Planificarea, Recrutarea, Selectia Si Integrarea Resurselor Umane
PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
CUPRINS
REZUMAT
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 – Planificarea resurselor umane
1.1. Previziunea cererii și ofertei de resurse umane
1.2. Analiza resurselor umane externe
1.3. Etapele planificării resurselor umane
1.4. Planurile și instrumentele de planificare
CAPITOLUL 2 – Recrutarea și selecția resurselor umane
2.1. Particularitățile procesului de recrutare
2.2. Strategii și politici de recrutare
2.3. Surse și metode de recrutare a personalului
2.4. Procesul de selecție a personalului
CAPITOLUL 3 – Integrarea resurselor umane
3.1 Importanța integrării profesionale
3.2 Scopul integrării profesionale
3.3 Programul și durata integrării profesionale
3.4 Costurile integrării profesionale
CAPITOLUL 4 – Motivarea resurselor umane
4.1. Evaluarea performanțelor resurselor umane
4.2. Tehnici și metode de motivare a angajaților
4.3. Promovarea resurselor umane
CAPOTOLUL 5 – Studiu de caz la S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. privind angajarea de personal
5.1. Prezentarea generală a firmei
5.2. Managementul resurselor umane în cadrul S.C. CONECON EN.RG. S.R.L.
5.3. Planificarea necesarului de personal
5.4. Recrutarea resurselor umane
Concluzii, Opinii, Recomandari
Bibliografie
Cuprins de tabele
Cuprins de figuri
ANEXA NR.1 Curriculum Vitae
ANEXA NR.2 Interviu de preselecție
ANEXA NR.3. Fisa de evaloare a probei practice
ANEXA NR. 4 Organigrama
REZUMAT
Lucrarea de disertație, planificarea, recrutarea, selecția și integrarea resurselor umane, reprezintă o înlănțuire logică și în mod cronologic al etapelor angajării și al completării locurilor de muncă din organigrama societății.
Prima parte a lucrării de disertație prezintă caracteristicile teoretice ale planificării, recrutării, selecției și a integrării resurselor umane în organizație. De asemeni sunt prezente și motivarea resurselor umane ca un motiv de asimilare și păstrare a angajaților în organizație, pentru a elimina pe cât posibil migrarea de personal, sau a fenomenului devenit clasic de a lucra în altă țară pentru o perioadă scurtă de timp. Acest flagel poate duce la dezechilibru al activității productive pe perioade constante.
Managerii au obligația de a avea din timp noi contracte cu valori ridicate pentru satisfacerea ambelor părți, respectiv a organizației și a angajaților, materializate prin salarii și sporuri mari.
Partea a doua a lucrării de disertație este materializată printr-un studiu de caz privind activitățile și acțiunile biroului Resurse Umane din cadrul organizației S.C. CONECON EN.RG.S.R.L. Mediaș, cu parteneriate de contracte ale unor firme germane.
Prin aceste activități și parteneriate germane în diverse zone mondiale, organizația și-a câștigat o notorietate mare prin faptul că satisface necesitățile angajaților ei.
De aceea la angajarea unui număr de solicitări din diferite specialități sunt prezente multe cereri pentru a da curs solicitării acestor ,,privilegii de muncitori’’.
Pentru acest fapt și criteriile sunt clare, precise și riguroase care sunt afișate și informate în mod corespunzător în mass-media județeană.
Metodologia abordată este cercetarea și analiza sintetică privind dosarele solicitanților și a statisticii de birou în urma verificărilor teoretice și practice.
Prin îmbunătățirea activităților de selecție a resurselor umane se reduc barierele input, se reduc acțiunile subiective și se pot verifica abilitățile privind modul de lucru cu calculatorul.
ABSTRACT
The dissertation study, planning, recruitment, selection and integration of human resources is a chain of logical and chronological stages of employment and filling the jobs in the company organization chart.
The first part of the dissertation thesis presents the theoretical characteristics of planning, recruitment, selection and integration of human resources in the organization. Also in the dissertation thesis are presented the motivation of human resources as a reason for assimilation and retention of employees in the organization, to eliminate possible staff migration or the phenomenon became classic, work in another country for a short period of time. This scourge can lead to imbalance of productive activity in constant periods of time.
The Managers have the obligation to take in time new contracts with high value to satisfy the both sides, especially the organization and employees, evidenced by higher salaries and bonuses.
The second part of the dissertation thesis is materialized through a case study on the activities and actions of the Human Resources Office from SC CONECON EN.RG.S.R.L. Medias organization, with partnership contracts of some German companies.
Due these activities and partnerships of german company in various global area, the organization has earned a great reputation to meet the needs of its employees.
Therefore, when the company hire a number of requests from different specialties are presented many applications to comply with the request of these ”workers privileges ''.
For this fact, the criterias are clear, precise and rigorous and are displaying and duly informed in county media.
The methodological approach is the synthetic research and analysis regarding the applicants files and office statistic after theoretical and practical checks.
By improving the selection activities of human resources, the input barriers are reduced, the subjective actions are reduced and the skills of computer work can be checked.
INTRODUCERE
Tranziția către viitor va necesita o sursă de putere diferită, un activ mult mai greu de cultivat și condus decât toate activele deținute: capitalul uman, sau ceea ce Lester Thurow denumea aptitudini, educația și cunoștințe.
Organizațiile moderene au nevoie să înțeleagă ceea ce se petrece în prezent, ca de exemplu venituri mari și niveluri scăzute ale productivității, pentru a fi capabile să dezvolte modele care îi vor permite să vadă care sunt costurile activității sau dacă angajații sunt potriviți pentru posturile ocupate sau sunt pe cale să plece.
Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și de eficacitatea folosirii lor.
Datorită dezvoltării științelor sociale, investiția în factorul uman a devenit cel puțin la fel de rentabilă ca cea efectuată în tehnică și tehnologie. Nu este deloc întâmplător faptul că în condițiile actuale de trecere a economiei la o profundă restructurare pe baza unor criterii de eficiență și rentabilitate, un rol de cea mai mare importanță revine factorului uman. Afirmăm aceasta deoarece pentru a valorifica la maximum mijloacele materiale și bănești disponibile, precum și toate posibilitățile oferite de baza tehnico-materială, este nevoie ca forța de muncă să fie folosită la întreaga ei capacitate.Calitatea personalului este însă hotărâtoare pentru succesul unei firme. Acest adevăr a fost recunoscut de multe companii, care își concentrează acum atenția în mod deosebit mai întâi asupra selecționării și ulterior asupra dezvoltării personalului. Toate acestea au condus la alegerea temei abordate.
Există în prezent firme relativ mari care nu acordă importanța necesară procesului de selecție a resurselor umane. În opinia autorului, atitudinea trebuie revizuită conform proverbului , „Omul potrivit, la locul potrivit”. Pentru a atinge obiectivele propuse, lucrarea a fost structurată pe cinci capitole în care s-a abordat atât aspecte teoretice cu referire la temă, cât și aspecte practice, studiul întreprins fiind realizat la S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. Mediaș.
Primul capitol al lucrării prezintă caracteristicile generale privind planificarea resurselor umane, respectiv previziunile și planurile de acțiune.
În cel de-al doilea capitol al lucrării se prezintă aspectele teoretice ale selecției resurselor umane, prin conceptul de resurse umane și obiectivele managementului resurselor umane. Sunt prezentate etapele premergătoare procesului de selecție, respectiv planificarea resurselor umane și recrutarea acestora.
În cadrul celui de-al treilea capitol al lucrării se prezintă derularea procesului de integrare a resurselor umane într-o firmă cu programul și costurile aferente.
În cel de-al patrulea capitol s-a abordat partea intrinsecă a angajatului prin diverse tehnici și metode de motivare a acestuia.
În capitolul final se prezintă un studiu de caz din cadrul S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. Mediaș.
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de documentare cu privire la problematica deosebit de complexă în domeniul Resurselor Umane.
Obiectivele cercetării
Lucrarea de față este dedicată unui anumit domeniu al managementului de al cărui conținut și calitate depind în mare măsură performanța angajaților și competitivitatea organizației:managementul resurselor umane.
Lucrarea tratează o problematică de maximă actualitate și cu multiple implicații pentru teoria și practica managerială. Demersul științific necesar elaborării lucrării de disertație a avut la bază convingerea că succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind, în mare măsură, de calitatea resurselor umane și managementul eficient al acestora.
Obiectivele urmărite prin prezenta lucrare, sunt :
– planificarea necesarului de personal prin metode cantitative, funcție de volumul real de activitate prognozat ;
– stabilirea modalităților de asigurare cu personal a tuturor activităților desfășurtate
În cadrul organizației;
– menținerea cheltuielilor cu personalul în cadrul unor limite acceptabile ;
– identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste.
Formularea ipotezelor
În cadrul cercetării sunt formulate următoarele ipoteze de lucru:
Ipoteza 1: Există o relație directă, pozitivă între nivelul studiilor și preferința angajaților pentru anumite strategii de îmbunătățire a performanțelor.
Ipoteza 2: Există o legătură semnificativă între cauzele performanțelor slabe ale angajaților și motivele care îi determină să obțină rezultate mai bune.
Ipoteza 3: Există diferențe semnificative între manageri și angajați în ceea ce privește modalitățile de creștere a obiectivității evaluatorului în procesul de evaluare a performanțelor.
Ipoteza 4. Există diferențe semnificative între manageri și angajați în ceea ce privește cauzele care determină performanțe slabe în rândul angajaților.
Ipoteza 5: La baza procesului de motivare a angajaților pentru obținerea unor performanțe ridicate se află în general motive de natură extrinsecă.
Ipoteza 6: Gradul de satisfacție al angajaților cu privire la activitatea de evaluare a performanțelor desfășurată în cadrul firmei este scăzut.
Construirea eșantionului
O distincție deja clasică în literatura de specialitate este cea dintre eșantioanele probabilistice și eșantioanele neprobabilistice. Deși unele lucrări de statistică ignoră existența tehnicilor neprobabiliste, datorită caracteristicilor specifice domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibilă îndeplinirea condițiilor respectării unui eșantion care să nu încalce câtuși de puțin legile probabilistice, acestea sunt foarte importante și utile pentru cercetare .
Instrumentul de cercetare cantitativă
În vederea atingerii exigențelor și obiectivelor formulate , interviurile au fost concepute separat pentru cele două grupuri țintă. Unul dintre documentele interviului este adresat conducerii organizației, iar cealaltă parte comisiei de verificare a solicitanților pentru angajare. Aceste documente sunt vizate de către managerul general al organizației.
Rezultatele cercetării
În ceea ce privește analiza și interpretarea rezultatelor cercetării, acestea vor fi expuse astfel: se prezintă rtive între manageri și angajați în ceea ce privește cauzele care determină performanțe slabe în rândul angajaților.
Ipoteza 5: La baza procesului de motivare a angajaților pentru obținerea unor performanțe ridicate se află în general motive de natură extrinsecă.
Ipoteza 6: Gradul de satisfacție al angajaților cu privire la activitatea de evaluare a performanțelor desfășurată în cadrul firmei este scăzut.
Construirea eșantionului
O distincție deja clasică în literatura de specialitate este cea dintre eșantioanele probabilistice și eșantioanele neprobabilistice. Deși unele lucrări de statistică ignoră existența tehnicilor neprobabiliste, datorită caracteristicilor specifice domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibilă îndeplinirea condițiilor respectării unui eșantion care să nu încalce câtuși de puțin legile probabilistice, acestea sunt foarte importante și utile pentru cercetare .
