Planificare Strategica In Sectorul Public

Cuprins

Capitolul І

1.1. Organizația publicӑ…………………………………………………….………..

1.2. Necesitatea planificӑrii strategice ……………..……………………..…….….

1.3. Abordare strategicӑ ȋn organizațiile publice……………………………………

1.4. Planificare ṣi management strategic ȋn organizațiile publice………….……….

Capitolul ІІ

2.1. Dovezi de cercetare pe tema ,,Planificarea renteazӑ?”…………………………

2.2. Generalul Electric ṣi planificarea …………………..…………………….……

2.3. Studiul lui Sarrazin…………………………………..…………….……………

2.4. Studiul lui Koch pe tema planificӑrii ȋn Guvernul francez..……………………

Capitolul ІІІ

3.1. Modele ale procesului de planificare strategicӑ ………………………….…….

3.1.1. Modelul elementar al ,,ṣcolii proiectӑrii”………………………………….

3.1.2. Modelul Ansoff …..……………………………………………….………

3.1.3. Modelul M. Marchesnay…………………………………………………..

3.2. Planificare strategicӑ ȋn organizațiile publice………………………….………

3.2.1. Planificare organizaționalӑ………………………………………………….

3.2.2. Planificare strategicӑ…………………………………..……………………

Capitolul ІV

4.1. Formularea ipotezelor………………………………..…………………………..

4.2. Metodologia de culegere a datelor………………………………………….……

4.3. Elaborarea chestionarului………………….……….…….…………..…………..

4.4. Descrierea eṣantionului…………………………………………………………..

4.5. Testarea ipotezelor………………………………………………………………………………….

4.6. Interpretarea datelor.………… …………………….……………………………

Concluzii………………………………………………………………………………….

Recomandӑri……………………………………………………………………………..

Bibliografie

Capitolul І

1.1. Organizația publicӑ

,,Organizația publicӑ reprezintӑ un grup de persoane, ce se constituie ṣi funcționeazӑ dupӑ anumite criterii de naturӑ managerialӑ, economicӑ, socialӑ, etc. ṣi urmӑreṣte ȋndeplinirea unor obiective referitoare la satisfacerea, ȋn condiții de eficiențӑ ṣi eficacitate, a intereselor comunitӑții ṣi cetӑțeanului”. (Ion Verboncu, 2013 p.9.)

Organizațiile publice pot fi definite ca elemente ale societӑții contemporane care contribuie la realizarea de bunuri sau prestare de servicii indispensabile pentru existența noastrӑ.

Orice organizație publicӑ ȋṣi stabileṣte o structurӑ proprie de funcționare care depinde de o serie de factori ṣi anume momentul ȋn care aceasta ȋṣi pune bazele, ȋn funcție de stadiul misiunii sale, de resursele proprii de care dispune organizația, de obiectivele pe care doreṣte sa le atingӑ sau de factori de mediu din respectivul teritoriu.

Ion Verboncu defineṣte instituția publicӑ ca fiind ,,organizația ce deruleazӑ procese de muncӑ orientate spre satisfacerea nevoilor cetӑțenilor ṣi comunitӑții, conform prevederilor politice existente la un moment dat.” (Ion Verboncu 2013 p.10.)

Planificarea ȋn cadrul organizațiilor ocupӑ un rol foarte important, astfel atunci când menționӑm acest proces avem ȋn vedere activitӑți precum ,,integrare”, ,,coordonare” de asemenea prezintӑ un ,,caracter cuprinzӑtor”.

În altӑ ordine de idei,,organizațiile trebuie sӑ planifice, pentru a-ṣi putea coordona activitӑțile” (Mintzberg Henry 2008, p.34.) În momentul ȋn care diferite activitӑți din cadrul unei organizații intrӑ ȋn contradicție unele cu altele, existӑ posibilitatea ca misiunea, respectiv obiectivele organizației sӑ nu fie ȋndeplinite ca urmare a unei deficiențe semnificative ȋn procesul de planificare.

