Planificarea Strategica DE Marketing

PLANIFICAREA STRATEGICA DE MARKETING

1.1 NECESITATEA PLANIFICARII

Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieței, specifică economiei moderne și concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă și ale nivelului prețurilor, obligă firmele la implicarea totală și imediată în mecanismul pieței. Studierea sistematică a pieței interne și externe, punerea în acțiune a unor metode și tehnici specifice de investigare a pieței, a posibilităților de adaptare la cerințele acesteia și de influențare a ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor și tehnicilor de marketing.

Din ce în ce mai mult și în cele mai diverse situații se vorbește despre marketing ca fiind o schimbare de concepție la nivelul managerilor, dar și un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicațiile de specialitate. În concepția oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizații pentru atragerea clienților și convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei și a produselor conduce la o percepție îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienților cheia succesului in afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.

Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepție nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor și tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcționa cu aceleași șanse și reușite în următoarea etapă”.

Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite. Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvanzare, pornesc de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent “obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale…și să se vândă singur”.

O asemenea înțelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanțul circulației mărfurilor și descoperind în satisfacerea cerințelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare și executare a concepției, de stabilire a prețului, de promovare și distribuție a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor și organizațiilor.

În prezent delimitarea accepțiunilor de marketing “clasic” și “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conținutul concret al noțiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepție asupra orientării, organizării și desfășurării activității firmelor” . În același timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operațiunilor și proceselor prin care firmele își utilizează resursele de care dispun și obțin o finalitate economică materializată în profit. O altă definiție ce completează conținutul noțiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieței. În mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societății comerciale și semnalizator prompt pentru situațiile nepre-văzute ce intervin în desfaceri sau pe piață. Faptul că începuturile marketingului, ca și dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spațiul unor țări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundența produselor și serviciilor pe piață, în dificultățile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societății de consum”.

Apărut către sfârșitul perioadei revoluției industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiștilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea și perfecționarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorități în conducerea proceselor de fabricație și comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă.

Planul strategic definește misiunea și obiectivele generale ale companiei. În fiecare companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul și activitățile de marketing într-o organizație sunt arătate în figura de mai jos, care rezumă procesul de marketing în totalitatea lui și forțele care influențează strategiile de marketing ale companiei.

Consumatorii țintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice și profitabile cu acești consumatori. Compania identifică întâi piața totală, o divide apoi în segmente mai mici, selecționează segmentele cele mai promițătoare și se concentrează asupra servirii și satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing care include produsul, prețul, distribuția și promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat mix de marketing și a-l pune în acțiune, compania se angajează în activități de analiză, de marketing, de planificare, implementare și control. Prin aceste activități, compania se adaptează actorilor și forțelor din mediul de marketing. Vom analiza acum pe scurt fiecare element din procesul de marketing.

Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupați încât nu mai au timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporații au nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argumentează că s-au descurcat întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să pregătească un plan scris argumentând că schimbările sunt atât de rapide pe piață încât un plan de marketing pe termen lung ar fi inutil.

Într-adevăr, a planifica nu este de loc ușor și în plus necesită timp, dar companiile au nevoie de planificare. Se spune că dacă nu reușești să planifici, planifici, de fapt, să nu reușești. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou înființate sau mature.

Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuși. Planificarea încurajează echipa de management să analizeze să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente și viitoare. Compania va trebui astfel să își definească mai concret obiectivele și politicile, iar diferitele departamente își vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanță mai clare. Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corectă afirmația contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze și să răspundă rapid schimbărilor, să reacționeze pozitiv la posibilele situații noi.

De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an și planificări strategice, Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acțiunilor curente ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate oportunitățile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare. Planificarea strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între scopurile și capacitățile organizației, pe de o parte, și oportunitățile oferite de piață, pe de altă parte.

Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de afaceri și coordonarea strategiilor funcționale. La nivelul cel mai general compania își definește mai întâi scopul și misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri și cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament își va dezvolta un plan de marketing detaliat care să susțină planul global al firmei. Astfel, planificarea de marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieței, participând la planificarea strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunități de marketing specifice.

Scurt istoric al concernului Metro

“Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă companiile? Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă? Să continue pe drumul actual sau să-și schimbe direcția?”

În istoria marelui concern Metro Group, anul 1964 reprezintă anul fondării companiei Metro Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianții se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor și facilităților ce le oferea sistemul, cât și perioadei de creștere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienților, promovând produse de calitate superioară la prețuri avantajoase. Autoservirea și disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienților posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Germaniei în această perioadă, exprimată și prin existența a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziția de leader cucerită pe piața germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piața externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe piețele vestice cu potențial financiar Austria, Franța și Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca și în cazul Germaniei, reacțiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat piețelor locale și stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianților. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reușind să se adapteze la exigențele și cerințele pieței italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticență și conservatorism. La început rezervate, firmele și clienții s-au adapatat la noul sistem, conștientizând importanța și facilitățile sistemului cash&carry.

Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză și o incertitudine economică, datorată șocului petrolier ce a generat explozia prețurilor materiilor prime. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunțând la creearea unor noi piețe. Nesiguranța și instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziție, dar și cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre piețele estice, care dețineau un potențial real, trecerea spre economia de piață. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două țări vizate de firmă în drumul cuceririi piețelor estice, primele cu economii marcate de tranziție, dar cu un real potenlialelor, renunțând la creearea unor noi piețe. Nesiguranța și instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziție, dar și cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre piețele estice, care dețineau un potențial real, trecerea spre economia de piață. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două țări vizate de firmă în drumul cuceririi piețelor estice, primele cu economii marcate de tranziție, dar cu un real potențial și cu o flexibilitate la noutățile vestice. Deși numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste și incearcă o continuă adaptare la potențialul piețelor.

În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat și o nouă etapă în extinderea piețelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România și China, două piețe la fel de instabile economic și imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piața românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar și culturii locale, ce pune accentul pe calitatea și prestigiul firmei. Tot în această perioadă s-a produs și fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogată tradiție în domeniul vânzarilor, cu Metro Cash&Carry a condus la înființarea concernului Metro AG sau Metro Group. În același an, acțiunile companiei au fost cotate la piața bursieră DAX cu o capitalizare de piață de 16,07 milioane DM, aflându-se printre cele mai mari companii evaluate pe piața bursieră din Germania.

Un tip asemănător de comerț cash&carry, bazat pe structura și caracteristicile firmei Metro, se desfășura simultan în Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia și Cehia, însă sub denumirea de makro. Firma olandeză ce își desfășura activitatea din anul 1968, promovează comerțul ce avea la bază caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea că vânzările erau de dimensiuni mai mari, iar prețurile negociabile se axau pe principiul licitației.

În anul 1997 activitățile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de către Metro AG, astfel încât cash&carry înseamnă atât Metro cât și Makro, având o conducere la nivel de grup în întreaga lume. Noua configurație a concernului presupune existența a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood și Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă și un lanț de magazine specifice.

Fig.1

Importanța fiecărei divizii în parte, cât și sistemul de decizii adaptat mediului în care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern.

METRO și MAKRO axate pe vânzarea produselor alimentare și nealimentare în 21 de țări, însumează peste 360 de magazine, și deține o poziție de leader de piață în sistemul cash&carry.

