității managerilor de a le identifica și contracara – calitate ce contribuie la mărirea credibilității în fața potențialului finanțator.

Odată identificate riscurile ce afectează afacerea, trebuie găsiți factorii de limitare a acestora. E important de știut că: riscul de piață este limitat de conceptul de afacere promovat, riscul concurențial – de nivelul prețurilor practicate și strategia de dezvoltare susținută, riscul de management – de experiența întreprinzătorului și a echipei sale, riscul financiar – de precauția în contractarea de datorii și de creșterea financiară prevăzută.

Abordarea riscurilor de către creditori

Analiza riscurilor afacerii nu este făcută în mod unitar de toate categoriile de finanțatori, fiecare categorie având o abordare proprie. În perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influența nivelul riscului de creditare a afacerii sunt:

a) Calitatea conducerii firmei – în viziunea autorilor, aprecierea riscului din perspectiva calității conducerii se bazează pe trei elemente: integritatea managementului, competența sa și încrederea de care se bucură acesta în fața terților.

b) Dinamica industriei în care se încadrează afacerea

Risc inacceptabil: restrângerea pieței, probleme structurale serioase, mediu nefavorabil reglării. Risc mare: nu există o creștere a pieței, probleme structurale, înrăutățirea capacității de reglare a mediului. Risc moderat: încetinirea creșterii, semn de creștere a ciclității, apariția unor probleme structurale, capacitatea medie de reglare Risc scăzut: piață în expansiune, structură corespunzătoare, capacitate mare de reglare, nu se prevăd modificări.

c) Situația financiară a debitorului – se are în vedere indicatoarele: lichiditate, rentabilitate, îndatorare. Pentru un risc moderat este bine ca indicatorii să aibă următoarele valori: lichiditatea generală între 1,2-1,8, ușor sub media industriei, indicatorii de rentabilitate pozitivi, puțin sub media industriei, costuri unitare acceptabile, gradul de îndatorare între 0,5-1, proprietarii sunt dispuși să suplimenteze capitalul social.

d) Nivelul garanției

Pentru un risc moderat să există o certitudine rezonabilă privind dreptul asupra garanției sau există unele probleme legate de exercitarea dreptului, acoperirea garanției este între 100% și 150%.

Principalele variabile asupra cărora acționează factorii de risc sunt:

– Prețurile utilizate în prognoza cifrei de afaceri sunt supuse unui puternic risc. Potențialii factori de risc în atingerea nivelului prognozat sunt: concurență puternică, produse proprii de slabă calitate; costuri proprii mari; modificarea mediului economic; modificări ale comportamentului consumatorului.

– Rata dobânzii: Posibili factori de risc în depășirea nivelului prognozat sunt: înregistrarea și acoperirea unui deficit de numerar neașteptat; scumpirea creditului pe perioada de previziune; îndatorare mare; finanțare imprudentă a investiției planificate.

– Costurile forței de muncă: Potențialii factori de risc în depășirea nivelului prognozat sunt: subdimensionarea organigramei inițiale sau în raport cu evoluția prognozată; mișcări sindicale puternice; dependența de anumite categorii de personal; conducere slabă; relații de muncă necorespunzătoare; tehnologie învechită.

– Durata de încasare a creanțelor – riscurile potențiale pot fi generate de: dependența de clienți puternici care nu-și achită obligațiile în termenul prevăzut; contracte cu instituții bugetare care depind de fondurile publice; lichidități insuficiente; management financiar defectuos; îndatorare mare ca urmare a necesarului de finanțare a unor creanțe supradimensionate.

– Durata de rambursare a datoriilor către furnizor – potențiali factori de risc sunt: nivel de îndatorare mare ce nu permite achitarea acestora la timp; dependența de anumiți furnizori; declanșarea procedurii de lichidare juridică de către un creditor; lichidități insuficiente pentru plățile planificate; neîncrederea furnizorilor și refuzul acestora de a credita firma;

Riscuri de piață; Riscuri de întreprindere

Riscul de piață este puțin controlabil, iar riscul de întreprindere este controlabil.

Riscuri de piață potențiale: scăderea cererii produsului/serviciului; greutatea aprovizionării cu materii prime și recrutare de personal; modificări legislative; posibile reacții ale concurenței; alte riscuri (politice, sociale, climatice).

Riscuri de întreprindere potențiale: riscuri tehnologice; existența unui număr restrâns de furnizori; existența unui număr restrâns de clienți; incapacitatea rețelei de distribuție; dependența afacerii de una/câteva persoane-cheie, etc.

Odată riscurile identificate, trebuie să indicăm politica pe care o vom utiliza în contracararea lor. Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie să rămână cu impresia că suntem conștienți de riscurile ce amenință proiectul și suntem capabili să le facem față cu succes.

Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este în mod particular folosită în stadiile incipiente ale planificării strategice. Este o tehnică simplă, și frecvent întâlnită în pregătirea și revizuirea planurilor de afaceri. Analiza SWOT reprezintă un mod simplu și circumspect de a examina viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce privesc desfășurarea activității.

Beneficiile analizei SWOT: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce grevează afacerea; un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii oportune; o bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii; o operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.

Identificarea punctelor tari

Ele pot fi legate de organizare, mediu, relații publice și imagine pe piață cota de piață, personalul angajat, etc. Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile și experiența angajaților, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului, etc. Organizarea afacerii poate contribui cu: fidelitatea clienților, volumul investiției, structura solidă a patrimoniului, programe eficiente de control al stocurilor, sistem de management performant, locație bună, flexibilitate, utilaje și echipamante moderne, etc.

Identificarea punctelor slabe

Acest capitol nu reprezintă o ocazie de a defăima societatea, ci de a face o evaluare corectă a situației de fapt. Printre exemplele cele mai frecvente de puncte slabe ale unei societăți putem include: lipsa unor produse/servicii noi, declinul pieței principalaului produs/serviciu, competitivitatea scăzută și prețurile mari, nerespectarea obligațiilor legale, lipsa unor strategii generale, absenteismul angajaților, lipsa unor metode de monitorizare a succeselor și eșecurilor, locația proastă, lipsa de flexibilitate, echipamantele perimate, cunoștința limitată a pieței.etc. La capitolul „personal” problemele pot fi: slabă comunicare, conducere inadecvată, lipsa motivării, o ineficientă delegare a atribuțiilor, lipsa corelării între slariați, etc.

Intuirea oportunităților

Presupune studiul mediului economic, politic și social, factorilor demografici etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei. Exemplu de oportunități: apariția unei noi tehnologii, unei noi piețe (sau expansiunea celei existente), unui nou guvern, unor noi programe de monitorizare a calității, o nouă legislație, evoluția favorabilă a ratei dobânzii, granturi disponibile, îmbătrânirea populației, slăbiciuni ale concurenților, etc.

CAPITOLUL II. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L

SINTEZA PLANULUI DE AFACERI

S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. este o firmă cu capital integral privat, ce are ca obiect de acitivitate fabricarea produselor lactate și a brânzeturilor. Fabricarea de produse lactate, incluzând sectoarele și activitățile conexe, face parte din industria prelucrătoare alimentară, conform Clasificării Activităților Economiei Naționale elaborată de Comisia Națională de Statistică (actualul Institut Național de Statistică și Studii Economice – INSSE) și se caracterizează prin varietatea mare a proceselor de producție determinate de diversitatea produselor realizate (lapte de consum, smântână, iaurturi, unt, brânzeturi, cașcavaluri, lapte praf, înghețată, băuturi pe bază de lapte, sana, chefir, brânzeturi superioare tip „FETA” ș.a.).

Cota ei de piață urmează să crească în viitor prin încheierea unui contract de distribuție cu o rețea de magazine alimentare din Județele Botoșani și București. De-a lungul existenței sale (înființată în 2005), firma a obținut profituri remarcabile ce au fost investite în creșterea capacității de producție, extinderea gamei de produse.

Pentru a face eficientă și rațională investiția sunt necesare o serie de restructurări atât în plan tehnologic și economico-financiar cât și în cel organizatorico-managerial. Aceste restructurări presupun o pregătire adecvată a personalului de management și de execuție și o utilizare pe scară largă a tehnicilor și metodelor moderne de management, de organizare a producției, care vor facilita o reducere a costurilor de producție, precum și reducerea duratei de execuție a lucrărilor. În situația următoare managementul companiei a identificat unele direcții de acțiune în ceea ce privește atingerea obiectivelor restructurării prestabilite:

dimensionarea producției în funcție de cerințele pieței;

creșterea gradului de utilizare a capacității de producție;

eliminarea deficiențelor, pierderilor, perturbărilor prin înlocuirea instalațiilor existente cu altele mai performante;

informatizarea întreprinderii prin reproiectarea sistemului informațional actual, în contextul mai amplu al reproiectării managementului societății.

