Planul de Afaceri al S.c. Expert Catering S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – Plan de afaceri – instrument managerial fundamental

Rolul planului de afaceri

Scopurile elaborării planului de afaceri

Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient

Planul de afaceri – ca instrument managerial

Secțiuni ale unui plan de afaceri

Raport între plan de afaceri și studiu de fezabilitate

CAPITOLUL II – PREZENTAREA “S.C EXPERT CATERING S.R.L”

2.1 Scurt istoric

2.2. Echipa managerială

2.3. Sinteza afacerii

2.4. Prezentarea produselor

2.5. Organigramă

CAPITOLUL III – DIAGNOSTICUL “S.C. EXPERT CATERING S.R.L.”

3.1 Planul de marketing

3.1.1 Politica de produs

3.1.2 Politica de preț

3.1.3 Politica de promovare

3.1.4 Piața vizată

3.1.5 Analiza SWOT

CAPITOLUL IV – PLANUL DE AFACERI AL "SC EXPERT CATERING SRL "

Planul financiar

4.2. Analiza financiară

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Este evident faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluție accelerată a economiei în ansamblul , o evoluție ce este susținută de apariția a unor noi idei de afaceri, a unor noi societăți de dezvoltarea și perfecționarea celor deja existente. Sunt numeroase obstacolele și riscuri ce apar cu ocazia lansării unui proiect de investiție sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparență. Sunt multe persoane care nu au răbdare să înceapă o afacere și acționează doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă.

Planul de afaceri este reprezentat de un sistem complex, bazat pe interdependență și care este reflectat , într-o manieră accesibilă, de ideea unei afaceri și evoluția acesteia în timp. Rolul sau este de a de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii și nu doar de a demonstra că afacerea merită finanțată. În funcție de evoluția reală suplimentarea lui înseamnă control și adaptarea acestuia. Lucrul cel mai important este că, odată ce finanțarea a fost primită și afacerea este demarată documentul să nu sfârșească pe fundul unui sertar. Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesară analizarea cu mare atenție a produselor sau serviciilor oferite, a competiției, a resurselor financiare necesare și a altor detalii operaționale.

În literatura de specialitate, planul de afaceri este definit după cum urmează: „Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă”.

CAPITOLUL I

PlanUL de afaceri – instrument managerial fundamental

Rolul planului de afaceri

Planul de afaceri prezentarea de bază a unor idei și a modalităților de punere în practică a acestora. Pentru a realiza un plan de afaceri realist necesită un studiu atent al pieței, estimarea corectă a tuturor cheltuielilor și resurselor necesare pentru a obține rezultatul dorit și, nu în ultimul rând, o cunoaștere cât mai amplă a concurenței și a strategiilor acesteia.

Un plan de afaceri nu este util doar finanțatorilor externi ci și proprietarilor firmei, mulți întreprinzători fiind nevoiți să întocmească un plan de afaceri doar atunci când acesta le este solicitat de către un potențial investitor; în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii pași în inițierea oricărei afaceri. Odată cu întocmirea planului de afaceri, întreprinzătorii sunt ”forțați” să ia în considerare aspecte ce le-ar putea, altfel, scăpa la o abordare mai superficială, dar acest plan îi ajuta să-și facă o idee realistă asupra afacerii, fară a ignora problemele și riscurile existente.

Planul de afaceri îl putem compara cu o hartă rutieră, el arată unde se află firmă și unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de reper și alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic.

Planul de afaceri este un sistem complex bazat pe interdependență și care arată, într-o manieră accesibilă, ideea de afacere și evoluția acesteia în timp. Planul de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile întreprinzătorului către cei situați în afara sferei sale de preocupări, dar care sunt interesați de afacerile sale. Aceștia pot fi indivizi sau organizații pe care întreprinzătorul le abordează pentru finanțare sau pentru a participa la afacerea sa.

Planul de afaceri va fi primul document scris ce va fi citit de către un potențial investitor sau creditor. De asta el trebuie să fie scris foarte clar și convingător. În ultimă fază, cel care se gândește să investească în afacere nu va fi foarte convins de complexitatea tabelelor și a altor amănunte furnizate, ci de acuratețea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării, calitatea managementului și tipul în care produsul se transformă în bani. Acesta fiind bine fundamentat, va trebui să aibă capacitatea să determine necesarul de capital suplimentar și momentul în care infuzia va fi, convingând asupra capacității solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii se vor asigura că se va face o analiză competentă a punctelor tari cât și a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate. De asemenea, tot ei vor trebui convinși că sunt multe riscuri legate de afacerea respectivă care au fost identificate și s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.

Întrucât acest plan are rolul de a prezenta afacerea în fața destinatarului, stilul de prezentare al planului trebuie sa fie urmărit cu atenție. O scriere confuză a acestuia sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie unul clar, direct, evitând stilul pasiv și detaliile excesive.

Efectele pozitive generale de întocmire a planului de afaceri:

Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control și se va acționa asupra lor cu unele măsuri speciale;

Se vor oferi, atât angajaților firmei cât și terților, cadrul operativ și direcții noi de acțiune;

Se conștientizează și se analizează în detaliu strategia firmei;

Se va insista mai mult asupra sistemului informațional al firmei;

Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoștințe de specialitate;

Se vor crea condiții și facilități, iar procesul de planificare va putea fi reluat și cu alte ocazii.

Sintetizând, prin elaborarea și redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel puțin trei domenii:

Marketing. Vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;

Personal. Se vor defini drepturile și atribuțiile managerului și angajaților, politicile de angajare și concediere, procesul operațional zilnic, etc.

Financiar, învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow-ului, bilanțului, analizelor de punct critic, etc.

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este cel mai excelent mod de a obține credibilitate și de a arăta că faptul de a avea succes este extrem de important pentru dezvoltarea unei firme.

1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri

Conceptul afacerii reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate. Planul de afaceri apropie o ideea de afaceri cu realitatea, fapt ce poate reprezenta un avantaj psihologic foarte mare. Cum poate fi prezentat un proiect sau o afacere unor parteneri comerciali, financiari, industriali, de reacția cărora depinde succesul demersului companiei? Răspunsul este unul cat se poate simplu: realizarea unui plan de afaceri cel puțin la fel de performant ca și ideea de afacere în sine.

Remarcăm o evoluție în ultima perioadă, din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluție care este susținută de apariția unor noi idei de afaceri, a unor noi societăți, de dezvoltarea și perfecționarea a celor deja existente. Totuși sunt obstacolele și riscuri ce apar cu ocazia unui proiect de investiție sau unei noi întreprinderi. Cel mai important pericol este fiind reprezentat de lipsa de transparență.

Este uimitor câte persoane sunt nerăbdătoare să pornească o afacere doar cu o idee vagă despre ceea ce au de gând să facă. Oamenii vin cu o idee de afaceri și încep să discute cu prietenii, cunoștințele, sau cu alți oameni de afaceri. Acesta este momentul când întreprinzătorul are nevoie de un plan de afaceri și se impune realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri este un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiții, gestionarilor de proiecte din cadrul așa-numitelor "incubatoare de afaceri" . El reflectă proiecte de investiții din toate domeniile de activitate. Astăzi, aceste proiecte devin din ce în ce mai importante și mai complexe, de multe ori fiind de talie internațională.

1.3. Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient

Toate planurile de afaceri presupun o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea acestora fiind necesară parcurgerea a 3 etape:

culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice);

planificarea efectivă a activităților respective, alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

redactarea planului, etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Fluxul plan de afaceri

Fig nr 1.1. Fluxul planului de afaceri

Un plan de afaceri poate, însă, asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru determinarea etapei în care se află afacerea comparativ cu scopurile și obiectivele fixate.

1.4 Planul de afaceri – ca instrument managerial

Este bine cunoscut faptul că 50% dintre afacerile de anvergură redusă falimentează în primii doi ani. Prima cauză este reprezentată de insuficiența capitalului, a doua – de înțelegerea redusă a pieței. Prin pregătirea unui plan de afaceri se dobândește o imagine pertinentă a pieței pe care se evoluează, a competitorilor existenți și se apreciază dacă ideea de afaceri este fezabilă financiar. Orice afacere are câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreuna cu toate corelațiile în care intra acestea; prin planul de afaceri se obține nu numai identificarea elementelor individuale ci și o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Un lucru trebuie reținut – planul de afaceri nu este o prezicere, nu este un glob de cristal în care se citește viitorul, ci este un instrument bine elaborat și fundamentat, este un ghid al evoluției viitoare a afacerii. Dacă nu se acordă suficientă atenție planificării afacerii, redactării și prezentaării rezultatului obținut, atunci este mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata într- o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri. Planul de afaceri este un valoros instrument de management, ce poate fi utilizat în multe situații. El dă posibilitatea managerului să planifice creșterea firmei și să anticipeze schimbările ei structurale.

Planul de afaceri pentru o firmă nouă este, în cele mai multe situații, o primă încercare de planificare strategică. Întreprinzătorul trebuil de afaceri se obține nu numai identificarea elementelor individuale ci și o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Un lucru trebuie reținut – planul de afaceri nu este o prezicere, nu este un glob de cristal în care se citește viitorul, ci este un instrument bine elaborat și fundamentat, este un ghid al evoluției viitoare a afacerii. Dacă nu se acordă suficientă atenție planificării afacerii, redactării și prezentaării rezultatului obținut, atunci este mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata într- o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri. Planul de afaceri este un valoros instrument de management, ce poate fi utilizat în multe situații. El dă posibilitatea managerului să planifice creșterea firmei și să anticipeze schimbările ei structurale.

