Planul de Actiune al Hotelului Kleyn Constanta Pentru Anul 2014

Economie

Planul de Actiune al Hotelului Kleyn Constanta Pentru Anul 2014

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

TOC \o 1-3

CAPITOLUL I HOTEL KLEYN – PREZENTARE GENERALĂ PAGEREF _Toc \h 2

1.1. Statutul societății PAGEREF _Toc1 \h 2

1.2. Localizarea hotelului PAGEREF _Toc2 \h 3

1.3. Organizarea activității hotelului PAGEREF _Toc3 \h 3

1.3.3. Restaurantul hotelului PAGEREF _Toc4 \h 6

1.3.4. Departamentul contabilitate PAGEREF _Toc5 \h 7

1.3.5. Produsele și serviciile comercializate de către hotelul Kleyn PAGEREF _Toc6 \h 8

1.3.6. Prețurile practicate în cadrul hotelului Kleyn PAGEREF _Toc7 \h 10

CAPITOLUL II ANALIZA INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI AI CIRCULATIEI TURISTICE IN CADRUL HOTELULUI KLEYN PAGEREF _Toc8 \h 10

2.1 Analiza indicatorilor circulației turistice PAGEREF _Toc9 \h 11

2.1.4. Evoluția gradului de ocupare al Hotelului Kleyn PAGEREF _Toc10 \h 19

2.2.Analiza principalilor indicatori economico-financiari PAGEREF _Toc11 \h 21

CAPITOLUL III – CONȚINUTUL ȘI ANALIZA CONCURENȚEI PAGEREF _Toc12 \h 30

3.1 Surse de informaree pentru identificarea concurenților PAGEREF _Toc13 \h 30

3.2 Etape în identificarea concurenților PAGEREF _Toc14 \h 31

3.3 Evaluarea ofertei concurenților PAGEREF _Toc15 \h 32

CAPITOLUL IV – PLANUL DE ACȚIUNIE AL HOTELULUI KLEYN -CONSTANTA PENTRU ANUL 2014 PAGEREF _Toc16 \h 35

4.1. Elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu al Hotelului Kleyn –Constanța PAGEREF _Toc17 \h 35

4.2. Analiza SWOT PAGEREF _Toc18 \h 36

4.3. Analiza SWOT a Hotelului Kleyn -Constanta PAGEREF _Toc19 \h 36

4.3.1. Analiza SWOT –Reputația hotelului PAGEREF _Toc20 \h 39

4.3.2. Analiza SWOT Săli de conferință PAGEREF _Toc21 \h 40

4.4.Elaborarea planului de afacere PAGEREF _Toc22 \h 41

4.4.1 Elemente ale strategiei hotelului Kleyn PAGEREF _Toc23 \h 41

4.4.2 Imlementarea strategiei de dezvoltare ale hotelului PAGEREF _Toc24 \h 42

CONCLUZII PAGEREF _Toc25 \h 43

ANEXE PAGEREF _Toc26 \h 47

CAPITOLUL I HOTEL KLEYN – PREZENTARE GENERALĂ

Descrierea hotelului Kleyn, a localizării, organizarea și statutul hotelului propus a fii studiat, reprezintă Capitolul I al lucrării.

În acest capitol se găsesc produsele, serviciile, structura organizatorică a hotelului, o descriere a structurii manageriale, precum și detalierea departamentelor hotelului Kleyin

1.1. Statutul societății

S.C. Kleyn Turism S.R.L. a luat ființă în anul 2005 avand doi asociați Dumitru Paul și Dumitru Diana, cu contribuții egale la capitalul social al societății.

Societatea a început activitatea în anul 2006 având ca punct de lucru Hotel Kleyn din Constanța, situat pe strada Primăverii, nr.63A. Societatea s-a înființat ca persoană juridică română constituită în forma societații cu răspundere limitată, durata de funcționarea a acesteia fiind nelimitată , începând cu data înmatriculării în Registrul Comerțului.

S.C. Kleyn Turism S.R.L. are ca obiect principal de activitate : hoteluri – cod CAEN – 5510.

Capitalul social total subscris și vărsat de asociați este divizat în 100 părti sociale egale și indivizibile, fiecare având o valoare nominală de 10 (zece) lei, numerotate de la 1 la 100, repartizate între asociați.

Drepturile și obligatiile asociaților decurg din proprietatea asupra părților sociale. Asociații răspund numai în limitele părților sociale, obligațiile sociale fiind garantate cu patrimoniul ei social. Administrarea societății este exercitată de către asociata Dumitru Diana.

1.2. Localizarea hotelului

Hotel – Restaurant Kleyn se afla in Constanța, pe str. Primaverii, nr 63 A, vis-a-vis de Stadionul de rugby – fotbal, foarte aproape de Complexul City Parc de lângă Lacul Tăbăcărie, Delfinariu și Stațiunea Mamaia.( Vezi anexa 1- Localizarea hotelului Kleyn din Constanța)

1.3. Organizarea activității hotelului

Activitatea hotelului se desfășoară în cadrul următoarelor departamente:

Departamentul de front-office, restaurant, departamentul de housekeeping, departamentul tehnic și de întreținere și departamentul de contabilitate.

Hotelul Kleyn dispune de un număr de 30 locuri de cazare în cele 8 camere duble și 7 garsoniere.

Restaurantul hotelului asigură un număr de 50 de locuri în interior și 30 de locuri pe teresă. ( Vezi Anexa 2 – Hotel Kleyn din Constanța)

1.3.1. Structura managerială a hotelului Kleyn

În cadrul hotelului Kleyn, conducerea este asigurată de unul din acționari și anume de Dumitru Diana, care este managerul hotelului.

Acesta are următoarele responsabilități principale:

participă activ la formularea politicilor și a strategiilor hotelului;

implementează politicile și strategiile adoptate;

răspunde pentru bunul mers și pentru performanțele hotelului;

este răspunzător în fața consiliului asociaților;

coordonează activitățile tuturor departamentelor.

Principalele domenii de care managerul hotelului Kleyn este răspunzător sunt următoarele:

managementul zilnic al hotelului;

tratarea urgențelor, reclamațiilor și evenimentelor speciale;

asigurarea securității personalului, proprietății și clienților.

1.3.2. Departamentul cazare din cadrul hotelului Kleyn

Departamentul de front- office – În cadrul hotelului Kleyn, acest departament este condus de către un șef de recepție. Acesta controlează acest sector și organizează programarea recepționerilor prin rotație, stabilește și menține standarde înalte ale serviciilor și ia decizii referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită și exercită un permanent control al activității compartimentului.

Recepționerii țin evidența numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte și înregistrează toate detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei încearcă să vândă anticipat serviciile de cazare și roagă clienții să-și confirme sau să garanteze rezervările. Zilnic, ei prezintă recepției toate detaliile rezervărilor clienților care urmează să sosească în acea zi.

De asemenea, ei preiau cererile de rezervare venite prin telefon, fax, poștă sau prin sistemul de rezervare on-line și țin evidența rezervărilor făcute pentru fiecare noapte, notând fiecare amănunt legat de aceste rezervări.

Întreaga activitate a recepției este condusă de șeful de recepție care este responsabil cu ocuparea în grad cât mai mare a hotelului, cu supravegherea activității și cu motivarea personalului pe care îl are în subordine, pentru a menține un nivel ridicat de competitivitate.( Vezi anexa 3 – Recepția hotelului Kleyn )

Responsabilitățile șefului recepției vizează:

asigurarea desfășurării activității din recepție în condiții cât mai bune;

organizarea turelor de serviciu;

rezolvarea plângerilor sau problemelor turiștilor atunci când un recepționer nu o poate face;

înștiințarea personalului de recepție despre sosirea anumitor clienți.