Astfel pentru a obține rezultate dorite la nivel de ansamblu ȋn cadrul unei organizații este necesarӑ o coordonare adecvatӑ a activitӑților, o repartizare corespunzӑtoare a acțiunilor pentru ca fiecare membru din organizație sӑ punӑ ȋn aplicare sarcinile atribuite.

Un alt motiv pentru care planificarea este prezentӑ ȋn organizații este faptul cӑ acestea trebuie sӑ ținӑ cont de evenimentele ce pot sӑ survinӑ ȋn viitor. În acest sens managerul are capacitatea de a controla ȋn prezent ceea ce se poate, de a anticipa apariția unor evenimente nedorite ṣi totodatӑ se pregӑteṣte pentru ceea ce nu poate fi evitat. Rațiunea pentru care ținem cont de viitor este faptul cӑ deciziile luate ȋn prezent determinӑ implicații negative sau pozitive pentru evenimentele viitoare.

Procesul de planificare ȋn cadrul unei organizații implicӑ ṣi posibilitatea de a controla nu doar munca prestatӑ de cӑtre personalul aflat pe treptele de jos ale ierarhiei dar ṣi secțiuni din munca managerilor de la vârf, ei fiind responsabili sӑ verifice realizarea corespunzӑtoare a fiecӑrei etape. (Mintzberg Henry 2008, p.38.)

1.2. Necesitatea planificӑrii strategice

Procesul de planificare este ȋnsoțit de o evoluție considerabilӑ ȋn timp astfel ca pânӑ la mijlocul deceniului 1960 a fost utilizatӑ ȋn cadrul multor corporații de mari dimensiuni, chiar ṣi la nivelul Guvernului american sub denumirea de Sistem de Planificare – Bugetare sau PPBS.

În primul rând conceptul de planificare se aflӑ ȋn strânsӑ legӑturӑ cu viitorul organizației, astfel cӑ orice activitate organizaționalӑ indiferent de intervalul de timp necesar trebuie luat ȋn calcul viitorul.

În acest context Newman este cel care afirmӑ faptul cӑ ,,Aproape orice muncӑ, pentru a putea fi cât de cât executatӑ, trebuie sӑ fie planificatӑ, macar ȋn mod informal ṣi cu câteva minute ȋnainte.” (Op. cit Newman – Mintzberg Henry 2008, p.27.) Pe baza acestei afirmații deducem ideea cӑ orice acțiune, sarcinӑ pentru a putea fi realizatӑ necesitӑ o planificare anterioarӑ, astfel procesul de planificare este perceput ca fiind similar cu managementul.

În al doilea rând planificarea ȋnsumeazӑ luarea unor decizii, Koontz defineṣte acest proces ca fiind ,,determinarea conṣtientӑ a direcțiilor de acțiune destinate sӑ ȋndeplineascӑ niṣte scopuri. Planificarea ȋnseamnӑ, prin urmare, sӑ decizi.” (Op. cit Koontz – Mintzberg Henry 2008, p.27.) În altӑ ordine de idei aceastӑ afirmație evidențiazӑ faptul cӑ deciziile luate corespunzӑtor ȋndeplinesc un rol esențial ȋn ceea ce priveṣte ȋndeplinirea obiectivelor.

De asemenea cum am menționat anterior procesul de planificare ȋn cadrul unei organizații se aflӑ ȋn concordanțӑ cu capacitatea de a controla viitorul, de a acționa ȋn acest sens pentru a obține rezultatul dorit, mai mult decât atât planificarea devine sinonimӑ cu termenul de management.

În altӑ ordine de idei planificarea este perceputӑ ca fiind luare integratӑ de decizii, cu alte cuvinte deciziile trebuie grupate ȋn baza unui singur proces astfel ȋncât sӑ faciliteze aprobarea, soluționarea ȋntr-un singur interval de timp.

