Planificarea pe Baza Datelor Istorice Si Curente a Bugetului de Venituri Si Cheltuieli la O Societatea Comerciala

CUPRINS

CAPITOLUL 1. Considerații generale privind bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii

1.1. Definiție.Rol.Obiective

1.2. Premisele și etapele implementării bugetelor de venituri și cheltuieli

1.3. Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli

1.4.Tipuri de bugete. Caracterizare

1.5. Urmarirea și controlul bugetar

CAPITOLUL 2. Prezentarea Societății M&M Militzer&Munch România

2.1. Scurt istoric al societății

2.2. Organizarea și funcționarea firmei

2.2.1. Structura organizatorică

2.2.2. Structura procesuală

2.3. Oferta de servicii

2.4. Clienții și furnizorii societății

CAPITOLUL 3. Studiul de caz privind fundamentarea, elaborarea și analiza bugetului de venituri și cheltuieli al firmei M&M Militzer&Munch România

3.1. Considerații preliminare

3.2. Fundamentarea bugetului

3.2.1. Strategia societății și rolul acesteia în fundamentarea bugetului. Planurile de vânzări

3.2.2. Situația economico-financiară a perioadelor precedente și rolul acesteia în fundamentarea bugetului. Funcția de control a execuției bugetare

3.3. Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2016

3.4. Asigurarea echilibrului financiar. Necesități de finanțare

CAPITOLUL 4. Concluzii și propuneri

Anexe

Bibliografie

Lista tabelelor și graficelor

Fig. 1 – Organigrama SC M&M Militzer & Munch România SRL

Fig. 2 – Harta proceselor operaționale

Fig. 3 – Macheta Rezultatelor financiare

Fig. 4 – Analiza exercițiului bugetar 2015 M&M România

Fig. 5 – Reprezentare grafică a cifrei de afaceri lunare cumulate

Fig. 6 – Rezultate operationale lunare

Fig. 7 – Analiza grafică a rezultatelor financiare lunare pe anul 2015

Fig. 8– Analiza rezultatelor financiare operaționale pe centre de gestiune

Fig.9 – Reconciliere Forecast

Fig. 10 – Planul de vânzări pentru central de gestiune Transporturi Rutiere

Fig. 11 – Buget operațional pe anul 2016

Fig. 12 – Clienți/Contracte noi

Fig.13 – Structura costurilor non-operaționale

Fig.14 – Bugetul preliminar pe anul 2016

Fig. 15 – Reconciliere Buget 2016

Fig. 16 – Scenarii Buget 2016

Anexa 1- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Rutier

Anexa 2 – Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Aerian

Anexa 3- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Maritim

Anexa 4 – Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Proiecte

Anexa 5- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Depozit

Anexa 6 – Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Administrativ

Anexa 7 – Planul de vânzări pentru centrul de gestiune Transporturi Aerian

Anexa 8 – Planul de vânzări pentru centrul de gestiune Transporturi Maritim

Anexa 9 – Planul de vânzări pentru centrul de gestiune Transporturi Proiecte

CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

Definiție. Elemente component. Obiective.

Derularea unei activități economice concretizate în obținerea unor rezultate financiare eficiente reprezintă scopul oricărei întreprinderi.

Stabilirea unor obiective realiste și a unei strategii coerente, implementarea, urmărirea rezultatelor și controlul permanent al întregului process sunt atribute esențiale ale oricărui manager.

Realizarea obiectivelor întreprinderii presupune stabilirea anumitor strategii, tactici și metode care implică anumite eforturi și generează efecte care se cuantifica cu ajutorul unor tehnici adecvate.

Sintetizarea obiectivelor în venituri și cheltuieli pe o perioada dată este cunoscută sub denumirea de buget, iar compararea prevederilor cu realizările effective, de control bugetar, întreg acest proces construind o metodă specifică de analiză, planificare și control financiar, aceea a conducerii prin bugete.

Bugetul de venituri și cheltuieli elaborat de fiecare întreprindere indiferent de forma de proprietate este un instrument financiar prin care se previzionează veniturile și cheltuielile, rezultate financiare și echilibrul financiar pe o anumită perioadă de timp (trimestru, an).

Conducerea modernă a întreprinderii are, ca primă atribuție, previziunea, iar previziunea financiară este, poate, cea mai importantă activitate de planificare. Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele întreprinderii care, spre deosebire de bilanț și contul de profit și pierdere, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de realizare a obiectivului propus în exercițiul financiar viitor ( creșterea performanței, a valorii întreprinderii).

Rolul bugetului, este în primul rând de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. În lipsa unui plan, conducerea întreprinderii nu ar avea drept repere decât realizările anilor precedenți sau realizările condurenței( nu există garanția că realizările precedente sau cele ale concurenței sunt optime și că acestea pot fi reținute ca norme ale perioadei bugetare).

În al doilea rând, planificarea financiară coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcționale, întrucât toate sunt antrenate în procesul bugetar. Totodată, procesul bugetar presupune mai multe iterații, deoarece o decizie financiară, favorabilă compartimentului care a luat-o, poate fi mai puțin faborabilă altui compartiment sau ansamblului întreprinderii. Pentru toate aceste cazuri, va trebui eliminate consecințele negative ale respectivei decizii și ,mai departe, asumanrea cât mai multor avantaje pentru ansamblul activității, prin întrunirea regulii consensului printr-un proces de ,,sub-optimizare”.

În al treilea rând, elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unui sistem eficace de control, prin compararea realizărilor cu previziunile și luarea măsurilor de corectare la momentul oportun.

Pornind de la necesitatea asigurării principiilor universității, echilibrului și rentabilității care trebuie să se afle la baza elaborării și executării oricărui buget prin BVC se urmăresc următoarele obiective:

-Proiectarea fluxurilor în lei/valută ocazionate de întreag activitate pentru cunoașterea și ținerea sub control a controlului și a ieșirilor de bani și în final a capacității de a onora integral și la timp plățile;

-Reflectarea tuturor veniturilor și cheltuielilor, proiectarea si optimizarea capacității agenților economici de a realiza beneficii;

-Desfășurarea tuturor resurselor pentru finanțarea nevoilor de dezvoltare, a acțiunilor social-culturale, și a altor acțiuni;

-Evaluarea și dimensionarea relațiilor bănești ale agenților economici cu salariații proprii, cu bugetul de stat, cu băncile, cu furnizorii, cu alte personae fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori;

-Proiectarea evoluției patrimoniale administrat de agenții economici prin reflectarea modificărilor ce se estimează în evoluția și structura lor.

1.2. PREMISELE ȘI ETAPELE IMPLEMENTĂRII BUGETELOR DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

Aplicarea managementului prin bugete în cadrul unei firme presupune existența, în principal a următoarelor premise:

– existența unei structuri organizatorice care permite o clară delimitare a rolurilor fiecărei subdiviziuni organizatorice în planificarea și realizarea obiectivelor;

– delimitarea procesuală sau structurală a unor centre de gestiune pentru care se pot lansa individual bugete;

– asigurarea unor condiții de participare activă, implicare și motivarea managerilor și executanților în stabilirea bugetelor participare necesară pentru asigurarea unor niveluri realiste ale obiectivelor bugetate considerate rezonabile de către toți factorii de conducere și execuție.

– existența sau dezvoltarea în cadrul societății a unui sistem informațional care permite înregistrarea, evidența și urmărirea operativă a veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor atât la nivelul firmei în ansamblul său cât și la nivelul componentelor structurale sau procesuale.

Principalele etapele parcurse în procesul de elaborare a bugetului sunt:

1).Stabilirea perioadei bugetare: trei-cinci ani ( bugetele pe termen lung), un an (bugetele pe termen scurt) și delimitarea în cadrul acesteia a unor subperioade (luni, trimester), în funcție de specificul activității;

2).Elaborarea bugetelor pe funcțiuni sau activități( vânzare, producție, aprovizionare, comercializare) pe baza documentelor specifice și în funcție de obiectivele și responsabilitățile fiecărei component participante;

3).Elaborarea pe baza bugetelor component, a contului de profit și pierdere, a bilantuli previzionat, a bugetului de trezorerie, a planului de finanțare;

4).Revizuiurea datelor bugetare în funcție de constrângerile apărute;

5).Controlul modului de realizare a obiectivelor bugetare pe subdiviziuni de timp și stabilirea măsurilor ce trebuie întreprinse în vederea atingerii obiectivelor prevăzute.

1.3. ELABORAREA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

În procesul de elaborare și de execuție a bugetului de venituri și cheltuieli se urmărește respectarea princiilor eficienței maxime și echilibrului financiar.

La întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli trebuie să se țină seamă de următoarele cerințe ale gestiunii economice și autonomiei financiare:

– asigurarea tuturor resurselor de care dispune societatea comercială, firmă etc., pentru finanțarea activității proiectată, a nevoilor de dezvoltare, a acțiunilor social-culturale și a altor acțiuni economice;

– proiectară tuturor fluxurilor bănești în lei și în devize, ocazionate de activitata previzionată pentru asigurarea capacității de plată a întreprinderii;

– reflectară de buget a modificărilor în structura sau în evoluția patrimonială și a capitalului propriu;

– evaluarea și dimensionarea relațiilor bănești cu salariații proprii, cu bugetului statului, cu băncile, cu furnizorii, cu clienții întreprinderii, precum și cu alte persoane fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori;

– proiectarea ratei rentabilității economice prin raportarea profitului brut previzibil de realizat la capitalul permanent și a ratei rentabilității financiare, prin raportarea profitului net la capitalul propriu și a altor indicatori financiari.

Necesitatea și importanța elaborării bugetului rezidă din:

-Obligativitatea analizei activității și planificării obiectivelor și evenimentelor viitoare, la fiecare nivel de responsabilitate, într-un demers coerent cu strategia generală a întreprinderii;

-Obligativitatea etapizării logice și a stabilizării unor termene-limită de realiare a obiectivelor, concretizate în rezultate așteptate, comensurabile;

-Posibilitatea comparării prevederilor cu realizările în scopul stabilirii performanețelor la toate nivelurile manageriale, a abaterilor, măsurilor și corecțiilor în timp util.

