Planificarea Carierei Organizationale Si Individuale

1.1.Managementul resurselor umane-concept si importanta

“Managementul resurselor umane accentueaza

raporturile de reciprocitate dintre patroni si

angajati:scopuri reciproce;influente reciproce

responsabilitati reciproce”

WALTON

Procesul de management al resurselor umane include atragerea , dezvoltarea si pastrarea fortei de munca care sa asigure realizarea misiunii , obiectivelor si strategiei firmei.In sfera managementuluiresurselor umane sunt cuprinse trei principale activitati.

Prima activitate se refera la atragerea fortei de munca..Aceasta include planificarea resurselor umane , selectia si recrutarea personalului , precum si integrarea noilor angajati in cadrul organizatiei.

Cea de a doua activitate se refera la dezvoltarea fortei de munca , intelegand prin aceasta formarea si perfectionarea angajatilor dar si promovarea si planificarea carierei profesionale.

Cea de a treia activitate se refera la pastrarea fortei de munca.Aceasta cuprinde in principal evaluarea performantelor , motivarea si recompensa angajatilor.

1.2.Ce inseamna cariera?

Conceptul de cariera are numeroase intelesuri , neexistand pana in prezent o definitie oficiala unanim acceptata , care saintruneasca consensul specialistilor , in literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulari sau numeroase opinii.

In general , intelesul popular al termenului cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit , cu scopul de a obtine mai multi bani , mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu si mai multa putere.

O cariera sa refera la situatii diferite pentru oameni diferiti.Este posibil ca un individ sa gandeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite in firme diferite , in timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie.

Traditional , termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite.

Treptat insa , conceptul de cariera a dobandit o aceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala.Astfel , devenind destul de complex , conceptul de cariera are in vedere atat intregul personal al firmei , cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chyiar in cadrul altor ocupatii.

Cu alte cuvinte , cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ care , la randul ei , reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.Astfel , indivizii sunt , de obicei dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont atat de nevoile personale si familiale , inclusiv educatia copiilor , cat si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii.

In acest context , subliniem importanta optiunilor indivizilor in legatura cu valorile familiale si ale vietii , deoarece , in conceptia marii majoritati a acestora , familia reprezinta ca unitate “naturala” sau acel model institutional consfintit de istoria organizarii sociale , a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile si cele mai adecvate.

Prin urmare , dezvoltarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare , ci trebuie privita in sensul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai in calitatea sa de angajat.

Astfel , potrivit literaturii de specialitate , conceptul de cariera are mai multe intelesuri:

Cariera= avansare.Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate , de obicei , ascensiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala.

Cariera = profesie.Potrivit acestui punct de vedere , anumite ocupatii constitue o cariera(manageri , profesionisti , militari) , in timp ce alte ocupatii sunt gandite ca “posturi”(ospatari , muncitori necalificati sau vanzatori)

Cariera= succesiune de posturi de-a lungul vietii.In aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale.

Cariera= serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta.Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca.

Cariera= percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente , asociata cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale

Cariera= cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitatii personale , actiuni s-au lucruri care I s-au intamplat.

De asemenea , o cariera poate fii lunga s-au scurta , iar un individ poate avea mai multe cariere , una dupa alta sau in acelasi timp.

Intelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei , precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor , strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane , iar indivizilor sa-si indeplineascascopurile carierei lor.

Magementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice , precum si cu performantele , potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel , managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii carierei , iar , intr-o aceptiune mai larga implicamultiple interdependente functionale ale planificarii si dezvoltarii si planificarii carierei.

De asemenea , managementul carierei are multiple legaturi cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.De exemplu , planificarea carierei este parte integranta a planificarii resurselor umane , iar evaluarea performantei este una din conditiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.Din aceasta perspectiva , planificarea resurselor umane are in vedere nu atat previziunea posturilor vacante , cat identificarea potentialului conditiilor si a calificarii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective , iar evaluarea performantelor se realizeaza nu atat pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea , cat si pentru identificarea necesitatiilor de dezvoltare a angajatilor.

Nu trebuie neglijata nici dimensiunea interntionala a managementului carieri referitoare la planificarea si dezvoltarea carierei acelor angajati care urmeaza sa lucreze in strainatate.

Incea ce priveste managementul carierei trebuie mentionat , totodata , faptul ca , in cadrul unei organizatii , pot exista numeroase probleme potentiale , ca de exemplu :

Daca un angajat cu o pregatire corespunzatoare este propus de mai multe ori pentru promovare , dar de fiecare data respins sau seful direct nu raspunde la solicitari , angajatul respoectiv incepe sa creada ca a ajuns la un punct final in cariera sau ca se afla intr-un moment al carierei , in care posibilitatile de promivare sunt foarte reduse ;

Promovarea unui angajat intr-un post superior care insa nu corespunde calificarii sau experientei sale poate avea efecte nedorite , deoarece este posibil ca angajatul sa considere ca nu exista o logica in promovarea respectiva si ca , singura solutie este parasirea organizatiei ;

Desi nu exista posibilitati imediate de promovare a unui angajat,nu este satisfacutanici dorinta de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece seful direct considera ca posibilitatile sau calitatile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzator pe postul existent ;

Cu toate ca au sanse reale de promovare , unii angajati, plictisiti si frustrati, renunta sa incerce atingerea unor astfel de obiective sau sa-si valorifice propriul potential

Toate aceste aspecte sau probleme potentiale ale managementului carierei ilustreaza , de fapt , lipsa de atentie sau slaba preocupare a organizatiilor in legatura cu planificarea si dezvoltarea carierei , activitati deosebit de importante atat pentru organizatii si societate.

Problemele potentiale mentionate constitue , de asemenea , numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzator , care pot sugera :

Un feedback necorespunzator in legatura cu posibilitatile de dezvoltare a carierei;

Preocupare scazuta privind promovarea personalului;

Evitarea transferurilor justificate;

Mentinerea prelungita pe posturile existente a angajatilor cu o buna calificare fara a fi incurajata dezvoltarea acestora ;

Lipsa unui sprijin in cazul acelor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand un potential nece3sar promovarii;

Existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a angazjatilor ;

Marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care nu se conformeaza modelelor de dezvoltare a carierei

1.3Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu , principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele;

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate , precum si cu nevoile si cu posibilitatile individuale si organizationale;

Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale;

Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor;

Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor personale pe termen scurt si lung;

Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare;

Indrumarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul , cu nevoile si cu aspiratiile acestora , precum si cu constitutia lor in cadrul organizatiei;

Sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente , cat si pentru cele viitoare;

Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate , cu conditia ca acestia sa aibe potentiallul sau capacitatea sa-l atinga;

Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai mute directii;

Revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor

Obtinerea atat pentru organizatie , cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje reciproce.

Planificarea carierei

Oamenii au avut intotdeauna cariere , insa, numai relativ recent , managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia s-au preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor ,precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopurilor acestora.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane , planificarea carierei reprezinta:

Procesul de identificare a nevoilor , aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera in cazul unei organizatii , precum si acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane , in scopul sustinerii carierei respective;

Procesul de alegere a ocupatiilor , organizatiilor si cailor de urmat in cadrul unei cariere;

Procesul continuu de descoperire , dupa cum afirma Edgar Schein , in care o persoana dezvolta lent un concept propriu ocupational , ca rezultat al capacitatilor sau abilitatilor , nevoilor , motivatiilor si aspiratiilor acesteia , precum si al propiului sistem de valori

Procesul prin care angajatii individuali identifica si traduc in viata pasii pentru atingerea scopului carierei;

Daca se au in vedere aspectele prezentate , se cangajatilor cu o buna calificare fara a fi incurajata dezvoltarea acestora ;

Lipsa unui sprijin in cazul acelor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand un potential nece3sar promovarii;

Existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a angazjatilor ;

Marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care nu se conformeaza modelelor de dezvoltare a carierei

1.3Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu , principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele;

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate , precum si cu nevoile si cu posibilitatile individuale si organizationale;

Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale;

Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor;

Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor personale pe termen scurt si lung;

Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare;

Indrumarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul , cu nevoile si cu aspiratiile acestora , precum si cu constitutia lor in cadrul organizatiei;

Sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente , cat si pentru cele viitoare;

Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate , cu conditia ca acestia sa aibe potentiallul sau capacitatea sa-l atinga;

Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai mute directii;

Revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor

Obtinerea atat pentru organizatie , cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje reciproce.

