Planificarea de Resurse Umane în Cadrul Firmei Rouleau Guichard

Introducere

Tema tratată în această lucrare este ”Planificarea de resurse umane în cadrul firmei Rouleau-Guichard”. Alegerea temei nu a fost cea mai ușoară și îmi amintesc cum unul din profesorii mei mi-a spus la un moment dat : ”De cele mai multe ori o idee bună îți apare atunci când nu te gândești, când esti concentrat cu totul pe alte activități. Poți să o numești și o revelație.” În cazul meu chiar așa s-a și întâmplat, după multe momente în care am trecut de la o idee la alta, de la o temă la alta. În alcătuirea lucrării am plecat de la afirmația lui A. Manolescu conform căreia oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Societatea modernă este compusă dintr-o rețea de organizații care apar, se dezvoltă și dispar. Organizațiile folosesc și combină resursele materiale, financiare, informaționale și umane în diferite proporții. Dintre toate acestea, resursele umane joacă un rol important în atingerea obiectivelor și asigurarea succesului unei firme. Cu toate că resursa umană deține un rol principal în cadrul unei organizații, se întâmplă frecvent, ca o companie să se axeze pe necesitatea de a avea angajați competenți să ducă la îndeplinire obiectivele uitând în acest fel să prezinte grijă față de necesitățile angajatului. Organizațiile trebuie să aibă în vedere așteptările cu care angajatul pășește în firmă, deținând și toate informațiile legat de ceea ce oferă competitorii. O companie bună trebuie să surprindă competitorul, iar pentru a face acest lucru trebuie să dețină cea mai importantă resursă, anume cea umană. Astfel, prin lucrarea de față am încercat să realizez un studiu referitor la planificarea de resurse umane și aspectele ce țin de această activitate. Obiectivele urmărite prin această lucrare, sunt: planificarea necesarului de personal prin metode cantitative, stabilirea unor modalitați care să asigure necesarul de personal tuturor departamentelor din cadrul firmei, reducerea fluctuației de personal. Lucrarea cuprinde 3 capitole în care se prezintă pe larg procesul de planificare de resurse umane dar și partea de cercetare realizată în cadrul firmei alese.

Capitolul I : Planificarea de resursă umană – cadru conceptual

1.1 Definirea conceptului de planificare de resursă umană

Planificarea resurselor umane este activitatea managerială esențială din cadrul managementului resurselor umane, ale cărei efecte sunt pe termen lung. Deși planificarea resurselor umane reprezintă o componentă semnificativă a managementului resurselor umane, din păcate, este adesea neglijată și nu pare să fie integrată în activitatea resurselor umane. P.W.Anthony și colaboratorii consideră că planificarea de resurse umane reprezintă suma strategiilor de recrutare, selectare, pregătire, orientare profesională, promovarea regulilor de muncă ale unei organizații; este un proces menit să transpună planurile și obiectivele organizației în cerințe viitoare de angajare, precum și în alte planuri prevăzute să îndeplinească acele cerințe atât pe termen lung cât și pe termen scurt, prin utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare și angajare a acestora. Pe lângă această definire amplă dată de P.W. Anthony putem aminti și o alta, formulată de Aurel Manolescu : ”procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul și la locul potrivit.” Dacă definiția lui P.W. Anthony cuprinde o arie mai largă din ceea ce înseamnă planificarea de resurse umane, cea a lui Manolescu prezintă strict interesul pentru asigurarea necesarului de personal. În acest fel se subliniază o diferențiere între ce înseamnă planificarea de resurse umane și planificarea necesarului de resurse umane, anume că planificarea de resurse umane include o arie mai largă decât asigurarea necesarului de personal, incluzând și modul în care candidații sunt angajați și pregătiți pentru a îmbunătăți sistemul de organizare și performanța companiei. O altă observație pe care o putem face cu referire la cele două definiții este că niciuna nu pomenește de concedierea angajaților, deși în cadrul procesului de planificare a resurselor umane poate interveni și această situație. Mulți specialiști în domeniu apreciază că planificarea de resurse umane este o parte inseparabilă de planificarea organizațională; aceștia subliniază faptul că planificarea trebuie să se coreleze și să se desfășoare concomitent cu planul strategic al organizației. În acest caz, orice definiție a planificării de resurse umane ar trebui să fie în raport cu planul strategic. Planificarea strategică poate fi definită ca un proces prin care sunt stabilite misiunile, obiectivele și acțiunile necesare pentru îndeplinirea acestora. Planificarea strategică presupune analiza mai multor domenii de competență din cadrul organizației cum ar fi: financiar, marketing, resurse umane, cu scopul de a determina capacitățile organizației de a-și îndeplini obiectivele. Astfel, planificarea resurselor umane este inclusă în planificarea strategică. În figura 1 sunt prezentați mai mulți factori care influențează planificarea resurselor umane, dar și legătura dintre aceștia. Se poate observa că obiectivele și activitățile resurselor umane sunt puternic influențate de strategia organizației. Procesul de planificare a resursei umane presupune o analiză continuă a resurselor umane de care dispune firma și se desfășoară în concordanță cu obiectivele, politicile și strategiile pe termen lung ale acesteia. Este necesar ca activitatea de planificare a resurselor umane să fie adecvată specificului firmei și să aibă ca scop principal îndeplinirea obiectivelor generale.

Fig. 1 Factori care influențează planificarea de resurse umane, după Mathis and Jackson

Planificarea resurselor umane este în strânsă legătură atât cu procesul de evaluare al performanțelor cât și cu activitățile de formare și dezvoltare profesională. Procesul de planificare a resursei umane presupune o corelare directă cu planificarea strategică a companiei. Scopul procesului de planificare a resurselor umane este de a obține și de a păstra capitalul uman (și ca număr dar și în ceea ce privește calitățile și cunoștiințele), dar și de a previziona și soluționa problemele legate de surplusul sau deficitul de personal. Așa cum spuneam mai sus planificarea de resurse umane este adesea neglijată. În acel fel este puțin probabil ca organizațiile să supraviețuiască în fața concurenței. Dacă bunul cel mai de preț al unei firme constă în oamenii ei, atunci este foarte important ca firmele să aloce timp și energie planificării resurselor umane, deoarece, performanța și succesul oricăror organizații depinde în cele din urmă de prezența oamenilor potriviți la locul și momentul potrivit.

1.2 Obiectivele ce trebuie urmărite în procesul de planificare de resursă umană

Planificarea de resurse umane are ca obiectiv principal să asigure unei organizații numărul de oameni necesar unei bune dezvoltări, oameni care să dețină calitățile potrivite conform fișei postului. Orice companie trebuie să aibă în vedere numărul de angajați necesar, pregătirea profesională cât și competențele de care au nevoie aceștia atât în prezent cât și în viitor, pentru a se asigura succesul. Capitalul uman reprezintă o resursă care dacă este folosită cum trebuie, poate constitui un adevărat avantaj competitiv. În stabilirea obiectivelor organizațiile trebuie să aibă în vedere influența factorilor externi de mediu. De asemenea, un rol important îl joacă managerul care trebuie să aibă abilitatea de a formula aceste obiective în concordanță cu posibilitățile pe care le deține organizația. Factorii economici reprezintă categoria principală din mediul extern care influențează obiectivele organizației. Perioadele de stagnare, recesiune și prosperitate din contextul economic au o influență majoră asupra organizațiilor care își stabilesc obiective de extindere sau restrângere a activității. Factorii politici au și ei un rol semnificativ și acționează direct sau indirect asupra organizațiilor, prin politica economică, socială, etc. Legislația are și ea un grad de importanță, deoarece influențează în mod direct organizațiile, impunându-le anumite reguli sau accentuându-le pe cele vechi. Astfel, dacă o organizație dorește să-și reducă activitatea, ea se vede obligată să concedieze oameni. În schimb, dacă are ca obiectiv extinderea, dezvoltarea atunci trebuie să apeleze la planuri de recrutare, selecție și pregătire, deoarece apar alte locuri de muncă. Organizațiile care se confruntă cu probleme majore sunt nevoite să apeleze la concedieri, restructurări sau recalificări de personal; în acest caz planificarea de resurse umane trebuie să facă față unor situații limită și trebuie să acționeze prudent pentru a nu-și alarma angajații și colaboratorii. Acolo unde apar obiective de extindere a organizației este mai dificil de precizat perioada în care aceasta poate să-și extindă activitatea și în acest fel planificarea de resurse umane trebuie să aibă în vedere o serie de strategii pentru situațiile neprevăzute care să permită rezolvarea problemelor. Nu trebuie neglijați nici factorii tehnici și tehnologici și impactul care îl au aceștia asupra organizațiilor. Companiile care nu se bucură de o productivitate a muncii competitivă și costuri pe unitate de produs comparabile sau peste cele ale concurenței va pierde piața; așadar acestea trebuie să opteze pentru inovare.