Planul de afaceri pentru o firmă nouă este, în cele mai multe situații, o primă încercare de planificare strategică. Întreprinzătorul trebuie să folosească planul de afaceri ca instrument în stabilirea orientării firmei pentru următorii ani. Planul de afaceri va fixa etapele de acțiune pentru ghidarea firmei în perioada respectivă.

Planificarea afacerilor este mai importantă pentru supraviețuirea unei firme mici sau în creștere decât a unei firme mari sau mature.

Planul de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea și pentru documentarea privind momentele cheie ale derulării cu succes a afacerilor firmei. În fața problemelor zilnice este greu să privești obiectiv performanțele afacerii în derulare.

Este bine să se facă o distincție între membrii personalului ce alcătuiește echipa managerială, și anume:

a) întreprinzători;

b) directori;

c) corpul consilierilor;

d) consultanții-cheie;

a) Întreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informații legate de persoanele fizice / juridice responsabile de proiectarea, inițierea și derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita doar la deținerea unei părți a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au implicat în mod semnificativ cu capital social și care vor participa cu experiența și aptitudinile lor la conducerea efectivă a societății.

Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuți ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziaști, optimiști, agitați, mereu curioși și preocupați de noi oportunități.

Există o serie de caracteristici pe care ar trebui să la aibă întreprinzătorii și anume:

Încredere în sine și în tot ceea ce întreprind. Foarte rar aceștia sunt genii; sunt însă persoane care au o competență deosebită într-un domeniu. Pe lângă acest lucru mai au însă și abilitatea de a rezolva problemele ce privesc afacerea lor, de a le fi la îndemână să acționeze într-un mediu sigur.

Capacitate de a face față eșecurilor. O trăsătură caracteristică a întreprinzatorilor de succes este puterea de a-și reveni rapid în urma insucceselor O afacere de succes nu înseamnă doar o lungă serie de succese ci o continuă și pozitivă evoluție a activității.

Inventivitate. Prin definiție, întreprinzătorii de succes sunt acele persoane inventive care fie abordează necunoscutul și fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferențieze de ceea ce există, în momentul respectiv, pe piață, să identifice și să exploateze nișe nedescoperite de altcineva.

Perseverență. Este calitatea care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

Ușurința în asumarea riscului. Afacerile mici trebuie să facă față unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eșec; nu se pune problema despre asumarea unui risc irațional, ci de a gândi la rece și despre a decide ce riscuri și în ce moment pot fi asumate.

Dedicare totală. Întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea să, să aloce căt mai mult timp și multă energie asigurării succesului afacerii, fapt ce poate afecta echilibrul relațiilor sociale și, mai ales, familiale

b) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent și pricepere influențează în mod important afacerea. Ei au o relație contractuală, legală, cu compania și o răspundere fiduciară în privința acesteia.

Un comitet director puternic este un activ însemnat pentru societate, ce adaugă credibilitate echipei de conducere și mărește speranța de succes.

Atribute ale managerilor:

experiență încununată de succes;

ntegritate, onestitate;

dedicație, motivație, pasiune, energie;

perspicacitate;

cunoștințe în domeniu, inteligență;

abilități de conducere;

capacitatea de a construi o echipă;

orientare de marketing;

calitatea de acționar;

relații în industria respectivă;

recomandări favorabile.

c) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcțională; el trebuie să fie format din indivizi cu experiență valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta și a-și oferi serviciile de consultanță în dezvoltarea afacerii.

d) consultanții-cheie – sunt persoane cu statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în această. Ei pot fi avocați, contabili și consultanți în diverse domenii de afaceri. Consultanții externi oferă experiența ce lipsește unei companii în primii ani. Dacă sunt selectați cu atenție, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei în ochii celor din afară.

Cel mai important lucru este, poate, acela că planul de afaceri mobilizează și obligă întregul management la îndeplinirea acelorași deziderate.

1.5. Secțiuni ale unui plan de afaceri

Structura unui plan de afaceri este ce-al de-al doilea element ca importantă o dată ce ți-ai stabilit audiență pentru care scrii planul de afaceri. Structura planului de afaceri trebuie să fie stabilită înainte de a începe cercetarea și scrierea planului de afaceri.

Fiecare plan de afaceri urmează o anumită structura dar nu toate planurile de afaceri sunt la fel. De ce? Pentru că depinde de tipul de afacere și de audiență vizată.

În mare, structura planului de afaceri este asta:

Rezumat: o trecere în revistă a celor mai importante aspecte ale afacerii. Deși este prezentat primul, aceasta este secțiune care se scrie ultima. Oferă o imagine de ansamblu a afacerii și trebuie să prezinte câteva elemente cheie.

Descrierea companiei: viziune, misiune, valori, scurta descriere a industriei în care activează, istoricul companiei, aspecte de ordin legal.

Produse & Servicii: descriere, caracteristici, beneficii, aspecte de cercetare dezvoltare, prețuri, producție, livrare, brevete, etc.

Marketing & Vânzări: definirea pieței, profilul consumatorului, segmentarea pieței, analiza SWOT și analiza a competitivității, aspecte privind strategiile de promovare și vânzări, poziționarea.

Strategie și implementare: politica de resurse umane, furnizori, parteneriate strategice, aspecte legale, managementul riscului, locație, facilitați, asigurări necesare, termene limita, responsabili pe fiecare activitate. Această parte trebuie să fie cât mai exactă, să includă date certe, responsabilități, bugete.

Financiar: costuri start-up, necesar de finanțare, surse potențiale de finanțare, profit & pierdere, cash flow, balante, indicatori de performanță, datorii și planificarea platii acestora, analize cost-beneficiu, analiza pragului de rentabilitate, previziuni ale vânzărilor.

Pe lângă cele prezentate mai sus, planul de afaceri trebuie să conțină o serie de anexe. Printre acestea enumeram:

Previziuni financiare: 3-5 ani

Previziuni de cash-flow

Previziuni ale vânzărilor

Contracte sau antecontracte încheiate cu clienți

Alte documente legale

Studii de piață

Cv-uri ale echipei manageriale

Testimoniale din partea clienților

Fotografii și hărți cu locația firmei

Liste cu distribuitori/furnizori

Articole de presă

Materiale promoționale și broșuri

Lista de echipamente

Orice alte materiale care pot oferi informații relevante celor care vor citi planul de afacere.

1.6. Raport între plan de afaceri și studiu de fezabilitate

Studiul de fezabilitate nu este doar un scop în sine, ci doar un mijloc de a se ajunge la decizia de a investi. Pentru această decizie, studiul de fezabilitate este acel instrumentul care va oferi agentului economic o baza tehnică, economică și financiară prin care urmând a fi realizată investiția la care se referă.

Elementele critice legate de realizarea unui produs se definesc si se analizează impreuna cu variantele de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect care privește o capacitate de producție dată (pe baza temei de proiectare), pe un amplasament deja ales, folosind o tehnologie sau tehnologii corelate cu: anumite materiale indigene sau din import, costurile de investiție și producție determinate, veniturile care să asigure o anumită rentabilitate investiției, capacitatea de finanțare, efortul financiar ulterior pentru relațiile cu furnizorii și beneficiarii, costurile de mediu.

Acest termen este de multe ori înțeles greșit, deoarece furnizorii de echipament și tehnologie în mod deliberat îl folosesc greșit. Astfel, în mod repetat, este numit studiu de fezabilitate un proiect ce se orientează asupra furnizării de echipamente sau pe selectarea unor anumite tehnici.

El implică un mod obligatoriu de analize complexe din punct de vedere tehnico-economic ce trebuie să reflecte costuri și venituri.

Un studiu de fezabilitate poate fi orientat spre:

piața de vânzare, situație în care motivarea este dată de cererea curentă și potențială;

piața resurselor, motivația poate fi dată de volumul ridicat și diversificat al intrărilor de materiale (materii prime, semifabricate, energie).

Un studiu de fezabilitate bine fundamentat poate să ajungă la concluzii definite, reale, legale și eficiente privind rezultatele de bază ale proiectului. Pentru aceasta le este recomandat inițiatorilor luarea în considerare a mai multor variante, selectând-o doar pe cea care îndeplinește în totalitate sau majoritar cerințele exprimate.

Studiul de fezabilitate este un instrument de investigație și răspunde la întrebarea “este această afacere viabilă?”, în timp ce planul de afaceri este un instrument de planificare. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de fezabilitate pozitiv, evidențiind mai departe măsurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea în realitate.

Studiul de fezabilitate este realizat în timpul etapei de deliberare asupra unui proiect, înainte de o investiție propriu zisă în termeni de bani, timp și effort pentru a vedea dacă afacerea este sau nu viabilă. Acest instrument analitic include diferite scenarii pentru ca întreprinzătorul să poată decide dacă va continua sau nu proiectul. Dacă, în urma unui studiu de fezabilitate, întreprinzătorul decide să nu implementeze afacerea, atunci dispare și nevoia redactării unui plan de afaceri.