Instrumentul de cercetare cantitativă
În vederea atingerii exigențelor și obiectivelor formulate , interviurile au fost concepute separat pentru cele două grupuri țintă. Unul dintre documentele interviului este adresat conducerii organizației, iar cealaltă parte comisiei de verificare a solicitanților pentru angajare. Aceste documente sunt vizate de către managerul general al organizației.
Rezultatele cercetării
În ceea ce privește analiza și interpretarea rezultatelor cercetării, acestea vor fi expuse astfel: se prezintă rezultatele generale eșantionului solicitanților pentru angajare, cu considerentele profesionale și hotărârile adoptate conform cerințelor precizate odată cu afișarea solicitărilor de angajare pentru organizație.
Concluziile și contribuțiile personale
Întotdeauna organizațiile au fost interesate de performanțele obținute de angajații lor, precum și de modalitățile prin care acestea pot fi îmbunătățite, astfel încât să fie îndeplinite atât obiectivele individuale cât și cele organizaționale. Pentru a oferi o imagine de ansamblu a întregii lucrări,concluziile sunt în 3 părți:
-prezentarea principalelor contribuții la nivel teoretic și la nivel aplicativ.
-evidențierea implicațiilor prezentei cercetări la nivel managerial, în cadrul activității de evaluare a performanțelor profesionale ale viitorilor angajați.
– prezentarea oportunităților viitoare de cercetare, după aceste activități.
Multumesc pentru sprijinul acordat in elaborarea prezentei lucrari indrumatorului de lucrare, dlui profesor universitar doctor, Emanoil Muscalu.
CAPITOLUL 1 – Planificarea resurselor umane
Previziunea cererii și ofertei de resurse umane
A. Previziunea cererii de resurse umane
Planificarea resurselor umane începe cu determinarea necesităților de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane.
Metodele de previziune a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:
metode logice, intuitive;
metode matematice.
Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt:
estimările manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendințelor;
tehnicile studiului muncii.
Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal, folosită în cadrul organizațiilor mici sau a organizațiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane și nu dețin baza de date necesare. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau alți factori specifici nivelului ierarhic.
Metoda Delphi este o tehnică bine structurată, o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experți și folosită pentru a obține consensul acestora în legătură cu previziunea cererii de resurse umane. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a grupului de experți asupra activităților viitoare ce se vor desfășura, precum și asupra cererii previzionate de resurse umane.
Analiza tendințelor este o metodă care estimează necesitățile viitoare de resurse umane, calitative și structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizației ca urmare a schimbărilor survenite ; permite obținerea unor estimări globale ale cererii viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinența informațiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum și de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.
Tehnicile studiului muncii, are în vedere ansamblul activităților și procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum și stabilirea cantității de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obținerii unei eficiențe sporite, se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operațiilor sau a cantității de muncă necesară.
Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivității are la bază ipoteza că necesarul de personal crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.
B. Previziunea ofertei de resurse umane
Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcările interne și promovările, precum și absenteismul sau schimbările în programul de lucru și celelalte condiții de muncă.
Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente și o previzionare a schimbărilor de personal ce vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcții principale:
♦ analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncă internă);
♦ analiza ofertei externe sau a personalului potențial (piața de muncă externă)
Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
♦ resursele umane existente;
♦ pierderile resurselor umane existente prin utilizarea necorespunzătoare a acestora;
♦ schimbările potențiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne;
♦ efectele absenteismului și ale schimbării condițiilor de muncă;
♦ surse ale ofertei din interiorul firmei.
Analiza resurselor umane externe
Planificarea necesarului de personal are o importanță deosebită atât pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajați, cât și pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltării firmei.
Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în situația dezvoltării firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistând surse interne.
Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje și dezavantaje.
Avantajele surselor externe sunt următoarele:
♦ existența mai multor candidați posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite firmei o alegere favorabilă;
♦ angajații din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
♦ costurile salariale ale angajaților noi pot fi mai reduse;
♦ se pornește de la salarii mai mici față de cheltuielile necesare pentru pregătirea celor recrutați din sursele interne.
Dezavantajele surselor externe se referă la:
♦ dificultatea și timpul necesar organizării recrutării și selectării de personal nou, necunoscut anterior;
♦ integrarea noilor angajați în colectivele de muncă este mai lungă în timp;
♦ moralul angajaților existenți deja scade și aceștia pot adopta o poziție ostilă față de cei nou veniți în colectiv.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.
Rețeaua de cunoștințe. Metoda constă în a apela la colegi, asociații, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experiența românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor “clanuri”, în care fiecare își recomandă oamenii de încredere, sau la apariția unor fenomene de corupție, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizațiile de stat.
1.3. Etapele planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane poate fi definită ca o probabilitate a cererii de angajați cu competențe distincte în baza unor deficite ale firmei și cu respectarea obiectivelor organizației. Se consideră că planificarea are două scopuri: de protecție și afirmativ.
În activitatea de planificare din cadrul managementului resurselor umane, acestea pot oferi următoarele avantaje:
se identifică nevoile de personal cu o perioadă de timp înainte ca organizația să fie în imposibilitate de a desfîșura activitățile cu excedent de personal;
managerul cunoaște situația angajaților din punct de vedere al părăsirii organizației (pensionare, cerere de părăsire a organizației prin preaviz – muncitori 20 zile, personal cu funcțíe de conducere 30 de zile, solicitări pentru îngrijire copil, etc.);
permit utilizarea unor resurse umane prin cumulul de funcții până la completarea ,,nișei’’ din organigramă;
față de cele amintite mai sus, se pot anticipa deficitul de angajați în sectoarele de muncă de unde vor pleca;
timpul pentru recrutarea de angajați va fi benefică, prin faptul că se are la dispoziție un termen destul de lung pentru acest fapt;
se poate asigura în organizație a unui program felexibil în completarea de personal;
se pot identifica unele situații incerte din activitatea productivă a organizației care vor fi reflectate în mod direct asupra resurselor umane;
organizația poate îndeplini și respecta reglementările legale privind asigurarea oportunităților prin completarea cu resurse umane necesare pe posturile libere.
Activitatea privind planificarea resurselor umane este o activitate formală cu două dimensiuni principale, astfel:
dimensiunea funcțională;
activitate de anticipare pe termen lung.
Dimensiunea funcțională este dimensiunea de bază a activității de personal, esența sa, și se manifestă prin procesul rațional, continuu și sistematic în care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Activitate de anticipare pe termen lung reprezintă orizontul temporal sau de timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaționale.
Pe baza acestor factori și a interdependențelor dintre ei se va putea elabora un plan realist și eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite managerului determinarea corectă a necesarului de personal. O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:
♦ managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a deciziilor de afaceri;
♦ costurile planificării resurselor umane sunt mai mici;
♦ poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitățile fiind anticipate și identificate înainte ca personalul actual să se retragă.
Etapele planificării resurselor umane sunt:
♦ evaluarea resurselor umane în perspectivă;
♦ analiza disponibilităților cantitative și calitative ale resurselor umane existente;
♦ analiza posibilităților de angajare din interiorul și exteriorul organizației;
♦ planificarea propriu-zisă.
1.4. Planurile și instrumentele de planificare
A. Planurile de planificare
Planul este o acțiune menită să ajute organizația să-și îndeplinească obiectivele. Se consideră că principalele caracteristici ale planului sunt: repetativitatea, timpul, sfera și nivelul unui plan.(A se vedea Fig.1.1)
Planurile unei organizații se împart în:
Planurile permanente sunt planuri folosite în mod continuu întrucât se focalizează asupra unor situații din organizație care se repetă. Planurile permanente cuprind: politici, proceduri și reguli.
Planurile cu o singură utilizare sunt planuri folosite o singură dată sau, cel mult, doar de câteva ori, întrucât se focalizează asupra unor situații unice sau rare în cadrul organizației.
În cadrul acestor planuri sunt incluse: programele și bugetele.
Programul este un plan cu o singură utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect în cadrul organizației care, în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la succesul organizației pe termen lung.
Bugetul este un instrument de control care prezintă un modul în care vor fi cheltuite și vor fi obținute fondurile într-o anumită perioadă.
Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrărilor care privește obținerea resurselor umane necesare organizației pentru îndeplinirea obiectivelor sale.
B. Instrumentele și tehnicile planificării
Instrumentele și tehnicile de planificare folosite sunt:
Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativă și calitativă. Previziunea calitativă folosește opiniile experților pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativă folosește analize statistice și matematice ale băncilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relațiilor descoperite între variabilele incluse în modele. Investigațiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor și ale cercetărilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate în mass-media pentru a previziona anumite evenimente.
Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificării de contingență este cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii, care implică identificarea câtorva „scenarii” alternative viitoare sau a stărilor afacerilor ce pot apărea. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui fiecare scenariu care ar trebui să apară în mod real.
Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajută organizația să opereze mult mai flexibil în medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influență importantă asupra succesului sau eșecului planificării care implică cadrul de referință folosit ca un punct de început.
Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce alți oameni și organizații fac foarte bine și apoi să planifice cum să încorporeze aceste idei în propriile unități de producție. Este o cale pentru companiile progresiste de a învăța de la alte companii „excelente” nu neapărat concurente. Această tehnică permite organizațiilor să analizeze și procesele care asigură eficiența și oportunitățile de inovare.
Participarea și inovarea. Participarea poate crește creativitatea și informațiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori înțelegerea, acceptarea și încredințarea oamenilor pentru planurile finale.
Planificarea în organizații nu trebuie făcută de indivizi, ea trebuie să fie organizată și realizată într-o manieră participativă care să cuprindă contribuțiile a mai multor oameni ce reprezintă diverse responsabilități și puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialiști. Planificatorii specialiști trebuie să fie calificați în toate etapele procesului de planificare precum și în folosirea abordărilor: participativă, benchmarking și planificarea pe bază de scenarii.
Planificatorii specialiști trebuie să asiste managerii de linie (de comandă) în pregătirea planurilor speciale la cerere, strângerea și păstrarea informației de planificare, monitorizarea planurilor în timpul desfășurării activităților planificate și sugerarea schimburilor necesare.
Fig.1.1 Procesul planificării resurselor umane
CAPITOLUL 2 – Recrutarea și selecția resurselor umane
2.1. Particularitățile procesului de recrutare
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.
Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului.Procesul recrutării resurselor umane este legat de multe alte activități de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații.
Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.
Recrutarea este influențată de următorii factori externi și interni:
♦ Condițiile și schimbările de pe piața muncii;
♦ Capacitatea sistemelor de pregătire și de dezvoltare a resurselor umane și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
♦ Atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, exemplu: locuința, transportul, mangazine, etc.;
♦ Reputația organizației;
♦ Performanțele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă;
♦ Obiectivele din domeniul resurselor umane;
♦ Cultura organizațională;
♦ Politicile și practicile manageriale în domeniul resurselor umane;
♦ Cerințele absolut necesare pe care organizația considereă că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
♦ Situația economico-financiară a organizației;
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali:
♦ Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare;
♦ Factori subiectivi, care determină ca o organizație să fie preferată altora și de care, de multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conștientă;
♦ Factori de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente despre post și nici despre organizație pentru a lua o decizie rațională, atunci când au mai multe oferte.
Numeroase cercetări în domeniu au evidențiat faptul că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanți, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.
2.2. Strategii și politici de recrutare
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.
Strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
♦ Identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
♦ În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;
♦ Asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
♦ Preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați ;
♦ Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
♦ Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
♦ Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.
2.3. Surse și metode de recrutare a personalului
A. Surse de recrutare a personalului
Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au platforme online.
Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:
♦ se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
♦ angajații se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;
♦ timpul de acomodare și de integrare al angajatului în colectivul în care există postul, se reduce;
♦ recrutarea este mai puțin costisitoare.
Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
♦ promovarea din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect denumit efect de undă;
♦ se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizează prin două metode:
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientării acțiunii de recrutare în vederea realizării cerințelor planului forțelor de muncă.
B. Metode de recrutare a personalului
Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Dintre metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului menționăm:
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să rețină atenția celor cărora li se adresează, să se enunțe clar cerințele care urmează să fie îndeplinite .
Rețeaua de cunoștințe de recrutare constă în apela la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care se practică cu bune rezultate în multe țări dezvoltate. Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcțiile de manageri, de directori, șefi compartimente și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.
Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă și se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau probabile.
Activitățile de marketing din domeniul pieței muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați.
Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile.
2.4. Procesul de selecție a personalului
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potriviți posturilor vacante, organizațiile efectuează selecția acestora. Selecția personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.
Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:
A. Metoda empirică, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidaților. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:
♦ analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;
♦ frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;
♦ astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;
♦detectorul de minciuni;
♦testele pentru droguri și testele genetice.
B. Metoda științifică care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
Etapele procesului de selecție
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează:
♦ alegerea preliminară a solicitanților;
♦ completarea formularului de cerere de angajare;
♦ intervievarea pentru angajare;
♦ testarea pentru angajare;
♦ verificarea referințelor;
♦ examenul medical;
♦ interviul final;
♦ decizia de angajare.
Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. După ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, (o scrisoare de intenție), însoțită de un curriculum vitae.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post, trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct.
Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-și formeze o primă impresie despre solicitant și să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcțional și țintit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu activitățile cele mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu experiență foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activitățile de început, ci este mai bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deținute. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțină perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcțional pune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa, punând accentul pe realizările și deprinderile însușite. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă și celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiași întreprinderi. În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizației își formează prima impresie privind înfățișarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică și originală.
Avantajul candidatului la interviu constă în modul de prezentare și de stăpânire a cunoștințelor.
Alegerea preliminară pe baza CV-ului candidatului, necorespunzătoare cerințelor impuse pentru postul scos la concurs, poate respinge candidații cu CV-uri necorespunzătoare.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul pentru candidat.
Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi supuși la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:
♦ identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;
♦ stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante;
Asupra referințelor personale, unii angajatori solicită recomadari de la foștii angajatori.
Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții-interviu sau a desfășurării interviului final.
Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu.
Tipurile de interviu
Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firme și un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.
Interviul de selecție nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătățită dacă se respectă următoare condiții;
♦ intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;
♦ cerințele postului să fie studiate cu atenție;
♦ intervievatorii să-și pregătească întrebările înainte de interviu;
♦ intervievatorii să fie special pregătiți în acest scop.
♦ în mod deschis despre experiența sa.
Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:
♦ obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;
♦ verifică dacă informațiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea și relevanța experienței și calificărilor;
♦ oferă candidaților informații despre post și firmă.
Pentru realizarea în bune condiții a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerințe:
♦ Trebuie analizate și descrise cerințele postului, iar dacă există o specificație a postului, ea trebuie reactualizată;
♦ Trebuie obținute informații scrise despre candidat;
♦ Afirmațiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificația postului, astfel încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informații suplimentare.
♦ Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului;
♦ Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.
Intervievatorii experimentați încep interviul cu câteva remarci și întrebări, care pot furniza informații utile. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească despre experiența și motivațiile sale.Întrebările trebuie să fie clare și formulate în concordanță cu experiența și educația candidatului.Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de răspunsurile anterioare, dar care introduc în același timp noi aspecte.
În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informații amănunțite despre post, firmă și condițiile de lucru, precum și oportunitatea de a adresa întrebări.În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat interviul și care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:
♦ interviul structurat (metoda directivă : tradițional, situațional, de descriere a comportamentului);
♦ interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
♦ interviul semistructurat;
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaților și reduce gradul de subiectivism al interviului.
Există trei modalități prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulți intervievatori:
♦ interviurile succesive (constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulți intervievatori, de obicei trei);
♦ interviul panel (candidatul este intervievat simultan de un număr relativ redus de persoane, de obicei trei sau patru);
♦ interviul realizat de un comitet (de către un număr relativ ridicat de intervievatori, care poate varia între 5 și 30).
Teste pentru selecție
Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție sunt supuși în continuare la anumite teste de angajare.Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice și psihice. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții de aplicare și interpretare.
Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte. Cunoașterea lor anticipată duce la anularea valabilității examinării. Când se examinează mai multe serii succesive de candidați, se dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se înceapă cu cele mai ușoare și să se continue în ordinea crescândă a dificultății.
Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.Diferențele individuale dintre angajați pot fi grupate în trei elemente de bază:
♦ caracteristicile fizice (se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății);
♦ inteligența (capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funcțiilor mentale ale înțelegerii, gândirii, învățării, observării, rezolvării problemelor și relațiilor perceptuale. Ea este adesea numită abilitate mentală);
♦ personalitatea (poate fi evaluată prin determinarea și descrierea trăsăturilor caracteristice individului, manifestate în diferite circumstanțe).
Evaluarea personalității se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate.
Autodiagnosticul, prin care subiecților li se solicită opinia în legătură cu propriul comportament în diferite situații sau opinia despre alte persoane.
Aspectul fizic și modul de comunicare: în unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea activităților aceasta nu este foarte relevantă
Testele situaționale, prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea comportamentului prezent în anumite condiții controlate.
Testele de aptitudini, se referă la calitățile de bază mentale și psihice care pot fi transformate în competențe specifice.(scrise și orale).
Testele de verificare măsoară cunoștințele și competențele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:
♦ testele privind o anumită parte a activității candidatului aleasă cu foarte mare atenție, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activități ;
♦ testele simbolice care reprezintă aspecte ale activității anterioare descrise în termeni verbali și pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoștințelor, interpretarea unor specificații tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.
Validarea testelor-toate testele utilizate pentru evaluarea candidaților ar trebui validate. În acest scop este necesară:
Validarea conținutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară;
Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obținute de același grup de candidați care a fost supus altui test deja validat;
Validarea predictivă, în care performanțele angajaților la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obținut la test;
Validarea concurentă: testul este dat angajaților care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relație directă proporțională între punctajul obținut și performanțele în activitate, atunci testul poate fi validat;
Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testați angajații, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidații la posturi similare, performanțele ulterioare ale celor angajați fiind comparate cu punctajul obținut la test.
Decizia de angajare
Ultimul pas al selecției de personal îl reprezintă prezentarea unei oferte către cei în privința cărora s-a luat decizia de angajare. Ea poate fi scrisă sau verbală și prezintă condițiile de angajare.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună.
În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maximum șase luni, de la caz la caz.
CAPITOLUL 3 – Integrarea resurselor umane
3.1 Importanța integrării profesionale
În cadrul resurselor umane, integrarea profesională se ocupă cu asigurarea asimilarii unei persoane în mediul profesional pentru adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte.
Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. Odată încheiat procesul de recrutare și selecție și luată decizia finală de angajare a candidatului ales, la data cuvenită, noul venit va fi introdus în cadrul organizației. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității întreprinderii, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă a personalului și asupra satisfacției acestuia.
3.2 Scopul integrării profesionale
Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat și de durată asupra noului angajat și performanța sa la locul de muncă este influențată pozitiv.
Pentru a facilita procesul de integrare, este necesară o corectă cunoaștere de către firmă și noul loc de muncă, a angajatului, pe de alta parte.
Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, sociologic, organizatoric și pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorită faptului că angajații sunt diferiți din punct de vedere al personalității, al comportamentului și aspirațiilor.
Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt:
♦ pregătirea noilor angajați;
♦ stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajații;
♦ precizarea responsabilităților pentru integrare;
♦ cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.
Eficiența acțiunilor de integrare profesională necesită o cunoaștere de către toți salariații unei organizații, a scopurilor acesteia și cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.
Integrarea profesională presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea lor cu noile condiții de muncă.
Pentru a putea începe în bune condiții activitatea la noul loc de muncă, trebuie să li se dea noilor angajați toate informațiile de care au nevoie în acest scop.
Corectitudinea informațiilor furnizate, îi ajută pe noii angajați să-și îndeplinească sarcinile care le revin, înlăturând astfel încordarea și neîncrederea.
Facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă este un alt scop al integrării profesionale.
Având în vedere faptul că nu întotdeauna cerințele grupului coincid cu ceea ce managerul le prezintă noilor angajați, aceștia pot fi orientați numai de către grup. In acest fel poate fi evitată apariția unor conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență. Astfel, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activitațile postului.
3.3 Programul și durata integrării profesionale
Programul de desfășurare a perioadei de integrare
În activitatea resurselor umane se pot prezenta două spețe privind importanța de integrare a noilor angajați:
nu se poate lucra în mod eficient fără a cunoaște viitorul angajat din punct de vedere disciplinar și comportamental;
în organizație fiind activități complexe pentru a rezolva această însușire a caracteristicilor noului angajat este greu de realizat;
Unii manageri nu iau în calcul aceste argumente, dar solicită ca noul angajat să se integreze încă din prima zi de muncă. Pentru noul angajat va fi o situație grea și stresantă fără nici un randament profesional.
Pentru acest fapt va trebui să se realizeze un program de acomodare cu colegii, să cunoască spațiile organizației și va fi îndrumat de o persoană cu același nivel de pregătire pentru a ușura acomodarea lui.
Programul va cuprinde toate problemele ce țin de spațiile administrative ale organizației, cunoașterea Regulamentelor ce sunt reglementate de organizație.
Angajatul debutant va avea o perioadă de probă sub îndrumarea unui șef direct pe care îl va avea. Rolul șefului direct este de a-l integra în procesul muncii cu toate problemele organizației într-un timp scurt de timp.
Programul de integrare a noului angajat este următorul:
studierea conținutului ,,Ghidului noului angajat’’;
studierea fișei postului cu toate caracteristicile lui;
primirea sarcinilor de muncă;
instruirea conform planului de acomodare din interiorul organizației;
planificarea sarcinilor de muncă la noul post de lucru pe perioada de timp de integrare.
Programul de integrare trebuie să țină cont de situațiile emoționale și comportamentul noilor angajați, care sunt într-o continuă schimbare.
Programul are în vedere consilierea managerului organizației și a șefilor direcți ai noilor angajați, astfel:
creare unui climat pozitiv pentru siguranța noului angajat;
crearea interesului pentru postul ce îl va avea după perioada de integrare;
prezentarea unor informații necesare despre angajamentele de muncă;
îndrumarea privind standardele de muncă ale organizației;
prezentarea situației privind instruirea și a posibilităților de promovare în cadrul organizației;
Șeful direct îl prezintă pe noul angajat colegilor lui. Această activitate de prezentare se va efectua în timpul unor ședințe sau alte activități având în vedere să nu conturbe activitatea productivă. Șeful direct va avea o atitudine prietenoasă, pozitivă față de noul angajat.
Durata și etapele perioadei de integrare
Această activitate are o durată de câteva zile. Sunt situații când noului angajat i se prezintă noul loc de muncă, șefii ierarhici și colegii direcți.
Pentru un funcționar debutant perioadă de probă prevede un termen de 6 luni, urmata de un calificativ obtinut în urma unui test de evaluare. Pot fi cazuri in care această perioadă poate fi prelungită.
În această perioadă de integrare și acomodare, se verifică comportamentul noului angajat, interesele, aspitațiile, reacțiile profesionale și modul de participare la procesul de producție.
Pentru un angajat care are o experiență , proba de lucru va fi de 3-4 luni.