Sistemul Food cuprinde rețeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania și segmentul hypermarket leader pe piața Germaniei și a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 țări.

MEDIA MARKT SATURN, leader pe piața europeană în comerțul de produse electronice și PRAKTIKER, locul 2 în Germania și poziția a treia în Europa în comerțul Design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 țări.

Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deține 146 de magazine în Germania și Belgia, unde ocupă locul 2 și leader de concept, respectiv leader de piață.

Această fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezintă însă componente comune, calitate, profesionalism și poziție dominantă pe piață.

Politica de service este asigurată prin existența a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar și sistemul informațional. Utilizând acest tip de împărțire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activități mai eficiente.

Gestiunea și rotația într-un mod optim a stocurilor estoke responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare și nealimentare întreaga rețea, având în subordine divizia Gemex Import . Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia și sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport și distribuție este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar și prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărțire regională a responsabilităților a condus la optimizarea costurilor și la creșterea profiturilor.

Partea financiară a activității este susținută prin prezența diviziei MIAG METRO zi, ce se ocupă în permanență de certificarea soldurilor conturilor clienților, dar și de plata furnizorilor și producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informațional, constă în monitorizarea tuturor activităților ( logistică, transport, control și resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern și este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piața României, piață ce prezenta un mediu incert, specific tranziției la economia de piață. Succesul acestui tip de comerț promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurențe la nivel de ramură, dar și prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienților, ocupând ulterior poziția de leader pe piață, în ciuda apariției diferitelor firme ce promovau tipuri de comerț cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârșitul anului 2007 numărul filialelor a atins cifra 18, iar anul 2008 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziționarea teritorială a activităților. Din punct de vedere al cifrei de afaceri și profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziție importantă în cadrul celor mai profitabile unități strategice.

Piața asiatică, în aceeași perioadă, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporație, ca și cel al pieței europene. Prezentând un puternic potențial al forței de muncă, China a contribuit cu importante procente la profitul organizației, încă de la început. Sporirea numărului de filiale în această zonă denotă faptul că activitățile comerțului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar și faptul că piața asiatică se adaptează la stilul promovat de concernul german METRO AG.

Succesul reputat pe piața estică a Europei a continuat prin extinderea și descoperirea unor noi piețe potențiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) și Croația (2001). Deși au un număr relativ redus de filiale, aceste țări prezintă, în viitor, un potențial important pentru concern. O ultimă locație a firmei, în anul 2002 a fost reprezentată de Vietnam, zonă cu un climat economic destul de incert. Deciziile de pătrundere pe această piață reprezintă un pas cu un grad ridicat de risc .

Politica de diversificare internă și externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârșitul anului 2008, o poziție de leader pe piața autohtonă, dar și de pretendent important la titlul de leader mondial în comerțul cu amănuntul și cu ridicata. Strategia inițială a firmei, prin care se adresa țărilor puternic dezvoltate și cu potențial financiar, se reformulează și se îndreaptă spre zonele mai puțin privilegiate, încercând în permanență să-i confere calității, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

Lanțul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de țari, iar vânzările totale se ridică la 82.500 mld.$, cunoscând o creștere ușoară față de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importantă, la nivelul vânzărilor, îl ocupă sistemul cash&carry, care participă la profitul organizației cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% și Real 16%.

Sursă “InfoMetro nr.1”- revistă internă informativă, 2008

Fig.2

Misiunea Metro

Misiunea noastră este să fim cea mai bună companie de vânzare en-gros, tip Cash & Carry din întreaga lume

Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, în calitate de grup, precum moleculele, să ne unim energia, să ne concentram și să ne angajăm să facem din această misiune cauza noastră comună.

A fi cei mai buni implică respectarea valorilor

noastre esențiale și confirmarea standardelor noastre ridicate.

Fig.3

Viziunea METRO

Ne angajăm să oferim valoare serviciilor pentru clienții noștri

Dorim să fim recunoscuți drept cei dintâi în domeniul comerțului en-gros

Punem accent continuu pe nevoile și satisfacția clientului 

Avem un format bine definit, adaptat cerințelor pieței locale

Angajații sunt cea mai importantă resursă  a companiei noastre 

Suntem deschiși comunicării transparente

Suntem eficienți și creativi  în tot ceea ce facem    

Clienții noștri au încredere în noi, iar noi suntem întotdeauna la dispozitia lor

Construim împreună cu furnizorii noștri o relație bazată pe beneficii reciproce

Creștem în mod constant valoarea banilor investiți în compania noastra

Misiunea Resurselor Umane METRO Cash&Carry România este „ Să devenim Angajatorul Nr.1 în România “.

Metro definește angajații ca fiind cea mai importantă resursă a companiei, garantând:

Condiții corecte de muncă și salarizare 

Cultură organizațională motivantă și provocatoare

Sprijin pentru dezvoltarea carierei 

Creșterea valorii companiei prin valorificarea performanțelor

Aplicarea Codul de Conduită – ÎNCREDERE și RESPECT

O strategia de Resurse Umane definită clar pe baza strategiei generale a companiei și a competențelor METRO.

În ceea ce privește cultura organizațională, valorile Metro sunt sintetizate de către firmă astfel:

Ne angajăm să dăm mai multă valoare serviciilor oferite clienților noștri

Dorim să fim recunoscuți ca cei dintâi în domeniul comerțului cash&carry

Accent continuu pe nevoile și satisfacția clientului

Angajații sunt cea mai importantă resursă a companiei noastre

Suntem deschiși comunicării

Desfășurăm o activitate eficientă, cu costuri reduse

Suntem inovativi în tot ceea ce facem

Facem eforturi permanente pentru păstrarea încrederii clienților noștri și a transparenței

Respectăm valorile etice și ambientale

Construim împreună cu furnizorii noștri o relație bazată pe beneficii reciproce

Creștem în mod constant valoarea banilor investiți în compania noastră .

1.2. Conducerea strategica a firmei

O etapizare sintetică a evoluției marketingului aparține lui Robert L. King

orientarea spre producție:1900-1930 marketingul apare în această perioadă ca o descoperire nouă și are loc conceptualizarea sa, definirea teoretică și totodată integrarea sa în practica firmelor, ca funcție distinctă, delimitată de cele mai multe ori de funcția comercială;

orientarea spre vânzări:1930-1950 optica nouă se dezvoltă și se reevaluează conform noii configurații a economiei, definită prin creșterea considerabilă a profesionalizării și specializării economiștilor și printr-o abundență de produse și servicii;

orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizării noțiunii, marcată de tranziții succesive, realizând o trecere spre marketingul modern.

orientarea societală: marketingul modern se orientează spre client într-o viziune sistemică a tuturor activitaților și proceselor, luând în considerare atât cerințele efective, cât și cele în perspectivă.