Principiile fundamentale ale conducerii prin buget sunt, în principal, următoarele:

-fundamentarea bugetului pornind de la obiectivele pe termen lung, care direcționează activitatea întreprinderii în toate componentele sale, pentru a se asigura coerentă acțiunilor;

-elaborarea bugetului annual că etapă a celui pe termen lung, cu structurarea detaliată a activității de exploatare (vânzări, cheltuieli pe capitol și articole) și precizarea responzabilitatilor pe niveluri manageriale;

-aplicarea conceptului de bugetare participative – toate nivelurile de organizare sunt implicate în proces într-o manieră interactive, comunicarea fiind una dintre condițiile de baza ale reușitei metodei;

-realismul – raționalitatea nivelurilor normate prin buget și a termenelor-limita necesită o apreciere corectă și realizabilă fără de care întreagă construcție devine contraproductivă;

-flexibilitatea – constă în posibilitatea adaptării dinamice a bugetului în fuctie de parametrii etapei și corectării unor erori; se pot stabili , de la elaborare, procedure standardizate de ajustări minore care nu implică o modificare a strategiilor generale.

Toate unitățile patrimoniale (întreprinderile) sunt obligate să întocmească, în fiecare an, bugetul de venituri și cheltuieli, cu defalcarea pe trimestre a activității financiare.

Rezultatele financiare (profit sau pierdere) se calculează ca diferență între veniturile și cheltuielile exercițiului financiar, pe cele trei domenii de activitate: de exploatare, financiară și extraordinară.

În scopul realizării unei gestiuni clare a patrimoniului și controlului detaliat al alocării resurselor se întocmesc o serie de documente care cuprind informații amănunțite despre modificările elementelor patrimoniale.

În majoritatea firmelor, bugetul vânzărilor reprezintă primul pas în întregul sistem bugetar. Bugetul vânzărilor reprezintă fundamentalul pentru activitatea firmei, nu numai cadrul pentru previziunea financiară.

Previziunea financiară înseamnă protecția principalelor activități financiare ale firmei și anume a celor care necesită fluxuri financiar-monetare. Această previziune cuprinde finanțările, activele, vânzarile, cifra de afaceri, profitul, costurile, riscul, resursele, capitalul, deciziile financiare.

1.4. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

Bugetul de venituri și cheltuieli reflectă modul de formare, administrare și utilizare a mijloacelor financiare și asigură furnizarea informațiilor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale.

Tipologia bugetelor se stabilește în funcție de o serie de criterii:

1. După aria de cuprindere:

Bugete pe funcțiuni: – Bugetul comercial

– Bugetul producției

– Bugetul resurselor umane

Bugete pe activități: – Bugetul de aprovizionare

– Bugetul vânzărilor

– Bugetul de investiții

– Bugetul trezoreriei

2. După modul de constituire:

– bugete glisante, actualizate permanent din mers, la un interval stabilit;

– bugete periodice.

3. După perioada la care se referă:

– bugete pe termen lung;

– bugete pe termen scurt;

– bugete operaționale: trimestru, luna, decadă.

4. După responsabilități:

– bugete ale organizației;

– bugete pe departamente/funcțiuni;

– bugete pe posture.

Bugetul comercializării

Acest buget cuatifica în mod analitic toate cheltuielile aferente distrubitiei și vânzării propriu-zice pentru o anumită perioadă.

Bugetarea unui anumit volum al vânzărilor presupune o analiză detaliată a caracteristicilor segmentelor pe piața cărora li se adresea, a canalelor de distrubutie și a rețelei de vânzare, a mijloacelor de promovare adecvată. Deosebit de importante sunt reteuaua de desfacere și cointeresarea acestea în realizarea volumului prevăzut al vânzărilor urmând ca prin buget să fie cuantificate cât mai correct fie rabatul cedat – în cazul terților distribuitori, fie susținerea cheltuielilor – în cazul rețelei proprii de distribuție.

Abordarea întregului angrenaj că sistem al valorii permite optimizarea de ansamblu procesului. Analiză în amonte, la nivelul întreprinderii, trebuie completată cu analiză valorii în aval pentru minimizarea costurilor globale, asigurarea avantajelor concurențiale și obținerea de resurse sporite pentru susținerea dezvoltării.

Estimarea cheltuielilor de comercializare ține cont de comportamentul lor în funcție de volumul de activitate stability prin buget, tratând cheltuielile după natural or, în mod distinct, în cheltuieli variabile ( comisioane de vânzări, ambalaje) și fixe (publicitate, salarii etc.).

Strategia de promovare Strategia de distribuție Bugetul vânzărilor

Bugetul producției

Dacă bugetul vânzărilor constituie previziunea scopului activității întreprinderii, bugetul producției este principala previziune a mijlocului de a atinge finalitatea scontării.

Pe baza informațiilor furnizate de bugetele anterior prezentate(investiții,cercetare-dezvolvare,comercializare,vânzărilor), se fundamentează bugetul activității de producției.

Rezultatele dezvoltării tehnologice ( cercetare-dezvoltare), inclusiv proiectarea de noi produse, folosirea unor utilaje cu multiple utilizări, metodele modern de gestionare presupun corelarea bugetului producției cu cel al investițiilor, cercetare-dezvoltare, complementar bugetului vânzărilor.

Bugetul producției are că obiect stabilirea cantităților de produse ce umează a fi fabricate în perioada bugetată, ținându-se seama de nivelul estimate al vânzărilor, capacitate, politica de stoc asoptata, precum și de evaluarea cheltuielilor aferente producției, cu detalierea lor pe unități și în timp. Estimarea cheltuielilor de producție face apel la metodologia de calculație și analiză a costurilor și impune evaluarea tuturor elementelor după natura lor: mărfuri, materii primie, resurse umane, amortizare etc., precum și după modul de imputare pe purtător.

Determinarea programul de producție presupune corelarea cantităților ce sunt prevăzute a se comercializa cu capacitatea tehnologică a întreprinderii prin intermediul politicii de stoc.

Bugetul vânzărilor Bugetul cercetării- Bugetul investițiilor

dezvoltării

Stocuri

BUGETUL PRODUCȚIEI

Norme de cosum

Bugetul resurselor umane

Importanța resursei umane în asigurarea performanțelor întreprinderii, precum și ponderea ridicată a cheltuielilor aferente acestora în totalul eforturilor financiare ale întreprinderii impun abordarea distinctă și atentă a bugetului resurselor umane.

Obiective strategice

BUGETUL RESURSELOR

UMANE Politicile intreprinderii

Bugetele activități

Contracte colective

si individuale de muncă

Legislația muncii

Acest buget evidențiază nevoia de forță de muncă într-un interval de timp și cheltuielile aferente.

Elaborarea bugetului presupune evaluarea necesarului forței de muncă pe diferite profesii, calificări, specializări, în funcție de strategia viitoare a firmei( dezvoltări, restrângeri de activitate etc.), prevederile celorlalte bugete, precum și de legislația muncii, contractile colective pe ramuri și sectoare, contractele individuale și politicile firmei.

Estimarea cheltuielilor cu personalul se face prin tratarea diferențiată a personalului direct productive și a celui administrativ și de conducere.

În cazul personalului direct productiv, estimarea nevoii de forță de muncă are că punct de pelcare bugetul producției, prevazându-se numărul de ore de lucru neceare realizării numărului de unități fizice de produs. Cheltuielile aferente personalului se pot estima prin înmulțirea numărului de ore de lucru cu tariful orar, diferențiat pe operații. Estimarea tarifelor orare, diferențiate pe operații, sau a salariilor trebuie să țină cont de creșterile salariale prevăzute, individuale (în funcție de vechime,promovări) și generale (politică întreprinderii, reglementări legale etc.). Pe lângă cheltuielile cu salariile, trebuie planificare cheltuielile cu asigurarea și protecția socială. În funcție de orele necesare realizării operațiilor specifice obținerii produselor și de orele de muncă zilnice în cadrul unei săptămâni de muncă, se determina numărul de personal direct productiv.

Cheltuielile cu personalul administrativ și de conducere se prevăd diferit, în funcție de politică întreprinderii și obiectivele strategice.

Bugetul aprovizionării

Aprovizionarea este o activitate suport care concură la realizarea activităților primare, bugetul sau decurgând, în principal, din prevederile bugetare ale acestora.

Elaborarea bugetului aprovizionării, în cazul unei întreprinderi de producție, are la baza:

– Bugetul de producție;

– Situația stocurilor de materii prime;

– Situația stocurilor de produse finite.

Bugetul aprovizionării trebuie să cuprindă chetuieli aferente activității propriu-zise:

-Cheltuieli de deținere a stocurilor: de manipulare și stocare, asigurare, transport, amortizare, uzură.

-Cheltuieli de comandă: ore-om consummate pentru analiza ofertelor, contractare, comenzi, recepții, cheltuieli materiale, telefon, alte cheltuieli generale.

În funcție de consumurile zilnice se prevăd cantitățile de comandare și intervalele de timp mediu pentru comenzi pe baza modelului Wilson-Whithin.

Bugetul vânzărilor

Bugetul vânzărilor este bugetul anual principal care determină parametrii tuturor celorlalte bugete anuale. În funcție de vânzări, se reglează capacitatea de producție, aprovizionările, numărul și structura personalului etc.

Elaborarea bugetului vânzărilor are loc în două etape:

1). De previziune a vânzărilor și a cheltuielilor de desfacere.

2). De defalcare a prevederilor(anuale) bugetare, pe perioade de timp trimestriale și lunare, pe familii de produse și/sau pe grupe (geografice) de beneficiari. .

Elaborarea bugetului, în funcție de obiectivele stabilite de întreprindere și în viziunea estimării cererii solvabile, într-un demers analitic, va avea în vedere:

– Produsele din portofoliul perioadei bugetate.

– Cantitățile din aceste produse estimate a fi vândute pe fiecare piață în parte și pe total.

– Prețurile practicate pe fiecare piață în parte.

– Valorile vânzărilor pe produse și piețe.

Bugetul vânzării se poate fundament ape evoluțiile previzionate ale cantităților și prețurile produselor sau, în ansamblu, pe evoluțiile estimate ale cifrei de afaceri.

