Planificarea Organizationala A Activitatilor DE Catre Seful S.p.f

PLANIFICAREA ORGANIZAȚIONALĂ A ACTIVITĂȚILOR DE CĂTRE ȘEFUL S.P.F.

Prevederea. Concept

Necesitatea si importanta prevederii;

Trasaturile prevederii;

Formele prevederii;

Etapele, metodele si tehnici de previzionare;

Tendinte in evolutia functiei de prevedere.

Planificarea. Concept. Trasaturi.

2.1. Trasaturile planificarii

2.2. Principiile planificarii

2.3. Etapele planificarii

2.4. Ciclul operatiunilor de planificare

2.5. Metode si tehnici de planificare.

Documentele care fundamenteaza concepția privind supravegherea si controlul frontierei de stat.

PREVEDERE A – PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA

1. Prevederea – Concept

Prevederea se materializeaza intr-un ansamblu de activitati metodice efectuate in scopul determinarii tendintelor de evolutie in viitor a proceselor si actiunilor conduse, anticiparea conditiilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfasurarii activitatii viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora si determinarea evolutiei sistemului.

1.1. Necesitatea si importanta prevederii

Studiile previzionare dateaza din trecutul indepartat. Studiile de prognoza dateaza din secolul trecut. Lucrari sistematizate si ample apar la inceputul secolului XX si in special dupa cel de-al doilea razboi mondial.

Amplificarea studiilor previzionare este determinata de un complex de factori: legatura stransa intre economie, stiinta, tehnica, tehnologie si structura complexa a societatii actuale, cerintele folosirii rationale a resurselor, intensificarea si diversificarea relatiilor dintre state.

Prevederile devin astfel conditii necesare pentru elaborarea si desfasurarea in viitor a diferitelor actiuni. Pentru definirea cercetarilor privind viitorul se vehiculeaza un numar mare de notiuni: prevederea, prognoza, predictia, proiectia, prospectarea, prognostica.

Prevederea – activitati, metode folosite in scopul determinarii tendintelor, anticiparea conditiilor viitoare a evolutiei fenomenului studiat si fixarea obiectivelor.

Prognoza – evaluarea probabila, stabilita in mod stiintific a evolutiei cantitative si calitative a unui fenomen (sistem) intr-un interval de timp.

Predictia – evaluarea evolutiei viitoare in domeniul studiat afectat de un grad de incredere absolut, bazat pe o cunoastere sigura a dinamicii si comportamentului fenomenelor studiate.

Proiectia – previziunea sub forma cantitativa fondata pe ipoteza ca aceasta se va desfasura ca o simpla prelungire a tendintelor din trecut, ea constituie o extrapolare mecanica a evolutiei trecute care coincide rareori cu realitatea.

Prospectarea – studiaza evolutia diferitelor procese in viitor pornind de la ipoteza ca acesta poate fi orientat ca deciziile actuale sa fie luate in functie de ideea ce se formeaza despre viitor.

Prognostica – se bazeaza pe o previziune numai de reflectii, pe gandire fara o fundamentare stiintifica si fara o analiza multilaterala de realizare in fapt a prevederilor.

Scopul prevederii consta in:

– determinarea evolutiei activitatilor conduse;

– determinarea evolutiei sistemului condus;

– determinarea evolutiei conditiilor si legitatilor care vor constitui cadrul obiectiv al desfasurarii activitatilor viitoare si

– determinarea evolutiei sistemului asupra caruia se actionaeaza.

Prevederea se bazeaza pe analiza profunda a resurselor disponibile, a rezultatelor muncii trecute, a situatiei actuale si a scopurilor activitatii conduse.

Executarea atributului de prevedere presupune cunoasterea si aplicarea metodelor si procedeelor stiintifice in functie de particularitatile existente pentru determinarea directiilor de evolutie a fenomenelor sau sistemelor.

Aceasta actiune trebuie sa fie permanenta, intrucat pentru a dirija in mod constient activitatile si a determina evolutia acestora cunoscand legitatile obiective e necesar o permanenta racordare la cerintele statului de drept, specificul si complexitatea etapei actuale.

Aceste deziderate nu pot fi infaptuite prin conducerea empirica, spontana sub presiunea evenimentelor sau a nevoilor imediate, care pot duce la rezultate contrare mai ales in perspectiva consecintelor indepartate. Astfel se impune imbinarea armonioasa a problemelor curente cu cele de perspectiva.

Obiectivele prioritare ale managementului sunt prefigurarea viitorului, a tendintelor de evolutie si a noilor sarcini si activitati. Ca urmare trebuie analizata fiecare situatie in parte, multidimensional, in perspectiva, studiind variantele posibile pentru a adopta in final decizia optima.

Evident amploarea, noutatea si rapiditatea evenimentelor pot introduce factori neprevazuti care devin deseori factori perturbatori si de risc pe care manifestarea prevederii nu-l poate elimina in totalitate dar le poate elimina efectele negative.

Rolul prevederii este de a micsora actiunea factorilor negativi si de a accentua actiunea celor stimulatori.

1.2. Trasaturile prevederii

În orice acțiune umană, preocuparea pentru anticiparea mersului evenimentelor ocupă un loc de căpătâi. Nimeni nu investește un efort fără să-l pună în cumpănă cu rezultatele scontate. Această investigare spre noi orizonturi – tot mai amplă și mai diversificată – a căpătat de-a lungul timpului denumiri diferite, unele cu caracter sinonim, iar altele cu sensuri mai mult sau mai puțin apropiate, pe care le prezentăm în continuare.

Prevederea – ansamblul activităților prin care se stabilesc condițiile viitoare de acțiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale, financiare și umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.

Funcția de prevedere se concretizează în practică prin intermediul prevederii, care reprezintă metoda principală de conducere a unităților economice. Ea cuprinde următoarele activități:

efectuarea de prognoze – se stabilesc pe termen lung și indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a întreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează sursa pentru luarea diferitelor decizii.

elaborarea de planuri – prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru întreprindere. Planurile se întocmesc în conformitate cu cerințele pieței.

elaborarea de programe – se întocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lună, decadă, zi, schimb), detaliind planurile în funcție de condițiile concrete din fiecare moment.

A întrezări și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor fenomene de natură socială, prezintă o importanță deosebită pentru activitatea unei unități de poliție. În funcție de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat și poate să obțină rezultate care săi asigure funcționalitatea. Funcția de previziune are în vedere un efort de gândire și acțiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni în activitatea unității, din interiorul și/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipație se creează, datorită timpului aflat la dispoziție, posibilități mai mari de soluționare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluția mediului în care funcționează unitatea de poliție.

Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfășoară, să anticipeze modul de desfășurare a activităților. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin anticiparea modalităților de derulare a proceselor specifice din unitate, pe baza rezultatelor obținute și experiența acumulată.

În general, manifestarea funcției de previziune presupune sistematizarea activităților și parcurgerea următoarelor etape:

􀂙 Stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea întregului set de informații necesar, pe baza cărora se formulează acțiunile posibile de inițiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiții și dezvoltarea mijloacelor de poliție, în funcție de noua structură a activităților ce se va desfășura în unitate.

􀂙 Definirea obiectivelor, pe baza informațiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul de poliție, cât și cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.

􀂙 Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.

􀂙 Definirea mijloacelor materiale și financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii și / sau indicatori, o analiză amănunțită a eficienței polițienești privind utilizarea factorilor de producție implicați în realizarea obiectivelor propuse.

􀂙 Evaluarea consecințelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfășurarea proceselor polițienești din unitate cât și valorificarea rezultatelor obținute.

Previziunile se materializează în: prognoze, planuri și programe.

• Prognozele, formă de manifestare a acestei funcții, reflectă estimarea evoluției condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puțin îndepărtat.

Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit număr de ani, depinde de mai mulți factori, cum ar fi: metodele de prognoză utilizate, gradul de cunoaștere a complexității condițiilor în care vor evolua procesele și fenomenele cercetate, tehnica utilizată în prelucrarea datelor etc.

De exemplu, în poliție identificarea și prevederea cu mare exactitate a evoluției fenomenelor analizate este mai dificilă, datorită, în special, intervenției factorilor naturali, cu cunoscuta lor variație în spațiu și timp, ca și a faptului că se lucrează cu infractori, care au propriul lor mod de manifestare și de a reacționa la intervențiile omului sau ale condițiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument căruia merită să i se acorde întreaga atenție din partea managerilor polițiști, în vederea realizării obiectivelor generale propuse.

Este cunoscut faptul că prognozele, în funcție de orizontul de timp, pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu și lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unități de poliție pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ.

Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaștere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne și tratarea corespunzătoare a informațiilor disponibile au menirea de a asigura mari șanse în obținerea unor soluții viabile, un rezultat conform cu realitățile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaborează prognozele.

• Planurile reprezintă componenta funcției de previziune cel mai frecvent întâlnită în unitățile de poliție. Importanța activității de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite. Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități de poliție prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supraviețui.

Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul preceări, un plan fundamentat pe realități tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități de poliție prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci, de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supraviețui.

Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte de timp decât în cazul precedent, prin anumite programe.

• Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând și o coordonare mai strictă a acțiunilor din unitatea de poliție.

În general, programul se definește prin ansamblul de activități,lucrări eșalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită și resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.

După conținutul lor, pot fi: programe operative pe campanii și programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unităților de poliție și cuprind lucrările ce urmează a se executa în perioada de referință, obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific unităților de poliție este faptul că apare fenomenul de paralelism a grupelor de activități, adică în același interval de timp asistăm la desfășurarea a două grupe mari de activități – campania de prevenire se desfășoară în paralel cu reținerea sau reținerile infractorilor coincid cu munca de informații pentru anul următor (Planul de urmărire informativă)- fenomen ce determină un grad mai mare de dificultate și solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni sau luni în care personalul unității economice lucrează.

Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicații asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor unității cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.

Activitatile de management din funcția de prevedere sunt orientate in directia aprecierii viitorului unitatii . Rolul determinant al functiei de prevedere este acela ca fenomenele, procesele, evenimentele sa nu ne surprinda . Este un proces complex si dinamic, o atitudine si un mod specific de a gandi si actiona a celor ce conduc, materializate intr-un ansamblu de actiuni, metodic efectuate, in scopul determinarii evolutiei in viitor a proceselor si activitatilor conduse, de a determina si a dirija constient actiunea legitatilor obiective ale dezvoltarii in vederea asigurarii unei eficiente maxime a conducerii. Prin intermeniul previziunii, managementul unitatii stabileste obiectivele si bineinteles resursele si mijloacele necesare indeplinirii lor.

Existenta previziunii consta in atitudinea manifestata de manager (sef) fata de evolutia viitoare a proceselor si activitatilor conduse. Aceasta atitudine trebuie sa constituie o componenta in adoptarea unui stil de munca eficient in conducerea unitatii. Avand in vedere amploarea, noutatea, tendintele si rapiditatea cu care se succed situatiile si fenomenele cu care ne confruntam in prezent, consider ca manifestarea prevederii in conducere nu poate elimina in totalitate neprevazutul unei activitati, dar ii poate diminua efectele negative.

Se stie ca orice activitate umana este supusa, in mai mare sau mai mica masura actiunii factorilor perturbatori si de risc. Prevederea are menirea de a limita actiunea acestor factori si de a accentua influenta celor stimulativi. Prevederea se bazeaza pe analiza profunda a urmatoarelor elemente: resurse disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala, scopurile activitatii. Urmare a acestor analize managementul stabileste problemele principale, poate elabora solutii experimentale si poate proiecta activitatea viitoare a unitatii.

Prevederea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:

• Stabilirea trasaturilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura activitatea.

• Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor.

• Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificarii – ca atribut al conducerii – in conditii de inalta eficienta a muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza:

obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare;

suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea corespunzatoare a acestuia;

stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat;

antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.

Trasaturile principale, pe care le integram in cadrul atributului de “prevedere-planificare” sunt:

ƒ Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea.

ƒ Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.

ƒ Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate.

Previziunea are urmatoarele functii:

– Descoperirea tendintelor proceselor economice;

– Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata, numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc.

– Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate.

– Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Din aceste funcții rezultă și care sunt trăsăturile prevederii.

Trasaturile prevederii :

– Precede celelalte functii ale managementului;

– Pune in evidenta necesitatea exercitarii conducerii in perspectiva;

– Anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul condus, starea si comportarea acestuia;

– Identifica tendintele de dezvoltare a proceselor si fenomenelor existente;

– Prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor si resursele necesare;

– Vizeaza termenul maxim in care vor avea loc aceste evolutii fara a micsora valoarea prevederii pe termen scurt;

– Realizeaza legatura intre prezent si viitor;

– Este un proces prin care managerul apreciaza viitorul si stabileste diferite obiective;

– Realizeaza conexiunea inversa dintre previziune si practica;

– Este strans legata de decizie si control.

Management previzionar.

Elementele de continut:

– Prefigurarea viitorului, a modului de desfasurare a actiunilor in perspectiva;

– Stabilirea obiectivelor si conditiilor necesare pentru realizarea acestora;

– Fundamentarea strategiei si a tacticilor, a planurilor pe termen lung, mediu si scurt.

1.3. Formele prevederii

In functie de activitatea desfasurata, orizont, obligativitate si grad de detaliere, prevederea este compusa din: diagnoza, prognoza, planuri si programe.

Diagnoza scoate in evidenta punctele slabe si tari care sunt luate in vedere pentru recomandarile privind activitatile viitoare.

In functie de criteriul tipologic, diagnozele pot fi clasificate dupa: aria de cuprindere, obiective urmarite si metode utilizate.

Dupa aria de cuprindere, diagnozele pot fi: – generale;

– partiale;

– de specialitate.

Dupa obiectivele urmarite, diagnozele pot fi:

– de rezultate – cand se refera la stabilirea gradului de conducere si organizare. Se efectueaza de regula pe baza rezultatelor consemnate in evidente, bilanturi, etc.;

– de perspectiva – cand se refera la evaluarea masurii in care unitatea e pregatita sa faca fata unei situatii viitoare diferita de cea anterioara;

– de ambianta – cand urmareste functionalitatea tuturor sistemelor de relatii interne si externe cu evidentierea efectelor caracteristice colectivului de munca si a modului in care realizeaza cooperarea in toate planurile si laturile;

– de evaluare – consta in cuantificarea obiectivelor unitatii sau domeniului analizat in prezent pe baza rezultatelor obtinute cat si in viitor pe baza perspectivelor ce se contureaza.

Dupa metodele si tehnicile utilizate, diagnoza poate fi: prin metode directe cand se bazeaza pe contactul nemijlocit al celor care fac diagnoza cu fenomenele studiate, prin metode de analiza cand are loc pe baza informatiilor indirecte; prin metode mixte cand imbina avantajele metodelor directe si indirecte.

In concluzie obiectivele diagnozei sunt:

– Realizarea unui sistem de organizare si conducere corespunzator etapei respective care sa dea o structura echilibrata si sa asigure realizarea corespunzatoare a functiilor sale;

– Prevenirea fenomenelor producatoare de perturbatii functionale si dezechilibrari structurale sub influenta anumitor factori a caror integrare in sistem trebuie facuta fara dezavantaje;

– Gasirea cailor si mijloacelor de remediere a eventualelor disfunctii puse in evidenta in cadrul sistemului de organizare si conducere existenta;

– Precizarea directiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile cu o utilizare eficienta a resurselor disponibile.

Prognoza este ansamblul de masuri prin care managerul ia in considerare dezvoltarea, identifica tendintele existente, anticipeaza fenomenele si procesele care vor avea loc in mod obiectiv in viitor.

Astfel, sunt descoperite posibilitati de eficientizare si adaptare la noile conditii.

Sunt stabilite obiective strategice si se fundamenteaza deciziile si planurile strategice.

Prognoza ca interval in timp acoperea un orizont de minim 10 ani.

Cercetarile urmaresc implicatiile in timp ale deciziei, contureaza viitorul in care actioneaza managerul si face posibila conducerea previzionara.

Prognoza presupune existenta rezultatelor cercetarilor prospective. Dupa caracterul sau, prognoza este o previziune probabilistica a viitorului, cu un anumit grad de certitudine determinat de posibilitatile reale de realizare.

Planificarea realizeaza incadrarea activitatii curente a organizatiilor in tendintele de perspectiva ale dezvoltarii acestora si ale dezvoltarii economico-sociale in ansamblu. Prin intermediul planurilor, managementul structurilor din Ministerul de Interne, stabileste obiectivele acestora, directiile de actiune pe timp limitat, de regula intre un an si una luna, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor, coordonarea corespunzatoare a acestora, corelarea activitatii subunitatii cu activitatea altor subunitati cu care intretine relatii de cooperare pe plan orizontal si vertical.

Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace. Planificarea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor unui sistem la realitatile prezentului si a trecutului sau.

In afara de diagnoza, prognoza si planificare, previziunea ca functie a managementului se realizeaza si prin programare.

Aceasta ultima modalitate se refera la elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planurilor. Programele care se elaboreaza au un orizont redus de timp (decada, saptamana, zi) dar prezinta foarte detaliat activitatile ce urmeaza a se executa, succesiunea actiunilor in timp s.a. Elementele cuprinse in programe au un grad ridicat de certitudine. Programele au si ele un caracter obligatoriu deoarece elementele cuprinse in ele sunt derivate din plan.

Funcția de prevedere are la bază activitățile integrate care pot fi grupate în două categorii:

– previziune, de schițare a viitorului fenomenului infractional;

– decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) și grade de detaliere a obiectivelor.

Acestea sunt activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectuează într-o succesiune logică; și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.

Etapele principale de parcurs în exercitarea funcției de prevedere sunt:

– stabilirea perspectivei, respectiv direcția în care trebuie dirijată acțiunea, identificarea tuturor informațiilor considerate utile pentru formularea soluției posibile;

– stabilirea obiectivelor care stau la baza întregii organizări, a realizării obiectivelor generale, necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

– elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;

– stabilirea programelor pentru fiecare sector de producție, considerate parte integrantă din programul general;

– stabilirea resurselor financiare și folosirea cât mai rațională a acestora;

– evaluarea hotărârilor adoptate.

Dinamica și complexitatea mediului extern imprimă o serie de modificări în exercitarea funcției de prevedere.

Schimbările așteptate în exercitarea funcției de prevedere:

– managerii vor aloca timp suficient pentru planificare și mai puțin pentru direcționarea activităților;

– planificarea va căpăta o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de afacerii devenind tot mai complex, mai dificil și mai dinamic;

– creșterea importanței planificării pe termen lung în comparație cu planificarea pe termen scurt;

– tendința planificării inspectoratelor județene teritoriale de a devenii tot mai dependentă de o serie de factori de mediu extern.

– creșterea complexității tehnicilor de planificare, în special a celor care privesc tehnologiile și schimbările sociale;

– simularea computerizată a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborându-se planuri pentru fiecare dintre ele.

Pentru un succes garantat în exercitarea funcției de prevedere – planificare, conducătorii trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfășoară în întreprindere, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și de sesizare a aspectelor noi, priceperea de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă și creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.

Prevederea se materializează în prognoză, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura condițiile în care va evalua sistemul politienesc într-un anumit interval de timp, modul de comportare și de funcționare a sistemului.

1.3.1. Prevederea și combaterea infracționalității transfrontaliere

Infracționalitatea transfrontalieră tinde să se internaționalizeze cuprinzând grupuri bine organizate.

Pe termen mediu vom asista la o instabilitate accentuată, creșterea fluxurilor migratoare, diversificarea și multiplicarea actelor teroriste, proliferarea armelor de distrugere în masă.

Aceste tendințe ne determină să acționăm coordonat, într-un climat de cooperare, de încredere, într-un sistem bine articulat și printr-un management integrat.

Între funcțiile managementului și misiunile structurilor cu atribuții la frontieră există un raport de cauzalitate.

Managementul integrat, bazat pe managementul participativ reprezintă soluția pentru organizarea și desfășurarea acțiunilor de combatere a infracționalității transfrontaliere organizate.

Obiectivele supravegherii și controlului frontierei trebuie bine formulate , stabilite responsabilitățile și termenele de îndeplinire, ca și resursele necesare finalizării.

1.3.2 Tendințe ale criminalității transfrontaliere

Fenomenul previzionat este generat, în principal, de:

– posibile evoluții negative, în plan subregional, regional și global în domeniul democratizării, respectării drepturilor omului;

– proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor și materialelor nucleare, armamentelor și mijloacelor letale neconvenționale;

– proliferarea și dezvoltarea rețelelor teroriste a crimei organizate transnaționale, a traficului ilegal de persoane, droguri, armament, muniții, materiale radioactive și strategice;

– migrația clandestină și manifestarea unor fluxuri masive de refugiați;

– deprecierea economică a unor zone respective ar putea propaga crize acute, cu efecte destabilizatoare pe arii extinse.

Tendințe:

diversificarea și amplificarea fenomenului infracțional transfrontalier, extinderea ariei de acțiune a grupurilor internaționale de criminalitate organizată, prin racolarea infractorilor și din alte spații de pe mapamond;

extinderea ariei de infracțiuni și în domeniul tehnologiei informației, în vederea obținerii de foloase necuvenite ca urmare a exploatării informațiilor obținute prin fraude cibernetice;

apariția de noi rute de traficare a stupefiantelor, în special sintetice, dinspre vestul continentului european spre est și intrarea României în rândul țărilor consumatoare de droguri;

transformarea treptată a României într-o zonă atractivă pentru “consumarea” forței de muncă provenită din imigranți originari, în principal, din Asia, Africa și chiar din Europa, în acest fel producându-se mutații privind sensul migrator, destinația și amplificarea migrației ilegale, precum și a infracțiunilor conexe acesteia;

scăderea infracțiunilor comise cu violență concomitent cu amploarea celor săvârșite prin utilizarea tehnicii de vârf, minuțios pregătite și desfășurate;

tentative de corupție, prin atragerea de persoane cu funcții de decizie în structurile superioare, pentru favorizarea infracțiunilor, fraudelor vamale și asigurarea protecției operațiunilor ilegal derulate;

specularea abilă a legislației existente pentru comiterea infracțiunilor vamale, combinată cu lipsa de fermitate și operativitate a justiției, în soluționarea cauzelor;

diversificarea formelor de valorificare a produselor, bunurilor și valorilor obținute prin infracțiuni criminale organizate pentru ascunderea surselor de venit ilicit și multiplicarea veniturilor obținute prin jocuri de noroc, cu precădere în rețeaua cazinourilor, fraude informatice, trafic ilicit cu obiecte de artă de valoare și alte asemenea, în scopul finanțării ori refinanțării acțiunilor viitoare, dar și a terorismului internațional;

extinderea activității infracționale asupra majorității sectoarelor de activitate și creșterea, în acest fel, a economiei subterane, inclusiv prin organizarea, în România, a bazelor logistice necesare desăvârșirii operațiunilor de eludare și încălcare a legislației vamale, prin intermediul firmelor “fantomă”, “paravan”, depozite provizorii și migratoare dintr-un loc în altul etc.;

perfecționarea tehnicilor și tehnologiilor de contrafacere a documentelor de identitate și a celor de însoțire a mărfurilor.

Vom asista cel puțin pe termen mediu la: instabilitate; creșterea fluxurilor migratoare; multiplicarea și diversificarea actelor de terorism; proliferarea fără precedent a armelor de distrugere în masă.

Toate aceste previziuni afectează securitatea frontierelor României și a frontierelor Uniunii Europene.

Aceste tendințe impun:

– adaptarea legislativă și o practică judiciară productivă aliniată la acquis-ul Uniunii Europene și bunele practici comunitare;

– organizarea supravegherii și controlului frontierei încă din țările de origine (a migrației, traficului etc.);

– un ridicat grad de securizare a documentelor de identitate, inclusiv a colantelor de viză;

– reorientarea activităților de strângere a datelor și informațiilor (inclusiv prelucrarea, interpretarea și distribuirea lor la destinatarii interesați) referitoare la infracționalitatea transfrontalieră;

– cooperarea internațională cu țările de origine, țările de tranzit, cu țările vecine, țările U.E. și alte țări:

în zona de frontieră (în punctele de trecere a frontierei și între punctele de trecere);

pe toată adâncimea teritoriului național.

Acest lucru presupune:

o bună conlucrare, cooperare și coordonare în acțiuni;

un sistem informatic interfațat cu toate instituțiile (agențiile) cu atribuții la frontieră;

un suport logistic adecvat de supraveghere și control;

subsisteme de observare la litoral, pe fluviu și din aer;

acțiuni bine coordonate și reacție rapidă a forțelor de intervenție.

Toate aceste considerente stau la baza proiectării și construirii sistemului integrat pentru securitatea frontierei.

1.3.3 Cooperarea pe linia prevederii și combaterii criminalității transfrontaliere

A. Oportunități/provocări pentru îmbunătățirea prevederii de către poliția de frontieră

Serviciile de informații dispun de mijloace specifice adecvate susținerii eforturilor guvernelor de a lupta împotriva acestor noi tipuri de amenințări: prin culegerea (inclusiv din surse secrete) și furnizarea informațiilor strategice referitoare la importanța și natura amenințărilor la adresa securității statelor și prin comunicarea informațiilor tactice organismelor de aplicare a legii.

Enumerarea, chiar și succintă, a sarcinilor și provocărilor cărora trebuie să le răspundă serviciile de informații evidențiază faptul că îndeplinirea acestora reclamă întreprinderea de acțiuni deschise și/sau acoperite, cheltuirea de resurse, angajarea de forțe umane calificate, existența unor instituții specializate, precum și eforturi complexe de concertare internațională a activității acestora.

Cooperarea și coordonarea sunt piatra triangulară a oricărui dispozitiv de intervenție în caz de amenințare. Grație dezvoltării cooperării internaționale și a mijloacelor de acțiune specifice, serviciile de informații sunt cel mai bine plasate atât pentru analizarea tendințelor mondiale în materie de amenințări asimetrice, cât si pentru prevenirea concretizării acestora, în contextul globalizării, pentru serviciile de informații ale țărilor democratice, izolaționismul ar constitui cel mai sigur mijloc de a garanta eșecul! Mergând pe axa Vest-Est, de la Washington la Varșovia și apoi la Moscova și Beijing, sursele publice devin din ce în ce mai sărace în informații și mai restrictive. Pe axa Nord-Sud raritatea surselor de informații este și mai accentuată. De exemplu, anumite informații (fie ele militare sau referitoare la unele rețele transfrontaliere) foarte ușor de găsit în Statele Unite, Marea Britanie sau Franța, nu ar putea fi obținute din state precum Rusia, China, Iran, și alte state din Orientul Mijlociu, decât prin exploatarea unor surse secrete.

