Planificarea Si Programarea Productiei
UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR,
Lect.Univ.Drd. Ovidiu Bontaș
ABSOLVENT,
Plugaru C. Sebastian
Bacău
2014
UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Planificarea si programarea productiei
Cuprins
CAPITOLUL I. PLANIFICAREA, PREGĂTIREA ȘI PROCESUL ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE
1. PROCESUL DE PLANIFICARE A ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE
1.1. Planificarea producției
1.1.1. Planificarea nevoilor în materiale – obiectivele urmărite și punctele de plecare
1.2. Planificarea de ansamblu
1.2.1. Sistemul de planificare la nivelul firmei
1.3. Tipuri de strategii în planificarea de ansamblu a producției
1.4. Definirea noțiunii de producție industrială și elementele sale componente
1.5. Pregătirea producției, obiective și posibilități de asimilare a noilor produse
1.5.1. Pregătirea tehnică în proiectarea noilor produse
1.5.2. Pregătirea tehnologică a producției
1.5.3. Executarea, încercarea și omologarea prototipului și a seriei zero
1.6. Procesul de producție
1.6.1. Definirea noțiunii de proces de producție
1.6.2. Clasificarea proceselor de producție
1.6.3. Factorii ce influențează desfășurarea procesului de producție
1.7. Planificarea capacităților de producție
1.7.1 Proiectarea și eficacitatea capacității de producție
1.7.2. Factorii ce determină capacitatea de producție
CAPITOLUL II. PROGRAMAREA, URMĂRIREA, REGLAREA ȘI AUDITUL PRODUCȚIEI
2. PROGRAMAREA ȘI URMĂRIREA PRODUCȚIEI INDUSTRIALE
2.1. Programarea producției industriale
2.2. Lansarea în fabricație a producției industriale
2.3. Controlul și reglarea realizării programelor de producție industrială
2.3.1. Procesul de control
2.3.2. Componentele de ansamblu ale controlului producției
2.3.3 Metode generale de management ce asigură și efectuează în mod operativ controlul producției
2.4. Auditul activității de producție
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – S.C. RAPSODIA CONF BOTOȘANI S.A
3.1. Prezentarea generală a societății
3.1.1. Scurt istoric al societății
3.1.2. Structura organizatorică
3.1.3. Diagnosticul poziției strategice
3.1.4 Segmentarea strategică
3.2 Analiza sistemelor concurențiale în care este angajată firma
3.2.1. Identificarea segmentelor de industrie
3.2.2. Caracteristicile industriilor și tipurile de sisteme concurențiale
3.2.3. Analiza forțelor concurențiale și a atractivității industriei
3.2.4. Analiza poziției concurenților și identificarea grupurilor strategice
3.3. Diagnosticul portofoliului strategic viitor al firmei
3.4. Analiza resurselor tehnice
3.4.1. Analiza resurselor de vânzare și distribuție
3.4.2. Analiza resurselor umane
3.4.3. Formularea strategiei
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
Introducere
Prezint acestă lucrare în scopul întelegerii proceselor de planificare si programarea a producției, strategia ce este necesară în scopul ajungerii cât și menținerii a unei poziții cât mai sus în mediul competițional global, pentru că până la urmă acestă luptă feroce, reprezintă o luptă pentru firma, pentru poziție, câștig, supraviețuire. Managementul își are rădăcinile foarte adânc în istorie, J.J. Serven Scrieber, journalist francez și politician, afirma că managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora.
Spațiul economic cu siguranță poate fi privit din perspectiva unui camp de luptă, fără doar și poate, din moment ce membrii participanții în acestă comfruntare sunt într-o competiție continuă și caută tot timpul să-și “pacălească”/ întreacă competitorul prin metode diverse.
Arta managementului definit de specialiști se regăsește într-o formă similară în transcrierile artei războiului în cartea “Arta războiului”, trăind între 544 î. Hr.- 496 î. Hr., a fost un generalul chinez, strateg și tactician, pe nume Sun Tzu. Se poate vedea că managementul este present unde este necesar îndeplinirea unui obiectiv într-un spațiu organizat. Spre exemplu printr-un citat ca “Un atac poate fi lipsit de ingeniozitate, dar el trebuie neapărat să se desfășoare cu viteza fulgerului”, autorul nu poate decât să sublinieze cât de importantă este viteza de decizie, poate însemna un mare câștig pentru companie, având în vedere că decizia este luată la momentul oportun. Un alt citat “Ține-ți prietenii aproape, iar dușmanii și mai aproape”, pune accent pe importanța cunoașterii competiției, este inutil sa ataci ceea ce nu cunoști, cunoașterea pe sine însuți, atât mediul extern cât și competiției reprezintă cheia succesului.
Planificarea și programarea producției este un domeniu foarte important, ce în particular îi trebuie acordat o atenție sporită, dar nu este mai puțin important ca celelalte domenii, din moment ce toate ramurile formează un întreg, ce ajută firma să prospere. În mod natural firma, pentru a intra cu success pe piață și mai ales pentru a rămâne nu trebuie să fie rigidă, ba din contră maleabilă, flexibilă, să accepte schimbările, comformându-se ca atare, îmbrățișând diversitatea se poate adapta la schimbare, previzionarea aduce o bună planificare/organizare ce la rându-i aduce o antrenare ce asigură un climat eficient și eficace, urmată de o buna coordonare ce sincronizează și armonizează acțiunile fiecărei persoane. În final prin control și reglare se dovedește cât de bine a înțeles mediul și sa adaptat, verificându-se cât de aproape rezultatele previzionate la început sunt de cele obținute în final.
În primul capitol din această lucrare prezint planifiacarea, ce presupune planul, organizarea, coordonarea și activitatea de programare a activității de producție, apoi pregătirea, ce presupune măsurile de creare și asimilare în fabricație a produselor în activitatea de producție, iar în cele din urmă procesul activității de producție ce descrie circuitul produselor de la o operațiune la alta.
În cel de-al doilea capitol programarea, auditul, reglarea și auditul aduc producției metode strategice de supraveghere, monitorizarea activităților, având ca scop asigurarea desfășurării lor, cât și metodologii de diagnostic ce privesc precizarea naturii activităților prestate de întreprindere și identificarea și aprecierea domeniilor principale ale producției, cât și analiza legăturii cu strategia întreprinderii.
Lucrând personal timp de nouă luni la o fabrică de textile (Melaverde. S.R.L.) am putut studia îndeaproape procesul de producție. A fost de un adevărat ajutor, experiența pe viu, ajutându-mă să înteleg aceste procese într-un fel personal, pe care cu siguranță nu ți-le poate oferi cititul, cu acesta ocazie poți experimenta și studia fiecare situație în momentul desfășurării ei, venind cu ipoteze de rezolvare și în cele din urmă implicându-te.
CAPITOLUL I. Planificarea, pregătirea și procesul activității de producție
1. Procesul de planificare a activității de producție
Noțiunile de plan și planificare a activității unei întreprinderi au fost considerate de mult timp specifice unei economii centralizate. Orice întreprindere, fie ea mare sau mică, nu poate ignora cererea manifestată pe piață pentru produsele sale, astfel în funcție de aceasta trebuie să-și planifice acțiunile specifice pentru a realiza oferta ce trebuie să fie în concordanță cu cererea.
În activitățile economice planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc pașii realizării obiectivelor și se asigură baza de informații pentru realizarea lor.
Procesul de planificare vizează fie activitate pe termen lung, fie activitatea curentă. La baza procesului de planificare stă studiul pieței, previzionarea cererii cu care întreprinderea se va confrunta în perioadele următoare. Pe baza cererii previzionate se întocmește planul agregat, ce reprezintă un tablou preliminar și aproximativ al acțiunilor pe termen lung, tablou ce va urmări satisfacerea cererii având costuri minime. Acest tablou prezintă o viziune pe termen lung asupra resurselor materiale, umane și financiare, întrucât schimbările ce se petrec pe termen scurt nu provoacă modificări negative semnificative ale costurilor.
Rezultatul intervențiilor și schimbărilor făcute de managerii în planul agregat îl constituie planul de producție formal al întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp. Prin planul de producție se stabilesc dimensiunea indicatorilor activității de producție, nomenclatorul producției și resurselor necesare realizării lui, exprimate în capacitate, materii prime și personal.
1.1. Planificarea producției
Toată activitatea de pregătire a fabricației are loc pe baza nui plan characteristic, în care vor fi trecute toate etapele de pregătire a fabricației, duratele calendaristice, cât și termenele lor de început și de sfârșit.
1.1.1. Planificarea nevoilor în materiale – obiectivele urmărite și punctele de plecare
Planificarea necesităților în materiale provine de la denumirea din literatura americană a M.R.P. (Materials requirements Planning) și este o metodă pentru determinarea cantităților și momentelor de achiziție a produselor dependente de cerere și necesare pentru a satisface cerințele Planului Director de Producție.
Deci, obiectivul calculului nevoilor este acela de a cunoaște cu precizie pentru toate articolele, componentele unui produs, altele decât produsele finite, care vor fi aprovizionările sau lansările ce urmează a se efectua în perioadele viitoare.
În metodologia de gestiune a producției din Romania calculul nevoilor în materiale este tratat sub denumirea de determinarea necesarului de fabricat, dar fară a lua în considerare necesarul de aprovizionat cu materii prime și materiale.
Prin metoda M.R.P. se determina în mod precis ce componente sunt necesare, în ce cantități și la ce momente, prin aceasta reducându-se costul cu stocurile, creșterea eficacității planificării și se poate răspunde rapid la fluctuațiile pieței. Dat fiind faptul că într-o întreprindere numărul articolelor poate fi foarte mare, dacă se fabrică produse complexe, calculul nevoilor este o operație informatizată.
În vederea efectuării calculului nevoilor în componente și materii prime este necesar, mai întâi, să se cunoască pentru fiecare produs finit cantitățile ce trebuie fabricate și poziționarea lor în timp, adică termenele de începere și de terminare. Documentul care realizează eșalonarea în timp a cantităților programate este Programul Director de Producție. Acest obiectiv poate fi realizat prin constituirea unei baze de date în care să se înmagazineze toate informațiile privind produsele fabricate sau cumpărate.
Pentru fiecare articol ce face obiectul unei tratări prin metoda M.R.P. trebuie să se cunoască:
structura pe componente;
durata fabricării, cumpărarea sau montajul componentului respectiv;
cantitatea aflată în stoc, inventariere precisă pentru a dispune de date reale;
reguli stricte cu privire la stocul de securitate, atunci cînd gestiunea;
articolului este influențată de factori aleatori;
mărimea lotului de fabricație sau de aprovizionare, procentul de rebut;
cantiatea de articole în curs de fabricație în secții și ateliere;
ordine de fabricație planificate în mod ferm.
1.2. Planificarea de ansamblu
Planificarea, ca funcție a managementului producției industrial, este o activitate de programare, organizare, coordonare și conducere pe bază de plan a activității economice.
Activitatea de planificare se concretizează în documente scrise, în care sunt trecute prevederile strategiei economice de dezvoltare pentru o anumită perioadă de timp.
1.2.1. Sistemul de planificare la nivelul firmei
Pentru securitatealor este acela de a cunoaște cu precizie pentru toate articolele, componentele unui produs, altele decât produsele finite, care vor fi aprovizionările sau lansările ce urmează a se efectua în perioadele viitoare.
În metodologia de gestiune a producției din Romania calculul nevoilor în materiale este tratat sub denumirea de determinarea necesarului de fabricat, dar fară a lua în considerare necesarul de aprovizionat cu materii prime și materiale.
Prin metoda M.R.P. se determina în mod precis ce componente sunt necesare, în ce cantități și la ce momente, prin aceasta reducându-se costul cu stocurile, creșterea eficacității planificării și se poate răspunde rapid la fluctuațiile pieței. Dat fiind faptul că într-o întreprindere numărul articolelor poate fi foarte mare, dacă se fabrică produse complexe, calculul nevoilor este o operație informatizată.
În vederea efectuării calculului nevoilor în componente și materii prime este necesar, mai întâi, să se cunoască pentru fiecare produs finit cantitățile ce trebuie fabricate și poziționarea lor în timp, adică termenele de începere și de terminare. Documentul care realizează eșalonarea în timp a cantităților programate este Programul Director de Producție. Acest obiectiv poate fi realizat prin constituirea unei baze de date în care să se înmagazineze toate informațiile privind produsele fabricate sau cumpărate.
Pentru fiecare articol ce face obiectul unei tratări prin metoda M.R.P. trebuie să se cunoască:
structura pe componente;
durata fabricării, cumpărarea sau montajul componentului respectiv;
cantitatea aflată în stoc, inventariere precisă pentru a dispune de date reale;
reguli stricte cu privire la stocul de securitate, atunci cînd gestiunea;
articolului este influențată de factori aleatori;
mărimea lotului de fabricație sau de aprovizionare, procentul de rebut;
cantiatea de articole în curs de fabricație în secții și ateliere;
ordine de fabricație planificate în mod ferm.
1.2. Planificarea de ansamblu
Planificarea, ca funcție a managementului producției industrial, este o activitate de programare, organizare, coordonare și conducere pe bază de plan a activității economice.
Activitatea de planificare se concretizează în documente scrise, în care sunt trecute prevederile strategiei economice de dezvoltare pentru o anumită perioadă de timp.
1.2.1. Sistemul de planificare la nivelul firmei
Pentru securitatea, competitivitatea și dezvoltarea firmei trebuie abordate niște planuri cât mai diverse. La nivelul fiecărei funcțiuni a întreprinderii se analizează atent domeniile de activitate ce implică responsabilitatea și competența lor, apoi considerațiile ce rezultă sunt unificate într-un plan integrat, exprimat în termeni financiari. Documentul astfel obținut este numit, în general, plan pe termen lung, ce ia forma unui raport amplu ce se distribuie managerilor, îndrumându-i în conducerea activității lor. Tratarea intuitivă a problemelor întreprinderii de către manageri, nu de puține ori, este consecința abordării simpliste a factorilor tehnici și a mediului în luarea unor decizii economice.
Activitatea de planificare la nivelul firmelor industriale trebuie să se concretizeze în patru categorii principale de planuri:
planul strategic;
planul comercial;
planul de producție;
programul director de producție;
Planul strategic – un astfel de plan definește natura întreprinderii, identifică principalele piețe pe care întreprinderea dorește să le servească, enunță obiectivele și afacerile pe termen lung și specifică strategiile în vederea realizării obiectivelor fixate. Aceste planuri sunt flexibile, ele prevăd intervale de variație pentru diverse obiective și prevăd măsuri de urgență pentru situații neprevăzute. Planurile strategice se elaborează pe o perioadă de 5 ani, asta în general, dar în ritmul în care evoluează piețele și tehnologia, se apreciază că acestă perioadă este prea lungă.
Punctul de plecare în elaborarea stratgiei firmei trebuie să-l constituie analiza și înțelegerea situației curente a întreprinderii care să permită formularea alternativelor strategice.
Obiectivul cel mai important al planificării strategice este formularea clară a unei strategii pentru fiecare dintre marile funcțiuni ale întreprinderii: marketingul, vânzările, ingineria de concepție, producția și finanțele. Aceste funcțiuni trebuie să aibă instrucțiuni precise privind strategiile pe care ele trebuie să le aplice întrucât orice conflict între strategii este foarte dăunător. Planurile strategice trebuie să aibă în vedere: care este natura activității firmei, care sunt piețele firmei noastre, ce activitate se desfășoară, ce trebuie să facem astăzi pentru a fi pregătiți pentru viitor, ce vom aștepta ulterior de la aceste funcțiuni, etc
Elaborarea unor previziuni precise privind ceea ce se petrece peste un an sau mai mult, reprezintă o activitate cu un mare grad de incertitudine. Din acest motiv se recomandă să se facă estimații rezonabile plecând de la un interval de variație a anumitor factori semnificativi și de la efectele pe care le vor produce ca urmare a deciziilor de moment. Plecând de la aceste estimări vom putea construi planuri de urgență pe viitor.