O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate îndeosebi de criza economică mondială și de globalizarea piețelor, care au condus la schimbări însemnate în configurația generală a mediului economico-social, în fizionomia piețelor, au impus reconsiderarea unor concepte și practici de marketing, adaptarea la noile condiții. Astfel, britanicul Malcom McDonald situează tendințele apărute în marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum și cele prefigurate până în anul 2000, în raport de evoluția economică sub forma unui grafic de tipul :

Fig.4

Termenul de ”strategie” provine din latinescul “strategos” ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistrați supremi, ce utiliza forța militară în perioada confruntărilor. În prezent, “stratego” înseamnă “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”, iar termenul “strategie” se rezumă la sintagma “arta de a conduce un război”. O analiză mai cuprinzătoare a noțiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de acțiune), stratagemă, model de comportament, poziție și perspectivă.

Planul formează conștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații, având drept scop premeditarea și urmărirea unei finalități.

Stratagema se realizează cu scopul de a obține un avantaj, de a descuraja concurentul în desfășurarea unei acțiuni care ar deranja propria acțiune.

Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistență ce fixează în fapt strategia, iar poziția este un mod de localizare a organizației în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizației cu mediul înconjurător în condițiile existenței unor posibilități de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.

Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizației de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită.

Această abordare a noțiunii este pe atât de utilă pe cât dicționarele explicative nu oferă o explicație satisfăcătoare și completă adaptată teoriei marketingului: “strategic” deținând sensul de “potrivit, oportun”sau “arta de a coordona acțiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”.

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunitățile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească și să atingă obiective realiste, precum și să dobândească poziția competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacționa la aceasta și să poată genera schimbarea în avantajul său.

Rolul planificării în orientarea firmei

Evoluția marketingului strategic și a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaționale dată de utilizarea unui buget și evoluează în patru faze spre un instrument de construcție pe termen lung :

Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operațional ;

Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;

Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o”gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional agresiv.

Marketingul strategic ce abordează relația organizație-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod rațional pentru obținerea unui avantaj competițional și o flexibilitate a structurilor și procedurilor de planificare.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat și un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate a mediului în care operează organizațiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendința de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creșterea interdependențelor cu efecte impor-tante în lumea managementului în general și a maketingului în special. Creșterea gradului de concurență, pretențiile mai mari ale cumpărătorilor și piețele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanță activității de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.

Organizațiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea un scop și o misiune clara, dar în timp aceasta devine confuza, dacă organizația se dezvoltă, adaugă noi produse, intră pe noi piețe sau trebuie să facă față schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială simte că organizația se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile și misiunea acesteia. Este timpul să își pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este piața țintă? Care sunt valorile pe care clienții le prețuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanență dacă dorește să își păstreze succesul.

Multe organizații își stabilesc o declarație de misiune formală care să răspundă acestor întrebări. O declarație de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizației, a ceea ce dorește aceasta să realizeze. O declarație de misiune clară acționează ca o mână invizibilă care ghidează personalul organizației.

În mod tradițional, companiile își defineau obiectul de activitate referindu-se la produs („Producem mobilă”) sau în termeni tehnologici („procesăm agenți chimici”). Declarația de misiune trebuie să fie orientată către piață. Produsele și tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale pieței rămân aceleași. O declarația de misiune orientată către piață se referă la satisfacerea nevoilor clientului.

Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai a răspunde dorințelor declarate ale consumatorilor și nevoilor lor evidente. Societățile conduse de consumator studiază clienții obișnuiți pentru a afla despre dorințele lor, a aduna noi idei pentru produse și servicii, și îmbunătățiri testate și propuse pentru produse. Acest marketing condus de consumator funcționează bine de obicei când există o nevoie clară și când clienții știu ce vor. În multe cazuri, totuși, clienții nu știu ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câți clienți s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere, sau sisteme de poziționare prin satelit?

Astfel de situații necesită marketing condus de consumator – înțelegerea nevoilor consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înșiși și crearea produselor și serviciilor care vor îndeplini nevoile latente acum și în viitor. Ca lider vizionar la Sony, Akio Morita, a spus: Planul nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi decât să le cerem ce feluri de produse își doresc. Publicul nu știe ce este posibil, dar noi știm: „Și conform unui director la 3M, o societate cunoscută pentru caracterul său inovativ din punct de vedere al clientului: „Scopul nostru este de a conduce clientul unde vrea acesta să meargă înainte ca el să știe unde vrea să meargă”.

La începutul anului 1996 compania germană Metro AG investește în România, o țară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o localitate aproape de București – Otopeni. Metro se impune în lumea profesioniștilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienților nu a mai fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin – Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în Timișoara și Brașov, două dintre cele mai mari orașe ale României.

După o perioadă de instabilitate economică, în anul 2000, Metro deschide trei magazine, unul în Voluntari, celelalte în Constanța, respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor Metro de la Bacău și Iași, acest lucru fiind inedit pentru țara noastră, fiind prima dată când într-o țară, în aceeași zi, două magazine noi intrau în rețeaua Metro. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii. Metro își construise o poziție de lider incontestabil pe piață, în poziție ce trebuie consolidată, având în vedere apariția concurenței. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine Metro la Galați și Ploiești, ale căror vânzări au spulberat recordul deținut până atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni comparativ cu cele deschise până atunci – Metro Oradea și Metro Bacau.

Anul 2008 reprezintă pentru concern o extindere pe piața Românească prin inaugurarea a mai multor magazine, acesta fiind un rezultat al succesului. Planurile vor viza cu o atenție deosebită zona de nord a țării care deține un puternic potențial financiar, potențial demonstrat prin magazinele de la Iași și Bacău. Metro Suceava reprezintă cel de-al 16-lea magazin deschis, și al 6-lea pe zona Estică. Zonele Sud și Vest își va spori numărul de filiale prin inaugurarea a încă 2 magazine situate în orașul Pitești respectiv Târgu Mureș.

În fucție de aria de vânzare magazinele Metro Cash & Carry diferă ca structură existând 3 tipuri de magazine: Eco, Clasic și Junior.

Tipul ECO se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 2500-5000 m2 și conține cu precădere (90%) produse alimentare. În România nu s-a deschis încă un asemenea magazin. CLASIC se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 10.000-16.000 m2 și se caracterizează printr-o ofertă largă a produselor alimentare și nealimentare deoarece spațiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este Metro Otopeni. Iar tipul JUNIOR se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 7000-9000 m2, departamentele alimentare și nealimentare fiind prezentate în mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este Metro Bacau.

Începând cu 01.01.2008 a avut loc o nouă împărțire pe regiuni a concernului Metro România în vederea unei mai bune organizări și coordonări a activităților din cadrul magazinelor Metro. Acest tip de control al unităților strategice ale corporației permite monitorizarea eficientă a activităților, dar și de administrare teritorială a responsabilităților.

Ca o concluzie asupra activității desfășurării activității companiei Metro în România ziarul”Monitorul” din 24.12.2008 argumenta prezența firmei pe piață:

Fig.5

„… Statisticile spun că în România formele moderne de comerț dețin mai puțin de 15% din întreaga piață de retail, estimată la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an însă, ponderea crește în detrimentul formelor clasice de comerț. Este din ce în ce mai clar că străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piață concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câștigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerț au crescut cu peste 75%, depășind 9000 de milioane de dolari.

Două treimi înseamnă Metro.

Dintre toți străinii care își desfășoară activitatea în România, cel mai bine stă grupul german Metro, care prin rețeaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vânzări care se apropie de 800 de milioane de dolari, ceea ce reprezintă peste două treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaționale de comerț care își desfășoară activitatea în România.

