,,Planul de afaceri – cheia succesului întreprinderii , a fost [623593]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

ȘCOALA MASTERALĂ DE EXCELENȚĂ ÎN ECONOMIE ȘI
BUSINESS

DEPARTAMENTUL MANAGEMENT

C.Z.U:005.511:334.72(478)(043)

PROCOPII NATALIA
PLANUL DE AFACERI -CHEIA SUCCESULUI
ÎNTREPRINDERII
TEZA DE MASTER

Domeniul general d e studii : 041.Științe economice
Programul de masterat : Administrarea A facerilor

Conducător științific
Solcan Angela
prof. univ., dr.
_____________ ______
Autor
___________________

Admis la susținere
Șef departament:
Solcan Angela
prof. univ., dr .

___ ianuarie 2020

Chișinău – 2020

2

CUPRINS
Lista abrevierilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
Lista tabelelor și figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 4
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 6
1. BAZELE TEORETICE A PLANIFICĂRII ÎN AFACERI ȘI A PLANULUI DE
AFACERI. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 9
1.1. Planul de afaceri -rezultatul planificării. Necesitatea și abordările de elaborare ….. ………….. 9
1.2. Structura și conținutul planului de afaceri ………………………….. ………………………….. ………. 17
1.3. Relația între modelul de afaceri CANVAS și planul de afaceri… ……… ……………….. ………2 5
2. PLANUL DE AFACER I CU SCOPUL ÎNFIINȚĂRII UNEI ÎNTREPRINDERI –
STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 34
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 34
2.1. Descrierea afacerii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 35
2.2. Planul de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 37
2.3. Managementul și personalul…………………………………………………………………………. ……….46
2.4. Planul operațional……………………………………………………………………………………… ………..47
2.5. Planul de acțiuni…………………………………………………….. …….. ……………… …………… ……….54
2.6. Evaluarea riscurilor………………………………………. ……….. …………………………………… ………55
2.7. Prognoze financiare…………………………………………………. ………………………………….. ……..56
3. RECOMANDĂRI PRIVIND ELABORAREA ȘI PREZENTAREA PLANULUI DE
AFACERI . ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 60
3.1. Erori frecvent întâlnite în elaborarea și prezentarea planului de afaceri ………………………. 60
3.2. Recomandări de redactare a planului de afaceri ………………………….. ………………………….. .64
3.3. Recomandări de prezentare și promovare a planului de afaceri ………………………….. ……… 67
Concluzii și recomandări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 72
Referințe bibliografice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 75
Anex e
A1. Schema organizării procesului de elaborare planului de afaceri
A2. Prognoza consum urilor și cheltuielilor
A3. Prognoza privind profit și pierderi
A4. Prognoza privind fluxul de numerar
Adnotare (în română)
Adnotare (în engleză)
Declarația privind propria răspundere

3

Lista abrevierilor
CAS – contribuția de asigurare socială
CÎS – Camera Î nregistrării de Stat
G.Ț. – Gospodăria Țărănească
ÎMM – Întreprinderi Mici și Mijlocii
ONG – Organizați a Non-Guvernamental ă
PAM – prima de asigurare medicală
PNUD – Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare
SRL – Societatea cu Răspunderea Limitată

4

Lista tabelelor și figurilor
Tabel 1.1. Definițiile ale planului de afaceri…………………………………………………….11
Tabel 1.2 . Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi ……………. …………………………16
Tabel 1. 3. Modele de structure desfășurate ale planului de afaceri …………….. …………………………20
Tabel 1.4 . Clasificarea modelelor de afaceri tradiționale ………………………….. ……………… …………25
Tabel 1.5. Clasificarea modelelor de afaceri moderne ……………………………… …………………………26
Tabel 2.1. Cheltuieli de înregistrare ……………………………………………………….. ……………… …………36
Tabel 2.2. Analiza SWOT…………………………………………………………………….. …………………………37
Tabel 2.3. Compoziția nutritivă a câtorva tipuri de carne pentru 100 gr ……… ……………………. …..38
Tabel 2.4. Produs de bază …………………………………………………………………….. …………………………39
Tabel 2.5. Consumul de carne și pește în Moldova ………………………………….. …………………………41
Tabel 2.6 . Analiza concurentului …………………………… …………………………. ……………………………..44
Tabel 2.7. Prețurile …………………………………………………………… …………………. …………………………45
Tabel 2.8. Canale de distribuție …………………………………………………………….. …………………………46
Tabel 2.9. Bugetul promoțional …………………………….. ……………………………… …………………………46
Tabel 2.10. Planificarea necesarului de personal ……………………………………… …………………………47
Tabel 2.11. Caracteristica capacităților de producție de bază ……………………. …………………………51
Tabel 2.12. Materii prime și materiale necesare ………………………………………. …………………………52
Tabel 2.13. Determinarea uzurii mijloacelor fixe …………………………………….. …………………………53
Tabel 2.14. Furnizo rii principali ……………………………………………………………. …………………………53
Tabel 2.15. Planul de acțiuni ………….. ……………………………………………………. …………………………54
Tabel 2.16. Riscuri posibile și măsuri de diminuare …………………………………. …………………………55
Tabel 2.17. Necesități financiare și d estinația acestora …………………………….. …………………………56
Tabel 2.18. Prognoza veniturilor …………………………………………………………… …………………………57
Tabel 2.19. Prognoza indicatorilor e conomico -financiari …………………………. …………………………58
Tabel 2.20. Prognoza pragului de rentabilitate ………………………………………… …………………………59
Figura 1.1. Structura ÎMM -urilor în funcție de activitățile de previziune desfășurate………………10
Figura 1.2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri…………. …………………………15
Figura 1. 3. Informații de bază incluse în planul de afaceri …………………….. …………………………….19
Figura 1.4 . Model Canvas de Osterwalder & Pineur (2009)……………………… …………………………27
Figura 1.5. Motive de utilizarea modelului de afaceri Canvas……………………………… .….29
Figura 1.6. Utilitatea modelului Canvas și a planului de afaceri………………… …………………………31

5
Figura 1.7. Dinamica cautărilor pe internet a planului de afaceri și modelului Canvas la nivel
mondial în anul 2015 -2019 (%)………….. ………………………………………………… …………………………32
Figura 1.8. Dinamica cautărilor pe internet a modelului de afaceri Canvas la nivel mondial în
anul 2004 -2019 (%)……. ………………………………………….. …………………….. ……………………….. …..32
Figura 1.9. Dinamica cautărilor pe internet a planului de afaceri și modelului Canvas în Moldova
în anul 2015 -2019 (%)………………………………………………………………… ………. …………………………33
Figura 1.10. Dinamica cautărilor pe internet a planului de afaceri și modelului Canvas în Franța
în anul 2015 -2019 (%)…………………………………………………………………………. ………. ………………..33
Figura 2.1. Specia de melc Helix Aspersa……………………………………………… …………………………38
Figura 2.2. Ambalajul melcilor comercializați pe piața externă(1) și pe piața internă(2).. ………..39
Figura 2.3. Evoluția cifrei de afacere și profitului net a fabricii Pomarom SRL………………………42
Figura 2.4. Vilen Cebotari, ambalarea manuală a semifabricatelor din melci. …………………………43
Figura 2.5. Importurile Republicii Moldova pe grupe de produse……………… …………………………44
Figura 2.6. Schema aproximativă de amenajarea fermei…………………………… …………………………48
Figura 2.7. Aspectul parcelelor……………………….. ……………………………………. …………………………49
Figura 3.1. Motivele de eșec al planului de afaceri la prima lectură…………… …………………………67
Figura 3.2. Maniere de comportament în timpul prezentării……. ……………….. …………………………70
Figura 3.3. Efectele de percepție a omului……………………………………………… …………………………71

6

Introducere

Importanța și a ctualitatea temei. În zilele noa stre, planificarea afacerii stă la baza unui
management eficient al companiei. Este o evaluare a activității antrepreno riale a unei
întreprinderi, un instrument necesar pentru luarea deciziilor și investițiilor. Un plan de afaceri
este o schemă care descrie structura economică și organizatorică a proiectului și reflectă
obiectivele tehnicile și tehnologiile de producție, precum și alegerea strategiei și tacticii în
afaceri.
În condițiile de piață, planificarea afacerii nu că numai poate fi realizată, ci și e ste vitală
pentru toate întreprinderile din toate domeniile. Orice întreprindere, la fiecare etapă de
dezvoltare –formarea, creșterea sau maturitatea – are nevoie de un plan de afaceri ca mai întâi să –
și stabilească scopurile ca după să urmeze pașii pentru atingerea acestuia și să facă corectările
necesare.
Planul de afaceri este un document clar, exact, succind care descrie ideea de afaceri și
descrie modalitatea de obținere a profitului. De aceea, fiecare care vrea să devină antreprenor și
să obțină prof it din activitatea sa, trebuie să aibă un plan de afaceri bun, care să cuprindă
aspectele comerciale, tehnologice și financiare. Nu mai puțin important este să știi cum să
elaborezi , să prezinți și cum să corectezi un astfel de document. Un plan de afaceri calitativ
permite dezvoltarea întreprinderii, atragerea partenerilor, investitorilor și creditorilor.
Fiecare întreprindere, nou înființată sau care deja activează, trebuie să cunoască
necesitățile de resurse financiare, materiale, umane, intelectuale și de asemenea sursele de
obținerea acestora. Precum și să fie capabilă să calculeze eficacitatea utilizării resurselor
disponibile în procesul de realizarea activităților. Antreprenorul nu o să poată obține succes dacă
nu o să planifice efectiv și exact acti vitatea firmei sale. El permanent trebuie să se informeze cu
privire la piața -țintă, influența concurenței, oportunitățile și posibilitățile care pot apărea. Toate
acestea determină actualitatea temei tezei de master precum și semnificația teoretică și pra ctică.
Mulți antreprenori sunt obișnuiți să se bazeze pe experiența lor trecută, decât să se ocupe
de planificarea activității în întreprindere. Întreprinzătorii evită să folosească planul de afaceri, în
special, când afa cerea nu necesită o investiție mare . Argumentele fiind precum că elaborarea a
astfel de document este o pierdere de timp, nu sunt cunoștințe necesare pentru redactarea
planului, în timp ce toate aceste argumente aduc la costuri suplimentare și diminuarea profitului.
Însă, în ultimii ani se acordă tot mai mare a tenție planificării afacerilor. Astăzi
universitățile țării instruiesc specialiști în managementul afacerilor în cadrul programelor
educaționale de bază. Pe lângă aceasta au fost implementate cu succes diverse programe de

7
pregătirea și susținerea viitorilor antreprenori. Toate acestea se fac cu scopul ca antreprenorii să –
și schimbe punctul de vedere și să înțeleagă că utilizarea planului de afaceri are o serie de
avantaje, precum: ușurează conducerea firmei, stă la baza obținerii unei f inanțări, permite
evaluarea unei idei de afaceri, oferă o imagine asupra întregii întreprinderi.
Gradul de studiere . Planificarea afacerilor în sensul modern are o istorie destul de lungă.
Henry Mintzberg, în lucrarea sa „ The Rise and Fall of Strategical Planning ”, a subliniat că
planificarea afacerilor a fost deja practicată în industria minieră din Franța în secolul al XIX -lea.
Forma actuală a in trat în SUA în anii 1950 . A devenit o activitate corporativă foarte importantă
și continuă așa până în zilele noastre. Peter Drucker, renumitul guru al managementului, a scris
în 1992 în „The Wall Street Journal ” că incertitudinea – în economie, societate, politică – a
devenit atât de mare încât să devină inutil tipul de planificare pe care majoritatea companiilor îl
practică în continuare: previziuni bazate pe probabilități . De a tunci, incertitudinea a crescut.
Numărul criticilor a crescut și mai tare. În ciuda acestor semne ale unei „culturi de planificare” în
schimbare, planificarea este t otuși practicată în toate corporațiile majore . În zilele noastre sunt
mulți autori care susțin planificarea în domeniul afacerilor și elaborarea plan urilor de afaceri , cei
mai cunoscuți sunt: Peter F.Drucker , Pol Barrou, Br aien D. Ford , etc. Planificarea s -a dovedit a fi
vitală pentru întreprinderile indiferent de domeniul, marime și amplasare.
Scopul tezei de master este determinarea necesității unui plan de afacere ca un intrument
eficient pentru gestionarea întreprinderii în condițiile actuale. Pentru realizarea scopului se
propun următoarele sarcini :
– Determinarea utilității unui plan de afaceri;
– Analiza structurii planului de afaceri;
– Elaborarea unu i plan de afaceri pentru înființarea unei întreprinderi;
– Prezentarea erorilor frecvente în elabora rea planului;
– Formularea recomandărilor privind elaborarea și prezentarea planului de afaceri.
Obiectul studiului este planul de afaceri privind înființarea întreprinderii în domeniul
heliciculturii în Republica Moldova.
Baza științifico -metodologi că folosită pentru realizarea tezei de master au constituit
publicațiile de specialitatea a autorilor din Republica Moldova – Solcan A., Goian I., Popa A.,
Parmakli D., Bugaian L. , precum și a celor străini – Slavik S., Ștefănescu R., Stutely R., etc. Au
fost utilizate surse secundare de informație: articole de presă, paginile Internet, baze de date
precum TRIGE , Fichier canadien sur le elements nutritifs. Baza informativă s -a constituit din
informațiile B iroului Național de Statistică, INDE XBOX, sondajele efectuate de organizația
Bord Bia și STRATEGYZER BLOG. În cercetarea s -a utlizat un interviu pe baza de sondaj cu
privire la planul de afaceri și modelul de afaceri Canvas.

8
Inovația științifică a lucrării constă în:
– analiza comparativă de utili zarea planului de afaceri și a modelului Canvas;
– analiza nivelului de dezvoltare a heliciculturii în M oldova și perspectivele ramurii.
Structura lucrării cuprinde: lista abrevierilor, lista tabelelor și figurilor, introducere, trei
capitol e, concluzii și recomandări, referințe bibliografice , adnotare și anexe.
Capitolul 1 este dedicat aspetelor teoretice planificării și planului de afaceri. La începutul
lucrării, a fost luată în considerarea importanța și utilitatea planificării și a planului de afaceri, s-a
analizat s tructura și conținutul planului . După care, au fost studiate modelele de afaceri, modelul
Canvas și relația acestuia cu planul de afaceri.
Capitalul 2 include planul de afacer i elaborat de către autor cu scopul î nființării unei
întreprinderi din domeniul heliciculturii în Republica Moldova. A fost analizat planul de
marketing, managemetul, planul operațional, planul de acțiuni, riscurile și s -au calculat
indicatorii financiari.
Capitolul 3 reprezintă o analiza erorilor ce pot fi admise la ela borarea și prezentarea planului
de afaceri. S -au propus recomandări pentru evitarea greșelilor și sfaturi privind reda ctarea și
susținerea planului de afaceri , luând în considerare aspectele tehnice, de comportament și
psihologice.

9
1. BAZELE TEORETICE A PLANIFICĂRII ÎN AFACERI ȘI A PLANULUI DE
AFACERI
1.1 Planul de afaceri -rezultatul planificării. Necesitatea și abordările de elaborare
Planificarea reprezintă un element determinant în supraviețuirea unei afaceri. Înainte ca
afacerea să deruleze , întreprinză torul trebuie să -și formuleze câ teva întrebări privind orientarea
sa în realitățile clare ale lumii afacerilor și să evalueze alternativ cursul evoluției sale.
Dezvoltarea unui plan presupune includerea unor factori într -un mod de acțiune care să
creeze o imagine unică a firmei pentru concurenții săi. Prezența planului este o cheie
determinantă în supraviețuirea unei firme mici. Planul direcționează firma spr e competitivitate
prin faptul că scoate la iveală factorii ce o diferențiază de competit or. Afacerile mici au nevoie
de un proces de planificare proiectat astfel încât să se suprapună peste nevoile lor. Planul trebuie
să fie relativ scurt, informal și nu structurat în detalii, să încurajeze participarea celor implicați în
afaceri și să nu înc eapă cu formularea unor obiective vagi.
Procesul de planificare presupune parcurgerea succesivă a mai multor pași care îl vizează,
în special, pe client: dezvoltarea clară a misiunii afacerii, evidențierea punctelor tari și a celor
slabi cu privire la firma ce se va implica într -o nouă afacere, analiza amanunțită a segmentului de
piață, analiza competitorilor, stabilirea scopurilor și obiectivelor, formularea opțiunilor strategice
și selectarea celei mai potrivite strategii, exercitarea controlului real izat.1
În oarecare proces de planificare există limite care trebuie să fie bine înțelese de către
manageri. Aceste limite sunt considerate drept constrângeri ale planificării. Cea mai
semnificativă limită este modul de gândire a managerilor. Aceasta se baz ează preponderant pe
gândirea liniară și deterministă, deci, planul va fi în mare parte o descriere a situației actuale și
foarte rigid în ceea ce privește eventualele modificări datorate evenimentelor noi și neașteptate.
Resursele vor fi alocate conform u nor șabloane proporționale, va fi păstrat modelul de success
folosit în trecut, fără eforturi de îmbunătățirea a acestuia. Aceasta limita poate fi depășită prin
dezvoltarea unui model de gândire probabilistic. În acest context, evaluarea probabilității de
apariția va ajuta managerii să stabilească ținte și termene mai realiste.
A doua constrângere majoră vine din viziunea și misiunea companiei. Dacă sunt definite
într-o perspictivă foarte limit ată de maximizarea profiturilor , atunci managerii vor planifica acele
activități care sunt cele mai profitabile și nu se vor baza pe o dezvoltare durabilă. Pe termen
scurt , compania ar putea fi mai bună din punct de vedere al profiturilor, dar pe termen lung poate
pierde în mediul concurențial. Pentru a depăși aceasta limita viziunea și misiunea firmei ar trebui
să direcționeze toate eforturile pentru crearea valorii sociale. Crearea de valori pentru oameni va
recompensa compania cu mecanisme durabile pentru generarea de profit.

1 GOIAN I. Bazele antreprenoriatului .. Chișinău: Tipografia Centrală,2002. p. 25. ISBN 9975 -78-173-X.

10
Există unele limite provenite din mediul de afaceri extern, acestea sunt schimbări care
creează multe probleme în anticiparea viitorulu i, ele sunt rapide și neașteptate. Este foarte greu
de discurcat în astfel de mediu , dar ri scul de a nu planifica este mult mai mare decât planificarea
acestuia. Pentru a evita acest eșec, este necesar să se creeze un plan flexibil care să conțină
diferite scenarii pentru diferite situații posibile.2
În România a fost realizat studiul cu privire la activitatea de previziune desfășurate de
către întreprinderile mici și mijlocii, în urma acestuia s -au obținut următoarele rezultate:

Figura 1.1. Structura ÎMM -urilor în funcție de activitățile de previziune desfăș urate
Sursa: Elaborat de autor în baza informațiilor din Carta Albă a ÎMM -urilor din România 2016,
2017, 2019 .
În dinamică, se observă tendința de descreșterea numărului de întreprinderi care nu
elaborează planuri, aceasta a scăzut treptat cu 21,7 p.p. din anul 2015 până în 2019. Un procent
mic constituie ÎMM care elaborează strategii/planuri pe 3 -5 ani, atingând valoarea maximă în
anul 2017 numai de 19,13%. Ponderea firmelor care implementează planuri anuale variază între
35,67% și 49,40% din totalul firmelor analizate.
Planificarea afacerilor este procesul de dezvoltare și monitorizare ulterioară a
implementării unui plan de afaceri, crearea unei noi întreprinderi sau dezvoltarea unei firme
existene. Nici o întreprindere nu poate funcționa profitabil într -o economie de piață fără un plan
de afaceri preg ătit cu atenție. Planul de afaceri oferă o explicație detaliată a modului în care se va
gestiona afacerea pentru a asigura rentabilitatea firmei.
Lipsa unui plan de afaceri bine gândit este un dezavantaj semnificativ, care reflectă
slabiciunea conducerii companiei, ceea ce complică realizarea stab ilității într -un mediu
concurențial și atragerea resurselor financiare.

2 BRĂTIANU C.,MÂNDRULEANU A.,VASILACHE S.,DUMITRU I. Business management . București:Editura
Universitară, 2011. p112 -113. ISBN 978 -606-591-097-3. 35,67%
5,96% 58,37%
49,40%
13,85% 36,75% 37,76%
19,13% 43,11% 39,77%
8,30% 41,51%
37,22%
9,86% 36,67%
planuri anuale strategii/planuri pe 3 -5 ani nu se elaborează planuri 2015 2016 2017 2018 2019

11
Expresia „plan de afaceri ” provine din engleza „business plan” și se traduce ca un plan al
activității anreprinoriale. El subîntelege un plan de dezvoltare a întreprinderii care conți ne un
sistem de evenimente și indicatori organizate sistematic. Pentru o analiza mai profundă a
semnificației expresiei ”plan de afaceri” se vor analiza definițiile mai multor autori, prezentate în
următorul tabel.
Tabel 1.1.
Definiții ale planului de afaceri
Autor Semnificația
Barrou P. Planul de afaceri este un document care stabilește obiectivele companiei,
explică modul în care vor fi realizate și ce resurse sunt necesare pentru
atingerea acestora, confirmând astfel presupunerile făcute.3
Burov V. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu complet al diferitelor aspecte
ale activității unei firme (producer e, vânzări, serviciu post -vânzare, etc).4
Lapâghin Iu. Planul de afaceri este un plan detaliat pe termen lung pentru dezvoltarea
unei anumite afaceri, întocmit pentru organizarea și coord onarea activității
proiectului, negocierea cu creditorii și investitorii, precum și pentru
atragerea potențialilor participanți la proiect.5
Ludolf F. Planul de afeceri conține informații complete, clare despre ideea de afaceri,
strategia antreprenorială, structura juridică și de capitaluri proprii,
finanțarea, profitul întreprinderii, precum și șansele și riscurile pieței. Prin
urmare, reprezintă baza p entru realizarea obiectivelor de către
întreprindere.6
Afonasova M. Un plan de afaceri este un instrument managerial. Aceasta prevede
realizarea sarcinilor atât strategice, cât și a celor tactici, inclusiv evaluări
organizaționale, managerial e, financiare și economice, identificarea
potențialelor oportunități de afaceri, analiza punctelor tari și a celor slabe ,
formularea obiectivelor investiționale pentru perioada planificată ale
întreprinderii.7
Cambridge
Dictionary Plan de afaceri -un plan detaliat car e descrie planurile de viitor ale unei
afaceri.8
Sursa : Elaborat de autor în baza surselor indicate
Un antreprenor poate fi nepregătit pentru problemele care îl așteaptă pe drumul spre
succes . Cel mai adesea acest lucru se termină cu eșec atât pentru el, cât și pentru afacerea în care
este angajat. Prin urmare, este mai bine de implicat serios în planificarea afacerii. Elaborarea

3 БАРРОУ П. Бизне c- план , который работает . Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 24 с. ISBN 978-9614 –
0699 -3.
4 БУРОВ В. Бизнес -план фирмы. Теория и практика. Учe бное пособие. Москва: ИНФРА -М, 2015. 5 с. ISBN
978-5-16-103032 -5.
5 ЛАПЫГИН Ю. Бизнес -план: стратег ии и тактика развития компании. Практическое пособие . Москва:
Омега -Л, 2009. 17 с. ISBN 978 -5-370-01183 -2.
6 ЛУДОЛЬФ Ф. Бизнес -план. Профессиональное составление и убедительная презентация . Москва: ОЛМА –
ПРЕСС,2004. 13 с. ISBN 5 -224-03594 -5.
7 АФОНАСОВА М. Бизнес -планирование: учебное пос обие . Томск: Эль Контент, 2015. 10 с. ISBN 978 -5-
4332 -0241 -2.
8 Definiția – plan de afaceri. [citat 06.01.2020]. Disponibil :
https://dictionary.cambridge.org/fr/dictionnaire/anglais/business -plan?q=BUSINESS+PLAN

12
planului de afacere nu trebuie neglijat nici măcar atunci când situația pieței se schimbă destul de
rapid. Cu cât mediul extern este mai volant, cu atât devine mai important pentru întreprindere să
dezvolte și să execute un plan de afaceri .9
De multe ori planul de afaceri și întreprinderea nou înființată sunt concepte inseparabile.
Însă aceasta opinie este eronată. Companiile car e deja activează tot au nevoie de plan de afaceri
și îl alcătuiesc. Planul de afaceri al unei întreprinderi existente servește mai multor scopuri. În
primul râ nd, ajută la stabilirea unui acord general și la eliminarea contradicțiilor din cadrul
companiei. Atunci când se înființează o întreprindere, este una sau două persoane care
elaborează planul de afaceri, când vine vorba de o companie care deja activează , mai ales daca
deja a ajuns la o dimensiunea semnificativă, mult mai mulți oameni sunt implicați în pregătirea
planului de afaceri.
Managerii întreprinderilor mici deseori sunt de parerea că activitățile curente iau prea
mult timp ceea ce îngreunează procesul de planificare. Acest lucru este într -adevăr trist, deoarece
planificarea continuă este mai im portantă pentru supravețui rea unei întreprinderi mici decâ t
pentru supraviețuirea unei întreprinderi mari.
Atunci când se elaborează un plan de afacere pentru întreprinderea deja existență (precum
și pentru cei care achiziționează o afacere existentă), pro prietarii acestor companii au un avantaj
fața de începătorii de la zero. Cifrele din prognozele lor se bazează pe o experiență, iar strategiile
pentru viitor sunt formate pe baza strategiilor trecute, ținând cont de realizările și greșelile
trecute.
Indef erent de scopul și destinația planului de afacer i, el trebuie să țină cont de
posibilitatea schimbării situației. Exxon a pierdut milioane de dolari, investind în rechizite de
birou, iar Digital Equipment Corporation în calculatoare personale. Și dacă o corporație uriașă
poate încă supraviețui colapsul și să mearg ă spre noi victorii, atunci o întreprindere mică nu o
poate face, de aceea este nevoie de planificarea atentă și minuțioasă .10
Una din problemele cele mai serioase cu care se confruntă managerii întreprinderilor este
pregătirea și scrierea planului de afaceri. Dar cât de greu nu ar fi elaborarea acestuia, el este
absolut necesar pentru oricare afacere. În Anexa 1 este prezentată schema organizării procesului
de elaborarea planului de afaceri.
Directorul executiv al unei companii ar trebui să -și asume responsabilitatea de ansamblu
în ceea ce privește un plan, însă cele mai reușite planuri sunt elaborate de întreagă echipă.
Anumite companii adoptă metoda de elaborare a planului în aval (de sus în jo s), în cadrul căreia

9 ПАРФЕНТЬЕВА А . Бизнес -план современной организации . Кишинёв: Молдавская Экономическая
Академия, 2005. 12 с. ISBN 9975 -75-320-5.
10 ФОРД Б , БОРНСТАЙН Д. ПРУЭТТ П. ,Руко водство по составлению бизнесс -планов.. Москва:Альпина
Павлишер,2018. 28-29 c . ISBN 978 -9975 -75-397-5.

