“Planificarea în Managementul de proiect. Studiu de caz” 2 | P a g e Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de construcții 1.1…. [620077]

1 | P a g e

TEMA LUCR ĂRII :
“Planificarea în Managementul de proiect. Studiu de caz”

2 | P a g e
Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de construcții

1.1. Managementul proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului pentru
planificarea, coordonarea și controlul activităților din industria modernă.
Managementul proiectelor de construcții constă în planificarea, coordonarea și
controlul proiectului, de la inițierea proiectului până la finalizarea acestuia, cu scopul de a
îndeplini cerințele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct d e vedere
tehnico -economic, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor și termenelor de
execuție stabilite.

1.2 Proiectul de construcții
Proiectul de constructii reprezinta un tot unitar a ceea ce inseamna realizarea unui
obiectiv de investiti i. Acesta poate varia in functie de destinatia investitiei precum: realizarea
unei constructii, reabilitarea, modernizarea sau demolarea acesteia, tinand cont de bugetul
alocat, cat si de respectarea convenita a calitatii.
Proiectul de constructii trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici:
– Echipa de proiect care este o retea organizatorica necesara;
– Durata de realizare a acestuia este limitata, specificata contractual;
– Caracteristicile legate de timp, calitate si costuri , sa fie atinse;
– Conditionari tehnologice complexe;
– Conditionari din punct de vedere meteorologic, ceea ce conduce la un proces mobil;
– Resursele umane, material si financiare care sunt importante in buna desfasurare a
acestuia.

3 | P a g e
CAPITOLUL 2 . Managementul proiectelor in institutiile publice

2.1. Generalitati
Proiectul se .definește ca .un proces nerepetitiv .care realizează o .cantitate nouă,
unicat . bine definită, .în cadrul unor .organizații specializate. .
Proiectul are .drept caracteristică, .o acțiune unică, .specifică și .nouă, . compusă
dintr -o.succesiune logică .de activități componente .cu caracter .inovațional de .natură diferită,
.realizate într -o.manieră organizată .metodic și progresiv, .având puncte .de plecare și .puncte
de finalizare .bine definite, .destinate pentru .obținerea cu succes .de noi rezultate .complexe,
necesare .pentru satisfacerea .de obiective .clar definite. .
F
FiFigura 3. Elementele de baza ale managementului

Managementul .proiectului se face .de obicei in .cadrul unei structuri de management,
.cu un comitet de .conducere al .proiectului. .

4 | P a g e
Funcțiile comitetului .de conducere .al proiectului .sunt următoarele: .

a) Previziune .
 Definirea obiectivelor .proiectului .
 Alegerea politicii .de urmat în .cadrul proiectului .
 Decizii privind .activitățile viitoare .în cadrul proiectului .

b) Organizare .
 Alegerea .partenerilor consorțiului .
 Alegerea personalului .care activează .în cadrul proiectului .
 Organizarea .structurii consorțiului .- legătura de .interconexiune

c) Comanda .
 Decizii privind .activitățile din .cadrul proiectului .

d) Coordonare .
 Stabilirea și .delegarea sarcinilor .
 Coordonarea .activită ților

e) Control .
 Monitorizarea .internă a proiectului .
 Controlul .continuu al .activităților
 Legătura .cu structurile organizatorice .externe de evaluare .și monitorizare .a proiectului .
 Autoevaluarea .activităților
 Acțiuni .de remediere și .decizii ca urmare .a controlului, .evaluării și monitorizării .

Elementele deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt: elaborarea
studiului de prefezabilitate, studiului de fezabilitate si planul de afaceri pentru proiectul
propus de a fi finantat sau in curs de realizare.

2.2. Studiul de .fezabili tate

2.2.1. Elemente .de principiu
Progresul .economic al .omenirii poate .fi privit ca .o permanentă contrapunere .între
dorințele .materiale ale .indivizilor sau .grupurilor de interese .și nivelul limitat .al
resurselor .existente. .
Condițiile .existenței unei .piețe concurențiale .globalizate în .corelare cu .creșterea
economică .impun luarea .deciziilor optime .pentru abordarea .unui anumit .proiect în .diverse
domenii de .activitate. .

5 | P a g e
Decizia .de abordare .a unui proiect .impune în .mod obligatoriu .realizarea .unui studiu .de
fezabilitate .și plan de .afaceri pentru .proiectul respectiv. .În acest scop .se definesc .următoarele
elemente .caracteristice: .
a) Resursele – se consideră .ca intrări în .activitățile generatoare .de bunuri .sau de
servicii .și pot fi.structurate sub .forma de teren, .capital, .forță de muncă. .
b) Terenul – include .ca noțiune .sau sens economic, .rezultatele exploatării .de
suprafață .și subterane, .ca “daruri” ale .naturii stimulate .de eforturile umane, .dar
și.suportul pe .care se construiește .și pe care .se desfășoară .celelalte activități .umane. .
c) Capitalul – se referă .la clădirile, .echipamentele și materialele .utilizate în .
procesele productive, .fiind urmare a .unei activități .umane anterioare; .bunurile de capital .
nu satisfac direct .nevoile umane, .ci indirect, .prin participarea .la producerea bunurilor .de
consum. .
d) Capitalul – financiar .se referă la .active de tipul .acțiuni, titluri, .depozite
bancare, .numerar, din care .nu se produc .direct bunuri, .dar care sunt .foarte importante în .
acumularea capital ului.propriu -zis. .
e) Forța de muncă – se referă .la talentele fizice .și mentale ale .omului utilizate .în
producția .de bunuri și servicii; .o componentă importantă .o constituie .abilitatea
antreprenorială .ce poate fi .descrisă prin .capacitatea de a .organiza producerea .de bunuri și .
servicii, asumarea .deciziei economice, .asumarea riscurilor, .înnoirea cunoștințelor .și
proceselor .tehnologice (inovare). .
f) Creșterea economică – principala .sursă de satisfacere .a dorințelor și .
necesităților tot .mai mari și .sofis ticate ale .omenirii, poate fi .asigurată pe trei .căi
principale, și .anume: îmbunătățirea .tehnologică, creșterea .acumulării de bunuri .de
material, .creșterea forței .de muncă (cantitativă .și calitativă). .Oricare dintre .aceste
direcții .utilizate impun .o cheltuire de .resurse. Aceste direcții .se suprapun sau .succed,
astfel încât .creșterea economică .trebuie, în .condițiile resurselor .limitate, descrisă, .
evaluată, .optimizată și .administrată corespunzător. .
Pornind de la .aceste principii .generale, în .realiz area oricărei .activități destinate .
creșterii economice .este necesar a se .realiza estimarea .eficienței cheltuirii resurselor .atât
față de .necesarul de alocat .inițial, cât și .comparativ cu alte .activități ce s -ar.putea realiza .
cu.aceleași resurse. .
La.nivelul unor proiecte .individualizate, alocarea .resurselor, indiferent .cine le
deține, .se face pe .baza unor documentații .(prognoze, studii .evaluări, planuri) .destinate
convingerii .deținătorilor de resurse .să nu le consume .imediat, ci să .le aloce pentru .o
promisiune .de multiplicare ulterioară. .