Reducerea perioadei de integrare, va duce la apariția stresului și la crearea unor situații disfuncționale ale noului angajat.
Eficiența periodei de integrare a noului angajat se poate observa în 3 etape:
♦ etapa de informare:
– familiarizarea cu activitățile noului post ocupat;
– studierea materialelor specifice postului;
– cunoașterea șefilor direcți și a colegilor cu care va lucra în mod direct;
♦ etapa de însușire a sarcinilor de bază ale funcției:
– efectuează activitatea conform postului primit;
– eficiența activității sale.
♦ etapa de contribuție personală:
– este conștient și ferm la postul său;
– îsi va indrepta unele greșeli profesionale;
– participă la bunul mers al desfășurării activitățiilor conform fișei postului.
Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adoptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.
Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. In perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitate și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.
In ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager (șeful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. Este important să explicam noului angajat că în activitatea sa va afla că aceștia au o mare importanță. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că, unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impuna principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să se comporte cu tine.” Cu aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, este cel de alături. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvării firmei.
Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau de conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activității profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă.
3.4 Costurile integrării profesionale
Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea firmei care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența noului lucrător.
În costuri ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:
1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., șomaj etc. pentru:
♦ personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai salariatului, discuțiile, îndrumările date în situația recrutării salariatului prin cooptarea acestuia;
♦ personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activitățile de selecție și încadrare, respectiv specialiștii în secția propriu-zisă (psihologi, șefi de servicii, psiho-tehnicieni etc.) salariații de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;
2. Alte cheltuieli pentru: anunturile privind oferta de încadrare, onorariile cabinetelor de specializare în recrutarea forței de muncă, transportul candidaților, materialele de birou și consumabile folosite pentru testare, examinare, încadrarea unui lucrător se obține în realitate doar prima parte a costurilor de întrare într-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privesc cheltuielile pentru integrarea lucrătorului ce apar în cele trei faze astfel:
Faza de informare (A) este faza în care noul lucrător se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care îl ocupă, studiază materialele existente, face cunoștință cu persoanele colaboratoare pe linia activității profesionale. Această fază poate să dureze de la câteva zile până la una sau mai multe luni în raport cu specificul activităților.
Faza de însușire a meseriei (B) este faza în care noul lucrător începe să efectueze lucrările specifice postului pentru care este angajat, fără însă a comite greșeli mari. În această fază, treptat, se înregistrează o creștere a eficienței activității lucrătorului.
Faza de contribuție personală în cadrul societății (C) este faza în care salariatul este stăpân pe "meseria" sa, își corectează eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea firmei până când ajunge la eficiența normală.
Costurile noneficienței, în mod normal, trebuie suportate de noul angajat prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună, cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.
Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:
*
Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței în perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.
CAPITOLUL 4 – Motivarea resurselor umane
4.1. Evaluarea performanțelor resurselor umane
Aprecierea performanțelor salariaților este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanței) nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
Necesitate și responsabilități
Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței.
Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor.
Acest tip de feedback îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.
Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor – și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des utilizată.
Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:
♦ proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea
metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
♦ instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
♦ monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
♦ reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:
♦ evaluarea performanțelor subordonaților;
♦ completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;
♦ discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.
4.2. Tehnici și metode de motivare a angajaților
Tehnici de motivare a angajaților
Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoi îi motivează pe angajați pentru a reuși cu adevărat să îi motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:
1.Analiza comportamentului angajaților;
2.Determinarea nevoilor angajaților.
Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare firmă poate aplica una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:
♦ climatul organizațional – ca factor motivator,
♦ salariul,
♦ proiectarea sau reproiectarea postului,
♦ stabilirea obiectivelor precise pe care acesta și le însușește,
♦ alte tehnici motivaționale:
– dezvoltarea resurselor umane prin instruirea și promovarea lor,
– programul de lucru flexibil/săptămână comprimată,
– cotă parte din profitul firmei, prin acordarea unui procent de până la 10% din profitul firmei, sub formă de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii,
– salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată, prin numărul de calificări pe care angajații le-au obținut.
♦ tehnica ascultă și răspunde : constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajati, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli, așa cum spun analiștii francezi Vialat J. și Peter Y.:
ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat;
să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă și să nu îl descurajeze pe parcursul discuției;
să manifeste o atitudine pozitivă la recepționarea mesajului;
să nu efectueze judecăți înainte de terminarea interlocutorului în privința transmiterii mesajului;
să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat de transmis;
solicitarea de informații suplimentare la epuizarea convesației;
la final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.
Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.
♦ tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor: conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate. În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.
Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie să treacă peste teama de exagerare, să scape de prejudecata că se autodevalorizează dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.
Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticiență critica primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie să se ia următoarele măsuri:
♦ managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonaților luați în vizor;
♦ feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, punând accentul pe aspectele concrete implicate;
♦ conținutul feedback-ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într-un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să nu mai repete greșeala.
Metode de motivare a angajaților
♦ extinderea sau lărgirea posturilor
Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul firmelor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.
Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.
Deci, prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.
Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie, individul va fi solicitat într-o măsură mai mare, interesul său pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.
♦ îmbogățirea postului
Această metodă este concepută de către Friederick Herzberg, fiind pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților.
Metoda constă în mărirea conținutului postului de executat, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.
Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului. Factorii principali pe care se bazează îmbogățirea postului sunt:
nivelul de pregătire și experiență al salariaților,
tehnologia utilizată în procesele de muncă,
nevoia de autonomie organizațională,
concepția managerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participativă.
4.3. Promovarea resurselor umane
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției;trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);
creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;
sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.
Trebuie să menționăm faptul că nu orice creștere a salariului înseamnă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiași funcții sau aceluiași nivel de încadrare, se produce o avansare și nu o promovare.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să fie obiectivă și echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior.
De asemenea, mai sunt utilizate și alte criterii, precum: studiile, vechimea în muncă și în aceeași întreprindere, cunoștințele, atitudinile și calitățile personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendințe de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai utilizată, bazându-se pe verificarea performanțelor, fiind astfel stimulativă pentru salariați și evitând conflictele;
promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – tot mai puțin folosită, deoarece absolutizează experiența și creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
promovarea pe baza potențialului salariaților – bazată pe evaluarea capacității, a aptitudinilor privite în perspectivă și corelată cu planul carierei angajatului.
Utilizarea corectă și echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiție a îndeplinirii rolului promovării – acela de a îmbina interesele organizației cu cele ale salariaților, prin cointeresarea și fidelizarea acestora față de firmă.
CAPOTOLUL 5 – Studiu de caz la S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. privind angajarea de personal
5.1.Prezentarea generală a firmei
Societatea comercială CONECON EN.RG.S.R.L. este o companie cu capital privat, (Germania), înființată și funcționând în baza legilor din România, cu sediul social în municipiul Mediaș, str. Greweln, nr.1A, în administrarea Dl.Adolf-Liebhard Balbierer, cetățean german de origine română, având în competența structurii de conducere pe Dl. Johann Balbierer, în calitate de manager și Dl. Aftenie Drusan în calitate de director.
În general, în cadrul diverselor proiecte de lucrări, firma activează ca antreprenor general, în realizarea de montaj structuri cu panouri fotovoltaice, partea de cablaje și împământări, realizarea conexiunii la rețea, inclusiv sistemul de securitate și împrejmuire a perimetrului viitorului parc fotovoltaic.
În realizarea obiectului său de activitate, CONECON EN.RG.S.R.L. antrenează efective importante de personal calificat.
În acest sens, pentru pregătirea și continua dezvoltare a efectivelor de personal, firma se implică activ în organizarea de sesiuni de formare și/sau adaptare profesională pentru personalul angajat.
Organizarea efectivă a lucrărilor presupune, nu de puține ori, o finanțare punte pe care CONECON trebuie să o susțină din resurse proprii sau atrase. Astfel, după încasarea avansului, până la următoarea decontare, trebuie realizate anumite părți din lucrare, ori, acest fapt poate presupune inclusiv implicarea financiară, în mod rezonabil, și apreciere în concret în funcție de standardele aplicabile în industria de profil. Pe aceste coordonate, garanțiile oferite de beneficiarii lucrărilor sunt, în cele mai multe cazuri, scrisori de garanție bancară emise de bănci de reputație internațională.
5.2. Managementul resurselor umane în cadrul S.C. CONECON EN.RG. S.R.L.
Atunci când se vorbește despre responsabilitatea managementului resurselor umane trebuie înțeles faptul că această responsabilitate revine nu numai managerilor de nivel superior, ci și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este un element esențial pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizației. Responsabilitățile concrete se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de specificul activității, responsabilități prin care se determină efectiv, cine și ce face, în activitățile pe care le desfășoară.
Pentru a nu greși, este necesar ca managerul să cunoască temeinic și concret aptitudinile și calitățile salariaților săi, iar pe această bază să-i utilizeze la capacitatea lor maximă. În felul acesta managerul va genera la salariații săi sentimentul că, mai devreme sau mai târziu, vor progresa, adică vor promova. ,,Trebuie să se evite a lua decizii care pot afecta cooperarea la nivelul compartimentelor întreprinderii, cooperare care este de natură a întării sau slabi spiritul de echipă între salariați, în strânsă dependență cu starea de satisfacție sau de permanentă nemulțumire pe care le generează’’.
În prezent Biroul de Resurse Umane al S.C. Conecon EN.RG. S.R.L. numără 2 persoane încadrate cu normă de bază.
Referitor la principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane, acestea constau în :
– recrutarea, selecția și angajarea personalului în funcție de competență;
– elaborarea unor programe de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
– elaborarea unor planuri de stimulare prin salarizare corespunzătoare în funcție de performanțele obținute de personalul întreprinderii;
– elaborarea unor planuri de stimulare însă nu de natură financiară care, alături de acestea să stimuleze interesul și satisfacția întregului personal pentru activitatea pe care o desfășoară;
– integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea unor planuri de utilizare eficientă a resurselor umane, a unor probleme de carieră.
Toate aceste responsabilități trebuie să fie stabilite de manager în colaborare cu șeful departamentului de resurse umane și au în vedere, ansamblul principiilor, obiectivelor ce urmează a fi îndeplinite, precizându-se clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Se face astfel referire la acele relații care trebuie să asigure colaborare și armonie între personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane.
În cadrul S.C. Conecon EN.RG. S.R.L. o mare importanța o reprezintă activitatea desfășurată în scopul atragerii de personal calificat, cu temeinice cunoștințe atât teoretice cât și practice, cu reale șanse de afirmare profesională. Această activitate de atragere în cadrul societății a unui personal compatibil cu obiectivele acesteia, poate fi încununată de succes numai printr-o activitate susținută și bine pregătită, de către un personal bine instruit în acest domeniu.
Elementele specifice ce intră în responsabilitatea acestui departament, sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul nr. 5.1 – Responsabilitățile departamentului de resurse umane
Sursa: documentele firmei
5.3. Planificarea necesarului de personal
Planificarea resurselor umane “este procesul prin care se menține și se îmbunătățește capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele, prin dezvoltarea unor strategii menite să întărească contribuția angajaților în viitorul previzibil.”
A planifica necesarul de personal presupune a identifica numărul efectiv al persoanelor de care organizația are nevoie, pentru fiecare compartiment în parte; este necesar a exista în cadrul organizației un personal calificat, bine pregătit, în scopul întocmirii unui plan al resurselor umane.