Bugetul investițiilor

Dezvoltarea și consolidarea poziției pe piață, competitivitatea întreprinderii presupun indentificarea permanentă a noi produse, îmbunătățirea celor existente, ameliorarea modalității de realizare, care să asigure eficientizarea activității acesteia.

Analiză SWOT furnizează întreprinderii informații pentru stabilirea obiectivelor strategice și a strategiilor de dezvoltare, strategii care presupun în cele mai multe cazuri investiții de înlocuire, modernizare, creștere prin mărirea capacităților actuale sau realizarea unor capacități noi.

Investiția reprezintă o alocare de capitaluri în achiziția de active imobilizate care să asigure o rentabilitate corespunzătoare riscului asumat.

Bugetul investițiilor reprezintă un plan detaliat care cuprinde:

-tipurile de echipamente și capacități ce urmează să fie achiziționate;

-planificarea în timp a acestor achiziții, cu detalieri anuale;

-sursele de finanțare

-indicatori de eficientă a investițiilor.

Bugetul investițiilor afectează bugetul activității de trezorerie, contul de profit și pierdere și bilanțul previzionat și de aceea trebuie să preceadă elaborarea acestora.

Decizia de investiție afectează toate departamentele unei întreprinderi: marketing, aprovizionare, producție, personal etc., cee ace impune o analiză detaliată în fundamentarea bugetului de investiții, a costurilor și rezultatelor scontate.

Bugetul trezoreriei

Bugetul de trezorerie este documentul de planificare a încasărilor și a plăților în funcție de veniturile și cheltuielile planificate a fi încasate,respective plătite în anul viitor:

– Încasări din vânzările anului current și din cele rămase neîncasate în anul de bază;

– Încasări din cesiunea de active financiare( titluri, participații externe) și din cesiunea de active fixe reale;

– Încasări din chirii, dividende, dobânzi, penalități etc.

– Plăti pentru aprovizionările anului current și pentru cele rămase neplătite în anul de baza;

– Plăti pentru salarii și cheltuieli sociale;

– Plăti pentru impozite, taxe etc.;

– Plata dobânzilor și a ratelor scadente;

– Plata dividendelor;

– Achiziții de active fixe.

Se recomandă elaborarea e bugete de trezorerie anuale cu defalcarea prevederilor pe luni și o detaliere pe săptămâni și primele două sau trei luni ce urmează momentului de previziune.

Elaborarea bugetului de trezorerie se face pe baza datelor din bilanțul și contul de profit și pierdere proforma ( previziunea pentru anul viitor), care furnizează informații privind veniturile și cheltuielile planificate, precum și șoldurile previzionate ale creanțelor și datoriilor de la sfârșitul anului viitor ( și care se vor execută în anul următor).

Elaborarea bugetului de trezorerie se face în două faze:

– Previziunea încasărilor și a plăților, și a soldului minim permanent de cash;

– Determinarea excedentului sau deficitului de trezorerie, cu 3 subfaze:

– Determinarea excedentului sau deficitului de trezorerie;

– Plasarea eficientă, sigură și lichidă a excedentului și acoperirea, la cel mai mic cost, a deficitului de trezorerie.

– Elaborarea bugetului final de trezorerie.

Încasările unei întreprinderi sunt determinate, în principal, de: vânzări cu plata la vedere sau în rate, vânzări de active, chirii, dobânzi, dividend, obținerea de împrumuturi, noi emisiuni de titluri.

Plățile unei întreprinderi sunt determinate, în principal, de:

Achitarea cumpărărilor la vedere și pe credit, achitarea salariilor, achitarea cheltuielilor de administrare, de desfacere, achitarea impozitelor și taxelor, achitarea dividendelor, achitarea dobânzilor, rambursarea împrumuturilor etc.

Că atare, bugetul trezoreriei reprezintă o sinteză a fluxurilor de numerar generate de operațiile prevăzute în toate celelalte bugete ale întreprinderii, cu defalcare pentru fiecare luna, construirea bugetului trezoreriei presupunând existent bugetelor parțiale, operaționale.

Un dezechilibru permanent al bugetului de trezorerie presupune revizuirea tuturor celorlalte bugete.

1.5. URMĂRIREA ȘI CONTROLUL BUGETAR

A face o gestiune bune inseamna a face o gestiune previzionala, respective a bugeta principalele domenii de activitate ale intreprinderii si a controla respectarea prevederilor bugetare.

După ce s-a încheiat procesul de fundamentare a bugetelor, pe fondul cunoașterii foarte clare a obiectivelor și a căilor de acțiune pentru atingerea lor, responsabilii centrelor de bugete vor urmări în permanent modul de realizare a prevederilor bugetare.

Controlul bugetar urmareste desfasurarea efectiva a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin controlul bugetar se compara permanent rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate in bugete, in scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informarii conducerii si luarii masurilor corrective necesare.

Prin controlul bugetar se identifică și se analizează toate diferențele între realizări și estimări la nivelul fiecarei linii de buget, precum și la nivelul indicatorilor de evaluare a performanțelor stabilite pentru activitatea fiecărui responsabil bugetar.

Rapoartele financiare de control bugetar sunt întocmite lunar de către serviciul financiar-contabil sau de către serviciul bugete-analiză economică pentru fiecare centru de buget stabilit în organigrama bugetară și sunt transmise responsabililor de bugete, în vederea analizei abaterilor înregistrate.

La nivelul centrelor de cost (de exemplu: secții, puncte de desfacere etc.) aceste rapoarte se pot întocmi săptămânal sau chiar zilnic, pentru liniile de buget care sunt ușor controlabile și remediabile ca urmare a unei observații curente.

Rolul principal pentru furnizarea informațiilor necesare controlului bugetar revine departamentului financiar-contabil, care trebuie să dezvolte planul de conturi, respectiv partea de contabilitate managerială, în concordanță cu necesitățile de raportare bugetară: pe centre de buget, pe structura agreată pentru venituri și cheltuieli, pentru surse și utilizări.

Informațiile necesare pentru controlul bugetar sunt furnizate de contabilitatea financiară, dar mai alea de contabilitatea managerială.

Bugetele și controlul bugetar reprezintă o importantă sursă de motivație și o sursă de informare cu privire la rezultatele actuale și la compararea acestora cu cele bugetare. De aceea, atingerea obiectivelor bugetare este un instrument (criteriu) de măsurare a performanțelor pentru manageri și angajați. Orice abatere semnificativă (favorabilă sau nefavorabilă) între estimări și realizări trebuie raportată reprezentanților managementului, pentru a se analiza cauza apariției acesteia, implicațiile asupra întregului sistem de bugete, iar apoi se vor stabili și implementa soluții care să aibă ca efect minimizarea efectelor negative și maximizarea efectelor pozitive.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII “M&M MILITZER &MUNCH ROMANIA”

2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETĂȚII

S.C M&M MILITZER & MUNCH ROMÂNIA SRL, este o societate comercială cu răspundere limitată cu capital 100% elvețian, avand ca obiect principal de activitate Cod CAEN 5229 -,, Alte activități anexe transporturilor” și care constă în:

Sediul social al societății este în București, str. Preciziei, nr.38, sector 6.

Efectuarea, organizarea sau intermedierea de expediții de mărfuri, interne sau internaționale, prin utilizarea transporturilor auto, feroviar, maritim, fluvial, aerian și a oricărei forme de expediție: mijloace complete, coletărie, grupaj containerizat, etc.; activități de logistică, activități de comisionar vamal.

Activitatea societății se desfășoară în mai multe puncte de lucru din:

– Otopeni, șoseaua București-Ploiești, km 16,5, jud. Ilfov – cu activități de intermediere transporturi maritime, aeriene și de derulare proiecte specific;

– Sat Dragomirești- Vale, com. Dragomirești-Vale, Autostrada București- Pitești, km.13, Bucharest West Logistic Park, corp F, jud. Ilfov – unde se desfășoară activități de intermediere transporturi rutiere, manipulare, logistică și depozitare și activități auxiliare și funcționale (contabil-financiare, administrative, vânzări, resurse umane, controlling);

– Cluj-Napoca, str. Avram Iancu nr.32A, jud. Cluj – cu activități specifice transporturilor rutiere.

Pe piața națională de transporturi, societățile care au ca obiect de activitate prestarea serviciilor de intermediere a transporturilor de mărfuri sunt denumite generic ,,case de expediții”.

Înființată în România în 2002 sub denumirea Condume, societatea a fost preluată în 2004 de M&M Internațional Holding AG și a devenit un jucător important pe piața românească de transporturi, ajungând în 2011 la o cifră de afaceri de cca 9 milioane de EUR și 36 de angajați, respectiv pe locul 25 într-un top realizat în Revista Tranzit.

M&M România este membră a grupului M&M Internațional Holding AG, St. Gallen-Elveția, având peste 120 de sucursale/ filiale în cca 40 de țări din Europa și Asia, cu o tradiție de mai bine de 100 de ani pe piața internațională de intermediere transporturi și activități logistice.

Compania are implementat un sistem integrat de management al calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale în conformitate cu cerințele standardelor internaționale.

2.2. ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA SOCIETĂȚII

La baza organizării și funcționării S.C. M&M România stau o serie de premise:

este o societate cu răspundere limitată, persoană juridică română, funcționând pe bază și în conformitate cu legislația română privind societățile comerciale

având ca asociat unic o persoană juridică din Elveția – M&M Militzer & Munch Internațional Holding AG – are implementat un sistem de management în care se regăsesc o serie de elemente specifice organizării și funcționării holdingurilor, inclusiv strategii și politici comune, reguli și proceduri bine stabilite, metode și instrumente de management foarte clar definite:

echipa managerială locală are însă rolul hotărâtor în managementul firmei, fiind responsabilă de adecvarea obiectivelor strategice la nivel local, de stabilirea obiectivelor financiare, a bugetelor de venituri și cheltuieli la nivel de societate și pe centre de cost, a necesităților de finanțare, etc.

specificul activității – intermedierea transporturilor de mărfuri prin utilizarea transporturilor rutiere, maritime și aeriene a generat atât modul de organizare al societății, structural și procesual. (vezi Structura organizatorică și Harta proceselor).