Prin realizarea acestor investiții firma își propune să-și mărească profitul, cifra de afaceri, cota de piață și să mențină în cote rezonabile costurile de producție.

Scopul restructurării este amplificarea capacității firmei de a realiza profit prin creșterea producției marfă, creșterea calității produselor, reducerea costurilor de producție și în final, sporirea competitivității pe piață pe seama stabilizării prețurilor.

Astfel, societatea comercială își propune să satisfacă cerințele clienților săi prin practicarea unor prețuri inferioare concurenței, în condițiile aceleiași calități sau chiar a unei calități superioare celei oferite de concurenți.

Sporirea rentabilității la toate produsele se poate obține prin avantajul competitiv care poate fi atins numai prin proiectarea și aplicarea riguroasă a unei strategii de dezvoltare care presupune modernizarea, înnoirea tehnologiei, instalațiilor.

În dorința de a-și eficientiza activitatea și creșterea volumului vânzărilor, managementul societății a hotărât lansarea unei game de produse noi și creșterea volumului producției prin efectuarea unei investiții. Acestă măsură va vea cel puțin două efecte favorabile:

Sporirea rentabilității la toate produsele ce fac parte din obiectul producției marfă;

Scăderea cheltuielilor de producție prin retehnologizare, din considerentul uzurii fizice și morale a echipamentelor de producție cu care este dotată firma.

Din analiza tehnică a secției de producție se constată unele deficiențe, perturbări, pierderi energetice și materiale la instalațiile de pasteurizare, de ambalare. De aceea s-a apreciat că acțiunea de îmbunătățire a performanțelor întreprinderii trebuie să înceapă cu modernizarea acestor instalații.

În prezent la instalațiile existente, considerate uzate fizic și moral sau constatat următoarele deficiențe:

pierderi de materii prime, materiale;

defecțiuni frecvente;

randament slab;

opriri accidentale frecvente.

Valoarea totală a investiției se ridică la 1.775.000 RON, din care S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. va contribui cu 355.000 RON, adică 20%, restul de 1.420.000 RON, adică 80% urmând a fi atrași printr-un credit.

Analiza economico-financiară a planului de afaceri a fost facută luând în considerare ipotezele cele mai defavorabile pentru firmă, și anume rata a dobânzii ridicate (10%), perioadă de rambursare a creditului mică, de 3 ani.

În aceste condiții deosebit de precare, analiza indică următoarele performanțe financiare:

Raportul Venituri actualizate/Cheltuieli actualizate este surpaunitar pe toată perioada analizată, acesta demonstrază viabililatatea investiției, deci veniturile acoperă cheltuielile și aduc un profit investitorului.

Venitul net actualizat pe toată perioada de analiză, calculat la un factor de acualizare de 15% va fi de 122.625 RON și arată că obiectivul de investiții este eficient, din punct de vedere microeconomic.

Fluxul financiar va fi pozitiv pe întraga perioadă analizată, ceea ce demonstrază capacitatea firmei de a achita la termen atât dobânzile, cât și ratele aferente creditului.

Rata internă de rentabilitate fiind de 20%, care respectă condiția RIR  Rd, Rd – rata dobânzii = 10%. Această rată prezintă o importanță semnificativă și arată capacitatea investiției de a aduce profit și reprezintă acel nivel al coeficientului de actualizare pentru care venitul net actualizat este 0. Nivelul acestei rate se situează peste nivelul ratei dobânzii, exprimă capacitatea investiției de a furniza profit pe întreaga durată de funcționare a obiectivului, stabilind puterea economică a acestuia, respectiv profitul net ce se obține la un leu efort total, cu investiția și producția, reflectă că se va restitui creditul și se va obține profit suplimentar.

Având în vedere atât aspectele economice și financiare, se poate afirma că dezvoltarea sa reprezintă o afacere profitabilă, recomandându-se realizarea sa în condițiile obținerii unui credit.

2.2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE

Date de identificare a societății

S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. este o unitate ce face parte din categoria întreprinderilor mijlocii, înființată în 2005 ca societate cu capital integral privat, înmatriculată la registrul comerțului sub nr. J07/202/2005. Cod fiscal/cod unic de înregistrare este 17358101. Forma juridică de constituire fiind societate cu răspundere limitată, ale cărei obligații sunt garantate cu patrimoniul social, asociații fiind obligați numai la plata părților sociale.

Obiectul de activitate fiind fabricarea produselor lactate și a brânzeturilor, cod clasa CAEN 1551. Întreprinderea este localizată în Județul Botoșani, localitatea Botoșani, Str. General Gheorghe Avramescu nr. 7, telefon: 0231 / 519514.

La înființarea societății comerciale capitalul social subscris și vărsat în numerar era de 20 milioane lei, fiind divizat apoi în 20 părți sociale.

Tipul de producție este serie mică, deține o secție de prelucrare a laptelui cu o capacitate de circa 18.000 litri/zi, cu un grad de utilizare 90% vara și 50% iarna. Firma activează pe piață de numai 4 ani, cota de piață, în prezent nu poate fi evaluată, deoarece este nesemnificativă.

În ceea ce privește S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L., dinamica situației economico-financiară înregistrată pe o perioada de doi ani consecutivi este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici prezentați în tabelul 2.1.

Date și informații despre principalii furnizori ai societății comerciale

Activitatea de producție a societății „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. este strâns legată de existența furnizorilor care asigură aprovizionarea întreprinderii cu materie primă. Furnizorii firmei reprezintă persoanele fizice – producătorii de lapte individuali și fermierii din Județul Botoșani, din comunele limitrofe orasului Botoșani. Colectarea de la terți se realizează prin mijloace proprii iar plata către aceștia se efectuează, de regulă, lunar. Transportul laptelui brut la unitate se realizează cu mijloace proprii, mai exact cu trei autorezervoare cu o capacitate de 1.200 litri fiecare.

Date și informații referitoare la produsele existente

Întreprinderea oferă o gamă destul de largă de produse (în prezent 8 tipuri), dar în perspectivă are ca obiectiv diversificarea, producerea de iaurturi dulci, cu fructe, în ambalaje de volum diferit, care vor fi destinate în special copiilor și tinerilor.

Prezentarea nomenclatorului de produse existente:

lapte de consum cu 3,6% grăsime;

lapte bătut cu 2% grăsime;

iaurt gras cu 2,8% grăsime;

iaurt dietetic 0,1% grăsime;

telemea vacă;

smântână 25%, 14%;

cașcaval dulce de vacă;

brânză grasă de vacă;

brânză dietetică de vacă.

Produsele sunt ambalate în pungi de plastic sau sticle de tip „PET” achiziționate de la S.C. AMPLAST și LATINA S.A. București. Volumul ambalajelor diferă în funcție de caracteristicile produsului, de la 0,25 litri la 1,5 litri.

Date și informații despre principalii clienți ai societății comerciale

În etapa de comercializare a producției o importanță majoră o au clienții firmei. Producția obținută este valorificată direct pe piața municipiului Botoșani cu mijloace auto proprii la intermediari sau detailiști. Intermediarii dețin spații închiriate în centrele en-gros cu posibilități de refrigerare de capacități mari.

Principalii beneficiari sunt: rețeaua de magazine alimentare a S.C. PREMIER S.A. cu care are încheiat un contract de livrare de produse lactate. În sistemul de intermediari sunt cuprinse câteva firme private după cum urmează: firma QUATRO S.R.L., respectiv firma MEDVET S.R.L., livrările fiind efectuate către beneficiarii privați de unde acestia din urmă distribuie produsele mai multor detailiști.

S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. nu dispune în prezent de magazine sau puncte de desfacere proprii sau închiriate, intenționând să atragă în valorificarea producției proprii un distribuitor autorizat. În perspectivă unitatea are ca obiectiv crearea și dezvoltarea unei rețele proprii de distribuție specializate în vânzarea produselor lactate.

La nivelul municipiului București activează și consorțiile DANONE, NAPOLACT, COVALACT, PARAMETRU și PARMALAT care au depozite, puncte de lucru și distribuție pe plan local, ocupând un important segment de piață.

