Planificarea Strategica

CUPRINS

ELEMENTE TEORETICE PRIVIND PLANIFICAREA STRATEGICĂ/2

Conceptul de strategie și de planificare strategică/2

Definirea strategiei/2

Componentele strategiei/5

Viziunea/5

Misiunea și valorile organizației/6

Obiectivele fundamentale/7

Opțiunile strategice/8

Resursele/9

Termenele/10

Rolul strategiei/10

Definirea planificării strategice/12

Caracteristicile planificării strategice/13

Procesul de planificare strategică. Principalele etape/17

Instrumente de lucru în planificarea strategică/20

Analiza PEST/17

Analiza SWOT/20

CAPITOLUL I

ELEMENTE TEORETICE PRIVIND PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Conceptul de strategie și planificare strategică

Organizațiile publice manifestă în prezent un interes deosebit pentru strategie deoarece mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul, iar organizațiile publice se confruntă cu amenințări și oportunități noi, ce impun o nouă abordare pentru dezvoltarea acestora.

Pentru a se dezvolta, orice organizație are nevoie de o viziune strategică clară și de acțiuni concrete. De aceea, este necesar ca orice organizație să cunoască răspunsul la întrebările: ”Unde trebuie să ajungem, în cât timp și ce trebuie să facem să ajungem acolo?”

1.1.1 Definiri ale strategiei

Abordarea strategică nu constituie o problemă specifică doar societăților moderne deoarece oamenii și-au pus problema, încă din cele mai vechi timpuri, gândirii și acțiunii strategice în diverse domenii. Termenul de strategie provine din cuvântul greces „strategos”, cuvânt care este compus din “stratos”, ce se referă la ideea de armată, de mulțime, și ”agos”, care se referă la ideea de conducător, de leadership.

Inițial, în antichitatea greacă, termenul strategos se referea la rolul generalului, care comanda o armată. Ulterior, termenul de strategie a dobândit sensul de „artă a generalului”, cu referire la abilitățile lui psihologice și comportamentale, care îi dădeau posibilitatea să își îndeplinească rolul. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.d.Ch.), strategia se referea la capacitatea de a desfășura forțele pentru a copleși opoziția (dușmanul) și de a constitui un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă semnificație a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea, și în domenii precum economie, politică.

De-a lungul timpului, problematica strategiei a preocupat o serie de personalități marcante ale managementului, reprezentativi fiind: Alfred D. Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansolf și Henry Mintzberg.

Prima abordare de sine stătătoare a strategiei a aparținut lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, care a fost publicată în anul 1962. Acesta a definit strategia ca fiind ”Determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Alfred Chandler a prevăzut astfel importanța planificării strategice pentru întreprindere, înainte de elaborarea structurii organizatorice pe care o considera ”modelul de organizare și ansamblare pentru a aplica strategia aleasă, împreună cu toate ierarhiile și relațiile de autoritate pe care acestea le implică”. Cu toate acestea, în această definiție se constată absența diferențierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși.

Primii specialiști care au realizat această diferențiere au fost Kenneth Andrews și Igor Ansofl. Andrew a definit strategia ca fiind „structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat”.

Ulterior, în anul 1987, Henry Mintzberg, prezintă cinci definiții ale strategiei: ca plan de acțiune, ca stratagemă, ca model de comportament, ca poziție și ca perspectivă. În acest sens, strategia este un plan pentru că stabilește cursul de acțiune pentru abordarea unei anumite situații. De asemenea, strategia poate fi o manevră de păcălire a concurenților, altfel spus, o stratagemă, care este realizată având ca scop obținerea unui avantaj concurențial asupra acestora. Strategia poate fi și un model de comportament , iar acest lucru asigură consistența acțiunilor celor care o pun în aplicare. Aceasta mai poate exprima și poziția pe care o ocupă organizația în mediul său, cel mai frecvent pe piață. În final, strategia poate reprezenta o perspectivă, o forță conducătoare comună tuturor membrilor organizației.