Se relevă astfel poziția privilegiată a României în sensul posibilităților de acces la o serie de informații si date ascunse prin mecanismul unei opacități construite politic, social si/sau tactic/operațional (ex.: camuflarea unei acțiuni teroriste). Ceea ce, în contextul aderării la N.A.T.O., echivalează cu aportul unei „valori adăugate" de natură informațională foarte importantă atât pentru Alianță cât și pentru definirea mai precisă a rolului funcțional pe care România îl joacă în cadrul acestei organizații.

Comunitățile de informații sunt nevoite să se adapteze constant la noile condiții de după Războiul Rece în general, și după 11 septembrie 2001 în special, la noile realități economice, sociale, politice și de securitate ale secolului XXI. Deși componentele economică și politică câștigă o pondere mai mare, imperativele de securitate și siguranță națională, fie ele amendate și supuse unui efort de concertare internațională, rămân la baza culegerii și analizei informațiilor.

B. Prevederea strategiilor de contracarare

În prezent, nici o țară din lume, nici chiar S.U.A., nu-și mai poate asigura securitatea prin forțe proprii, și aceasta din cel puțin două motive:

– mondializarea informației, dezvoltarea și proliferarea fără precedent a sistemelor de arme și mijloacelor de distrugere;

– omniprezența și omnipotența amenințărilor asimetrice, îndeosebi a celor de natură endogenă, care își mută centrul de greutate în sfera informațională.

România a întreprins măsuri de creare și dezvoltare a unor instituții adecvate, statul român vizând combaterea amenințărilor transnaționale și asimetrice. Astfel, a fost elaborată Strategia de securitate națională, document reprezentativ, prin care factorii de decizie din România direcționează în sens democratic și de integrare euroatlantică edificarea unui autentic stat de drept în România, între obiectivele înscrise în acest document fundamental pentru securitatea națională figurează și optimizarea și îmbunătățirea capacității de participare la acțiunile internaționale pentru combaterea terorismului și a crimei organizate. Una dintre preocupările majore ale Executivului român constă în combaterea riscurilor asimetrice non-clasice, ce pot consta în acțiuni armate si non-armate deliberate, având ca obiectiv afectarea securității naționale, începând cu terorismul

Pentru domeniul siguranței naționale și ordinii publice combaterea eficace a terorismului, corupției si crimei organizate inclusiv prin diverse forme de cooperare regională si subregională constituie obiective prioritare.

în acest sens, acordurile încheiate de țara noastră, privind cooperarea în domeniul combaterii amenințărilor transfrontaliere și asimetrice, confirmă preocuparea României de a crea un cadru larg, armonios și unitar, menit să satisfacă cerințele impuse de amplificarea acestor fenomene la nivel mondial.

În vederea combaterii amenințării teroriste (transnațională și asimetrică), amplificată în urma acțiunilor teroriste din 11 septembrie 2001, Parlamentul a adoptat Hotărârea nr. 21 din 19.09.2001 privind participarea României, împreună cu statele membre ale N.A.T.O., la acțiunile de combatere a terorismului internațional. Deasemenea, Guvernul României a adoptat trei ordonanțe de urgență referitoare la: sancționarea unor acte de terorism și a unor fapte de încălcare a ordinii publice (131/2001); aplicarea Rezoluției nr. 1373/2007 a Consiliului de Securitate a O.N.U. privind combaterea terorismului internațional (153/2009), aprobată prin Legea nr. 131 din 18 martie 2009; prevenirea și combaterea utilizării sistemului financiar-bancar în scopul finanțării de acte de terorism (159/2010).

În conformitate cu Strategia de securitate națională și în concordanță cu celelalte protocoale de colaborare între structurile sistemului național de apărare, după elaborarea într-un cadru unitar și pe deplin compatibil cu legislațiile euroatlantice, prin Hotărârea nr. 36/05.04.2009 a fost aprobată, de către Consiliul Suprem de Apărare a Țării (C.S.A.T.), Strategia națională de prevenire si combatere a terorismului, care stabilește obiectivele acțiunii statului român pe linia prevenirii si combaterii terorismului, în baza Strategiei, a fost elaborat Protocolul General de organizare si funcționare a Sistemului Național de Prevenire si Combatere a Terorismului, semnat de către Părțile componente și aprobat de către Consiliul Suprem de Apărare a Țării. Acest document precizează, într-o viziune unitară, integrată, sarcinile ce revin instituțiilor si regulile generale de articulare a demersurilor instituționale la nivelul acestuia.

Pe baza acestor documente fundamentale în combaterea amenințării teroriste se vor fundamenta si se vor elabora programe naționale de prevenire și combatere a diverselor forme de manifestare, alimentare si favorizare ale terorismului, cu stabilirea responsabilităților și misiunilor pentru fiecare instituție în parte, în activitățile derulate atât individual, cât și în cooperare internă și internațională (programe speciale interdepartamentale și departamentale), în elaborarea cărora un rol esențial trebuie să-i revină Serviciului Român de Informații – autoritate națională în materie antiteroristă.

Pentru a răspunde eficient amenințărilor de natură teroristă la adresa României, la nivel național a fost adoptat Sistemul Național de Alertă Teroristă, ca mijloc adecvat de prevenire, descurajare și combatere a acțiunilor de pregătire și desfășurare, pe teritoriul țării, a unor atentate teroriste, în cadrul acestui sistem, stările de amenințare sunt identificate prin cinci niveluri de alertă teroristă: alertă verde – nivel scăzut; alertă albastră – nivel precaut; alertă galbenă – nivel moderat; alertă portocalie – nivel ridicat; alertă roșie – nivel critic. Instituirea nivelurilor de alertă teroristă se constituie într-un ansamblu coerent de activități desfășurate în stări succesive de pregătire, atât pentru determinarea probabilității comiterii unui act terorist și evaluarea gravității potențiale a acestuia, cât și pentru pregătirea intervenției antiteroriste în cazurile în care acțiunile sunt iminente, se derulează ori s-au produs.

În cadrul preocupărilor pentru asigurarea fundamentului juridic în materia prevenirii și combaterii terorismului, a fost elaborat un proiect de lege care definește terorismul – ca ansamblu de acțiuni și/sau amenințări ce prezintă pericol public și afectează securitatea națională -, actele de terorism sau cele asimilate acestora, precum și noțiunile și conceptele în materie. Totodată, prevede modalitățile de realizare a activității de prevenire și combatere a terorismului, în conformitate cu prevederile convențiilor internaționale privind reprimarea acestuia, precum și cu respectarea reglementărilor internaționale și a legislației interne referitoare la drepturile omului.

În ceea ce privește combaterea proliferării mijloacelor de distrugere în masă, trebuie precizat că statul român nu deține, nu produce, nu va produce si nu va procura pe nici o cale arme nucleare, chimice și bacteriologice si cooperează pe plan internațional pentru neproliferarea unor asemenea arme de nimicire în masă si a mijloacelor de transport la țintă a acestora.

De asemenea, pentru combaterea noilor forme ale criminalității organizate Legea nr. 39 din 2003 (publicată în M.O. nr. 50/2003) tratează măsuri privind prevenirea și combaterea criminalității organizate, iar pentru prevenirea și combaterea migrației ilegale, Parlamentul României a adoptat Legea nr. 678/2001 privind prevenirea si combaterea traficului de persoane (prevederile sale sunt aplicabile și în prevenirea și combaterea faptelor de terorism, generate sau favorizate de migrația clandestină).

Concluzii

Apreciem că lumea multipolară a noului secol, dominată, la nivel global, de goana după resurse strategice (controlul și stăpânirea lor), de fuga de efectele negative ale globalizării și ale unor procese naturale (încălzirea climei, lipsa apei, deșertificarea, inundațiile, cutremurele, epuizarea resurselor naturale s.a.), ale evoluțiilor demografice necontrolate, ce vor genera procese destabilizatoare ample în diverse zone de pe mapamond, va fi o lume a conflictelor predominant asimetrice. Ele se vor naște din situații strategice multiple, care au la bază tendințele de regionalizare, creatoare de decalaje grave, manifestările sociale cu consecințe negative, de proliferare a riscurilor regionale (situații conflictuale, diseminarea armamentelor si altor mijloace de luptă neconvenționale, a terorismului si crimei organizate, a traficului de droguri, a conflictelor etnice si religioase, a degradării continue a mediului înconjurător).

Bazată pe o relație asimetrică, geografia confruntărilor disproporționate dovedește implicarea decisivă a economicului și politicului în geneza situațiilor de insecuritate. Trecerea entităților statale de la sistemele economice industriale la cele informaționale naște o multitudine de confruntări de intensitate variabilă, pe fondul decalajelor grave existente în plan național sau regional.

Apreciem că pe termen lung, crizele economice, problemele economice si comerciale si chiar ecologice pot constitui fermentul unor astfel de conflicte. „Creșterea economică, după cum subliniază Samuel P. Huntington, în studiul său «Ciocnirea civilizațiilor », creează instabilitate politică în interiorul țărilor si între țări, alterează echilibrul de putere între țări și regiuni", iscând amenințări și, în final, conflicte deschise între acestea. Ritmul înalt de creștere la care a ajuns economia chineză neliniștește, de asemenea, S.U.A. Pe de altă parte, apropierea tot mai evidentă dintre China și Rusia, acum, când statul chinez se afirmă din ce în ce mai clar ca putere dominantă în spațiul asiatic, îi îndeamnă pe americani la reflecție și reajustarea liniei politice, împărtășim ideea unor autori care cred că „viitorul război, adevăratul război – va fi unul al apei"", ca resursă vitală a omenirii

Echilibrul modificat de putere între civilizații și statele lor de nucleu este încă o stare generatoare de situații conflictuale asimetrice. Iată motivul pentru care marile puteri încearcă să stopeze sau să întârzie dezvoltarea puterii militare convenționale și neconvenționale a țărilor de cultură islamică și sinică (chineză). Situații politico-economice și strategice de insecuritate ce conduc, inevitabil, la conflicte asimetrice sunt generate, deopotrivă, de dominația exercitată în economie, de opresiunile și erorile regimurilor totalitare, ca si de deciziile antipopulare, antidemocratice ale unor guvernări falimentare. Foametea, sărăcia, lipsurile de tot felul stau la temelia multor situații conflictuale.

Pe aceeași durată acțională, lucrează și discriminările religioase sau ideologice grave, violența, răbufnirile naționaliste la adresa unor categorii de populație, dar și elementele de ordin istoric, cu potențial conflictual latent, nemulțumirile față de status-quo, migrările populaționale, cu modificarea echilibrului demografic, toate situațiile inflamante putând reprezenta germenii unor conflicte asimetrice importante. Instabilitatea din anumite zone ale lumii poate naște oricând conflicte de acest gen.

Pe termen scurt, unele conflicte temporare de natură etnică, declanșate spontan, sau conflictele sociale care își au izvorul în insuportabilitatea măsurilor antipopulare luate de autorități sunt situații ce conduc la conflicte asimetrice.

Realitatea demonstrează că pentru orice stat interesele sale fundamentale pot fi grav afectate nu numai de o agresiune militară, ci si de amenințări si riscuri de natură extrem de diversă, între care amenințările asimetrice reprezintă noile tipuri a căror contracarare necesită strategii urgente, prin efort propriu, dar si prin cooperare internațională.

In lucrarea "The Human side of entreprise", Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a caror elemente sunt urmatoarele:

Teoria X

– fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil;

– din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si pedepsiti;

– majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati.

Teoria Y

– cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna;

– controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol;

– angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor;

– omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si asume responsabilitati;

– capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei;

– in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat.

Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica.

Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere, pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.

Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o numeste teoria z, ale carei elemente, prezumtii, sunt urmatoarele:

– conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile;

– tratarea subordonatilor ca o familie;

– garantarea angajarii pe viata;

– fiecare subordonat participa la procesul decizional;

– sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si rigiditatea;

– toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective.

Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in principal prin:

– lucru in colectiv;

– asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie;

– bunastarea fiecaruia.

Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda atentie relatiilor dintre manageri si angajati, dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se realizeaza acestea. Importanta situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si situationala.

Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau cele bazate pe trasaturile personale ale conducatorilor. Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate. Conducerea flexibila se refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta.

Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de conducere se bazeaza pe ideea ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor. Intensitatea participarii poate varia de la o conducere in care participarea este nesemnificativa (conducerea orientata “pe sef” – stil de conducere autocratic), pana la o participare majora (conducere orientata “pe subordonati” – stil de conducere democratic). Intre aceste extreme exista mai multe pozitii ce caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona. (III.2.)

M

Fig. Pozitii ce caracterizeaza stilurile de conducere si combinatia intre gradul de autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona

Comportamentul managerial ce corespunde pozitiei din extrema stanga a modelului este caracteristic unui conducator ce adopta decizii prin mentinerea unui control riguros si permite o foarte mica libertate de actiune pentru subordonati. Conducerea este autoritara. Cel din extrema dreapta caracterizeaza managerul care adopat decizii prin exercitarea unui control redus si ofera subordonatilor un grad mare de libertate de actiune. In acest caz conducerea este memocratica.

Propunerea facuta de Fred Fiedler in modelul de conducere contingential se refera la mobilitatea managerilor in miscarea pe pozitii de conducere pentri care stilul lor de conducere este potrivit. Estimarile lui Fiedler permit sa faca o distinctie intremanagerii care tind sa fie toleranti (permisivi) si managerii care tind sa devina autoritari (dand foarte multe directive), acestia fiind orientati mai mult catre sarcini decat catre oameni. Daca un lider constata ca stilul sau de conducere nu corespunde situatiei, atunci trebuie sa incerce sa schimbe situatia pentru a mari eficienta conducerii.

1.4. Etape, metode si tehnici previzionare.

Previziunea (de la franțuzescul „prévision”), înseamnă a anticipa apariția și evoluția unor evenimente și procese, pe baza datelor cunoscute din trecut și prezent, precum și a studierii legilor obiective în contextul temporar și spațial dat. Acest termen este o categorie generică, aptă să reprezinte toate modalitățile de abordare a problemelor viitorului, (vezi și cap. 1.3.).

Previziunea* – în diversele sale tipuri și modalități de realizare – este un produs al gândirii și experienței umane. Ea reprezintă o formă de manifestare a raționalității, a capacității omului și societății de a întâmpina cu metode științifice problemele economico-sociale cu care se confruntă.

Știința previziunii a luat naștere și se dezvoltă, pe de o parte, sub imboldul cerințelor practicii sociale, a realității economice pe care o reflectă în plan teoretic, și o orientează în sensul dorit. Pe de altă parte, ea s-a născut și, mai ales, se dezvoltă din mișcarea interioară proprie științei, care împinge gândirea și cunoașterea umană spre noi arii de investigare.

În acest sens, obiectul științei previziunii îl reprezintă un ansamblu sistematic de cunoștințe și noțiuni, având ca scop studierea legităților care generează necesitatea lucrărilor previzionale, principiile de realizare a acestora, metodele ce pot fi folosite etc.

Este considerat știință numai acel volum de cunoștințe care s-a constituit pe baza interpretării fenomenelor, pe termen lung și cu caracter universal.

Știința previziunii s-a constituit treptat ca un sistem teoretic închegat, în care se disting următoarele componente:

a. cunoștințe asupra materialului faptic supus observațiilor (adică informațiile semnificative asupra dinamicii fenomenelor și proceselor economico-sociale) și rezultatele obținute în urma studierii lor;

b. ipoteze formulate cu privire la evoluția în viitor a vieții economico-sociale, precum și gradul de probabilitate scontat, luându-se în considerare condițiile obiective și funcția (funcțiile) – scop;

c. concluziile desprinse din generalizarea analizelor retrospective și prospective întreprinse, exprimate prin noțiuni, legități și teorii, confirmate de practică;

d. metodele folosite.

Savantul danez Niels Bohr aprecia că fizica nu este știința asupra lunii reale, pentru că lumea este prea complicată. Fizica este știința a ceea ce se poate spune despre lume. Noi avem aceeași concepție despre subiectul nostru. Parafrazându-l, apreciem că previziunea este știința a ceea ce poate fi spus despre evoluția viitoare a vieții economico-sociale.

* În același timp, termenul de previziune – care se bucură acum de cea mai largă recunoaștere în domeniul anticipării – poate fi convertit în limba română în termenul de prevedere (a vedea cu anticipație), dacă privim lucrurile numai din punct de vedere semantic. Dar, în practică, prevederea nu se referă în principal la aspectul anticipativ, ci mai ales la acțiunea de a menționa o clauză (într-o lege sau într-un tratat) și de a preveni anumite neplăceri prin măsuri prudente, de preîntâmpinare și protejare (de exemplu, asigurarea este o măsură de prevedere față de riscuri).

In folosirea metodelor si tehnicilor previzionare este necesar sa avem in vedere urmatoarele:

– Aplicarea lor necesita existenta unui anumit grad de probabilitate a producerii evenimentelor previzionale, datorita actiunii posibile a unor factori imprevizibil pozitivi sau negativi;

– In situatia cand obiectivul previziunii include si comportamentul socio-economic se impune, obligatoriu, sa se foloseasca metode cu caracter explorativ sau probabilistic;

– O metoda noua se poate practiculariza si capata forme specifice, in functie de utilizarea ei in cadrul prognozei sau programarii;

– Stabilirea unor solutii finale cat mai realiste determina imbinarea calculelor cantitative complexe, cu analiza calitativa a fenomenelor si proceselor respective;

– In timp ce planul predetermina evolutia viitoare, prognoza are rol limitat in prefigurarea evolutiei viitoare, aceasta datorita diferentelor dintre gradele lor de probabilitate si de credibilitate.

Tehnicile de previziune se clasifica:

– Tehnici de ajustare, indica sensul principal al evolutiei in cazul unei dinamici sinuoase;

– Tehnici cantitative, reflecta legatura intre doua sau mai multe variabile ale unor fenomene sau procese prin intermediul unor relatii de calcul.

Metode fundamentale:

– Analiza are ca scop descompunerea fenomenului sau procesului studiat, in elementele sale constitutive, pentru a asigura o studiere aprofundata a acestora.

– Sinteza asigura reconstituirea ansamblului din elementele sale componente pentru obtinerea unor expresii cantitative si generalizarea aspectelor particulare ale realitatii, in urma unui proces de cunoastere care inainteaza de la simplu la complex.

Metode de previziune

Anticiparea evolutiilor Ministerului de Interne, constituie o preocupare importanta pentru societate, pentru structurile de putere (Parlament, Presedintie, Guvern) pentru Comunitatea Europeana.

Viitorul este rezultatul atat al actiunilor legilor obiective cat si al legilor subiective izvorate din evolutia societatii, catre democratie. In aceste conditii managementul structurilor din Ministerul de Interne trebuie sa dispuna de o buna cunoastere a legilor economice si de instrumente de evaluare stiintifica a deciziilor adoptate. Metodele de previziune permit analiza tendintelor prezente, identificarea diferitelor posibilitati de evolutie, analiza concordantei evolutiilor posibile cu normele si valorile actuale, identificarea consecintelor nedorite. Studiile asupra viitorului se concretizeaza in elaborarea unor variante de actiune ce sunt folosite in luarea deciziilor.

Dintre metodele de previziune cele mai frecvente sunt: extrapolarea, metodele reflexive si normative, metoda scenariilor si analiza de impact.

Extrapolarea consta in prelungirea unor tendinte dincolo de limitele in care au fost constatate, pornindu-se de la ipoteza ca evolutia se bazeaza pe ideea stabilitatii de sistem, adica pe ideea ca principalele caracteristici structural functionale ale organizatiei se vor mentine si in viitor, nu vor interveni factori perturbatori importanti si nu vor avea loc transformari radicale. Se aplica in sistemele cu o evolutie relativ constanta.

Metodele normative stabilesc diverse norme, reguli de activitate si comportament, impunand omogenizarea actiunilor individuale in raport cu obiectivele. Prin stabilirea normelor se urmareste reducerea consumului de timp, comensumarea rezultatelor, cresterea competentei fiecarui cadru si promovarea specializarii.

Pornind de la obiectivele pe termen lung, metodele normative stabilesc, in mod regresiv, conditiile si actiunile neresare realizarii acestora.

Calea urmata este inversa decat cea din metodele de extrapolare. Metodele normative, asigura controlul operativ asupra resurselor, permit luarea unor masuri preventive, ofera posibilitati de apreciere a fiecarui lucrator si compartiment in raport cu rezultatele obtinute. Aceste metode au largi posibilitati de utilizare.

Metoda scenariilor sau scrierea, proiectarea scenariilor a fost mai intai folosita in previziuni cu caracter politic si militar. Aceasta metoda a fost pe larg utilizata si analizele globale intreprinse de Clubul de la Roma.

Scenariile sunt ansambluri formate din descrierea unei situatii viitoare si a evenimentelor care conduc la aceasta situatie. Scenariile descriu pas cu pas evolutiile posibile ale unui sistem dat, relatiile dintre diversele domenii si momentele critice care pretind luarea deciziilor.

Scenariile permit analiza situatiilor prezente si viitoare in scopul de a evidentia aspectele ce trebuie evitate si cele ce trebuie stipulate, obisnuiesc managerii cu reflectia critica, permit evidentierea laturilor slabe ale sistemelor si ofera masuri de eliminare a acestora, incurajeaza solidaritatea sociala in timp. Scenariile ofera baza stiintifica de interventie in evolutia sistemelor. In mod obisnuit, scenariile urmaresc evolutiile pe termen lung, cele mai bune rezultate au dat scenariile care opereaza cu un orizont temporal de 15 – 30 ani.

Metoda scenariilor trebuie sa raspunda catorva exigente plauzibilitate, flexibilitate, capacitatea de a surprinde evenimentele si situatiile de mare complexitate, capacitatea de a integra variabile multiple, capacitatea de analiza a unei evolutii rapide si surprinzatoare, capacitatea de modelare s.a.

Analiza de impact este o alta metoda tot mai des folosita. Urmareste investigarea stiinfica a efectelor complexe rezultate din impactul stiintei si tehnologiei asupra mediului economic, social, politic si ecologic. Analiza de impact parcurge mai multe etape:

– analiza obiectivului de cercetare;

– analiza deciziilor de reglementare si utilizare a obiectivului;

– analiza contextului in care urmeaza a fi implementat si utilizat obiectivul;

– evaluarea efectelor complexe generale de aplicarea si utilizarea obiectivului;

– formularea de propuneri de actiuni menite sa contracareze efectele negative si sa patenteze pe cele pozitive.

Studiile de impact au un pronuntat caracter multidisciplinar, fiind realizate de experti apartinand diverselor domenii: sociologi, juristi, ecologisti, economisti, informaticieni, ingineri.

Studiul de impact are un caracter complex si el poate fi realizat cu ajutorul mai multor metode si tehnici: analiza structurala, tehnica arborescentilor interogative, tehnica grafurilor de functionare, tehnica arborelui de functionare, metoda impactului incrucisat, metode de investigare sociologica, metoda analizei de continut.

Tehnici previzionale

Pe baza studiilor și scenariilor (variante de misiuni) elaborate, sunt estimate valorile indicatorilor în diferite variante de acțiune sau evoluție a fenomenului infracțional la frontieră, ce constituie valori de referință pentru starea reală a sistemului la un moment dat.

Nivelul (valoarea) indicatorilor ce descriu starea sistemului la un moment dat, trebuie comparată cu valori normate (necesare) ale indicatorilor care dau posibilitatea previziunii fenomenului infracțional.

Valorile normate ale indicatorilor sunt constituite și de bareme și calificative ce trebuiesc obținute în supraveghere (eficacitatea), în cadrul pregătirii de luptă pe etape de instrucție și la testările pe linia specialității a cadrelor.

În realizarea bazei de date trebuie avut în vedere respectarea strictă a posibilităților de realizare a atributelor conducerii la fiecare nivel ierarhic cât și respectarea principiilor de conducere în sistemul militar, iar baza de date trebuie să aibă o structură ierarhică și arborescentă, care să permită conducerea unică la fiecare nivel, să permită autonomia în limitele competenței la nivelele inferioare și conducerea în plan sectorial.

În urma analizei datelor primare se concepe baza de date astfel încât să se realizeze : – regăsirea în baza de date a tuturor mărimilor ; -reducerea la maxim a mărimilor redundanței; – posibilitatea calculului tuturor indicatorilor; – stabilirea drepturilor de acces a beneficiarilor asupra datelor.

Concepția bazei de date se realizează și în strânsă concordanță cu concepția sistemului hardware și a softului de bază.

Din analiza realizată se estimează volumul, tipul și frecvența datelor primare, locul de culegere a datelor primare, cum se calculează și unde sunt folosiți indicatorii pentru conducere rezultă și structura hardware a sistemului informatic integrat de conducere a pazei.

Pornind de la cele arătate până acum ne vom permite să prezentăm etapele de optimizare a sistemului informatic integrat de conducere a supravegheri frontierei de stat în scopul creșterii previziunii fenomenului infracțional:

Etapa I să presupune :

– completarea ariei de cuprindere a aplicației cu noi indicatori și parametri astfel încât evidența și nomenclatura să asigure adaptarea aplicației la specificul legii, precum și la rețeaua informatică a M.A.I.;

– introducerea unui pachet de programe care să permită elaborarea de situații statistice și analiza situației operative referitoare la :

– grafice cu raioanele și sectoarele de responsabilitate( dezvoltare de front, linii de despărțire, coordonate punct dislocare);

– capacitatea de supraveghere, respectiv a stării și posibilităților de acțiune a elementelor de dispozitiv la momentul interogării (densitate, planificare, direcția probabilă de acțiune a infractorilor și contravenienților, direcția principală de supraveghere, forțe și mijloace la dispoziție, posibilitățile de sprijinire de către eșalonul superior);

– mod de rezolvare a cazurilor de frontieră, respectiv variante de acțiune la diferite situații, de raportare a diferitelor cazuri, de calificare a cazurilor, de încadrare a făptuitorilor și dinamica rezolvării cazurilor;

– relaționarea acestui pachet de programe cu programul îmbunătățit al evidenței și nomenclatoarelor existent în prezent.

– să fie optimizat modul de culegere și introducere al informațiilor, pe categorii de cazuri, autori și conținut al rapoartelor (tipizate, netipizate).

Etapa II va urmării :

– automatizarea activității de conducere a supravegherifrontierei astfel încât aceasta să se realizeze în timp real;

– conectarea la rețea și realizarea schimbului de informații cu celelalte sisteme informatice din M.AI. și chiar din S.R.I.. ;

– o "arhivă" cu documentele realizate pe linia supraveghericare să permită:

– generarea de rapoarte specifice în regim automatizat (tipizate);

– controlul termenelor de raportare și a răspunderilor

– listarea pe categorii a documentelor întocmite într-o perioadă de timp aleator stabilită.

