Planul de Afaceri Instrument Managerial
LUCRARE DE LICENȚĂ
Planul de afaceri – instrument managerial
Studiu de caz la SC GALASSINI GROUP SRL
Cuprins
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL
Studiu de caz la SC GALASSINI GROUP SRL
INTRODUCERE
CAPITOLUL I.
FUNCȚIILE PLANULUI DE AFACERI ȘI ROLUL ACESTUIA
I.1. Funcțiile planului de afaceri
I.2. Rolul planului de afaceri
CAPITOLUL II.
ELEMENTELE PLANULUI DE AFACERI
II.1. Sumar executiv
II.2. Descrierea generală a societății
II.3. Produse și servicii
III.3.1. Descriere fizică
II.3.2 Folosința și atracția
II.3.3 Stagiul de dezvoltare
II.4. Planul de marketing
II.4.1 Definiția pieței, descrierea ei și oportunitatea
II.4.2. Competiția (concurența)
II.4.3 Strategia de marketing
II.4.4. Cercetarea pieței
II.4.5. Previziunea vânzărilor
II.5. Planul operațional
II.5.1. Dezvoltarea produsului
II.5.2. Fabricarea
II.5.3. Menținerea și serviciul
II.5.4. Influențe din exterior
II.6. Management și organizare
II.6.1. Echipa managerială
II.6.2. Graficul de organizare (organigrama)
II.6.3 Politica și strategia
II.7. Planul financiar
II.7.1. Fluxul de numerar
II.7.2. Rata internă de rentabilitate
II.7.3. Pragul de rentabilitate
II.7.4. Analiza de senzitivitate (sensibilitate)
II.7.5. Valoarea actualizată netă
II.7.6. Indicatorii de performanță financiară ce se calculează de bancă
II.7.7. Gradul de îndatorare (Liabilities to equity)
II.7.8. Lichiditatea imediată
II.7.9. Solvabilitate patrimonială
II.7.10. Rentabilitatea în funcție de cifra de afaceri
II.7.11. Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri
CAPITOLUL III.
STUDIU DE CAZ
Scopul și obiectivele studiului
Prezentarea pe scurt a agentului economic
Prezentarea investiției
Prezentarea agentului economic
Scurt istoric
ANALIZA COMERCIALA
Produse și / sau servicii oferite
Principalele caracteristici ale produselor oferite
Nivelul de competitivitate pe piață a produselor
Ciclul de viață al produsului
Piața și comercializarea
ANALIZA OPERAȚIONALĂ
Capacitatea tehnică și de producție a agentului economic
Tehnologii de fabricație
Dotări (teren și mijloace fixe pe grupe)
Program de fabricație pe produse și / sau servicii
Prognoza activității
Factorii de producție ai agentului economic și costurile acestora
Costul investiției totale
Calculul amortizării mijloacelor fixe
Estimarea cheltuielilor cu forța de muncă
Cheltuielile anuale cu forța de muncă
Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele și mărfurile aprovizionate
Surse de aprovizionare
Consumuri specifice, politica stocurilor de materiale
Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri
Estimarea costurilor cu utilitățile și alte servicii prestate de terți
Influența asupra mediului
Graficul de realizare a investiției
MANAGEMENTUL AGENTULUI ECONOMIC
Strategia activității viitoare
5.2. Structura organizatorică
5.4. Sistemul informațional-informatic (existent și preconizat)
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL
Studiu de caz la SC GALASSINI GROUP SRL
INTRODUCERE
Pentru a realiza lucruri mari trebuie să visăm, nu numai să facem, trebuie să și credem, nu numai să plănuim.
Anatole France
În procesul de management al întreprinderilor se întâlnesc zilnic, situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil să o și dezvolte.
Orice întreprindere, care a reușit să se mențină și să se dezvolte, îndeplinește, în mod necesar o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care o întreprindere nu poate să existe căci, sancțiunea pieței va interveni și ea va dispărea ruinată, pentru motivul că a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sale.
Întreprinderea poate să-și perpetueze activitatea doar dacă aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând totodată, o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. „Valoarea adăugată” reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității sale socio-economice, așa cum aceasta este recunoscută pe piață. Nu se poate deci accepta ideea că o întreprindere poate să funcționeze fără existența unui sistem de management, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile întreprinderii, în cadrul relațiilor ce se stabilesc, între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate prin cerințele pieței.
Pentru ca o firmă să-și realizeze obiectivele propuse, ea recurge la diferite instrumente, dintre care o importanță foarte mare o deține planul de afaceri. Planul de afacere este un concept foarte cunoscut în afaceri, iar motivul este simplu: este un instrument esențial pentru succesul unei afaceri.
Modul în care acest lucru se concretizează este diferit de la caz la caz: în unele firme managerii identifică numai performanțele ce trebuie atinse, lăsând o mare libertate personalului operativ în realizarea diferitelor activități, iar în altele obiectivele sunt definite precis și operațional.
Planul de afaceri este un instrument managerial de acțiune, elaborat în mod logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri și pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze și resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen prestabilit.
Atât în rândul specialiștilor cât și al practicienilor există numeroase modalități de tratare a planului de afaceri. Pentru o parte însemnată a acestora, planul de afaceri constituie o cerință atunci când un întreprinzător dorește să obțină capital de risc de la bănci sau de la alți întreprinzători. Modul de abordare trebuie însă extins; în general, planul de afaceri este privit ca fiind una dintre expresiile practice ale previziunii ca funcție managerială, ajutându-l pe întreprinzător în determinarea scopurilor și obiectivelor, precum și în proiectarea acțiunilor necesare pentru atingerea acestora.
CAPITOLUL I.
FUNCȚIILE PLANULUI DE AFACERI ȘI ROLUL ACESTUIA
I.1. Funcțiile planului de afaceri
Planul de afaceri este o prezentare a ceea ce dorim să realizăm cu afacerea noastră, precum și cu a modului în care intenționăm să ne folosim resursele ca să ne atingem scopurile.
Toți întreprinzătorii își fac un plan înainte de a începe o afacere, chiar dacă deseori doar în minte. Un plan scris este cerut de bănci și alți finanțatori. Planul scris ajută la clarificarea ideilor principale ale afacerii și obligă la strângerea unor informații deseori ignorate la începutul afacerilor, precum cercetarea pieței și estimarea încasărilor.
Un plan de afaceri bun este o schemă de acțiune construită logic. El presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii, și pornind de la obiectivele care sunt stabilite cuprinde toate etapele și resursele de care e nevoie pentru a le atinge într-o perioadă de timp determinată.
Planul de afaceri ne poate ajuta să evaluăm o nouă idee de afaceri sau șansele de succes ale afacerii în curs. Planul de afaceri reprezintă un studiu de fezabilitate. Planul de afaceri ne permite să ne comunicăm ideile de afaceri persoanelor din afara firmei și, dacă este necesar să obținem finanțare ori să înființăm societăți mixte.
Întocmirea unui plan de afaceri coerent necesită un timp și un efort important, inclusiv pentru oamenii care au experiența în domeniu. El reprezintă o hartă a viitoarei afaceri, îmbunătățind șansele întreprinzătorului de a atinge ținta propusă.
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizații la fel. În același fel, nu există o formulă magică pentru elaborarea planurilor de afaceri. Există însă anumite aspecte tipice care trebuie atinse în elaborarea planului de afaceri, astfel încât planul să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv și pragmatic. În acest fel, întreprinzătorul demonstrează că are o percepție globală asupra afacerii, că înțelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât și cele financiare sau de resurse umane. El demonstrează mediului exterior (dar și celui interior) că stăpânește situația.
Pentru ca viitorul afacerii să nu devină o necunoscută imposibil de controlat, întreprinzătorul trebuie să răspundă, încă din faza de inițiere a afacerii, la câteva întrebări (din care se dezvoltă, practic, planul de afaceri):
– Cine este clientul produselor oferite și ce motivație va avea pentru a cumpăra produsul?
– Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
– Ce preț este potrivit pentru situația pieței?
– Cum vor fi distribuite produsele către clienți și cum poate fi extinsă gama de produse?
– Care sunt perspectivele pieței pe termen scurt și lung?
– Cine sunt concurenții și care sunt punctele lor tari și slabe?
– Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
– Care este necesarul de capital?
– Care este forma juridica cea mai potrivită pentru afacere?
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piața-țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosește pentru a începe și derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată experiența și realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare și aproximare.
Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice etc.);
planificarea efectivă a activităților respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.
Realizarea și utilizarea planului de afaceri constituie o adevărată „piatră de încercare” pentru conducerea întreprinderii. Este deosebit de important ca pe parcursul derulării afacerii, managerii să se adapteze rapid la schimbările intervenite în mediul economic. Actualizarea prevederilor planului de afaceri în funcție de evoluția factorilor de mediu economic se constituie ca o componentă de bază a gândirii manageriale, cu contribuții decisive în susținerea scopurilor și obiectivelor stabilite și creșterea șanselor de succes.
Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează:
Schema 1: Fluxul realizării planului de afaceri
Scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri este acela de a determina profitabilitatea afacerii. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine.
Obiectivul planului de afaceri este realizarea primului pas spre atingerea scopului final. El este definit astfel încât să descrie deplasarea de la situația actuală către situația descrisă de scop.
Obiectivul este definit în timp, în cele mai multe cazuri, el trebuie atins pe parcursul unui an. De obicei, există cel puțin un obiectiv pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie să descrie în mod specific ceea ce trebuie și când trebuie îndeplinit, în plus, unele obiective conțin indicații despre modul în care acestea vor fi aduse la îndeplinire.
Există tendința de a formula obiectivele sub forma unor diviziuni matematice ale scopuluicrie natura afacerii, piața-țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosește pentru a începe și derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată experiența și realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare și aproximare.
Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice etc.);
planificarea efectivă a activităților respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.
Realizarea și utilizarea planului de afaceri constituie o adevărată „piatră de încercare” pentru conducerea întreprinderii. Este deosebit de important ca pe parcursul derulării afacerii, managerii să se adapteze rapid la schimbările intervenite în mediul economic. Actualizarea prevederilor planului de afaceri în funcție de evoluția factorilor de mediu economic se constituie ca o componentă de bază a gândirii manageriale, cu contribuții decisive în susținerea scopurilor și obiectivelor stabilite și creșterea șanselor de succes.
Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează:
Schema 1: Fluxul realizării planului de afaceri
Scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri este acela de a determina profitabilitatea afacerii. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine.
Obiectivul planului de afaceri este realizarea primului pas spre atingerea scopului final. El este definit astfel încât să descrie deplasarea de la situația actuală către situația descrisă de scop.
Obiectivul este definit în timp, în cele mai multe cazuri, el trebuie atins pe parcursul unui an. De obicei, există cel puțin un obiectiv pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie să descrie în mod specific ceea ce trebuie și când trebuie îndeplinit, în plus, unele obiective conțin indicații despre modul în care acestea vor fi aduse la îndeplinire.
Există tendința de a formula obiectivele sub forma unor diviziuni matematice ale scopului.
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obține credibilitate și arăta că a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.
Conținutul planului de afaceri este diferit, în funcție de obiectul de activitate al întreprinderii, mărimea pieței, competiția și o multitudine de alți factori legați de întreprindere și de piață.
Înainte de a trece la prezentarea conținutului planului de afaceri, vom enumera câteva caracteristici menite să demonstreze necesitatea și oportunitatea întocmirii acestuia:
oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu-l pe manager de a se pierde în amănunte;
dacă este bine întocmit, planul de afaceri este în același timp și un studiu de fezabilitate, o garanție a reușitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei afaceri în curs de derulare, un studiu de vitalitate sau de supraviețuire;
constituie un instrument de îmbunătățire a managementului întreprinderii. Din practica afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de afaceri, chiar imperfect, decât să acționeze haotic, instinctiv;
creează managerului posibilitatea de a-și comunica ideile și proiectele băncilor, investitorilor sau partenerilor potențiali, ajutându-l să identifice și să obțină surse de finanțare.
Planul de afaceri constituie în același timp și un instrument de autoevaluare a întreprinzătorului. Acesta va trebui să-și verifice aptitudinile și capacitățile proprii și să evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii. Se creează astfel posibilitatea ca întreprinzătorul să se confrunte cu aceste obstacole și să conceapă soluții pentru depășirea lor.
Din cele prezentate anterior, se pot desprinde patru funcții de bază ale planului de afaceri și anume:
de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;
de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;
de evaluare a unei noi idei de afacere;
de a obține finanțare.
Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile și obiectivele afaceri să stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienței, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate. Planul va arăta „cât și când veți avea nevoie” ( evită subcapitalizarea și deficitul de numerar), permițând compararea unor alternative strategice și alegerea celei mai eficiente.
Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcției și amplitudinii abaterilor de plan, precum și modalităților de acțiune a companiei în viitor. Managerii și întreprinzătorii își vor îmbunătății experiența profesională și cunoștințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele companiei și vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este amenințată.
Funcția de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evolua, compara și clasifica proiectele de investiții. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experienței în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunități de piață considerabile etc.).
Funcții de generator de finanțare – cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera încasări necesare operațiunilor zilnice, plății datoriilor și generării profitului. Sursele de capital vor dori să știe de câți bani are nevoie firma, când are nevoie de ei, cum ar fi alocați, dacă și când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanțatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situația prezentă, de a-și alege strategia optimă pentru atingerea acestora.
I.2. Rolul planului de afaceri
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma și unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de reper și alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potențial investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar și convingător. Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar și momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacității solicitantului de a conduce afacerea. Investitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor tari și a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate. De asemenea, ei vor trebui convinși că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost identificate și s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în fața destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenție. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv și detaliile excesive.
Efectele pozitive generale de întocmirea planului de afaceri:
Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control și se va acționa asupra lor cu unele măsuri speciale;
Se vor oferi atât angajaților firmei cât și terților în cadrul operativ și direcții noi de acțiune;
Cu ocazia aceasta se conștientizează și se analizează în detaliu strategia firmei;
Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoștințe de specialitate;
Se vor crea condiții și facilități reluându-se procesul de planificare și cu alte ocazii.
Sintetizând, elaborarea și redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel puțin trei domenii:
Marketing – vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;
Personal – se vor defini drepturile și atribuțiile managerului și angajaților, politicile de angajare și concediere, procesul operațional zilnic etc.
Financiar – învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow-ului, bilanțului, analizelor de punct critic etc.
Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanțată, ci și de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate etc.).
CAPITOLUL II.
ELEMENTELE PLANULUI DE AFACERI
Principalele elemente ce trebuie incluse într-un plan de afaceri sunt prezentate mai jos intr-un mod general și elastic, încercând să surprindă multiplele aspecte ce derivă din practică:
II.1. Sumar executiv
Executivul este alcătuit din:
întreprinzători;
directori;
corpul consilierilor;
consultanții-cheie.
Aceștia și funcțiile lor vor fi exemplificate mai în detaliu în capitolul
II.6. Management și organizare.
II.2. Descrierea generală a societății
Această secțiune a planului de afaceri este importantă deoarece reprezintă „cartea de vizită” a solicitantului, iar performanțele trecute și prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potențial.
Destinatarul planului află, astfel, cine este cel care îi prezintă cererea de finanțare, își extrage informațiile care îl interesează și încadrează solicitantul într-un anumit cadru de analiză și raportare.
Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficiență, exactitate și organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de încredere și siguranță ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului. Numele și logo-ul societății reprezintă „vârful iceberg-ului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate acționa foarte bine și ca element de marketing.
În această secțiune sunt prezentate următoarele elemente:
forma de proprietate a societății (pe acțiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acțiuni);
stadiul de evoluție la care a ajuns compania;
tipul de activitate desfășurat ( de producție, de comerț sau prestări servicii);
produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piață și succesul acestora;
elemente privind trecutul firmei:
data înființării;
scopul întemeierii;
care au fost realizările ei majore;
care au fost deficiențele ei ( contribuie la sinceritatea și credibilitatea planului);
modificări în tendințele generale;
elemente privind situația actuală:
activitatea curentă;
stadiul de viață economică al domeniului de activitate al afacerii;
identificarea produselor/serviciilor actuale;
numărul de salariați ai firmei;
cota de piață deținută și resursele firmei;
tendința vânzărilor firmei
echilibrul social;
calificarea personalului;
detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul propriu, împrumuturi);
scurta descriere a fondatorilor, accentuând experiența relevantă și poziția fiecăruia în cadrul firmei.
II.3. Produse și servicii
Prezentarea produselor/serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienților. Întreprinzătorii de succes știu sau cel puțin au o idee despre ceea ce clientul așteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea și fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivități pe piață.
Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezintă axarea pe un tip de produs sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licențe nu va proteja complet afacerea de competiție. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse și servicii oferite.
Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenție. În prezentarea unui produs este recomandată atât o descriere fizică, cât și o identificare a utilității sau interesului pentru produsul respectiv.
Adaptare după O. Nicolescu, op.cit.
III.3.1. Descriere fizică
Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse în anexe fotografii, schițe, broșuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagramă. Potențialul descriptiv al unui serviciu este mai modest decât cel al unui produs. Pentru a compensa această limită, în cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajații, locațiile afacerii, la o alternativă, se poate angaja un specialist care să realizeze o serie de schițe, desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Aceste fotografii, desene sunt opționale, dar conferă planului o notă de profesionalism și lasă o impresie pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea deținută de acesta în cifra de afaceri totală.
II.3.2 Folosința și atracția
Pentru prezentarea diferitelor utilități și interesului manifestat față de produs/serviciu sunt obligatorii de menționat caracteristicile unice ale produsului, precum și potențialul afacerii.
Atracția pentru produs poate fi determinată de avantaje funcționale, de satisfacere mai rapidă și eficientă a unor nevoi în comparație cu produsele concurenței, de o campanie agresivă de marketing, de design-ul lui, costul de producție scăzut, tehnologia superioară etc.
În situația prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizează firma, cum funcționează și căror nevoi ale pieței se adresează.
Investitorii sunt mai „sensibili” la produsele și serviciile noi ce sunt destinate către portofoliu de clienți ai firmei – în acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare și fidelizare a noilor clienți.
Trebuie urmărită relatarea clară, cât mai devreme, a avantajelor concurențiale distincte și semnificative ale produselor sau serviciilor.
Atracția manifestată față de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viață al acestuia. Ciclul de viață al produsului este format din 5 etape:
etapa creării produsului – compania identifică și dezvoltă ideea noului produs;
etapa de introducere – caracterizată de vânzări ușor crescute și profituri reduse;
etapa de creștere – caracterizată de creșterea rapidă a vânzărilor și profitului, în acest interval firma va încerca să îmbunătățească produsul, să acapareze noi segmente de piață și canale de distribuție, să reducă ușor prețurile;
etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade și profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor (modificări ale pieței, produsului sau mixului de marketing);
etapa de declin – vânzările și profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă acesta (produsul) trebuie menținut, valorificat sau eliminat.
Creșterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul generat și nivelul concurenței depind de stadiul în care se află produsul.
II.3.3 Stagiul de dezvoltare
Stagiul de dezvoltare reflectă evoluția produsului/serviciului până în prezent și modul în care compania apreciază că va evolua în viitor.
Prin urmare, în situația în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătățiri produselor/ serviciilor, acestea se vor prezenta într-un tabel cu activitățile care mai trebuie realizate în acest scop și intervalul de timp necesar.
Tabelul nr. 1
La acest punct poate fi făcută o scurtă referire la parametrii economici ai produsului (cost de producție, preț de vânzare, profitabilitate etc.).
În analiza produselor oferite există o serie de aspecte care pot ridica probleme în fața finanțatorilor (prin riscurile implicate):
ofertă singulară – obținerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, însă atrage o vulnerabilitate crescută în fața concurenței, evoluției modei sau perimări tehnologiei folosite.
Produse care se vând o singură dată – sunt acele produse pentru care nevoia de achiziție se manifestă o singură dată (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta înseamnă că un client odată cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel în afacerile cu vestimentație, produse alimentare, cosmetice.
Produse perisabile comercial, dar aflate totuși la modă – deseori întreprinzători sunt atrași de elementele la modă, de lux (eventual) datorită intervalului scurt de timp între promovare și vânzare efectivă. În acest domeniu sunt frecvente dificultățile financiare apărute ca urmare a modificărilor neprevăzute ale pieței –subiectivitatea pieței în exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezintă un factor demn de o atentă considerație. Se poate afirma deci că siguranța pieței depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piața hainelor de blană comparativ cu piața produselor lactate);
Produse/servicii prea simple (ușor de imitat sau copiat) – ușurința în realizarea ofertei este contrabalansată de costul redus de intrare pe piața respectivă și de valoarea adăugată redusă ce se poate obține (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrați pe piață).
II.4. Planul de marketing
Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înțelegere clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorește a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei.
O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile și dorințele clienților și a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, prețul, service-ul și reclama sunt luate pe baza unei solide înțelegeri a ceea ce clienții își doresc.
Cererea evoluează în timp în funcție de concurență, apariția unor produse noi, modificări legislative ( exemplul obligativității introducerii caselor de marcat fiscale), schimbări tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ) etc. Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii și luare măsurilor pentru adaptarea la tendințele constante.
Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât și limite.
Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese și sunt, în principal, următoarele:
sporește abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor și obiectivelor fixate;
minimizează efectul schimbărilor bruște în mediul economic;
jalonează și îndrumă activitățile celorlalte departamente ale societății;
ușurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute și acceptate de consiliul director.
Alături de aceste avantaje, planul de marketing are și unele limite de care trebuie să se țină cont în fundamentarea planului de afaceri:
nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie extremă;
nu va feri managerul de posibilitatea unor greșeli;
nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerință de bază;
nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.
II.4.1 Definiția pieței, descrierea ei și oportunitatea
Din punct de vedere economic, piața reprezintă locul de unde se achiziționează produsul/serviciul ofertat de societate.
Este recomandabil ca în cadrul planului de afaceri descrierea pieței să fie scurtă. În cazul produselor noi o cercetare de piață privitoare la dinamica, mărimea și natura pieței inițiale și viitoare ar face impresie bună.
Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătățire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile și caracteristicile pieței. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice și prognoze credibile din publicații ale Comisiei Naționale de Statistică, ale asociației producătorilor și comercianților, ale agențiilor specializate etc.
Pentru descrierea pieței se vor avea în vedere câteva direcții mai importante, și anume:
identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;
mărimea actuală a acestui sector de activitate;
tendințele la nivel național și internațional în acest sector;
caracteristici specifice ale pieței;
cele mai importante aplicații ale produsului/serviciului;
preferințele consumatorului;
prețurile practicate ( tendințe și elasticitate).
Elementul central în descrierea pieței îl constituie evoluția prețului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înțelegere a evoluției prețurilor pe piață va constitui un element important pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piață și de produs pe care firma o va putea aplica. În caz contrar vor exista două consecințe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă, și își va pierde continuu din cota de piață, fie va deveni din ce în mai neprofitabilă.
Totodată, în cadrul pieței generale vor fi determinate segmentele de piață principale și secundare, felul acestora și importanța lor.
Pentru identificarea segmentului de piață-țintă, de fapt a oportunităților, planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieței:
Prima se axează pe marketingul de masă și presupune decizia de a produce și distribui în masă un produs și de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători.
A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calități sau dimensiuni și având ca scopuri finale varietatea și individualizarea produselor firmei față de cele ale unor concurenți.
În sfârșit, marketingul „la țintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o piață și de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru piețele vizate. Conform tendințelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă.
Identificarea segmentului de piață-țintă se va realiza prin:
Segmentarea propriu-zisă a pieței;
Motivația clientului;
Trendul pieței.
a) Segmentarea propriu-zisă a pieței – se realizează prin împărțirea clienților efectivi și potențiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.
În practică, pentru segmentarea pieței pot fi folosite o serie de criterii, grupate în funcție de grupa de produse și servicii ce fac obiectul afacerii.
Segmentarea pieței este deci un proces important care analizează mai exact clienții și îi împarte în grupuri mai ușor de manevrat și monitorizat, având implicații majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru același produs pot fi fixate prețuri diferite în funcție de intensitatea nevoi pentru acel produs.
Pentru a defini în mod eficient politicile și strategiile de marketing este obligatoriu să fie identificat mai întâi clientul. Piața este alcătuită din indivizi (persoane fizice și juridice). Informațiile care creează profile sociale ale pieței-țintă se pot grupa în:
caracteristici și informații demografice;
caracteristici geografice;
caracteristici psiho-grafice;
caracteristici de consum (de comportament);
Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de piață. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea și creșterea fiecărui segment, atractivitatea structurată și compatibilitatea cu resursele și obiectivele firmei.
Odată definitivată segmentarea pieței, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieței dorite printr-un:
marketing nediferențiat – ignorând diferențierile segmentelor asupra cărora se concentrează;
marketing diferențiat – lansează oferte de piață diferite pentru anumite segmente;
marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente de piață asupra căruia/cărora se va focaliza.
b) Motivația clientului este un alt aspect ce stă la baza segmentării pieței.
Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toți clienții sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziție și consum”. El a ordonat nevoile consumatorului în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuințelor):
Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităților și cum îl poate ajuta produsul/ serviciul în satisfacerea nevoilor sale. Este bine să se facă distincția între nevoile celor ce utilizează produsul și nevoia celor care iau decizia de cumpărare.
Identificarea pieței țintă este imposibilă fără o înțelegere prealabilă a dinamicii pieței în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumpărare:
– factori ce țin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material), ambalaj, mărime, ușurință în manipulare și transportare, service, garanție și fiabilitate, caracteristici operaționale (eficiență, economicitate, adaptabilitate);
– factori ce țin de afacere – amplasament, reputație, metode de vânzare, program de lucru și timp de vânzare, program de creditare, reclamă și promovare, ofertă diversificată, aspectul și atitudinea angajaților;
– alți factori – condiții meteo, anotimp, evoluții macroeconomice ( recesiune, boom).
c) Trendul pieței exprimă tendințele de evoluție ale segmentului de piață – țintă pe care se va focaliza afacerea analizată.
Piețele în creștere și cele în declin presupun strategii diferite bazate pe următoarele acțiuni:
investiții puternice în promovare – pentru a asigura cumpărarea de probă și cumpărarea repetată a produsului firmei;
investiții în cercetare-dezvoltare – pentru lărgirea gamei de produse pe măsură ce ritmul creșterii se apropie de 0;
investiții mai mari în stocuri, capacitate de stocare și distribuție – pentru satisfacerea cererii aflate în creștere;
practicarea unei politici concurențiale agresive a prețurilor mici în etapele de creștere a pieței, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creștere a pieței.
Planul de marketing trebuie să indice dacă piața este în expansiune, este constantă sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piață în expansiune.
II.4.2. Competiția (concurența)
Se au în vedere două aspecte când se vorbește despre competiție( concurență):
1. Existența concurenței.
2. Identificarea concurenței
Deoarece studiul concurenței este esențial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanță deosebită în cazul firmelor mici, ce intră pe piețe dominate de concurenți experimentați și dotați cu resurse net superioare.
Când se analizează mediul concurențial al afacerii trebuie făcută o dublă determinare:
să se determine punctele slabe ale concurenților și modul în care pot fi exploatate acestea;
să confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.
După identificarea competitorilor, ei trebuie să fie ordonați în funcție e „pericolul” reprezentat de ei în:
competitori primari;
competitori secundari;
competitori potențiali.
Aflarea unor informații privitoare la mărimea și profitabilitatea competitorilor reprezintă o sarcină dificilă (mai ales în cazul competitorilor mici). Totuși, există o serie de surse de obținere a informațiilor:
Registrul comerțului – pentru informațiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate să le facă publice;
Publicațiile de specialitate – ce conțin articole despre tipul de afacere analizat;
Contactarea directă a firmelor concurente – deși este dificil, uneori se pot obține informații și pe această cale;
Contactarea furnizorilor firmelor concurente și a persoanelor care pot deține informații despre acestea.
Mediul concurențial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:
a) Gradul de concurență – specifică nivelul actual al concurenței pe piață avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv.
Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine să se cunoască cât mai multe din elementele operaționale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor:
politica de preț;
calitatea produselor și serviciilor oferite;
fiabilitatea produselor oferite;
percepția pieței privitoare la valoarea produselor lor;
programul de desfășurare a activității;
localizarea lor;
pregătirea personalului;
service-ul, garanțiile oferite;
metodele de vânzare, canalele de distribuție;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienților și de acordare a discount-urilor;
modurile de realizare a reclamei și publicității;
renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor.
În analiza concurenței se poate lua în considerare și puterea financiară și avantajele tehnologice.
b) Surse de concurență viitoare – se referă la evoluția anticipată a mediului concurențial pe perioada de planificare a afacerii.
Prin urmare o atenție specială trebuie acordată:
unui produs nou – ce implică posibilitatea apariției imitatorilor, ducând la suplimentarea pe piață a ofertei pentru produsul respectiv;
industriilor tinere – unde au loc schimbări importante și destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenței amplitudinii lor;
pieței tehnologiilor evoluate – unde procesele și produsele au o evoluție fulminantă.
Sunt necesare informații privitoare la:
companiile ce încearcă să intre pe piață în prezent și modalitățile lor de acțiune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
așteptările privind reacția concurenților și contrareacția avută în vedere;
principalii factori de influență ai pieței (ex: performanțele produsului, prețul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuția etc.).
Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte și a punctelor slabe în raport cu concurenții companiei.
Posibile puncte forte:
o imagine mai bună a produsului;
existența unor patente;
tehnologie superioară;
costuri și prețuri mai reduse;
acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
rețea de distribuție puternică etc.
Câteva avantaje potențiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înființată
o legătură mai strânsă cu clienții și piața-țintă;
posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nișe de piață;
management mai flexibil;
Posibile puncte slabe:
utilaje uzate fizic și moral;
lipsa surselor de finanțare a noilor investiții;
management insuficient pregătit, motivat sau fără experiență;
amplasarea nefavorabilă (în special pentru activitățile comerciale);
lipsa unor relații de afaceri anterioare (pentru afacerile noi) etc.
O alternativă de evaluare a poziției concurențiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigură și stimulează avansul față de concurență.
Aceeași factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de proveniență:
– resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaților, atitudinea și motivarea lor, existența printre aceștia a unor persoane cu relații și influență care pot „impulsiona” activitatea firmei );
– caracteristicile funcționale ale firmei (ex: baza de date și informații, performanța și flexibilitatea operațională, rețea de distribuție performantă).
Pentru a afla acești factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei și a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurențial. Cantitatea și calitatea informațiilor disponibile contează foarte mult în această etapă.
c) Bariere de intrare pe piață
Un plan de afaceri pentru a fi bine întocmit trebuie să ia în considerare următoarele bariere ce pot apărea, considerând atât aspectele pozitive, cât și pe cele negative:
Costuri inițiale mari/ Necesar de capital;
Experiență substanțială în domeniul respectiv;
Dificultăți de producție sau de proiectare;
Saturația pieței – nici un loc pe piață pentru un nou competitor;
Identitatea mărcii;
Accesul la distribuție;
Politica guvernamentală etc.
Eventuala performanță a unei afaceri este influențată de factori externi asupra cărora o societate are prea puțin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concurență, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul etc.
În funcție de specificul afacerii pot exista și alte influențe externe ce trebuie menționate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obținerii avizelor de funcționare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piață etc.
II.4.3 Strategia de marketing
După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piață dorit. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing o firmă va ține cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și de resursele disponibile.
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziția sa pe piață: lider, challenger, urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nișelor de piață.
Opțiunile pe care le are un lider pe piață în conturarea strategiei sale de marketing sunt:
– extinderea pieței totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
găsirea unor noi utilizatori ai produsului;
găsirea unor noi destinații ale produsului;
sporirea frecvenței de utilizare a produsului;
– protejarea poziției deținute – de regulă liderii sofisticați nu lasă nici o portiță deschisă pentru un atac din partea concurenților;
– mărirea ponderii deținute pe piață – prezintă interes dacă profitabilitatea crește odată cu obținerea unei cote de piață mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziția liderului, precum și celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeași piață. Literatura de specialitate menționează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare și atacul de gherilă.
Firma- urmăritor este caracterizată de prudență, de teama de a nu pierde mai mult decât câștigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilități pentru a acumula o cotă mai mare de piață.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nișă. O nișă reprezintă un mic segment de piață pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
– posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare;
– lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de nișă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această specializare poate fi:
– pe clienți (produsul este executat pentru anumiți clienți, pe bază de comandă);
– pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piață);
– pe canale de distribuție (adoptarea acelor canale de distribuție neexploatate de concurenți);
– pe zone geografice ( abordarea acelor piețe pe care concurenții n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare și distribuție
Orice afacere e destinată obținerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se încheie circuitul, oricât de bine ar merge producția, cercetarea de marketing, promovarea etc.
Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final (metoda de vânzare și distribuție) este esențial.
Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcții:
Metode de vânzare
Canale de distribuție
1. Metode de vânzare
În funcție de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori independenți sau prin intermediul propriilor agenți de vânzări, prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii, vânzări prin comandă poștală) se vor determina costurile vânzărilor și nivelul de finanțare necesar.
Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon, prezentările oficiale), merită, de asemenea, atenție. Numărul persoanelor ce activează în vânzări și maniera de distribuție ( în funcție de produs sau de așezare geografică ) vor trebui descrise mai în detaliu în planul de afaceri.
2. Canale de distribuție
Ele sunt în strânsă dependență de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opțiuni:
angrosiști;
detailiști;
reprezentanți;
poștă;
telefon (pentru servicii de informare/divertisment)
agenți comerciali externi;
agenți comerciali proprii;
tele-marketing;
comis voiajori
întâlniri de prezentare a produselor;
francize;
distribuție directă (de tipul „din ușă în ușă”) etc.
Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuție sunt:
tipul canalului;
numărul de verigi (reprezentanți, angrosiști, detailiști etc);
localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieței potențiale).
B) Politica de preț
În țările cu putere de cumpărare redusă a monedei naționale ( cazul României ) politica de preț devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viața unei afaceri este cea de determinare a prețului produselor/ serviciilor.
Un produs/serviciu de calitate poate argumenta menținerea unui preț ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuși la fixarea prețului sunt luate în considerare și alte elemente extrem de importante: costul de producție, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale și financiare adoptată.
Costurile de producție, ca element component al prețului, depind și de cererea pentru produs – ca urmare a posibilității de a cumpăra materiile prime în cantități mai mari și la un preț mai mic.
O importanță deosebită o constituie:
opțiunea fundamentării acestuia:
pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorită,
pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existentă la momentul respectiv pe piață;
acoperirea riscului valutar – hedging (pentru comerț exterior);
reacții așteptate de la concurenți.
Stabilirea unui preț este un proces dinamic. Structura prețurilor practicate de o companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a prețului în funcție de contextul existent la un moment:
acordarea de rabaturi și bonificații;
utilizarea prețurilor diferențiate (în funcție de cumpărători, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul în timp);
utilizarea prețurilor psihologice – ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenția de achiziție;
utilizarea prețurilor promoționale – pot fi uneori mai mici decât costurile de producție și sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu;
utilizarea prețurilor orientate spre valoare – mix-ul calitate-servire este oferit la un preț acceptabil;
utilizarea prețurilor stabilite pe criterii geografice – stabilirea unor anumite prețuri pentru clienții aflați la o distanță mai mare;
utilizarea prețurilor internaționale – ce implică ajustarea prețurilor în funcție de așteptările cumpărătorilor de pe piețele externe.
În stabilirea prețurilor intervin două categorii de factori:
factori interni
costul produsului,
marja de profit urmărită;
factori externi
cererea manifestată pe piață,
acțiunile și nivelul concurenței,
prețul pe care clientul este dispus să-l accepte etc.
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea prețurilor practicate e necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a prețului:
Costurile implicate;
Aprecierile clienților față de produsul/serviciul oferit;
Prețurile competitorilor;
Elasticitatea cererii;
Strategia companiei;
Evoluția mediului economic;
Canalele de distribuție alese;
Capacitatea de producție.
În concluzie, prețul este poate cea mai complexă decizie de marketing. O politică de prețuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească prețul și un profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze prețuri care trebuie atât să satisfacă clienții, cât și să fie profitabile pentru afacere.
C) Promovarea și relațiile publice
Eficiența unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvențe extrem de necesare, și anume:
Promovarea produsului/serviciului
Relațiile publice ca element al strategiei de marketing.
a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs/serviciu competitiv și a nu-l promova este ca și cum nu s-ar desfășura activitatea respectivă.
Atât compania, cât și produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este:
de a crește cifra de afaceri;
de a crea o imagine favorabilă a firmei;
de a informa clienții existenții și potențiali.
Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
1. Efectul dorit în promovare
Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoționale. Având mai mult feedback din partea clienților se poate analiza mai ușor succesul și eficacitatea demersurilor promoționale.
2. Costurile care le implică promovarea
Există 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activității:
A stabili cât își poate permite;
Procentul de vânzări al afaceri;
A face precum competitorii;
A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experiență și încredere crescută în efectele promovării).
3. Mesajul ce va genera efectul dorit
Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienții produsul/ serviciul oferit de societate?” se poate stabili mesajul promoțional care va beneficia de forma și direcția care vor produce astfel cel mai mare efect.
4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate
Nu toate mijloacele de comunicare în masă au același rezultat, dar nici același cost de utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii și stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-și face reclamă la TV, așa cum nici o afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărțirea de fluturași.