Dacă însă antreprenorul decide să meargă mai departe, studiul de fezabilitate oferă baza realizării planului de afaceri. Acesta va servi ca un ghid pentru implementarea proiectului ales și va accentua mai puțin scenariile posibile. În general, planul de afaceri va conține un singur scenariu, cel ales de antreprenor ca fiind cel mai promițător pe baza informațiilor oferite de studiul de fezabilitate. Planul de afaceri este concentrat mai mult asupra acțiunilor ce vor fi făcute în timpul și după implementarea proiectului.

Foarte multe resurse pot fi salvate în momentul în care se știe ce trebuie făcut și mai ales în ordinea în care trebuie realizate toate activitățile corelate cu demararea și conducerea unei afaceri.

În această perspectivă, o regulă ce nu ar trebui niciodată ignorată este că un plan de afaceri nu trebuie început înainte de a fi realizat un studiu de fezabilitate. Dovada conceptului de afaceri, studiul de fezabilitate, costă de obicei mai puțin de 20% din costul planului de afaceri și, deși nu este la fel de aprofundat și detaliat ca un plan de afaceri, acesta va realiza exact ceea ce spune și numele său – va arăta dacă proiectul ar trebui sau nu implmenetat.

Studiul de fezabilitate prezintă o imagine generală, independentă aspupra proiectului, deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. În opoziție, planul de afaceri este de multe ori realizat de către antreprenor sau de echipa de management, cu alte cuvinte de cineva intern firmei. În momentul în care situația proiectului de afaceri devine mai clară, antreprenorul va adăuga rezultatelor obținute detalii necesare bancherilor, creditorilor sau celorlalți destinatari.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA ’’S.C. EXPERT CATERING S.R.L’’

2.1. Scurt istoric

a) Firma

În anul 2001 ia ființă Expert Catering, una dintre companiile de profil catering din România, o societate cu răspundere limitată. La acea vreme, în țara noastră nu se conturase, încă, piața de profil. Practic, compania noastră a fost un deschizător de drumuri pentru catering-ul românesc către noi concepte, până atunci neexploatate.

S.C. Expert Catering S.R.L se dorește a fi o firmă care, prin serviciile oferite, să schimbe imaginea despre catering-ul din București prin apariția unui furnizor mai deosebit decât ceilalți. Principalul scop al afacerii este de a reuși atragerea unei clientele fidele, și mai ales deosebite, chiar dacă aceasta necesită timp și investiții ridicate.

b) Capitalul social

Capitalul care a fost necesar inițierii afacerii este evaluat la 150.000 RON prin cheltuieli de lansare, de cost al utilajelor, al echipamentelor, al mobilierului, al chiriei spațiului de producție și mijloacelor de transport și cheltuielile previzionate a fi făcute în prima lună de desfășurare a activității.

c) Forma juridică

Forma juridică SRL a fost considerată cea mai potrivită din următoarele motive:

răspundere limitată a asociaților;

capitalul social al firmei este distinct de cel al asociaților;

formulare simple la constituire;

capital social redus.

Dezavantajul principal prezentat de o astfel de formă juridică este obiectul limitat de activitate, dar acesta nu constituie un impediment pentru scopul propus.

c) Activitate vizată și produsul-serviciu oferit

Activitatea vizată prin constituirea societății este în sectorul terțiar, respectiv servicii și producție.

La început, activitatea de catering a companiei se desfășura prin volume mici, adoptând sistemul de ‘delivery’ către birouri de firme. Livrările se limitau la produse alimentare, ambalate individual pentru masa de prânz. După câteva luni, compania își încetează activitatea pentru o perioadă de aproape 2 ani.

La sfârșitul anului 2004, printr-un aport nou de asociere, se reîncepe activitatea de catering.

Atragerea de noi acționari aduce cu sine diversificarea activității companiei.

Din acest moment, activitatea se mută într-un nou sediu de producție, cu o bază materială nouă, ceea ce permite oferirea – către clienții interesați – a serviciilor de:

administrare cantine;

sistem de delivery;

catering industrial;

livrări pentru evenimente;

full-service pentru catering-ul de evenimente.

2.2. Echipa managerială

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate comercială, instituție, asociație, etc), în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialele lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și depăși propriile limite. Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secțiune a acestui subcapitol și prezintă acele persoane ce au un rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii.

Acționarii societății

Derularea activității a devenit realitate prin participarea egală, la capitalul social al S.C. Expert Catering S.R.L, a doi acționari. Structura și volumul capitalului social au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri, structura capitalului social este de 60 % prima parte și 40% a doua parte.Toate acțiunile societății conferă drept de vot în AGA.

Descrierea echipei manageriale

Conducerea operativă a societății este asigurată de o echipă cu experiență și succese înregistrate în activitatea anterioară. Componența acestei echipe se prezintă astfel:

Daniel Jalba, administrator și manager general al unității, a absolvit Academia de Studii Economice, Facultatea de Contabilitate și Informatică de Gestiune, și din 1998 a lucrat pe postul de manager în diverse firme de catering.

Daniel Coman, managerul economic din cadrul departamentului financiar, a absolvit A.S.E. Facultatea Fânațe Asigurări Bănci și Burse de Valori în anul 2000, și lucrează în domeniu din anul 2001.

Ștefan Caragea, director de achiziții în cadrul departamentului gestiune-achiziții, a absolvit Universitatea Româno-Americană, Facultatea de Marketing-Management, și din 2000 a lucrat ca director de vânzări în firme de catering.

Alexandru Badea, director al departamentului de marketing-vânzari, este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea de Comerț. Are o experiență de șapte ani în domeniul său de activitate.

Simona Necula, director recepții-evenimente și supervizor proiecte puncte de desfacere, licențiată a facultății de Economie Generală din cadrul ASE, a lucrat timp de cinci ani ca administrator al unei companii de catering specializată în organizarea de evenimente.

Maria Raducanu, director de producție, a absolvit Universitatea Tehnică din Galați, Facultatea de Industrie Alimentară; din anul 2000 a lucrat ca expert la catedra Gastro-Tehnică a Centrului Național de Învățământ Turistic, iar în 2003 a lucrat ca inginer tehnolog în cadrul firmei de catering Gastro Service.

Ninel Sârbu, director calitate în cadrul departamentului de control-dezvoltare; are studii de tehnologie alimentară, urmând cursurile Facultății de Chimie Alimentară din cadrul Institutului Politehnic București. A urmat cursuri de specializare HACCP și ISO 9001:2000 și a lucrat în cadrul unei companii procesatoare de carne timp de 3 ani pe același post.

Compania și-a format o serie de relații de consultanță cu firme de audit extern din domeniul financiar-contabil, juridic, calitate, siguranță alimentară care, prin experiența și specificul activității lor, contribuie la bună desfășurare a afacerii.

Supravegherea gestiunii societății este asigurată de doi cenzori aleși de Adunarea Generală a Asociaților, care la sfârșitul fiecărei perioade de gestiune prezintă un raport al activității firmei.

Atribuții, responsabilități și competențe

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative la management sunt evidențiate în Statutul societății și Regulamentul de organizare și funcționare. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

Adunarea Generală a Acționarilor îndeplinește următoarele atribuții:

aprobă repartizarea profitului și vizează dividendul.

alege administratorii, îi demite sau îi confirmă în continuare.

se pronunță asupra gestiunii administratorilor.

stabilește Bugetul de venituri și cheltuieli, programul de activitate și exercițiul următor.

hotărăște gajarea, încheierea și desființarea uneia sau mai multora dintre unitățile societății.

Administratorul și managerul general al societății, ales de A.G.A. pe o perioadă de trei ani, are următoarele atribuții

numește și revocă directorii executivi, le stabilește drepturile, obligațiile, salarizarea;

stabilește strategia de marketing;

aprobă operațiunile de cumpărare de bunuri mobile;

aprobă deplasarea salariaților în străinătate și analizează rezultatele acestora;

supune anual către A.G.A. rapoartele cu privire la activitățile sociale pe anul anterior, bilanțul și contul de profit și pierderi;

rezolvă contestațiile salariaților privind numirea în posturi și salarizarea;

ia măsuri legate de respectarea protecției muncii toate compartimentele;

rezolvă orice alte sarcini primite de la A.G.A.;

angajează și concediază salariații societății;

semnează contractele încheiate cu parteneri interni și externi în numele societății;

semnează documentele de plată și de încasare, împreună cu directorul economic;

conlucrează cu directorii executivi, șefii compartimentelor, controlează și îndrumă activitatea acestora și a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societății, al programului de activitate și hotărârile Consiliului de Administrație pentru obținerea profitului aprobat de A.G.A.;

semnează orice act care angajează activitatea comercială.

Managerul economic are, conform fisei postului, ca principale atribuții:

organizarea activității de control financiar intern;

verificarea și semnarea documentelor de contabilitate și calcularea costurilor societății;

urmărirea fluxului de numerar în întreprindere;

coordonarea activității informatice;

coordonarea, conducerea și desfășurarea de analize economice și stabilirea prețurilor;

executarea, din dispoziția managerului general, a oricăror alte sarcini decât cele prevăzute pentru acest post.