Planificarea carierei

Oamenii au avut intotdeauna cariere , insa, numai relativ recent , managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia s-au preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor ,precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopurilor acestora.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane , planificarea carierei reprezinta:

Procesul de identificare a nevoilor , aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera in cazul unei organizatii , precum si acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane , in scopul sustinerii carierei respective;

Procesul de alegere a ocupatiilor , organizatiilor si cailor de urmat in cadrul unei cariere;

Procesul continuu de descoperire , dupa cum afirma Edgar Schein , in care o persoana dezvolta lent un concept propriu ocupational , ca rezultat al capacitatilor sau abilitatilor , nevoilor , motivatiilor si aspiratiilor acesteia , precum si al propiului sistem de valori

Procesul prin care angajatii individuali identifica si traduc in viata pasii pentru atingerea scopului carierei;

Daca se au in vedere aspectele prezentate , se constata ca se incearca , de fapt sa se raspunda la unele intrebari , ca , de exemplu:

“Cum ajung oamenii sa obtina anumite profesii , ocupatii sau posturi?”

“Obtinerea unei ocupatii sau a unui post se realizeaza prin sansa sau prin alegere?”

“In ce masura poate sevi un post carierei noastre?”

“Ce ne rezerva viitorul?”

“Cum ne pregatim ca sa intelegem si sa anticipam schimbarile?”

Prin urmare , planificarea carierei constitue un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei , de elaborare si implementare a strategiilor , de autoevaluare si analiza a oportunitatilor , precum si de evaluare a rezultatelor.

De asemenea , procesul de planificare a carierei angajeaza atat personalitatea individului cat si a organizatiei.

Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile , iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare.Organizatia, la randul sau trebuie sa-si identifice nevoilesi oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatii necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei , cea ce inseamna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De asemenea , planificarea carierei trebuie sa aiba in vedere numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:

membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca indivizi cu nevoi , dorinta si abilitatii unice;

indivizii sunt mult mai motivati intr-o organizatie care raspunde aspiratiilor lor;

indivizii , pot dezvolta , schimba si descoperii noi directii de actiune daca le sunt aratate cat mai exact oportunitatile sau daca sunt incurajati si indrumati.

Traditional , majoritatea organizatiilor au in vedere carierele angajatilor cu performante inalte si cu posibilitatii mari de promovare. Acesti angajatii sunt asa-zisele “vedete sau stele ale ascensiunii” , carora li se acorda o asistenta sau o consiliere speciala pentru o dezvoltare rapida a carierei sau pentru asa-zisul “drum rapid”

.

Procesul planificarii carierei (dupa J.M. Ivancevich si W.F.Glueck)

Pe de alta parte , majoritatea angajatilor sau asa-zisii “oameni de baza”,care au sanse mai reduse de promovare , spera la randul lor , ca , in urma rezultatelor obtinute , sa fie recompensati cu o promovare.

In aceste conditii rareori exista un mecanism formal pe care individul sa devina parte componenta a unui proces de planificare a carierei.

Desi aceasta situatie se mentine inca , tot mai multe organizatii isi sporesc preocuparea in domeniul managementului carierei , elaborand planuri si programe ale evolutiei carierei profesionale , dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfectionarii resurselor umane.

Dupa cum rezulta din figura de mai sus , planificarea carierei implica , de asemenea , armonizarea nevoilor si aspiratiilor individuale cu nevoile si oportunitatile organizationale.Inseamna ca pentru a fii mai eficienta , planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei , intre eforturile individuale de dezvoltere si programele de pregatire si dezoltare.

Nevoile si oportunitatile individuale si organizationale pot fi armonizate intr-o varietate de moduri.

Potrivit nui studiu recent al Asociatiei Americane de Management(AMA) , abordarile cele mai des folosite sunt:

consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere

consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor

Aceste abordari sunt , adesea ,destul de informale.Cu toate acestea , consilierea cariereieste privita de catre organizatie ca un serviciu pentru angajatii sai , iar depertamentul de resurse umane are in componenta , in unele cazuri ,servicii de consiliere.Aceasta cu atat mai mult , cu cat asistenta furnizatade organizatie sau consultanta oferita de catre manageri , sau de catre departamentul de resurse umane ajuta angazatii sa-si nifice cariera si sa o remodeleze in cazul aparitiei unei schimbari.

De asemenea , consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsa , de obicei ,in evaluarea performantei , proces care permite angajatului sa cunoasca nu numai posibilitatile sale da , ci si ceea ce ii ofera viitorul.De aceea , supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai in cadrul unui anume compartiment , ci in intreaga organizatie.Cu toate acestea , intrucat sefii directi detin , de obicei , informatii limitate privind intreaga organizatie , adesea , este necesar ca aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei formale si mai sistematice.Aceasta cu atat mai mult , cu cat consilierea carierei cuprind o activitate ce necesita o pregatire speciala , seful direct nu este intotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva.De aceea , multe organizatii apeleaza la personal specializat a carei sarcina este de a asigura consultanta in domeniul respectiv sau de a sau de a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei.

Prin urmare , in procesul planificarii carierei trebuie realizata o integrare a nevoilor individuale si organizationale privind cariera.O abordare asemanatoare este sugerata si de alti specialisti in domeniul resurselor umane , ca , de exemplu Lloyd L. Byars si Leslie W Rue , care si-au propus sa evidentieze principalele variabile care afecteaza procesul planificarii carierei.

Planificarea carierei este un proces cheie in managementul carierei , deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale , precum si potentialul sau performantele angazatilor,pe care le traduce , in cele din urma , in programe de dezvoltare a carierei.

De aceea , baza planificarii carierei o constitue , pe de o parte , planificarea resurselor umane , iar pe de alta parte , evaluarea potentialului ,comportamentului si performantelor angajatilor.

Planificarea carierei constitue nu numai o componenta esentiala a managementului carierei , ci si un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o mai buna intelegere a mobilitatii acesteia , precum si evitarea deciziilor necorespunzatoare din acest domeniu de activitate.Aceasta cu atat mai mult , cu cat natura dinamica a problemelor de personal complica problema planificarii carierei.

Desi , in multe organizatii , un plan detaliat al evolutiei carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit , chiar in absenta unui asemenea plan , trebuie sa fie posibil , cel putin , sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care sa orienteze activitatea de perfectionare sau dezvoltare a resurselor umane si sa motiveze performanta individuala.Fara sa constitue un angajament legal fata de fiecare persoana la care se refera , o astfel de politica ofera , dupa cum mentioneaza Milan Kubr , un model clar fata de care angajatii isi pot compara sperantele , dorintele sau nazuintele individuale sau in legatura cu care isi pot directiona eforturile de autoperfectionare si imbunatatire a activitatii.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa.Planificarea voluntara este practicata de angajatii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu mentinerea cel putin la acelasi nivel al salarizarii.Planificarea impusa sau necesara este initiata de un angajat pentru a evita unele situatii mai putin dorite , ca ,de exemplu , situatia de somer

Planificarea carierei poate fi tratata la nivel organizational sau individual , insa , dupa cum se poate constata din continutul tabelului de mai jos , este necesar ca atat organizatia , cat si individul sa actioneze avand permanent in vedere interesul comun

Lanturile planificarii carierei

(prelucrat dupa L.A Klatt si R G Murdick)

Modelele de planificare a carierei , in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii , sunt , dupa unii autori :

Modelul “sansa si noroc”;

Modelul”organizatia stie cel mai bine”;

Modelul autoorientat

Modelul “sansa si noroc”

Acest model consta in faptul ca individul , pentru a ajunge in postul dorit , se bazeaza doar pe sansa si norocul “orb”

Pentru a utiliza acest model , individul in cauza trebuie sa fie perseverent si sa nu piarda nici un prilej pentru a fi in locul potrivit si la momentul potrivit.Desi contine elementul “sansa” si are o rata inalta de deziluzie , acest model este urmat de bun numar mare de indivizi.

Modelul “organizatia stie cel mai bine”

Conform acestui model , angajatul este deplasat de pe o pozitie pe alta sau de pe un post pe altul , in functie de nevoile organizatiei.Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenti de adulti din toate punctele de vedere.Pentru un adult , insa,efectele sunt in general negative si au repercursiuni pe plan psihic din cauza perceptiei faptului ca organizatia abuzeaza de angajat.

Cea mai buna strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte consta in obtinera unui castig cat mai substantial din recunoasterea propiilor calitati si performante , urmand sa-si indeplineasca cu constiinciozitate propriile responsabilitati si sarcini de serviciu.

Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca sau sa-l identifice si sa-l numeasca , el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in aceasta directie.

Modelul autoorientat

Cel mai adesea ,acest model duce la performanta si multumire.Angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii , utilizand asistenta furnizata de organizatie.Angajatii sunt principalii responsabili pentru implementarea , controlul si evaluarea carierei lor.

1.5.Planificarea carierei organizationale

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu resurselor umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi:

identificarea angajatilor;

stabilirea cailor carierei;

stabilirea responsabilitatilor;

dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajatilor

Desi , ideal , programul de planificare a carierei organizationale trebuie sa cuprinda toti angajatii , practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca acest lucru se realizeaza destul de greu, deoarece unii angajati , pur si simplu nu doresc sa participe la procesul respectiv. Astfel , pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati de promovare sunt reduse , ceea ce ii determina sa se orienteze catre alte alte organizatii.De asemenea , pot exista angajati ale caror interese sunt , in principal , in afara muncii lor , sau care sunt chiar ostili organizatiei.Prin urmare , organizatia trebuie sa identifice , in primul rand , angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile , abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare , care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume responsabilitati sporite.

