Planificarea Strategic Caracteristici Si Factorii DE Succes In Conditiile Organizatiilor DIN Moldova

PLANIFICAREA STRATEGICĂ: CARACTERISTICI ȘI FACTORII DE SUCCES ÎN CONDIȚIILE ORGANIZAȚIILOR DIN MOLDOVA

CUPRINS:

Declarația pe propria răspundere

Lista abrevierilor

INTRODUCERE

Capitolul I. STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

1.1. Conceptul, componentele, determinanții și tipologia strategiilor

1.2. Conceptul, necesitatea și nivelurile planificării strategice

Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII FIRMEI „DIAVOR-LUX” S.R.L

2.1. Caracteristica generală a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L

2.2. Aprovizionarea tehnico-materială a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L

2.3. Analiza economico-financiară a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L 2013-2014

Capitolul III. PARTICULARITĂȚILE PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN CADRUL FIRMEI „DIAVOR-LUX” S.R.L

3.1 Specificul planificării strategice la întreprinderea „DIAVOR-LUX” S.R.L

3.2 Modalități de îmbunătățire a planificării strategice în cadrul firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

LISTA ABREVIERI

SWOT – analiza Punctelor tari, Punctelor slabe, Oportunităților și Amenințărilor

PEST – analiza Economică, Socială, Tehnologică și Politică

SRL – Societate cu Răspundere Limitată

art. – articol

alin. – alineat

lit. – litera;

nr. – numărul

DEX – Dicționarul explicativ al limbii române

Ed. – Editura

R.M. – Republica Moldova

p. – pagina

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei cercetate. Tema prezentei lucrări abordează un aspect esențial din domeniul administrării afacerilor, având în vedere că legătura iminentă dintre planificarea strategică și succesul unei companii, a fost recunoscută și în practică, și în teorie, atât la nivel național, cât și internațional.

În Republica Moldova, planificarea strategică rămâne un subiect important și actual din motiv că procesul de dezvoltare este lent și cu mult în urma ritmului țărilor dezvoltate, iar puține din organizațiile din Republica Moldova nu sunt dispuse să investească resurse financiare, dar nici în personal pentru intensificarea procesului de planificare strategică.

Statistica arată că organizațiile care aplică planificarea strategică, chiar și într-o formă rudimentară, sunt cu 12% mai profitabile, iar companiile care investesc în planificarea strategică beneficiază de 1% profit la capitalul investit. Totodată, 64% din liderii companiilor examinate au confirmat că urmare a planificării strategice sunt adoptate decizii care duc la executarea obiectivelor stabilite pe termen lung și depășirea provocărilor cu care se confruntă organizația.

În acest context, lucrarea își propune să analizeze aspectele teoretice cu privire la conceptul, componentele și tipologiile planificării strategice, precum și rolul și importanța acestora în general, dar și în special în cadrul organizațiilor din Republica Moldova. Sub aspect practic, teza își propune să ofere o analiză detaliată și argumentată a specificului planificării strategice în cadrul Societății cu Răspundere Limitată „Diavor-Lux”, precum și felul în care poate fi utilizată planificarea strategică pentru îmbunătățirea nivelului de performanță al companiei.

Relevanța practică. „Planificarea strategică este coloana vertebrală a acestei companii” spunea Dr. Stefan Blank, Vicepreședinte al Departamentului de Planificare Strategică al companiei BASF. Această replică arată cât de important este un bun sistem de planificare strategică pentru orice companie. Planificarea strategică se află în centrul oricărei organizații și a face față provocărilor sale nu este întotdeauna ușor.

Încercând să răspundă la întrebarea de ce este atât de importantă planificarea și de ce trebuie să fie făcută în mod concertat cu o strategie, John E. Lawlor menționează perspectiva globală și dinamica schimbărilor care afectează mediul de afaceri. Acesta consideră că liderii de afaceri trebuie să aibă mereu o viziune, să anticipeze schimbările precum și să elaboreze o strategie pentru a naviga cu succes prin turbulențele create de schimbare.

Fără planificare strategică, întreprinderile pur și simplu derivă, și se găsesc în situația în care trebuie să reacționeze imediat la presiunile din fiecare zi. Astfel, pentru o planificare strategică eficientă, sunt necesare cunoașterea specificului planificării strategice, rolului acesteia, dar și a metodelor de planificare strategică, fără de care aceasta ar fi numai o formă fără conținut.

Scopul. Prezenta lucrare are drept scop analiza trăsăturilor principale ale procesului de planificare strategică, iar cu precădere examinarea acestei instituții din perspectiva organizațiilor din Republica Moldova.

Metodele. În procesul elaborării tezei au fost aplicate metodele istorică, logică (analiza și sinteza), comparativă. Metoda istorică a facilitat evidențierea sarcinilor planificării strategice în diferite perioade istorice și cauzele care au determinat apariția și evoluția acesteia. Metoda analitică a permis evidențierea trăsăturilor principale ale planificării strategice, componentelor acesteia, dar și tipologiile ei. Sinteza a contribuit la rezumarea rezultatelor cercetării și evidențierea obstacolelor în cadrul organizațiilor din Republica Moldova. Prin metoda comparativă, au fost deduse tendințele moderne de dezvoltare a planificării strategice, atât la nivel național, cât și internațional.

Obiectivele urmărite sunt următoarele:

De a stabili locul procedurii de restructurare a debitorului în cadrul procesului de insolvabilitate;

De a defini și caracteriza participanții la procedura de restructurare și a delimita atribuțiile acestora la etapa propunerii planului de restructurare;

De a sublinia caracterul prioritar al procedurii de restructurare față de procedura de lichidare a patrimoniului;

De a analiza multilateral admiterea, confirmarea și acceptarea planului de restructurare;

De a identifica problemele care pot să apară în legătură cu desfășurarea procedurii de restructurare;

De a determina tendințele de reglementare a restructurării debitorului în procedura de insolvabilitate.

Teza este structurată în trei capitole conform următoarei structuri.

Primul capitol cuprinde noțiuni generale privind instituția insolvabilității, în primul paragraf al capitolului fiind definită noțiunea de insolvabilitate, elucidată etimologia termenului de insolvabilitate și analizată natura juridică a instituției insolvabilității. Al doilea paragraf cuprinde istoricul apariției și evoluției instituției insolvabilității, reflectând, totodată, evoluția legislației cu privire la insolvabilitate în Republica Moldova. Al treilea paragraf caracterizează procedurile procesului de insolvabilitate.

Al doilea capitol examinează faza intentării procedurii de insolvabilitate, care în cele trei paragrafe subsecvente, evocă esența și importanța fazei de intentare a procedurii de insolvabilitate. Primul paragraf descrie temeiurilor de intentare a procedurii de insolvabilitate, în timp ce paragraful al doilea scoate în evidență efectele pe care le produce încheierea de admitere a cererii introductive și hotărîrea de intentare a procedurii de insolvabilitate. Paragraful trei carterizează participanții în procedura de restructurare.

Capitolul trei este intitulat “Procedura de restructurare” și este structurat în patru subcapitole. Primul paragraf definește noțiunea procedurii de restructurare și rolul ei în cadrul procesului de insolvabilitate. În al doilea paragraf este definită propunerea proiectului planului, structura și conținutul planului. Al treilea paragraf descrie procedura de admitere, confirmare și efectele confirmării planului, în timp ce următorul paragraf abordează realizarea măsurilor planului și momentele ce țin de supravegherea realizării planului și consecințele realizării/nerealizării planului. Ultimul paragraf analizează pe scurt procedura accelerată de restructurare.

Capitolul I. STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Evoluția conceptului de planificare strategică – de la originile militare la aplicarea universală.

Prezentul capitol își propune să definească conceptul de planificare strategică, în primul rând din punct de vedere etimologic, apoi facând o retrospectivă a evoluției acesteia în timp, de la originile sale militare, și până la transformarea acesteia într-un instrument cu aplicabilitate universală. Abordarea istorică și teoretică ne va ajuta să înțelegem mai bine rolul conceptul de planificare strategică în general, iar prin identificarea și definirea componentelor, determinațiilor și tipologiilor strategiilor trăsăturile specifice ale acesteia.

Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române, termenul „strategie” comportă următoarele sensuri: (i) parte componentă a artei militare care se ocupă cu conducerea tuturor forțelor armate de uscat, aer și apă, pe toată durata războiului și pe durata fiecărei campanii, organizând și conducând operațiile duse de mari grupări de forte; (ii) știința conducerii luptei revoluționare prin determinarea direcției principale a acțiunilor și prin elaborarea planului de unire și de utilizare justă a forțelor revoluționare, a rezervelor revoluției; (iii) (fig.) Arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă; (iv) (În sintagma) Strategie economică = stabilirea obiectivelor și planificarea cursului acțiunilor de urmat atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macroeconomic. – din fr. stratégie.