Pentru acest an grupul german, care are 15 magazine deschise, estimează vânzări de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creșteri de peste 20% față de anul trecut…”

Istoria Metro Cash&Carry Bacau, începe odată cu inaugurarea sa, la 24 septembrie 2001, o firmă nouă pe piața locală, dar una cu tradiție și renume mondial. După un studiu elaborat de specialiștii în marketing ai concernului, la nivel de România, localizarea favorabilă a pieței, puterea de cumpărare a clienților în zonă, dar și dezvoltarea locală a orașului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de investiții într-un nou magazin de tip cash&carry în Bacau. Fiind al 15-lea magazin deschis în România, Metro Bacau, reprezintă pentru concern o unitate strategică cu potențial de cucerire al pieței locale, dar și o investiție viabilă, care răspunde obiectivelor legate de deținerea poziției de leader și creșterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă.

Cu o vechime de peste 600 de ani, o populație de aproximativ 175.500 de locuitori și o piață puternic dezvoltată, Bacaul reprezintă pentru firmă o soluție viabilă, magazinul deschis în septembrie fiind al 15-lea din România.Era ceva inedit pentru piața bacauana iar consumatorii erau curioși și nerăbdători să vadă cum arată și cum funcționează un magazin în stil european. Cu o echipă de profesioniști, cu o mare experiență în realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrările pentru construcția sistemului Metro în Bacau: pe de o parte construcția magazinulu, pe cealaltă parte recrutarea și pregătirea viitorilor angajați. Deși nu există personal cu experiență în acest domeniu, calitatea educațională și profesională ridicată a forței de muncă din Bacau a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin entuziasm și profesionalism, să învețe repede mecanismele funcționale, și, in momentul deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă Metro.

Serviciile oferite clienților:

Parcare vastă și gratuită, cu acces ușor și o zonă acoperită; practică pentru încărcarea mărfurilor; destinată doar clienților Metro;

Bistro/Cofetărie Situat după zona caselor de marcat spațiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clienți în orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clienților pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca Țiriac Serviciile oferite de bancă clienților:

posibilitatea plăți produselor cu ordin de plată, cec;

posibilitatea de a cumpăra produsele în rate;

casă de schimb valutar;

bancomat în incinta magazinului;

Poșta Metro La fiecare 15 zile , nenumărate promoții în toate sectoarele, grupate într-o broșură expediată direct la adresa firmei clienților.

Alimentare: peste 300 de promoții pentru cea mai mare parte a volumului clienților de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de cumpărare facturată;

Gastro: nenumărate promoții de sezon pentru a răspunde nevoii clienților de a investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.

Birotică: oferte despre noutăți echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai bun preț și pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienților.

Mărfuri generale: o selecție de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preț, pentru casă și pentru persoană.

Succesul ulterior al firmei pe piața bacauana se datorează atât unicității modului de vânzare al produselor, cât și profesionalismului și renumelui concernului pe plan național și internațional. Deși prezența pe piață este destul de puțin timp, tipul de comerț cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar și de populația orașului, pe poziția de clienți persoane fizice.

1.3. Concretizarea planului strategic

“Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem și dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile să facem schimbarea oportună ” afirma Abraham Lincoln .

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Compania dorește să creeze și să pună în acțiune amestecul de marketing care va atinge cel mai bine obiectivele în piețele țintă. Organizarea efortului de marketing cuprinde patru funcții: analiza, planificarea, implementarea și controlul.

Analiza de marketing. Se începe cu o analiză completă a situației companiei. Trebuie analizate piețele și mediul de marketing, pentru a găsi oportunități atractive și pentru a se evita amenințările de mediu. Punctele tari și cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acțiuni de marketing pentru a determina cele mai bune posibilități.

Planificare de marketing. Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care vor ajuta compania și obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar pentru fiecare afacere, produs sau marcă.

O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să își îndeplinească obiectivele de marketing.

Tabel nr.1

Oportunitățile de piață ale firmei Metro Cash&Carry Bacau, se axează în special pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general firme private și instituții, care formează marea parte a cererii.

Firma reușește să satisfacă acest segment de piață prin practicarea unor prețuri avantajoase, o serie de facilități auxiliare (discount-uri la cantități mari, prețuri și oferte promoționale), dar și promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe piață, însă sub o altă denumire. Acest tip de folosire al produsului și de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice prețuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.

Selectarea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieței și tipul produsului, conform figurii:

Tipurile de strategii:

Extinderea pieței

Limitata Totala

Standard

Limitată Totală

Tipul produsului

Distinct

Fig.6

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma iși concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei piețe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părți din piața totală specifică. Aplicarea acestei strategii pornește de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piață decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piață.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferențierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piață, dar si poziția favorabilă a firmei față de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendințele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existența grupurilor distincte de cumpărători și concurența slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvență constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce privește mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.

Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preț adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți, dar și propria poziție pe piață. Politica de preț vizează în special reduceri de preț pentru vânzări în cantități mari și reduceri comerciale, acordate de firmă clienților fideli .

Planificarea strategica a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

2.1. Misiunea si obiectivele generale de marketing a firmei

Organizațiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea un scop și o misiune clare, dar în timp acestea devin confuze, dacă organizația se dezvoltă, adaugă noi produse, intră pe noi piețe sau trebuie să facă față schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială simte că organizația se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile și misiunea acesteia.

O declarație de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizației, a ceea ce dorește aceasta să realizeze. O declarație de misiune clară acționează ca o mână invizibilă care ghidează personalul organizației.

Declarația de misiune trebuie să fie orientată către piață. Produsele și tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale pieței rămân aceleași. O declarația de misiune orientată către piață se referă la satisfacerea nevoilor clientului.

Managementul trebuie să evite să-și formuleze declarația de misiune de o manieră prea îngustă sau prea vastă.

Misiunile trebuie:

să fie realiste

să fie specifice

motivantă, fără să se refere la obținerea de profituri

Organizațiile cu adevărat vizionare pun scopul înaintea profitului, deși profitul nu se regăsește în misiunea unor astfel de organizații, el va fi rezultatul inevitabil.

Misiunea companiei trebuie transformată în obiective detaliate la fiecare nivel managerial. Fiecare manager trebuie să aibă anumite obiective și să fie responsabil pentru atingerea lor.

Obiectivele strategice trebuie să fie:

măsurabile

flexibile

clare

realiste

acceptabile

orientate spre acțiune

Ghidat de declarația de misiune și de obiectivele companiei, managementul are acum sarcina de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor și activităților companiei. Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor tari și slabe ale companiei, la oportunitățile oferite de mediu.

Etapa cea mai importantă a procesului de planificare strategică este analiza portofoliului de afaceri, adică evaluarea activității curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse acelor zone profitabile ale afacerii și mai puține sau deloc celor neprofitabile.

Dintre metodele se analiză a portofoliului de afaceri al unei organizații se pot enumera: General Electric (GE), Boston Consulting Group (BCG), etc.

Planul strategic al companiei stabilește în ce domenii de activitate va lucra compania și care sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi făcută ulterior, de fiecare ramură a companiei. Fiecare departament important, al fiecărei ramuri (marketing, finanțe, contabilitate, achiziții, producție, IT, resurse umane) trebuie să coopereze pentru a îndeplini obiectivele strategice.