2.2.1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Societatea are o structură organizatorică din care rezultă clar cele 6 centre de gestiune (v. Organigrama- Fig 1):

-Aerian – cuprinde Departamentul Transporturi aeriene responsabil cu intermedierea transporturilor utilizând mijloace de navigație aeriană.

-Maritim – se referă la Departamentul Transporturi maritime responsabil cu intermedierea transporturilor utilizând mijloace de navigație fluvial, maritimă sau oceanică.

-Rutier – respectiv Departamentul Transporturi rutiere responsabil cu intermedierea transporturilor utilizând mijloace auto.

-Administrativ – include departamentele responsabile cu activitățile suport de natura activităților manageriale, administrative, financiar-contabile, resurse umane, elaborare bugete, control financiar și operațional, control calitate, mediu și sănătate și securitate în muncă, vânzări, IT.

-Proiecte – include părți ale departamentelor implicate în realizarea unor proiecte de anvergură și respectiv activități necesare realizării unor servicii contractuale cerute de un singur client care generează o cifră de afaceri mai mare de 500.000 EUR și care includ servicii din cel puțin două tipuri de transport sau/ și intermodale.

-Depozit – Departamentul Depozitare cu activități de manipulare, logistică, depozitare.

“Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activități) sau structurală (compartimente funcționale sau operaționale), cu autonomie decizională și acțională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancțiunilor materiale)”.

Fig.1 – Organigrama SC M&M Militzer & Munch România SRL (Sursa: intranet-www.mumnet.com)

2.2.2. STRUCTURA PROCESUALĂ

Structura procesuală a societății comerciale M&M România, reprezentată în Harta proceselor – Fig. 2, evidențiază principalele centre de profit conturate de structura organizatorică:

Fig. 2 – Harta proceselor operaționale (Sursa: intranet- www.mumnet.com)

2.3. OFERTA DE SERVICII

Serviciile prestate și oferite pe piață de către M&M România sunt variate:

Servicii de transport rutier – membru CargoLine:

– Import și export FTL (Full Truck Load);

– Import și export în sistem de grupaj;

– Servicii de grupaj către nordul Africii: Tunisia și Maroc (timp de tranzit – 7 zile);

– Colectări și distribuție din/în Europa: Germania, Franța, UK, Irlanda, Olanada, Belgia , Spania, Insulele Canare, Italia, Portugalia, Cehia, Slovacia, Polonia, Bulgaria, Elveția, Austria, Ungaria, Finlanda, Suedia, Danemarca;

– Asistentă operațiuni vamale;

– Servicii integrate de logistic;

– Transport intern (inclusiv marfă nevămuită);

– Transport mărfuri periculoase (ADR).

Servicii de transport aerian:

– Acoperire internațională la export prin intermediul celor mai importante linii aeriene: Lufthansa Cargo, Austrian Airlines, El-Al, Alitalia, Czech Airlines, LOT, KLM – Royal Dutch Airlines, Air France, British Airways, Turkish Airlines, Aeroflot GSSA;

– Acoperire internațională la import prin rețeaua M&M proprie precum și prin parteneri;

– Servicii de consolidare la import și export;

– Servicii door -to-door;

– Transport marfă periculoasă;

– Transport în regim de Charter;

– Asistență operațiuni vamale.

Servicii de transport maritime:

– Export și import FCL via Constanța;

– Export și import LCL via Constanța și Hamburg;

– Transport convențional.

– Tracking & tracing pentru containere;

2.4. CLIENȚII ȘI FURNIZORII SOCIETĂȚII

Clienții

Segmentul de piață vizat de M&M România este determinat de:

– Existența cererii de consum a unor produse (mărfuri) într-o anumită zonă geografică.

– Existența ofertei de transport pe rută și în condițiile cerute de client;

– Costul transportului;

– Prețul de livrare, adică prețul de fabricație al produsului plus plățile cu transportul la destinație;

– Prețul serviciului de intermediere transport;

– Modalități și termene de plată;

– Cererea de transport a unui produs la un loc dat este dependent de existența cererii de consum a produsului la acel loc, cu alte cuvinte, o încărcătură se va deplasa într-un anumit loc numai dacă produsul conținut reprezintă o nevoie de consum pentru acel loc. Astfel, cererea pentru deplasarea încărcăturii este derivată de cererea de consum a bunului material.

– Conținutul și caracteristicile serviciului de intermediere transport: timpi de tranzit, regularitatea livrării, accesibiliate, abilitatea de a asigura cerințe deosebite (condiții pentru transport și manipulare mărfuri periculoase, temperatură controlată, comunicații/ monitorizare transport, etc);

– Siguranță (polițe de asigurare specific, suplimentare, etc);

Principalii clienți ai M&M România și procentul din cifra de afaceri se regăsesc în Fig. 3 -€“ Planuri de vânzări pe centre de cost.

Furnizorii

Fiind doar un intermediar între client și transportator, M&M România apelează la furnizorii de servicii de transport, respectiv transportatori rutieri (cărăuși) sau alte case de expediții, linii aeriene sau agenții de transport aerian, linii maritime sau agenți de transporturi maritime.

Principalii furnizori și procentul din costurile operaționale totale sunt evidențiați în Fig. 3 – Planuri de vânzări pe centre de cost.

CAPITOLUL 3. STUDIUL DE CAZ PRIVIND FUNDAMENTAREA, ELABORAREA ȘI ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI AL FIRMEI

3.1. CONSIDERAȚII PRELIMINARE

Sistemul de management utilizat în cadrul M&M este Managementul prin bugete. Prin acest sistem de management se asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente, procesuale și structurale, cu ajutorul bugetelor.

Premisele implementării managementului prin bugete în cadrul M&M România au fost următoarele:

Sunt conturate centre de gestiune delimitate procesual sau structural (v. Cap. 2.2.2);

Societatea face parte dintr-un grup internațional de companii care folosește bugetul ca instrument principal de previzionare, control și evaluare;

Firma își desfășoară activitatea în condiții de competitivitate acerbă pe piața românească și internațională, iar managementul prin bugete este cunoscut ca fiind sistemul de management cel mai utilizat în ultimile decenii în firmele competitive din lume.

În cadrul societății există implementat un sistem informațional și informatic capabil să înregistreze, transmită și să analizeze în mod operativ abateri de venituri sau cheltuieli de la nivelul previzionat în buget;

Există condiții organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea și realizarea bugetelor (transparență, bonusuri, avansare ca poziție ierarhică, nivele și grade de descentralizare, etc);

Toate costurile non-operaționale (administrative/ indirecte) se pot defalca și înregistra cu ușurință pe centre de gestiune, existând criterii clare și modalități de delimitare logice și unanim acceptate de managementul centrelor de gestiune.

3.2. FUNDAMENTAREA BUGETULUI

Cerințele fundamentării bugetului M&M România:

Bugetul trebuie să fie real, bazat pe date și analize concrete, în corelație cu execuțiile bugetare anterioare, cu evoluția pieței transporturilor și a economiei în general, astfel încât abaterile depistate în cadrul execuției bugetare să fie unele reale;

Să urmărească introducerea datelor în modulul ,,BUGET” din sistemul informatic al societății în conformitate cu Manualul de Politici financiare al firmei și Grupului;

Să asigure dimensiunea profitului stabilit ca obiectiv financiar;

Să fie actualizate de trei ori pe an,la 3 luni (Forecast 1), la 6 luni (Forecast 2) și la 9 luni (Forecast 3) pentru a putea lua decizii strategice legate de abaterile de la buget, fără însă a lua în considerare în analiza exercițiului financiar cele două actualizări, acestea având rolul doar de a corecta abaterile prin decizii strategice dispuse în timp util;

Fundamentarea bugetului M&M România se asigură de către Directorul Bugete (Controlling Manager), prin valorificarea datelor și informațiilor puse la dispoziție de rapoartele/ situațiile/ documentele informaționale de tipul:

Strategia Grupului M&M și a societății M&M România

Situația economico-financiară a perioadelor precedente (ani, luni)

Execuția bugetară a perioadei precedente (realizat versus bugetat)

Planurile de vânzări ale centrelor de gestiune (Cifre de afaceri previzionate și marje de profit brut/ operațional) – anuale și lunare

Plan de reparații și mentenanță

Situația amortizărilor

Consumuri de utilități (energie electrică, gaze, apă)

Contracte de natură administrativă (chirii, servicii externalizate, consultanță managerială, audit financiar sau al sistemelor de management de calitate, mediu sau SSO)

Necesarul de personal

Salariile curente și cele planificate defalcate la nivelul centrelor de cost

Criteriile de repartizare a cheltuielilor indirecte

Planul de investiții

Situație generală piață transporturi – actuală și previzionată

Fig.3- Macheta Rezultatelor financiar

Premisele fundamentării bugetare:

Veniturile și cheltuielile operaționale se înregistrează în sistemul informatic operațional al firmei pe fiecare centru de gestiune, având referințe bine delimitate în acest sens

Sistemul informatic contabil preia on-line datele financiare din sistemul operațional și le transformă în note contabile

Sistemul informatic contabil este prevăzut să utilizeze un plan de conturi defalcat pe conturi analitice specifice centrelor de gestiune, astfel încât fiecare înregistrare contabilă se preia în situațiile generate periodic, zilnic, lunar sau anual

Sistemul informatic operațional permite înregistrarea, monitorizarea și evaluarea activității la nivel de operator, centru de gestiune, firmă, pentru orice perioadă cerută (zi, săptămână, lună, an, etc.) din punct de vedere calitativ (timpi de livrare, indicatori de rentabilitate operativă sau financiară) sau cantitativ ( nr. curse, cifra de afaceri, nivel costuri operaționale, nr. mărfuri, nr. clienți, etc)

Se asigură participarea și implicarea activă și responsabilă a managerilor de departamente la stabilirea și realizarea bugetelor prin motivarea acestora funcție de gradul de realizare a obiectivelor financiare stabilite prin bugete (bonusuri anuale)

Toate înregistrările contabile (notele contabile) ,,populeaza” Macheta rezultatelor financiare (v. Fig. 3), în sensul că sumele din conturile respective sunt înregistrate la capitolul de venituri sau cheltuieli aferent machetei, conturile analitice specifice indicând centrul de gestiune unde se înregistrează venitul sau cheltuiala.