Stabilirea cailor carierei

Planificarea carierei organizationale implica , printre altele , stabilirea cailor carierei care arata progresul logic al oamenilor intre posturi.

Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul organizatiilor sau in afara acestora.Asa se explica ca unii specialisti in domeniu , ca , de exemplu , Gary Johns , vad cariera ca o miscare de-a lungul unui drum in timp , drum care are doua laturi:

Succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie sau cariera externa;

Interpretarea individuala subiectiva pe care o da individul experientelor profesionale obiective sau cariera interna.

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a progresa catre nivelurile ierarhice superioare.

Caile carierei reflecta ,de asemenea , oportunitatile oferite de organizatii pentru realizarea unei cariere.

Calea unei cariere constitue modelul succesiunii de posturi care formeaza cariera.

Prin urmare , rezultatul planificarii carierei organizationale consta in numirea sau situarea unei persoane intr-un anumit post , primul dintr-o succesiune de posturi.

Pentru a exista , caile carierei nu necesita o prezentare scrisa.Cu toate acestea , pentru obiectivele managementului carierei , caile carierei pot fi folositoare daca sunt clar definite si consemnate intr-un document formal.

Din perspectiva organizatiei , caile carierei constitue informatii deosebit de importante , necesare pentru planificarea resurselor umane , deoarece aceasta activitate are in vedere , printre altele , trecerea planificata a angajatilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului , caile carierei constau intr-o succesiune de posturi pe care aceasta doreste sa-l detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei.De asemenea , un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii.Deci un individ poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe.

Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale si individuale , planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare intre accestea.

Caile traditionale ale carierei accentueaza indeosebi mobilitatea ascendenta intr-o singura ocupatie , intr-un singur domeniu functional s-au de pregatire profesionala , fiecare post fiind obtinut in momentul in care individul dobandeste capacitatea si experienta necesare si dovedeste ca este pregatit pentru promovare.In cazul unor eventuale insuccese , caile traditionale ale carierei fac destul de dificila folosirea miscarilor laterale sau descendente.

Potrivit literaturii de specialitate insa , in interiorul unei organizatii se pot distinge mai multe directii de miscare , ca , de exemplu:verticale , orizontale , diagonale si centripede.

Miscarea verticala

Presupune modificarea nivelului ierarhic , ridicarea sau coborarea pe verticala sistemului de management.In miscarea verticala , problema centrala consta in dezvoltarea competentei in general si competentei manageriale in general si a competentei manageriale in special.In cadrul acesteia individul individul ramane in domeniul lui functional sau de pregatire profesionala , in care a dobandit deja experienta si cunostintele necesare.

Miscarea orizontala

Presupune schimbarea domeniului de activitate , respectiv , transferul individului de la o componenta procesuala si structurala la alta.Miscarea structurala intr-un alt domeniu de activitate impune necesitati noi de specializare si , in consecinta , calitati si aptitudini de specialitate.

Miscarea diagonala

Este o combinatie a celor doua modalitati precedente de schimbare a statutului individului si presupune schimbarea intr-un alt domeniu functional si la alt nivel ierarhic , care impune noi cunostinte de specialitate.Miscarea diagonala consta in schimbarea domeniului functional al individului , concomitent cu schimbarea niveluluisau ierarhic

Miscare centripeta

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizationale spre firma de baza.

Deoarece miscarile indivizilor de-a lungul cailor carierei sunt determinate , mai mult sau mai putin , de catre organizatie , succesul individului in cariera depinde , cel putin in parte , de gradul in care acesta se adapteaza cerintelor organizatiei.

1.6.Planificarea carierei individuale

“Daca nu stii unde sa te duci ,

probabil vei ajunge in cu totul alta parte”

In timp ce planificarea carierei organizationale se concentreaza asupra posturilor si necesitatilor pe termen lung si scurt ale organizatiei , planificarea carierei individule se concentreaza , indeosebi , asupra capacitatilor , abilitatilor sau calificarilor angajatului , precum si asupra nevoilor sau aspiratiilor acestuia.

Dupa cum s-a aratat , individul trebuie sa-si identifice abilitatile si aspiratiile , iar prin consiliere sa inteleaga care sunt cerintele de pregatire si dezvoltare pentru o anumita cale a carierei sau pentru o anumita ruta profesionala.

Perspectiva individuala a planificarii carierei este deosebit de importanta , deoarece constitue o problema care preocupa in general pe toti oamenii si care , in cele din urma , trebuie sa raspunda la numeroase intrebari , ca , de exemplu:

“Care sunt obiectivele noastre pe termen lung si scurt?”

“Ce vrem sa facem?,” “Care sunt punctele noastre forte si slabe?”

“Cine ia deciziile privitoare la cariera noastra?”

“Ce mijloace de pregatire avem in vedere?”

“Cat suntem de nemultumiti de noi insine?”

“Am gasit o organizatie care sa ni se potriveasca?”

“Care sunt restrictiile de care trebuie sa tinem cont?”

“Cum ar trebui sa actionam in mod concret?”

“Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual?”

1.7.Factorii care influenteaza alegerea carierei

Dinamica carierei , precum si alegerea acesteia sunt influentate , in cele din urma , de o serie de factori ai succesului profesional in special.

Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane,principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:

Autoidentitatea

Interesele

Personalitatea

Mediul social

Autoidentitatea

Cariera reflecta ,in consecinta,modul in care ne intelegem pe noi insine si imaginea noastra despre sine.

Interesele

Reamintim si in acest context importanta optiunilor indivizilor in legatura cu valorile familiale si ale vieti , deoarece , in conceptia marii majoritati a oamenilor , familia reprezinta aceea unitate “naturala” sau acel model institutional , consfintit de istoria organizarii sociale , a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Personalitatea

Teoria lui Holland , expert in consilierea carierei , identifica medii profesionale si si tipuri de oameni care sunt atrasi in mod specific de acesta.Din acest punct de vedere exista mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientari:

Orientare realista-potrivit caruia oamenii sunt atrasi de cariere sau ocupatii care implica activitati fizice sau manipulare a obiectelor intr-un mediu profesional bine ordonat , cu putine cerinte sociale

Orientarea privind cunoasterea=in care oamenii sunt atrasi mai mult de activitati care implica gandire , organizare , intelegere , decat de activitati afective care implica sentimente , impresii , emotii.

Orientare sociala-potrivit caruia oamenii sunt atrasi de cariere care implica relatii interpersonale sau activitati de informare , ajutoare si dezvoltarea altora.

Orientare conventionala-in care oamenii sunt atrasi de activitati care implica o anumita structura , legi si reglementari , in care se asteapta ca angajatii sa subordonezenevoile personale celor organizationale;oamenii respectivi sunt , de obicei , conformisti , ordonati , eficienti si practici.

Orientarea intreprinzatoere-potrivit caruia oamenii sunt atrasi de cariere care implica activitati al caror scop este influentarea celorlalt pentru atingerea obiectivelor organizationale;

Orientare artistica-in care oamenii sunt atrasi de cariere care implicaautoexprimarea prin creatie artisticasau activitati individuale;aceasta orientare este total diferita de cea conventionala , iar oamenii respectivi sunt imaginativi , intuitivi si independenti , dar si dezordonati , emotivi si nepractici.

Prin urmare , problema principala este aceea de a stabili in ce tip de orientare in cariera se incadreaza un individ , pentru ca apoi acesta sa-si elaborewze strategia de cariera si sa se pregateasca pentru posturile compatibilecu orientarea sa.

Mediul social

Acest factor de influenta a carierei are in vedere unele aspecte , ca , de exemplu :tehnica si tehnologia , educatia sau pregatirea , nivelul ocupational,situatia sociala si economica a parintilor.

In acelasi timp , muncitorii de toate varstele , in special tinerii pretind tot mai mult o autonomie mai mare in alegerea carierei , o marja mai mare a obtiunii individuale , in sensul ca ceea ce se intreprinde este in ceea mai mare masura in interesul lor si sunt mai putin concentrati pe necesitatile organizatiei

1.8.Stadiile carierei

Intelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implica , printre altele ,luarea in considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul viett unui individ.

De asemenea , intelegerea managementului carierei presupune nu numai intelegerea stadiilor carierei , ci si intelegerea stadiilor vietii , deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vietii , iar interdependenta acestora este deosebit de importanta.Aceasta , cu atat mai multcu cat fiecare etapa din cariera , respectiv fiecare perioada de experiente similare , duce la un nivel superior de intelegere , de sine ca urmare a succesului sau insuccesului , iar fiecare experienta de viata modifica atat aspiratiile , preferintele si dorintele individului privind cariera , cat si comportamentul acesteia.