Valoarea și satisfacția oferite clientului sunt ingrediente importante din rețeta succesului. Totuși, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie să colaboreze pentru a îndeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o verigă din lanțul de valoare al companiei. Fiecare departament îndeplinește activități generatoare de valoare (proiectare, producție, livrare, vânzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanțele fiecărui departament în parte ci și de modul în care acestea își coordonează activitatea.

Misiunea corporației, la nivel superior, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora organizația va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile cliențiilor potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența proprie, precum și de la modificările mediului extern. În esență, misiunea firmei este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată și acționează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizației este o activitate complexă și de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului Metro AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acționează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.

Crearea piețelor. Firma Metro AG este un concern internațional de vânzare și distribuție ce se adaptează în permanență piețelor și culturilor pe care pătrunde.

■ Strategia și portofoliul dezvoltate pe piețele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanență analizele și noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăți. Baza expansiunii internaționale rezidă în poziția puternică și sigură de pe piața domestică.

■ Ariile de extindere și creștere se bazează pe distribuția în masă atât în Germania, cât și în zonele externe.

Așteptările clienților ghidează serviciile. Succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor dorite.

■ Toate operațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților.

■ Filosofia dezvoltată determină relațiile firmei cu consumatorii.

Angajații sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca un risc.

■ Diferențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluțiile acceptate.

■ Provocarea profesională și socială adresată angajaților vizează aspectul responsabilității eforturilor. Angajații reprezintă garanția succesului companiei. Firma promovează și oferă în permanență pregătirea profesională a angajaților pentru a se diferenția calitativ de competitori.

■ Angajaților li se oferă oportunitățile unei cariere atât pe plan intern, cât și pe cel internațional în cadrul concernului.

Cooperarea și colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziției de leader sau de challenger pe piețele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate și imaginea pieței. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competențe și managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfață și control la nivel central al întregii rețele bazate pe descentralizarea responsabilităților: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor și dezvoltarea întregii rețele.

Parteneriatul. Firma formează relațiile cu părțile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanță.

■ Relațiile cu mediul și cu partenerii locali conduc spre un climat economic și social puternic, dar și spre o activitate eficientă.

■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe franchețe și integritate.

Această misiune stabilește orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unitățile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizației. În consecință, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor .

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.

Fig.7

În cazul concernului Metro Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor.

Creșterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2003-2008;

Ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață;

Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;

Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2005-2010;

Alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de marketing. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporației-mamă.

2.2. Analiza S.W.O.T

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieței și presiunile din afara pieței, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

În esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităților se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităților, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităților : probabilitatea succesului și atractivitatea oportunităților acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel nr.2

Fig.8

Ca prezență relativ nouă pe piața sibiană, firma METRO Cash&Carry deține o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități ce există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

■ Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității, în apropierea unei autostrăzi naționale și europene, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.

■ Prezența slabă în sector a concurenței și cererea nesatisfăcută a populației reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață; însă o cerere venită din partea firmelor și a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la prețuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piața locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar și la firme, instituții și organizații. Principalii clienți ai firmei, persoanele juridice, achiziționează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obține avantaje și profit în urma desfășurării propriei afaceri.

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

■ Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

■ Un ultim aspect legat de oportunități, dar nu lipsit de importanță, este cel al facilităților față de investitori, facilități acordate de Administrația locală privind reglementarea concurenței de piață, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanșare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăților pe care aceștia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăților și la intrarea pe piața sibiană.

Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca și oportunitățile, amenințările se reprezintă cu ajutorul Matricii amenințărilor luând în considerare doi factori cu o importanță relevantă pentru firmă probabilitatea de apariție a fenomenului și gravitatea amenințării, aceștia dețin valori pe o scală de la 1 la 9.

Tabel nr.3

■ Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2004, cu 0,1%, evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.

■ Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.

■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea concernului Carrefour și Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piață în perioada următoare, cu un tip de comerț asemănător firmei METRO Cash&Carry și amenințarea principală este legată de poziția pe care acestea o să o ocupe în preferințele clienților. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care își desfășoară activitatea, alături de firma Metro, acestea ocupă locurile de challenger, reacția pieței sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziție de leader.

■ În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.

■ Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele și firma pe piața sibiană, dar și de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Tabel nr.4

Notă

*A-forță majoră C-neutru E-slabiciune majora

B-forță minoră D-slabiciune minoră

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputația pe care o are concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordată sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achizi-ționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei METRO Ag, atât la nivelul României, cât și în celelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.

Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziționate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piață. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă și din diferențierea față de concurenți, prin eficiența activității pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei Metro Cash&Carry este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.

Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.

2.3.Definitivarea obiectivelor strategice si stabilirea

strategiilor de marketing

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.

Fig.10

În cazul concernului Metro Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor.

Creșterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2005-2008;

Ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață;

Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;

Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2005-2009;

Alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de marketing. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporației-mamă.

2.4. Stabilirea bugetului de marketing

Șansele unei firme de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realiza obiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintă mediul ei de acțiune. Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacție a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o amenințare. În esență, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcția schimbării produse, suficiența sau insuficiența lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficiența utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilității acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării și conversiei lor, prezentat în figura :

Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe

Fig.11

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deținut de cele financiare, deoarece acestea condiționează prin nivelul lor, și nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane și organizaționale și a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfața firmei cu piața, dau, totodată, măsura eficienței cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinații ale resurselor fizice, umane și organizaționale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilitățile acesteia, potențialul ei de a interacționa profitabil cu piața și de a-și spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma își dezvoltă progresiv capabilitățile strategice, pe măsură ce exercițiul alocării și conversiei resurselor ei se perfecționează în timp și se ridică la niveluri tot mai înalte de randament și eficiență.

Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfășoară la scara întregii activități a firmei, eficiența sa, ca măsură a capabilităților firmei, fiind determinată de punctele forte și de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă.

În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.

Organizatiile performante urmaresc in mod permanent mediul extern precum si propriul lor nivel de performante interne. Acest lucru se impune deoarece:

Traim intr-o lume in perpetua schimbare, caracterizata prin rapiditatea inovatiilor si prin schimbarea constanta al nivelului de exigenta al consumatorlui, acesta devenind din ce in ce mai imprevizibil in ceea ce priveste comportamentul de cumparare. O organizatie care intarzie sa recunoasca aceste schimbari si ramane cramponata in imobilitate risca sa fie urgent depasita de evenimente si scoasa de pe piata.

Avand in vedere ca mediul exterior se schimba permanent si factorii cheie ai succesului se vor modifica desemenea. Organizatia trebuie in permanenta sa isi amelioreze propriile competente si sa le adapteze de asa natura incat sa poata raspunda cu succes noilor exigente.

2.5. Controlul planului strategic

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condițiile în care o companie își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.

Evaluarea și controlul strategic redefinesc și detaliază strategiile companiei, acest proces permițând înțelegerea modului de acționare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificație pentru procesul strategic. Astfel, firma Metro Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta și rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenți.

Analiza decalajelor de performanță apare ca un studiu al procesului de evaluare și control strategic, importanța acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizației la care este aplicat. Diferența de performanță se referă la variația dintre performanța obținută și cea așteptată de companie, adică performanțele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.