Planul cormercial – acest plan se elaborează pe un orizont de timp mai mic, cel mult doi ani. Se concentrează pe familiile de produse, părților de viață și ciclurilor de viață individuale. Ca și planul strategic, planul comercial trebuie să acopere 5 domenii ale gestiunii, aferente marilor funcțiuni ale întreprinderii: activitatea de cercetare-dezvoltare, ingineria de concepție, marketingul, producția și finanțele. Și planul comercial încearcă sa identifice ciclul de viață al fiecărui produs, însă este dificil de precizat când un produs este învechit.
Planul de producție- având în vedere încadrarea în timp, planurile de producție se elaborează simultan cu planurile comerciale, însă scadența lor este mai proprie, iar perioadele avute în vedere sunt mai scurte. Un plan de producție trebuie să aibă în vedere: ce tehnologii pot fi utilizate și când anume, ce produse noi pot fi folosite în fabricatie, ce produse vor fi scoase din fabricație, ce echipamente noi sunt necesare, dacă mijloacele și tehnologiile existente sunt bine utilizate. Planurile de producție este necesar să fie puternic integrate planurilor comerciale întrucât ele sunt influențate foarte mult de ciclul de viață al produselor analizate pe larg în planurile comerciale. De asemenea, aceste planuri trebuie să fie integrate și cu planurile strategice, în care sunt precizate orientări ale dezvoltării firmei. In același timp, planurile de producție trebuie să reacționeze rapid la evoluția pieței și să rămână flexibile în ceea ce privește lansarea și fabricarea noilor produse, toate acestea impunând o analiză atentă a restricțiilor specifice asupra instalațiilor de producție.
Principalele obiective ale unui plan de producție sunt:
determinarea resurselor necesare pentru susținerea planului comercial ce are în vedere: mașini, instalații, echipamente, oameni, materii prime, bani și servicii prestate de furnizorii externi.
stabilirea unor calendare prin care să se administreze acțiunile de marketing de inginerie de concepție și de cercetare-dezvoltare, susținându-se astfel planurile comerciale și de producție.
punerea la dispoziție echipei manageriale a datelor necesare pentru măsurarea performanțelor tuturor funcțiunilor implicate în executarea planurilor comerciale și de producție.
utilizarea rațională a resurselor pentru a îndeplini obiectivele fixate în ceea ce pivește serviciul la client, stocurile, beneficiile și alte asemenea domenii.
Pentru a elabora un plan de producție se impune parcurgerea mai multor etape și anume:
Determinarea familiilor de produse ce urmează a fi grupate.
Determinarea scadențelor și a duratelor ce urmează a fi incluse în plan. Sub acest aspect, numeroase întreprinderi stabilesc un plan global cu cifre lunare pentru primul an și trimestriale pentru al doilea an. Datele referitoare la anii următori sunt în general exprimate în semestre, chiar pe ani compleți. În continuare se elaborează pentru fiecare familie de produse planuri complementare cu durate săptămânale numai pentru primul an.
Stabilirea unui nivel minim al stocurilor previzionate pentru produsele fabricate în serie și a unui volum minim de comenzi la clienți, pentru cele care sunt fabricate la cerere.
Determinarea volumului total al vânzărilor previzionate pentru fiecare familie de produse la scadența din plan. Aceste cifre sunt mai precise comparativ cu previziunile pentru modelele specifice de produse.
Inventarierea stocurilor disponibile, la începutul fiecărei perioade de planificare, pentru familiile de produse fabricate în serie, precum și a volumului total de comenzi de la clienți, pentru cele fabricate la cerere.
Stabilirea nivelului stocurilor și al comenzilor dorite de la clienți la sfârșitul perioadei de planificare pentru familiile de produse din portofoliu de produse.
Calcularea producției totale aferente perioadei, adică totalul vânzărilor prevăzute, mai mult sau mai puțin diferența între stocurile inițiale și cele finale, mai mult sau mai puțin schimbarea în volumul total al comenzilor-client.
Repartizarea producției totale pe întreaga perioadă de planificare, având în vedere zilele de sărbători, închiderea întreprinderii în unele zile din cursul anului din anumite motive, oprirea producției datorită unor lucrări.
Calcularea volumului total al stocurilor și al comenzilor la începutul fiecărei perioade de plan.
Programul director de producție- este unul dintre cele mai detaliate planuri și ține seama superficialitatea nomenclaturilor de materii prime ale produselor existente și viitoare, precum și constrângerile în execuția planurilor. În funcție de cine îl utilizează, programul director de producție poate căpăta sensuri diferite. Cel mai răspândit punct de vedere considera că planul director de producție reprezintă un ansamblu de indicatori exprimați în cifre care indică ceea ce va fi fabricat, în ce cantitate și când în timp. Este un plan pentru fabricație și nu pentru vânzări și expoziții.
Programele directoare de producție este necesar să fie considerate ca fiind:
Un mijloc de coordonare a tuturor funcțiilor întreprinderii;
Un mijloc folosit de manageri pentru a administra programele referitoare la personalul firmei, instalațiie și echipamentele de producție, materii prime și materiale, resurse financiare, ingineria tehnologica si marketingul.
Un instrument de planificare, ce face parte din ierarhia planurilor întreprinderii;
O bază pentru a măsura performanțele fiecărei funcțiuni;
Un ansamblu de enunțuri a ceea ce trebuie și este posibil să se facă.
1.3. Tipuri de strategii în planificarea de ansamblu a producției
În planificarea de ansamblu a producției se disting, în general, două tipuri de strategii:
Strategii simple sau unice;
Strategii combinate sau multiple.
Strategiile de producție exprimă posibilitățile de acțiune pe care specialiștii în planificare le pot folosi pentru a planifica variantele de plan, din care se selectează varianta optimă, luând în considerare obiectivele strategice de dezvoltare a întreprinderii.
Strategiile simple au la bază , în general, o singură variabilă de decizie, cele mai semnificative dintre aceste strategii fiind următoarele:
Modificarea nivelului stocului;
Modificarea numărului de lucrători;
Acceptarea comenzilor tardive;
Modul de utilizare al capacităților de producție;
Folosirea de ore suplimentare;
Alegerea variantei optime de investiții, etc.
Fiecare dintre aceste strategii conduce la un grad de flexibilitate diferit în activitatea întreprinderii în ceea ce privește răspunsul la variabilitatea cererii.
Alegerea celei mai eficiente strategii trebuie a se face comparându-se beneficiile obținute prin aplicarea unor strategii cu mărimea costurilor necesare, astfel: costurile de formare a forței de muncă, costurile de instalare a unor noi echipamente, costuri de transport, costul șomajului tehnic, etc.
În literatura de specialitate se apreciază că subcontractarea este mai costisitoare decât supraîncărcarea capacităților de producție.
Strategiile de sistem arată cum sunt alocate resursele firmei pentru realizarea întregii game de produse pe termen lung. Strategiile de produs indică acțiunile cu scop competitive, prin intermediul cărora se poate dobândi o poziție favorabilă pe piață pentru fiecare produs în parte.
1.4. Definirea noțiunii de producție industrială și elementele sale componente
Producția industrială este constituită din totalitatea rezultatelor directe și utile obținute în urma activităților de producție desfășurate în întreprinderile industriale.
Caracteristicile producției industriale reprezintă:
rezultatul activității directe și nu sunt luate in seamă rezultatele indirecte;
rezultatul muncii utile, nefiind luate în considerare rebuturile;
rezultatul activității industriale, întrucât nu cuprinde rezultate din alte activități, ca de exemplu: comerț, transport, construcții, etc;
Producța industrială este destinată cosumului productiv sau celui neproductiv.
Bunurile materiale se clasifică, la randul lor, după gradul de finisare tehnică, sau destinațiile ulterioare, rezultând următoarele categorii:
Produse finite, ce reprezintă produsele a căror prelucrare a fost terminată în cadrul întreprinderii în cauză și corespund exact normelor de calitate, din punct de vedere tehnic. Ele sunt destinate livrării către terți, consumului în sectorul de investiții fie în sectoarele neindustriale ale întreprinderii. Pentru a fi considerat produs finit, bunul trebuie predat în mod legal cu bon de primire, proces vrebal, etc.
Semifabricatele sunt produsele ce au parcurs în totalitate unul sau mai multe stadii ale fluxului tehnologic și corespund standardelor de calitate, aferente stadiului respectiv. Categoria acesta este întâlnită la întreprinderile industriale ce au cel puțin două secții de producție. Semifabricatele pot fi prelucrate în continuare în întreprindere până ce pot fi livrate către terți ca produse finite.
Diferența între semifabricat și produs finit nu are un caracter strict obiectiv, ci mai degrabă reflectă un aspect organizatoric, un produs poate fi în același timp și semifabricat și produs finit.
Producția neterminată reprezintă evident un proces în desfășurare . Specificul acestei componente este acela că elementele sunt considerate astfel în momentul determinării indicatorilor de volum ai producției industriale. Destinația acestor elemente este aceea de a asigura, ulterior evaluării lor, continuarea proceselor de producție.
Piesele de schimb sunt produse care se realizează în secțiile auxiliare ale întreprinderii și sunt destinate asigurării necesarului pentru reparațiile la mijloacele de producție proprii. Ele pot fi realizate și în sectiile de bază, fiind asimilate, în acest caz, semifabricatelor.
Sculele, dispozitivele, matrițele și aparatele de verificat reprezintă produse realizate în secțiile auxiliare și destinate asigurării condițiilor normale necesare desfășurării activităților de bază.
Obiectele de progres tehnic sunt produse care rezultă din activitatea de cercetare științifică proprie și destinate modernizării, retehnologizării, perfecționării, proceselor de producție de bază sau auxiliare.
Componentele bunurilor materiale prezentate mai sus sunt poduse industriale de bază. Alături de aceste bunuri materiale, ce se obțin în întreprinderile industriale se includ și produsele derivate, ce rezultă din valorificarea deșeurilor și rezidurilor.
Bunurile nemateriale se clasifică în:
Lucrări destinate refacerii utilității capitalului fix ce includ:
-reparații capitale, curente și intervențiile executate asupra mijloacelor fixe, proprii sau închiriate pentru activitatea proprie;
-activitățile de management-marketing pentru nevoile proprii;
-activitățile de service;
-lucrările și serviciile executate pentru activitățile auxiliare.
Lucrări ce urmăresc sporirea utilității unor produse sau îmbunătățirea anumitor caracteristici tehnice ale produselor.
Cunoașterea elementelor componente ale poducției industriale își găsește utilitatea în procesul comparării indicatorilor de volum ai acesteia, dar și în analizele economice ce se efectuează la nivelul întreprinderii industriale.
1.5. Pregătirea producției, obiective și posibilități de asimilare a noilor produse
Întreprinderea industrială modernă prezintă o caracteristică de adaptabilitate ce îi permite rapid să satisfacă la un nivel cât mai înalt cerințele de consum pe piața internă cât și externă, aceste calități fiind absolut necesare, în mediul curent, unde se desfășoară o competiție acerbă.
Pregătirea producției întrunește măsurile de creare și asimilare în fabricație a unor produse noi, modernizarea a celor ce se află în fabricație și folosirea a celor mai bune tehnologii și metode ce ajută organizarea în producție.
Activitatea de pregătire a producției asigură:
fabricația produselor noi și modernizarea lor având în vedere dorințele consumatorilor, din ce în ce mai diversificate;
condițiile cele mai bune de activitate în pregătirea fabricației noilor produse și integrarea celor mai noi tehnologii de fabricație;
realizarea cu cele mai mici costuri a producției cât și reducerea la minimum a duratei de pregătire.
Pregătirea producției conține două etape:
pregătirea tehnică;
– proiectarea produselor;
– pregătirea tehnologică;
– executarea, testarea și omologarea prototipului și a seriei zero.
pregătirea material-organizatorică.
Asimilarea produselor noi în fabricație se poate realiza în trei moduri:
– după concepție proprie;
– pe baza unei licențe de fabricație;
– după un model de referință.
Asimilarea după concepție proprie, se valorifică posibilitatea de cercetare proprie și concepere a unor noi produse. Avantajele acestei abordări constă în faptul că se fac economii, în ceea ce privește neachiziționarea unei licențe de fabricație, iar apoi prin faptul că se valorifică resursele proprii de cercetare.
Asimilarea pe baza unei licențe de fabricație ce constă în cumpărarea actelor tehnice ale altor întreprinderi ce au profil similar, fie din țară sau străinătate. Modalitatea aceasta de asimilare prezintă avantaje ca:
reducerea cheltuielilor de publicitate, dat fiind faptul că produsul este deja cunoscut pe piață;
reducerea duratei de asimilare în fabricație, cu durata de timp necesară elaborării actelor produselor noi;
asigurarea, un interval de timp, a asistenței tehnice de către firma în cauză a produsului asimilat.
Asimilarea după un model de referință, folosindu-se mai rar, se constituie ca punct de plecare în proiectarea noilor produse. În cazul acesta, acest nou produs va trebui să elimine acele elemente de uzură morală a prototipului de referință, ținând seama doar de acele caracteristici de performanță pe care acesta le deține.
1.5.1. Pregătirea tehnică în proiectarea noilor produse
Se urmărește prin activitatea de proiectare a produselor noi, determinarea formei, dimensiunilor și caracteristicilor din punct de vedere calitativ a produselor ce urmează a fi asimilate în fabricație
Proiectarea acestor noi produse cuprinde următoarele faze:
executarea temei de proiectare și a studiului tehnico-economic;
executarea proiectului tehnic;
executarea desenului tehnic.
Tema de proiectare și studiului tehnico-economic conține datele de bază ce vor ajuta la execuția proiectului tehnic și a desenelor de execuție, această temă de proiectare conține date referitoare la:
denumirea produsului;
destinația produsului;
condiții de utilizare;
caracteristicile constructive și de calitate ale produsului;
parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce;
termenii de proiectare pe faze, etc.
De se vor asimila în fabricație noi tipuri de materiale, tema de proiectare va fi înlocuită, fie de o temă de cercetare, fie de o rețetă de fabricație.
Studiul tehnico-economic se execută în același timp cu tema de proiectare, aceasta va demonstra prin ceea ce conține, necesitatea, urgența, rentabilitatea și oportunitatea asimilării noului produs.
Având în vedere conținutul din cadrul studiului tehnico-economic, prezintă date ce se referă la:
cererile pe piața internă cât și externă a produsului nou;
resursele materiale necesare;
posibilitățile tehnologice de fabricație;
noul produs pus în comparație cu cele similare de pe piață, în ceea ce privește caracteristicile tehnice și de exploatare.
Proiectul tehnic cuprinde:
executarea calculelor necesare dimensiunii noului produs și stabilirea formelor pieselor componente;
alegerea materialelor din care noul produs va lua naștere;
executarea calculelor tehnico-economice justificative în funcție de soluția constructivă aleasă.
Executarea desenelor de execuție își propune să prezinte în mod detaliat elementele pentru fiecare piesă componentă a noului produs. Se va executa, pe baza desenelor, tehnologia de fabricație necesară prelucrării noului produs. Nu în toate situațiile, pentru a asimila un nou produs e necesar parcurgerea tuturor acestor etape. Pentru fabricarea unor produse unicat, de mică importanță, se parcurge doar tema de proiectare și desenele de execuție. Proiectarea noilor produse trebuie în general să rezolve probleme și să aducă îmbunătățiri ca:
o mai bogată gamă de sortimente a produselor;
o ridicare a calității produsului, comparativ cu cele vechi, dar și reducerea costului;
o reducere a cheltuelilor de întreținere, cheltuire și reparare, cât și durata de funcționare a noului produs.
1.5.2. Pregătirea tehnologică a producției
Etapa pregătirii tehnologice execută tehnologia de fabricație a noilor produse. Tehnologia de fabricație se referă la totalul operațiilor de prelucrare a materiilor prime. Pregătirea tehnologică încorporează crearea unor procese tehnologice noi ori îmbunătățirea celor existente, ce sunt de folos producției de bază a întreprinderii dar și proceselor auxiliare sau controlului tehnic de calitate.