6 | P a g e
2.2.2. Definirea .si caracterizarea studiului .de fezabilitate .

Studiul .de fezabilitate se .poate defini ca .un mijloc de .a ajunge la decizia .de a investi. .
Studiu de .fezabilitate trebuie .să ofere o .bază tehnică, .economică și .financiară pentru .o
astfel de .decizie. Într -un.astfel de studiu, .se definesc și .se analizează elementele .critice legate
de.realizarea unui .produs dat, .împreună cu variante .de abordare ale .acestuia.
Studiu .de fezabilitate trebuie .să se concr etizeze .într-un proiect .privind o capacitate .de
producție .dată, pe un .amplasament deja .ales, .folosind o anumită .tehnologie sau .tehnologii
create .cu anumite materiale .indigene sau .de import, .cu costuri de .investiție și .producție
determinate .și cu venituri .care să asigure .o rentabilitate corespunzătoare .a investiției. .
Ideea .care stă la .baza proiectului .poate proveni .din mai multe .surse, dintre cele .mai
uzuale .se pot menționa: .
 un proces .inovativ care are la .bază un proiect .de cercetare .științifică și/sau .de
dezvoltare tehnologică, .respectiv valorificarea .unei teme de .cercetare derulată .
anterior sau care .precede lansarea .proiectului, fiind .parte a .acestuia și ca .urmare,
propusă .pentru finanțare .în cadrul proiectului; .
 prognoze .de specialitate privind .evaluarea unor .tendințe generale .sau particulare, . în
domenii cum .ar fi: știința .și tehnologia, .piață și comercializare, .legislația, .nivelul
de trai, .etc.;
 o.cerere de piață, .exprimată clar și .pe termen lung, .urmare a unei .tendințe credibile .
și cu certitudine .ridicată în materializare. .

Un studiu de .fezabilitate trebuie să .ajungă la concluzii .definitive privind .toate
rezultatele .de bază ale proiectului, .după luarea în .considerare a mai .multor variante. .
Necesitatea .elaborării unui studiu .de fezabilitate apare .în următoarele cazuri: .
 implementarea .pe scară largă a .unui produs/tehnologie ./serviciu .nou sau modernizat;
în general, .acest caz este rezultatul .activității de .cercetare -dezvoltare .ca proces
anterior .sau ce urmează .a se finaliza .în cadrul proiectului, .după cum s -a.arătat
anterior; .
 extinderea .unei .întreprinderi, .ca.urmare fie .a.diversității producției .generată .de un
proces .de.tipul celui .descris anterior, ..fie a creșterii .cererii .pe piață .a.produselor
curente; ..și în acest .caz, .componenta de .dezvoltare .tehnologică .este.esențială .în
crearea .unor .capacități de .producție .de.nivel tehnologic .competitiv; . .
 înființarea .de noi unități .de producție sau .servicii; .este un proces .complex ce
implică .multiple activități, .incluzând cercetarea .și dezvoltarea. .
 extinderea pieței .unui / unor .produse în .interiorul / .în afara țării de .origine, fapt .care
reprezintă .un proiect mai .degrabă comercial, .decât tehnologic. .

7 | P a g e
2.2.3. Structura studiului .de fezabilitate .

Structura .studiului de .fezabilitate, .ca de altfel .și cea a .planului de .afaceri, trebuie .
concepută în .scopul de .a reflecta cât .mai favorabil .punctele tari ale .proiectului și .de a indica
măsurile .cele mai potrivite .pentru estomparea .punctelor slabe. .Ca urmare, .structura studiului .
nu poate fi .una fixă, aceasta .necesitând adaptări .care să țină .cont de preponderența .unor
factori .speciali. Este .evident că .structura unui studiu .care are la .bază implementarea .unui
proiect .inovativ va fi .diferită de a .unui proiect de .investiții sau că .structura unui proiect .de
investiții în .infrastructura națională .va diferi de un .proiect de tip .comercial. Totuși, .nu trebuie
omis .că aceste proiecte .vor fi prezentate .unor finanțiști și .că, pentru a permite .o selectare
corectă, .se cuvine a se .prezenta într -o structură .ce poate fi .recunoscută cu .ușurință. .
Pentru .a rezolva această .contradicție aparentă, este util a cunoaște .forma cea mai
complexă .de prezentare, .urmând ca, în .limitele acesteia, .elaboratorul studiului .să-și aleagă .
structura c ea mai .potrivită.
Forma cea .mai complexă .identificată în lucrările .de specialitate, .prezentată
în.continuare, se referă .la investiții .complexe de infrastructură. .

I. Introducere .

I.1. Evoluția proiectului .(ideea, .parametri principali, .stadiul cercetării științifice .și
dezvoltării tehnologice, .politici economice, .comerciale, financiare, .niveluri teritoriale,
.aria de acoperire sectorială) ; .
I.2. Inițiatorul proiectului ; .
I.3. Istoria .proiectului (cronologie, .investigații, concluzii) ; .
I.4. Autori, participanți . la proiect ;
I.5. Costul .studiilor pregătitoare și .al investigațiilor, .incluzând, după caz, .și costurile de .
cercetare -dezvoltare .alocate direct pentru .realizarea proiectului. .