STRATEGIA

Fig. 1. Strategia unei organizații

Strategia se caracterizează prin următoarele elemente esențiale:

Simpla formulare a strategiei nu declanșează în mod obligatoriu o acțiune directă, ci are rolul de a indica orientările generale ale organizației;

Datorită procesului de explorare, strategia servește la crearea de proiecte. Cea care permite apoi limitarea cercetărilor asupra sectoarelor determinante și respingerea elementelor care sunt în contradicție cu aceasta este etapa de evaluare a strategiei;

În etapa de elaborare a strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitățile ce vor fi descoperite ulterior;

De cele mai multe ori, formularea strategiei are la bază informații incerte, generale și incomplete, iar acestea generează apariția unor diferite tipuri de alternative strategice;

Strategia este strâns legată de obiectivele fixate ale organizației;

Componentele strategiei

Din definiția strategiei, „ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare a acestora ( alternativele strategice), acțiunile de alocare a resurselor necesare, prioritățile și modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, cu scopul de a asigura îndeplinirea misiunii organizației”, rezultă că principalele componente ale strategiei sunt:

Viziunea

Misiunea și valorile organizaționale

Obiectivele

Opțiunile strategice

Resursele

Termenele

1.1.2.1. Viziunea organizației

Un bun manager strategic are rolul de a vedea organizația, nu așa cum arată ea în prezent, ci cum va arăta în viitor. Viziunea reprezintă percepția organizației asupra viitorului și descrie modul în care organizația ar vrea ca lumea să ajungă, într-o perioadă delimitată în care își desfășoară activitatea.

Această proiecție mentală despre cum ar trebuie să arate organizația în viitor, trebuie să includă valorile fundamentale ale organizației și filosofia sa, de asemenea, aceasta trebuie să fie scurtă și capabilă să inspire.

O viziune eficientă trebuie să fie împărtășită de tot personalul, transformând astfel diversitatea într-o identitate comună, prin care tot personalul împărtășește aceeași viziune, o viziune de grup. În același timp, o viziune clar formulată reprezintă fundamentul pentru elaborarea misiunii organizației. De regulă, viziunea precede etapa de fundamentare a misiunii deoarece viziunea are rolul de a descrie de ce este importantă elaborarea misiunii.

Diferența între cele două compenente ale strategiei, viziune și misiune, constă în faptul că viziunea prezintă obiectivul sau scopul mai larg al organizației, iar misiunea este mai specifică la ceea ce se poate realiza în respectiva organizație.

1.1.2.2. Misiunea și valorile organizației

Misiunea reprezintă o articulare a scopului fundamental al organizației publice și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților acesteia, prin care se diferențiază de organizații similare. Misiunea descrie succint de ce există organizația și ce face ea pentru realizarea viziunii declarate.

Misiunea organizației are puterea de a genera forțe foarte puternice în interiorul acesteia, de la vârf până la baza organizației. În acest fel, oamenii din cadrul organizației vor ști atât ce trebuie să facă în continuare, cât și ce trebuie să înceteze să mai facă.

Deși majoritatea organizațiilor publice au deja stabilite un set de obiective de către factorul politic, formularea unei misiuni a organizației poate duce la rezultate deosebite în ceea ce privește devotamentul personalului, atât față de organizație, cât și față de misiunea acesteia. În ceea ce privește organizațiile publice de mari dimensiuni, ce au departamente în industrii diferite, este recomandat ca fiecare dintre aceste departamente sau compartimente să își formuleze o misiune proprie.

O misiune bine definită are rolul de a ajuta organizația să fie mai disciplinată, astfel încât eforturile sale să nu fie irosite în activități neproductive. În acest context, organizația va încuraja generarea unor idei noi, deoarece acestea reprezintă motorul schimbării mentalității existente în sectorul public și al incrementalismului specific administrației.

Diferența între organizațiile publice și cele private constă în faptul că în cazul organizațiilor publice, elaborarea misiunii presupune examinarea cu atenție a mandatelor oferite de către autoritățile externe prin intermediul legislației și reglementărilor, în timp ce organizațiile private își pot stabili finalitățile în mod flexibil și direct.

Valorile organizației sunt standarde și norme etice care guvernează comportamentul indivizilor din interiorul colectivității din care fac parte.