Descrierea succintă a procesuui tehnologic

În continuare se prezintă procesul tehnologic de fabricație a laptelui de consum, ca titlu exemplificativ. Astfel, acest proces include următoarele operații:

Recepționarea cantitativă și calitativă a materiei prime. Pentru fabricarea laptelui de consum se utilizează lapte integral și degresat, smântână dulce proaspătă, lapte praf integral și degresat. Laptele adus cu autocisterna la fabrică este recepționat cantitativ și calitativ. Înainte de a determina cantitatea de lapte, se recoltează proba medie pentru determinarea indicilor organoleptici și fizico-chimici, conform standardelor de calitate în vigoare, apoi din cisternă cu ajutorul pompei el este evacuat în bazinul cântarului pentru determinarea cantității.

Curățarea laptelui. Laptele de consum după cantitatea de impurități mecanice trebuie să corespundă grupei 1. Se obține acest grad de curățare prin filtrarea în momentul recepției și curățarea centrifugă. Pentru aceasta se folosesc curățătoare centrifugale (separatoare-curățătoare de lapte).

Normalizarea laptelui. Conform standardelor de calitate laptele pentru consum este normalizat după conținutul de grăsime, iar cel proteic și după conținutul de substanță uscată degresată sau totală.

Pasteurizarea. Este procedeu de încălzire a laptelui de la 63º C până la temperatura sub 100ºC. Prin intermediul acțiunii procedeului se obține distrugerea tuturor microorganismelor aflate în stare vegetativă și inactivarea pentru o anumită perioadă a celor în stare sporulată. În funcție de temperatura încălzirii și durata:

pasteurizare joasă sau de lungă durată;

pasteurizare înaltă (de scurtă durată);

pasteurizare momentană (fulger);

pasteurizare după un regim special.

Răcire. Necesară, pentru continuarea procesului, ambalarea produselor.

Depozitare tampon.

Ambalare (butelii de sticlă, pungi PVC, sticle tip „PET”).

Depozitare în refrigeratoare.

Livrare.

Tabelul 2.1 Situația principalilor indicatori economici.

2.3. DESCRIEREA AFACERII PROPUSE

Această etapă a planului de afaceri precizează ce doleanțe ale actualilor și viitorilor potențiali clienți își propune societatea comercială să satisfacă. Din acest motiv, este necesară identificarea și evidențierea unor relații logice între modalitățile care este percepută afacerea de către inițatorul ei și cele pe care le întrevăd viitorii potențiali clienți, astfel încăt aceștia să obțină profit.

Astfel, descrierea afacerii propuse în continuare este abordată atât din perspectiva inițiatorului afacerii, căt și din cea viitorilor potențiali clienți, astfel:

Din perspectiva inițiatorului afacerii

Ce produse vom putea vinde?

Produse noi, care vor satisface cerințele consumatorilor existenți și vor atrage noi consumatori, acestea sunt:

Iaurt cu fructe cu 3% grăsime și 0,1% grăsime;

Frișcă smântână dulce 32% grăsime;

Lapte cu cacao;

Unt de masă 65%;

Brânzeturi fermentate: Aperitiv, Alpina, Dieta;

Ce produse vor aduce cel mai mare profit?

Vânzările maxime pe o perioadă de timp mai mare vor fi înregistrate de produsele care nu prezintă caracter sezonier și care au nivelul cel mai redus al cheltuielilor de producție. Preconizăm, ca cel mai mare profit va fi înregistrat de produsele de consum curent, precum brânzeturile fermentate (Aperitiv, Alpina, Dieta), lapte cu cacao, untul de masa, iaurtul cu fructe, după care profitul va înregistra o valoare mai redusă la frișca smântână dulce.

Din perspectiva potențialilor clienți

Ce produse doresc să cumpere aceștia?

Cumpăratorii, în special, doresc să cumpere produse care sunt deja existente pe piață în nomenclatorul concurenților, dar caută produse asemănatoare la un preț mai scăzut și cu o calitate cel puțin egală. Aceste produse sunt: brânzeturi fermentate, iaurturi cu fructe, lapte cu cacao, unt de masă.

Care este produsul cel mai dorit?

Brânzeturile fermentate precum: Aplina, Aperitiv, Dieta; Frișca smântână dulce 32%; Lapte cu cacao.

Descrierea afacerii poate fi abordată și din perspectiva a două dintre componentele fundamentale ale strategiei unei societăți comerciale, astfel:

Misiunea societății comerciale

Acesta reprezintă asigurarea cu produse concurențiale care să permită onorarea cu fermitate a cerințelor tradiționali dar și a celor ocazionali din alte zone decât cele ale Bucureștiului. Activitatea societatii „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. va fi in așa fel concepută și derulată încât să asigure buna funcționare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficientă a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.

Obiectivele strategice ale societății comerciale

Poziția pe piață a firmei

Pentru următorii trei ani firma are ca obiectiv extinderea pieței de desfacere, creșterea cotei de piață care în prezent este nesemnificativă deoarece întrepriderea are o capacitate redusă de producție a produselor lactate în raport cu concurența, precum și pătrunderea pe noi piețe de desfacere ale țării și din export.

Inovarea

Desigur, odată cu modernizările, retehnologizările, creșterea de capacitate, care vor fi efectuate necesare producerii noilor produse vor avea un caracter inovativ.

Profitul, cifra de afaceri

Aplicarea investiției va conduce la realizarea de către societate a unor valori amplificate a cifrei de afaceri cu cel puțin 25% în primul an de funcționare a obiectivului, după care în următorii doi ani cu minim 35% față de anul ințial, pe de o parte și amplificarea profitului cu minim 30% în primul an de funcționare și cu cel puțin 50% în anii următori.

Productivitatea

Din punct de vedere a productivității muncii societatea își propune o amplificare a acesteia în primul an cu 15% față de anul inițial, după care cu 20% în anii următori. Acesta se va realiza prin creșterea gradului de ocupare a acestora, dar se va mai acționa și în structura oranizatorică a acestora prin angajări.

Atitudinea și performanțele angajaților

Alt obiectiv strategic al societății comerciale este promovarea în cadrul companiei a unui climat favorabil muncii prin organizarea de excursii, acordare de bonusuri, premii. Cuantificarea performanțelor angajaților va fi efectuată prin organizarea de ședințe, brainstorming-uri, etc.

Alte obiective strategice

Aceste obiective pot fi de caracter calitativ și cantitativ: îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea parametrilor la performanțele existente pe plan mondial (în principal Uniunea Europeană); extinderea gamei de produse în scopul atragerii de noi categorii de consumatori; amplificarea capacității de producție a liniilor de fabricație prin creșterea gradului de utilizare a instalațiilor; creșterea numărului de angajați; îmbunătățirea parametrilor tehnico-economici ai capitalului fix; asigurarea protecției mediului ambiant, conform standardelor internaționale de calitate; asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelații dintre obiective și indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS și IW=>IS, unde: ICA = Indicele (dinamica) cifrei de afaceri, IFS = Indicele (dinamica) fondului de salarii, INS = Indicele (dinamica) numarului de salariați, IW = Indicele (dinamica) productivității muncii, IS = Indicele (dinamica) salariului mediu.

2.4.ECHIPA MANAGERIALĂ ȘI RESURSELE UMANE ALE SOCIETĂȚII COMERCIALE

Date referitoare la echipa managerială a societății comerciale

Toate datele referitoare la managementul societății comerciale sunt extrem de importante și utile conținând informații atât pentru partenerii de afaceri existenți, cât și pentru cei potențiali. În continuare subliniem faptul ca oricare dintre potențialele instituții de creditare, investitori, clienți etc. examinează cu maximă atenție aptitudinile, calitățile și experiența managerială a celor care urmează să conducă afacerea. O afacere „slabă” condusă de o echipă managerială foarte bună este mai sigură decât o afacere promițătoare condusă de o echipă de manageri de „mâna a doua”.

Managementul societății comerciale este asigurat de un asociat unic, fiind în același timp proprietar și manager general al firmei – Morosan Gheorghe, absolvent al Universitătii Politehnica din București.

Partea financiar-contabilă este asigurată de contabilul șef, absolvent al facultății de contabilitate și informatică de gestiune din cadrul A.S.E. – Borosan Ovidiu. Contabilitatea societății este ținută corect, la zi, sintetic și analitic.

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele pentru personalul de management și execuție sunt evidențiate în Statutul firmei și Regulamentul de organizare și funcționare. Documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile personalului societății sunt fișele de post.

Tabelul 2.2 Date referitoare la echipa managerială a societăți comerciale

Date referitoare la organizarea activității și resursele umane ale societății comerciale

Structura organizatorică a societății comerciale este una de tip funcțională. Caracteristic societății „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. este faptul că la nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun în linii generale de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, fișele de post și organigrama simplificată a firmei.