Alte sarcini ce revin recepționerilor din cadrul hotelului Kleyn:

menținerea înregistrărilor corecte și actualizate ale clienților;

asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate clienților și prevenirea fraudelor;

furnizarea de informații privind venitul departamentului către managerul hotelului.

deschiderea și lichidarea conturilor clienților;

administrarea sistemului de păstrare a valorilor în seif;

realizarea schimbului valutar pentru clienții străini.

De-a lungul sejurului în hotel, recepționerii înregistrează în fișa de cont care se deschide pentru fiecare client la sosirea în hotel, toate serviciile prestate în favoarea clientului. Debitarea zilnică a fișei de cont cu tariful camerei se face de către recepționerul de noapte.

Pentru controlul zilnic al activității se întocmește situația Kleynizată a prestațiilor și decontărilor.

Sistemul informatic de gestiune de care dispune hotelul Kleyn permite înregistrarea instantanee în fișele de cont ale clienților a serviciilor prestate, de la oricare dintre punctele de prestare a serviciilor din hotel.

Departamentul de housekeeping – Conducerea acestui departament este asigurată de către o guvernantă. Aceasta își asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria, precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului Kleyn.

Principalele atribuții și competențe ale guvernantei sunt:

– conduce echipa departamentului de etaj, asigurând pregătirea spațiilor hoteliere de cazare și a celor comune, din punctul de vedere al igienei, amenajării, funcționalității;

– organizează și coordonează activitățile specifice, de la careul cu personalul din subordine, vizionarea cu materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calității serviciului de cazare și a serviciilor suplimentare;

– asigură sănătatea și securitatea clienților prin urmărirea respectării normelor de igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, de protecție a mediului;

– antrenează și instruiește periodic personalul din subordine pentru instituirea și menținerea standardului de excelență a serviciului;

– participă la pregătirea spațiului de cazare pentru clienții fideli, precum și la întâmpinarea acestora.

– soluționează reclamații, solicitări ale clienților, situații particulare;

– gestionează eficient resursele materiale și financiare ale departamentului de etaj;

– reprezintă conducerea hotelului în relația cu clientul.

Principalele obiective urmărite în activitatea guvernantei vizează:

– să obțină eficiența maximă în conducerea departamentului;

– să instituie o atmosferă primitoare prin Kleynul oferit clientului și serviciile de calitate oferite cu amabilitate și promptitudine de către tot personalul departamentului;

– să asigure standarde ridicate de curățenie în toate zonele de care răspunde;

– să instruiască, să controleze și să supravegheze tot personalul din subordine;

– să se asigure că personalul din subordine cunoaște normele în vigoare referitor la protecția muncii și la prevenirea și stingerea incendiilor;

– să stabilească relații de lucru bune cu celelalte departamente;

– să informeze în permanență conducerea asupra situațiilor apărute și de măsurile luate.

În cadrul acestui departament din hotelul Kleyn, lucrează patru cameriste subordonate direct guvernantei. Acestea au următoarele atribuții și competențe:

– asigură curățenia și igiena, amenajează spațiile de cazare și spațiile comune aferente;

– verifică inventarul și funcționalitatea elementelor din dotare și raportează defecțiunile;

– predau /preiau lenjeria la / de la depozitul de lenjerie ;

– efectuează servicii suplimentare specifice ;

– asigură sănătatea și securitatea clientului prin respectarea normelor de igienă, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor și de protecție a mediului.

1.3.3. Restaurantul hotelului

Cu o capacitate de 50 locuri în interior și 30 de locuri pe terasă, restaurantul oferă zilnic mâncăruri tradiționale românești de cea mai bună calitate.

Restaurantul hotelului Kleyn oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate prin: bar, minibaruri în camere, restaurant, precum și room-service.

Principalele funcții în cadrul departamentului de alimentație sunt:

– șeful de sală, care are atribuții legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire, rezolvarea reclamațiilor;

– chelnerii (ospătarii) care răspund de un anumit raion, având atribuții legate de efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă;

– ajutorii de ospătar, care asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează;

– șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei pentru meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

– ajutorul de bucătar care execută sarcinile trasate de către bucătarul șef.

1.3.4. Departamentul contabilitate

Evidența tuturor activităților financiare ale hotelului Kleyn se realizează în cadrul departamentului de contabilitate. Principalele activități contabile includ:

încasari în numera tradiționale românești de cea mai bună calitate.

Restaurantul hotelului Kleyn oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate prin: bar, minibaruri în camere, restaurant, precum și room-service.

Principalele funcții în cadrul departamentului de alimentație sunt:

– șeful de sală, care are atribuții legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire, rezolvarea reclamațiilor;

– chelnerii (ospătarii) care răspund de un anumit raion, având atribuții legate de efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă;

– ajutorii de ospătar, care asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează;

– șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei pentru meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

– ajutorul de bucătar care execută sarcinile trasate de către bucătarul șef.

1.3.4. Departamentul contabilitate

Evidența tuturor activităților financiare ale hotelului Kleyn se realizează în cadrul departamentului de contabilitate. Principalele activități contabile includ:

încasari în numerar și operațiuni bancare;

procesarea statelor de plată;

acumularea de date operaționale;

monitorizarea conturilor clienților, a limitelor creditelor;

evidența firmelor care au credit deschis;

elaborarea rapoartelor interne, de audit și a bilanțurilor.

În cadrul hotelului Kleyn există o coordonare strânsă între departamentul contabilitate și departamentul de front-office.

Serviciul contabilitate prelucrează toate datele și informațiile preluate de la recepție, restaurant și alte departamente și elaborează două tipuri de rapoarte: rapoarte operaționale, care sunt folosite de managerul hotelului pentru luarea deciziilor zilnice și rapoarte financiare, care conțin profiturile și veniturile realizate, care indică performanța globală a hotelului.

1.3.5. Produsele și serviciile comercializate de către hotelul Kleyn

Hotel Kleyn pune la dispoziția turiștilor un număr de 28- 30 locuri de cazare dipuse astfel:

– 8 camere duble

– 7 garsoniere

Toate camerele sunt dotate cu:

– TV- conectat la rețeaua de televiziune prin cablu;

– linie telefonica directă;

– minibar.

Restaurantul ( Anexa 4 – Restaurantul hotelului Kleyn ) hotelului dispune de o capacitate de 50 locuri și va oferă zilnic mâncaruri tradiționale românești de cea mai buna calitate. De asemenea, în acest spațiu se pot organiza nunți, botezuri, recepții, mese oficiale etc.

Alte servicii oferite în cadrul hotelului Kleyn:

– servicii suplimentare cu taxă;

– convorbiri telefonice;

– fax;

– xerox;

– spălătorie și calcat lenjerie;

– sală de conferință;

– restaurant;

– minibar;

– terasă;

– organizare de banchete, recepții, mese oficiale, nunți;

– jocuri distractive (rummy, table, șah );

– autoturisme cu /fără șofer (rent-a-car);

– rezervări de locuri la hoteluri în alte localități;

– rezervări de locuri în unități de alimentație publică;

– procurări bilete de tren, avion;

– transport hotel – aeroport;

– masaj.

– servicii suplimentare fără taxă:

– acces internet;

– tv cablu;

– curățat încălțăminte;

– room-service;

– parcare cu pază;

– spațiu de joacă pentru copii;

– informații privind prestarea unor servicii, mijloace de transport, spectacole, starea vremii;

– încărcarea, descărcarea și transportul bagajelor;

– trezirea turiștilor la ora solicitată;

– obținerea legăturilor telefonice;

– păstrarea obiectelor de valoare;

– transmiterea de mesaje;

– predarea corespondenței turiștilor;

– expedierea corespondentei turiștilor;

– acordarea de medicamente și materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de accidente;

– păstrarea obiectelor uitate și anunțarea turiștilor;

– păstrarea bagajelor;

– comenzi pentru taximeter;

– expediere prin „retur” la domiciliu a scrisorilor sosite după plecarea turiștilor;

– facilitarea cazării turiștilor în alte spații de cazare din localitate;

– oferirea de materiale promoționale și acordarea de servicii de informare turistică;

– transport turistic cu mașina societății.

Oferte promoționale:

Ofertă de Paște

– Pachet 2 nopti : 4.05.2013 – 06.05.2013

– Preț : 200 ron – Single

– Preț : 400 ron – Double

Opțional:

– Excursie în toate stațiunile litoralului românesc cu vizionarea portului turistic Mangalia și Mânăstirea Techirghiol – pret 50RON / pers.

copiii până la 12ani au cazare gratuită , iar masa se va plati separat;

copiii peste 12ani achizionează pachet de 1 persoană (200RON);

rezervarea se face o dată cu achiziționarea pachetului.

1.3.6. Prețurile practicate în cadrul hotelului Kleyn

Hotelul Kleyn practică strategii de preț mediu, impunându-se în fața concurenților prin tarife accesibile care reflectă pe deplin calitatea serviciilor turistice prestate. Drept urmare, acest hotel a reușit în timp să-și fidelizeze clienții.

Tarifele practicate la serviciile de cazare sunt:

– Camera Single – 180 RON

– Camera Dubla – 230 RON

– Garsoniera – 280 RON

Prețurile includ micul dejun și taxa hotelieră.

Prețuri promoționale pentru perioada 01.09.2012 – 01.06.2013 ;

– Camera Single – 150 RON – 37 E

– Camera Dubla – 180 RON – 44 E

– Garsoniera – 240 RON – 58 E

CAPITOLUL II ANALIZA INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI AI CIRCULATIEI TURISTICE IN CADRUL HOTELULUI KLEYN

Capitolul secund al lucrării, are o întindere de 17 pagini și reprezintă o descriere amplă a “principalilor indicatori economico-financiară a circulației turistice în cadrul hotelului Kleyn”

Analiza indicatorilor circulației turistice analizat în acest capitol are ca scop evidențierea performantei turistice de ocupare,sosire și înnoptare a clienților în cadrul hotelului studiat.

În încheierea capitolului sunt prezentare analiza principalilor indicatori economico-financiară, analiza cifrei de afaceri în perioada ianuarie 2010-decembrie 2013, precum și analiza profitului net

Circulația turistică are drept cauză dorința oamenilor de a se relaxa, de a petrece timpul liber. Timpul liber poate avea o multitudine de “întrebuințări”:acasă,în jurul casei, activități sociale , activități culturale , sportive, excursii,vacanțe.

Factorul cererii/circulației turistice –venitul, reprezintă condiția principală a existenței circulației turistice, influențând amploarea , intensitatea și fregvența cu care se manifestă cererea turistică. Totodată venitul determină:

– destinația de vacanță ;

– distanțele ;

– durata sejurului;

– caracterul organizat sau neorganizat al vacanțelor.

2.1 Analiza indicatorilor circulației turistice

Exprimarea dimensiunilor fenomenului turistic la nivel internațional a determinat apariția unei metodologii statistice comune care să reflecte într-un mod unitar situația diferitelor zone turistice,iar prin intermediul acestora să se poată realiza comparații și previziuni ale circulației turistice. Creșterea circulației turistice de la un an la altul a intrat în atenția specialiștilor, care au găsit o serie de metode de înregistrare utilizate pentru obținerea unor informații cantitative și calitative.

Activitatea turistică a Hotelului Kleyn, prin complexitatea sa determină existența unui sistem de indicatori, prin care pot fi reflectate fenomenele și aspectele specifice acestui hotel.

Un loc aparte în structura sistemului de indicatori ai circulației turismului revine celor referitori la circulația turistică, aceștia exprimă cererea reală sub diferite aspecte, dar uneori și pe cea potențială sau chiar relația ofertă – cerere.

Circulația turistică se poate dimensiona printr-o serie de indicatori specifici care exprimă cererea reală sub diferite aspecte.

Din rândul acestor indicatori fac parte:

➔ numărul turiștilor;

sosiri / plecări de turiști pentru turismul internațional;

persoane cazate pentru turismul intern și internațional;

participanții la acțiuni turistice – pentru turismul intern, rezultat din înregistrările agențiilor de turism;

➔ numărul mediu de turiști (Nt);

➔ număr zile – turist (număr de înnoptări);

➔ durata medie a sejurului (S);

➔ densitatea circulației turistice (Dt);

➔ preferința relativă pentru turism (Pd);

➔ volumul încasărilor / cheltuielilor în turism.

"Număr de înnoptări” sau numărul zile – turist s-a obținut din înregistrările de la recepția hotelului Kleyn, prin însumarea numărului de zile de ședere ale fiecărui turist.

Tabelul 2.1.1. – Dinamica numărului total de turiști în perioada 2010 – 2013

Sursa: Baza de date a hotelului „Kleyn" 2010- 2013

Analizând variația numărului total de turiști în perioada 2010-2013, vom constata o creștere în anul 2010 înregistrând un număr total de turiști de 24477, fiind și cel mai mare număr/turiști din cei patru ani.

Anul 2011 a scăzut față de anul 2010 cu 3521 turiști adică un ritm de 0,08%, anul 2012 față de anul 2011 a scăzut cu aproximativ 1322 turiști adică 0,09%, anul 2012 față de anul 2010 a scăzut cu 4843 turiști adică cu 0,08% de la 24477 în 2010 la 19634 în 2012, iar anul 2013 a crescut cu 2510 turiști față de anul 2012 și cu 1188 turiști față de anul 2011, dar a scăzut față de anul 2010 cu 2333 turiști.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.1.. – Dinamica numărului total de turiști

În concluzie, situația hotelului Kleyn este nefavorabilă. Cauzele pot fi: scăderea timpului liber, disponibilități bănești mai mici, creșterea calității serviciilor oferite turiștilor în cadrul altor hoteluri , intrarea pe piață a unor hoteluri concurente, etc.

Tabelul 2.1.1.2. – Dinamica numărului de turiști români în perioada 2010 – 2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.1.2. – Dinamica numărului de turiști români

În urma analizei efectuate se constată că numărul turiștilor români înregistrează o creștere astfel, în anul 2012 față de anul 2011 se înregistrează un ritm de scădere de 1756 turiști, iar în anul 2013 față de anul 2011 se înregistrează o creștere de 2716 turiști români . În anul 2013 față de anul 2012 se înregistrează o creștere a numărului de turiști de 960, iar anul 2013 față de anul 2010 înregistrează o creștere a numărului de turiști cu aproximativ 1439 turiști. Anul 2011 înregistrează o scădere față de anul 2010 de 1277 turiști români.

Tabelul 2.1.1.3. – Dinamica numărului de turiști străini în perioada 2010-2013

Sursa: Baza de date a hotelului "Kleyn" 2010 -2013

În urma analizei efectuate se constată că numărul turiștilor străini înregistrează o scădere astfel, în anul 2012 față de anul 2011 se înregistrează un ritm de scădere de 3078 turiști străini , iar în anul 2013 față de anul 2011 se înregistrează o scădere de 1528 turiști străini .

În anul 2013 față de anul 2012 se înregistrează o creștere a numărului de turiști de 1550, iar anul 2013 față de anul 2010 înregistrează o scădere cu aproximativ 3772 turiști.

Figura 2.1.1.3. – Dinamica numărului de turiști străini

Putem afirma că această scădere se poate datora dezvoltări foarte intense în ultimii ani a unei game largi de hoteluri, dezvoltarea unor anumite zone turisrice care oferă turiștilor oferte din ce în ce mai atractive la prețuri competitive cu cele de pe piața românească.

2.1.1. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

Tabelul 2.1.2.1. – Evoluția numărului de înnoptări în perioada 2010 – 2013

Numărul total de înnoptări în anul 2010 față de anul 2011, 2012 și 2013 a înregistrat cele mai mari creșteri , și anume în anul 2010 a avut un număr de înnoptări de 40277 înnoptări, anul 2011 a înregistrat 37368 înnoptări, anul 2012 a înregistrat 30992 înnoptări, iar anul 2013 a înregistrat 30845 înnoptări.

După cum observăm în tabelul de mai sus putem spune că numărul înnoptărilor scad de la un an la altul, cauzele ar putea fi urmatoarele: dezvoltarea unor zone turistice din împrejurimi, construirea unor hoteluri cu un grad de confort mai bun, etc.

Tabelul 2.1.2.2. – Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști în perioada 2010-2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.2.1. – Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

În urma analizei efectuate observăm următoarele: numărul de înnoptări în 2013 față de anul 2012 scade cu 0,52%, anul 2013 față de anul 2011 scade cu 0,54% , anul 2012 față de anul 2011 scade cu 0,93%, anul 2012 față de anul 2010 scade cu 0,94%,iar anul 2011 față de anul 2010 scade cu 0,77%.

Tabelul 2.1.2.3. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiști români în perioada 2010 -2013

Numărul de înnoptări pentru turiștii români înregistrează creșteri astfel, în anul 2013 față de anul 2012 un ritm de creștere de 1,90%,anul 2013 față de anul 2011 un ritm de creștere de 9,69%, anul 2012 față de anul 2011 înregistrează un ritm de creștere cu 0,71%,iar anul 2012 față de 2010 înregistrează o scădere de aproximativ 0,52%.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.2.2. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiști români

Anul cu cele mari înregistrări pe număr înnoptări turiști români este 2013 cu 19902 înnoptări, este urmat de anul 2010 cu 19819 înnoptări, anul 2012 cu 19724 înnoptări și anul 2011 cu înregistrări de 18143 înnoptări/turiști români.

Tabelul 2.1.2.4. – Dinamica numărului de înnoptări pentru turiștii străini în perioada 2010-2013

Numărul de înnoptări pentru turiștii străini înregistrează scăderi în anul 2013 față de anul 2012 un ritm de scădere de 0,97%, anul 2013 față de anul 2011 un ritm de scădere de 0,56%, anul 2012 față de anul 2011 și 2010 înregistrează următoarele ritmuri de scădere cu 0,58% și 0,55%, anul 2011 față de 2010 înregistrează scăderi de 0,93%.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

2.1.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

În figura de mai sus observăm o scădere continuă a numărului de înnoptări pentru turiștii străini, mai puțin în anii 2010 când numărul acestora este cel mai mare și anume, 20458 înnoptări.

2.1.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului

Pentru o activitate eficientă în turism, acest indicator trebuie să fie cât mai mare, contribuind și la o mai bună utilizare a capacității de servire. El se calculează ca raport între numărul total de turiști-zile și numărul total de turiști dintr-o anumită perioadă, conform relației:

unde:

ds- durata medie de sejur exprimată în zile;

Nzt- numărul total de turiști-zile;

Nt- numărul total de turiști cazați în perioada respectivă;

Tabelul 2.1.3. – Analiza evoluției duratei medii a sejurului în perioada 2010 – 2013

Sursa: Baza de date a hotelului "Kleyn" 2010 -2013

În perioada analizată, respectiv în anii 2010 – 2013 nu se observă diferențe mari de la an la an a duratei medii a sejurului pe total turiști, valoare fiind în medie de 3 zile. Anul 2010 se remarcă prin faptul că se înregistrează cea mai mică medie pe total turiști de 3,1 zile, iar cea mai mare medie pe total turiști se înregistrează în anul 2013 cu 3,4 zile

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.3. Evoluția duratei medii a sejurului

Durata medie a sejurului înregistrează cea mai mare valoare în anul 2013 cu 3,4 zile, iar cea mai mica este în anul 2010 cu 3,1 zile. În anul 2013 turiștii români înregistrează 2,7 zile, iar turiștii străini 1,05 zile.

2.1.4. Evoluția gradului de ocupare al Hotelului Kleyn

Acest indicator se poate calcula atât pe total firmă de turism cât și pe fiecare unitate hotelieră în parte. El se calculează ca raport între numărul de turiști-zile și capacitatea de cazare în funcțiune și oferă o imagine asupra utilizării capacității de cazare la hotelul studiat.

Astfel la HOTELUL KLEYN. gradul de ocupare are pentru anii 2010,2011, 2012 și 2013 o evoluție după cum se observă în tabelul nr.2.1.4.

Acest indicator evidențiază o evoluție pozitivă privind utilizarea capacității de cazare, care depinde în mare măsură, de nivelul tarifelor practicate, de gradul de atractivitate turistică a zonei, de calitatea serviciilor prestate, de intensitatea concurenței, etc.

Tabelul 2.1.4. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului în perioada 2010-2013

Sursa: Baza de date a hotelului "Kleyn" 2010-2013

Gradul de ocupare al hotelului Kleyn este în strânsă legătură cu numărul de turiști. De aceea și în analiza gradului de ocupare se înregistrează diferențieri de la un an la altul observând o creștere în anul 2013 cel mai mare grad de ocupare de 57,87%,anul 2013 cu un grad de 56,24%, anul 2011 cu un grad de 54,82% și anul 2012 se înregistrează cel mai mic grad de ocupare de 49,48%.

Acest indicator este atât cantitativ cât și calitativ, arătându-ne în același timp amploarea activității turistice și putem spune ca fiind de peste 50% ca valoare, acest indicator ne arată că serviciile prestate sunt de calitate și implicit a crescut gradul de mulțumire, satisfacție a turiștilor.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1.4. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului

Putem spune că indiferent de tipul unităților de cazare și alimentație, trebuie reținut faptul că acestea acționează pe piața turistică ca un ansamblu.

În ceea ce privește calitatea relațională dintr-un hotel, este foarte important ca între prestatorul de servicii și client să se stabilească relații de încredere, apreciere, fidelitate, aspect care depinde de gradul de pregătire profesională, educație și cultură a personalului.

2.2.Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Pentru a caracteriza evoluția unui fenomen, din termenii unei serii cronologice, se calculează un sistem de indicatori. După modul de calcul și de exprimare, acești indicatori pot fi indicatori absoluți, indicatori relativi și indicatori medii.

Pentru caracterizarea complexă a variabilelor economice se impune ca indicatorii seriei cronologice ce se obțin prin raportare să se determine folosind:

– baza fixă (baza de comparație poate fi oricare termen al seriei);

– baza în lanț (baza de comparație este nivelul din perioada imediat anterioară).

Indicatorii exprimați prin mărimi absolute arată starea fenomenului analizat dintr-o perioadă de timp sau modificările apărute în timp.

Indicatorii exprimați prin mărimi relative determină de câte ori valoarea unei variabile este mai mare sau mai mică decât valoarea bazei de comparație. Din categoria acestor indicatori fac parte:

indicele de dinamică (I)

– cu bază fixă ():

– cu bază în lanț ():

ritmul modificărilor relative (R)

– cu bază fixă ()

= (-1)∙100

– cu bază în lanț ()

= (-1)∙100

În cele ce urmează vom urmări evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor, cheltuielilor și a profitului înregistrate la HOTEL KLEYN în perioada 2010-2013:

2.2.1. Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri

Tabelul 2.2.1. Dinamica cifrei de afaceri în perioada 2010 – 2013 (Ron)

Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/kleyn-cui-17828521

Se observă că, în anul 2011 față de anul 2010 s-a înregistrat o creștere cu 44.982 Ron, adică CU 9.04% a cifrei de afaceri, în anul 2012 a fost o scadere cu 95.062 Ron, adică 10.08% față de anul precedent și de 50.080 Ron, adică 17.54 % față de anul de bază, iar în 2013 s-a înregistrat o scadere cu 36.256 Ron, ceea ce reprezintă 17.37% față de anul precedent și cu 86.336 Ron, adică 8.11 % față de anul de bază.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.2.1.- Evoluția cifrei de afaceri

2.2.2. Analiza evoluției în dinamică a veniturilor totale

Veniturile hotelului sunt structurate după cum urmează, în urma serviciilor pe care le oferă:

Tabelul 2.2.2.1.- Structura veniturilor în perioada 2010-2013

Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/kleyn-cui-17828521

Volumul încasărilor din activitatea de cazare la S.C.HOTEL KLEYN S.A" a fost influențat atât de numărul de turiști, de modificarea structurii turiștilor cazați, dar mai ales de modificarea tarifelor sub presiunea inflației. Analiza economica evidențiază că activitatea de cazare este cea mai rentabilă, exceptând doar anumite activitati ocazionale, însa acestea au o pondere redusă în încasarile firmei.

Tabelul 2.2.2.2.- Analiza procentuală a veniturilor

Sursa: Evidențele contabile ale hotelului „Kleyn" 2010 – 2013

În urma analizei datelor de mai sus se observă că serviciile de alimentație sunt cele mai mari producătoare de venit, cu un procent de 48,22 în anul 2010, 55,58% pentru anul 2011, 54,74% pentru anul 2012, respectiv de 55,69% în 2013. Acest lucru se datorează vastelor servicii în alimentație pe care le acoperă hotelul (restaurante, crama, bar, sicoteca, cofetărie, patiserie), dar și activităților de organizare evenimente ; următorul serviciu este reprezentat de cazare, cu un procent de 48,19% pentru anul 2010, 42,54% pentru 2011, 42,31% pentru anul 2012, respectiv 40,24% pentru anul 2013; pe ultimul loc se află veniturile din alte servicii, pentru 2010 revenind un procent de 3,59%, în 2011 1,88%, 2,95% pentru 2012, iar pentru anul 2013 se constată un procent de 4,07% din totalul veniturilor.

2.2.3. Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor totale

Cheltuielile hotelului (în ron) cu cazarea, alimentația și prestări servicii sunt repartizate, după cum urmează:

Tabelul 2.2.3.1- Structura cheltuielilor în perioada 2010-2013

Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/kleyn-cui-17828521

Tabelul 2.2.3.2. – Analiza procentuală a cheltuielilor

În urma analizei datelor, pentru 2010 se observă ca cel mai mare procent al cheltuielilor se repartizează la cazare, cu un procent de 46,79%, urmat de cheltuielile în alimentație, cu un procent de 42,09%, iar pentru cheltuielile cu alte servicii revin 11,12% din totalul cheltuielior.

Pentru anul 2011, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație cu un procent de 41,29%, urmând cele cu cazarea, în timp ce doar un procent de 14,01% este repartizat către alte servicii.

Pentru anul 2012, cele mai mari cheltuieli se fac în alimentație, cu un procent de 49,58%, urmând cele cu cazarea, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 9,30%. În anul 2013 se repatizează un procent de 47,35% serviciilor de cazare, 41,17% în alimentație și respectiv 11,48% revin cheltuielilor cu alte servicii.

Per ansamblu, se observă că ponderea cea mai mare a cheltuielilor în ultimii 2 ani se alocă servicilor în alimentație, datorită cererii și preponderenței acestora în activitatea hotelului.

2.2.4. Structura cifrei de afaceri, profitului brut, profitului net și a capitalului propriu al Hotelului Kleyn

Tabelul 2.2.4.1. – Structura cifrei de afaceri, a capitalului brut, profitul net si capitalul propriu

Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/kleyn-cui-17828521

Evoluția profitului brut poate fi analizat grafic după cum urmează :

EMBED MSGraph.Chart.8 \s Figura 2.2.4.1.Evoluția profitului brut

Se observă că, în anul 2011 față de anul 2010, profitul brut a scăzut cu 8.037 Ron, adică 46%, în anul 2012 s-a înregistrat o creștere cu 11.786 Ron, adică 125% față de anul precedent. În anul 2013 s-a înregistrat o scădere cu 555 % a profitului brut, adică de 17.951 Ron, fapt cauzat de investițiile și bugetul alocat renovării hotelului, acțiuni ce vor îmbunătăți activitatea din următorii ani a hotelului.

Evoluția profitului net poate fi reprezentat grafic după cum urmează:

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.2.4.2..- Evoluția profitului net

Se observă că, în anul 2011 față de anul 2010, profitul net a scăzut cu 3.434 Ron, adică 43%, iar în anul 2012 s-a înregistrat o creștere cu 15.274 Ron, adică 349% față de anul precedent.Pentru anul 2013 se observă o descreștere a profitului net cu 16.417 Ron față de anul precedent, ceea ce înseamnă cu 497% mai puțin, fenomen datorat investițiilor și lucrărilor de reamenajare a hotelului, precum și datorită contractării unor credite pentru îmbunătațirea serviciilor oferite.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.2.4.3 – Evoluția capitalului propriu

Se observă că, în anul 2011 față de anul 2010 capitalul propriu a crescut cu 4.372 Ron, adică 6%, iar în 2012 s-a înregistrat o crestere cu 19.646 Ron, adică 25% față de anul precedent. În anul 2013, capitalul propriu a crescut cu 3.229 Ron, adica un procent de 3% fata de anul 2012. Aceste creșteri se datorează investițiilor aduse hotelului, reamenajărilor și îmbunătățirilor create serviciilor.

2.2.5. Rentabilitatea comercială

Rentabilitatea este unul din criteriile de evaluare a eficienței în domeniul serviciilor, și se determină după următoarea formulă:

= * 100

Tabelul 2.2.5.1.- Evoluția rentabilității comerciale

Sursa: www.risco.ro/verifica-firma/kleyn-cui-17828521

După cum se poate observa, rata rentabilității este una pozitivă, S.C. KLEYN TURISM S.R.L. având o activitate profitabilă, unde nivelul încasărilor obținute prin vănzarea rezultatelor pe piață este mai mare decât cel al cheltuielilor efectuate. Se observă o creștere a rentabilității în primii 3 ani ai perioadei analizate, iar în 2013, valoarea scade datorită cheltuielilor de finanțare și investițiilor aduse unității comerciale.

Concluzie: Din evidențele contabile ale Hotelului „Kleyn” și din analiza economico-financiară a hotelului concluzionăm că societatea nu a înregistrat pierderi în perioada 2010-2013, hotelul merge pe profit cu creșteri nu de la an la an. Activitatea hotelului este bine organizată, de aceea în viitorii ani sperăm la un rezultat cât mai bun.

CAPITOLUL III – CONȚINUTUL ȘI ANALIZA CONCURENȚEI

Capitolul III are ca scop conținutul și analogia concurentei hotelului Kleyn, pornind de la identificarea,evaluarea și oferta concurenței.

În a doua parte a capitolului sunt evidențiate punctele forte și cele slabe ale departamentelor din cadrul hotelului Kleyn și oportunitățile și amenințările mediului extern.

Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale acestora, caracteristici ce îl diferențiază de concurenții direcți.

Efectuarea unei analize SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației Hotelului Kleyn și relațiilor sale cu mediul extern

3.1 Surse de informaree pentru identificarea concurenților

Surse externe:

Surse informale: clienți comuni cu concurenți, parteneri publicide la care firma poate obține informații „informale” cu privire la prețul, activități promoționale, organizarea unor evenimente, proiectul unei posibile extinderi.

Surse formale: care pot avea diverse origini:

• Publice: organizații profesionale Camera de Comerț și Industrie, ministere și consulate.

• Profesionale: presa locală, presa de specialitate, Institute de sondaj, anuare, rapoarte profesionale, paneluri

• Comerciale: cataloage ale concurenților, campanii promoționale, târguri și expoziții.

Surse interne:

Fac apel la informațiile deținute de propriul personal în urma contactuliu cu clienții, furnizorii, intermediarii sau de noi angajați (de la firmele concurente) sau de stagiari, consultanți.

La baza identificarea concurenților au stat ofertele prezentate la târgul național de turism desfășurat la Romexpo.

Firmele participante provin din Austria, Belgia, Bulgaria, Croația, Franța, Germania, Grecia, Israel, Italia, Marea Britanie, Polonia, România, Turcia și Ungaria, gradul de internaționalizare al acestui eveniment expozițional fiind de 26 %.

Firmele participante se bucura de promovare intensă în media și au beneficiat de contact direct cu publicul vizitator și, nu în ultimul rând, au avut posibilitatea de vânzare a pachetelor, serviciilor și produselor proprii.

O altă sursă de obținere de informații o reprezintă internetul. Numai în acest an zeci de agenții de tursim au preferat să aloce o cotă importantă din bugetul alocat publicității prin acest mijloc. Aceștia au afișate cataloage cu ofertele complete astfel încât utilizatorul de internet are acces direct la toate informațiile dorite.

3.2 Etape în identificarea concurenților

Identificarea concurenților presupune parcurgerea mai multor etape:

– Colectarea informațiilor: odată rezolvată problema stabilirii surselor ce pot fi folosite pentru a obține trebuie organizată colectarea acestora. Unele informații pot fi obținute prin observare sau în timpul discuțiilor cu clienții în timp ce pentru altele poate fi necesară organizarea unei cercetări în toată regula.

Cele două problemece pot apare în decursul acestei etape sunt: costurile, care pot fi destul de ridicate și pot descuraja unele firme.

Disponibilitatea informațiilor, mai ales a celor cu caracter confidențial.

– Prelucrarea informațiilor; presupune alegerea informațiilor utile și examinarea lor cu atenție mai ales în ceea ce privește: credibilitatea sursei folosite, actualitatea informației.

Tot în această etapă trebuie definite criteriile care sunt folosite petnru a compara firma cu firmele concurente. Este eficientă și foarte indicată eleaborarea unui model de analiza care reduce mult timpul de lucru.

• Difuzarea informațiilor se face în funcție de relațiile existente în cadrul firmei și de politica de confidențialitate aplicată.

• Utilizarea informațiilor și reacția inversa poate presupune elaborarea de acțiuni: pe termen scurt și termen lung.

3.3 Evaluarea ofertei concurenților

Cunoașterea consumatorilor este o condiție extrem de necesară pentru succesul de piață, dar, în condițiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o piață oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără același produs sau serviciu, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creșterea pieței este mai lentă, cu cât numărul de concurenți este mai mare și cu cât diferențele dintre aceste întreprinderi (în ceea ce privește mărimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.

Concurența este cel mai riscant element al mediului pentru că, în pimul rând reprezintă un studio de conjunctură. Concurența reprezintă un risc și pentru că este foarte receptivă la strategiile și tacticile lansate pe piață. În al treilea rând s-a demonstrate că o acțiune de concurență duce în mod inevitabil la o reacție de concurență.

Renumitul strateg Bruce Henderson menționa că orice strategie depinde de concurență. Afirmația lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă dorești să ai success pe piață cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întai să cunoști bine situația de pe această piață și concurența, apoi să determine avantajele companiei tale pe care le ai față de concurenți.

Procesul de identificare a concurenților pentru S.C. KLEYN TURISM S.R.L se sintetizează în informațiile :

Tabelul 1.4.1. – Concurenții principali ai Hotelului Kleyn

Sursa: http://www.litoralulromanesc.ro/hoteluri_constanta.htm?stele=3 (Anexa 9)

Lista competitorilor poate fi completată de următorii concurenți indirecți de pe piața turistică Constanța:

➔ Hotel Palace RRT Constanta *** ➔ Hotel Scala Constanta***

➔ Pensiunea Arion Constanta *** ➔ Hotel Voila Constanta ***

➔ Pensiunea Dali Constanta *** ➔ Hotel Ibis Constanta***

➔ Pensiunea Ferdinand Constanta * ** ➔ Hotel Class Constanta***

➔ Camping Guci Constanta *** ➔ Hotel Golden Rose Constanta ***

Concluzie: Având o gamă relativ largă de produse ce se disting printr-o calitate ridicată atât a domeniului serviciilor de cazare, cât și de alimentație, societatea se adresează în principal unui segment de clientelă format preponderent din populația aflată în tranzit, ceea ce duce la diminuarea duratei medii a sejurului și la eliminarea fenomenului de sezonalitate.

CAPITOLUL IV – PLANUL DE ACȚIUNIE AL HOTELULUI KLEYN -CONSTANTA PENTRU ANUL 2014

4.1. Elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu al Hotelului Kleyn –Constanța

Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o strategie, prin care se va folosi de toate oportunitățile și resursele de care dispune pentru a se confrunta cu efectele crizei economice actuale și chiar pentru a le depăși, strategie care cuprinde:

– Să își mențină cifra de afaceri și profitul în ciuda crizei economice și să își stabilească clar obiectivele de îndeplinit pentru următoarea perioadă (cum ar fi cele de mai jos);

– Adaptarea la cerințele clienților și să nu uite că obiectivul principal este satisfacerea acestora;

– Diversificarea gamei de servicii și modernizarea celor actuale, bineînțeles inlimita resurselor disponibile, prin: extinderea numărului de camere (în special a celor de tip single);

Crearea unui avantaj competitiv real prin adoptarea serviciilor de divertisment (de tip casino), pentru atragerea de noi clienți, pentru a face fata concurenței, și pentru a o depăși pe segmente de acest gen; modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradusautomată, grup sanitar propriu); construirea unei piscine; construirea unei parcări subterane (datorită lipsei de spațiu în jurul hotelului); crearea unui departament de marketing și îmbunatățirea metodelor de publicitate.

Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face față concurenței puternice.

4.2. Analiza SWOT

Analiză ce prezintă punctele forte și cele slabe ale departamentelor din cadrul hotelului Kleyn Constanța si oportunitățile și amenințările mediului extern. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale acestora, caracteristici ce îl diferențiază de concurenții direcți.

Efectuarea unei analize SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației departamentelor și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale departamentelor din complexul hotelier, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.

Acronimul SWOT provine de la inițialele următoarelor cuvinte din limba engleză: „strengths” (puncte forte), „weaknesses” (slăbiciune), „opportunities” (oportunități) și „threats” (amenințări).

După ce s-a analizat piața unde sau văzut concurenți dar și clienți Hotelului Kleyn precum și circulația turistică se poate trece la analiza diagnostic al acestuia unde se va face analiza SWOT.

4.3. Analiza SWOT a Hotelului Kleyn -Constanta

Analiza SWOT este o sinteză a auditului de marketing, analiză ce reprezintă punctele forte și cele slabe ale Grupului Kleyn, oportunitățile și amenințările mediului extern. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale Grupului Kleyn, caracteristici ce îl diferențiază de concurenții direcți.

Efectuarea unei analize SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației Hotelului Kleyn și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale Hotelului Kleyn, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.

Punctele forte ale Hotelului Kleyn:

existența unui personal tânăr și bine pregătit, cu o nouă viziune asupra calității serviciilor prestate;

compartimente eficiente de marketing-vânzări;

nivel al tarifelor foarte scăzut comparative cu tarifele practicate de concurenți;

existența unor centre de conferințe moderne, ce dispun de toate dotările necesare întâlnirii oamenilor de afaceri ;

plasarea ideală, apropierea aeroportului internațional Henri Coandă,pentru cele mai rapide legături ale oamenilor de afaceri;

raportul calitate/preț al serviciilor oferite foarte bun ;

ritmul rapid de înnoire, diversificare și adaptare la cerințele clienților, firmelor și oamenilor de afaceri;

organizarea flexibilă a activităților și serviciilor în accord cu cerințele și nevoile consumatorilor, personalizarea acestora într-o oarecare măsură;

elementele procesului de prestație, suportul fizic (clădirile, echipamentele, infrastructura, dotările) sunt noi, nefiind uzate fizic și moral iar toate acestea își pun amprenta într-un mod pozitiv asupra calității serviciilor prestate;

existența unui restaurant rustic,cu specific romănesc, unde turiști străini pot intra

în contact cu tradiția romănească;

tarifele sunt aceleași pentru camerele duble cât și pentru cele single;

oferirea unor facilități și a unor servicii suplimentare gratuite clienților fideli;

oferirea unor programe de divertisment, organizarea unor manifestări expoziționale, prezentări de modă.

– existența celui mai mare parc acvatic din România, unde turiști și oameni de

afaceri își pot petrece într-un mod relaxant și agreabil timpul liber;

Slăbiciuni ale Hotelului Kleyn:

datorită perioadei scurte de la lansarea Grupului pe piață, se constată lipsa percepției ca o marcă de renume, lipsa notorietăți hotelului;

lipsa unui sistem de Management al calității implementat poate fi considerat

un punct slab;

lipsa unor contracte mari, lipsa unor clienți cu vechime;

se consideră că momentul intrării pe piață asigură firmei de servicii un important avantaj competitiv în lupta concurențială, astfel considerând că Grupul Kleyn a intrat relativ târziu pe piața hotelurilor de 3 stele, fiind printre cel mai recent deschis, se poate afirma că se află oarecum într-un dezavantaj comparativ cu concurența directă;

amplasamentul,în zona aeroportului internațional,ceea ce poate însemna un nivel al zgomotului foarte ridicat;

amplasamentul, faptul că nu este situat nici în București dar nici într-o ambianță naturală tocmai plăcută, cum ar fi malul unui lac,apropierea unor păduri;în condițiile în care este un hotel nu de foarte mult timp deschis, fluctuația personalului a fost destul de mare, acest lucru a influiențat într-un mod negativ

activitățile și serviciile din cadrul hotelului.

Oportunități:

politica guvernamentală ce a favorizat investițiile în turism și dezvoltarea acestei ramuri a economiei naționale;

potențialul mare al pieții turistice;

actele normative adoptate de Guvernul României privind protejarea concurenței,urmărindu-se astfel asigurarea unui cadru legal pentru desfășurarea unor acte de piață corecte:

potențialul amplu al segmentului țintă atacat de Grupul Kleyn, respectiv oameni de afaceri,firme,societăți naționale și internaționale,companiile de transport aerian;

fregvența ridicată a cererii de servicii turistice;

numărul mic al concurenților direcți.

Riscuri ale Hotelului Kleyn:

extinderea cu rapiditate a pieței hotelurilor de 3 stele, determinând astfel apariția unor concurenți redutabili;

procesul inflaționist din economia națională;

scăderea principalelor valute în comparație cu leul, tarifele Grupului Kleyn fiind afișate în euro;

lipsa unor parteneriate cu puternicile societăți internaționale, cu lanțuri hotelire internaționale;

imaginea României este destul de nefavorabilă în rândul țărilor dezvoltate și al țărilor occidentale, aceasta influentând în mod direct numărul turiștilor și al oamenilor de afaceri ce-și desfășoară activități în țara noastră.

Idei/ Sugestii/Recomandări

– Realizarea de promoții pentru perioada de extra-sezon, weekend

– Intensificarea promovării hotelului prin diverse media

– Crearea de pachete-oferte care să includă restaurantul și baza sportivă.Elementele procesului de prestație, suportul fizic (clădirile, echipamentele, infrastructura, dotările) sunt noi, nefiind uzate fizic și moral; toate aceste își pun amprenta într-un mod pozitiv asupra calității serviciilor prestate;

– tarifele sunt aceleași atât pentru camerele duble cât și pentru cele single;

– oferirea unor facilități și a unor servicii suplimentare gratuite clienților fideli; combinarea acestora;

– oferirea unor programe de divertisment, organizarea unor manifestări expoziționale, prezentări de modă;

4.3.1. Analiza SWOT –Reputația hotelului

Puncte forte

-clienții de obicei revin, considerând că Hotelul oferă servicii deosebite pentru standardul de 3 stele;

– existența clientelei fidelizate, cea ce înseamna reducerea costurilor de promovare a hotelului.

Puncte slabe

-ineficacitatea politicii de acaparare a unor noi piețe turistice în ritm susținut din cauza lipsei de personal calificat.

Oportunități

-multe media apelează la barther-e pe care le putem folosi pentru promovarea imaginii hotelului cu costuri minime

-există rubrici în care putem fi prezenți gratis, orice mențiune a hotelului înseamna o oportunitate de business

Riscuri

-alegerea media folosite trebuie facută eficient, mai ales atunci când o platim.

-ziariștii în general sunt curioși să afle dedesupturi ale activitații în locul valorilor proprii, ceea ce poate degenera în imagine negativă

Idei/ Sugestii/Recomandări

– este importantă o strategie de comunicare și un buget permanent pentru aceasta.

-instaurarea unei politici de “prieten al presei”

– crearea de evenimente speciale cu valoare de știre, astfel încat să primim acoperire media

– implicarea în problemele sociale din țară, care să creeze hotelului imaginea de personaj implicat/prietenos

– pe termen mediu și lung duce la aderența și preferința pentru hotelul nostru.

– programe de oferire de atenții pentru clienții fideli, astfel încat aceștia să vorbeasca cu prietenii, etc.

4.3.2. Analiza SWOT Săli de conferință

Puncte forte

– sălile de conferințe sunt dotate cu toate cele necesare plus servicii de traducere simultană; sunt organizate programe de divertisment, mese festive, etc;

– unul din punctele forte ce determină organizarea unor congrese și conferințe de amploare în cadrul Hotelului Kleyn, este cu siguranță infrastructura generoasa, fiind cel mai mare centru de conferințe din București dar și capaitatea mare de cazare, respectiv 400 camere în hoteluri de 3 și 4 stele;

– costurile pentru organizare a unor astfel de evenimente sunt mult mai scăzute comparativ cu cele ale concurenței;

– existența unui personal tânăr și bine pregătit, cu o nouă viziune asupra calității s erviciilor prestate;

– compartiment eficient de marketing-vânzări;

– nivel al tarifelor foarte scăzut comparativ cu tarifele practicate de concurenți;

– existența unui centru de conferințe modern, ce dispune de toate dotările necesare întâlnirii oamenilor de afaceri;

Puncte slabe

-pentru unele evenimente este nevoie de ajutor din exterior – decoruri, baloane,

Oportunități

– contractarea unor agenții de BTL, PR, evenimente, etc.

– noile firme mari care au nevoie de traininguri.

– piața turismului de afaceri va crește

– turismul de afaceri, de reuniuni și motivațional este principalul pilon de performanță a ospitalității românești;

– la nivel național, piața turismului de afaceri și evenimente are o pondere de 64% din totalul industriei;

– ca principal avantaj al aderării la UE pot aminti posibilitatea de a putea accesa fonduri europene pentru pregătirea resurselor umane, valorificarea patrimoniului cultural și pentru creșterea calității serviciilor; – Bucureștiul dar și Constanțaul rămân lideri ai sectorului turismului de afaceri; în aceste două orașe marile firme și-au deschis filiale, organizând astfel evenimente cu participare internațională;

4.4.Elaborarea planului de afacere

4.4.1 Elemente ale strategiei hotelului Kleyn

Misiunea hotelului o reprezintă preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului, pe o piață aflată în plină criză financiară. Aceasta constă în:

– păstrarea și îmbunatățirea serviciilor oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându-se criteriilor de clasificare la categoria 3*;

– menținerea valorilor, aspirațiilor și crezurilor promovate în cadrul hotelului;

preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;

– preocuparea pentru angajați, activitate importantă, angajații find cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia.

4.4.2 Imlementarea strategiei de dezvoltare ale hotelului

Hotelul KLEYN definește și pune în aplicare o strategie de dezvoltare, propunându-și trei obiective:

– să păstreze și să consolideze poziția pe piața hotelieră din România;

– să-și amelioreze în mod constant calitatea serviciilor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților săi;

– să asigure rentabilitatea investițiilor sale.

În prezent, conducerea Hotelului KLEYN și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.

În implementarea strategiei de dezvoltare a Hotelului s-a ținut cont de următoarele elemente esențiale:

– strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând să ocupe o poziție bună pe piață, care să-i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului în această fază de viață fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;

– în fundamentarea strategiei de dezvoltare se ține cont de factorii interni și externi ai Hotelului KLEYN, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat în considerare: salariații, care trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și protejați corespunzător; managerii pentru a manifesta o competență profesională de calitate; clienții hotelului, care așteaptă servicii de calitate care să le asigure satisfacție și confort maxim;

– strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că Hotelul este într-o continuă mișcare, aceste moldificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.

Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în fundamentarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de implementare a strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:

– identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice și manageriale privind mediul unde operează și acționează Hotelul KLEYN, pentru că nu poate fi concepută o strategie de dezvoltare eficientă fără informații desprinse din prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul unde acționează și funcționează hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitățile, posibilitățile și evoluția viitoare a hotelului, elaborarea acestora fiind o condiție esențiala a succesului;

– realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază cauzele și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea ajutând la elaborarea recomandărilor pentru strategiile de dezvoltare.

CONCLUZII

Hotelul Kleyn a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câțiva ani de funcționare, calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoașterea hotelului piteștean de către un număr impresionant de clienți străini, fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotările materiale și facilitățile oferite se ridică la înălțimea standardelor internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru diferite activități (întruniri, conferințe) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clienților din diferite programe de fidelizare și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienți și atragerea unora noi, clienți sosiți aici din întreaga lume. Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte hoteluri piteștene din aceeași categorie de încadrare, hotelul Kleyn a cunoscut în cei câțiva ani de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații.

Buna organizare a salariaților hotelului este meritul echipei de conducere care se află în fruntea societății. Colectivul este în majoritatea alcătuit din persoane tinere, receptive la toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuțiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea m uncii, pregătirea profesională, orientarea către clienți.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din această cauză orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul hotelului Kleyn.

Datorită faptului că managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității tuturor firmelor, fiind fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, acesta presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor și relațiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism și flexibilitate în toate funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțele dintre cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

BIBLIOGRAFIE

Ban Olimpia – Tehnici promoționale și specificul lor în turism, Editura Economică, București, 2007

Botezatu C.,Mihălcescu C., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism, Editura Universitară, București, 2011

Bucur Sabo Mariana- Marketing turistic, Editura Irecson, București, 2006.

Busuioc M., Strategii de dezvoltare și promovare a turismului cultural în România, Editura Universitara, București, 2008

Busuioc Marian Florin „Management in turism si servicii” – Note de curs

Dodu P., Tehnici operaționale în agenția de turism, Ediția a II-a, Editura Pro Universitară, București 2008

Dodu P., Tehnologii hoteliere, Note de curs

Drăghici C.- Curs de management al activității vânzări, Editura Sitech, Craiova, 2007

Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Industria Turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitară, 2010, ediția a III-a

Firoiu D., Patricia Dodu, Gheorghe Camelia, Dridea Catrinel, Studii de caz în industria turismului și a călătoriilor, Editura Pro Universitara, București, 2006

Firoiu D., Petan I., Gheorghe C., Turismul în perspectiva globalizării, note de curs, Editura Pro Universitară, 2008

Firoiu D., Resursele umane în turism, Editura Pro Universitara, București, 2007

Ionescu, Ion, Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Economică, București, 2004

Kotler Ph. & col- Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998

Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice, Editura Pro Universitară, București, 2007

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2006

Patrichi I., Turismul durabil- o noua perspectivă, Editura Pro Universitară, București, 2012

Ptrichi I., Turismul internațional. Evoluție, particularități, tendințe, Editura Pro Universitară, București, 2013

Stănescu Dorina(coord.), Particularități tehnologice în serviciile de alimentație, Editura Universitară, București, 2008

Sztruten Gina, Catering, suport curs, 2014

Sztruten Gina, Tehnologii în alimentație, suport curs, 2014

Zaharia, Marian (coord.), Economia serviciilor, Editura Universitară, București, 2005

ANEXE

Anexe 1. Localizarea hotelului Kleyn din Constanța

Anexa 2 Hotel Kleyn din Constanța

Anexa 3. – Recepția hotelului Kleyn

Anexa 4. Restaurantul hotelului Kleyn

Anexa 5. Camerele hotelului Kleyn

Anexa 6

Anexa 7

Anexa 8

Anexa 9

Anexa 10

Anexa 11

Anexa 12

Anexa 13

Anexa 14

Anexa 15

Anexa 16

Anexa 17

Anexa 18