Prin urmare , oamenii si carierele lor casi vuietile sunt dinamice , evolueaza si se schimba.

In acest sens , specialistii in domeniu au incercat sa contureze stadiile ideale ale unei cariere care in general sunt compatibile cu stabiile vietii biosociale si care , dupa Schein , sunt cele prezentate in tabelul urmator:

Stadiile ciclului dezvoltarii carierei (dupa Schein)

Dupa alti autori insa , indiferent de activitatile desfasurate de-a lungul vietii lor , majoritatea oamenilor trec , pe parcursul carierei lor , prin patru stadii principale :explorare , stabilire , mijlocul carierei si eliberare.

Planul de cariera propriu-zis

Pasul 1: Identificati deciziile care trebuie luate.

Clarificati decizia care trebuie luata.

Stabiliti obiectivele: aptitudini personale :scopul pentru care vreti sa va puneti in valoare cunostintele , deprinderile , talentul , :organizatia sau mediul in care vreti sa lucrati ;salariul pe care doriti sa-l primiti ;relatia care ati dori sa existe intre viata personala si profesionala.

Pasul 2 Identificati alternativele valabile

Precizati-va postul/pozitia si locul in care v-ar placea sa lucrati.

Pentru o mai buna aperciere luati in calcul :

Pregatirea scolara

Pregatirea practica

Posibilitaile de specializare

Pasul 3 : Evaluati alternativele

Incercati sa identificati posibilele consecinte ale fiecarei alternative pe termen scurt si lung , asupra dumneavoastra direct sauefectele indirecte asupra altor persoane de care sunteti legat.

Pasul 4 : Selectati cele mai bune alternative

Alegeti alternativele in ordinea prioritatilor si importantei pe care oau pentru dumneavoastra.

Nu eliminati alternativele care au parut neinteresante/imposibil de atins la innceput. Ele ar putea , la un moment dat , sa devina oprtune.

Pasul 5 : Actionati

Odata ajuns in acest stadiu de planificare a carierei , fiti atent ca :

Optand pentru o singura varianta inseamna sa pierdeti celelalte alternative

A nu actiona/reactiona este tot un fel de actiune

Decizia trebuie luata inainte de confruntarea sau riscul direct.

Pasul 6 : Evaluati actiunea

Monitorizati punct cu punct progresul facut in dmersurile dumneavoastra. Incercati sa va adaptati scopul in functie de schimbarile care apar pe parcursul drumului.si nu uitati un kucru foarte important : puterea adevarata o au numai cei capabili sa invete tot timpul.

1.9.Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu , principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele :

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate , precum si cu nevoile si posibilitatile individuale si organizationale ;

Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale;

Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor ;

Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a aspiratiilor personale pe termen scurt si lung ;

elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajati competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare ;

indrumarea si sustinerea angajatilor competitive pentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul , nevoile si aspiratiile acestora , precum si cu contributia lor in cazul organizatiei ;

sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente , cat si pentru cele viitoare;

asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata orcarui nivel de responsabilitate , cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea sa-l atinga ;

dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe directii ;

revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor;

obtinerea atat pentru organizatie , cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje

1.10.Principii legate de angajat pentru evidentierea conflictelor de interese

Pentru evitarea unor aspecte necorespunzatoare privind managementul carierei , Dean R. Spitzer , lector la Institutul Tehnologic Vest Australian din Perth

Sugereaza , printer celelalte modalitati , utilizarea unor principii ,strans legate de angajat , pentru a cunoaste angajatul si sub alte aspecte , evitandu-se , astfel , conflictele de interese intre angajat si organizatie.

Cele 30 de principii , cu notele de referinta pentru fiecare principiu , in vederea obtinerii lor in profunzime , pot fi un ghid pentru eliminarea unor aspecte necorespunzatoare privind cunoasterea potentialului angajatului si a dezorientarii acestuia fata de perspectiva sa profesionala si a carierei.

Desigur , aceste principii pe care le vom prezenta sunt doar un instrument pentru manager si o rezolvare absoluta a tuturor problemelor de potential.

1.Utilizarea de metode adecvate de stimulare

Stimularea este cheia motivatiei umane.In comportament , oamenii anticipeaza consecintele pozitive si recompensatorii.Prin utilizarea adecvata a stimularii , se poate consolida in mod satisfacator motivatia.O consolidare adecvata poate fi definita in felul urmator :

-recompensele trebuie ca intotdeauna sa fie conditionate de realizari ;daca se acorda recompense atunci cand ele nu sunt meritate , ele iti vor pierde valoarea intrinseca de consolidare ;

-nu acorda prea multa stimulare ;intotdeauna prea mult are acelasi efect ca deloc ;

-stimularea este un aspect personal;ceea ce stimuleaza o persoana poate sa nu aiba acelasi effect asupra alteia.Afla cea ce este placut pentru oameni si foloseste aceste consecinte placute ca stimulente ;

-acorda stimulente imediat ce rezultatele asteptate s-au produs.Atunci personalul mai mult ca probabil va asocia recompensa cu realizarea

2.Eliminarea amenintarilorsi pedepselor care nu sunt in mod adsolut necesare

Amenintarile si pedepsele au fost odata considerate ca avand calitatea de instrumente motivationale dar gandirea contemporana contrazice aceasta abordare.Amenintarile si pedepsele sunt negative;ele incurajaza mai degraba un comportament indreptat spre evitarea lucrurilor decat unul pozitiv.In plus , efectele amenintarilor si pedepselor sunt deseori imprevizibile si imprecise.Amenintarile si pedepsele sunt , de asemenea , neconforme cu alte abordari prezentate in acest articol.

3.Asigura-te ca realizarea este recunoscuta in mod corespunzator

Multe dintre fiintele umane au nevoie de recunoastere , dar realizarile individuale par deseori a se prinde in cadrul organizatiilor mari.Oamenii simt nevoia a fi importanti , indiferent cat de modesta este pozitia lor in cadrul organizatiei.In mod frecvent , focalizarea asupra recunoasterii in organizatiile mari este in totalitate apanajul esaloanelor superioare.

4.Asigura-le oamenilor un cadru general flexibil si posibilitatea de a alege

Ori de cate ori este posibil , permite angajatilor sa ia decizii.Alegerea si angajamentul personal care rezulta sunt esentiale pentru motivatie.Oamenilor carora nu li se da posibilitatea de a alege pentru sine au tendinta de a deveni pasivi si letargici.

5.Furnizeaza sprijin ori de cate ori este nevoie

Si asigura-te ca angajatii nu ezita sa-l ia ca atare.Una dintre caracteristicile cheie ale unei persoane orientate spre realizare este capacitatea sa de a folosi ajutorul atunci cand este necesar.Angajatii trebuie incurajati sa ceara sprijin si asistenta;astfel , ei vor deveni frustrati..Solicitarea de ajutor niciodata nu trebuie considerata un semn de slabiciune;ea trebuie considerata ca un semn de tarie.

6.Confera-le angajatilor responsabilitati odata cu inregistrarea modului de realizarea a acestora

Nimic nu motiveaza oamenii la fel ca acordarea unor responsabilitati adecvate.O responsabilitate adecvata este o responsabilitate care nu este nici prea mare nici prea mica pentru angajat.Deseori , angajatii tin socoteala sarcinilor care sunt responsabilitatea altora.Acest licru este nedrept si poate duce la frustrare.Exista numai cativa oameni carora le repunga a tine socoteala sarcinilor , atata timp cat acestea cad in aria lor de responsabilitate.

7.Incurajaza angajatii sa-si stabileasca propriile lor obiective

In acest mod , ei cel putin , pot participa activ in procesul de stabilire a obiectivelor.Oamenii tind sa-si cunoasca propriile capacitati si limite mai bine decat oricine.In plus stabilirea personala a obiectivelor are ca rezultat un angajament de atingere a acestora.

8.Asigura-te ca angajatii constientizeaza modalitatea prin care sarcinile lor sunt strans legate de obiectivele personale si cele ale organizatiei

O munca de rutina poate avea ca rezultat instaurarea unei pasivitati si plictiseli , sub rezerva constientizarii de catre personal a importantei pe care aceste sarcini o au in propria lor dezvoltare si in succesul organizatiei.Cateva minute in plus de explicatii pot creste productivitatea muncii in mod spectaculos.

9.Clarificati asteptarile si asigura-te ca personalul le-a inteles

Cu totii stim ce semnificatie are atunci cand noi spunem ceva dar din partea celorlalti nu vine nimic.O estimare neclara poate determina reducerea motivatiei si , in ultima instanta , poate induce frustrarea.In scopul de a motiva pe ceilalti , in mod efectiv , noitrebuie sa le comunicam cea ce asteptam de la ei sa faca si cum intelegem ca ei sa faca acest lucru.