– informarea cu date probabile rezultate din cercetarea și urmărirea penală, referitoare la tendințele noi apărute în acțiunile și modul de operare al infractorilor ținând seama de :

– evidența filierelor de trafic (persoane->migrație, furturi auto, armament, stuperfiante, etc);

– evidența călăuzelor, intrări în țară a persoanelor nedescoperite;

– programul de relaționare a acestor date cu celelalte programe pentru sesizarea din timp asupra acțiunilor probabile la frontieră;

Etapa III va cuprinde :

– previziunea pentru diferite perioade a fenomenului infracțional și contravențional la frontieră prin :

– extragerea indicatorilor sintetici din aplicațiile specifice;

– realizarea unor programe de conversie a indicatorilor sintetici în indicatori analitici;

– analiza dinamicii fenomenului infracțional și contravențional la frontieră prin modelarea tipurilor de prognoză (direcții, timp, valoare, periodicitate, fenomen)

– realizarea unei bănci de date cu legi specifice, ordine, regulamente, dispozițiuni, instrucțiuni, atribuțiuni și responsabilități care se permită :

– verificarea transmiterii în timp oportun a acestora (în părțile ce le privesc) la toate nivelurile de conducere;

– asigurarea consultării și rezolvării legale a tuturor evenimentelor și încălcărilor, precum și controlul termenelor de executat și a răspunderilor ce ne revin ;

– un program al secției relații externe și asigurare topogeodezică pentru:

– evidența acțiunilor desfășurate pe linia cooperării cu organele de graniță vecine și altor state:

– evidența tuturor modificărilor la legislația de frontieră din statele vecine și din alte state :

– variante de rezolvare operativă a diferitelor situații cu grad de reprezentare internațional.

Am prezentat aceste elemente în dorința de a contribui -pe măsura posibilităților nostre și a nivelului la care ne desfășurăm activitatea- la înțelegerea mai clară a unor termeni, concepte, sintagme, cu care ne întâlnim frecvent în literatura tehnico-polițienească pe care o studiem..

De ce avem nevoie de previzionăre și prognoză ?

Așa cum am înțeles până acum, pentru poliția de frontieră de la bornă "câștigarea" flerului de a previziona sau prognoza, face parte din însăși natura meseriei lor, fapt pentru care ne-am permis, să radiografiem conținutul acestor două concepte.

Într-o definiție lapidară, unii specialiști afirmă că a previziona înseamnă a scruta viitorul și a elabora un program de activitate pentru durate scurte, medii și/sau speciale. Dar, în această definiție se confundă două noțiuni pe care modelele cercetării operaționale le separă în sensul că elaborarea unui plan presupune a lua o decizie asupra unei acțiuni și nu a previziona, deoarece, așa cum variabilele de decizie se deosebesc de cele de situație, tot așa și previziunea ca funcție și rol de expert se deosebește de actul și de atributul conducerii care de fapt este un privilegiu și o responsabilitate a decladentului (șefului). Se poate chiar afirma că au apus vremurile în care numai șeful avea pricepere și calitatea de a previziona; în prezent funcțiile conducerii s-au specializat iar faptele se petrec la fel ca și la (de exemplu), cursele de cai. Cei ce se ocupă de pronosticuri nu mai sunt călăreții (jockeii) ci cu totul alții, care nu se află pe teren ci în tribune. Este deja demonstrat, faptul că, a conduce înseamnă mai mult a cuteza, și mai puțin a previziona și ca urmare trebuie să lăsăm în grija șefului și a specialiștilor din statul său major să decidă asupra unei anumite activități (misiuni), iar prevederea să o realizeze persoanele specializate. De altfel, din punct de vedere științific prevederea este ea însăși puțin temerară, deoarece viitorul nu poate fi scrutat "la sigur", pentru că în afara unor excepții și acestea controversate, nimeni nu a primit un mesaj pertinent și descifrabil care să parvină de la viitor și care să permită să se spună "s-a întâmplat mâine". Aceasta înseamnă că ideea scurtării viitorului nu poate fi admisă și doar că viitorul poate fi "citit" iar previziunea stiințifică presupune proiectarea în mod obiectiv a trecutului în viitor prin prisma unor ipoteze formulate subiectiv și uneori valabile doar pentru clipa prezentă. Doar prin ipoteză se admite trecerea a ceea ce se știe în viitor, așa cum, de exemplu istoricul face ipoteza asupra trecutului în sensul că individul X a domnit în perioada Y, tot așa șeful presupune (admite ipoteza) că adversarul pregătește o acțiune pe direcția cutare sau cutare, iar savantul face ipoteza cu privire la unele descoperiri într-un anumit interval de timp. Acest interval de timp localizează ecranul asupra căruia se proiectează informațiile scoase din trecut, observate, cunoscute.

Din aceste considerente, rezultă că proiectarea informațiilor la o distanță "medie" de prezent în scopul măririi clarității și reducerii distorsiunilor este concepută ca fiind durata de anticipare sau intervalul de anticipare. De aici concluzia că a previziona înseamnă de fapt a proiecta evoluția unui fenomen petrecut, în spre viitor, ea fiind obiectivă pentru că se bazează pe date statistice și totodată cele în opoziție cu predicția care are o durată de anticipare relativ mică.

Aici am putea sublinia și sensul prospecției, care înseamnă a încerca să vedem dincolo de ecranul așezat la capătul duratei de anticipare. Misterele acestui "dincolo" derivă din faptul că imaginația este liberă de orice constrângeri, ea este nestăvilită și se poate avănta oricând spre viitor, așa cum fac prospectorii viitorului îndelungat (Jules Verne), care nu ezită să proiecteze pe ecrane uriașe scenele vieții social-economice viitoare.

În continuare ne vom limita la previziuni pe intervalul de anticipație foarte apropiat și destul de scurt atlfel încât evenimentele ce se pot produce în interiorul intervalului ca și consecințele lor să fie înconjurate de informații dobândite din trecut și din prezent, acumulate toate conform cunoștiințelor de care se dispune în momentul respectiv. Acest interval se întinde de la câteva ore (în cazul flagrantului, de exemplu), la un număr oarecare de zile (în cazul previziunilor privind pregătirea unei acțiuni), sau chiar pe durata de ani de zile, cum este cazul previziunii configurației unui nou tip de tehnică specifică aflat în faza de concepție, etc.

Informații și ipoteze

Așa cum am subliniat, previziunea se bazează pe informații și ipoteze, pe dovezi și, de ce nu, pe o credință.

Informațiile de care se dispune la un moment dat , provin în general din surse externe sau interne, având o pondere diferită; cele mai importante fiind cuprinse în actele normative, în bareme, în prevederile de logistică, în regulamente, etc., referitoare la fenomene presupuse invariabile, cel puțin din punct de vedere statistic. Aceste informații ne pot furniza caracterul evoluției fenomenelor și manifestările posibile ale acestora în viitor ca de exemplu: numărul de candidați la concursul de admitere la Academia de Poliție, Facultatea Poliție de Frontieră de-a lungul anilor, evoluția tematicii de învățământ la diciplina "Tactică Poliției de Frontieră", numărul mediu de cartușe necesare nimicirii unei ținte, etc. Informațiile culese sub forma unor serii de valori numerice, cronologice, trebuie să fie sigure, pertinente și ușor de regăsit, presupune folosirea unor procedee corespunzătoare care să asigure acuratețea necesară dar și cheltuieli minime pentru procurarea lor. În fond asemenea date constituie baza prevederii sau previziunii, numai că informațiile nu pot fi păstrate la infinit, ceea ce presupune actualizarea lor periodică, evident și cu prețul pierderii unora dintre ele. De exemplu, prin consolidare și actualizare exponențială pierderile de informații vor fi suportate de cele mai vechi și mai puțin pertinente, iar în cazul în care nu se dispune de informații luate "pe viu" referitoare la fenomenul ce interesează deoarece acesta este "prea nou", se recurge (în vederea suplimentării datelor) la efectuarea unor studii teoretice sau experimentale.

Informațiile exterioare provin din documente mai mult sau mai puțin publice, din anchete (sondaje) personale, de uz culese prin spionaj militar, de poliție sau din comerț. Toate aceste categorii de informații nu pot fi obținute gratuit, așa că activitatea de colectare a datelor necesare pentru prognoză și prevedere reprezintă în fond o "afacere" ca oricare alta, iar cheltuielile pentru desfăsurarea ei se pot calcula cu destulă ușurință. Există metode matematice de evaluare a incertitudini (a entropiei) sau a eficienței ce se poate obține în cazul realizării unei previziuni riguroase bazată pe informații cât mai pertinente. Recunoașterea faptului că luarea unei hotărâri pe baza unor date necorelate cu cele reale și deci insuficiente și imprecise, nu poate fi considerată ca fiind fundamentată și deci, se recurge în primul rând la micșorarea gradului de incertitudine prin efectuarea unor experimente.

Costul experimentărilor pentru luarea hotărârii în condițiile unor

informații insuficiente.

Așa spre exemplu, se poate pune întrebarea dacă este mai corect să se facă cheltuieli pentru a obținere informațiile necesare luării unei decizii fundamentate sau să acceptăm pierderi în eficiența acțiunilor întreprinse din cauza unei decizii necorespunzătoare ?

Recunoașterea, în principiu, a faptului că decizie a luată fără a fi corelată cu starea reală a situației, nu poate fi considerată ca obiectiv fundamentală, oricât de anoste ar fi metodele pe care se bazează, orientează pe comandant și ajutoarele sale spre căutarea posibilităților de eliminare a incertitudinii.

Pentru a evita consecințele unei hotărâri incorecte determinate de cunoașterea insuficientă a situației pot fi necesare experimentări speciale precum și alte măsuri menite să asigure obținerea informațiilor suplimentare despre aceasta. Se pune firesc întrebarea, dacă orice fel de date sunt necesare pentru luarea hotărârii, respectiv pentru a face prognoza situației? Nu este exclus ca unele date obținute cu un preț mare să influiențeze într-o mică măsură calitatea deciziei, după cum altele pot fi complet inutile, iar alte decizii ce rămân neobservate să permită alegerea justă a variantei de acțiune.

În aceste condiții, pare suficient de captivantă orientarea spre alegerea îndeosebi a acelor informații fără de care nu poate fi realizată o alegere fundamentată a hotărârii. Pentru aceasta este necesar să stabilim care sunt și în ce constau informațiile necesare atât pentru a putea alege corect varianta de acțiune cât și pentru o variantă care să ducă la scăderea eficacității în limite acceptabile. Ar fi de dorit să bănuim în ce măsură este realizabilă dorința de a găsi formularea unei reguli simple de comportare care să fie cuprinse în instrucțiuni și regulamente, ce permit corelarea reprezentărilor incomplete și confuze referitoare la situație să permită alegerea modului de acțiune în condiții cât mai bune. În acest sens literatura de specialitate prezintă metode matematice suficient de precise, cum este de exemplu, procedeul descompunerii situației în părți ce pot caracteriza starea, respectiv situația din raionul acțiunilor de reținere a infractorilor.

Ipoteze folosite

Specialiștii consideră că informațiile de moment sau din trecut nu pot fi utilizate în folosul prevederii evoluției situației decât în cooperare cu unele ipoteze în baza cărora ele pot fi proiectate spre viitor. Aceste ipoteze pot fi următoarele :

Ipoteza 1 – în raionul ce ne interesează se întâmplă absolut orice ;

Ipoteza 2 – în raionul acțiunilor de luptă se poate produce orice fenomen bine definit (reținerea infractorilor ) dar nu se cunosc probabilitățile de producere a acestor fenomene ;

Ipoteza 3 – în raionul acțiunilor de reținere a infractorilor în mod cert nu se poate întâmpla decât un singur fapt, bine determinat ;

Ipoteza 4 – în raionul ce ne interesează se pot produce diferite fenomene bine definite prin posibilitățile lor corespunzătoare și despre care ne putem formula o anumită părere.

Vom examina pe scurt previziunile corespunzăoare acestor ipoteze subliniind că avem de a face cu un concurs de ipoteze datorate nu numai categoriilor de evenimente ce intervin în cadrul aceleași previziuni – ca exemplu, "infractorul va acționa pe direcția…" (ipoteza 3) și poate se va realiza trecerea frontierei (ipoteza 4) etc. Deci se observă că nu există sigură ipoteza care se profilează în spatele funcției de previziune ci un ansamblu coerent sau, conform expresiei utilizate, un set de ipoteze.

Prima ipoteză denumită a incertitudinii nestructurate nu prezintă garanția obținerii unor date importante, dar aceasta nu înseamnă că este o ipoteză absurdă, în acest caz singura atitudine stiințifică este dictată de programatismul "Wait and see" – așteaptă și privește – în sensul că trebuie să prevezi prin acumulare de date.

Ipoteza a doua denumită a incertului structurat, admite ca pe baza istoriei și a logicii să se întocmească lista evenimentelor ce trebuie luate în considerare. Evoluând, consecințele practice ale fiecărui eveniment se poate realiza un tablou de reguli, deduse prin extinderea unei expresii folosite în teoria jocurilor.

Reguli de comportament în cazul incertitudinii structurate

Cifrele din tabel reprezintă eficiența sau pierderea (ineficiența) rezultatelor din decizia preliminară "i" și evenimentul "j"(dacă acesta se produce), iar decizia este sugerată pe baze subiective făcându-se dovada temperamentului decidentului. Dacă cel ce ia decizie a este un pesimist, va decide că nu-i pasă ce se întâmplă ceea ce este mai rău (statu quo) când speră la un câștig +10. În cazul unui decident optimist tentat să câștige (să cumpere) va tinde la valoarea de 100. Al treilea, tip, gata oricând să regrete pentru ceea ce ar fi putut face "dacă ar fi știut" va trebui să alerge după o logică bună pentru a se lăsa în grija unui câștig minimax, adică să obțină pe valoarea cea mai mică din maximele ce i se pot oferi.

Ipoteza a treia – deterministă poate asigura previziunea fenomenelor aleatoare având la bază motive științifice (construcția unei rețele informaționale va costa 300 mil. lei), tehnice (se vor folosi modemuri radio prin satelit <GPS>, cu mai multă autonomie și neavând nevoie de cablaj). Conform acesteia se poate pune în evidență câștigurile părții A (pierderile părții B), adică punctul B va fi condus de un raționament plin de înțelepciune și de prudență alegând o astfel de strategie care să ducă la minim pierderile sale de informații față de orice strategie ce alege adversarul.

Determinismul științific, tehnic, juridic, etc., este mai concentrat decât cel axiomatic, oferind funcției de previziune baze mult mai liniștitoare ; ea nu promite nici deducții savante și raționamente generale iar viitorul este înscris undeva în prezentcare, el însuși conține trecutulîn arhive. Aici nu este vorba de a găsi informația adecvată și de a trage foloasele din ea. Cu alte cuvinte, în cazul determinismului axiomatic, previziunea nu este decât o cercetare îmbinată cu o localizare în timp. În domeniul militar, totul se calculează pe baza legilor, regulamentelor, instrucțiunilor fiind suficient a citi regulile și a le interpreta : ele sunt cele ce hotărăsc a tot ceea ce trebuie să se întâmple. Și din moment ce procesul constă în efectuarea de calcule înseamnă că previziunea deterministă este o problemă de folosire a documentării avute la dispoziție. Dar atunci când răspunsurile parțiale vin să se interpreteze unele cu altele și să se demonstreze în timp, decizie a specifică a previziunii constă în asigurarea unei sinteze corespunzătoare.

Literatura de profil prezintă tehnici și metode de simplificare, clasificare, accelerare și eventual automatizarea furnizării răspunsurilor la una din întrebările previziuni deterministe și anume : ce se va întâmpla în acel moment ? Când se va întâpla acest lucru ?

Cum va apare fenomenul respectiv ?

Se consideră că pentru asemenea sisteme de previziune există cel puțin două metode :Graficele Gantt și metode deterministe de tip PERT a căror putere previzională constă în posibilitatea revizuirii a datelor obținute ținând seama de noile fapte, de întârzierile neprevăzute etc. Ele au o mare aplicabilitate în procesele economice, de fabricație, construcție , vizări și mai nou, la noi, în domeniul militar.

Previziunea probabilistică are la bază legea numerelor mari care "garantează" că atunci când un eveniment aleator ale cărui surse de apariție sunt generate de o anumită lege de probabilitate, se produce de un număr mare de frcvențe relative ale valorilor observate, converg spre probabilitățile asociate acestor valori.

Previziunea probabilistă permite să se cântărească în toate cazurile decizia cea mai bună, concluzie ce este întărită de luarea în considerare a riscurilor majore și mai precis pe riscul de a obține maximum sau de a pierde maximum.

În cazul previziunii probabilistice, valorile realmente observate în trecut sunt marcate prin puncte.

Previziune probabilistică în ipoteza de stabilitate

Analiza lor permite de a li se asocia o lege de probabilistică a cărei valoare medie este afectată de o valoare liniară calculată.

Reprezentarea grafică este frapantă pentru că întotdeauna oferă un mijloc de comunicații, de părere între statisticieni și informaticieni. Dar realizarea graficului cere o întreagă punere în scenă, diferite formule și operații pur matematice mai ales atunci când previziunea, care se sprijină la tot pasul pe noi date, care, din păcate trebuie să fie și pertinente.

Am făcut aceste considerații referitoare la previziunea specifică activităților în ideea de a dezvălui pentru poliția de frontieră multiplele aspecte ce privesc acest proces atât de complex și de important cum este prognoza și previziunea.

1.5. Tendinte in evolutia functiei de prevedere

In management au avut loc trei schimbari fundamentale. Dupa revolutia managerilor si revolutia managementului organizational, a avut loc un nou fenomen si anume aparitia organizatiilor de specialisti, inlocuirea ierarhiei si a nivelurilor ierarhici cu retele orizontale de la institutia bazata pe comanda si control la institutia bazata pe informatii, unde puterea e data de cunoastere si nu de bani.

Managementul modern are drept scop atingerea randamentului maxim in conditiile oferite de cadrul dat.

Maxima receptivitate este dublata de activitatea interna, de culegerea informatiilor practicata permanent in orice conditii.

Intrucat procesul de coordonare, de conducere a crescut in complexitate, au loc permanent o serie de mutatii care prefigureaza viitorul managementului:

– Cresterea importantei functiei de prevedere la toate nivelurile de decizie – generalizarea conceptului de conducere previzionala;

– Cresterea volumului actiunilor de previziune si a ponderii acestora fata de actiunile subsumate altor functii;

– Largirea orizontului de timp al previziunii;

– Necesitatea utilizarii si generalizarii metodelor stiintifice de prognoza;

– Sporirea interdependentei in exercitarea previziunii la toate nivelurile vietii sociale;

– Cresterea importantei compartimentelor functionale si de stat major;

– Necesitatea dezvoltarii si generalizarii gandirii statistice, simularilor, programare matematica.

Tendințe în clarificările conceptuale

Oamenii desfășoară continuu activități cotidiene necesare existenței lor. De cele mai multe ori aceste activități necesită pentru a fi finalizate perioade lungi de timp, determinate de volumul de muncă, procesele tehnologice, procedurile succesive desfășurate într-o anumită ordine, în timp și spațiu etc.

Ca urmare a acestor factori unele operațiuni se desfășoară în prezent, iar altele succesiv în viitor, pe zile, săptămâni (decade), luni, ani (de exemplu descoperirea și anihilarea rețelelor de traficanți /contrabandă, proiectarea, realizarea și implementarea sistemului integrat pentru securizarea frontierei etc).

În zilele noastre procesele de muncă au devenit complexe. Intuiția a trecut pe un plan secund. Locul ei a fost luat de acțiuni prospective, științifice de amploare.

Omul, prin firea curioasă pe care o are, nu va înceta niciodată să-și cunoască viitorul.

Speranța de a cunoaște enigmaticul viitor a făcut și face și în continuare ca omul să apeleze la diferite practici.

Odată cu pătrunderea științei în conștiința și practica omenirii s-au născut și speranțele de identificare a căilor, modalităților și mijloacelor de cunoaștere a evoluției fenomenelor din mediul înconjurător.

În aceste condiții au apărut germenii unui nou tip de gândire, gândirea sistematică și de perspectivă, bazată pe calculul probabilităților, pe aprecierea și compararea stărilor potențial-existente în dinamica fenomenelor previzionate.

Această modalitate de abordare a viitorului este mult mai amplă, multicriterială și pluridisciplinară și, drept urmare, mult mai relevantă.

Previziunea reprezintă ansamblul de procese prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate și specifice ce urmează a fi îndeplinite de organizație într-un viitor previzibil, resursele necesare și responsabilitățile, ca și termenele de finalizare a respectivelor obiective.

Abordarea de perspectivă previne analiza unidirecțională a viitorului ca o stare prestabilită și unică, precum și interpretarea viitorului („prezentului de mâine") ca rezultat al unei evoluții întâmplătoare.

În exercitarea funcției de previziune (prevedere) managerul ține cont de cunoașterea și aplicarea diferențiată a metodelor și procedeelor științifice pentru fiecare caz în parte, pentru oricare dintre fenomenele a căror evoluție trebuie evaluată.

Orice manager, când analizează activitatea structurii, este frământat de o serie de întrebări:

În ce situație se află?

În ce parte se îndreptă?

Unde vrea să ajungă?

Când ajunge acolo?

Ce greutăți întâmpină?

Cine este responsabil?

Care vor fi costurile?

Care va fi câștigul?

Cum folosește acest câștig? etc.

Răspunsul la aceste întrebări este dat parțial sau în totalitate de

previziune.

Managementul vizează, cu prioritate, obiectivele (fundamentale, derivate și specifice) ale organizației și nu reprezintă altceva decât prefigurări ale unui viitor dorit de managerul respectivei structuri.

Viitorul dorit de manager se materializează prin deciziile adoptate.

Dimensiunile de ordin cantitativ și calitativ ale obiectivelor sunt raportate la capacitatea managerului (echipei manageriale) de percepție a naturii problematicii viitoare de ansamblu. Din aceasta rezidă necesitatea abordării previziunii în contextul actului managerial.

Managementul organizației, ca acțiune umană de mare complexitate de direcționare, focalizare, armonizare și sincronizare a resurselor disponibile, îndreptată spre obținerea eficienței maxime, include ca element de conținut – momentul previzional.

În acest moment sunt sesizate tendințele de evoluție a fenomenelor și în consecință a eforturilor organizației.

În actualele tendințe de globalizare, de migrare fără precedent a forței de muncă peste frontierele statelor, de generalizare a cooperării mondiale în producție, de manifestare fără precedent a științei și tehnologiei, de diversificare a producției bunurilor materiale cerute de exigențele pieței de consum, managementul organizației are un profund caracter previzional.

Ca urmare a sondării viitorului, caracterul previzional este materializat în politici, strategii, planuri și programe de acțiune.

Esența previziunii constă în atitudinea manifestată de manager față de evoluția viitoare a proceselor și activităților după o anumită procedură (metodologie) în care sunt angrenate toate sau o parte din resursele organizației.

In exercitarea funcției de previziune (prevedere) managerul ține cont de cunoașterea și aplicarea diferențiată a metodelor și procedeelor științifice pentru fiecare caz în parte, pentru oricare dintre fenomenele a căror evoluție trebuie evaluată.

Cunoașterea și aplicarea legislației în vigoare, a procedurilor evolutive determină acțiuni conjugate fără întrerupere din partea managerilor (patronilor), pe baza cunoașterii legităților obiective de dezvoltare, de progres.

Este absolut necesară îmbinarea armonioasă a problemelor curente cu cele de perspectivă prin prisma cunoașterii istoriei organizației, a experienței altor structuri similare, a evoluției naționale, continentale și mondiale în domeniul de referință, dar mai cu seamă a cunoștințelor teoretice și a deprinderilor practice acumulate de manager (echipa managerială).

Determinarea viitorului, previzionarea evoluției organizației este atributul esențial al managerului.

El trebuie să analizeze fiecare situație în parte din toate unghiurile de abordare (multidisciplinar și pluricriterial), în perspectiva variantelor posibile și probabile, iar în final să adopte decizia cu cele mai mari șanse de reușită.

Managementul prospectiv nu elimină neprevăzutul, dar îi poate diminua efectele negative datorate acțiunii factorilor perturbatori.

Prevederea nu are altă menire decât aceea de a limita acțiunea factorilor perturbatori, de a înlătura efectele negative ale acestora, în deplină cunoștință de cauză și de a accelera influența factorilor stimulativi.

Rolul previziunii este de a micșora acțiunea factorilor negativi și de a accelera acțiunea celor stimulatori.

Scopul previziunii vizează stabilirea obiectivelor de îndeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea tendințelor de evoluție, studierea variantelor posibile, influența condițiilor de mediu și determinarea evoluției de perspectivă.

Tendințe în previzionarea obiectivelor

Previziunea, ca funcție a managementului reprezintă un proces complex și dinamic, o atitudine și un mod specific de gândire și acțiune a managerului, materializate într-un ansamblu de acțiuni procedurale în scopul determinării tendințelor evolutive în viitor a fenomenelor și activităților specifice

și dirijării conștiente a eforturilor organizației de contracarare, diminuare și înlăturare a efectelor negative ale factorilor de mepiu.

Obiectivele și scopul managementului reprezintă, cu preponderență, prefigurări ale viitorului organizației (misiunea, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate, obiectivele specifice, tendințele de viitor, resursele posibile și probabile, evoluții și tendințe tehnice și tehnologice, prevederi referitoare la resursele umane cu privire la calificare etc). •

Amploarea și dimensiunile de ordin calitativ și cantitativ ale obiectivelor managementului sunt determinate, în principal, de capacitatea de înțelegere a managerului (echipei manageriale) de a percepe natura problematicii viitorului, prin prisma cunoașterii științifice.

Viitorul reprezintă un ansamblu de evoluții posibile ale „prezentului de mâine".

„Prezentul de mâine" (viitorul) este diferit de „prezentul de azi" prin transformările care au loc ca urmare a creativității umane, a inovației, a evoluțiilor și tendințelor la care este supusă însăși natura.

În actualele condiții când percepem, mult mai clar, tendințele evidente spre globalizare, de reîmpărțire a sferelor de influență de către marile puteri ale lumii, de afirmare fără precedent a științei, tehnicii și tehnologiei, cu precădere în domeniile economic, de comunicare, computerizare, învățământ, cercetare științifică aplicată, când ciclul de viață al produselor s-a redus semnificativ, scrutarea și descifrarea viitorului este esențială pentru progresul organizației și reușita deplină a misiunilor de supraveghere și control la frontieră.

Previziunea s-a impus, ca modalitate de cunoaștere a viitorului, în ultima parte a secolului XX.