5. Analiza rezultatelor promovării
În funcție de tipul afacerii, de posibilitățile financiare existente și de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relații publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală (publicații, radio, TV) ce difuzează articole, știri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoționale (broșuri, afișe) și reclame luminoase.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:
Tabelul nr. 2: Avantajele și dezavantajele canalelor de promovare potențiale
Astfel, analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienți potențiali și clienți efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.
b) Relațiile publice ca element al strategiei de marketing
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în fața presei. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri și în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă.
Alături de produs, preț și distribuție, promovarea formează ceea ce specialiștii numesc „mix-ul de marketing”. Mix-ul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei și practicii de marketing moderne și este definit ca „ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața-țintă dorită”.
D) Analiza amplasamentului și amenajările necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor să fie eficientă sunt necesare două elemente importante, și anume:
1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcție de natura acesteia din urmă. El constituie un element esențial în situația comerțului cu amănuntul (vadul comercial). Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.
Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maximă ce se poate obține prin această alegere.
Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil, așa cum pentru un amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. Incompatibilitatea între natura afacerii și amplasamentul său duce la faliment.
2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Acest lucru se referă la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiție pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse în planul de afaceri.
E) Alte elemente ale strategiei de marketing
În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile (unități de desfacere cu amănuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentație) a scos în evidență și alți factori, care sunt la fel de importanți:
personalul (implicarea angajaților va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii)
procesele (modul în care este furnizat serviciul);
perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).
F) Feedback din partea clienților
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferențele între rezultatele obținute și cele dorite. El face legătura dintre planificare și control.
Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Pentru obținerea feedback-ului, telefonul reprezintă un mijloc mai eficient decât scrisorile.
Răspunsul managementului la feedback-ul clienților este cheia pentru asigurarea unei bune reputații pe piață.
II.4.4. Cercetarea pieței
Companiile mari și de succes realizează constant cercetări de piață și teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piața pe care operează. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde și se bazează pe o cercetare de piață este acela de a permite înțelegerea pieței de către întreprinzător și examinator, ducând și la consolidarea credibilității afacerii în fața examinatorului.
În efectuarea cercetării de piață va fi nevoie de a se decide amploarea demersului în funcție de două restricții:
completitudine: deși se caută informații specifice, trebuie să se prezinte limpede și cuprinzător starea și perspectivele pieței-țintă;
disponibilitatea resurselor: timpul și banii repartizați acestui capitol să se încadreze în bugetarea preliminară.
Motivele pentru care se realizează o astfel de cercetare sunt:
obținerea unei informații la prima mână,
înțelegerea a ceea ce doresc clienții efectivi,
asigurarea că prețul, calitatea, promovarea și distribuția produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piață-țintă.
Cercetarea de piață este importantă nu numai pentru demararea unei afaceri noi, ci și în cadrul activității curente a companiei (după înființarea ei).
Cercetarea de piață este vitală pentru afacerile noi și se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici și metode științifice de investigare atât a informațiilor ce provin din diferite surse (Internet, date statistice etc.), cât și a informațiilor culese de la diferiți subiecți, prelucrate, analizate și sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.
II.4.5. Previziunea vânzărilor
Previziunea vânzărilor este procesul de organizare analiză a informațiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare.
Pentru previziunea vânzărilor sunt evidențiate trei aspecte:
A) Elementele de structurare a previziunilor;
B) Factorii de influență a volumului vânzărilor;
C) Structura logică a procesului de previzionare.
A) Elementele de structurare a previziunilor
În general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborării previziunilor:
1) perioade de timp – element utilizat întotdeauna, prezentarea vânzărilor pe intervale de timp fiind deosebit de utilă în demonstrarea creșterii anticipate și a influențelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice.
2) produse/servicii – implică o structurare a vânzărilor pe produse/servicii dacă oferta este mai mare de un produs/serviciu. O asemenea abordare este utilă în identificarea produselor celor mai importante, în explicarea priorităților companiei și manierei în care sunt stocate resursele disponibile. În cazul unui nomenclator mare este recomandabilă gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat – graficul.
3) grupe de clienți – apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului în entități omogene ( grupe).
4) cota de piață – constituie un mijloc neconvențional de măsurare a performanțelor în vânzări și reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piață pe care firma se așteaptă să o realizeze. În acest caz va trebui determinată/estimată cota de piață definită precum și mărimea totală previzionată o pieței produsului/serviciului în cauză.
Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activității unei companii, deoarece de valorile prezentate în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societății
B) Factori de influență a volumului vânzărilor
Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenți, a căror influență poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare.
Factori ce pot influența vânzările companiei:
Externi:
Anotimpul;
Vacanțele;
Evenimentele speciale;
Competitorii direcți;
Competitorii indirecți;
Tulburările sociale;
Natalitatea și mortalitatea;
Moda și tendințele ei;
Mișcările demografice;
Nivelul câștigurilor consumatorilor;
Evenimentele politice;
Clima.
Interni:
Modificările produselor (stil, calitate etc);
Modificările serviciilor (tip, calitate etc.);
Diminuarea/creșterea capacități de producție;
Modificările eforturilor de promovare;
Planurile de stimulare a vânzărilor;
Modificările de preț;
Lipsa unor factori de producție;
Modele de distribuție utilizate;
Schimbările condițiilor de creditare;
Probleme de muncă.
C) Structura logică a procesului de previzionare
În majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vânzărilor trebuie parcurși următorii pași:
Crearea profitului clientului și identificarea tendințelor în domeniul de activitate vizat;
Stabilirea amplasamentului și mărimea aproximativă a zonei de acțiune;
Analiza competitorilor din zonă;
Estimarea vânzărilor – se va face lunar în primul an și apoi anual.
II.5. Planul operațional
Planul operațional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei manageriale construite până acum.
Un plan operațional va cuprinde următoarele elemente:
forța de vânzare – va fi examinată cu mare atenție de creditori/investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul își abordează vânzările.
producția – trebuie să stea în atenția întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze și să probeze în fața finanțatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii.
personalul – este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea idei de afaceri, dacă nu există cineva competent s-o pună în practică nu va avea nici un rezultat. Planul operațional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfășurarea afacerii.
protecția împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcție de existența unor polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională etc.
II.5.1. Dezvoltarea produsului
Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piață peste un an la condițiile de piață actuale nu mai e tocmai potrivită. Este necesară cunoașterea tendințelor și așteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată.
Se vor avea în vedere următoarele:
necesitatea înlocuirii produselor;
posibilitatea apariției unor tehnologii concurente;
activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare etc.
II.5.2. Fabricarea
Dacă afacerea este în domeniul producției planul de afaceri trebuie să includă și un plan de producție care să indice aspectele esențiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc.
În situația în care afacerea se încadrează în sfera comerțului, atenția va fi distribuită asupra altor necunoscute:
– De la cine se achiziționează marfa?
– Cum va funcționa sistemul de control al stocurilor?
– Care vor fi necesitățile de depozitare? etc.
II.5.3. Menținerea și serviciul
Menținerea și asigurarea calități este una din condițiile primordială de reușită a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se stabilească încă de la început că satisfacția clienților la achiziționarea produsului/ serviciului este prioritară.
Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:
furnizarea unui produs/serviciu ce întrunește standardele de calitate cerute pe Piața respectivă;
tratarea clientului în așa fel încât să îi fie arătată și apreciată afacerea/persoana;
vânzarea produsului/serviciului la un preț corect;
să fie satisfăcute nemulțumirile clientului atunci când apar probleme.
Clienții sunt satisfăcuți atunci când așteptările le sunt confirmate și încântați atunci când așteptările le sunt depășite. Clienții satisfăcuți rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puțin sensibili față de preț și vorbesc mai apreciativ față de firmă.
II.5.4. Influențe din exterior
Influențele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinând schimbări în cadrul societății prin aducerea de îmbunătățiri produselor și serviciilor puse la dispoziție de aceasta.
În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea putând fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie identificate și apoi eliminate. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea imagini produselor și serviciilor, implicit a firmei.
II.6. Management și organizare
II.6.1. Echipa managerială
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secțiune a acestui capitol și prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii.
Este bine să se facă distincția între personalul ce alcătuiește echipa managerială:
1) Întreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informații legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, inițierea și derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deținerea unei părți a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital social și care vor participa cu experiența și aptitudinile lor la conducerea efectivă a societății.
Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuți ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaști, optimiști, agitați, mereu curioși și preocupați de noi oportunități.
Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să la aibă și anume:
Încredere în sine și în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii; sunt însă persoane care au o competență deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au însă și abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la îndemână să acționeze într-un mediu sigur.
Capacitate de a face față eșecurilor – puterea de a-și reveni rapid în urma insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă și pozitivă evoluție a activității.
Inventivitate – prin definiție, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie abordează necunoscutul și fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferențieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piață, să identifice și să exploateze o nișă nedescoperită de altcineva.
Perseverență – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
Ușurința în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă față unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eșec; nu este vorba de asumarea unui risc irațional ci de a judeca la rece și a decide ce riscuri și în ce moment pot fi asumate.
Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp și multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relațiilor sociale și, mai ales, familiale
2) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent și pricepere influențează în mod important afacerea. Ei au o relație contractuală, legată cu compania și o răspundere fiduciară asupra ei.
Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere și mărește speranța de succes.
Atribute ale managerilor:
experiență încununată de succes;
integritate, onestitate;
dedicație, motivație, pasiune, energie;
perspicacitate;
cunoștințe în domeniu, inteligență;
abilități de conducere;
capacitatea de a construi o echipă;
orientare de marketing;
calitatea de acționar,;
relații în industria respectivă;
recomandări favorabile.
3) Corpul consilierilor – are mai mult o natură funcțională; el trebuie să fie format din indivizi cu experiență valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta și a-și oferi serviciile de consultanță în dezvoltarea afacerii.
4) Consultanții-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocați, contabili și consultanți în diverse domenii de afaceri. Consultanții externi oferă experiența care lipsește unei companii în primii ani. Dacă sunt selectați cu atenție, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.
II.6.2. Graficul de organizare (organigrama)
Organigrama joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane.
Organigrama prezentată în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conține câteva informații esențiale despre personalul din subordine.
II.6.3 Politica și strategia
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:
Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe ori afacerea generează prea puține beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data și modul în care se vor realiza angajările.
Selecția – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existență a companiei, când nu există de obicei o a doua șansă pentru corectarea greșelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil pe tot parcursul funcționării ei.
Recompensele salariaților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Nu este atât de importantă includerea unui ștat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcție de competiție, pachete de beneficii, planuri de prime și stimulente similare, participarea salariaților la profit etc.
II.7. Planul financiar
Planul financiar are o mare importanță pentru stabilirea performanțelor financiare, a nivelului câștigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a trecutului și prezentului, și o previziune asupra viitorului.
II.7.1. Fluxul de numerar
Fluxul de numerar, denumit și cash-flow, reprezintă piesa de rezistență a întregului plan de afaceri. Acesta va arăta surplusul sau din contră deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată. Fluxul de numerar demonstrează capacitatea companiei de a face față costului finanțări: rambursarea creditului și plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un raport de capital social).
II.7.2. Rata internă de rentabilitate
Rata internă de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizată netă să fie nulă. În consecință, aflarea necunoscutei se bazează pe următoarea relație:
=
Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieșirilor de trezorerie actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiției trebuie ca RIR să fie cel puțin egală cu rata medie a dobânzii de piață sau cu costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanțării mixte: surse proprii și surse împrumutate).
Rentabilitatea proiectului de investiții crește pe măsură ce RIR crește.
Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:
,
cu – ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată netă .
II.7.3. Pragul de rentabilitate
Pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activității unei companii începând de la care aceasta obține profit. În acest punct (la prag) valoarea veniturilor și valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero.
Pragul de rentabilitate se calculează în mod diferit:
pentru afacerile care realizează un singur tip de produs;
pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse.
Ecuația de obținere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:
, unde
MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brută)
MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimată procentual).
II.7.4. Analiza de senzitivitate (sensibilitate)
O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate și se concretizează într-un set paralel de proiecții financiare, proiecții care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiți factori-cheie pe care planul s-a bazat (de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) diferă semnificativ în practică față de nivelul presupus în proiecția de bază. Rezultatele acestor proiecții financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.
O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate.
Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguranță.
Intervalul de siguranță este de fapt un indicator de poziție al Cifrei de afaceri previzionate față de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării.
El poate fi exprimat atât în valoare absolută , cât și în valoare relativă .
– în valoare absolută
– în valoare relativă,
unde Cap = cifra de afaceri prognozată,
Capr =cifra de afaceri la prag.
Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situația afacerilor în raport cu pragul de rentabilitate astfel:
instabilă și riscantă – pentru 10%;
relativ stabilă – pentru aparținând intervalului 10%-20%;
confortabilă – pentru20%.
II.7.5. Valoarea actualizată netă
Valoarea actualizată netă reprezintă diferența între suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea reziduală) și costul inițial al investiției.
, unde
– investiția totală la momentul 0,
– rata de actualizare,
– durata de viață a investiției,
– cash-flow-ul anului i.
Aprecierea valorii obținute este următoarea:
dacă VAN>0, atunci investiția este acoperită și se obține și un surplus, proiectul fiind acceptabil;
dacă VAN<0, atunci investiția nu poate fi acoperită, proiectul fiind inacceptabil.
Pentru a îndeplini condițiile de eligibilitate, VAN trebuie să fie pozitivă și superioară dobânzii compuse încasabile prin plasarea aceleași sume într-un depozit bancar. Pe măsură ca VAN crește, proiectul devine rentabil. În situația unor investiții creditate, VAN trebuie să fie superioară dobânzii plătite (actualizate), ce se înregistrează de regulă în cheltuielile curente și nu în cele de investiții.
II.7.6. Indicatorii de performanță financiară ce se calculează de bancă
Există patru indicatori:
Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment)
Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE –Return on Capital Employed)
Termenul de recuperare (TR) – Pay-back Period (PP);
Indicele de profitabilitate (IP) – Profitability Index (PI).
1) Rentabilitatea capitalului propriu (ROI – Return on Investment)
ROI mai este cunoscut și ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai importanți indicatori ai profitabilității, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potențialii finanțatori în luarea unei decizii de investiție. Se calculează pe baza raportului:
O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă.
Obținerea unui profit mare pe o societate cu finanțare proprie modestă poate imprima indicatorului o evoluție culminantă. O evoluție descrescătoare a ratei, în condițiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiția să nu fie sub limita minim admisă în industria respectivă.
2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE – Return on Capital Employed)
Este un indicator ce caracterizează cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de proveniență. În fond, finanțarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.
Dacă doriți ca efectul strategiei de finanțare să fie complet eliminat din analizele făcute, puteți folosi următoarea formulă:
În genere, prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată.
Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează asupra Rentabilității capitalului permanent.
3) Termenul de recuperare – reprezintă numărul de ani necesar recuperării investiției prin cash-flow-urile nete actualizate.
, unde
– valoarea investiției,
– cash-flow mediu anual actualizat.
, unde
– rata de actualizare,
– numărul de ani de viață economică a investiției.
Analizând acest indicator, finanțatorii vor identifica investițiile în care capitalul avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescând proporțional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie să fie mai mare decât durata de viață a investiției (sau – mai corect – decât durate de viață a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta).
Acest criteriu de evaluare defavorizează investițiile cu rentabilitate bună pe termen lung, dar este foarte util în condițiile unui mediu economic riscant, arătând cât de repede poate fi recuperat capitalul angajat.
4) Indicele de profitabilitate (IP) – reprezintă valoarea actualizată netă obținută prin actualizarea netă obținută prin investirea unei unități monetare în proiectul respectiv. El se calculează după următoarea formulă:
,
Cum
Dacă IP va fi supraunitar, atunci proiectul de investiți va fi rentabil. Utilizarea acestui indicator este practică pentru selectarea investițiilor pe baza fructificării capitalului investit.
II.7.7. Gradul de îndatorare (Liabilities to equity)
Acest indicator cuantifică mărimea finanțării externe în raport cu finanțarea asigurată de proprietari și se calculează după relația:
Capitalul propriu se poate obține scăzând din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei.
Cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Aceștia vor ține seama de normele bancare curente și reglementările în domeniu. De regulă, o situație rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităților este ca acest indicator să fie sub 0,5 (RL< 0,5).
II.7.8. Lichiditatea imediată
Rata lichidității imediate (Rli) se calculează după formula:
Conform lucrărilor de specialitate este recomandat ca rata lichidității imediate să aibă valoarea cuprinsă între 0,2 și 0,3 (0,2 < RLi < 0,3).
II.7.9. Solvabilitate patrimonială
Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a-și onora obligațiile față de partenerii de afaceri din activele sale.
Rata de solvabilitate indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul propriu, mai exact arată modul de finanțare a capitalului permanent pus la dispoziția companiei (surse proprii sau surse atrase).
Se calculează după relația:
Alte metode de evaluare a solvabilității companiei se bazează fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (în exprimare procentuală).
II.7.10. Rentabilitatea în funcție de cifra de afaceri
Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei companii de a realiza vânzări care depășesc costurile implicite pentru realizarea lor, costurile activităților. O rată înaltă permite luxul unor greșeli ocazionale, greșeli care în condițiile unor afaceri mai puțin profitabile ar fi dus firma în pierdere.
În grupa indicatorilor de rentabilitate în funcție de cifra de afaceri intră:
Marja profitului de exploatare;
Marja profilului net;
Marja costului bunurilor vândute;
1. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin)
MEP reflectă procentajul reprezentat de profitul activității de exploatare din volumul total al vânzărilor și se calculează pe baza raportului:
Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon, ce grupează cheltuielile pe destinații.
În analiza dinamică se cere cel puțin menținerea marjei. Pentru a identifica explicația unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare.
2. Marja profilului net (Profit Margin of Sales)
Constituie cea mai bună metodă de diagnosticare a capacității globale a companiei de obține profit, dat fiind faptul că atât cheltuielile financiare, cât și impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de calcul este următoarea:
În general acest indicator evoluează în același sens ca indicatorul anterior (cu excepția existenței unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net nu va fi analizată independent. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important, deoarece este mai bine să aveți o rată de 5% la o cifră de 100.000 USD, decât o rată de 10% la o cifră de afaceri de 40.000 USD.
3. Marja costului bunurilor vândute (Cost of Sales Margin)
Acest indicator servește la compararea activității companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vândute variind foarte mult de produsul realizat.
Se calculează astfel:
O tendință a acestui indicator duce la scăderea rentabilității companiei, iar o tendință descendentă poate indica o raționalizare eficientă a costurilor.
II.7.11. Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri
1. Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage)
Se calculează după relația:
unde:
Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe – Amortizarea cumulată
Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen lung.
2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)
Acest indicator tratează solvabilitatea proiectelor de investiții. În esență, el indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor acoperă serviciul datoriei (rata anuală de rambursare a împrumutului plus plata dobânzilor aferente).
În practică RAD poate fi calculată în două variante:
înainte de impozitare;
după impozitare.
a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei înainte de impozitare se calculează pe baza raportului:
b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei după impozitare se face pe baza formulei:
O tendință descrescătoare a RAD poate indica o conducere ineficientă sau previziuni prea optimiste la momentul contractării creditelor.
3. Rata de acoperire a dobânzilor (Times Interest Earned Ratio)
Acest indicator se calculează pe baza raportului:
Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxonă raportează aceste cheltuieli la câștigul net negrevat de dobânzi și impozite.
Acest indicator măsoară gradul în care câștigurile nete ale unei companii se pot diminua fără a influența major capacitatea de a face față cheltuielilor cu dobânzile anuale.
Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente activelor cumpărate în leasing.
Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranță suficient de mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente.
CAPITOLUL III.
STUDIU DE CAZ
Scopul și obiectivele studiului
Prezentul studiu își propune să evalueze în condiții cât mai obiective oportunitatea, rentabilitatea, eficiența, într-un cuvânt fezabilitatea unui obiectiv de investiții constând în construirea unei hale de producție, depozitare și spații administrative aferente, cu beneficiar predestinat pentru o perioada de cel puțin șase ani de la recepționarea lucrării.
Prezentarea pe scurt a agentului economic
Dezvoltatorul proiectului este SC GALASSINI GROUP SRL, societate cu capital mixt-românesc și italian, înființată la sfârșitul anului 2006 în plin avânt al pieței imobiliare. În scurt timp societatea a reușit să se impună în segmentul proiectelor de construcții industriale, fiind de altfel singurul dezvoltator care a finalizat cinci proiecte de anvergura în cadrul parcului industrial Borș.
În ultima perioadă societatea urmează o strategie de dezvoltare și în domeniul serviciilor de logistică complete. Astfel, la începutul acestui an societatea a dat în folosință capacități de depozitare ultramoderne cu o suprafață de 20.000 mp din care 2.000 mp depozite frigorifice. Totodată societatea beneficiază pentru asigurarea și dezvoltarea acestor servicii și de suportul logistic și de know-how-ul companiilor GALASSINI ROMANIA SRL și F.LLI GALASSINI Italia, grup de firme printre cele mai puternice din sudul Europei în domeniul logistic.
Prezentarea investiției
Date generale:
Denumirea completă a obiectivului: HALĂ DEPOZITARE ȘI PRODUCȚIE PARTER, PARȚIAL BIROURI P+1E
Adresa exactă: LOC. ORADEA, Șoseaua Borșului, nr. 53B, jud. Bihor
Numele persoanei juridice dezvoltatoare: SC GALASSINI GROUP SRL
Beneficiarul investiției: SC COMAU ROMANIA SA
Termen final de recepție: 30.11.2013
Prezentarea agentului economic
Date de identificare a agentului economic
Numele firmei: SC GALASSINI GROUP SRL;
Sediul firmei (adresa, telefon, fax): Oradea, Cuza Vodă, nr. 55, tel. 0259419915,
fax. 0259408727, persoană de contact: Ana Iulia Aron, Director General;
Cod fiscal: RO19222644;
Numărul și data înregistrării la Oficiul Registrului Comerțului:J05/2409/2006 din 22.11.2006.
Forma juridică
Forma juridică de constituire: societate cu răspundere limitată.
Obiect de activitate
principal: 4120 – Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale
secundare:
4211 – Lucrări de construcții a drumurilor și autostrăzilor
4221 – Lucrări de construcții a proiectelor utilitare pentru fluide
4222 – Lucrări de construcții a proiectelor utilitare pentru electricitate și telecomunicații
4299 – Lucrări de construcții a altor proiecte inginerești n.c.a
4311 – Lucrări de demolare a construcțiilor
4312 – Lucrări de pregătire a terenului
4313 – Lucrări de foraj și sondaj pentru construcții
4321 – Lucrări de instalații electrice
4322 – Lucrări de instalații sanitare, de încălzire și de aer condiționat
4329 – Alte lucrări de instalații pentru construcții
4331 – Lucrări de ipsoserie
4332 – Lucrări de tâmplărie și dulgherie
4333 – Lucrări de pardosire și placare a pereților
4334 – Lucrări de vopsitorie, zugrăveli și montări de geamuri
4391 – Lucrări de învelitori, șarpante și terase la construcții
4631 – Comerț cu ridicata al fructelor și legumelor
4110 – Dezvoltare (promovare) imobiliară
6810 – Cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii
6820 – Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate
7022 – Activități de consultanță pentru afaceri și management
7111 – Activități de arhitectură
7112 – Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea
7490 – Alte activități profesionale, științifice și tehnice n.c.a.
7712 – Activități de închiriere și leasing cu autovehicule rutiere grele
4941 – Transporturi rutiere de mărfuri
4942 – Servicii de mutare
5210 – Depozitări
5224 – Manipulări
5229 – Alte activități anexe transporturilor
8292 – Activități de ambalare
Structura acționarilor (asociaților)
persoane fizice
1) Nume: Aron Călin Mircea
Cetățenie: română
Data nașterii: 01-06-1985
Locul nașterii: Ștei/Bihor
Total aport: 150250.00 RON.
Nr. total acțiuni / părți sociale: 15025
Procent beneficii și pierderi: 12.5 %
2) Nume: Aron Gherasim Sorin
Cetățenie: română
Data nașterii: 16-12-1987
Locul nașterii: Ștei/Bihor
Total aport: 150250.00 RON.
Nr. total acțiuni / părți sociale:15025
Procent beneficii și pierderi:12.5 %
persoane juridice
1) Denumire: SC ALMAGG SRL
Domiciliu: Italia
Localitate: Vignola
Adresa: Via Volpi nr. 77
Total aport: 901500.00 RON
Nr. total acțiuni/părți sociale: 90150
Procent beneficii și pierderi: 75 %
Scurt istoric
SC GALASSINI GROUP SRL a fost înființată la sfârșitul anului 2006, ca răspuns la tendințele de expansiune ale pieței în domeniul imobiliar. Astfel, la începutul anului 2007 Galassini Group a achiziționat de la SC Galassini Romania SRL o suprafață de 15.696 mp de teren intravilan situat în Oradea, Pța. Ignatie Darabant pe care s-a construit Complexul Comercial Galassini – spații comerciale și birouri, lucrarea fiind finalizată și recepționată în 30.11.2007. O parte din modulele construite au fost vândute iar altele au fost închiriate.