Directorul de producție este subordonat managerului general și are ca principale atribuții :

elaborarea și avizarea meniurilor săptămânale;

întocmirea bonurilor de consum în funcție de numărul de comenzi estimate pentru ziua următoare;

elaborarea rețetelor de fabricație în funcție de pierderi și de gramaje finite;

elaborarea raportului de activitate a firmei pentru fiecare zi;

calcularea prețurilor de cost pentru meniuri, semipreparate și produse finite;

aprovizionarea unităților în funcție de meniul stabilit pentru săptămâna în curs pe baza listei de piață în cazuri excepționale, aprobată de către Administrator;

ținerea evidenței stocurilor, atât cantitativ cât și valoric;

ținerea evidenței tuturor materiilor prime intrate pe bază de factură și ieșite din depozitul central;

ținerea evidenței oscilației prețurilor de achiziție la materii prime;

ținerea evidenței listei de meniu trimisă clienților principali, a mărfurilor auxiliare cumpărate pentru clienții respectivi și calcularea prețurilor de cost ale preparatelor trimise;

avizarea și calcularea prețurilor de cost pentru diverse evenimente din afara firmei;

responsabilitatea pentru managementul activității de producție: stabilirea sarcinilor la fiecare punct de lucru, solicitarea comenzilor de la operatorul PC, gestionarea punctelor de lucru, primirea rapoartelor zilnice de producție de la punctele de lucru-satelit;

verificarea aplicării normelor HACCP în activitatea de producție și stabilirea punctelor critice de control pe fiecare sector de producție în parte.

Directorul de aprovizionare are următoarele atribuții:

coordonează și organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situația facturilor;

urmărește impactul pe care îl au produsele nou create cu piața și, în urma concluziilor rezultate, ia măsurile necesare pentru orientarea activității de creare și proiectare a noilor produse;

organizează și răspunde că noile produse să fie la nivelul celor de pe piața externă;

organizează și răspunde de întocmirea de cataloage, pliante și prospecte pentru prezentarea produselor nou create și executate de către societate, la târguri și expoziții în țară și în străinătate;

execută, din dispoziția managerului general, orice alte sarcini decât cele prevăzute pentru acest post.

Relațiile ce apar între componentele structurii de conducere și care sunt înscrise în fișa postului sunt:

relații de subordonare;

relații de colaborare (între directori, șefii de servicii, birouri, șefii de secții);

relații de coordonare (între ocupanții posturilor cu nivel de ierarhizare inferior-executie).

Structura de personal la S.C.Expert Catering S.R.L.

Structură personal

Tabel nr.1

În tabelul următor este inclusă o previziune de personal pe 3 ani, cu funcțiile corespunzătoare:

Previziune de personal

Tabel nr.2

Graficul de organizare (organigramă)

Organigramă joacă rolul unei prezentări succinte a organizării resurselor umane.

În capitolul 2.5 este prezentată organigrama după care se va lucra, realizată sub forma unui simplu grafic ce conține câteva informații esențiale despre personalul din subordine.

Politica și strategia

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:

sincronizarea;’

selecția;

recompensarea salariaților;

evaluarea performantelor.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că în acel moment, de cele mai multe ori, afacerea generează prea puține beneficii. Prin urmare trebuie să se planifice exact data și modul în care se vor realiza angajările.

Estimarea costurilor legate de recrutarea și instruirea resurselor umane necesare:

costuri generate de desfășurarea proceselor de recrutare, selecție și training pe post;

costuri generate de rezultatele mai slabe din perioada de acomodare;

costuri cu salariiile suplimentare;

costuri suplimentare de regie (taxele către stat, echipamente de protecția muncii);

costuri de oportunitate.

Inventariererea resurselor umane:

număr de angajați;

tipuri de posturi

aptitudini și abilități;

nivele de performanță;

nivel în carieră și necesități.

Selecția – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare este absolut necesară în companie, când nu există, de obicei, o a doua șansă pentru corectarea greșelilor. Firma trebuie să dispună de personal capabil pe tot parcursul funcționării ei. Pentru acesta se va apela la:

elaborarea specificațiilor posturilor în baza cărora se va face recrutarea și selecția personalului;

specificarea aptitudinilor și competențelor;

întocmirea fișelor de post orientate către rezultate.

Recompensarea salariaților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea problemelor legate de structura salariului în funcție de competiție, pachete de beneficii, planuri de prime și stimulente similare, participarea salariaților la profit etc.

Stabilirea motivării angajaților în cadrul Expert Catering:

rotația posturilor în producție pe același nivel de specializare;s

porirea atribuțiilor;

creșterea responsabilităților postului;

revizuirea sistemului de salarizare.

Evaluarea performanțelor

performanțele actuale din cadrul organizației;

identificarea performanțelor potențiale.

Stabilirea standardelor de performanță

eficiența va fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:

raportul dintre numărul de ore teoretice și numărul de ore lucrate;

raportul dintre consumul teoretic de materii prime și consumul real.

2.3. Sinteza afacerii

a) Amplasare

Compania noastră își derulează activitatea de producție într-o locație situată în apropierea Aeroportului Național Băneasa, în zona de nord a capitalei, unde:

suprafața totală este de 975 mp, împărțită în compartimente separate pentru procesarea diferitelor tipuri de carne, legume și produse uscate;

pentru depozitare este utilizată cea mai nouă tehnologie de răcire cu refrigeratoare și congelatoare;

bucătăria este utilată cu aparate și echipamente de ultimă generație;

sortimentele de producție sunt completate de o modernă brutărie, patiserie și cofetărie;

capacitatea zilnică de producție este de aproximativ 5000 meniuri/zi, 4 feluri diferite de produse.

b) Distanța față de clienți și furnizori

Distanța și amplasamentul față de clienți nu sunt considerate impedimente.

Orice serviciu de catering are în vedere flexibiliatea și dinamismul în mișcare, condiții de bază îndeplinite de un departament de livrare bine pus la punct.

Oricum, segmentul de piață vizat de afacere se rezumă în principal la clienții care locuiesc în orașul București, însa pentru toate serviciile de catering evenimente există disponibilitate de deplasare în toată țara .

Principalii furnizori ai companiei se găsesc în orașul București și în județele din toată țara, dar aprovizionările se vor efectua și prin eventuale firme de import dacă prețurile de achiziție vor fi avantajoase.

Aprovizionările se vor face prin furnizori care includ transportul și livrarea sau, în unele cazuri, cu mijloacele de transport din parcul auto propriu.

Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime și diminuarea stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreținere și inventariere fără a afecta negativ desfășurarea normală a activității. Pentru aceasta se va folosi procedeul ‘JUST ÎN TIME‘: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit și în cantitățile strict necesare. Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activității pentru a nu fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.

Un alt motiv de aplicare a metodei ‘JUST ÎN TIME‘ este dat de natura stocurilor formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanție limitat la 3-7 zile pentru cărnuri și semipreparatele din carne, și maxim 24 ore pentru legume și fructe. Pentru unele produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari : produse congelate, produse de băcănie, băuturi.

c) Spații, echipamente și utilaje

Bucătăria profesională este utilată cu aparate și echipamente de ultimă generație; dispune de aragaze, cuptoare, plite electrice, friteuze, grill-uri, bain-marie, tigăi basculante, mașină de tocat, feliatoare, mașină de tăiat cartofi și legume, mixere și instrumentarul auxiliar. La acestea se adaugă echipamentele de panificație, cofetărie și patiserie (cuptoare rotative, mașini de foietaj, malaxoare), frigorifice și cele de împachetare (pentru stocare sau livrare).

d) Flux tehnologic

Se asigură astfel încât circuitul produselor de origine animală – ca materie primă – nu se intersectează cu produsele culinare finite care sunt destinate consumatorilor.

Recepția produselor alimentare de origine animală și non-animală se realizează prin zone separate pe categorii de produse, separat de zona de prelucrare și livrare a preparatelor culinare finite.

Există spații separate pentru recepția și depozitarea produselor de origine animală materie primă și, separat, produse de origine vegetală materie primă, băcănie, precum și spații total separate de prelucrare, neexistând interferențe (zona salubră / zona insalubră).

Recipienții, spațiile din întreaga unitate sunt identificate și inscripționate corespunzător.

Există un circuit corespunzător al curățării și spălării legumelor și fructelor care intră în bucătărie după o prealabilă curățare și spălare, precum și a celor congelate, buchetate, ambalate în carton, existând posibilitatea eliminării cartoanelor încă de la recepție, înainte de a fi introduse în spațiul frigorific de congelare.

Există un circuit al ouălor, care sunt spălate și dezinfectate în spațiul special amenajat înainte de utilizarea lor în procesul de prelucrare.

Există un circuit corespunzător al utilajelor, ustensilelor, veselei, folosite în bucătărie și separat, un spațiu circuit al spălării, igienizării ambalajelor provenite din exterior.

Există un circuit corespunzător al dezambalării și eliminării cartoanelor și ambalajelor provenite de la produsele congelate.

În toate spațiile există recipienți confecționați din material plastic neted, lavabil, cu pedală și capac, pentru colectarea gunoaielor, resturilor menajere, deșeurilor solide.

Toate chiuvetele spălător sunt dotate cu săpun lichid, prosop hârtie, substanțe dezinfectante, uscător pentru mâini.

Produsele sunt fabricate în funcție de solicitările zilnice în cantități corespunzătoare, coroborate cu capacitatea de depozitare, prelucrare și livrare a comenzilor.

Produsele culinare – imediat ce au fost asamblate, ambalate și etichetate – sunt livrate direct către consumatorul final.

Livrarea produselor culinare se efectuează în aceeași zi cu prelucrarea (lotul prelucrat din ziua respectivă).

Prelucrarea controlată a produselor culinare se face în funcție de comenzile existente.

