Planul DE Afaceri Instrument AL Managerului LA Sc

CUPRINS

Capitolul 1

Ce este și de ce avem nevoie de un plan de afaceri ? 1

Capitolul 2

Cum se elaborează un plan de afaceri ? 4

Capitolul 3

Cuprinsul planului de afaceri 8

Capitolul 4

Studiu de caz: Plan de afaceri la firma S.C. TIR TRANS S.R.L. 35

Anexe

Bibliografie

Capitolul I

CE ESTE ȘI DE AVEM NEVOIE DE UN PLAN DE AFACERI?

Planul afacerii este una din cele mai bune modalități prin care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc (creditare, investire de capital) din partea unei surse de finanțare. În conținut prin detaliile operaționale se înscrie riscul propus prin luarea deciziei de a iniția sau dezvolta o afacere.

Planul de afaceri este o înlănțuire logică de condiții, ordonate în timp pentru a atinge limita dorită într-o afacere.

Planul de afaceri reprezintă prezentarea scrisă a ceea ce se dorește a se realiza, precum și modul în care se intenționează folosirea resurselor pentru atingerea scopului propus.

Un plan de afaceri precizează intențiile proprietarilor unei întreprinderi care se va crea sau există și caile și metodele prin care managerii doresc să le aducă la îndeplinire și calculează rezultatele anticipate pe o perioadă de timp.

Planul de afaceri stabilește în mod precis care este obiectivul și cum trebuie atins. El reprezintă elementul de bază, documentul de lucru, prezintă experiența dumneavoastră managerială, logica în afaceri integritatea fiscala și cunoștințele dumneavoastră despre produs. (Carlton Helming, fondator al “Helming &Co, CPA and Small Business).

Planul de afaceri nu consta în simpla detaliere bugetară pentru următorii ani și nici în extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada următoare. Planul de afaceri este procesul de elaborare și de răspuns la întrebările fundamentale vizând viitorul organizației într-un mod structurat:

-Ce ar putea să aducă viitorul?

-Unde dorim să se afle firma în lumina propriei viziuni despre viitor?

-Unde se află propria firmă în prezent?

-Cum ne putem mișca din poziția prezentă spre propriile obiective stabilite pentru viitor?

Un bun plan de afaceri este, de obicei, rezultatul unui proces continuu de planificare. În cazul societăților comerciale mari, conducerea superioară dirijează procesul, dar are nevoie și de feedback-ul tuturor nivelurilor de organizare. În cadrul unei societăți comerciale mici, proprietarul este deseori planificatorul principal.

Etapa de analiza a planificării

Pentru a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui să ajungem acolo, prima dată trebuie să decidem unde ne aflăm.

Etapa de analiză necesită:

-Analiza externă a mediului extern

-Analiza internă a resurselor disponibile (puncte tari, puncte slabe, oportunități, riscuri)

Etapa de stabilire a misiunii

Misiunea este un concept în afara timpului, referitor la natura și scopul unei organizații, ea răspunde la întrebarea:

Unde dorim să fim? Din misiunea firmei vor reieși principalele scopuri și obiective de afaceri.

Etapa de “evaluare strategică”

Această etapă răspunde la întrebarea: Cum vom face să ajungem acolo?. Pentru aceasta trebuie evaluate diferitele alternative strategice pentru a stabilii care este cea mai bună de ales și pentru a o pune în practică.

Etapa de “implementare” strategică

Odată evaluate alternativele strategice va trebui să fie implementată în practică una, considerată cea mai bună la un moment dat. De aceea implementarea devine etapa următoare în ciclul de planificare a afacerii adică convertirea planurilor în acțiune.

Etapa de “monitorizare” a planului de afaceri

Fiind implementat planul de afaceri va trebui urmărit pentru a analiza dacă este îndeplinit întocmai sau nu. Astfel monitorizarea răspunde la întrebarea: “Cum știm dacă am obținut ce ne-am propus?”

Etapa de corecție

În final, pentru închiderea ciclului de planificare a afacerii este nevoie să ne asigurăm că urmărim ferm obiectivele propuse. Dacă există abateri de la obiectivele planificate, vor trebui întreprinse acțiuni corective , pentru a aduce afacerea în cursul ei firesc, care constau în reviziuni regulate.

Perioadele planificării

Perioada planificată trebuie să corespundă atât perspectivei strategice pe termen lung, cât și celei operaționale pe termen scurt.

Planificarea strategică se extinde deseori pe cinci sau mai mulți ani. În cazul unui plan cincinal perpetuu se adaugă încă un an pe măsură ce se încheie anul. De obicei operațiunile se planifica pe mai puțin de un an.

De ce avem nevoie de un plan de afaceri?

Planul de afaceri este un instrument de management, adică folosește la previziune, organizare, coordonare, stabilire a obiectivelor și de asemenea un instrument de control al îndeplinirii acestor obiective în afaceri.

Planul de afaceri ne poate ajuta să evaluăm o nouă idee de afacere sau șansele de succes a afacerii în curs. El răspunde la întrebarea: „Este fezabilă afacerea?” din punct de vedere al pieței, al finanțelor și al riscurilor pe care le presupune. Este absolut necesar ca răspunsul la această întrebare să fie sincer pentru ca planul să fie o premisă a succesului.

Planul de afaceri eliberează întreprinzătorul de capcana unor concentrări de eforturi momentane care nu se înscrie în ansamblul acelei afaceri.

Întocmirea unui plan de afaceri este condiția necesară pentru a evita un insucces.

Proprietarii cu ajutorul planului afacerii:

-evaluează fezabilitatea și viabilitatea afacerii create sau inițiate și oferă răspuns la întrebările: va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial și financiar? este cineva interesat să facă greșeli în sistemul de evidență?

-evidențiază obiectivele și scopurile și viziunea financiară cu privire la realizarea lor;

-fundamentează nivelul și tipul de finanțe necesare pentru ca afacerea sa se deruleze.

Managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive:

-clarifică ideea afacerii:

-descoperă aspecte necunoscute pe care informația obținută din procesul condus nu le releva. Presiunea zilnică poate face obscur mediul afacerii și astfel un nou competitor să apară; planul afacerii menține în atenție toate aspectele manageriale, și trebuie considerat ca atare pentru utilitatea lui;

-formează spiritul de echipă, întrucât cunoașterea conținutului încurajează și creează sentimentul participării tuturor angajaților la succesul afacerii;

-este un ajutor în instruirea și practica de conducere pentru că se bazează pe cercetare, analiza și prognoză;

-îi implică pe manageri, prin profesionalismul lor, în susținerea cererii de împrumut.

Creditorii folosesc planul afacerii din următoarele motive:

-evaluează siguranța fondurilor oferite de întreprinzător într-o formă scrisă;

-apreciază calitatea managementului financiar contabil.

Idei pentru cei care doresc să pornească o afacere:

-“Începeți de la puțin, cu un singur produs și oameni deosebiți. Fiți veseli și bucurați-vă de plăcerea de a constitui propriul dumneavoastră vis!” (Joc Montgomery, președinte la Cannondale Bicycle Corporation).

-“Mecanismul prețurilor să fie funcțional și mobil pentru a putea duce înainte afacerea” .(Mark Stevens, expert în managementul afacerilor).

-“Instituțiile nu mai fac planuri pe termen lung. Desigur, trebuie să-și planifice producția și distribuția produselor, dar trebuie să țină seama de faptul că orice cifră pe care o iau în calcul cu ani înainte, probabil ca nu este reală”. (Charles Handy, expert în managementul internațional).

-“Afaceristul român trebuie să învețe cum se fac afacerile în străinătate pentru a putea profita din plin de ocaziile care se ivesc și a evita riscurile”. (Mark A. Meyer, reprezentant juridic al International Practice Group).

Capitolul II

CUM SE ELABOREAZĂ UN PLAN DE AFACERI?

Se impune subliniată aici o idee: nu este prea greu de întocmit un plan de afaceri reușit. Trebuie de pornit de unde ne aflăm acum și să stabilim unde dorim să ajungem peste x ani. Apoi construim un plan ca să ajungem acolo.

Un plan bun de afaceri este o hartă care indică o cale printr-o piață competitivă plină de schimbări și evoluții, unele previzibile, altele nu.

Pentru elaborarea unui plan de afaceri se parcurg două faze premergătoare: culegerea informațiilor și organizarea lor.

A) Culegerea informațiilor

Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil trebuie de știut cât mai multe lucruri despre activitatea pe care ne pregătim să o începem, despre condițiile în care aceasta se va desfășura. Astfel trebuie să cunoaștem:

-Afacerea: determinarea cu claritate a ceea ce se face sau se dorește a se face;

-Plata: căror clienți ne vom adresa, unde sunt aceștia, ce dorește cu cine vom concura;

-Finanțele: capacitatea de a satisface cerințele clienților potențial și de a obține profit.

Lucrul acesta presupune investigarea surselor de informații:

1.Surse interne:

Datele și informațiile privind societatea comercială apar, în principal pe trei căi:

-date produse în mod regulat (conturi, date financiare, statistici, date privind piața, furnizorii, prețurile);

-informații produse în mod regulat (sistemul de informare al conducerii, rapoarte regulate ale managerilor de filiale, ale agenților comerciali și ale secțiilor de serviciu);

-date și informații ocazionale (“rapoarte la încheierea misiunii” ale angajaților care călătoresc, analize și evaluări ale produselor firmelor concurente, chestionarea noilor angajați).

Experiența, cunoștințele de specialitate și observațiile personale – trebuie folosite ori de câte ori sunt relevate.

2.Surse externe generale:

a. Guvernele multor țări pun la dispoziție câteva sau toate cele menționate mai jos:

-date privind economia în general, prețurile și inflația, populația, ocupația forței de muncă, nivelurile salariale, ratele dobânzilor, venitul, investițiile, cheltuielile;

-informații privind aceste probleme sub formă de analize ale datelor din trecut și actual;

-rapoarte regulate periodice.

b. Camerele de Comerț pot fi utile pentru obținerea unor date și informații asupra unor probleme specifice (de exemplu: investițiile în țară, date privind anumite piețe).

c. Organizațiile internaționale financiare, economice, de mărfuri comerciale și pentru forța de muncă (Fondul Monetar Internațional (FMI), Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economica (OCDE), Organizația Internațională a Muncii (OIM), Banca Mondială, etc.).

d. Publicațiile care prezintă activitatea economică.

e. Institutele de cercetare publice și particulare.

f. Bazele de date – conțin un volum de informații în creștere, asupra unui număr tot mai mare de subiecte.

g. Internetul asigură utilizatorului accesul la un volum imens de date și informații.

3. Surse externe care privesc întreprinderea:

a. Furnizorii pot constitui o sursă bună de informații privind concurența materiile prime și costurile.

b. Clienții pot oferi informații valoroase privind opțiunile pentru produse, evaluarea calității produselor și a serviciilor, comparații intre produsele și prețurile societății comerciale și acelea ale firmelor concurente.

c. Asociațiile comerciale.

4. Alte surse externe

a. Concurenta nu oferă de obicei informații. Totuși, documentația lor privind produsele, materialele pentru reclama, buletinele informative pentru presa și adunările acționarilor pot oferi date valoroase.

b. Prietenii și cunoștințele pot constitui o sursă valoroasă de informații privind proiectul și specificațiile produselor, piețele, preferințele clienților, serviciile.

c. Conferințe și seminarii.

B). Organizarea informațiilor

1.Întocmirea unui plan de afaceri

Pentru întocmirea unui plan de afaceri al unei întreprinderi în curs de creare trebuie să ținem seama de:

MEDIUL ECONOMIC

-Industria

-Sectorul

-Ramura

PREZENTAREA PROIECTULUI

OBIECTIVE.

-Obiective ale pieței

-Obiective financiare

DESCRIEREA PIEȚEI

-Crearea

-Oferta existentă

-Mărimea și creșterea pieței

-Concurenții

-Eventualele studii ale pieței

PRODUSUL SAU SERVCIUL

-Caracteristici generale

–

-Industria

-Sectorul

-Ramura

PREZENTAREA PROIECTULUI

OBIECTIVE.

-Obiective ale pieței

-Obiective financiare

DESCRIEREA PIEȚEI

-Crearea

-Oferta existentă

-Mărimea și creșterea pieței

-Concurenții

-Eventualele studii ale pieței

PRODUSUL SAU SERVCIUL

-Caracteristici generale

-Brevete, licențe, tehnologie

c. RESURSELE SOCIETATII

-Resursele umane (oamenii cheie)

-Resursele financiare

-Puncte forte (prin ce este întreprinderea unica) și puncte slabe

d. PLANUL OPERAȚIONAL

-Strategia globală

-Planul de marketing

-Industrializarea

-Structurile

-Cercetare-dezvoltare

-Planul financiar

-Finanțele necesare

-Ieșirile posibile

e. EVENTUALE ANEXE

2.Sfaturi practice pentru întocmirea unui plan de afaceri.

1. Indicați clar ce așteptați de la viitorul partener (o simplă participare financiară sau un rol de consilier, o concepție strategică, puncte de sprijin în străinătate)

2. Evitați să înecați cititorul în detalii. Apelați la mai mulți specialiști să vă citească planul de afaceri înainte de a formula versiunea definitivă și de a o prezenta. Viitorul proiectului dumneavoastră poate să depindă de aceasta.

3. Nu ezitați sa afirmați că scenariul prezentat de dumneavoastră este cel mai optim în raport cu scenariile concurente.

4. Prezentați ipoteze minime, medii și maxime care toate să aibă credibilitate.

5. Estimați (măcar la modul general) elasticitatea principalelor variabile: rezultate, cifra de afaceri, costuri, prețuri de vânzare, cerere potențială etc.

6. Suprimați informațiile confidențiale din exemplarele care nu sunt destinate partenerului dumneavoastră.

7. Puneți în evidență punctele tari, dar nu le ascundeți pe cele slabe, mai degrabă indicați cum ar putea fi acestea gestionate sau minimizate.

8. Un plan de afaceri nu este imuabil: la un an după ce a fost elaborat dacă proiectul a progresat, planul dumneavoastră de afaceri devine inevitabil depășit. Este mai bine să îl reactualizați decât să precizați că nu mai este absolut la zi atunci când îl prezentați.