Fig. 2 Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației

( după H. Heneman et alii, pag. 106)

Obiectivele principale în procesul de planificare a resurselor umane sunt :

Obținerea numărului necesar de angajați – presupune ca toate posturile să fie ocupate;

Integrarea angajaților la posturile și specificul activităților firmei – se referă la pregătirea profesională și competențele angajaților care trebuie să corespundă cerințelor din fișa postului;

Capacitatea de a utiliza în mod adecvat și eficient capitalul uman de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor propuse – orice firmă trebuie să se asigure că angajații săi sunt motivați, iar obiectivele lor personale coincid cu cele generale ale companiei.

Anticiparea apariției problemelor legate de surplusul sau deficitul de personal

Îmbunătățirea modului de lucru cu angajații, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Reducerea sistemului de recrutare din exterior, prin elaborarea unor strategii de motivare și păstrare a angajaților.

Farnham consideră că planificarea de resurse umane este importantă deoarece încurajează angajații să dezvolte în mod explicit și clar, legături între acțiunile lor și cele de resurse umane, pentru a le intregra în mod efectiv pe cele două. Acest fapt permite un control mai bun asupra costurilor personalului și asupra numărului de angajați, și oferă angajaților oportunitatea de a face judecăți prețioase cu privire la calitățile și atitudinea mixtă din cadrul organizațiilor.

Fig. 3 Procesul de planificare a resurselor umane (după Adriana, BĂDESCU, Codruța, MATEI, Gabriela, BOGRE, Managementului Resurselor umane. Manualul profesionistului, apud. Armstrong, 2003)

1.3 Dimensiunea funcțională și temporală a planificării resurselor umane

În cadrul activității de planificare a resurselor umane apar două tipuri de dimensiuni:

Dimensiunea funcțională care realizează legătura dintre strategia organizației și strategia funcțională. Prin această dimensiune se reflectă, mai exact, modul în care strategia de personal este integrată în strategia generală a organizației. Planificarea resurselor umane se află în strânsă legătură cu planificarea organizațională, realitate expusă și în figura 1 a lui L. Byars și L. Rue.

Fig. 4 Integrarea planificării resurselor umane în planificarea organizațională

Corneliu, RUSSU, Ileana, GHEORGHE, Managementul resurselor umane, 2004, pag.74, apud L. Byars, L Ruem Human Resource Management, pag.113

Conform figurii de mai sus, dacă necesitățile nete de resurse umane ale organizațiilor sunt pozitive, atunci se urmează cursul logic al activității managementului resurselor umane. Dacă, în schimb, necesitățile nete sunt negative, sunt implementate măsuri de concedieri, pensionări anticipate, demisii voluntare. Dimensiunea temporală, în funcție de planificarea de resurse umane poate fi de două tipuri: planificare strategică care presupune orizonturi de timp între 3 și 5 ani, și planificare operațională care presupune orizonturi între 1 și 3 ani.

1.4 Necesitatea planificării resurselor umane

Multe companii funcționează și în prezent după modelul recrutării de personal pe termen scurt, evitând planificarea de resurse umane care vizează planurile pe termen lung ale acestora. Factorii principali care determină acest sistem de funcționare sunt : menținerea unei mentalități învechite în care planificarea are alte atribuții și conotații, lipsa de personal specializat și competent în domeniul resurselor umane, situația actuală de pe piața forței de muncă ( șomaj ridicat ) care conduce la mentalitatea managerilor că vor găsi în orice moment persoanele competente de care au nevoie , neîncrederea managerilor în acest sistem dar și necunoașterea/negarea necesității și avantajelor planificării de resurse umane. Astfel, necesitatea planificării resurselor umane apare în urma intervalului de timp dintre procesul de recunoaștere al nevoii de ” a ocupa ” un post și găsirea propriu-zisă a unei persoane competente pentru acel post. Dezvoltarea organizației este de multe ori amenințată de faptul că o persoană potrivită, pentru un anumit post, nu este găsită în timp util și rapid. De aceea organizațiile trebuie să își planifice și asigure necesarul de personal din timp. Acest proces a făcut ca în timp, organizațiile să ofere o importanță deosebită planificării de resurse umane, să trateze planificarea de resurse umane ca pe o activitate esențială a managementului resurselor umane. În figura 1 se poate observa cum planificarea resurselor umane este o activitate care precede celelalte activități din cadrul managementului resurselor umane.

Fig. 5 Schema procesului M.R.U ( după Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, 2004, p.31, apud S. Robins, Mary Coulter, 1996, p.375 )

Planificarea de resurse umane devine necesară în cadrul unei organizații atunci când sunt căutate răspunsuri la anumite întrebări cum ar fi:

De câți oameni este nevoie în firmă?

Ce fel de oameni sunt potriviți si căutați pentru organizație?

Cât din personalul necesar poate fi suplimentat de resursele interne?

De cât personal este nevoie să fie angajat din exterior?

Care sunt pașii pe care organizația trebuie să-i urmeze pentru a-și dezvolta capitalul de resurse umane disponibil?

1.5 Avantajele planificării de resurse umane

Planificarea de resurse umane este un proces care dacă este realizat în mod corespunzător poate oferi o serie de avantaje organizației, precum :

Oferă managerilor o imagine mai clară cu privire la deciziile ce trebuie luate în acest domeniu;

Ajută la reducerea fluctuației de personal prin implementarea unor programe de menținere și motivare a personalului, de dezvoltare a carierei lor în organizație;

Recrutarea și selecția se fac într-un mod mult mai eficient deoarece necesarul de resurse umane este anticipat și identificat înainte ca personalul cerut să fie solicitat;

Fiind în strânsă legătură cu planificarea organizațională conduce la o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane precum și a influenței ce vine din activitățile de personal asupra acelei strategii;

Contribuie la menținerea unei forțe de muncă flexibile și competitive care întărește capacitatea organizației de a reacționa la schimbare și a se adapta unui mediu incert, în continuă schimbare;

Ajută organizațiile să evite situațiile de incertitudini și riscuri, dezechilibrele sau disproporțiile majore cu privire la personalul organizației;

Permite anticiparea unor evenimente mai puțin plăcute și evitarea situațiilor de criză;

Preocupările de ordin sociale sunt corelate cu cele de ordin ethnic și economic;

Permite anticiparea deficitului sau surplusului de personal.

S-a constatat că odată cu trecerea timpului, filosofiile manageriale au schimbat vechile percepții despre rolul angajaților în organizație. Aceștia au fost angajați pentru a îndeplini sarcini bine stabilite și, cu siguranță, acest lucru se întâmplă și în continuare, dar au apărut schimbări cu privire la implicarea acestora în procesul previzional legat de asigurarea calității.