Pregătirea tehnologică urmărește soluționarea următoarelor probleme:
noile procese tehnologice e necesar să aibă un grad ridicat de automatizare și mecanizare;
fabricarea produselor să se producă în așa fel încât materiile prime și materialele să fie consumate în mod rațional;
fabricarea cu cheltueli cât mai reduse a unor produse superioare.
Pregătirea tehnologică însumează un întreg de activități dintre care cele mai importante sunt, după cum urmează:
Executarea procesului tehnologic pe faze de proces tehnologic și în cadrul acestora pe operații;
Alegerea utilajelor ce vor fi utilizate cât și stabilirea programului acestora de lucru; în întreprinderile mari, unde producția este de serie de masă, se stabilește denumirea cât și numărul de inventar al utilajului.
Instalarea echipamentului tehnologic ce urmează a fi folosit în desfășurarea procesului tehnologic;
Executarea normelor de timp, muncă și consum, cât și de materiale, materii prime și energie;
Asigurarea tehnologiei utile, controlului tehnic de calitate.
O condiție principală în cadrul pregătirii tehnologice ce se cere îndeplinită, o reprezintă unitatea procesului tehnologic, în totalitatea sa.
1.5.3. Executarea, încercarea și omologarea prototipului și a seriei zero
Prin elaborarea, încercarea și omologarea prototipului și a seriei zero, se verifică, în cadrul pregătirii tehnice a fabricației noilor produse, dacă acest nou produs este conform documentației ce a fost executată pentru asimilarea acestora.
Prototipul e format din produsul ce a fost asimilat, din unul sau mai multe exemplare, elaborate pentru a-l supune la diverse probe și încercări, pentru a vedea dacă s-au respectat parametrii și indicatorii tehnologici proiectați.
Omologarea e activitatea de confirmare, în cazul în care produsul corespunde cu cel proiectat, ea poate fi: omologare preliminară sau de prototip, ori omologare finală sau de serie zero.
Omologarea produsului se execută de o comisie de specialiști, luând parte reprezentanții principalilor consumatori și ai unităților producătoare. Omologarea preliminară are grijă ca noul produs să fie conform documentației pe baza căruia a fost realizat, să respecte nivelul de calitate așteptat, în cazul în care materialele alese din rețeta de fabricație a produsului au justificarea tehnico-economică. După omologarea preliminarie se poate trece la execuția seriei zero.
Execuția seriei zero și omologarea finală verifică menținerea performanței produsului, dar și obtinerea unor informații ce privesc parametrii de fiabilitate și rezistență.
Omologarea finală include activități de verificare a situațiilor privind:
operațiile tehnologice efectuate pentru seria zero, executate pe locul de muncă unde urmează a se desfășura procesul de producție al produsului;
etapele de desfășurare ale omologării preliminare respectate;
documentația tehnică respectată;
tehnologia de fabricație ce are în vedere și operațiile de control tehnnic de calitate;
activitatea de omologare ce se încheie cu realizarea unui proces verbal în care sunt trecute: denumirea fazei de omologare, denumirea produsului și principalele lui caracteristici, constatările comisiei și eventualele propuneri de modificare a tehnologiei de fabricație.
Din moment ce aceste activități se încheie se poate trece la producția de serie a produselor noi asimilate în fabricație.
1.6. Procesul de producție
Procesul, în sens larg, reprezintă circuitul produselor de la un muncitor la altul, sau de la o operație la alta, fiind alcătuit din dintr-o serie de faze sau etape , cu ajutorul cărora materiile prime și materialele sunt transformate, gradual, în produse finite, lucrări și servicii.
1.6.1. Definirea noțiunii de proces de producție
Prin desfășurarea proceselor de producție, obiectivul principal al întrepriderii industriale îl constituie obținerea de bunuri materiale și de prestări servicii. Procesul de producție, privit din punct de vedere tehnico-material e definit prin totalul acțiunilor conștiente al angajaților unei întreprinderi concentrate asupra transformării produselor, lucrărilor sau serviciilor, cu ajutorul diferitelor mașini, instalații, cu o valoare anume pe piață.
Deci totalitatea proceselor tehnologice, de muncă, naturale, ce contribuie la obținerea produselor, lucrărilor sau serviciilor conținând un caracter industrial, fiind obiectul de activitate al întreprinderii, însumează procesul de producție.
Procesul tehnologic reprezintă o serie de operații, ce prin schimbarea formei, structurii chimice a materiilor prime se obține materialul dorit. Procesul poate fi elementar, când se obține printr-o singură operație, ori poate fi complex, când sunt necesare mai multe operații tehnologice. Aceste operații pot fi pregătitoare, principale precum și auxiliare.
Procesul de muncă cuprinde forța de muncă desfășurată cu ajutorul mijloacelor specifice, asupra obiectelor în cauză pentru transformarea lor în bunuri economice.
Procesele naturale transformă obiectele muncii ce suferă transformari fie fizice, fie chimice sub acțiunea factorilor naturali.
Componența de bază a sistemului de producție o constituie procesul de producție. Sistemul de producție reprezintă totalul elementelor fizice, naturale și artificiale, cuprinzând atât experiența, îndemânarea, conceptele și teoriile, ce prin organizarea și coordonarea lor se obține îndeplinirea unor scopuri stabilite dinainte.
Dacă privim procesul de producție sub aspect cibernetic, el se compune din: intrări, proces de producție și ieșiri.
Procesul tehnologic de realizare a unei anumite prducții este format din totalitatea proceselor și operațiilor de prelucrare, control, transport și manipulare, precum și de asteptare. Cele patru categorii de procese sunt compuse fiecare din operații corespunzătoare.
Conținutul unui proces de producție include două mari categorii de trasee:
traseul obiectelor sau traseul materiilor prime, materialelor și produselor semifinite, care caracterizează procesele propriu-zise;
traseul agenților sau traseul iindivizilor ți echipamentelor ce caracterizează operațiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene: transformarea, controlul, transportul și așteptarea.
Transformarea cuprinde, în general, următoarele categorii de acțiuni: modificarea formei și a calității, montajul și demontajul. Controlul presupune compararea cu normele prestabilite. Transportul înseamnă schimbarea localizării obiectelor. Așteptarea constă în pierderea de timp ce are loc fară a se produce vre-o schimbare.
Transformarea este singura operație ce adaugă valoare noului produs. Controlul asigură calitatea produselor, dar mărește costul acestuia. Transportul realizează deplasarea obiectelor de la un loc de muncă la altul, conducînd și acesta la creșterea costului produsului. Din aceste motive se impune optimizarea amplasării locurilor de muncă și a uzinei în ansamblul său pentru a reduce sau elimina deplasarea produselor de la un loc la altul. Așteptările joacă un rol de amortizor, vizavi de incertitudinile producției, însă ele fac să crească durata ciclului de producție. Aceste durate trebuie să fie reduse prin eliminarea condițiilor ce le generează.
Traseul agenților nu se compune numai din indivizi, ci și din echipamente, instalații și instrumente, precum și din schimbările de procedure, cele spațiale ți temporale. Se poate afirma că toate aceste schimbări constituie operațiile.
Conținutul unei operații distinge patru tipuri de trasee ale agenților, corespunzătoare celor patru tipuri de fenomene ce alcătuiesc un process. Aceste fenomene sunt următoarele: transformarea, controlul, transportul și așteptarea
Modificările aduse obiectelor în cursul uzinajului constituie procesele, iar modificările ce afectează mașina și muncitorul ce o conduc constituie operația. În aceste condiții, procesele și operațiunilesunt două ipostaze ale unei aceleiași medalii. Se poate spune că oricare ar fi dimensiunea unității de producție analizate, dacă ea reprezintă un flux de obiecte, în acest caz vorbim de un process, iar dacă unitatea de producție constituie un flux de agenți (mașini și oameni) vom avea o operație.
Din punct de vedere al rolului lor în cadrul proceselor de producție, operațiile se pot grupa în următoarele categorii:
Operații premergătoare care cuprind tot ceea ce face înainte de a începe o activitate
Operații principale, de bază, adică cele ce se repetă în mod continuu, putând fi grupate astfel:
operații propriu-zise: prelucrare, control, transport;
lucrări auxiliare: poziționarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei după ce a fost prelucrată, etc.
Operații auxiliare ce se fac în timpul realizării operațiunilor propriu-zise.
Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice în timpul lucrului pentu refacere.
Consum de timp pentru nevoi fiziologice;
Operații privind locul de muncă, cuprinzând așteptările pentru primirea materiilor prime, opririle datorate defectării mașinilor etc.
Producția ca rezultat, ce poate fi analizată și sub aspectul rezultatului obținut în urma desfășurării unei activități economice, din acest punct de vedere, producția, ca rezultat se concretizează în produse, servicii sau lucrări destinate a satisface anumite nevoi ale consumatorilor sau utilizatorilor.
1.6.2. Clasificarea proceselor de producție
Procesele de producție cunosc o largă diversificare, astfel e necesară clasificarea lor în grupe ce au caracteristici comune, principalele criterii sunt după cum urmează:
modul de participare în realizarea produselor, lucrărilor sau serviciilor;
Se clasifică în:
procese de bază;
procese auxiliare;
procese de servire;
procese anexe.
Procesele de producție de bază sunt procesele în care materiile prime și materialele sunt transformate în produse, lucrări sau servicii, ce reprezintă activitatea de bază a întreprinderii, imprimând profitul entității, ca de exemplu: prelucrări mecanice și de montaj în industria de mașini, extracția pietrei pentru construcții, țesutul, croitul, etc. Aceste procese de bază pot fi grupate în procese pregătitoare, de prelucrare, de finisaj-montare. Procesele de producție auxiliare sunt cele ce asigură desfășurarea normală a proceselor de bază prin obținerea de produse, spre exemplu scule, verificatoare, matrițe etc, sau obținerea de lucrări, servicii: reparațiile utilajelor și echipamentelor.
Procesele de producție de servire asigură buna desfășurare a proceselor de bază și auxiliare, spre exemplu: transportul intern, distribuirea energiei eficient către agenții de consum, aranjarea depozitelor, etc.
Procesele de producție anexă au scopul de a valorifica, deșeurile și rezidurile, cum ar fi procesarea grăsimilor tehnice, copite, unghii, coarne, intestine, tot ceea ce este necomestibil, ce rezultă în procesul de tăiere a animalelor din industria cărnii.
modul de executare;
Se disting în: procese manuale, procese manual-mecanice, procese mecanice, procese automate, cibernetizate și de aparatură.
Procesele manuale sunt cele în care se găsește acțiunea manuală a omului.
Procesele manual-mecanice reprezintă operații manuale cu operații realizate de mașini.
Procesele mecanice sunt cele în care mașinile și utilajele transformă materiile prime și materialele, omul doar supervizând și acționând diversele mașini.
Procesele automate, cibernetizate și de aparatură sunt acele procese în care omul doar urmărește și reglează, utilajele, instalațiile, pentru realizarea produsului finit.
natura activității în cauză, astfel procesele de producție sunt:
– procese de producție propriu-zise, care se transformă în bunuri economice materii prime și materiale;
– procese de depozitare;
– procese de transport;
natura tehnologică a operațiilor, ce au următoarele procese de producție:
– procese chimice, ce în urma unor reacții chimice, fie fizice, electrochimice sau termochimice, transformă materii prime în produse finite;
– procese de prelucrare mecanică, transformarea materiei prime, cu ajutorul unei mașini, unui utilaj, prin operații de prelucrare mecanică;
– procese de montaj sau asamblare;
– procese de transport;
– procese de control tehnic de calitate;
– procese de așeptare, etc.
în funcție de gradul de continuitate al desfășurării lor, procesele de producție sunt:
– procese continue;
– procese discontinue;
– procese periodice;
– procese sezoniere.
Procesele de producție continue, reprezintă prelucrarea materiilor prime și materialelor, în produse finite, pe liniile tehnologice de fabricație, fără întrerupere. Procesele de producție discontinue se desfășoară la locuri de muncă diferite, cu întreruperi în evoluția operațiilor. Procesele de producție periodice, acestea au caracteristic faptul că se reiau la intervale precise de timp și produsele finite rezultă pe loturi sau sarje, specifice poducției de serie. Procesele de producție sezoniere fiind specifice industriilor ce prelucrează materii prime de proveniență agrară, se desfășoară doar în anumite perioade ale anului.
felul în care se obține produsul finit din materia primă, enumeră procese ca:
procese de producție directe;
procese de producție sintetice;
procese de producție analitice.
Procesele de producție directe sunt acele procese în care se fac operații succesive asupra unui singur fel de materii prime, pentru a obține produsul finit. Procesele de producție sintetice au în vedere pentru a obține produsul finit, multiple materii prime ce le prelucrează, spre exemplu procesele de producție din industria textilă, încălțămintei etc.
Procesele de producție analitice se caracterizează prin faptul că prin prelucrarea succesivă a unei singure materii prime se obține mai multe produse finite.
1.6.3. Factorii ce influențează desfășurarea procesului de producție
Procesele de producție ce au loc în cadrul întreprinderilor industriale sunt marcate de o serie de factori, dintre care cei mai notabili sunt: natura materiilor prime folosite, natura produsului finit realizat și natura tehnologiei utilizate.
Natura materiilor prime folosite hotărăște structura proceselor de producție extractive și de prelucrare. Procesele de producție extractive sunt acelea prin care omul acționează extrăgând din natură cele necesare obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de muncă (minereuri, cărbune, petrol, lemn. etc.). Procesele de producție de prelucrare, pe de altă parte schimbă materiile prime provenite din industria extractivă și agricultură, ajungând în final produse finite. Pot surveni mari diferențe, în ceea ce privește desfășurarea proceselor de producție, în funcție de natura materiilor folosite.
Natura produsului finit, realizat, de asemenea poate aduce schimbări în desfășurarea proceselor de producție, din moment ce procesele pot fi omogene sau eterogene se cere adoptarea unui anumit tip de producție, anumite dimensiuni sau precizii distincte în tehnologia de fabricație.
Natura și conținutul tehnologiei utilizate determină felul și numărul operațiilor tehologice dar și o anumită succesiune a acestora, precum și forța de muncă necesară. Din moment ce un produs finit se poate produce prin mai multe căi, utilizând tehnologii diferite, întreprinderea trebuie să găsească acea variantă de proces tehnologic pentru a produce produse performante, totodată având costurile cele mai mici.
1.7. Planificarea capacităților de producție
Capacitatea de producție reprezintă volumul sau numărul de unități pe care o unitate de producție le poate deține, primi, stoca sau produce într-o perioadă de timp. Capacitaea de producție determină o mare parte din costurile fixe ale organizațiilor. Mai mult de atât, capacitatea de producție determină dacă cererea va fi satisfăcută și în ce măsură, sau dacă unitățile de producție vor fi nefolosite. Dacă facilitatea de producție este prea mare, o parte din ea va fi neutilizată, iar excedentul contribuie aducând costuri suplimentare la producția existentă. Dacă unitatea de producție este prea mică, atunci consumatorii existenți și posibil întreaga piață va fi pierdută. Prin urmare, determinarea mărimii unităților de producție, ca un obiectiv de realizare a unor nivele înalte de utilizare și a unei rate înalte de recuperare a investiției, este critică pentru o companie.
Planificarea capacității de producție se poate realiza în raport cu trei orizonturi de timp: pe termen scurt, mediu și pe termen lung. Capacitatea pe termen lung, mai mare de un an, este o funcție ce depide de facilitățile și echipamentele suplimentare, ce au o durată mare de utilizare. Pe termen mediu, privind 3 sau 18 luni, sunt considerate echipamentele suplimentare, personalul și schimburile de lucru, în acest caz se pot efectua subcontractări și se vor crea și utiliza stocurile. Pe termen mediu avem o planificare agregată a capacităților de producție. Prin subcontractări, adăugarea de echipamente sau extinderea schimburilor de lucru se pot produce schimbări semnificative ale capacității de producție. Dacă se suplimentează personalul sau sunt utilizate stocurile, atunci se poate utiliza aceiași capacitate de producție pentru a satisface o cerere suplimentară. În cazul planificării pe termen scurt, sub 3 luni, sunt vizate cu preponderență programarea locurilor de muncă și a personalului cât și alocarea echipamentelor. Este dificil să fie modificată capacitatea de producție pe termen scurt, de aceea se utilizează capacitatea existentă.