13
managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia și lasă inferiorilor sarcina de a elabora planul în
sine. Alte întreprinderi utilizează metoda numită în amonte(de jos în sus), prin care managerii
operaționali întocmesc planuri și l e transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea
planificării aspectelor strategice semnificative. Cea mai bună soluție constă în combinarea celor
două metode. Astfel, managerii de vârf definesc o strategie, managerii operaționali își elaborează
propriile planuri respectând cadrul acestei strategii, iar apo i întregul proces este revizuit ,
modificat în caz de necesitate și aprobat de organele ierarhice superioare.
În cazul unui plan ce abordează întreprinderea în ansamblu, toate departamentele ar trebu i
să contribuie la procesul de planificare și la redactarea finală a documentației.Astfel de pe o parte
planul beneficiază de contribuția aptitudinilor corespunzăt oare ale tuturor specialiștilor , iar de pe
altă parte, sarcinile de lucru sunt eficient repartizate. Aceasta abordare reunită a planului
reprezintă de asemenea un mod excelent de a obține colaborare , înțelegerea și angajamentul
întregii echipe.”Proprietarul planului” ar trebui să delegheze altor persoane o parte pe cât posibil
mai mare din ac tivitățile procesului de documentare, astfel încât să nu piardă imaginea de
ansamblu. Nu este de dorit de pierdut timpul cu detaliile fine și de trecut cu vederea o
inconștiența de amploare în strategia generală de activitate sau de vânzări11.
De asemenea e xistă alte abordări pentru elaborarea unui plan de afaceri. Primul
presupune că inițiatorul proiectului elaborează planul de afaceri și primește recomandări
metodologice de la specialiști sau de la investorii potențiali. În practica occidentală aceasta
abordarea este mai de preferat. În afara de autorul ideei, în redactarea planului de afaceri
participă activ finansiștii care cunosc caracteristicile pieței de credit, disponibilitatea capitalului
liber și riscul ac estei afaceri. În a doua abordare , inițiator ii planului de afaceri nu îl elaborează ei
însăși, ci acționează ca clienți. Cei care se ocupă de scrierea planului sunt firmele specializate în
marketing, firme de consultanța sau alți experți. Potrivit practicii țărilor străine, participarea
conducerii î ntreprinderii la elaborarea planului de afaceri este obligatorie. Multe bănci străine și
fonduri de investiție refuză să evalueze cererile de investiție dacă aceasta condiție nu se
respectă.12
Un plan de afaceri se elaborează cu anumite scopuri. Primul este determinare a
profitabilității oportunității economice identificate. Pentru ca acest scop să fie realizat este nevoie
să fie efectuate analizele corect și să fie realiste. Tendința de a ”înfrumuseța” planul este

11 STUTELY R., Planul de afaceri perfect.Ghid sistematizat al planificării de afaceri intelegente pentru manageri și
întreprinzători. Editura Arc, 2001. p.20. ISBN 9975 -61-202-4.
12 LABUNCO Irina . Бизнес -план -понятие, цели, задачи и особенности составления бизнес -плана. In:
Republica Moldova :20 de ani de reforme economice :conf.șt.intern .,23-24 sept. 2011. Ch: ASEM , 2011, vol 1,p.141-
144.ISBN 978-9975 —75-587-0.

14
întotdeauna neproductivă, provocând ulte rior greutăți de apreciere, care pot duce până la
falimentul întreprinderii.
Planul de afaceri descrie principalele elemente de natura economică, management,
marketing, producție pe care se construiește afacere. Cunoașterea superficială unor elemente
impor tante pot pune în pericol viabilitatea afacerii chiar dacă se consideră profitabilă. Este
nevoie de a evita tendința de a se concentra numai asupra elementelor financiare, crezând că
după obținerea resurselor necesare se va pune la punc și celelalte activi tăți majore.
Scopul cel mai cunoscut pentru elaborarea unui plan de afaceri este obținerea finanțării de
la banca. Atunci când se apelează la banca cu un plan de afacere pentru acordarea creditului,
aceasta face o buna impresie și amplifică șansele. Pentr u a primi un credit de la banca în planul
de afacere este necesar de a demonstra profitabilitatea acesteia și posibilitatea returnării ratelor
de credit la termenele convinite.
Un plan de afacere poate fi elaborat și cu scopul obținerii unui contract de cu mpărare, în
special de către firmele mici de la firmele mari. Așa necesitate apare când o firma mică
abordează pentru prima dată o firma mare în vederea obținerii unui contract important. În acest
caz, se elaborează un plan de afaceri specific care demonst rează capacitatea firmei mici de a
valorifica cantitatea de produse contractate în condițiile de profitabilitatea pentru ambele părți.
Atragerea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate fi scopul elaborării unui
plan de afaceri. Aceasta se întâmplă când o firma mică identifică o oportunitate economică cu
potențial deosebit de profitabilitate , dar pentru care nu se dispunde de posturi -cheie de
specialiști. În cazul dat, planul este ca un argument pentru a atrage specialiștii de mare valoare c a
urmare a demonstrării profitabilității deosebite. Deseori, aceste planuri de afaceri prevăd
participarea specialiștilor -cheie la împărțirea profitului realizat.
De asemenea un plan de afaceri poate fi realizat cu scopul de facilitarea fuziunii între
comp anii sau cumpărarea altei firme. În acest plan se pune în evidența avantajele comparative
ale firmelor date . Prin intermediul lui se asigură o promovare și o protejarea superioară a
intereselor firmei.
Identificarea scopului de elaborarea a planului este i mportant pentru a evita realizarea
unui plan de afaceri standart care nu corelează cu necesitățile reale a firmei.13
Punctul de plecare în explicarea avantajelor și utilității business planului îl reprezintă
precizarea sferei principale de utilizatori ai pl anului de afaceri, grupați în patru categorii, în
funcțiile de interesele majore specifice pe care le au (fig 1.2.).

13 RADU I.Mihaela .Elaborarea unui plan de afaceri pentru societatea SC UnicExpres SRL,în vederea obținerii unei
finan țări nerambursabile prin POSCEE . lucrare de diserta ție în managementul afacerilor . Sibiu , 2016. 115 p.

15

Figura 1.2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
Sursa : ȘTEFĂNESCU R. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii . București: România
de M âine, 2013. p.87. ISBN 978-606-20-0177 -3.

a) Întreprinzătorii din organizație sunt interesați ca resursele proprii pe care intenționează să le
aloce respectivei afaceri să genereze performanță economică și, în primul rând profit.
b) Managerii din cadrul organzației sunt interesați să dispună de un plan de afaceri realist și
echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obținerea de performanțe pentru
firmă , câștiguri și prestigiu pentru ei.
c) Potențialii investitori și creditori sunt interesați în planul de afacer i care să proiecteze afaceri
viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu
diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
d) Potențialii parteneri, salariați și consultanți sunt interesați ca afacerea descrisă în planul de
afaceri să aducă venituri și să fie fără riscuri (sau cu riscuri minime).
Astfel, rezultă că pentru toate categoriile de utilizatori ai planului de afaceri este esențial ca
afacerea să fie atractivă, generatoare de dezvoltare și performanța economică. Fiecare categorie
are și niște interese specifice, care decurg din poziția diferită pe care se plasează în c ontextul
general al proiectării , derulării și valorificării afacerii respective. Analiza acestor poziții și
interese specific e și luarea lor în considerare sunt necesare atât pe parcursul ela borării planului
de afaceri , cât și pe parcursul prezentării sale utilizatorilor potențiali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori și ben eficiari ai planului de aface ri,
aceasta prezintă utilitatea , avantajele și importanța , înscrise în următorul tabel.

UTILIZATORI ÎNTREPRINZĂTORI
PROPRIETARI
MANAGERII DIN CADRUL
ORGANIZAȚIEI IMPLICATE
POTENȚIALII INVESTITORI ȘI
CRED ITORI
POTENȚIALI PARTENERI ȘI
CONSULTANȚI

16
Tabe l 1.2.
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Nr.crt. Utilitatea și avantaje Categoria de utilizatori interesați cu
precădere
1. Cunoașterea și evaluarea aprofundată a
oportunității de afacere -întreprinzătorii și proprietarii;
-potențialii investitori și creditori;
2. Stabilirea și luarea în considerarea a factorilor –
cheie de care depinde valorificarea cu succes a
planului de afaceri -întreprinzătorii și proprietarii;
-potențialii investitori și creditori;
-managerii din cadrul organizaței;
3. Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi
utilizate în cadrul afacerii -toți utilizatorii;
4. Valorificarea diverselor oportunități externe în
mediu, conexe oportunității de afaceri pe care se
focal izează planul de afaceri -întreprinzătorii și proprietarii;

5. Diminu area impactului amenin țărilor pe care se
manifest ă în mediul respectiv asupra inițierii și
derul ării afacerii considerate -toți utilizatorii;
6. Formarea unei viziuni formale, coerente, realiste
asupra ansamblului aspectelor implicate de
valorificarea oportunității economice -întreprinzătorii și proprietarii;
-managerii din cadrul organizaței;
7. Facilitarea comunicării între toate persoanele
participante la inițierea și derula rea afacerii -toți utilizatorii;
8. Informarea și convingerea stake -holderilor să
participe și să contribuie cu resurse la
valorificarea oportunității economice -toți utilizatorii;
9. Promovarea unei abordări prospective, proactive
afacerii , prevenind li mitarea la comportamentele
reactive , de tip ”pompieristic” -întreprinzătorii și proprietarii;
-potențialii investitori și creditori;
10. Diminuarea riscurilor aferente afacerii ș creșterea
șanselor de succes -toți utilizatorii;
11. Asigurarea fundamentelor necesare pentru un
management profesionist în contuinuare al
afacerii -întreprinzătorii și proprietarii;
-managerii din cadrul organizaței;
12. Oferirea unor paramentri riguroși pentru
urmarirea și controlul derulării -întreprinzătorii și pr oprietarii;
-potențialii investitori și creditori;
13. Obținerea unor performanțe economice câ t mai
ridicate , ca urmare a valorificării oportunității de
afaceri -investitorii și p roprietarii;
14. Protejarea și creșterea prestigiului inițiatorilor și
promotorilor afacerii -întreprinzătorii;
-investitorii.
Sursa : ȘTEFĂNESCU R. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii .Bucure ști: Rom ânia de
Mâine, 2013. p.88-89. ISBN 978-606-20-0177 -3.
Planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni și abord ări microeconomice specifice
economei de piață, bazate pe identificarea și valorifi carea oportunit ăților economice , pornind de
la rolul hotărâtor al pieței. Cunoa șterea și utilizarea planului de afaceri reprezint ă o condi ție
indispensabil ă pentru obținerea de performan ță economic ă de către întreprinz ători, investitori și
manageri .14

14 ȘTEFĂNESCU R. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii . Bucure ști: Rom ânia de Mâine, 2013. p.86-88.
ISBN 978 -606-20-0177 -3.

17
1.2. Structura și conținutul planului de afaceri
Volumul și nivelul de concretizare a oricărui plan de afaceri se determină prin destinația
lui, domeniul de activitate, proporțiile procesului de producție, mărimii credit ului necesar,
reputației firmei , etc. Astfel, cu cât este mai mare firma , mai complicat ă activitatea funcțională ,
cu atât mai fundamental și concret se elaborează compartimentele planului. Planul de afacer i la o
întreprindere mică este mai simplu ce ține de conținut, structura și volum, decât același plan
pentru o întreprindere mare.
Structura și conținutul planului de afaceri depinde și de dimensiun ile pieței de desfacere
propuse , existența concurenților ș i perspectiva de creștere a întreprinderii ce se creează. Cu cât
este mai mare piața de desfacere , cu atât mai multe segmente ale ei trebuie luate în considerație,
iar existența unui număr mare de concurenți necesită analiza celor mai mari dintre ei, a
produselor și serviciilor acestora, ceea ce complică considerabil structura planului. Principalii
concurenți și segmentele de bază ale pieței de desfacere pot fi asemenea incluși într -un
compartiment aparte pentru studiere mai detaliată.
În dependența de scop ul elaborării planului de afaceri compartimentele pot fi elaborate cu
diferite nivele de concretizare. Nu există o formă și structură concre tă, strict reglementată a
planului de afaceri. Însă, de regul ă, sunt prevăzute compartimente , care caracterizează id eea de
bază și scopurile afacerii, relevă specificul produsu lui și necesitatea lui pe piața , oferă o
apreciere a pieței și stabilește strategia întreprinderii pe anumite segmente ale pieții, formează
proie ctul financiar al activității , ce include strategia financiară, propunerile privind investițiile și
perspectivele de creștere a firmei.15
În practică există 3 tipuri de plan de afaceri:
1. Plan de afaceri operațional – este un plan desfășurat, unde în detaliu se descriu
sarcinile fiecărei subdiviziuni .
2. Plan de afaceri complet – expus pe 20 -40 pagini în care se descrie detaliat
afacerea .
3. Plan sumar – conține informații de bază privind afacerea, fiind expus pe 10 -15
pagini. De regulă,se întocmește atunci când marimea mijloacelor financiare pentru
realizarea pl anului este relativ mică sau când se efectuiază o testare a mediului
investițional .

15 POPA A.,PARMACLI D.,BABII L., Economia antreprenoriatului . Cahul: Universitate de Stat”Bogdan Petriceicu
Hașdeu”, 2017. p.269 . ISBN 978-9975 -88-015-2.

18
Formatul planurilor variază, dar în general un plan va cuprinde componente ca:descrierea
companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieței, previziuni, echipa mana gerială și analiza
financiară.16
Planul de afaceri este principalul document care definește și reglementează starea și
perspectivele dezvoltării afacerilor. Pentru îndeplinirea cu succes a acestei funcții, aceasta
trebuie să îndeplinească anumite cerințe, cele mai semnificative fiind:
 Conținutul clar al compartimentelor;
 Corectitudinea calculelor principalelor indicatori;
 Fiabilitatea concluziilor și a statisticilor;
 Vizibilitatea prin utilizarea schemelor, graficilor, ilustrațiilor.17
Pentru elaborarea plan ului de afaceri, fie că se scrie prima dată sau se actualizează, este
bine de ghidat după următoarele etape:
1. Identificarea obiectivelor.
În primul rând trebuie de identificat pentru cine se elaborează planul, ce doresc să cunoască
aceștia despre afacerea și cum vor fi folosită informația din plan. Scopurile principale trebuie să
fie corelate cu obiectivele celor cărora li se adresează planul.
2. Elaborarea structurii.
Structura poate fi mai generală sau mai detaliată, în funcție de obiectivele stabilite. De asemenea
este necesar de prevăzut anexe separate în cazul în care este nevoie de concretizare și detaliere.
3. Scrierea planului de afaceri.
Înainte de a -l întocmi trebuie colectată informația despre piața, produsul, etc, deoarece de la
aceste date depinde cât de realist va fi planul. Prezentarea schematică financiară se realizează
după finalizarea cercetărilor de piață. De asemenea trebuie de verificat certitudinea unor
informații privind ipotezele care stau la baza argumentării acestora. După finalizarea plan ului se
întocmește rezumatul.
4. Revizuirea planului.
Odată ce planul de afaceri este complet scris, este bine de arătat unui specialist sau consultant în
afaceri pentru a se asigura că planul poate fi ghidul în atingerea obiectivelor stabilite.
5. Actualizarea planului.
Planul de afaceri trebuie de actualizat în situația în care de la momentul elaborării lui și inițierea
afacerii a trecut ceva timp.18

16 PULBERE V.,GRIȚCO M., Analiza și planificarea afacerii.Ghid pentru ela borarea lucrării de an.Partea I .
Chișinău:”Tehnica -UTM”,2017. p. 6-7. ISBN 978 -9975 -45-491-9.
17 БОГОМОЛОВА В., БЕЛОУСОВА Н., КУБЛАШВИЛИ О., РОЛДУГИНА Р. Бизнес -планиро вание. Учебное
пособие .Москва: гос. ун -т печати им. Ивана Федорова, 2014. с.39. ISBN 978 -5-8122 -1286 -5.

19

Figura 1. 3. Informațiile de bază incluse în planul de afaceri
Sursa: Elaborat de autor
Ca urmarea studiilor menționate mai sus și a strategiil or elaborate se va efectua analiza
SWO T, care va reflecta:
Punctele forte și slabe ale resurselor interne:
– Punctele forte pentru a fi utilizate în viitor;
– Punctele slabe pentru a fi înlăturate în viitor: ce poate fi schimbat sau îmbuntățit în fiecare
resursă.
Oportunități și amenințări ale pieței (din exterior):
– Prioritatea piețelor potențiale și a segmentelor de consumatori în atingerea obiectivelor;
– Prioritatea produselor potențiale în atingerea obiectivelor

18 BUGAIAN L.,ROȘCOVAN M.,SOLCAN A.,TODIRAȘCU Ș., Cum sa -ți înființezi o afacere.Ghid practic pentru
antreprenori . Chișinău:”MultiArt -SV”SRL, 2010.p.67 -69. ISBN 978 -9975 -4089 -1-2. Analiza externă a
situației actuale și a
tendințelor de viitor Resursele interne
ale întreprinderii Formularea
strategiei de viitor Prognoze
financiare
-descrierea situației
actuale;
-schema produs -piața
pentru situația actuală;
-tendințele pieții;
-analiza cererii,nevoilor
consumatorilor și cum
le satisface firma;
-analiza concurenților;
-alte analize ale
mediului. -resurse și utilaje;
-resurse pentru
cercetare –
dezvoltare;
-furnizorii;
-resursele de
marketing și
politica mixului de
marketing;
-resursele umane și
organizarea;
-resurse de
capital,sisteme
financiar -contabile,
management.
-strategia de
diferențierea sau
strategia
costurilor;
-strategia de
dezvoltare și
creștere;
-strategia de
creșterea
vânzărilo r;
-strategia de
dezvoltare a
pieței;
-strategia de
dezvoltare a
produsului;
-etc. -analiza
rapoartelor
financiare pe anul
trecut;
-bugetul
bilanțului
contabil,
rezultatele
financiare și
mijloacele bănești
pentru anii
următori. Structura planului de afacer i include:

20
– Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare în atingerea obiectivelor
De asemenea, vor fi elaborate planuri de acțiuni pentru perioada următoare:
– Prioritatea eforturilor pentru fiecare resursă/funcție;
– Activități principale;
– Puncte de reper.
La întocmirea planului de afaceri este important să se țină cont de următoarele:
– Planul de afaceri nu are o structură strict determinată;
– În funcție de situație și scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole;
– La planul de afaceri se anexează formulare cu calcule concrete, care confirmă realitatea lui.
Modele de structuri ale planului de afaceri sunt prezentate în tabelul 1.3.:
Tabel 1.3 .
Modele de structure des fășurate ale planului de afaceri
Model 1 Model 2
Foaie de titlu Foaie de titlu
Cuprins Cuprins
1. 1.Sumar(scurtă introducere) 1. Sumar executiv
2. 2.Descrierea firmei (afacerii) 2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. 3.Echipa managerială/managementul
companiei 3. Descrierea afacerii (istoric, management,
resurse umane, activitate curentă)
4. 4.Prezentarea produs(e)/serviciu(ii) 4. Analiza pieței
5. 5.Analiza pieței 5. Concurenții
6. 6.Obiective 6. Politicile de marketing
7. 7.Strategia firmei/afacerii și metode de
implementare 7. Prognozele financiare
8. 8.Informații financiare 8. Managementul riscurilor
9. 9.Riscuri 9. Planul de acțiuni
10.Anexe și alte documente 10. Revizuirea planului de afaceri
11. Anexe
Sursa: Elaborat de autor
Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult și mai realist.
Pentru bănci, este bine ca planul să urmeze modelele acestora (dacă există și sunt obligatorii) și
să nu prezinte mai mult decât este necesar.19
Fiecare compartiment trebuie să conțină informații conform cerințelor:
Pagina de titlu servește drept copertă pentru planul de afaceri și conține informații
privind:
– Denumirea completă a firmei;
– Adresa juridică;

19 BUGAIAN L.,CATANOI V.,COTELNIC A.,CURAGĂU A.,DOLGHI C.,ENICOV I.,GHEORGHIȚĂ
M.,SOLCAN A.,GOLOVCO V.,JALENCU M., Antreprenoriat:Inițierea afacerii . Chiținău:”Elena -V.I.” SRL,2010.
p. 183 -185. ISBN 978 -9975 -9649 -4-4.

21
– Contacte;
– Numele, prenumele directorului , semnătura;
– Data întocmirii planului;
– Trimitere la confidenția litatea informației.
Scopul întocmirii planului poate fi: lansarea unei noi afaceri, obținerea unui credit bancar sau
obținerea unei investiții externe.
Cuprins -indică compartimentele de bază care se conțin în planul de afaceri (cu indicarea
paginilor).
Sumar sau rezumat -reprezintă descrierea succintă a afacerii. Se reflectă esența planului,
precum și scopul elaborării acestuia. De asemenea, conține informație scurtă despre piață,
serviciu, personal. În ultimul alineat se menționează despre resursele fina nciare necesare
realizării planului și rezultatele economic o-financiare așteptate. Se recomandă a fi scris după
finalizarea tuturor compartimentelor ale planului de afaceri.
Istoricul firmei -se menționează forma organizatorico -juridică și avantajele acest eia. Este
necesar să conțină date privind înregistrarea firmei și cheltuieli de înregistrare. Să fie expusă clar
procedura de licențierea și autorizarea afacerii. Se conține informația și despre fondatorii
afacerii, domeniul de activitate, studiile fiecăru i fondator și valoarea cotelor de participare la
capitalul statutar al firmei.
Descrierea afacerii – reflectă informația cu privire la scopul și obiectivele afacerii. Este
necesar de evidențiat avantajele amplasării firmei, a sediilor acesteia, cine vor fi partenerii
principali, care este cererea pieții și cum va fi satisfăcută, descrierea domeniului de activitate. O
însemnatate mare în acest compartiment îi revine strategiei, misiunii companiei și analizei
SWOT.
Descrierea produselor/ serviciilor și a procesului tehnologic conține informații cu privirea
la decrierea și evidențierea punctelor forte ale serviciilor/produselor, gama de servicii/produse
propuse, necesitățile satisfăcute de acestea. Evidențierea anumitor calități/avantaje fața de
produsele/s erviciile concurenților, viitoarele noi produse/servicii planificate. În acest
compartiment trebu ie să se răspundă la întrebarea : de ce clienții vor alege anume acest
produs/serviciu. Procesul tehnologic se recomandă a fi reflectat prin diagrame, scheme
tehnologice. Descrierea cerințelor procesului de producție: material, furnizori, procedure de
control al calității, etc, precum și mijloacele fixe necesare.
Analiza pieței -caracteristicile pieții, structura și marimea acesteia, evoluția pieței, cota de
piața a firmei, clienți actuali și potențiali. Conține informații referitor la caracteristicile principale
pieței -țintă, cât de mare este ea, dinamica creșterii pieței -țintă pe viitor (în următorii 2 -3 ani). O
analiza clienților potențiali prevede următoarele i nformații :

22
 Tipul clientului(persoana fizică/juridică);
 Motivele de achiziționare produsului/serviciului;
 Frecvența de utilizare produsului/serviciului;
 Veniturile potențialilor clienți;
 Caracteristicile produsului importante pentru client;
 Prețul la care clientul este dispus să achiziționeze produsul/serviciul .
Concurenții și politicile de marketing -se descriu concurenții (puncte forte și slabe),
avantajele comparative. Se regăsește informația despre :
 Concurenții principali;
 Calitatea produsului/serviciului a concurentului;
 Reputația, forța de vânzare a concurentului;
 Segmentu l de piața a concurentului ;
 Strategii de preț/comunicare/reclamă ;
 Canalele de distribuție
De asemenea vor fi caracterizate politicile de marketing ale firmei, politica de preț/promovare,
strategiile de vânzare.
Organizare și managementul firmei -informații referitor la echipa managerială și
caracteristicile acesteia, necesarul de personal, structura organizatorică. Antreprenorul trebuie să
ia în considerare următ oarele aspecte :
 Structura organizatorică;
 Echipa managerială (nume, poziție, responsabilități, autoritatea ierarhică, experiența,
salariu);
 Necesarul de resurse umane;
 Calificările personalului;
 Modalitate de instruire;
 Forma și nivel de salarizare.20
Prognozele financiare -complexitatea prognozelor financiare este în dependență directă de
complexitatea afacerii. După colectarea informațiilor necesare privind afacerea, piața, clienții și
concurenții, antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în următorii 3 –
5 ani. Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări. Prognoza
veniturilor arată dacă afacerea poate genera profit sau pierderi într -o anumită perioadă. Se

20 PULBERE V.,GRIȚCO M., Analiza și planificarea afacerii.Ghid pentru elaborarea lucrării de an.Partea I. ,
Chișinău:”Tehnica -UTM”,2017. p.8-13. ISBN 978 -9975 -45-491-9.