3.2.1. STRATEGIA SOCIETĂȚII ȘI ROLUL ACESTEIA ÎN FUNDAMENTAREA BUGETULUI. PLANURILE DE VÂNZĂRI

Politica declarată de M&M România susține următoarele: ,,Consideram că cel mai înalt scop al nostru este să oferim performanță „premium” clienților noștri. Suntem convinși că profunda cunoaștere a dorințelor clientului, ideile inovatoare, cele mai înalte competențe profesionale, dezvoltarea continuă a acestora, tot ceea ce numim performanță de cea mai înaltă clasă, contribuie în mod decisiv la succesul clienților noștri și în egală măsură și la propriul nostru succes”.

Așadar obiectivele strategice, inclusiv cele financiare, sunt în opinia managementului M&M România în strânsă legătură cu obiectivele clienților. „Succesul” acestora la care contribuie și M&M România prin satisfacerea cerințelor clienților înseamnă cerere continuă și în creștere de servicii de intermediere transport prestate de societate. În consecință creșterea cifrei de afaceri coroborată cu „performanța” generează „succes” și în M&M România.

Pornind de la această Politică declarată, ajungem la obiectivele strategice financiare ale companiei și înțelegem că acestea sunt întotdeauna fundamentate în primul rând pe cifra de afaceri obținută în perioada precedentă, pe analiza structurii acesteia și pe marja de profit operațional.

Astfel, pe baza analizei cifrei de afaceri (CA) obținută în perioada precedentă, a structurii CA și a estimării evoluției relațiilor contractuale pe anul în curs (pe baza contractelor încheiate, evaluării situației actualizate a clienților principali, analiza pieței și a concurenței) fiecare manager de departament își estimează cifra de afaceri, marja de profit operațional și profitul operațional, practic fundamentând în acest mod Planurile de vânzări. Detalii despre elaborarea Planurilor de vânzări se găsesc în cap. 3.3.- Elaborarea bugetului pentru anul 2016.

3.2.2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ A PERIOADELOR PRECEDENTE ȘI ROLUL ACESTEIA ÎN FUNDAMENTAREA BUGETULUI. FUNCȚIA DE CONTROL A EXECUȚIEI BUGETARE

După cum am mai afirmat una dintre cerințele fundamentării bugetului M&M România este că ,,Bugetul trebuie să fie real, bazat pe date și analize concrete, în corelație cu execuțiile bugetare anterioare”. Practic, în stabilirea bugetului pentru perioada următoare, se face o analiză a execuției bugetare precedente. Astfel, funcția de control a execuției bugetare curente are și un rol bine definit în fundamentarea bugetului exercițiului bugetar viitor.

Un rol deosebit în analiza financiară a companiei îl au situațiile numite ,,Rectificari bugetare” (,,Forecast”) care reprezintă de fapt actualizări ale estimărilor bugetare inițiale pe parcursul perioadei bugetate. În cazul M&M se fac trei actualizări bugetare pe parcursul unui an (la 3 luni, 6 luni și la 9 luni), astfel încât nu există mari ,,surprize” la sfârșitul perioadei legate de execuția bugetară, luându-se în timp util măsuri de corecție și contracarare a unor situații neprevăzute la elaborarea bugetului, dar apărute pe parcurs.

A treia rectificare bugetara ( Forecast 3) are si rolul de a contura datele necesare elaborarii bugetului pentru anul urmator si stabilirii planului de masuri pentru pregatirea bazei financiare planificate in bugetul exercitiului financiar urmator ( investitii, planificare de resurse umane, etc).

In lucrarea prezenta insa vom folosi pentru elaborarea bugetului pentru 2016 informatiile operationale si financiare obtinute in prima jumatate a anului si, respectiv, a doua rectificare bugetara ( Forecast 2).

Fig. 4 – Analiza exercițiului bugetar 2015 M&M România

În Fig. 4 sunt prezentate datele cuprinse în analiza pentru fundamentarea bugetului pe 2016, respectiv rezultatele anului 2014 (coloană ,,Realizat 2014”), bugetul (coloană ,,Bugetat 2015”), cele două rectificări bugetare (,,Forecasts”) din timpul anului 2015, iar în Anexele 1-6 sunt defalcate aceste date pe cele 6 centre de gestiune, pentru a se putea face analiza corectă și completă a rezultatelor.

Din analiza comparativă a rezultatelor financiare obținute în 2014 și 2015, se pot trage următoarele concluzii:

a) Rezultatele financiare estimate în 2015 sunt mai bune decât cele din 2014 (CA mai mare cu 21%, Profit operațional (GP) mai mare cu 11,26%, Profit brut (EBT) cu 57% mai mare), dar

b) sunt sub așteptările prevăzute în buget (CA mai mică cu 12,55%, GP mai mic cu 6,62%, EBT mai mic cu 44%).

c) În prima rectificarea bugetară s-a prevăzut nerealizarea bugetului, estimându-se scăderea profitului brut de la 551.068 EUR la 447.486 EUR. În condițiile obținerii unui profit operațional mult sub așteptări de către centrul de gestiune Transporturi rutiere, s-au luat măsuri de sporire a controlului cheltuielilor non-operaționale bugetate și menținerea acestora sub limita anului 2014.

d) Rezultatele financiare realizate in primele 6 luni pentru anul 2015 au condus la rectificări bugetare substantiale, astfel : CA mai mica cu 13%, costuri operaționale mai mici cu 14%, profit operațional mai mic cu 7%, costuri non-operaționale mai mici cu 1%, profit brut mai mic cu 34%.

Concluziile de mai sus sunt prezentate grafic în Fig. 5- Reprezentare grafică a cifrei de afaceri lunare cumulate.

Cifra de afaceri lunară cumulată în perioada 2013-2014-2015

Fig. 5 – Reprezentare grafică a cifrei de afaceri lunare cumulate

Creșterea cifrei de afaceri în 2015 față de 2014 și situarea acesteia sub nivelul estimărilor bugetare își găsesc explicațiile în analiza rezultatelor financiare operaționale (v. Fig.8). Principala cauză a nerealizării bugetului operațional pe 2015 o reprezintă problemele operaționale din Dep. Transporturi Rutiere detaliate la punctul g).

e) Din analiza grafică a rezultatelor operaționale lunare prezentată în Fig. 6, dar și din statisticile anuale ale pieței transporturilor și activităților de import-export, se poate trage concluzia că activitatea firmei în cursul anului este caracterizată în general ca fiind nelineară:

~ cu rezultate mai slabe la începutul anului (ianuarie, februarie), datorită problemelor impuse de vreme în domeniul transporturilor

~ crescând în martie – iunie și apoi

~ descrescând în august (perioada concediilor în marile companii internaționale, când activitățile de import-export scad drastic),

~ cunoscând valori maxime în perioada septembrie-octombrie-noiembrie

~ cu o cădere în finalul anului (luna decembrie) datorită zilelor libere aferente sărbătorilor de iarnă și a vremii improprii derulării transporturilor în condiții optime.

Profitul operațional lunar în perioada 2013-2014-2015

Fig. 6 – Rezultate operaționale lunare

Din Fig. 7 – Analiza grafică a profitului brut lunar pe 2015, rezultă că lunile ianuarie, februarie și decembrie sunt în general luni cu rezultate slabe, chiar negative.

Este efectul sezonalității activității de transport, a cărei efecte trebuie luate în calcul la planificarea resurselor și defalcarea bugetelor anuale pe luni, și mai ales la stabilirea cash-flow-lui lunar, luându-se măsuri în consecință:

Planificarea concediilor de odihnă a angajaților în lunile cu cerere redusă de transporturi de marfă

Reducerea cheltuielilor administrative/ non-operaționale în lunile cu profit operațional redus

Includerea unor clauze contractuale care să reducă efectele sezonialității volumului de transporturi prestate, cum ar fi un volum minim lunar de transporturi cerute de client.

Pe de altă parte, cheltuielile non-operaționale lunare ale firmei sunt în general lineare, fixe pe parcursul anului, cu excepția cazului în care se modifică costurile cu personalul sau când sunt înregistrate costuri financiare de genul provizioanelor, diferențelor de curs valutar sau dobânzilor.

Profitul brut în in perioada 2013-2014-2015

Fig. 7. – Analiza grafică a rezultatelor financiare lunare pe anul 2015

f) Având în vedere că totalul costurilor de regie / non-operaționale sunt doar cu 6,80% mai mari ca cele din 2014 și doar cu 0,8% mai mari decât costurile bugetate (v. Fig.4), rezultă că principala cauză a nerealizării obiectivelor bugetate trebuie căutată în rezultatele financiare operaționale, reprezentate în Fig. 8 – Analiza rezultatelor financiare operaționale pe centre de gestiune.

Fig. 8– Analiza rezultatelor financiare operaționale pe centre de gestiune

Având în vedere cerință eloborarii bugetului pe anul 2016 în luna iunie a anului curent (însemnând 6 luni înainte obținerii rezultatelor finale ale exercițiului bugetar curent), am fost nevoiți să luăm în considerare rezultate obținute în prima jumătate a anului pe care le-am prelucrat și analizat astfel încât am obținut concluzii pertinente pentru întreg exercițiul financiar bugetar curent.

Concluziile analizei financiare pe centre de gestiune sunt urmatoarele:

g) Centru de gestiune Transporturi Rutiere isi va realiza în proporție de 76,12% bugetul și va obține un profit operațional cu 13,35 % mai mic decât în 2014, având o CA cu 17,67% mai mică decât în anul precedent. Analizând activitatea departamentului în acest an, managerul a dat următoarele explicații:

~ Începutul anului 2015 a fost destul de greu din punctul de vedere al pieței transporturilor, cu o iarnă foarte grea și în condițiile în care principalii jucători ai pietei – transportatori ca DB Schenker, DSV, Dachser, Gebruderweiss și Englmeyer și-au întărit poziția pe piața locală în fața competitorilor prin investiții mari care le-au permis practicarea unor marje foarte mici de profit.