Produsele de origine animală sunt recepționate în unitate pe baza certificatului de sănătate publică veterinară, declarației de conformitate, buletinului de analiză, fiind marcate cu marca de sănătate.

Igenizarea spațiilor, ustensilelor, utilajelor folosite se efectuează cu substanțe de spălare și dezinfectare aprobate de Ministerul Sănătății, asigurându-se zilnic bună igenizare a acestora.

De asemenea, există contractul nr. 87/27.09.2001 cu unitatea S.C. Perfect Cleaner SRL, autorizată sanitar-veterinar pentru efectuarea operațiunilor D.D.D.

Unitatea deține un spațiu special pentru păstrarea materialelor de curățenie, a substanțelor de spălare și dezinfectare și de spălare a echipamentului de protecție adecvat.

Aprovizionarea cu produse de origine animală și non-animală se efectuează numai din unități autorizate sanitar-veterinar și însoțite de certificatul de sănătate publică veterinară, certificatul de calitate, declarația de conformitate, buletinul de analiză, etichetate corespunzător prevederilor legale, apovizionarea efectuându-se zilnic în funcție de capacitățile de depozitare, prelucrare, desfacere și comenzile existente.

2.4. Prezentare produse și servicii

Prezentarea produselor / serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienților. Întreprinzătorii de succes știu sau cel puțin au o idee despre ceea ce clientul așteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea și fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivități strategice pe piață.

Produsul nu este numai un articol fizic, ci și un concept complex care trebuie definit cu atenție. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea fizică cât și identificarea utilității sau interesului pentru produsul respectiv.

Conceptul “arta de a fi gustos…” este dedicat administrării restaurantelor cu autoservire – tip cantine (în prezent, compania noastră deține două locații de acest tip), cantinelor de incintă ale diverselor firme sau companii, delivery pentru orice companie și susținerii liniei de gastronomie (există posibilitatea desfacerii unor produse – preparate în serie sau semipreparate – în supermarket-uri sau în hipermarket-uri). Făcând parte din strategia noastră de dezvoltare, acest tip de investiții va continua pe tot parcursul anului 2009.

Din decembrie 2008 se conturează Events Division (Departamentul de Evenimente). În spatele acestui concept se află o echipă creativă, specializată în organizarea tuturor genurilor de evenimente.

a) Livrări de semipreparate pentru restaurante sau companiilor care comercializează produsele în supermarket-uri.

Dispunând de o bază materială nouă și de dotări de ultimă generație, punem la dispoziția clienților și potențialilor clienți (ce activează în domeniul alimentației publice, ocazional sau pe baza unui contract) posibilitatea de a obține:

semipreparate culinare;

legume și fructe procesate, refrigerate sau congelate;

preparate alimentare.

Toate aceste produse pot fi porționate în funcție de doleanțele clientului.

b) Administrare de cantine sau restaurante cu autoservire

Ramură principală de activitate a companiei este administrarea cantinelor, fie că este cazul unor clienți ce au în dotare o cantină complet utilată sau o simplă sală de mese cu linie de autoservire.

Proiectarea, dotarea logistică, și administrarea unor spații de servire a mesei, de incintă sau linii self service, se face pentru   cazul în care beneficiarul posedă un spațiu adecvat unei astfel de activități.

Asistarea și asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător, se face pornind de la faza de construcție până la detalii de tehnologie alimentară și prezentare a produselor.

Modalitatea de lucru pentru sistemul contractual (comandă fixă, zilnică), de exemplu în care să desfășurăm activitatea de catering de volum industrial, prin livrarea unor cantități mari de produse și asigurarea desfacerii prin personal propriu și calificat, se poate realiza pe baza unor repere calendaristice și orare flexibile, deoarece baza materială și logistică poate asigura non-stop serviciile cerute.

c) Catering delivery

Orice piesă gastronomică se transforma în realitate pentru clienții companiei Expert Catering.

Orice comandă de grup sau din cadrul personalului unor companii care nu dispun de incintă cu cantină proprie, poate fi preluată prin intermediul unui program software pentru ca personalul să primească meniul dorit și vizualizat pe o pagină de Internet.

De asemenea, oferim consultanță la alcătuirea meniului dorit, în funcție de buget și cerere. Comportamentul profesional în această privință ne ajută la programarea cerințelor de realizat și la rezolvarea acestora.

Baza gastronomică este de câteva mii de rețete și meniuri de care dispunem și este de remarcat faptul că gradul de repetitivitate al unui preparat este de o dată la câteva luni.

Prin colaborarea contractuală cu furnizori de produse din gama de preparate de tip kiosk putem asigura iaurturi, dulciuri, răcoritoare, sucuri naturale, băuturi alcoolice sau cafea.

d) Catering de eveniment

Pentru cateringul de eveniment putem propune o ofertă diversificată, rapid adaptabilă.

Oferim, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, un serviciu de catering pentru evenimente de protocol sau ceremoniale pentru:

   – persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferințe, simpozioane, recepții, aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.

    – persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte aniversări.

2.5. Organigramă

CAPITOLUL III – DIAGNOSTICUL “S.C. EXPERT CATERING S.R.L.”

3.1. Planul de marketing

După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților este necesară planificarea modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și determinarea clară a modului în care se va cuceri segmentul de piață dorit. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Creșterea continuă a complexității fenomenelor pieței, dinamica accelerată a evenimentelor din mediul economic înconjurător fac ca necesitățile de informații de marketing ale întreprinderii, privind atât mediul economic național cât și cel internațional, să fie în continuă creștere. De calitatea informațiilor obținute depinde calitatea deciziilor ce preced acțiunea, rezultatele întreprinderii și respectiv, rentabilitatea ei.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing, firmă va ține cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și de resursele disponibile.

Contribuția informației de marketing la diminuarea entropiei unui organism economic, în cazul de față în întreprindere, se realizează pe de o parte prin fluxurile informaționale externe: mediu-întreprindere-mediu, iar pe de altă parte prin fluxurile informaționale interne, care circulă pe plan vertical și orizontal între diversele compartimente ale întreprinderii.

Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenționate în vederea pregătirii pieței pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca document separat. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziția sa pe piață ca firmă specializată în deservirea nișelor de piață.

3.1.1 Politica de produs

Cele trei canale principale ale comunicațiilor de marketing – produsul, vânzarea și publicitatea – contribuie simultan la construcția și dezvoltarea pieței unui produs, astfel că numai printr-o optimă corelare a mesajelor difuzate pe aceste canale se poate realiza impactul necesar asupra pieței.

Produsul nu este numai un articol fizic, ci și un concept complex care trebuie definit cu atenție. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea sa fizică, cât și identificarea utilității produsului precum și a interesului pentru acesta.

Indiferent de calitatea publicității, dacă produsul nu oferă ansamblul de servicii așteptat de către consumator, dacă el nu este ușor de procurat din rețeaua de distribuție la prețul corespunzător puterii de cumpărare a segmentelor de consumatori atinse de campania publicitară, ea va eșua, ca rezultat al unei strategii de marketing inoperante.

În ceea ce privește strategia de produs, societatea urmărește:

Menținerea pieței interne și creșterea procentului deținut pe piața actuală;

Diversificarea produselor

Îmbunătățirea calității produselor prin introducerea de noi tehnologii;

Necesitatea înlocuirii produselor;

Posibilitatea apariției unor tehnologii concurente;

Activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

3.1.2 Politica de preț

În țările cu putere de cumpărare redusă a monedei naționale ( cazul României ), politica de preț devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una dintre cele mai dificile decizii din viața unei afaceri este cea de determinare a prețului produselor / serviciilor. Prețul reprezintă valoarea unui bun sau a unui serviciu atât pentru vânzător cât și pentru cumpărător. Valoarea atașată unui bun său serviciu, prețul său, se bazează atât pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantajele oferite) cât și pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux). Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menținerea unui preț ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuși, la fixarea prețului sunt luate în considerare și alte elemente extrem de importante: costul de producție, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale și financiare adoptată.

Principalele obiective de preț:

maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmărit de o întreprindere, dar care ridică și unele probleme cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen lung în favoarea celor curente;

realizarea unui indice de randament al investițiilor – prin care se urmărește utilizarea cât mai bună a capitalului;

obținerea unei cote ridicate de piață; multe dintre cele mai importante companii din lume consideră acest obiectiv că fiind primul pe lista lor de priorități sau, în orice caz, unul dintre cele mai importante. Uneori, această strategie este riscantă deoarece, urmărind numai creșterea cotei de piață, se pot pierde din vedere numeroase alte oportunități;

stabilizarea prețurilor – se urmărește deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează variațiile brusce ale prețurilor; variațiile prețurilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică și piața pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este puțin probabil;

descurajarea concurenței – prin practicarea unor prețuri mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-și atinge întotdeauna scopul deoarece și concurenții au investit în uzine, echipamente, personal și deci nu au nici un interes să se retragă de pe piață. Întrucât prețul este doar unul dintre elementele mix-ului de marketing, elaborarea unei strategii eficiente trebuie să coreleze prețul cu celelalte trei elemente ale mix-ului:

prețul unui produs sau al unui serviciu se bazează pe calitățile și trăsăturile acestuia – cu cât acestea sunt mai bune, cu atât prețul stabilit este mai mare. De asemenea, prețul unui produs determină și nivelul cererii pentru acest produs și al consumului acestuia;

distribuția; prețurile practicate sunt direct corelate cu modalitățile de distribuire a produselor. Astfel, dacă bunurile de consum cu prețuri reduse sunt distribuite prin aproape toate rețelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile și cu prețuri ridicate, cum este automobilul, presupun puncte de desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare), ceea ce înseamnă și prețuri mai mari;

promovarea; căile pe care interacționează prețul și activitatea promoțională sunt numeroase:

– prețurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;

– publicitatea are un impact mai mare asupra vânzărilor la prețuri mici;

– promovarea agresivă și continuă reduce sensibilitatea la preț a consumatorilor.