Problemele întânlite de o companie privind capacitatea de producție sunt următoarele: cât de mare este aceasta, când trebuie să fie mărită sau micșorată, ce tip de capacitate se adaugă și unde.
1.7.1 Proiectarea și eficacitatea capacității de producție
Capacitatea de producție reprezintă rata la care rezultatele pot fi produse de o unitate de operare – masină, un proces, o facilitate sau o companie. Altfel spus, ea exprimă numărul de unități pe unitatea de timp ce pot fi produse. De exemplu, numărul de mașini ce pot fi asamblate într-un an sau numărul de studenți ce învață într-un semestru sau an universitar la o universitate.
Capacitatea proiectată reprezintă rezultatul teoretic maxim al unei unități operaționale într-o perioadă dată și în condiții ideale. Există mai multe moduri în care se poate măsura capacitatea în funcție de cum este definit rezultatul și de condițiile în care unitatea operează.
Prin urmare, prima problemă ce vizează măsurarea capacității este definirea rezultatului. Dacă unitatea de producție realizează un singur produs, sau o gamă îngustă de produse, atunci măsurarea rezultatului este directă. De exemplu, dacă acesasta asamblează numai un singur tip de calculator, capacitatea ar putea fi exprimată prin numărul de calculatoare ce pot fi asamblate în timp de o lună.
Complicațiile apar atunci când procesul de producție sau unitatea de producție realizează două sau mai multe produse ce au diferite volume de producție.
A doua problemă aferentă măsurii capacității de producție este legată de condițiie în care operează sistemul. Pe termen scurt, ratele privind rezultatele situate deasupra capacității proiectate pot fi realizate prin creșterea vitezei de operare a mașinilor, prin ore suplimentare, amplificarea intensității muncii sau modificarea regimului de mentenanță. Deși companiile pot opera pe termen scurt capacitățile lor deasupra limitelor proiectate, pentru a satisface anumite vârfuri de cerere, în mod normal nu se poate extinde perioada de operare în acest regim datorită costurilor suplimentare și siguranței producției.
Capacitatea efectivă este rata de producție ce poate fi realizată pentru perioadele extinse în condiții normale de operare, luând în calcul mixul de producție, metodele de progrramare a mentenanței, instruirea angajaților și perioadele de odihnă a acestora.
Două masurători ale performanței sistemului sunt în particular folosite: gradul de utilizare și eficiența capacității. Gradul de utilizare al capacității se exprimă simplu ca procent din capacitatea proiectată. Eficența este procentul din capacitatea efectivă realizată și depinde de modul în care facilitățile de producție sunt folosite și administrate. Se știe că atingerea unei eficiențe de 100% este dificilă sau practic imposibilă.
1.7.2. Factorii ce determină capacitatea de producție
Capacitatea de producție, în special capacitatea efectivă, este afectată de proiectarea produselor și a proceselor, instruirea personalului, a managementului calității și de mulți alți factori. Dintre aceștia, cei mai importanți factori care pot afecta capacitatea de producție sunt următorii:
Proiectarea procesului de producție. În cazul proceselor în mai multe etape, rata maximă a rezultatului ce poate fi realizată este determinată de cea mai lentă etapă a procesului de de producție;
Proiectarea produsului. Cu același personal și aceleași echipamente, capacitatea pentru realizarea unui produs, ce este bine proiectat, va fi mai mare decât în cazul unui produs cu o proiectare deficitară;
Varietatea produselor. Dacă unitatea de producție realizează mai puține produse și mult apropiate între ele, atunci acestea vor necesita echipamente și posturi specializate, precum și un timp mai scurt pentru setarea mașinilor și pregătirea producției. Procesele ce trebuie să realizeze o mare varietate de produse trebuie să fie structurate într-un mod diferit de acelea ce realizează un singur tip de produs. Această structură și varietate de produse va reduce capacitatea de producție, dar va beneficia de o flexibilitate mai mare.
Calitatea produsului. Modul în care produsele sunt fabricate, testate și inspectate va afecta rata la care produsele de calitate acceptabile pot fi fabricate. În anumite cazuri, metodele de lucru, testare și inspectare ce vizează îmbunătățirea calității pot reduce capacitatea de producție; în alte cazuri, aceste metode urmăresc reducerea ponderii produselor cu defecte și pot, de fapt, să crească capacitatea efectivă;
Programarea producției. Programarea urmărește să mențină fluxul de producție bine echilibrat, sincronizat și caută sa minimizeze timpul în care nu se lucrează. Prin aceasta se vor putea utiliza mai bine activele și personalul și astfel se va obține o capacitate efectivă mai mare;
Managementul materialeleor. Lipsa de materiale poate cauza oprirea producției în timp ce stocurile excesive pot cauza aglomerație și timp pierdut cu căutarea materialelor necesare. Procedurile ce operează cu stocuri minimale de materiale pot crește productivitatea și capacitatea de producție;
Mentenanța. Oprirea echipamentelor pentru întreținere sau datorită defectării lor ca urmare a uzurii sunt două surse majore de reducere a capacității de producție.
Proiectarea postului și managemenmtul resurselor umane. Volumul de producție al unei unități operaționale depinde de personalul care este implicat. Instruirea inadegvată, posturile de muncă neatractive, suprasolicitarea și absenteismul toate împreună pot conduce la pierderea capacității de producție.
Capitolul II. Programarea, urmărirea, reglarea și auditul producției.
2. Programarea și urmărirea producției industriale
Privind managementul producției industriale, programarea producției joacă un rol de primă importanță. Întâlnită cel mai des sub denumirea de (P.P.U.P.) însemnând, programarea , pregătirea și urmărirea producției, acest compartiment este întâlnit în cea mai mare parte a întreprinderilor.
Urmărirea desfașurării producției este o activitate de gestiune cu caracter continuu, constând din supravegherea zilnică în regim neîntrerupt de timp a derulării fabricației. Activitatea de urmărire a programului prezintă o importanță sporită, din moment ce asigură informațiile necesare asupra modului de desfășurare a fabricării produselor, astfel permițând luarea măsurilor de corectare a abaterilor programului.
Această activitate are în vedere urmărirea funcționării utilajelor, mașinilor și instalațiilor, urmărirea pregătirii execuției, precum și urmărirea desfășurării procesului de producție.
Programarea operativă a producției industriale constituie organizarea desfășurării ritmice a procesului de producție pentru a livra și fabrica produsele în cantitățile și termenle stabilite cu furnizorii de comun acord, ținând cont totodată de resursele financiare, materiale și umane ale firmei.
Obiectivele urmărite în programarea producției sunt:
realizarea indicatorilor indicați în planul de producție;
realizarea ritmicității producției;
folosirea rațională a factorilor de producție;
micșorarea costurilor și menținerea calității;
Activitățile urmărite în programarea producției sunt:
programarea propriu-zisă ce cuprinde:
executarea programelor de producție în timp si spațiu;
executarea programelor detaliate de producție.
lansarea în fabricație ce cuprinde:
formularea documentației de lansare;
așezarea documentației pe verigi.
examinarea și controlul spre finalizarea programelor, ce cuprinde:
urmărirea realizării programelor;
actualizarea programelor.
2.1. Programarea producției industriale
Realizarea programelor de producție se formează prin detalierea planului de producție al firmei, pe sarcini separate, pe luni calendaristice și secții.
Programarea producției industriale cuprinde diferite etape, după cum urmează:
defalcarea planului anual pe trimestre și luni, precum și elaborarea programului de producție lunar, în realație de capacitățile de producție existente;
defalcarea atribuțiilor de producție din programul lunar pe secții; o activitate ce are în vizor stabilirea lunară a corelațiilor cantitative și în timp între executanți, și se finalizează în elaborarea programului de producție pe fiecare secție a întreprinderii, fiind precizate termenele de livrare atât spre exterior, cât și spre alte secții;
programarea activității în cadrul secțiilor pe verigile structurale inferioare, rezultând în elaborarea programelor de producție, fie a graficelor de lucru pentru fiecare verigă de producție.
Programarea producției industriale nu este nici pe departe un proces imobil, ci din contră, este dinamic ce trece prin modificări continue.
În întreprinderile industriale, producția fiind de masă, este organizată pe linii de fabricație în flux, programarea operativă ridică o problemă și anume, sincronizarea cantitativă și în timp a liniilor tehnologice. Dat fiind producția de serie în cadrul întreprinderilor industriale, corelarea cantitativă și în timp a programelor de producție pe secții, se face în raport cu mărimea acestora, se determină astfel în prealabil normativele de programare a obiectelor de fabricat, pe operații și stadii ale procesului tehnologic.
În cazul producției individuale, comanda internă și setul de piese pentru montajul produselor reprezintă unitatea de planificare și de evidență.
2.2. Lansarea în fabricație a producției industriale
Lansarea în fabricație realizează elaborarea și difuzarea către subunitățile de producție documentele în scopul realizării programului operativ.
Prima fază a acestei activități cuprinde mai multe etape, și anume:
emiterea programului operativ, prin care se primesc informații ce privesc cantitățile și termenele de execuție, la nivelul subunităților pe formulare tipizate. Pe baza lor conducătorii sectoarelor în cauză își întocmesc fondul de salarii, necesarul de executanți pe total și structură, încărcarea mașini unelte;
emiterea programului de aprovizionare, ce stabilește necesarul de aprovizionat cu materii prime, semifabricate, în funcție de furnizori externi sau interni, în așa fel încât să se respecte termenele de livrare a produselor în cauză, în fiecare secție.
emiterea documentelor ce privește materiile prime consumate, semifabricate, un consum ce este calculat în baza actelor tehnice a produselor în cauză.
În ceea ce privește a doua fază a activității de lansare în fabricație, pentru punerea în practică a programului de producție are loc repartizarea pe subunități a actelor. În principiu, lansarea în fabricație privește activitatea ce asigură executanților actele necesare pentru realizarea producției.
2.3. Controlul și reglarea realizării programelor de producție industrială
Un control eficient al realizării programelor de producție industrială, precum și urmărirea, trebuie realizat pe trei nivele și anume: nivelul sectorului de către șeful în cauză, nivelul compartimentului P.P.U.P. și nivelul conducerii întreprinderii. Activitatea de urmărire a producției se finalizează prin predarea la depozitul de produse finite a acesteia.
2.3.1. Procesul de control
Controlul, urmărirea și reglarea activității producției sunt faze ce incheie ciclul de gestiune al producției. Acestea asigură coordonarea mișcării obiectelor de prelucrat între locurile de muncă, înregistrarea și raportarea realizărilor fizice și valorice, analiza abaterilor și a cauzelor acestora, asigurarea unor măsuri operative de înlaturare a dereglărilor procesului de producție.
Controlul este acea latură a gestiunii firmei ce constă în monitorizarea activităților, având ca scop asigurarea desfășurării lor respectând prevederile și corectarea deviațiilor negative, in cazul în care ele apar. Procedeele de monitorizare și fregvența controlului pot diferenția de la o treaptă ierarhică la alta a sistemului de management, dar însă este absolut necesar a se executa controlul pe toate treptele piramidei ierarhice de conducere.
Controlul reprezinta actul prin care firma își exercită acțiunea de îndrumare și de aplicare a restricțiilor. O activitate este controlată atunci când ea este îndreptată în mod efficient în direcția îndeplinirii obiectivelor urmărite. Un control efficient presupune orientarea spre un anumit scop, fiind subordonat unor anumite obiective ce se realizează pe căi bine precizate.
Controlul are scopul de a reglementa și măsura abaterilor de la o normă predeterminată. Prin control se înțelege, de asemenea, procesul de punere în operă a măsurilor corective necesare în cazul neîncadrării în sarcinile programate.
Metodele de planificare, programare și control, in present, devin tot mai complexe, în cadrul lor sporind considerabil importanța metodelor cantitative, iar expertul în gestiune este din ce în ce mai solicitat sa-și aduca contribuția în acest domeniu. Există o strânsă legatură între control și planificare iar datorită acestui fapt în manualele de gestiune a producției, planificarea și controlul producției sunt tratate simultan.
Procesul de control presupune activități precum: măsurarea performanțelor, compararea lor cu standardele și aplicarea acțiunilor de corectare a abaterilor nedorite.
Măsurarea performanțelor presupune stabilirea obiectivelor fiecărui compartiment structural al companiei, fiind exprimate prin indicatori specifici fiecăruia și evidențiate prin planurile de activitate. Astfel de obiective devin standard de performanță, ce servesc în procesul de control ca bază de comparație pentru realizările effective. Activitățile pot fi măsurate fiind diferențiate pe acțiuni, astfel este posibil să se stabilească măsura în care fiecare persoană, compartiment, sau verigă structural contribuie la eficiența și funcționarea firmei, totodată stabilindu-se un standard de performanță. În cazul în care contribuțiile nu pot fi cuantificate se apelează la evaluări subiective, din moment ce activitățile fară standarde sau norme de performanță nu sunt privite pozitiv.
Compararea are în vedere determinarea gradului de corespondență a performanței reale, privind relizările effective, cu standardul performanței. Managerii pot lua măsuri de readresare a unei situații, în cazul in care abaterile rezultate din acestă comparare pot aduce abateri în plus sau în minus, acceptabile sau inacceptabile, depinzând în funcție de situație.
Remedierea acestor abateri reprezintă ultima etapă a procesului de control și se poate efectua în două feluri:
prin corectarea imediată a performanței sau a standardului de performanță în cazul în care este oportună o asemenea operație;
prin amânarea corecției pînă se fac investigațiile necesare în ceea ce privește fundamentarea riguroasă a schimbării nivelului de performanță.
Reglarea după o perioadă de analize sau chiar imediată depinde de factorii tehnici și social-economici caracteristici sistemului de producție luat în studiu. În cazul în care personalul dintr-un compartiment de producție nu-și îndeplinește norma de producție prestabilită, nu se face o reglare imediată, ci se verifică întâi motivele ce au condus la un asemenea fenomen.
Un sistem efficient de control prezintă criteriile esențiale ce pot fi rezumate la următoarele elemente: specificarea unor obiective clare de control, definirea domeniilor de control, definirea a ceea ce trebuie măsurat, criteriile de apreciere a performanței, determinarea variației și fregvenței rapoartelor cu privire la rezultate, tipurile de decizii ce privesc aplicarea măsurilor de corecție în vederea îmbunătățirii performanțelor, standardizarea procedurilor de control, realizarea responsabilităților organizatorice ce privesc controlul și revizuirea periodic a sistemului de control.
2.3.2. Componentele de ansamblu ale controlului producției
O întreprindere poate fi considerată un sistem de tip intrări-ieșiri a cărui bază o constituie reațiile ce determină mărimea costurilor fixe și variabile, volumul vânzărilor cât și al profitului, veniturile brute din vânzarea produselor și serviciilor, așa cum este prezentat în fig 1.
Fig 2.1
Controlul intrărilor
sdfgsdfg IEȘIRI
INTRĂRI Organul de
control al
ieșirilor
Controlul procesului de producție
Sistemul de control îndeplinește rolul de monitor și modificator al factorilor ce pot fi controlați din sistemul intrări-ieșiri, aducând astfel corectivele necesare.
Monitorul sau organul de control îndeplinește o mulțime de atribuții și studiază cererea pentru ieșirile din sistem și o compară cu stocul de produse finite și cu ritmul de fabricație, dar fără a lua decizii ce se referă la măsurile ce se impun, dar informează conducerea asupra abaterilor ce apar survenite de la norme și standard, are aptitudini speciale pentru a depista impedimentele si disfuncționalitățile interne cât și externe ce pot avea un impact negative asupra sistemului de producție, apoi comunica constatările făcute.