A .Previziunea cererii de resurse umane
În primul rând trebuie determinate necesitățile de resurse umane – din punct de vedere cantitativ și calitativ – care să conducă la realizarea obiectivului propus. Această primă analiză este făcută de directorul de firmă cu ajutorul persoanelor din departamentul de resurse umane, care încearcă să facă o evaluare, o determinare a necesităților viitoare de personal, în funcție de volumul previzionat al activităților, desfășurate prin una din metodele:
Metoda intuitivă – a estimărilor manageriale – este cea mai tipică metodă de previziune a cererii de resurse umane.
Metodele matematice presupun evaluarea forței de muncă necesare astfel:
♦ dimensionarea personalului direct productiv funcție de portofoliul de contracte;
♦ stabilirea numărului de persoane indirect productive, funcție de natura sarcinii, complexitatea lucrărilor, acoperirea activității societății;
♦ dimensionarea formațiilor de lucru – conform Normativului de maiștri;
♦ dimensionarea personalului de la nivelul funcțional conform normelor de structură.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi – din fiecare categorie – s-a făcut pornind de la formula:
Numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou create – numărul de posturi care se vor desființa.
Prin urmare, cererea de muncă a organizației = numărul de posturi necesare.
Rezultatul acestor analize se concretizează în completarea formularului “Cererea/Oferta de personal pentru perioada…….”, așa cum este prezentat mai jos:
Tabelul nr.5. 2- Cererea / Oferta de personal
Sursa: Documentele firmei
B. Identificarea ofertei interne de forță de muncă
În ceea ce privește previziunea ofertei de resurse umane, au fost analizate resursele umane existente (muncitori, tehnicieni, maiștri, funcționari, ingineri, economiști, cadre de conducere) sub diferite aspecte: vărstă; sex; pregătire școlară; experiență profesională; competențe actuale și potențiale; aspirații.
Asigurarea firmei cu resurse umane ca număr și structură
Mecanismele oferite de analiza economică a organizației arată că asigurarea companiei cu personal este o condiție de bază în vederea desfășurării normale a activității acesteia.
Caracterizarea gradului de asigurare a producției cu personal se poate face urmărind corelativ indicii:
– producția industrială IQp;
– numărul mediu de salariați INs;
– productivitatea muncii IW.
Din analiza corelativă a acestor indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizației cu personal, fie situații de neasigurare.
Analizând valorile acestor trei indici în curs de trei ani, la S.C. CONECON EN.RG.S.R.L. se vor obține rezultatele prezentate în tabelul 5.3.
Tabelul nr.5.3 – Analiza valorilor indicatorilor
Sursa: documentele firmei
Din date prezentate în tabelul 3 se observă că valoarea producției obținute a crescut în 2014 comparativ cu 2012 cu 5.363.000 lei, respectiv 78,52% iar comparativ cu anul 2013 creșterea a fost de 2.551.000 lei, respectiv 26,46%.
În ceea ce privește productivitatea muncii, pentru perioada analizată se remarcă o evoluție pozitivă, acest indicator fiind în creștere. Astfel, în anul 2014 comparativ cu 2012 creșterea înregistrată este de 19,74% iar față de 2013 se înregistrează o creștere cu 15,66%.
O situație favorailă rezidă din analiza corelată a indicelui valaorii producției și indicele productivității muncii. Pentru toți cei trei ani analizați remarcăm faptul că creșterea valorii producției este mai rapidă decât creșterea numărului de pesonal, situație ce reflectă faptul că societatea a făcut angajari în cunoștință de cauză și de asemenea un proces investițional eficient.
Dinamica efectivului de personal pe total și pe categorii
Necesarul de personal la nivelul grupului se stabilește în funcție de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se referă la caracterul producției de bunuri și servicii.
Reflectarea cantitativă a potențialului uman se realizează prin următorii indicatori:
♦ numărul scriptic de salariați, ce cuprinde totalitatea personalului existent în evidența unității pe baza unui contract de muncă;
♦ efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numărul personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv;
♦ numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual ), ce caracterizează prezența în unitate a personalului în raport cu durata de timp luată în calcul;
♦ numărul maxim de salariați, ce reprezintă limita superioară a personalului în cadrul căreia se poate înscrie firma în funcție de volumul de activitate și productivitatea muncii.
Prezența unui personal în conformitate cu nevoile grupului este principala premisă pentru obținerea performanțelor, indiferent că este vorba de mărimea sau scăderea acestuia. De asemenea, creșterea numărului muncitorilor executanți este justificată atunci când volumul comenzilor ce trebuie onorate de organizație impune o mărire a producției industriale. Astfel, va avea loc o slăbire a capacității concurențiale a întreprinderii. Acest lucru este valabil și în cazul scăderii numărului de salariați, consecință a restrângerii activității într-un anume context concurențial, constrângerile impuse de mediul de afaceri poate impune disponibilizarea de personal pentru a putea supraviețui.
Pentru a identifica dinamica și structura efectivului de personal pe total și pe categorii ne vom folosi de datele din tabelul nr.5.4 și din Fig. nr.5.2- 5.5.
Tabelul nr.5.4 – Dinamica efectivului de personal
Sursa: documentele firmei
Fig.5.2 – Structura personal 2012 Fig.5.3 – Structura personal 2013
Fig.5.4 – Structura personal 2014 Fig.5.5 – Dinamica efectivului de personal
Analiza în dinamă a personalului relevă faptul că în anul 2014 față de 2013 numărul personalului încadrat în societate a scăzut per total cu 6,15%. Astfel, la categoria personal productiv și TESA se înregistrează o scădere procentuală (5%) în timp ce pentru categoria personalului direct productiv se observă o scădere ca și număr de persoane (1 angajat).
Dacă efectuăm o comparație între anul 2013 și 2012, remarcăm o scădere de personal mai accentuată (13,78%) cauzată de restrângerea activității societății. De altfel, din datele prezentate în tabel se poate observa că numărul de personal scade aproximativ cu același procent pentru toate categoriile (13,68% pentru personalul direct productiv și 3,83% pentru personalul din întreținere și TESA).
În structură, în toți cei trei ani analizați cea mai mare pondere o deține personalul productiv (97,05% în 2012, 82,29% în 2013 și 67,94% în 2014).
5.4. Recrutarea resurselor umane
Înainte ca selecția să se poată realiza este absolut necesar a se efectua recrutarea resurselor umane, acțiune ce reprezintă căutarea și atragerea de personal calificat pentru posturile disponibile, a unui personal care să corespundă aspirațiilor organizației și care să fie capabil să ducă la îndeplinire obiectivele propuse. În acest scop se are în vedere parcurgerea mai multor etape:
Definirea postului
Succesul recrutării depinde, de cât de bine este definit postul vacant. Astfel, se parcurg două etape principale:
a. descrierea postului, caz în care se completează fișa postului;
b. specificația postului.
Definirea postului asigură proiectarea, implementarea și întreținerea tehnologiilor respectând notele și condițiile tehnice prescrise de proiectantul constructor, standardele în vigoare și termenele fixate pentru elaborarea tehnologiilor.
Atribuțiile și sarcinile specifice postului:
Importante:
♦ proiectează și modifică tehnologii;
♦ clarifică neconcordanțele sau erorile depistate în fazele de execuție;
♦ răspunde de calitatea lucrărilor executate, de respectarea termenelor fixate;
♦ participă la analizele tehnice de dezvoltare/modificare a produselor, proceselor, instalațiilor, analizând impactul produselor fabricate asupra mediului pe întreg ciclul de viață;
♦ urmărește ca tehnologiile de fabricație să fie conform prevederilor legale și cerințelor aplicabile fabricii.
♦ participă la analiza contractului stabilind compatibilitatea firmei de a executa produsele / srviciile de reparații respective;
♦ urmărește ca identificarea, depozitarea și manipularea materialelor și utilajelor să se facă conform standardelor în vigoare;
♦ avizează personalul în vederea calificării și certificării acestora;
♦ face propuneri de îmbunătățire a proceselor de reparații;
♦ urmărește respectarea condițiilor de calitate impuse de proiect;
Ocazionale:
♦ îndeplinirea altor sarcini specifice postului;
♦titularul postului are obligația de a se instrui pentru însușirea și îndeplinirea responsabilităților ce-i revin, referitoare la cerințele sistemului de asigurare a calității,a doptat de S.C.CONECON EN.RG.S.R.L. ca obiectiv prioritar în activitatea societății.
Titularul postului:
♦ lucrează frecvent cu informațiile confidențiale;
♦ se obligă să nu divulge aceste informații în caz contrar va suporta consecințele legilor în vigoare;
♦ trebuie să își asume răspunderea pentru erorile comise în timpul lucrului.
Specificația postului, se completează de către director, se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obține performanță pe postul respectiv (Fig.5.6).
Aceasta descrie cerințe legate de abilități fizice, calități intelectuale, educație, experiență, perfecționare, îndemânare, abilități specifice cerute de munca respectivă. În legătură cu modul în care au fost întocmite specificațiile unui post de muncă, se pornește de la o bună înțelegere a activităților postului, care trebuie să fie rezultatul judecăților mai multor persoane – angajați pe postul respectiv, managerii, analiști ai posturilor – precum și al unor analize statistice.
Fig.5.6 – specificația postului
Identificarea surselor de recrutare
Având în vedere că recrutarea și selecția influențează relațiile organizației cu publicul și, implicit, imaginea proiectată din exterior, s-a pornit de la premisa că multe persoane își vor face o impresie despre organizație prin intermediul anunțurilor de oferte de muncă și mai ales prin modul în care decurge procesul de primire și selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputației organizației și pot marca în viitor, potențialul ei de recrutare. Astfel, s-a trecut la redactarea anunțurilor de recrutare, fiind scoase în evidența atât cerințele postului ce urmează a fi ocupat, cât și avantajele pe care le oferă posturile respective, și anume:
♦ pentru ocuparea postului de inginer tehnolog (Fig. 5.7.)
♦ pentru ocuparea postului de sudor (Fig. 5.8.)
S-au stabilit cotidienele în care se vor publica anunțurile astfel încât acestea să ajungă la cunoștința unui număr cât mai mare de potențiali candidați. O altă metoda de recrutare folosită de organizație, mai ales pentru perspectivă, a fost aceea a participării la Bursa Locurilor de Muncă, organizată de către Agenția Județeană de Ocupare a Foței de Muncă, caz în care fiecare solicitant a completat o cerere însoțită de un C.V.
Fig. 5.7. Anunț pentru ocuparea postului de inginer tehnolog
Fig.5.8. Anunț pentru ocuparea postului de sudor
Selecția candidaților
Această etapă a prelucrării documentelor primite în urma unui anunț cuprinde, în mare măsură, munca de birou și presupune studierea unui volum imens de documente care pot să apară, pentru că într-o perioadă economică dură cum este cea actuală, un anunț poate atrage foarte multe răspunsuri.
Preselecția candidaților
Plecând de la informațiile conținute în cererea de angajare și curriculum vitae, informații care au scopul de a face cunoscut candidatul și ținând cont de faptul că acestea reprezintă mijlocul de comunicare cu specialiștii în recrutarea și selecția resurselor umane, s-a trecut la o preselecție a acestora, având la bază, aspirațiile organizației în ceea ce privește viitorii săi angajați.
Sunt evaluate cererile de angajare, din care se desprind concluzii cu privire la interesul candidatului în obținerea postului pentru care candidează. Sunt analizate elemente precum:
– respectarea unor reguli simple de corespondență;
– conținutul cererii de angajare;
– originalitatea textului;
– corectitudinea gramaticală.
Acest document este semnat de către candidat, asumându-și astfel răspunderea pentru cele declarate.