~ M&M România a pierdut la inceputul anului 2015 traficul pe ruta România-Italia desfășurat cu partenerul Grupului M&M , după ce acesta a închis parteneriatul de exclusivitate cu Grupul M&M pe piața din România și și-a deschis propria filială în țară. Aceasta a însemnat o pierdere lunară de cca 10.000 EUR pentru M&M România.

h) Pentru Centrul de gestiune Transporturi Aeriene se pot trage următoarele concluzii: deși CA va fi puțin sub nivelul celei obținute in anului 2014, Profitul operațional va creste cu 8% datorită practicării unei marje de profit mai ridicate. Acest departament este aproape sa-si atinga obiectivele financiare (Profit operațional mai mic cu 1% decât cel bugetat).

i) Nici Centrul de gestiune Tranporturi Maritime nu a reușit rezultate mai bune față de anul 2014 și nu se prevede la jumatatea anului atingerea obiectivelor bugetate, explicația fiind aceea că piața industriei de Automotive pe care se bazează cererea pentru acest centru de profit a cunoscut o scădere cu 27% față de nivelul estimat și luat în considerare în previziunile bugetului.

j) Centrul de gestiune Proiecte, bazat pe rezultatele obținute din contractul cu clientul IKEA, și-a dublat obiectivele financiare bugetate (202% mai mult față de buget). De specificat că în prima jumătate a anului s-a luat decizia strategică a înființării unui nou department dedicat 100% susținerii acestei afaceri, în condițiile în care în momentul elaborării bugetului pentru anul 2015 nu s-a putut estima corect amploarea, strategia de urmat și consecințele financiare ulterioare ale acestui business.

Analizând în detaliu costurile non-operaționale pe centre de gestiune și per total firma (v. Fig 4 și Anexele 1-6), avem următoarele concluzii și explicații:

k) Nivelul total bugetat al costurilor non-operaționale a fost aproape atins, cu doar 0,97 % fiind depășit bugetul.

l) Costurile cu personalul au crescut cu 17,32% față de anul precedent (5 oameni în plus, creșteri salariale bugetate și bonus manageri proporțional cu EBTul obținut) și cu cca 3% față de buget (2 oameni în plus pentru departamentul nou înființat la sfârșitul anului trecut pentru susținerea Proiectului IKEA).

m) Referitor la Centrul de gestiune Depozit, deși au fost luate unele măsuri de reducere a costurilor (91,97 % din costurile pe 2014), totuși acest departament rămâne singurul departament operațional generator de pierderi, cu un EBT de -140.202 EUR. După cum am mai afirmat, din păcate fără acest departament, celelalte centre de gestiune și-ar reduce foarte mult activitatea, depozitul fiind absolut necesar pentru activitățile de deconsolidare a camioanelor internaționale și de consolidare a camioanelor intene, pentru activitățile de livrări și colectări interne necesare susținerii transporturilor internaționale rutiere și intermodale.

n) Costurile cu ,,Mașini și conexe”, precum și cele aferente capitolului de cheltuieli ,,Deplasări și conexe” au depășit nivelul anului precedent și pe cel bugetat din cauza creșterii prețului combustibilului și a nivelului cheltuielilor cu deplasările reprezentanților de vânzări și managerilor;

o) Anumite capitole de costuri nu au putut fi estimate în totalitate sau parțial în buget din motive obiective. Exemple: provizioane înregistrate pentru facturile scadente și cu întârzieri la încasare mai mari de 180 de zile (50%) sau peste 365 zile (100%), diferențe de curs valutar sau majorări consultanță Head Office.

În concluzie, anul 2015 este un an financiar mai bun decât anul 2014, dar analiza exercițiului bugetar la jumatatea anului relevă că per total rezultatele previzionate în buget nu s-au realizat din motivele analizate și explicate mai sus de către managementul companiei. Nerealizarea bugetului inițial a fost estimată încă din rectificarea bugetară din martie (FC1) și mai corect înregistrată în ultima rectificare bugetară din iunie (FC2), astfel încât s-au luat măsuri din timp pentru contracararea unor efecte dezastruoase a scăderii Profitului operațional din cauzele menționate mai sus cum ar fi:

– monitorizarea unor costuri și menținerea acestora într-un nivel optim, sub nivelul bugetat inițial;

– micșorarea și/sau menținerea la un nivel minim al unor cheltuieli administrative;

– monitorizarea și dezvoltarea unor noi afaceri care să înlocuiască pierderile suferite pe relația Italia-România;

– luarea în considerare a rezultatelor previzionate pentru anul 2015 în ultima rectificare bugetară (FC2) pentru fundamentarea și elaborarea bugetului pe 2016.

3.3. ELABORAREA BUGETULUI PENTRU ANUL 2013

Etapele elaborării bugetului M&M România sunt următoarele:

Stabilirea datelor financiare de intrare pentru elaborarea bugetului anului 2013

(Rezultatele finale ale anului 2015 estimate a fi atinse la 31 Decembrie 2015). Această etapă se numește în cadrul companiei ,,Reconciliere Forecast” (v. Fig.9).

Așa cum am arătat în capitolul precedent, deși Bugetul M&M România se elaborează de obicei în luna noiembrie a fiecărui an pentru anul următor, în mod excepțional pentru lucrarea prezența s-a decis elaborarea bugetului pentru anul 2016 pornind de la rezultatele analizei financiare obținute la jumătatea anului 2015.

Practic am fost nevoiți să luăm în considerare rezultate obținute în prima jumătate a anului, pe care le-am prelucrat și analizat astfel încât am obținut concluzii pertinente pentru întreg exercițiul financiar bugetar curent.

Având în vedere acest termen limită de elaborare, înainte de finalul anului și obținerea rezultatelor financiare anuale, fundamentarea se face pornind de la analiza datelor pe care managementul societății le are la dispoziție la data respectivă și anume:

rezultatele obținute în primele 6 luni ale anului în curs (v. coloana ,,Realizat Ian-Iun” din Fig. 9 – Reconciliere Forecast);

estimări pentru lunile rămase din exercițiul bugetar curent, respectiv lunile iulie-decembrie pentru atingerea obiectivelor stabilite în FC2 (v. coloana ,,Creștere estimată” din Fig.9 – Reconciliere Forecast);

trendul (,,TE”), respectiv extrapolarea automată a rezultatelor obținute pe primele 6 luni ale anului (Realizat Ian-Iun/6*12);

proiecția rezultatelor obținute în perioada Ianuarie-Octombrie în exercițiul bugetar curent (rezultate ian-iun 2015 + buget iulie-decembrie) (v. coloana ,,PROJ” din Fig. 9).

mediile lunare ale fiecărui capitol de venituri și cheltuieli calculate pentru rezultatele realizate, trend și proiecție (v. coloane ,,Media lunara” din Fig. 9).

Din analiza datelor din Fig. 9 se poate observa că obiectivele financiare estimate cu ocazia ultimei rectificări bugetare (la 9 luni) sunt în concordanță cu rezultatele trendului și proiecției financiare, neexistând mari creșteri de cheltuieli estimate pe ultimile 2 luni comparative cu mediile lunare aferente lunilor anterioare, trendului sau proiecției, cu excepția unor cheltuieli specifice lunilor de final de an, respectiv:

– costuri de personal lunare mai mari cu 6 mii Euro pentru media ultimilor 2 luni din 2012, ca rezultat al înregistrărilor bonusurilor anuale, dar în limita costurilor înregistrate în ultima rectificare bugetară;

– provizioane de 8 mii Euro înregistrate la sfârșitul anului pentru facturile scadente și cu întârzieri la încasare mai mari de 180 de zile (50%) sau peste 365 zile (100%) care nu ar putea fi recuperate până la sfârșitul anului 2015.

Fig.9 – Reconciliere Forecast

De asemenea, se observă înregistrarea unor previziuni de costuri mai mici în noiembrie și decembrie 2015 față de restul anului, incercandu-se reducerea acestora în vederea acoperirii rezultatelor operaționale mai slabe obținute în 2015 față de nivelul bugetat inițial. De exemplu: cheltuieli cu mașini, deplasări și costuri conexe acestora.

Elaborarea bugetelor operaționale – a doua etapă în elaborarea bugetelor, este în strânsă corelație cu elaborarea Planului de vânzări.

Pe bază analizei cifrei de afaceri (CA) obținută în perioada precedentă, a structurii CA și a estimării evoluției relațiilor contractuale pe anul în curs (pe baza contractelor încheiate, evaluării situației actualizate a clienților principali, analiza pieței și a concurenței) fiecare manager de departament își estimează cifra de afaceri, marja de profit operațional și profitul operațional, practic fundamentând în acest mod Planurile de vânzări.

Fig. 10 – Planul de vanzâri pentru centrul de gestiune Transporturi Rutiere.

În Fig. 10 sunt calculate cifrele de afaceri, costurile și profitul operațional pentru centrul de gestiune Transporturi Rutiere astfel:

– S-a pornit de la structura Cifrei de afaceri din anul precedent și s-a analizat fiecare contract important, cu pondere semnificativă în totalul cifrei de afaceri, estimându-se creșterea sau descreșterea volumului de servicii derulate cu respectivul client.

– S-au luat în considerare noile oportunități de afaceri pentru anul 2016, precum și noile contracte încheiate sau în curs de negociere.

– S-a calculat profitul operațional aplicând marja medie de profit estimată.

În Anexele 7-9 sunt prezentate Planurile de vânzări pentru centrele de gestiune Transporturi Aeriene, Maritime și Proiecte.

De remarcat că în departamentul Depozit activitatea se desfășoară în strânsă corelație cu cea din dep. Transporturi Rutiere, fiind un depozit de ,,cross-docking”, respectiv un depozit în care se fac consolidări și deconsolidări de grupaje rutiere, adică camioane mari/ tiruri pline cu mai multe loturi de marfă pentru mai mulți clienți sunt descărcate și încărcate pe alte camioane mai mici pentru ca loturile de marfă să fie distribuite în toată țara. Din această cauză, rezultatele financiare obținute de acest departament sunt de fapt calculate ca procente statistice din rezultatele activitității de transport rutier.