La aceste documente se mai adaugă Statutul și Contractul de societate care evidențiază anumite aspecte ale organizării procesuale și structurale, în principal pentru eșalonul superior al configurației structurale a firmei. Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană și încadrarea cu personal prezentată în tabelul următor:

Tabelul 2.3 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice a S.C. „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L.

Politica societății în domeniul managementului resurselor umane:

se prevăd angajări de personal specializat;

sunt necesare specializări noi ale personalului existent;

se aplică un sistem de motivare a angajaților prin acordare de bonusuri și premii trimestriale și anuale de până la 15% din fondul de salarii anual în cazul în care se obțin rezultate favorabile și profit peste cel prevăzut în bugetul de venituri și cheltuieli;

evaluarea angajaților se realizează în mod continuu prin testarea periodică a cunoștințelor a capacităților personalului, calităților și aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondențe între post și ocupantul postului;

promovarea angajaților se realizează prin stadii de pregătire și perfecționare;

sistemul de salarizare practicat în societate este de tip acord individual.

2.5.DEFINIREA STĂRII DE SPIRIT MARKETING

Pentru orice plan de afaceri, definirea pieței, în scopul fundamentării judicioase a stării de spirit marketing, reprezintă componenta cea mai importantă și, în același timp, cel mai dificil de elaborat. Acesta trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

„piețele-țintă”;

concurenții actuali și cei potențiali;

strategia de marketing;

principalele avantaje competitive ale produselor propuse.

Date și informații despre „piețele-țintă”

Definirea pieței „țintă” pentru noile produse ale întreprinderii. Pătrunderea pe aceste piețe presupune găsirea combinației optime a următoarelor variabile ale mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea acestuia.

Care sunt piețele cărora li se adresează produsele oferite:

Tabelul 2.4 Date și informații despre „piețele-țintă”

Date și informații despre potențialii clienți:

Tabelul 2.5 Date și informații despre potențialii clienți

Date și informații despre concurenți

Pentru a ne putea forma o imagine cât mai edificatoare asupra situației tuturor concurenților cu care se va confrunta societatea comercială, este necesară în primul rând identificarea acestora în contextul celor menționate; precizăm faptul că situațiile concurențiale cu care se poate confrunta societate comerială sunt de tip concurență frontală directă.

Analiza situației societăților comerciale față de concurenții actuali trebuie să răspundă următoarelor probleme:

Determinarea elementelor care determină succesul întreprinderii pe piață:

Dinamismul echipei de conducere;

Resurse umane specializate;

Mijloace de producție relativ noi;

Determinarea principalelor restricții impuse întreprinderilor concurente;

Localizarea întreprinderii în raport cu piața;

Costuri de transport și depozitare relativ mari;

Interval de timp mare necesar adaptării la schimbările în ceea ce privește cerințele pieței de desfacere.

Strategia de marketing

Pentru realizarea unei strategii eficiente de marketing, este necesară luarea în considerare a două elemente, și anume:

Poziția societății comerciale în mediul concurențial existent și în cel viitor:

Pubicul țintă al societății comerciale „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. nu este strict delimitat, deoarece produsele lactate sunt cumpărate de catre consumatori de toate vârstele. Se poate totuși segmenta piața de consumatori în două categorii: în primul rând din cei de 10-25 de ani, care preferă produse în principiu cu diferite gusturi de fructe și ciocolată ambalaje de volum redus și în al doilea rând de persoane ce se încadrează în categoria de vârsta 30-65 de ani, care preferă produse lactate tradiționale în ambalaje de volum mai mare. Politica firmei este aceea de a permanentiza legăturile cu clienții săi astfel încât aceștea să devină legături permanente cu niște clienți fideli. Atuurile pe care firma mizează sunt cele stabilite de studiile de piață și sunt astfel concepute încât să răspundă nevoilor și așteptărilor clienților.

Perspectivele domeniului de activitate al societății comerciale

În prezent potrivit datelor operative de la nivelul Ministerului Agriculturii, Pădurilor si Dezvoltării Rurale, există circa 450 de unități de prelucrare a produselor lactate aflate în marea lor majoritate în proprietate privată circa 97%, restul, adică 3% aparțin sectorului de stat. Prognoză a ofertei de lactate pe piața Bucureștiului pentru anul 2014 de produse lactate precizează o pondere de circa 75% oferta locală, 17% oferta din țară și doar 8% din import. Acesta semnalează faptul că în primul rând sunt stimulate întreprinderile din țară și cererea de produse lactate este în creștere și nu prezintă fluctuații oscilante care să pună în pericol activitatea firmei.

Modalități de realizare a distribuției noilor produse:

Tabelul 2.6 Date și informații despre distribuția noilor produse

Modalități de realizare a promovării noilor produse:

Tabelul 2.7 Date și informații despre promovarea noilor produse

Calculul costurilor anuale ale activității de promovare a noilor produse

Tabelul 2.8 Calculul costurilor de promovare a noilor produse

Principalele avantaje competitive ale produselor propuse

Tabelul 2.9 Date despre avantaje competitive ale produselor propuse

Detalii privind avantajele competitive:

Cui se adresează produsele propuse comparativ cu concurența

În principiu, segmentul de piață țintit, este același ca al concurenților, adica toate categoriile de cumparatori cu vârsta cuprinsă între 10-60 ani, deci în acest caz pentru firma va fi destul de dificil să atragă noi clienți, deoarece produsele lactate sunt necesare alimentației zilnice a tuturor.

Diferențe calitative ale produselor propuse comparativ cu concurența

După cum am remercat caracteristicile calitative ale produselor propuse din tabelul 1.9, toate produsele noi au un nivel calitativ cel puțin egal cu cel al concurenței, iar unele produse chiar depășesc pe concurenți la calitate.

Diferențe cantitative ale produselor propuse comparativ cu concurența

– Diferențe de cantități propuse, astfel, societatea își propune o creștere a capacității de producție pentru viitor de la 18.000 litri/zi la peste 20.000 litri/zi ceea ce reprezintă pentru societăți comerciale de aceeași talie un nivel al capacității de producție peste medie, care este de circa 16.000 litri/zi. Deci ∆Q ≈ 4.000 litri/zi.

– Diferențe de preț, în cazul respectiv firma deține un avantaj mai consistent comparativ cu cel referitor la diferențele de cantități propuse, deoarece în prima fază întreprinderea nu va putea totuși funcționa la capacitatea maximă de producție și va fi necesară o perioadă de timp pentru adaptare. Astfel, diferențele de preț se calculează prin scăderea din prețul mediu estimat al produselor concurenților (∆C = 4,712RON), a prețului mediu de vânzare al produselor propuse apartinand firmei analizate (∆O):

∆P = ∆C – ∆O = 4,912 – 4,625 = 0,287 RON

Total diferențe valorice: ∆V = ∆Q · ∆P = 1.148 RON/zi

2.6.PREZENTAREA NOILOR PRODUSE

Prin descrierea proiectului se arată ce nevoi ale clienților dorește întreprinderea să satisfacă. Pentru aceasta este necesară găsirea unor relații între modul în care este percepută afacerea propusă de către proprietarul ei și ceea ce cred clienții că ar trebui să facă întreprinderea respectivă.

Date și informații referitoare la noile produse

Care sunt noile produse propuse

Iaurt cu fructe cu 3% grăsime și 0,1% grăsime;

Frișcă smântână dulce 32% grăsime;

Lapte cu cacao;

Unt de masă 65%;

Brânzeturi fermentate: Aperitiv, Alpina, Dieta;

Ce necesităti satisfac produsele propuse

Aceste produse satisfac nevoi vitale, consum zilnic necesar oricarei persoane.

Care sunt principalii furnizori potențiali ai societății comerciale

Furnizorii firmei reprezintă persoanele fizice – producătorii de lapte individuali și fermierii din Județul Botoșani, din comunele vecine orașului Botoșani.

La ce prețuri vor fi vândute produsele propuse și care este profitul prevăzut

Tabelul 2.10 Date despre prețurile și profitul prevăzut al produselor propuse

2.7.INFORMAȚII FINANCIARE

Acest capitol oferă date și informații care să permită o analiză economico-financiară a situației societății comerciale. Planul de afaceri arată viitorilor potențiali investitori sau creditori care sunt motivele pentru care ar fi interesați să investească în afacerea propusă. Evident, planul de afaceri oferă și o imagine asupra modalităților de recuperare a fondurilor.