Sunt analizate apoi CV-urile, aceste cărți de vizită ale persoanei în căutarea unui loc de muncă. Problema care intervine constă în a depista ce anume se ascunde în spatele fiecărui CV primit, pentru că acestea pot dezinforma la fel de bine precum pot informa. Spre deosebire de formularul de candidatură, care solicită prezentarea informației despre candidat într-o formă prestabilită, pentru a ușura trierea lor, CV-ul a oferit posibilitatea unui autoportret al candidatului. Este luat în considerare, pe lângă aspectul CV-ului, care se referă la aspectul ortografic, stil de redactare, modul de organizare a informației, așezarea în pagină, calitatea hârtiei – și conținutul acesteia – s-a urmărit a se verifica calitățile proprii asupra cărora insistă fiecare candidat (în special cu privire la studii sau experiența profesională dobândită), cât și modul în care sunt furnizate informațiile, logica prezentării informațiilor, cum ar fi: posturile ocupate anterior (acolo unde este cazul), succesele obținute sau chiar perioadele omise din cariera candidatului, dacă este vorba de o rută profesională ce urmează o curba ascendentă, liniară sau descendentă. În cadrul organizației se solicită persoanelor interesate în ocuparea unui loc de muncă completarea unui curriculum vitae tip, aceasta pentru a fi siguri că informațiile obținute despre fiecare candidat în parte, vor fi aceleași. Am redactat în Fig. 9 un Curriculum Vitae al unui candidat pentru ocuparea postului de inginer tehnolog.
Dificultatea preselecției, ținând cont de cererile precum și de CV-urile depuse a constat în distribuirea variată a calităților fiecarui candidat. Din cele 52 de cereri primite în vederea ocupării posturilor de sudor și cele 38 cereri pentru ocuparea posturilor de inginer, au fost scoase în evidență următoarele aspecte:
deși unul dintre candidați este un excelent performer pe posturile anterioare, el are o vârstă prea înaintată pentru ceea ce s-a solicitat inițial de către organizație;
în cazul tinerilor absolvenți s-a remarcat lipsa experienței profesionale, deși dispun de toate calificările cerute de post.(Vezi anexa 1 ).
Interviul
Pe baza celor analizate până în acest moment, pentru ocuparea posturilor respective au fost selectați 8 candidați pentru ocuparea postului de sudor și 10 candidați pentru ocuparea postului de inginer, post pentru care a fost selectat și un inginer din cadrul organizației. Următoarea etapă parcursă constă în anunțarea și susținerea interviurilor. Astfel, șeful compartimentului organizare – personal a contactat telefonic persoanele selectate pe baza cererilor de angajare și a CV-urilor, spre a se prezenta la data de 20 februarie 2015, orele 9.00, în vederea intervievării. Deși ca primă impresie o convorbire telefonică nu face decât să intermedieze relația angajator-angajat, ea este privită cu foarte mare importanță de către organizație pentru că prin intermediul ei se realizează primul schimb de cuvinte, care urmărește aspecte precum:
obiectivul pe care dorește să-l atingă viitorul candidat;
dacă are un debit mai lent decât o convorbire față în față;
dacă face pauze dese sau se enervează și vorbește banalități;
dacă vocea trădează dar știe să se stăpânească;
dacă este politicos, amabil și sincer.
Interviul s-a desfășurat într-o încăpere retrasă, liniștită, fără factori de distragere astfel încât celor aflați în “sala de așteptare” să nu li se permită să audă ceea ce se discută. Interviul propriu-zis constă în convorbirea directă între șeful biroului resurse umane, director, un psiholog, pe de o parte, și candidat, pe de altă parte. Sunt scoase în evidență capacitatea profesională a șefului compartimentului, spiritul de discernământ și onestitatea, cu alte cuvinte obiectivitatea acestuia în ceea ce privește decizia finală de acceptare sau respingere a ofertei de lucru a candidatului.
O prima impresie în momentul prezentării la interviu o constituie înfățișarea generală a candidatului, înfățișare care prin ochii intervievatorilor, și anume șeful biroului de resurse-umane, directorul societății și un psiho-sociolog, urmăresc aspecte precum:
♦ vestimentația candidatului care trebuie să fie curată, să nu atragă atenția printr-o croială extravagantă;
♦ limbajul corpului, pornind chiar de la locul pe care-l ocupă candidatul în sală – dacă acesta ocupă scaunul dintr-un colț retras al camerei, dă impresia unei persoane lipsită de încredere în sine și nu de modestie cum își închipuie cei mai mulți candidați; poziția corpului care trebuie să fie verticală, dreaptă, cu umerii trași în spate, strânsul mâinii asociat cu un zâmbet plăcut și cu un bun contact vizual denotă disponibilitate pentru un dialog sincer;
♦ mirosul personal, care deranjează pe intervievatori, dacă este generat de parfumuri sau loțiuni folosite în cantități exagerate;
♦ în cazul în care candidatul poartă ochelari colorați, comunicarea ochilor lasă de dorit, lăsând impresia de nesinceritate.
Un lucru trebuie subliniat și anume acela că, în “sala de așteptare” pentru interviu, numărul candidaților fiind destul de mare, se creează în rândul acestora impresia concurenților numeroși, însă realitatea nu constă în numărul contracandidaților ci, adevarata luptă se duce între fiecare candidat și reprezentanții organizației, luptă care are ca obiectiv final obținerea ofertei de angajare de către candidat și în același timp selecția candidaților care corespund cel mai bine intereselor organizației din punct de vedere al recrutorilor.
S-a remarcat faptul că, în vederea ocupării posturilor de sudor și respectiv inginer, absolvenții cu pregătire mai pronunțată practică, s-au prezentat la interviu mai realiști, mai conștienți de ceea ce pot și de ceea ce nu pot. Dorința lor a fost aceea de a obține un post de începător din care să-și asigure existența, urmând ca ulterior, după ce se vor adapta la locul de muncă și se vor integra în colectiv, comparându-se cu alții, să tindă la promovări.
Absolvenții cu studii superioare, au prezentat, de la început, dorințe, aspirații, pretenții la posturi cu salarii corespunzatoare pregătirii.
În timpul interviului au fost folosite întrebări de genul:
♦ de ce doriți să lucrați pentru societatea noastră?
♦ ce anume v-a trezit interesul când ați citit anunțul nostru din ziar?
♦ ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau serviciile noastre?
♦ de ce credeți că sunteți potrivit pentru acest post?
♦ expuneți pe scurt experiența dumneavoastră de muncă;
♦ care au fost îndatoririle și responsabilitățile d-voastră la ultimul loc de muncă?
♦ cât timp v-ați căutat de lucru și în ce mod?
♦ ce ați dori să evitați în viitorul loc de muncă?
♦ ați fost răsplatit pentru activitatea desfășurată anterior?
♦ ce critici ați primit de-a lungul carierei?
♦ v-ar plăcea să aveți o funcție care presupune mai multe sarcini?
♦ vă place munca de rutină?
♦ aveți disponibilitatea de a vă muta cu serviciul în altă localitate?
♦ ați accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
♦ ați condus vreodată proiecte deosebite?
♦ ați pus vreodată în aplicare o idee personală?
♦ în ce domeniu aveți cea mai mare pricepere?
♦ cu ce fel de oameni vă place să lucrați?
♦ care sunt cele mai mari calități ale d-voastră?
♦ care considerați că sunt defectele d-voastră?
♦ sunteți o persoană flexibilă? Dar tolerantă?
♦ care vă sunt aptitudinile specifice?
♦ v-ați evaluat vreodată subalternii? Ce criterii ați folosit?
♦ cum reacționați când colegii nu sunt de accord cu d-voastră?
♦ preferați să lucrați împreună cu alții sau independent?
cum credeți că se încadrează acest post în planurile și obiectivele dvs. viitoare?
Pe parcursul desfășurării interviului s-a folosit și tactica intimidării candidatului, prin întrebări referitoare la:
♦ lucrul peste program, caz în care unii candidați s-au arătat dispuși să lucreze peste program, dar au întrebat de plata orelor suplimentare, spre deosebire de cei care au arătat că sunt dispuși să lucreze încărcat;
♦ problema salariului pusă de intervievatori, caz în care o parte din candidați au precizat salariul actual și faptul că pentru postul pentru care candidează doresc un salariu mai mare cu cel puțin 8-10 %, chiar dacă mai au de ales și dintr-o altă ofertă, tactică greșită a candidaților în comparație cu cei care și-au exprimat dorința de a lucra în cadrul organizației în speranța că li se va acorda un salariu potrivit pregătirii și experienței;
♦ fostul loc de muncă, caz în care unii candidați au fost dispuși să părăsească locul de muncă actual, brusc, fără a ține cont de faptul că trebuie să înștiințeze din timp conducerea întreprinderii unde, în momentul interviului, erau angajați.
S-au constatat câteva aspecte negative în ceea ce privește desfășurarea interviului, și anume:
♦ în timpul interviului s-a realizat un dezechilibru de putere; intervievatorul se face a fi foarte experimentat, lipsit de constrângere, fapt care îl reliefează accentuat, iar intervievatul pare a fi neexperimentat și stingherit, deoarece pentru el slujba reprezintă o carieră, un mijloc de trai sau o importantă parte a imaginii sale;
♦ în unele situații candidatul postului adoptă un comportament “fals” (“inventat”) în dorința de a proiecta o imagine care este acceptată și dorită de intervievatori;
♦ au existat momente când intervievatorul a avut tendința de a pune întrebări care nu au nici un răspuns util, ca de exemplu: “Spune-mi despre tine!”, la care candidatul răspunde superficial.
Selecția propriu-zisă a candidaților
Intervievatorii își constituie convingerea finală pe baza tuturor informațiilor pe care le dețin despre candidat, din CV, cererea de candidatură și scrisoarea de intenție, care sunt apoi completate cu părerile pe care și le-au format în cursul interviului. Tot acest volum de informații este ordonat pe baza unor criterii cărora li se acordă ponderi diferite potrivit experienței fiecărui candidat.
Interviul de preselecție
Astfel, potrivit formularului utilizat în cadrul organizației “interviu de preselecție” (anexa nr.2 .), se acordă calificative pe o scală de la 1 la 7, unde 1=nesatisfăcător, 2=satisfăcător, 3=mediu-slab, 4=mediu-bun, 5=bun, 6=foarte bun, 7=excepțional, următoarelor criterii:
calificare;
performanțe actuale;
experiență;
modul în care se prezintă;
capacitatea de a susține dialogul;
Ca urmare a impresiei generale care se creează asupra candidatului, se comunică un pronostic, care poate fi:
eficient în activitate;
randament parțial în activitate;
randament și eficiență redusă în activitate;
nu este indicat pentru acest tip de activitate.
În funcție de acest pronostic se formulează avizul final în ceea ce privește programarea candidatului pentru examinarea psihologică, pentru evaluarea abilităților prin intermediul testelor, propus pentru “reserve” de resurse umane sau respins; pentru acest din urmă caz se specifică motivul respingerii candidatului care se aduce la cunoștința acestuia.