9. Nu prezentați un plan de afaceri ca o cerere de credit ceea ce îl interesează pe partenerul de investiție nu este raportul solvabilitate/lichiditate imediată sau permanentă a plasamentului sau, cât mai ales capacitatea ca la termenul prevăzut să genereze profit. În schimb, la discuția cu un bancher, prezentați într-un document special ratele necesare (suprimând, la nevoie, cifrele confidențiale).

10. Angrenați în elaborarea proiectului întreaga echipă de conducere: toți acei care vor fi selectați la elaborarea planului de afaceri se vor simți direct interesați de realizarea lui.

3. Etapele întocmirii planului de afaceri

Pentru întocmirea unui plan de afaceri trebuie să parcurgem următoarele etape:

Etapa 1. Identificarea obiectivelor planului de afaceri.

Înainte de a se scrie un plan de afaceri trebuie să fie identificate persoanele care vor citi acest plan, să se identifice informațiile pe care aceste persoane le dețin despre firma, ce doresc aceștia să scrie și cam intenționează să folosească informațiile pe care le vor regăsi în planul de afaceri. Scopurile țintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele de comunicare și anume ce dorește persoana care întocmește planul de afaceri să cunoască cititorul despre firmă.

Etapa 2. Structurarea planului de afaceri

Pentru a se asigura succesul în afaceri, trebuie stabilite obiectivele clare, convingătoare și trebuie concentrate toate eforturile pentru atingerea acestora. Toate acestea au ca scop determinarea exactă a ceea ce se dorește și focalizarea atenției numai și numai asupra acestor scopuri.

În afaceri nimeni nu poate deține la un moment dat toate resursele necesare. Secretul afacerilor reușite este focalizarea eforturilor și atragerea resurselor (interne și externe) disponibile pentru atingerea țelului propus.

Planul de afaceri trebuie să cuprindă 12-15 pagini + anexe pentru a putea fi prezentat în mai puțin de 20 minute. După descrierea într-un mod succint a acestuia, se va trece la scrierea sumarului executiv care trebuie să nu depășească 3-5 pagini și să poată fi prezentat în mai puțin de 5 minute.

Apoi trebuie concentrată esența afacerii sub forma obiectivului principal: una sau câteva fraze care să exprime motivul major pentru care există afacerea respectivă.

Sumarul executiv va trebui să cuprindă:

-prezentarea în linii mari a firmei și echipei manageriale;

-oferta împreună cu caracteristicile ce o diferențiază față de concurență;

-avantajul comparativ;

-estimarea cererii de pe piață;

-volumul investiției;

-estimarea rezultatelor afacerii atât în cea mai pesimista cât și în cea mai profitabilă variantă;

-riscurile și expunerea afacerii la acestea;

-sursele proprii de finanțare și cele necesare;

-obiectivul pe termen lung;

-condițiile de asociere

Etapa 3. Revederea structurii planului de afaceri.

Cuprinsul planului va trebui revăzut, în scopul identificării porțiunilor care (în funcție de persoanele cărora planul le este adresat) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere faptul că planul de afaceri va descrie firma în mod real și că e bine să fie evitate în cele mai multe cazuri descrierile extrem de detaliate. Totuși cel care întocmește planul va trebui să prevadă anexe separat și detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse pentru planul de afaceri precum și toate amănuntele de ordin cantitativ și calitativ necesare susținerii punctelor forte în cazul când anexele vor fi prezentate persoanelor interesate.

Etapa 4. Scrierea planului de afaceri.

Ordinea în care elementele specifice planului de afaceri sunt abordate va varia în funcție de vârsta de mărimea firmei și de propria experiență în scrierea unui plan de afaceri.

În țările cu economie dezvoltată majoritatea persoanelor care întocmesc un plan de afaceri încep cu colectarea informațiilor financiare privind situația firmei în trecut și efectuează o cercetare proprie asupra pieței de desfacere înainte de începerea scrierii oricărei părți a planului afacerii. Multe dintre previziunile și strategiile descrise de planul de afaceri se vor baza rezultatele analizei economice a situației trecute.

Prin întocmirea unor situații financiare (situația previzionată a veniturilor și cheltuielilor, situația previzionată a fluxului de numerar, bilanțul previzionat) se argumentează alegerea strategiei firmei din perspectiva financiară.

Etapa 5. Revederea completă și integrală a planului afacerii.

Odată ce planul de afaceri este complet scris el trebuie revăzut de către specialiștii familiarizați cu managementul afacerilor și cu procesele de planificare a afacerilor.

Etapa 6. Actualizarea planului de afaceri.

După o anumită perioada de timp trebuie să se evalueze ceea ce s-a realizat în comparație cu ceea ce s-a propus a se realiza și să se analizeze cauzele eventualelor abateri. Planul trebuie astfel adaptat la noile condiții apărute.

Capitolul III

CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI

Rezumatul planului de afaceri.

Rezumatul nu trebuie să fie doar o listare a conținutului planului de afaceri, ci trebuie să sublinieze principalele probleme prezentate în etapele întocmirii sale. Un punct critic ce trebuie comunicat în rezumat este competiția specifică a firmei și factorii ce vor face ca afacerea să fie de succes în competiția de piață.

Rezumatul planului de afaceri va conține:

Scopul planului de afaceri:

-atragerea investitorilor;

-planul operațional pentru controlul afacerii.

Analiza piețelor:

-mărimea pieței țintă;

-caracteristicile pieței țintă.

Firma:

-nevoile pe care firma le va satisface;

-produsele sau serviciile oferite de firma pentru satisfacerea acestor nevoi.

Activitatea de marketing și vânzări:

-strategia de marketing;

-strategiile de vânzare;

-cheia de succes în competiția pe piață.

Cercetarea și dezvoltarea produselor și a serviciilor:

-principalele probleme;

-eforturi în curs.

Organizarea si personalul:

-managerii de succes și patronii firmei;

-direcțiile cheie de acțiune vizând personalul firmei.

Informații financiare:

-necesarul de fonduri și folosirea lor;

-rezumatul istoricului gestionării resurselor financiare;

-rezumatul perspectivei financiare.

Scopul planului de afaceri.

Planificarea înseamnă a gândi sistematic afacerile pentru a putea îmbunătății luarea deciziilor și a obține rezultate mai bune.

Un plan de afaceri bun îi ajută pe manageri și întreprinzători:

-să înțeleagă poziția curentă a întreprinderilor pe piață și în raport cu concurența

-să stabilească obiectivele realiste pentru afaceri

-să identifice riscurile și obstacolele și să stabilească strategiile pentru a le face față

-să aloce puține resurse pentru a obține avantaje maxime

-să își îmbunătățească experiența profesională și cunoștințele

-să fie gata pentru a face față unor pericole neprevăzute

-să supravegheze și să controleze realizarea performanțelor firmei

-să ia măsuri corective când realizarea obiectivelor este în pericol

-să obțină fonduri.

“Planificarea nu garantează succesul în afaceri dar ajută conducerea să anticipeze riscurile și să fie gata de a le face față”

De asemenea un plan de afaceri bun îi ajută pe cei din afară, mai ales pe bancheri și investitori:

-să aprecieze capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a stabili o strategie pentru îndeplinirea lor

-să aprecieze capacitatea conducerii de a analiza riscurile și de a fi gata sa le facă față

“Procesul de planificare este complex și deosebit de polizat deoarece interesele celor direct implicați diferă iar rezultatele nu îi pot satisface pe toți în mod egal”

Descrierea firmei

În acest capitol vor trebui prezentate următoarele categorii de date:

Date generale: istoricul firmei, sediul, adresa obiectivul de activitate, capitalul social subscris și vărsat, numărul de acțiuni și valoarea acestora, numărul de înregistrare în Registrul Comerțului, codul fiscal, data înființării profilului de fabricație și capacitatea de producție, filialele, număr de salariați, stadiul în care se afla afacerea la cererea partenerului poate fi anexată și a copie a certificatului de înmatriculare la Registrul Comerțului.

Date juridice: forma juridică, principalii acționari și procentul deținut de aceștia în capitalul social, numărul hotărârii judecătorești de înființare. Daca firma nu este înființată iar planul folosește la atragerea unor asociați se vor prezenta proiectele contractului de societate și de statut condițiile asocierii costul estimat al înființării și sursele de finanțare ale acestuia, punctele din contract și statut. Aici pot fi anexate la cererea partenerului contractul de societate și statutul firmei.

Date comerciale: mărci de fabrică și comerț, fond comercial, vad comercial, brevete și licențe deținute, produse exportate, produse importate, piața de desfacere, piața de aprovizionare, principalii furnizori și clienți. La cererea partenerilor va fi anexată și o schiță a amplasării firmei.

Date economico-financiare: dacă firma nu este înființată vor fi prezentate sumele și mijloacele materiale disponibile, respectiv cele necesare. Dacă firma este înființată de mai mulți ani se va anexa la cererea partenerilor bilanțul contabil, contul de profit și pierdere pe ultimii ani, ultima balanță de verificare și rezultatele financiare, pentru a analiza posibilitatea firmei de a-și achita obligațiile financiare și de a evalua eficiența activității. Acestea vor fi avizate de Ministerul Finanțelor.

Descrierea generala a afacerii.

În această secțiune a planului afacerii se realizează o succintă a ceea ceva face obiectul noii afaceri. Se vor include informații în legătură cu:

– ce fel de afacere este și unde se afla aceasta?

– scopurile generale ale afacerii, aspirațiile care dirijează afacerea și exprimă rațiunea de “a exista” a firmei;

-obiectivele imediate ale afacerii (sarcini specifice de atins, măsurabile, controlabile și pe termen scurt)

-de ce ar putea să aibă succes afacerea?

-care sunt posibilitățile de dezvoltare?

Investitorii înțeleg cheltuielile cu cercetarea și dezvoltarea ca pe o investiție în viitor. De aceea aceste costuri sunt la discreția lor. Dacă produsul este scump, dar cu o viața scurtă, costurile cu cercetarea și dezvoltarea vor fi ridicate, pentru a menține un ritm continuu de dezvoltare a unor produse. Într-o astfel de situație, previziunea cheltuielilor va avea la bază un plan detaliat care include tipurile de produse pe care le pregătiți, cerințele de personal și alte cheltuieli. Dacă cercetarea și dezvoltarea nu va mai avea a pondere deosebită, odată ce produsul inițial a fost lansat, previziunea cheltuielilor cu cercetarea și dezvoltarea va fi estimată ca procentaj al vânzărilor.

– unde se va manifesta concurența (în ce activitate)?

– avantaje față de concurență

– descrierea generală a procesului de producție (operații) în noua afacere

– utilaje și echipamente necesare amplasării

– există spatii pentru dezvoltare?

– cum se vor controla stocurile?

– influența legislației și a regulilor guvernamentale în activitatea generală a afacerii

Analiza piețelor.

Mediul de funcționare reprezintă totalitatea forțelor și a factorilor care se află în afara posibilității de control din partea firmei și care afectează modul de conducere a afacerii și succesul activităților sale.

Firma însa nu rămâne pasivă la constrângerile impusă de mediu, ea având la dispoziție o serie de nume regulatorii și variabile tehnologice pe care le poate utiliza în proiectarea și formularea unei strategii flexibile ușor ajustabilă și conformă cu obiectivele stabilite.

În stabilirea strategiei factorii decizionali trebuie să țină cont de o serie de caracteristici ale mediului și anume:

a)Incertitudinea, provenind din modificarea neașteptată a elementelor mediului: acțiuni legislative noi, schimbarea atitudinii furnizorilor a gustului clienților apariția unui nou concurent.

b)Gradul de concentrare a agenților ce-și desfășoară activitatea în mediul respectiv. Estimarea gradului de concentrare a mediului are în vedere atât raportul dintre oferta de resurse și numărul utilizatorilor acestei resurse, cât și volumul de produse finite și consumatorii finali.

c)Ambiguitatea (calitatea) mediului ambiant referitoare la gradul de necesitate a relației dintre rezultatele previzionate și mijloacele necesare pentru a le obține. Această caracteristică este deosebit de importantă întrucât determină gradul de transpunere în practică a cunoștințelor tehnice cu ajutorul procedeelor standard sau a altor mijloace.

În funcție de atitudinea pe care factorii decizionali o adaptă față de constrângerile impuse de mediu strategiile formulate pot fi:

Strategii defensive, caracterizate prin atitudini agresive în ceea ce privește stabilirea prețurilor a politicilor de marketing o planificare minuțioasă a costurilor și a producției în scopul menținerii segmentelor de piață existente și cucerirea de noi piețe. Acest tip de strategie urmărește extinderea pe noi piețe prin utilizarea eficientă a tehnologiei. O asemenea strategie se adoptă atunci când mediul ambiant este dens existând un număr mare de producători și clienți.

Strategii ofensive, se acordă prioritate poziției ocupate de producător în ceea ce privește introducerea de noi produse, tehnologii avansate dar conferind politicii prețurilor un rol secundar.

Logica pe care se bazează strategiile ofensive este aceea a captării atenției cumpărătorilor prin produse noi. În acest sens rolul major este atribuit activității de cercetare-dezvoltare si marketingului.

Cadrul de aplicabilitate al acestor strategii este prezentat de mediile în care există un număr mare de producători și consumatori. Scopul acestor strategii este de a câștiga a poziție temporară de monopol prin crearea unei nișe protectoare înainte de a fi “atacați“ de competitori.

Strategii combinate ce conțin elemente mixate ale strategiilor descrise anterior.

Piața unei societăți comerciale reprezintă suma cererilor clienților de oriunde actuali și potențiali individuali și societăți comerciale. Analiza pieței trebuie să reflecte informațiile privind industria, problemele noi actuale și cercetările de piață ale firmei. Acestea sunt cuprinse în subcapitolele următoare:

a).Descrierea industriei cuprinde: descrierea ramurii industriale, mărimea industriei caracteristicile industriei și amenințările sale, principalii beneficiari clienți.

b).Plata țintă cuprinde: caracteristicile distinctive ale principalei piețe ținta și ale segmentelor de piața ale firmei, îngustarea pieței ținta spre a mărime manageriabilă.