Capitolul II: Procesul de planificare de resursă umană

1.3 Etapele planificării de resurse umane

Ca orice proces și planificarea de resurse umane presupune anumiți pași în derularea sa. În cadrul elaborării unui proces de planificare de resurse umane, este necesar ca o companie să aibă răspunsuri concrete la trei întrebări fundamentale :

Care sunt companiile care reprezință concurența?

Ce oferă companiile concurente din perspectiva resurselor umane?

Care sunt tendințele pe piața forței de muncă?

Cu privire la etapele planificării resurselor umane întâlnim în literatura de specialitate o serie de definiții în funcție de opiniile specialiștilor. Planificarea resurselor umane este un proces complex, de durată, care necesită parcurgerea mai multor faze și etape. În concepția lui Armstrong există trei pași pe care planificarea de resurse umane îi include, pași descriși în figura următoare :

Fig. 6 Etape în planificarea resurselor umane

după Michael, ARMSTRONG, 2001, p.364

Etapele prezentate în figura de mai sus presupun într-o primă fază monitorizarea nevoii de noi angajați (monitorizarea cererii), care presupune mai apoi monitorizarea disponibilității viitoare de resurse umane ( monitorizarea ofertei) și conduce în final la crearea unor planuri în care cererea să coincidă cu oferta. Monitorizarea cererii și a ofertei este descrisă ca fiind de fapt previziunea ofertei și cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul de oameni disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației, luând în considerare pierderile, mișcările interne și promovările, precum și absenteismul sau schimbările în programul de lucru și în celelalte condiții de muncă.

Monitorizarea nevoii de noi angajați

Această primă etapă are în vedere estimarea numărului de angajați necesar în viitor și a bagajului de cunoștiințe de care vor avea nevoie. Autori precum R.Mathis, P. Nica, C.Rusu afirmau că în efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Cu alte cuvinte, în această etapă se încearcă să se dea un răspuns cât mai potrivit la întrebarea : ” Cât de mulți și ce categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor organizației? ” Monitorizarea nevoii de noi angajați are în vedere astfel, două aspecte principale :

Estimarea numărului de oameni necesari, luând în calcul planul de afaceri al organizației, aspecte privind producția și vânzările, schimbările tehnologice care pot apărea, productivitatea muncii.

Estimarea tipului de oameni necesari privind cunoștiințele, aptitudinile, calitățile și experiența în cadrul organizației. Există situații când pot apărea modificări legate de cunoștiințele, aptitudinile sau valorile angajațiilor, datorate schimbărilor tehnologice sau de altă natură. În acest caz, acestea trebuie atent evaluate astfel încât să se poată realiza planuri de recrutare, pregătire și dezvoltare a angajațiilor în conformitate cu cerințele și nevoile organizației.

Combinația de calități și experiență necesare angajaților firmei este mult mai greu de estimat. De cele mai multe ori estimările se fac prin menținerea “distribuției “ actuale de angajați pe departamente și categorii de posturi.

Monitorizarea disponibilității viitoare de resurse umane

Cea de a doua etapă are ca scop estimarea numărului posibil de indivizi disponibili pentru anumite posturi vacante din interiorul sau exteriorul organizației. Mai exact, în această etapă sunt consultate două surse de personal ( interne și externe ) și urmărește două aspecte principale :

Analiza ofertei interne sau a resursei umane existente în organizație ( piața internă a forței de muncă);

Analiza ofertei externe ( piața forței de muncă ).

Analiza ofertei interne de personal

Oferta internă cuprinde toți angajații organizației; Există două categorii de angajați : cei care nu pot satisface cerințele și exigențele locurilor de muncă actuale sau viitoare, și cei care pot satisface cerințele continuând pe același post sau pe un alt post prin transfer sau promovare. Oferta internă de resurse umane este în continuă schimbare și supusă permanent variațiilor atât din punct de vedere cantitativ (aici vorbim de decesele care au loc, pensionările, demisiile sau transferurile) cât și din punct de vedere calitativ (se referă la modificarea cunoștiințelor, calităților, aptitudinilor angajaților). Această situație obligă la o evidență permanentă și clară asupra angajațiilor organizației. În una din lucrările sale, M. Armstrong afirmă că analiza ofertei interne de resurse umane cuprinde următoarele procese: 1. O analiză a resurselor umane existente în organizație; 2. O analiză a pierderilor potențiale de resurse umane existente; 3. O estimare a efectelor absenteismului și modificărilor condițiilor de muncă (politicile privind timpul suplimentar de muncă, durata concediilor, sistemele de schimburi, politica de angajare cu jumătate de normă); 4. O estimare (o prevedere) a rezultatelor diferitelor scheme de pregătire a resurselor umane ( previziunea performanțelor viitoare ale angajațiilor în urma absolvirii cursurilor, previziunea ”pierderilor naturale” în timpul cursului).

Fig. 7 Estimarea ofertei interne de resurse umane pentru un compartiment Managementul resurselor umane, cap.3 Planificarea resurselor umane, pag.37

O analiză detaliată a personalului existent în organizație implică numeroase domenii de interes care vizează angajații: numărul și structura acestora, vârstă, sex, studii, pregătirea profesională, experiența dobândită, competențe și aptitudini, domeniile de interes ale angajatului în ceea ce privește munca, evoluția în timp pe partea profesională dar și fișe de evaluare a performanțelor în muncă. Astfel de informații se pot găsi într-o fișă ce vizează competențele angajațiilor care se poate constitui pe fiecare subdiviziune organizatorică sau cu ajutorul unui sistem informațional computerizat. Existența acestei fișe a competențelor conduce la o evaluare mai rapidă a competențelor, calităților care există în organizație, la o planificare eficientă a unor programe de pregătire și dezvoltare profesională, dar și la luarea unor decizii corecte și pertinente în ceea ce privește transferul sau promovarea unor angajați. Un indicator important al analizei îl constituie rotația personalului, care se calculează după formula:

Rp =; unde:

Rp –rotația personalului, respectiv procentul salariaților plecați din firmă într-o anumită perioadă; Np – numărul de salariați care au plecat din firmă; N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă. Acest indicator indică procentul de angajați care trebuie obținuți în perioada următoare pentru a păstra numărul necesar de salariați ai organizației. Pentru a fi valid, acest indicator trebuie să fie calculat la diferite niveluri, ca de exemplu: totalul firmei, pe categorii de angajați, pe departamente și specializare, în funcție de nivelul de studii și calificare. Specialiștii în resurse umane consideră că o apreciere a rezultatelor muncii angajațiilor este benefică în planificarea de resurse umane. Astfel, R.Mathis, P.Nica, C.Rusu consideră că aprecierea și analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al planificării resurselor umane, deoarece ele determină modificarea efectivului de personal și schimbarea prognozei potențialului intern pentru următorul ciclu. La finalul acestei analize se poate constata că unii dintre angajați sunt potriviți pentru nevoile firmei, iar alții nu. Analiza ofertei de resurse umane existentă în organizație nu este singura cu o deosebită importanță; pe lângă aceasta o importanță majoră o prezintă și analiza pierderilor ( maniera în care diferite grupuri și categorii de angajați părăsesc locul de muncă). Această analiză aduce o contribuție semnificativă în anticiparea pierderilor viitoare și implicit a viitoarelor nevoi de înlocuire. De asemenea, trebuie studiate cu atenție cauzele și factorii care conduc la aceste pierderi pentru a introduce măsurile necesare de reducere a acestora. Există o tehnică des utilizată pentru estimarea ofertei interne din cadrul organizației numită analiza internă a ”succesiunilor”. Această metodă presupune crearea unui grafic al planurilor de înlocuire pentru identificarea modificărilor de personal care au intervenit la nivelul fiecărui departament și post, grație promovărilor, pensionărilor, deceselor sau posibilelor plecări. Analiza internă a succesiunilor se folosește de Matricea Markov pentru a jongla cu fluxul intern de resurse umane, matrice despre care o să povestesc în sub-capitolul destinat metodelor utilizate în planificarea de resurse umane. Analiza ofertei interne de resurse umane este un proces complex care se realizează în general cu ajutorul ”judecății manageriale”, procedeu despre care o să vorbesc pe larg în sub-capitolele ce urmează.

Analiza ofertei externe (piața forței de muncă)

Oferta externă sau piața forței de muncă cuprinde totalitatea indivizilor care dețin cunoștințele, calitățile și aptitudinile cerute de o organizație la un moment dat. Capacitatea organizațiilor de a valorifica integral și eficient piața forței de muncă depinde de măsura în care acestea cercetează și iau în considerare informațiile și factorii care influențează această ofertă externă de forță de muncă. Există câteva aspecte demografice de care organizațiile trebuie să țină cont pentru a putea aprecia în mod corect oferta externă de forță de muncă: schimbările demografice care au apărut în structura populației, populația activă, populația ocupată, șomajul, rata de participare a populației la muncă în funcție de vârstă, nivelul de educație și instruire a populației. Un alt factor important care influențează piața forței de muncă este cel legat de schimbările tehnologice care se reflectă asupra locurilor de muncă. Pe termen scurt tehnologia pare că suprimă locurile de muncă, dar pe termen lung ea duce la crearea de noi locuri de muncă, care în fond, înseamnă dezvoltarea organizației. J.M.Peretti apreciază că accelerarea mutațiilor tehnologice antrenează o îmbătrânire mai rapidă a calificărilor, fiind afectate conținutul muncii și competențele solicitate din partea salariaților. Așadar, organizațiile trebuie să prevadă impactul efectelor introducerii noilor tehnologii asupra angajaților având ca obiectiv două direcții principale de acțiune: implementarea unei strategii de formare și dezvoltare a personalului necesare valorificării inovațiilor tehnologice cât și atragerea personalului calificat în organizație. Atunci când are loc recrutarea într-o organizație, aceasta trebuie să aibă capacitatea și abilitatea de a concura cu alte organizații pentru asigurarea resurselor umane, deoarece, până la urmă, toate organizațiile încearcă să-și asigure personalul din aceeași piață. Organizațiile trebuie să ia în considerare competiția de pe piața forței de muncă în ceea ce privește modalitățile de recrutare și selecție, salarizarea, bonusurile și alte beneficii acordate angajaților, condițile de muncă oferite, metodele de retenție în cadrul organizației a personalului calificat. Există pericolul ca prin ignorarea acestor factori, o organizație să se confrunte cu o calitate scăzută a forței de muncă, conflicte, absenteism și fluctuație de personal accentuată. Legat tot de piața de muncă externă, P.W.Anthony consideră că managerii ar trebui să folosească forța de muncă variată (sex, cultură, vârstă, etnie) ca o armă competitivă pentru a ajuta companiile să fructifice piața forței de muncă și să poată concura pe plan mondial. Un alt factor important care influențează oferta forței de muncă externe este legat de contextul economic și social. G.A. Cole consideră că dacă economia se află în declin, situație care conduce și la o rată ridicată a șomajului, din punctul de vedere al angajatorului, piața forței de muncă este mai ușor de fructificat. Pe de altă parte, dacă activitatea economică se dezvoltă, presupune existența unui deficit al ofertei în aproape toate categoriile de forță de muncă, iar angajatorii se confruntă cu o piață dificilă. Este important ca toți acești factori și implicit alți factori externi să fie analizați și luați în considerare în prognozarea ofertei externe de resurse umane cât și în cadrul procesului de planificare a resurselor umane ale organizației.

Fig. 8 Factori externi ce influențează forța de muncă

Managementul resurselor umane, cap.3 Planificarea resurselor umane,pag.32

Crearea unor planuri care să ducă la potrivirea cererii cu oferta

Cea de-a treia etapă presupune elaborarea unor programe de acțiune care conducă la atingerea obiectivelor propuse. M. Armstrong propune o serie de astfel de programe de acțiune, și anume : Planul de recrutare care vizează numărul și tipul de angajați necesari, precum și perioada în care este nevoie de aceștia. De asemenea, urmărește orice problemă de ofertă de resurse umane și modul în care aceasta trebuie rezolvata. Cu alte cuvinte, planul de recrutare presupune programul efectiv de recrutare a resurselor umane. Planul de dezvoltare a resurselor umane care urmărește pregătirea personalului existent sau recalificarea acestuia, cursurile care urmează să fie dezvoltate sau modificările care se aplică cursurilor existente. Planul de păstrare a angajaților în organizație care presupune mai multe acțiuni ce urmăresc reducerea pierderilor de personal:

probleme legate de salarizare : îmbunătățirea nivelelor salariilor și modificarea sistemului de salarizare pentru a face față competiției, pentru reducerea situațiilor de inegalitate și reducerea fluctuației de personal;

probleme care vizează nemulțumirea angajaților cu privire la carieră: se încearcă oferirea unor oportunități pentru dezvoltarea carierei cunoscute de către angajați; extinderea posibilităților de pregătire și dezvoltare;

probleme legate de conflictele la locul de muncă: rezolvarea acestora se încearcă prin introducereea unor căi mai eficiente de consultanță, participare și rezolvare a plângerilor, îmbunătățirea climatului și a comunicării din organizație, implementarea conceptului de coeziune a grupului de muncă, educarea conducerii pentru îmbunătățirea relațiilor sale cu angajații;

probleme legate de recrutarea și selecția personalului: este una din problemele majore din cadrul unei organizații, fapt care necesită îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție, asigurarea că cerințele postului sunt specificate cu exactitate și că persoanele selectate sunt potrivite postului; asigurarea că angajații cunosc toate detaliile postului pe care urmează să-l ocupe, dar și detaliile legate de salariu și condițiile de muncă;

Planul de redezvoltare care se ocupă cu stabilirea unor programe pentru transferul sau recalificarea angajațiilor existenți. Toate aceste planuri dar și altele (în funcție de politica fiecărei firme) încununează procedura de planificare a resurselor umane prin rezolvarea problemelor legate de surplusul/deficitul de personal menit să îndeplinească obiectivele strategice ale organizației. Având în vedere că activitatea de planificare a resurselor umane în concordanță cu obiectivele organizației are drept rezultat apariția unui surplus sau a unui deficit de resurse umane, managementul resurselor umane trebuie să-și îndrepte atenția spre strategii care să ducă la soluționarea acestor dezechilibre.

Proiectarea și aplicarea planurilor de acțiune

Unele cărți de specialitate vorbesc de încă un pas ce nu ar trebui omis în cadrul planificării de resurse umane, acest pas reprezentând mai mult o extensie a celor prezentați anterior. Proiectarea și aplicarea planurilor de acțiune prezintă o deosebită importanță cu privire la satisfacerea nevoilor organizației, dar oferă și soluții de reducere a deficitului/ surplusului de personal. Planurile se elaborează cu scopul de a crește numărul de angajați corespunzători ( în situația în care se observă că în urma estimării cererea depășește oferta) sau de a reduce numărul acestora (atunci când oferta depășește cererea). În ceea ce privește soluționarea deficitului de personal aceasta se face prin procesele de recrutare, selecție și instruire. Pentru soluționarea surplusului de personal situația este un pic mai dificilă deoarece, deși există o varietate de metode prin care poate fi rezolvat, acestea sunt dificil de implementat pentru că presupun în cele mai multe din cazuri ca o serie de angajați să părăsească compania. Există o serie de alternative care pot fi folosite la soluționarea surplusului de angajați: reducerea numărului de angajați, ”stoparea” procesului de recrutare, pensionarea mai rapidă, concediu fără plată, șomaj. Reducerea numărului de angajați este o alternativă tot mai des întâlnită în situațiile în care apar fuziuni sau achiziții de societăți comerciale, care adesea conduc la apariția unor noi organizații în care anumite departamente prezintă redundanță. Un alt factor care împinge la diminuarea numărului de angajați este necesitatea de reducere a costurilor pentru a rezista mai bine în fața presiunii competiției de pe piață. Multe studii arată, însă, că diminuarea numărului de angajați conduce la rezultate contradictorii. Aceste rezultate opuse apar datorită dorinței de a diminua costurile, dar în același timp reducerea numărului angajațiilor implică și o scădere a profitabilității. Înghețarea recrutării (posturilor) presupune stagnarea procesului de înlocuire a personalului care deminsionează, se pensionează etc. Astfel, cei care rămân trebuie să depună un efort mai mare, dar avantajul îl constituie faptul că angajații nu sunt concediați. Această metodă este apreciată de angajați. Pensionarea înainte de termen este o tehnică prin care organizațiile stimulează angajații în vârstă să părăsească organizația înainte de termenul propriu-zis de pensionare. Angajatorii stimulează personalul prin oferirea de recompense. Șomaj tehnic prin această tehnică angajații sunt trimiși să stea ”acasă”, dar le este plătit un anumit procent din salariu. În situația în care organizația revine la funcționarea normală, aceștia sunt chemați din nou la lucru. Șomajul se aplică în organizațiile care dispun de personal cu experiență și calificări deosebite, eliminându-se nevoiea de a pregăti și dezvolta alți angajați, proces care presupune costuri foarte ridicate. Înaintea aplicării acestei metode trebuie să se ia în calcul o perioadă de timp rezonabilă în care organizația renunță la anumiți angajați. Reorientarea profesională este o metodă prin care se asigură alternative de locuri de muncă, existente în alte organizații. Această metodă este folosită în general în situațiile când odată cu închiderea sau renunțarea la unele din compartimentele organizației sunt eliminate și o serie de locuri de muncă. Se oferă în schimb cursuri pentru dezvoltarea capacităților de participare la interviuri, ajutor la redactarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție.

2.2 Modele și metode de planificare a resurselor umane

Planificarea de resurse umane se poate face în cadrul unei organizații cu ajutorul unei largi varietăți de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg în literatura de specialitate. Astfel, în funcție de metodele utilizate pentru studierea proceselor și fenomenelor viitoare, prognozele se clasifică în: Prognoze raționale, care sunt de două tipuri :

Prognoze explorative: pornesc de la cunoașterea trecutului și prezentului, urmărind ca, prin prelucrarea cu anumite metode a informației din domeniul cercetat să prelungească tendințele reflectate în conținutul, direcțiile și amploarea fenomenelor și proceselor viitoare;

Prognoze normative: se fundamentează pornind de la un fenomen sau proces considerat ca obiectiv final de atins în ultimul an al orizontului prognozei.

Prognoze intuitive care au la bază cunoștințele, părerile, experiența și aprecierile specialiștilor cu privire la posibilitățile și împrejurările de evoluție posibilă a mai multor aspect în viitor. Există însă, câteva metode des utilizate ca Judecata managerială sau metoda Delphi, metode pe care le voi prezenta pe larg în rândurile care urmează.

Judecata managerială

O metodă tipică de prognoză des utilizată este judecata managerială, folosită mai ales în organizațiile mici sau în acele organizații care nu au o bază de date necesară care să permită utilizarea unor metode mai complexe. Conform lui Armstrong, aceasta presupune ca managerii să se așeze și să gândească în liniște la volumul viitor de lucru, dar și la necesarul de resurse umane. Se poate face în două feluri, anume : de jos în sus, și presupune ca managerii să asculte propunerile care vin de la bază, și de sus în jos când propunerile vin strict de la manager. Aceste propuneri sunt atent revizuite și hotărâte împreună cu managerii de department. Managerii de department trebuie să fie pregătiți să indice ipoteze cu privire la nivelurile viitoare de activitate care vor afecta departamentele lor. M. Armstrong consider că pe termen scurt, această metodă poate fi folositoare, dar nu este recomandată pentru planificarea pe termen lung sau în situațiile în care există probleme majore în ceea ce privește angajarea și concedierea personalului.

Metoda planificării de sus în jos.

Metoda planificării de sus în jos are la bază activitatea unităților organizaționale (departamente, echipe de lucru). Aceste unități își enunță propriile anticipări cu privire la necesarul de personal care apoi sunt monitorizare, obținându-se în cele din urmă, o viziune asupra întregii organizații. Un rol important în cadrul acestei tehnici îl joacă managerul unității organizaționale. El este cel care se ocupă de evaluarea situației actuale, ia în calcul posibilele modificări sau pierderi care pot apărea (deces, pensionare sau promovare), anticipează creșterea pentru perioada următoare și, în cele din urmă, formulează planul. Acest proces se bazează pe presupoziția că, în viitorul apropiat unitățile vor dispune de același nivel de cerere din partea pieței. Există șanse mare ca această presupoziție să nu fie validă și atunci unitățile se vor confrunta cu probleme. De aceea, se recomandă, în acest domeniu, utilizarea tehnicii de proiectare a tendințelor: se observă tendința pieței din ultimii 5 ani, și pe baza acestei tendințe, se vor elabora predicții pentru anul care urmează. Despre această tehnică, dar și despre ceea ce presupune ea, voi povesti pe larg în rândurile care urmează.

Metoda Delphi (metoda anchetei interactive)

Aceasta reprezintă o procedură specializată prin care sunt adunate previziunile unui grup de specialiști, și prin care se urmărește obținerea unui numitor comun în legătură cu estimarea necesarului de personal. Astfel, în metoda Delphi specialiștii (care trebuie să cunoască caracteristicile activităților desfășurate și să dețină cunoștințele necesare domeniului) se supun unei serii de chestionări. Chestionarele ajută experții să facă estimări independente cu privire la necesitățile viitoare de resurse umane, aceștia aducând explicațiile de rigoare și argumentându-și răspunsurile. Rezultatele chestionarelor sunt analizate de către liderul grupului, sintetizate și retrimise împreună cu o serie de întrebări suplimentare pentru clarificarea unor aspecte. Procedura se repetă în mai multe runde ( de obicei 3-5 runde) până când se apreciază că răspunsurile primite exprimă un acord general ( care apare atunci când există acord din partea a cel puțin 50% din specialiștii consultați). O caracteristică important a acestei metode o reprezintă anonimatul său; acest lucru conduce la evitarea ”gândirii în grup” și diminuează neînțelegerile dintre membrii comisiei. A.Manolescu apreciază că metoda Delphi este folosită îndeosebi în cadrul organizațiilor unde specificul activității lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităților viitoare și, datorită faptului că poate dura mai multe luni, nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid. Etapele în desfășurarea metodei Delphy:

1. Pregătirea anchetei

a) Se formulează obiectivele

b) Se construiește grupul de experți (de regulă format din 10-20 persoane)

c) Se stabilește un moderator

d) Se contruiesc chestionare anonime pentru a lăsa loc experților să-și prezinte opiniile și să le motiveze.

2. Analiză

a) Experții se raportează la chestionare și pe baza acestora, fiecare membru va face o previziune independentă cu privire la necesarul viitor de personal

b) Sunt comunicate toate noutățile cu privire la activitățile care se vor desfășura

3. Intervenția moderatorului

a) Liderul grupului monitorizează și face o sinteză a rezultatelor chestionarelor

b) Liderul are obligația de a informa fiecare expert cu privire la enunțările efectuate (concluzii)

c) Fiecare expert are dreptul să-și modifice opțiunile inițiale, completând cu altele într-un nou chestionar

4. Activitatea se repetă de obicei de 3-5 ori până se ajunge la un numitor comun.

Tehnica grupului nominal

Tehnica grupului nominal este un procedeu relativ asemănător cu metoda ”Delphi”. În acest caz, spre deosebire de metoda ”Delphi” specialiștii trebuie să lucreze împreună. Opiniile sunt gândite individual și apoi sunt discutate la nivel de grup. Deși cele două tehnici sunt asemănătoare există și diferențe semnificative între acestea. Astfel, dacă metoda ”Delphi” este folosită când se elaborează predicții, tehnica ”Grupului Nominal” este folosită pentru identificarea problemelor din organizație și propunerea de soluții pentru rezolvarea lor. Un aspect destul de interesant îl constituie faptul că deși aceste două metode nu sunt complexe și funcționează cu un set restrâns de informații și date (în comparație cu metodele statistice), ele ocupă o poziție dominantă în practică.

Metoda analizei/proiecției tendințelor

Această tehnică presupune elaborarea unei prognoze ce se bazează pe o relație, remarcată în trecut, dintre un factor relaționat acțiunii de angajare și procesul în sine. Un exemplu în acest sens ar putea fi rata șomajului. Se poate constitui un grafic prin care să se evidențieze existența unei relații între fluctuația ratei șomajului și procesul de angajare. Pe baza unor observații și analize pertinente, se poate, după aceea ști cum vor evolua necesitățile de personal ale organizației. Această metodă are la bază premisa conform căreia în evoluția unui fenomen sau proces nu vor apărea modificări semnificative care să afecteze această evoluție. Corectitudinea și pertinența informațiilor influențează puternic rezultatele ce se obțin prin utilizarea acestei metode (evaluatorii trebuie să fie capabili să anticipeze apariția unor factori negativi care pot modifica evoluția fenomenelor și proceselor).

Tehnica de modelare

Aceasta este una dintre cele mai complexe metode. Dacă în tehnica de mai sus era nevoie de un singur factor și presupunea analiza relației acestuia cu procesul de angajare, în tehnica modelării apar mai mulți factori a căror relație cu procesul de angajare este analizată. O altă variantă ar fi prin producerea unui model matematic al companiei și, apoi, utilizarea unor simulări, prin procedee cum ar fi modelul Markov sau formatele analitice. Este important de reținut că utilizarea acestor metode implică costuri mari, modelarea fiind tehnica cea mai scumpă din cadrul planificării. Analiza Markov constă în elaborarea unei matrici prin care se arată probabilitatea evoluției unui angajat de la o poziție la alta sau probabilitatea de a părăsi organizația.

Tehnici bazate pe studiul muncii Studiul muncii reprezintă un ansamblu integrat de tehnici și metode folosite pentru cercetarea analitică, sistematică și critic a proceselor de muncă în vederea obținerii unei eficiențe economice sportite și stabilirii cantității de muncă necesară pentru efectuarea lucrărilor sau îndeplinirea sarcinilor. Utilizarea acestei metode este recomandată în cazul proceselor care permit o măsurare cât mai concretă a muncii, deoarece, așa cum rezultă și din definiție, se urmărește determinarea cantității de muncă necesară. În ceea ce privește activitățile productive se fixează standardele muncii (cantitatea de timp, timpul propriu-zis de lucru al unui angajat luând în calcul și timpul neproductiv) și se calculează numărul necesar de muncitori.

Analiza raporturilor Așa cum îi spune și numele, această metodă constă efectiv între analiza raporturilor care există între numărul unui tip de angajați și un alt tip, între numărul de angajați și nivelele de activitate, dar și anticiparea cerințelor viitoare de resurse umane în acord cu schimbările nivelelor de activitate.

Metode matematice Pentru a fi considerat un model matematic pentru anticiparea necesarului de resurse umane se iau în considerare mai mulți factori care vizează cererea de resurse umane, ca de exemplu:

numărul de angajați din fiecare an (cu care se poate stabili dacă există o tendință crescătoare sau descrescătoare a numărului de angajați);

previziuni care vizează producțiile sau vânzările viitoare;

prognoza cererii de resurse umane pe baza productivității muncii, această metodă funcționează pe baza ipotezei că numărul de angajați necesar este direct proporțional cu volumul de muncă care trebuie prestat, ipoteză care nu este întotdeauna validă.

Aici putem încadra ”Metoda celor mai mici pătrate” care este o tehnică grafică care se utilizează pentru a se vedea dacă există o relație între două variabile. Să luăm ca exemplu variabila ”volum al producției” și o altă variabilă ”numărul de lucrători”. Dacă cele două variabile sunt dependente, atunci volumul de producție crește și implicit trebuie să apară și o schimbare la nivelul resurselor umane.

Fig. 9 Tehnica celor mai mici pătrate

Managementul resurselor umane, cap.3 Planificarea resurselor umane, pag.36

Metode statistice Având în vedere complexitatea acestor metode (analiza regresiei, simulările) G.A.Cole apreciază că utilizarea lor în activitatea de planificare a resurselor umane revine în cea mai mare parte organizațiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul aparatului administrative de stat. Cu toate acestea, fluctuația de personal, stabilitatea forței de muncă și alți indicatori de acest gen sunt analizați de către organizații prin metode statistice.

2.3 Alternative strategice în cadrul planificării de resurse umane

Organizațiile în care îi este acordată importanță activității de planificare a resurselor umane, oferă managerilor o serie de alternative strategice cu privire la acest proces:

1. Firma poate decide dacă este proactivă sau reactivă în ceea ce privește planificarea de resurse umane. În această situație există două posibilități care presupun fie anticiparea necesarului viitor de personal, sau pur și simplu firma să încerce soluționarea problemelor pe măsură ce acestea apar. Cu siguranță, se recomandă ca organizațiile să planifice și să gestioneze cu atenție resursele umane deoarece, în acest fel, apare siguranța că întotdeauna vor exista suficienți angajați bine pregătiți la care să se poată apela în orice moment.

2. Cea de a doua alternativă strategic presupune formalitatea planului. În acest caz organizația poate alege să opteze între un plan infornal (care, de obicei se aplică la nivel managerial și la nivelul personalului din departamentul de resurse umane) sau formal (de regulă, foarte clar redactat și susținut cu documente adecvate și valide). În mod sigur un plan formal aduce și avantaje pe termen lung, dezavantajul constând în costurile care apar.

3. A treia opțiune vizează tipul de legătură care se stabilește între planificarea de resurse umane și planul strategic genera. Cele două componente pot avea o legătură foarte slabă sau, din contră, organizația poate intregra complet planificarea de resurse umane în strategia generală adoptată. Nu este necesar să accentuez faptul că relația cea mai bună se stabilește atunci când cele două componente se îmbină într-un întreg care urmărește aceleași obiectiv.

4. Ultima dintre alternative, dar nu cea din urmă, din cadrul procesului de planificare de resurse umane implică flexibilitatea (capacitatea unui proiect de a prezice și de a soluționa fenomenele neprevăzute). Organizațiile se feresc de situațiile îndoielnice și de aceea apelează la planificări de diferite tipuri ceea ce presupune, oarecum, încercarea de a anticipa viitoare posibile împrejurări și evenimente. În ceea ce privește resursele umane, prin planificare se pot enumera și lua în calcul numeroase situații neprevăzute. Procesul de planificare de resurse umane include o serie de scenarii și implică o mulțime de ”dacă”; de aici și noțiunile de adaptabilitate și flexibilitate a planului. În cazul unui plan rigid, este necesar mult timp și efort pentru obținerea schimbărilor dorite. În procesul de planificare a resurselor umane se recomandă să se țină cont de toate alternativele de mai sus. Nu de puține ori, organizațiile au tendința să se fixeze fie pe una, fie pe alta.