23
utilizează pentru a arăta cum vor s ta lucrurile în viitor în baza condițiilor existente. Pentru a
planifica intrările de mijloace bănești, trebuie de făcut calcule pe mai multe categorii de venituri:
 venituri din activitate operațională ;
 venituri din alte activități.
După ce s -au realizat previziunile privind int rările mijloacelor bănești, se analizează dacă o parte
din acestea sunt suficiente pentru a acoperi cheltuielile activității de investiții, după ce au fost
acoperite celelalte cheltuieli.
Prognoza cheltuielilor include descrierea costurilor operaționale . Cheltuielile se împart în fixe
(cele ce trebuie suportate indiferent de volumul de producere) și variabile (ce se schimbă în
dependență de volumul producției). Se calculează următoarele categorii de cheltuieli:
 costul vânzării;
 cheltuieli de distribuire;
 cheltuieli administrative;
 alte cheltuieli din activitatea operațională;
 cheltuieli cu active imobilizate;
 cheltuieli financiare;
 cheltuieli excepționale;
 cheltuieli privind impozitul pe venit.
După ce au fost analizate venituril e și cheltuielile urmează evaluearea situați ei profiturilor și a
pierderilor. Se vor determina următoarele tipuri de profit:
1. Profitul brut
2. Profitul operațional
3. Profitul perioadei până la impozitare
4. Profitul net
Este necesar a sublinia că situația profiturilor și pierderilor arată dacă afacerea este viabilă, adică
dacă este suficient de profitabilă.
Prognoza pragului de rentabilitate reprezintă acel volum de vânzări, la care veniturile,
consumurile și cheltuielile perioadei sunt egale, iar întreprinderea nu obține nici profit, nici
pierderi. Inițial pentru calcularea pragului de rentabilitatea consumurile și cheltuielile
întreprinderi i se divizează în două categorii: fixe și variabile. Consumurile și cheltuielile fixe
(Cfix) nu se modifică odată cu modificarea volumului de pro ducție sau volumului vânzărilor .
Consumurile și cheltuieli variabile (Cvar) – se modifică odată cu mărirea sau micșorarea
volumului de producție sau cel al vânzărilor . Formula de calcul al pragului este următoarea:
N = Cfix / (Pu – Cvar) (1.1.)

24
unde:
N – numărul de unit ăți pentru atingerea pragului de rentabilitate;
Pu – prețul pentru o unitate de produs;
Cfix – costuri și cheltuieli fixe pe o anumită perioadă;
Cvar – costuri și cheltuieli variabile la o unitate de producție.
Prognoza fluxului de mijloace bănești arată intrările și ieșirile lunare de mijloace bănești. El
arată dacă compania va avea destule mijloace financiare pentru a -și acoperi necesitățile lunare.
Se determină când vor fi intrări de mijloace bănești (din vânzări) și ieș iri-cheltuieli. Fluxul
mijloacelor bănești vă arată dacă capitalul pus în circuit este suficient. Dacă bilanțul va fi
negativ, este nevoie de mai mulți bani.21
Cei mai importanți indicatori financiari pot fi grupați în următoarele categorii:
– de profitabilitate (rentabil itate);
– de lichiditate;
– de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza riscurilor -multe decizii în afaceri se iau de la estimările asupra viitorului. Analiza
de risc cuprinde determinarea riscurilor activității viitoare :
a) factori posibili de risc;
b) cuantificarea factorilor de risc;
c) impactul riscurilor asupra cheltuielilor și veniturilor viitoare.
Luarea unei decizii în baza previziunii, așteptărilor implică o doză bună de risc, uneori
destul de dificil de definit și, în cele mai multe cazuri imposib il de calculat cu precizie.
Riscurile care trebuiesc luate în calcul la momentu l întocmirii planului de afaceri sunt:
 Riscul de piață este propriu unei afaceri, investiții sau categorii de afaceri. Poate să difere de la
o industrie la alta.
 Riscul de preț -asociat schimbărilor posibile în structura și nivelul prețului bunurilor și
serviciilor oferite de către firma. Acest risc are ca sursa prețurile producției industri ale, cursul
de schimb și rata do bânzii.
 Riscul de credit -tipic naturii operațiunilor desfă șurate de către entitățile din acest domeniu.
 Riscul pur -asociat pi erderilor fizice sau financiare , posibile sau probabile, cu care s -ar putea
ciocni firma.
 Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de către investitor prin diversificarea portofoliului
afacerii.
 Riscul financiar -generat de modul de finanțare a afacerii și de nivelul dobânzii.

21 Manual de training. Lead your way to business.Programul operațional comun România -Ucraina -Republica
Moldova 2007 -2013. p. 78 -80.

25
Planul de acțiune – metoda organizată de analiza a afacerii și de luarea a deciziilor pentru
îmbunătățirea acesteia. Fiecare acțiune este numită punct de reper. Fiecare punct de reper trebuie
să aibă o denumire, o persoană responsabilă, un termen de realizare și un buget. Întreg personal
al firmei trebuie s ă cunoască prevederile planului , precum și faptul că aceasta va fi monitorizat,
evaluat. Un plan de acțiune corect pregătit trebuie să conțină următoarele: denumirea acțiunilor
necesare de intreprins, perioada planificată pentru desfășurarea acțiunii, responsabilul, bugetul de
cheltuieli pentru fiecare acțiune precum și efectul scontat de la implementarea.22

1.3. Rela ția între modelul de afaceri CANVAS și planul de afaceri
Mai mulți autori definesc un model de afaceri ca un sistem de a câștiga bani. În opinia
lor, modelul de afaceri este un concept economic, care „produce„ venituri și costuri. Însă,
viziunea pur economică a modelului de afaceri nu reprezintă o perspectivă complexă asupra
companiei. Modelul de afaceri ar trebui (cu excepția veniturilor și a costurilor de producție) să
surprindă și cealaltă parte a activității și să creeaze valoare .
În literatuta de specialitate mo delele de afaceri se împart în două categorii:
-tradiționale (fizice sau reale) cele a căror afacere este prezentă fizic -magazin fizic, firma de
transport auto, atelier, cabinet medical, service auto, etc. (Tab . 1.4.)
-moderne sunt cele care utilizează tehnologiile mobile sau on -line, așa cum sunt platformele de
vânzarea produselor, aplicații de învățarea limbilor străine, etc. (Tab . 1.5.)
Tabel 1 .4.
Clasificarea modelelor de afaceri tradiționale
Denumire Esența Exemplu
Producător produce produse finite din m aterii prime. Este posibil să vâ ndă
direct clienților sau să -l vândă unui intermediar, adică o altă afacere
care o vinde în sfârșit clientului . Ford, 3M,
General Electric
Distribuitor cumpără produse de la producători și le rev inde retailerilor sau
publicului Dealeri auto
Vânzător
cu
amănuntul vinde direct publicului după ce a achiziționat produsele de la un
distribuitor sau angrosist. Amazon, Tesco
Franciza o franciză poate fi producător, distribuitor sau vânzător. În loc să
creeze un produs nou, francizatul folosește modelul și marca
afacerii -mamă în timp ce plătește redevențe . McDonald's,
Pizza Hut.
Bricks -and-
mortar
model tradițional de afaceri în care comercianții cu amănuntul,
angrosiștii și producătorii se ocupă cu clienții față în față într -un
birou, un magazin pe care afacerea îl deține sau îl închiriază. Cristina
Sursa :The entrepreneurs guide.What is business model ?24 types of business models [citat
09.11.2019 ].Disp onibil: https://www.feedough.com/what -is-a-business -model/

22 BUGAIAN L.,CATANOI V.,COTELNIC A.,CURAGĂU A.,DOLGHI C.,ENICOV I.,GHEORGHIȚĂ
M.,SOLCAN A.,GOLOVCO V.,JALENCU M., Antreprenoriat:Inițierea afacerii .Chiținău:”Elena -V.I.” SRL, 2010.
p.205 -211. ISBN 978-9975-9649 -4-4.

26
Tabel. 1.5 .
Clasificarea modelelor de afaceri moderne
Denumire Esența Exemple
eCommerce se concentrează pe vâ nzarea produselor prin crearea unui
magazin web pe internet. SmadShop.md,
Elefant.md
Bricks -and-
cliks companie care are prezență atât online câ t și offline permite
clienților să ridice produse din magazinele fizice în timp ce
pot plasa comanda on -line InterCars, firme de
îmbrăcăminte
Nickel -and-
dime produsul de bază oferit clienților este foarte sensibil la
costur i și, prin urmare, la un preț câ t mai mic. Pentru fiecare
alt serviciu care vine cu acesta, se percepe o anumită sumă. Companii aeriene low
cost
Freemium companiile oferă clienților servicii de bază gratuit, în timp ce
percep o anumită primă pentru suplimente adaugătoare. În
general, serviciul de bază vine cu anumite restricții sau
limitări, cum ar fi reclam e în aplicație, restricții de stocare
etc., pe care planurile premium nu le vor avea. – planul gratuit de pe
Youtube vine cu
anunțuri, în timp ce
planul premium (roșu)
nu are întreruperi de
anunțuri, plus că are și
alte avantaje
Abonament permite să păstrați clienții cu un contract pe termen lung și să
obțineți venituri curente de la aceștia prin achiziții repetate Netflix, Dollar Shave
Club

Aggregator model recent dezvoltat în care compania oferă diferiți
furnizo ri de servicii de nișă și își vâ nd serviciile sub propria
sa marcă. Banii sunt câ știgați sub formă de comisioane. Uber, Airbnb, Oyo

Online
Marketplace adună vâ nzători diferiți într -o platformă care apoi concurează
între ei pentru a oferi același produs/servi ciu la prețuri
competitive și c âștigă comision pentru fiecare vâ nzare
efectuată pe platforma sa. Amazon, Alibaba
Publicitate este popular în râ ndul editorilor media precum Youtube,
Forbes etc. unde informațiile sunt furnizate gratuit, dar sunt
însoțite de reclame care sunt plătite de sponsori identificați
Licențiere
de date /
Vânzare de
date
multe compani i precum Twitter și Onesignal vâ nd sau
licențează datele utilizato rilor săi sau ale utilizatorilor către
terți care apoi utilizează aceleași scopuri pentru analiză,
publicitate și alte scopuri. Facebook, Twitter
Outsorsing compania este parteneră cu alte câ teva companii care își
externalizează sarcinile pentru ei și este responsabilă pe ntru
menținerea vieții private și a eficienței în activitatea lor Ogilvy & Mathers,
Dentsu Aegis Network

Sursa: The entrepreneurs guide.What is business model ?24 types of business models [citat
09.11.2019 ].Disponibil: https://www.feedough.com/what -is-a-business -model/

Desigur majoritatea companiilor nu operează doar cu unul din modele date, ci mai
degrabă cu combinația a unora dintre ele. Alegerea modelului de afacere depinde de nevoile
întreprinderii și ce valoare se dorește să se creeze pentru părțile interesate.
În urma analizei esenței și importanței planului de afacere și modelului de afacere putem
concluziona că aceasta sunt două componente importante pentru înființarea unei întreprinderi de
succes. Însă, care este diferența dinte aceste două definiții? Modelul de afacere este o structura
succintă unei afaceri viitoare și răspunde la întrebări referitoare la activitatea de bază, clienți,

27
venituri, costu ri, valoare întreprinderii, etc. De regulă un model de afaceri poate fi sistematizat
într-o pagina A4 și poate fi ușor citit și interpretat de oricine care face cunoștință cu afacerea
dată. Aceasta este un ”rezumat”al afacerii pe baza căruia se va elabora un plan de afaceri. Un
business plan descrie în detaliu fiecare aspect al afacerii și stabilește strategii de marketing,
organigrama, furnizorii, calculează costurile și veniturile, etc. Însă, într -un model de afacere
aceste detalii se pot schimba până în final și nu sunt ”bătute în cui”. Astfel, este foarte important
de stabilit modelul de business pentru a defini direcția viitoarei afaceri. Un instrument de
prezentare modelului de afacere este Modelul de Afacere Canvas.
Conceptul autorilor Alexander Oste rwalder și Yves Pigneur, numit Canvas (2009),
definește modelul de afaceri , folosind nouă componente: segmente de clienți, relații cu clienții,
canale de distribuție, propunere de valoare, resurse cheie, activități cheie, parteneri, structura
costurilor ș i fluxuri de venituri. (Fig 1.4 .)
Parteneri -cheie Activități cheie

Valoare
adaugată Relații cu clienții
Clienți
Resurse cheie

Canale de
distribiție
Structura costurilor Surse de venit

Figura 1.4 . Model Canvas de Osterwalder & Pigneur (2009)
Sursa: SLAVIK S., BEDNAR R.Analysis of business models.Journal of competitiveness.2014,
nr.4, 19 -40, ISSN 1804 -1728.

Canvas este un instrument puternic de vizualizare și arată clar toate componentele și
interconexiunile lor. Un avantaj important al concep tului Canvas este schema (Fig. 1.4.), care are
o oarecare vizualizare universală caracterizează și clarifică procesele, permite conectivitatea
tuturor componentelor. Este ușor de utilizat pentru practicieni și pentru oamenii de știință, poate
fi utilizat în orice industrie și este suficient de flexi bil.23
În dreapta este secțiunea „Clienți ”, toate persoanele sau organizațiile pentru care se
creează valoare, inclusiv utilizatori simpli, precum și clienți plătitori. Pentru fiecare client se
oferă o „valoare a daugată ” specifică, toate pachetele de produse și servicii care creează valoare
pentru clienți. „Canale de distribuție ” descrie modul de interacțiune cu clienții , în timp ce
„Relații cu clienții ” – contur ează tipul de relație stabilită . „Surse de venit ” clarifică modul de
obținere a venitului. Activele indispensabile ale afacerii sunt afișate în „Resurse cheie” din

23 SLAVIK S.,BEDNAR R.Analysis of business models. Journal of Competitiveness. 2014, nr.4, p.19 -40. ISSN
1804 -1728.

28
stânga direct în secțiunea „Activități cheie”, acțiuni în urma cărora afacerea se dezvoltă.
„Parteneri -cheie” sunt cei care ajută la organiz area activității afacerii (furnizori de
produse/servicii) și ultimul compartiment este „Structura costurilor”. Structura vizuală simplă a
modelului Canvas și puținul număr de descrieri îl face atrăgător visual și rapid de adoptat.
Modelul Canvas are trei m ari caracteristici pozitive:
Simplitate
Orientare spre practică
Principiul Plug -and-Play (= posibilitatea de a porni de la zero)
Dar, desigur, există și o altă latură a medaliei simplității. Au fost evidențiate și dezavantajele
acestui instrument d e planificare:
1. Nici o analiză largă a concurenței
2. Fără formularea obiectivelor de afaceri
3. Fără a ține cont de măsurarea performanței
4. Canvas sugerează cumva că numai succesul financiar poate conduce antreprenorii și start -up.
Acest lucru nu poat e fi valabil pentru întreprinderile sociale, ONG -urile etc.24
Modelul Canvas este destinat să ajute antreprenorii în patru modalit ăți. În primul rând,
implică antreprenorii care realizează un exercițiu de reflecție constantă, dezvoltând afacerea
model cu ajutorul unui instrument grafic în care toate elementele sunt legate între ele, oferind
coeziune modelului general de afaceri. În al doilea rând, permite antreprenorilor, clienților,
angajaților, directorilor și chiar concurenților să înțeleagă modul în ca re afacerile își exprimă
diferitele componente. Prin urmare, folosind acest instrument, se facilitează comunicarea cu
diferitele părți interesate, devenind punctul de plecare al discuțiilor creative despre noile
oportunități de afaceri, și facilitează iden tificarea de riscuri și eșecuri. În al treilea rând, obligă
antreprenorii să ia în considerare simultan fiecare element ale afacerii individual, dar și în
ansamblu. Acest lucru este extrem de important deoarece antreprenorii tind să se concentreze pe
anumi te părți ale afacerii, ignorând alte componente cheie. În al patrulea rând, utilizarea unui
instrument grafic contribuie la creșterea creativității și inovației în afaceri. Canvas încorporează
designul, metodologia de gândire, astfel fiind mai ușor de adus părțile interesate la discuție și
sesiuni de brainstorming, care încurajează evoluțiile creative pe baza nevoilor și dorințele
clienților.25
Modelul de afaceri Canvas s -a răspândit rapid în întreagă lume. Și a devenit apreciat nu
numai de profesori în dome niul, dar și de managerii firmelor. Conform studiului realizat de

24 HONG Y CHING, CLEMENS F.,Critisism, variations and experiences with business model CANVAS.
,2013.vol.1,nr.4,p .18-29. ISSN 1476 -1297.
25 TRIMI, Silvana., BERBEGAL -MIRABENT, Jasmina. Business model innovation in entrepreneurship.
International Entrepreneurship and Management Journal. 2012 , nr. 8, 449 -465. ISSN 1555 -1938.

29
STRATEGYZER BLO G, fondatorul căruia este Osterwalder A.,au fost intervievate 1300 de
persoane care folosesc modelul Canvas și 35 de companii. Studiul a luat în considerare mai
multe sectoare , inclusiv telecomunicațiile, sănătate, producție, IT și servicii financiare.
Respondenții au evidențiat următoarele motive de utilizarea modelului Canvas.

Figura 1.5 . Motive de utilizarea modelului de afaceri Canvas
Sursa: Elaborat de autor în baza informațiilor STRATEGYZER BLOG
Utilizatorii Canvas apreciază aspectele vizuale, practice și intuitive ale modelului Canvas și este
prețuit în special în echipele inter -funcționale și în special în rândul utilizatorilor care
funcționează în afara afacerilor (IT, ingineri, oameni de știință etc.).26
În cadrul unei universități din Turcia a fost făcut un sondaj între strudenți cu privire la
părerea asupra elaborării unui plan de afaceri și unui model de afaceri Canvas.
Populația cercetării a fost formată din 82 de studenți ai Facultății de Economie și Administrare a
Afacerilor din cadrul Universității Tehnice Erzurum, care au luat două semestre de cursuri de
antreprenoriat și au pregătit un plan de afaceri în semestrul d e toamnă și un model de afaceri
Canvas în semestrul de primăvară. A fost conceput un chestionar format din 10 întrebări.
Întrebările su nt prezentate mai jos, iar respondenții au fost rugați să răspundă anonim pe o scară
Likert în cinci puncte, în ce măsură sunt de acord cu declarația. (total n u sunt de acord , nu sunt

26 Why and How Organizations Around the World Apply the Business Model Canvas. [citat 06.01.2020 ]. Disponibil:
https://www.strategyzer.com/blog/posts/2015/2/9/why -and-how-organizations -around -the-world -apply -the-
business -model -canvas
36%
21% 19% 15% 3% 2% 2% 1%
1% dezvoltarea unei noi afaceri
dezvoltarea
produselor/serviciilor noi
reorientarea strategică
renovarea modelului de afaceri
vechi
dezvoltarea întelegerii clienților
B2B
extinderea organizației
gestionarea echipelor
multidisciplinare
cercetarea investițiilor
fuziune

30
de acord, nu sunt nici dez acord și nu sunt nici de acord, sunt de acord și sunt total de acord )
Declarațiile indică o comparație între planul de afaceri și modelul de afac eri Canvas în ceea ce
privește calificările generale de utilizare și superioritatea componentelor principale. Chestionarul
a fost trimis tuturor celor 82 de studenți de către autor / formato r, la sfârșitul semestrului II , în
iunie 2015. Studenții au fost solicitați să complete ze singuri formularele în clasă. 80 de
chestionare au fost returnate pentru o rată totală de rentabilit ate de 97,5%. Un chestionar a fost
exclus din analiză din cauza datelor lipsă. Numărul de chestionare incluse în in strumentul de
sondaj a fost de 79.
Eșantionul a fost format din 75,9% femei și 24,1% studenți bărbați. Distribuția
departamentală a studenților: 54,4% administrarea afacerilor, economie 45,6%. Media anului de
naștere a studenților este 1993. Studenților li s -a adresat 10 întrebări care compară planul de
afaceri și modelul de afaceri Canvas din diferite aspecte.
Comparativ cu modelul de afacere Canvas eu cred că planul de afacere …
1.este mai ușor de pregătit
2. este mai clar
3. este mai util
4. are o descriere mai realistă asupra ideei de afa ceri
5. este superior în planificarea financiară
6. este superior în planificarea de marketing
7. este superior în costuri
8. este superior în descrierea nevoilor clienților și a propunerii de valoare
9. este superior în planificarea producției și în lanțu l de aprovizionare
10. mi -a plăcut mai mult să -l pregătesc.

31

Figura 1.6 . Utilitatea modelului Canvas și a planului de afaceri
Sursa :Elaborat de autor

62% dintre studenți au declarat că le este mai dificil să pregătească un plan de afaceri. Pe de altă
parte, în ciuda greutăților sale de a se pregăti, studenții au declarat superioritatea modelului de
afaceri față de modelul de afaceri Canvas în mai multe aspecte. Conform declarațiilo r
studenților, comparativ cu modelul de afaceri Canvas , planul de afaceri este mai clar (64,6%),
mai util (60,8%), mai realist în dezvăluirea fazelor de pornire (77,2%), superior în planificarea
financiară (74,7%) , superior în planificarea marketingului (67,1%), superior în costuri (70,9%),
superior în descrierea nevoilor clienților și a propunerii de valoare (60,7%), sup erior în
planificarea producției ș i lanț de aprovizionare (68,3%).
Modelul de afaceri Canvas și planul de afaceri sunt i nstrumente predominante și
răspândite în formarea antr eprenorială. Deși utilizarea modelului Canvas este preferată mai ales
în instituțiile de învățământ care au relații strâ nse cu lumea afacerilor și este predată în
universităț ile de top din multe țări, numărul studiilor care emit acest model este foarte mic în
comparație cu popularitatea sa. Studiile aplicate existente prezintă în mare parte noi modificări
ale modelului și sunt apropiate de literatura de management. Pe de altă parte, î n cele mai citate
publicații, modelul Canvas nu este deloc menționat sau denumit un format de vizualizare /
prezentare. Acest lucru poate fi explicat prin noutatea modelului. Investitorii, în special
investitorii înger din Turcia preferă modelul Canvas, deoarece explică propunerea de valoare și
fezabilitatea afacerii printr -o logică sumară. Este o importanță deosebită pentru studenți să învețe
acest model. Pe de altă parte, în ciuda susținerii mai multor cursuri de gestionare a afacerilor, 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Întrebări
Total de acord De acord Nu sunt nici dezacord nici de acord Dezacord Total dezacord

32
planul de afaceri prezintă un sistem detaliat și h olistic pentru studenți, permițâ ndu-le să se
aprofundeze în găsirea unei idei de afaceri, planificarea și gestionarea unei afaceri. Rezultatele
studiului indică faptul că studenții percep planul de afaceri ca pe un proces de pregătire
superior.27

Figura 1.7 . Dinamica cautărilor p e internet a planului de afaceri și modelului Canvas la
nivel modial în anul 2015 -2019(%)
Sursa : Google Trends(citat 06.01.2020 )
Facând o analiza co mparativă privind cautările pe i nternet a planului de afaceri și
modelulului Canvas, am constatat , chiar dacă se manifestă o descreșterea cautărilor planului de
afaceri, el este totuși mai so licitat decât modelul Canvas la nivel mondial, aceasta se poate
explica prin faptul că Canvas este un in strument managerial relativ nou .

Figura 1. 8. Dinamica cautărilor pe i nternet a modelului de afaceri Canvas la nivel mondial
în anul 2004 -2019(%)
Sursa: Google Trends (citat 06.01.2020)

27 ERSA SENA TURKO.Business plan vs model Canvas in entrepreneurship. Asian Social Science ,
2016.nr.10,vol.12. ,55-62. ISSN 1911 -2017.

33
Conform figurii 1.8 . se observă cum crește popularitatea modelului de afaceri Canvas, aceasta
fiind inventat în 2009 .

Figura 1.9 . Dinamica cautărilor p e internet a planului de afaceri și modelul ui Canvas în
Moldova în anul 2015 -2019(%)
Sursa: Google Trends (citat 06.01.2020)

Analizând datele pentru Republica Moldova, se poate spune că popularitatea planului de
afaceri și modelului Canvas este aproximativ la același nivel, cu toate că se observă o tendința
ușoară de descreșterea cautărilor a planului de afaceri pentru perioada analizată.

Figura 1.10 . Dinamica cautărilor p e internet a planului de afaceri și modelul ui Canvas în
Franța în anul 2015 -2019(%)
Sursa :Google Trends(citat 06.01.2020 )
Luând o țara europeană, spre exemplu Franța, pentru realizarea comparației, s -a constat că
planul de afaceri, ca și la nivel mondial, este mai căutat și probabil mai utilizat de căt re
întreprinderile din țara dată.