Eforturile de penetrare a piețelor țintă privesc cerințele critice, extinderea spre nevoile curente, demografia, localizarea geografică, tendințe ciclice sezoniere.

Principala piață țintă: numărul de potențiali clienți, achiziționările anuale de produse sau servicii similare cu ale firmei, aria geografică, creșterea anticipată a pieței.

Penetrarea pieței care urmărește: împărțirea pieței, numărul de clienți, acoperirea geografică, estimarea rațională a pieței.

Prețurile și profitul marginal ținta: nivelul de preț, niveluri ale profitului marginal, reduceri de preț, de volum.

Metode de identificare a competitorilor pe piața țintă: documente guvernamentale, publicații comerciale, anuare statistice.

Achiziționarea de potențiali clienți: identificarea cererii, cercetarea cererii, soluționarea proceselor de evaluare a cererii, selectarea personalului de decizie din domeniul comercial.

c).Rezultatele testului de marketing:

-.clienți potențiali contactați

-demonstrațiile oferite potențialilor clienți

-reacția potențialilor clienți

-importanța satisfacerii cererilor țintă

-voința grupurilor testate de a achiziționa produsele/serviciile firmei la nivelurile diferite de preț.

d).Timpul de livrare durata de timp între asigurarea produsului/serviciului către client și momentul comenzii.

-comenzi inițiale, repetări de comenzi, volumul livrat.

e).Competiția:

Identificarea competitorilor: existența, împărțirea pieței potențiale, competitori direcți, competitori indirecți.

Punctele forte: abilitatea de a satisface nevoile clientului, penetrarea pieței, reputația, forța firmei, caracteristicile de personal.

Punctele slabe: abilitatea de a satisface nevoile clientului, penetrarea pieței, reputația, forța firmei, caracteristicile de personal.

Importanța pieței țintă a firmei pentru competitorii săi.

Barierele de intrare pe piață (cost de investiție, timp, tehnologie, caracteristici de personal, loialitatea pentru marcă)

f).Restricții legislative:

Cerințele clienților și reglementări guvernamentale.

Schimbările anticipate în cerințele legislative.

Activitățile de marketing și vânzări.

A. Procesul de marketing

Marketingul este procesul de planificare și punere în practică a concepțiilor de stabilire a prețurilor, de promovare a ideilor, a bunurilor și a serviciilor, în scopul realizării schimbului ce se află la baza satisfacerii obiectivelor individuale și ale firmei.

Marketingul poate fi considerat ca un proces social și managerial, prin care indivizii și firmele obțin bunurile dorite sau cele necesare prin intermediul procesului de creare, ofertare și schimb de produse și servicii.

Principalii participanți la procesul de marketing:

-furnizorii;

-clienții;

-intermediarii.

Pentru a desfășura o activitate eficientă, firmele întocmesc un plan de marketing. Planul de marketing este un instrument utilizat pentru direcționarea și coordonarea eforturilor materiale, financiare și umane implicate în activitatea de marketing.

Întocmirea planului de marketing trebuie realizată în strânsă legătură cu planificarea strategică. Planificarea strategică constă în procesul managerial de creare și menținere a unei coordonate viabile între obiective resurse și noile oportunități ale firmei. Scopul planificării strategice este de a modela și remodela produsele și politica de afaceri, astfel încât să se obțină un nivel satisfăcător al profiturilor și al ritmului de creștere al firmei.

Relația dintre planificarea de marketing și planificarea strategică este prezentată în următoarea figură:

Departamentul de Departamentul de

Marketing planificare strategică

figura 1

Etapele procesului de marketing:

-analiza oportunităților

-cercetarea pe piață și selectarea piețelor

-proiectarea și formularea strategiilor de marketing

-proiectarea programelor de marketing

-organizarea, implementarea și controlul eforturilor de marketing.

B. Natura și conținutul planului de marketing

I. Componentele planului de marketing

Componentele planului de marketing se suprapun peste obiectivele generale ale firmei și trebuie să corespundă nivelului strategic sau tactic pentru care se întocmesc.

Planul de marketing cuprinde mai multe secțiuni detaliate în funcție de decizia managerului. În general acesta cuprinde:

a. Prezentarea obiectivelor de marketing

b. Situația existentă pe piață – în această secțiune sunt cuprinse date relevante vizând produsul, concurența, canalele de distribuție, mediul ambiant al firmei.

c. Analiza oportunităților de marketing

d. Stabilirea obiectivelor firmei

e. Strategia de marketing

II. Elementele marketingului-mix și planificare de marketing

Instrumentele specifice la dispoziția marketingului-mix sunt: produsul, prețul, locul de distribuție, promovarea. Optimizarea acestor factori mixați constă în stabilirea celui mai bun preț pentru cel mai potrivit produs disponibil, pe cea mai bună piață și susținut de cea mai bună promovare a produsului.

Produsul

Un produs reprezintă mai mult decât se observă la prima vedere. El este de fapt un complex de caracteristici interne și externe și cuprinde:

-produsul fizic (reflectă motivația cumpărătorului pentru achiziționarea sa);

-produsul efectiv (cuprinde caracteristicile produsului);

-produsul diferențiat (oferta alternativă sau produsele substituibile față de cele ale concurenței.

Prețul

Întrebarea pe care si-o pun factorii de decizie este aceea privind nivelul maxim al prețului pe care consumatorii sunt dispuși să-l plătească. Regularizarea prețului se realizează prin mecanismele pieței (afirmație valabilă din punct de vedere teoretic). Practic, în mod obișnuit apar unele probleme de următoarea natură:

-pe de-o parte, în anumite piețe, prețurile sunt fixe, constituind deseori un avantaj pentru firmele mici. Pe de altă parte, producătorii, în mod obișnuit “recomandă” prețul de comercializare al engrosiștilor sau al vânzărilor cu amănunt;

-consistența prețurilor este deseori necesară, multe firme vânzând produse standard pe baza listelor de prețuri;

-concurenții condiționează reacția pieței în stabilirea unui preț “acceptabil”.

Distribuția

Elementul final al marketingului – mix se referă la modul în care produsul ajunge pe piață, realizând legătura între producător și consumator.

Firma poate opta între metodele directe de vânzare a produselor (vânzări directe, magazine specializate proprii, vânzări pe baza comenzilor, etc.) și metode indirecte (agenți/distribuitori, engrosiști, vânzători cu amănuntul).

Alegerea de către firmă a canalului de distribuție dorit pentru un anumit produs este influențată de următorii factori:

-gruparea consumatorilor pe anumite segmente de piață;

-natura produsului oferit;

-resursele financiare disponibile;

-obiectivele de marketing urmărite.

C. Strategii de marketing

Cele trei obiective strategice pe care o întreprindere urmărește să le atingă prin acțiuni de marketing sunt : “creșterea”, “stabilitatea”, “profitabilitatea”.

Deoarece firmele mici și mijlocii se angajează într-o rată înaltă de creștere, considerată de o mare importanță strategiile de creștere și anume:

Strategii de creștere intensivă:

a. Strategia penetrării – creșterea vânzărilor produselor existente pe piețele actuale prin publicitate și promovare agresivă:

-creșterea frecvenței de cumpărare;

-creșterea unității de cumpărare.

b. Strategia dezvoltării prin produse – creșterea vânzărilor pe piața actuală prin ameliorarea, reproiectarea sau înnoirea produselor:

-adăugarea de funcții și caracteristici;

-lărgirea gamelor de fabricație;

-noi generări de produse.

Strategii de creștere extensivă – creșterea vânzărilor prin introducerea pe piețe noi:

-expansiunea geografică;

-intrarea pe noi canale de distribuție;

-atragerea do noi segmente de cumpărători.

Strategii de creștere prin integrare:

-integrarea în amonte – înghițirea sau extinderea controlului asupra furnizorilor;

-integrarea in aval – înghițirea sau extinderea controlului asupra distribuitorilor;

-integrarea laterală – înghițirea sau obținerea controlului asupra concurenței.

Strategii de creștere prin diversificare:

-diversificarea concentrică – adăugarea de activități complementare sub aspect tehnologic sau în planul marketingului;

-diversificarea pură – adăugarea de activități fără nici o legătură cu produsele sau piețele existente (holding).

Produsul firmei

Descrierea produsului afacerii

Această secțiune este necesară atât pentru a evidenția folosirea serviciilor firmei în noua afacere, cât și pentru a stimula percepția utilizatorilor. Se vor face trimiteri la următoarele informații:

procesul de producție angajat în obținerea produsului sau serviciului afacerii

metoda de fabricație

fluxurile materiale

strategia aprovizionării cu materii prime și surse

desene, diagrame, ilustrări ale produsului, dacă acesta este de nivel tehnic ridicat

-certificatul de licență sau patentul produsului, dacă este cazul, pentru motive de protecție

-o comparație sinceră între produsul sau serviciul propus și cel al competitorilor, citindu-se avantajele specifice sau implicațiile cu aspect unic al afacerii.

Definirea și poziționarea produsului firmei pe piață.

Orice produs al unei activități umane se constituie pe de o parte într-un răspuns pentru satisfacerea unei anumite trebuințe, iar pe de altă parte, într-o entitate materială ce poate fi supusă evaluării, conform sistemului de valori și de norme promovat de societate.

Din punct de vedere economic, produsul este definit ca fiind o sumă de atribute și caracteristici tangibile, fizice și chimice, reunite într-o formă identificabilă.

În marketing, prin produs înțelegem tot ceea ce poate fi recunoscut ca ofertă pe piață și cumpărat ca atare.

Aspectele care definesc un produs pot fi grupate astfel:

-componente materiale, determinate de caracteristici fizico-chimici ale produsului, precum și de utilitatea lor funcțională. Acestea se referă la forma, gabarit, capacitate, greutate, duritate, rezistenta la acțiunea factorilor de mediu.

-componentele nemateriale (elemente fără suport material nemijlocit) cum sunt marca, instrucțiunile de folosință, prețul, protecția legală prin brevet, licența de fabricație, servicii acordate pentru produs.

-ansamblul informațiilor referitoare la produs, transmise de producător

-dimensionarea subiectivă de ordin motivațional, cuprinzând sinteza reprezentărilor de ordin afectiv, cognitiv, social și personal în rândurile beneficiarului potențial.

Poziționarea produselor este importantă din punct de vedere strategic întrucât sunt necesare deseori perioade de ani de zile pentru ca poziționarea să fie pusă la punct. Poziționarea produselor solicită din partea firmei o reclamă adecvată, susținută, activități de design, magazine de vânzare și depozite proprii pentru stocare. Poziționarea odată realizată este greu de schimbat și afectează atât succesul întregii afaceri cât și poziția competitivă a firmei pe piață.

Alte strategii de poziționare a produsului vizează poziționări prin:

-utilizare și aplicare

-clasa produsului

-locul de origine

-utilizatorul produsului

-competiția

Ciclul de viață al produsului

Ciclul de viață al produsului este perioada de timp scursă între generarea ideii de produs și retragerea sau dispariția lui de pe piață. De-a lungul acestuia, volumul vânzărilor urmează de regulă, o curba de tipul celei din figura următoare:

figura 2

În cadrul ciclului de viață, se pot face delimitări între patru faze distincte: lansare, creștere, saturație, declin. în linii mari, conținutul acestor faze poate fi caracterizat prin următoarele:

Lansarea – în cadrul ei, produsul este conceput, fabricat și lansat pe piață însoțit sau nu de un demaraj al vânzărilor.

Dificultățile acestei faze sunt legate de: rezistența consumatorului la modificarea obiceiurilor de consum și comportamentului de cumpărare, crearea și penetrarea rețelelor de distribuție, obținerea creditelor pentru dezvoltare, dificultăți tehnologice.

Este necesară protecția legala a produsului, modelului și mărcii. Numărul producătorilor se rezuma la unul sau câțiva. Produsul este comercializat într-un număr redus de variante.

Eforturile trebuie concentrate asupra inovatorilor și liderilor de opinie care adoptă primii produsul de consum. Dacă ei nu cumpără, alte segmente de piață n-o vor face nici atât și produsul trebuie abandonat.

Prețurile rămân ridicate din cauza problemelor tehnice și al nivelului scăzut al producției. Bugetul publicitar atinge cel mai înalt procentaj în cifra de afaceri, dar campania publicitară nu trebuie începută până nu se câștigă un număr concludent de clienți în rândul inovatorilor. Fără o campanie publicitară este inutilă.

Creșterea – când produsul depășește lansarea și este acceptată pe piață vânzările încep să urce.

Primilor cumpărători, inovatorilor, li se adaugă cei din eșalonul doi, care așteaptă experiența primilor. Urmează imitația, popularizarea și numărul cumpărătorilor se multiplică rapid. Crește numărul producătorilor concurenți. Produsului i se aduc perfecționări si i se adaugă noi caracteristici.

Concurența devine tot mai dură. Se caută exclusivitatea în distribuție și piețe noi. Prețurile rămân constante sau scad ușor. Cheltuielile promoționale rămân în continuare ridicate.

În această fază se obține cea mai bună marfă de profit dar sunt necesare investiții de capital pentru extinderea capacităților de producție.

Saturația – în timp ritmul de creștere al vânzărilor scade și vânzările se stabilizează. În această fază mai pot veni pe piață doar anumiți cumpărători întârziați. Vechii cumpărători se orientează treptat către produsele noi la modă.

Odată cu stabilirea vânzărilor încep să se manifeste supracapacitățile de producție în întregul sector. Excedentul de capacitate provoacă o acutizare a concurenței.

Se face tot mai des apel la reduceri de preț și rabat comercial. Marja brută a profitului începe să scadă.

Bugetul de promovare reîncepe să crească. Unele întreprinderi cresc și bugetele de cercetare dezvoltare pentru proiectarea celor mai bune versiuni ale produsului.

Declinul – cea mai mare parte a produselor cunoscute sfârșesc prin a intra într-un declin al vânzărilor. Acestea pot scade la zero și produsul este retras de pe piață sau trenează la un nivel scăzut o perioadă de timp.

O parte din producători se retrag de pe piață iar cei care rămân restrâng gama. În general producătorii abandonează greu produsele vechi. Gestiunea produselor vechi este dificilă și rareori pot fi elaborate politici de marketing satisfăcătoare.