Previziunea presupune eforturi de gândire și acțiune, după o anume metodologie în scopul anticipării naturii problemelor caracteristice viitorului și pregătirii unui set de soluții pentru rezolvarea problemelor respective, pentru diminuarea efectelor lor negative asupra activității organizației.

■ Previziunea mai înseamnă opțiunea pentru o cale de acțiune spre viitor a organizației sau unei substructuri a acesteia, ca și anticiparea condițiilor care vor constitui cadrul real al dezvoltării acțiunilor viitoare, fixarea obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, a responsabilităților și urmărirea etapizată a îndeplinirii acestora.

■ În atare condiții, funcționalitatea și competitivitatea oricărei organizații necesită permanenta corelare, perfecționare și readaptare a sistemului de management, la noile situații de manifestare specifice domeniului în care-și desfășoară activitatea respectiva organizație.

■ Funcționarea organizației în mediul de afaceri viitor este determinată, în principal, de asigurarea concordanței între parametrii subsistemului de management și caracteristicile și performanțele organizației.

■ Nivelul performanțelor este condiționat, în ultimă instanță, de eficacitatea procesului de management.

Elemente care se urmăresc în previzionarea obiectivelor organizației:

îmbinarea rezultatelor obținute în prezent cu datele reieșite din trecutul (istoricul) organizației;

flexibilitatea, inteligența și intuiția practică a echipei manageriale în interpretarea corectă a datelor prezentului organizației cu evoluția previzibilă;

verificarea atentă a veridicității informațiilor care prefigurează tendințele schimbărilor și ale influențelor acestora asupra organizației;

înțelegerea justă a limitelor și oportunităților de acțiune pentru atingerea obiectivelor dorite și realizabile;

dimensionarea judicioasă a resurselor disponibile (umane, financiare, tehnice, tehnologice, de timp, logistice, informaționale etc.) pentru elaborarea strategiilor de adaptare la schimbările neprevăzute.

Complexitatea și diversitatea evoluțiilor posibile presupune o lucidă și riguroasă identificare a posibilităților de schimbare și adaptare reală la mutațiile mediului.

■ La previzionarea obiectivelor, de regulă, se au în vedere următoarele aspecte:

examinarea stării de fapt prezente comparativ cu evoluția anterioară. Se urmărește identificarea eventualelor legități de evoluție a fenomenului sau procesului care fac obiectul previziunii;

sinteza datelor prin construirea imaginară a viitorului posibil, vizualizând consecințele pe termen scurt, mediu și lung, ale fiecărei evoluții posibile și, mai ales, impactul asupra valorilor organizației;

analiza strategiilor de acțiune pe diverse termene (lung, mediu, scurt) în vederea descifrării viitorului dezirabil și posibil. Previziunile pe termen scurt sunt subordonate celor pe termen lung;

luarea în considerare a unui orizont de timp suficient de mare în raport cu natura problemelor de rezolvat. în acest mod devine posibilă ținerea sub control a previziunilor pe termen scurt;

selectarea și corelarea posibilităților existente pe direcții de acțiune.

Elaborarea strategiilor de acțiune pe baza previziunilor presupune, în esență, un proces de valorificare a condițiilor existente în

prezent, dar și în perspectivă, de către managerul organizației și a valorii decizionale a acestuia.

■ Principalele trăsături caracteristice ale previziunii:

~ precede toate celelalte funcții ale managementului. Orice acțiune managerială se declanșează printr-un șir de previziuni, care, analizate rând pe rând, definesc direcția de acțiune favorabilă;

anticipează evoluția condițiilor în care se află organizația, ca și starea și funcționarea acesteia;

identifică tendințele de manifestare a fenomenelor;

prefigurează procesele și fenomenele ce vor avea loc în viitor în raport cu resursele existente;

anticipează termenul maxim de îndeplinire a obiectivelor;

realizează o punte de legătură între prezent și viitor;

evidențiază necesitatea practicării managementului în perspectivă;

oferă posibilitatea stabilirii obiectivelor anticipând viitorul;

reprezintă conexiunea inversă dintre previziune și practică. Practica generează previziunea;

previziunea este în strânsă interdependență cu celelalte funcții ale managementului, în mod special, cu decizia și controlul.

Obiectivele organizației sunt rezultatul previziunii.

Tendințe în etapele previziunii

■ Previziunea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării și programării18.

■ Diagnoza cuprinde ansamblul operațiunilor de analiză la un moment dat (diagnosticarea situației în care se află organizația).

■ Prin intermediul diagnozei se fac evaluări ale stării de fapt în cadrul organizației. în acest fel se oferă informațiile necesare pentru definirea bazei de plecare în proiectarea obiectivelor de viitor.

■ Se realizează, în special, prin analiza datelor statistice din evidențe și a rezultatelor obținute până la momentul respectiv, în scopul reajustării anumitor componente (substructuri) ale organizației la cerințele mediului.

Diagnoza este o analiză științifică, bazată pe date reale deja înregistrate de organizație. Ea precede etapa următoare – prognoza.

18 Dumitru I. Popescu, Managementul modern al organizațiilor, Editura Fundației România de Mâine, București, 2005, p. 47.

Prognoza este, de fapt, faza inițială a previziunii, dar nu se poate efectua fără a se ține seama de diagnoză.

Prognoza e'Ite instrumentul de cunoaștere, de investigare în timp cu ajutorul căruia se cercetează și se desprind tendințele viitoare ale proceselor și fenomenelor.

Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de măsuri prin care managerul/patronul ia în considerare dezvoltarea și perfecționarea activității organizației.

Prognoza se bazează, de regulă, pe proiecție, prospectare și predicție.

Proiecția are în vedere analiza evoluțiilor trecute și care în mod firesc se manifestă în prezent și se continuă și în viitor până la finalizare.

Prospectarea presupune sondarea (aproximarea) evoluției proceselor viitoare. Avem de-a face cu anticiparea fenomenelor și proceselor care vor avea loc în viitor și îmbracă forma ipotezelor.

Predicția vizează evoluția viitoare pe baza cunoașterii sigure a dinamicii și comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.

Prognoza, pe baza fundamentării științifice, studiază fenomenele prezentului în perspectiva evoluției lor și, implicit, a transformărilor la care respectivele fenomene sunt supuse.

■ Rezultatele analizei reieșite ca urmare a studiilor de prognoză se concretizează în planificare.

Planificarea reprezintă o altă secvență a previziunii.

Scopul planificării îl reprezintă integrarea eforturilor și resurselor organizației într-o anume succesiune și viziune unitară, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor și alegerea variantei care oferă cele mai multe avantaje.

În acest fel se reduce nesiguranța, se concentrează atenția asupra obiectivelor, crește eficiența și se pot identifica, la timp, acțiunile aleatoare ale factorilor de risc.

Planificarea urmărește definirea anticipată a conduitei de acțiune pentru atingerea obiectivelor, în condițiile date, cu ajutorul anumitor mijloace și resurse, cât și monitorizarea și readaptarea continuă a acestui proces.

Din analiza acestei definiții rezultă calea de urmat (procedura, metodologia) pentru îndeplinirea scopului fixat:

stabilirea obiectivelor în ordinea priorităților și intercondiționărilor;

determinarea factorilor de risc perturbatori (favorizanți-defavorizanți);

stabilirea variantelor alternative și alegerea variantei favorabile;

precizarea operațiunilor succesive, articularea, coordonarea și integrarea acestora;

calculul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor;

evaluarea resurselor disponibile;

definirea modalităților și responsabilităților de obținere a resurselor neasigurate;

stabilirea responsabilităților de ansamblu și pe etape;

evaluarea rezultatelor finale cantitative și calitative.

■ Întotdeauna se face raportul cheltuielilor pentru îndeplinirea obiectivelor și al rezultatelor ce se vor obține.

Cerințele fundamentale ale planificării:

permanența și continuitatea. Nici o acțiune nu trebuie întreprinsă fără planificare. Planificarea trebuie să se continue de la o etapă la alta fără întrerupere;

flexibilitatea. Planificarea este readaptată ca urmare a acțiunii factorilor de mediu interni și externi. Variațiile, în funcție de circumstanțe, impun replanificarea acțiunilor. Se fac noi reevaluări impuse de noile condiții favorizante/ defavorizante.

realismul. Nu se planifică ceva nerealizabil. Orice exagerare costă, la fel ca și subevaluarea posibilităților.

participația. în procesul planificării este avantajos să se implice cât mai multe persoane din cadrul organizației, nu numai din rândul managerilor de pe întreaga ierarhie, ci și alte categorii de personal.

simplitatea/claritatea. Planificarea se pune în practică de întregul personal al organizației, indiferent de gradul de pregătire /experiență/ orientare, de la execuție la management. Exprimarea și formularea din întregul conținut al planificării trebuie să fie caracterizate de simplitate, claritate, conciziune, fără posibilitatea interpretării.

monitorizarea. Pe toată durata derulării activităților/ operațiunilor planificate este obligatorie observarea atentă, în scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfășurare, preîntâmpinării obstacolelor, a consumurilor inutile și a altor anomalii care împiedică procesul îndeplinirii obiectivelor.

■ Monitorizarea este mai importantă decât oricare dintre cerințe pentru că în acest fel se pot face oportun corecturile necesare, procesul neîntârziind, iar costurile inutile, înlăturate (se economisesc timp și bani).

19 Prof. univ. dr. Dumitru I. Popescu, Managementul structurilor Poliției de Frontieră, Editura M.A.I., 2005, p. 65

In activitatea practică se constată frecvente situații în care managerii manifestă rețineri în actul planificării invocând o serie de inconveniente cum ar fi:

pierderea de timp în elaborarea planificării și de aici pierderea inițiativei;

costuri suplimentare cu personalul destinat pentru fundamentarea și elaborarea planificărilor;

mai bine să se acționeze conform dictonului „văzând și făcând".

Dar cauzele adevărate ale acestei atitudini își găsesc originea în teama față de eșecuri, insuficienta cunoaștere a mediului intern și extern și în consecință predilecția de a lua decizia ia fața locului, la primul impuls, care pare facilă, dar deosebit de riscantă pentru perspectiva organizației.

Planificarea este de lungă durată și de scurtă durată.

Planificarea de lungă durată se mai numește planificare strategică (strategie), iar planificarea de scurtă durată – programare.

Planificarea strategică este pe termen lung (3-10 ani și mai mult); pe termen mediu (1-3 ani); pe termen scurt (un an).

Planificarea vizează realizarea unor planuri care se detaliază, mai apoi, în programe.

■ Programarea se realizează, de regulă, pe ore, schimburi, zile, săptămâni, decade, luni, trimestre, semestre.

Programarea are caracter de obligativitate.

Instrumentele planificării și programării sunt planul și respectiv programul, care reprezintă, de fapt, instrumente de lucru ale managerului.

Trăsături și componente ale planificării

■ Tendințele noi în planificarea strategică sunt reprezentate de ansamblul obiectivelor fundamentale și derivate ale organizației, pe termen mediu și lung, direcțiile (modalitățile) de realizare, termenele și responsabilitățile, resursele alocate/atrase pentru îndeplinirea obiectivelor, în scopul ridicării calității activităților și implicit a obținerii supremației competitive raportate la misiunea organizației.

Principalele trăsături ale planificării:

definirea clară a misiunii și obiectivelor organizației;

delimitarea perioadei la care se referă;

sfera de cuprindere, de regulă, se referă la întreaga organizație;

focalizarea asupra elementelor esențiale ale organizației;

corelația cu mediul extern;

prefigurarea stării de competitivitate a organizației pe termen lung; g

întrebuințarea unei palete variate de combinații de atragere a resurselor necesare îndeplinirii misiunii și obiectivelor;

armonizarea intereselor de ansamblu ale organizației.

Componentele esențiale ale planificării sunt: misiunea organizației, scopul planificării strategice, obiectivele fundamentale, direcțiile de acțiune (opțiunile) pentru îndeplinirea obiectivelor, resursele necesare îndeplinirii obiectivelor, termenele de îndeplinire și responsabilitățile de implementare a planificării strategice.

Misiunea organizației se referă la concepția privind activitatea de ansamblu prin care o diferențiază de alte organizații, din care rezultă sfera/domeniul de activitate, scopurile fundamentale și serviciile oferite cetățenilor.

Misiunea include scopul fundamental pentru care organizația a fost înființată, principiile care contribuie la oferta de servicii în măsură să satisfacă în condiții superioare cetățenii și să asigure supravegherea și controlul sigur al frontierei pe termen lung.

Toate activitățile întreprinse de organizație sunt raportate la responsabilitățile față de contribuabili, salariați și la preocupările constante pentru utilizarea superioară a resurselor și respectarea legislației generale și specifice domeniului.

Scopul planificării asigură viabilitatea și competitivitatea pe termen lung a organizației și vizează realizarea (de către organizație) a serviciilor transfrontaliere de calitate.

Obiectivele definesc țintele (țelurile finale) pe orizonturi diverse de timp, în raport cu misiunea organizației, cu referire la ansamblul activităților organizației. Ele trebuie clar exprimate, bine fundamentate, realizabile în timp și spațiu și susținute de resursele necesare.

Obiectivele organizației sunt clasificate în funcție de importanță în:

obiective fundamentale – exprimă principalele scopuri ale organizației (obiectul de activitate);

obiective derivate de gradul I (principale) – deduse din obiectivele fundamentale – impun procese de muncă importante;

obiective derivate de gradul II (secundare) – deduse din obiectivele de gradul I (principale) – impun procese de muncă restrânse;

obiective specifice – cuprind acțiunile pentru realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale – prin care se concretizează obiectivele specifice pe fiecare salariat.

■ Direcțiile de acțiune definesc opțiunile de îndeplinire a obiectivelor (strategice). Adoptarea uneia sau alteia dintre opțiuni definesc în final performanțele organizației.

Opțiunile au în vedere ocolirea, evitarea (varientarea) riscurilor majore, calea cea mai simplă de urmat, costurile cele mai reduse etc.

■ În mod frecvent se fac combinații de variante, pe parcurs se efectuează reorientări în raport cu factorii de mediu endogeni și exogeni.

■ Resursele necesare îndeplinirii obiectivelor stau la baza întregului proces de planificare strategică.

Resursele circulante definesc baza de plecare și asigură derularea neîntreruptă a activităților organizației. Ele nu trebuie nici subevaluate și nici supraevaluate.

Importante, însă sunt pentru oportunitățile strategice, fondurile de investiții. Fundamentarea necesității lor este, de asemenea, esențială.

Stabilirea volumului de resurse, proveniența lor (proprii, împrumutate, atrase, rambursabile sau nerambursabile etc.) este una dintre cele mai importante probleme ale organizației.

Resursele trebuie bine gestionate. Dar nu numai resursele financiare sunt importante. Resursele (umane, tehnice, tehnologice, informaționale, logistice, investiționale etc.) contribuie, în egală măsură, la propulsarea/regresul organizației.

Dimensionarea și structurarea resurselor trebuie făcută cu mare rigurozitate în urma unor complexe analize financiare, de piață, tehnologice, de producție, informaționale, manageriale etc.

■ Termenele de îndeplinire a obiectivelor sunt edificatoare în darea în funcțiune, la datele prevăzute, a misiunilor și obiectivelor.

Termenele delimitează momentele declanșării și finalizării misiunilor și acțiunilor și implicit operaționalizarea efectivă a obiectivelor.

Cu cât termenele sunt mai apropiate, cu atât intrarea în funcțiune (pe piață) este mai devreme.

La stabilirea termenelor se au în vedere o multitudine de factori:

operațiuni legate de elaborarea documentațiilor(studii de fezabilitate, proiecte tehnice de execuție etc);

termene prevăzute în legislație;

operațiuni tehnice legate de fluxul tehnologic de construcții-montaj;

timpii legați de aprovizionările materiale;

condițiile impuse de legislație și instituțiile bancare etc.

■ Respectarea termenelor este foarte importantă, ceea ce implică o atentă monitorizare și acțiuni ferme atunci când se constată abateri de la cursul normal.

Responsabilitățile pentru îndeplinirea obiectivelor sunt de foarte mare importanță.

Persoanele, grupurile de persoane (structurile) responsabile cu implementarea prevederilor strategice trebuie bine selectate. Acestea cunosc bine contextul în care se derulează activitățile specifice, resursele alocate, termenele parțiale, structurile asociate, furnizorii, partenerii etc.

■ Periodic se prezintă rapoarte de stadiu și măsuri de corectare/readaptare, dacă este cazul.

Planificarea strategică este determinată și influențată de factori interni (endogeni) și factori externi(exogeni).

Factori interni:

managementul organizației;

dimensiunea și complexitatea organizației; baza tehnică și tehnologică;

dispersarea teritorială;

potențialul resurselor umane;

gradul de dependență al sistemului informațional; starea economico-financiară a structurii;

cultura organizațională etc.

Factori externi:

infracționalitatea transfrontalieră (locală, națională, subregională, regională și mondială);

stadiul tehnic și tehnologic (tehnologii de ultimă oră care pot fi achiziționate);

politica internă/externă a statului;

demografia; mentalitatea socială;

știința; învățământul;

forma de proprietate, ocrotirea sănătății;

politica ecologică a statului (factorii naturali de mediu, resursele

naturale, apa, solul, flora și fauna etc);

– mediul juridic etc.

Planificările se clasifică in raport cu anumite criterii:

în raport cu gradul de participare la elaborarea planificării strategice {integrate, independente);

în raport cu obiectivele preconizate (de redresare, de consolidare, de extindere);

în raport cu natura abordărilor (ofe restructurare, inovaționale, organizatorice, informaționale, de diversificare a gamei misiunilor etc).

Avantajele planificării strategice:

– trasează traiectoria de evoluție a organizației pe o perioadă îndelungată;

reduce substanțial riscurile;

constituie fundamentul pentru elaborarea deciziilor curente și tactice;

facilitează integrarea organizației în mediul de combatere a infracționalității naționale și subregionale;

asigură întâietatea organizației în îndeplinirea misiunilor pe plan european și mondial;

contribuie la dezvoltarea activității economice locale și naționale, cât și la creșterea aportului la bugetul național prin combaterea contrabandei, evaziunii fiscale etc;

participă la creșterea gradului de ocupare a forței de muncă;

contribuie la dezvoltarea culturii organizaționale.

Planificarea stă la baza programării activităților curente ale organizației.

Programarea descrie succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce trebuie desfășurate pe o perioadă de timp bine determinată (trimestru, lună, decadă, săptămână, zi, schimb, oră).

Programarea are caracter de obligativitate și în funcție de rezultatele obținute se readaptează planificările strategice de scurtă, medie și lungă durată.

Instrumentele cu care operează planificarea și programarea sunt planul și respectiv programul.

Planurile elaborate pentru perioade lungi și medii, dar, uneori, și scurte de timp au caracter indicativ.

Programele cuprind date certe și sunt obligatorii, altfel nu se bazează pe realitățile organizației și mediului, nu sunt bine motivate, ori acțiunile întreprinse de responsabili nu au fost bine organizate și desfășurate.

Planurile și programele sunt instrumente de lucru manageriale de pe toate nivelurile ierarhice.

■ Pentru reușita în tot ceea ce se întreprinde, planurile și programele trebuie să fie bine fundamentate, realiste, foarte atent monitorizate și corectate de îndată.

Manifestarea previziunii în managementul Sectorului Poliției de Frontieră

Tendințele noi în previziunea sunt cele care preced, și în cazul managementului Sectorului Poliției de Frontieră, acele funcții ale managementului general (organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea) și care se manifestă mai întâi mental și apoi sub forma planificării scrise (pe suport de hârtie sau pe suport magnetic, agendă electronică etc.) și este pe termen lung, mediu și scurt.

Previziunea pe termen lung se extinde, de obicei, pe o perioadă de un an, la începutul anului pentru anul în curs. Vizează, în principal, resursele (umane, logistice, financiare, investiționale etc.) Se materializează în planificarea acestor resurse de-a lungul anului, în condițiile' în care supravegherea și controlul la frontieră nu sunt întrerupte, indiferent de timp, anotimp și starea vremii. Avem de-a face cu un „foc continuu", și ca atare resursele trebuie să mențină acest „foc" fără nici un moment de întrerupere, ori breșe în dispozitivele de supraveghere permanentă a zonei de competență sau de control al traficului prin punctele de trecere a frontierei. Drept urmare resursele sunt repartizate proporțional pe întreaga perioadă previzională în raport cu o serie de factori.

În planificarea resurselor umane se au în vedere următorii factori:

intensitatea traficului în anumite perioade (momente) ale anului (sezonul estival, sărbătorile religioase și legale, manifestări de anvergură la nivel național sau zonal – local etc);

situația operativă din anul precedent și deducțiile cu privire la dinamica situației operative previzionate;

participarea polițiștilor de frontieră la cursuri de perfecționare a pregătirii, convocări, seminarii planificate și organizate de eșaloanele superioare;

perioadele în care polițiștii de frontieră se află în concedii de odihnă;

probabilitatea unor concedii și scutiri medicale neprevăzute ale polițiștilor de frontieră;

gradul de încadrare a Sectorului Poliției de Frontieră cu resurse umane și de dotare cu echipamente și mijloace de supraveghere a zonei de competență și de control al traficului transfrontalier;

sărbătorile legale;

alte situații caracteristice zonei de competență.

■ Previziunea pe termen lung se referă și în ceea ce privește identificarea tendințelor migrației ilegale și de fluctuație a valorilor de trafic, care se deduc din analizele de risc furnizate de eșaloanele superioare, structurile naționale cu atribuții la frontieră, structuri similare din țările vecine și alte țări, propriile analize de risc etc. Acești indicatori mai pot fi influențați și de anumite reglementări (legi, hotărâri de guvern, ordine ale miniștrilor sau conducătorilor instituțiilor cu atribuții la frontieră, dispoziții ale eșaloanelor superioare, alte reglementări speciale etc).

Previziunea pe termen lung are menirea de a identifica din timp soluțiile de atenuare a acțiunilor factorilor de risc asupra zonei de competență și responsabilitate a Sectorului Poliției de Frontieră.

Previziunea pe termen mediu. Se extinde, de regulă, pe o perioadă de până la trei luni (trimestrial), dar și lunar, la începutul respectivelor perioade. Previziunea pe acest termen vizează ajustarea și „actualizarea" previziunii pe termen lung, când se manifestă anumite elemente și tendințe mai apropiate de prezent. Concluziile rezultate sunt mai „aproape de realitatea zilei" față de concluziile desprinse din previziunea pe termen lung.

Previziunea pe termen scurt se manifestă, de regulă, în activitățile zilnice, la constituirea turelor de serviciu, planificarea celorlalte activități curente. La constituirea dispozitivului de acțiune al Sectorului Poliției de Frontieră contribuie o seamă de factori: situația operativă în curs de derulare; previziunile privind dinamica acesteia pe timpul executării serviciului de respectiva tură de serviciu, condițiile meteorologice; ziua în care se efectuează serviciu (sărbătoare sau lucrătoare); gradul de prezență a personalului la serviciu; gradul de suport logistic al misiunilor; resurse suplimentare pentru serviciu (studenți, elevi în stagiu-practică), detașări de la alte structuri; gradul de pregătire al resurselor umane și experiența în activitatea din domeniu; starea de operativitate a tehnicii și echipamentelor din dotare etc.

Previziunile pe termenele relatate dau posibilitatea factorilor de decizie ai Sectorului Poliției de Frontieră (șeful sectorului, adjunctul șefului sectorului, șeful Punctului de Trecere a Frontierei, șeful de tură, șeful de grupă, celorlalți ofițeri specialiști încadrați pe funcții, dar și agenților) să adopte măsurile adecvate situației. în acest fel se pot lua decizii de îndată ce se constată/semnalează anumite pericole (amenințări) la adresa supravegherii zonei de competență și controlului traficului transfrontalier, de suplimentare a resurselor în anumite locuri și momente și de diminuare în alte locuri din zonă în funcție de situația reală/dedusă, de luare a altor măsuri.

În baza previziunilor urmate de celelalte funcții ale managementului, așa cum vom vedea pe parcursul acestei discipline, se întocmesc planuri și programe zilnice care stau la baza îndeplinirii obiectivelor Sectorului Politiei de Frontieră.

Numai în acest fel munca (misiunile/acțiunile) se desfășoară organizat, bine articulat și sincronizat, constituind premisele succesului în munca de zi cu zi și de ansamblu a structurii (Sectorului Poliției de Frontieră).

Concluzii

♦ Previziunea în cadrul oricărei structuri urmărește configurarea și definirea obiectivelor pentru viitorul previzibil, prin deciziile adoptate de manager.

Previziunea are în vedere tendințele de evoluție în dinamică a fenomenelor și lucrurilor. Abordarea multicriterjală de perspectivă previne evoluțiile întâmplătoare, ca și eșecurile.

Esența previziunii constă în atitudinea managerului față de evoluția viitoare a proceselor din cadrul structurii.

Previzionarea este atributul managerului.

Previziunea nu elimină neprevăzutul, dar îi poate diminua efectele negative, menținând trează atenția și stabilind variante adecvate momentului.

Previziunea este un proces complex și dinamic, menit să diminueze efectele factorilor de risc la adresa structurii.

Existența și prosperitatea structurii este determinată de modalitatea de recolerare și readaptare a obiectivelor în raport cu condițiile concrete.

Previziunea, ca proces, este caracterizată de parcurgerea unor etape esențiale: diagnoza, prognoza, planificarea și programarea prin instrumente specifice (planul și programul).

Planificarea strategică (strategia) se aplică de sus în jos (pe ierarhia structurii), iar planificarea de scurtă durată (programarea) de jos în sus.

Programarea este subordonată planificării strategice.

Programarea asigură, prin gradul ridicat de certitudine care o caracterizează, îndeplinirea obiectivelor strategice ale structurii.

Obiectivele organizației sunt: fundamentate, derivate (de gradul I și II), specifice și individuale.

Planurile și programele sunt instrumente manageriale de lucru la toate nivelurile ierarhice ale structurii.