Prețurile sunt partea cea mai transparentă a activității unei întreprinderi și, de multe ori, ele joacă un rol vital în supraviețuirea acesteia. Prețul este unul dintre factorii cheie pe care îi ia în considerare consumatorul la achiziționarea unui bun, și este cel mai potrivit termen de comparație cu concurența. Prețul bine fixat al unui produs impulsionează vânzarea, distruge concurența și poate duce întreprinderea la dominarea pieței..

În ceea ce privește politica de prețuri, se acționează permanent pentru reducerea lor în vederea creșterii competitivității pe piață:

Se caută furnizorii cu prețuri rezonabile;

Se solicită furnizorilor reducerea prețurilor;

Se urmărește reducerea pierderilor în procesele de execuție a serviciilor;

Se încheie contracte de cumpărare cu discount-uri de volum și se urmărește îndeplinirea lor.

Procedura stabilirii prețului

Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea prețurilor practicate este necesar să se analizeze următoarele elemente de determinare a prețului:

Costurile implicate;

Aprecierile clienților față de produsul / serviciul oferit;

Prețurile competitorilor;

Elasticitatea cererii;

Strategia companiei;

Evoluția mediului economic;

Canalele de distribuție alese;

Capacitatea de producție.

a) Costurile implicate – impun calcularea tuturor costurilor aferente activității, fără a se limita la aprecieri generale.

b) Aprecierile clienților față de produsul / serviciul oferit – Imaginea ofertei în fața clienților și valoarea ei nu au legătură cu costul realizării ei sau cu prețurile practicate de către concurență.

c) Prețurile competitorilor – În cazul unei piețe echilibrate, prețurile concurenților reprezintă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor și marjei de profit ce pot fi acceptate pe piață.

d) Elasticitatea cererii – Scăderea prețului implică întotdeauna o creștere a vânzărilor. Cererea pentru produse / servicii de lux nu va crește ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a prețurilor. Nu același lucru se poate spune în cazul produselor alimentare curente.

e) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieței și practicarea unor prețuri mari (în cazul piețelor noi, fără concurență puternică) și practicarea unor prețuri mici, obiective (în cazul piețelor mature, cu concurență experimentată). Cu cât crește ușurința de imitare a afacerii, cu atât nivelul prețurilor se apropie de limită, așa încât competitorii vor fi descurajați să intre pe o piață cu rentabilitate scăzută, puțin atractivă.

f) Evoluția mediului economic – Prețurile tind să crească în condiții de expansiune și să scadă în condiții de recesiune. Sezonalitatea are, și ea, o mare importanță.

g) Canalele de distribuție alese – Prețul de vânzare față de politica de distribuție (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentanțe).

h) Capacitatea de producție – Prețul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenței atât timp cât cererea asigură ocuparea capacității de producție existente.

În concluzie, prețul este, poate, cea mai complexă decizie de marketing. O politică de prețuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească prețul și se încasează un profit. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze prețuri care trebuie atât să satisfacă clienții, cât și să fie profitabile pentru afacere.

3.1.3 Politica de promovare

Atât compania cât și produsele acesteia trebuie să fie promovate. Scopul promovării este:

de a crește cifra de afaceri;

de a crea o imagine favorabilă a firmei;

de a informa clienții existenți și potențiali.

Pentru a reuși lansarea unei afaceri sau a unui produs, se obișnuiește constituirea unui buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri ce trebuie realizată.

Acest buget, destinat publicității de start, este indispensabil pentru surmontarea rezistenței naturale pe care o are piața față de orice nou produs său serviciu. Nu ne putem permite să lăsăm publicul să-și schimbe "de la sine" obiceiurile în materie de cumpărături, trebuie să-1 influențăm în acest sens și chiar s-o facem în mod profitabil. Dacă bugetul de 8% pentru reclamă va fi concentrat mai cu seamă pe primele luni ale anului, rezultatele ar putea fi chiar spectaculoase.

În cazul în care lansarea s-a făcut deja, menținerea atracției față de un produs sau față de un serviciu presupune cheltuieli pentru reclamă ce se pot situa în jurul a 2% din cifra de afaceri.

Această a doua formă de buget este, ca și cealaltă, relativă. Cu ocazii speciale, cum ar fi aniversarea firmei, se poate ieși din rutina publicitară oferind cadouri, bonusuri etc. Tot o ocazie specială, în care ar trebui revăzută rutina publicitară, este atunci când concurența reușește o străpungere semnificativă în propriul teritoriu comercial.

Capacitatea de a răspunde provocărilor pieței, inclusiv prin modificarea corespunzătoare a mesajului publicitar și, în consecință, a bugetului firmei, constituie atuuri pe care o companie de talie mică ar trebui să le știe a le mânui.

Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

Efectul dorit în promovare;

Costurile pe care le implică promovarea;

Mesajul ce va genera efectul dorit;

Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;

Analiza rezultatelor promovării.

Efectul dorit în promovare

Este absolut necesar să fie identificate de la început obiectivele strategiei promoționale. Având mai mult feedback din partea clienților, se pot analiza mai ușor atât succesul cât și eficacitatea demersurilor promoționale.

Costurile pe care le implică promovarea

Există patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activității:

A stabili cât își poate permite societatea;

Procentul de vânzări al afacerii;

A face precum competitorii;

A efectua analiza cost-beneficiu (presupune experiență și încredere crescută în efectele promovării).

Mesajul ce va genera efectul dorit

Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienții produsul / serviciul oferit de societate” se poate stabili mesajul promoțional ce va avea forma și direcția care vor produce cel mai mare efect.

Mijloace mass-media ce vor fi utilizate

Nu toate mijloacele de comunicare în masă au același rezultat, dar nici același cost de utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii și stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-și face reclamă la TV, după cum nici o afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărțirea de fluturași.

Analiza rezultatelor promovării

În funcție de tipul afacerii, de posibilitățile financiare existente și de finalitatea dorită se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de promovare a vânzărilor sunt:

reclama în mass-media;

reclama directă, prin poștă;

vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori);

promovarea de informații referitoare la produs (pliante, broșuri);

târguri și expoziții.

Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, campaniile de relații publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală (publicații, radio, TV) ce difuzează articole, știri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoționale (broșuri, afișe) și reclame luminoase.

În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:

Avantajele și dezavantajele canalelor de promovare potențiale

Tabelul nr.3

Astfel, analiza rezultatelor promovării se va face pe baza raportării numărului de clienți potențiali și clienți efectivi ce au contactat compania în urma promovării făcute.

Se va avea în vedere realizarea promovării prin mijoace cum ar fi:

cărți de vizită, pliante;

pungi inscripționate;

calendare cu promoțiile firmei;

contracte cu reviste de specialitate, în sistem barter;

Internet;

promovare on line;

colantare mașini cu numărul de telefon și sigla firmei;

îmbunatățirea brand-ului;

contracte de barter cu furnizori sau distribuitori;

contracte de publicitate cu radioul și televiziunea;

3.1.4 Piața vizată

Segmentul de piață vizat se referă la persoane fizice sau la persoane juridice care doresc să beneficieze de unul dintre serviciile companiei. Astfel, enumerăm nișele de piață și serviciile aferente pentru:

Proiectarea, dotarea logistică și administrarea unor spații de servire a mesei – de incintă sau linii self-service – în   cazul în care beneficiarul posedă un spațiu adecvat pentru o astfel de activitate;

Realizarea, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, a unui serviciu de catering pentru evenimente de protocol sau ceremonial pentru:
        persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferințe, simpozioane, recepții, aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.

b) persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte tipuri de aniversări.

Servicii de catering destinate servirii, pentru angajații unor firme, birouri sau instituții publice, a mesei zilnice adoptând un sistem de delivery, care presupune un volum mai mic de comenzi primite pe baza unui meniu planificat, produsele urmând a fi ambalate individual.

Servicii de catering privind livrarea de semipreparate sau preparate culinare unor colaboratori comerciali abilitați pentru desfacere către consumatori.

Asistarea și asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător, pornind de la faza de construcție până la detalii de tehnologie alimentară și prezentare a produselor.

Membrii segmentelor urmăresc obținerea unor avantaje identice, avantaje ce apar în domenii în care organizația are un atu concurențial.

Acest lucru poate fi ilustrat prin tabelul următor:

Avantaje competitive ale segmentului vizat

Tabelul nr.4

Clienții vizați de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Și cei de 20-30 ani formează o parte importantă, dar mai ales pe termen lung, aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor pot deveni fideli.

Consumatorii vizați de afacere se deosebesc prin comportament și ocupație (oameni de afaceri, intelectuali, funcționari). Calitatea acestor clienți potențiali este dată de posibilitățile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu de bună calitate.

Segmentul de piață vizat este situat cu preponderență în orașul București, în special în zona de nord. Mărimea acestui segment, pe care urmează a se concentra afacerea, este estimat la 10-15 % din populația activă a orașului.