Conceptul de ciclu de viață al produsului este util în principal pentru că pune în evidență trei fenomene importante în marketing:

-produsele au o viață limitată

-profiturile au un caracter previzibil pentru fiecare fază din ciclul de viață

-în fiecare fază gestiunea produsului solicită programe de marketing diferențiate tot așa cum solicită programe financiare și de producție diferențiate.

Este foarte important pentru firmă să identifice poziția în care se afla la un moment dat fiecare dintre produsele sale pe graficul ciclului de viață.

Aceasta va permite firmei să abordeze din timp strategii de dezvoltare de noi produse și de renunțare la produsele neprofitabile, aflate în declin.

Analiza propriilor produse fabricate de firmă oferă informații despre:

-tendințele în situația vânzărilor produselor

-tendințe în profit

-tendințe în evoluția pieței și penetrarea acesteia

-tendințe economice

-situația cererii clienților opiniile clienților despre produs

-caracteristicile produselor similare pe piață

Managementul operațional

Producția firmei

Procesul de producție constă în crearea de produse și servicii utilizând factorii de producție: teren, utilaje, forța de muncă materiale. În orice afacere se încearcă reducerea costurilor de producție prin amplasarea firmei urmărind:

-abundența și costul scăzut al resurselor

-existența forței de muncă talentată și înalt calificată

-forța de muncă ieftină

-impozite scăzute și garanții guvernamentale pentru firmă

-asigurarea cu energie electrică și apă

-costurile scăzute de transport

-nivel de trai ridicat în regiune

Planificarea strategică a producției trebuie să se bazeze pe rațiuni de obținere a profitului marginal scontat. În acest scop este necesar ca fundamentarea planului de afaceri să se facă prin identificarea pragului de la care producția firmei este profitabilă în structura aleasă.

Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate al unei firme este punctul în care nivelul de activitate (încasări sau cantitatea totală de produse) nu aduce profit si nici nu implică pierderi. Prin analiza cheltuielilor proprietarul afacerii poate calcula nivelul minim de activitate. La care firma funcționează.

În aceste condiții se pot proiecta vânzările necesare care să genereze profitul dorit. Cei mai mulți potențiali creditori îi vor cere viitorului proprietar să pregătească o analiză bazată pe pragul de rentabilitate pentru a se evalua câștigurile posibile ale noi afaceri.

Pragul de rentabilitate se poate calcula utilizând o simplă formulă matematică. Întâi trebuie determinate costurile fixe și costurile variabile.

Costurile fixe sunt cele care nu variază cu schimbarea volumului producției sau vânzărilor: chirii, dobânzi, amenzi, amortizarea. Costurile variabile pe de altă parte se modifică în mod direct cu volumul producției sau vânzărilor: costuri pentru materii prime, salarii. Anumite cheltuieli nu pot fi catalogate drept fixe sau variabile întrucât conțin elemente din ambele categorii.

Aceste cheltuieli semivariabile se schimbă deși nu proporțional cu modificarea nivelului vânzărilor sau producției (costul energiei electrice ar putea fi un exemplu).

Cheltuielile rămân constante până la un anumit nivel și apoi înregistrează un salt dacă volumul de activitate crește. Pentru a calcula pragul de rentabilitate trebuie deci separate costurile în: fixe și variabile. Rezultatul dorit se obține însă dacă se utilizează un sistem adecvat de contabilizare a costurilor.

Pașii care trebuie urmați pentru determinarea pragului de rentabilitate:

Determinarea costurilor pe care afacerea se așteaptă să le aibă la vânzările nete Vn: costuri directe Cd și costuri indirecte Ci

Anticiparea costurilor variabile Cvb care se formează din cele directe Cd și o parte din cele indirecte, numite semivariabile Civ

Cvb = Cd + Civ

Calculul proporției costurilor variabile V% în totalul vânzărilor

V% = Cdv/Vn * 100

Calculul pragului de rentabilitate prin introducerea acestei informații în următoarea formulă

Prv = Cct/Cm

Pentru a calcula ce nivel al vânzărilor trebuie să aibă firma pentru a atinge un profit dorit se folosește următoarea formula:

Vn = costuri constante + profitul dorit / contribuția marginală

Pentru exprimarea pragului de rentabilitate în unități fizice produse sau vândute:

Prq = costuri constante /preț unitar (de vânzări) – cost unitar variabil

Prq = Cct / P – C’vb

Diagrama pragului de rentabilitate

Procedura de realizare a diagramei pragului de rentabilitate presupune următoarele:

-pe axa orizontală se marchează la scară volumul vânzărilor valoric V sau fizic Q;

-pe axa verticală se marchează la scară veniturile Vn și cheltuielile C.

Se trasează nivelul costurilor constante Cct paralel cu axa orizontală ceea ce arată că rămân constante la orice nivel al activității.

figura 3

Din punctul în care s-au înregistrat costurile constante, se trasează linia costurilor variabile. Costul total C Ia un anumit volum al vânzărilor V se calculează cu formula:

C = Cct + Cvb

Cvb = C’vb * Q

Vn = p * Q

Din punctul de origine al graficului se trasează o axă înclinată la 45 grade pentru a afla în ce punct nivelul vânzărilor Vn egalează pe cel al cheltuielilor C.

Poziția pragului de rentabilitate PRV se obține la intersecția curbelor Vn și C.

Analiza pragului de rentabilitate este un instrument util de planificare mai ales când se abordează potențialele fonduri de la creditori și investitori și se dovedește a fi în același timp oportună pentru o analiză integrată asupra volumului vânzărilor, costurilor, venitului și a altor factori relevanți.

Analiza pragului de rentabilitate este un instrument simplu de înțeles și utilizat de întreprinzător când aceasta se află în situația de a lua o decizie cu privire la dimensionarea volumului de activitate a afacerii.

Cu doar câteva calcule proprietarul afacerii poate determina efectele variației strategiilor financiare.

Analiza pragului de rentabilitate are și anumite limite. Este prea simplu pentru a-l folosi ca instrument-filtru deoarece nu ia în considerare importanța fluxurilor bănești. De asemenea acuratețea analizei depinde de fidelitatea estimărilor cu privire la încasări și cheltuieli.

În sfârșit presupunerile aparținând analizei pragului de rentabilitate, pot fi nerealiste în cazul unor afaceri. Calculele presupun următoarele: anumite costuri rămân constante oricare ar fi nivelul vânzărilor, cele variabile se schimba direct proporțional cu acestea, iar modificările de volum ale activității nu au efect asupra prețului unitar de vânzare.

Aceasta nu-i împiedică pe unii proprietari de firme să aplice analiza pragului de rentabilitate, folosind abordarea neliniară a evoluției costurilor.

Planificarea capacității de producție

Pentru întocmirea planului de afaceri al firmei este necesară compararea producției planificate pentru următorii 3 – 5 ani cu mărimea capacității de producție a firmei.

Capacitatea de producție reprezintă producția maximă ce poate fi obținută într-o perioadă dată de timp, corespunzătoare unei anumite structuri și calitate a producției și în condițiile folosirii intensive și extensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru.

Capacitatea de producție Cp se determină cu relația:

Cp = Mc * Fd * Np * Kn

Mc este mărimea caracteristică dimensionării tehnice: număr de utilaje sau instalații existente, mărimea suprafețelor de producție numărul locurilor de muncă.

Fd este fondul disponibil

Np este norma de producție

Kn este coeficientul de îndeplinire al normelor (Kn > l)

Nt este norma de timp, exprimată în unități de timp pe bucată.

La planificarea capacității de producție trebuie luate în considerare următoarele elemente:

a. Previziunea cererii

Primul pas în planificarea de capacitate constă în realizarea unei previziuni privind cele mai lungi termene ale cererii de produse pe piață. Este necesar să se obțină informații privind mărimea cererii în viitor și extinderea capacității de producție spre cererile sigure de produse.

b. Strategiile de capacitate referitoare la fluctuația cererii

Există două strategii de bază:

-Ajustarea capacității sistemului fără cumpărare de utilaje noi (prin închirieri de utilaje, extinderea timpului disponibil peste limita normată)

-Eliminarea sau reducerea nevoii de reglare a capacității de producție prin menținerea excesului de capacitate prin producția de stoc sau prin amânarea desfacerii produselor.

Cele două strategii se concretizează în tactici pe termen scurt care urmăresc să asigure capacitatea de producție la nivelul cererii clienților cu costuri minime.

c. Tipul de producție va influența extinderea pe care o poate lua modificarea capacității precum și viteza cu care se pot face modificări de capacitate.

d. Deciziile de fabricare sau de cumpărare de subansamble utilizate pentru fabricarea produsului finit vor afecta planificarea capacității de producție pe termen lung.

e. Nivelurile economice de operare

Dacă producția scade costurile specifice unitare pe produs cresc. Firma va trebui să-și planifice capacitatea de producție astfel încât să realizeze cel mai economic nivel de operare.

Daca va crește capacitatea va trebui reconsiderat costul de operare.

Managementul firmei

Organizarea și managementul firmei .Se vor include informații cu privire la:

-forma juridică a firmei

-autorizații și avize necesare pentru noua afacere

-reglementări legale care vor afecta afacerea

-structura organizatorică a firmei

-cum se vor ocupa posturile

-cine sunt proprietarii firmei

-cine va conduce afacerea

-cine va ocupa posturile principale de conducere

-care este responsabilitatea fiecărei persoane

-pregătirea și experiența managerilor

-numărul de angajați necesari și calificarea necesară

-de unde se vor recruta angajații

-cum se va face instituirea angajaților

-cum se vor plăti angajații

-consultanța externă

Structuri organizatorice tip

Planul de afaceri va trebui să conțină descrierea organizării firmei, organigrama acesteia și relațiile dintre principalele compartimente.

O organizație este un grup de persoane care lucrează împreună pentru atingerea unui scop. Structura organizatorică a firmei și legăturile informale dintr-o organizație afectează moralul și entuziasmul personalului.

O organizație formală este structura care detaliază nivelurile ierarhice, autoritatea, poziția compartimentelor în firmă și legăturile dintre acestea, ea fiind vizualizată în organigrama firmei.

Relațiile informale constau în sistemul de relații ce se dezvoltă spontan între personalul firmei, nefiind menționate în organigrama firmei.

În mod curent se întâlnesc următoarele structuri:

-structura organizatorică a întreprinzătorului particular

-structura ierarhic – liniară

-structura ierarhic – funcțională

-structura ierarhic – funcțională cu compartimente de stat major

-structura matricială

-structura divizională

Structura organizatorică a întreprinzătorului particular este cel mai simplu model de structură organizatorică a unei firme.

Întreaga activitate de constituire a structurii organizatorice a firmei este creația patronului ei. Acesta ia decizii iar angajații săi le execută. Fiecare angajat desfășoară activitățile necesare în mod curent fără o stabilire efectivă a sarcinilor concrete printr-o fișă a postului.

Creșterea firmei în timp și investiția externă pot crea presiuni pentru schimbarea acestui tip de structură.

Structura ierarhic-liniară are la origini sistemul de conducere din armată, potrivit căruia fiecare persoană este subordonată unui singur șef în fața căruia răspunde pentru întreaga sa activitate.

Dezavantajele majore, legate de concentrarea tuturor problemelor ce privesc diferite domenii de activitate în mâna unei singure persoane precum și lipsa între subordonații de la nivelurile ierarhice de bază fac ca structura ierarhic – liniară să nu se aplice în mod curent la nivelul firmelor.

Structura ierarhic – funcțională constă în mixarea legăturilor ierarhic – liniare cu cea funcționale. Fiecare compartiment din firmă are o dublă subordonare: una ierarhică, față de conducătorii ierarhici și compartimentele de la nivelul ierarhic superior și una funcțională multiplă față de compartimentele funcționale care asigură îndrumarea de specialitate.

Avantajele structurii ierarhic – funcționale constau în avantajul deciziei ierarhice unice precum și în îndrumarea asigurată de specialiștii din diferite compartimente specializate celorlalte compartimente din firmă.

Structura ierarhic – funcțională cu compartimente de stat major se caracterizează prin existența unor compartimente specializate cu caracter de consultare și îndrumare subordonate managerului general.

Structura matricială pune în evidență managerii de produs și de proiect personalul pe linii ierarhice și pe niveluri ierarhice precum și modalitatea de cooptare a angajaților în activitatea de producție (structura matricială pe produs) și de concepție (structura matricială de proiect).

Avantajele structurii matriciale:

-permite dezvoltarea echipelor coezive și eficiente de specialiști care lucrează împreună la obiectele de proiectare sau la realizarea unui produs;

-creează oportunități de formare a managerilor de calitate ca manageri de produs sau de proiect;

-creează structuri flexibile de adaptare a firmei la nevoile pieței.

Structura divizională constă în structurarea activităților firmei în unități relativ autonome numite divizii. Fiecare divizie poate să servească un produs sau un segment de piață specific. Fiecare divizie va avea propriul manager divizional și propria structură ierarhic –funcțională sau matricială.

Avantajele importante ale unei astfel de structuri sunt:

-costurile și profiturile sunt problemele fiecărui manager divizional;

-managerul general al firmei este degrevat de deciziile operaționale;

-managerul financiar și planificarea strategică aparțin firmei;

-fiecare divizie este liberă să-și aleagă strategia sa de piață în limitele bugetului alocat ei;

-contabilitatea va fi ținută la nivelul general al firmei pentru a asigura astfel echilibrul între dezvoltarea firmei și controlul autonomiei locale a fiecărei divizii.

Stiluri de conducere

La întocmirea planului de afaceri întreprinzătorul va trebui să precizeze performanțele actuale și cele scontate ale echipei manageriale oglindite în stilul de conducere abordat.

Cele mai cunoscute stiluri de conducere sunt: stilul autocratic, stilul democratic și stilul liber.

Prin stilul de conducere autocrat managerii iau cele mai multe decizii singuri fără nici o consultare a angajaților lor. Stilul autocrat este specific armatei și se întâlnește la nivelul firmelor unde nu se permit erori și în care timpul, calitatea și banii sunt un factor important.