II. Capacitatea pieței .și a producătorului .
II.1. Studiul cererii .și ofertei ; .
II.2. Previzionarea .vânzării și marketingul .produselor principale .și secundare ; .
II.3. Programul .de producție ; .
II.4. Capacitatea producătorului . .

III. Resursele material e.

III.1. Caracteristicile .resurselor materiale;
III. 2. Programul de .aprovizionare .

8 | P a g e

IV. Localizare .și amplasare

IV.1. Localizare .(date și variante, .selectarea localizării, .descrierea, principii .de alegere a
localizării, .politici publice, .orientarea pe surse .de materii prime .sau pe consumatori, .
condiții locale, .infrastructură, .mediu socio -economic) ; .
IV.2. Amplasarea .(date și variante, .descrierea amplasării, .considerații – costul terenului, .
infrastructura, pregătirea .terenului, .particularități, costuri .de investiție și de .întreținere) ; .
IV.3. Condiții locale .(unități, forță de .muncă, legislație, .facilități, .condiții de
locuire ;
IV.4. Influențe .asupra mediului .(populație, .infrastructură, aspecte .ecologice) . .

V. Aspecte tehnice .ale proiectului .

V.1. Planul general .al proiectului .(programul de producție, .programul de .aprovizionare,
tehnologia, .echipamentul, .lucrările de construcții, .condiții locale – variante) ; .
V.2. Scopul .proiectului ;
V.3. Tehnologia .(natura, sursa, .mijloace de dobândire, .variante, costuri .de achiziție și .de
exploatare, .capacitatea de reînnoire .a produselor și .tehnologiilor pe durata .de viață a
proiectului) ; .
V.4. Echipamentul (date .și variante, selectare, .costuri investiție, .producție, auxiliare,
.servicii, stocuri .de piese de .schimb) ; .
V.5. Lucrările de .construcții (date .și variante, selectare, .costuri de investiție .și de
exploatare) . .

VI. Organizare a.producătorului și .costurile indirecte .

VI.1. Costurile .pe centre de.costuri (diagrame .tehnologice, .programe de producție .
și capacitate, tipuri .de centre de .costuri, costurile .specifice pe centre .de costuri) ; .
VI.2. Costuri .indirecte (selectarea .și gruparea pe .costuri indirecte, .personalul de conducere .
și costuri, .cheltuieli de cercetare -dezvoltare, .alte costuri) . .

VII. Forța de muncă .

VII.1. Forța .de muncă (organigrama, .strategii și obiective .manageriale, cerințe .de calificare

9 | P a g e
și.de instruire, capacitatea .de inovare, disponibilul .de forță de muncă, .criterii de selectare, .
costuri cu forța .de muncă productivă .și neproductivă) ; .
VII.2. Personalul de .conducere (structură, .strategii și obiective, .cerințe de calificare, .
disponibilul de .personal de conducere) . .

VIII. Graficul de realizare .a proiectului .

VIII.1. Date și .activități (stabilirea conducerii .pentru aplicarea proiectului, .reglementarea
aprovizionării -furnizării .tehnologiei, ingineria .proiectului, planificarea .lucrărilor de
construcții, .reglementarea finanțării, .perioada de realizare, .succesiune logică, .constituirea
administrației, .asigurarea forței de muncă, .reglementarea aprovizionării, .obținere avize, .
cheltuieli preliminare) ; .
VIII. 2. Selectarea .graficelor de realizare .și a graficelor de .timp (descrierea
detaliată, .argumentarea) ; .
VIII. 3. Estimarea costurilor .planului de realizare .a proiectului . .

2.3. Ciclul de defasurare al unui proiect de constructii

Ciclul de desfasurare al unui proiect de constructii este compus din mai multe etape,
precum:

1. Etapa de preinvestitie care presupune:
o Studiul prin care se indentifica necesitatea si oportunitatea obiectivului de investitii;
o Studiul de prefezabilitate;
o Studiul de fezabilitate;
o Studiul de evaluare si decizie a ce lei mai bune optiuni.

2. Etapa de investitie care presupune:
o Negocierea contractului cat si incheierea acestuia;
o Prestarea serviciilor de proiectare;
o Executia lucrarilor;
o Punerea in functiune a obiectivului de investitii.

3. Etapa operationala.

10 | P a g e
Elementele caracteristice ale ciclului de viata a proiectului: .
a) Identificare, analiza si formulare:

 Stabilirea obiectivelor generale;
 Analiza situației .existente;
 Identificarea necesităților;
 Analiza .necesităților;
 Stabilirea priorității .acestor necesități;
 Decizia dacă .un proiect este .oportun;
 Definirea idei .proiectului;
 Consultarea cu .potențialii beneficiari.

b) Pregatire, estimare si asumare:
 Specificarea .obiectivelor și .rezultatelor;
 Identificarea resurselor .disponibile pentru .proiect;
 Identificarea resurselor .necesare pentru .proiect;
 Distribuția .proiectului pe .activități;
 Conceperea .formei finale și .planificarea proiectului. .

c) Implementare, monitorizare si rapoarte:

 Mobilizarea .resurselor pentru .fiecare sarcină și .obiectiv;
 Marketingul proiectului .- comunicarea continuă .cu comitetul decizional .și potențiali
beneficiari .(membrii echipei .proiectului) privind: .
– așteptările .acestora legate de proiect .și cum evoluează acestea .în timpul
implementării .proiectului;
– furnizarea de informații .despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul .desfășurării
acestuia; .
– adaptarea .conceperii și.implementării .proiectului .funcție .de.așteptările potențialilor
beneficiari; .
 Monitorizare permanentă .și forme de raportare .(oferă informația .necesară unui
management .corespunzător); .
 Identificarea problemelor; .
 Identificarea eșecurilor și .soluțiilor care să .conducă la eliminarea .acestora (prin .
negociere, înlocuirea .persoanelor responsabile, .o evaluare independentă .sau
în.cazuri extreme prin oprirea proiectului);
 Modificarea rezultatelor .planificate și obiectivelor .proiectului cu unele .posibil de
realizat. .