Sursele de finanțare ale afacerii

Deoarece firma dispune în prezent de un volum mic de capital acumulat, prin faptul că activează pe piață de prea puțin timp, ea are la dispoziție două surse de finanțare:

Din fonduri proprii de economii, ce reprezintă 20% din suma totală de finanțare: 355.000 RON;

Contractarea unui împrumut de la BRD cu o dobândă de 10% pe an, restituirea creditului fiind eșalonată în rate trimestriale timp de 3 ani, cu o perioadă de grație de 1 an cu o valoare de 1.420.000 RON.

Tabelul 2.11 Date și informații despre sursele de finanțare a afacerii

Pentru ca investiția să devină eficientă și rațională sunt necesare o serie de restructurări atât în plan tehnologic și economico-financiar cât și în cel organizatorico-managerial. Aceste restructurări presupun o pregătire adecvată a personalului de management și de execuție și o utilizare pe scară largă a tehnicilor și metodelor moderne de management, de organizare a producției, care vor facilita o reducere a costurilor de producție, precum și reducerea duratei de execuție a lucrărilor.

Analiza și evaluarea riscului privind activitatea viitoare a societății comerciale

Principalele categorii de riscuri pe care și le asumă o societate comercială pot fi:

Riscul de exploatare (riscul economic), concretizat în capacitatea întreprinderii de a se adapta în timp și cu cele mai mici costuri/eforturi la variația mediului economic. Cu cât rata calculată este mai mare, cu atât riscul de exploatare (RPR) este mare și invers;

Riscul de finanțare (riscul financiar), reflectă variabilitatea rentabilității capitalurilor proprii sub incidența structurii financiare a întreprinderii. Cu cât rata calculată este mai mare, cu atât riscul de finanțare (Rf) este mai mare și invers;

Riscul de faliment (riscul de insolvabilitate), presupune incapacitatea întreprinderii de a face față angajamentelor asumate față de terți.

Aceste categorii de riscuri pot fi calculate după cum urmează:

Tabelul 2.12 Relațiile de calcul ale principalelor categorii de riscuri

Explicații:

CAPR – cifra de afaceri corespunzătoare pragului de rentabilitate;

QPR – volumul fizic al producției vândute pentru a atinge pragul de rentabilitate;

CF – cheltuieli fixe;

V – cost variabil unitar;

P – prețul unitar de vânzare;

Re – rata rentabilității economice;

Rd – rata dobânzii;

DAT – datorii bancare (pe termen scurt și lung);

CP – capitaluri proprii;

t – cota de impozit pe profit;

R1 – excedent brut de exploatare/datorii totale;

R2 – capitaluri permanente/ activ total;

R3 – activ circulant /activ total

R4 – cheltuieli financiare/ cifra de afaceri;

R5 – cheltuieli cu pesronalul/valoarea daugată.

Pe baza elementelor prezentate, nivelurile celor trei categorii de risc sunt următoarele:

Tabelul 2.13 Nivelurile celor trei categorii de risc

În baza rezultatelor obținute, se poate face și o evaluare a riscului de faliment, în funcție de datele înscrise în tabelul 2.13.

Tabelul 2.14 Evaluarea riscului de faliment

Comentarii:

Societatea comercială „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. are determinate în tabele 1.12 și 1.13 cele 3 categorii de riscuri:

Riscul de exploatare (RPR) = 0,245141343 ≈ 24,5%

Riscul financiar (Rf) = 0,110479242 ≈ 11,1%

Riscul de faliment (rf) = 0,157574 (nivel al „Z”), care reprezintă un risc de faliment cuprins între 10% < rf < 30%, deci o situație economică a întreprinderii bună, care se apropie de o situație foarte bună.

CAPITOLUL III. INDICATORI UTILIZAȚI IN CONȚINUTUL PLANULUI DE AFACERI

INDICATORI DE VOLUM AI ACTIVITĂȚII ECONOMICO –FINANCIARE

Sistemul de indicatori de volum ai activității economico-financiare utilizați în planul de afaceri are următoarea componență:

Volumul valoric al producției = Producția exercițiului (Qe), respectiv:

= 4.447.500 RON/an

unde:

suma cantităților tuturor produselor executate în perioada exercițiului, ponderate cu prețurile unitare ale acestora

Societatea comercială „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L are ca scop largirea gamei de produse care va influența și volumul producției, astfel volumul previzionat al producției pentru anul 2014 reprezintă 4.447.500 RON, reflectând creșterea acestuia cu circa 20% față de anul 2013. Cuantificarea volumului producției pentru anul 2014, precum și prețurile, cantitățile aferente fiecărui produs sunt prezentate în tabelul 2.1. Producția exercițiului pentru anii 2012, 2013 este prezentată în tabelul 2.2.

Cifra de afaceri (CA) = total încasari pentru produse vândute

CA = 2.500.000 RON

Valoarea cifrei de afaceri în anul 2013 prezintă o creștere cu 51% față de anul 2012, acestea sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.1 Volumul valoric al producției previzionate pentru anul 2014

Venituri totale (V) = venituri din exploatare (Ve) + venituri financiare (Vf), unde:

Ve = rezultate din activitatea propriu-zisă;

Vf = retultate din activități financiare (participații și alte imobilizări financiare)

V = Ve +Vf = 2.500.000 + 150.000 = 2.650.000 RON

Cheltuieli totale (CT) = chelt. de exploatare (Ce) + chelt. Financiare (Cf), unde:

Ce = cheltuieli cu desfășurarea activității propriu-zise;

Cf = cheltuieli financiare (pierderi generate de participații, plata unor dobânzi, titluri de plasament, diferențe de curs de valutar etc.)

Ct = Ce + Cf = 1.950.000 + 100.000 = 2.050.000 RON

Cheltuieli totale la 1000 lei RON producție (C1000), respectiv:

= (2.050.000/3.713.000)*1000= 552,114 RON/1000 RON producție

Profitul (P), respectiv:

P = V – CT = 2.650.000 – 2.050.000 = 600.000 RON

Productivitatea muncii (Wa), respectiv:

Np = numărul mediu scriptic de personal

= 43.859,65 RON/muncitor/an

Numărul mediu scriptic de personal (Np), respectiv:

Nm = numărul mediu scriptic de muncitori;

Nc = numărul mediu scriptic al persoanelor cu funcții de conducere.

Np = Nm + Nc = 54+3 = 57

Fondul mediu scriptic anual de salarii (Fs), unde:

Sap = salariul mediu scriptic anual al unui angajat

=1.700*57= 96.900 RON

Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Astfel principalii indicatori cantitativi și raporturile dintre dinamica lor:

ICA  IFS  INS, unde: ICA – indicele cifrei de afaceri = 151,33%

IFS – indicele fondului de salarii = 131,84%

INS – indicele numărului de salariați = 116,32%

A doua corelație este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori de eficiență:

IW  IS, unde: IW – indicele productivității muncii = 119,00%

IS – indicele salariului mediu = 113,33%

Tabelul 3.2 Indicatori de volum ai activității economico-financiare

3.2.RATE DE EFICIENȚĂ

Rata profitului (Rp), respectiv:

= 29% =24% = 23%

unde:

Rp1 – rata rentabilității costurilor;

Rp2 – rata rentabilității comerciale (a cifrei de afaceri);

Rp3 – rata rentabilității veniturilor.

În toată perioada analizată, toate cele trei categorii de rate a profitului prezintă trendul ascendent, demostrând profitabilitatea firmei.

Rata rentabilității financiare (Rf), respectiv:

= (504.000/4.000.000)x100 = 13%

unde:

pn – profitul net;

Cp – capitalul propriu.

Rata rentabilității economice (Re), respectiv:

(600.000/4.000.000)x100 = 15%

unde:

Pb – profitul brut;

Cperm = capital permanent.

Rata rentabilității activelor (Ra), respectiv:

(504.000/3.218.000)x100 = 15,66%

Referitor la rentabilitatatea activelor, se mai pot calcula:

Ra =V/At = 0,82, unde Ra – rotația activelor;

Mp =pn/V =0,19, mp = marja de profit

Rata datoriilor totale (Rdat), respectiv:

= (760.000/3.218.000)x100 = 23,62%

unde:

Dat – datorii totale ale soietății;

At – active totale.

Valorile acestui indicator pentru anii 2012, 2013 se situează între limitile acceptabile (10 – 35%), unei situații economico-financiare echilibrate.

Tabelul 3.3 Rate de eficiență

3.3.RATE DE GESTIUNE FINANCIARĂ

Perioada de încasare a creanțelor (Rîc)

= (540.000/2.500.000)x360 ≈78 zile

unde:

Creanțe = drepturi bănești ale firmei, realizabile în/la termene diferite

Perioada de plată a obligațiilor (Po), respectiv:

= (620.000/2.500.000)x360 ≈ 90 zile

unde:

Obligații = datoriile firmei către terți, respectiv datoriile formate în relațiile acesteia cu furnizorii, cu proprii salariați, cu acționarii și cu bugetul statului.