Tendința pieței-țintă este de creștere ușoară. Se previzionează că în următorii 2-3 ani se vor cunoaște ritmuri de creștere rapidă, afacerea fiind influențată de situația economică a zonei și a României.

Modul în care se va acționa în cadrul concurenței

Marketingul reprezintă veriga ce trebuie să producă o concentrare reală a tuturor activităților organizației.

Având la bază declarația de misiune a organizației, urmată de obiectivele sale strategice, strategia de marketing trebuie să reflecte:

felul în care se acționează în cadrul concurenței;

necesitățile segmentelelor de piață vizate;

poziția urmărită în cadrul pieței;

structura organizațională;

gradul de concentrare a organizației spre satisfacerea exigențelor clienților.

Creșterea cifrei de afaceri pentru anul 2011 presupune:

marcarea contractuală cu marile companii de pe piața din București în vederea instalării unor cantine sau servicii de restaurație colectivă pentru angajații acestora;

înființarea unui departament privind serviciile de delivery prin accesarea serviciilor e-mail, Internet și comandă on-line;

penetrarea segmentului de piață care își externalizează serviciile de cantină de incintă (spitale, unități militare, policlinici);

orientarea către supermarket-uri și distribuitori, ca segment de piață vizat pentru semipreparate, sandwich-uri, salate aperitiv ambalate vrac, etc.

satisfacerea cerințelor și necesităților clienților mai bine decât organizațiile concurente;

viteza de răspuns la cerințele acestora = creșterea accesibilității produselor;

prețuri mai mici pentru produsele oferite, având posibilitatea producerii tuturor componentelor unui meniu;

asigurarea promptă a șansei de a experimenta produse noi, baza de date a meniului fiind în permanență îmbunătățită;

asigurarea unui cuvânt de spus în alegerea produselor noi ce urmează a fi dezvoltate;

promovarea produselor cu ajutorul mapelor de prezentare, media, a Internetului;

schimbări în structura organizațională prin dezvoltarea departamentului de marketing;

investiții pentru dezvoltarea capacității de producție, resurse umane și investiții la nivelul serviciilor de livrări.

Concurența

Concurența din domeniul catering-ului se caracterizeză astfel:

Concurența frontală este puternică – deoarece exista numeroși concurenți de aceeași mărime, care oferă aceleași produse pe aceeași piață. Sunt prezente firme cu capital străin, ce au o susținere financiară mai puternică și care implică o dezvoltare de lungă durată, cu investiții substanțiale în utilaje și ambient.

Concurența laterală este slabă, deoarece : nu există căi diferite de asigurare a aceluiași avantaj;

-domeniul producției alimentare implică norme noi de siguranță și calitate, necesită personal calificat atât în producție cât și în middle management; compania noastră deține o organigramă bine pusă la punct și profesionistă, personal cu experiență.

Concurența

Tabelul nr.5

Structura concurențială – Porter afirma că există cinci puncte forte principale ce determină profitabilitatea unei ramuri:

intensitatea competiției dintre concurenții existenți este mare deoarece :

exista concurenți numeroși, apropiați ca forță;

liderul în domeniu are o cotă mare de piață (25 %);

există unități de catering cu produse și servicii similare.

b) puterea de negociere a cumpărătorilor – se află la clienții organizației, deoarece

produsele oferite de organizație sunt asemănătoare cu cele oferite de alți furnizori;

costurile de transfer ale clienților sunt mici.

c) puterea de negociere a furnizorilor – se află la aceștia deoarece:

nu există înlocuitori pentru produsele pe care le oferă;

produsele pe care le achiziționăm de la furnizori sunt componente principale ale activității organizației.

d) amenințarea din partea noilor sosiți este mare, deoarece barierele de intrare ridicate în calea acestora sunt slabe, și anume:

economia la scară este principala taxă de intrare cerută potențialilor nou – sosiți; acest lucru depinde, totuși, de cât de mult doresc și pot să investească potențialii concurenți într-un domeniu nou;

accesul la canalele de distribuție poate constitui următoarea piedică pentru noii sosiți; totuși, nu trebuie uitat că puterea de negociere, în raport cu ramura industrială, se află la cumpărători;

e) amenințarea reprezentată de înlocuitorii produselor este mică, deoarece nu există înlocuitori imediați.

3.1.5 Analiza S.W.O.T.

PUNCTE TARI

Produs:

posibilitatea diversificării sortimentale mari: brutărie, cofetărie, bucătărie rece, bucătărie caldă;

ineditul produselor tip piese pentru cateringul de evenimente;

mâncarea dietetică și disociată, pentru exigențele medicale;

răspunsul la orice exigență gastronomică.

Preț:

creșterea puterii de negociere în relația cu furnizorii și paleta mare pe piață a acestora, posibilități de alegere variate;

formarea prețurilor de vânzare, condiționate de cheltuielile ridicate de chirie și de variabilitatea specifică a prețurilor pentru regie și personal.

Promovare:

pliante, mape;

Internet;

reviste de specialitate, și nu numai;

adoptarea unui sistem barter cu firme de publicitate;

contracte cu firme de specialitate în organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini;

colaborarea cu supermarket-uri pentru livrarea de semipreparate;

creearea unei divizii de delivery cu un nou concept de livrare ’in time’.

Poziție:

piața restaurantelor cu autoservire din toate centrele industrializate, noile parcuri industriale ale companiilor naționale;

delivery pentru toate firmele doritoare.

Personal:

implicarea personalului printr-o conducere consultativă și participativă, la toate nivelurile;

training constant la nivelul departamentului;

o schemă logistică destul de bine pusă la punct a personalului.

Premise fizice:

flexibilitatea producției;

locația echipată și construită în acord cu normele UE.

Resurse materiale:

echipament tehnologic ce permite realizarea de produse de calitate;

spații care asigură calitatea și igiena produselor.

PUNCTE SLABE

Produs:

soluții “importate” pentru design;

ambalaj;

nivel scăzut al personalizării la nivelul cumpărătorilor (culori, modele, servicii);

momentan, marketingul produselor și serviciilor, care este în lucru.

Preț:

tendințăde scădere a prețurilor la anumite servicii și / sau produse pentru penetrarea pieței, fapt ce necesită un volum mare de vânzări pentru acoperirea cheltuielilor.

Promovare:

lipsa fondurilor pentru promovare la nivelul aspirațiilor de ridicare a vânzărilor, și bugetarea prin autofinanțare

pagină web, catalog – îmbunătățite sau refăcute;

nivel scăzut de livrare datorat lipsei de noi achiziții.

Poziție:

lipsa canalelor de distribuție alternative;

lipsa unor statistici privind piața, tendințele viitoare;

studiul insuficient al mediului extern.

Personal:

deficiențe de comunicare în organizație

organizare deficitară, lipsă evaluare;

lipsa unui departament important (resurse umane);

fluctuația personalului în limite destul de periculoase datorită deschiderii pieței externe.

Resurse materiale:

capacitate de livrare limitată, necesitatea achiziționării de noi mijloace de transport.

Resurse financiare:

investițiile necesare se fac prin autofinanțare.

OPORTUNITĂȚI

Factori sociali:

noile tendințe ale segmentelor de piață vizate.

Factori tehnologici:

exploatarea spațiilor și utilajelor prezente;

posibilități de închiriere a spațiilor nefolosite.

Factori economici:

creșterea economică înregistrată;

stabilitatea monetară;

reducerea ratelor dobânzilor;

accesibilitatea creditelor;

puterea de cumpărare a pieței din zonă.

Factori politici:

stabilizarea mediului politic.

Mediul concurențial:

extinderea parcurilor industriale cu nevoie de proiecte de catering și servicii.

AMENINȚĂRI

Factori sociali:

lipsa de educare a populației în sensul serviciilor specificate.

Factori tehnologici:

creșterea prețurilor la utilaje, echipamente gastro, ustensile.

Factori economici:

creșterea nivelului taxelor și impozitelor;

povara taxelor salariale.

Factori politici:

schimbările legislative frecvente.

Mediul concurențial:

intensitatea mare a competiției dintre concurenții existenți;

creșterea concurenței

barierele de intrare slabe.

Siguranța și calitatea

Pentru a putea face față concurenței pe piața românească și europeană, firma trebuie să implementeze și să certifice sisteme de management al calității și de siguranța alimentară.Unul dintre obiectivele politicii manageriale ale organizației este asigurarea siguranței produselor proprii, a continuității furnizării de produse de calitate și satisfacerii cerințelor clienților noștri.

Implementarea SMI (sistemului de management integrat) constituie o decizie strategică a top-managementului organizației, la baza căreia se află:

strategia de modernizare și dezvoltare;

opiniile clienților despre produsele noastre;

cerințele lor suplimentare;

necesitatea identificării modalităților de scădere a costurilor calității;

dorința de îmbunătățire continuă a propriilor produse.

SMI implementat are în vedere următoarele aspecte:

identificarea, evaluarea și controlul riscurilor legate de siguranța alimentară;

determinarea succesiunii și interacțiunii proceselor primare;

determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru a se asigura atât funcționarea cât și managementul proceselor;

identificarea resurselor și informațiilor necesare asigurării suportului, funcționării și monitorizării proceselor;

asigurarea monitorizării, măsurării și analizei proceselor;

asigurarea implementării acțiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate și îmbunătățirii continue a tuturor proceselor;

asigurarea cadrului necesar respectării condițiilor de reglementare și a codurilor de bună practică din industria alimentară.