Un alt proiect a fost renovarea, etajarea și mansardarea unui imobil din centrul istoric al municipiului Oradea situat pe strada Cuza Vodă nr. 55 care de asemenea a fost finalizat în luna noiembrie 2007. Parțial acest imobil a fost vândut.
În urma licitației publice pe care a câștigat-o în septembrie 2007 s-a semnat un contract de concesiune cu Primăria Borș pentru un teren în suprafață de 25.899 mp și în mai 2008 pentru o suprafață de 7.300 mp pe care s-au construit hale de depozitare pe o suprafață de 20.000 mp din care 2.000 mp depozit frigorific pentru produse alimentare, lucrare finalizată la începutul anului 2009. Depozitele sunt exploatate de GALASSINI GROUP SRL, aici desfășurând activități de logistică pentru diverse companii printre care enumerăm: SC Italsofa SRL, SC Leonardo SRL-spațiu închiriat, SC Italalimenti SRL, SC Buongiorno SRL, SC Antarctica SRL, SC Meat Broker SRL, SC Italiansmile SRL.
La începutul anului 2008 SC Galassini Group SRL a achiziționat un alt imobil, cu suprafață de 25.748 mp-teren și construcții în suprafață de 5.000 mp în localitatea Sântion. Cei 5.000 mp sunt destinați depozitării de produse pentru terți, pentru care se asigură toată logistica(transport, depozitare, manipulare, ambalare). Pe această proprietate s-a dezvoltat un alt proiect important constând în construcția unei hale de producție și birouri cu o suprafață de~3.500 mp pentru SC Thermal Technology SRL lucrare care a fost începută la jumătatea anului 2008 și finalizată la începutul anului 2009. Acest obiectiv a fost vândut împreună cu terenul aferent, societății mai sus amintite.
Tot pe raza acestei proprietăți din localitatea Sântion s-a finalizat în 2010 o hala de producție și birouri cu suprafața de 3.755 mp pentru SC COMAU ROMANIA SA Acest obiectiv de investiții face obiectul prezentului studiu.
ANALIZA COMERCIALA
Produse și / sau servicii oferite
Prezentarea produselor și / sau serviciilor oferite
SC GALASSINI GROUP SRL desfășoară în principal două activități:
Dezvoltarea de proiecte imobiliare de tip industrial pentru terți și în vederea închirierii
Activități de logistică constând în servicii de depozitare, manipulare, transport, distribuție, ambalare
Investiția care face obiectul prezentului studiu se încadrează în prima categorie din cele enumerate mai sus și constă în construirea obiectivului „HALA DEPOZITARE ȘI PRODUCȚIE PARTER, PARȚIAL BIROURI P+1E”, în localitatea Oradea, situată pe șoseaua Borșului, nr. 53 B. Terenul în suprafață de 19 841.00 mp are nr. cadastral 154249 – Oradea, și se află integral în proprietatea SC Galassini Group SRL, conform extras CF nr. 154249. Terenul este situat în Oradea, Șos. Borșului, nr. 53 B, cu acces la drumul ce leagă șoseaua Borșului de balastiera Santău (fosta Avicola Sântion).Terenul se găsește în intravilanul localității Oradea, la limita cu intravilanul comunei Borș.
Zona pe care este amplasat obiectivul are funcțiuni comerciale cu consum de teren care fac trecerea către zone de producție: servicii comerciale grele, producătoare de zgomot, vânzări și/sau prezentări mașini, depozite. Zona interzice realizarea de locuințe. La sud de teren (cca 100 m) trece calea ferată Oradea – Borș – Ungaria.
Scopul investiției este acela de a scoate în afara localității și de a extinde activitatea de producție de piese de mașini. Obiectivul în cauză se construiește la cererea SC COMAU ROMANIA SRL, care în prezent își desfășoară activitatea la adresa P-ța Ignatie Darabant, nr. 1, Oradea, într-un spațiu închiriat tot de la SC GALASSINI GROUP SRL. Prin crearea acestui obiectiv dezvoltat de SC GALASSINI GROUP SRL, SC COMAU ROMANIA SA intenționează să-și mărească capacitățile de producție din România și implicit din Oradea.
Utilitatea publică a investiției se justifică prin crearea de locuri de muncă(cca. 60 de noi locuri de muncă), prin deschiderea unei noi linii de producție în zona funcțională care permite acest lucru.
Obiectivul va avea destinația de spațiu de producție pentru piese de mașini rutiere, depozit și sediu administrativ. Construcția având următoarele caracteristici: fundații tip pahar legate între ele prin grinzi de fundare, pereții exteriori din elemente prefabricate din beton armat, stâlpi și grinzi din beton armat și șarpantă tip „flat cover” din elemente prefabricate de beton armat prevăzute cu luminatoare transversale din plexiglass. Învelitoarea este din tablă zincată cutată în dublustrat și cu izolator termic la mijloc. La interior zidurile vor fi din blocuri ceramice și din gips carton.
Hala are dimensiunea în plan de 75.10 m lungime și 50.00 m lățime, respectiv 3755 mp.
Funcțiuni:
Sediu administrativ,
Vestiare împărțite pe sexe
Sală de mese– cu o chicinetă(oficiu).
Producție
Grupuri sanitare și vestiare
Depozit produse finite
Obiectivul de investiții se realizează în baza unui contract ferm între SC GALASSINI GROUP SRL în calitate de antreprenor general și SC COMAU ROMANI SA în calitate de beneficiar.
Termenii generali ai contractului din punct de vedere al obiectului sau /și din punct de vedere financiar sunt următorii:
în primul an contractul este de închiriere pentru un preț de 190.000 euro/an începând cu termenul limită de predare;
după primul an SC COMAU ROMANIA SA poate să-și exprime opțiunea de cumpărare în termen de 1 lună de la data expirării perioadei de un an, pentru un preț de 2.250.000 euro din care se scade chiria plătită de 190.000 euro;
după al doilea an în termen de 1 lună de la data expirării perioadei de 2 ani SC COMAU ROMANIA SA poate să-și exprime opțiunea de cumpărare pentru un preț de 2.000.000 euro, din care nu se mai deduce chiria;
contractul este pe termen de 6 ani, în cazul în care SC COMAU ROMANIA SA nu își exprimă opțiunea de cumpărare după primul sau al doilea an, caz în care obiectivul rămâne în proprietatea SC GALASSINI GROUP SRL;
Termenul de execuție și predare a obiectivului este de 30.11.2010.
Principalele caracteristici ale produselor oferite
Obiectivul de investiții care face obiectul prezentului studiu face parte din categoria bunurilor de capital și are următoarele caracteristici:
Dimensiuni: suprafața la sol – 3.755 mp; lungime -75.10 m; lățime – 50.00 m, înălțime – 9.85 m.
Funcțiuni:
Sediu administrativ,
Vestiare împărțite pe sexe
Sala de mese– cu o chicinetă(oficiu).
Producție
Grupuri sanitare și vestiare
Depozit produse finite
Structura
Stâlpi din beton cu fundații izolate tip pahar, legate între ele prin grinzi de fundare, suprastructura din stâlpi și grinzi din beton armat prefabricate, pereți exteriori din panouri prefabricate din beton armat, șarpanta din elemente de beton armat prefabricat cu învelitoare de tip „sandwich” din tablă zincată cutată în dublu strat umplută cu spumă poliuretanică. Învelitoarea este prevăzută cu luminatoare din plexiglas transversale, prin intermediul cărora se asigura iluminatul natural în hala de producție.
Împărțirea funcțională a spațiilor:
PARTER
– intrare A = 3.50 mp
– hol A = 48.95 mp
– recepție A = 24.05 mp
– birou tehnic A = 37.35 mp
– sală ședințe A = 24.70 mp
– birou A = 21.90 mp
– birou A = 19.25 mp
– G.S. femei A = 5.55 mp
– G.S. bărbați A = 5.10 mp
– magazie A = 199.00 mp
– spațiu producție A = 3 025.90 mp
– spațiu depozitare A = 149.55 mp
_________________________________________________
Aria utilă Au = 3 564.80 mp
Aria construită Ac = 3 633.30 mp
ETAJ
– hol A = 18.50 mp
– vestiar femei A = 12.50 mp
– G.S. femei A = 14.35 mp
– vestiar bărbați A = 39.20 mp
– G.S. bărbați A = 27.90 mp
– sala de mese A = 69.40 mp
– oficiu A = 12.00 mp
_________________________________________________
Aria utilă Au = 193.40 mp
Aria construită Ac = 210.70 mp
ARIA CONSTRUITĂ DESFĂȘURATĂ AcD = 3 844.00 mp
ARIA UTILĂ DESFĂȘURATĂ AuD = 3 753.20 mp
La parter, se accesează holul principal din care se accesează recepția, biroul tehnic, cele două birouri, sala de ședințe, grupurile sanitare și hala de producție.
Din hala de producție se accesează prin intermediul unei scări metalice etajul. La etaj din holul principal se accesează vestiarele, din care se accesează grupurile sanitare. Tot din hol se accesează și sala de mese iar din aceasta oficiul.
Nivelul de competitivitate pe piață a produselor
Obiectivul de investiții se situează la limita Parcului Industrial Borș. În incinta acestui Parc Industrial, Grupul GALASSINI este singura corporație care a dezvoltat proiecte imobiliare de tip industrial. Aici putem exemplifica proiectele dezvoltate în beneficiul următoarelor companii: FAIST MEKATRONIK, VITREROM, THERMAL TECHNOLOGY, GALASSINI GROUP. Toate aceste obiective constând în hale de producție sau depozitare cu spațiile administrative aferente au fost construite din prefabricate din beton. Ca și comparație în imediata vecinătate a municipiului Oradea până în vecinătatea Parcului industrial există o serie de companii, cu obiecte de activitate preponderente de logistică și transport dintre care putem enumera: Groep HESSERS, CECCONI, FRIGOEXPRES, care dețin hale similare din punct de vedere al suprafețelor dar construite din materiale ușoare pe structură metalică. Acest tip de construcții a fost preferat în România în primii ani ai economiei de piață. Făcând o comparație între cele două tipuri de construcții industriale putem constata următoarele aspecte:
Durata de execuție – până la un an pentru suprafețe echivalente
Costuri de execuție – aproximativ 250 euro/mp pentru ambele tipuri
Durata de viață – superioară în cazul construcțiilor din beton armat
Confort termic și fonic – superioară în cazul construcțiilor din beton armat
Costuri de exploatare – inferioare în cazul construcțiilor din beton armat
Ciclul de viață al produsului
În general obiectivele de investiții de acest tip au un ciclu de viață din punct de vedere tehnic de peste 50 de ani. Totuși ciclul de viață al acestor obiective este strâns legat de evoluția economică a zonei în care se află, de evoluția și nevoile societății la un moment dat și nu în ultimul rând de progresul tehnologic. Parcul Industrial Borș este în faza incipientă de dezvoltare, autoritățile locale sprijinind dezvoltarea acestuia și încurajând exodul companiilor cu profil industrial în această zonă. Astfel putem prezuma că ciclul de viață al acestor obiective se poate întinde spre maximul permis de rezistența lor în timp, în condițiile nemodificării drastice a structurii economiei și a structurii societății.
Revenind la obiectivul dezvoltat de SC GALASSINI GROUP SRL, pentru finalizarea acestui obiectiv societatea dezvoltatoare a solicitat o finanțare în suma de 950.000 euro pe o perioada de 6 ani, perioadă care coincide cu durata contractului cu SC COMAU ROMANIA SA. În situația în care SC COMAU ROMANIA SA își va exercita opțiunea de cumpărare în primul sau al doilea an, creditul va fi rambursat. În situația în care contractul de închiriere va expira la finalul celor 6 ani, termen care coincide și cu finalizarea contractului de credit, SC GALASSINI GROUP SRL va fi în situația în care dispune de un imobil, recuperat integral din punct de vedere al costurilor, imobil în care va putea desfășura orice activitate de logistică conform obiectului său de activitate și care va mări capacitățile sale de producție, sau va putea închiria acest imobil dacă acest aspect va fi convenabil.
Piața și comercializarea
Având în vedere ca obiectivul de investiții este o clădire predestinată în baza unui contract ferm, considerăm că nu este necesar efectuarea unui studiu de piață cu privire la analiza cererii și ofertei, management comercial, prețuri etc.