Mai mult pe baza sistemul integrat de decizii planificarea este definitӑ ca un procedeu formalizat ȋn urma cӑruia se obține un rezultat. În aplicarea procesului se pune un accent deosebit pe formalizare, drept urmare Bryson percepe planificarea asemeni unui ,,efort disciplinat” sau ,,pur ṣi simplu un set de concepte, proceduri ṣi teste.” (Op. cit Bryson – Mintzberg Henry 2008, p.31.)

1.3. Abordare strategicӑ ȋn organizațiile publice

În continuare o sӑ fac o scurtӑ prezentare a abordӑrii strategice ȋn cadrul societӑților. Termenul de strategie provine din cuvântul grec strategos din care ȋnțelegem cӑ se face referire la ceva general.

Încӑ din cele mai vechi timpuri oamenii ȋṣi organizau propriile activitӑți dupӑ anumite planuri din care rezultӑ faptul cӑ aceṣtia acționau strategic pentru diversele probleme apӑrute.

Aceastӑ abordare a strategiei a fost regӑsitӑ pentru ȋnceput ȋn domenii precum cel militar, economic sau politic. În sfera militarӑ teoreticieni precum Sun Tzu sau Karl von Clausewitz au considerat cӑ existența unei planificӑri sau a unei strategii distincte, ȋn acelaṣi timp o gestionare echilibratӑ a resurselor avute la dispoziție stau la baza ȋndeplinirii scopurilor propuse anterior, cu alte cuvinte la obținerea unei victorii fațӑ de un adversar. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea 2013 p.7.)

În literatura de specialitate strategia poate fi definitӑ ca un plan stabil ȋn ceea ce priveṣte noțiunea timpului., un ghid pe care organizația o stabileṣte pentru a ajunge la un rezultat dorit.

Strategie nerealizatӑ

Strategie emergentӑ

Figura 1. – Forme de strategie (adaptatӑ dupӑ op.cit.Mintzberg Henry 2008)

Organizațiile ȋṣi stablilesc planuri de viitor ȋnsӑ evenimentele din trecut influențeazӑ gradul de realizare a strategiei astfel ele pot fi strategii intenționate sau realizate. Diferența dintre ele constӑ ȋn faptul cӑ unele strategii realizate nu au avut legaturӑ cu intențiile organizației. Ideile care se concretizeazӑ pe deplin sunt denumite strategii deliberate, ȋn schimb cele care nu se materializeazӑ sunt numite strategii nerealizate. Strategia emergentӑ sau ȋn formare sunt acțiunile concretizate ȋn realitate ȋnsӑ care nu erau intenționate ȋn mod special, cu alte cuvinte s-au realizat acțiuni ȋn timp, una câte una, care ȋn cele din urmӑ au dus la un rezultat dorit. (Mintzberg Henry 2008, p. 42.)

La nivelul unei organizații putem identifica trei nivele strategice astfel regӑsim nivelul strategic, tactic respectiv nivelul operațional.

În ceea ce priveṣte nivelul strategic organizația ȋṣi stabileṣte clar care ȋi sunt obiectivele ce se doresc ȋndeplinite, scopul pentru care a fost constituitӑ dar ṣi viziunea organizației, ȋn ce direcție doreṣte sӑ avanseze.

La cel de-al doilea nivel, nivelul tactic organizația publicӑ este ȋn mӑsurӑ sӑ aleagӑ dintr-o varietate de posibilitӑți, alternative pe cea care o considerӑ mai potrivitӑ pentru realizarea obiectivelor stabilite la nivelul anterior.

Nivelul operațional face referire la ansamblul de activitӑți pe care organizația publicӑ le desfӑṣoarӑ ȋn fiecare zi din existența sa, acțiuni necesare ce se aflӑ ȋn strânsӑ legaturӑ cu cele stabilite la nivelul tactic. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea 2013 p.8)

David Chandler (1989) defineṣte strategia ca fiind ,,determinarea scopurilor ṣi obiectivelor organizației pe termen lung, adoptarea politicilor determinate ṣi alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri”. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea, 2013 p.8)

Acestӑ definiție scoate ȋn evidențӑ ce doreṣte sӑ realizeze o organizație ȋn viitor, la ce politici se face apel pentru ȋndeplinirea scopurilor ṣi totodatӑ resurse umane respectiv financiare necesare ȋn cadrul unei organizații.