11 | P a g e
d) Evaluare finala:

 Evaluarea .îndeplinirii integrale de .către contractor a .sarcinilor încredințate .(se face
de obicei .de către o structură .de evaluare independentă .de contractor sau .autoritatea
contractantă); .
 Identificarea .celor mai bune soluții .pentru proiecte viitoare .pe baza .experienței
câștigate; .
 Identificarea resurselor .necesare pentru viitor .(se are în .vedere corectarea aprecierii .
acestora fun cție.de suficiența sau .insuficiența acestora .în proiectul desfășurat); .
 Identificarea .necesităților pentru .proiecte viitoare. .

Conform articolului intitulat “ Managing project interfaces – Key Points for Project
Success” realizat de Peter W.G. Morris, ciclul de viata al proiectului de constructii arata
astfel:

Figura 4. Ciclul de desfasurare al proiectului de constructii – Articol “ Managing project
interfaces – Key Points for Project Success” (Peter W.G. Morris)

12 | P a g e
2.4. Instrumente si metode pentru o mai buna si corecta conducere a unui proiect
Ținând cont de ciclul de viață al unui proiect, se au în vedere următoarele metode
și instrumente tehnico -economice pentru conducerea corectă a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate și fezabilitate al cărui obiectiv este de a transforma cât mai
bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) în specificații de performanță (valor i
calitative și cantitative);
b) concepție și dezvoltare ce cuprind :
– alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,
economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,…) având ca
obiectiv verificarea și împărțirea valorilor specificate între diferitele sale elemente
constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);
– simulări și calcule ale parametrilor medii și de dispersie;
– simulări și calcule de fiabilitate;
– simulări și calcule ale co stului global al proiectului;
c) producție ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform specificațiilor
stabilite;
d) comercializare ce cuprinde vânzarea ,distribuția și instalarea produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
– măsurarea conformității cu specificațiile prin măsurări pe teren a tuturor
parametrilor tehnico -economici simulați și calculați în faza de concepție și dezvoltare;
– măsura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele de lucru, activităț ile/fazele și
evenimentele din cadrul unui proiect se definesc după cum urmează:
a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activități bine definite într -o
perioadă bine definită. Activitățile sunt/pot fi în interdependență;
b) Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul căreia proiectul
avansează. Caracterizează evoluția în timp a proiectului. Dacă o activitate/fază se oprește,
proiectul se poate de asemenea opri;
c) Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit voluntar.
Întreruperea de moment nu provoacă oprirea proiectului; el delimitează spațiul ocupat la
momentul considerat. Reprezintă momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru
a măsura distanța în raport cu obiectivul și a decide continuarea sau nu a proiectului.

Evenimentele corespund:
– ședințelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru
a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societății de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic și economic.
– ședințelor de decizie, care reprezintă momentele d e decizie privind continuarea sau
oprirea proiectului, în funcție de rezultatele obținute în legătură cu:
 direcția impusă de proiect;
 precizia față de această direcție, ținând cont de faza de avansare;

13 | P a g e
 studiul necesar prevenirii prospective;
 realizarea con form obiectivului stabilit;
 studiul necesar prevenirii active;
– auditului extern ce stabilește că starea proiectului este corectă sau că trebuie repusă în
conformitate cu manualele și procedurile luate ca referință.

2.5. Definirea notiunii de administratie publica
Administratia ca si structura sau organizare, este una dintre cele mai facile activitati,
aceasta regasindu -se peste tot in viata sociala. Aceasta poate fii administratie publica sau
privata.
Administratia ca si institutie publica e ste construita cu scopul de a satisface nevoile
generale respectand drepturile si interesele oamenilor in mod legitim si de a duce la bun sfarsit
sarcinile primite de la puterea politica.
In limbajul curent, administrarea este definita de urmatoarele acti uni: prevedere,
organizare, conducere, coordonare si control.
Administratia publica are ca scop principal satifacerea intereselor si nevoilor societatii.
Ea este controlata de catre:
– Presedintele tarii;
– Guvern;
– Unitati administrative teritoariale;
– Minist erele;
– Institutiile subordonate ministerelor ;
– Prefecturile judetelor;
– Consiliile judetene etc.

Potrivit . Constituției administrația .publică din .unitățile administrativ .– teritoriale se
întemeiază .pe principiul autonomiei .locale și .pe cel al .descentralizării serviciilor .publice. P e
lângă .aceste principii, .organizarea și .funcționarea administrației .publice trebuie .să
respecte .următoarele .principii:
 principiul legalității .– constă în .faptul că activitatea .administrației publice .se
desfășoară .în concordanță .cu cerințele Constituției, .legile țării .și toate celelalte acte .juridice
cu.forță obligatorie; .

14 | P a g e
 principiul egalității .în fața administrației .– exprimă dreptul .beneficiarilor
activității .administrative .de a fi tratați .unitar fără .nici o deosebire; .\
 principiul priorității .interesului public .în fața .celui individual .– determină .ca
personalul din .administrația publică .să-și desfășoare .activitatea slujind .interesul general .și
să-i acorde .prioritate față .de interesele .personale;
 principiul .ierarhiei – relevă .faptul că .personalul din .administrația publică .se află
în.raporturi .de subordonare, .care îl .obligă să .respecte ordinele .și instrucțiunile .
șefilor .ierarhici, dacă .sunt legale. .
Obiectul administratiei publice este unul vast, acesta fii nd contituit din punerea in
aplicare a intereselor statului a ale societatii, valorificare in Constitutia tarii prin puterea
legislativa. Poate fi structurat astfel:
– administrația centrală și locală;
– administrația urbană și rurală;
– administrația economiei naționale și a imobilelor statului;
– administrația școlilor și a instituțiilor social – culturale;
– administrația transporturilor (terestre, maritime, aeriene) și a telecomunicațiilor;
– administrația apelor și pădurilor.