Observăm că cele mai multe explicații ale termenului îi conferă în special o conotație militară, probabil pentru că primele mențiuni se trag din tratate despre război (i.e. “Arta războiului” de Sun-Tzu sau „Stratagema” de Frontius). În Grecia antică, strategos se referea la rolul comandantului/generalului unei armate. În linii generale, strategos trebuiau să pregătească și să pună în aplicare planuri complexe, pentru a câștiga războiul (prin lupte, negocieri, sau orice alte mijloace disponibile). Istoricii romani, de asemenea, au introdus termenul „strategia” pentru a se referi la teritoriile aflate sub controlul unui strategus – comandant militar în Atena veche și membru al Consiliului de Război.

Unele surse atribuie perioadei 400-500 î.Hr. rolul de epocă care a schimbat sau multiplicat sensul atribuit termenului „strategie”, acesta referindu-se la capacitatea sau talentul de a conduce sau administra treburile publice, precum și la puterea de convingere prin oratorie. Pe vremea lui Alexandru Macedon (a. 330-300 î.Hr.) „strategia” cuprindea atât abilitatea coordonării forțelor armate în vederea cotropirii oponenților, cât și posibilitatea creării și menținerii unui sistem unitar de guvernare pentru imperiul vast cucerit sub conducerea sa. Renașterea, aduce noțiunii de strategie conotații noi, deoarece Niccollo Machiavelli, bunăoară, atribuie acesteia sensul de pregătiri pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele sale literare. Totuși, în literatura de specialitate, este susținută opinia potrivit căreia cuvântul și-ar fi păstrat sensul restrâns, geografic, până când la 1799, Contele Guibert, un francez gânditor militar, a introdus termenul de „La Strategique”, în sensul în care este înțeles astăzi.

Deși tranziția conceptului de planificare strategică în lumea afacerilor poate fi atribuit unei perioade mai recente, utilizarea ei la scară largă a început după al doilea război mondial. În timpul anilor 1960, a devenit un instrument standard de management în toate companiile mari și în multe companii mai mici, și totodată a început să fie inclusă în programele tuturor școlilor respectabile cu profil de economic și de administrare a afacerilor. De atunci abordarea de planificare strategică a fost subiectul multor teorii și formule, generând numeroase dezbateri, despre care vom discuta în secțiunea următoare.

În prezent planificare strategică este utilizată în toate domeniile vieții economice, publice și sociale, începând cu administrarea publică, sistemul de învățământ și până la organizațiile comerciale sau organizațiile neguvernamentale.

Încheiea conceptului de planificare strategică în lumea afacerilor poate fi atribuit unei perioade mai recente, utilizarea ei la scară largă a început după al doilea război mondial. În timpul anilor 1960, a devenit un instrument standard de management în toate companiile mari și în multe companii mai mici, și totodată a început să fie inclusă în programele tuturor școlilor respectabile cu profil de economic și de administrare a afacerilor. De atunci abordarea de planificare strategică a fost subiectul multor teorii și formule, generând numeroase dezbateri, despre care vom discuta în secțiunea următoare.

În prezent planificare strategică este utilizată în toate domeniile vieții economice, publice și sociale, începând cu administrarea publică, sistemul de învățământ și până la organizațiile comerciale sau organizațiile neguvernamentale.

Încheiem prezenta secțiune cu următoarele concluzii care urmează să fie reținute:

strategia a provenit din necesitatea popoarelor de ași învinge dușmanii. Fără dușmani, nevoia de strategie este inexistentă. Keniche Ohmae, un renumit strateg de afaceri japonez și autor al cărții „The Mind of the Strategist” (Creierul omului strateg), a evidențiat o trăsătură esențială a strategiei în cadrul organizațiilor, declarând că singurul scop al strategiei este de a permite unei companii să obțină, cât mai eficient, un avantaj durabil față de concurenții săi. Prin urmare, când nu există o concurență, nu este nevoie de a crea strategii. Cât de absolută este această afirmație, urmează să discutăm în capitolele următoare.

de la rădăcinile sale militare, planificarea strategică a pastrat cel puțin două caracteristici esențiale: (i) de a gândi la scară largă, luând în considerare toate opțiunile posibile și acordând o atenție cuvenită dinamicii mediului; (ii) și să se concentreze asupra atingerii unui obiectiv pe termen lung clar, definitiv și ferm.

Conceptul de strategie și management strategic al firmei.

Componentele și tipologia strategiilor.

Având în vedere că mai sus am vorbit numai despre strategie, fără a ne referi la conceptual de planificare, ne vom referi pe scurt la definiția tradițională a planificării în sens larg, aceasta fiind anticiparea posibilelor situații viitoare, selectarea situațiilor dorite a fi atinse (obiective) și stabilirea acțiunilor relevante care trebuie întreprinse pentru a atinge aceste obiective cu cheltuieli rezonabile. Cu alte cuvinte, planificarea presupune gândirea la viitor și încercarea de a asuma controlul asupra evenimentelor viitoare prin organizarea și gestionarea resurselor în așa fel încât acestea să conducă la realizarea cu succes a obiectivelor stabilite.

După cum am menționat în încheierea secțiunii anterioare, abordarea de planificare strategică a făcut subiectul multor teorii și formule de-a lungul timpului. În continuare vom prezante cele mai importante teorii despre planificare strategică în cadrul societăților comerciale.

Potrivit renumitei reviste Forbes, Henry Mintzberg, autorul cărții “Rise and Fall of Strategic Planning” (Ridicarea și căderea planificării strategice), este unul dintre cei mai renumiți reprezentanți ai conceptului de planificare strategică studiat în cadrul facultăților de profil.

Mintzberg consideră că strategia nu poate fi descrisă într-o singură definiție, deoarece acest lucru ar putea restrânge esența conținutului comportată de aceasta. Astfel, acesta propune 5 definiții cumulative ale planificării strategice, cunoscute în teorie ca “cei 5 P ai lui Mintzberg pentru strategie” după cum urmează:

Plan (Plan) – ca plan strategia desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Prin această definiție, strategia prezintă două caracteristici: (i) premerge situației căreia i se aplică; (ii) este elaborată în mod intenționat și pentru un anumit scop.

Tactică (Ploy) – ca tactică – dacă strategia este un plan, această poate fi și o manevră, aplicată în scopul zădărnicirii intențiilor concurenților sau oponenților.

Model (Pattern) – ca model strategia stabilește o serie de acțiuni de comportament, deoarece strategia nu poate fi realizată decât prin acțiunile oamenilor, în caz contrar strategia și planul ar rămâne doar la nivel de intenție.

Poziție (Posistion) – ca poziție strategia este un instrument prin care se stabilește modalitatea de identificare a locului și rolului organizației în mediul din care face parte, cel mai adesea acesta fiind pe piață. Prin urmare, strategia devine o forță de mediere între factorii interni și externi ai organizației.

Perspectivă (Perspective) – ca perspectivă strategia implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Strategia devine pentru organizație ceea ce reprezintă personalitatea pentru individ. Crucial este faptul că strategia reprezintă o perspectivă împărtășită de membrii unei organizații, prin intențiile lor și/sau coordinate cu acțiunile lor.

Tot Minztberg a introdus teoria planificării strategice emergente, explicând că termenul ”planificare strategică” nu este și nu trebuie să fie folosită alternativ cu sintagma ”gândire strategică”. Acesta explică că una se referă la analiză, iar alta la sinteză. Atunci când companiile încep să înțeleagă diferența dintre planificare și gândire strategică, se poate reveni la procesul de strategie așa cum ar trebui să fie: compilarea informațiilor dobândite de manager din toate sursele disponibile (atât reacțiile simple observate din experiența sa personală și experiențele altor persoane din companie, precum și date concrete rezultate din cercetare de piață, sondaje, etc.) și apoi sintetizarea acestor informații într-o direcție pe care ar trebui s-o urmeze compania . Prin urmare, strategia nu poate fi analitic planificată, aceasta fiind construită prin-un proces care implică creativitate, intuiție și învățare.

Philip Kotler consideră că scopul planificării strategice este de a forma și remodela afacerile și produsele companiei, astfel încât acestea să ducă la atingerea profiturilor stabilite, precum și la depășirea acestora.

Autorul român Ovidiu Nicolescu definește strategia ca fiind ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

Coautorii T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu, au oferit noțiunii de strategie următoare definiție „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează”.