Examinarea psihologică
Cu privire la examinarea psihologică, în vederea ocupării acestor posturi, sunt evaluate atribute psihologice precum:
♦ excitația, prin intermediul căreia se urmărește reacția candidatului la un factor stimulativ intern sau extern;
♦ inhibiția, privită ca proces fundamental al activității nervoase, opus excitației care se manifestă prin diminuarea, înfrânarea sau suprimarea efectelor excitației;
♦ tonusul activității prin intermediul căruia se urmărește starea de ușoara tensiune a candidatului;
♦ precizia percepției cu privire la capacitatea candidatului de a înțelege, de a cunoaște cu precizie anumite fenomene;
♦ observația, referitor la capacitatea candidatului de a examina, de a cerceta;
♦ viteza reacțiilor prin care se urmărește capacitatea candidatului de a răspunde acțiunii unui excitant (din interior sau din afară);
♦ viteza activității motorii cu privire la capacitatea candidatului de a pune ceva în mișcare;
♦ coordonarea și precizia mișcărilor referitor la modul în care candidatul este în măsură de a-și coordona mișcările în funcție de situație;
♦ eficiența atenției cu privire la capacitatea candidatului de a fi atent, a înțelege sensul cuvintelor și de a răspunde corect conform așteptărilor;
♦ mobilitatea atenției, cu privire la ușurința în mișcare, vioiciunea, naturalețea în mișcare a candidatului sau cu privire la capacitatea feței de a-și schimba ușor expresia, de a exterioriza o anumită stare sufletească;
♦ stabilitatea atenției, respectiv capacitatea candidatului de a-și menține atenția asupra lucrului, obiectului respectiv;
♦ sociabilitatea, referitor la capacitatea candidatului de a-și menține atenția asupra lucrului, obiectului respectiv;
♦ disciplina, respectiv conștiinciozitatea;
♦ volumul reactivității emoționale de tip anxios prin intermediul căruia se urmărește reacția candidatului, dacă se dovedește a fi neliniștit, îngrijorat, încordat, deseori, toate acestea fiind însoțite de palpitații, jenă în respirație, întâlnite în unele boli de nervi;
♦ volumul reactivității emoționale de tip iritativ, prin intermediul căruia se urmărește starea de enervare a candidatului;
♦ rezistența la monotonie, urmărind capacitatea individului de a nu se plictisi.
Toate aceste atribute sunt cotate pe o scală de la 0 la100, ținându-se cont de medie, nivelul considerat acceptat al atributului evaluat, dar și de deviația standard, superioară respectiv inferioară, limite între care cota atributului evaluat este considerată acceptabilă.
Ne-am oprit asupra candidatului, Vasilescu Liviu, absolvent al Facultatii de Inginerie – TCM, având vârsta de 32 ani. În urma examinării psihologice s-au constatat următoarele:
♦ în ceea ce privește inhibiția și excitația, candidatul nu atinge nivelul normo-reactiv, dar, el înclină a demonstra reactivitate de tip stenic, adică o reacție bună la acțiunea unor stimuli externi.
♦ în ce privește anxietatea și iritația, candidatul s-a dovedit a fi o persoană calmă, cu fond energetic și tonus al activității, în limite medii, bine pregătit profesional, specializat în AUTOCAD, cu bună capacitate de prelucrare a informațiilor.
Psiho-sociologul contactat de organizație pentru această selecție completează toate aceste rezultate obținute de candidat analizând și scrisul acestuia prin intermediul căruia se determină elemente legate de personalitatea candidatului.
Proba practică
Pentru ca decizia finală în ceea ce privește angajarea să fie cât mai concludentă, trebuie evaluate abilitățile candidaților, evaluare care se poate realiza ca urmare a probei practice la care aceștia sunt supuși, întocmindu-se o fișa de evaluare a probei practice (Fig. 5.10). Prin intermediul probei practice se urmăresc aspecte precum:
♦ cunoștințele în domeniul respectiv de care dispun candidații, care sunt scoase în evidență atât prin cunoștințele teoretice cât și prin experiența profesională, dacă își cunosc sau nu munca; în cazul celor care candidează pentru ocuparea posturilor de inginer, se iau în considerare rezultatele obținute la testul de proiectare asistată și la testul de limbă străină, caz în care se procedează la traducerea unui text și o conversație liberă;
♦ calitatea realizării, caz în care se urmăresc viteza, timpul de lucru al candidatului, dar și exactitatea, respectiv numărul de greșeli, omisiuni; se urmărește modul în care realizează activitatea, dacă în momentul în care se află în dificultate cere de îndată ajutor, sau, dacă insistă pentru a obține un rezultat substanțial;
♦ simțul organizării activității pe care trebuie să o desfășoare, dacă este ordonat și știe să își organizeze munca;
♦ atitudinea față de evaluator și anume, dacă este corect, politicos, respectiv destins, calm, dacă respectă sau ignoră recomandările primite;
♦ dacă acordă atenție normelor de securitate a muncii.
Pe măsură ce aceste criterii sunt analizate, se acordă următoarele calificative:
♦ foarte slab,
♦ slab,
♦ mediu,
♦ bine,
♦ foarte bine.
Pe baza acestora se desprind concluzii cu privire la randamentul și eficiența în activitatate a candidatului, astfel:
♦ eficiență de excepție în activitate;
♦ deosebit de eficient, randament superior;
♦ eficiență în activitate, randament mediu;
♦ adaptare mai lentă, orientare spre propriile nevoi și probleme;
♦ conduită ușor dezadaptativă, reactivitate ș iritabilitate ocazionale;
♦ conduită dizarmonică, probleme de comportament ;
♦ eficiență ușor scăzută, randament relativ diminuat;
♦ eficiență parțială, randament parțial in activitate;
♦ randament si eficiență reduse in activitate.
În ceea ce privește comportamentul organizațional al candidatului, se urmăresc atribute din a căror analiză să rezulte dacă este:
♦ proactive, sinton, cu inițiativă;
♦ obiectiv, afiliativ, interactive;
♦ adaptabil, flexibil, temperat.
Vizita medicală
Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului de către Medicina muncii. Informațiile obținute în urma examinării fizice sunt folosite următoarelor scopuri:
♦ eliminare din rândul candidaților a persoanelor care nu ar putea îndeplini atribuțiile postului din cauza unor probleme de sănătate;
♦ plasarea candidaților în posturi cărora trebuie sa le facă față. De exemplu, persoanele care suferă de bronșită acută nu pot fi încadrate pe postul de sudor datorită faptului că nu pot fi expuși la mari concentrații de praf fum sau gaze iritante;
♦ prevenirea răspândirii unor boli contagioase;
♦ înregistrarea accidentelor produse și a bolilor contractate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariție a unor cereri de despăgubiri frauduloase.
Informațiile astfel obținute sunt confidențiale și sunt stocate separat de celelalte informații referitoare la persoana angajată.
Responsabilități privitoare la selecția personalului
Luând în considerare procedura de selecție a personalului din cadrul S.C. CONECON EN.RG. S.R.L., persoanele cu atribuții în acest domeniu sunt: Directorul, care decide și avizează angajarea candidaților care tind să îndeplinească cerințele prevăzute de criteriile de selecție; supervizează concluziile examenului de selecție, corelându-se cu criteriile perspectivei strategiilor managementului resurselor umane și cerințelor curente ale politicii de personal, cu orientările pragmatice ale perioadei în care are loc selecția de referință;
Șeful Biroului de Resurse Umane care:
semnalează postul “țintă”;
conduce interviul de preselecție;
analizează împreună cu echipa de selecție oportunitatea stabilirii de rezerve din rândul candidaților cu rezultate “în jurul performanței așteptate”;
alcătuiește dosarele candidaților, care vor conține următoarele documente:
♦ acte doveditoare ale calificării;
♦ documente cu privire la experiența candidatului;
♦ documente ale stagiilor, seminariilor conforme profilului postului solicitat;
♦ atestări ale unor abilități specifice;
♦ atestarea preocupării pentru autoperfecționare și cercetare științifică (masterat, doctorat, studii postuniversitare, publicații, brevete de invenții etc.)
Psiho-sociologul (serviciu externalizat)
definește specificațiile persoanei în termeni de psiho-profesiogramă (profil al performanței așteptate);
alege metodele și procedurile specifice psiho-diagnosticului;
realizează examinarea psihosociologică;
interpretează datele obținute;
-formulează observațiile reclamate de interpretarea calitativă a examinării personalității;
participă la interviul de preselecție;
propune avizul final consultativ (justifică, la cererea celor interesați, bazele propunerii, nuanțează aspectele generatoare de contraindicații profesionale).
Decizia finală
În urma aplicării tuturor acestor etape ale procesului de selecție în vederea angajării candidaților ideali, se formulează avizul final așa cum este descris în “procedura de selecție a personalului” sub forma unui clasament, pe o scală de cinci nivele, după cum urmează:
♦ indicat cu prioritate, caz în care subiectul a realizat performanțe foarte înalte la toate probele, fiind, în general, peste nivelul performanței așteptate;
♦ indicat, subiectul a realizat performanțe înalte, în jurul valorilor performanței așteptate;
♦ indicat cu rezerve, caz în care performanțele realizate aparțin, în general, nivelelor medii și înalte, însoțite de valori scăzute la unele probe; examenul trăsăturilor de personalitate relevă aspecte critice, punând în discuție formularea unui prognostic de adaptabilitate la condițiile sau mediul muncii;
♦ contraindicat, atunci când performanțele realizate sunt în registrele valorice aparținând nivelelor mediu și slab;
♦ sever contraindicat, caz în care performanțele oscilează între nivelele mediu și foarte scăzut sau valori contradictorii înregistrate la diferite probe, permițând formularea unui prognostic de nereușită profesională și/sau dezadaptibilitate.
O ultimă analiză a tuturor aspectelor, o ultimă triere va determina aprobarea cererilor de angajare, respeciv angajarea.
Responsabilitatea șefului Biroului Resurse Umane nu se încheie însă aici. De modul în care sunt integrați în colectiv viitorii angajați, depind rezultatele economice ce se vor obține, gradul de integrare a personalului în organizație exercitând o influență însemnată asupra creșterii productivității muncii. O bună integrare este rezultatul a numeroși factori care se referă la avantajele muncii prestate, respectiv remunerația, posibilitățile de promovare, stabilitatea postului, dar și cu privire la comunicare și receptivitatea la sugestii.
Concluzii, Opinii, Recomandari
Principalul motiv care a stat la baza alegerii temei abordate este importanța primordială pe care o au resursele umane în cadrul unei organizații, alături de timp și resursele financiare ale acesteia, modul în care trebuie privită activitatea de selecție a unui personal competent, creativ, de o mare valoare profesională.
In acest sens, s-a ales ca suport al studiului S.C. CONECON EN.RG.S.R.L., documentatia pusa la dispozitie de catre conducerea firmei in vederea elaborarii studiului de caz.
Atunci când se vorbește despre responsabilitatea managementului resurselor umane, trebuie să se țină cont de faptul că această responsabilitate revine nu numai managerilor de nivel superior, ci și departamentului de specialitate. Astfel, una dintre responsabilitățile de bază ale Biroului de Resurse Umane constă in recrutarea și selecția personalului organizației, activități pe care această organizație le realizează foarte bine.
În urma studiului elaborat în cadrul societății comerciale CONECON EN.RG. S.R.L., s-a constatat faptul că, în ceea ce privește activitatea de selecție a personalului, organizația urmărește atragerea unui personal bine pregătit, ale cărui cunoștințe teoretice și practice să fie compatibile cu responnsabilitățile cerute de post, să corespundă aspirațiilor organizației.
A selecta personal corespunzător aspirațiilor organizației presupune o muncă intensă și un personal bine pregătit în acest domeniu. S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. dispune de un astfel de personal, etapa de selecție parcursă în vederea angajării celor mai buni candidați, fiind tratată cu o foarte mare importanță știind faptul că ”orice eroare de apreciere costă scump”. S-a remarcat că societatea nu are o persoană proprie angajată ca și psiho-sociolog, situația fiind de altfel considerată normală dacă avem în vedere numărul de angajați.
In opinia autorului se recomanda incheierea unui contract de muncă cu timp parțial, astfel încât personalul societății să beneficieze de consiliere gratuită oricând are nevoie. Prin această măsură se evită situații neplăcute ce pot apărea în cadrul societății.