În ceea ce priveṣte domeniul public punerea ȋn aplicare a unui proces de planificare strategicӑ poate fi ȋnsoțit de o serie de dificultӑți. În primul rând o problemӑ poate fi lipsa concurenței ȋn sectorul public, care uneori este beneficӑ pentru cӑ te ȋndeamnӑ sӑ-ți ȋmbunӑtӑțeṣti, dezvolți strategia inițialӑ. În comparație cu sectorul public, managementul strategic ȋn domeniul privat s-a dezvoltat ȋn mare mӑsurӑ prin avantajul competitiv, posibilitatea de a oferi bunuri, prestarea unor servicii de calitate ȋn comparație cu concurența.

În sectorul public decidenți opteazӑ pentru perioade reduse de timp ȋn aplicarea strategiilor deoarece aceṣtia doresc rezultate imediate prin care sӑ satisfacӑ nevoile cetӑțenilor ȋntr-un timp cât mai scurt. Însӑ uneori chiar dacӑ existӑ strategii pe un termen mai ȋndelungat posibilitatea ca acesta sӑ nu aducӑ rezultate finale, sӑ nu fie concretizat poate interveni atunci când se apropie perioadele electorale, noi decidenți pot avea o viziune diferitӑ asupra domenilor prioritare astfel pot anula un plan de acțiune ȋntocmit de cei aflați la conducere anterior.

Tot o dificultate ȋn implementarea unui plan strategic pot fi coalițiile politice instabile, ȋn situația ȋn care dispare suportul politic aplicarea unei strategii poate fi greu de realizat. De asemenea aceeaṣi problemӑ regӑsim ȋn cadrul unei instituții unde resursa umanӑ nu are capacitatea necesarӑ sӑ se implice ȋn astfel de acțiuni.

Primele ȋncercӑri de abordare strategicӑ ȋn sectorul public au fost ȋnregistrate ȋn anii ’70, ȋn cadrul cӑrora nivelul ierarhic superior având la baza date de naturӑ economicӑ, demograficӑ, socialӑ avea posibilitatea sӑ prevadӑ evoluții viitoare, sӑ formuleze pentru diferite probleme cu care se confuntӑ, strategii de soluționare a acestora. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea 2013 p.20)

Abordarea strategicӑ este folositӑ ȋn cadrul societӑților democratice atât la nivel central luând ȋn considerare strategiile sectoriale ale ministerelor sau pentru diferite agenții guvernamentale cât ṣi la nivel local. La acest nivel implementarea unor astfel de planificӑri trebuie sӑ fie constituitӑ ȋn funcție de nevoile, asteptӑrile respectivei comunitӑți, de resursele proprii dar ṣi posibilitatea diminuӑrii celor obținute de la bugetul central ṣi totodatӑ creṣterea responsabilitӑților. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea, 2013 p.22)

Managerii publici locali sunt cei care cunosc rolul, importanța realizarii unei abordari strategice. Pentru a concretiza aceastӑ idee regӑsim un exemplu reprezentativ, un primar american al unui oraṣ mic care nu a cunoscut o evoluție semnificativӑ ȋn decursul anilor, cu un numӑr de populație redus, un potențial turistic diminuat, ṣi toate aceste caracteristici au adus un impact negativ asupra bugetului local.

În acestӑ situație primarul a pus bazele unei strategii de dezvoltare a oraṣului prin care a creat o nouӑ imagine a comunitӑții bazatӑ pe aranjamente florale devenind astfel un oraṣ al florilor. Drept urmare a acestei schimbӑri ȋn scurt timp oraṣul a cunoscut o dezvoltare turisticӑ semnificativӑ prin care a atras mulți vizitatori din care au rezultat resurse financiare considerabile la bugetul local. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea, 2013 p.23)

1.4. Planificare ṣi management strategic ȋn organizațiile publice

Pentru ȋnceput o sӑ definesc cele douӑ concepte planificare ṣi management strategic care deṣi diferӑ ca sens, de multe ori aceṣti termini sunt considerați a fi acelaṣi lucru. Prin planificare strategicӑ ȋnțelegem o serie de procese, tehnici care stau la baza elaborӑrii strategiei ȋn cadrul unei organizații.