34
2. PLANUL DE AFACERI CU SCOPUL ÎNFIINȚĂRII UNEI ÎNTREPRINDERI –
STUDIU DE CAZ

Rezumat
Acest plan de afaceri a fost elaborat cu scopul evaluării ideei de afaceri – înființării unei noi
întreprinderi în domeniul heliciculturii în Moldova. Observând ca acest domeniu este încă puțin
explorat în republica și are potențial anume pentru exportul materiei prime sau a
semifabricate lor, s-a decis lansarea afacerii în domeniul dat.
De la început va fi amenajată o crescătorie de melci. Melcul se va crește doar în exterior în
ciclul biologic complet. Se va asigura condițiile asemănătoare de habitat cum în natura. În primul
an melcii se vor adopta cu ferma, vor crește și se vor înmulți. Deja în primava ra următorului an
melcii se vor culege pentru prima dată și se vor exporta. În primii trei ani de activitate se
planifică firma să se ocupe doar cu creșterea melcului Helix Aspersa, pentru ca ulterior să fie
transportat la uzina de prelucrarea cărnii de melci din România. Aceasta specie de melc se
consider ă cea mai întrebată pe piața Europei și are un preț mai mare decât altele specii de melci.
Pe viitor se intenționează obținerea unui grand pentru extinderea afacerii și anume transformarea
fermei într -o mică fabrică de prelucrarea cărnii. Având materie primă e păcat să nu o prelucrezi.
De asemenea ca o oportunutatea ar fi tratarea cochiliilor și obținerea caviarului de melc, dar
pentru aceasta firma trebuie extinsă , mărit teritoriu l și populația fermei. Însă la stadiul încipient
firma va încerca să facă fața provocărilor propuse: să promoveze produsul pe piața internă și să
exporte produs calitativ partenerului său.
Din cauza că cantitatea de melci care se va vinde pe piața locală este mică, melcii
autohtoni vor fi prelucrați în România care își vând producția în Franța, Italia, Coreea de Sud,
etc. Cele 2% din cantitatea totală de melci culese se vor vinde restaurantelor din capital cu
bucătăria fran ceză, mediteraniană și italiană . La moment sunt minimum 3 localuri care au inclus
în meniul noul delicates.
Unicul concurent este Vilen Cebotari , întreprinderea Gospodăria Țărănească „ISTRATI
VALENTINA„, din raionul Orhei, localitatea Peresecina, care și -a deschis ferma (5000 mp) în
anul 2010 cu ajutorul programului PARE 1+1 . Obținând al doilea grant , și-a deschis o secție de
prelucrarea și ambalarea cărnii de melci, astfel semifabric atele produse în Moldova deja pot fi
găsite în rețelele de markete N r.1, Pegas, Fourchette. Producăto rul participă activ la expoziții,
master class -uri de prepararea cărnii de melci.
Conducer ea firmei va fi executată de către Procopii Natalia. Luând în considerație că
întreprinderea va fi de dimensiuni relativ mici vor fi angajați 2 membrii familiei, care vor
coordona activitatea firmei și vor fi responsabili pentru asigurarea condițiilor de creșterea
melcului. O afacerea de success depinde mult de nouta tea pe care o aduce. Firma va fi a doua din

35
domeniul heliciculturii, pr omovând melcul în Moldova. Pe lâ ngă aceasta, va fi o echipă de
încredere, care va fi împreuna la greu și la mai ușor.
Investiția inițială va constitui 789 996 lei, aceasta suma este nec esară pentru procurarea
tuturor materialelor și echipamentelor. În urma creării fermei se vor obține venituri numai
începând din anul doi, în valoare de 454 780,2 lei și respectiv 515 475,94 lei în anul trei. De
asemenea se va înregistra și profit net în a cești doi ani de 41 437,23 lei și 95 703,08 lei.
Analizând rentabilitatea vânzărilor s -a ajuns la concluzia că în 2022 câștigul brut a firmei la
fiecare leu investit va constitui 21 bani, ceea ce este cu 11 bani mai mult decât în anul 2021. Însă
evaluând p rognoza fluxului de mijloace bănești, s -a constatat că plățile sunt mai mari decât
intrările de mijloace bănești, astfel investiția nu se acoperă în primii trei ani. Pentru recuperarea
investiției este nevoie de aproximativ 8 ani, ceea ce este un termen destul de mare. Datorită
cererii externe pentru produsul dat, există potențial pentru întreprinderi din helicicultura în
Moldova, însă activitatea acestor firme trebuie să fie diversificată, nu trebuie sa fie bazată doar
pe creșterea melcului și exportul a cestuia ca materia primă. Cel mai bine ar fi deschiderea unei
fabrici de prelucrarea cărnii de melc, astfel semifabricatul, avâ nd și un preț mai mare, ar putea fi
exportat pe piața Europei. Spre exemplu, semifabricatul cu 12 bucăți de melci în cochilia, în
Franța , se vinde cu 6,20 euro;100 b ucăți de cochilii , în dependența de specia melcului, costă între
10,50 euro -16,50 euro.

2.1. Descrierea afacerii
În Republica Moldova, heliciultura e ste o nișă nouă pentru piața internă si practic
nedezvoltată. Cererea fiind mai mare decâ t ofer ta pe plan internațional, a apărut ideea de a crea
ferma de melci , ”MELDONE” care se va ocupa cu creșterea și comercializarea melcilor vii.
Cererea de melci pe piața externă neacoperită și de asemenea piața intern a nefamiliarizată cu
consumul cărnii de melci sunt provocările pe care afacerea încearcă să le facă față. Din aceste
considerente se propune exportarea melcilor Helix Asper sa catre piața externă și promovarea
melcului autohton pe piața internă .
Forma juridică pent ru care s e va opt a este SRL –ul, avantajul cel mai mare este că
societatea răspunde pentru obligațiile doar cu bunurile sale. Pachetul de documente necesare
pentru înregistrarea include actul de identitatea fondatorului, cerere de înregistrare, hotărârea de
constituire persoanei juridice, declarația privind beneficiarul efectiv și document ce confirm ă
achitatea taxei de înregistrare.28 Proced ura de înregistare este relativ simplă și în regim normal
durează 5 zile de asemenea costuri le de înregistrare sunt rela tiv reduse.

28 Ce acte sunt necesare pentru a înregistra un SRL? [citat 06.01.2020] .Disponibil: http://asp.gov.md/ro/node/3749

36
Tabel 2.1.
Cheltuieli de înregistrare
Procedura Suma (lei)
Înregistrarea de stat a persoanei juridice la CÎS 1149
Deschiderea contului în banca Nu este stabilit plafonul
minim(cât dispunem)
Autentificarea semnăturilor la notar(administrator și contabil șef) 120-150
Întreținerea lunară a contului la bancă 25
Sursa: Elaborat de autor în baza informațiilor de pe site-ului CÎS
Conduc erea și administrarea întreprinderii se va realiza de către Procopii Natalia,
domiciliată în s atul Colibabovca, r aionul Leova, Republica Moldova. Fondatorul întreprinderii,
Natalia Procopii, va contribui la capitalul social în suma de 609 996 lei. De asemenea se va apela
la programul național ”Start pentru tineri:o afacere durabilă l a tine acasă” care oferă susținerea
financiară nerambursabilă în valoare de 180 000 lei. Aceasta suma de bani se va folosi pentru
procurarea lotului matca de 31 000 indivizi melc Helix Aspersa.
Pentru funcționarea afacerii este nevoie de Autorizație sanitar -veterinară de funcționare(150
lei). Pentru exportul melcilor sunt necesare urmatoarele certificate: Certificat de o rigine, care
este eliberat de că tre autoritatea comp etenta a ță rii de export (Serviciul Vamal); Certificat de
Conformitate; Certificatul veterinar, este documentul oficial care indica f aptul că obiectul
contractului îndeplinește toate cerinț ele veterinare specifice impuse de ț ara importă toare.
Ferma va fi amplasată în raionul Leova, satul Colibabovca, sudul Moldovei , fiind situat la
doar 12 km de drumul national. Motivul pentru care a fost ales acest amplasament est e deținerea
terenului propriu în apropierea de casa, spațiu pentru depozitarea me lcilor și fântâ na pe teritoriu.
Supraf ața total ă a terenului este de 5 000 mp . În apropiere sunt amplasate întreprinderi în
domeniul agriculturii, în mare parte acestea sunt livez i de pomi fructifieri.
Scopul afacerii este de a oferi partenerilor noștri o materie prima de calitate superioară
care corespunde exigentelor impuse de standardele interna ționale, precum și de a promova
melcul pe piața internă ca un produs sănătos și benefic pentru organismul uman.
Obiective:
-Obținerea unei finanțări în valoare de 180 000 lei prin programul național ”Start pentru tineri:o
afacere durabilă la tine acasă” pâ nă la finele lunii martie.
-Încheierea contractului cu uzina de prelucrarea cărnii de melci POMAROM SRL din România
până la finele primului an de activitate .
– Încheierea parteneriatelor cu minimum 3 restaurante din capitală.
– Participarea la minim 3 expozitii anual.
– Organizarea de master class de preparare a cărnii de melci în al 2-lea si al 3 -lea an de activitate.

37
– Obținerea unei cantit ați de 6 tone de melci destinați comercializării , în al II -lea an de activitate .
Tabel 2.2 .
Analiza SWOT
S
• -proces simplu de î ngrijire a melcilor
• -produs 100 % natural
• -produs bogat în substanțe nutritive necesare
• -teren propriu
• -specia de melc crescută (se adaptează mai
ușor, mai rezistentă la boli, prețul de export
mai mare, depune mai multe ouă)
• -crearea locurilor de muncă în mediul rural
• -amplasament favorabil
• -structura organizatorico -juridică
W
• -fără experiență
• -caracterul sezonier al afacerii
• -afacerea necesită cunostinț e specifice, î n caz
contrar poate exista un grad înalt de
mortalitate ș i producția poate fi de calitate
proastă
• -imposibilitatea melcilor de a trăi o perioada
lungă de timp pe aceeași suprafată, datorită
depunerii de mucus pe sol si vegetație

O
• -creșterea consumului de melci în Europa
• -posibilităti de extindere a afacerii: procesarea
cărnii de me lci, caviar de melci, lot matca
• -obțin erea profitului adaugator din vâ nzarea
caviarului de melci, cochiliilor
• -utilizarea melcului în cosmetologie
• -prezenț a doar a unui concurent pe piata
locală
• -încheiere a unui parteneriat cu concurent în
scopul prelucrarii cărnii de melci
• -obținerea unor granturi pentru susținerea
activității firmei
• -cererea neacoperită pe piața externă
T
• -lipsa tradiției și culturii de consum a cărnii
de melc în țara de origine
• -riscul de afectare a melcilor de că tre
dăunatori
• -gradul ridicat de mortalitate a mel cilor în
timpul transportării, după reproducere și
hibernare
• -neadaptarea mel cului la condițiile climaterice
• -calamintăti naturale
• -lipsa pieței locale de desfacere
• -majorarea taxelor și impozitelor
• -instabilitatea economică și politică
• -micșorarea prețului
• -fluctuațiile monedei naționale în raport cu
euro

Sursa: Elaborat de autor
2.2. Planul de marketing
2.2.1. Produs
Compania se va ocupa cu creșterea și exportul melcilor vii. Din păcate , cererea internă este
mică deoarece moldovenii nu au obiceiul culinar al consumului de melci , aceștia fiind
considerați o mâ ncare exotică și costisitoare. Se intenționează creșterea producț iei și orientarea
spre export 98 % din aceasta , urmâ nd ca numai 2 % să fie realizată pe piața internă. Procentul
ridicat a exportului se explică prin existența unor piețe de consum , în care melcii sunt considerați
delicatese cu linare -în special Franța, Italia, Grecia, Spania precum și în Germania, China, SUA.
Specia de melci pe care se va crește est e Helix Aspersa, mai numit Petit Gri. Helix
Aspersa are o mare capacitate de adaptare și o durata de exploatare cuprinsă între 2 și 5 ani.
Principalele motive care au determinat alegerea data sunt: ritmul rapid de creștere, precoc itatea

38
ridicată (este matur la vâ rsta de 14 -16 luni în funcție de vreme și cantitatea de calciu asimi lata),
depune circa 160 ouă în doua rep rize și este considerată specia care se vinde cel mai bine.
Aceasta specie de melci este cea mai utilizată în helicicultura din cauza că este mai rezisten ta la
boli și condiții climaterice. Cochilia unui melc adult are 4,5 sau 5 spire și ajunge în diametru 30 –
45mm. Datorită acestora, prețul să u la export este mai ridicat decâ t cel al speci e Helix Pomatia
(melcul de vița -de-vie) care crește în natura în țara noastră.29

Figura 2.1. Specia de melc Helix Aspersa
Sursa: https://fr.wikipedia.org/ (accesat 17.12.2019)
Helix Aspersa reprezintă o sursa excelentă de hrana nutritivă. Carnea sa are un conținut
sărac de colesterol, în schimb av ând multe vitamine și minerale necesare unei diete sănătoase și
echilibrate, este un aliment bogat și ușor. Are o valoare energetică sc ăzută , precum și conținut
scăzut de grăsimi, grăsimi saturate și sare. Este o sursă de calciu, fosfor, magneziu, vitamina
B12, ceea ce îi conferă caracteristici nutriționale în special căutate .
Tabel 2.3 .
Compoziția nutritivă a câ torva tipuri de carne pentru 100 gr
Elemente nutritive Carne de vită Carne de miel Carne de
găina Carnea de
melc
Energie(kcal) 293 206 220 90
Apă(gr) 58 60 61 79
Proteine(gr) 17 29 29 16
Glucide(gr) 0 0 0 2
Lipide (gr) 25 9,9 11 1,4
Acide grase saturate(gr) 10 4,2 3,1 0,36
Acide grase nesaturate(gr) 12 4,6 4,3 0,26
Colesterol(mg) 66 71 67 50
Magneziu(mg) 17 26 25 250
Calciu(mg) 11 15 15 10
Sursa : Elaborat de autor în baza Fichier canadien sur le elements nutritifs

29 BUD I., OROIAN E., Melci -creștere,înmulțire și valorificare . București:Ceres, 2004. p.45 -46.

39
Cretanii, inventatorii ai ”regimul ui de sănătate” cu aceeași nume , sunt consumatori majori
de melci. Se pare că aceștea din urmă ar avea proprietăți nutritive benefice asupra inimii și
arterelor, cu condiția să fie însoțite de ulei de măsline și legume mici. În plus exractele de melc
au proprietăți bronho -relaxante și sunt utilizate în unele medicamente pentru tuse .30
În primii trei ani activitatea fermei se va axa doar pe creșterea melcilor și exportarea
acestora în stare de hibernare la uzina de prelucrarea cărnii de melci în România. Pe piața internă
melcii se vor vinde tot vii. În primul an de activitate ferma nu realizează venituri deoarece melcii
tineri nu ating masa corporală necesară comercializării. În decursul celui de al doilea an de
activitate începe recoltarea melcilor din anul precedent.
Tabel 2.4 .
Produs de bază
Volumul vânzărilor (kg)
Produsul
Total A1
Melci vii 0 6380 130 6510 7378
Total 0 6380 130 6510 7378
Sursa : Elaborat de autor
Luând în considerare că 98% din produc ția va fi exportat ă angro uzinei de prelucrare ,
melcii vor fi transporta ți în lăzi de plastic prevăzute cu spații de aerisire , pentru a preveni
sufocarea și ieșirea acestora . În cazul comercializ ării melcilor pe piața interna aceștia vor fi
ambala ți în pungi de rafie de 1 kg, 2kg și 5 kg, cu eticheta pe care se va indica producator ul,
țara de origine , cantitatea , specia melcului , data recolt ării

Figura 2.2. Ambalajul melcilor comercializați pe piața externă(1) și pe piața internă(2)

30Qualités nutritionnelles[accesat 11.12.2019]. Disponibil: http://www.cuisine -escargot.fr/tout -savoir/qualites –
nutritionnelles
Total A3 Total A2 T4 T3 T2 T1

1 2

40
2.2.2. Piața
Analiza pieței cărnii de melci a fost realizată prin utilizarea surselor secundare de
informație: articole de presă, paginile Internet, baze de date. Luând în considerație gradul diferit
de maturitate pieței a cărnii d e melci , s-au cercetat 2 piețe diferite: piața internă și piața externă.
Piața externă este alcătuită din mare le rețele de retail, care oferă prod use proaspete și
semifabricate. Aprovizionarea acestora se realizează de către un număr relativ mic de
procesatori, capabili să ofere cantități mari și constante de produse.
Țările europene rămân marile piețe consumatoare de melci. Potrivit raportului "Lumea:
melci (cu excepția melcilor de mare) – raportul de piață, Analiza și prognoza pâ nă în 2025",
publicat de IndexBox, țările cu cel mai mare consum în 2016 au fost Spania (16,5 mii de tone),
Maroc (6,0 mii tone), Franța (5,3 mii to ne) și Italia (2,1 mii tone), care cuprind aproape 69% din
consumul global. În același timp, standardul de viață în creștere și popularitatea bucătăriei
europene în țările asiatice oferă anumite perspective pentru creșterea pieței în aceste țări; totuși,
datorită specificității produsului, nu se așteaptă o creștere accentuată a consumului său.
Piața melcilor trebuie să ajungă la 50 000 de tone până în 2025. Pentru mult timp, melcii
au fost considerați a fi un fel de mâncare tradițională în bucătăria mediter aneană. Carnea de
melci este consumată în mod tradițional în țările africane, în special în Africa de Vest, unde
carnea de melci este o bază alimentară. Creșterea popularității unei alimentații sănătoase,
comercializarea produselor melci ca alternativă nat urală, apariția de noi produse (caviar de
melci), creșterea cere rii pentru cosmetica fabricată din produse ecologice va contribui în viitor la
o tendință ușoară ascendentă a performanței pieței. Producția globală de melci păstrează niveluri
relativ stabile .31
Compania irlandeză Bord Bia a întrepr ins cercetări pe piața internă și internațională în
sector ul heliciculturii , incluzând o analiză a piețelor globale de melci, rutele către piață și
produsele cu melc. În acest articol se menționează că Franța este cea mai semnificativă piață de
melci, importând melci în valoare de 48 milioane dolari și exportând 26 m ilioane euro . Se
estimează că în Franța se consumă în jur de 16 000 000 kg sau 424 milioane de melci în fiecare
an, în medie 6,5 gas tropode pe persoană .32 Franța importă 90 -95% din melcurile pe care le
consumă – iar majoritatea sunt culese în sălbăticie pe piețele est -europene , iar România este pe

31 INDEXBOX.World -snails(except sea snails) -market analysis,forecast,size,trends and insights.Global snail
market -key findings and insights.[citat 11.12.2019].Disponibil: https://www.fooddive.com/press -release/20180528 –
global -snail -market -key-findings -and-insights/ .
32 AgriLend PLATEFORME.L`heliciculture ou l`elevage d`escargots en France. [citat 11.12.2019].Disponibil:
https://blog.agrilend.fr/lh%C3%A9liciculture -ou-l-%C3%A9levage -d-escargots -en-france

41
primul loc .33 Conform datelor furnizate pe platform a de tranzacționare globală TRIDGE,în
România pentru anul 2017, valoarea exporturilor de mel ci a constituit 11 840 000 $, iar s -a
importat carnea de melc în suma de 1 570 000$.34
În Ucraina de asemenea se dezvoltă intensiv helicicultura . Datele de la Clubul Ucrainean
de Agrobusiness arată că exportul melcului ucrainean a crescut aproape de 6 ori în patru ani, de
la 58 tone în 2014 la 344 tone pâ nă anul 2018 . Întreprinderi le în domeniul heliciculturii sunt în
mare parte cei care culeg melcul din natura și îl exportă la uzinele de procesare. Pentr u culegerea
melcului din natura , antreprenorul achită Min isterului Ucrainean de Ecologie taxa de 50$ anual.
În mare parte melcii sunt exportați uzinelor de prelucrare din România, Lituania și Polonia.35
Piața internă es te prezentată de un număr mic d e restaurante care au inclus în meniul lor
melcul, în acest caz desfacerea se face en -detail. Cu toate că carnea este dietetică, conține
jumătate de procent de grăsime, 16% proteine și 9 din 10 aminoacizi necesari organismulu i
omenesc , consumatorii din Moldova încă nu sunt obișnuiți cu noile gustări, preferând carnea
sau peștele. Unicul producător de melci în Moldova, Vilen Cebotari, spune ca a mai observat
că gustul melcilor este apreciat mai des de către femei, decât de bărbați.36
Tabel 2.5 .
Consumul de carne și pește în Moldova
kg/pers
Produs alimentar 2014 2015 2016 2017 2018
Carne și produse din carne 42,2 45,1 46,2 49,6 54,1
Pește și produse din pește 16,3 16,0 15,8 16,3 18,6
Sursa: Biroul Național de Statistica al Republicii Moldova, Nivelul de trai al populației
”Consumul produselor alimetare în dinamică ”.Disponibil: www.statistica.md (accesat
11.12.2019)

2.2.3. Clienți
Produsul nu este destinat consumatorului final, din cauza aceasta pe piața internă ne
orientăm către restaurantele în raza Chișinăului. La moment minimum 3 localuri în Moldova
care au incercat să pregatească melcii autohtoni, din aceștia fac part e: restaurantele

33IRISH FOOD BORD.Ow erview of the market for snails in Europe. [citat
11.12. 2019].Disponibil :https://www.bordbia.ie/industry/insights/food -alert/overview -of-the-market -for-snails -in-
europe/
34 TRIGE.Owerview of global snail market.[citat 11.12.2019].Disponibil
:https://www.tridge.com/intelligences/snail/supplier
35 DOWN A.Slithering to a big market:Ukraine`s snail trade.The Ukranian Business Journal,2018.nr. 2,58 -60
36 PNUD MOLDOVA.Melci din Moldo va ,delicatese în Occident,2019.[citat
11.12.2019].Disponibil: https://www.md.undp.org/content/moldova/ro/home/stories/melcii -din-moldova –
delicatese -in-occident.html

42
Nobil,Mezzo,restaurantul Castelului Mimi, sala de degustare a vinurilor Wine.md . Restaurantele
date su nt specializate în bucatăria europeană, în special italiana și franceza.37
Motivul pentru care consumatorul final va procura carnea de melc va fi preferința
pentru o alimentația sănătoasă preparată în condiții c alitative superioare, pofta de un
produs rafinat, uneori, dorința de a aparține unei clase de statut superior, curiozitate,
gustul deosebit și inconfundabil. Astfel produsul urmează a fi propus restaurantelor de
top de bucataria italiana, franceza si mediterana. În clasamentul acestora, facut de
TripAdvisor, cel mai mare site de călătorii din lume, s-au evidențiat:Loft,
OSHObar&kitchen, Delice d'Ange , Fanconi Café, Park Avenue,Gastrobar, Fusion
Restaurant Jeraffe .38 Melcul este apreciat și în medicina pentru proprietățile m ucusului pe care
îl elimină. În străinătate procedurile faciale cu mel ci sunt costisitoare și de regulă su nt solicitate
de o anumită categorie de clienți . Deci , melcii pot fi propuși centrelor de spa din capital a precum
ViviSpa, Aquaterra Wellness&Spa, Nob il Spa , care ar fi interesați în introducerea unui tratament
cu melci vii pentru curațarea tenului.
Melcii fiind un produs sezonier , se vor vinde în perioada aprilie -septembrie . Luând în
considerație că este un produs alimentar stră in consumătorilor de pe piața locală, nu se estimează
vânzări în cantități mari, de aceea 98% de melci vor vi exportați la fabrica de prelucrarea
Pomarom SRL din România , care se ocupă de recoltarea , prelucrarea și exportul de melci,
cochiliilor de melci și produselor de carne de melci . Adresa – str.Livezii 41, Alba Iulia, județul
Alba .39 Fabrica activează din 1993 , conform ultimilor înregistrări pentru anul 2018,
întreprinderea avea 100 angajați , capitalul propriu în valoare de 16 768 516 RON, evoluția cifrei
de afacere și profitul ui net sunt prezentate în fig. 2.3 .40

Fig. 2.3. Evolu ția cifrei de afacere și profitului net a fabricii Pomarom SRL
Sursa :Lista firmelor din România www .listafirme .ro/pomarom -srl-3687910/ (citat 11.12.2019 )

37 Vilen Cebotari, despre drumul melcilor de la Orhei care ajung în farfuriile gurmanzilor, 2019. [citat
11.12.2019].Disponibil: https://diez.md/2019/07/23/foto -vilen -cebotari -despre -drumul -melcilor -de-la-orhei -care-
ajung-farfuriile -gurmanzilor/
38 Lista celor mai bune restaurant din Chișinău. .[citat 11.12.2019].Disponibil:
https://www.tripadvisor.fr/Restaurants -g294456Chisinau_Chisinau_District.html
39 https://www.paginiaurii.ro/companii/ALBA+IULIA/L4509520/POMAROM+S.R.L./ citat 11.12.2019
40 https://www.listafir me.ro/pomarom -srl-3687910/ citat 11.12.2019

43
2.2.4. Concuren ți
Unicul produc ător de melci în Moldova este Vilen Cebotari , întreprinderea G.Ț.„ISTRATI
VALENTINA „, din raionul Orhei , localitatea Peresecina , care și-a deschis ferma în anul 2010
cu ajutorul programului ”PARE 1+1” . Datorită grantului a creat gospodaria țărăneasc ă care se
ocupa doar cu creșterea melcilor și exportul lor ca material prima în Polonia , Lituania , și numai
10% o realiza pe piața intern ă prin intermediul restaurantelor din capital ă. Crește 3 specii de
melci : Helix Pomatia , Helix Lucorum , Helix Albescens . Afacerea de asemenea a benefi ciat de
susținerea PNUD Moldova , în cadrul Schemei Provoc ărilor Inova ționale în Moldova , datorit ă
conceptului inovator . În urma acestuia a fost creat ă o mică baza de producer e, unde pregătește
produsul finit, inclu siv pentru piața local ă. Pe viitor produc ătorul inten ționeaz ă să aduc ă în
Moldova noul produs și anume caviarul de melci pentru care importatorii sunt despu și să
plăteasc ă 40 euro pentru 30 gr.41

Figura 2.4. Vilen Cebotari, ambalarea manuală a semifabricatelor din melci
Sursa :Melcii din Moldova, delicatese în Occident. www.md.undp.org (accesat 12.12.2019)

Urmarind pagina producatorului pe facebook EscaBar, se poate observa ca Vilen Cebotari
participă la festivaluri și expoziții (UNDERLAND 2018,BBQ FEST 2017), organizează
masterclass -uri de prepararea melcilor la localurile din capital ( Lo Chef ) și oferă sfaturi în
prepararea melcilor pentru clienții săi (restaurant e). De asemenea melcii autohtoni nu lipsesc nici
la degustațiile de vinuri în localurile precum Vinoteca Wine.md, Molino Café&Restaurant,
Embargo wine. Semifabricatele de melci moldovenești pot fi comandate on-line pe platform a
STRAUS.MD, o porție de 12 melci(116 gr) este la prețul de 124 lei și mai sunt vâ nduți în
magazinele din capitală:
-NR.1(str.Le v Tolstoi 24/1, str.P ușkin 32)
-Fourchette (”Grand Hall”,”Moll Dova”,str.Calea Ieșilor)

41 http://helix -exim.eu/ro/index.html /https://www.ziarulnational.md/delicatese -franceze -la-
orhei/ https://www.md.undp.org/content/moldova/ro/home/stories/melcii -din-moldova –delicatese -in-occident.html
citat 12.12.2019

44
-Pegas(str.Pușkin 22,str.D.Cantemir 1,str.Petricani 174,str.Trandafirilor 1,str.Albișoara 20/1)
Pentru a promova produsul său și a informa populația despre a facerea inovativă pentru
consumă torul moldovenesc, Vilen Cebotari participă la diferite emisiuni și dă interviuri ziarelor
naționale .42
Cu toate că carnea de melci este mai sănătoasă și benefică pentru organismu l uman, ceea ce
este prezentat î n tabelul 2.3, în Moldova acesta este substituit cu carnea /produsele din carne și
pește/ prodesele din pește, consumul cărora se află în creștere , c eea c e este demonstrat în tabelul
2.5.Conform datelor Biroului Național de Statitic a importurile de carne și pește , de asemenea , se
află în creșterea constantă.

Figura.2.5. Importurile Republicii Moldova pe grupe de produse
Sursa : Elaborat de autor în baza informațiilor din Anuarul Statistic Republicii Moldova 2018 .
Tabelul 2.6.
Anal iza concurentului
Concuren t Puncte tari Puncte slabe Comentarii
(informații suplimentare)
G.Ț.”ISTRATI
VALENTINA” -asorimentul de produse
include melci vii și
semifabricate
-dispune de propria linia
de ambalare și prelucrare a
melcilor
-crește 3 specii de melci ce
se adoptează bine climei
din Moldova
-experiența în domeniu
-relații sigure cu
partenerii,este membru și
partener al Asociației V ine
Snail Breeders(Lituania)
și membru Camera de
Comerț și Industrie Franța –
Moldova -o singură producție pe
an
-crește specii de melci
care necesită de la 14 -24
luni pentru maturizare,
număr mai mic de ponte
și ouă depuse
-forma organizatorico –
juridică -suprafața fermei 5000mp
-anual obține circa 15 tone
de melci
-are 10 -19 angajați
-produsul este distribuit
prin markete, restaurante
-a obținut granturi din
programele PARE 1+1 și
PNUD
Sursa : Elaborat de autor

42 https://www.facebook.com/escabar.md/?epa=SEARCH_BOX citat 12.12.2019 25283,16
36930,39
39973,74 43170,22
47191,63
52307,25
2016 2017 2018 carne/preparate din carne(mii $) pește, crustacee,moluște(mii $)

45
Carnea de melci este un produs care necesită tratat cu atenție specială. Este un produs
perisabil, deci este nevoie de asigurarea condițiilor de păstrare, transportarea și culegere. Este
foarte important de păstrat temperatura necesară, umeditatea și aerisirea spațiilor. Specia de melc
care se va crește în ferma nu se găsește în natura Republicii Moldova, astfel o semnificația
deosebită este asigurarea condițiilor pentru dezvoltarea și hibernarea a specie i pentru a evita
gradul mare de mortalitate care poate ajunge până la 50%. De asemenea tr ebuie de păzit melci i
de la dăunători care îi pot de fecta cochilia după care melcul moare. Acestea sunt împiedimentele
și dezavantajele unui astfel de produs, de aceea pentru a evita problemele acestea, la etapa
amenajarea teritoriului și a fermei se va at rage o atenția deosebită la asigurarea condițiilor pentru
melci. Astfel, lucrătorii trebuiesc instruiți cu privire la culegerea și sortarea melcului, stropirea și
hranirea lor.
2.2.5. Strategia de marketing
Strategia prețului
La stabilirea prețului pentru 1 kg de melci pentru piața interna se va ține cont de
condițiile economice generale precum și prețurile practicate de concurent. Astfel , 1 kg de melci
va fi vâ ndut cu 8 euro sau aproximativ 156 lei. Pe piața externa ne orientăm la strategia prețului
moderat. Este o alternativă sigură, care presupune stabilirea unui preț la un nivel mediu. Prețul
mediu este mai degrabă un pret de piața, fiind stabilit și în funcție de concurența.
Tabel 2.7.
Prețurile

Sursa: Elaborat de autor
Firma nu vinde melcii consumatorului direct, din cauza că acest produs nu este consumat
pe scara larga în Moldova. Ne axăm pe canale indirecte de distribuție și anume:
(I) Producător -detailist -consumator -pentru piața internă
(II) Producător -angrosist -detailist -consumator -pentru piața externă

Produsul/serviciul Unit.(kg)
A2 Unit.(kg)
A3 Prețul, lei
Melci vii (piața interna) 130 148 155,68
Melci vii(piața externa) 6380 7230 68,11

46
Tabel 2.8.
Canale de distribuție
Denumirea
canalului
Venitul de vânzări Acorduri Prețuri și %
reducere Condiții de
achitare Perioada livrării
mii lei % în total
I 20,23
23,04 4,45
4,46 contract 155,68 lei/kg Achitarea prin
transfe r în
baza contului
spre plată pâ nă
în ziua livrării
marfei mai–septembrie ,
lunar și/sau o dată
pe 2 săptămâ ni

II 434,54
492,43 95,55
95,56 contract 68,11 lei/kg Conform
prevederilor
contractuale singura livra re o
dată pe an în
perioada 1.05 –
15.07
Sursa: Elaborat de autor
Strategia de promovare
În ceea ce privește promovarea firmei, au fost alese următoarele modalități: marketi ng
direct, internet marketing, vânzarea personală. În acest scop va fi creat un site propriu, unde va fi
descrisă activitatea firmei, produsele comercializate precum și noutăți legate de acest domeniu.
Pe viitor, site -ul va fi înscris în principalele motoare de căutare pentru a putea fi găsit cu ușurință
la o căutare pe internet. Marketingul direct va presupune trimiterea de oferte și prezentări prin
campanii de direct mail către toți potențialii clienți. De asemenea, va fi creată o bază de date cu
toate firmele și partenerii care sunt interesați de acest subiect și care pot contribui în viitor la
dezvoltarea afacerii.
Tabel 2.9.
Bugetul promoțional
(lei)
Modalitatea/perioada Total 1 Total 2 Total 3
Site-ul firmei 0 11800 11800
Broșure 1500 1500 3000
Bugetul total, lei 0 11800 1500 13300 3000
Sursa: Elaborat de autor

2.3. Management ul și personal ul
Luând în considerare că întreprinderea va fi de dimensiuni relativ mici, în primul an de
activitate vor fi angajați doar 2 membri familiei (Șeremetiev Ivan, Șeremetieva Anna) . Pentru
lucrările de construcție se va apela la persoanele prestătoare de acest serviciu. Evidența contabilă
va fi ținută d e o firma prestătoare de servicii contabile. Pentru următorii ani de activitate , în T4
T3 T2 T1

47
perioada de recoltarea m elcilor, ș i anume lunile mai -iulie, se vor angaja sezonier 5 persoane
necalificate.
Procopii Natalia – experiența managerilă 1,5 ani, studii sup erioare, ca managerul general
va avea următoarele atribuții: planificarea și consolidarea resurselor; luarea deciziilor majore cu
privire la achiziții ; încheierea contractelor de aprovozionare și desfacere; stabilirea relațiilor cu
clienții; implicarea în procesele operaționale.
Cei doi mem bri ai familiei vor fi responsabili de asigurarea condițiilor necesare creșterii
melcilor, ei vor coordona activitatea firmei , se vor ocupa de cautarea lucrătorilor necalificați
pentru se zon, îi voi supraveghea și instru i cu privire la criteriile melcului care trebuie cules, se
vor implica în toate procesele de pro ducție a fermei.
Muncitorii necalificați vor fi angajați doar pentru sezon și în responsabilitatea lor va intra
doar culegerea melcului. Ei vor fi achitați după numărul de ore lucrate. Se vor angaja persoane
din sat, responsabili care ar putea lucra tot sezonul. Ei se vor subordona celor doi angajați
calificați.
Tabel 2.10 .
Planificarea necesarului de personal
Funcția Numărul de
angajați Forma de
salarizare Salarizare
lunară, lei Salarizare
total, lei
Director 1 fixă 4500 4500
Lucratori calificați 2 fixă 4000 8000
Muncitori necalificați 5 în regie 3000 15000
Total 8 – 11500 27500
CAS(18%) – – 2070 4950
PAM(4,5%) – – 517,5 1237,5
Total 8 – 14087,5 33687,5
Sursa: Elaborat de autor

2.4. Planul operațional
Există mai multe metode de creștere melcilor, care sunt determinate în principal de tipul
de crescătorie ales, intensiv sau într -un ciclu de creștere pe o perioada normală, la fel ca în
mediul natural. În cazul dat se va folosi o sistema exterioara. Acest tip de creș tere a melcilor este
derulat exclusiv în exterior, melcii fiind dispuși în zone împrejmuite, plantate cu diferite specii
de vegetație selectată după potențialul de a fi folosite ca sursă de hrană.
Înainte de a populariza ferma cu melci este nevoie de amen ajarea teritoriului și asigurarea
condițiilor necesare pentru creșterea și securitatea melcului.Terenul este propriu de 5000 mp în
apropierea casei, exită spațiu pentru stocarea melculu i cules, pe teritoriul este o fântâ nă, spațiu

48
pentru depozitarea echipamentelor de lucru și a lăzilor, astfel se vor micșora și cheltuielile de
întreținerea crescătoriei și de angajarea persoanei în calitate de paznic.
Lotul pe care se vor cre ște melcii se va împărți în 3 sectoare (fig.2.6) :
1) sectorul pentru reproduc ere și depunerea ouălor (acesta va servi mai târziu pentru
creșterea juvenililor, după eclozare și mutarea adulților),
2) sectorul unde vor fi introduși adulții după depunerea ouălor (iunie -iulie) și
3) sectorul pentru hibernare .

Figura 2.6. Schema aproximativă de amennajarea fermei
Sursa :ANDREEV N.,TODERAȘ I., MUNTEANU A.,ROTARU A. Cultivarea speciei melcului
viței-de-vie Helix Pomatia în melcării de tip deschis. Buletinul Academiei de Științe a Moldovei.
2008. nr.1(304), 108 -114. ISSN 1857 -064X.
Între sectoare se va lăsa distanța pentru a avea acces usor la parcele. Aceste parcele
pot fi împărțite în jumătate printr -o plasă de retenție, deoarece melcii de obicei se distribuie
Sector pentru hibernarea

49
doar în prima jumătate a parc elei. Cealaltă parte a parcelei poate fi folosită în anii următori
dacă e necesar transferul melcilor și îmbunătățirea solului (afânatul lui). Dacă parcelele sunt
prea lungi, îngrijirea melcilor devine mai difcilă (de exemplu în cazul necesității colectării
acestora după irigare sau după ploi, în timpul hrănirii, tunderii plantelor, udatului sau altor
lucrări necesare într -o crescătorie de melci). Este important de a avea parcele de rezervă
pentru a efectua rotația melcilor, dat fiind acumulării de mucus pe sol și pe vegetație.

Figura 2.7. Aspectul parcelelor
Sursa :ANDREEV N., TODERAȘ I., MUNTEANU A., ROTARU A. Cultivarea speciei melcului
viței-de-vie Helix Pomatia în melcării de tip deschis. Buletinul Academiei de Științe a Moldovei.
2008. nr.1(304), 108 -114. ISSN 1857 -064X.
Vor fi necesare lucrări sezoniere de plantare, îngrijire a plantelor, repararea gardului din
plasă, îngrijirea melcilor. În perioada de primăvara devreme, înainte de ieșirea melcilor din
hibernare este necesar de a controla atent dacă plasa nu a fost roasă de rozătoare sau dată jos de
vânt și se vor efectua lucrările după necesitate. Însămânțarea se va face primăvara .În partea
centrală se vor semăna plante înalte care vor servi ca umbră. Nu se recomandă plantarea a astfel
de plante la marginile parcelelor pentru a evita migrarea melcilor. E important plivirea
săptămânală a buruienilor. Dacă plantele cresc prea înalt, se recomandă tunderea lor, cel puțin de
3 ori pe sezon.
După ce crescătoria a fost populată melcii (aprilie -mai) vor fi hran iți sărtămâ nal.
Pentru crescătorie de melci de tip deschis se folosește ca sursa principală de hrană plantele, iată
de ce îngrijirea plantelor, oferirea unui covor dens de vegetație până la introducerea melcilor în
teritoriu de reproducere va garanta o bună productivitate, o rată mai mică a mortalității și o
durabilitate în timp a fermei de melci. Dintre cele mai importante specii nutritive sunt

50
recomandate: floarea soarelui, salata, spanacul, varza, brusturele iar dintre cele de umbră –
sfecla, lucerna, mazărea. În caz de necesitate (perioada înainte de reproducere, mai -iunie) este
important a oferi lotului de reproducători hrană nutriție uscată combinată, care se utilizează
pentru păsările domestice, aceasta fiind de regulă măru nțită și îmbogățită cu făină de grâu și
calcar.43 Stropirea se va face din 6 în 6 ore vara, câte 5 -10 minute, pentru a nu se
deshidrata . În primul an de activitate a fermei melc ii nu vor fi colectați pentru vâ nzare
din cauza ca nu vor avea masa corporală necesară .44
Început cu luna octombrie câ nd tempe raturile medii nocturne su nt de 4-5șC și
durata de insolație zilnică devine de 9 -10 ore se recurge la pregătirea melcilor pentru
hibernare. Ei su nt colectați de pe sectoarele de creștere și reproducere și mutați în sectorul
pentru hibernare .45
Melcii se strâ ng dis de dimineața și seara în intervalul cuprins între o oră înainte –
două ore după apusul soarelui. Pentru a culege mai ușor melcii pe teritoriul se pun
materiale ce le atrag: hârtia alba de ambalaj, scânduri de lemn, cutii întoarse, etc . După 6
zile se tunde vegetația de pe straturile la înalțimea de 5 -7 cm, se culeg melcii ce au rămas
și se introduc în sectorul de iernare. Se reduce durata și frecvența de irigație, o dată pe zi
seara timp de 10 -15 min ute.Treptat se reduce frecvenț a administrării hranei și cantitatea de
furaj. Urmează etapa de purgare -melcii su nt ținuți fără hrana , în scopul de a elimina din
tractul digestiv resturile de hrana. Aceasta este o etapa în vederea pregă tirii melcilor pentru
hibernare. Câ nd temperatura afară încep e să scadă în mod regulat sub 0ș C se montează
sistemul de protecție ”SANDWICH ”.46 În urma unui experiment realizat în orașul Brașov
privind hibernarea melcilor sub astfel de sistem de protecție, s -a constatat că cea mai buna
varianta a protecției ”SANDWICH„ este structura tri -stratificată: sol/paie/foi de agryl/perna
de aer de 10 cm/foaie de nailon. Aceasta este cea mai p otrivită structura de protecț ie de
iarnă, deoarece asigură o izolare optimă la cel mai scăzut nivel de umiditate de paie.
Deasupra solului va fi amplasată o rețea de adăpost cu plăci de cherestrea , caschete din
lemn, în special în apropierea plasei Helitex. Apoi se va acoperi cu foaie de agryl , deasupra
se va pune un strat de paie uscat cu grosime de 10 -20 cm, iar pe partea de sus foaie de
nailon .

43 ANDREEV N.,TODERAȘ I.,MUNTEANU A.,ROTARU A.Cultivarea speciei melcului vița -de-vie Helix
Pomatia în melcării de tip deschis.In: Buletinul Academiei de Științe a Moldovei.Științele vieții .2008,nr 1(304),p.
108-114.ISSN 1857 -064X
44 BUD I.,OROIAN E., Melci -creștere,înmulțire și valorificare . București: Ceres, 2004. p.97.
45 NICA D.,BURA M.,MUNTEAU X.,PĂTRUICĂ S. Study regarding Helix Aspersa snail wintertime
protection in open air rearing technology. In:Lucrări științifice Zootehnie și Biotehnologii .Timișoara, 2007, vol.
40(2) . p.638 -644
46 STOICA C. Plan de afaceri firmei ”Home Walk”, 2007. 27 p.

51
În primavara melcii su nt repartizați iară în sectoarele de reproducere și creștere.
Data primelor colectări poate fi luna aprilie în al doilea an de activitatea fermei, însă primii
melci bordați vor putea fi c uleși în iunie -iulie. Recoltările se fac la 2 săptămâni o dată,
reducerea densității favorizează creșterea exemplarelor rămase .47 În luna octombrie melcii
se trec în sectoare de hibernare și procesul se repetă.
Tabel 2.11 .
Caracteristica capacităților de producție de bază
Denumire Caracteristicile
de baza Situația
actuala Furnizorul/
termeni și
condiții de livrare Preț
unitar,
lei Cantitate
(unități) Valoare,
lei
Teren 5000 mp există
Depozit 20 mp există
Sistem de
irigare
WK2400 -140 Instrumente.md,
livrarea gratuită în 7
zile 23276 1 buc 23276
Motocultor BUIVOL X 105E
Lațime m ax. de
lucru de 105 cm
și o adâ ncime
max. de 30 de cm Smadshop
livrarea gratis în 7
zile 12312 1 buc 12312
Trimmer Suprafața de lucru
(mm)250
AL-KO BC 4125
Comfort -putere
1200w Instrumente.md
livrarea gratuită în 7
zile 6519 1 buc 6519
Cântar
electric Cântar tip
platformă BXN –
100D1.3 -2
(XK3119WP)
Capacitatea
maxima de
cântarire, kg: 100 Smadshop.md
livrarea gratis în 7
zile 4900 1 buc 4900
Autovehicol Dacia Logan
VAN,2012,1,5
cm³,disel CIP AUTO SRL 97604 1 buc 97604
Sursa: Elaborat de auto r

47 https://www.scribd.com/doc/33890368/Cresterea -melcilor citat 15.12.2019

52
Tabel 2.12 .
Materii prime și materiale necesare
Denumire Caracteristica Furnizor Preț
unitar,
lei Cantitatea Valoare
, lei
Lot matca Specia de melc Helix
Aspersa Institutul
Internațional de
helicicultura din
Cherasco 4,57 31000 buc 141670
Plasa Helitex Plasa speciala pentru
ferme helicicole Institutul
Internațional de H
elicicultura din
Cherasco 48,9 1950 m 95355
Tabla zincata Marime –
0,45*1000*2000mm Catadeni -Lux SRL
160 109 buc 17440
Sârma
ghimpată Zn,d-1.8mm,bobina 20
kg(L -300m) IVAT -GRUP SRL
220 8 bobine 1760
Material lemnos Marime 20x40mm 3m Supraten 20,70 200 buc 4140
Foaie de nailon 6*100 m/rulon Monacu.md 1360 3 buc 4080
Foaie de agryl Marime 8*50 m Smadshop.md 4660 3 buc 13980
Paie de grâ u
Dimensiuni –
1000x600x500 mm G.Ț”Vladimir
Cantarji”
20 50 baloturi 1000
Lăzi de plastic
perforate model A103 dimensiuni
530x350x235 mm
max 20 kg GELU -COM SRL
50 400 buc 20000
Semințe Floarea soarelui, lucerna,
mazare, etc I.I.S.URITU 13 kg 1500
Roaba Capacitate de
transport:160 kg BigShop.md 700 1 700
Sursa: Elaborat de autor

53
Tabel 2.13.
Determinarea uzurii mijloacelor fixe
Denumirea
mijloacelor fixe Valoarea
mijloacelor fixe
(Vf) Durata de
funcționare utilă a
activelor Norma de
uzură (Nu) Uzura calculată
(Uf)
Plasa Helitex 95355 lei 20 ani 5 4767,75
Sistem de irigare 23276 lei 35 ani 2,8 651,7
Autovehicol 97604 lei 7 ani 14 13664
Motocultor 12312 lei 5 ani 20 2462
Trimmer 6519 lei 6 ani 16,6 1082
Total 178831 lei 22627,45
Sursa: Elaborat de autor
Tabel 2.14.
Furnizorii principali
Denumirea materiilor
prime
și/sau materiilor furnizate Denumirea
furnizorului Cantitatea Cost,
lei
Plasa Helitex Institutul Internațional de
Helicicultura din Cherasco,
Italia 1950 m 95355
Lot matca Institutul Internațional de
Helicicultura din Cherasco,
Italia 31000 buc 141670
Semințe AO Semințe
II S.URITU 13 kg 1500
Instalații/echipament SOFTRON SRL 2 buc 29795
Instrumente
Foaie de agryl SMAD -GRUP SRL 2 buc
3 buc 17212
13980
Tabla zincată CATADENI -LUX SRL 160 buc 17440
Lăzi din plastic perforate GELU -COM SRL 400 buc 20000
Paie de grâ u G.Ț”Vladimir Cantarji„ 20 buc 1000
Foaie de nailon MONACU GRUP SRL 3 buc 4080
Sursa: Elaborat de autor

54
2.5. Planul de acțiuni
Tabel 2.15 .
Planul de acțiuni

Descrierea activității

Perioadă propusă de implementare Responsabil L1
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
L9
L10
L11
L12
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
Obținerea documentelor de
înregistrare și autorizațiilor x Procopii
Natalia
Procurarea
echipamentelor,
instrumentelor,
materialelor x x x Procopii
Natalia
Instalarea sistemului de
irigare x Șeremetiev
Ivan
Amenajarea fermei x x Șeremetiev
Ivan
Amenajarea teritoriului x x x x x x Șeremetiev
Ivan
Plantarea furajerelor x x Șeremetieva
Anna
Procurarea lotului matca
și popularea fermei x x Procopii
Natalia
Pregătirea spațiului pentru
hibernare a melcilor x x x x x x Șeremetiev
Ivan
Pregătirea melcilor pentru
hibernare x x x Șeremetieva
Anna
Hibernarea melcilor x x x x Șeremetiev
Ivan
Pregătirea materialului
publicitar x Procopii
Natalia
Crearea site -ului firmei x Procopii
Natalia
Încheierea contractelor cu
clienții x x Procopii
Natalia
Angajarea lucrătorilor
sezonieri x x Șeremetieva
Anna
Colectarea melcilor x x x x Șeremetieva
Anna
Exportul melcilor x x Procopii
Natalia
Sursa: Elaborat de autor

55
2.6. Evaluarea riscurilor
Dintre toate riscurile care pot afecta afacere, cel mai semnificativ este creșterea gradului
de mortalitatea a melcilor din cauza condiți ilor meteorologice nefavorabile. Dăcă putem lua
măsuri de prevenirea riscului în cazul daunatorilor, perioadei de hibernare și livrare , atunci
pentru calamitățile naturale pregătira este mai dificilă. De la temperatura și umeditatea în care se
vor afla melcii, depinde cât de repede ei se vor adapta la clima țării, ritmul de creștere și
înmulțire , ceea ce în consecința influențează veniturile obținute.
Tabel 2.1 6.
Riscuri posibile și măsur i de diminuare
Riscuri Cauzele Măsuri posibile
Risc nat ural -expunerea melcilor la calami tăți
natural e (ploi torențiale, vâ nt
puternic, temperature scăzute)
-pericolul dăunătorilor și pradatorilor
-creșterea gradului de mortalitate a
melcilor -amenajarea corectă teritoriului
fermei
-asigurarea condițiilor
cores punzătoare pentru creșterea,
hibernarea melcilor
-dezinfectarea solului
-cosirea la timp a ierbii
-menținerea umedității solului
-asigurarea unei alimentații corecte
pentru melci
Risc tehnologic
-defectarea unor
instrumente,echipamente sau
materiale -obținerea și păstrarea garanției
-verificarea la momentul procurării
-încheirea unui contract cu furnizorul
Risc comercial -cererea interna de melci este mică ,
din motiv ca moldovenii nu au
obiceiul de a consuma melci,
considerând ca aceasta este o
mâncare exotica.
-este o firma nouă pe piața și relativ
mică – promovarea melcului autohton pe
piata internă
-participarea la minim 3 expozit ii
anual
-organizarea de master class de
preparare a cărnii de melci.
-diversificarea produsului și
extinderea activității
Risc economic -scăderea prețului pentru melc -încheierea unor noi parteneriate
– mărirea clientelei
Risc operațional -grad înalt de mortalitatea melcilor în
momentul livrării , în hibernare
-colectarea melcilor ce nu corespund
cerințelor fabricii de procesare -asigurarea temperaturii necesare în
timpul livrării
-transportarea corectă a melcilor
-asigurarea ventilației în proce sul de
livrare
-amenajarea corectă a țâ rcurilor în
perioada de hibernare
-control riguros a procesului de
colectarea melcilor
-în procesul colectării sa fie utilizat
un șablon cu dimensiunile necesar e
Sursa: Elaborat de autor