2. PLANIFICAREA. CONCEPT. TRASATURI

Teoria și practica conducerii a sintetizat unele concepte care au trecut de la particular la o noțiune cu un mare grad de generalitate ca de pildă abordarea funcțională și sistemică. Modalitățile de abordare a conducerii sistemelor operative, inclusiv cele ale poliției de frontieră, pot fi împărțite în mai multe grupe dintre care abordarea sistemică a dus la fundamentarea unei teorii (teoria sistemelor) ce studiază și aprofundează legăturile dintre elementele unui sistem, relațiile dintre structura și funcția sistemului ce pot fi descrise și analizate prin câteva caracteristici proprii fiecărui sistem și anume:

a) Finalitatea – adică sistemul se înființează și există pentru îndeplinirea unui scop fundamental și permanent care îi definește profilul. Această proprietate definește întreaga metodologie a activității de conducere, determinând elementele de decizie să identifice forțele, mijloacele, metodele și procedeele cele mai potrivite care să asigure îndeplinirea scopului fundamental al unității respective.

b) Funcționalitatea este o proprietate de bază a sistemului de conducere care relevă faptul că pentru a se putea îndeplini rolul și scopurile pentru care a fost creat și există, acesta trebuie să fie în măsură să-și proiecteze, conducă și să își desfășoare procesele de bază și supraveghere, iar controlul, blocarea cu operativitate a traficului ilegal de orice fel să se realizeze cu operativitate pe baza datelor ce intră în sistemul de conducere operativă și a deciziilor stabilite de șef.

c) Structura relevă faptul că pentru a funcționa sistemul, în vederea îndeplinirii scopului fundamental pentru care a fost creat, trebuie să existe o grupare și o ierarhizare optimă ale elementelor constitutive, precum și a relațiilor dintre ele (cadre, elemente tehnice și informații) care trebuie să fie reale și oportune.

După modul de grupare și ierarhizare a relațiilor dintre elementele sistemului se disting trei subsisteme.

Astfel, un prim subsistem este cel de conducere, căruia îi revine ca sarcină, transformarea informațiilor cu privire la starea întregului sistem, în decizii corespunzătoare condițiilor confruntării acestuia cu mediul, precum și planificarea, organizarea, coordonarea și controlul măsurilor ce au menirea să ducă la înfăptuirea acestor decizii.

Cel de-al doilea subsistem este cel de execuție, căruia îi revine ca sarcină înfăptuirea efectivă a deciziilor în vederea îndeplinirii scopului fundamental al sistemului.

În sfârșit, cel de-al treilea subsistem este cel informațional, care fiind constituit din ansamblul organelor generatoare de informații, al mijloacelor, formelor, procedeelor și instrumentelor necesare, asigură legătura informațional-decizională dintre subsistemul de conducere și cel de execuție. Schematic, structura sistemului de conducere al poliției de frontieră se prezintă ca în figura 8.

d) Integrarea, ca proprietate a sistemului, trebuie privită structural și funcțional. Aspectul structural relevă faptul că orice sistem constituie totodată subsistem al unui sistem integrator iar cel funcțional evidențiază faptul că fiecare element component concură, prin funcționalitatea sa specifică, la îndeplinirea scopului fundamental al sistemului. În cazul la care ne referim, integrarea implică asigurarea unei activități eficiente în problemele pazei și supravegherii frontierei.

e) Autonomia relativă – o altă proprietate a unui sistem care trebuie abordată structural și funcțional. n plan structural autonomia se realizează prin elaborarea, pentru fiecare sistem, a unor state de organizare în concordanță cu cerințele și principiile organizării științifice, prin încadrarea și înzestrarea acestuia cu forțele și mijloacele necesare împlinirii scopului fundamental pentru care a fost înființat.

Totodată, acordându-se subsistemului de conducere drepturile de decizie necesare rezolvării marii majorități a problemelor în cadrul sistemului, fără să se apeleze la eventuale aprobări ale eșaloanelor superioare, deci în cazuri ce țin de competența acestora, se asigură o autonomie relativă.

n plan funcțional autonomia relativă se asigură sistemului prin reglementările ce-i dirijează activitatea și care se referă la:

– obiectivele de îndeplinit, normele și limitele de ordin legal, de timp și spațiu;

– linia generală de acțiune ce trebuie să lase libertatea necesară organului de conducere al sistemului respectiv de a-și combina și valorifica cât mai eficient și creator posibilitățile interne, de a-și organiza și desfășura după planuri proprii procesele și activitățile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor primite;

f) Coeziunea internă se referă la o proprietate a sistemului dată de trăinicia legăturilor dintre elementele ce-l compun, precum și de frecvența utilizării acestora, care în mod normal sunt mai puternice decât legăturile sistemului cu exteriorul;

g) Adaptabilitatea reprezintă proprietatea acestor sisteme de a răspunde prompt și adecvat la schimbările survenite în condițiile de mediu, la influența diferiților factori stimulatori sau perturbatori, modificându-se în mod corespunzător structura internă, funcționalitatea și uneori și unele obiective, menținându-se astfel într-un anumit echilibru, indiferent de multitudinea de situații ce pot apare în regimul de frontieră, respectiv de securizare a acesteia.

Adaptabilitatea se realizează printr-o structură suplă, prin reguli și norme clare, concise, fără ambiguitate, competență în conducere și execuție precum și un grad optim de autonomie a deciziilor din partea șefilor.

h) Comportarea dinamică, o proprietate strâns legată de cea abordată anterior,

se realizează prin fermitate și perseverența conducătorilor de a adopta în timp scurt decizii optime, bazate pe cunoașterea științifică și stăpânirea informației.

Schema Structura unui sistem specific polițienesc

Literatura de specialitate semnalează faptul că oricărui sistem dinamic, complex, așa cum este cel al I.G.P.F., îi sunt proprii un sistem conducător, unul informațional și altul de execuție.

Sistemul informațional reprezintă ansamblul structurilor organizatorice a mijloacelor și personalului care permit colectarea, stocarea, regăsirea, prelucrarea și comunicarea informațiilor, efectuarea calculelor tactice și de prognoză a situației, optimizarea hotărârilor, transmiterea semnalelor de conducere a misiunilor și controlul îndeplinirii acestora. Astfel spus, mai concret, sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, menite să contribuie la stabilirea obiectivelor unității.

Precizăm că uneori se pune semnul egalității între sistemul informatic, care se rezumă, în esență, la culegerea, transmiterea și prelucrarea, cu mijloace automatizate a informațiilor și sistemul informațional care, conform definiției este mai cuprinzător. Relația dintre sistemul informațional și cel informatic este de subordonare, ca între

întreg și parte.

Sistemul de conducere, la nivelul eșaloanelor la care se constituie, integrează următoarele elemente: mijloace de culegere a informațiilor; puncte de prelucrare automată a datelor; echipamente de teleprelucrare, transmitere, păstrare și vizualizare a informațiilor; comanda unității.

Utilizarea sistemului informațional de conducere asigură, la nivelul eșalonului unde s-a constituit, următoarele facilități: reducerea timpului pentru elaborarea deciziei; informarea rapidă între compartimentele directe și cele subordonate; perfecționarea activității cadrelor în procesul de stabilire a formelor de acțiune ale forțelor și mijloacelor și alegerea variantei optime de acțiune; reducerea erorilor în înțelegerea misiunilor, organizarea și menținerea cooperării, derularea acțiunilor de coordonare în general; eliminarea verigilor intermediare în informare și de conducere a unităților subordonate.

În cadrul sistemului I.G.P.F., planificarea este partea integranta a procesului managerial, veriga a procesului complex de dezvoltare, perfectionare, ordonare si reglementare a unei organizatii (unitatea de politie, scoala, etc.).

Planificarea identifica, contureaza si stabileste ce urmeaza sa se faca, avand menirea de a orienta eforturile viitoare ale managerului si organizatiei.

Planificarea, ca atribut al conducerii reprezinta un ansamblu de actiuni complexe intreprinse de manager sau echipa manageriala in vederea determinarii clare a tuturor elementelor ce caracterizeaza activitatea: obiective, resurse umane, materiale si informationale, probleme de spatiu si timp, instrumente si metode de conducere.

Unii specialisti leaga planificarea de prevedere, aceasta din urma avand un caracter mai general, desemnand totalitatea activitatilor ce au drept obiectiv activitati viitoare. Conform acestor conceptii, planificarea este o prevedere pe termene medii si scurte, care se intind de la cativa ani pana la un semestru (trimestru, luna). Produsul planificarii este planul. Prin intermediul planului se stabilesc modalitatile de utilizare optima a resurselor materiale si umane, mijloacele utilizate, precum si actiunile ce se vor intreprinde in vederea atingerii obiectivelor propuse.

Sistemul de planificare, programare, bugetare și evaluare a forțelor, activităților și resurselor Ministerului de Interne.

Acest sistem cuprinde un ansamblu de masuri si actiuni prin care se determina, aloca si evalueaza eficienta utilizarii resurselor destinate pentru constituirea, modernizarea si pregatirea fortelor in raport cu misiunile stabilite prin Strategia de Securitate Nationala a Romaniei si Carta Alba a Guvernului. Actiunile si masurile se desfasoara in mod ciclic in patru etape distincte: planificare, programare, bugetare si evaluare.

Planificarea vizeaza proiectia pe termen mediu (4 ani) si lung (8-12 ani) a fortelor si resurselor necesare Ministerului de Interne pentru executarea misiunilor de ordine si securitate interna ce ii revin din prevederile Strategiei de Securitate Nationala a Romaniei si a Cartei Albe a Guvernului. In baza acestor documente, Ministerul de Interne elaboreaza Strategia de ordine si securitate interna a Romaniei, care detaliaza misiunile, structura, organizarea, echiparea, infrastructura, pregatirea si modalitatile de actiune a fortelor necesare implementarii politicilor statului roman in domeniul ordinii si securitatii interne.

Strategia de ordine si securitate interna vizeaza un orizont de 4 ani cu o perspectiva de inca 4-8 ani, se elaboreaza de catre Directia Organizare, Mobilizare si Operatii in colaborare cu celelalte unitati ale Aparatului Central pe baza propunerilor prezentate de comandamentele de arma si inspectoratele generale (similare) si se inainteaza spre avizare Consiliului de Planificare Strategica. Dupa avizare, este semnata de catre ministrul de interne si supusa spre aprobare Guvernului Romaniei in termen de 30 de zile de la publicarea Cartei Albe a Guvernului.

In baza prevederilor Strategiei de ordine si securitate interna, Ministerul de Interne emite Directiva de planificare strategica care stabileste obiectivele, principiile si optiunile fundamentale, pe baza carora, unitatile centrale formuleaza politici si programe sectoriale, planifica structura si gradul de capabilitate al fortelor de ordine si securitate interna precum si resursele alocate de la buget.

Directiva de planificare strategica se elaboreaza de catre Directia de Analiza, Strategie si Planificare Resurse in colaborare cu unitatile centrale, si se prezinta spre avizare Consiliului de Planificare Strategica. Perioada de valabilitate este aceeasi ca si pentru strategie.

In baza prevederilor Directivei de planificare strategica, Directia Organizare, Mobilizare si Operatii elaboreaza "Dispozitii privind capacitatea operativa si modernizarea unitatilor Ministerului de Interne" iar Directia Logistica, Directia Financiara si Contabilitate si Directia Management Resurse Umane elaboreaza dispozitii in domeniile specifice de activitate, pentru intervalul de timp la care se refera Directiva. Aceste dispozitii reprezinta pentru Directia Organizare, Mobilizare si Operatii baza elaborarii :"Planurilor strategice si operationale de intrebuintare a fortelor de ordine si securitate interna", si a "Programelor de constituire, modernizare si pregatire a fortelor de ordine si securitate interna", iar pentru celelalte unitati centrale de specialitate, baza elaborarii proiectelor programelor cu activitatile si actiunile specifice de acestea pe termen mediu (4 ani) si lung (8-12 ani).

In baza prevederilor Dispozitiei privind capacitatea operativa si modernizarea unitatilor Ministerului de Interne precum si a dispozitiilor unitatilor centrale de specialitate, comandantii / sefii structurilor institutiei, pana la nivel de inspectorat si comandament de arma (similare), emit "Precizari" privind capacitatea operativa a structurilor din subordine, care vizeaza acelasi orizont de timp ca si "Dispozitia" si constituie baza intocmirii planurilor de intrebuintare si a programelor de constituire, modernizare si pregatire a fortelor.

Programarea reprezinta etapa in care obiectivele si sarcinile stabilite prin Directiva de planificare strategica se materializeaza in actiuni si masuri concrete ce vizeaza realizarea starii de capabilitate a unitatilor Ministerului de Interne pentru indeplinirea misiunilor ce le revin din Strategia de Securitate Nationala a Romaniei, Carta Alba a Guvernului si Strategia de ordine si securitate interna a Romaniei.

Documentele prin care se asigura crearea, organizarea, inzestrarea, instruirea si intretinerea unitatilor respective se denumesc "programe de constituire, modernizare si pregatire a fortelor". Acestea vizeaza un orizont pe termen mediu (4 ani) si o perspectiva pe termen lung (8-12 ani) conform perioadei de valabilitate a Directivei de planificare strategica. Programele cuprind toate actiunile (activitatile) cu privire la infiintarea (modificarea structurii) cazarea, salarizarea, hranirea, echiparea, inzestrarea, infrastructura si pregatirea tuturor structurilor Ministerului de Interne la un nivel de capabilitate compatibil cu misiunile ce le sunt stabilite.

Propunerile pentru proiectele de programe sunt formulate si inaintate ierarhic incepand de la esalonul inspectorat / comandament de arma (similare) si au la baza prevederile Directivei de planificare strategica, dispozitiile si precizarile emise de organele competente. Setul complet de programe se finalizeaza de catre Directia de Analiza, Strategii si Planificare Resurse, care il prezinta spre avizare Consiliului de Planificare Strategica si spre semnare ministrului de interne.

Fiecare unitate centrala va intocmi un proiect de program propriu. In baza acestora Directia de Analiza, Strategii si Planificare Resurse intocmeste "Programul de constituire, modernizare si pregatire a unitatilor Aparatului Central al Ministerului de Interne".

Pentru a asigura sustinerea si finantarea acestora, precum si exercitarea dreptului de control al institutiilor civile asupra celor militare, Programele de constituire, modernizare si pregatire a fortelor se supun aprobarii Parlamentului Romaniei, in termen de cel mult 4 luni de la data investirii oficiale. Anual, acestea se completeaza si actualizeaza, in raport cu stadiul de executie.

Bugetarea reprezinta etapa in cadrul careia costurile programelor sunt transformate in "nota de plata" ce se supune aprobarii structurilor politice de decizie ale statului si care va fi suportata de natiune pentru a-si asigura propria securitate si aparare.

Activitatile desfasurate in cadrul procesului de bugetare cuprind: determinarea costurilor fiecarui program in parte, determinarea costurilor pe categorii de activitati, transformarea costurilor variantei de program acceptata in categorii de cheltuieli conform clasificatiei bugetare. Fondurile aferente Programelor de constituire, modernizare si pregatire a fortelor se supun aprobarii Parlamentului, odata cu programele respective.

Conform legislatiei in vigoare, dupa aprobarea de catre Parlamentul Romaniei a fondurilor aferente programelor, anual, se procedeaza la alocarea resurselor financiare. In acest sens, Ministerul de Interne elaboreaza, anual, un proiect de buget care se supune aprobarii Parlamentului odata cu bugetul de stat, ca parte componenta a acestuia.

Elaborarea, sustinerea, aprobarea si derularea executiei bugetare anuale se desfasoara conform legislatiei in vigoare.

In baza prevederilor programelor si a fondurilor alocate prin bugetul de stat, Ministerul de Interne intocmeste corespunzator fiecarui an fiscal, "Planul anual privind pregatirea si modernizarea fortelor de ordine si securitate interna", care, dupa aprobarea ministrului de interne, se transmite spre executare, sub forma de dispozitii, tuturor structurilor institutiei.

Planul anual reprezinta sectiunea din programe corespunzatoare anului pentru care se elaboreaza, actualizata in raport cu derularea programelor pe termen mediu si lung, iar costurile activitatilor reprezinta volumul fondurilor necesare pentru proiectia bugetului in anul respectiv. Planul anual reprezinta proiectul de buget anual al Ministerului de Interne

Evaluarea reprezinta activitatea prin care structurile de planificare determina, analizeaza si estimeaza ante factum variantele posibile de actiune, in vederea indeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite Ministerului de Interne, in conditiile maximizarii rezultatelor si minimizarii cheltuielilor.

Etapa de evaluare nu presupune elaborarea unor documente separate specifice, ea avand menirea de a stabili varianta optima de programe care sa asigure randamentul maxim al fortelor si actiunilor proiectate, pe fondul eficientizarii utilizarii resurselor la dispozitie. Activitatea de evaluare se desfasoara in paralel cu celelalte trei etape, dar, in principal, se suprapune pe etapa de programare.

x

x x

In esenta, noua conceptie privind asigurarea ordinii si securitatii interne, prin caracteristicile ce le contine, proiecteaza un sistem de planificare integrata si multianuala, care elimina paralelismele si evita risipa de resuse, ofera o viziune strategica cu o perspectiva pe termen mediu si lung in baza careia pot fi identificate atat, riscurile actuale cat si amenintarile previzibile si se pot elabora instrumentele de raspuns adecvat, asigurand in acelasi timp un sistem eficient de control al societatii civile asupra structurilor cu atributii in domeniul apararii si securitatii interne, compatibil cu sistemele care functioneaza in statele din spatiul euro-atlantic.

Implementarea sistemului asigura corelarea intre obiectivele stabilite si resurse, precum si mijloacele necesare operatiunilor de evaluare si de aplicare a corectiilor necesare atingerii parametrilor optimi de eficienta prin redimensionarea fortelor si structurilor in raport cu noile misiuni si nivelul resurselor alocate.

Documente principale de planificare in politie

Pornind de la acceptiunea conceptelor de prevedere, previziune, prognoza si cerintele planificarii enuntate mai sus, trebuie sa precizam ca toate acestea se regasesc si in activitatea politiei, adaptate si completate cu elementele caracteristice, tinand seama de obiectul activitatii stabilit prin Constitutie si Legea de organizare si functionare a Politiei Romane și Poliției de Frontieră. Se are in vedere faptul ca politia desfasoara activitati bazate pe relatii interumane, urmarind asanarea societatii de persoane care nu respecta legea, contravin normelor de convietuire sociala si ordinii de drept prin aplicarea metodelor si mijloacelor prevazute de lege, in multe situatii in cooperare cu alte forte, organe ale statului, organizatii neguvernamentale si cu atragerea opiniei publice in combaterea criminalitatii si a altor manifestari antisociale.

In scopul coordonarii si optimizarii activitatii desfasurate de cadrele de politie pentru realizarea atributiilor de serviciu la nivelul cerintelor impuse de situatia operativa, precum si pentru exercitarea actului de comanda la toate nivelele, in conducerea muncii de politie pe anumite perioade de timp, s-au stabilit documente principale de planificare ca: program de masuri, plan de munca, nota de sarcini, fisa de sarcini.

Programul de masuri se intocmeste anual de catre conducerea Inspectoratului General al Politiei și Inspectoratului General al Politiei al Poliției de Frontieră, pe baza concluziilor desprinse din bilantul activitatii desfasurate in ultimul an si al ordinelor de linie, pentru indeplinirea atributiilor ce revin politiei potrivit legii. Se aproba de ministrul de interne cu avizul prealabil al secretarului de stat, sef al Departamentului Ordinii Publice.

Programul de masuri cuprinde principalele obiective ale muncii de politie la nivel national (prevenirea si combaterea actelor de incalcare a legii, elaborarea si promovarea de acte normative, perfectionarea selectionarii si pregatirii efectivelor, cresterea spiritului de responsabilitate a cadrelor, conlucrarea cu institutiile de stat si organisme neguvernamentale, colaborarea cu politiile altor state, asigurarea transparentei activitatilor desfasurate de politie, etc.).

Pentru realizarea acestora sunt prevazute masuri specifice pentru fiecare unitate din structura Inspectoratului General al Politiei și Inspectoratului General al Politiei al Poliției de Frontieră, care se regasesc prin defalcarea obiectivelor in sarcini vizand: prevenirea si combaterea infractiunilor ce lezeaza viata, sanatatea, integritatea corporala, avutul persoanei; combaterea crimei organizate; prevenirea si contracararea infractiunilor si altor fapte prin care se aduc pagube avutului public sau se lezeaza interesele legale ale cetatenilor; asigurarea starii de legalitate in domeniul armelor, munitiilor, materialelor explozive si stupefiantelor; apararea ordinii si linistii publice, folosirea metodelor si mijloacelor stiintei criminalistice; intarirea disciplinei in traficul rutier; desfasurarea activitatii de cercetare penala cu respectarea legalitatii; respectarea regimului de evidenta a populatiei, masuri pe linia resurselor umane si invatamantului, activitati de control, sprijin si indrumare; asigurarea tehnico-materiala si financiara; activitati de organizare, coordonare si relatii publice.

Programul de masuri constituie instrumentul operativ de lucru al conducerii I.G.P. , I.G.P.F. si al Directiilor Generale care coordoneaza si orienteaza munca mai multor directii de profil, structurate pe: Politia Judiciara, Politia de Ordine Publica, Politia Administrativa si Logistica, la care se adauga serviciile si directiile independente care sunt in coordonarea nemijlocita a inspectorului general si adjunctilor sai.

Planul de munca se intocmeste trimestrial de catre directiile generale, directiile si serviciile independente din I.G.P., Directia Generala a Politiei Municipiului Bucuresti si directiile subordonate acesteia, Inspectoratele Judetene de Politie, Inspectoratele de Politie Transporturi si sectoarele de politie din capitala. Se aproba de comandantul unitatii.

Se intocmeste lunar de catre serviciile, birourile si compartimentele din structura organizatorica a directiilor si serviciilor independente din I.G.P., serviciile din D.G.P.M.B., inspectoratele judetene, precum si de formatiunile de politie transporturi, politiile municipale si orasenesti, sectiile de politie din capitala, posturile de politie comunale si cele de transporturi, birourile de politie din platformele industriale. Se aproba de catre comandantul unitatii.

Planul de munca pe care il intocmesc unitatile enuntate au la baza obiectivele, masurile si sarcinile stabilite prin Programul de masuri al I.G.P., adaptate la specificul unitatii respective si datele rezultate din analiza situatiei operative din raza de competenta teritoriala.

Se intocmeste zilnic de catre toti ofiterii si subofiterii de politie, in agenda de lucru. Planul de munca zilnic se aproba de seful nemijlocit. In acesta se prevad activitatile concrete pe are acestia le desfasoara (identificari de persoane, audieri de persoane, actiuni, controale, contactarea surselor, cercetari penale, actele premergatoare etc.).

Nota de sarcini se intocmeste lunar de catre birourile si compartimentele din structura politiilor municipale, orasenesti si sectiilor de politie din capitala. Au la baza obiectivele si masurile stabilite prin planurile de munca ale unitatilor respective, precum si sarcinile concrete specifice muncii formatiunilor respective.

Fisa de sarcini se intocmeste lunar de catre conducerea I.G.P. si directiile generale, sefii inspectoratelor judetene de politie si politia transporturi precum si ai sectoarelor de politie din capitala, pe baza programului de masuri si al planurilor de munca la care se adauga noi activitati rezultate din evolutia situatiei operative.

Fisele de sarcini ajuta conducerile acestor unitati sa execute esalonat sarcinile care au continuitate, sa urmareasca la nivelul unei luni sarcinile al caror termen expira, sa diferentieze pe cele prioritare fata de cele cu o importanta mai redusa, sa aiba viziunea de ansamblu permanenta a stadiului realizarii obiectivelor propuse si sa sesizeze la timp elementele noi aparute in situatia operativa politieneasca.

Documentele de planificare nu trebuie privite ca acte birocratice, ele sunt instrumente operative de lucru, orienteaza si asigura interventia nemijlocita a cadrelor de comanda in conducerea efectivelor. Pentru urmarirea executarii ordinelor esalonului superior si al sarcinilor din planurile proprii de munca, cadrele de comanda pot intocmi grafice, fise, registre, etc.

2.1. Trasaturile planificarii

Această funcție presupune proiectarea politicilor și programelor de management. Cu alte cuvinte, scopul planificării este acela de a influența executarea activităților. Organizația stabilește pe această cale direcțiile de planificare, potrivit obiectivelor stabilite. Natura cerințelor viitoare ale organizației, particularitățile mediului extern și caracteristicile angajaților (cunoștințe, deprinderi, abilități, atitudini, flexibilitate) afectează semnificativ procesul de planificare. De exemplu, pentru domeniul nostru de activitate, schimbările survenite în spectrul și trăsăturile criminalității transfrontaliere vor solicita din partea șefilor să orienteze planificarea pregătirii spre sporirea cunoștințelor și deprinderilor necesare contracarării acestui fenomen.

Planificarea da posibilitatea conducerii de a coordona actiunile din fiecare sector de activitate spre teluri stabilite in perspectiva. Prin aceasta, planificarea devine o activitate care asigura conditii favorabile realizarii proiectelor viitoare.

Planificarea are un pronuntat caracter stiintific intemeiat pe legitarile sociale, cunoasterea profunda a realitatilor. Pe aceasta baza, si luand in considerare prognozele si tendintele dezvoltarii, planificarea reprezinta o activitate de analiza, sinteza si conceptie, cu un autentic caracter de creatie stiintifica.

Atributul de planificare se concretizeaza in planuri ca instrumente ale conducerii.   Planul este documentul de baza prin care se coordoneaza indeplinirea obiectivelor, cuprinde sarcini si mijloace de realizare a acestora, responsabilitati si termene de realizare.

Planificarea creeaza posibilitatea conducerii de a coordona diferitele activitati/specializari pentru atingerea obiectivelor propuse.

Deși opiniile diferiților autori sunt destul de diferite cu privire la forma de manifestare a trăsăturii de prevedere-planificare, majoritatea o consideră ca o funcție de bază a conducerii, un element esențial al conducerii științifice, care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilități de acțiune în vederea realizării obiectivelor care stau în fața ramurilor de producție din cadrul economiei de piață și a agenților economici.

Trăsătura de prevedere-planificare poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.

Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condițiile în care va evalua sistemul “întreprindere” într-un anumit interval de timp, modul de comportare și de funcționare al sistemului.

În politie activitatea se desfășoară sub acțiunea factorilor naturali cu caracter aleator, încât elaborarea prognozelor cât mai veridice presupune cunoașterea aprofundată a modului de manifestare a acestor factori, cât și a posibilităților de preîntâmpinare a efectelor lor negative.

Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalității conducătorilor, care trebuie să privească mereu înainte, să prevadă modul de desfășurare a unei acțiuni.

Fundament al procesului managerial, planificarea identifică, controlează și stabilește ce urmează să se facă, orientează eforturile viitoare ale structurii și ale managerului, fixează sarcinile ce urmează a fi îndeplinite și indică mijloacele necesare pentru atingerea scopului propus.

Planificarea presupune o activitate previzională pe termene scurte și medii (o lună la câțiva ani). Produsul acesteia este planul.

Planificarea, ca atribut al conducerii, reprezintă un ansamblu de acțiuni, de o complexitate variabilă, întreprinse de organul de conducere, în vederea determinării, cât mai clar și concret posibil, a tuturor elementelor ce caracterizează activitatea (procesul, fenomenul) condusă și anume: obiective, subiect, resurse (umane, materiale, financiare, informaționale), probleme de spațiu, timp, instrumente, metode și procedee utilizate.

Prin prevedere și planificare organul de conducere al S.P.F. analizează realitatea, îi sesizează tendințele de dezvoltare și stabilește, pe baza acestora și a obiectivelor de îndeplinit, măsurile concrete ce trebuie luate, problemele de soluționat, resursele, timpul, spațiul, instrumentele, metodele și procedeele ce se pot utiliza pentru a se înfăptui ceea ce s-a proiectat și hotărât. Totodată, planificarea pregătește terenul și pentru control, care are menirea de a evalua rezultate și de a corecta.

Trăsăturile principale ale planificării sunt:

-asigură coordonarea acțiunilor din fiecare domeniu de activitate, pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite și de perspectivă și a condițiilor favorabile evoluției ulterioare;

-soluționează, prin punerea în aplicare a deciziei, multiplele și variatele interdependențe și intercondiționări;

-are caracter continuu, orientând judicios resursele și eforturile, menținând concordanțele între componente și o proporționalitate justă a scopurilor cu mijloacele ce pot fi angajate și folosite;

-asigură identificarea și alegerea, de către manager, a variantei de acțiune optime, care devine planul ce va fi aplicat;

-determină locul (stadiul) în care se află structura față de obiectivele preconizate, prin evaluarea situației existente față de starea de lucruri dorită în viitor;

-se concretizează în planuri, ca instrumente de conversie a studiilor previzionale și a obiectivelor ce decurg de aici, în acțiuni practice, concrete, de înfăptuire a unui viitor prefigurat;

-are un pronunțat caracter științific întemeiat pe aplicarea legităților sociale, științific fundamentate, la realitățile specifice fiecărui domeniu de activitate.

Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea S.P.F. pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta, trebuie anticipate modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate și experiența acumulată privind tehnica și tehnologia aplicată, alături de condițiile organizatorice.

Ca atare, exercitarea trăsăturii de prevedere, include parcurgerea următoarelor etape principale:

– stabilirea perspectivei, respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea, urmărind identificarea tuturor informațiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluții posibile.

– precizarea obiectivelor, care condiționează întregul mod de organizare a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice.

– eliberarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor ce asigură îndeplinirea acestor obiective.

– stabilirea programelor pentru fiecare sector de producție, fiind considerată ca parte integrantă din programul general.

– stabilirea mijloacelor financiare, permițând folosirea cât mai economică și rațională a acestora, atât la nivelul unității cât și a subunităților organizatorice.

-evaluarea hotărârilor adoptate, o etapă ce conturează atât sistemele de intensivitate ale plantațiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), cât și destinația de valorificare a producțiilor.

În acest fel, S.P.F. este obligat să facă previziuni asupra dezvoltării de perspectivă a unității urmând să se determine pe aceasta bază principalele strategii previzionale.

Prognozele reprezintă o parte integrantă a procesului fundamentării generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale și intermediare ale dezvoltării sistemului, probleme ce trebuie solutionate, stingerea obiectivelor, modalități de soluționare, resursele necesare, sursele de procurare și modul lor de alocare. Prin planuri de perspectivă se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltării privind ramurile de producție (profilul, specializarea întreprinderii), organizarea unor sectoare acționale.

Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea celor de perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare, rezultatele de producție și financiare.

Planul trebuie să constituie un tot unitar, să cuprindă multiplele și diversele activități ce au loc în întreprinderi, îmbinate în mod armonios. Conducerea S.P.F trebuie să stabilească o proporție echilibrată între ture, să coordoneze, judicios planurile pe verticală între secțiunile de plan, cât și pe orizontală între planurile de acțiune, a turelor și pe ansamblul S.P.F. Planurile trebuie să fie bine fundamentate din punct de vedere specific și să aibă un caracter cât mai realist.

În exercitarea funcției de prevedere-planificare managerii trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfașoară în întreprindere, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și sesizare a aspectelor noi generate de dinamismul pieței.

2.2. Principiile planificarii

Planificarea este funcția managerială de start – kilometrul zero pentru management. Înainte ca un manager să organizeze, să coordoneze și să controleze el trebuie să aibă un plan, altfel, activitățile ulterioare (celelalte funcții manageriale) nu au scop sau direcție. Ceea ce de fapt se realizează în continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Planificare presupune proiectarea și estimarea viitoarei evoluții a fenomenului infracțional, incluzând toate activitățile care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea cursurilor de acțiune adecvate care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Funcția de planificare răspunde la întrebările CE, CUM, și CÂND se va realiza și CINE este responsabil.

Avantajele planificării:

forțează managerii să gândească în perspectivă și să fixeze obiective clare;

crează unitatea de viziune și focalizează eforturile tuturor angajaților către acțiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanță care permit un control managerial mult mai eficace;

planificarea permite organizației să fie mai bine pregătită pentru situații neașteptate, adică este un instrument de adaptare la schimbare.

Relația planificării cu celelalte funcții manageriale:

Elementele planificării: funcția de planificare solicită managerilor să ia decizii în legătură cu următoarele elemente fundamentale:

obiectivele

formularea acțiunilor ce trebuie urmate– strategii

resursele necesare

implementarea

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul știe să răspundă cât mai bine factorilor de mediu, incertitudinii și instabilității acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategică.

Planificarea strategică este procesul prin care managerii, ținând cont de toate condițiile și restricțiile din mediul extern și intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizației, fixează obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acțiune alese, evaluează performanța strategică realizată și iau deciziile de corectare corespunzătoare.

Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obținut prin analiza mediului organizației, formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor strategice, și formularea strategiilor, în vederea realizării obiectivelor și misiunii propuse.

Procesul planificării strategice este prezentat în figura următoare.

Mediul și analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externă și internă, trebuie să ofere managementului informațiile referitoare la ramura în care activează și situația concurenței, precum și poziția relativă a S.P.F.

Factorii de mediu extern analizați pot să creeze oportunități sau pericole/amenințări. Acești factori se referă la condițiile economice, schimbările tehnologice, condițiile socio-culturale, politico-legislative, situația concurențială, produsele substituente, puterea furnizorilor și a cumpărătorilor, precum și situația ciclului de viață al ramurii.

Situația concurențială a ramurii se referă la analizarea forțelor care generează concurența. În concordanță cu cercetările efectuate de Michael Porter, forțele care determină concurența în cadrul unui sector industrial sunt: concurența; pericolul noilor veniți; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; și puterea clienților.

Factorii de mediu intern se referă la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizația și care trebuiesc exploatate, precum și a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

Analiza mediului se cocluzionează prin analiza SWOT, adică evidențierea punctelor interne tari (S = strengthes) și a celor slabe (W = weaknesses), precum și a oportunităților externe (O sau O = opportunities) și a pericolelor/amenințărilor externe (T = threats), astfel încât, strategiile ce urmează a fi abordate să fructifice punctele interne tari și oportunitățile externe, evitând amenințările din exteriror și punctele interne slabe.

Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea S.P.F. pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta, trebuie anticipate modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate și experiența acumulată privind tehnica și tehnologia aplicată, alături de condițiile organizatorice

Principiile planificării:

-cercetării premiselor de eficiență; direcționează activitatea de planificare și aplicarea lui implică o fundamentare temeinică, bazată pe analiza resurselor și alocării lor în timp;

-legarea strânsă de activitatea previzională; evidențiată de faptul că planurile sunt, de regulă, deschideri spre viitor, fiind instrumente de punere în valoare a previziunii;

-integrarea planificării pe termen scurt în cea pe termen lung; obiectivele, activitățile și termenele din planurile curente se raportează și constituie secvențe ale celor pe termen lung;

-alternativelor; presupune elaborarea și analiza unor variante de plan, pe baza unor criterii de calitate și de eficiență, asigurarea mobilității și flexibilității în planificare;

-obligativitatea îndeplinirii planurilor; impune conceperea acestora ca un ansamblu de sarcini (activități) cu indicatori și finalități umane și materiale clare;

-angajării; înseamnă ca prin plan să se asigure antrenarea, în proporții optime, a resurselor necesare pentru îndeplinirea deciziilor luate;

-flexibilității; implică posibilitatea de adaptare cu operativitate la schimbările apărute, în scopul depășirii greutăților, înlăturării riscurilor și îndeplinirii obiectivelor;

-schimbării navigaționale, obligă pe manager să verifice periodic evenimentele și obiectivele și să redefinească planul, ori de câte ori este necesar, pentru a se menține cursul normal de evoluție.

a. Cercetarea premiselor este un principiu care directioneaza activitatea de planificare asigurandu-i eficienta. Aplicarea lui implica o fundamentare temeinica, determinari consistente pe baza de analiza, atat in ce priveste resursele necesare infaptuirii obiectivelor cat si alocarea lor in timp. Din acest principiu decurge si necesitatea luarii in considerare a factorilor limitativi in asa fel incat alternativele de planificare sa tina seama de restrictii (resurse umane, financiare, materiale, energie, etc.).

b. Principiul alternativelor directioneaza activitatea de planificare pe multiple planuri. Primul are in vedere elaborarea si analiza unor alternative de plan, pe baza de criterii, prioritare fiind calitatea, eficienta, folosirea tuturor resurselor in concordanta cu obiectivele urmarite. Optiunile de plan au la baza consecintele imediate si de perspectiva ale alternativelor studiate. Al doilea priveste studiul si pregatirea din timp a unor variante de actiune pentru planul elaborat, care sa permita conducerii sa actioneze cu oportunitate si rapiditatea necesara atunci cand se pot ivi situatii si conditii noi sau dificultati in realizarea obiectivelor.

c. Principiul integrarii planurilor pe termen scurt in planuri pe termen lung sustine corelarea lor judicioasa, prioritara fiind cea de perspectiva. In acest cadru obiectivele si activitatile din planurile curente trebuie racordate la cele pe termen lung cu detalierea infaptuirii lor, pas cu pas.

d. Obligativitatea indeplinirii planurilor implica conceperea planurilor ca un ansamblu de sarcini (activitati) cu indicatori si finalitati clare, masurabile sau/si verificabile cu termene, responsabilitati si resurse materiale si umane stabilite. Prin continutul lor planurile devin instrumente de conducere si odata adoptate devin obligatorii pentru toti cei implicati.

e. Principiul angajarii/asumarii responsabilitatii semnifica implicarea in infaptuirea obiectivelor din plan cat si responsabilitatea indeplinirii acestora.

f. Principiul flexibilitatii planurilor. Cu cat un plan este mai flexibil cu atat este mai redusa posibilitatea pierderilor determinate de evenimente neasteptate, costul flexibilitatii trebuie insa apreciat in raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele facute pentru viitor.

g. Principiul schimbarii/redefinirii pe parcurs a planurilor. Cu cat deciziile de planificare exprima angajamente mai mari pentru viitor, cu atat decidentii trebuie mai mult sa verifice periodic stadiul indeplinirii obiectivelor si sa redefineasca planul ori de cate ori e necesar pentru a mentine cursul de evolutie spre scopul urmarit.

2.3. Etapele planificarii.

Orientând activitățile structurilor spre viitor, planificarea formează șefilor, tuturor factorilor de decizie, un „simț al viitorului”, le dă posibilitatea de a face față presiunii evenimentelor prezentului și de a nu pierde din vedere perspectiva.

Esențialul constă în faptul că permite organelor de conducere, șefilor, să aibă clar ceea ce trebuie să facă în prezent pentru a ajunge la viitorul preconizat.

În principiu, planificarea în structurile poliției de frontieră, presupune parcurgerea următoarelor etape:

-stabilirea, în raport de situația operativă și evoluția probabilă, a necesității de resurse de toate categoriile, a timpului;

-fixarea obiectivelor și a perioadelor (termenelor) de realizare;

-studierea premiselor, pe baza analizei situației interne și internaționale;

-definirea posibilităților reale și identificarea soluțiilor care ar putea contribui la atingerea scopurilor propuse;

-compararea posibilităților în funcție de rezultatele scontate (se procedează la identificarea celor mai promițătoare variante, în funcție de costuri și de beneficii);

-alegerea variantei optime și a direcției principale de acțiune;

-informarea personalului despre problemele prioritare și orientarea asupra luării deciziilor.

O planificare completă trebuie să precizeze sarcinile și responsabilitățile, de la nivelul conducerii până la execuție, specificând soluțiile pentru situațiile previzibile.

Planificarea pe termen lung, caracteristică structurilor eșaloanelor superioare, stabilește orientările generale și obiectivele de perspectivă.

Planificarea pe termen scurt, cuprinde activități specifice, destinate obținerii unor rezultate imediate, în conformitate cu obiectivele stabilite pe termen lung.

În conducerea curentă, planificarea este prezentă permanent, la toate nivelurile ierarhice. Ea se materializează în planuri de natură și importanță diferită.

Planificarea succesivă constă în desfășurarea acestei activități, separat și complet, la fiecare eșalon (structură); după întocmirea planului se angajează succesiv, de sus în jos, toți subalternii la îndeplinirea lui; fiecare eșalon (structură) își face planificarea activității de sine stătător. Această metodă necesită timp mult, reduce inițiativa și posibilitatea planificării concomitent, la mai multe eșaloane (structuri).

Planificarea în paralel vizează angajarea simultană a tuturor subalternilor la elaborarea propriului plan de activitate, asigurându-se planificarea în timp mai scurt.

Orice activitate impune elaborarea unui plan, ca instrument de conducere, premisă a unei organizări temeinice și garanție a finalizării acțiunilor .

Întocmirea unei planificări judicioase, realiste, impune respectarea următoarei metodologii:

-diagnoza realității din structuri;

-studiul evoluțiilor posibile, așa cum rezultă din prospectare și prognozare;

-stabilirea obiectivelor principale ce urmează să fie atinse în perspectivă (obiective calitative), care dau orientarea fundamentală întregului plan;

-formularea nivelurilor de performanță ce urmează a fi atinse pentru fiecare interval de timp al perioadei stabilite prin plan (obiective cantitative);

-stabilirea modalităților de realizare a obiectivelor de plan, prin elaborarea programului (-elor ) care descrie ( u ) căile, metodele, procedeele, resursele ce se vor utiliza pentru atingerea obiectivelor stabilite prin plan;

-stabilirea cadrului organizatoric pentru desfășurarea controlului îndeplinirii planului, în vederea corectării sau reluării operațiilor planificate.

Complexitatea activităților care se desfășoară în organizația S.P.F., imprevizibilitatea unor sarcini, acțiuni, faptul că, de multe ori, mergi la serviciu și nu știi ce vei face peste o oră sau două, îi determină pe mulți polițiști să vadă această activitate, în cel mai fericit caz, ca pe un rău necesar.

Lucrul cu planul sau cu mici proiecte are foarte multe avantaje peste care trecem ușor. Dintre acestea cel mai evident este că putem structura mai bine obiectivele pe care le avem de îndeplinit. Acțiunile spontane, determinate de situația operativă au un corespondent în trecut, nu sunt unice, irepetabile. Planificarea ordonează gândirea, crează abilități de orientare rapidă, dezvoltă deprinderi de raportare la mai multe activități în același timp, mărește atenția, concentrarea, evită uitarea și memorarea în exces a unor operații.

La acestea se adaugă avantajele proiectării în scris a obiectivelor. Comunicarea scrisă este mai selectivă, mai clară și eficace. Pe de altă parte, planificarea simplifică activitățile, le operaționalizează până când acestea pot fi cuantificabile și direct observabile. în acest capitol vom insista asupra necesității de a învăța să planificăm. Chiar dacă există o adversitate tacită față de planificare, avantajele pe care le oferă aceasta sunt mult mai mari decât dezavantajele folosirii ei.

Procesul de planificare se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

precizarea obiectivelor organizației: întrucât planificarea se focalizează asupra modului în care sistemul de management va îndeplini obiectivele organizației, este necesară precizarea clară a acestor obiective înainte de începutul procesului de planificare. în esență, obiectivele specifică acele domenii în care trebuie să aibă loc procesul de planificare. Cei mai mulți teoreticieni consideră că elementul fundamental în realizarea unei eficiente maxime prin planificare constă în modul în care sunt alese obiectivele. Din acest punct de vedere ne vom concentra asupra obiectivelor într-un subcapitol separat;

listarea modalităților de realizare a obiectivelor: după ce obiectivele au fost stabilite, managerul planificator trebuie să listeze cât mai multe alternative posibile pentru îndeplinirea acestora;

stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare alternativă: într-o mare măsură, eficacitatea folosirii unei alternative anume este influențată de premise sau de supoziții pe care se fundamentează alternativele;

– alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor:
evaluarea alternativelor trebuie să cuprindă evaluarea premiselor pe care se
bazează alternativele. în această etapă managerul poate descoperi, de regulă,
că o serie de premise sunt lipsite de rațiune și, prin urmare, acestea pot fi excluse. Acest proces de eliminare îl ajută pe manager să stabilească alternativa care va contribui cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor organizației;

– conceperea planului de acțiune pentru a pune în aplicare modalitatea
aleasă: după ce a fost aleasă alternativa, managerul începe să conceapă
planuri strategice – pe termen lung, tactice- pe termen mediu și operaționale

– pe termen scurt. în această temă veți găsi capitole separate despre
metodologia întocmirii planurilor și despre planificarea strategică;

– transpunerea planurilor în acțiune: după ce au fost stabilite planurile
care stabilesc direcția de dezvoltare a organizației atât pe termen lung cât și
pe termen scurt, ele trebuie implementate. Organizația nu poate beneficia
direct de procesul de planificare până ce nu este parcursă această etapă.

După ce managerii cunosc amănunțit elementele de bază ale planificării, ei
pot parcurge etapele necesare pentru a implementa procesul de planificare în
organizația lor. Implementarea este elementul esențial al unui proces de
planificare eficient.

Chiar dacă managerii pot fi experți în elaborarea planurilor sau în procesul de planificare, dacă nu vor putea să transforme cunoștințele de care dispun în acțiuni adecvate, ei vor fi capabili să dea naștere unor planuri utile organizației, respectiv :

a. Constientizarea necesitatii planificarii/nevoia de orientare in viitor.

b. Definirea obiectivelor pe niveluri, actiuni, termene este unul dintre cele mai puternice instrumente ale managementului si un element esential la dispozitia conducatorului. Pentru a conduce eficient trebuie sa stim ce obiective vrem sa atingem si sa le facem clare pentru cei pe care ii conducem. Pentru a fi eficiente este nevoie ca obiectivele sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie definite; sa fie corelate cu celelalte obiective; sa fie verificabile – de preferat masurabile; sa stimuleze, sa fie realizabile;

c. Determinarea starii actuale din unitatile de politie in raport cu obiectivele preconizate.

d. Crearea de scenarii pe baza resurselor la dispozitie raportat la obiectivele preconizate.

e.Compararea alternativelor / scenariilor in functie de scopurile urmarite.

f. Identificarea si alegerea alternativei optime care devine planul ce urmeaza a fi aplicat.

g. Formularea planurilor de sprijin.

h. Implementarea / aplicarea planului si evaluarea rezultatelor, eventual luarea unor masuri corective.

Planificatorul

Un element important în cadrul etapelor planificării îl constituie planificatorul, persoana care se ocupă direct de probleme. Pentru organizațiile mici și mijlocii, în general, managerul de la vârf, conducătorul, este cel care se ocupă și de planificare. Pentru organizațiile mari, complexe, managerii sunt obligați, pe lângă activitatea de planificare, să rezolve multe alte sarcini care solicită timp, astfel încât conducătorii acestor organizații au asistenți care se ocupă direct de aceste probleme sau departamente distincte în cadrul organizației.

Chiar dacă conducătorul face planuri în mod direct sau are asistent manager specializat, trebuie să existe o preocupare legată de persoana sau de abilitățile necesare unei persoane care planifică. Planificatorul este persoana responsabilă nu numai de conceperea planurilor dar și de sfâtuirea, consilierea managerilor la vârf în legătură cu acțiunile care trebuie întreprinse. Indiferent cine se ocupă de planificare și de organizația pentru care se face planificarea, aptitudinile, obligațiile și evaluarea planificatorilor sunt aspecte foarte importante pentru eficiența acțiunilor.

Aptitudinile planificatorilor se referă la acele deprinderi, obișnuințe, abilități pe care trebuie să le aibă cei care planifică. în general, teoreticienii s-au oprit la patru aptitudini de bază:

– experiență practică apreciabilă în cadrul organizației. De preferință, ei
trebuie să fi condus compartimente importante ale organizației. Această experiență îi va ajuta să conceapă planuri care sunt atât practice, cât și croite pe măsura organizației;

-capacitatea de a renunța la orice abordare îngustă a organizației pe care este posibil să o fi dobândit când au deținut alte funcții în organizație, în favoarea unei abordări care privește organizația ca întreg. Ei trebuie să știe cum funcționează toate părțile organizației și cum se află în interdependență unele cu altele – aptitudini conceptuale;

cunoștințe și preocupări legate de tendințele sociale, politice, economice care pot influența viitorul organizației. Ei trebuie să fie instruiți pentru a defini aceste tendințe și să dispună de cunoștințele necesare pentru a stabili modul în care organizația trebuie să răspundă acestora. Această aptitudine nu trebuie însă exagerată!;

capacitatea de a lucra cu oamenii. Postul lor le va impune, inevitabil, să coopereze strâns cu alți membri importanți sau mai puțin importanți ai organizației, motiv pentru care este important să dispună de trăsăturile personale necesare pentru a colabora și a da sfaturi eficiente. Capacitatea de a comunica în mod clar, atât oral cât și în scris, constituie una dintre trăsăturile cele mai importante.

Produsul planificării este planul. Prin intermediul planului se stabilesc modalitățile de utilizare optimă a resurselor materiale și umane, mijloacele utilizate, precum și acțiunile ce se vor întreprinde în vederea atingerii obiectivelor propuse. Obligațiile planificatorilor

După Schaffir, persoanele care se ocupă de planificare au trei obligații majore:

supravegherea procesului de planificare: în primul rând planificatorii trebuie să se asigure că planurile sunt concepute, în acest scop ei stabilesc reguli, principii și obiective pentru toți cei care se implică în acest proces. Conceperea unui plan constă, în primul rând, în enumerarea tuturor etapelor ce trebuiesc parcurse. Aici sunt incluse activități cum ar fi evaluarea procesului prezent de planificare al organizației cu intenția îmbunătățirii lui, stabilirea avantajelor pe care le poate obține o organizație prin planificare și conceperea unui calendar al planificării pentru a se asigura că toate etapele necesare definitivării planului organizației sunt parcurse în termenul prevăzut;

evaluarea planurilor concepute este a doua obligație generală. Ei trebuie să hotărască dacă planurile sunt suficient de stimulative pentru organizație, dacă sunt complete și dacă se află în concordanță cu obiectivele organizației;

rezolvarea problemelor de planificare – prin culegerea de informații care vor ajuta la rezolvarea problemelor de planificare. Uneori ei vor descoperi că este necesar să întreprindă studii în interiorul organizației pentru a obține aceste informații. Planificatorii eficienți evaluează în mod continuu nevoia de schimbare și de îmbunătățire. Apoi, ei vor recomanda ce trebuie să facă organizația pentru a rezolva problemele de planificare și vor prognoza modul în care va putea beneficia organizația de ocaziile care apar datorită rezolvării acestor probleme. Evaluarea planificatorilor

Planificatorii, ca de altfel și alți membrii ai organizației trebuie evaluați în funcție de contribuția pe care o aduc la îndeplinirea obiectivelor organizației. Calitatea și caracterul adecvat al sistemului de planificare și al planurilor pe care le concep sunt elemente luate în calcul la evaluare. Deși evaluarea planificatorilor este subiectivă, există o serie de indicatori obiectivi. Folosirea tehnicilor adecvate constituie unul din ei.

Un planificator care folosește tehnicile corespunzătoare face, probabil, treabă bună. Gradul de obiectivitate manifestat de planificator constituie un alt indicator. Sfaturile planificatorilor trebuie să se bazeze pe analiza rațională a unor informații adecvate. Acorganizație, fie ea mare sau mică. Ideea este că managerii de top au autoritatea cea mai mare în organizații, din acest motiv grija lor pentru o planificare continuă, pentru pregătirea oamenilor spre a face față schimbărilor pe care le va antrena activitatea de planificare va antrena întreg personalul. Organizarea eficace și eficientă a planificării trebuie să respecte trei trăsături intrinseci. în primul rând, ea trebuie să fie astfel concepută încât să permită folosirea sistemelor de management din cadrul organizației. In al doilea rând, organizarea planificării trebuie să fie suficient de complexă pentru a asigura coordonarea eforturilor tuturor participanților la activitatea de planificare, însă, în același timp, trebuie să fie cât mai simplu posibil. Deși, procesul de planificare poate solicita o organizare relativ extinsă a activității de planificare, planificatorul trebuie să se străduiască să prezinte cât mai clar posibil membrilor organizației fațetele complexe ale acestei organizări. Nu în ultimul rând, activitatea de planificare trebuie să fie flexibilă și adaptabilă pentru a răspunde la condițiile de schimbare organizațională.

Orientare asupra implementării. Deoarece rezultatul final al procesului de planificare constă într-un anumit tip de acțiune care va contribui la îndeplinirea obiectivelor, toate planurile trebuie să fie orientate asupra implementării. Așa cum arăta Drucker, un plan este eficient numai dacă implementarea lui contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. După ce este conceput planul, planificatorul trebuie să-1 analizeze ținând cont de modul în care va fi implementat. Ușurința cu care planul este implementat constituie o trăsătură pozitivă care trebuie să fie prezentă la un plan ori de câte ori este posibil.

Posibilitatea de a fi implementat este un indicator esențial, care trebuie să stea în atenția celui care planifică. Un plan nu are nici o șansă de reușită dacă nu există oameni corespunzători care să fie folosiți. Ori de câte ori este posibil, planificatorii trebuie să obțină sprijin din partea managerilor din domeniile pentru care se realizează planificarea. Acești manageri cunosc activitatea de zi cu zi a muncii lor și pot oferi planificatorilor informații deosebite. Mai mult decât atât, ei ar trebui să fie implicați în implementarea planurilor concepute și să fie solicitați să ofere informații planificatorului în legătură cu modul în care se derulează implementarea planurilor.

REGULĂ: managerii care sunt implicați în implementarea planurilor trebuie, de asemenea, să fie implicați și în conceperea lor.

Persoanele direct influențate de către planuri, trebuie întrebate în legătură cu modul în care diversele planuri propuse vor influența fluxul muncii. Nu toți membri organizației pot sau trebuie implicați în procesul de planificare. Tipurile de decizii și de informații necesare trebuie să dicteze ce persoane vor fi implicate în activitatea de planificare.

2.4. Ciclul operatiilor de planificare

Activitatea de planificare se desfasoara in mai multe etape si faze, concretizate intr-un ciclu de operatii ce permite fundamentarea ei riguroasa.

a. Ciclul acestor operatii incepe cu identificarea si studiul atent al cerintelor si sarcinilor ce decurg din legile tarii, din regulamentele militare, din alte acte normaitve. Analiza profunda a acestor cerinte permite formularea unor obiective temeinic fundamentate a caror modalitate de indeplinire urmeaza sa faca obiectul activitatii de planificare.

b. Pentru fiecare obiectiv (misiune) se identifica sau se stabileste termenul de realizare fara de care activitatea de planificare ar fi lasate la voia intamplarii. Termenul de realizare devine astfel o restrictie, o obligatie pentru cei ce planifica. Totodata se determina si celelalte restrictii si cerinte obligatorii cum sunt: resursele financiare si materiale adoptate; formularea unor obiective in termen calitativ si cantitativ; interconditionarile cu alte obiective sau cu activitatea altor nivele ierarhice.

c. Stabilirea obiectivelor partiale si pe domenii de activitate precum si a activitatilor (actiunilor) ce sunt necesare pentru a le transpune in practica este o operatie caracteristica muncii de conceptie. Ea are la baza intocmirea de alternative cu date de plan, orientarea principala fiind calitatea lor pe baza cerintelor, cunoasterea realitatilor, fiecare activitate (sarcina) sa aiba un scop bine definit – o finalitate, posibilitatea de control si apreciere, sa asigure promovarea noului, a calitatii si eficientei, sa directioneze clar si unitar pe cei ce le indeplinesc, fiecare activitate sa fie incadrata in termenele finale de realizare, dupa care si in termene intermediare, pe faze de realizare.

d. Activitatea de planificare trebuie sa asigure proportionalitatea dintre resursele umane, financiare, materiale si de timp necesare si disponibile. Echilibrul acestora are o importanta deosebita pe timpul elaborarii planurilor. In unele cazuri, modelarea si planificarea se face cu ajutorul calculatoarelor electronice, testarea evolutiei diferitelor relatii cantitative contribuie la elaborarea planurilor si alegerea unor variante cu caracteristici de performanta ridicata.

e. Stabilirea sistemului informational privind urmarirea si indeplinirea planului reprezinta o activitate care are in vedere crearea conditiilor adecvate de coordonare pe baza de informatii a eforturilor. Este o operatie dependenta de metoda de conducere ce se adopta, de specificul domeniului si de amploarea obiectivelor.

f. Circulația informațiilor

Pentru a-și putea îndeplini rolul în S.P.F., informațiile trebuie colectate, prelucrate, stocate și transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea de circulație a informațiilor.

în circulația informațiilor, conform sensului legăturilor acestora, ele pot fi verticale, legătura fiind între nivelurile ierarhice de la vârful spre baza piramidei ierarhice (informații descendente) sau invers (informații ascendente), precum și informații orizontale, între cadrele de conducere de pe același nivel ierarhic.

Informațiile verticale, descendente și ascendente, asigură un flux normal privind programarea, organizarea, coordonarea și controlul activităților. De semnalat că informațiile descendente asigură o legătură permanentă între conducători și executanți, în această categorie fiind încadrate informațiile de organizare, programare, regulamente, instrucțiuni. Informațiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii având specific caracterul lor operativ utilizat, în principal, în: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor și a standardelor stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse în practică deciziile, măsurile și instrucțiunile transmise de către conducere; sugestiile, opiniile, propunerile oamenilor muncii etc., conectate în sistemul conducător, în vederea utilizării lor la elaborarea planurilor, pentru optimizarea deciziilor etc.

Informațiile orizontale sunt concretizate în lucrările de transpunere în practică a deciziilor, planurilor și programelor de lucru, între organele și compartimentele organizatorice situate pe același nivel ierarhic. Aceste informații au rolul de a rezolva în mod coordonat și într-o succesiune logică activitățile în cadrul unuia sau mai multor compartimente, permițând conducătorilor și colaboratorilor situați la același nivel ierarhic să-și coordoneze activitatea fără să fie nevoie să se adreseze pentru fiecare problemă superiorului lor comun. De exemplu: elaborarea planului de aprovizionare al întreprinderii implică participarea compartimentului tehnic și a celor de planificare, financiar etc., care furnizează informații către compartimentul de aprovizionare. în cadrul informațiilor orizontale se pot încadra și informațiile care circulă între compartimentele funcționale ale întreprinderii situate pe același nivel ierarhic și care sunt folosite pentru controlul și analiza propriilor lor activități.

Informațiile de tip oblic constituie o combinație între cele două categorii de informații menționate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informații cerute de un conducător unui alt compartiment ce nu se află în subordinea sa. Ele nu sunt frecvente, apar pe perioade scurte, iar în situația când nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbații în sistemul de conducere având implicații negative și în funcționarea agentului economic.

Totalitatea tipurilor de informații transmise într-un interval de timp determinat, asamblate într-un circuit logic pe care datele îl parcurg din momentul colectării lor de la sursa de informare și până în momentul furnizării la un receptor sub formă de informații, prin canale informaționale adecvate destinației acestora, constituie fluxul informațional. Fluxurile informaționale verticale pornesc de le nivelele ierarhice inferioare (de execuție spre nivelele superioare, alături de informațiile orizontale, care vizează compartimentele aceluiași nivel ierarhic și care localizează centrele de decizie, formând piramida informațională.

Conținutul și volumul informațiilor diferă pe niveluri ierarhice, pentru fiecare conducător furnizându-se numai acele informații de care are nevoie în desfășurarea muncii sale. De exemplu, pentru organele și posturile situate la niveluri ierarhice superioare (consiliul de administrație, directori, șefi, sectoare și compartimente), este nevoie în primul rând de informații sintetice; acestea întrucât organele și posturile enumerate anterior se preocupă de activitățile cele mai importante aflate în curs de desfășurare, perspective de dezvoltare ale unității, situația investițiilor, situația financiară etc. Pentru acest motiv se urmărește, pe cât posibil, evitarea supraîncărcării organelor situate la vârful piramidei cu probleme ce intră în competența conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de altă parte, la nivelurile inferioare de execuție trebuie conectate în special informațiile legate de conducerea nemijlocită a producției, ca, de exemplu, cheltuieli efectuate sau sume rămase disponibile pentru perioadele următoare la nivelul secțiilor sau sectoarelor de producție etc., permițând luarea de măsuri operative.

în cadrul ansamblului privind circuitele informaționale enunțate anterior pot exista uneori și exagerări concretizate fie în suprainformări fie în subinformări. Suprainformarea conducerii superioare din întreprindere este reprezentată de aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face să se piardă din vedere aspectele esențiale. Consecința unui asemenea fenomen constă în diminuarea posibilităților de coordonare a activității de orientare profesională a unității economice, iar pe de altă parte generarea tendinței limitării inițiativei șefilor de la nivelele inferioare (de execuție), favorizând și apariția unor paralelisme în conducere.

Subinformarea apare atunci când informațiile referitoare la anumite probleme au un conținut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor decizii în deplină cunoștință de cauză de către organele decizionale.

De aceea este necesară existența unei echilibrări judicioase, la fiecare nivel de conducere, privitor la oportunitatea informațiilor de sinteză și de detaliu, între cele cu caracter tehnico-organizatoric și cele cu caracter economic, având în vedere ca fiecare conducător trebuie să-și exercite în condiții optime atribuțiile cu care este investit.

în buna organizare a muncii conducătorilor și dirijarea competentă a sectoarelor din sfera lor de activitate, un deosebit rol îl au informările operative. Pentru aceasta se alcătuiește un “ plan de informare operativa”, în care sunt stabilite volumul și structura informațiilor, grupate după anumite criterii, cu precizarea termenelor și orelor de comunicare. Acest plan este necesar întrucât informațiile trebuie interpretate cât mai rapid.

2.5. Metode si tehnici de planificare

În funcție de caracteristica de repetativitate a planificării, aceasta se împarte în două mari tipuri: planificare permanentă și planificare cu o singură utilizare. Planificările permanente sunt folosite în mod continuu întrucât se focalizează asupra unor situații din organizație care se repetă.

Planificările cu o singură utilizare sunt folosite o singură dată, sau cel mult de două, trei ori, deoarece se focalizează asupra unor situații unice sau rare în cadrul organizației. Planificările permanente se împart în politici, proceduri și reguli iar planificările cu o singură utilizare în programe și bugete.

A. Planificările permanente

Aceste planificări sunt mai ușor de construit datorită unor repere constante care micșorează incertitudinile și riscul.

Politicile, ca planificări permanente sunt acele activități care oferă principii generale pentru întreprinderea acțiunilor care corespund obiectivelor organizației. Politica organizației Poliției privind recrutarea de personal ar putea fi exprimată astfel: „organizația noastră se va strădui să-i angajeze pe cei mai talentați și care dau dovadă de responsabilitate și loialitate". Această declarație privind politica este foarte generală, oferind șefilor doar o idee vagă despre ceea ce trebuie să facă în domeniul recrutării personalului. Dar cum se împacă aceste declarații cu caracterul simplu, concis al unei plan?

Deși aceste planificări au o orientare generală, ele direcționează în mod clar alegerea către anumite obiective. Politicile intenționează să accentueze importanța extremă pe care o acordă managementul angajării unor oameni competenți și responsabili și să îndrume acțiunile managerilor în consecință. Creșterea violenței intrafamiliale în societatea românească și în rândul familiilor polițiștilor poate determina managementul să spună: „Managementul descurajează puternic, existența violențelor și victimizării intrafamiliale în cadrul familiilor polițiștilor". în felul acesta managerii pot fi încurajați să acționeze în măsura în care iau la cunoștință de asemenea fapte în familiile polițiștilor. Politicile se aseamănă cu strategiile organizaționale și vizează o anumită „filozofie" pe care se sprijină instituția.

Procedura este un tip de planificare permanentă care prezintă o serie de acțiuni corelate care trebuie întreprinse pentru a îndeplini o anumită activitate. în general, procedurile prezintă acțiuni mai specifice decât politicile. Organizațiile au, de regulă, mai multe serii de proceduri, metodologii, căi standardizate de acțiune pentru anume activități: razii, percheziții, flagrante etc, care acoperă diverse sarcini care trebuie îndeplinite. Managerii trebuie să fie atenți să aplice în mod corespunzător procedurile adecvate pentru situațiile cu care se confruntă.

Regula este o planificare permanentă care desemnează acțiunile specifice solicitate. în esență, regula arată ce trebuie și ce nu trebuie să facă un membru al organizației nelăsând nici un loc pentru interpretare. Organizația Poliției lucrează cu foarte multe reguli, ce supervizează activitatea de zi cu zi a oamenilor. Construite pe sistemul planului (cuprinzând elementele de bază) regulile vor fi mai ușor acceptate și înțelese. O problemă foarte importantă, care apare cu aceste planificări permanente, este faptul că organizațiile mari, înalt formalizate, centralizate, au tendința de a concepe foarte multe planificări permanente, sub diferitele lor forme și nu se mai preocupă, ulterior, de alinierea lor la anume condiții concrete de activitate, la anumite schimbări care apar. Astfel, multe reguli și proceduri devin anacronice, mai degrabă încurcând eforturile angajaților de a desfășura activitatea pe baza lor.

Pentru ca planificările permanente să fie eficiente este necesar ca politicile, procedurile și regulile să derive unele din alte, să concorde unele cu altele și să se sprijine reciproc.

B. Planificările cu o singură utilizare

Programul este o planificare cu o singură utilizare concepută pentru realizarea unui singur proiect în cadrul organizației. Proiectul nu este destinat să existe pe parcursul întregii perioade de funcționare a organizației. El există pentru îndeplinirea unui scop care, în cazul în care va fi înfăptuit, va contribui la succesul organizației pe termen lung. Un exemplu de acest fel poate fi programul de perfecționare a managementului întâlnit în foarte multe organizații, inclusiv în cadrul organizației Poliției. Scopul programului este acela de a îmbunătății aptitudinile managerilor în unul sau mai multe domenii: aptitudini tehnice, conceptuale sau interpersonale. Totuși, îmbunătățirea aptitudinilor managerilor nu este un scop în sine. Obiectivul programului este acela de a avea manageri competenți care sunt înzestrați cu aptitudinile necesare pentru a ajuta organizația să înregistreze succese pe termen lung. De fapt, odată ce aptitudinile de management au ajuns la nivelul dorit, programul de perfecționare a managementului poate să-și înceteze existența.

Bugetul este o planificare financiară cu o singură utilizare care acoperă o anumită perioadă de timp. El detaliază modul în care vor fi cheltuite fondurile în domeniile forței de muncă, logisticii, sistemelor de informații, ca și modul în care vor fi obținute fondurile.

Planul de acțiune este un instrument de planificare scris care identifică activitățile specifice ce trebuie întreprinse pentru a se atinge un anumit obiectiv. De asemenea, indică datele prin care fiecare activitate se va derula. Acest tip de plan este folosit pe scară largă în cadrul organizațiilor dinamice. Pentru organizația Poliției un asemenea instrument este extrem de eficient. Principalele componente ale planului de acțiune sunt:

o listă scrisă a activităților ce trebuie întreprinse;

identificarea persoanelor responsabile pentru fiecare activitate;

identificarea persoanelor sau a unităților a căror coordonare va fi necesară pentru îndeplinirea scopului;

– o întocmire completă de date pentru fiecare activitate; eventual
operaționalizarea activităților și structurarea unor operații;

– resursele/costurile necesare îndeplinirii planului.

Planurile de acțiune pot avea multiple utilizări:

ajută un planificator să analizeze unde se află și unde vrea să ajungă;

ajută la identificarea problemelor operative;

furnizează standarde de control clare;

sunt un mijloc de comunicare și convingere;

dau îndrumări subordonaților.

Beneficiile planului de acțiune sunt:

cere planificatorului să gândească atent, în avans, strategiile și activitățile ce vor ajuta la îndeplinirea obiectivului;

determină planificatorul să prevadă resursele și costurile, fiind realist în stabilirea obiectivelor țintite;

furnizează un îndrumar scris pentru toți angajații implicați, inclusiv noii planificatori sau noii subordonați;

i păstrează o evidență scrisă la toate nivelurile.

Planificarea rămâne o activitate fundamentală la nivelul organizațiilor moderne, fiind indispensabilă pentru asigurarea unui management eficient. Atitudinea, cel puțin rezervată, a managerilor și subordonaților față de ea trebuie contracarată cu informații care să scoată în evidență beneficiile folosirii constante și corecte a acesteia. Formarea unor abilități de bază în lucru cu planul sau proiectul trebuie să stea în atenția conducerii organizațiilor la nivel de top management.

Unitatea managementului, atât de mult invocată, înseamnă ca tot personalul de conducere din Poliție să-și însușească un vocabular minimal care să îi permită stabilirea clară a termenilor. Toți șefii din Poliție trebuie să înțeleagă același lucru prin planificare, structură organizatorică sau schimbare organizațională. Acesta este primul pas în creionarea unei concepții unitare asupra managementului. Acest deziderat ar permite o mai bună relaționare între nivelurile de management, respectiv: strategic, tactic și operațional. Practica managementului trebuie să plece de la modele teoretice generale, de la aspecte care se regăsesc pe orice nivel ierarhic, în felul acesta principiul bunei practici va funcționa unitar, de sus în jos sau de jos în sus. Modelul de management care domină astăzi structurile de poliție din întreaga lume este managementul proactiv bazat pe parteneriat, calitate și bună practică.

Metodele de management sunt ansambluri de mijloace si procedee cu ajutorul carora managementul influenteaza actiunea elementelor sistemului condus in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne a fost impusa de cresterea complexitatii sistemelor conduse si a devenit posibila datorita realizarilor teoretice si operationale. Pentru cresterea calitatii documentelor, comandantii utilizeaza diferite metode si tehnici de planificare. Cele mai des folosite sunt:

a. Planificarea evenimentelor cheie. Aceasta metoda de planificare consta in listarea evenimentelor cheie (importante) si datele cand sunt planificate aceste evenimente. Prin evenimente intelegandu-se activitatea / actiunea care este planificata sa aiba loc intr-o perioada de timp mai lunga.

b. Planificarea etapelor succesive. Prin aceasta metoda se intocmeste o lista cuprinzand o serie de date si intervale fixe (saptamanal, lunar) cu precizarea etapelor in care fiecare din activitatile principale trebuie sa fie atinse la termenul fixat.

c. Metoda GANTT – planificare prin diagrame cu bare. Consta in descompunerea activitatii de planificat in elemente componente (actiuni, operatii), pe baza ratiunii si experientei; stabilirea pentru fiecare obiectiv a duratei si perioadei celei mai indicate de desfasurare; in final componentele se inscriu intr-un grafic divizat in unitati de timp (minute, ore, zile). Utilizand aceasta metoda se pot elabora diferite planuri si programe printre care: planul cu principalele activitati; planul de desfasurare a unei misiuni (aplicatii); alte planuri calendaristice sau de munca. Aceasta metoda ofera conducerii un instrument eficace pentru planificarea si controlul activitatii. A fost primul model formal de programare folosit in procesul de conducere. Graficul GANTT se poate realiza in mod independent sau poate fi dedus treptat din graficul retea al unei activitati de ansamblu realizat prin metoda drumului critic (CPM sau PERT).

d. Analiza drumului critic prezinta urmatoarele avantaje in raport cu metodele traditionale de planificare: evidentierea interdependentei si a succesiunii rationale a activitatilor, creeaza posibilitatile repartitiei rationale a timpului si a resurselor, previne compromiterea planului in faza de executie prin evidentierea din timp a lucrarilor ce pot intra in criza / intarziere; oferirea unor solutii de interventie si redistribuirea sarcinilor (refacerea planificarii fara depasirea termenelor stabilite initial); posibilitatea descoperirii rezervelor de timp.

e. Cercetarea operațională, se concretizează prin aplicarea permanentă a principiilor analizei științifice, logicii și interpretării în rezolvarea unor probleme care se pun la luarea unor decizii, regrupează o serie întreagă de metode sau tehnici pe care conducerea unui sistem le utilizează în scopul perfecționării proprii. Ele sunt aplicate de specialiști.

Cercetarea operațională își găsește aplicarea în problemele de elaborare a deciziilor privind planificarea, organizarea, programarea și proiectarea obiectivelor. În principiu, urmărește ameliorarea metodelor și procedeelor manageriale ale sistemelor, fără a produce modificări de structură organizatorică sau de echipamente

Concret, poate fi utilizată în rezolvarea unor teme de planificare, cum sunt :

elaborarea planurilor de investiții ;

întocmirea planurilor de cercetare științifică și de dezvoltare ;

întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

optimizarea planului pregătirii pentru îndeplinirea misiunilor ;

optimizarea transporturilor;

întocmirea planului de aprovizionare cu materiale;

dimensionarea și asigurarea stocurilor de materiale .

Sistemul de planificare, programare, bugetare si evaluare a fortelor, activitatilor si resurselor Ministerului de Interne

Noua conceptie privind asigurarea ordinii si securitatii interne a Romaniei are in vedere organizarea si punerea in functiune a unui sistem integral de planificare, programare, bugetare si evaluare a fortelor misiunilor si resurselor alocate Ministerului de Interne pentru indeplinirea atributiilor sale in acest domeniu, cu un orizont ce vizeaza un termen mediu de 4 ani si o perspectiva de inca 4-8 ani.

Planificarea activitatilor de ordine si securitate interna ca parte integranta a planificarii apararii si securitatii nationale a Romaniei se organizeaza si desfasoara intr-un sistem unitar la care participa toate institutiile cu atributii in acest domeniu, avand ca scop elaborarea si implementarea unei strategii coerente de actiune pentru asigurarea securitatii si apararii tarii si consta in :

1. identificarea, de catre structurile de decizie politica ale statului, a intereselor nationale precum si a riscurilor la adresa acestora; definirea obiectivelor de interes national in domeniul securitatii, a politicii de realizare a acestora si de combatere a riscurilor identificate; precizarea resurselor umane, materiale si financiare necesare constituirii, modernizarii, inzestrarii, pregatirii si asigurarii, pentru fortele specializate, a conditiilor necesare executarii misiunilor specifice;

2. stabilirea locului si rolului ce revine organelor cu responsabilitati directe in apararea ordinii publice si sigurantei nationale conform Strategiei de Securitate Nationala a Romaniei; precizarea misiunilor, a modului de constituire si capabilitatilor fortelor destinate implementarii acestei strategii; determinarea si alocarea resurselor umane, materiale si financiare necesare constituirii, modernizarii, inzestrarii, pregatirii si asigurarii pentru fortele specializate, a conditiilor necesare executarii misiunilor specifice.

Implementarea acestui sistem permite proiectia, constructia si functionarea la parametrii optimi a structurilor de ordine si securitate interna in functie de misiunile incredintate si resursele disponibile, elimina definitiv imixtiunile unor structuri in activitatea altora, paralelismele si risipa de forte si mijloace.

Caracterul sau flexibil si multianual ii asigura posibilitatea de a evalua corect atat riscurile identificate cat si amenintarile previzibile si a opera corectiile necesare prin redimensionarea operativa a fortelor si structurilor in raport cu noile misiuni si resurse primite.

Noua conceptie realizeaza concordanta intre obiectivele nationale de aparare, ordine si securitate interna cu strategiile elaborate pentru realizarea acestora si resursele pe care societatea le poate aloca in acest scop.

Institutionalizarea si materializarea stricta a drepturilor si obligatiilor ce revin atat structurilor de decizie la nivel politic ale statului, cat si institutiilor specializate in problemele de aparare, ordine si securitate interna simplifica intregul sistem de conceptie, evaluare, bugetare, decizie si executie asigurand, pentru fiecare unitate a Ministerului de Interne, posiibilitatea de a contribui efectiv si masurabil la executarea misiunilor ce le revin in acest domeniu.

Adoptarea si aplicarea in tara noastra a sistemului de planificare propus de noua conceptie permite, de asemenea, realizarea unui control concret si riguros al institutiilor constitutionale ale tarii asupra structurilor cu atributii in domeniul apararii, ordinii si securitatii interne, asigurand totodata compatibilitatea si interoperabilitatea sistemului romanesc de planificare cu sistemele practicate de tarile din comunitatea euroatlantica.

3. DOCUMENTELE CARE FUNDAMENTEAZA CONCEPȚIA PRIVIND SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL FRONTIEREI DE STAT.

Romania are nevoie mai mult ca oricand de o coeziune institutionala, pragmatism si o viziune pe termen mediu si lung, ca etapa premergatoare aderarii la Uniunea Europeana. Eforturile in domeniile politicii externe, economico-financiare si de securizare a frontierei de stat trebuie sa se imbine in mod armonios cu dimensiunea sociala care sa asigure solidaritate si parteneriat social.

În scopul armonizării și optimizării activităților, conducerea poliției de frontieră, analizând atribuțiile și sarcinile principalelor structuri componente, coordonate cu activitățile de bază proprii, a elaborat o serie de documente organizatorice, având conținut de planificare și previziune.

Documentele de planificare sunt instrumente operative de lucru, de orientare și asigură intervenția nemijlocită a managerilor în coordonarea personalului din subordine, urmărirea îndeplinirii și finalizării activităților.

În funcție de cerințe, specific și evoluția situației, se pot întocmi și alte planuri, programe sau strategii pe domenii și pe perioade diferite, care să asigure exercitarea atribuțiunilor de către manager și îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Fundament al întregului proces managerial, planificarea identifică, conturează și stabilește ce urmează să se facă, orientând eforturile ulterioare ale managerului și ale structurii(instituției).

Prin acțiunile metodic efectuate, planificarea prefigurează viitorul previzibil, stabilind elementele de care depinde înfăptuirea cu certitudine a acestuia. Planificarea are menirea de a orienta și canaliza eforturile următoare ale managerului și organizației. Prin intermediul planificării și planului se stabilesc căile de folosire eficientă a resurselor materiale și umane, mijloacele utilizate, precum și acțiunile ce se vor desfășura pentru îndeplinirea obiectivelor prognozate.

Planificarea strategică exprimă orientarea judicioasă, rațională și eficientă a resurselor, ea asigurând menținerea unei concordanțe permanente între toate componentele sistemului, o proporționare justă a scopului cu mijloacele ce pot fi angajate în diferite etape.

STRATEGIE din 9 martie 2011 
de management integrat al frontierei de stat a României în perioada 2011-2012

CONTEXTUL INTERNAȚIONAL

De la data integrãrii acquis-ului Schengen în cadrul legislativ și instituțional al Uniunii Europene, ca rãspuns la concluziile Consiliului European de la Tampere din 15-16 octombrie 1999, UE a întreprins pași importanți cãtre un management integrat al frontierelor.

La nivel european au fost emise o serie de documente relevante în domeniul securizãrii frontierei, documente care reglementeazã, alãturi de Tratatul de la Prum, aria descoperirii și investigãrii infracțiunilor transfrontaliere. Astfel de documente sunt Decizia 2008/615/JAI a Consiliului din 23 iunie 2008 privind intensificarea cooperãrii transfrontaliere, în special în domeniul combaterii terorismului și a criminalitãții transfrontaliere, Decizia 2008/616/JAI a Consiliului din 23 iunie 2008 privind punerea în aplicare a Deciziei 2008/615/JAI privind intensificarea cooperãrii transfrontaliere, în special în domeniul combaterii terorismului și a criminalitãții transfrontaliere, și Decizia 2008/617/JAI a Consiliului din 23 iunie 2008 privind îmbunãtãțirea cooperãrii dintre unitãțile speciale de intervenție ale statelor membre ale Uniunii Europene în situații de crizã.

Prima ediție a Catalogului Schengen "Controlul frontierelor externe, returnarea și readmisia: Cele mai bune practici și recomandãri", emisã în februarie 2002, a necesitat, ca urmare a documentelor europene care aduceau modificãri sau completãri la regimul securitãții frontierelor, actualizarea prevederilor sale în martie 2009.

Catalogul Schengen "Controlul frontierelor externe, returnarea și readmisia: Cele mai bune practici și recomandãri" are ca principal obiectiv propunerea de recomandãri și evidențierea celor mai bune practici privind punerea în aplicare a regulamentelor și a celorlalte documente europene în domeniul securitãții frontierelor externe, prin prezentarea unor exemple menite sã contribuie la aplicarea corectã a acquis-ului Schengen. Catalogul evidențiazã cele mai bune practici definite în rapoartele Comitetului de evaluare Schengen.

 CONTEXTUL NAȚIONAL

Ca urmare a dobândirii calitãții de stat membru al Uniunii Europene, începând cu 1 ianuarie 2007, România, pentru a deveni parte integrantã a spațiului de libertate, securitate și justiție, are obligația implementãrii politicilor comunitare din domeniul managementului integrat al frontierei de stat, în scopul atingerii unui nivel de securitate adecvat al frontierelor sale, conform standardelor Schengen.

În acest sens, urmãtorul obiectiv prioritar pentru România îl reprezintã emiterea deciziei Consiliului de aplicare în totalitate a acquis-ului Schengen.

Aderarea României la Tratatul de la Prum s-a realizat prin Legea nr. 146/2008 pentru aderarea României la Tratatul dintre Regatul Belgiei, Republica Federalã Germania, Regatul Spaniei, Republica Francezã, Marele Ducat de Luxemburg, Regatul Țãrilor de Jos și Republica Austria privind aprofundarea cooperãrii transfrontaliere, în special în vederea combaterii terorismului, criminalitãții transfrontaliere și migrației ilegale, semnat la Prum la 27 mai 2005, iar documentul internațional de referințã a intrat în vigoare pentru România începând cu 3 martie 2009.

La 25 ianuarie 2008, cu ocazia reuniunii Consiliului pentru Justiție și Afaceri Interne din Slovenia, prin Declarația comunã de pregãtire pentru aderarea la Spațiul Schengen, România și Bulgaria și-au asumat luna martie a anului 2011 ca termen de aderare la spațiul Schengen.

   DOCUMENTE STRATEGICE LA NIVEL NAȚIONAL

Pentru îndeplinirea condițiilor necesare atingerii acestui obiectiv, prin Hotãrârea Guvernului nr. 482/2003, România a aprobat Strategia managementului integrat al frontierei de stat în perioada 2003-2006.

Ca urmare a evoluțiilor survenite în domeniu la nivel european, actul normativ a fost înlocuit în 2004 de Strategia naționalã de management integrat al frontierei de stat pentru perioada 2004-2006, aprobatã prin Hotãrârea Guvernului nr. 471/2004 care prevedea realizarea și implementarea Sistemului Integrat pentru Securitatea Frontierei (SISF), ca principal instrument de exercitare a managementului integrat al frontierei.

La Reuniunea informalã a miniștrilor justiției și ai afacerilor interne ai UE de la Tampere din 2006, sistemul românesc integrat pentru securitatea frontierei a fost apreciat ca fiind unul dintre cele mai moderne din întreaga lume, corespunzând în totalitate definiției și criteriilor aflate în dezbaterea Consiliului pentru Justiție și Afaceri Interne al UE.

În 2007, documentul programatic în domeniul securizãrii frontierei a fost amendat prin Hotãrârea Guvernului nr. 324/2007 pentru aprobarea Strategiei naționale de management integrat al frontierei de stat a României în perioada 2007-2010.

Totodatã, România, pentru a îndeplini cerințele europene în vederea aderãrii la spațiul Schengen, a adoptat Strategia naționalã de aderare la spațiul Schengen și a actualizat anual Planul de acțiune Schengen, document programatic care conține direcții de acțiune și mãsuri pe care autoritãțile și instituțiile responsabile le vor pune în practicã în vederea implementãrii acquis-ului UE și îndeplinirii condițiilor de aderare.

Modificãrile aduse documentelor europene care reglementeazã domeniul managementului integrat al frontierei au reliefat necesitatea adaptãrii cadrului strategic național la noile cerințe și tendințe europene.

SCOPUL STRATEGIEI NAȚIONALE ȘI DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTEGRAT ÎN PERIOADA 2011-2012

    Scopul și obiectivul Strategiei naționale

Scopul prezentului document îl constituie stabilirea de politici, principii și obiective necesare implementãrii unitare, coerente și eficiente a managementului integrat al frontierei de stat, pe baza conjugãrii eforturilor autoritãților și instituțiilor cu responsabilitãți în domeniu.

Obiectivul Strategiei naționale de management integrat al frontierei de stat a României în perioada 2011-2012 (denumitã în continuare Strategia naționalã) îl constituie implementarea conceptului de management integrat al frontierei de stat prin îmbunãtãțirea capacitãții statului român de realizare eșalonatã a unui nivel înalt de control la frontiera externã a UE și prin adoptarea și implementarea politicilor comune în domeniu.

Prevederile Strategiei naționale reglementeazã mãsurile ce urmeazã a fi luate la nivel administrativ, tehnic și instituțional în domeniul managementului integrat al frontierei pentru ca România sã îndeplineascã condițiile necesare aderãrii la spațiul Schengen.

De la data aderãrii se vor ridica controalele la frontierele comune ale României cu celelalte state membre Schengen, denumite în continuare frontiere interne.

Pentru asigurarea securitãții în interiorul spațiului de liberã circulație al UE, România va avea obligația întãririi supravegherii și controlului la frontierele comune cu statele nemembre Schengen, respectiv la frontierele externe.
Perioada de implementare a Strategiei naționale are în vedere orizontul temporal 2011-2012, pentru a permite elaborarea politicilor necesare aderãrii la spațiul Schengen în 2011, dar și pentru a da posibilitatea actualizãrii prevederilor sale în funcție de evoluțiile rapide în domeniul managementului integrat la nivel european în perioada postaderare.

De la momentul eliminãrii controalelor la frontierele comune cu celelalte state membre Schengen, România va aplica un set de mãsuri compensatorii pentru sporirea securitãții și a ordinii publice în interiorul țãrii.

    OBIECTIVE STRATEGICE ȘI DIRECȚII DE ACȚIUNE

A. Controlul și supravegherea frontierei externe. Analiza de risc.

Pentru îndeplinirea responsabilitãților ce îi revin României în calitate de viitor membru al spațiului Schengen, managementul integrat al frontierei de stat reprezintã o componentã a securitãții la nivelul spațiului comun și va fi conturat pe o schemã bazatã pe 5 obiective strategice, astfel:
    1. controlul și supravegherea frontierei pe baza analizei de risc relevante și a datelor și informațiilor prelucrate privind infracționalitatea;
    2. cooperarea autoritãților în descoperirea și investigarea infracțiunilor transfrontaliere;
    3. asigurarea implementãrii modelului celor 4 filtre (mãsuri în țãri terțe, cooperarea cu statele vecine, controlul frontierelor și mãsuri de control în interiorul spațiului comun, inclusiv returnarea);
    4. cooperarea interinstituționalã atât la nivel național (între autoritãțile naționale cu competențe în domeniu – poliția de frontierã, vama, poliția, structurile de informații și altele), cât și la nivel internațional;
    5. coordonarea și coroborarea activitãților instituțiilor naționale cu cele ale organismelor UE.

Principalul obiectiv strategic în domeniul managementului integrat îl constituie realizarea supravegherii și controlului frontierei externe pe baza unei analize de risc relevante și a evaluãrii datelor și informațiilor prelucrate din domeniul infracționalitãții.

Controlul frontierelor contribuie la combaterea migrației ilegale și a traficului de ființe umane și previne orice amenințare la adresa securitãții interne, a politicilor publice, a relațiilor internaționale și a sãnãtãții publice, în interesul tuturor statelor membre ale spațiului Schengen.

Analiza de risc

Controlul frontierelor se va sprijini pe un sistem de analizã de risc ce va scoate în evidențã tendințele și amenințãrile privind securitatea frontierelor, în vederea stabilirii mecanismelor de contracarare a acestora.

Activitãțile de analizã de risc vor fi realizate centralizat la nivelul poliției de frontierã, pe baza datelor furnizate de toate autoritãțile și structurile cu atribuții în domeniul managementului integrat al frontierei. Pentru desfãșurarea optimã a activitãții de analizã a riscului, vor funcționa unitãți de analizã la nivel național, sectorial și regional.

La nivel național va fi utilizat modelul european comun de analizã a riscului, care va integra toate informațiile relevante disponibile.
Informațiile care prezintã interes și pentru alte state Schengen vor fi permanent evaluate, actualizate și puse la dispoziția acestora prin produse specifice, cum ar fi analizele de risc efectuate periodic de cãtre FRONTEX.

La nivel național va fi elaboratã o analizã strategicã de risc care va prelucra informațiile strategice-cheie în scopul extragerii potențialelor schimbãri și propunerii de politici.

Analiștilor din cadrul unitãților de analizã de risc li se vor pune la dispoziție informațiile necesare referitoare la tiparele și mobilurile activitãților infracționale, la amenințãrile și posibilele riscuri reliefate, precum și alte informații relevante.

SISF va conține un modul de aplicații informatice specializat pentru analiza de risc, care va prelucra și va ordona informații relevante și va pune la dispoziția lucrãtorilor operativi profiluri de risc actualizate.

B. Cooperarea autoritãților în descoperirea și investigarea infracțiunilor transfrontaliere

INFRACȚIUNI TRANSFRONTALIERE

În exercitarea sarcinilor proprii, poliția de frontierã are atribuții de investigare a infracțiunilor transfrontaliere, cum ar fi traficul de persoane, migranți, bunuri, droguri și arme, depistarea documentelor de cãlãtorie false, autoturismelor furate, bunurile furate date în urmãrire etc.

Pentru investigarea acestor infracțiuni poliția de frontierã își va întãri capacitatea de identificare a modurilor de operare, a rutelor de imigrație ilegalã și își va perfecționa procesul de analizã a indicatorilor de risc și a realizãrii profilurilor.
    

COOPERAREA INTERINSTITUȚIONALÃ în vederea descoperirii și investigãrii infracțiunilor transfrontaliere

Cooperarea interinstituționalã în investigarea criminalitãții transfrontaliere va fi realizatã prin schimbul de informații relevante dintre diferite autoritãți, în vederea coordonãrii activitãților de investigații, prin înființarea de grupuri comune de investigații, prin analiza de risc și a informațiilor prelucrate și prin utilizarea în comun a bazelor de date.

   C. Modelul celor 4 filtre

Filtrul I – Activitãți desfãșurate în țãri terțe, în special în țãrile de origine și de tranzit

Primul filtru constã într-un set de mãsuri pe care România le va lua în țãri terțe, în special în țãrile de origine și de tranzit cu potențial migrator ori în zone cu problematicã teroristã activã, care constituie o sursã importantã de riscuri generate de imigrația ilegalã.

Filtrul II – Cooperarea cu statele vecine

Cooperarea cu statele vecine va fi realizatã prin stabilirea unui set de mecanisme de colaborare în domeniul schimbului de informații, a unor canale de comunicare adecvate, puncte de contact naționale, regionale și locale, proceduri pentru situații de urgențã, metode de soluționare a incidentelor menite sã evite disputele diplomatice etc.

Principalele mãsuri de realizare a obiectivelor acestui filtru vor avea în vedere dezvoltarea cadrului juridic bilateral încheierea și implementarea prevederilor documentelor referitoare la regimul frontierei, mecanismele specifice de cooperare la frontierã (instituția împuternicitului de frontierã), combaterea criminalitãții transfrontaliere și optimizarea schimbului de informații.

Filtrul III – Controlul și supravegherea frontierelor

Filtrul III garanteazã controlul la frontierã al persoanelor și bunurilor care tranziteazã frontiera externã. Totodatã, filtrul III asigurã un nivel adecvat de supraveghere a frontierei între PTF sau pe mare. Documentele de cãlãtorie vor integra date biometrice ale posesorilor, pentru a permite identificarea sigurã a persoanei și creșterea mãsurilor de siguranțã, cu respectarea drepturilor fundamentale ale omului.

Instituția principalã de supraveghere și control (PFR) va coopera cu celelalte instituții implicate în securizarea frontierei pentru realizarea obiectivelor comune.

Filtrul IV – Mãsuri de control în interiorul spațiului comun

Filtrul IV presupune mãsuri întreprinse în interiorul spațiului de liberã circulație. Aceste mãsuri previn imigrația ilegalã și infracțiunile transfrontaliere în interiorul teritoriului național, prin intensificarea mãsurilor de cãutare, control și supraveghere bazate pe informații existente la nivel național.

Imigranții ilegali depistați pe teritoriul național vor fi înregistrați și puși sub controlul autoritãților cu competențe în domeniu, iar în cazul în care nu existã indicii de rezidențã legalã sau nu existã motive umanitare sau bazate pe legislație internaționalã care sã le permitã șederea, aceștia vor fi returnați în țãrile de origine.

   D. Cooperarea interinstituționalã la nivel național și internațional

Cooperarea la nivel național

Politicile și strategiile modului de cooperare interinstituționalã se vor realiza la nivelul GIRMIFS, iar la nivel operativ, prin Centrul operațional de coordonare și prin centrele de coordonare locale și regionale. GIRMIFS stabilește concepția de ansamblu și asigurã coordonarea unitarã pe baza unui set de obiective specifice ce vizeazã, pe de o parte, aplicarea unui management performant al frontierei de stat, iar pe de altã parte, realizarea și implementarea SISF.

Toate instituțiile, structurile și autoritãțile implicate în activitãți de asigurare a securitãții frontierelor vor colabora la nivel local, regional și național în baza protocoalelor de cooperare, iar acțiunile comune vor fi coordonate astfel încât sã nu existe suprapuneri de competențe sau autoritate.

    E. Coordonarea și coroborarea activitãților instituțiilor naționale cu cele ale organismelor UE

România va participa activ la lucrãrile Consiliului și la inițiativele de dezvoltare și amendare a legislației UE în cadrul grupurilor de lucru "Frontiere", "Schengen" "Evaluation", "CIREFI", "Migrație și expulzare", "VISA", "Frontiere/Documente false" și alte reuniuni relevante. Ca urmare a participãrii reprezentanților României la aceste grupuri de lucru, vor fi elaborate și diseminate informãri cãtre toate structurile cu atribuții în domeniul managementului integrat.

Se vor trimite reprezentanți în misiunile de evaluare Schengen, fapt care ajutã la cunoașterea modalitãților de implementare corectã a acquis-ului UE, sprijinind o dezvoltare uniformã a managementului integrat al frontierei la nivelul UE. Participarea în cadrul misiunilor de evaluare permite perfecționarea propriului sistem de management integrat al frontierei.

   F. Mijloace și instrumente pentru realizarea managementului integrat al frontierei

Managementul integrat al frontierei de stat suportã, în prezenta Strategie naționalã, o abordare bivalentã, în funcție de statutul pe care îl are, respectiv pe care îl va avea România în spațiul Schengen.
Prevederile acestei Strategii naționale acoperã mãsuri și activitãți referitoare la implementarea managementului integrat al frontierei care vor fi întreprinse în perioada de preaderare, precum și direcții de acțiune menite a consolida poziția României ca membru al spațiului Schengen în perioada imediat ulterioarã aderãrii.

Astfel, în contextul Strategiei naționale se are în vedere stabilirea de mijloace și instrumente compatibile cu cele mai noi tendințe care se manifestã în momentul de fațã la nivel european.

SISF conține fundamentele conceptului EUROSUR, ceea ce înseamnã cã sunt deja create premisele unei abordãri unitare a ideii de management european comun. SISF va constitui, la nivel național, baza implementãrii viitorului concept european EUROSUR.

Din perspectiva activitãților de combatere a migrației ilegale și a infracționalitãții transfrontaliere desfãșurate de PFR, acest sistem va permite crearea unui cadru tehnic comun tuturor statelor membre, care va asigura, prin intermediul unui centru operațional de coordonare:
    a) exercitarea unui control permanent asupra situației operative;
    b) crearea unei imagini situaționale comune;
    c) schimbul de informații cu autoritãțile similare din celelalte state membre, dar și cu FRONTEX, în vederea realizãrii unor analize de risc comune și a intervențiilor în situații operative la frontiera comunã.

    SISTEMUL INTEGRAT PENTRU SECURITATEA FRONTIEREI (SISF)

SISF reprezintã principalul instrument pentru managementul integrat al frontierei de stat a României. Este un sistem complex, care integreazã un ansamblu de subsisteme tehnice și operaționale, structurate pe o platformã de comunicații electronice comunã. Acest sistem include un set de aplicații informatice care permit schimbul de informații în timp real între structurile naționale și internaționale cu atribuții în domeniul supravegherii și controlului frontierelor.

    1.1. Concepția și arhitectura SISF
SISF se dezvoltã pe 3 componente fundamentale interdependente:
    a) componenta operativã, formatã din subsistemul legislativ, subsistemul resurselor umane și subsistemul procedurilor operaționale. Aceasta cuprinde cadrul legislativ ce reglementeazã funcționarea SISF, personalul adecvat pregãtit pentru operarea și întreținerea SISF, precum și ansamblul procedurilor aplicate în cadrul activitãților specifice asigurãrii securitãții frontierei;
    b) componenta tehnicã, reprezentatã de subsistemele-suport ale SISF (platforma tehnicã de comunicație și schimb de informație, echipamentele specifice fixe și mobile și aplicațiile informatice), detaliate mai jos;
    c) componenta formativã, reprezentatã de sistemul electronic de pregãtire, testare și evaluare (sistemul de e-learning). Prin acesta se asigurã instruirea unitarã și conformã cu cerințele europene în domeniul managementului frontierelor a unui numãr mare de cursanți ai poliției de frontierã.

    CENTRE DE COORDONARE

Pentru coordonarea și controlul activitãților structurilor cu competențe în zona de frontierã, în cadrul PFR se va înființa un centru operațional de coordonare, care va funcționa în regim permanent și va monitoriza situația la frontiera terestrã, aerianã și maritimã. Acesta va avea rolul de a coordona activitãțile și misiunile comune ale autoritãților naționale implicate în procesul de implementare, în România, a conceptului de management integrat.

Acest centru va oferi suport deciziilor și va reprezenta punctul unic de contact pentru statele membre, pentru FRONTEX sau pentru alte instituții europene cu atribuții în securitatea frontierelor.

Vor fi înființate centre de coordonare regionale la nivelul inspectoratelor poliției de frontierã, care vor avea drept rol principal asigurarea comunicației operaționale, managementul informației și comanda coerentã în cadrul acțiunilor comune, în regim permanent.

Centrele de coordonare regionale vor avea autoritatea de a lansa acțiuni în situații de urgențã și de a coordona intervențiile.
Se vor înființa, la nivel ierarhic inferior, centre de coordonare locale funcționale în mod permanent, cu activitãți specifice similare centrelor regionale, dar la nivel local (de sector – S.P.F.).

    PROCEDURI DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE

Finalizarea cu succes a procesului de implementare a managementului integrat al frontierei nu se poate realiza fãrã instituirea unor mecanisme de monitorizare și evaluare adecvate.

Evaluarea presupune aprecierea eficienței, efectivitãții, impactului, relevanței și sustenabilitãții PA și strategiei.

Evaluarea se realizeazã prin compararea rezultatelor activitãților prevãzute în Strategia naționalã și PA cu obiectivele acestora și are drept scop aprecierea efectelor obținute în urma implementãrii proiectului.

Rezultatele obținute în urma evaluãrii vor fi folosite pentru a evidenția posibilele îmbunãtãțiri viitoare și pentru a lua în calcul și argumenta eventualele decizii de modificare. Informația folositã în cadrul evaluãrii este cea utilizatã pentru monitorizare, cu completãrile necesare și accentuând anumite elemente specifice. Evaluarea trebuie sã se desfãșoare periodic pentru a permite luarea de eventuale mãsuri corective.

FACTORI DE RISC

În derularea proceselor ce derivã din înțelegerea și implementarea Strategiei naționale și din experiența acumulatã în derularea precedentelor strategii de management al frontierei, cel mai important factor de risc îl reprezintã nerespectarea termenelor asumate în PA. În acest sens, se vor efectua activitãți de monitorizare și evaluãri periodice (semestriale și anuale) care sã permitã instituirea unor mãsuri corective.

În cazul identificãrii unor deficiențe legate de realizarea și implementarea necorespunzãtoare a managementului integrat al frontierei, poate fi periclitatã aderarea la spațiul Schengen la termenul asumat sau aceasta poate fi amânatã. În situația reevaluãrii, vor trebui alocate sume substanțiale pentru remedierea neconformitãților. O colaborare eficientã, activã și responsabilã a tuturor factorilor implicați poate contracara un astfel de risc.

Un alt risc major îl poate constitui eventuala indisponibilitate a fondurilor necesare finanțãrii investițiilor la termenele stabilite. Fiecare instituție este responsabilã de asigurarea și prevederea în bugetele proprii a fondurilor necesare finanțãrii investițiilor ce îi cad în responsabilitate.

ANEXE

Anexa nr. 1

Particularități ale formelor prevederii

Particularitățile pe care le prezintă exercitarea funcțiilor manageriale, diferă atât de la o frontiera la alta, cât și de la un sistem managerial la altul.

În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul de dezvoltare organizatorica, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială. Toate aceste proceduri le-am putea situa, în principiu, între două sisteme manageriale cu trăsături puternic conturate – sistemul american și sistemul japonez -, ale căror principale caracteristici sunt prezentate în tabelele de mai jos:

PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)

Anexa nr.2

Functiile managementului – Prevedere, Organizare si Control – formeaza un sistem managerial in care sistemul decizional – informational : Informatie – Decizie – Actiune , constituie baza.

În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui ansamblu de funcții sau atribute.
Funcțiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de activități, ce trebuie efectuate de conducerea unității respective în scopul realizării funcțiunilor de bază specifice fiecărei întreprinderi.
Henry Fayol precizează în lucrarea sa „Administration industrielle et generale” că funcțiile conducerii sunt următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Procesul de conducere determină existența unor caracteristici de bază pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evidențiate următoarele:

atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere;

funcțiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităților economice;

funcțiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al conducerii;

funcțiile conducerii se concretizează prin conținut și forme de manifestare diferite, ținând cont de obiectivele, perioadele de referință, tehnicile diferite etc.

În general, esența conduceri se poate defini prin următoarele funcții:

a prevedea;

a organiza;

a controla.

a informa;

a decide;

a acționa

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

PREVEDEREA

Prevederea atribut important al conducerii militare, in, N.Neagu, Controlul in Ministerul de Interne, Ed. M.I., 1997, pag.33-50;

Functia de previziune, in, Mihailescu Ioan s.a., Management – teorie si practica – Ed. Actami, Buc., 1994, pag.24;

Metode de previziune, in, Mihailescu Ioan, Management – teorie si practica – Ed. Actami, Buc., 1994, pag.141;

Ce este previziunea?, in, Verbancu Ion, Management – intrebari si raspunsuri – Ed. Holding Reporter, Buc., 1996, pag.12;

Prevederea (previziunea), in, Andreescu Anghel, s.a., – Notiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Ed. M.I., Buc., 1998, pag.17.

PLANIFICAREA

Planificarea si organizarea activitatilor, in, N.Neagu – Controlul in Ministerul de Interne, Ed. M.I., Buc., 1997, pag.74-91;

Cum sa planificam activitatea, in, Aradavoaice Gh. – Ghidul practic al comandantului eficient, Ed. Sylvi, Buc., 1991, pag.65;

Planificarea (Planning), in, Stancioiu I. s.a. – Management, elemente fundamentale, Ed. Teora, Buc., 1998, pag.213-263;

Planificarea, in, Malcom Perl – Introducerea in management, Ed. Alternative, Buc., 1994, pag.48;

Este necesara planificarea? in, Verbancu Ion – Management, Intrebari si raspunsuri, Ed. Holding Reporter, Buc., 1996, pag. 13;

Planificarea, in, Savedra Mike s.a, – Supervizarea, Ed. Stiinta si tehnica, 1996, pag.58;

Planificarea, in, Andreescu Anghel s.a. – Notiuni ale managementului din Ministerul de Interne, ed. M.I., Buc., 1998, pag.29

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

PREVEDEREA

Prevederea atribut important al conducerii militare, in, N.Neagu, Controlul in Ministerul de Interne, Ed. M.I., 1997, pag.33-50;

Functia de previziune, in, Mihailescu Ioan s.a., Management – teorie si practica – Ed. Actami, Buc., 1994, pag.24;

Metode de previziune, in, Mihailescu Ioan, Management – teorie si practica – Ed. Actami, Buc., 1994, pag.141;

Ce este previziunea?, in, Verbancu Ion, Management – intrebari si raspunsuri – Ed. Holding Reporter, Buc., 1996, pag.12;

Prevederea (previziunea), in, Andreescu Anghel, s.a., – Notiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Ed. M.I., Buc., 1998, pag.17.

PLANIFICAREA

Planificarea si organizarea activitatilor, in, N.Neagu – Controlul in Ministerul de Interne, Ed. M.I., Buc., 1997, pag.74-91;

Cum sa planificam activitatea, in, Aradavoaice Gh. – Ghidul practic al comandantului eficient, Ed. Sylvi, Buc., 1991, pag.65;

Planificarea (Planning), in, Stancioiu I. s.a. – Management, elemente fundamentale, Ed. Teora, Buc., 1998, pag.213-263;

Planificarea, in, Malcom Perl – Introducerea in management, Ed. Alternative, Buc., 1994, pag.48;

Este necesara planificarea? in, Verbancu Ion – Management, Intrebari si raspunsuri, Ed. Holding Reporter, Buc., 1996, pag. 13;

Planificarea, in, Savedra Mike s.a, – Supervizarea, Ed. Stiinta si tehnica, 1996, pag.58;

Planificarea, in, Andreescu Anghel s.a. – Notiuni ale managementului din Ministerul de Interne, ed. M.I., Buc., 1998, pag.29

ANEXE

Anexa nr. 1

Particularități ale formelor prevederii

Particularitățile pe care le prezintă exercitarea funcțiilor manageriale, diferă atât de la o frontiera la alta, cât și de la un sistem managerial la altul.

În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul de dezvoltare organizatorica, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială. Toate aceste proceduri le-am putea situa, în principiu, între două sisteme manageriale cu trăsături puternic conturate – sistemul american și sistemul japonez -, ale căror principale caracteristici sunt prezentate în tabelele de mai jos:

PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)

Anexa nr.2

Functiile managementului – Prevedere, Organizare si Control – formeaza un sistem managerial in care sistemul decizional – informational : Informatie – Decizie – Actiune , constituie baza.

În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin exercitarea unui ansamblu de funcții sau atribute.
Funcțiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de activități, ce trebuie efectuate de conducerea unității respective în scopul realizării funcțiunilor de bază specifice fiecărei întreprinderi.
Henry Fayol precizează în lucrarea sa „Administration industrielle et generale” că funcțiile conducerii sunt următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Procesul de conducere determină existența unor caracteristici de bază pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evidențiate următoarele:

atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere;

funcțiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităților economice;

funcțiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al conducerii;

funcțiile conducerii se concretizează prin conținut și forme de manifestare diferite, ținând cont de obiectivele, perioadele de referință, tehnicile diferite etc.

În general, esența conduceri se poate defini prin următoarele funcții:

a prevedea;

a organiza;

a controla.

a informa;

a decide;

a acționa