Valorile fundamentale sunt acele valori esențiale ale organizațiilor publice care vor fi păstrate și la o eventuală schimbare. Acestea constau în: creativitate, integritate, servirea excelentă a clienților, responsabilitate socială, etc.

1.1.2.3. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ale organizației ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă trei-cinci ani și care se referă la ansamblul activităților organizației sau la componentele majore ale acesteia. Nu toate obiectivele organizației prezintă același nivel de importanță, de aceea trebuie să se realizeze o ierarhie a obiectivelor și a priorităților strategice.

Elaborarea obiectivelor organizației este guvernată de următoarele principii:

Scopurile și prioritățile organizației sunt explicite și se traduc prin acțiuni concrete, identificabile și măsurabile;

Gestiunea mijloacelor este încredințată celor care au rolul de a realiza obiectivele;

Persoanele responabile pentru realizarea obiectivelor trebuie să își îmbunătățească competențele în mod continuu;

În procesul de stabilire a obiectivelor organizației trebuie avute în vedere următoarele:

Determinarea acestora în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică și pentru domeniul din care aceasta face parte;

Fundamentarea acestora pe sistemul de nevoi generale și specifice ale clienților, care pot fi atât persoane fizice, cât și persoane juridice;

Armonizarea, în ceeace privește conținutul, cu obiectivele celorlalte instituții publice care își desfășoară activitatea în același domeniu de activitate în sectorul public;

Integrarea pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe niveluri ierarhice superioare și cărora le sunt subordonate, direct sau indirect.

Odată stabilite obiectivele, procesul continuă cu stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor previzionate. Conținutul acestora este puternic influențat de aceleași condiții care au marcat și procesul de stabilire a obiectivelor fundamnetale.

1.1.2.4. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice reprezintă abordările majore prin intemediul cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației. Aceste elemente sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de ”vectori de creștere”, deoarece indică direcția și sensul în care evoluează organizația.

Cele mai cunoscute opțiuni strategice din sectorul publuc sunt:

Dimensiunea;

Specializarea;

Diversificarea;

Retehnologizarea;

Informatizarea activităților;

Reproiectarea sistemului de management.

Dacă obiectivelele odată stabilite descriu într-un mod cât se poate de clar ce are de realizat organizația publică, opțiunile strategice necesită un plus de atenție, deoarece managerii publici trebuie să determine în mod explicit cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în intervalul de timp previzionat.

În acest proces trebuie avute în vedere următoarele:

Potențialul organizației publice;

Gradul de profesionalizare a managerilor publici, dar și a funcționarilor de execuție;

Valorile culturii organizaționale specifice organizațiilor din sectorul public;

Sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru spori implicarea acestora în identificarea modalităților.

1.1.2.5. Resursele

Obiectivele stabilite nu s-ar putea realiza fără resursele necesare, iar existența resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii organizației publice dacă nu au fost stabilite obiectivele și modalitățile clare de acțiune.

Prin planificarea resurselor necesare se stabilesc căile și modalitățile de desfășurare a acțiunilor prevăzute, se specifică tipul și cantitatea de resurse necesare, sursele potențiale și modul de alocare a acestora.

Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice sunt de natură materială, umană, financiară și informațională.

Dintre toate aceste resurse, personalul organizației (resursele umane) reprezintă resursa principala care, ținând cont de dinamica sa, se regăsește în toaate resursele avute în vedere în strategie. În plus, chiar felul opțiunilor strategice este condiționat de numărul și calitatea personalului organizației.

Resursele unei organizații mai pot fi grupate și în resurse tangibile și intangibile. Resursele tangibile sunt reprezentate de acele resurse ce pot fi văzute și cuantificate, în timp ce resursele intangibile sunt mai greu de definit, ele întâlnindu-se sub forme diferite cum ar fi proprietatea intelectuală, cunoștințele, know-how. Una dintre cele mai importante resurse intangibile o constituie reputația organizației, care este sinonimă cu performanța și calitatea.