Sistemul de control conține funcția de control și de verificare, ce poate să facă parte din area de competență al managementului producței, însă cel mai fregvent o astfel de funcție este exercitată de un colectiv de salariați din subordine, pe de altă parte, în sistemele de control automatizate în scopul realizării funcței de control se utilizează un dispozitiv automat.
Ținând cont de figura prezentată mai sus (2.1), laturile principale ale controlului producței pot fi rezumate astfel:
controlul intrărilor;
controlul procesului;
controlul ieșirilor.
Controlul intrărilor are în vedere două elemente importante: controlul matrialelor și controlul forței de muncă. Privind controlul materialelor cuprinde trei subfuncții: aprovizionarea, controlul stocurilor și recepția prin sondaj. Controlul forței de muncă cuprinde o arie larga de aspect precum: controlul productivității muncii, determinarea tipului de muncă prin utilizarea unor metode moderne de măsurare, raționalizarea muncii și controlul costurilor privind mâna de lucru.
Aprovizionarea reprezintă o activitate de gestiune ce îi revine ca sarcină compartimentului de aprovizionare. El trebuie sa asigure materiile prime cât și materialele necesare în calitatea, cantitatea și la termenele prestabilite. În încheierea unui contract se vor lua în considerare factori precum: prețul, experiența ofertantului, garanțiile de calitate, asigurarea privind datele de livrare, costurile de transport, cât și relațiile de durată dintre furnizor și cumpărător.
Controlul stocurilor reprezintă cea mai important funcție a controlului materialelor. Se susține că întreprinderile ce aplică metodele intuitive de stabilire a mărimii stocurilor trebuie să treacă la aplicarea metodelor analitice de control al stocurilor, din moment ci la determinarea mărimii stocurilor o problemă important o reprezintă identificarea costurilor de formare a stocurilor în vederea stabilirii dimensiunii optime a acestora.
Recepția materialelor pe baza controlului prin sondaj reprezintă o funcție important a managementului aprovizionării, controlând materielele ce corespund condițiilor tehnologice de producție. Materialele achiziționate trebuie sa satisfacă cerințele consumatorilor, astfel calitatea produselor trebuie să fie garantată.
Asigurarea materială este una dintre funcțiile strategice ale întreprinderii datorită rolului hotărâtor pe care îl are în asigurarea competitivității acesteia pe piață.
Controlul procesului cuprinde o mulțime de aspect ce sunt în mare majoritate de natură tehnică, astfel intrând sub area de sarcini a responsabililor tehnologici.
Procesul de producție sau procesul tehnologic asigură anumite servicii, în sensul transformărilor specific îmbrăcând forme foarte diverse. Cateva dintre problemele principale le reprezintă: controlul calității procesului tehnologic, analiza funcționării utilajelor, mecanizarea și utilizarea proceselor de producție, întreținerea și repararea echipamentelor, controlul flexibilității, etc.
Controlul ieșirilor privește controlul produselor fabricate sau/și a serviciilor prestate, urmărindu-se în principal două laturi: controlul calității și controlul progamelor de producție.
Funcțiunea de producție înglobează controlul caracteristicilor produselor și serviciilor. Controlul sau asigurarea calității reprezintă o modalitate de control a calității realizându-se în timpul desfășurării procesului de producție. Pot fi folosite metode diferite: controlul de recepție prin sondaj, controlul statistic sau controlul automat. În ceea ce privește controlul proamelor de producție, acestă activitate conduce la ajustarea programelor de producție.
Programarea, putem spune, este procesul ce racordează datele planului cu specificațiile privind echipamentele, forța de muncă și materialele necesare pentru infăptuirea obiectivelor prevăzute în planul de ansamblu. În timpul executării programului de producție apar abateri între cererea și producția efectivă și cea programată. Dar dacă se apreciază că aceste abateri se încadrează într-un interval admisibil și sunt întâmplătoare, atunci nu este necesar să se corecteze ori să se schimbe planurile. O mare parte a managerilor consider că cel mai apropiat ar fi a se efectua imediat ajustările corespunzătoare în planurile și programele elaborate în cazul în care s-au constatat abateri de la mărimile prevăzute.
În stabilirea programelor aferente unor proiecte complexe și pe termen lung este necesar sa se asigure termenele de execuție a lucrărilor în conformitate cu planul calendaristic. O astfel de formă de control impune o supraveghere atentă asupra desfășurării lucrărilor programate în conformitate cu termenele calendaristice. Controlul este exercitat, în mare parte, spre folosirea resurselor privind activitățile implicate.
2.3.3 Metode generale de management ce asigură și efectuează în mod operativ controlul producției
Aceste metode și tehnici de management rezolvă problema controlului activităților implicate în procesul managerial prin continutul, după cum urmează: Managementul prin obiective (M.P.O.), managementul prin proiecte (M.P.P), managementul prin bugete (M.P.B.), managementul pe produs (M.P.Pr.), managementul pren excepții (M.P.E.) și controllingul.
Managementul prin obiective necesită o corelare riguroasă a următoarelor trei elemente: obiectivele, rezultatele, recompensele și sancțiunile. Pentru aplicarea acestei metode sunt necesare următoarele: stabilirea unui sistem de obiective, instituirea unor bugete de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, implementarea unui sistem de control axat pe metoda abaterilor semnificative, stabilire unei strânse legături între recompensele și sancțiunile material și morale, pe de o pare, iar rezultatele efectiv obținute, pe de altă parte.
Managementul prin proiecte ce are la bază noțiunea de proiect prin care se urmărește realizarea unei acțiuni sau activități complexe, ce sunt definite în mod précis și cu un puternic character inovațional.
Managementul prin bugete reprezintă o metodă specific de realizare a funcțiilor conducerii potrivit căreia atât obiectivele cât și rezultatele obținute sunt tratate evaluându-se în termini financiari-contabili.
Managementul pe produs este o metodă de management ce prin implicarea în activitatea de producție are un puternic character operațional. Pentru a implementa această metodă sunt necesare următoarele operațiuni: stabilirea produsului și a grupei de produse ce urmează să facă obiectul managementului pe produs; desemnarea specialistului ce va asigura conducerea sistemului; elaborarea de către managerul de produs a unor variante de strategii cu privire la fabricarea și comercializarea produsului sau a unei game de produse; efectuarea unor modificări de natură structural-organizatorică în cazul în care situația cere, informațională, decizională și metodologică în compartimentele de producție implicate astfel încât să se asigure condțiile necesare implementării strategiei preconizate; evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor gestionate prin intermediul acestei metode de management.
Trebuie acordat mare atenție elaborării procedurilor de control pentru a realiza o derulare fară perturbații a tuturor activităților implicate, pe baza unor decizii și acțiuni cu caracter corectiv, care să conducă la realizarea tuturor sarcinilor calitative și cantitative privind produsul respective.
Managementul prin excepții reprezintă de asemenea o metodă de conducere ce poate fi aplicată avand rezultate foarte bune și în domeniul managementului producției. Aplicarea metodei poate consta în: stabilirea obiectivelor pentru părțile implicate; alegerea criteriilor de caracterizare și control al obiectivelor; colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor privind situația realizărilor; compararea realizărilor cu obiectivele și transmiterea informațiilor la nivelurile ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului condus.
Controlling-ul, considerat o metodă de conducere a întreprinderii bazată pe control, este folosit în spațiul de limbă germană, fiind echivalent cu termenul de conducere profitabilă a întreprinderii.
Conceptul de controlling urmărește a obține o stare necesară caracterizată prin anumiți indicatori economico-financiari, cum ar fi cifra de afaceri, venitul, profitul, productivitatea, etcm ce se compară cu starea reală realizată cu scopul aprecierii, în cazul în care sunt necesare intervenții, măsuri corrective, pentru a atinge sau păstra starea necesară dorită sau programată.
Starea necesară din întreprindere este redată prin planificarea activității acesteia, iar starea reală rezultă din rapoartele și raportările curente ce se fac periodic. Din aceste motive nucleul unui sistem de controlling îl reprezintă comparația Plan-Realitate, în care Planul este expresia stării necesare, redând imaginea a ceea ce dorim, iar Realitatea exprimă rezultatul valoric al acțiunilor și eforturilor făcute, reflectând ceea ce poate să facă întreprinderea. Comparația Plan-Realitate pune în evidență concordanța sau discrepanța între A Vrea și A Putea în scopul adaptării strategiei pentru a fi tot timpul capabil în A Putea și stabil în A Vrea.
Metoda controlling-ului poate funcționa doar atunci când ea este îndreptată spre situațiile generatoare de abateri, dar în cadrul comparației Plan-Realitate nu fiecare abatere are aceiași importanță. Abaterile trebuie percepute ca niste semne negative, impunând anumite adaptări și modificări. Cauzele abaterilor trebuie în mod precis identificate și localizate, având în vedere activitățile unde există cel mai mare volum de abateri, situațiile care cer să acționeze pe termen scurt sau acelea unde se pot lua măsuri corrective eficiente.
2.4. Auditul activității de producție
Privind funcțiunea de producție a întreprinderii auditul efectuează un diagnostic și o evaluare, atât pe plan global, cât și în diferitele domenii ce o compun.
Introdus în vocabularul gestiunii de către marile cabinete specializate anglo-saxone, termenul audit, provine de la cuvântul latin auditur, ce semnifică a asculta sau a înțelege.
Potrivit standardului internațional SR EN ISO 19011:2003 “Auditul” este un process systematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.
Se poate spune ca metoda auditului este simplă, presupunând efectuarea a unei fotografiere obiectivă, cuantificată și completă, astfel încât să permită și să se tragă concluzii asupra procesului sau activității examinate și dacă este cazul se pot face recomandări. Metoda auditului este simplă și unică, dar câmpul de acțiune pe care-l acoperă este foarte larg și eterogen. Astfel, el se întinde de la controlul de casă până la analiza strategiei întreprinderii.
Auditul de calitate a firmelor trbuie să asigure că deciziile privind produsele neconforme să fie luate de persoane ce dețin toate informațiile pentru a putea compara costurile și satisfacerea clienților.
Din punct de vedere al conținutului și scopurilor urmărite se deosebesc două forme de audit general:
audit financiar sau contabil ce urmărește a ști dacă cifrele vehiculate în întreprindere sunt exacte înainte de a le analiza;
Pe baza informațiilor culese despre entitatea audiată se trasează strategia generală de audit financiar, ce fixează direcțiile principale de audit și constituie baza în elaborarea planului de audit.
auditul operațional sau de direcție, ce verifică existența cifrelor pentru ceea ce sunt cât și pentru ceea ce vor deveni.
Acese două forme de audit sunt complementare și datorită acestui fapt planurile anuale de audit se vor stabili ținând seama de acest aspect. Etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea unui audit al instrumentelor de producție industriale sunt următoarele:
Distincția, complementaritatea și coordonarea auditului financiar și a celui operațional;
Studiul preliminar;
Stabilirea metodei de muncă;
Redactarea și discuția raportului;
Instrumentul de lucru al auditorului: chestionarele.
Referitor la documentația necesară, auditorul va trebui să cerceteze toată literatura tehnică ce a fost publicată asupra întreprinderii și concurenților săi. Pentru efectuarea unui diagnostic, indiferent de natura sa, trebuie rezolvate două probleme:
stabilirea metodei de diagnostic;
stabilirea procedurii de evaluare.
Metodologia de diagnostic se stabilește urmărind două probleme: precizarea naturii activităților prestate de întreprindere și identificarea și aprecierea domeniilor principale ale producției, cât și analiza legăturii cu strategia întreprinderii.
În ceea ce privește prima problemă, analiza activității de producție a întreprinderii va trebui să fie făcută luând în considerare trei criterii:
natura activităților economice realizate, dacă întreprinderea este o firmă prelucrătoare, de distribuție sau de servicii;
situarea întreprinderii în raport cu elementele ce caracterizează organizarea producției pe bază de proces;
situarea întreprinderii în raport cu elementele rezultând din organizarea producției în funcție de relațiile cu clienții.
Privind cea de-a doua problemă, literatura de specialitate arată că diagnosticul activității de producție trebuie să cuprindă patru domenii: produsele fabricate, tehnologia de prelucrare sau de transformare, sistemul de gestiune, personalul. Analiza legăturii activității de producție cu strategia întreprinderii se impune a stabili locul producției în strategia globală a întreprinderii și modul în care producția contribuie la realizarea obiectivelor strategice fixate.
Procedura de evaluare a funcțiunii de producție se poate face pe baza comparării situației reale cu două niveluri de referință:
situația prevăzută în normele interne și externe;
dimensiunea obiectivelor stabilite.
Compararea situației reale a producției ce cea prevăzută în norme se face prin luarea în considerare a unor indicatori sintetici, spre exemplu productivitatea, costurile, rentabilitatea, etc., sau mai detaliați. În general normele se fixează prin referire la rezultatele unor situații și cercetări economice sau pe baza comparării cu întreprinderile concurente sau cu cele de la nivelul ramurii de activitate. Evaluarea este lăsată la aprecierea auditorului, fiind un specialist în domeniu.
În literatura de specialitate se precizează faptul că auditul producției cuprinde 15 laturi, fiecare din aceste laturi fiind la rândul lor un audit. În tabelul ce urmează sunt prezentate aceste laturi ale auditului producției și în sinteză principalele aspecte ce se urmăresc.
Fig 2.2
Auditul producției
Rezultatele unui audit se consemnează într-un raport de audit. Pentru fiecare punct examinat raportul va cuprinde patru părți:
Situația existentă.
Constatarea faptelor și selectarea faptelor semnificative.
Concluzii. Auditul prezintă un punct de vedere ce trebuie să îl apere.
Recomandări.
Capitolul III. Studiu de caz – S.C. RAPSODIA CONF BOTOȘANI S.A
3.1. Prezentarea generală a societății
Societatea Comercială “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani
a luat ființă in anul 1990 fiind înmatriculată in Registrul Comerțului Botoșani, în conformitate cu prevederile legii 15/1990 de reorganizare a unităților de stat în regii autonome și societăți comerciale prin Hotărârea Guvernului nr. 1296/1990.
A fost înmatriculată în Registrul Comerțului de pe lângă Camera de Comerț și Industrie a județului Botoșani cu certificatul de înmatriculare nr. J07/127/1991.
Domeniul de activitate înscris in statutul Societății Comerciale se prezintă astfel :
– producerea de confecții textile
– activitate de cercetare – proiectare
– activitatea de reparații și puneri în funcțiune de agregate si utilaje
– comercializarea bunurilor si serviciilor realizate
– activitate de import – export.
Societatea își desfășoară activitatea în strada Mihai Viteazul nr.4, municipiul Botoșani, județul Botoșani.
Producția este profilata pe articole de îmbrăcăminte pentru bărbați, femei si copii , care se realizează într-o forma bogata de sortimente. Actualmente producția societății se realizează cu precădere pentru export aproape integral in sistem LOHN reprezentând 87% in 2002 si 98% in 2003 din producția totala anuala.
Misiunea firmei “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani este atragerea de clienți care dețin mărci de top în domeniul producției de articole vestimentare prin realizarea de confecții cu un grad mare de tehnicitate și calitate.
3.1.1. Scurt istoric al societății
Nucleul întreprinderii de confecții s-a format în luna noiembrie 1948 când un număr restrâns de meseriași din orașul Botoșani s-a constituit intr-o cooperativa de producție – având ca obiect de activitate executarea de confecții din țesături – sub denumirea de “Cooperativa Confecția”. In februarie 1949 “Cooperativa Confecția” devine întreprindere industrială de stat , fiind denumita “Fabrica de Confecții Republica “, cu un număr de 125 angajați si o producție cumulata de 8700 mii lei, subordonata M.I.U., întreprinderea fiind prima unitate industriala din raza actualului județ Botoșani. In anul 1952, aceasta fuzioneaza cu Fabrica de Tricotaje “23 August” avînd împreună 540 salariați, iar ca profil, pe lînga confectii pantaloni si cămăși , adăugându-se si tricotaje pentru adulți și copii. În luna septembrie 1959 unitatea își diversifică activitatea prin producția de jucării. In anul 1960 sectorul de tricotaje se transferă la Fabrica de Ciorapi Câmpina, rămânând astfel secțiile de confecții si jucării.