Centrul de gestiune ,,Administrativ” nu este un centru de profit, ci numai un centru de cheltuieli, în sensul că activitățile acestui centru de gestiune, fiind activități auxiliare sau funcționale nu generează în mod direct venituri, iar pierderea acestui centru de gestiune este repartizată către celelalte centre de gestiune printr-un algoritm stabilit de către managementul superior, proporțional cu structura cheltuielilor non-operaționale ale fiecărui centru de gestiune.

În urma centralizării Planurilor de vânzări elaborate de managerii centrelor de cost s-a putut previziona cifra de afaceri, marja de profit și profitul operațional (v. Fig. 11 – Buget operațional 2016).

Fig. 11 – Buget operațional pe anul 2016

Creșterile previzionate sunt defalcate pe creșteri de volum (mai multe transporturi solicitate de clienții actuali) și creșteri datorate cererilor de transport ale unor noi clienți, cu care sunt încheiate contracte noi sau sunt demarate negocieri. (v. Fig.12 – Clienți/ Contracte noi, Fig. 14 – Reconciliere Buget).

În analiza estimărilor de noi clienți se are în vedere gradul de siguranță al derulării relațiilor contractuale respective pe anul 2016, respectiv dacă există contracte semnate, ce contracte sunt în curs de negociere cu probabilitate de încheiere pentru anul 2016 de peste 50% și contracte cu o probabilitate de încheiere mai mică de 50% (v. Fig. 12 – Clienți/ Contracte noi).

Fig. 12 – Clienți/Contracte noi

Stabilirea costurilor non-operaționale pentru anul 2016 constituie a treia etapă în elaborarea bugetului societății M&M România

Relevantă pentru construcția bugetului pe anul 2016 este stabilirea structurii costurilor non-operaționale în total costuri, analiza acestei structuri și evaluarea oportunităților de reducere sau menținere a costurilor respective pentru anul viitor. (v. Fig.13 – Structura costurilor non-operaționale).

Fig.13 – Structura costurilor non-operaționale

Ținând cont de structura prezentată în graficul din Fig.13, este evident că atunci când vorbim de estimări de costuri non-operaționale pentru perioada următoare trebuie să avem în vedere:

– estimarea cât mai corectă a costurilor de personal, cu pondere de 54% din totalul cheltuielilor.

În această categorie de costuri includem salariile și taxele aferente plătite de angajat și de angajator, respectiv contribuțiile la asigurările de sănătate, șomaj, ITM, la fondul de pensii, etc. și impozitul pe salarii. Tot aici se includ și cheltuielile cu formarea profesională a angajaților (cursuri, instruiri interne sau externe, seminarii, conferințe, etc.), dar și costurile asigurărilor medicale suplimentare, bonusurile salariale, primele și sancțiunile.

– estimarea corectă a cheltuielilor cu Chirii și costuri conexe, cu o pondere de 14% din totalul costurilor non-operaționale. În acest capitol de cheltuieli se include chiriile plătite lunar conform contractelor de închiriere pentru cele 3 puncte de lucru, chiriile pentru depozitarea mărfurilor sub regim vamal în aeroporturi și în porturi, costurile pentru consumul utilităților aferente (gaz, curent electric, apă, gunoi), serviciile de curățenie și întreținere spații de lucru, mentenanță și reparații mobilier, instalații sanitare, aparate de aer condiționat, etc.

– estimarea celorlalte categorii de costuri, cu ponderi mai mici de 5% din totalul cheltuielilor non-operaționale, luând în considerare că ponderea cumulată a acestora este de cca 32%. Aici se includ:

– costurile generate de utilizarea parcului auto (combustibili, manoperă reparații, piese de schimb, polițe RCA și CASCO, roviniete, taxe de înmatriculare și poluare, etc.). Aceste costuri depind în mare măsură de factori externi mai puțin controlabili de către managementul societății, respectiv de fluctuația prețurilor combustibililor pe piața internă, de vechimea și starea autoturismelor din dotare, de nivelul taxelor legale;

– cheltuielile cu comunicații, poștă, telefoane;

– cheltuielile legate de sistemul informatic al societății (contracte de servicii IT externalizate pentru mentenanța hardware, costuri de abonamente internet, mentenanță servere de e-mail, intranet, consumabile și piese de schimb pentru birotică);

– cheltuielile legate de deplasările personalului în țara și în străinătate, strâns legate de activitatea de vânzări, dar și de nivelul cheltuielilor generate de deplasările externe ale managementului pentru ședințele cu Head Office-ul din Elveția;

– cheltuielile cu asigurările, penalitățile și despăgubirile, în strânsă legătură cu calitatea serviciilor prestate. Pe lângă asigurările legale și suplimentare cerute de derularea activității de expediții și depozitare (asigurare de răspundere civilă față de terți, asigurare stocuri de marfă depozitate și manipulate, asigurare obligatorie pentru casa de expediții, asigurări clădiri, etc), în acest capitol se introduc și costurile generate de prestarea serviciilor neconforme încheiate cu reclamații și solicitări de daune, penalități de întârziere și/sau despăgubiri. Majoritatea acestor costuri sunt recuperate prin utilizarea polițelor încheiate sau prin refacturare către furnizorii care se fac vinovați de prestarea necorespunzătoare a transporturilor contractate și fac obiectul capitolului de venituri non-operaționale;

– cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe, respectiv amortizarea autoturismelor proprii sau în leasing, a echipamentelor de manipulare din depozit (electrostivuitoare, motostivuitoare, transpalete), a licențelor software și a echipamentelor de birou (mobilier, imprimante, copiatoare, calculatoare, servere, laptopuri, etc).

Pentru fundamentarea costurilor non-operaționale pe 2016 se au în vedere:

~concluziile analizei structurii costurilor de regie

~analiza datelor și informațiilor din prima etapă (Fig. 9 – Reconciliere Forecast)

~necesarul de resurse umane pe anul 2016 și costurile aferente

~bonusurile anuale negociate în cazul îndeplinirii obiectivelor financiare

~planurile de formare profesională și costurile aferente

~stadiul amortizării mijloacelor fixe și costurile cu amortizarea mijloacelor fixe achiziționate în perioadele precedente, dar și a mijloacelor fixe ce urmează a se achiziționa în timpul exercițiului bugetar aferent anului 2016

~prevederile contractelor a căror obiect îl reprezintă chirii, leasinguri, birotică, papetărie, PR, consultanță managerială și juridică, servicii externalizate de IT, HR, curățenie sau mentenanță

~frecvența sau sezonalitatea unor cheltuieli pe parcursul anului ( ex. cheltuieli cu gaze, energie electrică, cheltuieli auto, prime Paște, Crăciun)

~fluctuația cererii de transporturi mărfuri pe parcursul anului

~creșteri de costuri previzionate pe piața românească sau internațională (ex. combustibil, dobânzi, comisioane bancare, diferențe curs valutar).

Centralizarea datelor obținute în etapele anterioare în Macheta Bugetului preliminar pe anul 2016 (v. Fig. 14 – Bugetul preliminar pe anul 2016).

Fig.14 – Bugetul preliminar pe anul 2016

Fig. 15 – Reconciliere Buget 2016

e). Etapa de reconciliere bugetară constă în analiza comparativă a datelor financiare de intrare pentru exercițiu bugetar 2016 stabilite în prima etapă de elaborare a bugetului cu datele estimate în etapele 2 și 3 (b și c), explicarea diferențelor și decizia rectificării sau menținerii acestora acolo unde sunt diferențe majore (v. fig. 15 – Rectificare bugetară).

Analiza datelor din Fig. 15 arată următoarele:

– Cifra de afaceri va crește cu 18,5% și profitul operațional cu 14,4% față de rezultatele anului 2015, conform calculelor făcute cu ocazia stabilirii Planurilor de vânzări și a rezultatelor operaționale stabilite pe centre de gestiune

– Costurile de personal vor crește cu cca 18% față de anul 2015, respectiv cu cca 11 mii euro per lună incluzând costurile a 3 noi angajați (o persoană pentru departamentul vânzări pentru a susține Planurile de vânzări asumate, o persoană pentru dep. Proiecte care se află în plină dezvoltare și a treia persoană în cadrul dep. Financiar-Contabil, o angajată care se întoarce din concediul de îngrijire copil și care a avut contractul suspendat în anul 2015); creșteri salariale și bonusuri între 4 și 8% pentru angajații care vor contribui la atingerea obiectivelor financiare în anul 2016

– Celelalte categorii de costuri rămân bugetate la nivelul costurilor anului 2015, decizie impusă practic de nivelul scăzut al profitului operațional și necesitatea estimării obținerii unui profit net acceptabil, mai mare decât cel al anului precedent cu cel puțin 15%.

f). Stabilirea bugetului final de venituri și cheltuieli pentru anul 2013

Având în vedere că la etapa anterioară nu s-au semnalat motive pentru rectificarea Bugetului preliminar, s-a decis că Bugetul preliminar (Fig. 14) devine Buget final pentru anul 2016, nu înainte însă de a lua în calcul câteva scenarii posibile pentru evaluarea riscurilor bugetare și de a evalua asigurarea echilibrului financiar a exercițiului bugetar.

În cadrul elaborării bugetare se iau în calcul câteva scenarii posibile pentru 2016, în două variante – optimistă și pesimistă, pentru a evalua riscurile posibile (v. Fig. 16 – Scenarii Buget 2016):

– Scenariul 1: Creșterea/ scăderea cifrei de afaceri previzionate cu 5%, în condițiile în care marja de profit operațional și costurile administrative rămân constante

– Scenariul 2: Creșterea/ scăderea marjei de profit operațional în condițiile în care cifra de afaceri și costurile administrative rămân constante

– Scenariul 3: Modificarea cu +/-10% a Profitului brut (EBT)

Fig. 16 – Scenarii Buget 2013

Aprobarea Bugetului M&M România se face inițial de către Consiliul Director la nivel local, și de către Consiliul Director al Asociatului Unic la nivel de Holding. Bugetul se aprobă numai în măsura în care se dovedește că poate asigura echilibrul financiar în cadrul S.C. M&M România.