2.4 Fluctuația de personal

2.4.1 Definirea conceptului de fluctuație a resursei umane

Înainte de a da o definiție de specialitate despre ceea ce înseamnă fluctuația de personal, am pornit cu un citat preluat dintr-o revistă: se spune că oamenii nu părăsesc companii, ci șefi. Iar atunci când numărul celor care pleacă pe parcursul uni an începe să se simtă, compania respectivă are probleme. Costurile, directe și indirecte, cresc suficient de mult încât să se vadă că e mult mai ieftin să ai un program de fidelizare decât să recrutezi la nesfârșit oameni pentru aceleași posturi. Traducând acest citat, consider că problemele dintr-o organizație pornesc de la nivelul cel mai sus, și că deși unii dintre angajații dintr-o organizație au funcția de ”manager”, fără o bună organizare e ca și cum nici nu ar exista personal pe postul de conducere.

Fluctuația forței de muncă (labour turnover) este un fenomen natural de mișcare a personalului, manifestat sub forma intrărilor și a ieșirilor angajaților dintr-o organizație. De cele mai multe ori fluctuația este considerată sinonimă cu ”pierderea” de personal, având o conotație negativă.

2.4.2 Factori care determină fluctuația de personal

Fenomenul de fluctuație de personal poate fi determinat de două categorii de factori: interni și externi organizației. În categoria factorilor interni se pot încadra diverse conflicte interpersonale care vizează păreri și opinii diferite, cu privire la modul de atingere al aceluiași scop. Conflictele interpersonale au un impact puternic asupra angajaților, deseori constituind un factor intern important al fluctuației de personal. Conflictele se pot încadra în două categorii: conflicte de conținut și conflicte emoționale. Conflictele de conținut apar în situații de dezacord față de anumite politici din organizație, în situații când apar neînțelegeri cu privire la responsabilitatea și rolul primit. Conflictele emoționale sunt rezultatul unor frustări anterioare, pe care indivizii le-au adunat de-a lungul timpului prin prisma unor evenimente, discuții sau întâmplări. Nivelul scăzut de salarizare și lipsa unor bonificații de-a lungul performării în cadrul unei firme, pot constitui, de asemenea factori importanți care determină fluctuația de personal. Un alt factor important îl constituie lipsa de organizare care se poate manifesta prin decizii nepotrivite, program de muncă haotic, prezentarea ambiguă a responsabilităților, dar și prin absența unui plan de carieră bine definit care să ofere angajaților posibilitatea de a se dezvolta. În cazul factorilor externi putem vorbi de existența unui job mai avantajos, de o rată scăzută a șomajului în alte organizații. Există momente în viața unui om, când are nevoie de o schimbare, sau pur și simplu locul de muncă actual nu i se mai potrivește. Astfel, indivizii care prind experiență și suficiente cunoștințe într-un anumit domeniu merg la interviuri, testează piața și oportunitățile care li se oferă, și de foarte multe ori acceptă ofertele primite. Rata scăzută a șomajului dar și evoluția unor domenii de profesare dau indivizilor posibilitatea de a alege noi job-uri, astfel încât foarte mulți ajung să își schimbe locul de muncă anual, până când întâlnesc compania în care să se integreze și să le asigure necesitățile. Numeroși specialiști în domeniu vorbesc și de o altă clasificare a factorilor care conduc la fluctuația de personal; pe de o parte amintesc de variabilele socio-demografice (vârstă, gen, nivel de școlarizare, funcția deținută în organizație), iar pe de altă parte de variabilele organizaționale în care sunt incluse exemplele de mai sus din cadrul factorilor interni dar și siguranța locului de muncă sau evaluarea corectă a performanțelor în muncă. Rezultatele unor statistici arată că nivelul de școlarizare influențează foarte mult mulțumirea unui angajat; cu cât un angajat are un nivel de studii mai ridicat, cu atât șansele ca acesta să fie nemulțumit și să plece cresc. În ceea ce privește vârsta, studiile arată că persoanele cu vârstă înaintată au tendința să rămână constante pe același loc de muncă, astfel că nivelul fluctuației este mai mic în cazul angajaților în vârstă și cu o vechime mai mare, dar și în cazul persoanelor căsătorite sau care au mai mulți membrii în întreținere.

2.4.3 Măsurarea fluctuației de personal Rata fluctuației se referă la numărul de angajați care părăsesc firma într-o anumită perioadă de timp, prin raportare la numărul mediu de angajați. Măsurarea fluctuației se face cu ajutorul mai multor indicatori, dintre care cel mai des aplicați sunt: indicele fluctuației (IF), indicele de înjumătățire (IJ) și rata de supraviețuire (RS). Indicele fluctuației se mai numește și rata pierderilor brute și este exprimat prin raportul dintre numărul de angajați care părăsesc organizația într-o anumită perioadă de timp (de obicei într-un an) și numărul mediu de angajați din acea perioadă.

IF=x100

Această ecuație matematică indică informații cu privire la fluctuația de personal (exprimată în procente), dar presupune și anumite limite. Informațiile oferite cu ajutorul indicelui fluctuației nu sunt cu referire la tipul posturilor afectate. Sunt anumite situații în care pe parcursul unui an anumite posture au fost vacante de mai multe ori, fapt care poate conduce la un indice ridicat. Mai mult, ecuația matematică nu mai prezintă validitate atunci când apar modificări importante ale numărului mediu de angajați din perioada de referință. Chiar și în aceste condiții, indicele fluctuației este instrumentul cel mai des utilizat pentru aproximarea pierderilor de personal pe o perioadă de un an.

Cu toate că fluctuația de personal nu este percepută ca un punct forte al unei organizații, ea prezintă și o serie de avantaje: deblocarea anumitor posturi, apariția oportunităților de promovare, înlocuirea personalului cu performanțe scăzute, apariția diversificării, dezvoltarea inovației. În aceste condiții, fluctuația de personal ar trebui considerată necesară în cadrul unei companii, atâta timp cât ea apare la un nivel scăzut. De altfel, lipsa de mobilitate a angajaților poate duce la deficențe organizaționale: sistem de plată peste nivelul pieței, performanțe scăzute în raport cu așteptările avute. Într-o organizație în care forța de muncă prezintă o stabilitate excesivă pot apărea efecte perverse asupra culturii organizaționale, în sensul că generează o rezistență puternică la schimbare. Un procent de 10% este considerat de firmele de consultanță ca fiind un indicator normal de fluctuație. Pentru aprecierea ”normalității” fluctuației trebuie să fie luați în calcul mai mulți factori cum ar fi: domeniul de activitate, dinamica pieței (raportul dintre cerere și ofertă). Studiile realizate în Marea Britanie (prezentate în absența datelor publice despre piața românească) indică variații ale fluctuației în funcție de forma de proprietate a organizației. Rata de supraviețuire este un alt indicator care prezintă informații despre fluctuația de personal. Rata de supraviețuire este exprimată prin procentul angajaților dintr-o cohortă (forță de muncă angajată în același interval de timp) care au rămas în companie după o perioadă de timp, în general după un an de activitate. Cu ajutorul acestui indicator pot fi făcute calcule pentru perioade mai lung de timp. El poate oferi informații legate de departamentele cu probleme și evoluția fluctuației de personal în funcție de toate tipurile de posturi existente în cadrul organizației. Indicele de înjumătățire are la bază timpul necesar unei cohorte pentru a-și diminua cu jumătate mărimea inițială. Un alt indicator care poate fi utilizat este indicele de stabilitate a personalului în muncă (IS), care se calculează ca raport între numărul angajaților care au o vechime de cel puțin un an în firmă și numărul de angajați existenți în perioada care prezintă interes. Acest indicator exprimă numărul de angajați care dau dovadă de loialitate față de firmă. Între loialitate și fluctuația de personal există un raport invers proporțional; cu cât loialitatea față de organizație este mai mare cu atât avem de a face cu o mai mică fluctuație de personal.