Stilul democrat de conducere implică participarea angajaților individual sau colectiv la stabilirea obiectivelor dezvoltarea strategiilor stabilirea activităților și luarea deciziilor.

Stilul de conducere liber constă în acordarea libertății angajaților de a presta munca în modul cum aceștia consideră de cuviință.

Din statisticile existente se poate afirma că nu există un stil de conducere ideal. Cea mai bună abordare a stilului de conducere este aceea de a utiliza stiluri combinate în funcție de starea de fapt și de angajații implicați.

Abilități manageriale la diferite niveluri de conducere

Capitolul din planul de afaceri vizând managementul firmei va trebui să conțină principalele elemente unice privind talentul managerilor în direcționarea firmei.

Într-o firmă, adeseori o persoană învață cum să devină un specialist bun în finanțe, contabilitate, desfacere sau producție, iar apoi, datorită abilităților sale, persoana este desemnată ca manager.

În figura următoare sunt menționate abilitățile manageriale necesare la diferite niveluri ierarhice ca o combinație a trei cerințe specifice (W. Nickels):

1. cunoștințe tehnice profesionale

2. cunoștințe de management

3. abilități de comunicare interumană

figura 4

Din figură se observă faptul că managerii la nivel de vârf au nevoie de mai puține cunoștințe de specialitate sar au nevoie să cunoască mai bine metodele de luare a deciziilor și de a comunica eficient cu personalul din subordine.

Performanțele manageriale

Managerul performant se bazează pe o combinație de cunoștințe profesionale, cunoștințe de management pe talent și pe abilități manageriale. Munca managerului se caracterizează prin următoarele caracteristici:

-volumul muncii și nivelul stresului în care lucrează;

-cadrul de desfășurare a activității managerului;

-relația între acțiune și gândire;

-relațiile managerului cu terții;

-interacțiunea dintre îndatoririle și drepturile managerului.

Planul financiar

Termenul planificare se utilizează deseori pentru a desemna o previziune sau estimare a activității firmei care se va desfășura în viitor. Sistemul de planificare reprezintă un mecanism cu ajutorul căruia managerii firmei direcționează activitatea viitoare a acesteia în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Activitatea de planificare financiară ține cont de constrângerile și oportunitățile existente cu privire la resursele de intrare la dispoziția firmei și mediul ambiant al ei.

Planul financiar ca parte al planului de afaceri indică:

-modul în care se va plăti pentru strategiile alese pentru opțiuni și pentru activități și realizează proiecția performanțelor financiare și a stării societății comerciale;

-dacă și în ce măsură firma poate să satisfacă așteptările proprietarilor în perioada de realizare a planului.

Spre deosebire de planurile societății comerciale privind piața, producția, marketingul, distribuția, forța de muncă – pe care le poate concepe după cum consideră ca este mai bine – planul financiar trebuie să corespundă așteptărilor finanțatorilor externi. Băncile și investitorii sunt conduși de anumite condiții și elemente de prudență financiară, în funcție de care ei evaluează cererile de finanțare.

Partea financiară a planului are în vedere finanțarea întreprinderii, veniturile și cheltuielile identificând pe de-o parte necesarul de fonduri și pe de altă parte sursele din care se va acoperi acest necesar.

În funcție de perioada de timp pentru care se întocmește planul financiar distingem:

1.Planuri financiare pe termen scurt sau bugetul de casă cuprinde intrările și ieșirile de lichidități din primele douăsprezece luni.

Pe termen scurt, planurile financiare au un grad înalt de detaliere și prevăd etapele ce trebuie parcurse de fiecare compartiment al firmei.

2.Planuri financiare pe termen lung cuprind necesarul de finanțare pentru restul perioadei din plan, fiind mai puțin detaliate decât cele precedente.

Planificarea pe termen lung, necesară pentru cuantificarea în etalonul monetar al resurselor dimensionate necesare lansării în afacere, constă în întocmirea următoarelor situații previzionate:

-Situația previzionată a fluxului de numerar;

-Situația previzionată a profitului;

-Bilanțul previzionat.

a. Întocmirea “Situației previzionate a fluxului de numerar”

În esență, previziunea “cash-flow”-ului sau a situației fluxului de numerar estimează evoluția conturilor de disponibilități ale firmei, ca rezultat al activităților de planificare.

Pentru orice manager fluxul de trezorerie trebuie să reprezinte o știință permanentă în vederea adoptării unei strategii financiare care să mențină firma în afaceri.

În literatura economică din țară și străinătate fluxul de trezorerie este definit în mod diferit. Constantin Stănescu, Aurel Isfănescu și Aurel Băicuși sunt de părere că o componentă importantă a analizei situației financiar patrimoniale o constituie cercetarea fluxului de disponibilități întrucât, în practica economică se consideră că orice activitate trebuie să “degaje bani” să rezulte un surplus de capital față de cel investit în afaceri. O societate comercială poate să fie rentabilă, să realizeze profit, dar să nu fie solvabilă din cauza lipsei de lichidități ca urmare a decalajului dintre încasările și plățile pe care le face în cadrul ciclului financiar.

Toma Mihai înțelege prin „cash-flow” excedentul de trezorerie, care poate îmbrăca forma brută și forma efectivă. În opinia lui Ion Stancu „creșterea trezoreriei nete pe perioada exercițiului financiar reprezintă „cash-flow”-ul perioadei respective fluxul monetar net al exercițiului. Deși nu definesc explicit „cash-flow”-ul, Nicolae Antoniu și colaboratorii sunt de părere că fluxurile monetare dintr-o întreprindere sunt formate din fluxuri de intrare (de exploatare, împrumuturi, creștere de capital) și fluxuri de ieșire (cheltuieli de exploatare, de investiții, dividende plătite, impozitul pe profit).

Gheorghe Stăneanu și Constantin Avornicului sunt de părere că întreprinderea degajă progresiv, datorită activității sale, nu surplus monetar numit „cash-flow” brut reprezentat de beneficiul înainte de amortizări, impozite, distribuiri acționarilor și salariaților.

Încercând să facem o grupare a acestor opinii, rezultă că prin “cash-flow” analiștii români înțeleg:

-flux de disponibilități (de trezorerie monetar, de lichidități) care “degajă” un surplus (excedent) de capital (trezorerie) față de cel investit inițial în afacere;

-flux de disponibilități (monetare) nete, calculate ca diferența între intrările și ieșirile de numerar;

-metoda de actualizare a veniturilor viitoare.

„Cash-flow” reprezintă “un proces de transformare succesivă în decursul unei perioade a banilor, în stocuri, în creanțe și apoi din nou în lichidități și care reprezintă sângele vieții oricărei companii. Dacă acest circuit este încetinit în mod determinant, starea de solvabilitate poate să apară”, este de părere Robert Higgins. Starea de „cash-flow” este o stare financiară care arată sursele și utilizările banilor într-un exercițiu financiar. „Cash-flow” este un ciclu continuu de transformare a banilor în produse și servicii, utilizarea banilor pentru finanțarea producției vânzarea produselor și apoi încasarea propriu-zisă a acestora.

Profesorii Paul Harlpern, Freti Waston și Eugene Brigham sunt de părere că „analiza grafică a fluxului de numerar se poate prezenta într-o formă numerică și se poate include în documentele prezentate anual sub denumirea de tabloul modificărilor în poziția financiară sau tabloul fluxurilor de numerar. Acest document este construit astfel încât:

1).să arate în ce măsură activitățile firmei au afectat lichiditatea acesteia măsurată prin fluxurile de numerar;

2).să scoată în evidență relațiile dintre fluxurile de numerar provenite din activitatea productivă cele din investiții și cele provenite din operațiuni financiare.

Prin „cash-flow” se înțelege:

-diferența între încasări și plăți

-venitul net împreună cu amortizarea

-proces investițional generator de fonduri suplimentare

-momente ale evaluărilor contabile

-problema centrală a supraviețuirii unei companii

-stare financiară care opune sursele cu utilizările banilor

-ciclu continuu de transformare a banilor

-flux de bani lichizi

Aceste opinii se pot grupa astfel:

-Cash-flow reprezintă un ciclu continuu de transformare a banilor, dat fie de diferența între încasări și plăți de venitul net împreună cu amortizarea;

-Cash-flow este un produs investițional generator de fonduri suplimentare;

-Cash-flow este o stare financiară care opune sursele (fonduri bănești) cu utilizările (destinațiile) acestora.

Din părerile analiștilor străini și romani se desprind concluziile:

-în primul rând cash-flow este un proces investițional continuu de bani într-o afacere care are ca țintă obținerea unui surplus monetar;

-în al doilea rând cash-flow este o stare financiară a firmei care reflectă atât formarea fondurilor bănești cât și utilizarea acestora.

-în al treilea rând prin cash-flow se evaluează câștigurile monetare pe care le poate obține un antreprenor dintr-o afacere.

În balanța “cash-flow”-ului există următoarele corelații între indicatorii economici:

-totalul intrărilor de numerar – se calculează prin însumarea următoarelor rulaje:

-vânzările de produse (cifra de afaceri, calculată ca suma produselor între prețul de vânzare al produsului și cantitatea fabricată din fiecare tip de produs);

-veniturile financiare din dobânda pentru banii din contul curent bancar;

-venituri din vânzarea de active fixe în perioada de plan;

-împrumuturile bancare pe termen lung din perioada analizată;

-venituri din creanțe;

-creșterea sau scăderea de capital.

-totalul ieșirilor numerar – se calculează prin însumarea următoarelor rulaje:

-cheltuielile directe cu materiile prime și materialele procurate într-o perioadă (de regulă un trimestru);

-cheltuieli directe cu salariile;

-cheltuieli indirecte generate de administrație, de producție, de marketing, de desfacere;

-alte cheltuieli indirecte;

-ieșirile de numerar pentru cheltuieli de capital;

-ieșirile de numerar pentru cheltuieli financiare;

-ieșirea de numerar pentru plata impozitului pe profit;

-restituirea cotei din împrumutul pe termen lung la scadență;

-ieșirile de numerar datorită achiziționării de active fixe;

-datorii restante la furnizori (facturi neplătite);

-taxa pe valoarea adăugata de plată.

-fluxul net al “cash-flow” constă în diferența dintre totalul intrărilor și totalul ieșirilor din balanța trezoreriei.

-fluxul net al “cash-flow” înainte de împrumutul pe termen scurt este suma dintre fluxul net al “cash-flow” pentru perioada de calcul și disponibilul bănesc inițial la începutul perioadei.

-împrumuturile bancare pe termen scurt constau în diferența dintre fluxul net al: „cash-flow” înainte de împrumutul pe termen scurt și minimul de numerar din bancă. Când rezultatul este pozitiv nu sunt necesare împrumuturi pe termen scurt. Când rezultatul este negativ, acesta devine în mod automat necesarul de împrumut pe termen scurt făcut de bancă.

-rambursarea împrumutului pe termen scurt se calculează scăzând din fluxul net al “cash-flow”, minimul de numerar din banca.

-fluxul net final al “cash-flow” constă în fluxul net al “cash-flow” însumat cu împrumuturile pe termen scurt, minus rambursările împrumuturilor pe termen scurt.

b. Întocmirea “Situației previzionate a profitului”

Profitul net obținut de câte o firmă poate fi distribuit acționarilor sub formă de dividende, poate fi reinvestit sau poate fi destinat constituirii fondului de rezervă în vederea prevenirii riscurilor viitoare.

În “Situația previzionată a profitului” există următoarele corelații între indicatorii economici:

-profitul brut este diferența între vânzările totale (cifra de afaceri) și cheltuielile directe totale pentru fiecare trimestru sau an.

-veniturile financiare pentru fiecare trimestru constau în cota trimestrială din procentul dobânzii pe termen scurt, înmulțită cu fluxul numerar de la sfârșitul perioadei precedente calculat în “Situația previzionată a fluxului de numeral”.

-cheltuieli indirecte.

-veniturile sau pierderile din vânzarea unor active – reprezintă sume obținute în funcție de valoarea amortizată a activelor.

-cheltuielile financiare calculate deja în “Situația cash-flow”

-profitul impozabil calculat astfel: profit brut plus venituri financiare, minus suma dintre cheltuielile financiare și cheltuielile totale indirecte, la care se adaugă câștigul (pierderea) din vânzarea de active fixe.

-impozitul pe profit calculat prin aplicarea cotei de impunere asupra profitului brut calculat.

-profitul net este ceea ce rămâne din scăderea impozitului pe profit din profitul brut.

c. Întocmirea “Bilanțului previzionat”

Bilanțul reprezintă o imagine statistică a patrimoniului firmei la un moment dat. Compararea bilanțieră de-a lungul a mai multor ani consecutivi permite analize valoroase cu privire la evoluția sau involuția firmei.

Corelările dintre posturile de bilanț sunt următoarele:

Activul bilanțului constă din:

-disponibilul bănesc

-decontările (creanțele)

-stocurile

-activele fixe

-amortizarea cumulată

-alte active

Pasivul bilanțului constă din:

-datorii neachitate

-împrumuturi pe termen scurt

-impozitul pe profitul datorat

-împrumuturi pe termen lung

-alte obligații

-capitalul propriu

Definirea structurii financiare

Structura financiară a firmei exprimă compoziția pasivului pe care firma o utilizează pentru a-și finanța investițiile și activitatea curentă.

Fondurile pe care firmele le constituie la dispoziția lor și care sunt înscrise în pasivul bilanțului pot fi clasificate în funcție de originea lor în:

-resurse financiare interne

-resurse financiare externe

Resursele financiare interne provin din profiturile nedistribuite, reinvestite, din amortizări, din rezervele constituite și din alte fonduri constituite la dispoziția firmei.

Resursele financiare externe sunt compuse din fondurile obținute prin emisiunea de acțiuni, contractarea de împrumuturi prin emisiunea de obligații, credite bancare.

Resursele de finanțare la dispoziția firmei, proveniența și utilizarea lor se prezintă astfel:

Analiza financiară pe bază de indicatori financiari

Indicatorii financiari sunt instrumentele esențiale pentru compararea performanțelor finanțelor concurente din cadrul unei industrii. De asemenea le sunt utili proprietarilor și managerilor pentru a aprecia cât de bine funcționează întreprinderea și sunt folosiți în mod regulat de finanțatorii externi la aprecierea cererilor pentru finanțarea datoriilor sau a capitalului social.

Indicatorii financiari se împart în patru categorii conform recomandărilor Băncii Mondiale:

-indicatori de lichiditate

-indicatori de solvabilitate

-indicatori de gestiune

-indicatori de rentabilitate

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea exprimă capacitatea unei firme de a face față datoriilor pe termen scurt din activele curente.

Rata lichidității generale

Rl = active curente/pasive curente

Activele curente cuprind: numerar, sume debitoare, stocuri.

Pasivele curente cuprind: sume creditoare, împrumuturi pe termen scurt.

Pentru funcționarul bancar rata lichidității generale indică marja pe care o are firma pentru activele sale curente până în momentul în care apar dificultăți în respectarea obligațiilor curente. Regula empirica R1 =2 : l

Testul acid

Rta = active curente – stocuri/pasive curente

Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizări (nu pot fi transformate rapid în numerar).

Această rată este folosită de băncile comerciale. Dacă este prea mică este un semn de nesiguranță pentru băncile de dezvoltare. Regula empirică Rta 1. Totuși raportul 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat de inflație.

Indicatori de solvabilitate

Solvabilitatea exprimă capacitate unei organizații de a-și onora obligațiile față de terți din activele sale.

Rata datoriilor

Rd = tota1 datorii/total active

total datorii = pasive curente + ipoteci

total active = active curente + active fixe

regula empirică Rd < l

Rata de solvabilitate

Rs = împrumut pe termen lung /capital total * 100

Când se exprimă sub formă de coeficient indică ponderea datoriei pe termen lung în capitalul total.

Rata de acoperire a activelor fixe

Raa = active fixe nete / împrumuturi pe termen lung

active fixe nete = valoarea activelor fixe – amortizarea

Indica de câte ori valoarea activelor fixe acoperă suma împrumuturilor la termen.

Rata de acoperire a serviciului datoriei Rad

Este singurul indicator care tratează solvabilitatea proiectelor. Indică de cate ori încasările din operațiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acoperă serviciul datoriei (ratele anuale ale împrumutului + plata dobânzilor aferente)

Rad poate fi calculată:

-înainte de impozitare

Rad = venit net din funcționare înainte de plata impozitelor și dobânzii / dobânzi + rata

de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

-după impozitare

Rad = profit din funcționare după impozitare + amortizare + dobânzi / dobânzi + rata

de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

O tendință descrescătoare a Rad poate indica fie o conducere ineficientă, fie previziunii prea optimiste.

Indicatori de gestiune

Viteza vânzărilor Vv în zile:

Vv = sume debitoare / vânzări medii zilnice

Acest indicator reflectă:

-eficiența conducerii din punct de vedere al plății datoriilor

-politica de creditare a firmei față de terți

Daca Vv > 2 luni activitatea de plată a datoriilor de către firmă este critică, deci s-ar putea ca firma să fie nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare.

Viteza de rotație a stocurilor exprimă viteza cu care o firmă își rotește stocurile necesare pentru a susține un nivel dat al vânzărilor:

Rs = vânzări /stocuri

Rs = valoarea mărfurilor vândute / stocul la sfârșitul anului

Durata medie de stocare

Indică numărul de zile de stocare

Szmed = stocuri / vânzări medii zilnice

vânzări medii zilnice = valoarea mărfurilor vândute anual/360

Viteza de rotație a activelor totale

Ra = vânzări / total active

Controlul cheltuielilor de administrație

Cca = cheltuieli administrative de vânzare și generale / valoarea vânzărilor * 100

Cheltuielile administrative, de vânzare și generale pot fi considerate ca fixe sau semifixe. Pentru un spor de vânzări de 10%, cheltuielile administrative trebuie să crească de regulă doar cu 4%.

Indicatori de rentabilitate

Rentabilitatea reprezintă măsura în care o societate comercială efectuează vânzări care depășesc costul afacerii.

Valoarea de rentabilitate constă în aplicarea la capacitatea beneficiară a întreprinderii de evaluat (CB) a unui multiplicator capitalistic, y.

V = y * CB

Coeficientul multiplicator y poate avea diferite semnificații.

a). Referința cea mai des utilizată o reprezintă rata neutră de plasament a disponibilităților pe piața financiară. În aceste cazuri coeficientul multiplicator y capătă valoarea l/I și semnificația de termen de recuperare a investiției iar valoarea întreprinderii se determina pe baza formulei:

V = CB / i

adică este direct proporțională cu capacitatea acesteia de a degaja profit, exprimată prin profitul net și invers proporțională cu rata neutră de plasament a disponibilităților pe piața financiară.

b). Altă referință o constituie actualizarea unei serii de beneficii constante (rata de actualizare t) până în anul “n” și atunci “y” reprezintă un număr de unități an și se determină prin formula:

În acest caz formula de evaluare a întreprinderii devine:

V = An * CB

Rata de actualizare t se compune din rata de bază (neutră) plus prima de risc.

c). Altă referință în determinarea coeficientului multiplicator constă în aplicarea coeficientului bursier (PER) la capacitatea beneficiară a întreprinderii situație în care y = PER. iar formula de evaluare a întreprinderii devine:

V = PER * CB

Coeficientul bursier PER este frecvent utilizat în evaluări metoda fiind simplă și rapidă. Price Earnings Ratio PER se determină ca raport între cursul bursier al acțiunii și dividendul acestuia și semnifică în cât timp se recuperează investiția făcută în cumpărarea unei acțiuni pe seama dividendelor primite.

PER se calculează pe produs pe întreprinderi pe ramură zilnic și chiar pe o oră și minut și se publică în jurnale și la bursele de valori.

Rata de plasament aferenta PER se determină prin raportul 1/PER și se compară cu rata pieței în vederea luării unei decizii cu privire la investiția în acțiunile respective.

Valoarea de rentabilitate a întreprinderii se mai determină și pornind de la fluxul de disponibilități ce formează capacitatea de autofinanțare (CAF) sau marja brută de autofinanțare (MBA).

V = k * MBA sau V = k * CF

Marja de profit (rentabilitatea vânzărilor)

Mp = profit net / vânzări * 100

Rentabilitatea capitalului social Rcs

Rcs = profit net /capital social * 100

Rentabilitatea activelor totale

Rat = profit înainte de impozitare și plata dobânzilor / total active * 100

Profitul devine într-o economie de piață scopul producției al oricărei activități economice garanția reluării proceselor de producție; iar prin impozite pe care le asigură bugetului devine suportul material al protecției sociale.

Cel puțin trei categorii de factori a căror incidență trebuie stabilită și măsurată și anume:

-incidența fiscalității

-incidența metodologiei contabile

-distorsiunile voluntare ale rezultatului financiar

Pornind de la bilanț și evidentele contabile putem determina care este rezultatul economic rezonabil la care un eventual cumpărător ar putea să aștepte. Este ceea ce se numește capacitatea beneficiară.

Capacitatea beneficiară înseamnă aptitudinea unei întreprinderi de a degaja un beneficiu dat în viitorul apropiat în condiții de animație și de gestiune zise normale, identice cu cele din ultimii ani dacă nici o schimbare semnificativă nu are loc.

Capacitatea beneficiară se exprimă în mod frecvent cifric sub formă de beneficiu net, dividende și cash-flow.

Capacitatea beneficiară creează ușor o confuzie suplimentară nu este vorba de un beneficiu, de un profit în sensul uzual ci de un randament al totalității capitalurilor care finanțează exploatarea.

Determinarea capacității beneficiare presupune trei etape:

-studiul rezultatelor trecute

-examenul previziunilor (în măsura în care există)

-mixajul elementelor rezultate din primele două etape în scopul desprinderii (alegerii, determinării) capacității beneficiare.

Puncte slabe contractate la întocmirea unui plan de afaceri

La întocmirea propriului plan de afaceri pot fi făcute greșeli. Principalele greșeli structurate pe domenii de activitate sunt următoarele:

*Greșeli de marketing:

-extragerea caracteristicilor produsului

-lipsa de previziuni clare asupra vânzărilor

-lipsa avantajelor competitive din punct de vedere al clientului

-lipsa strategiei de nisa

-lipsa abordării ciclului de viata al produsului

-lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului în firmă până la onorarea acesteia

-nerecunoașterea forței competitorilor.

*Greșeli de management:

-managerii fantomă

-egalitatea membrilor echipei de conducere

-lipsa experienței relevante a managerilor

*Greșeli de management financiar:

-extragerea numărului de situații prezentate și convingerea personală ca planul de afaceri constă doar în prezentarea situațiilor financiare

-lipsa abordării impactului creșterii economice asupra cerințelor financiare

-o strategie nefundamentală a prețurilor

-nerespectarea circuitului fondurilor

-nediscutarea utilizării fondurilor

-lipsa unei abordări clare și detaliate a fluxului de trezorerie și a cerințelor de fonduri la diferite momente de timp

-lipsa ipotecilor financiare specifice

*Greșeli vizând afacerea firmei:

-lipsa scopului întocmirii planului de afaceri

-afacerea nu este sensibilă la cerințele investitorilor

-riscul nu este clar identificat

-cereri pentru o acțiune rapidă nerealistă

*Greșeli de prezentare a planului de afaceri:

-prea exactă, prea diluat, prea ușor, prea complicat de înțeles, prea lung, prea scurt.

*Greșeli de ansamblu ale planului de afaceri:

-convingerea personală ca planul de afaceri este însăși afacerea

-exces de paginație

-încrederea prezentării și susținerii planului de afaceri unei persoane mediocre

-teama de imperfecțiune

-super controlul etapizării în special a informațiilor conținute

-teama ca planul de afaceri să fie refuzat

-eforturi premature de găsire a fondurilor financiare

-ignorarea informațiilor negative privind firma.

CAPITOLUL IV

PLAN DE AFACERI

SC TIR TRANS SRL

I. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

Numele firmei: SC TIR TRANS SRL

Număr de înregistrare

La Oficiul Registrului Comerțului: J – 24/1853/1991

cod fiscal : R 3192212;

Forma juridica de constituire SRL

Adrese, tel, fax de la:

Sediul social : Baia Mare, str. Turnului, nr. 7B, jud. Maramureș.

5.Tipul activității principale și codul CAEN :

Domeniul de activitate principal: 6024 Transporturi rutiere de mărfuri;

6.Natura capitalului: integral privat autohton.

7.Capital social : 109.800.000 lei subscris și vărsat

8.Asociați, acționari

Asociat unic.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Conducerea societății este asigurata de:

2. Personalul angajat al societății este de 3 persoane din care toți cu carte de munca pe o perioadă nedeterminată (3 șoferi );

Membri conducerii societății nu au calitatea de angajați.

SCURT ISTORIC

1. Societatea a fost înființată în anul 1991 de către actuali asociați, având ca obiectiv principal de activitate comerțul cu piese auto și reparații. Pentru început societatea a achiziționat o autoutilitara marca MAN de 7.5 To, folosită pentru început în scopuri proprii de aprovizionare. Societatea a funcționat pentru început cu 2 angajați.

Începând cu anul 1996 societatea a achiziționat 2 tiruri marca ROMAN de 20 to fiecare în scopul efectuării de transport intern de mărfuri. Tot în acest an s-au achiziționat încă două autoutilitare de 7.5 to marca MERCEDES, autoutilitare folosite la transportul internațional de mărfuri. Aceste achiziții de mijloace de transport a impus angajarea a încă unei persoane pe postul de șofer. Întreaga activitate de transport ce impune activități de garare, reparații (implicit transport) se desfășoară în spațiile situate în localitatea Tăuții Măgherăuși, spații ce sunt proprietatea asociaților.

DIAGNOSTIC OPERATIONAL

A. Aspecte juridice ale activității de transport

Desfășurarea activității de transport presupune existența unei licențe generale de transport eliberate de Ministerul Transporturilor prin Oficiul Rutier Central.

Obținerea licenței de transport presupune îndeplinirea unor condiții cum ar fi:

– existența unor spații de parcare special amenajate, prevăzute cu dotări de stingere a incendiilor și pază permanentă;

– existența mijloacelor de transport în proprietatea societății.

SC TIR TRANS S.R.L. posedă licență de transport eliberată de Oficiul Rutier Baia Mare pe o perioadă de 5 ani, pentru următoarele tipuri:

Licență transport tip I – transport marfă și persoane în trafic internațional.

Desfășurarea activității de transport internațional presupune obținerea licenței de execuție pentru fiecare autovehicul în parte. Licența de execuție se acordă pe perioade de câte un an și presupune îndeplinirea următoarelor condiții:

– agrearea autovehiculelor pentru transport internațional

– numirea unei persoane ca organizator care să aibă studii de specialitate

– efectuarea inspecției tehnice periodice la autovehiculele licențiate.

SC TIR TRANS S.R.L. dispune de licențe de execuție pentru fiecare autovehicul din parcul de transport internațional.

Un alt aspect juridic în ceea ce privește transportul internațional îl constituie aderarea României la Convenția Internațională CMR și la Convenția TIR, care reglementează într-un mod unitar modalitatea de desfășurare a transporturilor rutiere de mărfuri în întreg spațiul european.

Societatea SC TIR TRANS S.R.L. îndeplinește toate condițiile de administrare și utilizare a carnetelor TIR, având semnat contractul cu reprezentantul I.R.U. Geneva în România, A.R.T.R.I. București.

B. Descrierea activității curente

B.1. Scurt istoric

B 1.1. Sectorul proiectului propus

Sectorul transporturi face parte integrantă din Departamentul Transporturi Rutiere, Ministerul Transporturilor.

Pentru exemplificarea ponderii transporturilor auto în cadrul mai general al transporturilor din România vom reda în tabelul nr. 1, pe feluri de trafic mărfurile transportate în mii tone:

Traficul mărfurilor transportate

în perioada 1997-2001

Tabel nr.1

și parcursul mărfurilor în mil. tone km.

Parcursul mărfurilor în perioada 1997 – 2001

Tabel nr. 2

Se observă că în ceea ce privește mărfurile transportate, transporturile rutiere dețin o întâietate absolută față de celelalte feluri de transport. Sunt devansate din punct de vedere al parcursului mărfurilor, în mod firesc de către transporturile maritime și feroviare, aceste două din urmă pretându-se pentru distanțe extrem de mari.