În doctrina rusă, planificare strategică reprezintă o serie de acțiuni și decizii, luate de către organele de conducere, care duc la elaborarea unei strategii specifice, pentru atingerea obiectivelor societății. Prin urmare, procesul de planificare strategică reprezintă un instrument menit pentru executarea deciziilor conducerii. Misiunea lui constă în asigurarea procesului de introducere a shimbărilor necesare în cadrul organizației, destinate să ducă la creșterea eficienției funcționării ei.

H. Igor Ansoff, un alt exponent de vază al planificării (managementului) strategice, a introdus conceptul de echilibrare a “caracteristicilor externe ale strategiei privind plasarea produselor pe piață și crearea unei strategii care este proporțională cu resursele companiei”.Ansoff este și exponentul managementului strategic, fiind o formă a conducerii moderne, ce gravitează în jurul schimbărilor care trebuie întreprinse în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care operează, pentru a evita ca întreaga activitate a organizației să rămână în urma trendurilor curente.

Datorită lui Ansoff, managementul strategic aduce conceptului de planificarea strategică o valoare adăugată în mai multe privințe. Astfel, managementul strategic nu mai apare ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizație, ci ca un mod separat de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală și politicile operaționale.

C. Russu definește managementul strategic ca un proces prin care conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Concluziile care se impun la încheierea prezentei secțiuni sunt:

planificarea strategică reprezintă un concept, care a făcut obiectul diferitelor studii și retorici în literatura de specialitate, căpătând forme diferite;

din definițiile citate mai sus, observăm cel puțin două direcții ale argumentării planificării strategice: (i) planificarea strategică ca plan și (ii) planificarea strategică ca proces.

În literature de specialitate occidentală, a fost identificată și o a treia tendință – planificarea strategică ca scenariu, care pretinde a servi în calitate de aspect inovativ în domeniul managementului strategic. Abordarea bazată pe scenarii de planificare strategică se fundamentează pe punctele forte ale planificării tradiționale, adică printr-o abordare deschisă și creativă care presupune mai multe opțiuni strategice și ia în considerare mai multe perspective. Concomitent, aceasta depășește deficiențele planificării tradiționale, oferind un proces sistematic de creare a scenariului, care este construit din instrumente specifice de gestionare, fiind ușor de implementat. Rezultatul acestei abordări este crearea unei strategii temeinice, completată de varii opțiuni strategice derivate din diferite scenarii. Totuși, această abordare este încă la faza incipientă, urmând să-și demonstreze meritul de a fi inclusă în rândul celorlalte abordări în timp.

Componentele și tipologia strategiilor

Autorul O. Nicolescu prezintă printre componentele strategiei misiunea organizației (vocația, „credo-ul”, carta), care este punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintând un ansamblu de principii care direcționează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese. Misiunea are drept scop asigurarea corespunderii dintre obiectivele stabilite, contextul conceperii și promovării unor politici adecvate și utilizarea resurselor. De regulă, misiunea se poate exprima, fie printr-o singură frază cu conținut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea organizației sau la piața relevantă.

Autorul rus В.И. Ляско

Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea organizației definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a organizației și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor.

cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizație.

inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație.

productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora.

performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizației în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a organizației. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și ierarhizate, adică ordonate după contribuția la creșterea

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și ierarhizate, adică ordonate după contribuția la creșterea

performanțelor organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Organizația trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător și perfect coerente cu misiunea și cu valorile cheie ale organizației. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea și formularea obiectivelor pe termen mediu și scurt la diferite niveluri (pe funcțiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urmă, foarte numeroase, de natură esențial economică, vizează obținerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite în mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizației. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizației trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice succesive. În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează și termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generală a direcției de evoluție a unei organizații, de regulă de natură calitativă, arareori cantitativă, în concordanță cu misiunea organizației. Termenii de scop și obiectiv sunt utilizați cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obținute pe termen lung și termenul de obiectiv rezultatelor obținute pe termen scurt, cu realizare imediată. Alți autori îi atribuie invers sau îi utilizează ca interschimbabili. În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către organizație este mai puțin importantă, atât timp cât aceasta stabilește o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu și scurt.

Opțiunile strategice, numite și vectori de creștere a organizației, reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice menționăm: diversificarea producției, specializarea în producție, pătrunderea pe noi piațe, asimilarea de noi produse. În cazul organizațiilor mari și foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică și care au funcționat într-o economie centralizată, menționăm că acestea trebuie să se adapteze la cerințele economiei de piață, iar o importanță deosebită trebuie să se atribuie restructurării și privatizării.

Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele de care dispune organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele existente sau care se vor obține trebuie defalcate în funcție de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaționale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente și a fondurilor de investiții necesare operaționalizării opțiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor – resurse proprii, atrase sau împrumutate – în condițiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime și materiale, băncile, investitorii, ca deținători de interese, pot avea o influență majoră asupra operaționalizării strategiei alese.

Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecințele pe care creșterea competitivității le are pentru susținerea măiestriei organizației în a determina și a susține avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se înțelege “realizarea de către o organizație a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților. Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcțiunile organizației joacă un rol important în obținerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piață; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca număr și ca structură); puterea de cumpărare.

Tipologia strategiilor

În literature rusă de specialitate, a fost identificată opinia potrivit căreia planificarea strategică are 4 tipuri de bază:

distribuirea rea resurselor;

adaptarea la mediul intern;

coordonarea internă;

viziune strategică organizațională.

Literatura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul organizației după mai multe criterii

În funcție de evoluția propusă de către managementul organizației, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate și dispun de un puternic potențial inovativ. Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele și serviciile lor la cerințele pieței, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică și să anticipeze cerințele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piețe, dezvoltarea de noi produse

Strategii neutrale, denumite și strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-și asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional.

se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea

Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII FIRMEI „DIAVOR-LUX” S.R.L

2.1. Caracteristica generală a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L

DIAVOR-LUX” S.R.L., se constituie sub forma unei societăți cu răspundere limitată și își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile prezentului statut (Anexa 1) și alte acte normative în vigoare ale Republicii Moldova, fiind persoană juridică înregistrată în Camera înregistrării de stat la data de 27.04.2011, cod fiscal 1011600016512 cu adresa juridică pe strada Socoleni 23, ap. 101, fondată de către cetățeanul Republicii Moldova Diavor Radu.

Începînd cu data de 05.02.2013 în calitate de fondator unic al firmei Diavor-Lux devinde Ciubaciuc Zinaida în baza contractului de vînzare-cumpărare înregistrat la camera înregistrării de stat la data de 14.02.2013 cu numărul de înregistrare 264631 de către registratorul de stat Jimbei Mihai. În prezent compania își desfășoară activitatea pe strada Nadejda Russo 2/2, mun. Chișinău.

Capitalul statutar constituie 5400 lei.

Obiectul principal de activitate al societății îl constituie comercializarea de mărfuri engro: îmbrăcăminte, încălțăminte, galanterie, lengerie, accesorii.

Furnizorii societății sunt: Producători din China, Companii de distribuție, producători din România și Ucraina. Cu fiecare dintre aceștia are incheiate contracte de distribuție a produselor, iar în unele cazuri înțelegeri verbale.

Clienții societății sunt: Vînzători din Chișinău, Bălți și unele centre raionale din nordul țării

„Diavor Lux” S.R.L. este compania care oferă clienților săi, încălțăminte, haine și accesorii în vînzări engros avînd un spectru larg de modele noi, unde calitatea este cu mult peste prețurile pe care le oferă. Clienții sunt cei care-i ajută să-și lărgească asortimentul și calitatea produselor așa că împreună sunt o mare familie de succes.

Obiectivele firmei „Diavor Lux” S.R.L. sunt următoarele:

Mărirea rulajului

Crearea unei imagini bune pe piață

Mărirea numărului de clienți

Creșterea rentabilității

Identificarea resurselor umane calitative

Mărirea rulajului se poate efectua prin reinvestirea profitului, împrumuturi pe termen scurt, împrumuturi pe termen lung sau prin creditarea de la furnizori cu noi stocuri de marfă pe un termen între 45-90 zile.

Pentru atragerea împrumuturilor pe termen lung s-a elaborat un studiu a ofertelor de credite de la bănci, dar și de la alți subiecți cum ar fi asociațiile de economii și împrumuturi, alte companii de microcreditare. S-a analizat dobînda, garanțiile, dar și comisioanele. A fost elaborat un business plan care a fost prezentat la potențialii creditori. Totodată, s-a examinat și posibilitatea unui Owerdraft. Cît privește posibilitatea de creditare de la furnizorii de mărfuri a avut loc treptat, inițial s-a cerut o creditare pe termen scurt, 10-15 zile cu posibilitatea extinderii acestui termen pe viitor pînă la 90 zile.

Un alt obiectiv important pentru compania „Diavor Lux” S.R.L. a fost crearea unei imagini bune pe piață care a cuprins mai multe etape. Prima etapă : S-au făcut cunoscuți pe piață. S-au elaborat pliante și diferite note informative despre companie care au fost distribuite în centrele comerciale din raioane dar și la piețe, inclusiv, în piețele din Chișinău, Bălți și Cahul. Următoarea etapă de creare a imaginii pozitive pe piață a fost direct creată în urma contactului direct a companiei cu potențialii clienți. Aici este vorba de agenții de vînzări care au comunicat direct cu clienții, au studiat care sunt cerințele lor, iar în funcție de aceasta, compania și-a elaborat o politică de marketing care în timp a sporit încrederea față de companie.

Mărirea numărului de clienți este un obiectiv foarte important deoarece aceasta a mărit vînzările dar și a creat oportunități pentru dezvoltare. Pentru aceasta s-a realizat un studiu separat privind cerințele consumatorilor finali. S-a studiat în întregime ofertele concurenților de pe piață, și s-a tins să se ofere acele produse care să asigure vînzări clienților firmei, nu în ultimul rînd s-a făcut un studiu paralel și cu potențialii clienți pentru a ține cont și de părerile lor.

Totodată, s-a elaborat și o politică separată de vînzări. Clienții care au plătit cash au obținut reduceri, iar pentru o categorie dintre ei s-a creditat marfa pe termen de pînă la 45 zile cu posibilitatea achitării în rate. S-au efectuat livrări de marfă calitative și la timp. Cu acest serviciu de livrare a produselor s-a obținut un avantaj față de alți concurenți care nu oferă servicii de livrare. Mulți dintre concurenți nu au o cumunicare eficientă cu clienții și exclud practic posibilitatea efectuării unor comenzi de marfă la distanță.

Creșterea rentabilității este un obectiv dorit de oricare întreprindere însă este foarte greu de realizat fără a face un șir de evaluări, de a vedea în paralel ce oferă concurenții, care sunt ofertele producătorilor, cum se pot diminua cheltuielile pentru obținerea unui sinicost mai mic la produse. În aceast context referindu-ne la situația per ansamblu a economiei naționale și-au propus un ritm de creștere al rentabilității mai mic, dar mai sigur, cu posibilitatea diminuării la maxim a riscurilor.

Resursele umane calitative reprezintă un factor cheie pentru companie. Fiind la început de activitate s-a pus un accent deosebit în realizarea unei echipe profesioniste. Acest lucru s-a realizat prin instruirea personalului atît în cadrul companiei cît și participarea angajaților la diferite forumuri și seminare de profil. S-au organizat și activități de consolidare a grupului prin diferite activități în afara orelor de lucru. S-a pus un mare accent pe lucrul în echipă

Organizarea întreprinderii

La entitatea analizată top managerul, fondatorul și directorul este o singură persoană. Caracteristic structurii date este că distribuirea sarcinilor chiar și dirijarea proceselor pentru atingerea scopurilor este în competența managerului top. Astfel managerii pe vînzări primesc decizii și poartă răspundere în fața acestuia. Responsabilitățile lui sunt cele mai complexe și decizia finală îi aparține.

Structura organizatorică a întreprinderii este de tip ierarhic-funcțională prezentată în organigrama de tip grilă prezentată în figura 2.1.1 (Anexa 2).

2.2. Aprovizionarea tehnico-materială a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L

Procesul de aprovizionare pentru companie este unul foarte important, calitatea aprovizionării cu mărfuri fiind foarte importantă, în special termenii în care marfa este livrată la depozit și asigurarea calității mărfurilor pe parcursul livrării.

Un rol important pentru companie îl are locația și/ sau amplasarea depozitului și a oficiului avînd în vedere faptul că aceasta trebuie să fie cît mai accesibilă pentru clienții companiei. Inițial compania a avut depozit și oficiu situat pe strada Tighina din Mun. Chișinău cu o suprafață totală de 35 metri pătrați. Acest oficiu cu toate că era situat în centrul orașului, pentru vînzări engro avea cîteva dezavantaje cum ar fi: lipsa locurilor de parcare, dificil de ajuns la destinație din cauza ambuteiajelor și a spațiului mic. Prin urmare, compania a decis să identifice o altă locație care să fie mai ușor accesibilă, cu locuri de parcare amenajate și cu o suprafață mai mare pentru depozitare. La stabilirea locației s-a discutat și cu clienții din Chișinău cît și cu cei din centrele raioanale, studiind dacă noua locație este accesibilă pentru ei. Prin urmare, compania are o locație nouă în sectorul Rîșcani al Mun. Chișinău, cu 5 locuri de parcare și un depozit cu suprafața de 67 metri pătrați.

Aprovizionarea cu mărfuri sau cumpărarea acestora necesită un studiu al pieței cît și un studiu al propriilor clienți care are la bază informații privind calitatea mărfurilor pe care aceștia doresc să o achiziționeze, prețul, modelele dar și cantitatea. Avînd rezultatele unui asemenea studiu, compania trebuie să identifice în funcție de preferințele clienților, furnizorii și/sau producătorii de mărfuri care satisfac cererea clinților. Este important de cunoscut dacă aceste mărfuri sînt deja pe stoc la furnizori sau producători, dacă nu au mărfurile pe stoc este bine de aflat care sunt termenii de execuție a acestora.

Un alt factor important care poate influența aprovizionarea este prețul mărfii, dar și posibilitatea de achitare în termen (de obicei 45-90 zile). În funcție de aceasta, compania trebuie să asigure rulajul cu suma necesară de resurse bănești. Avînd în vedere că, o mare parte din mărfuri, compania o achiziționează din China, iar livrarea acestora durează 45-55 zile, plus în medie 5 zile pentru proceduri de devamare și livrare la depozit, apare necesitatea ca în această perioadă de timp de acoperit cererea clienților cu mărfuri de la alți furnizori locali sau din afara țării, totodată, mai aproape cum ar fi Romania (București), Ukraina (Odessa). Pentru achiziționarea acestor mărfuri la fel este nevoie de resurse financiare.

Organizarea transportului are și ea un rol semnificativ, cît privește transportarea mărfurilor din China în Republica Moldova se apelează la companii de transport și logistică care fiind contractate, asigură calitatea transportului și termenii acestora pînă la portul internațional Giurgiulești. La nivel local transportarea se efectuează cu transport propriu. La nivel intern transportarea mărfurilor avînd și ea un rol important. Aici se pune accent pe livrarea mărfurilor în țară cît mai calitativ și rapid la clienții din centrele raionale. Cei din Chișinău avînd posibilitatea de a achiziționa mărfuri pe loc de la depozit.

O altă etapă în procesul de aprovizionare, dar și de stocare a mărfurilor ține de partea birocratică, care necesită o atenție sporită, într-o perioadă scurtă de timp, cum ar fi devamarea, certificarea produselor, livrarea acestora la depozit, introducerea stocului de mărfuri achiziționate întro bază proprie de date.

Imediat după ce marfa ajunge la depozit se face un act de primire a mărfii cît și un test privind calitatea mărfurilor. Este bine ca aceasta să fie supusă unui control intern de calitate. În cazul în care produsele necalitative ajung pe piață există riscul de a pierde atît clienții care vînd mai departe produsele noastre adică angrosiștii mai mici cît și clienții finali.

Însăși procesul de aprovizionarea cu mărfuri are avantaje, dezavantaje, există oportunități și riscuri.

În cazul importurilor din China s-au de la distanțe mari avem:

Avantaje (mărfuri mai ieftine, posibilitatea unui asortiment mai mare)

Dezavantaje (livrarea în termen mare 45-55 zile, practic imposibilitatea returului de marfă în caz de necesitate)

Riscuri (situația politică și geopolitică se poate schimba rapid ceea ce poate influența termenii transportării, riscul de apreciere sau depreciere a valutei naționale, destabilizarea economiei naționale).

Oportunități (obținerea unei rentabilități mai mari prin identificare unor producători noi, produse mai calitative).

În concluzie putem menționa faptul că aprovizionarea cu bunuri are un rol foarte important în cadrul companiei ”DIAVOR LUX” S.R.L., aceasta asigurînd, practic, cele mai importante procese economice din cadrul companiei. Prin asigurarea transportării calitative și în termen a mărfurilor cît și prin livrarea acesteia la clienți în termen, compania a reușit obținerea unei imagini pozitive ce îi oferă posibilitatea de noi oportunități de dezvoltare.

2.3. Analiza economico-financiară a firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L 2013-2014

Codul fiscal: 1011600016512

Tip Proprietate: Privată

Departamentul de Statistică oferă anual Raportul Financiar colaboratorilor organizației, pentru a mări transparența și a spori încrederea față de această instituție. Din Raportul Financiar (Anexa 3) putem observa Bilanțul Contabil și Rezultatele Financiare pentru anul 2013 și 2014. Au fost aleși acești ani pentru a efectua o analiză comparativă ai indicatorilor economici.

Pentru o apreciere mai obiectivă a indicatorilor rezultativi este necesar de a efectua analiza acestora att din punct de vedere economic, ct și structural. De regulă, analiza rezultatelor financiare se începe de la aprecierea profitului perioadei de gestiune până la impozitare. Profitul perioadei de gestiune până la impozitare prezintă suma rezultatelor din cele trei tipuri de activități și rezultatul excepțional și se exprimă prin relația:

Pim = Pop Pin Pf Pex (2.3.1.)

unde:

Pim – profitul perioadei de gestiune până la impozitare

Pop – rezultatul din activitatea operațională

Pin – rezultatul din activitatea de investiții

Pf – rezultatul din activitatea financiară

Pex – rezultatul excepțional

Acest indicator, numit profit contabil, se determină prin însumarea datelor din rândurile Rezultatul din activitatea economico – financiară: profit (pierdere) (cod.rd110) și Rezultatul excepțional : profit (pierdere) (cod.rd.120) al formei nr. 2.

Profitul până la impozitare nu trebuie confundat cu venitul impozabil care se determină în baza profitului contabil și poate să devieze de la ultimul, cu mărimea diferențelor permanente și temporare. Venitul impozabil se calculează în declarația fiscală completată anual, conform legislației în vigoare. Mărimea acestui venit nu se reflectă în raportul privind rezultatele financiare. Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la impozitare, se utilizează pe larg în procesul analizei financiare pentru determinarea nivelului de rentabilitate a activelor și altor indicatori, care caracterizează eficiența activității întreprinderii.

Analiza acestui indicator generalizator începe cu examinarea mărimii, dinamicii și structurii lui pe baza următorului tabel:

Tabelul 2.3.1

Aprecierea structurii profitului până la impozitare la firma „Diavor-Lux” S.R.L pentru anul 2013-2014

mii lei

Sursa: Elaborat de autor din Anexa 3, Raportul Financiar

Concluzie: În baza datelor din tabel se poate constata că în anul 2014 la firma „Diavor-Lux” S.R.L. profitul până la impozitare a crescut față de anul 2013 cu 16531,0 mii lei. Această abatere pozitivă a fost obținută pe baza modificrii la compartimentul rezultatului din activitatea economico-financiară, care a crescut cu 16531,0 mii lei față de anul 2013. Totodată, au crescut cheltuielile privind impozitul pe venit, care au contribuit la micșorarea indicatorului rezultativ respectiv cu 3950,0 mii lei. Deci, rezultatele acestei analize ne dau posibilitatea s deducem că întreprinderea n cauz pe parcursul anului 2014 a desfășurat o activitate mult mai profitabilă dect n anul 2013 obținînd un profit net de 14531,0 mii lei, adică cu (+26529,0) mii lei mai mult decît în perioada precedentă.

Profitul din activitatea operațională se calculează conform formulei:

Pop = Pb + AVop – Chop (2.3.2.)

unde:

Pop – rezultat din activitatea operațională

Pb – Profit brut (pierderea globală) (rd.080, f. nr.2)

AVop – alte venituri operaționale (rd.040, f. nr.2)

Chop – cheltuieli operaționale (rd.050; rd.060; rd.070, f. nr.2)

Revenind la întreprinderea analizată, pentru o apreciere mai obiectivă a rezultatelor obținute, trecem la un studiu mai aprofundat al conținutului primului compartiment Rezultatul din activitatea operațională, care se efectuează prin următorul tabel analitic:

Tabelul 2.3.2

Aprecierea dinamicii și structurii profitului din activitatea operațională la Firma „Diavor-Lux” pentru anul 2013-2014

mii lei

Sursa: Elaborată de autor din Anexa 3, privind Raportul Financiar

Profitul brut (pierderea globală) caracterizează nivelul de depășire a venitului din vânzări asupra costului acestor vânzări, altfel spus – reflectă rezultatul financiar obținut din vânzări. Acesta reprezintă diferența dintre mărimea vânzărilor nete (rd. .nr.2) și costul vânzărilor (rd. .nr.2), modelul matematic fiind:

Pb = V – C (2.3.3.)

unde:

Pb – profitul brut

V – vânzări nete

C – costul vânzărilor

Tabelul nr. 2.3.3

Analiza dinamicii profitului brut la la Firma „Diavor-Lux”, pentru anul 2014

mii lei

Sursa: Elaborată de autor din Anexa 3, privind Raportul Financiar

Mărimea efectivă a profitului brut se modifică sub influența următorilor factori:

modificării volumului producției fabricate (orice abatere obținută sub influența acestui factor este justificată, adică dacă volumul scade, profitul de asemenea);

modificării costului producției vândute ( nivelului de consum la producția vândută). cu semnul – este apreciată negativ, iar cea cu semnul + – pozitiv. El este unicul factor care determină efortul propriu al colectivului da muncă în reducerea consumurilor respective incluse în costul vânzărilor nete;

modificării prețurilor la produsele vândute (orice abatere sub influența acestui factor poate fi neglijată, deoarece modificarea prețurilor nu depinde de întreprindere ci de piața de desfacere al acestor produse). Abaterea obținută cu semnul + se apreciază pozitiv fiind o sursă adăugătoare de obținere a profitului, iar cu semnul – – negativ, deoarece se reduce masa totală a profitului;

modificării structurii și sortimentului produselor vândute (lucrărilor și serviciilor prestate). Influența cu semnul + se apreciază pozitiv în condițiile când au fost îndeplinite obligațiunile contractuale, cea cu semnul – – negativ în orice condiții.

Concluzie: Analiznd dinamica profitului brut la Firma „Diavor-Lux”, putem constata c aceasta are o tendință de creștere pe parcursul anului 2014 față de anul 2013, majorîndu-se cu 56134,0 mii lei. Această modificare a fost posibilă sub influența pozitivă a indicatorului volumului vânzărilor care a majorat indicatorul rezultativ cu 265339,0 mii lei , și sub influența majorării costului vînzărilor care a diminuat indicatorul rezultativ cu 209205,0 mii lei. La întreprinderea analizată situația profitabilă este stabilă, exprimându-se prin coeficientul de profitabilitate, care pe parcursul perioadei analizate s-a majorat cu 2,57 puncte procentuale.

Analiza factorială a rezultatului din activitatea operațională ne dă posibilitatea de a observa evoluția lui sub influența factorilor atît cu acțiune directă cît și indirectă, de aceea, pentru a formula o concluzie cît mai obiectivă, vom efectua analiza evoluției indicatorului rezultativ pe parcursul anului 2013-2014.

Rezultatul din activitatea operațională = Profit Brut + Alte Venituri Operaționale – Chelt commercial – cheltuieli generale și administrative – alte cheltuieli (2.3.4)

Tabelul 2.3.4

Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică

mii lei

Sursa: Elaborat de autor din Anexa 3, Raportul Financiar

Concluzie: Conform rezultatelor obținute se poate constata că la firma Diavor-Lux S.R.L. profitul din activitatea operațională s-a majorat cu 59541,0 mii lei comparativ cu anul precedent (21505,0 – ( – 38036,0)).

Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a factorilor 1 (∆Pb), 3 (∆Chcom) și 5 (∆Achop) care au contribuit la sporirea indicatorului rezultativ respectiv cu 56134,0; 2174,0; 16548,0 mii lei. Totodată, sub influența negativă a factorului 4 (∆Chg/a) indicatorul rezultativ s-a redus cu 15315,0 mii lei

Rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea să conchidem că entitatea analizată dispune de rezerve interne de majorare a indicatorului rezultativ pe viitor.

Astfel, dacă cheltuielile generale și administrative vor fi respectate la nivelul anului precedent atunci rezultatul din activitatea operațională se va majora suplimentar cu 15315,0 mii lei.

Capitolul III. PARTICULARITĂȚILE PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN CADRUL FIRMEI „DIAVOR-LUX” S.R.L

3.1. Specificul planificării strategice la întreprinderea „DIAVOR-LUX” S.R.L.

Planificarea strategică în cadrul întreprinderii este una vitală și necesită o atenție sporită. În lumea modernă în care condițiile de concurență diferă de la o economie la alta, de la un sistem politic la altul, de la tradiții și cultură, planificarea strategică a unei afaceri nu mai poate fi una statică. Această necesită a fi adaptată la mediul de afaceri din economia din care face parte, și aici aș clasifica econmoiile și mediile de afaceri după țări în 2 categorii:

În economii în care există reguli clare de joc, unde un agent economic iși poate elabora o planificare strategică in funcție de legislația care se respectă, unde concurența este mai mult loială și economia tenebră este la maxim redusă de autorități, unde puterea politică se bucură de o mai mare încredere din partea cetățenilor, unde guvernele au strategii de dezvoltare pe termen lung și acestea pot servi ca o „trambulină” pentru dezvoltarea unei afaceri.

State cu economii slabe, afectate de corupție – de un sistem politic corupt care nu are o viziune de dezvoltare, economie tenebră sporită, lipsă de forță de muncă calificată, migrarea în masă a elitelor etc.

În funcție de clasificarea sus enumerată aș plasa Republica Moldova în categoria statelor vulnerabile din punct de vedere economic, politic și social, stat cu un nivel sporit al coruptiei, care din cauza sărăciei, a pătruns foarte adînc in societate. Mediul de afaceri din Republica Moldova este afectat de mai mulți factori negativi și de risc:

Lipsa unei strategii de dezvoltare pe termen lung a economiei naționale care să aibă un suport politic de la o guvernare la alta, indiferent de culoarea acesteia.

Exodul masiv al forței de muncă.

Dependența directă de remitențe și de economiile statelor din care vin remitențele, aici aș menționa devalorizarea masivă a rublei rusești, dar și a euro din cauza crizei din zona euro, în special Grecia, în urma devalorizării acestor valute au scăzut semnificativ și remitențele, fapt care a influențat negativ economia țării.

Situația geopolitică este una din ce în ce mai sufocantă pentru Republica Moldova care obligă țara să ia o decizie de a fi cu cineva împotriva cuiva, fapt care indiferent de alegere, obligă țara să se conformeze unor standarde și condiții la care nu este pregătită să facă față. Războiul din Ukraina și situația instabilă din regiune continuă să afecteze economia țării vecine care indirect atacă și economia națională.

Corupția și iresponsabilitatea clasei politice afectează și mai mult dezvoltarea economiei naționale care în ultimii doi ani a afectat masiv sectorul bancar. Această situație a diminuat încrederea agenților economici și încrederea investitorilor străini.

În ultimii ani Republica Moldova și-a pierdut posibilitatea de a avea o ramură puternică a economiei naționale așa cum a fost agricultura, din cauza mai multor factori. Aceștia încep de la embargoul impus de Rusia și sfîrșesc cu lipsa investițiilor în domeniul agricol fapt care a dus la îmbătrănirea (invechirea) acestei ramuri. Țara noastră nu mai face față concurenței din exterior în special a statelor din UE unde se investește masiv în modernizarea agriculturii. Se crează impresia că economia națională se confruntă cu o confuzie în alegerea unei ramuri sau a mai multor ramuri puternice care să facă parte dintr-o strategie națională de dezvoltare economică.

Enumerînd factorii de mai sus, voi elabora strategia și planificarea strategică a întreprinderii „DIAVOR-LUX” S.R.L., în care voi evedenția particularitățile planificării strategice a întreprinderii, în condițiile sus enumerate.

Planificarea strategică a întreprinderii pornește de la viziune și misiune care are ca scop definirea unor idealuri spre care trebuie să tindă întreprinderea.

Compania si-a propus să devină un angrosist puternic pe piață care să ofere mărfuri și servicii la cel mai bun raport preț/calitate oriunde în țară, dar și peste hotarele ei. Să aibă o relație puternică cu clienții și întodeauna să poată răspunde la cererea pieței.

Această intenție a apărut ca urmare a unui studiu involuntar pe piața din țara noastră care a pornit de la o vizită în țara vecină, în România, la un centru engros unde am constatat că prețurile, prin comparație sunt mult mai mici. Mai mult ca atît, calitatea unor produse era mult mai bună. Este vorba de haine, accesorii și încălțăminte. Prin urmare a apărut ideea de a crea o companie de distribuție a mărfurilor care să aibă ca și punct forte cel mai bun rport preț/calitate.

Înainte de a stabili care vor fi obiectivele strategice pe termen lung și cum va arăta strategia întreprinderii pe următorii ani am făcut un studiu al situației la zi, în care se află întreprinderea. Și anume analiza SWOT. Aici voi enumera care sunt punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și riscurile. În funcție de aceasta se va elabora strategia și planificarea strategică a întreprinderii.

În urma analizei SWOT care a fost prezentată am stabilit următoarele obiective strategice pe termen lung:

Consolidarea personalului

Resursele umane au un rol foarte important în orice afacere, în special, în afacerile unde contactul cu mediul extern este unul direct, acolo unde are loc comunicarea directă cu clienții. În sfera vînzărilor este foarte important să ai o echipa de manageri de vînzări care să poată vinde, să aibă abilitățile necesare. Pentru a dezvolta afacerea propriu-zis și a mări volumul vînzărilor este nevoie de a angaja mai mulți manageri pe vînzări. În cazul companiei noastre, ne propunem să avem patru manageri de vînzări, care să fie repartizați cîte unul pentru zona sud, nord, centru și unul pentru mun. Chișinău. Decizia de a avea manageri de vînzări și de a efectua livrările de mărfuri vine ca urmare a unei analize a pieței unde am constatat că livrarea unui asemenea sortiment de mărfuri pe care îl deține compania „DIAVOR-LUX” S.R.L. nu este efectuată de nici un concurent.

Racolarea managerilor de vînzări se va face prin organizarea de interviuri și studierea a mai multor CV-uri. Nu în ultimul rînd, aceștia vor fi instruiți și le se va acorda o perioadă de testare cu stabilirea unor obiective fixe, ca mai apoi, realizarea acestora să poată fi evaluată de către angajatori. În funcție de creșterea vînzărilor, numărul agenților de vînzări poate fi mărit sau micșorat. Pentru a asigura o mai bună deplasare a agenților de vînzări în teritoriu este bine ca aceștia să dispună de o unitate de transport. Inițial, compania nu va dispune de bani pentru a investi în transport, de aceea, una din condiții pentru agenți va fi să aibă în posesie un automibil.

Pentru mărirea capacităților personalului se vor organiza și seminare de instruire la care aceștia să capete abilități suplimentare. Se vor organiza și activități de consolidare a echipei și a lucrului în echipă care să permită dezvoltarea unei culturi organizaționale solide în cadrul companiei. Totodată, pentru consolidarea abilităților managerilor top ai companiei aceștia vor participa la diferite traininguri specializate. Instruirea continuă a personalului va fi o prioritate pentru companie.

La întrebarea cum vom realiza instruirea personalui, compania nu dispune de fonduri pentru a încheia contracte de prestări servicii cu o firmă de specializată doar pentru companie. Pentru a realiza acest obiectiv, vom identifica companii specializate în traininguri și instruire de personal și ne vom anunța prezența selectiv la trainingurile pe care acestea le vor recomanda.

Identificarea de produse calitative noi

Identificarea de produse noi este un obiectiv continuu care nu poate avea o finalitate, deoarece piața este ca un burete care absoarbe modelele și produsele noi calitative la preț bun. În perioada imediat următoare această sarcină va rămîne în responsabilitatea fondatorilor. Aceștia urmează să fie atenți la ofertele producătorilor cu care colaborează. Trebuie să reușească în timp să testeze noile oferte pe piață. În cazul produselor noi din China se va apela la servicii de livrare rapidă a mostrelor (7-10 zile cu trasportul avia).

Totodată, pentru identificarea produselor noi, compania își propune să identifice producători de mărfuri textile din Turcia – țară care prin tradiție are dezvoltată această ramură. Un avantaj al produselor turcești este faptul că acestea au o imagine mai bună pe piața locală decît produsele importate din China. O altă țară care ar putea oferi un pret raport calitate foarte bun este Uzbekistan, aceasta a devenit în ultimii ani printre primii producători de bumbac la nivel mondial și oferă produse textile calitative. Un specific dar și o particularitate a domeniului de afaceri îl reprezintă sărăcia, piața solicită din ce in ce mai multe produse ieftine, iar lupta pentru a oferi produse calitative noi la prețul solicitat de piață devine din ce în ce mai dificilă.

O altă particularitate a acestui domeniu de activitate o reprezintă cultura consumatorilor, care preferă să achiziționeze produse ieftine, de proastă calitatea, în defavoarea produselor mai scumpe, dar de o calitate mai înaltă. Această tendință sporește riscul de a rămîne cu stocuri mari, în cazul produselor de sezon (ochelari de soare, căciuli, fulare, mănuși, pălării, încălțăminte etc), deoarece, nefiind comercializate, în sezonul următor dispare cererea la acestea. În aceste condiții, compania „DIAVOR-LUX” S.R.L. se va orienta spre colaborare cu clienții, pentru a defini modelele și cantitățile.

Pentru realizarea acestui obiectiv, se poate constata că, compania are nevoie de o persoană care să aibă în responsabilitate doar această sarcină. Deocamdată, de acest lucru se ocupă fondatorul care este și administrator la compania. Cred că pe viitor, în cadrul companiei va fi angajat un administrator, iar sarcina de a identifica produse noi rămîne pe seama fondatorului, deoarece, deocamdată, acesta este unul din avantajele care asigură succesul companiei.

Asigurarea independenței financiare

În acest moment, este foarte important ca firma „DIAVOR-LUX” S.R.L. să devină autonomă din punct de vedere financiar. Compania duce lipsă de fonduri pentru dezvoltare, iar posibilitatea dea a beneficia de credite avantajoase este practic imposibilă, totuși, vom rămîne în căutarea unor credite avantajoase, deoarece, un impidiment în dezvoltarea afacerii, sunt resursele financiare. Independența financiară, ne propunem să o realizăm în 2-3 ani, moment în care compania nu va mai avea nevoie de bani împrumutați pentru dezvoltare. Totodată, este foarte important ca în cadrul companiei să fie creat un fond de rezervă care să permită companiei să acționeze în situații de criză, iar activitatea în aceste situații să nu fie stopată. O soluție pentru a obține această independență financiară ar fi reinvestirea profitului, care ar genera profituri noi. Altă soluție ar fi, dacă s-ar putea obține creditarea cu marfă, sau un termen de plată pînă la 45 de zile de la furnizori.

Pentru a reliza obiectivele sus menționate, vom solicita cereri de creditare pînă la 45 zile de la furnizorii din Romania, și, eventual, Turcia pe motiv că livrarea s-ar efectua în 7-14 zile; de 90 zile de la furnizorii din China și, eventual, Uzbekistan aici termenii de livrare fiind între 40-50 zile.

Vom solicita posibilități de creditare de la bănci, iar dacă acestea vor condiționa cu gajarea unui imobil vom încerca obținerea unui credit overdraft în condiții avantajoase.

O altă posibilitate de a atrage fonduri pentru dezvoltare, cu riscuri mai mici, ar fi identificarea unui partener.

În concluzie, pot spune că pentru a deveni independenți financiar compania are nevoie de credite avantajoase pe termen scurt și mediu. Iar profiturile cumulate trebuiesc reinvestite.

Îmbunătățirea strategiilor de marketing

Pentru a îmbunătăți strategia de marketing am decis să facem o analiză SWOT care să evedențieze avantajele, dezavantajele, oportunitățile și riscurile din acest domeniu, ca mai apoi să fie elaborată o planificare strategică de marketing.

Strategiile de marketing au rol important pentru fiecare companie. Cu ajutorul acestora companiile își măresc volumul vînzărilor și își crează o imagine bună pe piață, își crează un nume și devin cunoscute. Mai mult ca atît prin marketing companiile își pot asigura și o comunicare bună cu clienții care continuu le asigură informații privind situațiile de pe piață. Activitățile de marketing pe care le va întreprinde compania vor fi etapizate, iar acestea vor fi orientate spre a crea o imagine bună pe piață și a asigura vînzările stocurilor existente. Odată cu creșterea resurselor financiare compania își va putea mări volumul vînzărilor, în așa caz strategiile de marketing vor fi orientate spre identificare de clienți noi și menținerea acestora. Nu în ultimul rînd un obiectiv al strategiei de marketing va fi orientat spre a da un nume nou companiei care să fie înregistrat la Agenția de Stat pentru Proprietate Intelectuală a Republicii Moldova și a-l face cunoscut.

Modalitățile prin care poate fi realizată o strategie de marketing sunt diferite, iar odată ce investițiile sunt treptate și în continuă creștere vom adopta în cadrul companiei o strategie de marketing a pașilor mici. Pas cu pas spre realizarea fiecărui obiectiv. Fiecare pas de dezvoltare a companiei va fi însoțit de un plan de marketing. Spre exemplu, lansarea fiecărui produs nou va porni cu o campanie de testare după care de promovare. Promovarea va include materiale informative, iar conținutul acestora va fi cît mai aproape de realitate, pentru a nu distorsiona informațiile și a nu dezamăgi așteptările persoanelor informate. În momentul în care compania va avea și agenți de vînzări, aceștia vor deveni parte a merketingului companiei. Ei vor fi cei care vor participa direct la unele campanii de promovare a produselor, și prin prezența lor în teritoriu, în funcție de calitatea serviciilor pe care le vor efectua, vor crea un nume companiei.

Compania va acorda o atenție sporită pentru a-și crea o imagine bună pe piață în special în rîndul clienților. Ne dorim foarte mult ca încrederea în companie să fie într-o continuă creștere. Un obiectiv important este de a crea o imagine bună a mediului intern al companiei, în așa fel încît, fiecare angajat să fie mîndru de faptul că face parte din companie.

Pătrunderea pe piețe noi

Pătrunderea pe piețe noi rămîne a fi un obiectiv prioritar pentru întreprindere, deoarece aceasta este o oportunitate de a se dezvolta cu pași mai rapizi. Pentru a pătrunde pe o piață nouă este foarte important să fie efectuat un studiu al pieței respective. În acest sens, am studiat piața din România, și anume, am atras atenția la indicii economici generali, capacitatea de plată a cetățenilor. Am studiat prețurile la produsele similare pe care le comercializează compania și am constatat că prețurile de pe piața românească permit desfășurarea unei asemenea afaceri. Am acordat o atenție sporită pieților regionale și am identificat o oportunitate de lansare a afacerii în una din regiunile acestei țări. Republica Moldova rămîne a fi o țară săracă, cu o piață mică, cu condiții de concurență neloială, care limitează oportunitățile oricărui investitor în sfera vînzărilor pe piața locală.

Pătrunderea pe o piață nouă așa cum este piața românească rămîne a fi un obiectiv care poate fi realizat numai dacă compania va deveni autonomă din punct de vedere financiar, va dispune de manageri cu experiență și va dispune de fondurile necesare pentru a face un studiu al pieței mai minuțios, dar și de capital propriu pentru a face investițiile de start. Ar fi de dorit o cercetare a pieței mai amănunțită care să ne creeze o imagine mai clară a situației la zi.

Din moment ce au fost stabilite obiectivele strategice ale companiei, în fiecare dintre ele am menționat și modalitățile prin care acestea vor fi realizate. Pentru a realizarea acestor obiective se va crea un plan strategic. Plan care va specifica clar termenii, resursele financiare și responsabilii pentru realizarea fiecărui obiectiv. Planul de acțiuni se va elabora pe un termen de 3 ani, iar în funcție de evoluția situației în cadrul companiei, dar și în afara ei planul strategic poate fi modificat. Vezi anexa (Tabelul A 4.3.1.5)

3.2. Modalități de îmbunătățire a planificării strategice în cadrul firmei „DIAVOR-LUX” S.R.L.

Consider că de îmbunătățirea unei planificări strategice trebuie să se ocupe neapărat managerii top, sau cei care au participat la elaborarea planificării strategice. În cazul firmei „DIAVOR-LUX”S.R.L., planificarea strategică a fost elaborată de fondator. Ca primă modalitate de îmbunătățire a unei planificări strategice putem spune că ar fi dezvoltarea personală continuă, care să ducă la îmbunătățirea abilităților persoanei care a elaborat această planificare strategică. Aici aș enumera faptul că managerul top întotdeauna trebuie să fie informat, să participe la diferite conferințe, traininguri și alte evenimente care să-i permită abordarea și rezolvarea continuă a problemelor apărute în timpul activității curente a companiei.

O altă modalitate de imbunătățire a planificării strategice este de a evalua cît mai des nivelul de executare a obiectivelor și în special de identificat cauzele și premisele care împiedică buna realizare a acestora. Prin urmare, o problemă identificată din timp poate fi soluționată cu pierderi mici. Întodeauna va exista timp de a gîndi o altă modalitate de a realiza obiectivele propuse. Spre exemplu, dacă la timp este depistat un defect la un anumit tip de mărfuri, distribuția acestuia poate fi stopată din timp, iar pentru a nu afecta activitatea clienților acest tip de marfă poate fi importat din țările vecine sau poate fi procurat chiar de la concurenți. În așa situație se va diminua la maxim riscul de a pierde o parte din credibilitate, dar și riscul ca unii clienți să se dezamăgească de această situație. Într-o asemenea situație firma va încasa careva pierderi din cauza stocului creat pînă la soluționarea problemei cu furnizorul dat, însă păstrarea relațiilor cu clieții fiind mult mai importantă decît crearea unui stoc pe o perioadă nedefinită.

O modalitate de a îmbunătăți planificarea strategică ține de posibilitatea de a micșora costurile, de a minimiza cheltuielile, de a micșora termenul de livrare a mărfurilor de la furnizori către companie și de la companie către furnizori. Scopul în sine a îmbunătățirii planificării strategice este de a asigura companiei continuu un atu sau un plus avantaj față de concurenți. În cazul companiei „DIAVOR-LUX”S.R.L. identificarea de produse noi la un raport preț/calitate foarte bun reprezintă un mare avantaj pe piață. Deocamdată costurile de identificare a acestora sunt foarte mari, deoarece trebuie efectuate deplasări către furnizorii din China și România, cauza fiind nesiguranța în garanțiile privind calitatea mărfurilor, controlul acestora fiind realizat direct de fondatori. O modalitate de a minimiza aceste costuri poate ține de identificarea unor soluții în a asigura calitatea produselor livratede către o companie de control locală.

Cît privește modalități de minimizare a costurilor acestea sunt mai multe. Dacă compania ar dispune de fonduri pentru a comanda volume mai mari de marfuri atunci cheltuielile fixe per unitate se vor diminua, totodată dacă am putea asigura un volum de mărfuri minim de 68 metri cubi (un container) atunci am minimiza și costurile de transport, deoarece în cupaj transportul este mai scump. Totodată costurile unor produse pot fi minimizate și prin identificarea mai multor clienți care să comande același produs în cantitate mai mare. Majoritatea producătorilor oferă prețuri mai mici dacă cantitatea este mai mare. În această situație o modalitate de minimizare a costului de producere poate fi și identificarea unui alt distribuitor care ar dori să se asocieze pentru a efectua o comandă cantitativ mai mare la preț redus, de dorit ca acesta să fie din altă țară. Aici aș menționa și posibilitatea de a pătrunde pe piața românească, asta ar permite posibilitatea de a vinde aceleași produse în cantități mai mari.

O oportunitate de a micșora termenii de livrare a mărfurilor pe piața locală ar fi apariția serviciilor de curierat la preț redus. Ca de exemplu cum este fan curier în România. O altă modalitate de a efectua livrări mai des este de a procura un camion pentru a face livrări mai des. Odată cu mărirea volumului de vănzări investiția într-o unitate de transport destinată livrărilor de mărfuri va fi justificată.

În cazul în care mai mulți factori interni și externi variază, o posibilitate de îmbunătățire a planificării strategice poate fi remodelarea strategiei prin stabilirea de noi obiective și soluții pentru realizarea acestora.

CONCLUZII

Planificarea strategică pe termen lung în cadrul companiei este una de interes major. Fiecare fondator sau manager top trebuie sa aibă o viziune, un ideal spre care tinde și o misiune de îndeplinit. Nu poți merge de nicăieri spre nicăieri. Managerul top trebuie să știe clar unde vrea să ajungă și să găsească soluții. Pentru a ușura acestă povară, o planificare strategică solidă pe termen lung poate fi cheia succesului. La întrebarea cum să pui bazele unei planificări strategice în cadrul unei companii este foarte greu de răspuns. Contextul în care activează agenții economici este diferit de la o economie la alta, de la o cultură la alta, iar factorii care determină crearea unei planificări strategice pe termen lung diferă și mai mult. În această lucrare am atras atenția la planificarea strategică a unei companii din Republica Moldova, unde am vorbit despre particularitățile mediului de afaceri din țara noastră, factorii care determină specificul planificării strategice în cadrul companiei. Așa cum am menționat planificarea strategică a întreprinderii nu mai poate fi una statică sau să aibă același tip ca și reper. Republica Moldova care este o țară foarte instabilă din punct de vedere economic, politic și social oferă șanse unice pentru managerii top de a crea și modela strategii în dezvoltarea afacerilor. Această situație care s-a creat în țara noastră oferă o multitudine de particularități care în economiile stabile nu există. Acestea dau mari bătăi de cap în procesele de planificare strategică și impiedică dezvoltarea firească a mediului de afaceri. Aici țin să menționez fluctuațiile de curs valutar, economia tenebră, corupția și instabilitatea politică. E greu să ai o viziune într-o țară care ea însăși nu are viziune. Din acest motiv managerii top sunt impuși des sa-și remodeleze planificările strategice în cadrul întreprinderilor din motiv că factorii care determină o strategie se schimbă de la o zi la alta.

BIBLIOGRAFIE

Lista cu referințe bibliografice trebuie să conțină între 20-30 de titluri bibliografice, care pot fi repartizate după:

Acte normative (legile RM, hotăririle Guvernului RM, regulamente, materiale instructive și metodice

Monografii, manuale, lucrări didactice, broșuri

Articole din ediții periodice (reviste, culegeri de articole)

Resurse electronice

Standarde

Documente interne

Manualele, monografiile se includ în ordinea alfabetică a numelui autorului.

În cazul referințelor bibliografice de pe internet se indică adresa completă cu precizare între paranteze a datei accesării adresei respective.

ACTE NORMATIVE

Legea cu privire la Centrul National Anticorupție: nr 1104-XV din 06.06.2002.

Monitor oficial al Republicii Moldova. 2012, nr. 209-211, 6-13.

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI (AUTOR. Titlu. Loc apariție: Editura, an apariție. Paginația *. Număr standartizat (ISBN) )

CHISTRUGA, B. PISANIUC; M., SÎRBU, O., DODU-GUCEA, I., BRAȘOVSCHI-VELENCIUC, V., HARCENCO, D. Integrarea și cooperarea ecnomică regională. Chișinău: ASEM, 2010. ISBN 978-9975-75-545-0.

RESURSE ELECTRONICE

Șișcan, Nadejda. Evoluția concepțiilor privind avuția națională și problema copetitivității. Economica [online]. 2012, nr. 4, 7-14 [citat 30 apr. 2013]. ISSN 1810-9136. Disponibil: http://ase.md/files/economica/2012/ec_2012_41.pdf

(Anexa1)

(Anexa 2)

Figura 2.1.1 Organigrama Întreprinderii “DIAVOR-LUX” S.R.L

Sursa: Elaborată de autor în baza practicii de licență

(Anexa 3)

(Tabel A 4.3.1.5)

Continuare tabel A 4.3.1.5

BIBLIOGRAFIE

Lista cu referințe bibliografice trebuie să conțină între 20-30 de titluri bibliografice, care pot fi repartizate după:

Acte normative (legile RM, hotăririle Guvernului RM, regulamente, materiale instructive și metodice

Monografii, manuale, lucrări didactice, broșuri

Articole din ediții periodice (reviste, culegeri de articole)

Resurse electronice

Standarde

Documente interne

Manualele, monografiile se includ în ordinea alfabetică a numelui autorului.

În cazul referințelor bibliografice de pe internet se indică adresa completă cu precizare între paranteze a datei accesării adresei respective.

ACTE NORMATIVE

Legea cu privire la Centrul National Anticorupție: nr 1104-XV din 06.06.2002.

Monitor oficial al Republicii Moldova. 2012, nr. 209-211, 6-13.

MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI (AUTOR. Titlu. Loc apariție: Editura, an apariție. Paginația *. Număr standartizat (ISBN) )

CHISTRUGA, B. PISANIUC; M., SÎRBU, O., DODU-GUCEA, I., BRAȘOVSCHI-VELENCIUC, V., HARCENCO, D. Integrarea și cooperarea ecnomică regională. Chișinău: ASEM, 2010. ISBN 978-9975-75-545-0.

RESURSE ELECTRONICE

Șișcan, Nadejda. Evoluția concepțiilor privind avuția națională și problema copetitivității. Economica [online]. 2012, nr. 4, 7-14 [citat 30 apr. 2013]. ISSN 1810-9136. Disponibil: http://ase.md/files/economica/2012/ec_2012_41.pdf

(Anexa1)

(Anexa 2)

Figura 2.1.1 Organigrama Întreprinderii “DIAVOR-LUX” S.R.L

Sursa: Elaborată de autor în baza practicii de licență

(Anexa 3)

(Tabel A 4.3.1.5)

Continuare tabel A 4.3.1.5