ANALIZA OPERAȚIONALĂ
Capacitatea tehnică și de producție a agentului economic
Amplasare și facilități
Terenul pe care s-a construit obiectivul este situat în Oradea, Șos. Borșului, nr. 53 B, cu acces la drumul ce leagă șoseaua Borșului de balastiera Santău(fosta avicola Sântion).Terenul se găsește în intravilanul localității Oradea, la limita cu intravilanul comunei Borș. Zona este destinată pentru funcțiuni comerciale cu consum de teren care fac trecerea către zone de producție: servicii comerciale grele, producătoare de zgomot, vânzări și/sau prezentări mașini, depozite. La sud de teren (cca.100 m) trece calea ferată Oradea – Borș – Ungaria. Relieful din zonă este specific de câmpie. Obiectivul se învecinează cu: hala de producție și sediu administrativ aparținând SC Thermal Technology SRL, construcție nouă, și hala de depozitare și spații administrative aparținând SC Galassini Group SRL.
Utilitățile precum energia electrică, telecomunicații și drumuri de acces există pe proprietate. Alimentarea cu apă se asigură prin forajul unui puț propriu iar canalizarea se asigură prin instalarea unei stații de epurare ecologică cu deversare în puț special amenajat. Racord la rețea de gaze nu se poate efectua, în zona neexistând magistrala de aducțiune a gazelor. Gazele s-au asigurat prin instalarea unor recipienți de mare capacitate în imediata vecinătate a imobilului.
Tehnologii de fabricație
După cum am arătat și în capitolele precedente obiectivul de investiții constă în realizarea unei hale de producție și spații administrative predestinate, în baza unui contract de închiriere cu opțiune de cumpărare pentru SC COMAU ROMANIA SA, companie care este un jucător important pe piața.
Din punct de vedere al tehnologiei de realizare a obiectivului, acesta este realizat din stâlpi din beton cu fundații izolate tip pahar, legate între ele prin grinzi de fundare, suprastructură din stâlpi și grinzi din beton armat prefabricate, pereți exteriori din panouri prefabricate din beton armat, șarpantă din elemente de beton armat prefabricat cu învelitoare de tip „sandwich” din tablă zincată cutată în dublu strat umplută cu spumă poliuretanică. învelitoarea este prevăzută cu luminatoare din plexiglass transversale, prin intermediul cărora se asigură iluminatul natural în hala de producție.
Acest tip de construcții pot avea destinații aproape nelimitate fiind construcții de top, care combină deschiderile mari cu un exterior atrăgător. O clădire de calitate, cu materiale de calitate. Fiecare componentă poate fi optimizată și modificată. O construcție modernă, versatilă și durabilă totul în conformitate cu standardele și normativele în vigoare. Finisajul deosebit garantează cea mai bună calitate și durabilitate.
Prefabricatele folosite sunt achiziționate de la compania G&D Prefabbricati, producător italian cu peste 25 de ani experiență în domeniu. Dacă până nu de mult acest tip de construcții se realizau din materiale ușoare de tipul panourilor „sandwich”, care aveau un cost destul de mare și o durabilitate în timp redusă, în ultima perioadă se constată o preferință a investitorilor cu preponderență cei străini spre construcții cu o durabilitate în timp foarte mare și cu un timp de execuție foarte scurt.
Din punct de vedere al costurilor acest tip de material este mai scump decât construcțiile din beton monolitice dar avantajul rezultă din timpul de execuție foarte scurt care conduce la reducerea costurilor cu forța de muncă utilizată. Astfel, pentru obiectivul în cauză cu o suprafață de 3.844 mp arie totală construită, costul prefabricatului din beton este de 654.500 Euro(TVA inclus), ceea ce reprezintă 40% din costul total al investiției, sau privit din alt punct de vedere 145 euro/mp din totalul de 380 euro/mp-construcția la cheie.
Dotări (teren și mijloace fixe pe grupe)
Active imobilizate existente
La data prezentului studiu situația patrimoniului imobilizat al SC GALASSINI GROUP SRL este prezentata în ANEXA 1 ( Terenuri și clădiri ) și ANEXA 2 ( alte imobilizări ).
Toate construcțiile prezentate în Anexa 1 sunt proprietatea SC GALASSINI GROUP SRL. Cu excepția imobilelor de la pozițiile 2 și 4 toate celelalte construcții sunt ipotecate în favoarea instituției financiare care a finanțat proiectul.
La data prezentului studiu activele imobilizate ale companiei prezentate în Anexa 2 sunt achitate integral. Totodată din situațiile prezentate se poate deduce că majoritatea imobilizărilor din patrimoniul SC GALASSINI GROUP SRL sunt la începutul perioadei de exploatare, având o uzură normată redusă.
Active imobilizate noi (investiții de efectuat)
În vederea realizării obiectivului de investiții „Hala de depozitare, producție și spații administrative” este necesar a se obține următoarele autorizații și avize:
Investiția se realizează pe terenul situat în Oradea, Șoseaua Borșului, Nr. 53b, în suprafață de 19.841 mp, proprietatea lui SC GALASSINI GROUP SRL. Pe acest teren mai există o construcție reprezentând o hala de depozitare cu suprafața de 5.000 mp. Proprietatea a fost achiziționată la începutul anului 2008 de la SC PEROTTO 2 SRL pentru prețul de 950.000 Euro prin intermediul unui credit de investiții de la ALPHA BANK ROMANIA Sucursala Oradea. Inițial proprietatea a fost de 25.748 mp, dar în decursul anului 2008 societatea a dezvoltat un proiect constând în construcția unei hale de producție cu spațiile administrative aferente pentru SC THERMAL TECHNOLOGY SRL. La finalizarea proiectului, acesta a fost vândut împreună cu terenul aferent beneficiarului menționat mai sus.
În baza contractului ferm încheiat cu SC COMAU ROMANIA SA, societatea a demarat construcția obiectivului la care se referă prezentul studiu.
Astfel, după cum am descris în capitolul 3 suprafața total construită a obiectivului este de 3.844 mp, construcția având următoarele caracteristici:
Dimensiuni: suprafața la sol – 3.755 mp; lungime -75.10 m; lățime – 50.00 m, înălțime – 9.85 m.
Funcțiuni:
Sediu administrativ,
Vestiare împărțite pe sexe
Sala de mese– cu o chicinetă(oficiu).
Producție
Grupuri sanitare și vestiare
Depozit produse finite
Structura
Stâlpi din beton cu fundații izolate tip pahar, legate între ele prin grinzi de fundare, suprastructura din stâlpi și grinzi din beton armat prefabricate, pereți exteriori din panouri prefabricate din beton armat, șarpanta din elemente de beton armat prefabricat cu învelitoare de tip „sandwich” din tablă zincată cutată în dublu strat umplută cu spumă poliuretanică. Învelitoarea este prevăzută cu luminatoare din plexiglass transversale, prin intermediul cărora se asigură iluminatul natural în hala de producție.
Împărțirea funcțională a spațiilor:
PARTER
– intrare A = 3.50 mp
– hol A = 48.95 mp
– recepție A = 24.05 mp
– birou tehnic A = 37.35 mp
– sala ședințe A = 24.70 mp
– birou A = 21.90 mp
– birou A = 19.25 mp
– G.S. femei A = 5.55 mp
– G.S. bărbați A = 5.10 mp
– magazie A = 199.00 mp
– spațiu producție A = 3 025.90 mp
– spațiu depozitare A = 149.55 mp
_________________________________________________
Aria utilă Au = 3 564.80 mp
a) Aria construită Ac = 3 633.30 mp
ETAJ
– hol A = 18.50 mp
– vestiar femei A = 12.50 mp
– G.S. femei A = 14.35 mp
– vestiar bărbați A = 39.20 mp
– G.S. bărbați A = 27.90 mp
– sala de mese A = 69.40 mp
– oficiu A = 12.00 mp
_________________________________________________
Aria utilă Au = 193.40 mp
b) Aria construită Ac = 210.70 mp
ARIA CONSTRUITĂ DESFĂȘURATĂ AcD = 3 844.00 mp
ARIA UTILĂ DESFĂȘURATĂ AuD = 3 753.20 mp
Destinația obiectivului este – hala de producție și depozitare cu spațiile de circulație, de deservire și administrative aferente.
Principalii furnizori aleși pentru realizarea investiției sunt:
Program de fabricație pe produse și / sau servicii
Evoluția activității în perioada anterioară
După cum am mai specificat SC GALASSINI GROUP SRL desfășoară în principal două activități:
Dezvoltarea de proiecte imobiliare de tip industrial pentru terți și în vederea închirierii
Activități de logistică constând în servicii de depozitare, manipulare, transport, distribuție, ambalare.
Evoluția veniturilor din exploatare din aceste activități în ultimii doi ani se prezintă după cum urmează:
-lei-
Se observă o scădere a veniturilor din dezvoltarea de proiecte imobiliare ca urmare a căderii pieței imobiliare începând cu a doua jumătate a anului 2008. Veniturile din servicii logistice și din închirierea spațiilor aflate în proprietatea societății au ajuns ca la trimestrul 3 al anului 2009 să reprezinte peste 50 % din veniturile de exploatare ale societății. Acest aspect este unul pozitiv pentru companie, dovedind capacitatea acesteia de a se adapta noilor condiții economice, dezvoltarea proiectelor imobiliare rămânând o activitate bazata doar pe contracte ferme încheiate cu companii de prestigiu, pentru evitarea riscurilor.
Prognoza activității
Fiind o investiție predestinată în baza contractului de închiriere cu SC COMAU ROMANIA SA, veniturile aduse de acest obiectiv sunt certe.
Astfel:
Varianta în care contractul de chirie va funcționa până la finalul perioadei
euro
După expirarea contractului de închiriere investiția este în procent de 45% recuperată, societatea putând desfășura activități de logistică în nume propriu sau având posibilitatea închirierii către alt beneficiar.
Varianta vânzării după primul an
euro
Rezultat în anul 2:130.000+284.620 =414.620 euro
Varianta vânzării după al doilea an:
euro
Rezultat în anul 3: 130.000+130.000+224.620=484.620 euro
Analizând cele trei variante posibile din punct de vedere al eficienței, ultima variantă este cea mai convenabilă.
Factorii de producție ai agentului economic și costurile acestora
Costul investiției totale
Valoarea rămasă actualizată a imobilizărilor corporale existente
După cum reiese din situațiile de la punctul 4.1.3.1. societatea folosește metode de amortizare liniară, luând în calcul limitele minime ale duratei de funcționare normate. Totodată tot activul imobilizat al societății are o vechime de maximum 2 ani(primul an de funcționare fiind 2007). Este bine știut ca în general prima reevaluare a patrimoniului se întâmplă abia după al treilea an de funcționare. În acest caz putem considera următoarea situație:
lei
Valoarea contabilă actualizată este de 24.799.609 lei care ponderată cu indicele mediu de inflație al anului 2012 de 7.85% ar rezulta o valoare actualizată a patrimoniului de 26.746.378 lei.
Costul investiției noi
Pentru realizarea obiectivului de investiții societatea a apelat la un antreprenor general care conduce toată activitatea din faza de proiectare până la finalizare. Excepție face prefabricatul din beton care are o pondere de 36% din valoarea investiției și care societatea la contractat direct de la producător.
Astfel structura furnizorilor pentru realizarea investiției este:
Valoarea contractelor încheiate este următoare:
SC CONSTRUCȚII GALASSINI SRL – 1.090.000 Euro(TVA inclus)
SC G&D PREFABRICATI SRL – 654.500 Euro(TVA inclus)
Valoarea investiției conform devizului general este prezentată în ANEXA 3.
Valorile exprimate în devizul general sunt preluate din devizele detaliate pe stadii fizice ale antreprenorului general.
Calculul amortizării mijloacelor fixe
Calculul amortismentului pentru toate imobilizările existente în patrimoniu este detaliat la punctul 4.1.3.1. Pentru noul obiectiv de investiții perioada normală de amortizare se va alege între 40-60 ani, în baza deciziei administratorului.
Estimarea cheltuielilor cu forța de muncă
Evoluția structurii personalului și previziuni legate de aceasta
Evoluția personalului în ultimii doi ani se prezintă astfel:
Societatea are o structură redusă de personal, acesta reprezentând exclusiv personalul TESA și cel de conducere.
În urma dezvoltării segmentului de activitate în domeniul logisticii societatea apelează la servicii de închiriere de personal pentru activitățile desfășurate în depozite. Societatea folosește această modalitate întrucât este mult mai ieftină, personalul necesar pentru manipularea mărfurilor neavând nevoie de specializări și nefiind condiționat de nivelul de studiilor.