10.Asigura o mixtura adecvata intre recompensele extrinsece si satisfactia intrinseca

Reconpensele extrinseci sunt rareori de ajuns in motivarea oamenilor pe o baza continua.Angajatii au nevoie , de asemenea , sa obtina satisfactii intrinseci din slujba lor.Satisfactia intrinseca rezulta din obiectivele care sunt interesante , variate , de scurta durata si competitionale.In plus trebuie sa realizezi ca , folosirea recompenselor extrinseci , cum sunt premiile , pot surclasa satisfactiile intrinseci.Deci trebuie procedat cu mare atentie in conferirea unei satisfactii extrinseci , de un nivel adecvat , aceasta trebuind sa permita angajatilor sa experimenteze satisfactia personala care rezulta din executarea la un nivel exceptional a unei activitati adecvate si competitionale.

11.Elaborarea de sarcini si crearea mediului propice plecand de la necesitatea angajatilor

Deoarece oamenii au necesitati diferite , cea ce satisface o persoana in mod evident nu poate satisface pe alta.Supervizorul / observatorul este constient de necesitatile mai mult decat primare ale angajatilor , cum ar fi afiliatia , aprobarea si realizarea.Oamenii cu necesitati dominante deosebite au nevoie de conditii diferite de munca.Pe de alta parte este imposibil sa ai in vedere totalul conditiilor de munca individuale , dar este posibil sa acorzi angajatilor oportunitatea de a-si realiza necesitatile lor proprii.Spre exemplu , angajatilor cu nevoie adanca de afiliatie trebuie sa li se ofere posibilitatea sa lucreze ce alte persoane.Angajatilor cu o dorinta mare pentru realizare trebuie sa li se ofere mai multe activitati orientate spre obiective.Un bun simt comun poate rezulta in proiectarea efectiva a unui mediu de lucru.

12.Individualizarea supervizarii

Oamenii necesita , de asemenea , abordari diferite in cea ce priveste supervizarea.In scopul de a maximiza motivatia individuala , trebuie sa tratezi oamenii ca indivizi.Motivatia poate fi stimulata intr-o supervizare facilitativa , asigurand un minim de supervizare care este necesara de fiecare individ pentru atingerea performantei maxime.

13.Asigurarea unui feedback relevant si imediat care sa ajute angajatilor cheia prin care isi pot imbunatateasca performantele individuale

Feedback-ul este mai mult decat eficient atunci cand este folosit. Feedback-ul este relevant pentru sarcina ca atare si furnizeaza angajatilor cheia prin care isi pot imbunatati performantele prin realizarea obiectivelor.

14.Identificarea si sprijinirea eliminarii barierelor in realizarea individuala

Multi dintre ei au performante slabe pot avea talente si motivatiile necesare indeplinirii unui anumitobiectiv dar ei sunt stopati de anumite bariere sau obstacole.Daca aceasta bariera nu este identificata si inlaturata , acest individ poate ramane un nerealizat pentru totdeauna. Multi dintre oamenii etichetati drept “ratati” sau “incompetenti” sunt pur si simplu haituiti de obstacole relativ minorepe care supervizorii nu le poate recunoaste . Tragedia consta in faptul ca , dupa o anumita perioada de timp , angajatul incepe sa accepteeticheta “ratarii” ca pe un fapt netagaduit.

15.Manifestarea increderii in angajati

Increderea in mod obisnuit , are ca rezultat pozitiv atingerea unor performante. “Profetia implinirii sinelui” este una dintre cele mai semnificative dintre caracteristicile gandiriicurente ca motivatie. Exista un aspect comercial al cercetarii , si anume acela de a sustine afirmatia acelor oameni de la care se asteapta rezolvarea problemei controversate , deoarece ei sunt cei care o vor rezolva mult mai frecvent decat ceilalti.

16.Cresterea posibilitatii angajatilor de a cunoaste experienta implinirii

Vechea zicala care spune ca “nimic nu reuseste ca succesul” pare in mod indubitabil sa fie adevarat. Fiecare angajat trebuie sa i se dea posibilitatea de a cumoaste succesul sau macar aceea de a fi o mica parte din succes. Tuturor angajatilor care au contribuit la succesul unui proiect / nu conteaza cat de mica ar putea parea a fi contributia lor , trebuie sa li se acorde credit pentru realizare.

17.Dovedeste interesul si cunoasterea pentru fiecare individ aflat in supervizarea ta

Oamenii au nevoie sa se simta importanti si semnificativi pe plan personal. La mult timp cunoasterea individualitatii fiecarei persoane in parte.

Invata numele numele sotilor si copiilor; intereseazate despre familii; descopera-la activitatile de agrement. Acest interes personal va determina o productivitate crescuta. Mai mult cunoasterea personala a angajatilor va furniza cheia spre a cunoaste ce fel de stimulente vor putea fi utilizate efectiv in viitor.

18.Incurajeaza indivizii sa participe la luarea deciziilor care ii afecteaza

Nimic nu are o tendinta mai mare in inhibarea motivatiei ca sentimentul “lipsei de putere”. Angajatii trebuie facuti sa inteleaga ca ei au controlul asupra lucrurilor care ii afecteaza. Una dintre cale mai de incredere concluzii ale cercetarii psihologiei motovationale este aceea ca oamenii care nu au controlul asupra propriului destin devini pasivi, vizualizand “centru de control” al propriei vieti ca pe ceva din exteriorul lor. Ca ultima consecinta , acest exterior poate duce la cunoasterea neajutorarii.

19.Crearea unui climat de increderesi comunicare deschisa

Motivatia este foarte mare in cadrul organizatiilor care incurajeaza deschiderea si increderea. Asa cum s-a mentionat anterioe , amenintarea este unul dintre cele mai mari obstacole ale motivarii individuale si trebuie sa fie eliminat. Cererea asupra clientului organizatoric si preferinta pentru Teoria filooozofiei Y a managementului tinde sa sustina acest punct.

20.Minimizarea folosirii puterii legale

Litera legii este uneori necesara , dar ea nu incurajeaza cresterea motivatiei. Ori de cate ori este posibil , amenintarea cu legea , reguli si pedepse care ar urma vvor trebui discurajate. Trebuie facute incercarii in reallizarea unei conduceri demografice care sa incurajeze eforturilor angajatilor si participarea lor activa.

21.Ajutarea angajatilor sa descopere integritatea , semnificatia si relevanta muncii lor in termenii rezultatului organizatoric

Literatura de specialitate in ceea ce priveste locul de munca subliniaza ca angajatii trebuie sa fie capabili sa vada faptul ca sarcinile lor sunt legate de rezultatele obtinute de organizatie sau departament.Inplus angajatii trebuie sa fie incurajati , ori de cate ori este posibil , sa lucreze avand sarcini “de ansamblu” mai degraba de sarcini facute din bucatele.Semnificatia muncii si satisfactia intrinseca care-i urmeaza se poate constitui foarte bine in unul dintre determinantii cei mai importanti ai motivatiei muncii.

22.Asculta si rezolva efectiv nemultumirile angajatilor

Deseori , probleme nerelevante care nu au nici o legatura cu responsabilitatea ca atare , pot reduce in mod substantial , productivitatea atunci cand nu sunt rezolvate.Este deosebit de important sa se rezolva problemele inainte ca ele sa depaseasca proportiile.In plus oamenii se simt mai importanti cand nemultumirile lor sunt luate in serios.Pe de alta parte , nimic nu raneste mai mult ca atunci cand ceilalti iti considera problema personala majora ca pe una nesemnificativa.

23.Subliniaza si trece in revista imbunatatirile performantelor indiferent de marimea lor

Acest lucru are o importanta capitala atunci cand angajatilor li s-au acordat noi responsabilitati.Necesitatea de a acorda stimulente frecvent in primele faze ale unei noi responsabilitati , este foarte cunoscuta.In determinarea angajatilor in a-si imbunatatii performantele , incurajarea frecventa poate fi foarte folositoare;totusi , ea va trebui redusa pe masura ce angajatul devine mai increzator si eficient.

24.Demonstreaza propria ta motivatie pri atitudine si comportament

Nimic nu bulverseaza mai mult oamenii ca atitudinea unui supervizor care predica motivatia dar nu practica ceea ce predica.Motivatorul trebuie “sa fie motivat”; acest lucru semnifica un comportament animat , realistic , energic si asa mai departeModelarea unui comportament corespunzator si motivatia ca atare sunt intr-adevar instrumente deosebit de puternice.

25.Critica comportamentul , nu oamenii

Feedback-ul negativ in realizarea unei sarcini nu va trebui niciodata focalizat pe cel care a realizat sarcina in calitatea sa de individual.O persoana poate indeplini o sarcina , in conditii nu tocmai satisfacatoare , dar ea ramane , in continuare , un angajat valoros.Mult prea multi oameni sunt etchetati drept “prosti” , “incompetenti” si “necalificati”.Profetia implinirii de sine continua sa supravietuiasca si seaca motivatia.