Olsen ṣi Eadie denumesc acest concept ca fiind ,,un efort disciplinat de a produce decizii ṣi acțiuni fundamentale care definesc ṣi ghideazӑ ce este organizația, ce face ṣi de o face. Pentru a furniza cele mai bune rezultate, planificarea necesitӑ un proces larg dar efectiv de colectare a informației, dezvoltare ṣi explorare a alternativelor strategice ṣi un accent pe impactul viitor al deciziilor prezente.” (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea, 2013 p.28)

Planificarea strategicӑ include doi termeni deosebit de importanți pentru o organizație ṣi anume scopul pentru care aceasta a fost inființatӑ, misiunea dar ṣi factori de mediu, pe baza cӑrora organizația poate stabili care sunt amenințӑrile ṣi punctele slabe care pot ȋngreuna desfӑṣurarea activitӑților precum ṣi oportunitӑțile sau punctele forte ce faciliteazӑ atingerea obiectivelor.

Teoreticeni precum Bryson, Nutt ṣi Backoff au dezvoltat un model de planificare strategicӑ având la bazӑ urmӑtori paṣi:

În primul rând este necesarӑ inițierea unui proces pe planificare strategicӑ constituit dintr-un numӑr de 5-10 persoane dintre care pot fi atât din manageri cât ṣi din funcționarii de la nivelul operațional, acest grup de persoane va pune bazele procesului de planificare strategicӑ.

În al doilea rând trebuie ȋntocmitӑ o analizӑ privind modul cum a evoluat respectiva organizație ȋn decursul anilor, analiza care reflectӑ structura ierarhicӑ, ce obiective au fost atinse, etc.

Urmӑtoarea etapӑ constӑ ȋn stabilirea concisӑ a misiunilor precum ṣi a valorilor care stau la baza funcționӑrii unei organizații.

Dupӑ ce organizația a trecut prin aceste faze ȋn realizarea planificӑri strategice este necesarӑ elaborarea unei analize SWOT ȋn cadrul cӑreia dupӑ cum am menționat anterior vor fi identificate oportunitӑțile ṣi amenințӑrile care ar putea surveni din mediul extern. Totodatӑ se va stabili punctele slabe ṣi punctele tari ȋn ceea ce priveṣte funcționarea internӑ a organizației.

Un alt stadiu ȋn procesul de planificare strategicӑ constӑ ȋn identificarea problemelor având o importanțӑ mare, capabilӑ sӑ influențeze modul de funcționare a organizației, aceste dificultӑți pot fi stabilite dupӑ ce au fost parcurse etapele anterioare.

Problemele identificate ȋn etapa menționatӑ anterior vor fi soluționate prin elaborarea unor strategii corespunzӑtoare, ȋn acelaṣi timp se va ține cont ṣi de resursele pe care organizația le are la dispoziție.

Urmӑtoarea etapӑ ȋn cadrul acestui process constӑ ȋn analiza opțiunilor existente, managerul sectorului public pe baza unei analize cost-beneficiu (ACB) trebuie sӑ aleagӑ o alternativӑ ȋn care beneficiile obținute sunt mai mari decât costurile aferente.

