Planificarea Strategica Institutionala
Planificarea strategică instituțională.
Aplicații de elaborare a unui plan strategic al unei instituții de învățământ preprimar
CUPRINS
ARGUMENT
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL STRATEGIC
I.1. Conceptul de strategie
I.2. Conceptul de management strategic
I.3. Etapele managementului strategic
I.3.1. Elaborarea strategiei
I.3.2. Implementarea strategiei
I.3.3. Evaluarea strategiei
I.4. Avantajele managementului strategic
CAPITOLUL II PLANIFICAREA STRATEGICĂ INSTITUȚIONALĂ
II. 1. Planificarea
II. 2. Viziunea, misiunea și obiectivele instituției
II. 3. Analiza mediului extern
II. 4. Analiza mediului intern
CAPITOLUL III ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC AL UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREPRIMAR
Argument
III.1. Viziune și misiune
III.1.1. Cultura organizațională
III. 2.. Diagnoza mediului extern și intern
III. 2.1. Diagnoza mediului extern – Scurt istoric
III. 2.2. Analiza P.A.S.T. (E
III. 2. 3. Diagnoza mediului intern
III 2. 3. 1. Informații generale privind unitatea de învățământ
III. 2.3. 2. Construcția școlară
III. 2.3. 3. Curriculum
III. 2. 3. 4. Informații privind personalul
III. 2.3. 5. Informații privind preșcolarii
III. 2.3. 6. Resursele materiale
III. 2.3 .7. Relația cu comunitatea
III.3. Țintele strategice (scopurile
III.4. Grupurile țintă – Rezultate așteptate
III.5. Monitorizarea și evaluarea PDI
III.6. Etapele transpunerii în realitate a PDI
III.7. Oferta Educațională
III.7.1 Oferta curriculară și extracurriculară
III.7.2 Modalități de promovare a ofertei educaționale
CONCLUZII
Bibliografie.
ARGUMENT
Termenul de management strategic și-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de față nu există o unanimitate de păreri în ceea ce privește definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalități de definire a conceptului de management strategic.
Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzatoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Diferența între a avea o strategie și a practica cu adevarat managementul strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec și succes.
Lucrarea aceasta este realizată cu scopul de a clarifica diferiți termini din managementul strategic, și de a elabora un Plan de dezvoltare instituțională a unei instituții de învățământ prșcolar.
Prezenta lucrare este concepută pe două părți: o parte teoreică desfășurată pe două capitole și ultima parte practică, unde am elaborate Planul de dezvoltare instituțională a Grădiniței cu Program Prelungit ”Licurici” Tg. Mureș.
Primul capitol de teorie dezbate subiecte precum: conceptul de strategie, conceptual de management strategic, etapele managementului strategic: elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei și avantajele managementului strategic.
În al doile capitol am dezbătut concepte teoretice precum planificarea strategic managerială care cuprinde: planificarea, viziunea, misiunea și obiectivele strategice, și analiza mediului intern și extern al instituției.
În ultima parte a lucrării, partea practică,. am prezentat elaborarea Planului de dezvoltare instițional al Grădiniței P.P. Licurici Tg. Mureș, urmărint toate etapele elaborării.
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL STRATEGIC
I.1. Conceptul de strategie
Conceptul de strategie provine din limba greacă stratos care semnifică arme și agros semnificând conduc. Mult timp acest concept a fost rezervat ariei militare, dar în ultimii ani conceptul a fost transferat și în domeniul managementului, iar managerii îl folosesc atunci când se referă la conducerea unei organizații sau instituții. (Deac V., 2008)
Conceptul de strategie a fost folosit atât în Grecia antică, cât și în Roma. Astfel, termenul de strategie a fost folosit de la cunoscuții istorici greci Xenofon, Tucidide până la marele conducător militar al antichității Alexandru Macedon. În timpul acestuia, strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor militare pentru a copleși dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imperiu. (Istocescu A., 2003, p.11)
În Dicționarul de neologisme ”srategia reprezintă arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. (Marcu F., 1978)
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române (2012:1896) conceptul de strategie semnifică: ”partea cea mai importantă a artei militare, care se preocupă de problemele pregătirii, planificării și ducerii războiului, companiilor și operațiilor militare.” Dacă definiția ar fi modificată prin înlocuirea termenilor militari cu unii din domeniul managementului, ea ar putea fi considerată satisfăcătoare.
Managerii instituțiilor folosesc abordări strategice în rezolvarea problemelor apărute deși sunt situații în care rezultatele nu sunt cele așteptate, iar în unele situații deși nu a existat un plan strategic rezultatele au fost apreciabile.
În ciuda faptului că există numeroase definiții ale conceptului, autorii de specialitate nu au ajuns la elaborarea unei singure definiții și astfel fiecare a definit conceptul de strategie punctând diferite aspecte ale acesteia. În continuare vom vom prezenta câtefe definiții care sunt cele mai fregvent utilizate:
Doina Popescu (2013) în cartea sa Dezvolatrea strategică a firmei, enumeră câteva definiții ale conceptului de strategie date de cunoscuți autori:
A.Chandler (1993) definește strategia ca fiind elaborarea pe termen lung a obiectivelor și a scopurilor organizației, alegerea tipului de acțiune și resursele necesare pentru derularea acestora. Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? ( Chandler A., 1989)
I. Ansof spune că strategia este axul comun al organizațiilor și al produselorce definesc natura esențială a activităților pe care organizația le realizează su dorește să le realizeze în viitor. Același autor susține că strategia are patru componente: vectorule de creștere geografică, avantajul competitiv, sinergia utilizării resurselor organizației și tipul de organizaâie în devenire.
K. Andrews consideră strategia ca fiind sistemul de scopuri, obiective, și planuri care să contribuie la definirea sectorului în care aceasta prestează sau ce organizație dorește să devină.
G. Hofer și D. Schendel susțin că strategia semnifică strucra funadmentală avrepartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își atinge obiectivele.
”Strategia instituții se bazează atât pe ceea ce este organizația, cât și pe ceea ce fac sau le stă în putere să facă competitorilor…” (Allaire, Y., 1998, p. 35)
Un alt autor amintit care a definit noțiunea de strategie este O. Nicolescu care consideră strategia ca fiind ansamblul obiectivelor instituției pe termen lung, modalitățile și resursele prin care acestea se ating potrivit misiunii organizației. ( Nicolescu, 1999)
O definire mai complexă a noțiunii de strategie este dată de H. Mintzberg, aminitită în cartea mai sus amintită, și care consideră că această noțiune nu poate fi definită printr-o simplă definiție și astfel propune cinci moduri de definire: strategia ca plan prin care se stabileste un curs al acțiunii, strategia ca tactică cu scopul dejucării concurenței, strategia ca model care stabilește acțiunile din plan comportamental, strategia ca poziție prin care se stabilește locul pe care îl ocupă organizația în mediul său și strategia ca perspectivă prin care se percepe poziția sa în mediul extern. (Mintzberg H, 1990)
Un alt autor care a definit acest concept a fost A. Chandler care consideră strategia “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. ( Chandler A., 1993)
În urma multor cercetări, I. Ansoff definește strategia ca fiind un concept evaziv și mai degrabă abstract. Simpla sa formulare rămâne fără efect concret privind funcționarea instituției, aceasta necesitând timp și bani. Se pune întrebarea dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătățirea performanțelor organizației. (Deac V., 2008)
”Prin strategia organizației desemnăm ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare ale acestora, acțiunile de alocare a resurselor necesare, prioritățile si modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea in scopul obținerii avantajului concurenșial și asigurării îndeplinirii misiunii organizașiei”. (Deac V., 2008)
În literatura de specialitate românească Constantin Bărbulescu definește strategia ca fiind: ”un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de intituție, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalități dea răspunde în condiții optime schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitiv în raport cu societățile concurente”.( Bărbulescu C., 1999)
Ca o sinteză a acestor definiții Popescu D. Propune următoarea definire a noțiunii de strategie: ”o concretizare a funcției de previziune, reprezentând ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale instituției pe termen lung, modalități de realizare ale acestora acțiunile de alocarea a resurselor necesare în scopul obținetii avantajului competitiv și asigurării îndeplinirii misiunii organizației.” ( Popescu D., 2013, pp. 37)
Ținând cont de definițiile enumerate anterior și analizând strategia din punct de vedere al managementului educațional, putem spune că strategia unei organizații școlare presupune analiza oportunităților privind schimbarea, determinate de mediul general social local; Analiza resurselor materiale și umane existente în unitate; Motivația, asprațiile celor implicați; rezultatele parțiale, finale obținute care confirmă sau infirmă proiectul de schimbare, dezvoltare a unității; Definirea criteriilor, indicatorilor de performanță pentru acțiuni, cadre,elevi, conducere; Sistemul de metode de conducere pe diferite etepe, în diferite procese; Modalitățile de organizare a activității, a participării; Definirea rolului, posibilităților de introducere a inovației în pregătirea, orientarea și realizarea proiectului, ținând seama de specificul conducerii ca rezolvare de situații problematice și că perfecționonarea este o condiție obligatorie a dezvoltării unității.
I.2. Conceptul de management strategic
Trebuie stabilit de la început faptul că noțiunea de strategie nu este sinonimă cu cea de management strategic.
Managementul strategic contopește aspecte ale managementului general și ale planificării strategice cu noi concepte.
Managementul strategic se definește ca ”procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei”. ( Popescu D., 2013, pp.53)
Raymond Alain Thietart definește și el managementul strategic ca fiind un ansamblu de acțiuni și decizii care împreună cu mijloacele și resursele alese duc la atingerea obiectivelor propuse. ( Thietart R.T., 2005)
Tantău Adrian îl citează pe Arthur Thomson Jr. care definește managementul strategic ca fiind ”procesul prin care managerul stabilește obiectivele pe termen lung, dezvoltă strategia pentru atungerea acestora, luând în considerare ansamblul factorilor interni și externi importanți, precum și asigurarea executării activităților planificate. (Tantău ucere; Sistemul de metode de conducere pe diferite etepe, în diferite procese; Modalitățile de organizare a activității, a participării; Definirea rolului, posibilităților de introducere a inovației în pregătirea, orientarea și realizarea proiectului, ținând seama de specificul conducerii ca rezolvare de situații problematice și că perfecționonarea este o condiție obligatorie a dezvoltării unității.
I.2. Conceptul de management strategic
Trebuie stabilit de la început faptul că noțiunea de strategie nu este sinonimă cu cea de management strategic.
Managementul strategic contopește aspecte ale managementului general și ale planificării strategice cu noi concepte.
Managementul strategic se definește ca ”procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei”. ( Popescu D., 2013, pp.53)
Raymond Alain Thietart definește și el managementul strategic ca fiind un ansamblu de acțiuni și decizii care împreună cu mijloacele și resursele alese duc la atingerea obiectivelor propuse. ( Thietart R.T., 2005)
Tantău Adrian îl citează pe Arthur Thomson Jr. care definește managementul strategic ca fiind ”procesul prin care managerul stabilește obiectivele pe termen lung, dezvoltă strategia pentru atungerea acestora, luând în considerare ansamblul factorilor interni și externi importanți, precum și asigurarea executării activităților planificate. (Tantău A. D., 2003, pp. 67)
Oancea Margareta, în cartea sa Managementul gestiunea economică și strategia unităților agricole enumeră factorii majori care duc la apariția managementului strategic și aceștia sunt:
Accentuarea concurenței interne și externe
Conturarea unor științe și metode care pot servi la prospectarea viitorului
Dezvolatrea în cadrul managementului în general a trei game de concepte,
principii, abordări legate de previziune: conceptul de megatrend care stă la baza înțelegerii prezentului și elaborarea pe această bază a răspunsurilor pentru etapa viitoare; principiul avantajului comparativ; importanța calității produselor și serviciilor; principiul calității totale;
abordarea largă a planificării; planificarea glisantă.
Ritmul foarte accelerat al descoperirilor și inovațiilor din tehnologii și în realizarea unor produse
Creșterea nivelului de calificare a resurselor umane
Proliferarea compotențelor, a internetului
Internaționalizarea activităților economice. ( Oancea M. 2007)
Managementul strategic se află într-o continuă schimbare lucru care îi dă o mare flexibilitate și care este foarte importantă.
Se presupune că fiecare dintre alternativele strategice prezintă o valoare, iar cu ajutorul metodelor eficiența acestora poate fi cuantificată. În continuarevom aminti câteva modele ale managementului strategic.
Conceptul lui Wheelen/ Hunger
Conform acestor doi specialiști formularea strategiei prezintă procesul de dezvoltare pe termen lung al instituției ținând cont de șansele și riscurile din mediul extern. Acest proes are partu faze și acestea definesc: misiunea adică scopul și motivul care stă la baza funționării instituției; obiectivele adică obiectivul fundamental al instituției; strategia adică totalitatea procedeelor prin are se vor realiza misiunea și obiectivele instituției; și politicile adică implementarea decizilor derivate din strategia instituției.