Viteza de rotație a stocurilor (Vrs), respectiv:

=(168.000/2.500.000)x360 ≈ 25 zile

Viteza de rotație a stocurilor materiale (Vrsm), respectiv:

= (43.000/2.500.000)x360 ≈ 7 zile

Viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate (Vrsfn), respectiv:

= (146.000/2.500.000)x360 ≈ 22 zile

În toată perioada analizată, valoarea ratelor de gestiune financiară prezintă valori admisibile, trendul descendent demostrând îmbunătățirea situației financiare a firmei.

Tabelul 3.4 Rate de gestiune financiară

3.4.RATE DE ECHILIBRU FINANCIAR

Rata de finanțare a activelor circulante (Rac), respectiv:

= 163,58%

unde:

FR = fondul de rulment = (Cperm – Af)

Situația economică în cazul acestui indicator se consideră una favorabilă din punct de vedere al ambelor rate de eficiență. Astfel, rata de finanțare a activelor circulante înregistrează valori peste limita minimă acceptabilă (de 50%) în ambii ani, înregistrând și o evoluție pozitivă.

Rata lichidității curente (Rlc) sau a fondului de rulment (Rfr), respectiv:

(1.230.000/760.000)x100 = 161,84%

În toată perioada analizată, valoarea indicatorului se situează peste limitele admise, trendul ascendent demostrând capacitatea firmei de a-și onora datoriile.

Rata lichidității imediate (Rli), respectiv:

= (1.230.000 – 168.000)/760.000 = 139,74%

Și acest indicator are valori apreciabile, situându-se cu mult peste limitele acceptabile (70 –80%).

Rata solvabilității patrimoniale (Rsp), respectiv:

= (4.000.000/4.000.000 + 760.000)x100 = 84,03%

Solvabilitate patrimonială înregistrează niveluri de peste 50% (84% în ambele perioade) evidențiind o situație de asemenea favorabilă economic, deși prezintă un trend descendent.

Finanțarea stocurilor (Rfs), respectiv:

11,98

Se observă o scădere a ratei de acoperire a stocurilor în 2013 față de 2012 cu circa 1%.

Solvabilitatea generală a societății (Sg), respectiv:

4.000.000/760.000 = 5,26

În perioada 2012 – 2013 se observă o scădere a solvabilității generale a întreprinderii cu circa 4%, datorată creșterii datoriilor, ceea ce trebuie să impună managementul societății de adoptare a unor decizii de restructurare.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Tabelul 3.5 Rate de echilibru financiar

3.5.RATE DE STRUCTURĂ A ACTIVULUI

Rata imobilizărilor (Ri), respectiv:

= (818.000/3.218.000)x100 = 25,11%

Această rată prezintă un trend ascendent pe perioada analizată, ceea ce impune luarea unor decizii la nivel managerial.

Rata imoblizarilor corporale (terenuri+mijloace fixe) = (Ric), respectiv:

= 19,17%

Rata imobilizărilor financiare (titluri imobiliare) = (Rif), respectiv:

= 5,93%

Pe perioada analizată în cauză această rată nu prezintă un pericol consistent, deoarece are o valoare relativ mica, circa 6% pentru anul 2013, însă are un trend ascendent față de 2012 și anume a crescut cu 27%.

Rata activelor circulante (Rac), respectiv:

= 38,22%

Rata stocurilor (Rs), respectiv:

= 5,22%

Acest indicator prezintă o valore scăzută, de circa 5%, însă are un trend ascendent.

Rata materiilor prime (Rmp), respectiv:

15,91%

Rata creanțelor comerciale (Rcc), respective:

= 16,78%

Tabelul 3.6 Rate de structură a activului

3.6.RATE DE STRUCTURĂ A PASIVULUI

Rata stabilității financiare (Rsf), respectiv:

= (4.000.000/3.218.000)x100 = 124,3%

unde:

Pt = pasive totale = împrumuturi+ datorii asimilate+furnizori+creditori+alte datorii

În toată perioada analizată, valoarea indicatorului se situează peste limitele admise, demonstrând stabilitatea financiară a firmei , însă prezintă o valoare scăzută față de 2012.

Rata globală de îndatorare (Rgî), respectiv:

= 23,62%

Rata de îndatorare la termen (Rit), respectiv:

= 19%

Pragul de rentabilitate (Pr), respectiv:

unde:

Pv = preț de vânzare

Ch.fixe = cheltuieli fixe

Ch.var = cheltuieli variabile

Tabelul 3.7 Rate de structură a pasivului

3.7.RAMBURSAREA CREDITULUI

După cum am prezentat în subcapitolul 1.7 aferent situației finanaciare a firmei și anume sursele de finanțare a afacerii, societatea își propune acoperirea investiției în proporție de 80% din credit și 20% din fonduri proprii. Astfel, întreprinderea are ca scop contractarea unui împrumut de la BRD cu o dobândă de 10% pe an, restituirea creditului fiind eșalonată în rate trimestriale timp de 3 ani, cu o perioadă de grație de 1 an.

 Valoarea creditului: 1.420.000 RON

 Dobânda anuală: 10%

 Durata împrumutului 3 ani

 Perioada de grație 1 an

 Rata trimestrială de rambursare 177.500 RON

Tabelul 3.8 Situația rambursării creditului

-mii RON –

3.8.ANALIZA FINANCIARĂ A PROIECTULUI DE INVESTIȚII

Analiza financiară prezintă structura veniturilor și cheltuielilor privite prin prisma investitorului. Ea poate arăta că entitatea publică responsabilă cu exploatarea unui proiect de investiții nu va avea încasări suficiente pentru a acoperi toate cheltuielile de investiții și de exploatare realizate. Dar proiectul poate fi realizat dacă analiza economică demonstrează că câștigul pentru comunitatea în care este amplasat obiectivul de investiții poate fi favorabil, deci este atractiv din punct de vedere social.

Tabelul 3.9 Calculul veniturilor și costurilor prin analiza financiară.

-mii RON –

În costuri se includ cheltuielile de investiții și cele de exploatare a obiectivului, impozitele și taxele de orice fel plătite. Ele vor fi scăzute din veniturile proiectului. La venituri se includ sumele realizate din vânzarea produselor, împrumuturile făcute.

În urma efectuării analizei financiare a societății „GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. se observă evoluția indicatorilor prezentați în tabelul 2.9, dintre care cei mai importanți sunt:

 R = Vact/ Cact = 11.733,950/11.611,326 = 1,01056  1,01

În cazul respectiv proiectul este considerat viabil, raportul fiind de 1,01 lei venit la 1 leu cheltuit, deci veniturile acoperă cheltuielile și aduc un profit investitorului.

 VNA = 122,625 RON

Indicatorul respectiv arată efectele nete obținute de pe urma investiției pe întreaga durată de funcționare. Valoarea de 122,625 RON (pentru a = 15%) arată că obiectivul de investiții este eficient, din punct de vedere microeconomic.

 RIRF = 0,15 + (0,20 – 0,15)*122,625/(122,625 – 0,233) = 20,00951%  20%

Această rată prezintă o importanță semnificativă și arată capacitatea investiției de a aduce profit și reprezintă acel nivel al coeficientului de actualizare pentru care venitul net actualizat este 0. Nivelul acestei rate se situează peste nivelul ratei dobânzii (10%), reflectă că se va restitui creditul și se va obține profit suplimentar.

Pentru investitor analiza financiară prezintă o importanță deosebită, deoarece ea reflectă amănunțit costurile investiționale și de producție. Toți indicatorii demonstrează capacitatea investiției de a genera fluxuri de numerar, care pot finanța activitatea viitoare de exploatare.

3.9.ANALIZA DE SENZITIVITATE ȘI RISCUL PROIECTULUI

Această analiză este necesară pentru a urmări stabilitatea rezultatelor financiare la anumite variații ale veniturilor și cheltuielilor, ce pot apărea în cursul funcționării viitoare ale obiectivului de investiții. Pe lângă acestea, pot apărea și alte elemente care influențează rezultatele economice: epuizarea resurselor inițiale de materii prime și schimbarea piețelor de aprovizionare, modificarea prețurilor la materiile prime, depășirea volumului de investiții, creșterea nivelului salariilor pe țară, uzura morală a instalațiilor, a produselor. În analiza de sensibilitate se evidențiază în ce măsură viitorul obiectiv funcționează în mod stabil, chiar prin apariția unor modificări față de condițiile inițiale.