Costurile generate de fluctuația de personal Fenomenul de fluctuație de personal implică costuri mari atunci când apare necesitatea măsurării și analizei acestuia. Există mai multe categorii de costuri generate de fluctuația de personal: 1. Costuri generate de plecarea din firmă – aici vorbim de resursele necesare pentru realizarea interviurilor finale, de timpul alocat procedurilor privind ieșirea unui angajat din organizație de către angajații din departamentele de resurse umane. 2. Costuri generate de eliberarea postului respectiv – aici vorbim despre orele suplimentare pe care trebuie să le efectueze angajații rămași pentru a acoperi și sarcinile care revin postului vacant. Aceste costuri sunt acoperite, oarecum, de economiile apărute prin neplata salariului aferent postului. 3. Costuri de înlocuire care implică costuri administrative, costuri de recrutare, selecție, intregrare, dar și costurile de training necesar noului angajat. 4. Costuri care apar datorită performanței scăzute a noului angajat. Metoda cel mai des utilizată în analiza fluctuației este interviul final sau exit interviul (interviul la părăsirea organizației). Aceasta presupune întâlnirea dintre angajatul care părăsește organizația și un reprezentant al departamentului de resurse umane, cu scopul de identifica cauzele și motivele care l-au condus pe angajat să părăsească firma. Dacă sunt realizate într-un mod correct, interviurile finale pot furniza informații importante cu privire la problemele existente în cadrul organizației.

2.4.4. Avantaje și dezavantaje ale fluctuației de personal

Fluctuația de personal este un fenomen care poate fi controlat. Între fluctuația de personal și satisfacția în muncă se stabilește o legătură directă, fapt care permite ca raportul dintre așteptările angajaților și satisfacția lor în muncă să reducă problemele apărute. Cu toate acestea, fluctuația de personal prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. În ceea ce privește avantajele putem vorbi de eliberarea unor posturi care permite promovarea altor angajați mai vechi, economisirea resurselor financiare prin introducerea în organizație a unor angajați lipsiți de experiență (cu aceleași competențe ca a celor ce au părăsit organizația). Promovarea angajaților vechi poate fi privită ca un aspect pozitiv deoarece, mărirea salariilor unor angajați presupune costuri mai mici procesele de recrutare și selecție, pentru posturile unde gradul de fluctuație este mare. Pe de altă parte, introducerea unor angajați noi în companie reprezintă un avantaj deoarece, cei nou-veniți reprezintă o ”gură” de aer proaspăt, o oportunitate de schimbare și inovație în cadrul firmei. Dezavantajele se referă la apariția costurilor ridicate în procesele de recrutare și selecție, costuri suplimentare de training, mai ales în cazul angajaților aflați la început de carieră, reducerea producției cauzată de plecări, publicitate negativă în fața altor organizații, mai ales dacă fenomenul este de durată. În firmele românești fluctuația de personal este un trend deoarece, managerii au tendința să meargă pe principiul recrutării pe termen scurt, fapt care dovedește de multe ori incompetență din partea acestora. Fluctuațiile mari de personal apar, în general, în firmele care nu pun accent pe calificarea personalului și utilizează personal cu calificare redusă. Păstrarea personalului într-o organizație este o chestiune destul de important cu care se confruntă managerii de resurse umane, și care presupune mult efort și implicare din partea organizației. Se întâmplă deseori, ca la plecarea din firmă să existe o nepotrivire între ceea ce susțin angajații că i-a determinat să plece, și între adevăratele motive. Organizațiile dau vina pe lipsa oportunităților de dezvoltare a carierei, pe bonficațiile scăzute cât și pe relația cu superiorii. Angajații susțin că adevăratul motiv pentru care hotărăsc să plece din organizație este nivelul de stres crescut, dar este evident că salariile nesatisfăcătoare și lipsa oportunităților de a crește în organizație constituie, de asemenea, motive serioase de alegere a unui alt loc de muncă.

2.4.5 Prevenirea fluctuației de personal

Pentru a preveni fluctuația de personal, organizațiile trebuie să implementeze noi strategii de îmbunătățire sau schimbare a politicilor existente cu privire la procesele de recrutare, selecție, integrare, cât și a salariilor oferite. Reducerea fluxului plecării angajațiilor din organizație poate fi ajutată prin îmbunătățirea strategiei de recrutare și selecție prin introducerea unui personal competent în această activitate. De asemenea, introducerea unor programe de integrare și urmărirea atentă a persoanelor care se ocupă de această sarcină, poate constitui un pas spre reducerea fluctuației. În lipsă de fonduri, pot fi elaborate programe de instruire care să fie susținute în interiorul firmei de către managerii care prezintă cunoștințe, abilități și experientă pe anumite domenii de activitate. Pe de altă parte, organizațiile trebuie să aibă în vedere elaborarea unor planuri concrete și bine conturate care să cuprindă și un plan de carieră pus la dispoziția angajaților. În acest fel, angajații care au în vedere obiective de dezvoltare a carierei, se pot adapta la oportunitățile pe care compania le oferă, având încredere că prin creșterea performanțelor își vor atinge și obiectivele propuse. Un alt aspect de care companiile trebuie să țină cont este asigurarea unor condiții de muncă decente și care să protejeze sănătatea angajațiilor de exemplu: în perioadele toride asigurarea de apă plată, sau pentru angajații care lucrează cu substanțe chimice asigurarea lichidelor necesare care să împiedice afectarea sănătății. Odată asigurate condițiile de muncă, firmele, trebuie să se orienteze spre asigurarea unui climat de muncă favorabil prin eliminarea sau cel puțin diminuarea conflictelor. Cercetătorii susțin că într-un climat pozitiv oamenii sunt împinși la inventivitate și creație, dar, și la o productivitate mai mare. Faptul că într-o organizație intervin mai multe opinii și concepții, conduce inevitabil la conflicte. Aici intervine rolul managerilor care trebuie să le gestioneze în așa fel încât în final rezolvarea lor să conducă la o creștere a eficienței organizaționale și nu la apariția atitudinilor dușmănoase sau a unui comportament distructiv. Managerii trebuie să funcționeze pe principiul că o organizație în care există conflicte este o organizație diferențiată în ceea ce privește scopurile, calitățile și atitudinile, și că și în urma unor conflicte pot ajunge la succes. Capacitatea unei organizații de a angaja, reține și de optimiza valoarea angajaților săi depinde și de cât de bine sunt proiectate anumite locuri de muncă; angajamentul și interesul conducerii față de nevoile angajaților, i-ar putea motiva pe aceștia să nu părăsească organizația. Accesibilitatea la informații, gradul de organizare, dar și capacitatea de a dezvolta pe scară largă cunoștințele angajaților, îi pot motiva să rămână în cadrul organizației. Distribuirea informațiilor trebuie să se facă la toate departamentele, astfel încât accesibilitatea la informații ar putea conduce la o performanță puternică din partea angajaților și la crearea unei culturi corporative puternice. Mai mult, accesibilitatea la informații conturează angajaților ideea că eforturile lor sunt observate și apreciate, iar șansele de plecare din firmă devin minime. Optimizarea forței de muncă, succesul organizației în procesul de optimizare a performanțelor angajaților, oferirea unor condiții de muncă decente, stabilirea clară a responsabilității fiecărui angajat, va conduce în final la păstrarea angajaților în organizație. Reducerea fluctuației de personal nu este un eveniment punctual, ci un proces de lungă durată, atent și permanent monitorizat, iar atunci când este asistat direct de manager, durata procesului poate fi scurtată, rezultatele devenind vizibile într-un timp mai rapid.