Dupӑ ce alternativele au fost analizate urmeazӑ implementarea celor mai potrivite strategii. În acestӑ etapӑ resursa umanӑ ȋndeplineṣte un rol foarte important, deṣi unele strategii sunt bine definite dacӑ personalul nu este suficient de informat cu privire la acest aspect, existӑ posibilitatea ca strategia sӑ fie anulatӑ. ,,Succesul implementӑri strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a construi coaliții puternice (cetӑțeni, politicieni, mass media, grupuri de interes, etc.) care sӑ susținӑ demersul strategic”. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea 2013 p.33)

Un ultim stadiu are ȋn vedere evaluarea rezultatelor pe baza cӑruia organizația poate sӑ identifice ȋn ce mӑsurӑ obiectivele propuse au fost ȋndeplinite. (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea 2013 p.33)

Prin urmare planificarea strategicӑ presupune ,,un proces rațional ṣi structurat de construcție a unei strategii organizaționale pe baza unei relații cu urmӑtorii factori:

Mediu Planificare strategicӑ Capacitӑți interne Implementare Evaluare”

(Cӑlin Hințea Adrian Hudrea 2013 p.34)

În schimb managementul strategic poate fi definit ca o formӑ mai dezvoltatӑ a abordӑrii strategice care cuprinde planificarea strategicӑ. Mangementul strategic ocupӑ un rol important ȋn cadrul unei organizații deoarece este cel care stabileṣte legatura ȋntre procesul de planificare strategicӑ ṣi nivelurile ierarhice existente.

,,Managementul poate fi privit ca fiind eforul de stabilire ṣi atingere a obiectivelor organizației pe baza economiei resurselor, eficacitӑții ṣi eficienței.” (Cӑlin Hințea, Adrian Hudrea, Ștefan Șuta, 2013, p. 71.)

În managementul public din România regӑsim mai multe metode de management printre care diagnosticarea este axatӑ pe analiza organizației publice pentru a scoate ȋn evidențӑ principalele puncte forte sau slabe, pronunțarea unor recomandӑri strategice pentru a mӑri potențialul managerial ṣi economic.

Tot ȋn cadrul managementului strategic regӑsim o metodӑ de analiza SWOT a factorilor interni ȋi externi pentru organizație, cu alte cuvinte identificarea punctelor forte, puncte slabe, oportunitӑți ṣi amenințӑri care contribuie la ȋndeplinirea scopurilor organizației. (Ion Verboncu, 2013 p.25.)

Organizația publicӑ pentru a obține un plus de valoare publicӑ trebuie sӑ stabileascӑ procesul de planificare strategicӑ ȋn strânsӑ corelație cu structura ierarhicӑ a acesteia, cultura organizaționalӑ, modalitӑțile ȋn care este motivat personalul, resursele umane ṣi financiare avute la dispoziție organizația.

De asemenea rolul managementului strategic este sӑ integreze viziunea strategicӑ la toate nivelurile oganizației ṣi sӑ utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite ȋn condiții de eficiențӑ, economie a resurselor ṣi calitate. (Cӑlin Hințea Adrian Hudrea 2013 p.34)

Managementul strategic defineṣte o serie de acțiuni specifice pentru fiecare organizație ȋn parte, un proces ȋn continuӑ dezvoltare care trebuie sӑ ținӑ pasul cu ansamblul de schimbӑri produse ȋn mediu.

Capitolul ІІ

2.1. Dovezi de cercetare pe tema ,,Planificarea renteazӑ?”

Ultima parte a deceniului 1960-1970 marcheazӑ o perioadӑ semnificativӑ ȋn ceea ce priveṣte planificarea ȋn senul ȋn care cercetӑtori din lumea academicӑ au dorit sӑ demonstreze cӑ acest proces are ca rezultat beneficii, produce venituri prin urmare este o acțiune rentabilӑ.

Autori acestor cercetӑri au identificat mai multe probleme, deṣi modalitatea prin care au tratat subiectul a fost simplӑ.Planificarea era evaluatӑ prin intermediul unui chestionar trimis prin poṣtӑ directorului de planificare prin care sӑ ofere cât mai multe detalii cu privire la modul ȋn care se realizeazӑ planificarea ȋn propria organizație.

Prin urmare o primӑ dificultate pe care au ȋntampinat-o cercetӑtori a fost aspectul legat de valididatea relatӑrii, ȋn contextul ȋn care nu putea fi evaluat obiectivismul cu care au rӑspuns la ȋntrebӑri planificatori.