Orice proces investițional conține elemente de incertitudine și risc. Toate aceste schimbări antrenează modificarea ratei interne de rentabilitate a proiectului de investiții, fapt ce impune necesitatea recalculării acestei rate prin analiza de sensibilitate.

În continuare se prezintă calculul ratei interne de rentabilitate în condițiile în care se consideră că după al doilea an de funcționare a obiectivului cheltuielile de producție vor crește cu circa 5% față de cele stabilite inițial, pentru fiecare an. Prezentarea indicatorilor și calculul venitului net actualizat se fac în tabelul următor, în funcție de care se obține:

RIR = 0,02 + (0,07 – 0,02)*133,23/(133,23 – 18,71) = 7,8169%  7,8%

Tabelul 3.10 Analiza de senzitivitate a proiectului de investiții.

Nivelul ratei interne de rentabilitate financiară ne arată că proiectul de investiții este sensibil la modificarea nivelului cheltuielilor de producție. În acest caz trebuie luate măsuri de preîntâmpinare a acestor modificări negative, iar dacă nu există astfel de posibilități se impune renunțarea la proiect, indiferent de nivelul eficienței pe plan macroeconomic.

Analiza financiară are o mare importanță în luarea deciziei de investiție, deoarece ea conturează conținutul și forma proiectului, estimează rentabilitatea financiar-comercială a proiectului sau rentabilitatea resurselor totale afectate proiectului, indiferent de proveniența lor.

Din analiza informațiilor referitoare la planul de afaceri prezentat în capitolele anterioare, a cărui scop este diminuarea riscului investițional corelat cu evidențierea posibilităților de realizare a acestei investiții, rezultă concluzii și recomandări prezentate în continuare.

Elaborarea acestor concluzii sunt necesare datorită faptului, că orice plan de afaceri, elaborat corect și complet, deține o cantitate mare de informații și date care necesită un volum mare de timp pentru a fi studiat și evaluat amănunțit. Concluziile prezentate în continuare reprezintă un rezumat aferent capitolelor anterioare care demonstrează fezabilitatea proiectului de investiții, din mai multe puncte de vedere, profitabilitatea și credibilitatea acestuia.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Fezabilitatea proiectului de investiții – se demonstrează prin următoarele criterii:

 Comercial. Din punct de vedere comercial firma deține unele avantaje datorită faptului că aproape tot volumul de producție obținut este valorificat pe piața municipiilor Botoșani și București. Această piață deși constituie o concentrare considerabilă de ofertanți, totuși există o categorie de consumatori potențiali care așteaptă produse de înaltă calitate la prețuri avantajoase. Astfel, investiția propusă conduce la realizarea obiectivului stabilit în cadrul strategiei de dezvoltare, care constă în lărgirea gamei de produse fabricate și alinierea parametrilor la performanțele existente pe plan mondial (în principal în Uniunea Europeană). Alt avantaj comercial se referă la relațiile stabile ale firmei cu intermediari, detailiști, rețele de magazine. După cum am observat principalii agenți ai vânzării sunt: rețeaua de magazine alimentare S.C. PREMIER S.A, intermediarul: S.C. GIVAS S.A. Pe de altă parte întreprinderea oferă o gamă largă de produse (16 tipuri) ceea ce îi conferă o stabilitate mai bună pe piață.

 Financiar. Din acest punct de vedere situația economico-financiară a firmei manifestă unele dezavantaje. Datorită faptului că firma este “tânără” și pe parcursul celor cinci ani nu a reușit să atingă o cotă de piață considerabilă, vânzările fiind relativ mici, ea nu dispune în prezent de capital necesar în vederea autofinanțării investiției, ci doar în proprție de 20%. Această sursă de finanțare reflectă starea economico-financiară a întreprinderii, asigură independența sau autonomia de gestionare. Analiza patrimonială a activității firmei reflectă o situație favorabilă din punct de vedere a indicatorilor financiari: rata de finanțare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor. În cazul primei rate situația este mai favorabilă, decât în cazul ratei de acoperire a stocurilor care depășește nivelul normal de 66%. Din punct de vedere al lichididății și solvabilității patrimoniale starea firmei poate fi considerată echilibrată. Lichiditatea fiind supraunitară, iar solvabilitatea înregistrează niveluri de peste 50%. Rata datoriilor anterior efectuării investiției respectă limitele acceptabile 10-35%.

Aplicarea investiției ar trebui să amplifice starea economică a firmei fără a influența în sens negativ acești indicatori. Singura alternativă pentru implementarea proiectului de investiții este creditarea din partea unei bănci (în cazul nostru fiind BRD) a unui credit de 1.775.000 lei RON, rambursabil în 3 ani, cu o rată a dobânzii de 10%.

 Tehnic. În prezent există o ofertă destul de largă pe piață a instalațiilor și utilajelor destinate producției alimentare cu caracteristici performante la un preț care deocamdată nu este accesibil tuturor agenților economici, dar care se află în continuă scădere. Instalațiile propuse în vederea modernizării sunt importate de la cele mai consacrate firme din domeniu, ele asigură o fiabilitate ridicată, sunt admise în industria alimentară și dețin certificarea calității din punct de vedere al securității muncii, conform legii 90/1996. Astfel, pentru firma analizată nu există dificultăți în procurarea instalațiilor, în cazul în care se acordă credit.

 Uman. Din punct de vedere al resurselor umane firma deține avantaj ce constă în structură echilibrată a personalului în pofida tendinței de creștere a acestuia. Așadar, personalul cu studii superioare se situează la o cotă de 25%, studii medii 58%, cultură generală 17%. În cadrul personalului cu studii superioare ponderea dominantă o dețin economiștii, după care inginerii și biologii. Aceasta desigur, constituie un avantaj al firmei. Aplicarea investiției are ca obiectiv amplificarea volumului producției care concură la creșterea veniturilor. Creșterea nivelului producției atrage după sine creșterea numărului de salariați. În cazul următor este necesar respectarea următoarelor corelații: ICA  IFS  INS și Iw  Is. În prezent piața muncii deține o ofertă de personal cu calificare necesară pentru aplicarea investiției și extinderea producției.

 Managerial. În acest plan situația firmei deține unele puncte slabe, care în viitor, odată cu aplicarea investiției vor fi eliminate. Aceste deficiențe în domeniul managerial țin de informatizarea redusă a managementului firmei, deficiențe metodologice în conceperea și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale. Strategia de dezvoltare a firmei are ca obiectiv reproiectarea sistemului informațional, remodelarea de ansamblu a managementului societății comerciale și a principalelor sale componente, utilizarea unui instrumentar managerial evoluat axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete. În scopul eliminării deficiențelor constatate la nivelul managementului ca direcție de acțiune poate fi aplicarea unui program de perfecționare a personalului de management care constă în simulări, jocuri manageriale.

Profitabilitatea investiției.

În urma efectuării calcului indicatorilor prezentați în partea a II-a, a analizei financiare de apreciere a eficienței investiției, constatăm că afacerea este profitabilă. Aceasta se datorează atât faptului că profitul contabil, adică Cash – Flow-ul total obținut este pozitiv cât și veniturile nete realizate fiind pozitive.

Desigur, în primii ani de realizare valorile CF au fost negative, după care se observă o creștere a acestuia în sens pozitiv în perioada de maturitate a obiectivului economic și respectiv în perioada de declin veniturile scad ca urmare a uzurii fizice și morale a utilajelor.

Profitabilitatea afacerii se demonstrează prin faptul că, creditul acordat este achitat în 3 ani, obținându-se un anumit profit, care ulterior se amplifică rapid și substanțial.

Așadar, capacitatea investiției de a furniza profit pe întreaga durată de funcționare a obiectivului, respectiv profitul net ce se obține la un leu efort total, cu investiția și cu producția a fost exprimată cu ajutorul ratei interne de rentabilitate a proiectului (RIR). Nivelul acestei rate (20%) este situat peste nivelul ratei dobânzii (10%), ceea ce reflectă faptul că se va restitui creditul și pe deasupra se va obține profit suplimentar. Atât RIR, cât și ceilalți indicatori cuantificați, demonstrează capacitatea investiției de a genera lichidități, necesare finanțării viitoare a activității de exploatare.

Credibilitatea investiției.

În primul rând, investiția este credibilă datorită profitabilității sale. În urma cuantificării indicatorilor, se observă un risc scăzut în vederea rambursării ratelor și dobânzilor aferente. Pe de altă parte, achiziționarea de echipamente noi va conduce la o scădere a impactului negativ al procesului tehnologic asupra mediului ambiant, datorită reducerii pierderilor de materii prime prin eficientizarea procesului tehnologic.