Ca atare, se poate afirma că sectorul transporturilor auto, din care face parte și proiectul propus, reprezintă o componentă esențială în cadrul general al transporturilor și economiei naționale. Aceasta deoarece acest gen de transport, prin caracteristicile sale principale de penetrabilitate și flexibilitate, se pretează la toată gama de mărfuri generale.

Prin utilizarea sa se elimină operațiuni costisitoare de manipulare (încărcare-descărcare) specifice altor genuri de transport, astfel că activitatea de transport devine mai rapidă și mai promptă, asigurând și livrarea mărfurilor în sistem “poartă-poartă”.

B 1.2. Scurtă descriere a activității României în acest sector

România a reprezentat în ultimii 20 de ani o prezență constantă pe drumurile internaționale.

Înainte de anul 1989, din cauza unei politici generale eronate, transportatorii internaționali români au avut de suportat un handicap major, și anume cel tehnologic, legat de utilizarea generalizată a autoutilitarelor indigene slab performante comparativ cu cele de proveniență occidentală.

De asemenea, infrastructura necesară desfășurării activității, șosele, drumuri, puncte vamale, au făcut ca țara noastră să fie oarecum ocolită de fluxurile mari de transport european.

Începând cu anul 1990 acest handicap a fost treptat depășit. Actualmente transportul internațional românesc pe distante lungi se realizează numai cu autoutilitare performante.

În prezent sectorul transporturi cuprinde un număr foarte mare de societăți comerciale. Dintre acestea cele mai reprezentative ca număr de autovehicule aflate în dotare sunt fostele întreprinderi județene de transport auto și fostele întreprinderi specializate de transport. Pe lângă acestea, începând cu anul 1992 au apărut și societățile particulare de transport.

B 1.3. Poziția solicitantului în sectorul economic

Solicitantul s-a înscris în linia generală de retehnologizare, de reînnoire a parcului auto. A optat în acest sens pentru varianta de achiziționare de autovehicule noi, spre deosebire de alte societăți care au optat pentru varianta achiziționării de autoutilitare cu rulaj existent și grad de uzură uneori ridicat.

Opțiunea sa s-a dovedit a fi corectă, ținând seama că noile norme europene de protecție a mediului, la care a aderat și țara noastră, vor exclude de pe piață autovehiculele de fabricație mai veche, care nu se încadrează în aceste norme.

Prin aceasta solicitantul și-a creat o imagine de stabilitate având în permanență un excedent de comenzi de transport, lucru care îi permite selectarea acelor comenzi care se pretează mai bine situației de moment.

B.1.4 Serviciile/ produsele

SC TIR TRANS SRL are ca obiect principal de activitate transportul de mărfuri pe rutele interne si internaționale, beneficiarii fiind atât firmele cu activitate de producție din tara cât și din străinătate, în special din țările din comunitatea europeană.

B.1.5. Principalii furnizori:

B.1.6. Capacități

Societatea dispune de trei autoutilitate cu capacitatea utila de transport de 3.2 to.

Societatea efectuează în medie 5.25 curse/ luna cu cele trei autoutilitare de transport de 7.5 to.

C. Piața actuală

Descrierea segmentelor de piața cărora li se adresează produsele / serviciile

Volumul pieței interne

Volumul pieței interne este suficient de mare pentru a acoperi întreaga ofertă de transport. El este permanent dependent de situația generală a economiei naționale, cu deosebire a nivelul de activitate al agenților economici din sectorul productiv.

O activitate de producție în dezvoltare și ascensiune aduce în mod implicit o cerere mai mare pe piața transportului.

Agentul economic prestează în prezent servicii de transport pe piața internă doar în procent de 2-3 % din totalul volumului anual de servicii din transport efectuate.

Volumul pieței externe

Volumul pieței pentru transportul internațional este și el în strânsă dependență cu orientarea generală a economiei naționale. În prezent, intensificarea constantă a activității de import-export, orientarea prioritară a tuturor agenților producători înspre producția de export, liberalizarea importurilor, creează o piață de transport internațional deosebit de activă și în continuă dezvoltare. Pentru perioada următoare se poate prognoza menținerea și dezvoltarea pieței de transport internațional.

Având în vedere că țările dezvoltate sunt, principala zona de absorbție a produselor românești exportate, de cele mai diferite genuri, se preconizează un flux mărit de transport înspre Europa Occidentală.

Până nu demult România a deținut poziții minore în exportul pe această piață, însă prin asocierea României la Comunitatea Europeană potențialul de desfacere a produselor pe piața C.C.E. apare tot mai favorabil, cotele alocate României majorându-se an de an.

Comentați schimbările ce vor avea loc pe piață și cum anume se va adapta firma dvs. la aceste schimbări.

0 piață externă mai puțin activă după anii 1995 a fost cea a Europei de Răsărit și a Orientului Apropiat. În prezent și această piață dă semne de activare prin reînnodarea unor relații comerciale cu tari din aceste zone care până în prezent au fost abandonate.

Totodată penetrarea pe aceste piețe nu mai este legată în mod absolut de relațiile României cu parteneri din această zonă. Aceasta deoarece, odată cu retehnologizarea transportului românesc și efectuarea serviciilor cu mijloace auto performante s-a învins reticența caselor de expediție internaționale de a se folosi de serviciile de transport romanesc.

1.Clienti

Principalele relații de transport a societății sunt pe :

Spania , beneficiar Milagros Ticaret SL,

Germania, beneficiar SC EICHELE

Austria

Italia

Pe aceste relații firma transportă în proporție de peste 90% încărcătură reprezentată din articole de îmbrăcăminte ambalată atât pe umerașe cât și în cutii.

Pe lângă cursele externe firma mai execută ocazional curse interne pe diverse relații. Aceste curse reprezintă doar 2-3% din volumul de activitate a societății.

2.Concurenti

Transportul intern de mărfuri se realizează ocazional, în vederea rentabilizării activității prin reducerea costurilor cauzate de parcurgerea de distanțe fără încărcătură.

În ceea ce privește transport internațional, acesta se efectuează pe bază de contracte de transport închiriate pe lungă durată pentru transportul de marfă cu principalii clienți ai societății menționate. Comenzile de transport se primesc pe fax, imediat după negocierea condițiilor de transport.

Aceste contracte se derulează pe baza graficelor de transport stabilite cu clienții.

Piața transporturilor este în ultima perioadă deosebit de activă, fiind deosebit de atrăgătoare prin prisma veniturilor care se pot obține. Apar astfel tot mai multe societăți particulare care efectuează transporturi internaționale.

Datorită faptului că demararea unei astfel de activități necesită un efort investițional consistent, aceste societăți dispun de un număr foarte mic de autoutilitare, de regulă între 1-2 autovehicule. Din același motiv, de reducere a investiției inițiale, aceste societăți achiziționează autoutilitare cu rulaje mari, chiar peste 500.000 km, ceea ce le conferă o durată de viață considerabil redusă. Totodată aceste autoutilitare sunt tipuri mai vechi, care în prezent nu se mai ridică la standardele europene de poluare fonică și emisie de noxe.

În același timp, foarte puține dintre aceste societăți dispun de o infrastructură corespunzătoare derulării activității de transport și de personal calificat pentru organizare și conducere.

Aceste ultime elemente de infrastructură și calificare sunt insă esențiale pentru obținerea licenței de transport internațional, care se eliberează de Oficiul Rutier Central de pe lângă Ministerul Transportului și care fac obiectul unei analize anuale.

Parcul auto restrâns restricționează aceste societăți în angajarea unor contracte ferme, de volum mare și stabile, în mod direct cu exportatorii. Derularea activităților lor se face astfel în general prin intermediul unor case de expediție specializate, diminuându-se veniturile prin plata unor comisioane.

În acest context, concurența cea mai puternică se regăsește în planul fostelor întreprinderi județene de transporturi, care au optat în general pentru o retehnologizare cu mașini noi și dispun de infrastructură și personal calificat.

Având în vedere că piața transporturilor este oarecum regionalizată, în zona de nord -vest neexistând în județe foste întreprinderi județene de transport specializate în transport internațional agentul economic dispune de o piață locală largă.

Datorită faptului că SC TIR TRANS SRL, a asigurat pana in prezent onorarea in timp util și fără deteriorarea mărfii s-a reușit o fidelizare a clientelei.

Surse ale competitivității

Competitivitatea societății SC TIR TRANS S.R.L. este generată de doi factori majori: cel uman și cel tehnic precum și de experiența îndelungată în efectuarea acestui gen de servicii.

Societatea dispune de personal calificat și cu experiență îndelungată atât la nivelul conducerii cât și la nivelul execuției. Semnificativ în acest sens este și faptul că atât personalul de conducere cât și cel de execuție este stabil, reflectat prin vechimea îndelungata în unitate pentru angajații mai vârstnici și vechimea integrală a celor mai tineri. Acest lucru a permis o sudare a colectivului și dezvoltarea unei atmosfere de stabilitate și siguranță, dublată de delimitarea clară a relațiilor de muncă.

În ceea ce privește factorul tehnic, acesta cuprinde două aspecte: cel al infrastructurii și cel al parcului auto propriu zis.

SC TIR TRANS S.R.L. este printre puținele societăți de transport care dispune de o infrastructură concretizată în spații de garare amenajate corespunzător. Prin achiziționare de autoutilitare cu rulaj scăzut factorul tehnic a fost completat și în acest sens.

Creșterea calității serviciilor prestate, atât datorită calității mijloacelor de transport cat si datorita modului de organizare si conducere a activității s-a ajuns la situația ca societatea să fie una dintre cele mai bine cotate societății de transport din regiune și în consecință să dispună permanent de un excedent de comenzi.

Principali concurenți ai societății sunt:

Principalii furnizori de materii

Activitatea de transport nu comportă o gamă largă de relații cu furnizorii. Materia prima fiind în principal combustibilul, în speță motorina, aceasta se achiziționează din rețeaua de distribuție națională sau internațională după caz.

Deoarece activitatea de transport internațional presupune parcurgerea unor distanțe lungi, circa 20-25% din necesarul de combustibil se achiziționează din țările de tranzitare. Prețul mediu al motorinei achiziționate în extern este de 0,75 EURO.

În ceea ce privește reparațiile și piesele de schimb, având în vedere că parcul auto pentru transport internațional este bun și omogen, sursa principală de achiziționare o constituie service-urile specializate.

Resursele energetice necesare desfășurării activității de transport sunt minime comparativ cu totalul costurilor generate, având o pondere de sub 1% în total.

Desfășurarea eșalonată a procesului de transport nu presupune mobilizarea unor surse mari de finanțare pentru aprovizionarea cu materii prime. Din acest motiv sursa de finanțare principală o constituie încasările curente generate de activitatea de servicii.

Principalele cheltuieli efectuate de o firmă de transport sunt următoarea structură:

3.Pozitia serviciilor/ produselor

Societatea efectuează transporturi la un preț comparabil cu al societăților concurente și oferă promptitudine în respectarea graficelor de transport.

Descrierea proiectului pentru care se solicita asistenta financiara

Serviciile

SC TIR TRANS SRL are ca obiect principal de activitate transportul de mărfuri pe rute interne și internaționale.

Obiectul de activitate nu se va modifica după achiziționarea celui de al treilea autovehicul de transport mărfuri.

Furnizorii

3. Descrierea investiției:

a. Societatea intenționează să achiziționeze de pe piața vestică o nouă autoutilitară marca RENAULT, având capacitatea maxima de transport de 3.5 to, sarcină utilă.

Caracteristicile mijlocului de transport sunt:

Tip autoutilitara

Marca: RENAULT

Tipul: Midium 180.08 /B

-consum mediu 14-16 litri motorina la 100 km

-autovehiculul îndeplinește normele tehnice EURO II.

Valoarea de achiziție a acestei autoutilitare este conform facturii de 32.000 EUR.

b. Tot în cadrul acestui proiect investițional se vor realiza lucrările de modificare și reparații, conform facturii anexate, la una din mașinile existente la momentul actual în dotarea societății. Lucrările prevăzute a se realiza sunt prevăzute în factura anexată.

Valoarea totală a acestor lucrări este conform facturii anexate de 32.000 EUR.

4. Impactul asupra mediului înconjurător

Deoarece autovehiculul îndeplinește normele EURO II, acesta nu va polua factorii de mediu sol si aer peste limitele legale admise de Uniunea Europeana.

5.Piata potențială

5.1.Clienti

După procurarea celei de a patra și modificarea caroseriei prin lungire și echiparea specială pentru transportul confecțiilor ambalate pe umerașe capacitatea de transport a societății va crește astfel încât societatea va extinde relațiile de transport pe relația Italia.

5.2.Concurenti

Concurenții rămân aceeași.

E. Planul de finanțare al investiției

Investiția

Investiția constă în achiziționarea unei autoutilitare marca RENAULT

Costul investiției (conform factura proforma) este de 32.000 EURO

si in

modificarea unei autoutilitare aflate in dotare modificare ce va duce la creșterea capacității de transport pentru îmbrăcămintea ambalate pe umerașe.

Costul total al lucrărilor de modificare efectuate conform facturii anexate, este de 32.000 EUR.

Sursele de finanțare ale investiției se asigură din :

Alte date, studii, analize care să susțină oportunitatea investiției și previziunile

În planul calității și cel al unei mai bune adaptări la cerințele pieței sunt necesare:

– continuarea procesului de modernizare al parcului auto – prin achiziționarea unor autoutilitare cu parametri cel puțin similari ale celor existente în prezent, care să permită onorarea integrală a contractelor existente și o mai mare flexibilitate în combinarea posibilităților de reîncărcare pentru diminuarea parcursurilor de dislocare fără sarcină.

– încadrarea în standardele europene EURO 2 de poluare fonică și evacuare de noxe. Se preconizează îngrădirea accesului în țările din CE care nu se încadrează în aceste standarde.

– scurtarea duratei de efectuare a transportului prin posibilitatea de a avea acces la autorizațiile de tranzit înspre Uniunea Europeană prin Ungaria și Austria.