Atunci când se evaluează resursele existente și posibilitățile de creștere a acestora în perioada la care se referă strategia, se poate ajunge la concluzia că organizația are nevoie de resuse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor și realizarea alternativelor strategice. În această situație, organizația va căuta noi alternative strategice sau se vor revizui obiectivele strategice ale organizației.

1.1.2.6. Termenele

Strategia trebuie să stabilească termenele de declanșare, intermediare și finale, pe parcursul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.

Termenele intermediare se recomandă să fie stabilite în funcție de complexitatea opțiunilor strategice, pentru a se putea identifica pe parcurs potențialele deficiențe ale activităților planificate și pentru a se lua măsuri privind eliminarea acestora.

Pentru creșterea gardului de certitudine în realizarea opțiunilor și a obiectivelor strategice formulate este recomandat controlul și evaluarea activităților în intervalul inițial-final și sincronizarea termenelor stabilite pentru fiecare opțiune strategică.

1.1.3. Rolul strategiei

Formularea strategiei și concentrarea întregului management asupra realizării acestora favorizează, de cele mai multe ori, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației. În acest fel, implicarea constructivă a stakeholderilor în activitatea organizației va fi mai intensă și eficace, facilitând sustenabilitatea organizației.

Strategia are rolul de a da o direcție unificată planurilor. Mai precis, strategia influențează direcția pe care o va urma organizația și de asemenea, furnizează cadrul planificării, deciziile operaționale fiind orientate de acestea.

Altfel spus, strategia are rolul de a stabili direcția de acțiune a organizației și de a contribui la asigurarea caracterului concentrat și consecvent al eforturilor membrilor săi. Este important ca membrii organizației să conștientizeze momentul în care schimbarea este necesară și să poată asigura flexibilitatea acesteia.

Stabilirea direcției

În literatura de specialitate, rolul strategului este comparat cu cel al unui navigator, iar planul startegic este asemănat cu harta care servește la stabilirea direcției și la măsurarea progresului. Ideea care se desprinde din această comparație este aceea că pentru a ajunge undeva, organizația trebuie să știe unde se poziționează, unde dorește să ajungă și cum poate să ajungă acolo, iar odată declanșat acest proces, trebuie să urmărească progresul și să replanifice acțiunile, dacă este cazul.

Stabilirea direcției ajută organizația să adopte decizi consecvente cu strategia, iar prin aceasta se trasează traiectoria de evoluție a organizațiilor pentru o perioadă relativ îndelungată, astfel încât membrii organizației vor putea cunoaște calea pe care o au de urmat și vor putea să își concentreze eforurile în mod corespunzător, fără să acționeze în mod contradictoriu.

Concentrarea eforturilor

Un al doilea scop al strategiei constă în concentrarea eforturilor. Concentrarea se aplică unui număr semnificativ de decizii curente referitoare la sarcini și obiective de lucru adoptate de membrii aflați pe diferite niveluri ale organizației. Aceste decizii, cumulate, au o importanță deosebită asupra viitorului organizației.

Asigurarea consecvenței membrilor organizației

Al treilea scop al strategiei este acela de a asigura consecvența membrilor organizației. Consecvența poate fi înțeleasă ca o concentrare pe termen lung. Fără consecvență, organizația va trebui să își modifice în mod continuu direcția de acțiune, alternând unele proiecte cu altele, fără să acumuleze o experiență suficientă.

Direcția, concentrarea și consecvența reprezintă esența strategiei, iar implementarea lor solicită determinare și implicare din partea managementului.

Asigurarea flexibilității

Cheia prosperității pe termen lung a unei organizații constă în alegerea unei direcții corespunzătoare, asupra căreia să se concentreze în mod constant resursele organizației.

Prin urmare, strategia trebuie să stabilească direcția, să concentreze eforturile, să asigure consecvența acțiunilor și să asigure flexibilitatea organizațională. Astfel, strategia are un rol complex, deoarece trebuie să asigure echilibrul între implicarea într-o direcție de acțiune și capacitatea de a modifica direcția atunci când este necesar.