56
2.7. Prognoze financiare
O investiție pentru achiziționarea lotului matca melcului Helix Aspersa este
indespensabilă pentru obținerea veniturilor în urma exportului melcilor la uzina de prelucrare.
Cele mai importante cheltuieli constau în achiziționarea materialelor, utilajelor, mi jloacelor fixe
necesare pentru amenajarea fermei, acestea vor fi doar în primul an, în anii următori se vor
înregistra cheltuileli de întreținerea mijloacelor fixe, administrative, de distribuție, etc. De
asemenea, se prevăd cheltuieli semnificative pentru plata forței de muncă, aceasta mărindu -se
după primul an de activitate – vara, în sezonul de recoltarea a melcilor, când vor fi angajate 5
persoane pentru sezon. Datorită existenței terenului propriu în apropierea casei, fântânii și
spațiului de depozitar e s-au evitat cheltuielile de arendă, apă și angajarea paznicului.
Tabel 2.17 .
Necesitățile financiare și destinația acestora
(lei)
Specificare Surse
proprii Surse
externe Suma totală
Sistem de irigare 23,276, 00 23,276, 00
Motocultor 12 312,00 12 312,00
Trimmer 6 519,00 6 519,00
Tabla zincata 17 440 ,00 17 440 ,00
Sârma ghimpată 1760 ,00 1760 ,00
Material lemnos 4 140,0 0 4 140,0 0
Lot matca 141 670 ,00 141 670 ,00
Plasa Helitex 95 355 ,00 95 355 ,00
Cântar electric 4 900,00 4 900,00
Lăzi de plastic perforate 20 000 ,00 20 000 ,00
Roaba 700,00 700,00
Semințe specializate 1 500,00 1 500,00
Mâncarea uscată 5 000,00 5 000,00
Dezinfectant 270,00 270,00
Autovehicol 97 604,00 97 604,00
Alte instrumente(șuruburi, ciocan, etc) 5 000,00 5 000,00
Foaie de nailon 4 080,00 00 4 080,00 00
Foaie de agryl 13 980,00 13 980,00
Paie de grâ u 1 000,00 1 000,00
Total 314 836 141 670,00 456 506,00
Sursa: Elaborat de autor
Pentru ferma dată este nevoie de lot matca de 31000 melci, densitatea pe 1 mp este
aproximativ 7 melci. Nu vor fi colectați toți melcii pentru comercializare, dar se va păstra
numărul de reproducători (31000 indivizi/ferma). În calculul veniturilor trebuie de ținut cont că

57
de la fiecare individ din efectivul matca se pot valorifica circa 20 -22 indivizi. La momentul
comerc ializării , melcii trebuie să câ ntreasca circa 14 gr/bucata. Prețul cu ridicata a melcilor este
de 3,5 -4 euro/kg. Pe piața internă , prețul unui kg de melci vii va costa 8 euro/kg, circa 156 lei.
Conform datelor furnizate de Institutul de Creșterea Melcilor, în anul doi de activitate se
prevede o producț ie de 80%, iar în anul trei 90% .
Astfel, anul II -31 000 reproducători -20% rata mortalității =24 800 melci reproducători
24 800*20 indivizi =496 000 melci total
496 000-31 000 lot matca pentru anul următor=465 000 melci pentru comercializare
465 000*0,014kg/melc=6510 kg melci pentru comercializare
Astfel la finele anului doi d e activitate obținem venit di n vânzări:
Piața internă -130 kg*8 euro*19,46 lei/euro=20 238,4 lei
Piața externă -6 380 kg*3,5 euro*19,46 lei/euro=434 541,8 lei
Anul III 31 000 reproducători -10% rata mortalității=27 900 melci reproducători
27 900*20=558 000 melci total
558 000-31 000 lot matca =527 000 melci pentru comercializare
527 000*0,014 kg/melc=7378 kg melci pentru comercializare
Veni t din vâ nzări anul III
Piața int ernă-148 kg*8 euro* 19,46 lei/euro=23 040,64 lei
Piața externă -7 230*3,5 euro -19,46 lei/euro=492 435,3 lei
Tabel 2.18.
Prognoza veniturilor
curs de referin ța 1 EUR=19, 46 lei
Produsul

Total A1

T1

T2

T3
T4

Total A2

Total A3
1.Melcii vii(export), kg 0 0 0 6380,00 0 6380,00 7230,00
Prețul ,lei 68,11 68,11
Venitul Produsul 1 ,lei 0 0 0 434541,8 0 434541,8 492435,3
2.Melcii vii(intern), kg 0 0 0 130,00 0 130,00 148,00
Prețul,lei 155,68 155,68
Venitul Produsul 2 ,lei 0 0 0 20238,4 0 20238,4 23040,64
Total Venit 0 0 0 454780,2 0 454780,2 515475,94
Sursa: Elaborat de autor
În urma calculelor efectuate , pentru anul întâi de activitate nu se prevăd vânzări din
cauză că melc ii nu ating dimensiunile necesare . În anul doi se va înregistra venit din vânzări în
suma de 454 780,2 lei, pe când în umatorul an sum a se va majora cu 60 695,74 lei , constituind în
total 515 475,94 lei. Aceasta majorarea se datorează creșterii volumului de melci comercializați.

58
Analizând tabelul Prognoza consumuril or și cheltuielilor ( Anexa 2 ), s-a observat că
valoare totală a consumurilor directe ating suma maximă de 339 340 lei în primul an de
activitate, aceasta se datorează faptului că se procură materiale pentru construcția fermei și lotul
matca. În al doilea an de activitate suma acestora scade cu 125 845 lei având valoare de 213 495
lei. În următorul an nu se prevede majorarea semnificativă a sumei. Consumurile indirecte în
2020 vor constitui 40 827,44 lei. În următorii doi ani suma se diminuiază datorită micșorării
cheltuielilor de întreținere mijloacelor fixe. Calculând totalul de consumuri, se observă că în
primul an de activitate se vor atinge valori maxime de 380 167,44 lei , micșorându -se cu 135 543
lei în anul doi, și cu 138 845 lei în anul trei comparativ cu primul an. În 2020 nu se prevăd
cheltuieli de distribuire din cauza că nu se comercializează marfa și nici nu se planifică alocarea
de bani pentru publicitate. Deja în anul doi când se va vinde produsul vor apărea cheltuie li de
distribuire în valoare de 62 300 lei. În anul trei suma aceasta se micșorează cu 4300 lei
comparativ cu 2021 din cauza diminuări i cheltuielilor de publicitate. Cheltuielile administrative
se majorează în dinamică cu 8612,5 lei și respectiv cu 6 630 l ei în anul 2022 în comparație cu
2021.Astfel, analizând acest tabel se constată diminuarea consumurilor și cheltuielilor totale,
pentru primul an constituind 472 324,94 lei , pentru anul doi -407 692,44 lei și pentru anul trei –
406 722,44 lei.
Tabel 2.19 .
Prognoza indicatorilor economico – financiari
Indicatori Valoarea (mii lei)
2020 2021 2022
Venit din vânzări 0 454 780,2 515 475,94
Profit brut -472 324,94 47 087,76 108 753,5
Profit net -472 324,94 41 437,23 95 703,08
Rata de eficiență
a cheltuielilor Total cheltuieli/Total
venituri – 0,9 0,78
Rentabilitatea
vânzărilor (%) Profit brut / Venit din
vânzări – 10 21
Sursa: Elaborat de autor
Luând în considerație că în primul an de activitate nu se înregistrează venituri, se obține
pierdere netă î n valoare de 472 324,94 lei. În anul 2021 se prognozează profit net de 41 437,23
lei și în 2022 în valoare de 95 703 ,08 lei. Conform calculelor , rata eficienței a cheltuielilor
întregistrează o micșirare de 12 p.p. în anul trei comparativ cu anul doi de activitate, aceasta
reducere denotă o creșterea eficienței cu care se consumă resursele întreprinderii. Analizând
rentabilitatea vânzărilor se observă o creșterea acesteia în 2022 cu 11 % în comparație cu 2021,

59
ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei. Aceasta înseamnă că în anul 3 câștigul brut
a firmei la fiec are leu investit va constitui 21 bani, adica cu 11 bani mai mult ca în anul 2.
Tabel 2.20 .
Prognoza pragului de r entabilitate
Indicatori Cod rând A1 A2 A3
Venituri din vânzări ,lei 1 0 454 780,2 515 475,94
Cheltuieli variabile ,lei 2 130 900,00 249 725,00 255 725
Rata cheltuielilor variabile la 1
leu
(rd. 2/rd. 1) 3 – 0,46 0,5
Cheltuieli fixe ,lei 4 147 754,95 157 967,45 150 997 ,45
Pragul de rentabilitate
(rd.4 /(1‐ rd. 3) 5 – 292 532,31 301 994,9
Sursa: Elaborat de autor
Analizând datele din tabel , se observă că cheltuielile variabile se majorează în dinamică
cu 118 825 lei și r espectiv cu 124 825 lei comparativ cu anul întâi. Pe câ nd cheltuielil e fixe în al
doilea an cresc cu 10 212,5 lei în comparație cu primul an. Însă în anul trei aceasta se diminuiază
cu 12 620 lei. Efectuând calcule, s -a obținut pragul de rentabilitate pentru al doilea an de
activitate în valoare de 292 532,31 lei, în anul trei aceasta se va majora cu 9 462,59lei,
constituind 301 994,9 lei.
Datele tabelului Prognoza privind profit și pierderi ( Anexa 3 ), denotă faptul că în primul
an de activitate, se va obține pierderea până la impozitare și pierderea netă în valoare de
472324,94 lei, aceasta fiind cauzat de lipsa veniturilor din vânzări. Însă în anul doi, având deja și
venit din vânzări de 454 780,2 lei se va înregistra profit net în suma de 41437,23 lei. Pe când în
2022 aceasta se va majora până la 95 703,5 lei.
Din datele tabelului Prognoza privind fluxul de numerar ( Anexa 4 ), rezultă că cea mai
considerabilă influența asupra modificării fluxului net de numerar total o exercită plățile pentru
stocuri și servicii procurate, plățile către angajați și organ e de asigurare socială și medicală
precum și plățile aferente intrărilor de active imobilizate. În primul an de activitatea, firma
înregistrează doar ieșire de numer ar sub forma de plăți, care la sfârșitul anului constituie 683
541,5 lei. Investiția iniția lă în suma de 789 996 lei acoperă plățile din 2020 și 106 454,5 lei din
2021.Chiar dacă în anul doi se obțin venituri din vânzări în valoare 454 780,2 lei, plățile sunt mai
mare decât intrările de numerar cu 18 660,3 lei. În 2022 când încasările din vânzăr i constituie
515 479,94 lei, se înregistrează flux net de numerar total în suma de 11 927,54 lei. Însă pe
parcursul a trei ani nu se acoperă investiția inițială. Conform calculelor ef ectuate, investiția se v a
recupera aproximativ în 8 ani .

60
3. RECOMANDĂRI PRIVIND ELABORAREA ȘI PREZENTAREA PLANULUI DE
AFACERI
3.1. Erori frecvent întâlnite în elaborarea și prezentarea planului de afaceri
Antreprenorii au multe motive pentru a nu scri un plan de afaceri – nu este suficient timp, nu
crede că va fi așa util, nu știe de unde să înceapă și așa mai departe. A nu creea planul de afaceri
este o eroare fundamentală pentru un antreprenor. În timp ce un plan complet, bine dezvoltat este
obiectivul, planul de afaceri incomplet este mai bun decât plan deloc. C hiar un plan incomplet vă
va muta în direcția corectă și o să ofere ceva. Cititorii planului vor putea vedea ce lipsește și pot
evidenți a defectele.
E posibil să se întâmple că aveți o buna ideea de afacere, dar nu puteți convinge în aceasta
investitorii d in cauza că nu comunicați(verbal sau în scris) corect și precis ceea ce intenționați să
faceți. Astfel, finanțatorii nu vor susține afacerea și nu vă vor oferi banii necesari.
În procesul întocmirii planului se va urmări elab orarea nu a ”planului de afaceri perfect” ci a
celui mai bun posibil de a fi elaborat, la momentul și în locul respectiv, cu resursele disponibile.
Multiplele aspecte ce trebuie menționate în procesul de fundamentarea, elaborarea și prezentarea
planului de afaceri reprezintă un f undal favorizat pentru apariția unor erori. Având în vedere
ceea ce nu trebuie de făcut, se poate de evita t greșelile care alții au făc ut deja.
Făcând analiza unor lucrări din domeniul precum : „Ghidul antreprenorului” de Rujoiu M,
Manualul de training a programului operațional comun România -Ucraina -Republi ca Moldova –
„Lead your way to business”, „ Бизнес -планирование ” Афонасова М., în care se abordează
planul de afaceri și cerințele re feritoare la un plan calitativ ș i bine structurat, am evidențiat
următoarele erori frecvent întâlnite în procesul de elaborarea acestui document:
1. Previziunile financiare supra/sub estimate
 Punctul principal al fiecărui plan de afaceri îl constituie cifrele, respectiv planul de profit
și pierdere. Estimarea cifrelor nu va fi exactă, însă aproximarea lor trebuie să fie compatibilă cu
celelalte elemente ale construcției afacerii.
 Salariile trebuie să aibă în vedere inclusiv plata fondatorului afacerii. Proiecțiile de profit
și pierdere care omit plata managerului, pentru a demonstra devotamentul acestuia și a reduce
artificial costurile, nu sunt credibile.
2. Neargumentarea unei oportunități
 Planul de afaceri nu se rezumă la descrierea unei oportunități, ci la modul în care acea
oportunitate poate fi folosită pentru a oferi c eea ce se cere pe piață.
 Cel căruia îi prezentați planul trebuie să înțeleagă cum poate fi acesta atras clientul și care
este produsul livrat.

61
 Cei mai mulți destinatari ai planului de afaceri citesc de obicei sumarul și planul
financiar, de aceea oportuni tatea în cauză trebuie argumentată sintetic și analitic cu cifre, nu
descriptiv și vag.
 Un investitor nu poate fi convins să investească dacă nu înțelege esența oportunității
identificate.
3. Neajungerea la publicul țintă
 Orice oportunitate rămâne una de pe rspectivă dacă nu puteți dovedi că piața poate fi
accesată în mod profitabil.
 Planul de afaceri trebuie să includă o analiză a modului prin care compania își propune să
ajungă la cât mai mulți clienți, cu un cost cât mai mic.
 Internetul oferă posibilitatea identificării și ajungerii la clienți de nișă.
 Asigurați -vă că site -ul dumneavoastră are anumite elemente specifice, care îl diferențiază
de celelalt e site-uri similare.
4. Supraestimarea veniturilor
 De obicei antreprenorii sunt optimiști în pri vința veniturilor și au tendința de a exagera
valoarea oportunității descrise. De regulă, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri
subiective. Cu cât cifrele sunt mai fanteziste, cu atât antreprenorul își pierde credibilitatea și
devine prizonier ul propriei imaginații. Atenție:
-Este mult mai probabil să atingeți și să depășiți nivelul de costuri decât pe cel de venituri.
– Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv, iar veniturile subiectiv.
– Ca metodă de calcul, trebuie să aveți în vedere numărul de clienți pe care intenționați să-l
accesați și veniturile acestora.
5. Subaprecierea importanței și managementului lichidităților
 Antreprenorul aflat la început de drum trebuie să facă diferen ța între lichiditate și profit și
să accepte ideea că incapacitatea de plată este cea mai mare amenințare a unei afaceri. Profitul nu
înseamnă totdeauna lichiditate – lichiditatea nu asigură totdeauna profitul.
 Multe afaceri eșuează nu pentru că nu sunt p rofitabile, ci pentru că fluxul de lichidități nu
este utilizat corespunzător.
 În faza de început a unei afaceri, lichiditatea este maximă, însă ea scade continuu până în
punctual în care încep să vină veniturile operaționale.
 Un plan de afaceri bine stru cturat trebuie să aibă în vedere pierderi considerabile de
lichiditate în primele luni și trebuie să surprindă clar punctul în care afacerea devine profitabilă.
 Întotdeauna trebuie lăsat loc pentru cheltuieli neprevăzute. Este mult mai probabil să
apară ch eltuieli neprevăzute decât venituri neprevăzute.

62
6. Nu știți pentru ce faceți planul de afaceri
 Care este scopul principal al planului de afaceri?
 Doriți să obțineți o finanțare? Sau doriți să aveți un plan de acțiune care să vă organizeze?
Dacă vreți să obțineți o finanțare, trebuie analizată clar oportunitatea afacerii.
 A vă concentra pe idee și pe produs este doar o parte a procesului.
 Odată ce investitorului „îi place”, va fi interesat de modul în care compania va genera
lichiditate, astfel încât să -și recupereze investiția.
7. Nu puteți dovedi existența unei cereri reale
 Un punct cheie al planului de afaceri se referă la prognoza vânzărilor, care corespunde
unui anumit nivel al cererii.
 Indiferent cât de unic este conceptul pe care îl propuneți, plecați de la premisa că piața
este suficient de bine definită, astfel încât aveți la dispoziție date similare pe care să le folosiți în
prognoza vânzărilor noului concept.
 Scopul prognozei de vâ nzări este de a evidenția venituri care să fie credibile într -un
context mai larg.
 Potențialii investitori nu sunt dispuși să riște dacă nu sunt convinși de existența unei
cereri reale a pieței.
 Trebuie ținut în minte că un concept nou nu determina autom at o cerere a pieței, astfel
încât vă revine sarcina de a dovedi că noul concept se va vinde efectiv.
 Dacă nu există o cerere verificată a pieței pentru ideea dată, riscurile cresc considerabil și
generează costuri mari atât pentru afacerea în sine, cât și pentru crearea cererii pe piață și
conștientizarea beneficiilor.
8. Inconsistența planului de afaceri
 Din punct de vedere al structurii și conținutului, un plan de afaceri trebuie să fie
consistent spre a crea o entitate unitară și solid argumentată.
 Cu cât sunt mai mulți autori ai planului, cu atât riscul neconcordanțelor este mai mare.
Aceasta nu înseamnă că o singură persoană trebuie să redacteze planul și nu exclude consultanța
de specialitate, ci dimpotrivă.
 Cifrele trebuie să se încadreze în concep tual afacerii și al pieței, dar și în contextul strict
al planului de afaceri, astfel încât să nu existe contradicții între cifre.
9. Subestimarea concurenței
 Întotdeauna există concurență. Dacă nu puteți identifica concurența, poate nu ați cercetat
suficient de atent. Chiar dacă nu există competitori momentan, vor apă rea în viitorul apropiat.

63
 Care sunt amenințările din partea posibililor concurenți și cum va arăta piața în prezența
acestora? Cât de greu pot intra concurenții pe piață? Sunt bariere semnificative de intrare sau
accesul este facil pentru oricine? Odată intrați pe piață, concurenții amenință direct poziția
dumneavoastră sau sunteți suficient de bine consolidat încât să le faceți față fără pierderi
semnificative?
10. Graba în prezentare a finală
 Întotdeauna se vede produsul finit și mai puțin munca de concepere.
 Planul de afaceri trebuie redactat și prezentat într -un mod profesional, fără greșeli
gramaticale și datat.
 Atenția la detalii , chiar și atunci când timpul vă presează.
Obținere a unei investiții pentru ideea de afaceri nu se rezumă doar la planul de afaceri scris
impecabil, ci în marea parte aceasta depinde de modalitatea în care va fi prezentat. Astfel, înainte
de a transmite ideea finanțatorului este bine de avut în vedere greș elile cele mai des întâlnite în
prezentarea planului și de le evitat. Prima dintre ele este nepregătirea textului prezentării. Nu
este nevoie de scris un text coerent și detaliat, ci doar unele idei despre care doriți să menționați,
pe parcurs conturându -le cu detalii. Scopul la astfel de prezentare este luarea contactului cu
auditoriul. Este important ca fiecare din ei să se simtă ca și cum ați vorbi cu ei în persoana.
Aceasta atitudine consolidează încrederea publicului în prezentator și în informațiile care le
transmite. Totul acesta dispare în momentul când coborâți capul, ochii privesc în hârtia și
începeți să vorbiți monoton citind textul de pe foaie. Deci, se pierde conexiunea cu publicul. Este
bine de evitat astfel de situații, pentru că obiectivul principal este prezentarea care să convingă.
Alta eroare care poate fi des observată este discursul mai lung (sau mai scurt) decât timpul
alocat. Este important de respectat termenul pentru că în cazul în care finisați prezentarea mai
devreme aceasta devi ne un mod de a diminua încrederea ascultătorilor, iar dacă vorbiți peste
termenele care au fost atribuite, aceasta devine un semn de lipsa de respect fața de ei. Câteodată
va fi nevoie să mai adaugați exemple pentru a descrie o idee, iar uneori o să trebui ască să treceți
peste paragrafe întregi pentru a se încadra în timp. Cel mai important în aceasta situație să vă
simțiți siguri și calmi. Ar trebui să știți cu mult timp înainte de ziua prezentării cât timp vi se
aloca. Din aceasta eroare reiese alta, și a nume că nu vă pregătiți suficient pentru prezentarea
planului de afaceri. După ce a fost schițat planul discursului este important să îl repetați pentru îl
memoriza, structura și evita unele erori, cu cât mai mult se repetă textul cu atât mai multe nuanțe
o să observați și o să aveți timp pentru a le modifica.
Se poate vorbi, de asemenea, de neputința de a păstra atenția publicului ca o greșeală în
procesul de prezentarea planului de aface ri. Durata discursului influențează dacă audiența va

64
urmări prezentar ea pe toată durata ei sau nu. Felul în care vorbiți -volumul, pauzele, tonul, vocea,
ritmul, limbajul corporal -poate să capteze atenția auditoriului cât și să -l adoarmă.
Trebuie să rețineți că o prezentare de afaceri este foarte importantă din cauză că sunt
implicați bani reali. Problema este că pe parcursul prezentării începeți să faceți greșeli comune:
citiți monoton de pe slide care nu are un design atragator și este supraîncărcat cu informații.
Deci, ca urmare vă pierdeți audiența, iar dacă nu există î ncrederea și atenția publicului nu vor fi
finanțări, vânzări, recomandări.

3.2. Recomandări de redactare a planului de afaceri
Stăpânirea artei de a scrie un plan de afaceri este una dintre calitățile necesare pentru o
persoana modernă de succes în zilele noastre. Așa dar, pentru elaborarea unui plan de afaceri
reușit, va trebui să respectați un șir de reguli.
Un plan de afaceri are nevoie de mult timp, probabil va dura mai mult decât credeți. Dacă
vă pare că îl puteți face într -o lună, probabil veți avea nevoie de două sau mai multe. Avansând,
vă veți opri și vă veți spune: ”Nu m -am gândit suficient de bine la strategia” sau ” Chiar nu
cunosc concurenții așa de bine cum credeam”. Și vă va lua timp ca să vă perfecționați strategia și
să vă aprofundați în st udiul concurenților înainte de a finaliza planul de afaceri. Oamenii adesea
subestimează cantitatea de efort și energie necesară scrierii planului. Ei încearcă să -l scrie
noaptea sau la s fârșitul zilei când sunt epuizaț i moral și fizic. Cel mai bine e să î l scriți când
sunteți plini de energie.
Începeți planul de afaceri prin împarțirea lui în componente mai mici. Pentru început
planul poate fi considerat drept răspuns la o serie de întrebări. Încercați să răspundeți la câteva
întrebări simultan. Pregătire a unei părți mici dintr -un plan la un moment dat este mai ușoară
decât să vă apucați să elaborați planul în întregime pe parcurs de câteva săptămîni fără pauză. La
început planul de afacere poate fi de neînțeles. Primele schițe vor părea incorecte, haotice și nu
vor arăta așa cum ați sperat. Lăsați proiectul la o parte pe câteva zile, apoi reveniți la el,
examinând critic ceea ce ați scris și rescrieți -l din nou. Repetați acest lucru de mai multe ori până
când toate ideile nu se aranjează la locul potrivit.
Atrageți atenție la ușurința percepției planului de afaceri, chiar și detaliile de stil și design
sunt importante. Diagrame colorate, tabele, rubrici, diferite fonturi -totul ar trebui de utilizat
pentru a face un document ușor de citit, înțeles, care expl ică oportunitățile de afaceri. Planul
trebuie să arăte atragător, dar discret. Nu uitați că acest document va fi primul pe care
investitorul îl vede și află despre ideea dumneavoastră. El va crea o imagine care vă va urmări
mult timp.