3.4. ASIGURAREA ECHILIBRULUI FINANCIAR. NECESITĂȚI DE FINANȚARE

A treia funcție a bugetului, pe lângă cea de planificare financiară și de control a exercițiului bugetar, este funcția de asigurare a echilibrului financiar.

Determinarea necesarului de finanțare și sursele de capital posibil de mobilizat este o etapă obligatoriu de parcurs înaintea lansării în execuție a bugetului.

Fluxul lunar de numerar (Cash-Flow), DSO (Numărul de zile în care se încasează creanțele), DPO (numărul de zile în care se achită facturile către furnizori), NWC (net working capital- capital de lucru) sunt indicatori care trebuie calculați și analizați înainte de aprobarea și lansarea în execuție a bugetului. Atâta vreme cât resursele financiare implicate în execuția bugetară nu îi sunt de ajuns firmei pentru a-și atinge rezultatele bugetate, execuția bugetului nu poate avea succes.

PROPUNERI ȘI CONCLUZII

Prin funcțiile sale evidențiate în capitolele precedente – de planificare financiară, de control financiar și de asigurare a echilibrului financiar – bugetul este unul din cele mai importante instrumente manageriale.

Reprezentând principala sursă de informare pentru managementul societății, bugetele stau la baza luării principalelor decizii strategice și operaționale legate de dezvoltarea societății. Orice abatere semnificativă între rezultatele financiare obținute și previziunile bugetare este analizată cu mare atenție de managementul societății, se depistează cauza și consecințele apariției acesteia și se stabilesc măsurile pentru minimizarea efectelor negative și maximizarea efectelor pozitive.

În cadrul SC M&M Militzer & Munch România SRL analiza exercițiului bugetar pe anii 2014 și 2015 a făcut posibilă luarea unor decizii manageriale, cum ar fi:

– contracararea efectelor negative generale ale crizei de pe piața transporturilor rutiere și maritime și a efectelor închiderii neprevăzute a unui parteneriat strategic pentru activitatea de transport rutier (pe relația România-Italia) prin dezvoltarea centrului de profit “Proiecte”, respectiv prin măsuri de susținere și dezvoltare a acestui centru de profit:

înființarea unui nou department de Transporturi Rutiere Interne care să se ocupe în exclusivitate de prestarea serviciilor de transport solicitate de clientul IKEA;

monitorizarea cu mai multă atenție a activității departamentului Rutier și pregătirea unor măsuri de reorganizare a acestuia

alocarea unor resurse umane din dep. Transporturi Maritime pentru susținerea dep. “Proiecte”.

– acordarea unor bonusuri salariale proporțional cu gradul de realizare al obiectivelor financiare bugetate

– fundamentarea bugetului pentru 2016

Totuși există anumite concluzii ale analizei exercițiului bugetar 2015 care ar fi putut conduce la luare unor decizii manageriale de genul:

– reorganizarea departamentului Transporturi Rutiere și reducerea costurilor de personal și a altor categorii de costuri non-operaționale pentru acest departament, având în vedere că nivelul costurilor previzionate era corespunzător obținerii unui profit operațional mai mare. O astfel de decizie managerială a fost evitată de managementul firmei nu numai din motive sociale, ci și pornind de la analiza cauzelor reale care au condus la obținerea unor rezultatele financiare mai slabe în 2015 (iarna grea din 2014-2015, închiderea parteneriatului strategic pe relația România-Italia). I s-a acordat acestui centru de gestiune șansa să își redreseze activitatea și s-au luat măsuri pozitive în acest sens: revizuirea politicii de vânzări pentru serviciile de transport rutier, încheierea unor noi parteneriate strategice (CargoLine și E.L.V.I.S.).

– decizii manageriale legate de faptul că centrul de cost Administrativ și-a dublat costurile în 2015 față de 2014 și și-a depășit obiectivele bugetate în Bugetul și Rectificările bugetate pe 2015. Oportunitatea luării unor asemenea decizii a fost analizată de managementul firmei și s-a ajuns la concluzia că sunt cauze obiective ale acestor cheltuieli care de fapt sunt strict monitorizate și chiar sub nivelul bugetat la anumite categorii de cheltuieli. Diferențele între realizat și bugetat au fost considerate de managementul firmei ca fiind acceptabile.

– decizii legate de rezultatele financiare ale dep. Depozit. Astfel de decizii s-ar impune a fi luate în considerare, dar în prezent managementul societății afirmă că acest centru de gestiune este necesar a fi menținut pentru susținerea activității de transport rutier și intramodal și nu pot reduce costurile mai mult decât au prevăzut în Bugetul pe 2016. (Chiria aferentă menținerii activității de cross-docking este foarte mare comparativ cu nivelul pieței, dar contractul de chirie actual a fost încheiat în 2008, în condițiile de boom imobiliar, și este valabil 5 ani, cu clauze de reziliere greu de suportat financiar).

Așadar, concluziile analizelor exercițiilor bugetare pot genera și concluzii greșite, dacă managementul firmei folosește cifrele bugetare fără a le încadra în contextul organizațional, managerial și al pieței locale și internaționale de referință.

Prin implementarea bugetelor pe centre de gestiune și defalcarea lor până la nivelul departamentelor și fiecărui angajat, se asigură crearea unui instrument de evaluare a performanțelor managerilor și a angajaților. Astfel, utilizate ca sursă de informare pentru evaluarea resurselor umane ale societății, bugetele au un rol decisiv și în funcția de antrenare a managementului, asigurând principalul criteriu de măsurare a performanței profesionale. Mai mult, salariații angajați în procesul de fundamentare, elaborare și analiză a bugetelor, se simt implicați și devin mai responsabili, exercițiul bugetar devenind un mijloc de stimulare a salariaților de a participa activ și constructiv la soluționarea problemelor unității în general și la cele de planificare și control în special.

Deși mai puțin tratată în prezenta lucrare din motive obiective, funcția bugetului de asigurare a echilibrului financiar nu poate fi ignorată ca importantă. Din contra, activitățile de fundamentare și elaborare bugetară nu se pot considera încheiate și lansarea în execuție a bugetului nu ar trebui să aibă loc fără asigurarea ca resursele financiare implicate în execuția bugetară îi sunt de ajuns firmei pentru atingerea rezultatelor bugetate.

După cum am afirmat și în primul capitol, există anumite limite/ riscuri care apăr în cazul bugetelor fundamentate în mod nerealist, incomplet sau incorect:

– apariția reacției negative a salariaților în cazul unor obiective financiare prea mari de atins;

– pierderea controlului asupra costurilor în cazul unor obiective financiare situate mult sub nivelul real.

De asemenea, atunci când bugetul este considerat singurul scenariu posibil de acțiune, iar procesul de implementare a bugetului este total inflexibil, activitatea firmei se poate bloca pe acest unic scenariu de acțiune.

În ceea ce privește studiul de caz prezentat, implementarea managementului prin bugete la M&M Militzer & Munch România are în vedere evitarea riscurilor enumerate mai sus prin implicarea activă și constructivă a managerilor de departament responsabili pentru centrele de gestiune stabilite atât în procesul de fundamentare cât și în cel de control bugetar. Astfel, planurile de vânzări și cheltuielile defalcate pe procese sunt stabilite prin implicarea tuturor salariaților. Flexibilitatea se asigură atât prin elaborarea celor două rectificări bugetare anuale (la șase și la nouă luni), cât și prin luarea în considerare a celor 3 scenarii, fiecare cu două variante posibile (varianta optimistă și varianta pesimistă).

Flexibilitatea în procesul de implementare a bugetului devine o premisă importantă pentru asigurarea succesului utilizării bugetului ca instrument managerial, și nu ca un simplu instrument de constrângere fără finalitate benefică pentru succesul firmei.

BIBLIOGRAFIE

Bistriceanu G. D., Adochiței M. N., Negrea E., Finanțele Agenților Economici, Ed. Didactică și Pedagogică, Romano-Americană, Bucuresti, 1995

Burduș E., Caprarescu G., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, Bucuresti , 2008

Dragotă V., Tatu L., Dragotă M., Ciobanu A., Obreja L., Racsa A., Abordări practice în finanțele firmei,Ed. Irecson, 2005

Knight W. D., Weinwurm E. H., Ed. H. Managerial Budgeting, The Macmillan Company,New York , 1964

M&M Group, “Manualul de Politici financiare al firmei și Grupului”, intranet

M&M România, Manualul, procedurile si instrucțiunile sistemului de management al calității

www.mumnet.com – site internet

Nicolescu O., Burdus E., Caprarescu G., Verboncu I., Cochina I., Management, Ed. Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1992

Nicolescu O., Porumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed. Economică, Bucuresti, 2003

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, Bucuresti 2001

Predescu, I., Toader S. A., Finanțe Corporative, Ed. Universitară, Bucuresti, 2010

Săndulescu I., Planul de afaceri, Ghid practic, Ed. ALL BECK, București, 1999

Toma M., Alexandru F., Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București 2003

Tudorache D., Secăreanu C., Finantele Publice, Finanțele Firmei, Ed. Universitară, Bucuresti, 2006

Vasile I., Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Meteora Press, Bucuresti, 2002

Verboncu I., Zalman M., “Management și performanțe”, Ed. Universitara, 2005

Vintilă G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2004

Monica Petcu, Analiza economico-financiara, Ed. 2, Bucuresti, 2009

Tole Marin, Analiza economico-financiara a entitatilor economice, Ed. Pro Universitaria, Bucuresti, 2006

Ion Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Anexa 1- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Rutier

Anexa 2- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Aerian

Anexa 3- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Maritim

Anexa 4- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Proiecte

Anexa 5- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Depozit

Anexa 6- Analiza exercițiului bugetar 2015 pe centrul de gestiune Transport Aministrativ

Anexa 7 – Planul de vânzări pentru central de gestiune Transporturi Aerian

Anexa 8 – Planul de vânzări pentru central de gestiune Transporturi Maritim

Anexa 9 – Planul de vânzări pentru central de gestiune Transporturi Proiecte