1.1.4. Definirea planificării strategice

Mediul organizațiilor publice a devenit tot mai nesigur, atsfel încât orice schimbare poate reprezenta un ecou neașteptat și adeseori haotic în întreaga societate. Transformările radicale sunt vizibile pretutindeni: schimbări demografice, privatizarea serviciilor publice, schimbări ale sistemelor de valori, activism tot mai pronunțat al grupurilor de interes. Datorită acestora organizațiile trebuie să își elaboreze strategiile mult mai bine decât au făcut-o până acum și să își transforme viziunile în strategii pentru a putea face față schimbărilor pe care le poate aduce viitorul.

Pentru a funcționa eficient într-un mediu economic și competițional, care se află într-o permanentă schimbare, cheia succesului unei organizații nu o reprezintă calitatea planificării operaționale, ci calitatea gândirii strategice a acesteia.

Activitatea generică îndreptată asupra strategiei reprezintă managmentul strategic sau planificarea strategică a unei organizații. Unii autori consideră că managementul strategic și planificarea strategică sunt sinonime, alții consideră că managementul strategic reprezintă o treapta distinctă a planificării strategice, o abordare mai modernă a acesteia. Astfel, conceptul de strategie arată că planificarea strategică este mai potrivită cu ceea ce se întâmplă în realitate în organizația publică, aceasta sugerând un set de caracteristici proprii ale procesului din organizația publică și având rolul de a-i ajuta pe conducătorii organizațiilor să gândească și să acționeze asupra strategiilor.

Bryson definește planificarea strategică drept „un efort disciplinat de a produce decizii și acțiuni care ajută la formularea răspunsurilor pentru următoarele întrebări: ce este organizația, ce face și de ce o face”. Pentru ca planificarea strategică să furnizeze cele mai bune rezultate, este necesar un proces larg de colectare a informațiilor, explorare și dezvoltare a alternativelor strategice și un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente.

Planificarea reprezintă un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se determină o reprezentare voită a stării viitoare a organizației și se stabilesc modalitățile de operaționalizare a acestei voințe.

1.1.4 Caracteristicile planificării strategice

Procesul de planificare strategică îi privește pe funcționarii publici situați în posturi de răspundere, aceștia fiind funcționarii ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci să se raporteze la obiectivele generale ale organizației. Acest proces este însă legat direct de funcționarii publici aflați la niveluri superioare, unde se elaborează decizii de ordin strategic, având rolul de a lărgi orizontul imediat al funcționarilor publici, pentru a gândi în perspectiva acțiunii entității pe care o conduc.

Planificarea strategică poate facilita comunicarea și participarea, poate ajuta la acomodarea unor valori și interese divergente și poate determina, în final, luarea unor decizii rezonabil de analitice, precum și la promovarea unei implementări de succes.

De asemenea, planificarea strategică ajută la îmbunătățirea procesului de decizie, deoarece se concentrează asupra problemelor de mare importanță și îi ajută pe cei din managementul superior să adopte anumite măsuri în legătură cu aceste probleme. Astfel, acest demers poate ajuta organizațiile publice să își formuleze și să își comunice clar intențiile cu privire la startegia organizațională.

Organizațiile publice trebuie să planifice pentru a-și putea coordona activitățile, întrucât deciziile luate împreună, formal, în cadrul unui singur proces, vor asigura o coordonare adecvată a eforturilor organizației.

Pe scurt, principalele caracteristici ale planificării startegice sunt următoarele:

Presupune armonizarea resurselor și abilităților prezente în interiorul organizațiilor cu oportunitățile și riscurile din mediul extern;

Furnizează baza planificării de detaliu și a adoptării de decizii curente;

Are loc pe termen lung;

Este realizată, de cele mai multe ori, de managerii de pe nivelele de vârf, deoarece aceștia dipun de informațiile necesare, dar și datorită faptului că angajamentul lor îi motivează pe subalternii care sunt răspunzători de implementarea acesteia;

Este definită, de obicei, în termeni generali.

Organizațiile publice preocupate de procesul de planificare strategică sunt încurajate să își clarifice și să încerce să rezolve cele mai însemnate probleme organizaționale și să răspundă cu prudență la presiunile și cerințele interne sau externe. În acest mod, organizațiile vor avea capacitatea de a se descurca rapid în situații imprevizibile.