În acest sens, firma Metro Cash&Carry Bacau a raportat vânzări în valoare de 7,6 mil. $ în prima perioadă a anului 2008. Deși încasările reprezintă o creștere cu 1,5 % față de perioada anterioară, această valoare este cu 3,5% mai mică decât cea prognozată pentru anul 2007 Variația de 3,5% în acest caz reprezintă diferența de performanță.

Reprezentarea grafică a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff de analiză a decalajului :

Venit din

vanzari

Vanzari

curente

Fig.12

În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analiza factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației.

Căile de eliminare a diferențelor de performanță, în cazul firmei Metro vizează două aspecte:

■ Schimbarea strategiei la nivelul unității strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, și modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare a activității.

■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

Furnizorii de mărfuri

Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei Metro Cash&Carry Bacau depinde de relațiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul și numărul furnizorilor firmei Metro se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare și nealimentare. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Metro analizeze o serie de aspecte legate de:

– respectarea termenelor și condițiilor de livrare;

– nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;

– discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

– cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);

– contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.

Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firmă se prezintă și sub forma tabelului:

Tabel nr.5

*Cota de piață relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor

Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenții economici care ajută firma să-și promoveze și să-și creeze imaginea produselor, dar și a unității. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ și la notorietatea și imaginea activității firmei.

În ceea ce privește promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma Metro se grupează în funcție de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în:

◊ publicitate radio: Radio Contact Bacau, Alpha Pro;

◊ publicitate TV: PRO TV Bacau, Alpha PRO, Antena 1 Bacau;

◊ publicitate scrisă : Tribuna Bacau, Monitorul, Rondul, De toate pentru toți;

◊ manifestații și expoziții : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;

◊ panouri și afișe promoționale: Design Prest.

Selectarea și colaborarea cu aceștia depinde de mesajul pe care firma dorește să-l transmită, dar și de impactul pe care îl are față de publicul țintă. Pentru ofertele speciale de week-end și reducerile de preț ale produselor, firma utilizează publicitatea radio și panourile afișate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor și concertelor, se realizează prin panouri și publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziționează și comercializează un produs nou, unic pe piață. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze rațional fiecare medie în parte atunci când este necesar.

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile și organismele de credit, societățile de asigurări. Importanța pe care o au din punct de vedere comunicațional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori și de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudență excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relații de calitate, a unui climat de încredere între acestea și organizație este un proces complex și de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Țiriac ce facilitează tranzacțiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaților firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporație, iar creditele și împrumurile tranzacționează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

Analiza concurenței

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și aupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.

Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă parte,clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței.Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți econimici, firma poate să fie în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze.

Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.

Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, “forțe”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

3.1.Avantajele implementarii

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei impune existența leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare și profundă determinare. Mai mult, trebuie să existe o sinergie între competențele de bază ale organizației, strategia și structura sa, dorințele stakeholderilor și bineînțeles, este nevoie și de puțin noroc”.

Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse.

Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare a organizației. O influență decisivă o va avea starea inițială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziții ale acestor afaceri în contextul mediului competițional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizației din punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferențiate pe baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piață.

Tehnicile cunoscute care ghidează modificarea eficientă a portofoliului de afaceri, analizează starea prezentă a firmei pe plan intern și extern și sugerează un set de alternative strategice: opțiunea strategică pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little și cea a evoluției produs-piață.

Pentru ca managerii unei firme sa aiba succes in implementarea strategiilor trebuie sa:

informeze personalul firmei despre pozitia pe care firma o ocupa in prezent pe piata si pozitia pe care doresc sa o ocupe la un anumit moment de timp

– gaseasca mijloace de stimulare pentru toti angajatii ca acestia sa doreasca sa puna in practica strategiile

– aloce discutiilor timp suficient pentru toate domeniile problematice

– asculte parerile angajatilor si sa retina ideile care conduc la cheltuieli reduse de implementare a strategiilor sau care au un impact mare asupra aplicarii strategiilor

– coreleze competentele organizatiei cu cerintele aplicarii strategiilor

– se asigure ca personalul si mai ales personalul din posturi cheie este competent, are aptitudinile necesare aplicarii cu succes a strategiilor alese

– canalizeze resurse: bani, personal si timp pe activitati care sa concure la realizarea strategiilor

– elaboreze masurile de control

– evite precizia artificiala în masurarea deciziilor lor

– puna la dispozitia personalului informatiile necesare pentru a implementa in mod eficient strategiile alese

– schimbe actiunile care au rezultate nemultumitoare

– gandeasca fiecare actiune a lor ca un posibil exemplu de urmat

– nu uite ca ei sunt cei care:

– formeaza cultura

insufla energie personalului

promoveaza spiritul novator

creaza consensul

modeleaza valorile

strategiile trebuie sustinute de sus in jos

Implementarea strategiilor de marketing se concretizeaza in implementarea planului de marketing.

Planul de marketing poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a piatei, planul de pozitionare pe piata, planul imaginii de firma, mix-ul de marketing etc.

Elemente implicate in implementarea si controlul activitatilor de marketing:

· Definirea activitatilor prin: responsabilitati, durate, resurse umane, resurse materiale, alti factori

Indicarea rezultatelor directe si indirecte asteptate in urma desfasurarii activitatilor – volumul vanzarilor, impunerea imaginii firmei/marcii, valorea perceputa a produsului, credibilitatea publicitatii

· Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele si eforturile estimate, presupuse; unde se doreste sa se ajunga prin desfasurarea activitatii

· Masurarea rezultatelor activitatilor – prin metode conventionale, riguroase, prin alte metode

Masurarea rezultatelor presupune:

– monitorizare sistematica

Fig.12

Urmarirea si controlul rezultarelor planificarii in viziune sistemica

– sisteme manageriale eficiente:

– linii de autoritate – dau ordine celor ce raporteaza

linii de consultare – sfatuiesc personalul din liniile de autoritate

gruparile divizionale pe: linii de produs, arii geografice, arii functionale

– implementeaza planurile

3.2. Instrumente de implementare

Opțiunea strategică pe baza analizei SWOT

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci și ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziția firmei și evoluția pieței, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Metro Cash&Carry. Opțiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referință matricea marilor strategii , ce conține patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni și externi ai firmei.

Creștere rapidă a pieței

Creștere lentă a pieței Fig.13

Opțiunea strategică a firmei Metro Cash&Carry Bacau se îndreaptă spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puțin 5 produse mărci proprii. Această opțiune presupune atât o investiție consistentă în produse, cât și o capaci-tate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ținând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producție. Dezvoltarea produsului are deci, implicații conexe și în ceea ce privește competitivitatea produselor și ritmul de înnoire al acestora, și, implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

Matricea Boston Consulting Group

Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleacă de la premisa că performanța eco-nomică este determinată de rata de creștere a pieței și poziția relativă pe piață. Primul element, rata de creștere a pieței, determină nivelul facilității cu care poate fi câștigat un segment de piață, fie prin oportunitatea pentru investiție, fie prin intensitatea competiției. Rata de creștere a pieței se poate calcula cu formula:

Rata de creștere a pieței = Vânzări(t)-Vânzări(t-1) / Vânzări(t-1)

Iar poziția relativă pe piață se determină prin compararea cu principalul competitor, iar poziția este exprimată în termeni relativi:

Poziția relativă pe piață = Vânzări ale firmei de referință / Vînzări ale principalului concurent

Poziția relativă pe piață = Vânzări ale firmei de referință / Vînzări ale principalului concurent

Reprezentarea grafică a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a căror arie este proporțională cu semnificația relativă în interiorul organizației, ca mărime a vânzărilor sau capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziția relativă pe piață pentru Ox și rata de creștere a pieței pentru Oy.

Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei, firma Metro analizează produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creștere și poziția relativă pe piață a acestora. În funcție de poziția inițială și poziția dorită în intervalul previzionat, se fixează strategia particulară a fiecărei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unității strategice. Aceasta va depinde atât de poziția obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri, cât și de viziunea managerială, înclinația spre risc a managerilor sau alți factori subiectivi. Produsele mărci proprii, ce reprezintă obiectul studiului sunt reprezentate în cadranul matricii, în funcție de cele două caracteristici.

Produsele Aro și Metro Qualita se încadrează în categoria stelelor cu un segment de piață important, fiind oportunități pentru investiții. Necesită însă un transfer important de resurse financiare pentru susținerea poziționale competiționale și vor genera venituri nete când rata de creștere se va diminua și nu va mai fi necesară reinvestiția. Strategia recomandată acestor produse este cea de creștere materializată în investiții în capacități de producție. Pentru produsele din categoria vaci de muls, Alaska și Sigma, se recomandă strategii neutrale, prin care se drenează surplusul de resurse financiare și se îmbunătățește productivitatea.

Poziția relativă pe piață Fig

■ ARO (produse alimentare-nealimentare) ■ Dreaming (băuturi)

■ Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) ■ Casa Romana (alimentare)

■ Watson (electrocasnice) ■ Charles House (alimentare)

■ Alaska (electrocasnice) ■ Tarringhton (textile)

■ Sigma (electrocasnice) ■ Varesa (menaj)LA

Tratarea semnelor de întrebare, a produselor Charles House, Tarringhton și Varesa, este mai dificilă pentru că, fiind produse în lansare, unele sunt sortite să devină stele, iar altele sunt sortite eșecului. Câinii, Dreaming și Casa Romana, reprezintă produ-se în declin ce impun strategii de restrângere, însă acestea pot fi profitabile pentru firmă într-un mediu de piață stabil și predictibil.

Matricea General Electric-McKinsey

Un alt tip de analiză utilizată în stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce prezintă o evaluare mai eficientă a portofoliului. În raport cu metoda BCG , ce prezintă cu "duritate" două valori centrale ale axelor (1 cota relativă de piață și 10% rata de creștere a pieței), în analiză se utilizează doi indicatori ce iau în considerare mai multe atribute, prezentând situația firmei și evoluția pieței dependente de mai mulți indi-catori. Dezavantajul constă în subiectivitatea aprecierilor în alegerea atributelor și în determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi indicatori (forța competițională a firmei și atractivitatea pieței) utilizează modelul Fishbein-Rosenberg, în care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecărui atribut al produsului se face pe o scală 1- 10.

Fig.15

Tipul de strategie ales de firma Metro, dezvoltarea selectivă, presupune o serie de investiții pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concurență și un accent mai mare pe profitabilitate, prin creșterea productivității. Acest tip de strategie este prezentat și în Matricea BCG, iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alaska și Sigma ce fac parte din categoria vacilor de muls.

Matricea Royal Dutch-Shell

Este o matrice asemănătoare cu cea prezentată anterior, denumită și “matricea de direcționare a politicilor” (“directional policy matrix”), are trei criterii de departajare a caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de către firmă, îi conferă o alternativă mai profundă a strategiei, la nivel de fiecare celulă. Poziția deținută de firmă, în cadranul de “încercare grea”, sugerează necesi-tatea unei tentative de mișcare a produselor din această zonă în zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip de strategie face referire la o investiție în produsele existente sau o investiție în produse noi, care pot să determine firma să ocupe în viitor o poziție superioară.

Perspectivele sectorului de afaceri

Fig.16

Matricea Arthur D. Little

Acest tip de matrice, cu reprezentare 4×5, se bazează pe o evaluare calitativă mai profundă, atât a poziției competiționale a firmei, cât și a atractivității sectorului de activitate. Poziția competițională a afacerii este apreciată cantitativ și calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanți pentru succes (personalul, aprovizionarea, vân-zarea), iar atractivitatea sectorului este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de maturitate, concept ce reprezintă o extensie a celui referitor la ciclul de viață.

Maturitatea industriei

Demaraj Creștere Maturitate Îmbătrânire

Fig.17

Poziționarea în cadranul de dezvoltare naturală îi conferă firmei un potențial de creștere relativ cunoscut, o gamă de produse largă, un număr de concurenți în diminuare, hai o stabilitate în devenire a segmentelor de piață și a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile și o tehnologie schimbătoare. În acest caz, strategia recomandată este cea care impune concentrarea asupra creșterii producției și realizării distribuției.

Matricea evoluție produs – piață

În definirea acestei matrici se identifică extinderea matricilor BCG și General Electric, fiind o reprezentare de tipul 3×5, în care axa Ox corespunde poziției competiționale a firmei, iar axa Oy, evoluția produs/piață. Suprafețele cercurilor simbolizează afacerile firmei, iar cealată caracteristică face referire la ciclul da viață al produsului la momentul analizei. Matricea Hofer, în cazul firmei METRO prezintă produsele matricei BCG în funcție de ciclul de viață al acestora: astfel vedetele se află într-un stadiu ascendent, vacile de muls, în etapa de maturitate, iar câinii, în faza de declin; semnele de întrebare se află în perioada de creștere sau selectare pentru care poziția concurențială e slabă.

Poziție competiționala

puternică medie slabă

fffF fffF Fig.17

3.3 Previziuni de marketing

“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și re-sursele și principalele mijloace necesare realizării lor”.

Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?" în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizației, să fie măsurabile și mai ales realiste.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizației sau la principalele activități încorporate.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind deta-liate, în timp ce planul organizației pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fun-damentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile organizațiilor au, inclusiv în țările dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activi-tăților încorporate.

A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Firește, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină stiințifică. Pe plan operațional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogățirea sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităților agentului economic.

În condițiile trecerii la economia de piață, caracteristic societăților comerciale în perioada actuală sunt: reconsiderarea abordării funcției de previziune, în sensul fun-damentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing.

Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, lansat de curând pe piață, casa de marcat Sigma, se poate realiza cu ajutorul regresiei liniare multiple. Pentru a observa influența prețurilor și a cheltuielilor de publicitate asupra volumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului, se utilizează date referitoare la evoluția pe piață a produsului în ultimele 6 luni, conform tabelului:

Tabel nr.6

Modelul de regresie se prezintă sub forma:

Y= â + 1X1 + 2X2 , iar parametrii modelului se determină:

1 = (x1 Y) x 2 2 – (x2 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 – [ x1 x2 ] 2

2 = (x2 Y) x1 2 – (x1 Y) x1 x2 / x1 2 x 2 2 – [ x1 x2 ] 2

â = Y – (1 x1+2 x2 ), unde x = x – x

1 = 691 x 888,16 – 879,02 x 2.454,0 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = -3,64

2 = 879,02 x 7.258,0 – 691 x 2.454 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = 11,04

â = 199 – (-3,64 x 246) – (11,04 x 35,17) = 706,16

Determinarea parametrilor conduce la întocmirea tabelului :

Tabel nr.7

Pentru a determina valabilitatea calculelor se utilizează Testul Fisher:

se calculează valoarea variabilei dependente Y pentru cele 6 luni, conform relației : Y = â + 1 X1 + 2 X2

Ex: Y ianuarie 706,16 + (-34×196) + (11.04×22) = 234,60 mii $, se determină parametrii tabelului:

Tabel nr.8

se verifică valabilitatea modelului cu ajutorul testului Fisher, folosind relația

F calculat = (Y–¯Y) 2 / k-1 : (Y –Y) 2 / n-k

k – numărul variabilelor modelului

F calculat = 7.114,73 / 3-1 x 3.394,51/ 6-3 = 3,14

– se compară F calculat (3,14) cu valoarea teoretică F tabelar (9,55)

În acest caz, ipoteza nulă se admite, variabilele independente influențează în mod semnificativ vânzările, iar modelul de regresie poate fi folosit în calculele de previziune.

Pentru realizarea previziunii pe următoarele șase luni, se anticipează o creștere medie anuală cu 2,5% a prețului mediu(X1) și cu 3% a cheltuielilor cu acțiunile pro-moționale(X2). Considerând luna iunie bază de calcul, și ritmurile de creștere medie lunară a variabilelor X1 și X2, nivelul vânzărilor lunilor următoare se prezintă conform tabelului :

Tabel nr.9

Tendința de scădere constantă a încasărilor în lunile iulie-decembrie poate fi cauzată fie de deplasarea înceată a produsului, fie de existența unor produse substituibile. Prezentarea evoluției cronologice a volumului vînzărilor produsului pe perioada studiată, dar și cea previzionată, se prezintă :

Fig.18

3.4. Bariere de implementare.

În ciuda importanței deținute și a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obținerii de profit, s-au făcut puține cercetări pentru a se deter-mina modul greșit de interpretare și înțelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultățile și barierele planificării concretizate în două dimensiuni : bariera culturală-politică și bariera cognitivă.

S-au identificat o serie de factori care au o puternică influență asupra capacității companiei de a introduce și desfășura un proces complet de planificare a activității de marketing, factori cuprinși în termenul generic de cultură. Culturile organizaționale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului și mecanismele interioare pe care le dețin sunt incapabile să facă față schimbării. Un proces de planificare a activității de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaționale, el înglobează un set de valori și ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizație nu presupune numai un conglomerat de oameni și resurse, ci implică valori și ipoteze specifice, care definesc climatul și cultura specifică fiecărei organizații.

Cultura organizațională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învățat să facă față problemelor de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil și, prin urmare, pentru a fi însușit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gandi și simți în raport cu aceste probleme. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizațiile ce își desfășoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcționează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare și colaborare, și au ca preocupare esențială satisfacerea nevoilor clienților. Un rol la fel de important îl dețin persoanele implicate, experiența în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri și valori, contribuind la formarea profilului organizației.

O organizație nu-și va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăși cultura organizațională este “buturuga” de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizației, cât și în propriul comportament.

Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaștere are importanță deosebită pentru succesul activității de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoașterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deși multe organizații pretind că utilizează instrumentele și tacticile specifice marketingului, puține sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace.

Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing și tacticile de marketing, între funcția de marketing și conceptul de marketing și între procesul planificării de marketing și rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoștințe și aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare.

Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăsește în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se țină cont de particularitățile și diferențele celor două noțiuni.

Abordarea mediului ambiant și a interdependențelor dintre acestea și organizație, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Lucrarea este structurată în cinci părți distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporației, cît și la cel al unității strategice. Cele cinci capitole urmăresc evoluția noțiunilor de marketing și marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar și la nivelul întregii economii pe ansamblu, precum și o scurtă istorie a concernului Metro AG pe plan internațional și cucerirea pieței din România.

Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite.

Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvânzare, pornind de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent “obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale și să se vândă singur”.

BIBLIOGRAFIE

Kotler, Philip, „Principiile marketingului”, Ed. Teora, București, 1998

Gherasim, T., Maxim, E., „Marketing”, Ed. Economică, București, 2000

Bontaș, D., “Bazele managementului firmelor”, Ed. Moldavia, Bacău 2000

Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1998

American Marketing Association -“AMA Board approves new marketing definition” ,1999

Anghelescu, D.A – “Strategii competitive dinamice”, Colecția Naționala, 2001

Ansoff, H.I – “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965

Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,București, 2005

Balaure Virgil(coord) – “Marketing”, Ed. Uranus, București, 2000

Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing Management , 1997,p.7

Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 2003

Desreumaux A. –“ Strategie”, 2001

Drăgan C. -“Locul marketingului în deciziile economice”, Comerțul modern nr.6, 2002

Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York,1998

Florescu C., Anghel L. – “Aplicații în marketing” , Ed. Expert, București,1999

Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing și Management “, București, 1996

Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. – “Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review

Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent” , Harvard Business Review, 2000

Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1999

Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.Expert, București, 2000

King Robert L–“The Marketing Concept”, Science in Marketing

Kotler Philip.- “Managementul marketingului”, București, Ed. Teora, 1997

McDonald M.H.B – “ Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”, Oxford,1995

McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, București, 2003

Mintzberg H. – “Five P’s for strategy “, California Management Review, 2001

Myers, J.H – “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 2005

Niculescu Elena(coord) – “Marketing modern”, Ed. Polirom, Iași, 2000

Pop Nicolae(coord) – “Marketing strategic”, Ed. Economică, București, 2000

Pop Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internațional”, București, 2001

Popescu Cecilia Ioana – “Comunicarea în marketing”, Ed. Uranus, București, 2001

Porter, M – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors”,2000

Russu Corneliu – “Management strategic”, Ed.All Back, București, 1999

Schein E.H – “Organisational Culture and Leadership”, San Francisco, 1997

Schein E.H – “The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San Francisco,2002

Thompson, Jr., Strickland, A. – „Strategic Management: Concept and cases” Irwin, 1995

Zapciu Miron – “Tehnici manageriale”, Cursuri universitare, Ed. Bren, București, 2001

“InfoMETRO”-revistă internă informativă, nr.1, 2,3 Bacau,2008

Dicționarul explicativ al limbii române – ediția a II-a, 2006

Petit Larousse – ediția 1999

“Anuarul statistic al României”, Ediția 2008 București, INS

“Buletin statistic lunar-martie 2008 Institutul Național de Statistică, București, 2008

”Breviar statistic-economic al județului Bacau”, INSSE Direcția generală a jud.Bacau, Ediția 2008

Adrese internet:

www.metro.ro

www.google.ro

www.cash&carry.ro

ANEXE

BILANȚ

încheiat la 31.XII.2008

*) Conturi de repartizat dupã natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) Conturile respective se utilizeazã numai de cooperativele de credit