Datorita solicitărilor mari de produse de confecții, in anul 1965 începe etapa I de dezvoltare cu o investiție de 13 milioane lei și o producție suplimentară preliminată de 110 milioane lei. In 1973 s-a dat in folosință etapa a II-a de dezvoltare cu o valoare a investiției de 10 milioane lei si o producție suplimentară de 60 milioane lei. Cerințele de produse de confecții pentru export au determinat începând cu anul 1976 preluarea secției de confecții din localitatea Săveni. În aceeași perioadă , sectorul de jucării a fost predat industriei locale din Botoșani. Până la finele anului 1990, Întreprinderea de Confecții Botoșani a funcționat ca unitate independentă , cu personalitate juridica si gestiune economica proprie, realizând confecții pentru adulți si copii .
Prin H.G.nr.1296/13.12.1990 a luat ființă Societatea Comercială “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani, persoană juridică română. În luna iunie a anului 1990 secția de confecții din Săveni a devenit unitate economică de sine stătătoare . In anul 1994 are loc privatizarea societății prin transferul acțiunilor statului în proprietatea asociației având ca membri colectivul de salariați si foști salariați. Societatea în prezent funcționează ca societate comercială cu capital privat fiind înregistrată la Registrul Comerțului de pe lângă Camera de Comerț si Industrie a județului Botoșani .
În septembrie 1999 , în conformitate cu strategia de funcționare a Întreprinderilor Mici si Mijlocii se formează S.C. „Rapsodia Mod” S.A. Botoșani, care funcționează ca societate pe acțiuni, cu capital privat. Societatea își desfășoară activitatea productivă pe o suprafață de 468 mp în aceeași incintă cu societatea S.C. „Rapsodia Conf” S.A. Botoșani, utilizând pentru confecționat o suprafață de 234 mp la nivelul etajului I al S.C. „Rapsodia Conf” S.A., iar la nivelul etajului II o altă suprafață de 234 mp pentru finisat higrotermic, defalcat si ambalat.
S.C. „Rapsodia Conf” S.A. Botoșani deține acțiuni la S.C. „Rapsodia Mod” S.A. Botoșani intr-un procent de 7,22%, restul acțiunilor fiind deținute de conducerea societății . In cadrul S.C. „Rapsodia Mod” S.A. Botoșani se utilizează întreaga gamă de procese si procedee tehnologice specifice realizării produselor : pantaloni, fuste , veste, paltoane. Societatea dispune de 140 de angajați din care 135 direct productivi.
3.1.2. Structura organizatorică
Societatea Comercială “Rapsodia Conf” SA Botoșani are o structură organizatorică de tip ierarhic funcțional. Această structură cuprinde compartimente funcționale si de producție.
În cadrul S.C.”Rapsodia Conf”S.A. se practică un sistem de conducere pe baza de obiective, sistem care presupune :
– evaluarea precisă cantitativă si calitativă a resurselor;
– analiza calitativă a produselor realizate;
– analiza productivității muncii;
– analiza costurilor de producție.
Managementul este asigurat de actuala conducere a societății, care are o experiență vastă in domeniul industriei confecțiilor si in domeniul financiar:
Directorul general –TINCU MIHAI – de profesie inginer textilist, cu o vechime totala in munca de 27 ani, din care 24 în funcție de conducere.
Directorul tehnic – BÎRLĂDEANU MARIA – de profesie inginer textilist, cu o vechime totală în muncă de 22 ani, din care 17 in funcție de conducere.
Directorul economic- MUSTIAȚĂ ELENA -de profesie economist, cu o vechime totală în muncă de 25 ani din care 18 ani în funcție de conducere.
Director marketing –FLOAREȘ CARMEN – de profesie inginer textilist cu o vechime 17 ani din care 10 ani în funcție de conducere.
Amplasamentul
Societatea Comerciala “Rapsodia Conf” S.A. își desfășoară activitatea de bază în cadrul incintei industriale situate in zona centrală a municipiului Botoșani , strada Mihai Viteazu nr.4.
Societatea utilizează o suprafață de 9789.4 mp .
Funcțiile productive si de depozitare actualmente sunt amplasate astfel :
a) parter – depozite de materiale si materii prime ;
b) etaj I – sală de croit ;
c) etaj II – atelier producție – pantaloni , bluzoane si confecții ușoare ;
d) etaj III – atelier producție – sacouri și pantaloni.
Descrierea procesului de producție
In cadrul Societății Comerciale “Rapsodia Conf” S.A. Botosani se utilizează întreaga gama de procese si procedee tehnologice specifice realizării produselor “pantaloni” , “bluzoane” , “sacouri” , “confecții ușoare”. Procesul tehnologic cuprinde în principal trei stadii de fabricație și anume:
Pregătirea fabricației și croit
Prelucrare și montaj
Finisat higrotermic
Tehnologia utilizată
Utilajele si echipamentele pentru liniile de sacouri, pantaloni, bluzoane si confecții ușoare sunt furnizate de firmele DURKOPP, JUKI si STROBEL iar pentru pregătirea fabricației croit și finisat sunt furnizate de firma SETEC cu renume în domeniul Lectra System.
Activitatea de producție
Obiectul principal de activitate îl constituie producerea de confecții textile în structura principală pantaloni pentru bărbați și femei precum și sacouri pentru bărbați, paltoane și jachete pentru bărbați și fuste pentru femei. Societatea realizează anual o producție de cca. 900.000 bucăți confecții destinate în principal exportului pentru clienți din Italia, Germania, Suedia, Franța. În anul 2012 societatea a realizat 905.726 bucăți cu un număr de 1280 persoane, iar în anul 2013 societatea a realizat 878 805 bucăți cu același număr de personal.
Capacitatea de producție
Capacitatea de producție actuală este de 3060 bucăți de pantaloni și fuste pe zi, 245 bucăți de sacouri și paltoane pe zi. Capacitatea de producție se determină funcție de productivitatea fizică în bucăți/om/8 h. astfel :
– la o formație de pantaloni și fuste capacitatea/zi este :
7.6 buc./om/8h * 60 pers/form = 456 buc/zi/formație
456 buc/zi/formație * 7 formații = 3197 buc/zi
3197 buc/zi * 22 zile lucrătoare = 70350 buc/lună
– la formația de sacouri și paltoane capacitatea/zi este :
3.77 buc/om/8h * 70 pers/form. = 264 buc/zi/formație
264 buc/zi/formație * 22 zile lucrătoare =5 815 buc/lună
Capacitatea de producție lunară este de 76165 buc. confecții, rezultând pe an o capacitate de 914000 buc/an. Astfel în anul 2012, societatea a înregistrat un grad de utilizare a capacității de 99% iar în 2013 de 85%.
Producția exercițiului
Tabel 3.1
Evoluția principalilor indicatori economici în ultimii 5 ani
– ron –
Se observă din Tabel 3.1 tendința crescătoare a cifrei de afaceri, ajunsă la o creștere de 233% în 2013 față de anul 2009. In primii doi ani aceasta crește substanțial, cu 143%, iar în ultimii doi ani înregistrând o creștere de 8% . Venituri din exploatare punctează și ele o creștere importantă.
Evaluarea activității tehnico-productive și comerciale constă în analiza principalilor indicatori economico-financiari, după cum urmează:
– Cifra de afaceri pe 2013 a fost de 13498.9786
– Profitul aferent exploatării a fost destul de însemnat înregistrând – 1818.9075 ron
– Capitaluri proprii – 3453.6823 ron
– Capital permanent – 7540.8583 ron
Dacă în România se poate vorbi de un sector care să facă parte din economia globală, atunci trebuie vorbit în primul rând de industria confecțiilor. E un domeniu care a reacționat imediat după 1989 și care a trecut rapid la economia de piață, cu amendamentele ei „românești”, bineînțeles.
Societatea Comerciala “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani a trecut cu bine faza de tranziție la economia de piață însă strategia pentru următorii ani va trebui să țină seama de încadrarea într-un spațiu global competitiv, precum și de adaptarea permanentă la tehnologiile occidentale.
3.1.3. Diagnosticul poziției strategice
Diagnosticul poziției strategice constituie prima etapă a diagnosticul general al unei firme având un grad foarte mare de complexitate deoarece, impune pe lângă cunoașterea perfectă a firmei și informații amănunțite despre mediul extern (concurenți, piețe externe, furnizori, clienți etc.).
Diagnosticul poziției strategice cuprinde trei faze:
– segmentarea strategică a firmei;
– analiza sistemelor concurențiale în care este angajată firma;
– analiza portofoliului de activități.
3.1.4 Segmentarea strategică
Este deosebit de important pentru diagnosticul unei firme, procesul de segmentare strategică. De acesta va depinde alegerea strategiilor optime pentru fiecare segment, formularea politicilor ce vor permite punerea lor în aplicare precum și stabilirea concurenților.
1. Identificarea activităților elementare reprezintă o primă etapă în segmentarea strategică. Este important ca înainte de orice să se găsească cuplurile produs-piață omogene din punct de vedere al concurenților și al tehnologilor folosite, corespunzătoare fiecărei activități elementare. Cele trei dimensiuni fundamentale cu ajutorul cărora vor putea fi stabilite cuplurile produs-piață sunt:
produsele firmei și tehnologia folosită pentru fabricarea lor
aplicațiile produselor
grupurile de clienți
2. Se caută apoi pentru fiecare cuplu factori cheie de succes, acele elemente care pot duce la avantaje concurențiale decisive.
Activitățile ce au factori-cheie de succes foarte asemănători vor face obiectul unor strategii similare, de aceea vor fi grupate în entități strategice mai mari denumite domenii de activitate strategică (DAS). Un DAS se caracterizează printr-o combinație unică a factorilor-cheie de succes.
3. Această etapă constă în analiza resurselor și a competențelor, precum și a complementarității între DAS-uri (identificarea efectelor de sinergie). DAS-urile ce au efecte sinergice puternice se grupează la rândul lor în baze strategice. Fiecare bază va avea o strategie proprie care-i va fi adaptată pentru diferitele domenii de activitate ce o compun.
Produsele firmei și tehnologia folosită pentru fabricarea lor
Gama sortimentală a produselor executate de S.C. „Rapsodia Conf.” S.A. cuprinde articole de îmbrăcăminte exterioară pentru bărbați, femei și copii (pantaloni pentru bărbați, pantaloni pentru femei și copii, sacouri pentru bărbați, paltoane pentru bărbați și jachete) ( fig.1. și fig.2.). Producția societății se realizează în sistem lohn, conform solicitărilor clienților externi care pun la dispoziție toate materialele necesare executării producției.
S.C. ”Rapsodia Conf” S.A. realizează în medie 1200 mii buc. confecții/ an din care peste 90% sunt destinate exportului în țările vestice. Contractele comerciale încheiate de S.C. ”Rapsodia Conf” S.A Botoșani sunt în general contracte de execuție în sistem lohn și sunt încheiate pe o perioadă de 1-3 ani, asigurându-se astfel continuitatea comenzilor și partenerilor de lucru. Pentru fiecare contract la începutul fiecărui sezon se nominalizează repartiția cantitativă pe modele iar partenerii tradiționali își rezervă anticipat capacități de producție funcție de sezon. Desfacerea produselor se asigură și prin magazinul propriu, aflat în incinta întreprinderii.
Fig. 3.1. Produsele firmei S.C. ”Rapsodia Conf” S.A.
Fig. 3.2. Produsele firmei S.C. ”Rapsodia Conf” S.A.
Tehnologia și procesul tehnologic folosit pentru fabricarea produselor
Stadiul de pregătire a fabricației se desfășoară în mare parte cu ajutorul calculatorului. Atelierul de proiectare, produse, prototipuri, este dotat cu un sistem de gradare și poziționare a tiparelor, organizat sub forma a șase grupe de funcții: digitizare, editare, gradare, poziționare, modificare și opțiuni de generare.
Croirea detaliilor constă în operații de încadrare manuală a reperelor, șpănuire manuală, secționare șpan, decupare detalii, prefabricarea reperelor prin termocolare, numerotare și sortat.
Confecționarea constă în operații de prelucrare și montaj pe linii tehnologice dotate cu echipamente speciale, mașini de cusut simple și speciale.
Finisarea produselor constă în operații interfazice realizate pe mese de călcat și operații de finisat higrotermic final, realizate funcție de sortiment pe mase de călcat, prese de călcat tip manechin sau pe linii de prese dotate cu forme speciale.
Această dotare permite o mare flexibilitate tehnologică în schimbarea modelelor, creșterea calității și productivității muncii ceea ce permite o creștere a competitivității produselor pe segmentele de piață pe care acționează agentul economic.
Procesele tehnologice utilizate sunt de același tip cu cele utilizate în societățile comerciale cu profil similar din țară și străinătate. Pe stadii ale procesului tehnologic, realizarea produselor parcurge in principal următoarele faze:
recepția cantitativă și calitativă
depozitarea materiei prime și a materialelor auxiliare
debitarea materialelor textile realizată centralizat se va desfășura după cum urmează :
– preparația materiilor prime și materialelor
– gradarea și încadrarea asistată de calculator
– șpanuire semiautomată
– secționarea șpanului cu un sistem semiautomat de croit asistat de calculator
– numerotat repere
– termoculare
– sortare repere
– prelucrarea și montajul reperelor se realizează pe linii tehnologice organizate pe zone de prelucrat repere (repere mici , fețe , dosuri ) și montaj
– transportul semifabricatelor este prevăzut să se realizeze cu ajutorul cărucioarelor
finisarea cuprinde următoarele operații :
-operații de călcat interfazic și final realizate la capătul liniilor tehnologice de confecționat
-cusut nasturi
-etichetat
-control final
-sortat produse
-ambalare pe umerașe și în pungi de polietilenă
-depozitare si expediere
Utilajele si echipamentele pentru pregătirea fabricației croit și finisat sunt furnizate de firma SETEC cu renume in domeniul Lectro System și sunt garantate de aceeași firmă.
Pentru liniile de sacouri, pantaloni, bluzoane și confecții ușoare utilajele necesare sunt furnizate de firmele DURKOPP, JUKI si STROBEL capabile de a realiza produse de complexitate constructiv-tehnologică ridicată, conform cerințelor impuse de piață.
Aplicațiile produselor
Deși produsele menționate – costume, sacouri, pantaloni – sunt produse clasice, în timp intervin elemente de modă care impun adaptări ale procesului tehnologic, iar imperativul alinierii la competitivitatea de pe piața mondială conduce la necesitatea creșterii performanțelor tehnice ale utilajelor si echipamentelor folosite, printr-o retehnologizare optimă a proceselor de fabricație.
Grupuri de clienți
Confecțiile sunt destinate în principal exportului pentru următorii clienți: Incotex – Italia, Hedex – Olanda, H&M – Suedia, Transitex – Elveția, Incom – Italia, Cantex – Franța, Ramsdorfer – Germania, Canda – Germania, Alfa – Belgia, Adler – Germania, Hippos – Belgia, Verse – Germania (Tabel nr.3.2.).
Producția societății se realizează în sistem lohn, conform solicitărilor clienților externi. Aceștia pun la dispoziția producătorului atât materialul de bază (țesătura) cât și materialele auxiliare (căptușeli, pânză pentru buzunare, adezivi, ață pentru ambalat și surfilat, nasturi, copci, etichete, materiale de ambalare și tehnoprezentare, etc.)
Tabel 3. 2
Inventarul produselor, al aplicațiilor și al grupurilor de clienți
Am precizat că un DAS se caracterizează printr-o combinație unică a factorilor-cheie de succes, deci toate activitățile ce compun un domeniu de activitate au aceeași factori de succes. Identificarea acestor factori se face analizând pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurențial, realizată în tabelul 3..4.
Tabelul 3.4.
Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al firmei S.C. ”Rapsodia Conf” S.A.