Cheltuielile anuale cu forța de muncă
În viitor societatea își propune să păstreze această modalitate, previziunile din punct de vedere al costurilor fiind cu creșteri de 5% pentru fiecare an. Salariul mediu pentru personalul indirect productiv este de la 450 euro/luna în 2012, ajungând în anul 2013 la 550 euro/luna:
Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele și mărfurile aprovizionate
Materii prime, materiale și subansamble
Principalele categorii de costuri ce privesc materialele sunt:
Materialele privind activitatea de exploatare în domeniul logistic(materiale pentru ambalat, combustibil, echipament de protecție etc.);
Materialele de natura obiectelor de inventar(rafturi pentru depozite, transpaleți manuali etc.);
Materiale consumabile pentru funcționarea departamentelor administrative;
Materiale pentru reparații și piese de schimb.
Volumul cheltuielile cu materiale depind în primul rând de nivelul veniturilor realizate. Astfel în urma analizei anilor 2010, 2011 și 2012 s-a constatat că acestea reprezintă în medie 12% din cifra de afaceri realizată.
Surse de aprovizionare
Societatea dispune de o rețea de aprovizionare cu materiale formată din furnizori tradiționali ai Grupului de Firme din care face parte. Principalii furnizori de materiale sunt:
Criano Exim SRL – obiecte de inventar de genul sculelor, uneltelor de lucru;
Mecalux Italia – rafturi pentru depozite
Eurostivuitoare – piese de schimb
Galassini Romania – combustibili pentru utilaje și autovehicule
Pm Interni – diverse materiale de logistică
Almagg Srl – diverse materiale de logistică
În general furnizorii de materiale de natura celor detaliate mai sus au durate de plată cuprinse între 30 – 180 zile. Duratele maxime de plată apar în cazul furnizorilor afiliați.
Consumuri specifice, politica stocurilor de materiale
Politica societății este de a nu stoca materiale, întrucât activitatea pe care o desfășoară nu necesită acest lucru. Ocazional se poate întâmpla ca la finalul anumitor perioade să nu fie consumate toate stocurile, dar la finalul perioadelor de referință (finalul anului) acestea tind spre zero. Din acest motiv previziunea s-a făcut în sensul nestocării materialelor.
Din punct de vedere al mărfurilor trebuie menționat că societatea dispune de o linie de copt banane. În acest sens societatea se aprovizionează cu mărfuri de la compania italiana CEDIT, le prelucrează(coacere) și ulterior le vinde pe piața românească. Capacitatea acestei linii este de 2 camioane/săptămână, într-un camion fiind 1050 cutii de banane care au un cost de achiziție de 15 euro/cutie. În multe din perioade instalația nu funcționează la capacitate maximă, aceasta având fluctuații în funcție de cererea de pe piață.
Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri
După cum am menționat anterior cheltuielile cu materiale sunt în directă legătură cu veniturile realizate. Astfel în baza anilor precedenți s-au previzionat cheltuieli cu materiale în limita a 12% din cifra de afaceri previzionată:
Estimarea costurilor cu utilitățile și alte servicii prestate de terți
Pe același principiu s-au determinat și costurile previzionate cu utilitățile și alte servicii prestate de terți. Astfel acestea reprezintă 6% din cifra de afaceri în cazul cheltuielilor cu utilități și 11% din cifra de afaceri în cazul altor servicii prestate de terți.
Principalii furnizori de utilități sunt:
Electrica- energie electrică
Distrigaz vest- energie termică
Rds&rcs – comunicații
Netadmin – servicii informatice
Romactiv – servicii consultanță
Marin Preda Srl – servicii securitate
Influența asupra mediului
În conformitate cu natura activității desfășurate de SC COMAU ROMANIA SA s-au identificat următoarele aspecte cu privire la mediu avute în vedere la obținerea avizului de mediu.
Surse de poluanți și protecția factorilor de mediu
Protecția calității apelor:
– apa menajera va fi din puț forat și se va folosi pentru alimentarea grupurilor sanitare din incintă, iar apele uzate vor fi evacuate într-o instalație de pre-epurare proprie, care va fi golită periodic de către o firmă specializată. Din procesul de producție nu vor rezulta ape uzate. Apa potabilă va fi asigurată de firmă autorizată pentru livrarea și comercializarea apei potabile.
Protecția aerului:
– nu este cazul.
Protecția împotriva zgomotului și vibrațiilor:
– sursele de vibrații și zgomot vor fi reprezentate de către utilajele de frezare și strunjire a pieselor de mașini, ca masuri de protecție se va izola fonic zona de producție la limita ei cu zona administrativă.
– în ceea ce privește posibilii receptori protejați împotriva zgomotului și vibrațiilor acestea nu există în zonă, zona încadrându-se în Zona Funcționala C8(conform atlasului zonal al municipiului Oradea), zona în care se admit servicii comerciale grele, producătoare de zgomot, vânzări și/sau prezentări mașini, depozite.
Protecția împotriva radiațiilor:
– Nu este cazul.
Protecția solului și subsolului:
– principalii posibili poluanți pentru subsol și sol sunt uleiurile uzate rezultate în urma activității de producție.
– pentru a evita poluarea solului și subsolului cu uleiuri reziduale se va amenaja un spațiu special pentru păstrarea acestor uleiuri până la momentul în care acestea vor fi evacuate de către o firmă specializată în transportul și depozitarea acestor reziduuri.
Protecția ecosistemelor terestre și acvatice:
– nu este cazul unor măsuri speciale.
Protecția așezărilor umane și a altor obiective de interes public:
– construcția realizându-se într-o zonă specială pentru producție și depozitare nu este cazul unor măsuri pentru protecția așezărilor umane sau a altor obiective de interes public.
Gospodărirea deșeurilor generate de amplasament:
– principalele deșeuri rezultate din activitatea de producție sunt uleiurile uzate și deșeurile metalice rezultate în urma prelucrării pieselor, precum și apele menajere uzate.
– în ceea ce privește uleiurile uzate și deșeurile metalice acestea se vor depozita în locuri special amenajate și vor fi evacuate de către firma autorizată, iar cele focaloid-menajere vor fi colectate în rezervorul vidanjabil și evacuate periodic din incintă prin contract cu firma autorizată.
Gospodărirea substanțelor toxice și periculoase:
– nu este cazul.
La terminarea lucrărilor se vor amenaja spații verzi în incintă și la limita proprietății.
Se va respecta HG. Nr. 662 din 12 iulie 2001 privind gestionarea uleiurilor uzate, precum și prevederile legale în vigoare privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici.
Graficul de realizare a investiției
Este prezentat în Anexa 4.
MANAGEMENTUL AGENTULUI ECONOMIC
Strategia activității viitoare
În planul strategiei pentru viitorii ani societatea își propune dezvoltarea segmentului de activitate ce vizează domeniul logistic. În acest sens la începutul anului 2009 societatea a dat în folosință un depozit de logistică cu o suprafață de 20.000 mp din care 2.000 depozit frigorific. Beneficiind și de un puternic sprijin al societății de transport din cadrul grupului, în speța GALASSINI ROMANIA, societatea va putea oferi servicii de logistică complete: transport, depozitare, distribuție, manipulare.
5.2. Structura organizatorică
ORGANIGRAMA
DIRECTOR GENERAL– ANA ARON
CONTABILITATE
MADUȚA TRAIAN-Director Economic
SELEGEAN LIDIA-Contabil
TEHNIC
ARON SORIN-Director Tehnic
FODOR ADALBERT-Responsabil IT
DEPOZIT FRIG
PANTEA ROMEO –Responsabil depozitare
2 MAGAZIONERI
UTILAJE
BURSASIU DORIN
SOVREA DANIEL
Pentru activitatea de logistică(manipulare,distribuție) societatea apelează frecvent la închirierea de personal de la SC GALASSINI ROMANIA SRL.
5.3. Conducerea agentului economic și calitatea echipei de conducere
5.4. Sistemul informațional-informatic (existent și preconizat)
Pentru activitatea de logistică societatea utilizează softuri specifice dezvoltate de firma Expert Software. Legătura cu depozitele se face în timp real prin utilizarea pistoalelor cititoare de coduri de bare.
Pentru activitatea de dezvoltare imobiliară societatea folosește programe manager de monitorizare și conducere a investițiilor(Primavera).
Pentru activitatea financiar-contabilă societatea utilizează softul Expert5, exploatat în rețea și cu conexiune la toate celelalte softuri.
Remarcăm în special creșterea semnificativă a activelor imobilizate în anul 2012 față de 2011. În anul 2012 această creștere și-a menținut trendul ajungând la valoarea netă de 31.220.675 lei la data de 30.09.2009.
Mai putem remarca creșterea semnificativă a cifrei de afaceri în anul 2012 față de 2011 dar și scăderea altor venituri din exploatare. Acest lucru se datorează în principal faptului că în anul 2011 veniturile din vânzarea de imobile s-au înregistrat în contul 758 „alte venituri din exploatare” iar în anul 2012 societatea a înregistrat prestările de servicii de natura dezvoltării imobiliare în contul 704”venituri din lucrări executate și servicii prestate”. La începutul anului 2013 aceste servicii au scăzut dezvoltându-se în schimb activitatea de logistică și realizându-se venituri substanțiale din închirierea de imobile.
Schimbarea structurii veniturilor realizate se observă foarte ușor din situația de mai jos:
lei
Un alt aspect remarcabil este majorarea capitalului social al companiei de la 2.000 lei în anul 2008 la 1.202.000 lei în anul 2009. Acest lucru a fost necesar în primul rând pentru evitarea dezechilibrelor financiare generate de împrumuturile bancare obținute pentru finalizarea investițiilor începute.
CONCLUZII
Având în vedere faptul că investiția care face obiectul prezentului studiu este predestinată în baza contractului încheiat cu SC COMAU ROMANIA SA detaliat și ținând cont de condițiile economice ale contractului, considerăm că ea este oportună, se poate susține din punct de vedere financiar în toate variantele de finalizare a contractului mai sus pomenit. Totuși, în condițiile actuale, pentru SC GALASSINI GROUP SRL varianta de a încheia aceasta afacere cu rezultate financiare cât mai bune, este de a vinde imobilul după al doilea an de exploatare dacă SC COMAU ROMANIA SA, va apela opțiunea contractuală de cumpărare. Fără un plan de afaceri detaliat, Galassini nu ar fi putut câștiga din această afacere.
BIBLIOGRAFIE
Bișa Cristian, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura București 2002
Botea Florin, Floru Valentin, Maidaev Marina, Mănescu Cristina, Nițu Viorel, Oniță Mircea, Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică, București 1997
Ciobanu Ioan, Strategii de management,Editura Universității Al.I.Cuza, Iași 1994
Dăneț Adrian, Popa Adriana,Management financiar, Editura Economică, București 2001
Lazăr Ioan, Mangement general, Editura Dacia, Cluj- Napoca 1997
Manolescu Adriana, Management general, Editura Univ. Agora, Oradea 2004
Negruț Constantin,Planul de afaceri, Editura Helias, Craiova 2002
Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplicații, studiu de caz, Editura Economică, București 2001
Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactica și Pedagogică, București 1992
Pana Ioan,Analiza economică- financiară, Editura Univ. Pitești, Pitești 2003
Petrișor- Mateuț Oana, Strategia și planificarea firmei, Editura Univ. Agora, Oradea 2006
Pitaru Horia, Managementul resurselor umane, Editura All, București 1994
Russu Corneliu, Management, concepte, metode, tehnici, Editura Ezpert, București 1993
Zahiu Letiția,Economia întreprinderii, Editura Poligraf ASE, București 1997
Legea societăților comerciale nr. 31/1990
BIBLIOGRAFIE
Bișa Cristian, Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura București 2002
Botea Florin, Floru Valentin, Maidaev Marina, Mănescu Cristina, Nițu Viorel, Oniță Mircea, Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică, București 1997
Ciobanu Ioan, Strategii de management,Editura Universității Al.I.Cuza, Iași 1994
Dăneț Adrian, Popa Adriana,Management financiar, Editura Economică, București 2001
Lazăr Ioan, Mangement general, Editura Dacia, Cluj- Napoca 1997
Manolescu Adriana, Management general, Editura Univ. Agora, Oradea 2004
Negruț Constantin,Planul de afaceri, Editura Helias, Craiova 2002
Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplicații, studiu de caz, Editura Economică, București 2001
Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactica și Pedagogică, București 1992
Pana Ioan,Analiza economică- financiară, Editura Univ. Pitești, Pitești 2003
Petrișor- Mateuț Oana, Strategia și planificarea firmei, Editura Univ. Agora, Oradea 2006
Pitaru Horia, Managementul resurselor umane, Editura All, București 1994
Russu Corneliu, Management, concepte, metode, tehnici, Editura Ezpert, București 1993
Zahiu Letiția,Economia întreprinderii, Editura Poligraf ASE, București 1997
Legea societăților comerciale nr. 31/1990
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Planul de Afaceri Instrument Managerial (ID: 144364)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.