1.2. Procesul de planificare strategică. Principalele etape

Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care ar trebui să fie utilizat de managerii din toate tipurile de organizații.

Prin intermediul acestui proces, managerii stabilesc, pe baza anticipărilor schimbărilor din organizație și din mediul extern al acesteia, direcțiile și sensul evoluției viitoare, obiectivele dorite și asigură luarea celei mai bune decizii în privința implementării unei strategii care să obțină performanțele în conformitate cu obiectivele stabilite.

Așa cum se poate observa și în figura următoare, principalele etapeale procesului de planificare strategică sunt: fundamentarea, analiza și decizia.

Fig. 2. Procesul de planificare strategică. Principalele etape

Fundamentarea

Procesul de planificare strategică începe cu stabilirea fundamentului pe baza căruia se vor desfășura celelalte procese manageriale, iar principala temelia a acestui proces o constituie stabilirea viziunii.

Primii pași ai procesului de planificare startegică îi reprezintă identificarea și declararea viziunii, misiunii și valorilor organizației.

Aceste elemente au rolul de a reda o orientare generală și o filozofie care să dirijeze organizația exprimând stările viitoare dorite pentru aceasta. Toate acestea definesc în final un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a organizației și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile stabilite în vederea realizării acestora.

Analiza

După stabilirea fundamentelor, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză. Această etapă constă în stabilirea obiectivelor fundamentale, pentru a căror realizare sunt definite și elaborate mai multe alternative strategice.

În etapa de analiză sunt evaluate contextele, atât la nivelul mediului intern, cât și la nivelul mediului extern, utilizându-se ca instrumente de lucru, în general, analizele SWOT și PEST, care reprezintă principalele instrumentele de lucru în planificarea startegică.

Decizia

După încheierea primelor două etape ale procesului de planificare strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice.

Dcaă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificte și cele realizate sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative strategice, continuând cu implementarea alternativei alese.

Rezultatele strategiei alese trebuie să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie monitorizat și controlat.

1.3. Instrumente de lucru în planificarea strategică

1.3.1. Analiza PEST

Organizațiile publice sau private nu pot fi înțelese pe deplin în afara analizei influențelor pe care le exercită mediul asupra acțiunii lor. Evaluarea mediului extern al organizației face parte din etapa de analiză, fiind parte din procesul de planificare strategică. Cu ajutorul acestui instrument, managerii au posibilitatea de a identifica schimbările, tendințele, oportunitățile și amenințările existente.

Înțelegerea mediului extern al organizației este necesară pentru a analiza datele și informațiile necesare pentru obținerea resurselor și furnizarea serviciilor publice dorite de grupurile de interes (clienți, contribuabili, cetățeni).

Deoarece mediul extern este foarte dinamic datorită forțelor și tendințelor, acesta trebuie analizat în permanență pentru a putea fi identificate noile realități, provocări și incertitudini în care organizațiile publice își desfășoară activitățile.

Organizația este un sistem deschis, ce este influențată direct de alte organizații și indirect de factorii tehnologici, sociali, politici, economici etc. ai mediului în care acționează, fiind o component de bază a acestuia. Așadar, adaptarea organizației la mediu nu este pasivă, ci activă, prin influențele pe care le exercită asupra mediului.

Analiza PEST este o analiză externă ce ajută la analiza impactului și a tendințelor generale ale celor 4 stimulatori generalu ai schimbării: factorii politii, economici, sociali și tehnologici.

1.Factorii politici au în vedere politica guvernului, stabilitatea politică, legislația centrală și locală, modificări la nivelul aparatului administrativ și riscuri politice (tensiuni etnice, corupție, etc.).

Relația politică – administrație este percepută, în general, pe două planuri:

Primul plan este cel al unei percepții pozitive pentru că politicienii au rolul de a defini obiectivele strategice ale administrației și politicile publice care trebuie implementate, fiind îndreptățiți să facă acest lucru deoarece sunt reprezentanții poporului, aleși în funcții publice. De asemenea, politicienii sunt cei care au rolul de a reaminti administrației rațiunea ei de a fi (servirea intereselor cetățeanului) și de a încuraja promovarea valorilor comunității.

Cel de al doliea plan este cel al unei percepții negative, considerându-se că politica are o influență dezastruoasă, ducând la efecte de genul ”politizării”, corupției, favoritismului, ocupării posturilor publice pe criterii de apartenență politică și nu de competenă, chiar și promovarea intereselor unor anumite grupuri, în detrimentul cetățenilor.

Administrația publică este influențată de relația dintre aceasta și politică, însă aparatul administrativ nu se află doar în poziția de executant al ordinelor primite din partea politicului. Administrația are posibilitatea de a influența atât acțiunile operaționale, cât și conceperea politicilor publice și a strategiilor la nivel politic. Astfel, fiecare organizație publică își va putea dezvolta propriul set de interese instituționale, urmând să le promoveze și să le apere în mediul politic.

2. Factorii economici au în vedere variabilele economice importante precum: taxe, impozite, curs valutar, costul utilităților, consumul populației, competitivitatea economiei naționale, dinamica indicatorilor mmacroeconomici ( PIB, inflație, rata dobânzii, șomaj).

Între organizațiile administrației publice există intercondiționări complexe de natură economică, datorită naturii bugetare a resurselor pe care le posedă. Astfel, o alocație bugetară sporită pentru o organizație înseamnă o alocație diminuată pentru o altă organizație. Echilibrul funcțional și economic stabilit la un moment dat constă în rezultatul acțiunii tuturor acestor organizații, iar o disfuncționalitate majoră a unei organizații poate avea drept rezultat disfuncționalități la nivelul întregului sector public sau al întregii economii naționale.

Prin urmare, activitatea administrației este profund influențată de gradul de dezvoltare economică a societății, iar organizațiile publice plasate într-o țară dezvoltată din punct de vedere economic vor avea acces la resurse importante.

De asemenea, o economie competitiva influențează profund atât modul de cheltuire a banilor, cât și percepția cetățeanului în ceea ce privește percepția asupra unui serviciu de calitate, deaorece aceștia au tendința de a compara serviciile publice cu cele private, având așteptări tot mai mari cu privire la calitatea serviciilor oferite.

3. Factorii socio- culturali analizează atitudinile și caracteristicile beneficiarilor serviciilor publice și constau în: ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, tradițiile, obiceiurile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Analiza tendințelor care se manifestă în domeniul socio-cultural și care afectează într-o oarecare măsură organizația publică se referă la: indicatori demografici (structura pe vârste, rata natalității, rata mortalității, speranța de viață), mobilitatea populației, stilul de viață, responsabilitatea socială, nivelul educațional, etc.

Indicatorii demografici pentru un stat reprezintă elemente esențiale în ceea ce privește planificarea activității organizațiilor publice din educație, sănătate, asistență socială, apărare. În cazul în care evoluția demografică nu se înscrie în tendințele considerate normale, atunci un ansamblu de organizații publice intervin pentru a elabora politici publice care să atenueze efectele și să pregătească societatea, dar și să corecteze fenomenele considerate negative.

Pe de altă parte, componenta culturală a mediului generează unul dintre cei trei piloni ai dezvoltării instituționale a unei societăți, existând o influență previzibilă în ceea ce privește organizațiile publice.

4. Factorii tehnologici au în vedere aplicarea sistematică a cunoștințelor științifice la scopurile practice ale organizației: potențialul pentru inovație tehnologică, tehnologii de înlocuire, cheltuieli guvernamentale pentru cercetare.

Nivelul de dezvoltare tehnologică afectează în mod direct funcționarea organizației publice întrucât, o organizație care are la dispoziție tehnologii moderne poate funcționa mult mai eficient. Cu toate acestea, simpla existență a tehnologiei nu este suficientă, fiind necesară și importantă prezența resursei umane capabile să înteleagă și să utilizeze resursele tehnologice la capacitatea necesară.