Activitățile elementare ale firmei au fost grupate în patru domenii de activitate strategică. Referitor la segmentarea strategică și la gruparea cuplurilor produs-piață în DAS-uri putem face următoarele precizări:
Pantaloni pentru bărbați, femei și copii au fost grupați în DAS-ul 1 și reprezintă 86.78% din cifra de afaceri;
DAS-ul 2 este constituit din bluzoane pentru bărbați și femei reprezentând 0.18% din cifra de afaceri
In DAS-ul 3 au fost grupate sacourile pentru femei și bărbați punctând 12.45% din cifra de afaceri;
Confecții ușoare alcătuite din fuste, veste, rochii, cămăși și constituind DAS-ul 4 cu 0.59% din cifra de afaceri.
3.2 Analiza sistemelor concurențiale în care este angajată firma
Analiza sistemelor concurențiale în care este angajată întreprinderea este fundamentală pentru demersul strategic al acesteia, deoarece modificările ce apar în cadrul climatului extern influențează direct sau indirect activitatea firmei.
Etapele ce trebuie parcurse pentru a realiza o analiză aprofundată a sistemelor concurențiale sunt:
Identificarea segmentelor de industrie;
Descrierea caracteristicilor industriilor;
Analiza forțelor concurențiale, evaluarea potențialului industriei și al fiecărui segment
Analiza poziției concurenților;
Imaginea perspectivelor și stabilirea scenariilor de dezvoltare.
3.2.1. Identificarea segmentelor de industrie
Industria confecțiilor textile realizează articole de îmbrăcăminte într-o gamă sortimentală diversă, din țesături cu compoziții fibroase diferite în toate gamele de mărimi conform cerințelor pieței din perioade actuală. In urma schimbărilor intervenite în condițiile de viață din tara noastră, posibilitățile materiale pentru cumpărarea produselor pe care le oferă industria confecțiilor textile fac ca cererea pentru aceste produse să scadă treptat, aceasta aducând preponderent la realizarea producției la comandă.
Unități mari producătoare de confecții, care realizează milioane de produse pe an, pentru a putea funcționa în continuare și a-și desface (comercializa) produsele, au fost nevoite să-și restrângă activitatea de producție pentru piața internă, realizarea producției în sistem lohn fiind unica șansă de supraviețuire a acestor unități.
S.C. ”Rapsodia Conf” S.A. s-a aflat în această situație adoptând și ea producției la comandă.
Cererea pentru articolele de îmbrăcăminte este influențată de următorii factori:
Factori demografici (structura de vârstă a populației, grupuri educaționale, structura populației pe mediile urban și rural);
Modificare bugetului de consum al familiei/venit pe locuitor;
Intensitatea reclamei comerciale și eficiența acțiunilor publicitare pe segmente de consumatori;
Nivelul de cultură al țării (variația culturii necesită adaptarea produsului la specificul fiecărei culturi);
Factori social-familiali, rolul și statutul în societate, grupul de referință, moda.
Industria confecțiilor textile
Pe piața externă – principalii exportatori de produse de îmbrăcăminte exterioară (principalii concurenți pe zone geografice) sunt:
– pentru femei – Hong Kong, urmată de Germania, Italia și Franța.
– pentru bărbați – Hong Kong urmat de Italia, Germania și Coreea de Sud
Celelalte țări exportatoare sunt:
– îmbrăcăminte pentru femei – India, Marea Britanie, Thailanda, Turcia, Olanda.
– îmbrăcăminte pentru bărbați – Portugalia, Belgia, Thailanda, SUA, Marea Britanie, Franta.
3.2.2. Caracteristicile industriilor și tipurile de sisteme concurențiale
Orice sector de activitate, la fel ca și produsele, se caracterizează printr-un ciclu de viață. Pentru o prognoză a evoluției industriei precum și identificarea orientărilor strategice, care să permită ameliorarea poziției firmei în raport cu concurenții, este extrem de important să știi pe care din cele patru faze ale ciclului de viață se situiază sectorul supus analizei.
Există opt factori-cheie care descriu stadiile de evoluție a unei activități. Pentru a stabili stadiul în care se află industria de confecții textile, vom descrie acești factori astfel:
– Ritmul de creștere a cererii este stagnant;
– Potențialul industriei este în scădere datorită saturării pieței;
– Gama de produse este de mărime medie și stabilizată;
– Numărul concurenților este destul de mare;
– Stabilitatea părții de piață este ridicată;
– Comportamentele de cumpărare – stabile și binecunoscute;
– Barierele de intrare – forte, datorită investițiilor importante necesare în acest domeniu;
– Tehnologiile sunt oarecum stabile.
Se observă din fig. 3.3 că industria confecțiilor textile este un sector aflat la maturitate.
Producția de confecții a cunoscut o evoluție ascendentă ca urmare a dezvoltării operațiunilor de realizarea a producției la comandă. In acest sector, peste 85% dincapacități sunt modernizate și peste 90% din producție este competitivă la export. Majoritatea producției de confecții se realizează la comandă, adică se produce pe baza materiei prime, accesoriilor și modelelor primite de la clienții externi,care asigură în același timp, și desfacerea produselor finite.
Inovare Creștere Maturitate Declin
•
Fig 3.3 Poziționarea segmentului industriei confecțiilor textile pe curba ciclul de viață
Realizarea producției la comandă a constituit după 1989, unica șansă de supraviețuire a fabricilor de confecții care nu dispuneau de resursele financiare necesare achiziționării materiei prime și modernizării echipamentelor învechite. Grație acestui sistem, fabricile de confecții s-au dotat cu utilaje performante, au preluat know-how-ul de la firmele cu renume, și-au asigurat materiile prime și accesoriile necesare, precum și piețele de desfacere, fără a depune eforturi financiare însemnate.
Grație, în principal, dezvoltării operațiunilor de producție la comandă, Romănia a ocupat:
– locul 3 în exportul UE de fire, țesături și produse conexe (după SUA și Polonia) în 1999 și 2000.
– locul 6 în importul UE de îmbrăcăminte și accesorii de îmbrăcăminte în 1999 și locul 3 în 2000, deținând primul loc între țările din Europa Centrală și de Est ca furnizor de astfel de articole.
– locul 7 în exportul UE de îmbrăcăminte și accesorii de îmbrăcăminte în anii 1999 și 2000, situându-se pe primul loc între țările din Europa Centrală și de Est ca piață de desfacere a UE pentru astfel de articole.
Exportul mondial
Exportul mondial deconfecții textile, deși realizat de un număr mare de țări este concentrat într-un număr restrâns de țări (zece) și anume:
– 70% din exportul de îmbrăcăminte exterioară pentru femei;
– 63% din exportul de îmbrăcăminte exterioară pentru bărbați;
Tabel 3.5
Principalele țări exportatoare de confecții textile pe plan mondial
In baza datelor statistice, dinamica comerțului mondial la produsul “pantaloni” se prezintă astfel:
a) Europa – 70,5 % din care:
U.E. – 43,9 %
AELS – 3,4 %
Europa Centrală și de Est – 23,3 %
b) Africa și Orientul Mijlociu – 16,1 %
c) Asia și Oceania – 8,6 %
d) America – 4,8 %
Pe piața interna in cazul producției de sacouri principalii producători interni care constituie concurenții S.C. ”Rapsodia Conf” sunt:
S.C. “Oradium” S.A. Oradea S.C. “Mondiala ” S.A Satu Mare
S.C. “Craimodex” S.A. Craiova S.C. “Stil Conf” S.A. București
S.C. “Vranco” S.A. Focșani S.C. “Modatim” S.A Timișoara
S.C. “Flacăra” S.A. Cluj
Iar în cazul producției de pantaloni principalii concurenții :
S.C. “SECUIANA” – Tg.Secuiesc
S.C. “COMO” S.A. – Moreni
S.C. “CORAL MOD” S.A. – Mangalia
S.C. “ORADINUM” S.A. – Oradea
S.C. “GEMATEX ” – Bacău
Producția actuala a Societății Comerciale “RAPSODIA CONF” S.A. Botoșani acoperă o pondere semnificativă din segmentul de piață reprezentata de producția de îmbrăcăminte exterioara pentru bărbați, la grupa de produse (pantaloni).
In 1993 prin darea în folosință a investiției (Dezvoltare, Sistematizare, Îmbunătățire a fluxului tehnologic) începută în anul1989, ia ființă societatea mixtă româno-canadiană “SERCONF” S.A. Prin urmare ambele societăți (S.C.“RAPSODIA CONF” S.A. și “SERCONF” S.A.) sunt amplasate în aceeași incintă și practică același obiect de activitate. Societatea mixtă “SERCONF” S.A. constituie astfel unul dintre cei mai mari concurenți ai societății “RAPSODIA CONF” S.A.
Toate aceste societăți reprezintă o concurență destul de puternică prin faptul că sunt deja cunoscuți pe piețele externe și au stabilite contracte cu parteneri deveniți tradiționali. S.C. ”Rapsodia Conf” are posibilitatea depășirii acestor concurenți prin achiziționarea de utilaje cu un nivel de performanțe foarte ridicat și printr-o politică de marketing adecvată, care să asigure pătrunderea produselor pe piața externă și cucerirea unor noi segmente de piață, realizând o producție pentru care raportul calitate/preț să fie optim.
3.2.3. Analiza forțelor concurențiale și a atractivității industriei
Atractivitatea potențială a unui sistem concurențial depinde de intensitatea luptei concurențiale, aceasta fiind o rezultantă a cinci forțe: pericolul nou-sosiților, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienților, produse de substituire, concurență directă. In industria confecțiilor textile, forțele concurențiale prezintă următoarele caracteristici:
Concurența internă este foarte puternică deoarece:
industria confecțiilor textile se află în faza de maturitate cu fluctuații conjuncturale importante;
reducerea prețurilor pe toate piețele europene duce la un surplus de capacitate;
puterea de negociere a clienților prezintă o importanță deosebită deoarece:
sensibilitatea destul de mare a cumpărătorilor la preț;
produsele sunt mai mult sau mai puțin diferențiate.
puterea de negociere a furnizorilor (dacă aceștia există) prezintă o importanță redusă.
pericolul nou-sosiților și produse de substituire constituie amenințări, însă nu unele majore.
Baza strategică a confecțiilor textile conferă o atractivitate medie. Potențialul competitiv al firmei depinzând de capacitatea acesteia de a face față rivalității interne din industrie.
3.2.4. Analiza poziției concurenților și identificarea grupurilor strategice
In funcție de alegerile strategice ale fiecărei firme, acestea vor putea fi grupate în entități sau strategii similare, deci direct concurente. Un grup strategic reprezintă ansamblul de firme care au opțiuni strategice identice într-un sector industrial (exemplificare în Tabelul 3.6 ). Grupurile strategice și carta ce le reprezintă sunt metode de analiză atât a poziției firmelor unele în raport cu altele cât și față de ansamblul forțelor concurențiale.
Tabelul 3.6
Segmentele de industrie și poziția concurenților față de acestea
Legendă : Prezență semnificativă
Prezență marginală
Se poate observa că poziția concurenților față de segmentul industriei este foarte diferită. S.C. ”Rapsodia Conf”S.A. Botoșani se poziționează ca specialist în producția de pantaloni și sacouri, ea plasându-se marginal pe segmentele cămăși, fuste, veste, rochii și bluzoane. Firma va trebui să hotărască dacă va rămâne un specialist în producția de pantaloni sau dacă va evolua spre un portofoliu mai larg.
Carta strategică se referă la atractivitatea fiecărui grup strategic și la barierele mobilități între grupuri (Fig. 6.). Axele cartei strategice sunt gradul de internaționalizare alături de întinderea segmentelor vizate de fiecare concurent.
(1)
Ridicat
(3) (2)
Grad de
internațio-
nalizare
Scăzut
Redusă Intinderea
Mare
segmentelor vizate
Fig.3.4. Carta strategică a industriei naționale de confecții textile
Grupul de firme notat cu (1) constituie grupul „generalistelor internaționalizate” și este ocupat de S.C. “Oradium” S.A. Oradea, S.C. “Secuiana” – Tg.Secuiesc, S.C. “Gematex ” S.A. – Bacău și S.C. ”Rapsodia Conf”S.A. Botoșani. Aceste firme beneficiază de economii de scară importante și de o bună imagine tehnologică, ceea ce le permite să ai cel mai bun cost .
Cel de-al doilea grup notat cu (2) format din S.C. “Flacăra” S.A. Cluj și S.C.“Stil Conf” S.A. București este un grup cu o internaționalizare destul de mare și semigeneralist, având caracteristici apropiate de primul grup. Firmele acestui grup ocupă segmente în care intensitatea concurențială este mai accentuată.
Grupul (3) este cel al firmelor specialiste (S.C. “Mondiala ” S.A Satu Mare, S.C. “Craimodex” S.A și Craiova S.C. “Braiconf” S.A. – Brăila). Acestea deși beneficiază de economii internaționale de scară destul de importante, sunt supuse unor presiuni concurențiale mari datorită războiului prețurilor din industria confecțiilor textile.
3.3. Diagnosticul portofoliului strategic viitor al firmei
Pare posibil ca schimbările în sectorul textil și confecții să aducă mai mult riscuri și provocări decât noi oportunități, în special pentru exportatorii mai mici din țările în curs de dezvoltare și cu economie în tranziție. O pregătire minuțioasă este o cerință obligatorie pentru a gestiona aceste riscuri și a acționa în direcția asigurării piețelor existente sau potențiale.
In condițiile globalizări și liberalizării, industria comunitară de confecții textile este expusă tot mai mult la concurența unui număr important de țări terțe (în special cele din Asia), care au avantajul unor costuri scăzute cu forța de muncă. În pofida diferenței mari între costurile din aceste țări și UE, industria comunitară rămâne competitivă, grație productivității mai înalte și avantajelor sale comparative în ceea ce privește inovația, calitatea, creativitatea, design-ul și moda.
S.C. ”Rapsodia Conf” S.A. având la baza activității sale relații de colaborare bine statornicite în timp cu clienții deveniți tradiționali, va opta atât pentru varianta stabilității sortimentale a produselor de bază cât și pentru varianta diversificării sortimentale având în vedere că în domeniul confecțiilor intervin în timp elemente de modă care impun adaptări rapide ale procesului tehnologic, iar imperativul alinierii la competitivitatea de pe piața mondială conduce la necesitatea creșterii performanțelor tehnice ale utilajelor și echipamentelor folosite, printr-o reorganizare optimă a proceselor de fabricație.
De asemenea își propune simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață, a celor cu grad de uzură morală ridicată.
Cu alte cuvinte, S.C. ”Rapsodia Conf” S.A. va încercă să mențină poziția DAS-ului 1 și va crește poziția concurențială a DAS-ului 2. Centrul de greutate al portofoliului se deplasează în mod dezavantajos către bază reprezentând poziții concurențiale mai slabe. Activitățile cu privire la producerea de pantaloni și sacouri trebuie să beneficieze de cea mai mare parte a investițiilor, iar pentru celelalte produse care se pare că antrenează o reducere a rentabilității trebuie luată în calcul abandonarea lor.
Obiectivul de bază este acela de a contracara prin orice mijloace poziții importante pe piață europeană. Aceasta presupune restructurări importante pentru ca firma să atingă un potențial competitiv la nivelul concurenților vest-europeni.
3.4. Analiza resurselor tehnice
Proiecte si studii de retehnologizare si modernizare a activității
In anului 2001, S.C. „Rapsodia Conf” a întocmit un proiect de finanțare adresat Comisiei Europene Phare prin Agenția Naționala pentru Dezvoltare Regionala pentru a obține fonduri din cadrul Programului Phare pentru Politici Regionale si de Coeziune Restructurare Industriala si Dezvoltarea Resurselor Umane.
In urma întocmirii acestui proiect S.C. „Rapsodia Conf” a obținut la începutul anului 2002 fonduri nerambursabile in vederea dezvoltării activității.
Astfel s-a obținut un credit de 52500 euro de la Phare, nerambursabil, 10110 euro – credit de la Agenția Naționala pentru Dezvoltare Regionala, iar 48963 euro contribuția proprie a firmei , totalul proiectului însumând 111537 euro.
Proiectul de investiții prevedea:
1.Amenajarea unei săli de croit centralizat la nivelul etajului I si dotarea acesteia cu echipamente specifice care să permită utilizarea sistemelor electronice .
2. Reorganizarea si retehnologizarea et. II si III cu utilaje si echipamente speciale pentru producția de pantaloni si bluzoane si implementarea unei linii de sacouri.
Aceste utilaje vor fi procurate prin intermediul firmelor DURKOPP, BROTHER, JUKI si STROBEL, asigurându-se o creștere productivității muncii .
3. Modernizare centrala termica și stație de compresoare vacuum prin achiziționare si amplasare de utilaje pentru producerea aburului tehnologic si aer comprimat prin intermediul firmei VEIT Germania și racordarea la rețeaua de gaz metan a doua cazane de abur tehnologic.
Valoarea tuturor utilajelor se ridica la 111573$.
3.4.1. Analiza resurselor de vânzare și distribuție
În cadrul Societății activitatea de vânzări este coordonata de către Serviciul “Desfacere”. Vânzările la export sunt organizate pe linii de clienți – pe firme si țări. Condițiile actuale ale economiei de piață, schimbarea permanenta dintre cerere si oferta impun elaborarea si aplicarea de programe si strategii de marketing vizând adaptarea rapida si eficienta la fenomenele pieții.
Cererea de confecții textile pe piața internă a cunoscut o puternica scădere in ultima perioada datorita inflației, cea ce a determinat orientarea desfacerii produselor in principal pe piața externă. Prețurile competitive în raport cu producătorii externi, favorizează exportul confecțiilor, dar cerința nivelului ridicat al calității impus de cumpărător implică necesitatea unor investiții de capital pentru tehnologii si utilaje performante. În cadrul societății compartimentul “Marketing” este organizat sub forma unui serviciu care alături de compartimentele comerciale sunt subordonate directorului de Marketing.
Atribuțiile Serviciului Marketing sunt foarte complexe acestea incluzând toate procesele si acțiunile prin care S.C “Rapsodia Conf”S.A. Botoșani intră in legături cu piața. Serviciul Marketing, este cel care pregătește si propune programele de Marketing, de asemenea pregătește documentația pe care conducerea societății își fundamentează deciziile, din punctul de vedere al raportării acestora la condițiile pieței.
Pe de alta parte , serviciul are si atribuții de execuție, operaționale, participând la organizarea si promovarea de către societate a politicilor de piața ale acesteia, în toate componentele mix – lui de marketing – produs, preț, destinație, promovare.
Piața actuala a produselor noastre include țări europene: Germania, Italia, Suedia, Anglia, Danemarca, Elveția, si SUA etc .
Planul de marketing de vânzări pe termen lung, scurt si mediu este de a menține aceste segmente de piață precum si extinderea lor, pentru aceasta trebuind îndeplinite unele obiecte esențiale:
– îmbunătățirea calității produselor, prin utilizarea (achiziționarea) de utilaje performante, atât din punct de vedere tehnologic cit si al productivității.
– promovarea vânzărilor prin publicitate – înscrierea în bănci de date externe, cataloage publicitare participări la târguri, expoziții interne si internaționale.
– îmbunătățirea canalelor de distribuție producător-client si producător – intermediar -client.
– creșterea profitului prin scăderea costurilor de producție si creșterea productivității -implicit prin achiziționarea de utilaje noi ,performante.
Nivelul concurentei fiind deosebit de ridicat atât din partea producătorilor din țară cât și a celor din țările respective, produsele noastre trebuie sa îndeplinească condiții de calitate deosebite la preturi scăzute și livrare promptă, obiective care nu pot fi îndeplinite decât cu o tehnologie avansata și o productivitate ridicată, multe dintre companiile concurente fiind dotate la un nivel net superior societății noastre.
In prezent posibilitățile materiale restrânse permit cercetarea pieței externe si a concurentei doar prin intermediul băncilor de date a cataloagelor publicitare a unor târguri interne și internaționale, mai puțin studiul efectiv de piață si prognoza conjuncturilor economice externe si interne.
Organizarea și stabilirea structurii producției, fixarea perioadei de lansare a produselor, determinarea prețului, direcționarea programelor de promovare, se lansează pe o informare bine integrată din punct de vedere formal in sistemul general ce reprezintă societatea comerciala și obiectivele sale. Prin natura lor, deciziile de marketing fac apel la informații izvorâte din surse interne si externe.
Informațiile interne au ca surse evidența tehnico-operativă, evidența contabilă, evidența statistica, iar informațiile externe provin din: statisticile naționale si internaționale, lucrări ale unor institute specializate in studii de conjunctura sau prospectări de piață, publicații periodice de specialitate, material publicitar utilizat in firmele concurente.
3.4.2. Analiza resurselor umane
Societatea Comerciala “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani dispunea la 31.12.2013 de 1280 salariați. Structura forței de munca pe categorii de personal se prezintă astfel:
*ponderea personalului direct productiv este de 69.3%
*62.8 % din personal se încadrează in segmentul optim de vârstă ( 20-40 ani), segment considerat în faza de randament și stabilitate optimă.
*3,13 % din personal este absolvent al unei instituții de învățământ superior.
*ponderea personalului administrativ și de specialitate 7,8 % este corespunzătoare în raport cu numărul de salariați ai societății.
Se poate aprecia că societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii și meserii specifice sectorului de confecții.
Din punct de vedere al securității muncii, situația este favorabilă, neînregistrându-se accidente de munca..
In cadrul firmei “Rapsodia Conf” S.A. Botoșani rata fluctuației este foarte scăzută fiind aproape nulă. Aceasta este o expresie utilizată în aprecierea performanței într-o organizație fiind egală cu numărul de personal care a plecat într-un an raportat la numărul mediu de angajați într-un an.
Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat-patronat și nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă, utilizând sistemul de plată în regie.
3.4.3. Formularea strategiei
Este producția la comandă un instrument necesar?
Înclinăm să spunem că da, pentru că a menținut România pe harta mondială a confecțiilor. Dar există un revers al medaliei, care face ca bilanțul să nu fie pozitiv. Transformările de pe piața mondială, implicarea marilor firme în coordonarea întregului proces, de la industrie primară la confecționare, prelucrare și desfacere a dus la instaurarea unui cvasimonopol asupra condițiilor de livrare și de plată, care micșorează dramatic rata profitului la furnizor.
De altfel, diferența dintre prețul ex-works și prețul de desfacere a depășit deja marja obișnuită de 65%. Presiunea exercitată de consumatorul final asupra prețurilor de desfacere a fost transmisă integral producătorilor.
În această competiție acerbă a prețurilor, firmele mici nu au pre multe opțiuni. Prima variantă ar fi să cedeze în fața marilor producători și să iasă de pe piață, pentru că nu vor face față gestionării de costuri cu tendință de creștere. A doua variantă este reorientarea către piața internă, cu designeri, colecții, marketing și desfacere proprii.
Companiile trebuie să-și asigure continuitatea producției în sistem de producție la comandă, pentru a putea menține rata veniturilor la un nivel suportabil.
Avantajele aderării României la Uniunea Europeană în sectorul de textile și confecții sunt mai mari decât costurile acestei aderări, cu atât mai mult cu cât unele costuri ar fi trebuit suportate în orice caz, indiferent de această aderare, cum ar fi costurile restructurării și retehnologizării și cele legate de liberalizarea comerțului cu aceste produse, impusă oricum de tendințele de pe plan mondial. În același timp, există posibilități de maximizare a beneficiilor și minimizare a costurilor, posibilități care pot și trebuie să fie valorificate.
În vederea maximizării beneficiilor și minimizării costurilor aderării la Uniunea Europeană în materie de confecții textile apare oportun a se acționa, între altele, în următoarele direcții:
a) sporirea competitivității internaționale, a industriei naționale de confecții;
În acest scop sunt necesare acțiuni vizând:
modernizarea permanentă a industriei și introducerea tehnologiei informației pornind de la activitatea de creație și până la distribuție;
creșterea investițiilor în cercetare – dezvoltare și inovare, în vederea creării de produse originale românești, mai ales în perspectiva mutării afacerilor de producție la comandă din România, ca urmare a sporirii previzibile a salariilor în țara noastră;
perfecționarea profesională a personalului din industria confecțiilor;
crearea unui mediu favorabil de afaceri pentru sectorul confecții;
b) asigurarea unei perioade suficiente de timp pentru adaptarea producătorilor români la noile condiții de concurență determinată de aderarea la Uniunea Europeană;
Analiza SWAT identifică aspectele care ar putea favoriza sau amenința activitatea Societății Comerciale „ Rapsodia Conf” S.A.. Astfel, vor putea fi valorificate la maximum punctele tari și vor putea fi depășite slăbiciunile. Se va putea profita de ocaziile favorabile și vor putea fi înlăturate eventualele riscuri.
Puncte tari:
Tehnologie modernă;
Organizare eficientă a sistemului de producție;
Parteneri externi tradiționali;
Promovarea bună prin participarea la târguri și expoziții;
Experiența în domeniu;
Societatea, atât organizatoric cât și tehnologic, este printre puținele fabrici din țară unde pe același palier de fabricație, liniar, se efectuează alimentarea circuitului cu materii prime, se controlează calitativ, se croiește, se confecționează, finisează, ambalează, după care produsele finite sunt transportate în depozit.
Acest flux de fabricație elimină la maximum aproape orice timp reproductiv asigurând o gestiune unică pentru întregul flux de fabricație și predarea în depozit a produselor finite în condiții de calitate conform lansărilor.
Prin nivelul calitativ ridicat al produselor realizate, operativitatea în realizarea contractelor, tehnologia modernă utilizată pentru confecționarea produselor, societatea a reușit de-a lungul timpului să-și atragă și să-și păstreze clienții,. Asigurând astfel acoperirea capacității de producție conform planului.
Societatea Comercială „ Rapsodia Conf. „ S.A. participă la târguri și expoziții interne și externe având drept scop etalarea potențialului societății, crearea unei imagini care să atragă partenerii de afaceri, testarea produselor fabricate, atragerea de clienți, încheierea de contracte, valorificarea stocurilor de produse finite.
Puncte slabe:
Producerea și comercializarea produselor în proporție de aproape 100% în sistem de producție la comandă;
Distribuirea produselor prin intermediari;
Nivelul scăzut al salariilor angajaților.
În cadrul societății 98% din produse sunt realizate și comercializate în sistem producție la comnadă, diminuând substanțial profitul pe care societatea îl obține comparativ cu producerea și comercializarea produselor cu materiale aprovizionate direct de către societate.
Pentru acoperirea capacității de producție cu contracte, societatea apelează la intermediari, ceea ce duce la diminuarea prețului obținut efectiv.
Politica salarială la nivelul societății nu permite remunerarea angajaților la nivelul necesităților acestora, poate duce la fluctuația forței de muncă, care este în căutare de lucru cu salarii mai mari.
Oportunități:
Prețul materiilor prime în exterior mai mic decât cel intern;
Aprovizionarea cu materii prime din exterior mai ieftine ar putea crea condiții pentru realizarea de către societate a produselor cu costuri mai mici și de calitate și comercializarea cu succes pe piața internă și externă.
Amenințări:
Fluctuațiile valutare;
Achiziționarea de către societățile comerciale concurente din țară a tehnologiilor moderne într-un ritm mai rapid decât S.C. „ Rapsodia Conf.” S.A.;
Politica de impozitare asupra salariilor muncitorilor, asupra fondului de salarii și alte taxe;
Evoluția cursului valutar poate duce la posibilitatea ca în momentul încasării contravalorii produsului, valoarea acestuia să fie mai mică în ron față de valoarea în momentul încheierii contractului și implicit prețul în valută a acestuia să fie mai mic în raport cu euro/dolarul.
Realizarea de către societățile concurente din țară a unor costuri mai mici și a unei calități mai bune în urma achiziționării de tehnologie modernă, poate duce la pierderea clienților.
Reducerea salariilor muncitorilor și a profitului societății ca urmare a politicii de impozitare și taxei a statului.
Strategia de ansamblu pe următorii 15 ani ar putea fi: rentabilitate, creșterea cifrei de afaceri și a profitului și reducerea vulnerabilității față de concurență.
Pentru următorii 10 ani prioritară va fi rentabilitatea.
După ce s-a atins un nivel al rentabilității satisfăcător de 20% pot fi luate în considerare măsuri de creștere selectivă pe segmente mai atractive. Astfel, firma își va orienta atenția asupra producției de pantaloni și sacouri iar celelalte produse vor fi abandonate.
Pentru o creștere a competitivității și productivității se vor face investiții în vederea îmbunătățirii tehnologice achiziționându-se utilaje de ultimă generație.
Aceste investiții vizează creșterea calității produselor pentru satisfacerea exigențelor clienților interni și externi și penetrarea unor noi piețe importante.
Este necesară reducerea personalului până la uni nivel comparabil cu al firmelor occidentale deoarece se înregistrează un număr mult mai mare decât ar fi nevoie.
S.C. „Rapsodia Conf.” S.A. urmărind obiectivele de mai sus va obține o bază competitivă foarte bună pe termen mediu și lung.
Concluzii și propuneri
În contextul actual o atenție sporită asupra planificării si programării producției este necesară fară doar și poate, din moment ce competiția este acerbă, având în vedere că în secolul current se pune accentual pe inovație, progresul este mult mai accelerat, într-o eră a informației și globalizării. Un studiu amănunțit, perseverent și cât mai des, atat în mediul extern, cât și cel intern este cât se poate de necesar, în scopul cunoașterii situației.
BIBLIOGRAFIE
Badea, F. – Managementul producției, Editura ASE, București, 2002
Puiu, T. – Managementul producției industriale, Editura Moldavia, 2000
Jaba, O. – Gestiunea producției și operațiilor – Metode și tehnici ale managementului operațional al producției, Editura Economică, 2002
Starr M.R., Conducerea producției – Sisteme și sinteze, traducere din literatura americană (SUA), Editura Tehnică, București, 1970. (citată de O. Jaba, Gestiunea producției și operațiilor- metode și tehnici ale managementului operațional al producței, Editura Economică, București, 2002)
Mann Rudolf, Mayer Elmar, Controlling – conducerea profitabilă a întreprinderii, Editura All 1996. (citată de O. Jaba, Gestiunea producției și operațiilor- metode și tehnici ale managementului operațional al producței, Editura Economică, București, 2002)
Thibaut Jean-Piere, Le diagnostic d’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989. (citată de O. Jaba, Gestiunea producției și operațiilor- metode și tehnici ale managementului operațional al producței, Editura Economică, București, 2002)
Cantegriel Francois, Les treize points cles de la poduction, Dunod, Paris, 1986. (citată de O. Jaba, Gestiunea producției și operațiilor- metode și tehnici ale managementului operațional al producței, Editura Economică, București, 2002)
Baranger P., Gestion de la production, Vuibert Entreprise, 1987. (citată de O. Jaba, Gestiunea producției și operațiilor- metode și tehnici ale managementului operațional al producței, Editura Economică, București, 2002)
O. Jaba, Managementul producției industriale, Editura SEDCOM LIBRIS, Iași, 2005
T. Puiu, V. Orban, Aprovizionarea Tehnico – Materială, Editura Universității “George Bacovia”, Bacău, 2011, p. 43
D. Bontaș, Management General, Editura Universității “George Bacovia”, Bacău, 2007, p. 127
G. Militaru, Managementul producției și al operațiunilor, Editura ALL, București, 2008
M. Stoica, Managementul și conceperea, proiectarea, implementarea proiectelor de investiții, Editura LUMINA LEX, bucurești, 2009
A. O. Paraschivescu, Managementul Calității – Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Tehnopress, Iași, 2008
R. Florea, Diagnosticul și strategia firmei, Editura Tehnopress, Iași, 2009
J. M. Juran, Planificarea Calității, Editura Teora, București, 2000
T. Puiu, Managementul resurselor umane, Editura qim, Iași, 2012
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Planificarea Si Programarea Productiei (ID: 122912)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.