Continutului administratiei publi ce de stat este compus din realizarea activitatilor
executive in temeiul legilor tarii in care activeaza. Acestea sunt impartite in doua categorii:
– cu caracter de dispozitie – care se concretizeaza prin acte juridice si fapte materiale
efectuate de catre functionarea administratiei publice.
– cu caracter de prestatie – care se concretizeaza prin acte juridice administrative cat si
prin operatii materiale .

2.6. Definirea notiunii de Management Public
Notiunea de manangement are o semnatica complexa:
Managementul reprezinta un ansamblu coerent de constinte, metode, principii si
tehnici prin care se explica procesele si fenomenele care se produc in cadrul sistemelor socio –
economice. Acesta este de asemenea o stare de spirit, care reflecta un anumit fel de a dori, de
a vedea, de a cauta si de a accepta progresul.

15 | P a g e
Evolutia managementului se ramifica in doua directii:
1. Dezvoltare extensiva – care consta in marirea numarului de ramuri, firme si domenii
ale unei activitati;
2. Dezvoltare intensiva – care const a in consolidarea din interiorul intreprinderilor a
functiilor managementului, adica trecerea de la o viziune limitata la o viziunea integratoare.

Managementul public are rolul de a formula legalitati variabile si principii pentru
administratia publica l ocala sau centrala. Acesta reprezinta totalitatea proceselor, fenomenelor
si relatiilor de management existente, compenente ale microsistemului administrativ, prin care
se duc la indeplinire legile si se organizeaza, planifica, gestioneaza, coordoneaza act ivitatile,
implicate in vederea realizarii serviciilor publice locale.

Figura 1 . Schema Management

16 | P a g e
2.7. Analiza notiunii de manangement public local
– Acesta cuprinde mai multe fenomene, relatii de conducere, procese;
– Obiectivul principal al sau este de a satisface interesul public prin promovarea
serviciilor publice locale de maxima eficienta, dar si de calitate;
– Fenomenele care au loc in cadrul administrativ sunt cele de organizare, de
conducere, dar si de executie;
Caracterul interdisciplinar al managem entului public local
Diversitatea proceselor si fenomenelor manageriale pe care il constituie,
determina adaptare si preluare de catre functionarii publici o serie de metode, tehnici
si concept ce apartin altor stiinte.

Figura 2 . Caracterul interdisci plinar al managementului public local

2.8. Functiile Managementului Public
Trasaturile caracteristice ale functiilor managementului public:
– Se exercitala toate nivelurile ierarhice si in administratia publica;
– In piramida ierarhica, au o pondere diferita;
– Acestea sunt specifice functionarilor publici.

17 | P a g e
Functiile managementului public sunt:
1. Functia informationala – alcatuita din ansamblul activitatilor care are ca si
rezultat o totalitate de informatii pentru adoptarea deciziilor.

2. Functia de previziune – se concretizeaza in totatlitatea preceselor de munca
prin care se stabilesc principalele obiective si strategii ale institutiilor publice.
Functia de previziune a managementului are urmatoarele caracteristici:
– Prefigureaza procesele si fenomenele viitoare;
– Face legautra dintre prezent si viitor;
– Este corelata cu restul functiilor managementului;
Categorii functionale utilizate in folosirea functiei de previziune:
– Prognoza – pe baza acesteia se stabilesc deciziile prezente si de viitor prin
care se fundamente aza obiectivele strategice;
– Diagnoza – care consta in identificarea starii unui fenomen pe baza unei
analize stiintifice, ce precizeaza gradul de functionalitate/disfunctionalitate a
microsistemului administrative analizat in vederea perfectionarii;
– Programare/Planificare – scopul acesteia este prevederea viitorului si
evidentierea obiectivelor ce pot fi atinse in viitor cat mai avantajos cat si planul
infaptuirii lor.

3. Functia de organizare – stabileste cadrul organizatoric optim cat sic el
institut ional, .care sa permita realizarea obiectivelor cu maximum de eficienta in
domeniul managementului public.
Realizarea funtiei de organizare impune:
– Structura de organizare sa fie determinata clar;
– O structura logica in ceea ce priveste gruparea activitatilor;
– Impartirea grupurilor de activitati .pe functii, compartimente .si functionari
publici.

4. Functia de decizie – reuneste ansamblul .proceselor de munca .prin care
se.fundamenteaza si se .elaboreaza deciziile .administrative. Prin aceasta se declasea za
actiunea ce conduce la realizarea .obiectivelor programate.
In conformitate cu .legea, potrivit functiei de .decizie toate .hotararile .adoptate, trebuie

18 | P a g e
implementate .cu ajutorul functionarilor publici.

5. Functia de .coordonare si .antrenare – ansamblu de procese .de munca .prin
intermediul carora .managerul public .interactioneaza cu .subordonatii sai, .in scopul
realizarii .obiectivelor programate .si a sincronizarii .acestora intr -o.combinatie optima.

6. Functia de control – evaluare – reprezinta un ansamblu de .procese de
munca .prin intermediul .carora se compara si se evaluaza rezultatele cu
obiectivele .programate.
Funcția de control – evaluare, impune .și stabilirea sistemelor .de control prevăzute .de lege,
.adică organismele .abilitate cu .exercitarea .controlului, competențele lor și .natura
controlului. .
În România .Curtea de Conturi .reprezintă organismul .însărcinat cu .efectuarea
controlului .economic general. .Curtea de Conturi poate realiza un control:
 de conformitate, care are menire a de a controla și semnala nerespectarea regulilor
stabilite prin lege;
 de performanță, care relevă măsurile de asanare a neregulilor constatate.

2.9. Tehnici si metode de management public
Functionarii publici cu putere de decizie, se confru nta tot timpul cu o diversitate
de probleme, uneori inedite, pentru care rezolvarea necesita cunoasterea si aplicarea
metodelor specifice administrative, cat si a tehnicilor manageriale care formeaza un
ansamblu comples de reguli, proceduri organizatorice, informationale , decizionale,
principii, care stau la baza realizarii obiectivelor de investitii.

2.9.1. Metodele generale de cond ucere din administratia publica

a) Metoda de conducere prin obie ctive – stabileste riguros toate obiectivele
institutiilor publice. Implementarea acestei metode se face parcurgand etape precum:
stabilirea si ierarhizarea obiectivelor fundamentale; determinarea termenelor si a bugetelor
de cheltuieli si venituri; controlul continuu a indeplinire a realizarii obi ectivelor.
b) Metoda de conducere prin bugete – decide cheltuielile corespunzatoare
fiecarui obiectiv de investitii publice si urmareste incadrarea cheltuielilor reale cu cele
planificate.

19 | P a g e

c) Metoda de conducere prin proiecte – se aplica pe o perioada limitata de timp,
ce are in vedere rezolvarea unei probleme de mari dimensiuni si complexe. Aceasta
presupune participarea temporara a unui grup de specialisti pe diverse subdiviziuri
organizatorice ale administratiei publice.

2.9.2. Metode specifice de conducere din administratia publica

a) Metoda convingerii – urmareste sa fie executate si respectate de toti functionarii
publici si cetateti, actele autoritatilor, strategiilor de dezvoltare si deciziilor politico –
administrative.
b) Metoda constrangerii – utilizeaza instrumente dominatoare asupra majoritatii, de
catre o minoritate social -politica.
c) Metoda cointeresarii – prin aceasta, institutiile publice pot acorda functionarilor
publici si cetatenilor recompense morale/materiale, care si -au dus la bun sfarsit anumite
sarcini sau care s -au remarcat prin rezolvarea unor probleme grele.

2.9.3. Metode de functionare si de organizare

a) Metoda sedintei – presupune intrunirea mai multor persoane din cadrul institutiei
administrative in vederea comunicarii si rezolvarii problemelor existente, prin informare,
privizionare, analizare, decizie si cercetare.

b) Metoda audientei – managerii unitatii administra tive intra in contact cu cetatenii,
confruntandu -se cu dorintele si interesele acestora, pentru a se lua masuri in aceste privinte.

c) Metoda conducerii eficiente – presupune cunoasterea realitatii si a intereselor sociale
existente. Managerii publici trebui e sa stabileasca un raport eficient de munca intre unitatea
administrativa si ceilalti colaboratori.

d) Metoda valorificarii .experientei in munca -.constă în faptul .că funcționarii
publici .sunt încurajați .să-și valorifice potențialul .profesional, etic .și moral, .dobândit în timp,
.precum și capacitatea .creativă pentru .descoperirea unor .soluții eficiente la .ineditele

20 | P a g e
probleme .sociale care apar .în diferite perioade. .Experiența dobândită, .în timp, de .funcționarii
publici .are impact asupra .activității lor .și a calității .proceselor de management .și de execuție.
.Ea ajută pe .funcționari să identifice .rapid aspectele . esențiale ale problemelor .și
imprimă .activității administrative .o abilitate mecanică, .ce asigură realizarea .operativă
și.eficientă a sarcinilor. .Efectuarea permanentă .a acelorași .sarcini poate avea .efecte negative
în.momentul în care .apare obișnuința .mecanică – rutina.
Valorificarea experienței .în muncă .determină combaterea .categorică a oricărei .forme de
rutină. .Ea trebuie corelată .cu stimularea și .utilizarea potențialului .creativ al personalului .din
sistemul .administrației publice.
Managerii publici .vor îmbina armonios .creativitatea cu experiența .în muncă,
contribuind .la creșterea .calității managementului .public.
e) Metoda structurii .corespunzatoare a .programului functionarului .public –
presupune .asigurarea unui climat .optim de desfășurare .a activității, .a unor locuri .de muncă
care.să creeze cele .mai bune condiții .de muncă, .necesare executării .sarcinilor și funcțiilor .din
cadrul sistemului .administrativ public .cu eforturi .minime și rezultate .maxime, în .condiții
normale .de efort și .timp normat. .

2.10. Eficienta managementului in .administratia publica .

2.10.1. Particularități .ale eficienței managementului .public

Problematica .eficienței în administrație .trebuie abordată .în următoarea .succesiune
logică:
 eficiența .activității administrative .(Ea) depinde .și de eficiența .managementului
public .(Em);
 eficiența managementului .public este condiționată .de capacitatea managerială .(Cm) a
funcționarilor .publici. Sinoptic .relația dintre Ea, Em și C m.se prezintă astfel: .

21 | P a g e

În.sistemul administrativ .conceptul de .eficiență are o .sferă mult mai .largă decât
eficiența .economică, urmărindu -se.prosperitatea socială .care concordă cu .finalitatea activității
administrative, .respectiv satisfacerea .intereselor generale .ale populației. .

În prezent, .în administrația publică .modernă pe primul .plan se situează .eficiența
socială . Realizarea acesteia .reprezintă criteriul .principal de apreciere .al activ ității
funcționarilor .publici.
.
În realitatea .socială există o .strânsă legătură .de condiționare între .eficiența activității .în
Administrația Statului .și rezultatele care .se obțin în .întreaga societate, .politico –
administrative, .economice, social .– culturale și .științifice. .
Eficiența .socială a instituțiilor .administrative este .condiționată de calitatea, .eficiența
managementului .promovat de funcționarii .publici de conducere. .Principala funcție .a
managementului .public este creșterea .eficienței sociale .a activității administrative. .
Eficiența .managementului public .reprezintă măsura .în care un .funcționar public .de
conducere .satisface prin capacitatea .sa managerială cerințele .funcției sale, .cu privire la .
rezultatele obținute. .Conceptul de eficiență .a managementului public .relevă două aspecte: .
1. Eficiența .managementului .public exprimă rezultatul, .efectul obținut .și nu
activitatea .depusă; .
2. Rezultatele .depind de capacitatea .managerială a funcționarilor .publici
de.conducere. .
Procesul .managerial .trebuie pus .în relație directă, .de dependență cu .necesitățile
metodologice .pe care le .reclamă obținerea .rezultatelor, ceea .ce impune nu .numai
„elaborări” .în sine (planificări, .informări, adoptarea .unor decizii optime .), ci mai
ales.introducerea acestora .în practica socială .efectivă. .
Efectele .eficienței managementului .public sunt, în .cea mai mare .parte, indirecte .și
propagate, .fiind dificil de .cuantificat. .
a) Ca.sumă a demersurilor .raționale în sine, .întreprinse de activitatea .de conducere, .
principiile, metodele, .tehnicile puse în .operă, respectiv, .algoritmele implicate .și aplicate în .
procesul managerial .în cursul segmentului .de timp .în limita căruia .se analizează eficiența; . se
pleacă .de la ideea .potrivit căreia, .cu cât conducerea .a respectat în .sine cerințele .acestor
Em
Ea
Cm

22 | P a g e
prevederi .metodologice, cu .atât ea poate .fi considerată mai .eficientă; .
b) Ca.rezultat în planul .acțiunii efective .a instituției administrative, .cu referire la .
măsura în care .aceste algoritme .au avut capacitatea .de a determina .componenții sistemului .să
acționeze, lucru .exprimat uneori în .efortul intrinsec în .cadrul instituției, .în travaliul pe .care-l
dezvoltă .aceasta; .
c) Ca.măsură a îndeplinirii .totalității obiectivelor, .a finalităților .concrete atinse .de
instituție î n.acțiunea sa, .a performanțelor .realizate de aceasta .sau capacitatea ei .efectivă de
a.îndeplini scopurile .finale pentru realizarea .cărora a fost .însărcinată echipa de .conducere în .
cauză. .
După formele .de exprimare, .efectele eficienței .managementului public .pot fi grupate .
astfel:
 valorice; .
 sociale; .
 ecologice .;
 informaționale. .
.
Eficiența .presupune o comparare .a efectelor cu .eforturile. Eforturile .se concretizează .
în volumul de .muncă al funcționarilor .publici, în .costurile salariale, informaționale, etc. . .
Cuantificarea .nivelului E m.determină evaluarea .efectelor obținute .și a eforturilor .
depuse. .
Eficiența managementului .public, relevată .în rezultate, .reprezintă „proba .supremă” a
.capacității .manageriale a .funcționarilor publici .de conducere. .
Impactul .Cm asupra .eficienței poate .fi analizat .din punct de .vedere teoretic .și
pragmatic. .

Teoretic, .impactul trebuie .abordat pornindu -se.de la trei premise .fundamentale: .
 eficiența socială reprezintă .scopul final al M.P.L.; .
 calitatea managementului .public practicat în .sistem constituie expresia .capacității
manageriale; .
 capacitatea .managerială este un .vector determinant .al creșterii eficienței .sociale. .

Pragmatic, .impactul C m asupra .eficienței .este mult mai .evident.

Administrația .modernă necesită . funcționari publici .de conducere cu o .0capacitate
managerială .ridicată, care .să promoveze un .management public .eficient bazat pe .șase piloni: .

1. un marketing .public modern;
2. funcționari .publici de conducere .competenți;

23 | P a g e
3. activitate .financiară eficientă; .
4. metode .moderne de planificare .strategică; .
5. ofertă competitivă .de servicii publice; .
6. echipă .managerială performantă. .

Un.marketing public modern, .ce reprezintă .principala componentă .a managementului .
public. Cercetările .de marketing constituie .un veritabil radar, .menit să ofere .informații
conducerii .pentru elaborarea .de predicții, un .mijloc de orientare .atotcuprinzătoare a .
instituțiilor administrative. .
Orientarea de .marketing a instituțiilor .administrative are ca .obiectiv fundamental .
cercetarea cerințelor .cetățenilor – clienți .în vederea alinierii .ofertei de servicii .publice la .
exigențele manifestate .pe piață. .Pentru administrațiile .cu orientare de .marketing finalitățile .au
început să .fie considerate .satisfacerea intereselor .generale ale .cetățenilor – clienți. .
Mixul de .marketing asigură .combinarea resurselor .în proporții diferite . grupându – le
în.jurul produsului, .prețului, promovării .și distribuției. .
Produsul public .este definit de .elementele caracteristice .ale serviciilor privite .din
optica .de marketing. Produsul .privit ca un serviciu .global include .o serie de servicii .unitare:
de bază, .auxiliare și suplimentare. .Structura produsului .public cuprinde: .ambianța,
.elementele materia le.necesare prestării serviciilor, .elementele materiale .de servire. .
Politica .de preț este stabilită .în funcție de .obiectivele urmărite: .maximizarea
profitului, .maximum de utilizare .a capacităților, .atragerea unui număr .cât mai mare .de
cetățeni – clienți. .
Preponderența .unuia sau altuia .dintre obiective .determină alegerea .strategiei de preț. .
Promovarea .serviciilor publice .urmărește informarea .reală și operativă .a clienților .
potențiali și formarea .și menținerea unor .relații pe termen .lung cu ac eștia. .Specificitatea
serviciilor .publice își pune .amprenta asupra .politicii promoționale, .atât în ceea .ce privește .0
conținutul activităților, .cât și în mijloacele .de promovare utilizate. .Conținutul activităților .
desfășurate se referă .la rolul comuni cațiilor, .modul de realizare .a acestora, legătura .cu
segmentul .de consumatori, etc. . .
Strategia de distribuție prezintă particularități datorită intangibilității și inseparabilității
serviciilor publice. Canalul de distribuție direct predomină și numai în cazuri deosebite apare
câte un intermediar.
Elaborarea strategiilor de distribuție directe va ține seama de gama serviciilor prestate,
de tipul circuitului și de structura cererii.
Managementul public presupune funcționari publici de conducere cu un larg orizont,
competenți, care stabilesc între ei relații de încredere, colaborare și coresponsabilitate.
Competența manageria lă redă capacitatea, priceperea funcționarului public în proc esul
conducerii.

Organizarea activității financiare la nivelul instituțiilor administrative are un rol

24 | P a g e
decisiv în eficientizarea acesteia.

Pentru realizarea obiectivelor de eficientizarea a activității financiare trebuie luate
următoarele măsuri:
 să se organizeze toate activitățile fluent, cu adaptarea permanentă la legislație;
 directorul general executiv trebuie să fie un profesionist de excepție, să aibă abilități
manageriale deosebite și să fie un bun leader;
 funcționarii publici trebuie să îndepline ască sarcinile de serviciu cu respectarea
strictă a legislației; să se dezvolte cultul legalității și nu cultul șefului;
 să se elaboreze fluxurile informaționale, circuitul documentelor și arhivarea lor;
 să se întocmească un TABLOU DE BORD (bilunar), instr ument de sinteză care
permite conducerii să urmărească desfășurarea activităților esențiale, să ia decizii prompte, să
întrevadă evenimentele în perspectivă;
 elaborarea unui set de indicatori financiari specifici, care să fie analizați și
interpretați lunar;
 să se elimine suprapunerea de activități și responsabilități;
 perfecționarea continuă a funcționarilor publici;
 dimensionarea corectă a personalului necesar;
 să se urmărească ca toate cheltuielile propriu – zise cu funcționarea să se acopere din
veniturile realizate din activitatea de marketing.

2.10.2. Echipa manageriala

Dintotdeauna deciziile colective, în echipă, au fost superioare celor individuale. În
acest sens, H. Fayol, promotorul managementului administrativ, afirma că echipa constituie
forța conducerii. Într -adevăr, dialogul și activitatea în echipă au devenit atribute ale metodelor
moderne de management. Caracteristic echipei manageriale este coeziunea membrilor
acesteia, fundamentată pe multiple relații interpersonale, subordonate realizării obiectivelor
programate.
Beneficiile elaborării deciziilor în echipă pot fi sintetizate astfel:
 crește creativitatea decidenților;
 se diminuează riscul decizional;
 sporește înțelegerea și sprijinul;
 punctele de vedere individuale sunt ascultate și reconciliate;
 se dezvoltă un puternic angajament cu privire la deciziile luate;
 apare o puternică învățare și creștere personală;

25 | P a g e
 este adoptată competența intelectuală;
 sunt create o mai mare conștientizare și o empatie pentru procesul decizional;
 nu apar învingători nici învinși; astfel, există o mai mare unitate între membrii
echipei;
 membrii echipei sunt mai degrabă convinși, decât sunt constrânși;
 sunt exprimate mai multe opinii și puncte de vedere;
 este confirmată importanța punctului de vedere al fiec ărui membru;
 sunt descurajate dezbaterile în camera din dos;
 este necesară mai multă energie și mai mult discernământ decât pentru un simplu
vot.
Literatura de specialitate evidențiază câteva trăsături negative ale unor
conducători de echipă:
 incapacitatea de a -și organiza munca și de a distinge între esențial și accesoriu, ceea
ce-l face să se înece în detaliu;
 incompetența în activitățile mai complexe și dificile de coordonare și orientare;
 conservatorism și neputința de a -și privi activitate a din unghiul nou al conducerii
unui ansamblu;
 orgoliu, supraevaluarea propriei sale capacități și impresia că ar fi de neînlocuit;
 egoism, teama de a nu lăsa pe alții să se afirme.

Din perspectiva avantajelor echipei manageriale, administrația are nevoie de un climat
intern favorabil desfășurării activităților sale specifice, deziderat ce se poate realiza numai
lucrând în echipă.

Prin lege se reglementează modalitatea de conducere, fie unipersonală, fie colectivă, în
instituțiile administrației.
Consiliile locale, ca autorități deliberative, își desfășoară activitatea după un
regulament de organizare și funcționare și asigură conducerea colectivă în administrația
publică locală.

În esența ei, conducerea colectivă realizată de consiliile locale constă în următoarele:
a) dezbaterea problemelor cuprinse în ordinea de zi, de obicei a unui proiect de
decizie;
b) deliberarea acelui proiect, în urma căreia proiectul poate fi respins sau adoptat. În
cazul adoptării se emite o decizie administrativă.

În cadrul dezbaterii pot apărea mai multe situații:

a) unitatea de opinii asupra unui proiect;

26 | P a g e
b) convingerea consilierilor, în cursul dezbaterii, pentru a renunța la opiniile lor inițiale
și a adopta soluția propusă;
c) consilierii nu sunt convinși pe fondul problemei, dar aderă la propunerea formulată
din alte considerente;
d) minoritatea își menține opinia, dar se supune voinței majorității.

Decizia colectivă în administrația locală este apanajul consiliu lui local și al comisiilor
de specialitate ale acesteia. Consiliile locale au inițiativă și hotărăsc, în condițiile legii, în toate
problemele de interes local, cu excepția celor care sunt date prin lege în competența altor
autorități publice, locale sau c entrale.
Pentru a funcționa ca o echipă managerială, executivul unei primării trebuie să -și
stabilească obiectivul fundamental, care nu poate fi altul decât satisfacerea intereselor
generale ale cetățenilor. Mai concret, întreg procesul managerial al echip ei va fi axat pe acest
obiectiv.
Echipa managerială, la nivelul de executiv local, va urmări problemele de fond ale
colectivității.
Activitatea în echipă nu diminuează rolul primarului, ca manager general, ci din contră
îl consolidează. Echipa managerială trebuie să devină o echipă de creativitate administrativă,
care să privească primăria ca o unitate socială.

Întreaga activitate managerială a echipei trebuie să fie grefată pe procesul decizional
administrativ. În acest sens, procesul de luare a deciziei în echipă, cuprinde următoarele etape:

 strângerea ideilor;
 aranjarea ideilor în funcție de prioritate;
 analizarea ideilor;
 colectarea datelor;
 stabilirea soluțiilor alternative;
 luarea deciziilor.

Munca în echipa managerială impune respectarea anumitor condiții:

 o atitudine de explorare științifică;
 o pasiune pentru informații și alternative;
 voința și capacitatea de a asculta;
 credința că un conflict este vital pentru deciziile bune;
 putere și încredere în sine pentru a accepta provocările membrilor;
 refuzul de a utiliza puterea ca pe un instrument de rezolvare a problemelor;
 voința de a -i încuraja și de a -i sprijini pe membrii echipei;

27 | P a g e
 autodisciplina necesară pentru a evita discuțiile repetitive și care nu sunt la obiect.