1.3.2. Analiza SWOT

Luarea deciziilor strategice privind definirea organizației, stabilirea obiectivelor startegice necesare atingerii lor și aplicarea planului strategic care materializează respectiva strategia se bazează, nu doar pe analiza a mediului extern, ci și pe analiza mediului intern al organizației.

În conceperea unui plan strategic, managementul de vârf trebuie să pună de acord resursele de care dispune organizația cu obiectivele sale, cest lucru presupunând o profundă evaluare a domeniilor care necesită îmbunătățiri.

Analiza SWOT ( numită uneori și analiză situațională) este une dintre cele mai răspândite și cunoscute metode de analiză a unui sistem, analiză ce realizează o radiografie a situației prezente a organizației și are ca obiective stabilirea competențelor eficace, distinctive ale unei organizații și identificarea oportunităților disponibile pentru dezvoltarea sa.

Denumirea acestei analize vine de la primele litere a unor cuvinte englezești:

Strenghts (atuuri, puncte forte);

Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe);

Oportunities (oportunități);

Threats (amenințări).

Această analiză situațională sereferă la două planuri:

Analiza mediului organizației pentru identificarea punctelor slabe și punctelor tari în ceea ce privește funcționarea organizației.

Deficiențele majore care există în funcționarea internă a organizației o pot aduce pe aceasta într-o poziție vulnerabilă. Din aceste considerente, organizația trebuie să aibă o imagine clară a situației în care se află din punctul de vedere al capacităților interne de funcționare. Lipsa abilităților de analiză internă poate duce la imposibilitatea organizației de definire a unei perspective strategice ce va fi aplicată cu adevărat.

Punctele forte reprezintă caracteristici ale organizației pe care aceasta le posedă la un nivel superior, în comparație cu alte organizații.

Stabilirea punctelor tari ale organizației se concretizează în principal în două aspecte:

Ceea ce funcționează corect și este organizat optim;

Ceea ce conferă superioritate în raport cu celelalte organizații publice.

Punctele slabe reprezintă caracteristici ale organizației care îi determină un nivel de performanță inferior în comparație cu celelalte organizații publice.

Stabilirea punctelor slabe ale organizației se concretizează în următoarele aspecte:

Anomalii în structură;

Deficiențe în funcționare;

Existența unor dezechilibre între diverse părți ale întreprinderii.

Diagnoza externă a organizației, pentru identificarea oportunităților și amenințărilor.

Organizațiile publice trăiesc între-un mediu complex ce prezintă amenințări și oportunități, iar realizarea unei perspective strategice presupune dezvoltarea unei imagini clare a poziției instituției publice într-un peisaj complex.

Oportunitățile constau în factorii de mediu extern, pozitivi pentru organizație pentru a-și stabili o nouă strategie sau pentru a o reconsidera pe cea existentă, în scopul exploatării oportunităților oferite. Oportunitățile nu au o valoare reală pentru organizație dacă aceasta nu depinde de resursele necesare pentru a putea profita de ele. De aceea este important ca organizația să își evalueze oportunitățile oferite de mediu în corelație cu resursele de care aceasta dispune. Amenințările constau în factorii de mediu extern, negativi pentru organizație, care ar putea afecta nefavorabil capacitatea organizației de a-și realiza obiectivele planificate, având drept rezultat reducerea performanțelor organizațiilor publice.

Prin compararea sistematică a puncelor forte și slabe, a oportunităților și amenințărilor identificate ca urmare a realizării analizei, se poate determina situația în care se află organizația și se pot alege modalitățile strategice de acțiune.

Granița dintre acești termeni poate fi însă foarte sensibilă. Astfel, punctele forte de astăzi pot deveni slăbiciunile de mâine. De asemenea, amenințările din mediul extern pot deveni oportunități. De aceea este importantă inteligența și capacitatea managerului de a reacționa la un mediu în schimbare și de a încerca să gândească în perspectivă.

Analiza SWOT trebuie să se realizeze simultan cu elaborarea unei liste de probleme ce trebuie urmărite în realizarea analizei. Astfel, această metodă are un caracter calitativ care permite o evaluare complexă a situației organizației dar și a perspectivelor sale de evoluție.