26.Asigura-te ca eforturile sunt recompensate prin rezultate

Efortul este moneda motivatiei ;aceasta este un adevar demonstrat de oameni.Daca eforturile nu sunt recompensate va aparea tendinta incetarii de a merge mai departe.Aici se aplica un principiu popular al comportamentului uman si anume “principiul ultimului efort”.Oamenii vor depune ultimul effort necesar obtinerii unor rezultate satisfacatoare.

Acest principiu arata ca efortul este o marfa deficitara si valoroasa,Daca efortul nu duce la realizare , efortul va fi impiedicat , va disparea , asa cum se intampla si in cazul banilor , daca puterea lor de cumparare descreste prea mult.Intr-o foarte mare masura , motivatia este managementul efectiv al efortului.

27.Incurajaza personalul sa se angajeze in activitati inovatoare si competitionale

Literatura in domeniul motivatiei intrinsece tinde sa sustina necesitatea prezentei atat a inovatiei cat si a competitiei pe instrumente facilitatoare ale satisfactiei intrinseci.Supervizorii pot crea angajatilor oportunitati in a incerca noi lucruri si a-si asuma noi responsabilitati care cresc ca dificultate.

28.Anxietatea este una din ietrele fundamentale ale motivatiei , deci nu o elimina in totalitate

Exista o conceptie obisnuita conform careia toate starile de anxietate sunt negative.Dar adevarul este ca un nivel moderat de anxietate poate creste motivatia.De aceea unele dintre cele mai bune rezultate ale muncii sunt uneori realizate sub presiunea timpului.Cunoaste-ti angajatii si determina-le nivelul propriu optim de anxietate.Eliminarea totala a anxietatii intr-o responsabilitate poate duce la letargie , in timp ce un grad inalt de anxietate duce automat la dezorientare.

29.Nu crede ca “imi place” este intotdeauna corelat cu o performanta pozitiva

Mult prea des , oamenii cred ca “a place” este premergator cu “a realiza cu succes”.Dar educatorii stiu ca , daca unui student ii place cursul sau profesorul , aceasta nu inseamna ca ea sau el va invata foarte bine ceea ce se preda.”Indicii fericirii” nu sunt intotdeauna cele mai bune instrumente de masura sau estimare a motivatiei.Daca o responsabilitate are ca rezultat un premiu si daca rezultatele sunt satisfacatoare , sarcina ca atare poate fi plictisitoare si anosta.Cu alte cuvinte , o sarcina /responsabilitate poate fi din punct de vedere intrinsec plictisitoare , si in acelasi timp consecintele sa fie inalt motivate.

1.11.Dezvoltarea carierei

Dezvoltrea carierei este un proces pe termen lung care acopera intreaga cariera a unui individ si care cuprinde programele si activitatile necesare indeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interactiunii dintre aptitudinile si dorinta de realizare a individului si oportunitatile oferite de organizatie.Aceasta inseamna ca individul este cu atat mai multumit de cariera sa , cu cat organizatia ii poate oferi caile sau rutele profesionale care sa-I puna in valoare pregatirea si sa-I dezvolte aptitudinile.

De asemenea , dupa cum s-a mai mentionat , dezvoltarea carierei trebuie privita in contextul vietii si dezvoltarii in ansamblu al unui individ si nu numai in calitatea sa de angajat.In dorinta de a controla mult mai bineatat viata profesionala cat si pe cea familiala , orice individ isi dezvolta o strategie proprie in general si un concept propriu al carierei , in special , prin care isi autoevalueaza posibilitatile si valorile.

De aceea , unii specialisti in domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienta a individului si nu in legatura directa cu organizatia , cea ce inseamna ca responsabilitatea dezvoltarii carierei apartine in primul rand individului , desi organizatia poate juca un rol important in facilitarea si sustinerea carierei.

Din perspectiva organizatiei , dezvoltarea carierei are in vedere , printre altele , stabilitatea , angajamentul sau implicarea si loialitatea membrilor acesteia , deoarece lipsa unor programe adecvate de pregatire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultati in atragerea , mentinerea si dezvoltarea personalului , iar motivele realizarii performantelor apartin si acestui domeniu mai putin studiat in tara noastra.

Dfe aceea , dezvoltarea cariarei angajatilor trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor lanivel organizational , deoarece ,dupa cum s-a mai aratat , faza planificarii si dezvoltarii carierei trebuie sa o constituie evaluarea cat mai corecta a potentialului si performantelor angajatilor.

Dupa Lawrence A. Klatt si colaboratorii , cele mai importante componente ale dezvoltari carierei sunt urmatoarele :

stabilirea scopului si a acordului de pregatire

sarcinile ctritice ale postului

pregatirea si alte experiente dobandite

evaluarea periodica , feedback-ul , pe baza scopului si a acordului de pregatire.

Legaturile intre dezvoltarea carierei si planificarea resurselor umane sunt evidente , deoarece dezvoltarea carierei asigura o oferta a capacitatilor si a abilitatilor oamenilor , iar planificarea resurselor umane previzioneaza cererea de capacitati si abilitati.

In general , organizatiile care au preocupari in domeniul planificarii resurselor umane initiiaza si programe de dezvoltare a crierei , deoarece se apreciaza ca nu are sens sa previzionam nevoile de resurse umane fara a avea un program de dezvoltare a carierei care sa sustina cererea respectiva. Deasemenea , initierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie sa aiba in vedere oportunitatile organizatiei de aasugura posturile adecvate.

O prima cauza a dificultatilor de integrare a eforturilor din domeniile mentionate o constitue faptul ca activitatile respective sunt realizate , in multe situatii , de specialisti diferiti acaror pregatire de baza s-au cunostinte de specialitate creaza posibile bariere in realizarea unei comunicari eficiente.

O a doua cauza a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei si planificarea resurselor umane este legata de structura organizatorica , deoarece in unele situatii , activitatile mentionate sunt realizate in unitati distincte.

Eventualele insuccese in atingerea scopului carierei pot duce la unele reevaluari , privind scopurile , posturile sau programele de pregatire , ceea ce va influenta pozitiv performanta si continuarea carierei.

1.12.Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante si deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.

Intr-un cadru organizational , eficacitatea carierei este apreciata atat din perspectiva individului , cat si a organizatiei insasi..In acest sens specialistii in domeniu incearca sa dea un raspuns cat mai adecvat la o serie de intrebari , ca ,de exemplu:

“Care sunt principalele cai sau mijloace pentru obtinerea eficacitatii carierei?”

“In ce conditii sau imprejurari indivizii pot avea o cariera”satisfacatoare” sau “plina de succes”?”

“Actioneaza si sustin organizatiile intentiile indivizilor in ceea ce priveste realizarea carierei lor?”

Desi pot exista numeroase caracteristici ale eficacitatii carierei , potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane , cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:

performanta carierei

atitudinile fata de cariera

adaptabilitatea carierei

identitatea carierei

Performanta carierei

Cei mai cunoscuti indicatori ai carierei sunt salariul si postul , deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida reflecta un nivel inalt al performantei in cariera.

Din perspectiva organizatiei , performanta carierei este deosebit de importanta deoarece aceasta se afla in legatura directa cu eficacitatea organizationala.Marirea salariului si pozitia avansata in ierarhie reflecta , in majoritatea cazurilor , masura in care individul contribuie la realizarea performantei organizationale.

Cu toate acestea , in ceea ce priveste performanta carierei trebuie avute in vedere sau intelese in toata complexitatea lor aspectele prezentate in continuare.

Atitudinile fata de cariera

Atitudinile fata de cariera se refera la modul in care indivizii percep si evalueaza carierele lor.Indivizii care au atitudini pozitive fata de cariera au si o percepere , si o evaluare pozitiva a carierei lor.

De asemenea , atitudinile pozitive fata de cariera au implicatii importante si pentru organizatie si se implica deplin in activitatile cerute de posturile lor.

Cu toate ca este un proces psihologic si social deosebit de complex , este evident ca atitudinile pozitive fata de cariera pot coincide cu necesitatile carierei si cu oportunitatile oferite care trebuie sa corespunda intereselor , valorilor si abilitatilor indivizilor.

Adaptabilitatea carirei

Implica aplicarea ultimelor cunostinte , deprinderi sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbari si dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor contemporane.

In aceste conditii , daca indivizii nu fac dovada capacitatii lot de adaptare la schimbarile respective si nu introduc acele schimbari in practica carierei lor , exista riscul invechirii premature a cunostintelor dobandite care , in consecinta , duce la pierderea posturilor ocupate.

De asemenea , avand in vedere avantajele reciproce ale adaptabilitatii carierei , si organizatia este ocupata de indeplinirea acestui criteriu al eficacitatii carierei , alocand in acest sens importante sume de bani pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor sai.

Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacitatii carierei cuprinde doua componente deosebit de importante:

Masura in care indivizii sunt constienti si demonstreaza calitate in ceea ce priveste interesele si aspiratiile lor viitoare , precum si propriile lor sisteme de valori;

Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece sau inteleg sa-si rezolve problemele vietii , singuri , fara ajutor , ca o prelungire a trecutului lor

Prin urmare , eficacitatea carierei implica o intelegere individuala si organizationala a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere.Totodata , nu trebuie neglijatfaptul ca eficacitatea carierei saleeste , fara indoiala , strans legata de performanta organizationala.In acest sens , James.L.Gipson si colaboratorii sugereaza unele relatii posibile intre caracteristicile eficacitatii carierei si criteriile eficacitatii organizationale.

Relatiile intre caracteristicile eficacitatii carierei si criteriile eficacitatii organizationale

1.13.Recomandari finale privind cariera

In general , dupa cum s-a mai mentoonat , individul dispune de numeroase alternative sau oportunitati privind cariera.Cu toate acestea , avand in vedere teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane in general si comportamentul organizational in special , John R.Schermerhorn si colaboratorii subliniaza necesitatea cunoasterii si intelegerii cat mai corecte a urmatoarelor cerinte ale carierei:

Performanta

Rezistenta vizibila

Dorinta sau schimbare

Descopera un mentor

Conducerea propriei cariere

Educatie continua

Performanta

Baza succesului in orice post o constitue performanta inalta.Obtinerea unei inalta performante in orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor , la castigarea respectului colegilor si subordonatilor , si atrage atentia asupra potentialului inalt al oricarui individ.

Rezistenta vizibila

Individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a asigura caceilalti ii recunosc efortul , activitatea depusa sau performantele obtinute.Aceasta este o relatie publica si , totodata , o sarcina care trebuie indeplinita intr-o maniera profesionala.

Dorinta pentru schimbare

Individul nu trebuie sa ramana , cu orice pret , intr-un anumit post sau intr-un anumit domeniu de activitate pe care deja il cunoaste si le stapaneste sau care ii limiteaza oportunitatile de dezvoltare.Cu alte cuvinte , individul nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda sansele de promovare in interiorul , sau in afara organizatiei.

Descopera un mentor

Relatia mentor – individ constitue un parteneriat in cadrul caruia ambii parteneri urmaresc cu perseverenta atingerea aceluiasi obiectiv.Cu alte cuvinte , existenta unei persoane , situata la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multa experienta , in calitate de mentor , constitue avantaj pentru individ , deoarece acesta are posibilitatea sa fie indrumat si sa-si sustina cariera.Aceasta cu atat mai mult cu cat persoana mai in varsta si cu o pozitie mqai inalta in organizatie , in calitate de mentor , are , la randul sau , posibilitatea sa acorde protejatului o atentie speciala , sa-I de-a sfaturi si sa-I creeze oportunitati.Pentru aceasta ambii parteneri trebuie sa manifeste suficienta flexibilitate si sa fie pregatiti pentru un comportament care sa conduca la realizarea obiectivelor propuse.In acest sens , Sam Deep si Lyle Sussman sugereaza o serie de recomandari la relatia mentor protejat , ca , de exemplu:

Nu fortati relatia .Lasati-o sa evolueze in timp;

Formulati explicit asteptarileNu va asteptati ca si celalalt sa va ghiceasca gandurile;spuneti care sunt cerintele dumneavoastra;

Tineti-va la curent reciproc in ceea ce priveste evolutia relatiei.indiferent cat de greu sau dureros poate fi , spune-I celuilalt ce simti si de ce;

Fiti corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastra.Sustineti-l in fata celorlalti;

Recunoasteti dezavantajele potentiale ale acestei relatii.Fiecare se poate astepta de la celalalt la unele lucruri pe care acestea sa nu le poata oferi.

Conducerea propriei cariere

Pe parcursul carierei sale , individul trebuie sa ramana activ , sa gandeasca sau sa mediteze serios si sistematic in legatura cu evolutia carierei respective.

De asemenea , chiar daca in general exista un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluarea a sanselor , este bine sa ne construim un plan al carierei pe masura ce apar noi sanse sau oportunitati .

Prin urmare , trebuie sa fim totdeauna pregatiti pentru a face fata noilor oportunitati de dezvoltatr a carierei noastre.Totodata , managerii trebuie sa fie capabili sa adopte o atitudine adecvata atat fata de plafonarile carierei personale , cat si fata de aceea a subordonatilor lor.

In acest context , mentionam faptul caplafonarea carierei reprezinta punctul , pozitia sau momentul din cariera de unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic superior este foarte redusa.In acest moment aol carierei pot ajunge , de fapt , toti oamenii , insa trebuie mentionat ca unii indivizi ajung la punctul resopectiv mult mai devreme decat altii .De asemenea , plafonarea carierei nu indica intotdeauna un anumit insucces , deoarece , pe masura ce se avanseaza la niveluri superioare , numarul posturilor disponibile este din ce in ce mai mic sau , altfel spus , oportunitatile de promovare sunt din ce in ce mai reduse.Plafonarea carierei poate sa apara si datorita faptului ca individul nu doreste sa-si asume noi responsabilitati sau noi riscuri ale schimbarii.Nu trebuie exclusa posibilitatea ca individul sa-si dea seama de limitele capacitatii sale care nu-I permit sa acumuleze noi cunostinte sau sa desfasoare o munca la un nivel mai inalt.

In orice caz , un individ care ajunge intr-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite fata de ceilalti angajati care se afla inca in procesul dezvoltarii carierei.

Educatia continua

Intr-un mediu dinamic , in continua schimbare , este necesara o educatie permanenta.Aceasta cu atat mai mult cu cat succesul pe termen lung nu poate fi obtinut far o educatie continua de-a lungul intregii vieti.

PREZENTAREA FIRMEI S.C. NIMB DAMBOVITA S.A.

2.1.ISTORIC

S.C.NIMB DAMBOVITA S.A. este o firma de constructii-montaj cu o bogata traditie in domeniu , provenita din firma “SULZER FRERES –SA” si transformata in cursul anilor astfel:

-TRUSTUL DE INSTALATII MONTAJ BUCURESTI din cadrul M.C.IND. pana in anul 1984

-ANTREPRIZA DE MONTAJ METALURGIC , din cadrul CCIB-M.C.IND. pana in 1989

-S.C. NIMB S.A. BUCURESTI pana in anul 1992

-S.C. NIMB DAMBOVITA S.A. din anul 1992 si pana in prezent , cu sediul in TARGOVISTE , Strada Constructorului Nr.2 , telefon :0245614278 ; 0245614240.

S.C. NIMB DAMBOVITA S.A. este inmatriculata sub nr. J 15/1313/1992;

CUI 920301;

CONT BRD-GSG Sucursala Judeteana Dambovita:251100910030305 SV 01405131600

.

2.2.OBIECT SI DOMENIU DE ACTIVITATE

S.C. NIMB DAMBOVITA S.A. este o societate cu capital integral privat , avand ca principal obiect de activitate :CONSTRUCTII-INSTALATII-MONTAJ , defalcat astfel:

1.Activitati de constructii industriale si civile de cladiri noi , restaurante si reparatii curente , din tara sau din strainatate din sectiunea “Gcu sectiuni si subdiviziuni.

2.Activitati desfasurate in industria constructiilor metalice si a produselor din metal cuprinse in sectiunea “E” cu sectiuni si ssubdiviziuni.

3.Activitati de productie industriala din produse minerale nemetalice din domeniul industriei prelucratoare , cuprinse in sectiunea “E” cu sectiuni si diviziuni.

4.Activitati din domeniul industriei de masini si echipamente , cuprinse in sectiunea “E” cu subsectiuni si diviziuni.

5.Alte activitati de constructii civile si industriale necuprinse in lucrarea “Clasificarea activitatilor in economia nationala”.

6.Activitati de transport si depozitare , conform sectiuni “J” cu subsectiuni si diviziuni.

7.Activitati de comert cu ridicata si cu amanuntul. Repararea si intretinerea autovehiculelor , motocicletelor , bunurilor personale si casnice , din sectiunea “H” cu sectiuni si diviziuni.

8.Activitati constand in tranzactii imobiliare , inchirieri si activitatii de servicii prestate in principal inteprinderilor , prevazute in sectiunea “M” cu subsectiuni si diviziuni.

9.Activitatii de servicii colective , sociale si personale , din sectiunea “R” cu subsectiuni si diviziuni.

Printre lucrarile prezentate ale organizatiei se numara:

Instalarea de tevi si conducte tehnologice , hidraulice si conducte de gaze la presiunui joase , medii si inalte;

Fabricarea de ateliere propriisi montarea in santier , de confectii si constructii metalice;

Montaj de utilaje tehnologice in domeniul urmatoarelor industrii:

metalurgie si constructii de masini;

ciment si materiale de constructii;

chimie si petrochimie;

alimentara si textila;

centrale electrice si nucleare;

Lucrari de instalatii –montaj in constructii agrozootehnice;

Lucrari de ventilatie si climatizare in orice domeniu;

Lucrari de incalzire , sanitare si gaze in cladiri industriale , sociale si rezidentiale;

Lucrari de constructii civile si industriale.