65
Informațivă de la alț ii cum să întocmiți planuri de afaceri. Studiați mai multe exemple de
planuri pentru a înțelege stilul, consecutivitatea ideilor, compartimentele. După ce o să faceți
cunoștința cu toate aspecte o să aveți idei cum să întocmiți un plan, astfel va fi mai uș or să
începeți. Este necesar să culegeți toate informațiile importante pentru toate compartimente ale
planului de afaceri. Pentru aceasta utilizați sursele interne (bilanțuri contabile, planuri, acorduri,
etc), cât și sursele externe (internet, bănci, inst ituții de cercetare, reviste, etc.). Se recomandă să
divizați informația pe subiecte (viitoarele compartimente). Fiecare compartiment trebuie să
conțină răspunsul la întrebările specifice, menționate în subcapitolul 1.2.
Începeți să scriți planul de aface ri cu compartimentul care vă place mai mult, cu o mică
excepție: rezumatul planului se va scri la final, după ce toata informația a fost aranjată, și va
deschide planul de afaceri. Pentru a face lucrurile să inainteze, începeți cu compartimentul care
este cel mai ușor pentru dumneavoastră. Când veți vedea primele cuvinte pe hârtie, veți simți
progres și apoi veți putea trece la părțile mai dificile ale planului de afaceri cu mai multă
încredere. Pe parcursul elaborării planului, el se va modifica de mai mul te ori până se ajunge la
rezultatul final dorit. Un plan de afaceri bun trebuie să fie solid, clar și bine gândit. El poate fi
considerat complet numai după ce au fost prezentate toate informațiile financiare, comerciale și
documentele relevante.
Structur a, forma și conținutul sunt orientate către nevoile cititorului. Astfel, trebuie să fie
clare și interesante. Nu utilizați font marunt. Fiți atenți la ortografie și punctuație. Erorile pot
determina cititorul să aibă o atitudine negativă fața de autorul p lanului, iar în viitor fața de
întreagă companie. Astfel planul trebuie să fie scris într -un limbaj de afaceri, nu utilizați
termenile care pot fi greu de înțeles. Planul trebuie să ofere impresie de acuratețe și să fie
profesionist. Lăsați un câmp larg di n partea dreaptă pentru comentariile și notele cititorului.
Planul de afaceri trebuie să fie legat și să aibă coperta. Pe prima foaie scrieți cu litere
mari PLANUL DE AFACERI sau PLANUL DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERII, iar mai
de jos indicați denumirea fir mei, adresa, număr de telefon, adresa electronică a firmei și persoana
de contact. Dacă planul e adresat unei anumite persoane, indicați numele ei pe foia de titlu.
Nu uitați să includeți cuprinsul, verificați corespunderea paginilor. Capitolele și
subcapi tolele le evidențiați. Titlurile trebuie să reflecte ideea principală a compartimentului,
astfel va fi mai ușor de găsit informația care va interesa finanțătorul. Dacă planul de afaceri este
adresat instituțiilor financiare internaționale sau investitorilo r străini, va fi necesar să aveți o
traducerea textului în engleză.
La elaborarea unui plan de afaceri este dificil să dovediți cititorului, adică investitorului,
că persoanele implicate în afacere au abilitățile și experiența necesară pentru a creea o
întreprindere de succes. În compartimentul management și personal, trebuie să scrieți nu numai

66
pozițiile care le -ați ocupat, ci și ce realizări ați avut în acele întreprinderi în care ați lucrat. Spre
exemplu: am crescut veniturile companiei cu 100%, am redus costurile cu 45%, am avut 100 de
angajați în 8 regiuni, etc.
Planul de afaceri este un instrument de vânzarea afacerii dumneavoastre. Scopul lui este
de a atrage atenția investitorului asupra oportunității financiare. Un investitor cu experiența poate
vedea rapid declarațiile exagerate. Cu cât mai interesant, dar și real, veți descrie perspectivele
afacerii, cu atât mai probabil că investitorul va fi pasionat de proiect. Adesea, investitorii preferă
să citească întâi rezumatul înainte de a lua cunoștința c u planul de afaceri în sine. Finanțatori cu
experiență din rezumat văd dacă proiectul merită sau nu, observă toate punctele sale forte și cele
slabe și acordă o mare atenție la răspunsul la 4 întrebări vitale pentru plan: echipa managerială,
rezultatele in dicatorilor financiari la moment și planificați, produs și planul de marketing. Prin
urmare este important să pregătiți argument puternice în favoarea fiecărui punct.
Indicați în planul de afaceri riscurile cu care poate să se confrunte întreprinderea
dumn eavoastră. O analiza precisă a riscurilor proiectului reflectată în planul de afaceri, la etapa
negocierilor cu investitorul, arată că inițiatorul de proiect este competent și el va avea un impact
asupra rezultatelor negocierii. Riscul înseamnă probabilit atea desfașurării unui eveniment care
conduce la pierderea veniturilor sau la apariția unor cheltuieli suplimentare neplanificate. În
pregătirea acestui compartiment trebuie de luat în considerare posibilele schimbări pentru viitor.
Când se elaborează pla nul este necesar să se înțeleagă în ce zonă se află propunerea de afaceri a
companiei: zona de investiții riscante, cu o rată ridicată de rentabilitate sau în zona riscului
scăzut cu un profit mic. În orice caz, investitorul este cel mai interesat în gara nția rentabilității
capitalului investit, iar acest lucru trebuie de reflectat în plan. Desigur, este imposibil de prevăzut
toate riscurile posibile, dar cele mai importante trebuie reflectate în plan. Evitați să fiți prea
optimiști. Având analiza punctelo r forte și celor slabe a proiectului, oferind mai multe scenarii
pentru anumite situații posibile și o strategia alternativă, veți primi mai multă apreciere din
partea investitorului.
În cele din urmă, nu trebuie să uitați că planul de afaceri este un docu ment confidențial.
Aceasta poate fi transmis numai persoanelor care trebuie să fie familiarizate cu aceasta:
managementul companiei, consultanți, potențialul creditor sau investitor. Nu trebuie să faceți
multe copii planului și nic i o copertare scumpă. Ca urmare , planul devine dificil de modificat. Se
recomandă de transmis planul cel puțin trei și nu mai mult de nouă destinătari în același timp.
Dacă faceți acest lucru treptat, atunci evaluarea planului poate dura și până la un an.
Atunci când prezentați pl anul de afaceri finanțatorului țineți cont de recomandările
propuse, astfel veți evita motivele de eșec al planului de afaceri la prima lectura.

67

Figura 3.1. Motivele de eșec al planului de afaceri la prima lectură.
Sursa: Elaborat de autor
3.3. Recomandări de prezentare și promovare a planului de afaceri
După finalizarea elaborării planului de afaceri el devine un produs ca oricare altul și
pentru a fi vândut are nevoie de un ambalaj corespunzător. Astfel, urmează a doua etapa –
promovarea acestu ia. Sunt cazuri când planurile de afaceri competitive eșuiază din cauza unei
valorificări inadecvate. La baza promovării planului stau următoarele întrebări: Cui se prezintă
planu de afaceri ? Vor fi mai mulți destinătari? Cine trebuie să inițieize contactu l inițial? Cu care
probleme se pot confrunta interlocutorii pe parcursul discuției? Cu cine trebuie de negociat
pentru stabilirea unei înțelegeri?
Destinătarul potențial, fiind identificat de realizatorul planului de afaceri, este acea
persoana care are resurse și potențial necesar pentru implicarea în proiect. După ce investitorul a
fost identificat este bine să cunoașteți dacă el a avut experianța negativă cu genul dumneavoastră
de activitate, în cazul în care a avut probabil ar trebui să cautați și alț i destinătari ai planului de
afaceri. Astfel, ar fi bine să vă gândiți preventiv dacă trebuie de expediat planul unuia sau mai
multor destinătari concomitent.
Alegerea momentului favorabil pentru contactarea potențialului finanțator este în strânsă
legătur a de resursele financiare de care dispune întreprinzătorul. Cu cât proiectul este mai solid,
cu atât mai mult crește valoarea sa și libertatea de negociere a întreprinzătorului. Dacă reușiți să Motive de
eșec Prezentarea
este prea
dezordonată
sau prea
frumoasă
Omisiuni
specifice
Oricare ar fi
volumul , nu
există
suficiente
date concrete
și detalii Textul este
prea lung
sau scurt Nu există
suficientă
analiză Proiecțiile
financiare sunt
nejustificat de
optimiste

68
căptați atenția destinătarului cu planul de afaceri dumneavoas tra, atunci cel puțin veți avea o
întâlnire direct pentru că nici un finanțator nu va decide să investească banii săi numai pe baza
planului prezentat, fără a cunoaște persoana căreia va împrumuta bani sau care îi va fi partener în
afacere. Atunci când sco pul întâlnirii este de a solicita investiție, trebuie să fiți pregătiți
corespunzător, în caz contrar aveți șansa să pierdeți acceptul investitorului. Astfel de întrevederi
trebuie să abordați următoarele informații:
 Descrierea produsului
 Cum și ce problema rezolvă produsul dumneavoastră?
 Piața ținta (dimensiunea, segment ținta, clien ținta)
 De ce clientul ar prefera produsul dat?
 Care este avantajul competitiv fața de concurenți?
 Care este strategia de stabilirea a prețurilor și strategia de vânzări ?
 Care este organul executive și rolurile lor? De ce trebuie de investit în aceasta echipa?
 Profiturile și cheltuielile planificate pe cinci ani
 De ce suma de bani aveți nevoie și pe ce perioada de timp?
 Cum vor fi cheltuiți acești bani?
Atunci când planul de afaceri urmează a fi susținut în fața publicului, rețineți că nu ați fost
însarcinat cu o simplă transmitere de informație, ci să dovediți că anume ideea dumneavoastră
merită a fi apreciată și susținută financiar. O prezentarea care să -și atingă scopul reprezintă
combinarea a trei elemente: discursul, modul de transmitere și materiale ajutătoare folosite.
Înainte să începeți structurarea prezentării trebuie să cunoașteți publicul, și anume: cine formează
audiența, experianța persoanelor, nivelul de cuno așterea lor asupra subiectului care o să -l
abordați, persoanele din audiența așteaptă mai multe informații din practica sau vor mai multe
concepte și teorii, care sunt așteptările publicului vis -a-vis de prezentarea dumneavoastră. Fiți
informat unde se va organiza prezentarea, logistica, echipamentele disponibile, data și ora
prezentării, dacă vor fi mai mulți prezentatori – care este ordinea.
Prezentarea trebuie să se bazeze pe un conținut solid, aceasta este o condiție necesară, însă nu
și suficientă. Pe b aza conținutului veți construi o poveste de succes prin intermediul căreia veți
interacționa cu publicul. Însă nu trebuie să transmiteți prea multe detalii audienței. Se întămplă
că vorbitorul vrea să demonstreze nivelul înalt de cunoașterea subiectului s au se teme că nu va
aborda toate momentele ideei sale, dând prea multe date. Este cu mult mai bine să vă conduceți
de regula simplității 10/20/30 -10 slide, 20 min, 30 font. Simplitatea poate fi greu obținută pentru
că trebuie să decideți ce să includeți și ce să lăsați în afara prezentării.

69
Importanța prezentării finale nu trebuie subestimată din punct de vedere al percepției
publicului asupra întregului proiect și evaluării sale finale. Atrageți atenție la aspectul prezentării
dumneavoastră. Respectarea an umitor reguli atunci când pregătiți prezentarea vor ajuta la
crearea unei impresii favorabile și interesul auditoriului pentru proiect. În procesul redactării
prezentării țineți cont:
 Un slide nu trebuie să conțină multă informație, numărul maxim recomanda t pe un slide este de
30 cuvinte.
 Pentru ca informația care o prezentați să fie mai memorabilă și mai ușor înțeleasă, este necesar,
în cazul în care e posibil, să înlocuiți textul cu imagini, diagrame și tabele. Prezentând avantajele
produsului dumneavoast ră în comparație cu concurenții este bine să o faceți într -un tabel sau să
utilizați imagini, poze, etc. Analizând piața e necesar să utilizați grafice, diagrame, scheme, etc.
Reprezentând echipa, este de dorit să folosiți fotografii, iar informația despr e ea să o structurați
grafic.
 Pentru a îmbunătăț i memorabilitatea slide -urilor , trebuie să se găsească un echilibru între
creativitate și simplitate: nu este recomandat să folosiți mai mult de trei culori pe un slide.
Trebuie să evaluați prezentarea din pu nct de vedere a oamenilor care o văd pentru prim a dată: să
evaluați cât de ușor se vede, se citește și se memorează informația de pe slide.
 Pentru a facilita orientarea în prezentarea, este recomandat să indicați numărul slide -ului.
 Atunci când afișați sli de-urile, este important să țineți cont de faptul că viteza media a acestora
nu trebuie să depășească 1 -2 pe minut, pentru o prezentare de 10 minute trebuie să pregătiți cel
mult 12 -15 slide -uri.
Este foarte important să păstrați o structura clară a prezentării. Fără ea, stilul, limbajul
excelent, suportul visual devin fără rost. Publicul trebuie să înțeleagă logica prezentării și spre ce
vă îndreptați. Nu este suficient să aveți de la început slid e-ul ”cuprins” sau ”plan general” este
nevoie de structura logică a informației pe care o transmiteți. În caz contrar publicul poate să
devină iritat și lipsit de interes pentru ceea ce povestiți.
Cel mai simplu mod de explica ideile complicate sunt exemplele sau povestirile care întăresc
acel punct de vedere. Povestirile se rețin ușor de public. Ar fi bine să găsiți exemple sau povestiri
potrivite, interesante, scurte pentru a susține punctele cheie a prezentării. Poveștile bune au
început interesant și clar, conținut atargător și concluzie logică. O mulțime de idei și cuvinte fără
suport practic nu sunt suficiente.
Pentru a verifica claritatea mesajului puteți folosi ” proba ascensorului”, aceasta presupune să
vă ”vindeți” ideea în 30 -45 de secunde. Imaginați -vă că sunteți în fața cu potențialul investitor
pentru o perioada foarte scurta de timp și nu veți mai avea șansa să îi prezentați ideea voastră de
afaceri. Așa situație se poate întâmpla, însă ce este foarte posibil e să fiți rugați, fără vreo

70
atenționare prealabilă, să scurtați prezentarea dumneavoastră, spre exemplu, în jumătatea din
timpul alocat. Aceasta modalitate o să vă forțeze să scoateți ideea în evidență și să obțineți
conținutul clar pentru prezentare.
Pe tot parcursul procesului de p regătirea prezentării puneți -vă întrebare: ” și ce dacă” , ”cu
asta vrei să spui că…?”. Puneți -vă în locul publicului și adresați -vă întrebări incomode:”aveți
logica în ceea ce spuneți ?”. Astfel veți înțelege dacă ceea ce doriți să spuneți este întradevă util,
important și hotărâtor pentru subiectul abordat. Dacă nu puteți răspunde la acestea întrebări,
atunci scoateți aceea porțiune la care faceți referire din prezentarea dumneavoastră.
Și atunci când deja ați ajuns în fața publicului și urmează să prezen tați ideea dumneavoastră
– nu vă emoționați. Fiți siguri pe voi. Ne temem de ceea ce nu cunoaștem, dar dacă cunoașteți
materialul, ați repetat logica prezentării, știți care slide urmează și va -ți pregătit răspunsuri la
posibilile întrebări, înseamnă că aț i eliminat în mare parte necunoscutul. Astfel vă rămâne să
convingeți auditoriul că anume ideea dumneavoastră are șansă să devină realitate.
Pe parcursul prezentării, corpul comunică diferite impresii publicului. Audiența nu numai
ascultă, ei și privesc la prezentator. Din cauza aceasta, trebuie să fiți atenți la ceea ce transmiteți
și impactul pe care îl are mesajul asupra ascultătorilor. Trebuie să dezvoltați stilul propriu de
prezentare, însă să nu uitați de manierele acceptate de comporta ment (fig.3.2 .).

Figura 3.2. Maniere de comportament în timpul prezentării.
Sursa :Elaborat de autor
Lăsați timp pentru întrebări, răspunsurile trebuie să fie
scurte și la subiect.
Evitați să cereți scuze pentru nerealizări.
Fiți atenți la respirație.
Trebuie să aveți o ținută vestimentară adecvată.
Este important entuziasmul care manifestați și tonul
vocii.
Înainte de a evidenția ceva faceți o pauza.
Folosiți concordanța între gestur ile și conținutul
discursului.
Țineți trunchiul și capul drept și picioarele puțin
îndepărtate(10 -15 cm).
Priviți interlocutorul în ochi și fiți atenți la limbajul
corpului.
Începeți cu prezentarea dumneavoastră, și dacă este
cazul, prezentați colegii care vă însoțesc.

71
Pentru a avea o prezentare cu succes, de asemenea este necesar să aveți în vedere efectele de
percepție a omului:

Figura 3.3. Efectele de percepție a omului
Sursa: Elaborat de autor
Așa dar, prezentarea planului de afaceri este un proces nu mai puțin important ca elaborarea
acestuia. Ca să atingeți scopul prezentării dumneavoastre trebuie să țineți cont cât de aspectele
tehnice de prezentare atât și de cele psihologi ce. Chiar dacă aveți o idee de afaceri excepțională
care deodată poate fi pusă în aplicare, ea nu va avea rezultatele așteptate în lipsa unor astfel de
momente. Stăruiți -vă ca aceste recomandări să devină ”reguli de aur” în afaceri, astfel veți reuși.

Memoria omului poate păstra până la 90% din ceea ce a făcut persoana,
50%-din ceea ce a văzut și 10% -din ceea ce a auzit.
Fraza care conține mai mult de 13 cuvinte, conștientul nostru nu o percepe,
de accea nu are rost să o folosiți.
Ultimul fragment din discurs se memorează cel mai bine, prima partea puțin
mai rău, pe când partea din mijloc practic se uită.
Ca discursul să fie înțeles, nu trebuie să depășiți să spuneți mai mult de 2,5
cuvinte pe secundă.
O persoana în picioare are o prioritate psihologică în fața celor așezați.
Un interlocutor aude și înțelege mult mai puțin decât vrea să arăte.
Fraza rostită fără pauza mai mult de 5 -6 secunde, nu se percepe.
O persoană exprimă doar 80% din ceea ce vrea să zică, iar ascultătorii
percep doar 70% din acest lucru și înțeleg din 10 până la 25%.Pentru ca
partenerul să perceapă și să înțeleagă informația transmisă, trebuie de
repetat momentele esențiale.
O persoana memorizează nu mai mult de un sfert din ceea ce i s -a spus cu
câteva zile în urma
Pentru ca partenerul să perceapă și să înțeleagă informația transmisă, trebuie
de repetat momentele esențiale.

72
Concluzii și recomandări
Astăzi, planificarea afacerilor a devenit o metodologie recunoscută la nivel internațional,
un mod de cooperare de afaceri între țări și continente. Stăpânirea metodologiei de planificarea
afacerii devine o sarcină necesară pentru antreprenori și manageri . Începând activitățile
întreprinderii, acestea ar trebui să planifice activitatea eficientă a firmei, să reprezinte clar
necesitatea viitoare în resurse financiare, umane, materiale și să prognozeze indicatorii
financiari.
Chiar dacă la baza managementul ui eficient stă întotdeauna planificarea, mulți
antreprenori nu acordă importanța necesară elaborării unui plan de afaceri sau ignoră în
întregime întocmirea acestuia. Motivele pentru care antreprenorii sunt sceptici cu privire la acest
document și în gene ral la planificare sunt dificultățile în atingerea obiectivelor propuse care
provin din lipsa de resurse și cunoștințe, instabilitatea economică și politică, dependența de
mediul extern. În urma studiilor experților străini s -a ajuns la concluzie că cauza falimentului
întreprinderilor din micul business este lipsa planurilor strategice, cu ajutorul cărora s -ar putea
coordona activitatea întreprinderilor și aloca resurse necesare. Astfel, planul de afaceri trebuie să
fie pentru antreprenor un instrument mana gerial care o sa -i permită evaluarea situației curente și
să determine etapele și resursele necesare pentru atingerea obiect ivelor propuse. Pregătirea unui
plan de afaceri bun necesită mult timp și efort, dar profiturile care pot fi obținute vor întrece
costurile suportate de acest efort. Procesul de elaborarea planului de afaceri pune în situația
potențialul antreprenor să treacă ideea sa de afaceri prin prisma realității dure. Un plan de afaceri
este o parte integrată și fundamentul activității antrepreno riale. Un plan de afaceri pune să vă
gândiți la misiunea și obiectivele dezvoltării companiei, să compare capacitățile acestora cu
realitatea și să recunoască limitările existente.
În procesul de elaborarea tezei de master, au fost îmbunătățite abilitățil e de sistematizarea
informațiilor, consolidarea abilităților practice de calcul al indicatorilor financiari și economici.
Au fost studiate fundamentele teoretice ale planificării afacerilor, s -a realizat analiză
comparativă privind utilitatea modelului de afaceri Canvas și a planului de afaceri. Pe lângă
aceasta au fost analizate bazele metodologice actuale ale planificării afacerilor, și în
conformitatea cu acestea a fost elaborat plan de afaceri cu scopul evaluării ideei de afaceri .S-a
examinat esența și rolul planificării și unui plan de afaceri, structura și conținutul, diferența
dintre modelele de afaceri și planul de afaceri. O scurtă concluzie din primul capitol poate fi
trasă după cum urmează: un plan de afaceri este o descriere succintă, precisă a u nei afaceri
propuse. Un astfel de plan permite să alegeți dintr -o mulțime de situații diferite -cele mai
promițătoate și să stabiliți modalitățile de realizarea lor. Principalul obiectiv al planificării

73
afacerilor este de a atrage potențiali parteneri în af acere, investitori și sponsori în direcția
propusă a companiei.
Principalele motive de elaborarea unui plan de afaceri de către firma sunt :
– Obținerea unei finanțări din partea unui investitor sau creditor;
– Justificarea unei propuneri de afaceri;
– O evaluare obiectivă a eficacității unei idei de afaceri.
În lucrarea dată, planul de afaceri a fost elaborat pentru a evalua eficiența ideei de
afaceri -deschiderea unei crescătorii de melci și exportul melcilor ca materie primă pentru uzina
de procesarea că rnii de melci. În urma studiului realizat s -a constatat că acest gen de afaceri în
Republica Moldova nu este cel mai rentabil. Chiar dacă melcii nu necesită o îngrejire specială și
complicată, este piața de desfacere a produsului, există cererea pe piața e xternă, calculând
veniturile în comparație cu costurile și fluxurile de mijloace bănești am ajuns la concluzia că
investișia în valoarea de 789 996 lei se va recupera în aproximativ peste 8 ani, ceea ce nu este
agreabil. Viabilitatea acestei idei de afacer i a fost evaluată pe baza melcului Helix Aspersa, care
este o specia cea mai cerută pe piața externă, are un preț de vânzare mai mare comparativ cu alte
specii de melci,devine matura deja de la un an,de asemenea poate fi adaptat climei din Moldova
însă nu se regăsește în natura la noi, precum specia melcului viței -de-vie care este crescută de
concurent, dar necesită importată, astfel costul depășește 140 000 lei. Afacerea ar avea potențial
mai mare dacă se va prelucra melcul de către întreprinderea, astfel se va exporta deja
semifabricatul la un preț mai mare.
Dacă nu se acordă sufici entă atenție planificarii afacer ii, redactării și prezentării planului,
atunci el se va trăta de către destinatar într -o manieră similară. Pentru elaborarea unui plan de
aface ri calitativ și structura este bine de avut în vedere greșelile altora și de le evitat . Au fost
identificate erorile frecvent întâlnite în procesul de elaborarea și prezentarea planului de
afaceri.Acestea vizează în special comportamentul antreprenorului, te ama de imperfecțiune,
subestimarea costurilor și supraestimarea veniturilor, nedeterminarea riscurilor, absența unei
strategii, lipsa de convingere. Astfel, au fost propuse recomandări pentru scrierea unui pl an de
afaceri . Atenția s -a acordat, de asemenea, recomandărilor utile promovării planului de afaceri,
luând în considerare aspectele tehnice, psihologice și de comportament.
În lucrarea dată aportul autorului constă în:
-evaluarea lucrărilor din domeniul cu scopul evidențierii importanței și necesității
planului de afaceri pentru întreprinderile în condițiile actuale;
-evaluarea structurii și conținutului optim a planului de afaceri;
-analiza relației între planul de afaceri și modelul de afaceri Canvas;

74
-evaluarea ramurii heliciculturii în Republica Mol dova și perspectivele de înființarea
afacerii în domeniu;
-propunerea recomandărilor privind redactarea și promovarea planului de afaceri.
Deci, planul de afaceri este nu numai acel document care demonstrează că afacerea
merită finanțată, dar este și ghidul pentru antreprenor de la primul an de activitatea a firmei.
Implementarea acestuia semnifică adaptarea și controlul în dependența de evoluția reală. Ceea ce
este important ca acest document să nu rămână într -un sertar după ce finanțarea a fost primi tă
sau întreprinderea a fost înființată.

75
Referințe bibliografice

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
1. АФОНАСОВА М. Бизнес -планирование: учебное пособие . Томск: Эль Контент, 2015 .
ISBN 978-5-4332 -0241 -2.
2. БАРРОУ П. Бизнес -план, который работает . Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. ISBN
978-9614 -0699 -3.
3. БОГОМОЛОВА В., БЕЛОУСОВА Н., КУБЛАШВИЛИ О., РОЛДУГИНА Р. Бизнес –
планирование. Учебное пособие .Москва: гос. ун -т печати им. Ивана Федорова, 2014. ISBN
978-5-8122 -1286 -5.
4. BRĂTIANU C., MÂNDRULEANU A., VASILACHE S., DUMITRU I . Business managemet.
București: Universitară, 2011. ISBN 978 -606-591-097-3.
5. BUD I., OROIAN E. Melci -creștere, înmulțire și valorificare . București:Ceres, 2004.
6. BUGAIAN L., ROȘ COVAN M.,SOLCAN A., TODIRAȘCU Ș. Cum să -ți inființezi o afacere.
Ghid practic pentru antreprenori . Chiș inău:”MultiArt -SV” SRL, 2010. ISBN 978 -9975 -4089 -1-2.
7. BUGAIAN L.,CATANOI V.,COTELNIC A.,CURAGĂU A.,DOLGHI C.,ENICOV
I.,GHEORGHIȚĂ M.,SOLCAN A.,GOLOVCO V.,JALENCU M., Antreprenoriat:Inițierea
afacerii . Chiținău:”Elena -V.I.” SRL, 2010. ISBN 978-9975 -9649 -4-4.
8. БУРОВ В. Бизнес -план фирмы. Теория и практика. Учe бное пособие. Москва: ИНФРА -М,
2015. ISBN 978-5-16-103032 -5.
9. ФОРД Б., БОРНСТАЙН Д.,ПРУЭТТ П. Руководство по составлению бизнес -планов.
Москва: Альпина Павлишер, 2018. ISBN 978 -9975 -75-397-5.
10. GOIAN I. Bazele antreprenoriatului . Chișinău: Tipografia Centrală, 2002. ISBN 9975 -78-173-
X.
11. NICOLESCU C., TRUICĂ A., URÂTU D., CORCODEL Ș. Carta albă a ÎMM -urilor din
România 2016.Raport de cercetare nr.14 . București: Sigma, 2016. ISBN 978 -606-727-167-6.
12. NICOLESCU C., ȘTEFAN S., TRUICĂ A., URÂTU D., CORCODEL Ș . Carta albă ÎMM –
urilor din România 2017. Raport de cercetare anual nr.15 . București: Pro Univers itaria, 2017.
ISBN 978 -606-26-0802 -6.
13. NICOLESCU C., BONTEA A., URÂTU D., CORCODEL Ș., SAMEK D., CRISTOF C. Carta
arbă ÎMM -urilor din România.Ediția nr.17 . București: Pro Universitaria, 2019. ISBN 978 -606-
26-1096 -8.
14. ЛАПЫГИН Ю. Бизнес -план: страте гии и тактик а развития компании . Практическое
пособие . Москва: Омега -Л, 2009. ISBN 978 -5-370-01183 -2.

76
15. ЛУДОЛЬФ Ф . Бизнес -план. Профессиональное составление и убедительная презентация .
Москва: ОЛМА -ПРЕСС,2004 . ISBN 5 -224-03594 -5.
16. ПАРФЕНТЬЕВА А. Бизнес -план современной организации . Кишинёв: МЭА, 2005. ISBN
9975 -75-320-5.
17. POPA A., PARMACLI D., BABII I. Economia antreprenoriatului. Cahul: Universitatea de
Stat”Bogdan Petriceicu Hașdeu”, 2017. ISBN 978 -9975 -88-015-2.
18. PULBERE V., GRIȚCO M. Analiza și planificarea afacerii.Gh id pentru elaborarea lucrării de
an. Partea I . Chișinău: Tehnica -UTM, 2017. ISBN 978 -9975 -45-491-5.
19. RUJOIU M., LAMBESCU D., TALMACIU B., DRAGNEA D. Ghidul antreprenorului .
București: Vidia, 2010. ISBN 978 -606-92477 -2-3.
20. STUTELY R. Planul de afaceri perfect . Ghid sistematizat al planificării de afaceri intelegente
pentru manageri și întreprinzători . Arc, 2001. ISBN 9975 -61-202-4.
21. ȘTEFĂNESCU R. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii . București: România de
Mâine, 2013. ISBN 978 – 606-20-0177 -3.
22. Anuarul Statistic al Republicii Moldova 2018 . Chișinău: Statistica, 2018.465 p. ISBN -978-9975 –
53-418-5.
23. Manual de training. Lead your way to business.Programul operațional comun România -Ucraina –
Republica Moldova 2007 -2013. p. 78 -80.
24. RADU, Mihaela . Elaborarea unui plan de afaceri pentru societatea SC Unic Express SRL, în
vederea obținerii unei finanțări nerambursabile prin POSCEE. lucrare de disertație în
managementul afacerilor. Sibiu, 2016. 115 p.
25. STOICA C. Plan de afaceri firmei ”Home Walk”,2009. 29 p.

PUBLICAȚII ÎN MATERIALELE CONFERINȚELOR, SIMPOZIONELOR

1. LUBANCO , Irina. Бизнес -план – понятие, цели, задачи и оссобенности составления бизнес –
плана. In: Republica Moldova : 20 de ani de reforme economice : conf.șt.intern. 23 -24 sept.
2011. Ch:ASEM, vol.1, pp141 -144. ISBN 978 -9975 -75-587-0.

ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE

1. ANDREEV N., TODERAȘ I., MUNTEANU A., ROTARU A. Cultivarea speciei melcului viței –
de-vie Helix Pomatia în melcării de tip deschis. Buletinul Academiei de Științe a Moldovei. 2008.
nr.1(304), 108 -114. ISSN 1857 -064X.

77
2. DOWN A. Slithering to a big market:Ukraine`s snail trade. The Ukraine Business Journal .
2018,nr.2, 58 -60.
3. ERSA SENA TURKO. Business plan vs model Canvas in entrepreneurship. Asian Social
Science. 2016,nr.10, vol.12, 56 -62. ISSN 1911 -2017.
4. HONG Y. CHING, CLEMENS F. Critisism variations and experiences with business model
Canvas. International Journal of Small Business and Entrepreneurship Research . 2013, vol. 1,
nr.4, 18 -29. ISSN 1476 -1297.
5. NICA D., BURA M., MUNTEANU X., PĂTRUICĂ S. Study regarding Helix Aspersa snail
winter time protection in open air rearing technology. Lucrări științifice Zootehnie și
Biotehnologii . 2007, vol. 40(2), 638 -644. ISSN 1841 -9364.
6. SLAVIK S., BEDN AR R. Analysis of business models. Journal of Competitiveness . 2014, nr.4,
19-40. ISSN 1804 -1728.
7. TRIMI, Silvana., BERBEGAL -MIRABENT, Jasmina. Business model innovation in
entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal. 2012 , nr. 8 , 449 –
465. ISSN 1555 -1938.

SURSE ELECTRONICE

1. The entrepreneurs guide.What is business model ?24 types of business models [citat
09.11.2019].Disponibil: https://www.feedough.com/what -is-a-business -model/
2. Helix Aspersa [citat 11.12.2019].Disponibil https://fr.wikipedia.org/ (accesat 11 .12.2019)
3. Qualités nutritionnelles[accesat 11.12.2019]. Disponibil: http://www.cuisine -escargot.fr/tout –
savoir/qualites -nutritionnelles
4. Fichier canadien sur le elements nutritifs [citat 11.12.2019].Disponibil: https://aliments –
nutrition.canada.ca/cnf -fce/search -rechercher.do
5. INDEXBOX.World -snails (except sea snails) -market analysis, forecast, size, trends and insights.
Global snail ma rket-key findings and insights..Disponibil: https://www.fooddive.com/press –
release/20180528 -global -snail -market -key-findings -and-insights/ .[citat 11.12.2019]
6. AgriLend PLATEFORME.L`heliciculture ou l`elevage d`escargots en France. [citat
11.12.2019].Disponibil: https://blog.agrilend.fr/lh%C3%A9licicultur e-ou-l-%C3%A9levage -d-
escargots -en-france
7. IRISH FOOD BORD. Owerv iew of the market for snails in Europe .
Disponibil :https://www.bordbia.ie/industry/insights/food -alert/overview -of-the-market -for-
snails -in-europe/ .[citat 11.12.2019].

78
8. Biroul Național de Statistica al Republicii Moldova,Nivelul de trai al populației” Consumul
produselor alimentare în dinamică”.Disponibil: w ww.statistica.md (accesat 11.12.2019)
9. TRIGE. Owerview of global snail market.[citat 11.12.2019].
Disponibil :https://www.tridge.com/intelligences/snail/supplier
10. PNUD MOLDOVA.Melci din Moldova ,delicatese în Occident,2019.[citat
11.12.2019].Disponibil: https://www.md.undp.org/content/moldova/ro/home/stories/melcii -din-
moldova –delicatese -in-occident.html
11. Vilen Cebotari, despre drumul melcilor de la Orhei care ajung în farfuriile
gurmanzilor,2019. [citat 11.12.2019].Disponibil: https://diez.md/2019/07/23/foto -vilen -cebotari –
despre -drumul -melcilor -de-la-orhei -care-ajung -farfuriile -gurmanzilor/
12. Lista celor m ai bune restaurante din Chișinău .[citat 11.12.2019].Disponibil:
https://www.tripadvisor.fr/Restaurants -g294456Chisinau_Chisinau_District.html
13. Taxele pentru înregistrarea de stat și serviciile prestate de către Î.S.”Camera Înregistrării de
stat”.[citat 1 2.12.2019].Disponibil: http://www.cis.gov.md/content/tarife
14. https://www.paginiaurii.ro/companii/ALBA+IULIA/L4509520/POMAROM+S.R.L./ [citat
12.12.2019]
15. https://www.listafir me.ro/pomarom -srl-3687910/ [citat 11.12.2019]
16. http://helix -exim.eu/ro/index.html /https://www.ziarulnational.md/delicatese -franceze -la-
orhei/ https://www.md.undp.org/content/moldova/ro/home/stories/melcii -din-moldova –
delicatese -in-occident.html [citat 12.12.2019]
17. https://www.facebook.com/escabar.md/?epa=SEARCH_BOX [citat 1 2.12.2019]
18. https://www.scribd.com/doc/33890368/Cresterea -melcilor [citat 15.12.2019]
19. Definiția – plan de afaceri. [citat 06.01.2020]. Disponibil :
https://dictionary.cambridge.org/fr/dictionnaire/anglais/business -plan?q=BUS INESS+PLAN
20. Why and How Organizations Around the World Apply the Business Model Canvas.[citat
06.01.2020]. Disponibil: https://www.strategyzer.com/blog/posts/2015/2/9/why -and-how-
organizations -around -the-world -apply -the-business -model -canvas
21. Ce acte sunt necesare pentru a înregistra un SRL? [citat 06.01.2020] .Disponibil:
http:/ /asp.gov.md/ro/node/3749
22. Google Trends https://trends.google.fr/trends/?geo=FR

79
Anex e
A1. Schema organizării procesului de elaborare planului de afaceri

80
A2. Prognoza consumurilor și cheltuielilor (lei)

Indicatori
Cod
rând

L1

L2

L3

L4

L5
L6
L7
L8
L9
L10
L11
L12

Total A1

T1

T2

T3
T4

Total A2

Total A3
Consumuri directe
– materii prime și materiale 1 41400 14167
0 18307
0
– materiale auxiliare 2 5970 1500 9900 1000 18370 1270 5000 1000 7270 6970
– energie electrică 3 3000 2500 2000 1000 1000 1000 1000 500 12000 3000 3500 3500 500 10500 11000
– combustibil 4 1000 2000 2500 3000 3000 3000 3000 3000 2500 23000 3000 8500 9000 2500 23000 23000
– salariile 5 4000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 84000 24000 54000 39000 24000 14100
0 14100
0
– AS, AM 6 900 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 18900 5400 12150 8775 5400 31725 31725
– alte consumuri directe 7
Total consumuri directe 8 53270 16300 16637
0 14800 13800 13800 13800 14800 12800 9800 9800 33934
0 36670 83150 61275 32400 21349
5 21369
5
Consumuri indirecte
– amortizarea mijloacelor fixe 9 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 22627,
44 5656,8
6 5656,8
6 5656,8
6 5656,8
6 22627,
44 22627,
44
– întreținerea mijloacelor fixe
și alte consumuri indirecte 10 2500 1700 10000 4000 18200 6000 2500 8500 5000
Total consumuri indirecte 11 2500 3757,0
4 2057,0
4 12057,
04 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 2057,0
4 6057,0
4 2057,0
4 40827 ,
44 11656,
86 5656,8
6 8156,8
6 5656,8
6 31127,
44 27627,
44
TOTAL CONSUMURI
(rd. 8 + rd.11) 12 2500 57027,
04 18357,
04 17842
7,04 16857,
04 15857,
04 15857,
04 15857,
04 16857,
04 14857,
04 15857,
04 11857,
04 38016
7,44 48326,
86 88806,
86 69431,
86 38056,
86 24462
2,44 24132
2,44
Cheltuieli distribuire
– cheltuielile de ambalare 13 22000 22000 25000
– transport -expediere 14 3000 24000 27000 30000
– alte cheltuieli
comerciale (publicitatea) 15 11800 1500 13300 3000
Total cheltuieli distribuire 16 11800 26500 24000 62300 58000
Cheltuieli administrative

81
– salariul personalului
administrativ 17 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4950
0 1350
0 1350
0 1350
0 1350
0 5400
0 5400
0
– AS, AM 18 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 1012,5 11137,
5 3037,5 3037,5 3037,5 3037,5 12150 12150
– telefon, Internet 19 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3300 900 900 9000 900 3600 3600
– deplasare 20
– impozitele și taxele 21 180 180 180 180 720 180 480 180 180 1020 7650
– alte cheltuieli generale
și administrative 22 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 27500 7500 7500 7500 7500 30000 30000
Total cheltuieli
administrative 23 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 92157,
5 25117,
5 25417,
5 25117,
5 25117,
5 10077
0 10740
0
Alte cheltuieli din activitatea
operațională
– plata dobânzilor 24
– producția rebutată 25
– alte cheltuieli operaționale 26
Total cheltuieli operaționale 27
TOTAL
(rd.12 + rd.16 + rd. 23+ rd.27) 28 2500 65339,
54 26849,
54 18673
9,54 25169,
54 24349,
54 24169,
54 24169,
54 25349,
54 23169,
54 24169,
54 20349,
54 47232
4,94 85244,
36 14072
4,36 11854
9,36 63174,
36 40769
2,44 40672
2,44

82
A3. Prognoza privind profit și pierderi (lei)

Indicatori

L1

L2

L3

L4
L5
L6
L7
L8
L9
L10
L11
L12
Total A1

T1

T2

T3
T4
Total A2
Total A3
1. Venituri din vânzări 0 454780
,2 454780
,2 515475
,94
2. Costul vânzărilor 2500 57027,
04 18357,
04 178427
,04 16857,
04 15857,
04 15857,
04 15857,
04 16857,
04 14857,
04 15857,
04 11857,
04 380167
,44 48326,
86 88806,
86 69431,
86 38056,
86 244622
,44 241322
,44
3. Profit brut (pierdere brută)
(rd.1 – rd.2) -2500 –
57027,
04 –
18357,
04 –
178427
,04 –
16857,
04 –
15857,
04 –
15857,
04 –
15857,
04 –
16857,
04 –
14857,
04 –
15857,
04 –
11857,
04 –
380167
,44 –
48326,
86 –
88806,
86 385348
,34 –
38056,
86 210157
,76 274153
,5
4. Alte venituri din
activitatea operațională
5. Cheltuieli de distribuire 11800 26500 24000 62300 58000
6. Cheltuieli administrative 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 8312,5 8312,5 8492,5 92157,
5 25117,
5 25117,
5 25117,
5 25117,
5 100770 101750
7. Alte cheltuieli din
activitatea operațională
8. Rezultatul din activitatea
operațională: profit (pierdere) (rd.3
+ rd.4 – rd.5 – rd.6 – rd.7) -2500 –
65336,
54 –
26849,
54 –
186739
,54 –
25169,
54 –
24349,
54 –
24169,
54 –
24169,
54 –
25349,
54 –
23169,
54 –
24169,
54 –
20349,
54 –
472324
,94 –
85244,
36 –
140424
,36 336230
,84 –
63174,
36 47087,
76 108753
,5
9. Rezultatul din alte
activități: profit (pierdere)
10. Profit (pierdere) până
la impozitare
(rd.8 + rd.9) -2500 –
65336,
54 –
26849,
54 –
186739
,54 –
25169,
54 –
24349,
54 –
24169,
54 –
24169,
54 –
25349,
54 –
25349,
54 –
24169,
54 –
20349,
54 –
472324
,94 –
85244,
36 –
140424
,36 336230
,84 –
63174,
36 47087,
76 108753
,5
11. Cheltuieli privind impozitul
pe venit 40347,
7 5650,5 13050,
42
12. Profit net (pierdere netă)
al perioadei de gestiune (rd.10 –
rd.11) -2500 –
65336,
54 –
26849,
54 –
186739
,54 –
25169,
54 –
24349,
54 –
24169,
54 –
24169,
54 –
25349,
54 –
25349,
54 –
24169,
54 –
20349,
54 –
472324
,94 –
85244,
36 –
140424
,36 295883
,1 –
63174,
36 41437,
23 95703,
5

83
A4. Prognoza privind fluxul de numerar (lei)

Indicatori

L1

L2

L3

L4

L5
L6
L7
L8
L9
L10
L11
L12

Total A1

T1

T2

T3
T4

Total A2

Total A3
Fluxuri de numerar din
activitatea
operațională
1. Încasări din vânzări 454780,2 454780,2 515475,
94
2. Plăți pentru
stocuri și servicii
procurate 54970 16300 176370 14800 13800 13800 13800 14800 12800 13800 9800 355040 32670 63150 53775 22400 171995 200695
3. Plăți către angajați și
organe de asigurare
socială și medicală 10412,
5 15312,5 15312,5 15312,5 15312,5 15312,5 15312,
5 15312,5 15312,5 15312,5 15312,5 163537,5 45937,5 82687,5 64312,5 45937,
5 238875 238875
4. Dobânzi plătite
5. Plata impozitului pe venit 5650,5 13728,4
6. Alte încasări
7. Alte plăți 2500 2800 2980 2800 2800 2980 2800 2800 2980 2800 2800 2980 34020 20380 25380 28580 8580 56920 50250
8. Fluxul net de numerar
din activitatea operațională
(rd. 1 – rd. 2 – rd. 3
– rd. 4 – rd. 5 + rd. 6 – rd. 7 ) -2500 –
68182,
5 -34592,5 –
194482,5 -32912,5 -32092,5 -31912,5 –
31912,
5 -33092,5 -30912,5 -31912,5 -28092,5 –
552597,5 -98937,5 –
171217,5 308112,7 –
76917,
5 -18660,3 11927,9
4
Fluxuri de numerar din
activitatea de
investiții
9. Încasări din
vânzarea activelor
imobilizate
10. Plăți aferente intrărilor de
active imobilizate 118632 12312 130944
11. Dobânzi încasate
12. Dividende încasate

84
13. Alte încasări (plăți)
14. Fluxul net de numerar
din activitatea de investiții
(rd. 9 – rd.10 + rd.11
+ rd.12 ± rd.13 ) 118632 12312 130944
Fluxuri de numerar din
activitatea
financiară
15. Încasări sub formă de
credite și împrumuturi
16. Plăți aferente rambursării
creditelor
și împrumuturilor
17. Dividende plătite
18. Încasări din operațiuni de
capital
19. Alte încasări (plăți)
20. Fluxul net de numerar din
activitatea financiară (rd.15 –
rd.16 – rd.17
+ rd.18 ± rd.19 )
21. Fluxul net de numerar
total (± rd. 8 ± rd.14 ± rd.20) -2500 –
186814
,5 -46904,5 –
194482,5 -32912,5 -32092,5 -31912,5 –
31912,
5 -33092,5 -30912,5 -31912,5 -28092,5 –
683541,5 -98937,5 –
171217,5 308112,7 –
76917,
5 -18660,3 11927,5
4
22. Diferențe de curs valutar
favorabile (nefavorabile)
23. Sold de numerar la
începutul perioadei de
gestiune 789996 787496 600681,5 553777 359294,5 326382 294289,5 262377 230464,5 197372 166459,5 134547 106454,5 -577087 –
677024,5 -847152 –
539039
,5 -615951 –
634617,
3
24. Sold de numerar la
sfârșitul perioadei de gestiune
(± rd.21 ± rd.22 +
rd.23) 787496 600681
,5 553777 359294,5 326382 294289,5 262377 230464
,5 197372 166459,5 134547 106454,5 -577087 –
676024,5 -847152 –
539039,5 –
615957 –
634617,3 –
622689,
76

85
Adnotare
Procopii Natalia , ” Planul de afaceri -cheia succesului întreprinderii”,
teza de master, Chișinău, 2020

Structura tezei: include intro ducere, trei capitole, concluzii și recomandăr i, referințe
bibliografice din 55 titluri, 4 anexe, 20 figuri și 25 tabele, 74 pagini de text de bază.
Cuvintele -cheie utilizate sunt: planificare, plan de afaceri, model de afaceri, model de afaceri
Canvas.
Domeniul de studiu este planificare afacerii. În lucrarea dată s -a analizat, în special, planul de
afaceri.
Scopul tezei de master este determinarea necesității unui plan de afaceri ca un intrument eficient
pentru gestionarea întreprinderii în condițiile actuale. Pentru realizarea scopului au fost stabilite
următoarele obiective :determinarea utilității unui plan de af aceri; analiza structurii planului de
afaceri;elaborarea un ui plan de afaceri cu scopul evaluării ideei de afaceri ; prezentarea erorilor frecvente
în elaborarea planului; formularea recomandărilor privind elaborarea și prezentarea planului de afaceri.
Obie ctul studiului este planul de afaceri privind înființarea întreprinderii în domeniul
heliciculturii în Republica Moldova.
Metodologia cercetării folosită pentru realizarea tezei de master au constituit publicațiile de
specialitatea cât a autorilor din Rep ublica Moldova – Solcan A., Goian I., Popa A., Parmakli D., Bugaian
L. atât și a celor străini – Slavik S., Ștefănescu R., Stutely R., etc. Au fost utilizate surse secundare de
informație: articole de presă, paginile Internet, baze de date precum TRIGE, Fichier canadien sur le
elements nutritifs. În cercetarea s -a utlizat un interviu pe baza de sondaj cu privire la planul de afaceri și
modelul de afaceri Canvas.
Elementele de noutate și originalitate științifică a lucrării sunt : analiza comparativă de
utilizarea planului de afaceri și a modelului Canvas; analiza nivelului de dezvoltare a heliciculturii în
Moldova și perspectivele ramuri .
Contribuția personală autorului în lucrarea dată constă în: evaluarea lucrărilor din domeniul cu
scopul evidențierii importanței și necesității planului de afaceri pentru întreprinderile în condițiile actuale;
evaluarea structurii și conținutului optim a planului de afaceri; analiza relației între planul de afaceri și
modelul de afaceri Canvas; evaluarea ramurii helicicu lturii în Republica Moldova și perspectivele de
înființarea afacerii în domeniu; propunerea recomandărilor privind redactarea și promovarea planului de
afaceri.
În urma cercetării temei date , s-a ajuns la concluzie că planul de afaceri este nu numai acel
document solicitat pentru finanțarea întreprinderii , el în primul rând este ghidul antreprenorului din
primul an de activitate, care trebuie de revizuit și adaptat realității .

86
Annotation
Procopii Natalia, "B usiness plan – the key to the success of the enterprise",
Master's thesis, Chisinau, 2020

Structure of the thesis includes : introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliographic references from 55 titles, 4 annexes, 20 figures and 25 tables, 74 pages of basic text.
Keywords used are : planning, business plan, business model, Canvas business model.
The field of study is business planning. In this work, the business plan was analyzed in
particular.
The purpose of the master's thesis is to determine the need for a business plan as an effective tool
for managing the company under the current conditions. In order to achieve the goal, the following
objectives were established: determining the utility of a business plan; analysis of the structure of the
business plan; elaboration of a business plan with the purpose of evaluating the business idea; the
presentation of the frequent errors in the elaboration of the plan; formulating recommendations regarding
the elabora tion and presentation of the business plan.
The object of the study is the business plan regarding the establishment of the heliciculture
company in the Republic of Moldova.
The research methodology used for the realization of the master's thesis was the s pecialized
publications of the authors of the Republic of Moldova – Solcan A., Goian I., Popa A., Parmakli D.,
Bugaian L. as well as the foreign ones – Slavik S., Ștefănescu R., Stutely R., & c. Secondary sources of
information that were used: news article s, Internet pages, databases such as TRIGE, Fichier canadien sur
le elements nutritifs. Also was used an interview based on a survey on the business plan and the Canvas
business model.
The elements of novelty and scientific originality of the paper are: co mparative analysis of the
use of the business plan and the Canvas model; analysis of the level of development of heliciculture in
Moldova and the perspectives of the branch.
The author's personal contributionin in this work consists of: evaluating the work s in the field
with the purpose of highlighting the importance and necessity of the business plan for the companies
under the current conditions; evaluation of the optimal structure and content of the business plan; analysis
of the relationship between the business plan and the Canvas business model; evaluation of the
heliciculture branch in the Republic of Moldova and prospects for setting up a business in the field;
proposing recommendations regarding the elaboration and promotion of the business plan.
Following the research of the given theme, it was concluded that the business plan is not only the
document requested for the financing of the company, it is first of all the entrepreneur`s guide from the
first year of activity, which must be reviewed and ad apted to the reality.

87

Declarația privind propria răspundere

a).Subsemnata, Procopii Natalia absolventă a Academiei de Studii Economice din
Moldova, programul de masterat Administrarea Afacerilor, declar pe propria răspundere
că teza de master pe tema: ,,Planul de afaceri – cheia succesului întreprinderii ”, a fost
elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la un alt program de masterat sau
instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și
înreg istrat la departament corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul
Anti -plagiat.
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt
indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului :
– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința
precisă a sursei;
– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor altor autori conține referința precis ă a originalului.
________________________
Semnătura
_________
Data

b).conducătorul științific
Subsemnata , Solcan Angela, prof. univ ., dr. la departamentul Management , în calitate
de conduc ător științific al tezei de master a studentei Procopii Natalia , cu tema ,,Planul de
afaceri -cheia succesului întreprinderii ”, declar că teza prezentat ă corespunde după structur ă și
conținutul planului aprobat și obiectivele stipulate și admit , pe aceast ă cale, plasarea tezei în
Repozitoriul ASEM .

________________________
Data

________________________
Semnătura