Implementarea strategiei reprezintă procesul de transpunere a strategiilor elaborate. Conform lui Wheelen și Hunger ea cuprinde stabilirea programelor, bugetelor și a procedeelor.
Prin conducere și control strategic definim activitățile care permit determinarea abaterilor dintre marimile planificate și cele reale și găsirea cauzelor care au dus la acest lucru și implementarea măsurilor ameliorative. (Tantău A. D., 2003)
Conceptul lui Pearce- Robinson
Acest specialist consideră că doar formularea și implementarea strategiei constituie obiect al conducerii strategice.
În acest concept strategia este definită foarte extins și aceasta cuprinde: definirea misiunii instituției, analiza și prognoza mediului instituției, analiza instituției, planificarea obiectivelor pe termen lung, stabilirea strategiei instituției.
Implementarea strategiei cuprinde acțiuni care sunt necesare pentru transpunerea strategiei elaborate. În viziunea acestui specialist ea cuprinde: operaționalizarea strategiei, instituționalizarea strategiei, controlul și conducerea strategiei. (Tantău A. D., 2003)
Coneptul lui Vancil- Lorange
Acest concept a fost folosit de nenumărate ori în vederea identificării conducerii strategice a organizației. Acesta are la bază diferențierea nivelurilor strategice în procesul, purtătorii și câmpurile planificării strategice. Acesta propune trei faze: în faza I se stabilesc obiectivele generale ale instituției și a obiectivelor domeniilor de afaceri și a strategiilor instituției; în faza a II-a se elaborează programele de acțiune și domeniului funcțional dorit; iar în faza a III-a se alocă resursele prin managementul bugetului.
Putem spune că managementul strategic este un concept care interpretează planificarea strategică externă și dezvoltarea organizației drept domenii interdependente.
Principalele componente ale managementului strategic sunt: misiunea, strategia, organizarea și cultura interprinderii.
Prelucrând și sintetizând ideile de mai sus, putem spune că managementul strategic reprezintă o formă de conducere care se bazează pe anticiparea schimbărilor și modificărilor dintr-o instituție, determinată de mediul extern dar și de resursele umane și materiale de care aceasta dispune.
I.3. Etapele managementului strategie
I.3.1 Elaborarea strategiei
Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situație la situație, dar și dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esența formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziționarea și organizarea mediului său pentru a se menține pe drumul pe care se fac numai faptele bune și necesare.
Dezvolatrea strategiei este o consecință logicăa necesității de a pune de acord strategia cu situația. Planurile strategice sunt în mod normal produsul unor ajuntări ale evenimentelor.
R. Daft (2008) consideră că strategia are patru componente, scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice și sinergia.
Scopul se referă la specificul firmei, la produsele și serviciile instituției care denumesc domeniul de funcționare.
Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la distribuirea lor în vederea atingerii obiectivelor instituției.
Competențele distinctive se referă la poziția instituției față de competitorii săi.
Sinergia definește condițiile care există atunci când părțil componente ale instituâiei interacționează obținând un efect mai mare.
În cartea Management : process, content and implementation, autorii propun urmarea unor pași în vederea formulării strategiei: intenția, evaluarea și alegere. Acești pași sunt exemplificați și în schema următoare:
Fig. 1 Pașii formulării strategiei
Principalele caracteristici ale strategiei sunt:
Misiunea instituției – adică rolul și importanța acesteia în mediul contextual;
Obiectivele strategice- exprimări calitative și cantitative ale scopului firmei;
Modalități de realizare ale strategiei – pe care instituția le operaționalizează în vederea realizării obiectivelor;
Resursele care urmează a fi angajate în vederea realizării obiectivelor;
Termenele intermediare și finale în vederea realizării obiectivelor.
În formularea strategiei organizației, nu există o viziune unitară a autorilor de literatură de specialitate, cu privire la succesiunea acțiunilor care dau conținut procesului de formulare a strategiei și la etpizarea acestora.
Vasile Deac propune un set de întrebări la care trebuie să se răspundă atunci când este formulată strategia instituției.
Prima întrebare este ”Ce este posibil de făcut?”. Răspunsurile la această întrebare rezultă din analiza mediului concurențial, iar scopul acesteia este identificarea oportunităților și a amenințărilor mediului.
A doua întrebare ”Ce putem face?” oferă diacnosticul intern al organizației și mai precis punctele forte și slbe ale acesteia.
O a treia întrebare este ”Ce vrem să facem?” prin care aflăm ceea ce doresc să facă cei care decid, aspirațiile lor, sistemul lor de valori care îi va diferenția de o altă instituție din același domeniu. Trebuie să se stabileacă marile orientări ale organizașiei, vocașia organizației, nivelele de performanță pe care trebuie să le atingă, etc. Pentru a ghida apoi procesul de reflecție strategică.
Ultima întrebare este ”Ce facem?” care stabilește opțiunile strategice majore ale organizației. (Deac V., 2008)
Ion Verboncu (1999) propune câțiva pași în elaborarea strategiei:
Stabilirea misiunii instituției
Determinarea obiectivelor strategice
Precizarea modalităților de realizare a obiectivelor
Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor
Stabilirea termenelor intermediare și finale de realizare a obiectivelor
Determinarea avantajului competitiv
Ansamblarea componentelor în configurația strategiei globale
Elaborarea de strategii parțiale
Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei (Verbescu I. 1999)
I.3.2 Implementarea strategiei
Faza de implementare a strategiei are mai multe etape. Ion Ciobanu în cartea sa, prezintă aceste etape astfel:
Prima etapă se referă la faptul că rezultatele trebuie sa fie bine documentete și comparate cu obiectivele propuse;
A doua etapă aduce atât recompense, promovare și împărțirea posturilor dorite cât și frică, anxietate pentru pierderea postului pentru cei care au prestat o muncă de calitate sau nu;
A treia etapă susține crearea unei rețele de control de management, un feed-back de încredere și o performanță totală a firmei. ( Ciobanu I. 1998)
Funcția de implementarea strategiei este una de transpunere a planului strategic în
definirea și organizarea activităților cheie, în autoritate și nominalizări, în operațiile bugetare în
programe orare și de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă salariați au
prestat o muncă de calitate.
Ion Verboncu propune și el în cartea Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri
câteva etape în faza de implementare a strategiei.
Pregătirea climatului de muncă, cu accent pe modificarea culturii instituției
Asigurarea condițiilor materiale și financiare de aplicare a prevederilor statistice
Remodelarea generală sau parțială a sistemului de management
Implementarea componentelor strategice
Evaluarea rezultatelor și efectuarea unor corecții. (Verboncu I., 1999)
Modul de implementarea a startegiei propus de Alois Gherguț este următorul: stabilirea unui plan operațional, care să cuprindă fiecare activitate și să urmărească obiectivele și resursele de care dispun. ( Alois G., 2007)
Implementarea strategiei urmărește transpunerea strategiei în acțiune. Procesul de implicare a unei strategii presupune o schimbare la nivelul instituției în responsabilități, structura organizatorică și practicile de muncă. Schimbarea strategiei poate fi atât benefică instituției sau poate fi o amenințare atât pentru oamenii implicați, institușie și pentru implementarea strategiei respective. ( Lynch R., 2002)
I.3.3 Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei prezintă acea etapă a strategiei în care se monitorizează progresele realizate de către instituției în urma implementării strategiei pe baza comparării rezultatelor obținute cu cele prevăzute.
Este necesară o evaluare a strategiei din următoarele motive: apariția unor situații neprevăzute din mediul intern sau extern, cunoașterea nivelului realizărilor efectuate în comparație cu cele preconizate, observarea lucrurilor care nu funcționează și cunoașterea cauzelor.
În urma evaluării efectuate se pot opri unii factori dăunători instituției, introducerea unor factori favorabili în vederea unei mai bune dezvoltări a acesteia, corectarea unor obiective incorecte sau ireal formulate, revizuirea unor direcții etc.
În evaluare, care este etapa finală, se realizează o analiză complexă a strategiei, care să pună în evidență rezultatele pozitive, factorii care au determinat rezultatele pozitive, riscurile și situațile neprevăzute apărute pe parcurs.
Procesul de evaluare este o treaptă de pornire pentru elaborarea următtoarelor strategii.
I.4 Avantajele managementului strategic
Practicarea managementului strategic este benefic pentru orice instituție. Acesta produce schimbări în interiorul instituției în ceea ce privește concepția, mecanismele funcționării sale și produce performanțe încadrul instituție.
În ceea ce privește avantajele pe care le produce utilizarea managementului startegic într-o instituție, conform literaturii de specialitate, putem aminti următoarele:
– managementul strategic se aplică la toate nivelurile ierarhice din cadrul instituției ceea ce duce la o uniformizare în interiorul acesteia.
– managementul steategic ajută instituția în a anticipa problemele care pot apărea la un momendat în interiorul acesteia.
– prin implementarea unui management strategic în instituție se asigură implicarea tuturor managerilor instituției.
– consolidează poziția instituțeiei în domeniul în care își dezvoltă activitatea și îmbunătățește activitatea economică
– implementarea strategiei presupune procesul de inovare, lucul care duce instituția într-un avantaj competitiv
– utilizarea în mod profitabil a evoluțiilor care se produc în mediul extern de către managerii instituției
– realizarea unui cadru unitar de acțiune la toate nivelurile de conducere;
– stimularea inovației și a progresului în toate domeniile în special în cel managerial
– asigurarea într-o mai mare măsură a motivării adecvate a personalului prin rezultatele mai bune obținute de unitate și prin faptul că în proiectarea viitorului s-a ținut cont de interesele și motivațiile acestuia.
– ajută instituția și membrii instituției la o adaptare mai bună la schimbările mediului, sau chiar produce schimbări
– activitatea instituției este direcționată pe o perioadă mai îndelungată de timp.
– activitățile instituției sunt corelate între ele prin urmare există o continuitate a activității
– Produce modificări in concepția, atitudinea si acțiunea personalului deconducere
– instituția primește o identitate proprie prin activitatea sa, în domeniul în care funcționează.
CAPITOLUL II PLANIFICAREA STRATEGICĂ INSTITUȚIONALĂ
II.1 Planificarea
Planificarea poate atenua efectele adverse ale schimbărilor din mediu. Orice instituâie trebuie să fie pregătită să facă față schimbărilor, fie a celor propuse sau acelor neprevăzute pentru a fi eficace. Pentru acest lucru trebuie să existe un plan, iar acest lucru se poate face prin intermediul planificării. (Avasilicăi, 2009).
Planificarea instituțională poate fi prezentată în mai multe moduri. Modul tradițional prezintă planificarea ca un instrument de formulare și de aplicare a deciziilor strategice, însă există și alte opinii precum că aceasta poate fi instrument indispensabil de management, gadget învechit.
În anii `50 a apărut noțiunea de planificare pe termen lung. Aceasta cumprindea ansamblul activităților organizației pe o perioadă de aproximativ 5 ani. Această concepție predomină până la mijlocul anilor `60 când aceasta devine inadaptată noilor condiții de activitate a unei instituții iar aceasta este înlocuită de planificarea strategică care semnifică modificarea sau îmbunătățitea organizației față de concurență.
Încă din 1916 H. Fayol a definit planificarea ca prevedere ceea ce înseamnă a calcula viitorul și a-l pregăti. (H. Fayou, 1976)
Mulți specialiști consideră că procesul de elaborare a planificării este cel mai important în implementarea strategiei. Prin intermediul planificării managerii organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaționale.
Vasile Deac propune câteva întrebări care sunt utile în procesul de planificare. Acestea sunt variabile în funcție de organizație sau activitate, acestea sunt: ce?- starea dorită, când?- timpul alocat, unde?- locul desfășurării planurilor propuse, cine?- oamenii care vor derula acțiunile, cum?- modalitățile de realizare ale acțiunilor propuse, cu ce?- resursele necesare.
Același autor definește conceptul de planificare a organizației ca fiind un proces formalizat de elaborare unei reprezentări voite a stării viitoare a organizației și de specificare a modalităților de punere în practică a acestei voințe. A planifica înseamnă a te pregăti acum pentru ce vei face în viitor.
Planificarea este un proces explicit, formalizat, care se sprijină pe o metodă care se derulează în timp și în spațiu conform unui program prealabil determinat. Gradul de formalizare și natura formalizării șunt foarte variabile.
Există numeroase dezbateri pe baza ideii de planificare în decada ultimului mileniu, iar acesta a căpătat un nou înțeles. Procesul planificării strategice este foarte divers. Acesta este un semn bun și provoacă utilizatorii să își creeze propria lor abordare folosind o mulțime de modele disponibile.
Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
armonizează într-o instituție resursele și abilitățile existente cu riscurile și oportunitățile din mediul exterior
se realizează pe termen lung
este definită în termeni generali
este o planifiare în detaliu a deciziilor zilnice
ese realizată de managerii principali și este implementată de personalul instituției
Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate fi utilizat de toți managerii din instituții. Elaborarea planificării poate fi împărțită în trei etape și 8 pasi.