Din clientii ultimelor noastre lucrari reprezentative , putem enumera:COS Targoviste , AMSI Romania , SC ROMCIF SA Fieni , CASIAL Deva , MOLDOCIM Bicaz , HOLCIM Alesd , IRP Comarnic , SAMOT Azuga , RAGC Targoviste , ROMGAZ , Rafinaria Brazi , Posta Calnau – Jud. Buzau si altii.

2.3.CERTIFICATE SI AUTORIZATII

In conformitate cu cerintele legale si reglementare, am obtinut certificate si autorizatii astfel:

Autorizatie pentru executarea sistemelor de alimentare cu gaze naturale executate din otel si polietilena , proiectarea instalatiilor de utilizare a gazelor naturale industriale si neindustriale , executia instalatiilor de utilizare a gazelor naturale industriale si neindustriale , – ANRGN BUCURESTI;

Certificat de atestare eliberat de SNP-PETROM pentru lucrari de:retele de tevi si conducte tehnologice , hidraulice; retele de gaze de joasa , nedie si inalta presiune; confectii si constructii melalice; instalatii de incalzire , sanitare , de gaze ventilatie si climatizare; constructii civile si industriale;

Certificat de autorizare Laborator de gradul III pentru Statia de izolat conducte, eliberat de ISC Dabovita;

Atestarea “Poligonului de prefabricate din beton armat”;

Autorizatia eliberata de catre ISCIR Ploiesti pentru: poduri rulante cu sarcina maxima Q = 50 t , macarale portal cu sarcina maxima Q = 32 t , macarale fixe cu pod rotitor cu sarcina maxima Q = 5 t;

Autorizarie eliberata de catre ISCIR Ploiesti pentru montaj si reparatii de: recipiente sub presiune , cazane de abur si apa fierbinte , conducte tehnologice;

17 proceduri de sudare eleborata de catre ISCIR Ploiesti;

Certificat de confarmitate echipamente si instalatii din arii periculoase Ex examinate “in situ” la utilizator eliberat de INSEMEX Petrosani pentru statia de distributie carburanti;

Autorizatie de sudori otel , eliberat de ISCIR Ploiesti ;

Atestate a sase salariati pentru sudarea tevilor de inalta tensiune pentru transportul fluidelor sub presiune , eliberat de ISIM Timisoara;

2.4.DOTARI SI ORGANIZARE

Baza de productie industriala in Targoviste si Ploiesti;

Depozite centrale in Targoviste ;

Sectie de servicii si activitati conexe in Targoviste;

Poligon de prefabricate din beton in Targoviste;

Statie proprie de desfacere carburanti in Targoviste;

Mijloace de transport si utilaje de constructii;

Aparate pentru debitare si consum;

Statie de izolat conducte;

Scule si dispozitive de mica mecanizare;

Sediu administrativ in Targoviste;

Organizari de santiere in tara;

Dotarea Tehnico-Materiala a S.C. NIMB Dambovita S.A

2.5.STRUCTURA DE PERSONAL PE ANUL 2003

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENȚIAL

Firma SC NIMB SA întreține relații comerciale cu următorii furnizori:

CLIENTI

CONCURENTA

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. O firmă trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, ea poate identifica avantajele și dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându-se mai bine de atacurile acesteia.

Concurenții direcți ai unei firme sunt cei care urmăresc să satisfacă aceleași nevoi ale acelorași consumatori, oferind produse similare. Firma trebuie, de asemenea, să acorde atenție concurenței potențiale care poate oferi noi mijloace de satisfacere a acelorași nevoi.

Firma trebuie să culeagă continuu informații despre strategiile, obiectivele, punctele tari și slabe ale concurenților și despre modul în care aceștia reacționează la atacurile împotriva lor. Cunoașterea obiectivelor concurenței permite anticiparea mișcărilor, reacțiilor ei viitoare. Cunoașterea punctelor tari și slabe ale concurenților permite firmei să-și perfecționeze strategia, în așa fel încât să profite de „neputințele” acestora și să evite lupta acolo unde concurenții sunt mai puternici.

Principalii concurenți ai S.C. NIMB SA care au obiectiv de activitate asemanator sunt:

Instalatii montaj Targoviste

S.C. DIANA S.A.

S.C. CONIRED S.A.

S.C. CONFORT S.A.

S.C. FIBEC Campina

S.C. COMPLIS S.A.

PREZENTAREA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL SOCIETĂȚII

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul acesteia, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.

1. Subsistemul organizațional

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice (postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice) , a modului de îmbinare a lor a permis specialiștilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică(liniară), funcțională, ierarhic-funcțională.

În cadrul SC NIMB SA întâlnim o structură ierarhic-funcțională, cu următoarele caracteristici: este alcătuită atât din componente operaționale cât și funcționale; executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit.

Modalitatea cea mai frecvent utilizată pentru descrierea structurii organizatorice o constituie organigrama, care la SC NIMB SA cuprinde următoarele elemente:

Consiliul Științific și de Administrație

Comitetul de conducere

Director

Organigrama in anexa 1.

2. Subsistemul informațional

În firmă, și nu numai, puterea înseamnă din ce în ce mai mult cunoaștere, iar aceasta presupune informații: din ce în ce mai multe, mai diverse, în timp mai scurt.

Sistemul informațional este definit ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea și realizarea sistemului de obiective al organizației.

Funcționalitatea sistemului informațional al firmei este condiționată într-o proporție semnificativă de circuitele informaționale.

În cadrul SC NIMB SA informația circulă vertical (între compartimente situate pe niveluri ierarhie diferite între care există relații de subordonare nemijlocită, vehiculează informații ascendente și descendente) precum și orizontal (între compartimente situate pe același nivel ierarhic, vehiculează informații orizontale)

SC NIMB SA are în dotare 7 calculatoare distribuite astfel:

3 contabilitate: evidenta contabila(gestiunea materialelor , calculul salariilor nete si retineri , contabilitate de gestiune contabilitate financiara , editare legislatie

1 salarizare:salariul personalului(calculul drepturilor salariale , evidenta timpului , calculul brut

2 biroul tehnic: editare documentatie licitatii , editare situatii de lucrari (devize)

1 director general :internet

Functionarea calculatoarelor este oferita de SC NAUM CONSAD SRL.

Subsistemul decizional

Componenta decizională a sistemului de management are o importanță deosebită, având un impact mare în toate planurile activităților și rezultatelor societății.

Sistemul decizional este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației manageriale. Numărul, natura și caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate. Astfel, SC NIMB SA adoptă decizii curente, tactice precum și strategice în general periodice, dar și aleatorii.

4. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic îndeplinește un rol important în economia firmei și a managementului său. În primul rând oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funcționa în condiții de eficacitate și eficiență. O serie de metode și tehnici de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-informaționale ori în cel al proceselor decizionale, încât au o utilizare exclusivă la nivelul șu în cadrul acestora.

În al doilea rând, pune în valoare cunoștințele, calitățile și aptitudinile, profesionale și, mai ales, manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziția lor ierarhică în cadrul firmei.

Metodele folosite în cadrul firmei sunt: diagnosticarea, delegarea, ședința, managementul prin obiective. Diagnosticarea presupune constituirea unei echipe formată din manageri și executanți și constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare. Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE SOCIETĂȚII

Factorul uman reprezintă factorul cheie al activității și performanțelor unei întreprinderi. Performanțele întreprinderii, forța și capacitatea acesteia de a răspunde la cerințele și reacțiile pieței sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, informaționale, precum și de eficacitatea folosirii lor.

Factorul uman reprezintă coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calității activității. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în activitatea operativă și de conducere constituie premisa valorificării condițiilor pe care le oferă mediul.

Analiza resurselor umane vizează latura cantitativă și calitativă a încadrării întreprinderilor cu personalul necesar, dinamica și structura acestuia.

Pentru reflectarea cantitativă a asigurării cu personal se utilizează indicatorii:

Numărul scriptic de salariați – personalul existent în evidența unității, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi și obligații pentru ambele părți;

Efectivul scriptic prezent la lucru – numărul personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv;

Numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual) – caracterizează prezența în firmă a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei luate în calcul;

Numărul maxim de salariați – limita superioară în cadrul căreia se poate înscrie întreprinderea în funcție de volumul de activitate și de productivitatea muncii;

Efectivul fiscal – numărul salariaților care au figurat în evidența întreprinderii (indiferent de timp) și care au primit o anumită remunerare

În anul 2001 numărul total de salariați era 229. În 2002 doi salariati s-au pensionat și patru au încetat activitatea la cerere, numărul salariaților fiind astfel 223. In ianuarie 2003 s-a organizat un concurs pentru ocuparea a 19 posturi de muncitori calificati, necesare desfășurării normale a activității. Numărul salariaților în 2003 devine 242.

Datorită caracterului sezonier al producției , lunar, societatea angajează în funcție de necesități zilieri .

În funcție de sex , personalul existent în cadrul societății este structurat astfel:

Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale: