Planificarea Financiara pe Termen Lung la Intreprindere

„Planificarea financiară pe termen lung la întreprindere”

CUPRINS

Adnotarea

Introducere

Capitolul I.  Esența și conținutul  procesului de planificare financiară în cadrul întreprinderii.

1.1. Rolul, obiectul și conținutul procesului de planificare.

1.2. Planul financiar – elementul de bază în planificarea financiară pe termen lung.

1.3.Metode economico-financiare utlilizate la planificarea și prognozarea activității întreprinderii.

Capitolul II Analiza situației financiare și prognozarea cifrei de afaceri – etapă de bază în planificarea financiară a întreprinderii.

2.1. Analiza situației financiare a întreprinderii                                              

2.2. Evaluarea procesului de planificare financiară pe termen lung

2.3. Prognozarea volumului de vinzari,  etapa de bază în planificarea financiară.

Capitolul III Posibilități de îmbunătățire a planificării financiare în cadrul întreprinderilor.

 3.1 Recomandări privind imbunatatirea procesului de planificare la intreprinderea

 3.2 Perfecționarea procesului de planificare la întreprinderile din Republica Moldova.

Încheiere

Bibliografia

Anexe

Adnotare

la teza de licență cu tema:

“Planificarea financiară pe termen lung la întreprindere”

Teza este consacrată studierii planificării financiare a întreprinderii in Republica Moldova, planificarea performantă necesară pentru îmbunătățirea situației financiare și maximizarea profitului obținut pe termen lung la întreprindere. Planificarea inseamna a te gîndi si a întocmi un plan cu ce e de făcut in viitor pentru a începe sau a-ți îmbunătăți capacitatea de generare a veniturilor. Deci planificarea întreprinderii implică previzionarea costurilor, intrărilor, ieșirilor, vînzărilor, profitului și a fluxului de numerar. Actualitatea temei fiind condiționată de necesitatea studierii metodelor ce influnțează pozitiv asupra planificării financiare, obiectivele și modalitățile de eficientizare a profitului obținut în condițiile actuale. Modificarea condițiilor de dezvoltare și optimizare a planului de finanțare elaborat în baza planificării financiare pe termen lung.

Scopul tezei constă atit în prezentarea metodelor economoco-financiare cît și prognozarea activității întreprinderii. Analiza riscului de finanțare pe termen lung la întreprindere și utilizarea corecta a planului financiar și a etapelor procesului de planificare. Atît utilizarea recomandărilor privind îmbunătățirea procesului de planificare la întreprindere cît și perfecționares lor pentru activitatea întreprinderii.

În introducere se argumentează actualitatea temei de cercetare, sunt formulate obiectivele, sarcinile, tema și obiectivul investigației, se dă o caracterizare succintă a lucrării, subliniindu-se noutatea științifică și valoarea ei practică.

În teză s-au luat în considerație rezultatele cercetării ce relevă anumite aspect ale activității întreprinderii, precum și ce vizează rolul principiilor de analiză a eficienței planului financiar. Se stabilește o prognoză cu riscurile viitoare la întreprindere și se iau decizii de finanțare corecta pentru a minimiza riscul pierderilor si a creste veniturile întreprinderii pentru a nu permine falimentarea acesteia însă de ai crea o activitate cît mai eficientă.

Suportul metodologic și teoretico-științific al tezei îl constituie sursele literare și statistice precum și regulamentele, acte, documente normative juridice, surse electronice.

Valoarea aplicativă a lucrării constă în concluziile și recomandările formulate, care vor putea fi consultate de către organelle de finanțe în administrarea planificării financiare.

Adnotare

Introducere

În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acestora să analizeze deciziile fundamentale necesare a fi adoptate pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil, să o și dezvolte.

În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor denumit „plan de afaceri” în care se precizează intențiile manageriale ale unei întreprinderi existente sau in viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.

Lucrarea de față prezintă importanța și necesitatea utilizării planificării financiare la nivel microeconomic și modul în care aceasta concură la realizarea obiectivelor unei întreprinderi în condiții de eficiență și eficacitate maxime.

Din punct de vedere structural lucrarea se prezintă astfel:

􀁨 Capitolul I „Conceptul de plan de afaceri” – reprezintă partea teoretică a lucrării, cuprinzând elemente de bază asupra delimitării în timp și spațiu a conceptului de plan de afaceri;

􀁨 Capitolul II Analiza situatiei financiare si prognozele– cuprinde prezentarea firmei și analiza principalilor indicatori economico-financiari evidențiind gradul de realizare a obiectivelor și principalele măsuri de îmbunătățire a activității economico-financiare;

􀁨 Capitolul III „Posibilitățile de îmbunătățire a planificarii financiare la întreprindere– reprezintă partea practică a lucrării și descrie modul de realizare și implementare a planului de investiții și impactul acestuia asupra activității economice. Recomandările posibile pentru îmbunătățirea situației financiare la întreprindere.

Evaluarea firmei a demonstrat capacitatea acesteia de a desfășura activități de prestări servicii în condiții de eficiență maximă și de a face față concurenței puternice, constituind punctul de plecare pentru implementarea proiectului de investiții.

Actualitatea temei de cercetare Statistica economică mondială a demonstrat că două treimi din toate firmele își încetează existența chiar din primul an de activitate. După părerea specialiștilor, una dintre principalele cauze ale acestor insuccese constă în incapacitatea întreprinzătorilor de a-și planifica businessul. Pentru ca businessul să supraviețuiască, "să se mențină la suprafață", nu este suficient să manifești inițiativă în afaceri și să faci rost de capitalul primar, ci mai trebuie să poți calcula și prevedea cum va fi folosit acest capital în fiecare etapă de activitate. Acum câțiva ani, o revistă de specialitate a publicat un studiu a 50 de companii, care au fost înființate recent. Jumătate dintre ele au cheltuit câteva luni pentru elaborarea unor planuri de afaceri, înainte de a-și începe activitatea pe piață. Cealaltă jumătate a preferat să înceapă activitatea fără planuri de afaceri și s-a limitat la reacții spontane, în funcție de necesitate. Peste câțiva ani, analiștii s-au întors la aceste companii, pentru a afla veniturile lor și nivelul de dezvoltare. Companiile care și-au început activitatea după elaborarea unor planuri minuțioase de activitate au reușit mult mai mult și au avut venituri  mult mai mari decât companiile care au mizat pe acțiuni spontane. Companiile care nu au avut timp să-și elaboreze planuri de activitate, practic erau în pragul falimentului. Multe dintre ele își încetaseră demult activitatea.

Acest risc ar putea fi condiționat de calitatea personalului, de amplasamentul companiei, de modul cum se aplică tehnologia, adică de tot ce constituie mediul interior al organizației. În plus, organizarea chibzuită a procesului planificării permite să fie prevăzute și riscurile din afara firmei, care nu pot fi controlate de aceasta și care sunt condiționate de starea întregii economii a țării, de asigurarea asistenței juridice a businessului, de specificul național, de situația politică etc. Problema planificării necalitative a businessului este proprie îndeosebi întreprinderilor care activează pe piețele în curs de dezvoltare. Întreprinzătorii autohtoni adesea își motivează atitudinea nepăsătoare față de planificare prin instabilitatea din toate ramurile economiei și, ca o consecință, gradul redus de efectuare a calculelor prognozei. De altfel, experiența universală confirmă că tocmai în asemenea situații, de fluctuație a pieței și de intensificare a concurenței, importanța planificării trebuie să crească. Cu cât e mai mare nesiguranța din mediul exterior al activității de antreprenoriat, cu atât mai multă ordine se cere asigurată în organizarea internă a firmei, cu atât mai multă atenție trebuie acordată elaborării strategiei de piață .

Progresul rapid al tehnologiei, continua complicare și diversificare a produselor și serviciilor oferite, scurtarea ciclului lor vital, apariția unui mare număr de firme competitive, creșterea exigenței consumatorilor, sporirea volumului și vitezei de obținere a informației, a noilor cunoștințe – toate acestea, plus o seamă de alte transformări, obligă companiile să caute metode adecvate pentru o adaptare cât mai reușită la noile condiții. Mai trebuie adăugată starea de incertitudine, imprevizibilitate și instabilitate a mediului exterior din întreaga lume la momentul actual. Din aceste motive, în prezent crește și mai mult rolul prevederii, previziunii strategice în administrarea întreprinderilor. Actualmente, metodele planificării pe termen lung sau planificării de afaceri nu-și găsesc utilizare permanentă decât în businessul mare și în anumite domenii ale businessului mediu. În ceea ce privește businessul mic și întreprinderile nu prea mari, adică cele mijlocii, care alcătuiesc partea majoritară a acestora, acolo planificarea de afaceri sau nu se aplică deloc, sau se aplică doar cu un singur scop: pentru a obține mijloace din finanțările externe. Foarte puține firme există în acest mediu, care încearcă să efectueze o analiză minuțioasă a propriei dezvoltări și o planificare detaliată a viitoarei lor situații pe piață.

CAPITOLUL I. ESENȚA ȘI CONȚINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE FINANCIARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII.

Rolul, obiectivul și conținutul procesului de planificare.

Planificarea financiară este una din cheile succesului ce permit definirea exactă a scopurilor și a activităților ce trebuie făcute pentru atingerea lor, precum și repartizarea judicioasă a resurselor necesare pentru obținerea beneficiului așteptat.

Toți oamenii de succes acționează după un plan scris. Toate realizările grandioase ale omenirii, de la mărețele piramide până la tehnologiile contemporane, sunt rezultatul unor planuri minuțioase, gândite de la început până la sfârșit.

În esență, un minut cheltuit pentru planificare economisește 10 minute de muncă reală. Fiecare minut te va ajuta să economisești timp, forțe și bani pentru atingerea scopului dorit. De aceea se spune: „Un plan nereușit înseamnă planificarea eșecului”.

Prima cauză a nereușitei este acțiunea neplanificată. Oamenii care afirmă că sunt prea ocupați pentru a planifica, trebuie să fie pregătiți pentru greșeli suplimentare, pentru cheltuirea în plus a timpului.
Se spune că orice nouă afacere este o tentativă de a devansa timpul. Din primele zile, fondatorii companiilor încearcă din răsputeri să găsească modalități pentru a câștiga cât mai mulți bani pentru a rămâne în afaceri. Și dacă reușesc să găsească „formula profitului” și să primească venituri care sunt mai mari decât cheltuielile, atunci afacerea reușește să supraviețuiască și este considerată de succes. Dar dacă banii se termină înainte ca veniturile să fie mai mari decât cheltuielile, atunci compania dă faliment și moare.

Planificării i se acordă o atenție deosebită odata cu dezvoltarea întreprinderilor și a managementului, nevoia de planificare devine mai evidentă odată cu înțelegerea de către oameni, a naturii exacte a obiectivelor lor. Planificarea se concentrează asupra estimării viitorului și stabilirii locului unde se iau deciziile. Metoda prevede legătura care unește multitudinea deciziilor individuale, servind orientări pentru decizii și asociind acțiunile individuale cu țelurile și obiectivele generale ale întreprinderii. De regulă planificarea și metodele ei sunt discere este o tentativă de a devansa timpul. Din primele zile, fondatorii companiilor încearcă din răsputeri să găsească modalități pentru a câștiga cât mai mulți bani pentru a rămâne în afaceri. Și dacă reușesc să găsească „formula profitului” și să primească venituri care sunt mai mari decât cheltuielile, atunci afacerea reușește să supraviețuiască și este considerată de succes. Dar dacă banii se termină înainte ca veniturile să fie mai mari decât cheltuielile, atunci compania dă faliment și moare.

Planificării i se acordă o atenție deosebită odata cu dezvoltarea întreprinderilor și a managementului, nevoia de planificare devine mai evidentă odată cu înțelegerea de către oameni, a naturii exacte a obiectivelor lor. Planificarea se concentrează asupra estimării viitorului și stabilirii locului unde se iau deciziile. Metoda prevede legătura care unește multitudinea deciziilor individuale, servind orientări pentru decizii și asociind acțiunile individuale cu țelurile și obiectivele generale ale întreprinderii. De regulă planificarea și metodele ei sunt discutate în legătură cu managementul de vârf, dar, trebuie de subliniat că, aceste concepții sunt esențiale pentru toate nivelurile managementului.

Literatura de specialitate apreciază, în unanimitate, că eficiența procesului de conducere a

organizației, depinde strict de acuratețea și realismul cu care este realizată planificarea activității.

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri [Emilian Radu]:

• Stabilirea condițiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, în care organizația își va desfășura

activitatea;

• Determinarea principalelor obiective ale organizației și a mijloacelor necesare atingerii lor;

• Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate;

Efectuată la un nivel științific corespunzător, folosind metode și tehnici de lucru adecvate, planificarea reprezintă o funcțiune de bază a managementului.[Startegii economice]

A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru ceea ce vei face mâine. Este activitatea prin care rațional, conștient, toți managerii determină ceea ce vor și modul în care pot realiza aceasta. Planificarea răspunde la câteva întrebări de bază, pentru orice tip de activitate și anume: Ce? – scopul; Când? – intervalul în care trebuie realizat; Unde? – locul în care planurile vor fi îndeplinite; Cine? – oamenii ce vor realiza activitățile; Cum? – fazele, secvențele și metodele de atingere a scopului; Cât? – resursele necesare pentru a atinge scopul urmărit.
Majoritatea covărșitoare a managerilor și organizațiilor nu-și pot permite luxul încercării, adică al acțiunii fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ajută să se evite erorile, pierderile și întârzierile și, totodată, face ca eforturile să devină eficace și eficiente.

Planificarea este prima funcție a managerilor, datorită faptului că ea trebuie exercitată înaintea celorlalte. Prin planificare sunt înfluențate toate funcțiile managementului unei organizații. Structura organizatorică (felul, locul, legăturile și sarcinile posturilor și compartimentelor) este proiectată astfel încât să susțină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organizației este selectat și antrenat pentru a răspunde necesităților ce decurg din planurile organizației. Comunicarea ca și coordonarea salariaților rezultă din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de bază (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta organizația structural și funcțional la mediul său exterior, la modificările acestuia.
Potrivit Marelui Dicționar Economic planificarea reprezintă un concept teoretic ce exprimă un ansamblu de acțiuni coerente prin care se urmărește dirijarea activității economice corespunzător anticipărilor, determinate științific, în cadrul unui plan.

Planificarea reprezinta activitatea de programare, organizare, coordonare și conducere pe bază de plan a activității economico-sociale.

Ansamblu activităților prin care se studiază alternativele de urmat și se alege varianta optimă reprezintă procesul de planificare. El se desfășoară pe baza teoriei planificării, de către planificator, și se concretizează într-un model teoretic-aplicativ pentru un domeniu sau altul al activității umane.

În economie planificarea vizează activități ce se desfășoară la nivel micro, mezo și macroeconomic. Deasemeni din punct de vedere al economiei naționale, planificarea este un subsistem reglator, bazat pe decizii raționale, aflat însa în concordanță deplină cu regulile funcționării economiei de piață contemporane.

A planifica înseamna a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei și politicii adoptate pentru o anumită periodă sub formă de indicatori cantitativi și calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanților la nivel de conducere și compartimente funcționale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condițiilor necesare și modul de urmărire și control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
În condițiile economiei de piață planificarea urmărește să asigure o eficiență tot mai ridicată a concurenței, să dezvolte și să perfecționeze instrumentele, tehnicile și pârghiile pentru desfășurarea competiției de piață. Proprietatea privată, libertatea de acțiune și concurența au nevoie de planificare datorită imperfecțiunilor mecanismului de funcționare a economiei de piață, care generează :

1. insuficiența informațiilor oferite de piață,

2. imposibilitatea mecanismelor pieței de a realiza întotdeauna o alocare optimă,

3.absolutizarea criteriului economic imediat și direct în dauna criteriilor social-umane și ecologice, pe termen mijlociu și lung etc.

O planificare ce face concurența și competiția de piață mai eficiente și mai raționale din punct de vedere economic și social-economic reglează, împreună cu piața, sistemul economic care devine tot mai complex în dinamica interdepențelor sale crescânde. În economia de piață, planificarea este utilă numai în măsura în care ameliorează informația de care este nevoie, reduce gradul de incertidune, asigură insrumentele de gestiune și control în situațiile de criză, anticipează și orientează activități și corelații esențiale pentru viitorul competiției, multiplică șansele prin conștientizarea riscurilor, nu înlătură mecanismele pieței, ci, dimpotrivă, întregește aceste mecanisme cu instrumente și pârghii care desemnează consecințele negative ale imperfecțiunilor rezultate din jocul liber al cererii și ofertei.

La nivel de unitate economică planificarea constă în formularea și fundamentarea strategiei dezvoltării viitoare a întrprinderii și din elaborarea prognozelor, planurilor și programelor menite să orienteze factorii implicați în direcția transpunerii în viață a strategiei adoptate democratic și dimensionate realist. În cadrul unei firme concrete, planificarea reprezintă crearea unui sistem de planuri operative pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt, prin care sunt determinate strategia și tactica de activitate a firmei, obiectivele funcționării acesteia, prognoza evoluției mediului interior și mediului exterior, precum și alți factori de constituire a sistemului dat.

Planificarea financiară are menirea de a coordona interacțiunile subdiviziunilor structurale ale firmei, care cuprind întregul ciclu tehnologic. Această activitate se bazează pe relevarea și prognozarea cererii de consum, pe analiza și evaluarea resurselor existente și perspectivelor evoluției pieței.

După cum demonstrează practica, planificarea oferă companiei următoarele priorități importante:

• asigurarea pregătirii și folosirii viitoarelor condiții prielnice;

• elucidarea problemelor apărute;

• stimularea managerilor pentru a-și realiza deciziile în cursul activității lor ulterioare;

• îmbunătățirea coordonării activităților din cadrul organizației;

• crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;

• creșterea posibilităților pentru asigurarea firmei cu informația necesară;

• contribuirea la repartizarea cât mai rațională a resurselor;

• sporirea eficienței controlului din cadrul organizației.

Planificare financiară se prezintă sub mai multe forme, și anume:

Planificare indicativă, prin care statul indică ce trebuie de făcut pentru a atinge obiectivele pentru care s-a optat, dar nu intervine direct în viața economică, statul nu face decât să explice obiectivele și să convingă agenții economici să acționeze în direcția realizării lor;

Planificare incitativă, în care realizarea obiectivelor de plan, stabilite democratic, este susținută de puterea publică prin acordarea de avantaje acelor agenți economici care realizează planul și prin penalizarea acelora dintre ei care nu se încadrează în indicatorii planului;

Planificare imperativă, în care statul întocmește și ordonă realizarea planului; întreprinderea trebuie să eczecute ordinele statului. De exemplu, în unele țări, deși nu se întocmesc planuri la nivel național, totuși se realizează o strânsă coordonare a deciziilor adoptate separat de administrațiile publice cu cele luate de întreprinderile private, coordonarea respectivă fiind denumită planificare informativă. În cadrul planificării informative se include : planificarea imperativă centralizată și planificarea imperativă descentralizată.

Prin planificare la nivelul întreprinderii se înțelege programarea, organizarea, coordonarea și conducerea pe bază de plan a activității economice.

Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente esențiale în activitatea de conducere și organizare.

Planificarea economică se face în funcție de mai multe criterii[Strategii economice]:

I. În funcție cu gradul de instituționalizare și de formalizare, se poate deosebi:

a) planificare formală;

b) planificare neformală sau informală.

a) Planificarea formală se întâlnește la acele întreprinderi unde sunt create și funcționează compartimente de planificare specializate, se folosește un set sistematic de proceduri metodice și se elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate.

b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcționale de planificare și nu folosește metode tehnice și proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori caracter de discontinuitate.

II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:

a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani);

b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o săptămână).

a) Planificarea pe termen lung conține prevederi globale, care se bazează pe estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare.

b) Planificarea curentă pe termen scurt- prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permițându-se trecerea la întocmirea programelor de fabricație, planificarea pe termen foarte scurt având ca obiect comenzile lansate deja în fabricație.

III. În raport cu gradul de importanță a indicatorilor stabiliți și cu orizontul de timp la care se referă aceștia, se pot deosebi:

a) planificare strategică;

b) planificare tactică.

a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând obiectivele strategiei economice adoptate.

b) Planificarea tactică concretizează acțiunile și activitățile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte.

La nivelul unităților, pentru o mai bună elaborare a strategiilor economice și în vederea fundamentării și estimării obiectivelor economice și a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de timp, se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluția cererii populației pe diferite produse, evoluția tehnologiilor de fabricație, privind mutațiile ce vor surveni pe plan intern și internațional în domeniul conducerii și al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice și sociale, pe plan intern și internațional ș.a.

Planificarea se concentrează asupra reglementăriii activităților economice în ceea ce privește:

producția -nivelul total al producției și distribuirea pe diferite sectoare economice și schema de producție referitoare la bunurile a căror producție este prioritară;

utilizarea -distribuția materialelor, a bunurilor finite pentru diferite sfere de folosință, se impun cote diferite pentru inputuri, balanțe pentru alocarea resurselor prioritare; echilibrarea balanței devine criteriu principal în evaluarea fiecărui plan;

munca -se stabilește cota de forță de muncă și nivelul de salarizare distribuit pe diferite sfere ale activității economice;

investiții -se stabilesc cote diferite de investiții pentru utilizarea capacității de construcție și pentru importul de bunuri, se realizează proiecte de investiții prioritare;

norme ale dezvoltării tehnice -noi tehnologii, sfera în care se utilizează, ce tip de produse trebuie fabricate;

comerț internațional și relații economice internaționale -se studiază cotele de import pentru echilibrarea balanței și ținte de export.

probleme financiare – principalele intrări la buget, decizii asupra politicii prețurilor.

Toate aceste reglementări se fac de către mecanismele de coordonare ale sistemului socialist referindu-se aici la controlul birocratic direct asupra economiei.

Literatura de specialitate apreciază, în unanimitate, că eficiența procesului de conducere a

organizației, depinde strict de acuratețea și realismul cu care este realizată planificarea activității.

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:

Stabilirea condițiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, în care organizația își va desfășura

activitatea.

Determinarea principalelor obiective ale organizației și a mijloacelor necesare atingerii lor.

Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiții de înaltă eficiență a muncii

trebuie respectate o serie de cerințe, care vizează: Emilian Radu Planificare

obiectivitate în aprecierea condițiilor și a posibilităților prezente și, mai ales, viitoare;

suplețe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condițiilor (externe

sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine

ajustarea corespunzătoare a acestuia;

stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda suplețea cu instabilitatea,

de a modifica planul ori de câte ori mediul ambiant, în special, nu evoluează, la un moment dat, așa cum s-a anticipat;

antrenarea întregului colectiv interesat de planul care se elaborează la fixarea și

fundamentarea obiectivelor, a resurselor și căilor de realizare a performanțelor de plan ce se vor stabili. Este o cerință care subliniază pregnant diferența între managementul acestui început de mileniu și cel de la începuturile științei conducerii.

OBIECTIVUL PLANIFICARII ÎNTREPRINDERII

Orice agent economic trebuie să stabilească relații comerciale cu alte persoane fizice sau juridice. Aceste relații comerciale presupun dezvoltarea fluxurilor materiale (de bunuri materiale sau nemateriale) precum și fluxuri financiare, care de cele mai multe ori (în condițiile în care ele însele nu reprezintă obiectul tranzacțiilor) au rolul de a stinge angajamente generate de fluxurile materiale. Acesta reprezintă principalul motiv pentru care firmele evoluează într-un spațiu numit mediu financiar.

Spațiul financiar oferă firmei instrumente și posibilități de acțiune specifice, dar o supune și unor constrângeri deosebite. Obiectul gestiunii financiare sau al finanțelor întreprinderii se poate defini prin raportarea la oportunitățile și constrângerile determinate de mediul financiar.

Problematica gestiunii financiare și conținutul său tehnic sunt în strânsă legătură cu contextul intern și cu cel extern. În aceste condiții apare necesară evidențierea aspectelor identificate de teoria și practica financiară, dar și a aspectelor conjuncturale și locale proprii unui anumit tip de firmă și unui anumit context național sau regional.

O firmă de orice fel, trebuie să abordeze probleme de gestiune financiară de fiecare dată când efectuează sau are în vedere o operațiune care implică achiziționarea, deținerea sau cesionarea de bani sau de titluri financiare, în consecință, orice întreprindere care face parte dintr-o economie în care există o circulație a banilor sau a altor creanțe, e confruntată cu oportunități și constrângeri financiare și trebuie să-și pună la punct proceduri adecvate de gestiune financiară.

Factorii de influență ai gestiunii financiare ai unei firme sunt:

stadiul și formele de dezvoltare ale sistemului financiar național sau internațional;

natura și diversitatea instrumentelor, instituțiilor și mecanismelor.

caracteristicilor proprii întreprinderii și caracteristicilor inerente sistemului financiar.

Conținutul gestiunii financiare poate fi abordat într-un mod mai riguros făcând referire la obiectul său, la sarcinile fundamentale care-i revin și la răspunderile operaționale încredințate diferiților specialiști din domeniul finanțelor.

Spațiul financiar în care își desfășoară activitatea întreprinderile constituie un ansamblu de procese legate de crearea, conservarea și circulația banilor și a altor active financiare. Banii și celelalte active financiare constituie una din formele de manifestare ale sistemelor financiare complexe care pun în mișcare, cinci ansambluri de componente:

1.un ansamblu de instrumente care reprezintă activele financiare, având multiple forme. Aceste active constituie titlurile financiare, adică documente reprezentând drepturi de proprietate sau drepturi de creanță deținute de o persoană față de altă persoană. Oricare ar fi forma lor, materială sau imaterială, oricare ar fi identitatea persoanei care le emite și a celei care le deține, oricare ar fi natura exactă a drepturilor care le sunt atașate, acțiunile, obligațiunile, bonurile, biletele de trezorerie, activele în bani și diverse alte titluri de creanță sau de proprietate aparțin unei prime componente a sistemului financiar, aceasta fiind titlurile financiare. Se pot caracteriza operațiunile financiare ca fiind operațiuni de creare, achiziționare, deținere sau cesionare a titlurilor financiare.

agenți cu specializare exclusivă sau principală în realizarea operațiunilor financiare și care sunt caracterizați ca instituții financiare. Este cazul, de exemplu, al băncilor, al caselor de economii, al societăților de asigurări, al intermediarilor specializați în efectuarea tranzacțiilor bursiere.

piețele activelor financiare unde se încheie tranzacțiile care pun titlurile financiare în circulație. Aceste piețe pot avea unul din următoarele roluri:

de finanțare a ansamblului economiei (cum e cazul piețelor bursiere);

de refinanțare a instituțiilor financiare și le sunt rezervate acestora în exclusivitate sau în principal (este cazul piețelor monetare și ipotecare);

acoperirea riscurilor financiare (este cazul piețelor pentru opțiuni și al piețelor pentru contracte financiare la termen).

reglementări juridice și tehnice care definesc regulile formale ale practicii financiare. Aceste reglementări, au ca scop organizarea și reglarea comportamentelor financiare și a piețelor financiare. Ele înglobează, atât dispozițiile referitoare la controlul creditului și la organizarea profesiunilor bancare, cât și regulile profesionale ale asociațiilor agenților de valori mobiliare, fiscalitatea referitoare la veniturile din plasamente sau regulile de deschidere a unei piețe financiare.

variabile care influențează modul de acțiune al operatorilor financiari și care includ de exemplu, ratele dobânzilor care reglează raportul între cei care dau și cei care iau cu împrumut, cursurile de schimb care reglează schimburile între monedele naționale, cotațiile care fixează prețurile activelor financiare supuse tranzacțiilor.

Procesul de planificare

Gestiunea financiară se ocupă în primul rând de maximizarea valorii întreprinderii. Această valoare nu poate fi apreciată numai în raport cu patrimoniul său, cu bogățiile acumulate de întreprindere până la un anumit moment. Ea trebuie analizată și în raport cu proiectele și activitățile viitoare în care va fi angajat patrimoniul.

Bogăția acumulată de întreprindere la un moment dat nu constituie decât unul din elementele care permit aprecierea valorii sale. Aceasta trebuie să țină seama și de rezultatele așteptate în viitor, ca urmare a folosirii patrimoniului acumulat. În acest sens valoarea întreprinderii este o valoare anticipată. Ea ține seama de valoarea actuală, corelată cu veniturile viitoare preconizate, provenite din activitățile întreprinderii.

Valoarea unei întreprinderi nu poate fi asimilată valorii patrimoniului ei prezent. Pentru a evalua o întreprindere trebuie luate în considerare trei aspecte:

valoarea întreprinderii este o valoare actualizată, adică echivalentul prezent al rezultatelor viitoare preconizate.

valoarea este o mărime dinamică, inseparabilă de procesul de valorificare a patrimoniului. Percepțiile legate de calitatea proiectelor desfășurate, de perspectivele lor viitoare în ceea ce privește rezultatele, determină o reexaminare permanentă a valorii întreprinderii. Așa se explică sensibilitatea evaluării la informațiile noi care orientează anticipările într-un sens favorabil sau defavorabil. Astfel, cursul unei acțiuni la bursă se modifică în funcție de informațiile care apar pe piață în legătură cu evoluția firmei.

evaluarea este sensibilă la toate riscurile percepute ca susceptibile să afecteze nivelul și stabilitatea viitoare a rezultatelor preconizate. Aceste riscuri ar putea fi legate de caracteristicile proprii întreprinderii, sau de evoluțiile mediului înconjurător.

Maximizarea valorii întreprinderii este dependentă de nivelul performanțelor asigurate de activitățile întreprinderii și de stăpânirea riscului de faliment și a riscurilor financiare în general.

1.2. Planul financiar – elementul de bază în planificarea financiară pe termen lung.

În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil să o și dezvolte.

Orice firmă, care a reușit să supraviețuiască și să se dezvolte îndeplinește cel puțin o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la produsele sau serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care firma nu poate să existe. O firmă poate să-și perpetueze activitatea numai în cazul în care aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând în același timp o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. Valoarea adăugată reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității socio-economice a firmei, așa cum este ea recunoscută pe piață.

Secțiunea financiară a planului de afaceri se include în partea finală a planului de afaceri. Dimensiunea și tipul informațiilor financiare necesare într-un plan de afaceri depind foarte mult de stadiul de dezvoltare în care se află firma și de obiectivele urmărite prin planul de afaceri.

Planificarea financiară nu poate lipsi din nici un plan de afaceri. Acest proces dă posibilitatea identificării cu claritate a disfuncțiilor dar și a sferelor de oportunitate, mult mai rapid decât ar putea fi observate.

Partea financiară a planului are în vedere finanțarea întreprinderii, veniturile și costurile identificând necesarul de fonduri și sursele din care se va acoperi necesarul de fonduri.

Cele patru obiective principale ale planului financiar al firmei au în vedere:

1. reducerea riscului;

2. rezolvarea situațiilor neprevăzute;

3.reducerea costului finanțării, în special al finanțării pentru rezolvarea elementelor neprevăzute;

4.obținerea de fonduri externe.

Planul financiar tratează, în detaliu, problemele pe termen apropiat, și mai general, problemele pe termen lung.

Orice întreprindere are nevoie de finanțare pentru:

1. cercetare și creare de noi produse;

2. capital circulant (materii prime, fonduri pentru achitarea salariilor);

3. investiții, implicând achiziționarea de echipamente sau înlocuirea acestora;

4. situații neprevăzute.

Partea de finanțare necesară este asigurată prin fluxul de lichidități din exploatare. Profiturile și cheltuielile neexprimate în numerar sunt principalele surse regulate de fonduri pentru majoritatea firmelor. Rezultatele excepționale asigură și absorb uneori resursele financiare. Dacă fluxul de lichidități din exploatare nu este suficient pentru acoperirea necesarului de resurse, firma trebuie să se orienteze către surse externe de finanțare, ca:

1. acționarii și alți investitori în capitalul social asigură capitalul de risc;

2. băncile și alte surse de creditare asigură finanțarea datoriilor.

Planurile de finanțare vor avea obligatoriu incluse următoarele elemente:

1. rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);

2. comentariu asupra previziunilor despre profit și pierdere;

3. tendința vânzărilor și contribuția produsului: structuri de costuri fixe,

4.comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar

5.maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;

6. analiza de senzitivitate / pragul de rentabilitate;

7. indicatori de măsurare a performanței economice a întreprinderii;

8. riscurile activității viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor de risc și impactul asupra cheltuielilor și veniturilor viitoare);

9. fonduri necesare – folosire și coordonare;

10.alternative posibile pentru investitori:

Elementele de realizare a planificării financiare sunt bugetele. Bugetul este expresia valorică a volumului de producție ce urmează să fie fabricat și comercializat într-o perioadă anume, reflectă nivelul veniturilor ce urmează a fi obținute nivelul consumurilor și cheltuielilor ce urmează a fi efectuate in acest scop, mărimea capitalului financiar ce trebuie mobilizat pentru realizarea scopurilor propuse.

Activitatea întreprinderii pe bază de bugete se impune, din cel puțin trei" puncte de vedere:

Bugetele au rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume și de a coordona, eforturile tuturor compartimentelor în vederea realizării acestui scop.

Bugetele cuprind toate operațiunile, algoritmul înfăptuirii acestora prin care să se ajungă la realizarea scopului final.

Bugetele reprezintă instrumente eficiente de control asupra utilizării resurselor economice și financiare, permit urmărirea în timp a modului de formare a rezultatelor financiare, de acumulare a mijloacelor bănești, reprezentând, în acest fel, un barometru al activității manageriale a întreprinderii.

Bugetul este, deci, previziunea cifrată a afectărilor de resurse și a asigurărilor de responsabilități pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiții rentabile.

Procesul bugetar al întreprinderii, cuprinde:

Stabilirea sistemului (structurii) bugetar: bugete operaționale, care includ: bugetul vânzărilor, bugetul producției, bugetul resurselor materiale, bugetul salariilor, bugetul resurselor generale și administrative, bugetul cheltuielilor comerciale; bugetul financiar, care include: bugetul de investiții, bugetul circulației bănești, bilanțul contabil.

Elaborarea și aprobarea bugetelor. Această etapă a procesului bugetar presupune parcurgerea a patru etape:

– identificarea obiectivelor întreprinderii, pentru anul de plan, ce rezultă din planificarea strategică;

– realizarea de studii pregătitoare privind piața factorilor de producție și piața de desfacere, piața financiară și piața furnizorilor de materii prime și materiale;

– elaborarea proiectului de bugete, ca rezultat al testării diferitelor scenarii și al negocierii lor între diferitele compartimente și cu conducerea generală a întreprinderii;

– întocmirea și aprobarea bugetelor, cu detalieri pe segmente de piață și pe perioade operative de gestiune;

Stabilirea responsabilităților pe fiecare subdiviziune pentru realizarea practică a prevederilor bugetare;

Monitorizarea și analiza cauzelor apariției disfuncționalităților, stabilirea măsurilor de redresare.

Pentru ca planificarea activității financiare a întreprinderilor să poarte un caracter veridic și pentru a obține un tablou real, necesar argumentării indicato-

rilor planificați, trebuie ca procesul de planificare să decurgă în corespundere cu anumite principii:

1) fundamentarea științifică a indicatorilor planificați;

2)unitatea dintre strategie și tactică;

3)realizarea și caracterul sensibil al planurilor;

4)concordanța planurilor misiunii și sarcinilor întreprinderii;

identificarea sarcinilor concrete ale planului;

complexitatea planurilor;

controlul permanent asupra îndeplinirii planurilor.

În continuare vom prezenta etapele elaborării bugetelor.

I. Primul pas, în procesul de elaborare a bugetelor, îl constituie previziunea vînzărilor. Această prognoză se bazează pe informațiile culese din trei sectoare: intern, extern și tendințe (ale cercetărilor de marketing al pieței, capacitatea de producție existentă, politica comercială; rețeaua de distribuire etc). Rezultatele cercetărilor se concentrează în estimări privind:

l) volumul vânzărilor atât pentru fiecare grup de produse, cât și pentru diverse tipuri de produse individuale și

2) valoarea încasărilor din aceste vînzări.

Aici este necesar să se țină cont de faptul că, între momentul livrării producției și momentul încasării contravalorii ei, există un decalaj de timp, ceea ce poate conduce la insuficiență de mijloace bănești necesare achitării unor plăți curente. Defalcarea prevederilor de intrări pe perioade de timp mai mici (lunare) ne permite să observăm influența devierilor vânzărilor asupra mărimii și termenelor de intrări bănești, pierderilor provocate de întârzierea încasărilor.

În elaborarea bugetului vânzărilor, trebuie să se aibă în vedere influența factorilor de mediu, printre care menționăm:

1.nivelul cererii pe piață,

2.caracterul producției (sezonier),

3. nivelul concurenței,

4. politica de prețuri (pe fiecare piață de desfacere),

5. puterea de cumpărare pe piața internă (nivelul veniturilor populației, ocuparea forței de muncă etc),

6. capacitatea de producție a întreprinderii.

Ajustarea printr-o funcție matematică. Sarcina principală în utilizarea acestei metode constă în alegerea formei funcției, care reflectă tendințele observate evoluția anterioară a vânzărilor. Cele mai frecvente tendințe în evoluția vânzări lor pot lua forma unei linii drepte, a unei curbe exponențiale sau al unei parabole.

Ajustarea exponențială diferențiată a trecutului apropiat și a trecutului îndepărtat constă în găsirea celei mai bune aproximări care s-a făcut în previziunile anterioare, după care se va face previziunea și în anul de plan.

Ajustarea cu ajutorul mediei mobile este folosită pentru vânzările care au o evoluție sezonieră.

II. După precizare volumului vânzărilor are loc elaborarea planului de producție, care are drept obiectiv armonizarea prevederilor bugetului vânzărilor cu capacitatea productivă a întreprinderii, în condițiile satisfacerii cât mai complete a prevederilor comerciale și a utilizării depline a capacității de producție a întreprinderii

Planificarea volumului de producție decurge din bugetul vânzărilor, și are loc ținînd cont de:

cererea pe piață și canalele de realizare a producției;

asigurarea întreprinderii cu mijloacele de producție necesare;

După perfectarea planului de producție, se purcede la evaluarea cheltuielilor materiale, a forței de muncă și mijloacelor fixe necesare producerii volumului planificat de producție. Rezultatele evaluării permit elaborarea a încă trei bugete derivate din bugetul producției:

bugetul resurselor materiale, care indică volumul de materii prime și materialele necesare îndeplinirii planului de producție, precum și cantitățile ce trebuie procurate;

bugetul salariilor pentru retribuirea muncii angajaților în activitatea operațională a întreprinderii;

bugetul consumurilor indirecte de producție ce include o serie de cheltuieli de întreținere a utilajului, cheltuieli de amortizare etc.

Bugetul resurselor materiale se elaborează printr-una din cele două metode:

I.metoda normativă, conform căreia necesarul de materii prime și mate
riale se calculează în funcție de consumurile materiale pe unitate de produs, iar
necesarul de finanțare are în vedere prețurile și tarifele în vigoare.

S = Q x c , unde

c – reprezintă consumul specific de materii prime și materiale pe unitate de produs, S – necesarul anual de materii prime și materiale.

II.metoda analitică, care presupune calcularea normei de materii prime și
materiale, pornind de la consumul total de materiale din perioada precedentă și
volumul de producție fabricat și aplicarea acesteia asupra volumului de produc
ție prevăzut pentru perioada viitoare.

III. Pe parcursul procesului de planificare, toate fluxurile și refluxurile de numerar planificate pentru fiecare din diferitele bugete operaționale se combină și se elaborează bugetul numerarului, care nu este altceva decât o previziune detaliată a așteptărilor privind intrările și ieșirile de numerar pe perioada viitorului an.

Fluxul mijloacelor bănești trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări:

De ce resurse financiare va dispune întreprinderea la sfârșitul perioadei planificate?

Dacă întreprinderea poate să efectueze plățile în termenele stabilite și să acopere cheltuielile necesare activității normale pe parcursul anului și care vor fi necesitățile de mijloace financiare împrumutate pentru acoperirea deficitului de capital bănesc?

După ce toate elementele de cheltuieli și venituri au fost previzionate, se pot elabora bilanțul contabil și raportul privind rezultatele financiare, care,, ulterior, fiind comparate cu cele reale, pot ajuta conducerea întreprinderii să descopere cauzele devierilor înregistrate, să corecteze și să ajusteze indicatorii pentru perioada de perspectivă rămasă, astfel încât acestea să reflecte condițiile reale de operare.

Calculul Sistemul de planificare la întreprindere

Soldul creanțelor la începutul lunii + Vânzări luna curentă – încasări luna curentă

Soldul creanțelor la sfirșitul anului se calculează ținând cont și de încasarea creanțelor care reprezintă vânzările din anul precedent.

Elaborarea bugetului producției cuprinde previziunea volumului producției și previziunea costurilor de producție.

Planificarea volumului de producție, pe fiecare tip de produs, are loc în funcție de cererea pe piață și de capacitatea de producție a întreprinderii. La stabilirea volumului de produse noi, este esențială determinarea pragului de rentabilitate, astfel încât veniturile înregistrate din vînzări să acopere integral costurile suportate în legătură cu producerea și comercializarea.

După stabilirea programului de producție, următorul pas în elaborarea bugetelor este calcularea costurilor: costurilor directe (materiale, salariate) și celor indirecte (uzura mijloacelor fixe, cheltuieli de întreținere a acestor)

Calcularea costurilor directe materiale și salariale se efectuează în funcție de consumurile de materiale și de manoperă și în funcție de prețurile și tarifele în vigoare. La întreprinderile mari, necesarul de materii prime și materiale se calculează în baza normelor privind consumul de matern prime și materiale pe unitate de produs. La întreprinderile mici, unde aceste normative lipsesc, pentru necesarului de materiale se aplică metoda analitică de previziune, care presupune că în baza datelor din perioada precedentă: volumul producției fabricate și consumul total de materiale, se calculează media normativă care se aplică volumului de producție programat.

Achitarea materiei prime se efectuează conform contractului încheiat cu furnizorii: 50% se achită în luna livrării mărfii și 50% se achită în luna a doua după livrare.

Organizarea bugetarii în cadrul întreprinderii se confruntă, actualmente, cu o serie de dificultăți. Evidența bugetelor e rațională doar în cazul unui studiu analitic continuu al rezultatelor realizării acestora, depistării erorilor și cauzelor devierilor și elaborării unor decizii adecvate. Totodată, executarea planificării și evidenței financiare constituie funcția unor servicii specializate: prognozarea bugetară o execută secția planificare economică, iar de evidența financiară se ocupă contabilitatea. Metodele gestionării bugetului sunt, până în prezent, subapreciate, tocmai din cauza că sunt aplicate parțial și nu ca un element al unei concepții unice de administrare. Sistemul de evidență trebuie să aprecieze rezultatul executării bugetelor, să traseze indicatori pentru studiul analitic al devierilor și să reglementeze aceste devieri. Pentru construirea unui contur bugetar unic de administrare, este necesar să fie integrate serviciile de planificare, finanțe și contabilitate, precum și centrul de evidentă și gestiune.

1.3. Metode economico-financiare utilizate la planificare și prognozarea activității întreprinderii.

Pentru a ocupa o cât mai mare parte de piață în raport cu întreprinderile concurente, întreprinderea adoptă strategia de marketing al cărei prim rol este identificarea nevoilor și cerințelor consumatorilor, definirea volumului produselor sau serviciilor care urmează a fi oferite clienților, sortimentul și ritmul de schimbare a acestora. Un rol aparte revine alegerii clienților, care trebuie făcută astfel, încât să se minimizeze creanțele întreprinderii, asigurând mărirea fluxului de numerar pe termen scurt.

Sistemul planificarii întreprinderii se realizeaza in urmatorul mod.

Analiza conjucturii constă în studierea pieței de desfacere, pieței materealelor prime, pieței forței de muncă, stuației instituționale.

În urma evaluării analizei conjuncturii se realizeaza prognoze conjuncturale.

Analiza activitații întreprinderii constă în studierea circulației monetare, desfacerii, aprovizionare, producție, dezvoltare-cercetare, personal administrativ, funcția de conducere.

În urma evaluării analizei activității întreprinderii se realizeaza prognoze și estimări.

Procesul de formulare a obiectivelor constă în formularea politicii întreprinderii, cuantificarea obiectivelor, determinarea decalajelor strategice.

În cadrul sistemului de control se analizează urmatoarele elemente:

Punctele tari și slabe: punctele tari, punctele slabe, limetele de evoluție.

Elaborarea strategiilor și alegerea celei optime: strategii de creștere, strategii de consolidare, strategii de restrîngere, strategii de situații normale, alegerea strategiei, planificarea strategiei.

Planificarea operativă: strategii parțiale, valori preliminat, buget, planuri de măsuri.

Strategia de producție constă în definirea strategiei de producție înseamnă, în primul rând, precizarea produselor care urmează a fi fabricate, a piețelor care urmează a fi satisfăcute cu acestea, precum și mijloacele care urmează să fie alocate în acest scop. De aici, reiese necesitatea adoptării strategiei funcționale de producție, care presupune adoptarea celor mai eficiente măsuri privind ajustarea capacităților de producție, proiectarea produselor ce urmează a fi fabricate, dimensionarea stocurilor de materii prime și materiale la un nivel optim, adoptarea celor mai moderne tehnologii de producție, asigurarea unui control tehnic eficient etc. Realizarea măsurilor respective trebuie să constituie un puternic factor de creștere a productivității muncii și de asigurare a unor performanțe superioare.

Strategia funcțională de personal trebuie să asigure întreprinderea cu cadre cu calificarea necesară punerii în aplicare a strategiei, cu capacități înalte de conducere și coordonare pe diferite niveluri ierarhice.

O însemnătate deosebită prezintă elaborarea strategiei financiare a întreprinderii. La elaborarea ei, se pornește de la alegerea rațională a unei linii de acțiune pe baza analizei mai multor soluții, în vederea stabilirii necesarului de resurse financiare pentru realizarea obiectivelor viitoare ale întreprinderii, a surselor de finanțare pe termen lung și pe termen scurt, condițiilor de procurate a acestora, precum și a măsurilor concrete de înfăptuire în practică a obiectivelor propuse, astfel încât să fie posibilă achitarea datoriilor și să se asigure consolidarea întreprinderii, sporirea averii acționarilor.

Adoptarea unei strategii financiare adecvate trebuie să țină cont de evoluția inflației, să estimeze evoluția activelor și pasivelor, a încasărilor și plăților, a vânzărilor și costurilor, a rezultatelor financiare ale întreprinderii.

Strategia financiară oferă informații cu privire la:

volumul de investiții necesar realizării obiectivelor strategice de dezvoltare;

identificarea surselor de finanțare (finanțare proprie, emisiuni de obligațiuni, emisiuni de acțiuni, credite bancare etc);

stabilirea condițiilor de atragere a mijloacelor financiare și a termenelor prevăzute de rambursare;

– nivelul veniturilor ce urmează să fie încasate și precizarea termenului prevăzut de recuperare a investițiilor .

Elaborarea strategiei de cercetare-dezvoltare ocupă un loc prioritar în asigurarea succesului realizării strategiei economice a întreprinderii. Rezultatele obținute în activitatea de cercetare permit punerea în aplicare a unor noi tehnologii sau modernizarea celor existente, perfecționarea produselor și obținerea unor noi produse, conducând, în cele din urmă, la creșterea vînzărilor, cucerirea unor noi piețe de desfacere, creșterea competitivității întreprinderii, obținerea unor rezultate financiare superioare, care să-i asigure creșterea eco-

nomică.

O altă categorie a planificării este planificarea operațională de scurta durată. Ea presupune previziunea vânzărilor, a veniturilor și activelor necesare, conform diferitelor strategii de producție și de marketing adoptate și apoi luarea unei decizii privind modul de acoperire a necesarului de fonduri pentru finanțare.

Rezultă că planificarea financiară a întreprinderii urmează să îndeplinească următoarele sarcini:

– Identificarea volumului de producție necesar satisfacerii depline a cererii pe piață.

– Determinarea necesarului de resurse materiale și financiare pentru realizarea programului stabilit.

– Elaborarea planului circulației bănești.

– Stabilirea celor mai raționale căi și direcții de utilizare a resurselor în conformitate cu necesitățile curente și de perspectivă.

1) Metodele planificării financiare se clasifică în următoarele tipuri:Metode de dimensionare a veniturilor si cheltuielilor întreprinderii. Bugetul întreprinderii trebuie sa reflecte pe de o parte necesitatile de resurse financiare ale firmei ce decurg din infăptuirea programului propus pentru perioada urmatoare, iar pe de alta parte posibilitatile de acoperire a acestor resurse. Astfel apare problema dimensionarii corecte a nivelului veniturilor si cheltuielilorin cadrul întreprinderii . In acest scop se folosesc metode clasice si metode moderne bazate pe analiza cost avantaje si alte studii de eficienta.

2) Metode clasice de dimensionare a indicatorilor bugetului întreprinderii.

3) Metoda bilanțiră se iau drept baza pentru întocmirea bugetului pe anul urmator veniturile și cheltuielile penultimului an al cărui exercitiu a fos incheiat.

4) Metoda majorarii (diminuarii) se iau in considerare rezultatele exrcitiilor bugetare pe un interval de 5 sau mai multi ani consecutivi din perioada premergatoare.

5) Metoda evaluarii directe presupune efectuarea unor calcule pentru fiecare sursa de venit si fiecare categorie de cheltuieli. Se au in vedere executia preliminata a bugetului pe anul in curs si previziunile in domeiul economic si social pentru anul urmator.

6) Metodele moderne se bazeaza pe analiza cost avantaje sau cost eficacitate, a carei aplicabilitate este conditionata de existenta a doua sau mai multe solutii de realizare a unui obiectiv cu costuri diferite.

7) Metoda normativă –de planificare a indicatorilor financiari – constă în aceea că pe baza anumitor norme și normative stabilite se calculează nevoia de resurse financiare și surselor de formare a lor. Astfelde normative sunt cotele de impozitare, tarifele, normele de amortizare, normativele de active curente. Normativele și normele pot fi: locale, republicane, de ramură, de întreprindere. Normativele din cadrul întreprinderii servesc pentru reglarea procesului de producție, de comercializare a ei în concordanță cu activitatea financiară. La normativele întreprinderii se referă norma de mijloace circulante, datoriilor creditare, normele de materii prime și materiale, normativele de distribuire a resurselor finale. În cazul în care cunoaștem normativele și mărimea indicatorului, se poate de calculate mărimea indicatorilor planificați.

8) Metoda analitică constă în aceea că pe baza analizei mărimii indicatorului finnaciar obținut din anul de bază și coeficienții de indexare a lui în perioada planificată se calculează mărimea planiifcată a indicatorului dat. Această metodă se utilizează în cazul cînd lipsesc normativele tehnico-economice, iar legătura între indicatori se efectuează prin analiza lor în dinamică. Etapele metodei analitice sunt: – se studiază datele din bilanț din perioada anterioară, se obțin rezultatele analizei indicatorilor în dinamică, se studiază perspectivele de dezvoltare și are loc calcularea indicatorilor planificați. Metoda analitică se utilizează pe larg în planificarea mărimii profitului și altor venituri; determinarea mărimii optime a defalcărilor în fondul de consum și fondul de acumulare, de rezervă.

9) Metoda de optimizare constă în elaborarea a mai multor variante de calcul a indicatorilor planificați pentru a allege pe cea mai optimă. Aici pot fi luate în considerație mai multe criterii cum ar fi: criteriul de cheltuieli minime, criteriulde profit maxim, criteriul de depunere minim de capital cu scopul obținerii effective a rezultatelor și criteriul de minimizare a cheltuielilor curente.

10) Metoda modificării similare reprezintă procesul de experementare dirijată a diferitor variante de bugete, avînd posibilitatea introducerii a diverselor modificări ce pot intervene asupra indicatorilor tehnico-economice, determinați pentru situația financiară a întreprinderii. Procesul de simulare cuprinde cîteva etape necesare:

– formularea problemei și a scopului urmărit prin simulare și anume, creșterea eficienței alocării fondurilor financiare și de credit în procesele tehnico-economice ale întreprinderii.

– elaborarea modelului de planificare finnaciară a întreprinderii.

– simularea pe calculator – permite modificarea atît a indicatorilor de bază, cît și acelor sintetici (producția vîndută, investițiile, viteza de rotație).

– analiza rezultatelor simulării planificării financiare, pe baza indicatorilor financiari, privind nivelul fondurilor proprii, indicatorii de eficiență economico-financiară (rata rentabilității, rata autofinanțării, capacitatea de autofinanțare). În baza metodei simulării stau datele financiar – contabile.

Capitolul II Analiza situației financiare și prognozarea cifrei de afaceri – etapă de bază în planificarea financiară a întreprinderii.

2.1. Analiza situației financiare a întreprinderii   

Analiza este un instrument indispensabil al cunoașterii deoarece cu ajutorul ei se cercetează lucrurile si fenomenele, legăturile de cauzalitate, factorii care îi cauzează, se descopera legile formării și desfășurării lor și pe baza lor se stabilesc decizii viitoare privind activitatea.
Analiza economică cercetează activitățile sau fenomenele din punct de vedere economic, esențialul constituind sesizarea relațiilor structurale și funcționale, precum și a relatiilor cauză-efect. Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv stabilirea și urmarirea evoluției ponderii diferitelor elemente patrimoniale de activ și de pasiv. Metoda de analiză recomandată este metoda ratelor. Analiza se realizează pe baza datelor din activul bilanțului patrimonial. Valorile ratelor de structură ale activului sunt influențate de caracteristicile tehnice, economice și juridice ale activității întreprinderii.

În 2010 ponderea cea mai mare o dețin activele pe termen lung 78,88% și respectiv 21,12% revin activelor curente;

În 2011 la fel ponderea cea mai mare în total activ o dețin activele pe termen lung- 76,51%, respectiv 23,49% fiind ponderea activelor curente;

În 2012 se repetă aceeași situație în care activele pe termen lung cu o pondere de 78,73% sunt urmate de activele curente cu o pondere de 21.27%.

În ceea ce privește evoluția lor în timp se observă:

În 2012 față de 2011 activele pe termen lung au înregistrat o creștere cu 254854 lei , adică ca pondere această majorare se echivalează cu 2.22% ,pe cînd activele pe termen scur au cunoscut o diminuare cu 1167712 lei ,adică cu respective aceeași pondere de 2.22%. Aceste modificări au influiențat negative asupra indicatorului rezultativ,astfel că total activ la fel a cunoscut o micșorare cu 912858 lei sau cu 2,09%. Aceasta se datorează faptului că întreprindea a scos din funcțiune mașini, utilaje și diferite instalații ce au fost date în arendă. Analizîndu-le structural un ritm al creșterii mai mare l-au înregistrat activele pe termen lung cu 0.76%(pe seama activelor financiare pe termen lung cu un ritm de 306,43%), iar activele curente cu un ritm negativ de 11,36%.

În 2012 față de 2010 s-a înregistrat o diminuare majoră ce în mărimi absolute prezintă o scădere cu 13731101 lei a activelor pe termen lung ce au marcat o scadere a ponderii cu 28,93% și la fel o diminuare pronunțată au cunoscut activele pe termen scurt cu 3596585 aceasta echivalându-se cu o pondere de 28,3%, comparative cu anul 2012. În ansamblu totalul activ s-a diminuat cu 17327686 lei ceea ce se apreciază desigur negativ, redând și un ritm de incetinit de 28,8% aceasta se datorează faptului că au ieșit de la întreprindere un volum excesiv de mijloace bănești, utilizați în investirea în active financiare pe termen lung, astfel majorându-se ponderea lor pina la 766,5% .

Tabelul 2.1. Analiza structurii activelor întreprinderii, %

Sursa: Elaborat în baza Raportului financiar al SA “AGAT”

Din punct de vedere al ponderei, evoluția structurii activelor întreprinderii pentru anul 2012, activele pe termen lung prezintă o tendință de creștere cu 2,22 % influență pozitiv de majorarea activelor financiare pe termen lung (1,53%) în ponderea total activ și respectiv o diminuare cu aceea-și dimensiune a activelor curente, infuențată fiind de micșorarea investițiilor pe termen scurt (3,83%) dar și de micșorarea stocurilor de mărfuri și materiale(0,1%) , comparativ cu 2012, iar în comparație cu 2010 ponderea activelor pe termen lung au înregistrat o diminuare cu 0,15%, infuențată negativ de diminuarea activelor materiale pe termen lung (2%), în total activ și activele curente respectiv majorându-se cu 0,15%, condiționată de influența benefică a investițiilor pe termen scurt cu 9,43% .

Primul pas pe care un întreprinzător trebuie să-l facă este estimarea cît mai precisă a sumei de bani necesare afacerii, indiferent de etapa ciclului de viață al afacerii (capital pentru demararea afacerii, pentru funcționarea firmei pe termen scurt sau pentru dezvoltare strategică pe termen lung).

Pregatirea unei proiecții realiste a necesarului de finanțare presupune luarea în considerare a unei game largi de costuri asociate cu planul de afaceri, ajutînd și la prezentarea în fața unui creditor sau investitor caruia îi demonstrează eficiența afacerii și pieței in care aceasta actioneaza. Ideea despre finanțare pe care o au majoritatea întreprinzatorilor este de a acumula banii necesari afacerii din orice sursă, pe orice căi, în orice cantitate și cît mai ușor posibil.

Analiza surselor de finanțare pune în evidență modalitatea de asigurare a întreprinderii cu diferite categorii de resurse pe termen nelimitat, reprezentate pe de o parte de capitalul propriu al întreprinderii, iar pe de altă parte de dimensiunea capitalurilor atrase .

În 2011 ponderea cea mai mare o deține capitalul propriu total cu 97,59%, urmat de datorii pe termen scurt cu 2,41%, și apoi de datoriile pe termen lung cu ponderea nulă.

În 2012 la fel ponderea cea mai mare în total pasiv o deține capitalul propriu cu 97,79%, urmat de datorii pe termen scurt cu 2,21%, și apoi de datoriile pe termen lung care au rămas nemodificate.

În toate aceste perioade capitalul propriu are așa ponderi mari deoarece in perioada anului 2009 au fost vândute suprafețe esențiale de teren pe care erau construite depozite. În ce privește datoriile pe termen scurt își mențin ponderea pe seama datoriilor financiare(0,71%), comerciale (0,62%) și a celor calculate (1,07%) .

Paralel din evoluția surselor de finanțare în timp se observă:

În 2012 față de 2011 elementele pasivului bilanțier au înregistrat atît ritmuri de creștere cît și de descreșteri, creșterile fiind reprezentate de capitalul propriu cu 0,21%, pe cînd descreșterile de datoriile pe termen scurt cu 8,33%. În dinamică s-a accentuat creșterea ponderii capitalului propriu în total pasiv(ca rezultat al majorării capitalului statutar cu 2,08% dar și sub influiența micșorării datoriilor financiare(0,06%) cît și a celor calculate (0,44%) dar nu în ultimul rind a diminuarii pierderii neacoperite a anilor precedenți și obținerii a unei valori pozitive a capitalului propriu. Pe cînd datoriile pe termen lung rămânând ne modificate in continuare cu o pondere nula iar cele pe termen scurt reducându-și ponderea respectiv cu 0,2%. Sursele de finanțare a activelor au prezentat același ritm de decadență care în mărimi absolute este egal cu -912858 lei.

2.2 Evaluarea procesului de planificare financiară pe termen lung

Sociatatea pe acțuni “AGAT” este situată în municipiul Chișinău sectorul Ciocana pe strada Mihail Sadoveanu 42. Situată la periferia sectorului Ciocana în imediata apropiere a orașului și a traseului Chișinău- Bălți, într-o zonă cu perspective de dezvoltare continuă.

Deoarece planul de farmare a uzinei de calculatoare “Complex” nu a fost dus la bun sfîrșit, a avut loc desființarea întreprinderii și o parte din bunurile Complex- ului au fost transmise în proprietatea SA “AGAT”.

Întreprinderea SA “AGAT” activează pe piața RM din 19 decembrie 1994. Este societate de tip deschisă cu formă de proprietate mixtă (personae juridice- 67,9 %, statul 30,6%, persoane fizice- 1,5%). în present teritoriu pe care este amplasată uzina SA “AGAT” constituie 8,58 ha, din acestea 2,6 ha sunt ocupate de imobile. Numărul mediu scriptic al lucrătorilor este de 60 persoane. Valoarea activelor constituie 43,6 mln. lei.

Principalele genuri de activitate a întreprinderii sunt:

Producerea diverselor mărfuri din masă plastică (țeve pentru apă, gaz cu diferite diametre și atmosfere cuprinse între 10 – 110; tub tehnic cu diferite diametre de la 12mm- 110mm; diferite articole din masă plastică). Pentru producerea țevilor de apă și gaz se utilizează trei linii de produceri moderne;

Producerea diferitor mărfuri industrial din metal (lanț metalic, piese de schimb pentru tehnică agricolă, forme de turnat, diferit utilaj nestandard). Pentru producerea articolelor din metal întreprinderea dispune de un parc de 58 de strunguri (strung de șlefuit, frezat și cuptoare termice);

Prestarea serviciilor de arendă a încăperilor și a suprafețelor neacoperite.

Imobilele uzinii și drumurile interne se menșin într-o stare bună. Întreprinderea dispune de rețele proprii de alimentare cu energie electrică, apă poatbila, gaz și trasee de canalizare.

Încăperile de care dispune întreprinderea și liniile de tensiune înaltă de transmitere a energiei electrice, traseele de apă potabliă și gaz ne permit să mărim volumul producției fabricate înzecit. Totodată costul producției fabricate va scădea, iar rentabilitatea va crește.

Piața de desfaceri a S.A. "AGAT" este in special zona de centru dar și cea de nord, și anume regiune orașului Bălți prin intermediul filialelor care au fost deschise

Parteneri : De a lungul activității sale S.A. "AGAT" și-a creat relații fructuoase și de lungă durată cu agenții economici din Moldova ca:

S.A. «Moldtelecom»

Î.I. «Calea Ferată a Moldovei»

S.A. «Proiectconsrvice»

S.R.I. «Duo-Ego»

S.A. «Universal Complect»

S.R.L. «Deconita Gaz»

S.A. «Promtehgaz»

S.R.L. «Gorcomdorn»

S.R.L. «Lăcătuș»

S.R.L. «Polimer Gaz Construcții»

S.R.L. «Spivan»

S.R.L. «Nastas-Lux»

S.R.L. « Apă Cristalină»

S.R.L. «Proandrservice»

S.A. «Autoprezent»

Adresa schematizată s-ar prezenta astfel:

Emblema întreprinderii S.A. “AGAT” :

În concluzie, propunerea unui plan investițional ,adecvat, de către investitori va duce la realizarea obiectivului principal și anume mărirea volumului producției fabricate, care in 2012 a constituit 7470981,5

Structura de conducere a întreprinderii

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o reprezintă managerii. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei este evidentă, adesea decisivă, fără a se substitui însă muncii celorlalte categorii de personal. Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control – evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor. Calitatea procesului de management și nivelul rezultatelor obținute de către o organizație depind de nivelul de pregătire, calitățile și deprinderile managerilor. Astfel la întreprinderea analizată distingem cîte un manager în fiecare departament descris în capitolul anterior.

Conform schemei organigramei se conturează 3 nivele de manageri, superior medii și inferior prezentînd următoarele responsabilități în procesul de management:

La nivel superior include : Directorul genera, contabil șef;

La nivel mediu: inginer șef, manager marketing, manager logistică, manager cadre;

La nivel inferior :energetician șef, șef secție masă plastică, șef secție mecanică, șef secție transport.

Organele de conducere ale societății sunt:

Adunarea generală a acționarilor

Consiliul Sociatății

Organul executiv – Directorul General

Comisia de cenzori (cenzorul).

2.3 Prognozarea volumului de vînzări, etapa de bază in planificarea financiară

Putem defini conceptul de „profit” ca rezultatul unui agent economic determinat de diferența dintre veniturile încasate și cheltuielile antrenate de realizarea scopului propus. Expresie a rentabilității, masa profitului constituie rezultatul financiar pozitiv pe care îl are înteprinderea.
Ca valoare pozitivă rezultată din procesele economice sau financiar-monetare care au loc în cadrul unei întreprinderi rezultatul financiar se calculează ca diferența dintre venituri și cheltuieli: ce țin de mișcarea activelor pe termen lung; din operațiuni cu active curente; ce țin de modificarea capitalului propriu și a surselor împrumutate; apărute în rezultatul calamităților naturale și a altor evenimente neprevăzute.

Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit din vînzarea producției, utilizarea activelor și a capitalului, cu alte cuvinte ea reflectă cîți bani generează fiecare leu (îndependență de tipul de rentabilitate).

Tabelul 2.2. Date inițiale pentru analiza ratelor de rentabilitate

Sursa: Elaborat în baza Raportului financiar al SA “AGAT”

În baza tabelului de mai sus se constată că la întreprindere în dinamică 2012 față de 2011 are loc o creștere a valorii medii a venitului din vînzări cu 39130 lei, ceea ce a asigurat și un ritm al creșterii de 0,85% , majorarea acestui rezultat apreciîndu-se pozitiv. Pe cînd valoarea medie a capitalului propriu a cunoscut o stagnare cu 1574042 lei sau cu 3,49% față de perioada precedentă. La fel o decadență a inregistrat și valoarea medie a patrimoniului cu 4310136 lei ,care conduce la un ritm de încetinire de 8,37%. Profitul brut in dinamica perioadei 2012-2011 la fel înregistrează o decadență marcantă cu 163862 lei sau cu 24,76% ceea ce se apreciază negativ. Pe cînd profitul pînă la impozitate și profitul net în urma diminuării valorii medii a patrimoniului și a capitalului propriu ,au cunoscut majorari esentiale cu 37,9% și respectiv cu 32,64%, ceea ce se apreciază desigur pozitiv. Dacă facem tangențe a dinamicii perioade-i 2012-2011 cu dinamica perioade-i 2012-2010 se observă că toti indicatorii reprezentați în tabel cunosc diminuări majore care se apreciază negativ, (valoarea medie a venitului din vânzări cu 4,13%; valoarea medie a capitalului propriu cu 8,27% valoarea medie a patrimoniului cu 20,31% ; profitul brut, pina la impozitare si cel net cu respectiv 33,56%,103,9% si 94,28%). Astfel putem concluziona că întreprinderea în 2011 a cunoscut diminuări majore aproximativ din toate punctele de vedere (vînzări, profit, etc.), care se motivează prin micșorarea suprafețri de activare, fiind date in arendă,care presupune un venit mult mai redus si cu un risc mai mic. Însă în 2012 rezultatele positive înregistrate se datorează retehnologizării care scoate întreprinderea din impas.

Tabelul 2.3. Principalele rate de rentabilitate

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SA “AGAT”

Din datele ultimului tabel se confirmă faptul că la întreprindere în 2010 rentabilitatea vînzărilor este de 15,4% care este situată sub mărimea normală(20%) și ea reflectă că la fiecare leu a venitului din vînzări, activitatea generează 15 bani de profit brut. În următorii 2 ani însă aceasta scade, generînd în 2011 – 14 bani de profit brut la fiecare leu a venitului din vînzări , și în 2012 doar 10 bani. În perioada 2012-2011 rentabilitatea vînzărilor a înregistrat o deviere negativă egală cu 3,63p.p., însă comparativ cu perioada anilor 2012 – 2010 devierea este și mai mare, de 4,73p.p., ceea ce redă o tendință nefavorabilă continuă a rentabilității vînzărilor.

În ce privește rentabilitatea economică în 2010 presupune mărime negativă (0,65), ceea ce dă dovadă de pierdere ne însemnată de profit de gestiune pînă la impozitare la fiecare leu de active. În 2011 situația acestei rentabilități se apreciază pozitiv înregistrînd o creștere de 0,01p.p. , și deci avînd o valoare pozitivă de 0,02 %. În 2012 rentabilitatea economică la fel crește cu 0,68p.p., înregistrînd o valoare de 0,03% , însă oricum situate sub limita acceptabilă de 15%, ceea ce se apreciază negativ.

Rentabilitatea financiară reflectă eficiența utilizării surselor proprii a întreprinderii. Astfel că în urma calculelor efectuate această rată se află sub pragul admisibil de 15%, respectiv 0,44%,0,02%, si respectiv in 2012% de 0,03%. Din aceste considerente situația se apreciază negativ pe parcursul acestor 3 ani analizați.

Tabelul 2.4.Analiza indicatorilor eficienței economice

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al SA “AGAT”

Productivitatea anuală a unui muncitor pe perioadele analizate este în creștere în 2012 față de 2011 cu 1155608 lei/muncitor sau cu 10,76%. Iar în 2012 față de 2010 această creștere este de 2928272 lei/muncitor sau 32,67%, astfel se observă o evolutie crescătoare, favorabilă pentru întreprindere.

Productivitatea anuală a unui salariat este la fel în creștere cu 1301979 lei/salariat sau cu 19,45% în 2012 față de 2011 ,iar în 2012 față de 2010 aceast indicator s-a majorat cu 3197850 lei/salariat sau cu 66.64 %.

Randamentul mijloacelor fixe este în creștere, prezentînd un ritm al creșterii față de anul precedent (2011) de 9,23% și respectiv (2010) de 15,45%. În mărimi absolute acestea au crescut în valoare cu 6 lei și respectiv cu 9,5 lei.

Valoarea producției fabricate la 1 leu resurse materiale în 2012 față de 2011 a fost în creștere cu 0,02 sau cu 1,01%. Pe cînd comparativ cu 2010 s-a înregistrat o creștere cu 0,27 sau cu 15,61%.

Ca concluzie generalizatoare asupra acestui tabel se constată că toți indicatorii cunosc tendințe reale de creștere, ceea ce se apreciază pozitiv. Toți acești indicatori sunt priviți ca factori calitativi ai volumului producției fabricate ce nu necesită cheltuieli din partea întreprinderii, deci ei pot fi valorificați, avînd în frunte un manager care să poată coordona acest proces.

Rentabilitatea veniturilor din vînzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vînzări. Rentabiltatea veniturilor din vînzări exprimă legătura care există între rezultatul financiar și veniturile din vînzări obținute de întreprindere și se determină în baza raportului dintre mărimea profitului și valoarea veniturilor din vînzări.

Formula generală de calcul al rentabilității veniturilor din vînzări este:

Rentabilitatea venitului din vînzări= [ Profit(pierdere) / venit din vînzări ] * 100%

În practica analitică, pot fi aplicate mai multe variante de calul al rentabilității veniturilor din vînzări:

1. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului brut (pierderii globale):

Rentabilitatea venitului din vînzări= (Profit brut / venit din vînzări) * 100%

Această rată caracterizează cît profit brut a generat întreprinderea la un leu venituri din vînzări, care poate fi îndreptat atît la acoperipea cheltuielilor perioadei, cît și la formarea profitului din activitatea operațională.

Lichiditatea se măsoară cu ajutorul ratelor de lichiditatea, se cunosc mai multe rate de lichiditate și anume:

1. Rata lichiditații imediate (lichiditatea absolută) Li – această rată permite să facem pedicații asupra capacității de rambursare a datoriilor, a plăților exigibile.

Rata lichidității imediate se calculează :

Li = ( Mijloace bănești + Investiții pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt

Dacă această valoare se află între 0,2-0,3 ce constituie nivelul admisibil, situația este bună pentru întreprindere dacă aceasta deține stocuri, creanțe ce pot fi ușor transformate în mijloace bănești în concordanță cu termenele de plată a obigațiunilor sale.

2 . Rata lichidității relative (Lr) evidențiază capacitatea întreprinderii de a-și achită datoriile la scadență fără a fi obligată să-și vîndă stocurile.

Lr = (Mijloace Bănești + Creanțe pe Termen Scurt + Investiții pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt < 1

Nivelul coeficientului trebuie să fie de regulă inferioară lui 1, politica de creditare a mărfurilor în termen de 90 de zile, promovată de întreprindere precum și starea financiară a clienților săi dă posibilitatea întreprinderii de a avea un nivel admisibil mai mic decît 1.

Rata lichidității curente (Lc) arată posibilitățile întreprinderii de a-și transforma într-un termen scurt bunurile patrimoniale curente în mijloace bănești pentru a efectua plăți exigibile .

Lc = Active Curente / Datorii pe Termen Scurt > 1

Acest indicator demonstrează calitatea bunurilor întreprinderii. Nivelul admisibil trebuie să fie mai mare ca 1, dacă acesta este egal cu 1 atunci întreprinderea se află la situația minimă. Practica internațională arată că dacă rezultatul este cuprins între (1,2-1,8) situația financiară a întreprinderii este destul de favorabilă, iar creditorii vor avea atitudine bună față de întreprindere. Practica țărilor cu o economie de piață dezvoltată a demonstrat că existența la întreprindere a mijloacelor bănești în proporție de (1-1,5) din totalul activelor este suficient pentru asigurarea plăților imediate.

Tabelul 2.5. Analiza lichidității în întreprinderea S.A. AGAT

Sursă: În baza raportului financiar S.A AGAT

Concluzii: În urma efectuării calculelor indicatorilor lichidității în cadrul S.A “AGAT”

putem afirma că nivelul acestui indicator este ridicat , însă acest nivel nu înseamnă și peformanță încât nu s-a încadrat în normele recomandate. Valoarea lichidității determinate permite întreprinderii de a-și efectua plățile la scadență, dar excesul acestei valori reflectă o structură irațională a activelor întreprinderii.

Rata stabilității financiare (Rsf ) reflectă măsura în care firma dispune de resurse financiare cu caracter permanent față de totalul resurselor. Preponderența capitalului permanent în resursele financiare reflectă caracterul permanent al finanțării activității oferind un grad ridicat de siguranță prin stabilitate în finanțare. Aceasta reflectă legatura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil (cel puțin un an) și patrimoniul total al acesteia. Valoarea minimă care oferă o stabilitate aceptabilă pentru o firma industrială este de 0,5.

Rata stabilității financiare se calculează conform formulei:
Rsf = Capital Permanent / Total Pasiv

Rata autonomiei financiare (RAf) – reflectă gradul în care capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanțarea activității sale. Acest indicator se apreciază pozitiv atunci cînd ponderea capitalului propriu tinde spre o mărime unitară (între 0,7-1,0). Dacă mărimea acestuia este mult mai mică, atunci activele curente ale întreprinderii nu mai pot acoperi datoriile pe termen scurt.

Rata autonomiei financiare se calculează conform formulei:

RAf = Capitalul Permanent / Capital Propriu

Rata de autofinanțare a activelor totale (RFa) reflectă aportul capitalului propriu în finanțarea tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii . În condițiile normale ale activității întreprinderii mărimea acestui indicator este considerată suficientă cînd depășește valoarea de 0,5 , astfel riscul creditorilor va fi redus la minimum, întreprinderea avînd posibilitatea de a-și achita datoriile din contul mijloacelor proprii.

Rata de autofinanțare a activelor totale se calculează conform formulei:

RFa = Capital Propriu / Total Activ

Rata solvabilitatii generale(RSg) reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face față tuturor scadențelor sale, atât pe termen scurt cît și pe termen mediu și lung. Aceasta se determină ca raport între activele totale și totalul datoriilor. Acest indicator reflectă gradul de acoperire a datoriilor pe seama activelor totale și posibilitatea întreprinderii de a transforma activele în lichidități în vederea onorării obligatiilor de plata.

Concluzii generale privind situația actuală și perspectivele dezvoltării întreprinderii.

Agentul economic reprezintă o persoana sau un grup de persoane care îndeplinesc funcții bine determinate în viața economică.

Ei sunt entități de natură tehnică, economică, socială, juridică cu existența patrimonială recunoscută și prin care anumiți subiecți – persoane (indivizi) sau grupuri – promovează în mod coerent acțiuni ce decurg din propriile interese. Fiecărui subiect îi este specifică o relație funcțională de tip ‘subiect-funcție’ într-un anumit cadru spatio-temporal, relație prin care aceștia intra în dependență unii cu alții.

Întreprinderea analizată prezintă caracteristicile unei unități de natură socială, care ca și orice agent economic din R. Moldova, activează în baza cerințelor și limitelor impuse de “Legea cu privire la antreprenoriat” Nr 845.

Conform multiplelor calcule efectuate în baza rapoarleor financiare ale SA “AGAT” , întreprinderea actualmente se află pe o poziție satisfăcătoare, prezentată prin prisma puncetelor slabe și a celor forte.

Deci printre punctele slabe, în a doua perioada 2011-2012 s-au delimitat practic rezultatele din toate tipurile de activități printr-un ritm de creștere negativ. Cel mai bun an se consideră a fi 2010 prezentînd și un nivel al profitului net de 207220 lei. Cauza acestor abateri negative a fost majorarea tutror tipurilor de cheltuieli, mărindu-se plațile către furnizori, salariilor și contribuțiilor aferente lor, în același timp au crescut și alte plați de mijloace bănești.

La fel, în aceeași perioadă cu un ritm de creștere negativ s-a manifestat rentabilitatea economică, și financiară, situîndu-se sub norma acceptată de 15% .

Ceilalți indicatori (ai gestiunii activelor, datoriilor pe termen scurt, capitalului propriu, lichiditatea și solvabilitatea) sunt în creștere față de perioada precedent (2011), ceea ce da speranța că în baza acestora se vor ameliora situațiile punctelor slabe ducîndu-le spre un ritm de creștere pozitiv.

Capitolul III Posibilități de îmbunătățire a planificării financiare în cadrul întreprinderilor.

3.1. Recomandări privind îmbunătățirea procesului de planificare la întreprindere.

Agentul economic reprezintă o persoana sau un grup de persoane care îndeplinesc funcții bine determinate în viața economică.

Ei sunt entități de natură tehnică, economică, socială, juridică cu existența patrimonială recunoscută și prin care anumiți subiecți – persoane (indivizi) sau grupuri – promovează în mod coerent acțiuni ce decurg din propriile interese. Fiecărui subiect îi este specifică o relație funcțională de tip ‘subiect-funcție’ într-un anumit cadru spatio-temporal, relație prin care aceștia intra în dependență unii cu alții.

Întreprinderea analizată prezintă caracteristicile unei unități de natură socială, care ca și orice agent economic din R. Moldova, activează în baza cerințelor și limitelor impuse de “Legea cu privire la antreprenoriat” Nr 845.

Conform multiplelor calcule efectuate în baza rapoarleor financiare ale SA “AGAT” , întreprinderea actualmente se află pe o poziție satisfăcătoare, prezentată prin prisma puncetelor slabe și a celor forte.

Deci printre punctele slabe, în a doua perioada 2011-2012 s-au delimitat practic rezultatele din toate tipurile de activități printr-un ritm de creștere negativ. Cel mai bun an se consideră a fi 2010 prezentînd și un nivel al profitului net de 207220 lei. Cauza acestor abateri negative a fost majorarea tutror tipurilor de cheltuieli, mărindu-se plațile către furnizori, salariilor și contribuțiilor aferente lor, în același timp au crescut și alte plați de mijloace bănești.

La fel, în aceeași perioadă cu un ritm de creștere negativ s-a manifestat rentabilitatea economică, și financiară, situîndu-se sub norma acceptată de 15% .

Ceilalți indicatori (ai gestiunii activelor, datoriilor pe termen scurt, capitalului propriu, lichiditatea și solvabilitatea) sunt în creștere față de perioada precedent (2011), ceea ce da speranța că în baza acestora se vor ameliora situațiile punctelor slabe ducîndu-le spre un ritm de creștere pozitiv.

În ansamblu tabloul întreprinderii este unul promițător, deoarece chiar și în perioada de criză economică mondială “AGAT” a obținut un profit net în mărime absolută pozitivă-8944 lei. Eu cred, că într-o perioadă de cel mult 5 ani unitatea economică și financiară își va întări poziția în ramură, dat fiind faptul că ușor se adaptează comjuncturii economice. Luînd în considerație vîrsta sau perioada de aproximativ 15 ani pe piața Moldovei, în care își mărește continuu zona de influiență pe piață(conform volumului vînzărilor aflat într-o continuă creștere, conform anexei “analiza volumului vînzărilor”) și faptul că la moment a prezentat niște devieri negative nu este totuși ceva pe termen lung.

Pe măsura dezvoltării sale orice întreprindere poate trece printr-un număr enorm de „crize”. Dacă managementul întreprinderii posedă cunoștințe suficiente privitor la natura și originea acestor situații de criză, atunci este în stare să le anticipeze și să le limiteze efectele negative prin mobilizarea rezervelor interne(productivitatea muncitorilor, numărul de ore lucrate pe zi).

Un obiectiv major al diagnosticului financiar în aprecierea stării de sănătate financiară a întreprinderii îl constituie evaluarea riscurilor ce îi însoțesc activitatea, din care unele semnalează fragilitatea (vulnerabilitatea), iar altele prefigurează falimentul (insolvabilitatea) ce amenință supraviețuirea (perenitatea) întreprinderii.

Performanțele și funcționalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii economico-financiare, în condițiile unei înzestrări tehnice optime și a organizării raționale a muncii și a producției.

Dacă gestiunea financiară a unei întreprinderi asigură protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrări și autocontrolului, gestiunea economică are o sfera de cuprindere mult mai mare decât gestiunea financiară, cuprinzând toate domeniile activității întreprinderii.

Performanța economică a întreprinderii, numită și eficiență economică, are o sferă largă de cuprindere care sintetizează la nivelul întreprinderii rezultatele obținute în gestionarea patrimoniului (a tuturor resurselor) în vederea maximizării profitului.

Totodată, performanța economică reflectă, în esență, raportul intre efecte și eforturi.

Eficiența economică a întreprinderii depinde atât de resursele întreprinderii cât și de performanțele managementului în toate sferele activității acesteia și, în special, în plan economico-financiar.

Informațiile necesare în vederea măsurării performanței economice se obțin din contabilitatea analitica, din bilanțul contabil și anexele acestuia, contul de profit și pierdere, din analiza realizării pierderilor, din investigarea și evaluarea stării tehnice a întreprinderii și a desfășurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonității și a previziunilor financiare. Aceste informații pot asigura evitarea riscului și permit luarea unor decizii corecte.

Analizarea tendințelor evolutive ale rezultatelor economice reflectă starea economică a întreprinderii, evidențiind punctele forte și slabe ale acesteia și oferind elemente ce se concretizează în măsuri viitoare aplicabile pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare.

Recomandări

1. Alegerea partenerilor de afaceri stabili și credibili:

studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziției financiare a clienților și a solvabilității acestora în scopul determinării clienților „cu probleme” înainte de încheierea contractelor de prestări servicii;

urmărirea și analizarea mai atentă a modului de încasare a facturilor de prestații, iar pentru clienții mai vechi de 60 de zile, întocmirea documentelor pentru sesizarea instanțelor de judecată.

2. Creșterea calități activității. În acest sens se impun luarea următoarelor măsuri:

selecționarea cu atenție a forței de muncă;

creșterea gradului de responsabilitate a salariaților față de îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

asigurarea cu calitate superioară a reparațiilor și întreținerii utilajelor;

aplicarea unui management prin obiective eficient;

3. Posibilități de acoperire a riscului valutar:

crearea unui compartiment orientat spre urmărirea permanentă a cursului de schimb leu-dolar și leu-euro, care să adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar;

angajarea unei firme specializate pe analiza și urmărirea evoluției cursului de schimb valutar.

Verificarea realismului obiectivelor inițiale pe baza evaluării consecințelor situațiilor neprevăzute este punctul cheie al „construcției” unui plan de afaceri fezabil.

3.2 Perfecționarea procesului de planificare la intreprinderile din Republica Moldova.

Practica social- economica din tara noastra in luarea deciziilor de planificare cunoaște o influenta masivă din partea mai multor factori , precum- Mutațiile social-politice din țara noastră în perioada de tranziție; apariția procesului de descentralizare decizională, de autonomizare a investitorului (decident) și de corelare a opțiunii de a investi cu potențialul de a finanța. Pentru ca un plan de investiție, în condițiile Republicii Moldova, să ia amploare în fiecare fază de lansare e necesar de a se utiliza metode automatizate de a conferi optimizare si eficientizare care ofera un randament sporit analizei planului de planificare. În urma analizei ciclului de viață al proiectelor de investiții nu putem acorda o importanță majoră unei anumite etape de dezvoltare decât celorlalte două, din motiv că atât in etapa preinvestiăională cât și în cea de implementare sau în cea de exploatare proiectul cunoaște anumite procese succesive inseparabile, însă din punc de vedere a dificutății de realizare atunci cea mai dificilă etapă este cea preinvestițională deoarece necesita gasirea investitorilor potențiali, și un șir de analize a multitudinilor de factori economici, politici, naturlali, culturali, etc, încât sa confere credibilitate, exacticate și putere de acaparare a necesarului de investiții spre realizare proiectului de investiție lansat. În elaborarea unui proiect de investiții, precum sa demonstrat în capitolul I, studiu de fezabilitate e cel ce captează maximum de atenție , deoarece planificarea e interesat în egală măsură de profitul așteptat cât și riscul la care este expusă investiția în cadrul proiectului, astfel înctât cei doi piloni (profit-risc) să se afle într-un raport de egalitate.

Metode de evaluare a unui proiet de investiții în practicile internaționale s-a demonstrat în capitolul II că pot fi mai multe în dependență de parametrii respectivului proiect investițional, astfel una din metode, foare amănunțite este analiza cost-beneficiu, avantajul acestei metode fiind oferirea unei game largi de informație în urma calculării mulțimii de indicatori, pe când dezavantajul fiind că este foarte costisitoare și constituie o povară pentru solicitant, calitatea acesteia lasă de dorit etc. De aceea este important de a fi luate în considerare mai multe tehnici de evaluare alternative. Nu este util să se analizeze toate tehnicile de evaluare alternative, așadar sunt discutate doar tehnicile utile, precum,”analiza multicriterială„ prim care de obicei rezultatele sunt direcționate pentru a oferi sfaturi sau recomandări operaționale pentru activitățile/proiectele viitoare ce trebuie realizate; ”analiza cost-eficacitate„ este utilizată atunci când măsurarea beneficiilor în termeni monetari este dificilă sau foarte costisitoare, sau informațiile necesare sunt greu de determinat sau în orice alt caz în care orice încercare de a face măsurători monetare precise ale beneficiilor ar fi complicată sau discutabilă. Analiza nu ia în considerare judecăți subiective și nu este utilă în cazul proiectelor cu obiective multiple. În cazul obiectivelor multiple, se poate utiliza o versiune mai sofisticată a instrumentului, analiza cost-eficacitate ponderată, care alocă ponderi obiectivelor pentru a le măsura nivelul priorității; Prin această analiză se stabilește gradul de viabilitate economică a planului respectiv, cât de sensibil este acestuia la unele modificări negative ce pot apărea în viața obiectivului cum ar fi: scumpirea materiilor prime, creșterea salariilor, scăderea prețului la produsele finite; ”Metoda actualizării„ care este totodata și metoda utilizată din ce în ce mai des la nivel internațional din motiv că este metoda prin care se asigură comparabilitatea unor parametrii tehnico-economici de cheltuieli și efecte ce se produc și se realizează în cadrul diverselor acțiuni și proiecte de investiții în perioade diferite de timp. Comparabilitatea se asigură din punctul de vedere al echivalării economice a parametrilor respectivi, prin aducerea sau discontarea cheltuielilor de investiții și a veniturilor ce se vor obține, la un moment dat pe axa cronologică.

Ca soluții de eficientizare a managementului proiectelor investiționale ar fi utilizarea metodelor matematice de optimizare fiindcă programarea matematica este un sistem de modele prin care se urmărește în general, determinarea nivelului maxim sau minim al unei funcții de mai multe variabile legate intre ele printr-un sistem de ecuații și inecuații, această metodă mai permite optimizarea sortimentului de produse ce se poate fabrica pe o capacitate de producție disponibilă; optimizare repartizarii investitiilor pe mai mutle proiecte; optimizarea strategiei de dezvoltare- modernizare a unei societăți comerciale prin proiecte de investiții, cu ajutorul programării dinamice gestiune a investițiilor, ca scop esențial are de a obține un control mai bun asupra planificării și execuției, și să maximizeze randamentul de eficientizare și optimizare a proiectelor de investiții.

Activitatea oricarei organizații industriale sau de alt tip se realizează prin exercitarea funcțiilor de planificare, organizare, conducere și control.Însă functia de planificarea se consideră funcția de bază a intreprinderii,pentru că prin toate acțiunile manageriale de organizare, conducere și control se urmărește aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării. Pentru ca organizația economicã să obținã rezultate prin care să supraviețuiască, în ansamblul ei dar și fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să știe ce are de fãcut, iar răspunsul se obține prin planificare. Prin planificare se înțelege programarea, coordonarea și conducerea pe bază de plan a activității întreprinderii. Dicționarul de economie definește conceptul de planificare ca fiind un „concept teoretic ce exprimă un ansamblu de acțiuni coerente prin care se urmărește dirijarea activității economice corespunzătoare anticipărilor, determinate științific în cadrul unui plan", iar ansamblul activităților, prin care se studiază alternativele de urmat și se alege varianta optimă, reprezintă procesul de planificare, se spune în același dicționar.O altă expresie utilizată în același sens este aceea de previziune, care, în dicționarul de relații economice internaționale, este considerată a fi „o evaluare anticipativă, pe baze științifice, ținîndu-se seama de mișcarea fenomenelor și proceselor în trecut și în prezent". Previziunea se concretizează în evaluări cantitative și calitative ale mărimii, structurii și dinamicii viitoare a fenomenelor și proceselor economice, sociale și de altă natură, ce se vor derula într-un perimetru de mică sau mare întindere. Cu același sens apar, în literatura economică, și noțiunile de prevedere, prognoză, plan, program etc. Toate acestea au caracteristic faptul că se referă la prospectarea viitorului. Activitatea previzională dă conținut unei funcții distincte a managementului – funcția de planificare. Ovidiu Nicolescu și Ion Verbancu definesc, în lucrarea „Management", funcția de planificare ca fiind „ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Un rol important în pregătirea și realizarea noii strategii îl are adoptarea unor strategii funcționale menite să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. Printre acestea putem menționa strategiile de marketing și de producție, strategia funcțională de personal, strategia financiară și strategia de cercetare- dezvoltare.

Scopul funcției de planificare este stabilirea obiectivelor, țintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum și a modalitãților – acțiunile, resursele necesare și alocarea lor, implementarea – de a le realiza. Prin planificare se stabilește cel mai adecvat curs al acțiunilor viitoare pentru ca organizația sã obținã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stăpînească evoluția organizației industriale ei trebuie să planifice. Absența planificării ar face loc instalării haosului, hazardului. În asemenea condiții, organizația ar trebui sã aibă o reacție defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întîlniri favorabile. Dacă s-ar proceda așa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizației, în loc să determine un curs al activităților direcționat către scopuri previzionate ca necesare și stabilite în mod deliberat. Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizației la schimbare.

Rolul planificării este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizația economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeași manieră, poate fi justificată astfel: oamenii trebuie să știe precis și să înțeleagă ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie să fie de acord cu cerințele mediului extern și cu posibilitãțile organizației.

Rolul funcției de planificare este stabilirea obiectivelor, țintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum și a modalitãților – acțiunile, resursele necesare și alocarea lor, implementarea – de a le realiza. Prin planificare se stabilește cel mai adecvat curs al acțiunilor viitoare pentru ca organizația sã obținã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stăpînească evoluția organizației industriale ei trebuie să planifice. Absența planificării ar face loc instalării haosului, hazardului. În asemenea condiții, organizația ar trebui sã aibă o reacție defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întîlniri favorabile. Dacă s-ar proceda așa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizației, în loc să determine un curs al activităților direcționat către scopuri previzionate ca necesare și stabilite în mod deliberat. Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizației la schimbare.

Scopul planificării este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizația economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeași manieră, poate fi justificată astfel: oamenii trebuie să știe precis și să înțeleagă ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie să fie de acord cu cerințele mediului extern și cu posibilitãțile organizației.

În cazul antreprenoriatului cele mai frecvente sunt planurile și programele de realizare a unei anumite tranzacții și promovării elementelor principale din care se compune operația de business. Dacă se efectuează câteva tranzacții în interacțiune, acestea trebuie planificate respectiv; planificarea activității antreprenoriale în cazul dat va viza un proces neîntrerupt, iar pentru obținerea rezultatelor scontate este necesară elaborarea prealabilă a planului, programului de acțiune. Elaborarea prealabilă a proiectului antreprenorial a primit denumirea de plan al businessului [12, p.548].

Planificarea activității antreprenoriale, aplicată pe scară largă în practica țărilor dezvoltate, acum și în țările cu economie tranzitorie, se bazează pe planul de business. După cum afirmă businessmanul canadian D.Doil, “planul businesului antreprenotial constituie temelia contractului dintre antreprenor și finansistul-investitor. Planul de business este un procedeu general acceptat în management, ce se folosește de către corporațiile și instituțiile de toate dimensiunile pentru a stabili obiectivele și a propune căile de atingere a acestora “[14, p.10, 11].

Planul de business are câteva funcții. În primul rând, acesta e un document intern, în care se stabilesc obiectivele și se descrie strategia generală referitor la faptul cum intenționează întreprinderea să le realizeze. În acest caz planul se folosește pentru analiza minuțioasă a ideii respective, verificarea veridicității ei, estimarea gradului ei de realizabilitate, a eficienței de pe urma traducerii ideii în fapt. În al doilea rând, planul de business se folosește adesea pentru atragerea investitorilor sau obținerea creditelor bancare pentru realizarea proiectului [1, p.67].

Structura și conținutul planului de business nu sunt strict reglementate. Spre deosebire de planul tehnico-industrial financiar (planul activității de producție al întreprinderii) planul de business poate avea 6, 7, 12, 18 și mai multe compartimente. El este orientat spre atingerea succesului mai ales în activitatea economico-financiară. Deși planul de business nu are conținut și structură strict reglementate, la elaborarea lui trebuie să se țină cont de următoarele condiții [9, p. 64-69].

Planul de busines trebuie să fie întocmit profesionist. După conținut și exterior se judecă despre competența antreprenorului, care a elaborat planul de business. Acest document trebuie să fie simplu, clar și accesibil pentru folosință.

Planul de business trebuie să fie divizat pe capitole (compartimente). Primul compartiment (capitol) va desrie obiectivele și sarcinile afacerii antreprenoriale. Planul de business trebuie să fie întocmit astfel, încât fiecare investitor să poată găsi ușor capitolele, părțile, punctele ce îl interesează. În acest scop trebuie prevăzute subdiviziuni funcționale pentru fiecare capitol. Pentru o mai completă și intuitivă percepție a informației se recomantă ca în plan să figureze tabele, scheme, diagrame. grafice.

Este nevoie de aprecierea obiectivă a plaanului de business. În primul rând trebuie să ia cunoștință de el membrii colectivului antreprenorial. Contabilul sau contabilul-șef urmează să verifice minuțios toate calculele financiare. Dacă e posibil, planul va fi însoțit și de avizul auditului. Cu alte cuvinte, nici unul din investitorii potențiali nu trebuie să găsească vreo greșeală în planul de business.

Trebuie ținută la control difuzarea planului de business, deoarece el conține date confidențiale referitoare la activitatea antreprenorului sau grupului de antreprenori. Fiecare exemplar al planului trebuie numerotat. În orice caz la prima familiarizare a investitorului potențial cu planul trebuie mai întâi ca acestuia să i se pună la dispoziție o scurtă descriere sau tabelul cu datele respective și, dacă investitorul își exprimă interesul de colaborare, abia atunci i se va prezenta planul detaliat. Drept optim ca structură și conținut se consideră planul de business, ce cuprinde șapte compartimente principale.

Obiectivul principal al businessului este obținerea profitului. Planificând tranzacția preconizată, în primul rând trebuie clarificată suma profitului pe care se contează și argumentată capacitatea proiectului de a se solda cu o asemenea sumă.

Este important în acest caz, ca și în genere la întocmirea planului de business, să fie luat în considerație factorul temporal. Cu alte cuvinte, în afară de suma profitului preconizat, trebuie să se știe, cum se va distribui aceasta în timp, dacă nu cumva ptofitul va veni prea târziu, având în vedere necesitățile de resurse bănești ale antreprenorului și impactul inflației, ce reduce valoarea simplelor calcule aritmetice.

În condițiile economiei de piață activitatea eficientă a întreprinderii, firmei în mare măsură depinde de elaborarea unor planuri optime de dezvoltare.

Necesitatea fundamentării tehnico-economice a planurilor presupune existența unui sistem de indicatori pentru fiecare plan. Indicatorii, ce se aplică în planificare, se divizează în cantitativi, calitativi, volumetrici și specifici.

Pentru calcularea indicatorilor planului se folosesc măsurători în expresie naturală, de muncă și valorică. Prioritatea măsurătorilor în expresie naturală constă în faptul că ei asigură obținerea valorilor cantitative și a caracteristicilor calitative ale unor sau altor indicatori.

Planul de dezvoltare a întreprinderii, firmei include, de regulă, zece compartimente-tip. Numărul de compartimente și conținutul lot se poate modifica, în funcție de mărimea și specificul întreprinderii, firmei.

Compartimentul central al planului de dezvoltare a întreprinderii este programul de producție, la baza căruia se află planul de fabricare a producției în expresie naturală.

La întreprinderile industriale din S.U.A. se aplică un sistem specific de indicatori. Toți acești indicatori pot fi uniți în trei grupe: indicatori de estimare, indicatorii cheltuielilor de producție, indicatorii relativi ai activității economice.

În practica din străinătate, iar în ultimul timp și în practica întreprinderilor autohtone, o largă răspândire și-a găsit planificarea activității antreprenoriale. Drept document al acestei planidicări servește planul de business.

Încheiere

Dezvoltarea firmelor în contextul evoluțiilor economice complexe din ultimii ani se datorează mobilității, flexibilității și creativității ridicate ce asigură manifestarea spiritului antreprenorial și succesul pe piață.

Succesul rezultat se datorează în primul rând calității produselor și serviciilor oferite, experienței și profesionalismului de care dau dovadă.

Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a lua decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței.

Relațiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și responsabilități ce se derulează între antreprenori și clienți, angajați, acționari, comunitatea locală și stat.

Atât în lansare cât și în funcționare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de insuficiența cunoștințelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei la modificările rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.

Întreprinzătorii care doresc să-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioadă de timp determinată.

Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întâmplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzător, fiind o consecință a măsurii în care acesta și-a planificat și organizat activitatea.

La originea dificultăților unei afaceri se află în principal următoarele cauze: dependența față de o singură piață, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și gradul de risc care poate fi suportat de firmă.

Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma, consumatorii și concurența. Diversificarea ofertei cât și a opțiunilor de activitate reprezintă calea de succes a firmelor.

Pentru exemplificarea utilității planului de afaceri ca instrument de planificare și dezvoltare am utiliza acest instrument pe exemplul firmei AGAT S.A.

Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare și prezente a firmei, analiză ce arată punctele puternice dar și punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce măsura firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.

Concluziile acestei analize sunt:

Datorită procesului de modernizare și îmbunătățire a utilajelor folosite, creșterea productivității muncii și a calității procesului de muncă firma și-a asigurat creșterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienței activității desfășurate.

Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul că derularea activității de prestări servicii în portul Constanța, în majoritatea cazurilor, presupune plăți și încasări în valută, evoluția nefavorabilă a cursului de schimb leu-euro și leu-dolar au determinat un rezultat financiar negativ, și de insolvabilitatea clienților ocazionali.

Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu partenerii de afaceri au determinat evoluția pozitivă, cu tendință de creștere progresivă, a rezultatelor din exploatare în perioada supusă analizei.

Analizând situația firmei și a poziției pe piață am ajuns la concluzia că afacerea poate fi dezvoltată, existând premisele viitoare care susțin această afirmație, în acest context planul de afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta concură la găsirea modalităților de eficientizare a activității, prin cuantificarea și diminuarea riscurilor.

Bibliografie

Cărți:

1)Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002

2)Băncilă Natalia, Strătulat Oleg, Dascaliuc Daniela: Gestiunea financiară a întreprinderii, manual pentru studenți facultatea de economie și finanțe. Chișinău 2005, pp228.

3) Botari N.: Finanțele întreprinderii, Ed Prim, Chișinău 2008, pp240

4) Butler D.: Planificarea afacerii, ghid de start, Ed. Bic All București 2006, pp275

5) Bivol S. : Tehnici de planificare a resurselor financiare externe, Ed. ASE, Chișinău 2006 pp249-251.

6) Bran, Paul : Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997

7) Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001

8) Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

9) Gheorghe, A. : Finanțele Întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000

10) Ghidul financiar al întreprinderii, Chișinău, 1999 pp.180.

11) Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanțe manageriale, Ed. Economică, București, 1998

12) Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii, Ed. Continent, București, 1996 360p.

13)Ioniță Ion, Munteanu Sebastian: Managementul investițiilor: calculul și analiza eficienței proiectelor de investiții, editura: ASE, București 2011, ISBN: 978-606-505-397-7;

14)Lupașcu Valentina-Iuliana: costurile și beneficiile sociale- elemente de bază ale proiectelor investiționale, Teoria și practica administrării publice , Conferința internațională științifice – practice, 24 mai, 2011 Chișinău, pp. 238-241

15) Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economică, București, 1995

16) Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed. Capital și Ed. Expert, 1997

17) Mulic Andrei: Particularitățile procesului de elaborare a strategiei financiare în cadru gestionării financiare a întreprinderii, vol.1,2 pp.220-229.

18)Onofrei Mihaela: Finanțele întreprinderii; București 2004, pp.310.

19)Paladi, Ion; Nicov Irina: Conferința științifică internațională, ”R. Moldova: 20 de ani de reforme economice”, 23-24 septembrie 2011, Chișinău 2011, vol. 1, pp. 161-165;

20) Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, București, 1998

21) Stancu, I. : Finanțe – Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2002

22) Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, București, 1999

23)Stăvilă D., Roșca Marcelina, Bunu Mariana: Rolul capitalului de risc în finanțarea proiectelor investiționale, Conferința științifică internațională ”Competitivitatea si inovarea în economia cunoașterii”, 2009 , vol. 2 , pp. 211-213;

24)Stoian, M. – Gestiunea investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002

25) Toma M., Alexandru F. : Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 2003, pp415.

26) Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finanțele întreprinderii, Ed. Sylvi, București, 2001

27) Taran Irina, Gherjavca Sfetlana, Scripliuc Evelina: Finanțele întreprinderii, Ed. Chișinău 2008, 75pp.

28) Vintilă, G. : Gestiunea financiară a întreprinderii Ediția a III-a, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005 pp.431.

29) Vlad, Costică : Finanțele întreprinderii, note de curs

Articole:

1.Botnari Nadejda: Finanțele întreprinderii; Chișinău 2006, pp.237-239.

2.Covalschi Tatiana: Reguli bugetare ale țărilor europene în domeniul planificării bugetului; Politica și mecanisme de inovare și dezvoltare a proceselor economic-financiare și sociale în plan național și internațional; Chișinău 2014, pp.168-171.

3.Grodea Cristina Rodica: Bugetul Agentului economic, Tribuna economic V Nr.7,9, 2012, pp.62-63.

4.Ganea Victoria, Sanduța Tatiana: Implicații metodologice referitor la mecanismul planificării financiare în cadrul întreprinderii cooperațiile de consum din RM, economie si sociologie 2011, nr.3 pp.76-73.

5.Hrișcev Eugen: Planificarea modernizării producției sistemul de planificare al întreprinderii inovaționale și realizarea planurilor; 2001, nr.10, nr.11, pp.27-40.

6.Moldovan Dan N.: Planificarea financiară a întreprinderii; Finanțe ,bănci, asigurări; nr.5, 2001, pp.18-22.

7.Parfienteva A.: Planificarea bugetului sau căile de sporire a eficienței activității de planificare și de administrare, Chișinău 2003, pp.40-43.

8.Rusu G. : Rolul diagnosticului juridic în cadrul evaluării întreprinderii, pp.17-18.

9.Spivacenco Iurie: Etapele elaborării bugetar fluxul de mijloace bănești la întreprindere, Conferința științifică internațională “Dezvoltarea economică aspirație de integrare europeană”. 23-24 octombrie 2009, Chișinău 2009,

pp.449-453.

10.Slobozeanu Svetlana: Prognoza rezultatului financiar și întocmirea raportului de profit și pierdere bugetar; contabilitate și audit, nr.11, 2012, pp.69-73.

11.Șchiopu Lida : Perfecționarea contabilității activelor materiale pe termen lung; doctor în științe economice; Chișinău 2002, pp. 25.

12.Ulian Galina: Aspecte ale evaluării întreprinderii, nr.7, 2009, pp. 99-107.

Surse electonice:

1.http://www.minfin.md/politici/programstrategy

2.http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=314179

3. http://www.mf.gov.md/plan_fin

4.https://docs.google.com/document/d/16AIqozaRfLFxsbGcK7-vtAgku7FF8CPj63VyecALEUc/preview?pli=1

5.http://www.fisc.md/CodulfiscalalRM.aspx

Bibliografie

Cărți:

1)Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002

2)Băncilă Natalia, Strătulat Oleg, Dascaliuc Daniela: Gestiunea financiară a întreprinderii, manual pentru studenți facultatea de economie și finanțe. Chișinău 2005, pp228.

3) Botari N.: Finanțele întreprinderii, Ed Prim, Chișinău 2008, pp240

4) Butler D.: Planificarea afacerii, ghid de start, Ed. Bic All București 2006, pp275

5) Bivol S. : Tehnici de planificare a resurselor financiare externe, Ed. ASE, Chișinău 2006 pp249-251.

6) Bran, Paul : Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997

7) Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001

8) Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

9) Gheorghe, A. : Finanțele Întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000

10) Ghidul financiar al întreprinderii, Chișinău, 1999 pp.180.

11) Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanțe manageriale, Ed. Economică, București, 1998

12) Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii, Ed. Continent, București, 1996 360p.

13)Ioniță Ion, Munteanu Sebastian: Managementul investițiilor: calculul și analiza eficienței proiectelor de investiții, editura: ASE, București 2011, ISBN: 978-606-505-397-7;

14)Lupașcu Valentina-Iuliana: costurile și beneficiile sociale- elemente de bază ale proiectelor investiționale, Teoria și practica administrării publice , Conferința internațională științifice – practice, 24 mai, 2011 Chișinău, pp. 238-241

15) Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economică, București, 1995

16) Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed. Capital și Ed. Expert, 1997

17) Mulic Andrei: Particularitățile procesului de elaborare a strategiei financiare în cadru gestionării financiare a întreprinderii, vol.1,2 pp.220-229.

18)Onofrei Mihaela: Finanțele întreprinderii; București 2004, pp.310.

19)Paladi, Ion; Nicov Irina: Conferința științifică internațională, ”R. Moldova: 20 de ani de reforme economice”, 23-24 septembrie 2011, Chișinău 2011, vol. 1, pp. 161-165;

20) Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, București, 1998

21) Stancu, I. : Finanțe – Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2002

22) Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, București, 1999

23)Stăvilă D., Roșca Marcelina, Bunu Mariana: Rolul capitalului de risc în finanțarea proiectelor investiționale, Conferința științifică internațională ”Competitivitatea si inovarea în economia cunoașterii”, 2009 , vol. 2 , pp. 211-213;

24)Stoian, M. – Gestiunea investițiilor, Editura A.S.E., București, 2002

25) Toma M., Alexandru F. : Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 2003, pp415.

26) Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finanțele întreprinderii, Ed. Sylvi, București, 2001

27) Taran Irina, Gherjavca Sfetlana, Scripliuc Evelina: Finanțele întreprinderii, Ed. Chișinău 2008, 75pp.

28) Vintilă, G. : Gestiunea financiară a întreprinderii Ediția a III-a, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2005 pp.431.

29) Vlad, Costică : Finanțele întreprinderii, note de curs

Articole:

1.Botnari Nadejda: Finanțele întreprinderii; Chișinău 2006, pp.237-239.

2.Covalschi Tatiana: Reguli bugetare ale țărilor europene în domeniul planificării bugetului; Politica și mecanisme de inovare și dezvoltare a proceselor economic-financiare și sociale în plan național și internațional; Chișinău 2014, pp.168-171.

3.Grodea Cristina Rodica: Bugetul Agentului economic, Tribuna economic V Nr.7,9, 2012, pp.62-63.

4.Ganea Victoria, Sanduța Tatiana: Implicații metodologice referitor la mecanismul planificării financiare în cadrul întreprinderii cooperațiile de consum din RM, economie si sociologie 2011, nr.3 pp.76-73.

5.Hrișcev Eugen: Planificarea modernizării producției sistemul de planificare al întreprinderii inovaționale și realizarea planurilor; 2001, nr.10, nr.11, pp.27-40.

6.Moldovan Dan N.: Planificarea financiară a întreprinderii; Finanțe ,bănci, asigurări; nr.5, 2001, pp.18-22.

7.Parfienteva A.: Planificarea bugetului sau căile de sporire a eficienței activității de planificare și de administrare, Chișinău 2003, pp.40-43.

8.Rusu G. : Rolul diagnosticului juridic în cadrul evaluării întreprinderii, pp.17-18.

9.Spivacenco Iurie: Etapele elaborării bugetar fluxul de mijloace bănești la întreprindere, Conferința științifică internațională “Dezvoltarea economică aspirație de integrare europeană”. 23-24 octombrie 2009, Chișinău 2009,

pp.449-453.

10.Slobozeanu Svetlana: Prognoza rezultatului financiar și întocmirea raportului de profit și pierdere bugetar; contabilitate și audit, nr.11, 2012, pp.69-73.

11.Șchiopu Lida : Perfecționarea contabilității activelor materiale pe termen lung; doctor în științe economice; Chișinău 2002, pp. 25.

12.Ulian Galina: Aspecte ale evaluării întreprinderii, nr.7, 2009, pp. 99-107.

Surse electonice:

1.http://www.minfin.md/politici/programstrategy

2.http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=314179

3. http://www.mf.gov.md/plan_fin

4.https://docs.google.com/document/d/16AIqozaRfLFxsbGcK7-vtAgku7FF8CPj63VyecALEUc/preview?pli=1

5.http://www.fisc.md/CodulfiscalalRM.aspx