Prima etapă este intitulată fundamentarea. Prin intermediul acestei etape managerii stabilesc procesul de bază pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese. În această etapă a planificării se stabilește viziunea instituției, obiectivele care trebuie în mod clar formulate și misiunea care ține cont de nevoile angajaților și de valorile conducerii.
Pașii din prima etapă sunt următorii:
elaborarea misiunii organizației
formularea obiectivelor
A doua etapă, intitulată analiza. În această etapă se stabilesc obiectivele și se
analizează mai multe posibilități de atingere a acestor obiective. Pentru acest lucru se analizează punctele forte și punctele slabe ale instituției și amenintările și oportunitățile din mediul exterior
Pașii celei de-a doua etapă:
analiza punctelor slabe ale organizației și a mediului exern
analiza punctelor forte ale organizației și a mediului exern
identificarea nevoii de schimbare
A treia etapă numită decizia este esențială în acest proces deoarece se poate schimba ceea ce nu funcționează, se poate găsi o altă strategie dacă există diferență între rezultatele planificate și cele reale.
Pașii pentru a treia etapă:
opțiunea deciziilor strategice
implementarea
evaluarea și controlul
Figura 2. Procesul planificării strategic
II. 2 Viziunea, misiunea și obiecivele instituției
Viziunea se referă la oportunitățile care pot fi valorificate în viitor și caută să găsească o modalitate de rezolvare a problemelor de importanță socială. Aceasta este un important instrument de conducere care adaugă noi valori strategiei și culturii instituției. Viziunea exprimă idealul și speranța instituției.
Viziunea pare a fi ”mutarea de deschidere” a strategiilor de excepție despre care se scrie în cărțile de istorie. ( Băcanu B., 2014)
Pentru managementul strategic actual, viziunea a dobândit un caracter instrumental și a devenit o etichetă sub care se enunță ideile estențiale legate de finalitatea unei organizații moderne. Viziunea instituției este sintagma prin care se introduc aceste idei.
Formularea viziunii este necesară pentru a putea avea succes în domeniul de desfășurare a firmei, și pentru a putea ieșii din situațiile și fazele dificile.Viziunea este raportată la un cadru spațial și temporar, adică să se cunoască timpul în care se va implementa viziunea și când aceasta va deveni realitate.
Tantău Adrian prezintă definiția viziunii utilizată în Dicționarul Duden ” viziunea este o relevație, o ofertă obținută ca urmare a unor apariții sau voci supranaturale”, ”viziunea este o manifestare internă, o imagine spirituală în fața ochilor sau chiar o himeră”.
Mesajul viziunii este valabil pe termen lung și prezintă următoarele aspecte:
formulează obiectivele generale ale firmei;
crează un cadru necesar pentru relația instituției cu celelalte grupe principale de interes;
mijlocește caracterul instituției cu referire la scopul, domeniul de funcționare a instituției. ( Tantău A. 2003)
Tantău Adrian, în cartea sa prezintă câteva caracteristici ale viziunii:
orientarea către viitor: viziunea își propune un țel îndepărtat, de aceea aceasta trebuie să fie formulată în mod flexibil și să formeze un mediu care să fiuncționeze și în situații diferite.
Funcția de integrare: viziunea trebuie să aibă în vedere și interesul angajaților și a clienților pe lângă țelurile instituției.
Claritatea: viziunea trebuie să fie inteligibilă și să fie înțeleasă imediat pentru a fi eficientă.
Efectul emoțional: viziunea trebuie să corespundă dorințelor și emoților angajațiilor.
Funcția motivării: gândirile și acțiunile angajaților trebuie astfel dirijate în cât viziunea să fie atinsă la un moment dat.
Viziunile pot fi formulate de la virf pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziții de conducere sau pur si simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizației. ( Constantinescu A. C., 2000)
Viziunile au totuși un dezavantaj, deoarece acestea trebuie să se adeverească. Dacă
orientarea spre viitor este prea pronunțată apare pericolul de a se pierde din vedere realitatea existentă. Viziunea motivează angajații să presteze lucru de calitate și prestații deosebite.
Condorm Dicționarului Explicativ al Limbii române, noțiunea de misiune semnifică:
Misiune,- i (s.F.) – însărcinare, împuternicire dată cuiva, sarcină de a face un anumit lucru
-rol, rost, îndatorie, menire.
Definirea misiunii organizației dată de Ovidiu Nicolescu (1996) este următoarea: ”enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din caredecurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită”. (Nicolescu O., 1996, p.40)
Misiunea unei organizații exprimă sarcina pe care aceasa și-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfășura. Prin stabilirea misiunii inei instituții, de fapt se stabilește ce are de făcut organizația, pentru cine face și cu ce scop face acțiunile pe care și le-a propus. Misiunea unei organizații diferențează instituția de celelalte organizații de același tip și definește rațiunea existenței sale. (Deac V., 2008)
Misiunea unei organizații este o declarație cuprinzătoare cu referire la traiectori a de deplasare a instituții și se bazează pe analiza aprofundată a informațiile obținute din analiza mediului. ( Certo S., 2002)
Conform autorului Tantău Adrian misiunea definește:
Caracteristicile fundamentale ale existenței instituției;
Atitudinea care trebuie respectată în relația cu colaboratorii și alte instituții;
Cadrul necesar derulării relațiilor dintre instituții și principalele grupe de interes;
Obiectivele generale ale organizației. (Tantău A., 2003)
Misiunea organizației cuprinde două aspecte importante: primul este acela că aceasta evidențează scopul general al organizației prin intermediul unor logane cu impact puternic asupra populașiei, iar al doilea este faptul că prin misiunea organizației se definește orizontul competițional în care aceasta va opera și câteva elemente care caracterizează funcționarea organizației: sectorulnîn care activează organizația, serviciile prestate, piețele cărora le sunt adresate serviciile oferite, capacitățile tehnologice de care dispune organizația, și gradul de integrare pe verticala a organizației.
Conform autoarei Popescu Doina misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conținut general, fie extins cuprinzând informații despre activitatea instituției. Enunțuririle nu sunt menite să exprime scopuri concrete, ci să redea o orientare generală și o filozofie care să ghideze instituția. ( Popescu D., 20013)
David F. R. Consideră că misiunea trebuie să prezinte următoarele componente ale instituției:
Clienții
Produsele sau serviciile
Piețele
Tehnologia de bază
Preocupările pentru supraviețuire și creștere
Filozofia
Competențele fundamentale
Preocuparea pentru imaginea publică
Preocuparea pentru angajați și colaboratori (David F.R. 2011)
Misunea reprezintă viziunea pe termen lung a ceea ce dorește instituția să devină, a segmentului de piață în care dorește să funcționeze și asupra nevoilor pe care dorește să le satisfacă. Aceasta împiedică irosirea resurselor materiale sau umane în scopuri nefolositoare și focalizează energiile asupra sensului și țelului instituției.
Misiunea este exprimată în formă scrisă pentru a permite tuturor membrilor organizației să aibă un acces facil la ea și să înțeleagă în mod aprofundat și cu exactitae ceea ce dorește să realizeze instituția.
Orice misiune este eficientă dacă prezintă următoarele caracteristici: este realizabilă, instructivă, precisă și este orientată spre client.
În funcție de declarația exprimată, deosebim următoarele tipuri de misiuni:
Misiune neclara, definită cu criterii neclare și nefiind în concordanță cu realitatea
Misiune generală, definită în baza unor caracteristici generale și criterii calitative
Misiune specifică, bazată pe criterii măsurabile care permit conabilizarea acestora. (Tantău A., 2003)
Obiectivele reprezintă al treilea element al triadei prin care sse definește viitorul dezirabil al instituției. Pentru creșterea raționalității se așteaptă ca obiectivul să reprezinte un jalon mai clar, un reper cu caracter concret mai evident. Evoluția instituției ar fi mai predictibilă prin utilizarea obiectivelor, iar controlul ar dobândi un sens și ar contribui la împlinirea dezideratelor.
Noțiune de obiectiv este definită astfel în Dicționarul Explicativ al Limbii Române:
Obiectiv, adj., s. n.
adj. 1. (fil.) care există în afara conștiinței omenești și independent de ea
2. care are însușirea de a reda realitatea în chip nefalsificat, detașat de impresii subiective, nepărtinităr, imparțial, obiectivist
– s. n. 1. Porțiune de teren, localitate, fortăreață etc, care p0rezintă interes în caz de
război
2. Țintă asupra căreia se execută o tragere sau se lansează bombe
3. (fig.) Scop, țintă, țel
4. (concr.) Ceea ce urmează să fie realizat, construit, etc.
Din combinarea pentru uz managerial a definiților selectate se poate reține că un obiectiv este ceva cu o delimitare precisă, eventual cu o manifestare palpabilă, care prezintă interes pentru a-i dedica o acțiune și este punctul final al acesteia.
Obiectivele strategice reprezintă ceea ce își propune să realizeze organizațiaîn cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sun stabilite pe o perioadă de 3-5 ani sau chiar până la 10 ani, sau pe o perioadă medie de timp între 1 și 3 ani.
Obiectivele strategice pot fi împărțite în obiective fundamentale și obiective derivate de rangul 1 și 2. Aceste obiective vizează evolușia generală a activităților care fac obiectul acesteia.
Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiții pentru ca acestea să fie fundamentate.
Prima condiție este ca acestea să fie ierarhizate. Orice organizație urmărește prin formularea strategiei un sistem de obiective, care se referă fiecare la o subdiviziune a acesteia. Acestea sunt ordonate în funcție de importanța lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv al acelei perioade.
O altă condiție este ca obiectivele să fie măsurabile.Ceea ce înseamnă că exprimă printr-o
cifră evoluția pe o anumită perioadă de timp a indicatorului care măsoară obiectivul respectiv.
Obiectivele strategice trebuie să fie realist formulate. Ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă și externă a organizației ținându-se cont de punctele forte și slabe ale organizașiei și de oportunitățile și amenințările mediului exterior.
O următoare condiție este faptul că obiectivele trebuie să fie compatibile între ele. Acestea nu trebuie să se afle într-o relație antologică.
Alte condiții care trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele strategice să fie fundamentate sunt: acestea trebuie formulate precis, să fie cunoscute de toți cei care vor contribui la realizarea lor și să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. (Deac V., 2008)
II.3 Analiza mediului extern
Managerii trebuie să efectueze în mod curen analize de mediu pentru a cunoaște evnimentele din exteriorul instituției, pentru a sporii probabilitatea ca strategiile concepute să reflecte realitatea existentă.
Sarcina analizei mediului constă în cunoaștrea mediului extern a instituției, în recunoașterea indiciilor care prezintă amenințări, pentru descoperirea unor șanse și amenințări.
Analiza mediului nu trebuie să se refere doar la analiza mediului corelat cu instituția ci și la evoluțiile și tendințele generale.
Analiza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori instituției care acționează direct sau indirect asupra activității ei. Prin această analiză se determină condițiile externe în care funcționează instituția și se identifică oportunitățile și amenințările cu care aceasta se va confrunta în evoluția ei.
Vasile Deac definește oportunitățile ca fiind ”ansamblul factorilor pozitivi, a șanselor oferite de mediul concurențial al organizației ce pot fi valorificate în cadrul opțiunilor strategice alese de organizație”, iar ”amenințările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizație, care pot pune în pericol derularea strategiei organizației și atingerea obiectivelor stabilite”. (Deac V., 2008)
Oportunitățile pot să existe în mediul extern al instituției dar pot fi create și de către aceasta ca o consecință a activității inovatoare a organizației.
Amenințările trebuie anticipate sau sesizate la timp de către managerii organizației pentru a putea să-și reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite.
Mediul general cuprinde componene care influențează pe termen lung dezvoltarea organizației. Componentele sale sunt: politico-legislative, macroeconomice, socio-culurale, tehnologice și economice.
Chiar dacă această analiză are patru componente, acestea pot fi modificate în funcție de specificul instituției și a mediului general analizat. Aceste subsisteme mai pot fi completate și cu mediul ecologic și mediul legal, de unde a apărut și titulatura de PESTEL, utilizată de unii autori.
Analiza PASTE cuantifică efectele acestor componente asupra strategiei instituției.
Considerente politico-legislative
Mediul politico-legislativ este o parte a mediului general care are legătură cu activitatea guvernului sau a organismului de conducere regional.
Formularea conceptului politic al instituției prezintă un deziderat pentru formularea strategieie. Mediul politic se referă în principiu la legislația în vigoare.
Componenta politică are strânsă legătură cu activitatea guvernului și cu atitudinea acestuia față de mediul în care își desfășoară aceasta activitatea. Elemente ale componentei politice mai sunt și activitatea de lobby interprinsă de unele grupuri de interes și programul de adaptare a legilor.
Componenta legală se referă la legislația adoptată la nivel național. Aceste legi trebuie respectate de către membrii instituției.
O situație aparte a apărut odată cu apartenența României la Uniunea Europeană. Aceasta dorește uniformizarea componența legislativă a țărilor membre, iar România trebuie să se adapteze acestei legislații.
Considerente macro-economice
Mediul economic face parte din mediul general care arată cum sunt distribuite și utiizate resursele din mediul extern.
Analiza economică a mediului extern se bazează nemișlocit pe analiza mediului concurențial al domeniului de activitate.
Această parte a mediului economic prezintă tendințe clare de globalizare. Modificările imprevizibile și consecințele ireversibile care au loc în mediul economic este foarte fregvent
Considerente socio-culturale
Mediul socio-cultural este partea mediului general care descrie caracteristicile societății
în care își desfășoară instituția activitatea. Acest tip de mediu vizează două componente distincte, dar care sunt tratate împreună, componenta socială și componenta cultural. În ceea ce privește mediul social ne referim la aspectele demografice- caracteristicile unei instituții și valorile sociale – reflectă gradul relativ de prețuire pe care îl acordă societatea modalităților în care există și funcționează.
Tot considerentele sociale include opiniile și stilurile de viață izvorâte din contextual cultural, demografic, religios sau etic în care tăiesc oamenii din țara în care instituția își desfășoară activitatea. Modificarea atitudinii sociale poate produce transformări semnificative la nivelul cererilor servicilor. ( Tantău A, 2003)
Componența cultural se referă la diferențele cultural naționale, iar mai recent au apărut și alte segmente precum comportamentul consumatorilor față de muncă, de guvern sau bunăstare și religie, dar și problema conservării mediului natural.
Considerente tehnologice
Madiul tehnologic este acea parte a mediului general care cuprinde noi abordări pentru realizarea bunurilor și a servicilor.
Dezvoltarea economic a căpătat în ultimul timp dimensiuni globale. De cele mai multe ori noutățile tehnologice sunt implementate în alte domenii dect în cele în care au fost dezvoltate. Inovațiile tehnologice pot avea efecte semnificative asupra activității organizației.
Previziunea tehnologică poate favoriza și îmbunătății și îmbunătății profitabilitatea unei instituții în cazul în care managerii valorifică oportunitățile apărute dar poate acest lucru să fie în dezavantajul altora.
Analiza PASTE poate fi combinată cu analiza celor cinci forțe concurențiale ale lui Porter, pentru a elabora o viziune despre structura viitoare a unei pieț de dezvoltare. ( Faulkner D., Bowman C., 2000)
II.4. Analiza mediului intern
Dacă prin analiza mediului extern se prezintă poziția instituției în raport cu mediul extern, prin analiza mediului intern observăm situația resurselor efective.
Mediul intern reprezintă nivelul de mediu interior al unei instituții care are diferite consecințe pentru conducerea instituției.
Analiza mediului intern se face pentru a observa resursele existente în interiorul firmei și cum pot acestea să fie explorate la un momentdat. Această analiză pleacă de la premisa că performanțele unei instituții sunt generate de resursele pe care le deține.
Resursele unei instituții cuprind, în general, resursele umane de care dispune, investițiile efectuate și capitalul utilizat în orice parte sau subdiviziune a acesteia. Pentru a optimiza folosirea acestor resurse instituțiile trebuie să elaboreze strategii viabile.
Când vorbim despre resurse ne referim la elementele tangibile și la elementele intangibile ale unei instituții. Aceste resurse, pentru a se putea opera cu ele, sunt împărțite după conținutul lor ( financiare, umane, fizice), sau după modul de utilizare funcțională în cadrul instituției.
Atunci când ne referimla mediul intern trebuie să avem aceeași atenție ca și pentru mediu extern. Mediul intern include factorii care influențează organizația din interiorul acesteia. Aceștia pot fi : stilurile managerial, comunicarea, structura, cultura, valorile, tehnologia.
CAPITOLUL III ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC AL UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREPRIMAR
ARGUMENT
Dacă am dori să facem un clasament al instituțiilor din învățământul preuniversitar mureșean, Grădinița cu Program Prelungit: „Licurici” din Municipiul Târgu Mureș ar ocupa, cu siguranță unul dintre lcurile de top, bucurându-se de prestigiu și notorietate printer persoanele nobile ale lumii grădinițelor, de mândria și recunoștința celor care au frecventat aici, de alte instituții ale societății civile, a generațiilor de copii care au învățat lucruri interesante și neînlocuibile în acest „ templu sacru” al grădiniței românești contemporane.
Se observă capacitatea și competențele cadrelor didactice de aici prin atitudinea, comportamentul și aptitudinile copiilor din grădiniță, dorința cadrelor didactice de aici pentru menținerea la standarde ridicate a performanței copiilor dar și valorile formate și afirmate de-a lungul timpului în acestă grădiniță. Unul dintre motivele care susțin aceast lucru este dorința cât mai multor copii preșcolari de a fregventa Grădinița cu Program Prelungit „Licurici”, iar un altul fiind dat de rezultatele foarte bune obținute de copii la școală.
O altă mare bucurie este atunci când părinții copiilor vorbesc frumos despre grădinița unde copiii lor învață multe lucruri interesante de la educatoarele bine intenționate și dăruite profesiunii alese și de la profesorii angajați pentru a le dezvolta aptitudinile artistice prin intermediul activităților opționale.
A fi educatoare este mai mult decât a avea o meserie de excepție, lucru care înobilează aceste personae. A fi educatoare înseamnă să faci ceva care nu este la îndemâna oricui, iar o astfel de întreprindere o poți încredința numai zeilor. A fi educatoare este un dar ce ține de arta de a-i educa pe alții ”așa cum știi tu mai bine” și pentru ca ei să fie de folos viitorului, alături de ceilalți oameni, pentru ei, pentru comunitatea lor și pentru lumea în care trăiesc.
În concluzie, activitatea educatoarelor din Grădinița P.P. Licurici înearcă să-i pregătească pe copii să găsească răspunsurile potrivite la provocările zilei de mâine și de a ajuta la educarea generației mileniului III. Cadrele didactice de aici se află pe traiectoria ascendentă a devenirii învățământului românesc, catalizându-și acțiunile pe direcția redimensionării continue a calității, sporirii și menținerii notorietății de care se bucură cele două instituții preșcolare din Mureș.
Ar fi fost multe de spus despre Grădinița cu Program Prelungit „Licurici”, despre eforturile comune ale educatoarelor și părinților, legați spiritual de acestă grădiniță, despre prestigiul obținut de-a lungul anilor prin studiu intens, muncă și chiar sacrificiu de sine ale cadrelor didactice, dar încheiem această cunoaștere a grădiniței prin îndemnul: LUPTĂ PENTRU PRESTIGIU, LUPTĂ PENTRU A SE ȘTI CĂ EXIȘTI ȘI POȚI!
Grădinița P.P. Licurici ieri, astăzi și mâine!
Grădinița cu Program Prelungit „Licurici” din Târgu Mureș este un nume de referință în învățământul preuniversitar mureșean și imaginea performanței preșcolare.
Echipa managerial a grădiniței a realizat proiectul Planului de dezvoltare instituțională care cuprinde constituie în același timp și oferta educațională a grădiniței.
Ce am urmărit?
Am urmărit să ne dezvoltăm, să ținem pasuc cu schimbările și dezvoltarea societății citadine.
Ce am fost?
Am fost istorie prin prestigiul dobândit de-a lungul anilor de activitate. Grădinița cu Program Prelungit nr. 17 cu 120 de locuri s-a preschimbat în Grădinița cu Program Prelungit „ Licurici” în anul 2000.
Ce suntem?
– Suntem o grădiniță performantă, cu rezultate vizibile dorită de populația preșcolară;
– Suntem un colectiv a cărui principală calitate este dorința de excelență, materializată printr-o muncă asiduă dăruită idealurilor de performanță;
– Suntem copiii care se pregătesc pentru viitor;
– Suntem simbolul corectitudinii și dăruirii profesionale;
– Suntem noi, Grădinița cu Program Prelungit „ Licurici”
Ce vom fi? Vom fi viitorul așa cum îl visăm; vom fi cei ce vor semăna în continuare educația bunului simț și al dorinței de foarte bine.
Ne aflăm pe direcția cea bună pentru îndeplinirea obiectivelor pe care ni le-am propus. Suntem conștienți că ne aflăm pe drumul ascendent spre perfecționarea procesului de învățământ, ca rezultat al acțiunilor convergente ce vor avea la îndemână trei elemente esențiale: copiii, părinții și calitatea a tot ceea ce întreprindem, ca o garanție a durabilității realizării scopului propus.
1. Viziune și Misiune
Viziunea “Ne dăm toată silința să facem din copil un OM și un CARACTER”. (După Liviu Rebreanu)
Misiunea
Grãdinița cu Program Prelungit „Licurici” Tg. Mureș își propune:
Sã asigure un act educațional de calitate, care sã contribuie la formarea unei personalitãți autonome și creative;
Sã fie recunoscută la nivel național și internațional prin intermediul rezultatelor obținute de copii și cadre didactice în cadrul parteneriatelor existente și viitoare;
Sã educe copiii în spiritul respectãrii drepturilor și libertãților fundamentale ale omului, al demnitãții umane și toleranței, al schimbului liber de opinii;
Sã asigure pãrinții cã educația copiilor lor se face într-un ambient plãcut, sigur.
III. 1.1. Cultura organizațională
Este caracterizată print-un ethos profesional înalt. Valorile dominante în grădiniță noastră sunt următoarele: egalitate de șanse, dorință de afirmare, cooperare între copii, munca în echipă a cadrelor didactice, receptivitate la nou respect reciproc, atașamentul față de copii, respectul pentru profesie, libertatea de exprimare, creativitate, entuziasm,. În foarte puține cazuri se întâlnesc rutina în activitatea de la grupă, elitism profesional, individualism, intelectualism, , conservatorism.
Regulamentul de ordine interioară elaborate de echipa managerial scuprinde norme privind atât activitatea copiilor cât și a cadrelor didactice din cadrul grădiniței.
În ceea ce privește climatul organizației preșcolare, este un climat stimulativ care oferă satisfacții atât preșcolarilor cât și cadrelor didactice, relații deschise între cadrele didactice, colegiale, de respect și de sprijin reciproc. Acesta este caracterizat prin dinamism și grad înalt de angajare a membrilor instituției în viața internă și externă a instituției.
Directorul este deschis și ascultă sugestiile educatoarelor, le respectă competența, le oferă o largă autonomie, le sprijină și evită un control strict birocratic.
Toate acestea se reflectă pozitiv în activitatea instructiv-educativă, și în conduita cadrelor didactice.
Totodată, prestigiul grădiniței este ilustrat și de numărul mare de metodiști ai I.S.J. Mureș, responsabili de Cerc Pedagogic, Responsabili Comisie Metodică pe Zonă.
2. Diagnoza mediului extern și intern
III. 2. 1. Diagnoza mediului extern – Scurt istoric
Târgu Mureș, mai demult Mureș-Oșorhei, Oșorheiu, Târgul Mureșului (în maghiară Marosvásárhely, Székelyvásárhely, Vásárhely, Újszékelyvásár, Újvásár, germană Neumarkt, Neumarkt am Mieresch, latină Novum Forum Siculorum), este un municipiu reședință de județ și cel mai mare oraș al județului Mureș, Transilvania, România. În istorie a fost centrul cultural, industrial, economic și de educație a Ținutului Secuiesc.
Târgu Mureș a fost reședința Scaunului Mureș (Marosszék), Comitatului Mureș-Turda, apoi a Regiunii Autonome Maghiare. Ca mărime orașul este al șaisprezecelea din România și al șaselea din Transilvania. Aici trăiește cea mai mare comunitate maghiară din România.Târgu Mureș este amplasat la intersecția a trei zone geografice Câmpia Transilvaniei, Valea Mureșului și Valea Nirajului, la o altitudine de aproximativ 320 m față de nivelul mării. Ridicat inițial pe terasa inferioară de pe stânga râului Mureș, orașul s-a dezvoltat de-a lungul timpului ocupând și povârnișurile și dealurile din apropiere. În prezent orașul se întinde de o parte și de alta a cursului râului Mureș și pe dealul Cornești și dealul Nirajului
În municipiu Târgu Mureș funcționează 102 de unități de învățământ care pot fi împărțite astfel: 41 pentru învățâmântul preșcolar, 20 pentru învățământul primar și gimnazial, 6 licee, 10 grupuri școlare, 10 postliceale sau de specialitate și 4 instituții de învățământ superior.
III.2.2. Analiza P.A.S.T.(E)
Context politic
Oferta politică în domeniul educației este focalizată asupra următoarelor obiective prioritare:
Îmbunătățirea calității și eficienței sistemelor de educație și de formare profesională, facilitarea accesului tuturor la sistemele de educație și de formare profesională și deschiderea acestora spre societate;
Schimbare majoră de paradigmă a învățământului preuniversitar, de la educația timpurie la cea post obligatorie, de la gestionarea resurselor umane la eficientizarea exercițiului financiar descentralizat;
Reforma educației timpurii și dezvoltarea instituțională a educației pe tot parcursul vieții;
Adaptabilitatea la schimbarea circumstanțelor și la nevoile individuale ale preșcolarilor preponderent ale celor proveniți din grupuri dezavantajate/din grupuri minoritare;
Acces egal și sporit la educație prin reconstrucția învățământului din mediul rural;
Promovarea pluralismului în educație și a alternativelor educaționale;
Combinarea eficientă a educației de elită cu educația generală;
Informarea partenerilor strategici și a comunităților educaționale.
Context economic
După anul 2000 în municipiul Târgu Mureș existau peste 8500 de agenți economici privați și câțiva agenți economici cu capital majoritar sau integral de stat. Alături de agenții economici cu capital autohton, apar diverse firme cu capital străin, investițiile străine cunoscând o creștere semnificativă. Conform unor statistici oficiale, investițiile străine în județul Mureș fiind cu aproximativ 7% mai mari decât nivelul mediu de investiții străine din România.
Din punct de vedere industrial, o parte din specificul municipiului din perioada socialistă a fost păstrat, 75% din industria orașului fiind reprezentată de industria constructoare de mașini, chimică, confecții, textilă, și cea de prelucrare a lemnului.
Context social
Recensământul din 2002: În funcție de religie există 69 726 (46,62%) ortodocși, 44 849 (29,98%) reformați, 20 156 (13,48%) romano-catolici, 4 051 (2,71%) greco-catolici, 3 891 (2,60%) unitarieni, 6 904 (4,6%) din alte religii, 561 fără religie și 150 atei.
Recensământul din 2002: Structura pe etnii este următoarea: din totalul de 150041 locuitori ai municipiului sunt 75533 români, 70108 maghiari, 3660 țigani, 304 germani etc.
Context tehnologic
Pregătirea tinerei generații pentru o societate a cunoașterii, a globalizării informațiilor și a generalizării tehnologiilor avansate, presupune utilizarea maximală a resurselor IT de care dispun unitățile școlare. Prin programul SEI s-a realizat dotarea unităților școlare liceale și gimnaziale cu rețele de calculatoare performante conectate la internet, implementarea AEL, instruirea profesorilor în utilizarea softului educațional. Acest context va determina ca și unitățile de învățământ preșcolar să răspundă acelorași cerințe.
Context ecologic
Utilizarea eficientă a resurselor fizice și umane în corelație cu nevoia de conservare a mediului și a patrimoniului este o dominantă a politicii de guvernare. În context ecologic vom proiecta în cadrul CDȘ – activități ecologice menite să valorifice identitatea ecologică a zonei, precum și derularea unor proiecte educaționale pe teme de protecția și conservarea mediului în parteneriat cu instituțiile abilitate.
III.2.3. Diagnoza mediului intern – Analiza SWOT
CURRICULUM
PUNCTE TARI
Oferta educațională este diversificată, fundamentată pe baza nevoilor de dezvoltare personală a copiilor;
Desfășurarea activităților instructiv – educative în alternativa Step by Step la toate grupele de la Grădinița cu P.P. Licurici.
Curriculum la decizia școlii: părinții aleg dintr-o multitudine de oferte.
Existența unor materiale curriculare (planuri de invățământ, programe școlare, auxiliare curriculare).
PUNCTE SLABE
Rezerva unor cadrelor didactice în folosirea metodelor moderne –interactive.
OPORTUNITĂȚI
Identificarea nevoilor de formare continuă profesională a cadrelor didactice;
Realizarea colaborării cu Palatul Copiilor, Liceul de artă, Școala Sportivă, pentru diversificarea CDȘ
AMENINȚĂRI
Imposibilitatea desfășurării activităților opționale care necesită sprijin financiar mai mare din partea părinților.
RESURSE UMANE
PUNCTE TARI
Cadre didactice calificate cu studii superioare;
Încadrarea cu personal didactic titular în proporție de 90%.
Personalul nedidactic bine format pentru servicii sociale;
Interesul cadrelor didactice tinere de a aplica în procesul instructiv-educativ strategii de învățare prin cooperare, metode interactive;
Interesul preșcolarilor de a participa la activități extrașcolare.
PUNCTE SLABE
Conservatorismul si automulțumirea unui număr foarte mic de cadre didactice privind organizarea și desfășurarea activităților centrate pe nevoile copiilor.
OPORTUNITĂȚI
Perfecționarea la nivel superior prin cursuri universitare de masterat;
Relații de parteneriat real cu învățătoarele care preiau grupa zero și părinții;
Cursuri de formare continuă purtătoare de credite profesionale transferabile prin CCD.
AMENINȚĂRI
Timpul insuficient acordat de familie nevoii copilului de a comunica și a interacționa;
Plata cursurilor de formare cu „bani din buzunar” pentru a acumula cele 90 credite;
RESURSE MATERIAL – FINANCIARE
PUNCTE TARI
Mobilierul din toate sălile a fost înlocuit cu mobilier nou, atractiv, adecvat preșcolarilor și specific alternativei Step by Step;
Fondul de material didactic și de carte a fost îmbogățit în fiecare an;
Cu ajutorul Asociației Licuricii Talentați – Grădinița cu P.P. Licurici s-au obținut fonduri bugetare în plus față de cele proiectate și s-au mai rezolvat unele probleme;
Grădinița dispune de aparatură video, audio performantă ( televizoare, DVD, calculatoare, imprimante în fiecare grupă, video-proiector)
Unitățile sunt conectate la Wireless internet (birou director, administrator și sălile de grupă);
PUNCTE SLABE
Sălile de grupă de la Grădinița cu P.P. Licurici sunt mult prea mici pentru numărul mare de copii;
Insuficienta dotare și aparatele vechi ale spațiului verde de joacă (deși este generos nu dispune de accesorii și aparate noi necesare petrecerii timpului de joc în aer liber);
Insuficiente fonduri bănești la momentul actual, pentru mansardarea grădiniței – creșterea numărului de locuri disponibile în grădiniță.
OPORTUNITĂȚI
Descentralizarea și autonomia instituțională;
Implicarea în proiecte cu finanțare nerambursabilă pentru organizarea unor concursuri pentru preșcolari, simpozioane, conferințe, mese rotunde.
AMENINȚĂRI
Populația din cartier care de multe ori deteriorează aparatele de joacă din curtea grădiniței, gardul.
RELAȚII COMUNITARE ȘI DE PARTENERIAT
PUNCTE TARI
Colaborarea cu părinții în cadrul proiectului “ Educați așa!”
Colaborarea cu școlile și grădinițele din zonă în cadrul comisiei metodice pe cartier, concursuri etc.;
Grădinița promovează relații de colaborare și de parteneriat cu diferiți factori (ISJ, CCD, Primărie, Consiliul Județean, IJP, ISU biserică, bibliotecă, pompierii, poliție, muzeu, teatrul de păpuși etc.)
PUNCTE SLABE
Insuficienta implicare a părinților în actul educațional și administrativ datorită timpului liber limitat;
Slaba implicare și reticența societăților economice de a efectua sponsorizări.
OPORTUNITĂȚI
Proiectele educative propuse spre derulare;
Deschiderea unor instituții pentru schimburi de experiență sau colaborări diverse;
Prezentarea ofertei în fața comunității.
AMENINȚĂRI
Timpul liber limitat al părinților poate duce la slaba lor implicare în viața grădiniței;
Lipsa fondurilor financiare poate îngreuna realizarea, promovarea proiectelor și a parteneriatelor.
III.2.3.1. Informații generale privind unitatea de învățământ –Grădinița cu
P. P. Licurici Tg. Mureș
În anul 1975 a apărut pe harta municipiului Târgu Mureș, în cartierul 1848, strada Lămâiței nr. 18, o clădire nouă, unicat ca arhitectură interioară și exterioară. Edificiul, cu două nivele, cu 8 săli de grupă avea să-și deschidă porțile pentru copii la 1 septembrie. În cele 4 săli de la parter (două secția română, două secția maghiară) funcționa Grădinița cu Program Prelungit nr. 17 cu 120 de locuri, iar la etaj tot în 4 săli cu 120 de locuri, funcționa Creșa nr. 12 (copii până la 3 ani).
Cartierul fiind în construcție, locatarii foarte tineri, cu 1 sau 2 copii preșcolari, solicitările în fiecare toamnă pentru un loc în grădiniță erau numeroase, încât unitatea nu a funcționat niciodată la capacitatea pentru care a fost proiectată.
Așadar, grădinița noastră și-a extins spațiul, a crescut numărul de grupe de la patru la nouă (cinci secția română, patru secția maghiară). Aici au fost instruite numeroase generații de copii de către educatoare generoase și de înaltă ținută profesională.
În anii 1975-1990, la conducerea grădiniței s-a aflat D-na Vasilescu Carolina, pentru care profesia a fost o pasiune a vieții care a dat valoare celor 15 ani petrecuți cu sufletul mai mult în unitate, în mijlocul colectivului, decât acasă.
Dacă, în această perioadă ne putem lăuda cu rezultate frumoase din punct de vedere profesional, din punct de vedere al investiților și a bazei materiale nu s-a făcut aproape nimic. Eram sub patronajul Fabricii de pâine care avea probleme și greutăți specifice, fără a se implica și a investi în învățământ.
Între anii 1990-2012 conducerea unității a fost preluată de d-na Dudilă Livia a cărei prioritate a fost amenajarea curții (gardul era deteriorat, curtea era loc de trecere dinspre bulevard spre gară, pentru oameni și animale, aparatele de joacă erau distruse, nu exista spațiu verde).
Cu sprijinul Primăriei, Inspectoratului școlar, al părinților și al sponsorilor, s-a construit gardul ce împrejmuiește grădinița, o construcție din mai multe plăci de beton.
Pentru a înveseli curtea, colectivul de cadre didactice a pictat în ulei pe partea interioară a gardului 150 de imagini, reprezentând personaje din povești și basme, viu colorate, astfel încât copiii se simt cu adevărat într-o lume a basmelor.
S-au plantat arbuști ornamentali, copaci la umbra cărora se adăpostesc copiii în zilele călduroase de vară, s-a semănat iarbă, s-au plantat ronduri de flori, gard viu, plante agățătoare viu colorate.
Spațiul de joacă al copiilor a fost amenajat cu: tobogane mari și mici, hinte, leagăne, tunele, două ciupercuțe cu măsuțe și câte patru scăunele, bănci, carusele, spații pentru construcții în nisip, două coșuri pentru baschet, spațiu pentru fotbal și pentru desene cu cretă.
Următorul pas a fost amenajarea interiorului conform noii Reforme a învățământului: realizarea centrelor de interes (punându-se accent pe nevoile copilului), cu mobilier adecvat, materiale, jocuri, jucării specifice. A fost îmbunătățită baza didactico-materială cu aparate și materiale didactice. Colectivul de educatoare a poavazat atât sălile cât și coridoarele cât mai atractiv și mai plăcut.
Prin cele enumerate mai sus, am reușit să atragem copiii în grădinița noastră, astfel numărul grupelor a crescut de la 4 la 10 în anul școlar 2006-2007, dintre care 7 la secția română și 3 la secția maghiară, ne-am extins spațiul și la etaj.
În vara anului 2012, după o viață întreagă dedicată învățământului preșcolar și grădiniței „Licurici” , d-na Dudilă Livia a încheiat o carieră de excepție lăsând colegelor educatoare și copiilor o grădiniță frumoasă, modernă aflată în elita unităților de învățământ preșcolare din județul Mureș, munca ei fiind continuată de către d-șoara Moldovan Alexandra în anul școlar 2012-2013.
Din anul școlar 2013-2014 grădinița este structură în cadrul Școlii Gimnaziale Liviu Rebreanu Tg. Mureș, d-na Matei Raluca, educatoare titulară la Grădinița cu P.P. Licurici, fiind director adjunct la Școala Gimnazială Liviu Rebreanu.
Numărul mare de copii dovedește încrederea și aprecierea părinților noștri. Suntem o instituție activă și valoroasă în cadrul comunității. Dispunem de un colectiv bine pregătit, mereu în competiție, cu bune rezultate.
Alternativa educațională Step by Step
În septembrie 2002, 13 educatoare au participat la cursul de inițiere în aplicarea Programului Step by Step (modulul I), iar în aprilie 2003 (modulul II), ocazie cu care am intrat cu majoritatea grupelor în acest program.
Programul Step by Step introduce tehnici de educare adecvate dezvoltării copilului preluate din Statele Unite în sistemul deja stabilit de educație timpurie.
Step by Step presupune alcătuirea unei programe scrise, orientată după nevoile copiilor, stabilirea unui mediu al clasei organizat pe centre de activitate, pe implicarea familiei atât în clasă cât și în comunitatea școlară, cât și pe individualizarea predării axată pe necesitățile și interesele fiecărui copil.
Obiectivele programului Step by Step sunt:
Dezvoltarea fiecărui copil pentru a fi creativ, plin de imaginație și resurse;
Formarea și dezvoltarea capacității de a defini și rezolva o problemă;
Formarea și dezvoltarea conștiinței de sine precum și a preocupării față de comunitate și mediu;
Mediul de învățare presupune zece centre de activitate. Acestea sunt: artă, materiale de construcție, gătit, joc de rol, literatură, matematică/ jucării manipulative, muzică, joc în aer liber, nisip și apă, știință.
Crearea unei ambianțe bine organizate încurajează copiii să exploreze, să aibă inițiative și să creeze. Echipa de educatori urmărește dezvoltarea copilului și să furnizeze materiale pentru învățare. În plus, rolul echipei este să stabilească scopuri corespunzătoare pentru fiecare copil în parte și pentru grupa de copii în ansamblu, să răspundă intereselor copiilor, să respecte personalitatea fiecărui copil, să mențină trează curiozitatea copilului mic și să stimuleze învățarea cooperantă.
III.2.3.2. Construcția școlară
Grădinița este amenajată într-o construcție parter și etaj, fiind alcătuite din următoarele spații:
Spații școlare: 9 săli de grupă cu funcționalitate multiplă. Mediul educațional în sălile de grupă este amenajat pe centre de activitate.
Fiecare sală de grupă este dotată cu mobilier modern, nou: măsuțe, scaune, covor, perdele, siguranțe pentru paturi, radiocasetofon, calculator, boxe pentru calculator, imprimantă, televizor color, DVD, materiale didactice–planșe, jocuri, jucării etc.) și pe coridor dulapuri noi pentru haine, băncuțe.
– curte de joacă amenajată cu tobogane, gropi de nisip, carusel, tunel, balansoare, arbuști ornamentali, gard viu, ronduri de flori.
Spații auxiliare:
1 vestiar filtru pentru primirea copiilor.
2 vestiare dotate cu mobilier nou, specific pentru îmbrăcămintea de stradă.
1 oficiu bucătărie
6 grupuri sanitare din care: 3 pentru preșcolari cu 4 lavoare și 5 vase wc, există despărțitoare, oglinzi, suporturi pentru săpun lichid, suporturi pentru hârtie și 3 grupuri sanitare pentru adulți cu 1 lavoar, 1 vas wc și 1 duș pentru personalul nedidactic.
1 vestiar pentru personalul nedidactic.
1 spălătorie, 1 călcătorie, 1 sală centrală termică.
2 magazii de alimente și zarzavaturi.
3 spații de depozitare materiale didactice.
1 cabinet medical cu izolator.
Spații administrative
1 birou director dotat cu calculator conectat la internet,1 laptop, telefon, fax, 2 imprimante dintre care una multifuncțională.
1 birou administrator dotat cu calculator conectat la internet, telefon, imprimantă, xerox.
III.2.3.3 Curriculum
Grădinița P.P. „Licurici” oferă un program de educație bazat pe metode și strategii didactice moderne, activ-participative în alternativa Step by Step în concordanță cu obiectivele cadru și de referință formulate în Curriculum pentru învățământul preșcolar aprobat prin OM 5233 din 01.09.2008.
CDȘ se va realiza în conformitate cu Notificarea Nr. 41945 din 18.10.2000. Privind curriculumul la decizia grădiniței, personalul didactic va face o primă ofertă, tuturor părinților, pe baza fișei de înscriere, a chestionarelor oferite la începutul anului școlar. În urma analizei fișelor de înscriere și a chestionarelor se vor alege opționalele care se vor desfășura pe parcursul anului școlar.
Traiectul școlar
Se urmărește integrarea cu succes a preșcolarilor din grupele mari în învățământul primar. Copiii din unitățile noastre sunt înscriși la următoarele școli: Școala Gimnazială „Liviu Rebreanu”, Școala Generală Nr. 2, Școala Gimnazială Dacia, Școală Generală nr. 20 (clase Step by Step). În fiecare an se organizează întâlniri, acțiuni comune, vizite la școlile mai sus menționate.
Educatoarele monitorizează/urmăresc progresul școlar al elevilor din clasele 0-4 care au frecventat grădinițele prin vizite la școlile unde sunt înscriși copiii și prin vizitele efectuate educatoarelor de către aceștia și consemnează rezultatele obținute de elevi.
III.2.3.4. Informații privind personalul
Grădinița cu Program Prelungit „Licurici” dispune în prezent de un număr de 18 cadre didactice din care:
6 Prof. Înv. Preșc. , gradul I;
8 Prof. Înv. Preșc., gradul II;
3 Prof. Înv. Preșc., definitivat;
1 Instit. II, Definitivat
12 cadre nedidactice și 1 personal auxiliar.
Fără norma de bază în unitate – 1 logoped secția română și 1 secția maghiară, 1 psiholog secția română și 1 secția maghiară.
Prestigiul grădiniței este foarte mare și datorită faptului că toate cadrele didactice sunt calificate, cu performanțe în activitatea didactică, sunt absolvente de cursuri de formare /perfecționare.
Relațiile interpersonale sunt bazate pe colaborare, deschidere, comunicare.
Grădinița cu P.P. Licurici
Metodiști I.S.J. Mureș:
Matei Raluca – dir. adj., Moldovan Alexandra – prof. înv.preșc., Șăulean Crina – prof. înv.preșc.
Formatori:
Instructori de părinți în Proiectul „ Educația părinților”:
Matei Raluca, Moldovan Alexandra, Muntean Ioana, Neacșa Andreea, Șăulean Crina, Takacs Terezia
„Partitura mișcării” – curs internațional:
Matei Raluca, Muntean Ioana
Grădinița se remarcă și prin numărul mare de autori de lucrări, studii și articole metodico-științifice;
Colectivul grădiniței – Grădinița cu Program Prelungit „Licurici” a organizat Simpozion Județean 3 ediții ( anul 2009, 2010, 2011).
Colectivul grădiniței – “Suntem mici, dar voinici” – Poezii și ghicitori – în limba română și în limba maghiară , 30 Mai 2006, cartea a fost reeditată la numărul mare de solicitări din partea educatoarelor și al părinților în anul 2009;
Colectivul grădiniței – Grădinița cu Program Prelungit „Licurici” – În lumea minunată a licuricilor
În concluzie, dispunem de suficiente resurse umane de cea mai bună calitate pentru a putea realiza proiectul propus.
Personalul didactic are o pregătire psiho-pedagogică superioară, fiind preocupat pentru realizarea de competențe superioare și performanțe. Au participat și participă la programe și strategii de perfecționare, iar pregătirea copiilor pentru școală și pentru concursuri cu rezultate performante a reprezentat o preocupare permanentă.
III.2.3.5. Informații privind preșcolarii
Având în vedere dinamica populației preșcolare, ne propunem să menținem grădinița la numărul de grupe din anul școlar 2013-2014.
Grădinița cu P.P. Licurici – 192 de preșcolari repartizați în următoarele grupe:
Secția română:
Grupa mică – 2
Grupa mijlocie – 2
Grupa mare – 2
Secția maghiară:
Grupa mică – 1
Grupă mijlocie – 1
Grupa mare – 1
III.2.3.6. Resursele materiale
Sălile de grupă sunt amenajate conform cerințelor specifice pentru nivelul de învățământ preșcolar. Spațiul este amenajat pe centre de interes și fiecare centru este dotat cu materiale specifice: bibliotecă, bucătărie, jocuri de construcție, seturi educaționale etc.
La nivelul grădiniței există următoarea dotare: laptop, cameră video, aparat foto, video proiector, internet wireless, sistem de alarmă.
III.2.3.7. Relația cu comunitatea
Părinții sunt primii educatori ai copilului, apoi profesioniștii din grădinițe și școli, care se ocupă de educarea și formarea copiilor printr-o metodologie și un curriculum specific vârstei acestora. Dar educația copiilor, priviți ca cei mai tineri membrii ai unei comunități este responsabilitatea întregii comunități.
Atunci când părinții, copii și ceilalți membri ai comunității se consideră parteneri în educație, se creează o comunitate de suport care începe să funcționeze.
Grădinița P.P. „Licurici” a inițiat și dezvoltat activități (relații) de parteneriat cu Primăria Mun. Tg. Mureș, ISJ Mureș, bibliotecă, alte instituții etc., cu grădinițe din țară și din străinătate.
Grădinița P.P. „Licurici” protocolul de colaborare –prietenie cu Grădinița cu Program Prelungit din str. Forradalom nr. 3 Ungaria cu o Grădiniță din Paris și Asociația VsArt Paris.
III. 3. Țintele strategice (scopurile)
1. Promovarea de proiecte pentru crearea unei infrastructuri moderne, necesare activității didactice (mansardarea grădiniței, sală de sport ).
2. Realizarea unei oferte diversificate de Curriculum la Decizia Grădiniței pentru atragerea copiilor.
3. Formarea cadrelor didactice din unitate pentru utilizarea unor metode noi de predare, urmărind creșterea calității procesului educațional centrat pe copil.
4. Asigurarea unui învățământ modern-flexibil.
5. Creșterea nivelului de pregătire al copiilor prin inițierea și participarea la concursuri.
6. Implicarea activă a familiei în viața grădiniței.
7. Creșterea ofertei de activități extracurriculare, a ofertei de petrecere a timpului liber cu implicarea părinților în derularea acestor activități.
4. Grupurile țintă – Rezultate așteptate
I.S.J. Mureș
-îndeplinirea criteriilor și a standardelor de referință de acreditare.
Copii
-dezoltarea abilităților de comunicare, dobândirea de competențe sociale și intelectuale, deprinderi tehnico-aplicative, artistice și sportive a abilităților practice;
-promovarea valorilor moral-civice și umaniste în spiritul cunoașterii și respectării drepturilor copilului și a drepturilor omului, promovarea dreptății și a adevărului, a demnității și toleranței, a valorilor culturii naționale și universale.
3. Cadrele didactice
-formarea continuă a cadrelor didactice;
-practicarea unui învățământ activ, formativ, cu accent pe creativitatea și inventivitatea preșcolarilor, cu accent pe latura formativă;
-evaluarea activităților realizate, implicarea copiilor în propria evaluare, realizarea unui sistem de evaluare a reușitei activității, astfel încât să poată aprecia corect modul în care obiectivele propuse au fost atinse.
4. Părinții
-conștientizarea părinților privind rolul pe care îl joacă în dezvoltarea personalității copiilor instituția preșcolară;
– realizarea unui real parteneriat între grădiniță –familie;
-transformarea lor în parteneri activi printr-o implicare directă în managementul unității preșcolare;
-contribuția acestora prin acțiunile comitetelor de părinți la sporirea resurselor materiale necesare educației copiilor.
5.Comunitatea locală
-atragerea comunității locale în activitățile desfășurate;
-colaborare eficientă cu Consiliul Județean, Inspectoratul Școlar Județean, Poliția, Mass media locală, ONG-urile, agenții economici locali;
-sprijin în modernizarea bazei materiale a grădiniței
-utilizarea în folosul copiilor a facilităților pe care le pune la dispoziție comunitatea locală.
5. Monitorizarea și evaluarea PDI
Proiectul va fi monitorizat prin planificări periodice și evaluări interne realiste ale factorilor implicați.
Comisia de evaluare, Consiliul de Administrație, Inspectoratul Școlar prin pârghii specifice vor constata periodic măsura în care se realizează țintele strategice și vor interveni pentru reglarea demersurilor.
Fiecare domeniu funcțional va fi analizat și se va interveni în stabilirea priorităților la un moment dat.
Realizările sau nerealizările proiectului de dezvoltare instituțională se vor regăsi în analiza managerială semestrială și vor fi aduse în discuția consiliului profesoral al grădiniței.
Principala gijă în monitorizare va fi urmărirea impactului asupra grupurilor țintă cărora ne adresăm și la care ne raportăm: preșcolarii, părinții, cadrele didactice și nedidactice, comunitatea locală și partenerii de proiecte pentru a corecta din mers eventualele disfuncții.
Evaluarea finală a proiectului se va face prin măsurarea gradului de realizare a descriptorilor stabiliți.
III. 6. Etapele transpunerii în realitate
În plan maximal avem în scop ridicarea continuă a prestigiului grădiniței pentru atragerea unui număr mare de copii cu rezultate deosebite, capabili de performanțe și conștienți de viitorul lor.
Proiectul se derulează în următorii 4 ani având în vedere următoarele:
În prima etapă sunt identificate nevoile educaționale locale și județene, iar oferta educațională să fie oferită prompt și la timp;
În a doua etapă se vor stabili relațiile de parteneriat cu structurile locale și proiectul planului de școlarizare pentru anul următor;
Se vor face demersurile necesare pentru obținerea resurselor financiare și a fondului de investiții pentru realizarea proiectului propus.
În acest fel, prin îmbunătățirea condițiilor materiale și instructiv-educative, parteneriatele cu părinții, colaborarea cu instituțiile locale, Grădinița cu Program Prelungit „Licurici” din municipiul Târgu Mureș, Județul Mureș își vor menține și dezvolta prestigiul și poziția de cea mai valoroasă unitate preșcolară din județul Mureș.
III. 7. Oferta educațională
„Activitatea e însăși esența vieții: a-i deprinde pe copii să se miște, și să lucreze, înseamnă a-i învăța să trăiască, acesta e rolul grădiniței!”
John Dewey și Evelin Dewey
La 1 septembrie 1975 s-au deschis porțile grădiniței “Licurici” pentru prima dată pentru copii. Colaborarea dintre membrii colectivului didactic, atmosfera de muncă responsabilă, au dus în fiecare an rezultate foarte bune, ce au contribuit la recunoașterea și evidențierea acestei unități.
La grupele noastre copiii învață și se joacă în alternative Step by Step.
Promovează următoarele obiective:
Dezvoltarea creativității fiecărui copil, a imaginației prin metode de învățare- predare- evaluare respectându-i personalitatea.
Individualizarea învățării focalizată pe nevoile si interesele fiecarui copil.
Activitățile de învățareorganizate pe centre de activitate.
Implicarea familiei și comunității în educația copiilor.
Grădinița beneficiază de:
Grădinița are la dispoziție 9 săli de grupă: 3 de dimensiuni mari și 6 săli mici. Acestea au triplă funcționalitate și anume: sală pentru activitățile instructiv – educative, sală unde se servește masa și dormitor.
Sălile de grupă sunt personalizate de către cadrele didactice și au un ambient corespunzător, fiind amenajate modern cu mobilier specific alternativei Step By Step, perdele de voal, covoare, televizor, DVD, calculator, internet, casetofon, CD-player, seturi de materiale didactice necesare activităților instructiv-educative și jucării.
Baza didactică a grădiniței este modernă – suntem singura grădiniță din țară care a implementat programul D-ului Prof. Magyar Gábor din Ungaria „Teoria Mișcării” – metodă complexă pentru dezvoltarea motricității și personalității destinată copiilor între 3-7 ani.
Grădinița are bucătărie proprie – bucătăresele cu experiență gătesc mâncăruri variate, gustoase și proaspete. Se asigură un meniu echilibrat necesar copiilor pentru dezvoltarea normală.
Dispunem și de un cabinet medical cu izolator iar asistenta medicală este prezentă în fiecare zi în cadrul grădiniței.
Curtea grădiniței este spațioasă amenajată corespunzător cu spații de joacă, tobogane, carusel, leagăne, nisipar.
Resurse umane:
În anul școlar 2013-2014 au fregventat gădinița un număr destul de mare de copii care sunt repartizați în 9 grupe în alternativa Step by Step: 6 grupe secția română și 3 grupe secția maghiară;
Toate cele 18 de cadre didactice sunt calificate si titulare în grădiniță, frecvent urmează cursuri de formare și perfecționare. Personalul didactic este specializat în alternativa Step By Step, în utilizarea calculatorului.
Personalul nedidactic este foarte bine format pe servicii sociale.
Materialul uman (copiii) cu care se lucrează are valoare ridicată, dovadă fiind premiile obținute la diferite concursuri, spectacole, calificativele foarte bune la școală.
Gradinita „Licurici” asigura un program educational ce cuprinde domenii experiențiale ale programei Ministerului Educatiei Naționale, adaptat individual la nevoile si abilitatile fiecarui copil. Aceasta programa trebuie sa cuprinda urmatoarele domenii experiențiale:
Domeniul Om și Societate:
– educatie moral- civica
– educatie ecologica
– educatie rutiera
– educatie sanitara
Domeniul Științe:
– activitati matematice (numere si cifre, multimi, forme geometrice, operatii)
– cunoasterea mediului (familia, gradinita, tara natala, drepturile copilului, anotimpurile,omul, pamantul, universal
Domeniul Educarea Limbajului:
– comunicare
– elemente de limbaj scris / vorbit
– expresivitatea si creativitatea limbajului
– limba straina ( engleza )
Domeniul Estetic și Creativ:
– educatie muzicala
– educatie artistica (desen, pictura, modelaj,colaje)
Domeniul Psiho-motor:
– educatie fizica
– gimnastica
– dansuri
Activitati desfasurate pe centre de interes:
– arta
– sportive si distractive
– joc de rol
– joc de masa
Activitati de dupa amiaza:
– activitati de dezvoltare si exersare aptitudinilor individuale
– activitati recreative si de relaxare
Venim in intampinarea intereselor si aptitudinilor copiilor cu urmatoarele cursuri optionale:
Partitura mișcării
Prietenul meu calculatorul
Căsuța din povești
Limba engleză
Dans modern
Activitati extracurriculare:
Activitati si concursuri in aer liber
Vizionare spectacole de teatru la Teatrul Ariel și în grădiniță
Vizite la Gradina zoologica, muzee, bibliotecă si alte centre de cultura
Excursii de o zi
Serbări de Crăciun, de primăvară, de sfarsit de gradinița
l
III. 7.1. Oferta curriculară și extracurriculară
În ultima perioadă în țara noastră se pune un accent important pe educația timpurie, ca primă treaptă de pregătire pentru educația formal a copiilor.Aceasta ajută copilul șă intre în sistemul de învățământ obligatoriu încă de la vârsta de 3 ani țiîl ajută la formarea capaciății de a învăța. Investiția în educația timpurie este cea mai rentabilă ivestiție în educație.
Prin intermediul programei învățământului preșcolar se cuprind toate activitățile existente în interiorul structurii organizațioale a grădiniței de copii, care stimuleză dezvoltarea intelectuală, afectivă, socială și fizică a fiecărui copil în parte și are în vedere atingerea următoarelor finalități ale educației timpurii:
Dezvoltarea liberă, integrală și armonioasă a personalității copilului, în funcție de
ritmul propiu și de trebuințele sale, sprjinind formarea autonomă și creativă a acestuia.
Dezvoltarea capacității de a interacționa cu alți copii, cu adulții și cu mediul pentru a dobândi cunoștințe, deprinderi, atitudini și conduite noi. Încurajarea explorărilor, exercițiilor, încercărilor și experimentărilor, ca experiențe autonome de învățare.
Descoperirea, de către fiecare copil, a propriei identități, a autonomiei și dezvoltarea unei imagini de sine positive.
Sprijinirea copilului în achiziționarea de cunoștințe, capaciăți, deprinderi și atitudini ncesare acestuia la intrarea în școală și pe tot parcursul vieții.
Obiectivele cadru și de referință ale curriculumului preșcoar sunt formuate pe domenii experiențiale:
DOMENIUL PSIHO – MOTRIC:
Dezvoltare fizică:
Sănătate și igienă personală:
DOMENIUL OM ȘI SOCIETATE:
Dezvoltarea socială:
Dezvoltarea emoțională:
DOMENIUL LIMBĂ ȘI COMUNICARE
Dezvoltarea limbajului și a comunicării:
Dezvoltarea premiselor citirii și scrierii:
DOMENIUL ȘTIINȚE:
Dezvoltarea gândirii logice și rezolvarea de probleme;
Cunoștințe și deprinderi elementare matematice, cunoașterea și înțelegerea lumii:
DOMENIUL ARTE:
Curiozitate și interes;
Inițiatăvă;
Perseverență în activitate;
Creativitate.
Proiectarea curriculum-ului
În cadrul instituțiilor preșcolare se utilizează Curriculum-ul Național pentru învățământul preșcolar aprobat de MEN pentru fiecare nivel, iar în ceea ce privește elaborarea CDS, se face în funcție de nevoile identificate ale preșcolarilor. Prin intermediul proiectării curricular se iau în considerare achizițiile anterioare de învățare ale educabililor și asigură dezvoltarea laturii aplicative, practice a competențelor dezvoltate. În învățământul preșcolar proiectarea activităților se face astfel în cât atenția să fie centrată pe copil.
Realizarea curriculum-ului
Respectarea numărului de domenii utilizate în intervalul unei săptămâni
Utilizarea la grupă a auxiliarelor curricular alese de către cadrele didactice și aprobate de MEN
Activitatea didactică la fiecare grupă se realizează în baza unor planificări curriculare elaborate individual de către cadrele didactice și personalizate.
Integrarea disciplinelor la nivelul ariei curricular și la nivelul tuturor arilor curriculare
Utilizarea evaluării inițiale, continue, formative și finale pentru optimizarea și ameliorarea procesului de învățare
Informarea și discuții periodice cu părinții, având în vedere informarea acestora cu privre la progresul realizat și rezultatele școlare ale propriilor copii.
Dotarea cu mijloace de învățământ și auxiliare curriculare
Mijloacele de învățământ uilizate la grupă de către cadrul didactic sunt în conforitate cu planul de școlarizare prognozat și cu oferta educațională, la fel ca și auxiliarele curricular.
Educatoarele folosesc în activitatea didactică table magnetic,tablouri cu imagini reprezentative, jetoane cu imagini corespunzătoare tematicilor abordate pe categorii de activități, cărți cu povești, cântece, poezii, auxiliare curriculare, truse logico-matematice, truse cu jocuri de construcții, truse cu jocuri de creație, etc.
Dotarea cu tehnologie informatică și de comunicare
– Exisența calculatoarelor în sălile de grupă
– Utilizarea tehnologei informatice în elaborarea documentelor școlare, în activitatea de predare, invatare, evaluare și cea a tehnologiei de comunicare pentru comunicara internă și externă
-Funcționarea conexiunii la Internet
-Utilizarea Internetului în scop informativ și educative
Organizarea învățământului preșcolar
Formațiunile de studiu
Învățământul preșcolar este organizat pe grupe după criteriul omogenității (copii de aceeași vârstă) sau după nivelul de dezvoltare globală al acestora a cțte 20, 25 de preșcolari/ grupă.
În anul școlar 2013-2014, în grădinița noastră funcționează 9 grupe de preșcolari, distribuite astfel: 2 grupe mici, 2 grupe mijlocii, 2 grupe mari la secția română, o grupă mare, o grupă mijlocie și o grupă mare la secția maghiară
Disciplinele de trunchi comun
educarea limbajului
activități matematice
educație muzicală
cunoașterea mediului
educație fizică
educația pentru societate
activități practice și elemente de activitate casnică
educație plastică
jocuri și activități libere recreative
Activitățile opționale se includ în programul zilnic al copilului în grădiniță și sunt activități de învățare și de dezvoltare
Activitățile opționale din grădiniță îi ajută pe copii să-și completeze cunoștințele, să-și consolideze deprinderile, să-și dezvolte aptitudinile și să-și dezvoltarea personalitățile în mod armonios, dar și să le stimuleze interesele pentru anumite activități,
Curriculum la decizia școlii – Legalitatea organizării disciplinelor opționale
Disciplinele opționale se propun de către instituție dar se stabilesc în funcție de interesul și solicitările părinților la începutul anului, și de posibilitățile material și financiare pentru a se desfășura. Educatoarea este cea care elaborează programa pentru opșionalul ales, dar pentru a-l putea pune în aplicare este nevoie ca acesta să fie avizat de inspectorul de specialitate. Timpul alocat activităților opâionale diferă în funcâie de vârsta copiilor. La grupa mică și mijlocie este un singur opțional, pe când la grupa mare există două opționale implementate.
Conducerea grădiniței încheie contracte de prestări servicii cu profesorul de specialitate care predă disciplina opțională în grădiniță, și încheie un contract de accebilitate și cu părinții.
Disciplinele și activitățile cuprinse în C.D.Ș./C.D.L. se stabilesc de Consiliul de administrație al unității pe baza consultării cadrelor didactice prin Consiliul profesoral, a părinților – prin Comitetul reprezentativ al părinților, precum și a reprezentanților comunității locale.
Odată exprimată opțiunea pentru o anumită disciplină, aceasta devine obligatorie pe durata pentru care a fost proiectată. Ulterior, grădinița face o clasificare a opțiunilor acestora, reevaluează resursele de care dispune, constituie nominal clasele și grupele de preșcolari, precum și orarul lor săptămânal.
Curriculumul la decizia grădiniței implică diverse activități opționale:
Dans de societate – se adresează copiilor plini de energie. Urmând aceste cursuri, cei mici oferă momente deosebite la serbările din timpul anului școlar. Dansurile de societate oferă postura dorită a corpului copiilor încă de la vârstă fragedă.
Limba engleză și germană prezintă avantajul cunoașterii limbilor engleze și germane încă de la vârste fragede se dovedește a fi foarte importantă, iar învățarea acestora începe la grădiniță. Săptămânal prezentăm pentru părinți prin intermediul revistei grădiniței fișe ți emele studiate la aceste iar la serbările organizate de grădiniță, se prezintă un program în limba engleză și germană.
Artă și dramatizare – se adresează copiilor dezinhibați, care au aptitudini artistice și de interpretare
Oferta extracurriculară
Astăzi grădinița este concepută ca o identitate din interiorul și inseparabilă de mediul comunității. Între grădiniță și membrii altor instituții se stabilesc o serie de legturi care pot contribui la îndeplinirea misiunii educative a grădiniței.
Programele și proiectele educative au rolul de a implementa unele activități extracurriculare specifice, dar și de a participa copiii la diferite competiții naționale și internaționale cu lucrări plastice, dansuri, pise de teatru, recitare. Calitatea activităților educative se datorează parteneriatului și interrelaționări pozitive dintre educatoare, părinți și copii.
Un punct pozitiv grădiniței noastre îl constituie derularea unor proiecte în parteneriat educațional cu alte instituții:
,,Copiii circulă pe biciglete”.
,,Din tainele naturii”.
,,Preșcolarii știu să circule”
”Insecta hazlie”
Competiții și concursuri școlare
În anul școlar 2013-2014, copiii preșcolari din unitatea noastră vor participa cu lucrări la:
Concursuri și competiții naționale și internaționale: ,,Smarty”, ,,Culorile iernii”, ,,Cel mai bun povestitor”, ,,Insecta Hazlie”, ,,Micii actrori”, „Din tainele lumii înconjurătoare”, ”Piticot”, ”Europreșcolarul”.
Existența și funcționalitatea unor parteneriate cu reprezentanți ai comunității locale
,,Activități extracurricularela Muzeul de Științe”.
,,Împreună pentru societate”.
,,Copiii și cărțile”.
,,Copiii de azi, adulții de mâine”.
Deschiderea grădiniței către parteneriate este necesară pentru adaptarea sa la o societate în schimbare. De aceea, se urmărește în continuare realizarea de parteneriate cu instituții ce au interese comune, prioritare în domeniul educativ, care dispun de resurse umane conștiente de nevoia de colaborare și dispuse în a-și asuma responsabilități și roluri.
Existența în unitate, în fiecare lună, cel puțin a unei activități realizată în parteneriat cu instituții reprezentative din comunitatea locală și cu părinții copiilor
Desfășurarea lunară a unor activități curriculare și extracurriculare împreună cu copiii și părinții
Diseminarea, la nivelul unității și al comunității, a rezultatelor parteneriatelor stabilite prin intermediul mass- media și internet
Prin intermediul reformei în învățământ tendința generală este ca instituția de învățământ, să devină o entitate ofertantă în ceea ce privește serviciile educaționale iar familia să fie informată despre calitatea și diversitatea actului didactic derulat în grădiniță. Grădinița noastră acordă importanța cuvenită activităților extracurriculare dându-i copilului posibilitatea de a se identifica cu valorile culturale și cu un mediu cultural, prin care el capătă propria identitate.
Interesul copiilor și creativitatea lor sunt stimulate prin organizarea unor activități suplimentare, ce vin în completarea activităților curriculare și opționale și ușurează transferul de informațiii de la educatoare la copil.
În grădinița noastră se organizează serbări în funcție de evenimentele importante din an.
În funcție de vârsta preșcolarilor se organizează excursii tematice, plimbări cu caracter educativ, pentru a îmbina nevoia copiilor de mișcare cu învățarea unui comportament adecvat.
Periodic sunt invitate trupe de teatru care prezentă spectacole pentru preșcolari.
III. 7.2. Modalități de promovare a ofertei educaționale
Pentru cunoașterea în comunitate a ofertei educaționale a Grădiniței P.P. Licurici Tg. Mureș, avem următoarea strategie:
Obiective specifice pentru promovarea ofertei educaționale:
1. Informarea publicului/ comunității cu privire la activitatea grădiniței;
2. Informarea părinților cu privire la specificul Grădiniței P.P. Licurici si la opțiunile de studiu (oferta educațională) din cadrul grădiniței.
În acest sens, responsabilul cu activitatea de relații publice din cadrul grădiniței, a elaborat, o strategie de promovare a ofertei educaționale pentru anul scolar 2013 – 2014.
Strategia de promovare a fost construită pe două direcții, si anume :
A)promovare indirectă, prin intermediul articolelor de presă scrisă, unde grădinița si-a făcut cunoscute strategiile de derulare si dezvoltare a ofertei educaționale, prin intermediul Internetului, popularizarea exemplelor de bună practică pe www.didactic.ro.;
B) promovarea directă, prin organizarea unui turneu publicitar. Această activitate implică vizitarea de către cadrele didactice a familiilor cu copii, popularizând astfel activitatea grădiniței.
Pentru ca ambele direcții de promovare să se desfăsoare în condiții de calitate si să se supună celor mai exigente cerințe profesionale, responsabilul cu activitatea de relații publice, a dezvoltat o campanie specială de concepere si editare a materialelor promoționale: pliante, materiale video de prezentare a școlii, blog-uri ale cadrelor didactice .
Promovarea grădiniței se realizează în cadrul unor parteneriate educaționale locale, naționale si internaționale, prin prezentări Power Point, în fața potențialilor părinți, prezentarea de spectacole, expoziții.
CONCLUZII
Prezenta lucrare de disertație a avut ca scop promovarea managementului strategic în rândul instituțiilor de învățământ preuniversitar și elaborarea unui Plan de dezvoltare instițională a unei grădinițe.
Prin intermediul acestei lucrări dorim să clarificăm noțiuni precum ”strategie”, ”management strategic” și să sistematizăm procesele de formulare, implementare și evaluare strategică și etapele de elaborarea a unui plan strategic.
Conceptul de stategie, analizând toate definițiile date de către specialiști, putem spune că presupune analiza oportunităților privind schimbarea, determinate de mediul general social local; Analiza resurselor materiale și umane existente în unitate; Motivația, asprațiile celor implicați; rezultatele parțiale, finale obținute care confirmă sau infirmă proiectul de schimbare, dezvoltare a unității; Definirea criteriilor, indicatorilor de performanță pentru acțiuni, cadre,elevi, conducere; Sistemul de metode de conducere pe diferite etepe, în diferite procese; Modalitățile de organizare a activității, a participării; Definirea rolului, posibilităților de introducere a inovației în pregătirea, orientarea și realizarea proiectului, ținând seama de specificul conducerii ca rezolvare de situații problematice și că perfecționonarea este o condiție obligatorie a dezvoltării unității.
Strategiile cuprind următoarele elemente: misiune organizației, scopurile strategice, abordările strategice,categoriile de resurse, bugetul de timp, analiza și studiul pieței,
Componentele procesului demanagement strategic sunt următoarele: misiunea organizației, profilul organizației, mediul intern și mediul extern al instituției, analiza strategică, obiectivele pe termen lung, strategia globală, controlul și evaluarea.
Putem concluziona faptul că realizarea unei planificări strategice este foarte importantă în cadrul instituțiilor de învățământ, pentru ca membrii acesteia să știe ce scop urmăresc, care sunt resursele de care dispun în cadrul instituției și să poată să prevază oportunitățile sau amenintările din mediul exterior al instituției.
Această lucrare poate sta la baza elaborării altor lucrări științifice care să aprofundeze alte aspecte ale managementului strategic.
BIBLIOGRAFIE:
ALLAIRE, Y., (1998), Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București
ALOIS, G., (2007), Management general și strategic în educație – ghid practic, Editura Polirom
AVASILICĂI, S., (2009), Management general și strategic, Curs, Academia de Studii Economice București
BĂCANU, B., (2006) Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași
BĂCANU, B., ( 2007) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași
BĂCANU, B., (2014), Anti-strategic management – Teorie și studii de caz, Editura Polirom
BĂRBULESCU, C., ( 1999) Sisteme strategice ale înterprinderii, Editura Economică, București
BRĂTIANU, C. (2000), Management strategic, Editura CERES, București
CERTO, S., (2002), Managementul modern, Editura Teora, București
CHANDLER, A., (1993), Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,
CHANDLER, A., ( 1989), Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris
CIOBANU, I., ( 1998) Management strategic, Editura Polirom, Iași
CONSTANTINESCU, D. A., (2000), Management Strategic, Colecția Națională, București
DAVID, F., R., (1997) Stratrgic management, Fourth Edition, Macmilan Publishing, New York
DAVID, F., R., (2011), Strategic management (Concepts and Cases) plus MyManagementLab, Global Edition
FAULKNER, D., BOWMAN, C, (2000), Strategii concurențiale, Editura Teora, București
FAYOL, H., (1976), L`Administration industrielle et generale, Dunod,
ISTOCESCU, A., (2003), Strategia și managementul strategic al firmei, Editura ASE, București, p. 11
KENNETH, C., (1998) Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, București,
LYNCH, R., (2002) Strategia corporativă, Ed. Arc, Chișinău, Moldova, , p. 755
MACMILLAN, T., M., (2000), Management : process, content and implementation, Oxford University Press
MARCU, F., MANECA, C., (1978) Dicționar de neologisme, Editura Economiei, București, p. 1026
MINTZBER, H., (1990) Strategy Formation, New York, Harper & Row, p. 56
NEDELEA, Ș.,(coord.) (2008) Managementul organizației, Deac Vasile Cap. 5 Planificarea, strategia și avantajul competitiv , Editura ASE, București,
NICOLESCU, O.,( 1996) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București
NICOLESC, O., VERBONCU, I., (1999) Managementul organizatiei-teste grila, Editura Alpha, 338p
OANCEA, M.,( 2007), Managementul gestiunea economică și strategia unităților agricole, Editura Ceres, București
POPESCU, I. D., ( 2013) Dezvoltarea strategică a frmei, Editura ASE, București
RAFT, R. L., LANE, P. G., (2008), The lidership experience, Mason, OH: South- Western Cengage Learning
TANȚĂU, A., D., (2011), Managementul strategic- de la teorie la practică, Ed. a III-a, Editura C.H. Beck, București
TANȚĂU, A., D., (2003) Management strategic, Ediția a II-a, Editura Economică,
THIETART R., A., (2005) La strategie d' entreprise, Paris Dudon
VERBONCU, I., (1999), Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București
*** DICȚIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMÂNE, ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2012
*** CURRICULUM PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL REȘCOLAR
BIBLIOGRAFIE:
ALLAIRE, Y., (1998), Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București
ALOIS, G., (2007), Management general și strategic în educație – ghid practic, Editura Polirom
AVASILICĂI, S., (2009), Management general și strategic, Curs, Academia de Studii Economice București
BĂCANU, B., (2006) Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași
BĂCANU, B., ( 2007) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iași
BĂCANU, B., (2014), Anti-strategic management – Teorie și studii de caz, Editura Polirom
BĂRBULESCU, C., ( 1999) Sisteme strategice ale înterprinderii, Editura Economică, București
BRĂTIANU, C. (2000), Management strategic, Editura CERES, București
CERTO, S., (2002), Managementul modern, Editura Teora, București
CHANDLER, A., (1993), Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod,
CHANDLER, A., ( 1989), Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris
CIOBANU, I., ( 1998) Management strategic, Editura Polirom, Iași
CONSTANTINESCU, D. A., (2000), Management Strategic, Colecția Națională, București
DAVID, F., R., (1997) Stratrgic management, Fourth Edition, Macmilan Publishing, New York
DAVID, F., R., (2011), Strategic management (Concepts and Cases) plus MyManagementLab, Global Edition
FAULKNER, D., BOWMAN, C, (2000), Strategii concurențiale, Editura Teora, București
FAYOL, H., (1976), L`Administration industrielle et generale, Dunod,
ISTOCESCU, A., (2003), Strategia și managementul strategic al firmei, Editura ASE, București, p. 11
KENNETH, C., (1998) Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, București,
LYNCH, R., (2002) Strategia corporativă, Ed. Arc, Chișinău, Moldova, , p. 755
MACMILLAN, T., M., (2000), Management : process, content and implementation, Oxford University Press
MARCU, F., MANECA, C., (1978) Dicționar de neologisme, Editura Economiei, București, p. 1026
MINTZBER, H., (1990) Strategy Formation, New York, Harper & Row, p. 56
NEDELEA, Ș.,(coord.) (2008) Managementul organizației, Deac Vasile Cap. 5 Planificarea, strategia și avantajul competitiv , Editura ASE, București,
NICOLESCU, O.,( 1996) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București
NICOLESC, O., VERBONCU, I., (1999) Managementul organizatiei-teste grila, Editura Alpha, 338p
OANCEA, M.,( 2007), Managementul gestiunea economică și strategia unităților agricole, Editura Ceres, București
POPESCU, I. D., ( 2013) Dezvoltarea strategică a frmei, Editura ASE, București
RAFT, R. L., LANE, P. G., (2008), The lidership experience, Mason, OH: South- Western Cengage Learning
TANȚĂU, A., D., (2011), Managementul strategic- de la teorie la practică, Ed. a III-a, Editura C.H. Beck, București
TANȚĂU, A., D., (2003) Management strategic, Ediția a II-a, Editura Economică,
THIETART R., A., (2005) La strategie d' entreprise, Paris Dudon
VERBONCU, I., (1999), Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București
*** DICȚIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMÂNE, ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2012
*** CURRICULUM PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNTUL REȘCOLAR
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Planificarea Strategica Institutionala (ID: 122908)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.