Politica referitoare la calitate și siguranța alimentelor, stabilită de către top-managementul organizației, are ca principale direcții de acțiune abordate realizarea următoarelor deziderate:

reducerea riscurilor legate de siguranța cărnii și a semipreparatelor din carne prin identificarea, evaluarea și controlul acestora;

îmbunătățirea calității produselor oferite;

reducerea consumurilor energetice;

diminuarea consumurilor tehnologice și a pierderilor.

La stabilirea obiectivelor calității și siguranței alimentului, top-managementul ia în considerare:

cerințele actuale și de perspectivă ale organizației și ale pieței de desfacere;

concluziile relevante rezultate în urma analizei efectuate de către management;

performanțele produselor și proceselor curente;

gradul de satisfacție al părților interesate;

rezultatele autoevaluărilor;

analiza oportunităților de îmbunătățire;

resursele necesare atingerii obiectivelor.

Pentru fiecare nivel din organigramă sunt stabilite obiectivele calității și siguranței produsului. Conform politicii calității, obiectivul principal al acesteia este creșterea competitivității pe piață a organizației Expert Catering.

CAPITOLUL IV – PLANUL DE AFACERI AL "SC EXPERT CATERING SRL "

4.1. Plan financiar

Planul financiar are o mare importanță pentru stabilirea performanțelor financiare, a nivelului câștigului de pe urma demarării afacerii. El trebuie să asigure o analiză exactă a trecutului și prezentului, și o previziune asupra viitorului.

Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. În următorii ani, veniturile realizate de pe urma acestor activități vor acoperi în totalitate cheltuielile generate de lansarea afacerii.

Investiții în echipamente :

Investițiile necesare dezvoltării activității sunt estimate la 67.422 euro, și sunt în totalitate canalizate către tehnologizarea spațiului de producție.

Dintre utilajele necesare menționăm:

Lista echipamentelor necesare în dotare

Tabel nr. 6

4.2. Analiza financiară

Analiza financiară

Tabel nr. 7

CONCLUZII

Conform Bilanțului Contabil din 2013 (anexa 1), se poate observa o creștere a activelor imobilizate față de anii precedenți cu 52.1% față de 2012 și respectiv cu 203,6% față de 2011, datorită unor achiziții. Activele circulante cresc, de asemenea, în 2013, față de 2012 cu 58% și față de 2006 cu 83,71%, în special pe seama stocurilor, a creanțelor și a investițiilor pe termen scurt. Datoriile cresc în 2013 față de 2012 cu 90% și față de 2011 cu 86% pe seama creditelor pe termen scurt și a clienților debitori pentru sumele luate ca avans. Referitor la capitalurile proprii, acestea au crescut în anul 2008 față de anul precedent cu 116,82% pe seama capitalului social.

Conform analizei Contului de Profit și Pierdere (anexa 2), cifra de afaceri realizată în 2013 a crescut față de anul 2012 cu 6% și față de 2011 cu 55.2% de aici observându-se o evoluție pozitivă a acesteia. Profitul net realizat în 2013 este cu 72,33% mai mare decât în anul precedent. Rentabilitatea profitului net este de 10.52% în 2013, iar în 2012 de 8.18%, existând o ușoară creștere.

Menținerea și asigurarea calității este una dintre condițiile primordiale de reușită a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se stabilească încă de la început faptul că satisfacția clienților, la achiziționarea produsului, este prioritară.

Analizând cererea publicului pentru servicii de calitate și poziția favorabilă a afacerii dată de noutatea ofertei, se consideră că punctul critic poate fi atins doar în situații de criză deosebit de dure. Aceste dificultăți ar putea fi generate de situații nefavorabile ale economiei naționale (criză economică), schimbări bruște ale sistemului politic (defavorabil inițiativei particulare, o exagerată politică fiscală), dar și de nepricepere organizatorică și concurență neloială.

În final, concluzia este una singură, aceea că investițiile vor asigura o dezvoltare sigură a firmei și stabilizarea pe piață, iar cota de piață ocupată este estimată a fi de aproximativ 15%. Ținând cont și de concurență, necesitatea formării unui punct de lucru profesional și centralizat este imperios necesară, altfel costurile de producție sunt mari iar soluțiile de progres sunt reduse.

Influențele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele concurente, determinând schimbări în cadrul societății prin aducerea de îmbunătățiri produselor și serviciilor puse la dispoziție de către această.

În primul rând, va fi necesară identificarea produselor / serviciilor concurente. Acestea ar putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenței mai multor cauze ce trebuie identificate și apoi eliminate. Reclama joacă, astfel, un rol important în promovarea imaginii produselor și serviciilor, și implicit a firmei.

Prin atuurile sale confirmate – indicatorii de eficiență economică prezentați -, datorită faptului că pragul de rentabilitate este depășit de venituri și prin realizarea de profit, SC Expert Catering SRL poate deveni un actor major pe piața de catering, în continuă creștere.

Bibliografie:

Anderson Eric., “Social Media Marketing”, Editura Springer, 2011

Avram Laura, „Gestiunea financiară a firmei” – note de curs, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tîrgu-Mureș, 2008

Brian Finch, Cum să concepi un plan de afaceri, Editura Rentrop&Straton, București, 2007

Cornel Crecana , Ghidul afacerilor mici, , Editura Economică, Buc. 2004

Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizației, Editura Tritonic, Buc. 2008.

Carmen Costea, Bazele administrării afacerii comerciale, Cărți on-line www.biblioteca.ase.ro

Dumitru Porojan, Planul de afaceri, Editura Irecson, București, 2007

Dumitrean I. – Influența timpului asupra evaluării afacerilor. Analiza. Diagnostic. Evaluare, Edit. Universității A.I. Cuza, Iași, 2012.

Florica Badea, Managementul producției, Cărți on-line www.romaniaeuropa.com

Gavrilă, T., Lefter, V., (2004), Managementul general al firmei. Editura Econ, Bucuești

Ilieș, L., Crișan, E., Bordean, O. (2006), Managementul firmei. Probleme decizionale și planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

Ion Kerbalek, Economia întreprinderii, Editura Gruber, București 2005

Ion Săndulescu – Planul de afaceri, Ghid Practic (Modele de Referință) ediția ÎI, Editura All Beck, 2001

Tom Hopkins , Cartea despre vânzări, Editura Businesstech, București 2007

Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur Emilian, Fundamentele managementului firmei, Cărți on-line www.biblioteca.ase.ro

Papuc Mihai.- „Gestiunea fortelor de vanzare”, Editura Universitara, Bucuresti, 2010, pag 76

Porojan, D., Bișa, C. (2002), Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură Irecson, București

Simionescu M., Mîndru O.C. – Analiza diagnostic a afacerii, Edit. Napoca Star, 2009.

Savu L. (2008)- Probleme actuale ale evaluării întreprinderii, Editura Universității “Petru Maior”, Târgu-Mureș;

http://www.plandeafacere.ro/faq-plan-de-afaceri/care-este-structura-unui-plan-de-afaceri-si-care-sunt-cele-mai-importante-sectiuni/, accesat la data: 20-03-2014

Bibliografie:

Anderson Eric., “Social Media Marketing”, Editura Springer, 2011

Avram Laura, „Gestiunea financiară a firmei” – note de curs, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tîrgu-Mureș, 2008

Brian Finch, Cum să concepi un plan de afaceri, Editura Rentrop&Straton, București, 2007

Cornel Crecana , Ghidul afacerilor mici, , Editura Economică, Buc. 2004

Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizației, Editura Tritonic, Buc. 2008.

Carmen Costea, Bazele administrării afacerii comerciale, Cărți on-line www.biblioteca.ase.ro

Dumitru Porojan, Planul de afaceri, Editura Irecson, București, 2007

Dumitrean I. – Influența timpului asupra evaluării afacerilor. Analiza. Diagnostic. Evaluare, Edit. Universității A.I. Cuza, Iași, 2012.

Florica Badea, Managementul producției, Cărți on-line www.romaniaeuropa.com

Gavrilă, T., Lefter, V., (2004), Managementul general al firmei. Editura Econ, Bucuești

Ilieș, L., Crișan, E., Bordean, O. (2006), Managementul firmei. Probleme decizionale și planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

Ion Kerbalek, Economia întreprinderii, Editura Gruber, București 2005

Ion Săndulescu – Planul de afaceri, Ghid Practic (Modele de Referință) ediția ÎI, Editura All Beck, 2001

Tom Hopkins , Cartea despre vânzări, Editura Businesstech, București 2007

Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur Emilian, Fundamentele managementului firmei, Cărți on-line www.biblioteca.ase.ro

Papuc Mihai.- „Gestiunea fortelor de vanzare”, Editura Universitara, Bucuresti, 2010, pag 76

Porojan, D., Bișa, C. (2002), Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de editură Irecson, București

Simionescu M., Mîndru O.C. – Analiza diagnostic a afacerii, Edit. Napoca Star, 2009.

Savu L. (2008)- Probleme actuale ale evaluării întreprinderii, Editura Universității “Petru Maior”, Târgu-Mureș;

http://www.plandeafacere.ro/faq-plan-de-afaceri/care-este-structura-unui-plan-de-afaceri-si-care-sunt-cele-mai-importante-sectiuni/, accesat la data: 20-03-2014