Credibilitatea proiectului se demonstrează și prin faptul că raportul venituri/cheltuieli actualizate este supraunitar (1,01), respectând condiția de eficiență economică. Proiectul poate fi acceptat deoarece aplicarea investiției presupune recuperarea integrală a cheltuielilor efectuate și în final realizarea unui profit investitorului.

În evaluarea credibilității investiției trebuie luată în considerare analiza de senzitivitate și riscul proiectului care arată stabilitatea rezultatelor financiare la anumite variații ale veniturilor și cheltuielilor. Astfel, se constată că proiectul este destul de sensibil la modificarea cheltuielilor și trebuie luate măsuri de preîntâmpinare a acestor modificări negative.

În final, putem constata că investiția este credibilă deoarece societatea comercială “GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. îndeplinește condițiile de finanțare stabilite de Banca Mondială.

Recomandări.

În orice proces de investire pot exista mai multe oportunități care trebuie luate în considerare și apreciate în strânsă corelație cu necesitatea, eficiența și timpul optim de realizare și dare în funcțiune a capacităților de producție, cu formarea resurselor financiare și condițiile de aprovizionare și desfacere etc. Astfel, alegerea corectă a sursei de finanțare trebuie corelată cu influența proiectului asupra rezultatelor și rentabilității întreprinderii, a echilibrului financiar și asupra nivelului riscului suportat de întreprindere.

Varianta optimă și cea mai convenabilă de finanțare a proiectului de investiții, reprezintă finanțarea din fonduri nerambursabile concepute de Uniunea Europeană. Programul PHARE deține o importanță majoră în dezvoltarea economică pe termen lung în sectorul privat al țării prin sprijinirea investițiilor. O importanță majoră a acestui program o are Fondul Post Privatizare care poate fi o oportunitate pentru S.C. “GROUP ELECTRO INSTAL” S.R.L. în vederea îmbunătățirii situației economico-financiare prin aplicarea proiectului de investiții. Pe de altă parte în asigurarea procesului investițional o contribuție majoră o are programul T.A.M. – Turn Around Management, care constă în mobilizarea de specialiști cu experiență vastă în vederea asistării a echipei manageriale a societății.

Măsurile din programul SAPARD reprezintă instrumente financiare care sunt destinate să îmbunătățească performanțele producției alimentare din punct de vedere al standardelor de calitate și diversificarea gamei de produse procesate, să elimine anumite disfuncționalități manifestate pe piețe specifice. Din punct de vedere al acestui program, societatea comercială îndeplinește condițiile de acordare a finanțării:

 Materiile prime procesate îndeplinesc condițiile de calitate prevăzute în standardele naționale.

 Modernizarea capacităților de procesare existente minim 50.000hl/an.

Procesul investițional pe lângă avantajele considerabile pe care le conferă poate manifesta riscuri și incertitudini. Factorii care influențează riscul pot fi atât factori artificiali (economici, financiari, legislativi, etc.), cât și factori naturali (calamități naturale, accidente, etc.). În mod normal, pentru compensarea eventualelor daune economice produse de acești factori de risc, societatea comercială trebuie să recurgă la sistemul de asigurare.

La riscuri naturale se adaugă așa numitul risc economic de piață, care având în vedere caracterul încă elastic al cererii de produse alimentare a populației, este de așteptat să intervină mai mult din cauza puterii de cumpărare scăzute.

Combinația optimă între diversificarea structurii de producție ca răspuns la ajustarea ofertei la cerințele pieței și specializarea producției alimentare pe criterii de performanță economică în utilizarea resurselor și factorilor, contribuie la evitarea unor riscuri economice majore generate din interiorul societății comerciale.

BIBLIOGRAFIE

Francis J.C., Investments annalysis and management, Mc Graw Hill, 2005.

Guzun Valentina, Tehnologia laptelui și a produselor lactate, Universitas, Moldova, 2004.

Huru Dragoș, Economiile populației – sursă a investițiilor, Tribuna Economică nr.1 (pag.25), București, 2000.

Lahiu Letiția, Manole Victor, Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societăți comerciale agroalimentare (studiu de caz), Editura A.S.E., București, 2001.

Lupu Neculai, Indicatori de eficiență ai capitalului investit, Tribuna Economică nr.45 (pag.28-29), București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Plumb Ion, Pricop Mihai, Vasilescu Ion, Verboncu Ion, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol.4, Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 2006.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Popescu Vergil, Managementul investițiilor de capital, Editura A.S.E., București, 2000.

Spânu Mădălina, Piața laptelui și a produselor lactate în România, București, A.S.E., România, 2002.

Stoian Marian, Ene Nadia Carmen, Practica gestiunii investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002.

Stoian Marian, Gestiunea investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002.

Țurlea Carmen, Investițiile și rolul lor în perioada de tranziție, Editura A.S.E., București, 2000.

Vasilescu Ion, Botezatu Mihai, Studiu de fezabilitate pentru fundamentarea eficienței proiectelor de investiții, Editura A.S.E., București, 2000.

Vasilescu Ion, Gheorghe Alexandru, Eficiență și evaluarea investițiilor, Eficon Press, București, 2004.

Vasilescu Ion, Luban Florica, Investițiile și relansarea economică, Editura A.S.E., București 2000.

Vasilescu Ion, Românu Ion, Investiții, Editura Economică, București, 2000.

Vasilescu Ion, Românu Ion, Managementul Investițiilor, Editura Mărgăritar, București, 2000.

Vasilescu Ion, Strategie investițională bine fundamentată, Tribuna Economică nr.19 (pag.19), București, 2001.

Vișan Aurel, Organizarea pieței laptelui și a produselor lactate în bazinul de aprovizionare a Capitalei, București, A.S.E., România, 2001.

Internet: www.phare.org, www.euroconsulting.ro, www.finanțare.ro, http://europa.eu.int, www.insse.ro, www.mmnet.ro/afaceri/finanțare, www.adrnordest.ro , www.grateco.ro, www.internova.ro, www.tehnofrig.ro, www.covalact.ro, www.kmarket.ro, www.rads.ro www.lapte-românia.ro.

BIBLIOGRAFIE

Francis J.C., Investments annalysis and management, Mc Graw Hill, 2005.

Guzun Valentina, Tehnologia laptelui și a produselor lactate, Universitas, Moldova, 2004.

Huru Dragoș, Economiile populației – sursă a investițiilor, Tribuna Economică nr.1 (pag.25), București, 2000.

Lahiu Letiția, Manole Victor, Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societăți comerciale agroalimentare (studiu de caz), Editura A.S.E., București, 2001.

Lupu Neculai, Indicatori de eficiență ai capitalului investit, Tribuna Economică nr.45 (pag.28-29), București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Plumb Ion, Pricop Mihai, Vasilescu Ion, Verboncu Ion, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol.4, Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 2006.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Popescu Vergil, Managementul investițiilor de capital, Editura A.S.E., București, 2000.

Spânu Mădălina, Piața laptelui și a produselor lactate în România, București, A.S.E., România, 2002.

Stoian Marian, Ene Nadia Carmen, Practica gestiunii investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002.

Stoian Marian, Gestiunea investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002.

Țurlea Carmen, Investițiile și rolul lor în perioada de tranziție, Editura A.S.E., București, 2000.

Vasilescu Ion, Botezatu Mihai, Studiu de fezabilitate pentru fundamentarea eficienței proiectelor de investiții, Editura A.S.E., București, 2000.

Vasilescu Ion, Gheorghe Alexandru, Eficiență și evaluarea investițiilor, Eficon Press, București, 2004.

Vasilescu Ion, Luban Florica, Investițiile și relansarea economică, Editura A.S.E., București 2000.

Vasilescu Ion, Românu Ion, Investiții, Editura Economică, București, 2000.

Vasilescu Ion, Românu Ion, Managementul Investițiilor, Editura Mărgăritar, București, 2000.

Vasilescu Ion, Strategie investițională bine fundamentată, Tribuna Economică nr.19 (pag.19), București, 2001.

Vișan Aurel, Organizarea pieței laptelui și a produselor lactate în bazinul de aprovizionare a Capitalei, București, A.S.E., România, 2001.

Internet: www.phare.org, www.euroconsulting.ro, www.finanțare.ro, http://europa.eu.int, www.insse.ro, www.mmnet.ro/afaceri/finanțare, www.adrnordest.ro , www.grateco.ro, www.internova.ro, www.tehnofrig.ro, www.covalact.ro, www.kmarket.ro, www.rads.ro www.lapte-românia.ro.