– adaptarea ofertei de transport la cerințele pieței vest-europene pentru atragerea în colaborare directă a unor parteneri străini, care asigură o decontare mai rapidă a prestațiilor de transport.

Strategia de marketing

1. Strategia de preț

(specificarea politicii de preturi pe grupe de produse / servicii, a prețurilor luate în considerare în efectuarea previziunilor).

1.1 Istoria recentă a prețurilor interne și prognoze

Ca și în alte domenii de activitate, preturile interne la serviciile de transport și reparații auto au fost reașezate și actualizate succesiv în ultimii trei ani în funcție de modificările survenite la prețul materiilor prime și materialelor și indexărilor salariale.

Pentru o capacitate de transport de 3,5 to evoluția prețului în ultimii 3 ani a fost următoarea :

Evoluția tarifelor de transport în anii 1999-2001

În ceea ce privește transportul internațional, tariful de transport pentru capacitățile de 3,5 to s-a menținut constant între 0.5 și 0.63 euro/km extern parcurs util (cu încărcătură), datorită faptului că a fost ferit de efectele inflaționiste interne. Luând în calcul și parcursurile de dislocare, fără sarcină, între o descărcare-încărcare, sau invers, tariful a fost cuprins între 0,4-0,52 euro/km. Întrucât societatea lucrează aproape în exclusivitate pe relație directă tariful mediu/km este cu ceva mai mare decât cele menționate mai sus( vezi contract anexat).

1.2.Prognoza prețurilor de export (transport internațional)

Pentru următorii ani se estimează aceeași stabilitatea a tarifelor pentru parcursurile externe. Este posibilă o ușoară creștere a acestor tarife, pentru a compensa creșterile în costuri datorate de majorarea treptată a taxelor de tranzitare.

Majorarea treptată a tarifelor de transport internațional va fi obligatorie pentru conservarea actualei rate de rentabilitate, pentru toți transportatorii indiferent de opțiunea lor inițială în ce privește calitatea parcului auto achiziționat Astfel transportatorii care au achiziționat un parc nou, au făcut o investiție mai mare și în general din credite care nu sunt integral rambursate, iar transportatorii care au optat pentru achiziționarea unui parc mai vechi, au făcut o investiție inițială mai mică dar deja sunt puși în fața necesității înlocuirii unei părți a lui, datorită faptului că nu mai corespunde condițiilor severe de protecție a mediului din Europa Occidentală sau suportă cheltuieli de reparații și întreținere mai mari.

Pe piața europeană transportatorii din Europa Occidentală au practicat constant prețuri mai mari, motivate în perioada trecută de folosirea unor tehnologii mai performante.

Este de remarcat faptul că în ultimii doi ani, stabilirea tarifelor de transport marfă atât în traficul intern cat și în cel internațional a rămas la latitudinea părților implicate în această relație stabilindu-se prin negociere directă, fără intervenția statului prin impunerea de tarife fixe pe to – km sau de limite maximale.

În acest fel fiecare societate de transport a intrat în concurență efectivă stabilind tarifele de transport în funcție de propriile costuri de producție și fiind interesată de găsirea unor relații de colaborare cu beneficiari stabili și siguri.

2. Strategia de distribuție

În continuare societatea intenționează să-și mărească numărul de clienți pentru care lucrează pe relație directă iar pentru asigurarea curselor de întoarcere societatea v-a colabora în continuare cu aceeași firmă, pe relație directă, ca până în prezent.

3 Strategia de promovare pentru noile produse / servicii

Sub aspectul îmbunătățirii activității de promovare considerăm oportună luarea în considerare în principal următoarele practici:

– diversificarea geografică mai largă – prin orientarea și spre piețele din Orientul Apropiat;

– canalizarea eforturilor pentru contractarea directă a prestațiilor cu exportatori pentru obținerea unor venituri mai mari prin evitarea plății unor comisioane.

– încheierea de contracte ferme cu clauze de exclusivitate, atunci când capacitatea de transport o va permite, pentru îngrădirea accesului concurenței la această parte din piață.

6. Programul de vânzări

Societatea v-a efectua in medie 5.25 curse / luna. Relațiile de transport pe care vor fi efectuate cursele și numărul de curse pe fiecare relație este prezentata la punctul următor.

ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARA

F. Informații financiare privind activitatea viitoare a societății

1. Informații, date, rapoarte, mod de lucru

Calculul economic privind rentabilitatea investiției realizate prin achiziționarea noului mijloc de transport.

Societatea va efectua în anul de creditare curse după următoare a structura:

Pe relația România – Austria se efectuează 3.5 curse / luna. Lungimea traseului este de 1660 km dus-întors și se obține un tarif de 1250 EURO/ cursă;

Pe relația România – Italia se efectuează o cursă / lună. Lungimea traseului este de 2500 km dus-întors și se obține un tarif de 1600 EURO/ cursă;

Pe relația România – Spania se efectuează în medie 1.25 curse/ luna și se obțin venituri (daca se merge plin la dus și plin la retur) 2556 EURO / cursă;

Pe relația România – Germania se efectuează o cursă / lună. Lungimea traseului este de 2000 km dus-întors și se obține un tarif de 1600 EURO/ cursă. Se efectuează curse în Italia sau Germania în funcție de solicitări.

2. Venituri ( toate calculele vor fi făcute în EURO la un curs de 35.000 lei/ EURO pentru a fi ușor comparate )

Venitul total brut lunar

3.5 curse x 1250 EURO + 1.25 curse * 2556 EURO + 1*1600 EURO = 9.170 EURO / luna;

3.Cheltuieli

3.1. Cheltuieli directe

3.1.1. Cheltuieli cu materiale

cheltuieli cu combustibilii

Până în prezent camioanele societății efectuau 13600-14.000 km / lună. După darea în folosință a celui de al 4-lea camion kilometri parcurși vor fi de 18.000 km/ lună. Consumul mediu de combustibil este de 15 l motorină/ 100km la prețul mediu de 0.6 EURO/ litru

18.000 km x 15litri / 100 km * 0.6 EURO / litru =1620 EURO / luna;

b. cheltuieli cu lubrifianții și alte consumabile

lubrifianți : un schimb de ulei se face la 15-20.000 km deci în medie se face 1 schimb de ulei / lună la unul din camioane. Cantitatea de ulei pentru acest tip de motor este de 6 litri. Prețul unui litru de ulei este de 2.3 EURO.

1 schimb x 6 litri x 2.3 EURO = 13.8 EURO

Alte consumabile: filtre de ulei la fiecare schimb de ulei, filtre de motorina, alte consumabile în medie 100 EURO / luna

Cheltuieli cu anvelopele

Un set de 6 anvelope trebuie schimbat la aproximativ un an de zile

4 camioane * 6 anvelope x 160EURO / 12 luni = 320 EURO/ luna.

cheltuielile cu întreținere și piesele de schimb 400 EURO / luna.

TOTAL cheltuieli materiale 2353 EURO/ luna

3.1.2. Cheltuieli cu manopera

Cheltuielile cu diurnele conducătorilor auto

Pe Austria merge în cursa un singur conducător auto și primește diurnă 100 EURO/ cursă;

Pe Germania merge în cursa un singur conducător auto și primește diurnă 180 EURO/ cursă;

Pe Spania merg în cursa 2 conducători auto și primesc diurnă cate 150 EURO/ cursă;

Pe Italia merge în cursa un singur conducător auto și primește diurnă 150 EURO/ cursă;

La cursele efectuate suma diurnelor lunare este:

3.5 curse*100 EURO+1.25 curse * 2 șoferi * 150 EURO + 1 cursa*150 EURO*1 șofer=

540 EURO/ luna.

salarii

[5 salariați x 2500.000 lei / luna x 1.4475 (cu contribuțiile la bugetele locale și de stat)] /35000 lei/ EURO = 516 EURO

TOTAL cheltuieli cu manopera 1056 EURO / luna.

3.2. Cheltuieli indirecte

cheltuieli pentru viza și asigurarea de sănătate a șoferilor

13 EURO /cursa X 7 (ieșiri din țară ale șoferilor) = 91 EURO

cheltuieli cu asigurarea mașinii (pachet de asigurare buchet: CASCO, furt intern extern, carte verde, asigurarea mărfii CMR). Pentru actualele camioane se plătesc în medie 240 EURO lună.

Cheltuielile cu primele de asigurare vor totaliza 960 EURO.

cheltuieli cu carnetele TIR

200 EURO / luna

cheltuieli pentru licențe

240 EURO / an / 12 luni.= 200 EURO/ luna;

Cheltuieli cu taxele de autostradă

Pe Austria se plătesc între 25 și 40 EURO/ cursa;

Pe Ungaria se plătesc 20 EURO/ cursa;

Pe Spania dus-întors 32 EURO;

Pe Italia 15 EURO;

1 cursa*(20 EURO Ungaria + 40 EURO Austria)+ 6 curse *20 EURO Ungaria +1.25 curse *(20 EURO Ungaria +15 EURO Italia ) = 223 EURO/ luna

Cheltuieli de amortizare

Pentru mijloacele fixe existente amortizarea cumula 170EURO/ luna.

Pentru mijloacele fixe noi (cumpărate sau recondiționate) amortizarea va fi 1066 EURO/ luna.

EFICIENTA ECONOMICA A INVESTIȚIEI

Valoarea net actualizata (VAN)

Numită și goodwill ( F si V. Lutz), se calculează prin însumarea algebrică a încasărilor și plăților actualizate, induse printr-un proiect de la execuție până la încheierea duratei sale de viata. Astfel, dacă proiectul se realizează cu investițiile I1, I2, I3 … Id, generând plățile Pt și cheltuielile Ct în fiecare cei D ani de exploatare, VAN

VAN=

S-a considerat localizarea valorilor la sfârșitul anilor și momentul punerii în funcțiune ca referință.

Considerând încasări și cheltuieli constante (cash flow anual)

( Pt-Ct==constant)

VAN= -I +*

În cazul nostru:

I = 64000 EURO efectuată într-o singură tranșă;

d =1 un singur an ;

D = 5 ani;

I= 8 %;

Criteriul VAN este considerat cel mai puternic in alegerea proiectelor de investiții.

Calculele privind aplicarea acestui criteriu sunt prezentate in fisa anexa.

Rata interna de rentabilitate( RIR)

Criteriul RIR încearcă să depășească unele limite ale VAN.

Prin RIR se măsoară de fapt rentabilitatea neta integrală a unui proiect. Ea apare astfel ca un nivel al rentabilității relative la care investiția este acoperită integral din beneficiile realizate de proiect, la limita duratei de viață a acestuia.

Sub aspect formal RIR este soluția în ‘i’ a ecuației care face nula VNA.

=0

Pentru simplificarea calculelor se aplică formula simplificată

*-I=0

În afară de avantajul simplității relative, această ecuație se încadrează oarecum într-o condiție de normalitate, rareori fluxurile pentru un proiect sunt proiectate diferențiat pe fiecare din anii perioadei de viață a acestuia.

RIR exprimă și capacitatea de protecție a unui proiect față de risc.

Condiția minimă de acceptare a unui proiect este

Unde ‘c’ este costul capitalului. În cazul nostru c este rata dobânzii. ’d’.

Conform calculelor “i” pentru care proiectul este încă rentabil este I = 24.32 mult mai mare decât rata dobânzii la valută.

Concluzia este că investiția este generatoare de profit chiar la o rata a dobânzii la valuta de până la 24.32%

Termenul de recuperare a investitiei

Când accentul cade pe trezorerie și lichiditate, perioada de recuperare a investiției pare a fi cel mai bun criteriu de selecție a proiectelor.

Raționamentul: cel mai bun proiect este cel care permite recuperarea cea mai rapid a investițiilor alocate. Baza recuperării o constituie fluxurile de trezorerie ( cash flow) și nu beneficiul contabil.

Perioada de recuperare apare la limita investiției avansate cu mărimea cumulată a cash flow începând cu momentul punerii în funcțiune:

I=

Daca fluxurile anuale sunt egale atunci

T=

Cum media cash flow pe primii cinci ani de derulare a proiectului este de 15.636 EURO/ an atunci termenul de recuperare a investiției este :

T== 3.9 ani, adică 46.8 luni.

Nu este propriu-zis un criteriu de rentabilitate, el estimează eficiența proiectelor prin corelarea efortului (valoarea investiției) cu efectele (fluxurile nete) produse.

Calculele conform fișei anexate

Concluzii:

Se constata :

VAN = 17.180 EURO 0

RIR = 24.38 % d ( rata dobânzii)= 8%

T0 > D (durata de exploatare)= 6 ani

Proiectul este rentabil .

ANEXE

A. CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERI

[ mii lei ]

SITUA’IA PATRIMONIULUI

ACTIV

PASIV

Indicatori economici pentru activitatea trecută a societății

Grafic de rambursare

[EURO]

BUGET DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

[EURO]

Notă: Societatea a obținut certificat de investitor în zona defavorizată și beneficiază de prevederile HG 203 din 1999.

FLUXUL DE NUMERAR

[EURO]

Tr = Investiția / Cash flow mediu annual = 3,9012 [ani] adică 46,8 luni

I = 64.00,00 mil lei

Cash mediu 15.636 mil lei

BILANȚ CONTABIL ACTUAL ȘI ESTIMAT

VENITUL NET ACTUALIZAT

mil lei

La o rată de actualizare normată de 27 % (rata scontului la zi) se obține un venit net de 78.180 EURO

Rata internă de rentabilitate

RIR = I min + (I max – I min) * (VNA min – I ) / (VNA min – I VNA max)

RIR = 24,38%

Termenul de recuperare a investiției

BIBLIOGRAFIE

1.prof.dr.Rusu Costache – „Managementul afacerilor mici și mijlocii”

Editura Logos, Chișinău, 1993

2.prof.univ.dr.ing. Iulian Ceaușu – „Enciclopedia managerială”

Editura ATTR

3.Marian Toma, Marius Chivulescu – „Ghid pentru diagnostic și evaluare a întreprinderii”

Editura Romfel

4.Richard Lloyd, Hans Peter Muth, – „Planul de afaceri”

Frederich Gerlach Editura Capital, 1997