Pentru a dispune de personal suficient și pregătit corespunzător în vederea atingerii obiectivelor, se propune ca organizația să acorde o importanță mai mare activității de planificare a necesarului de personal. Desigur, organizația se poate confrunta la un moment dat cu diferite situații:
♦ de a se restructura activitatea, caz în care trebuie să apeleze la concedieri masive, lucru nedorit și greu de suportat în zilele noastre, când lipsa locului de muncă, a sursei de câștig, poate duce la situații disperate;
♦ de a nu avea oameni capabili să folosească noi utilaje mult mai costisitoare, ca urmare a modernizării, și, în acest caz, a pregătirii din timp a personalului existent.
S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. a întâmpinat în ultima perioadă aceste situații, dar a reușit datorită unui personal competent să le depășească.
Selecția (însoțită întotdeauna de recrutare) este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile privind succesul acesteia depind însă de modul în care este definit postul vacant și de condițiile mediului intern și extern al organizației.
În cadrul S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. ar trebui să se acorde o importanță mai mare activității de recrutare și ulterior de selecție din interior, pentru că, prin aceasta se influențează starea de spirit a salariaților.
In urma studiului de caz prezentat, se poate observa faptul ca o singura persoana din interiorul firmei a fost selectata pentru postul de mecanic de intretinere.
Faptul că salariatul știe că recrutarea se face în primul rând din personalul organizației, îl detașează și mai mult de grupul său de lucru, îl determină să fie mai eficient în activitate, în obținerea unor rezultate mai bune. Pe de altă parte, politica societății de a recruta din exterior pornește de la premisa că, prin atragerea de noi angajați, vor atrage și alte idei inovatoare, cu noi perspective.
Desigur, în zilele noastre, a apela la o companie specializată în recruterea și selecția resurselor umane impune costuri ridicate, costuri pe care nu oricine și le poate permite. Se recomanda ca, in vederea identificarii acelor specialiști de care organizația are nevoie, personalul specializat din cadrul Biroului de Resurse Umane al societății, să acționeze asemeni acelor firme de “căutare directă” sau așa numitele firme “head-hunters”, în special pentru ocuparea unor posturi mai importante.
Făcând o comparație între numărul persoanelor care și-au exprimat dorința de a lucra în cadrul organizației, numărul persoanelor selectate și numărul celor efectiv angajați, în perioada 2007-2014, se constată că, pentru ocuparea posturilor solicitate de S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. sunt interesați, de la an la an, un număr tot mai mare de candidați, deși criteriile de selecție sunt tot mai severe.
Am constatat că examinarea psihologică în cadrul organizației își dovedește eficiența în multiple direcții, și anume:
se reduce considerabil numărul de accidente;
♦ se pot remarca muncitorii cu calități deosebite;
♦ sunt evidențiate trăsăturile de personalitate ale candidaților care tind să fie asociate cu ostilitatea și comportamentul impulsiv.
Este necesar ca în cadrul organizației să existe o repartizare oarecum egală pe vârstă și grupe de vârstă, între tineri și persoanele cu o vârstă mai înaintată. A integra în colectivul organizației personal tânăr, de pe băncile școlii, ale facultății, necesită o anumită perioadă de acomodare, de adaptare a acestuia la condițiile de muncă și de viață, pentru că, în cazul în care nu ar exista o preocupare în acest sens, efectele negative cu privire la atașamentul tinerilor absolvenți față de colectivul organizației, nu vor ezita să apară.
Se recomanda, cu privire la activitatea de selecție a resurselor umane:
♦ o îmbunătățire continuă a bateriei de teste utilizate în cadrul organizației, privind selecția candidaților; sistemele complexe de testare au efecte pozitive, întrucât candidatul nu mai poate recurge la micile trucuri de influențare a evaluatorului;
♦ teste adaptate pentru diferite categorii de personal; utilizarea unor teste corespunzătoare cerințelor impuse de post, diminuează riscul alegerii unor persoane care nu corespund acelor cerințe, conduc la diminuarea pierderilor financiare. O alegere greșită înseamnă bani pierduți, demotivarea acelui angajat, dar și a colegilor lui care nu mai pot lucra așa cum ar trebui, ceea ce se va reflecta în scăderea performanțelor;
utilizarea diferitelor teste de aptitudini și abilități pentru muncitori;
♦ utilizarea testelor adaptive pe calculator, care reglează gradul de dificultate al întrebărilor în funcție de răspunsul la întrebarea anterioară. Prin această metodă, computerul crează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat. Această metodă poate evalua candidații utilizând numai jumătate din întrebările necesare testării scrise.
Este unanim recunoscut faptul că sarcina de reprezentant al unei organizații în domeniul resurselor umane este complexă și grea. Nu este ușor să iei decizii care pot influența cursul vieții unor oameni care nu sunt cunoscuți decât prin intermediul unui curriculum vitae sau a unei convorbiri la interviu. Aceasta presupune un nivel ridicat de răspundere. Respingerea unui candidat bine pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație. La fel, acceptarea unuia slab pregătit. Aceste greșeli pot fi cu greu reparate ulterior. A alege “omul potrivit la locul potrivit” este o cerință esențială, dar și mai importantă este compatibilitatea cu echipa din care va face parte și cultura organizației.
Bibliografie
1. Abrudan,M. , Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Culj-Napoca, 2005.
2. Armstrong, M. Armstrong’s handbook of H.R.M. practice, 11th Edition, Kogan Page, 2009,
3. Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS, București, 2003,
4. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 2001,
5. Chișu, A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002,
6. Cole, G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd. London, 1998,
7. Cole, G. A., Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2003,
8. Cîrnu, D., Management administrativ universitar, Ed. AGER, Tg-Jiu, 1998,
9. Dănăiață, I., Novac E., Organizarea economică a muncii, Ed. MIRTON, Timișoara, 1998,
10. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999,
11. Lamaute, D., De la supervision a la gestion des ressources humaines, 3e ed., Cheneliere Education,, Montreal(Quebec), 2009,
12. Lukacs, E., Managementul Resurselor Umane , Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006,
13. Manolescu, A., (coord.), Managementul resurselor umane – aplicații, Ed. Economică, București, 2004,
14. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2003,
15.Manolescu, A; Lefter, V.; Deaconu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2007,
16.Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997,
17.Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000,
18.Nicolescu, O. (coord.) Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004
19.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management, Ed. Economică, București, 2000,
20.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnică, București, 2004,
21.Petca, I.,C.,Managementul resurselor umane, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004,
22.Pitariu, H., Managementul resurselor Umane, Ed. ALL, București, 2002,
23.Pell, A.R., Managementul Resurselor Umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007,
24.Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2004,
25.Răducan R., Economia întreprinderii și resursele umane, Editura Eurobit, Timișoara, 2002,
26.Roșca C, Cârnu D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999,
27.Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005,
28.Swanson R.A., Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2008,
29.White G., Druker J., Revard management – business/human ressources, Routledge – Taylor&Francis Groupe, Chippenham, Wiltshire, 2009,
30.***Consilier, Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2009
31.*** Legea nr. 31/16.11.1990 privind societățile comerciale, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 1066 din 17 noiembrie 2004, cu modificările și completările ulterioare,
32.*** Documente interne ale S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. 2012-2014.
Cuprins de tabele
Cuprins de figuri
ANEXA NR.1 Curriculum Vitae
ANEXA NR.2 Interviu de preselecție
ANEXA 3 – FIȘA DE EVALUARE A PROBEI PRACTICE
S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. Mediaș
FIȘĂ DE EVALUARE A PROBEI PRACTICE
Candidatul (Nume, prenume): Vasilescu Liviu
Meseria (funcția): inginer tehnolog Data: 27.02.2015
CRITERII DE EVALUARE:
ANEXA NR.3. Fisa de evaloare a probei practice
Scurta caracterizare (competente dovedite prin realizarea sarcinilor probei; gradul de realizare al obiectivului probei (%); comentarii asupra performantei: candidatul a dovedit capacitatea de a lucra cu informatiile care i-au fost puse la dispozitie, in mod ordonat, metodic, rapid si efficient; este proactiv, actioneaza empatic, cu spirit collegial, dezinhibat.
Nota finala acordata (media notelor partiale): 9,50
Evaluator (nume, semnatura): …………………………..
ANEXA NR. 4 Organigrama
GENERAL MANAGER Departament Resurse Umane
Balbierer Johann
Bibliografie
1. Abrudan,M. , Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Culj-Napoca, 2005.
2. Armstrong, M. Armstrong’s handbook of H.R.M. practice, 11th Edition, Kogan Page, 2009,
3. Armstrong, M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS, București, 2003,
4. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 2001,
5. Chișu, A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002,
6. Cole, G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd. London, 1998,
7. Cole, G. A., Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2003,
8. Cîrnu, D., Management administrativ universitar, Ed. AGER, Tg-Jiu, 1998,
9. Dănăiață, I., Novac E., Organizarea economică a muncii, Ed. MIRTON, Timișoara, 1998,
10. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999,
11. Lamaute, D., De la supervision a la gestion des ressources humaines, 3e ed., Cheneliere Education,, Montreal(Quebec), 2009,
12. Lukacs, E., Managementul Resurselor Umane , Ed. Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006,
13. Manolescu, A., (coord.), Managementul resurselor umane – aplicații, Ed. Economică, București, 2004,
14. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2003,
15.Manolescu, A; Lefter, V.; Deaconu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2007,
16.Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997,
17.Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000,
18.Nicolescu, O. (coord.) Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004
19.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management, Ed. Economică, București, 2000,
20.Nicolescu, O.; Verboncu, I. Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnică, București, 2004,
21.Petca, I.,C.,Managementul resurselor umane, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004,
22.Pitariu, H., Managementul resurselor Umane, Ed. ALL, București, 2002,
23.Pell, A.R., Managementul Resurselor Umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007,
24.Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2004,
25.Răducan R., Economia întreprinderii și resursele umane, Editura Eurobit, Timișoara, 2002,
26.Roșca C, Cârnu D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999,
27.Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005,
28.Swanson R.A., Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2008,
29.White G., Druker J., Revard management – business/human ressources, Routledge – Taylor&Francis Groupe, Chippenham, Wiltshire, 2009,
30.***Consilier, Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti, 2009
31.*** Legea nr. 31/16.11.1990 privind societățile comerciale, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 1066 din 17 noiembrie 2004, cu modificările și completările ulterioare,
32.*** Documente interne ale S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. 2012-2014.
ANEXA NR.1 Curriculum Vitae
ANEXA NR.2 Interviu de preselecție
ANEXA 3 – FIȘA DE EVALUARE A PROBEI PRACTICE
S.C. CONECON EN.RG. S.R.L. Mediaș
FIȘĂ DE EVALUARE A PROBEI PRACTICE
Candidatul (Nume, prenume): Vasilescu Liviu
Meseria (funcția): inginer tehnolog Data: 27.02.2015
CRITERII DE EVALUARE:
ANEXA NR.3. Fisa de evaloare a probei practice
Scurta caracterizare (competente dovedite prin realizarea sarcinilor probei; gradul de realizare al obiectivului probei (%); comentarii asupra performantei: candidatul a dovedit capacitatea de a lucra cu informatiile care i-au fost puse la dispozitie, in mod ordonat, metodic, rapid si efficient; este proactiv, actioneaza empatic, cu spirit collegial, dezinhibat.
Nota finala acordata (media notelor partiale): 9,50
Evaluator (nume, semnatura): …………………………..
ANEXA NR. 4 Organigrama
GENERAL MANAGER Departament Resurse Umane
Balbierer Johann
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Planificarea, Recrutarea, Selectia Si Integrarea Resurselor Umane (ID: 144354)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.