Starbuck fiind cel care a analizat rata de rӑspuns la chestionarele poṣtale, rezultatul plasându-se ȋn jurul cifrei de 20 la sutӑ, unele dintre ele au depӑṣit numai 7 la sutӑ.

O altӑ problemӑ constӑ ȋn evaluarea planificӑrii, Wildavsky este cel care afirmӑ cӑ,,ȋncercӑrile de a planifica nu ȋnseamnӑ planificare, aṣa cum dorința de a fi ȋnțelept nu se numeṣte ȋnțelepciune, ṣi aṣa cum dorința de a te ȋmbogӑți nu-ți conferӑ statutul de om bogat”.

(Op.cit Wildavsky – Mintzberg Henry 2008)

În altӑ ordine de idei Wildavsky susține cӑ ȋntocmirea unor astfel de documente ce cuprind o succesiune de procedee, activitӑți, precum ṣi existența unui astfel de departament ȋn cadrul unei organizații nu oferӑ ṣi garanția ca acțiunile planificate vor fi ȋnsoțite de un rezultat.

O altӑ problemӑ ȋntampinatӑ de cӑtre autorii cercetӑrilor a fost identificarea cauzalitӑții, numeroase cercetӑri susțin cӑ planificarea ṣi performanța se aflӑ ȋn strânsӑ concordanțӑ,ȋnsӑ pentru a obține performanța este necesar prezența unor manageri care dețin mai multe cunoṣtiințe.

Starbuck este cel care propune o altӑ alternativӑ prin care afirmӑ cӑ organizațiile care obțin rezultate favorabile, ṣi-au ȋndeplinit obiectivele sunt ṣi cele care ȋṣi pun ȋn evidențӑ, subliniazӑ acțiunile planificate spre deosebire de organizațiile cu rezultate slabe, acestea ȋn timp ȋṣi pierd ȋncrederea ȋn propriile capacitӑți.

Un alt studiu publicat ȋn 1970 a fost realizat de Thune ṣi House prin care susțin relația dintre planificare ṣi performanțӑ, astfel din chestionarele analizate au identificat cӑ firmele care au depӑsit limitele stabilite ȋṣi aleg ,,strategia ṣi obiectivele corporatiste pe cel puțin trei ani ȋnainte”, de asemenea ȋṣi stabilesc ṣi programele specifice de acțiune, activitӑți necesare pentru realizarea obiectivelor. (Op.cit. Thune ṣi House- Mintzberg Henry 2008 )

O altӑ cercetare realizatӑ de Rue ṣi Fulmer ȋn 1973 a concluzionat faptul cӑ planificarea diferӑ ȋn funcție de domeniul pentru care se stabileṣte astfel cӑ ȋn cazul acest proces influențeazӑ performanța ȋn sfera bunurilor de folosințӑ ȋndelungatӑ, ȋn cazul serviciilor este de preferat ca organizațiile sӑ nu opteze pentru planificare.

Spre deosebire de acestea dacӑ ne referim la bunurile care au o duratӑ de folosințӑ determinatӑ nu s-a putut aprecia dacӑ acest proces este rentabil sau dimpotrivӑ. (Mintzberg Henry 2008, p. 107.)

Tot ȋn cadrul procesului de planificare regӑsim dovezi anecdotice astfel ȋn 1972 un profesor universitar dorind sӑ cunoascӑ mai multe aspecte legate de acest subiect a pӑtruns ȋn sfera managerilor de la vârf pentru a afla dacӑ acest proces de planificare ȋl apreciazӑ ca fiind esențial ȋn atingerea obiectivelor.

Concluzia acestui studiu a scos ȋn evidențӑ idea cӑ ,,ȋn multe cazuri, munca de dezvoltare fusese diminuatӑ sau stopatӑ; multe dintre aceste eforturi, odatӑ ȋncheiate, nu fuseserӑ implementate; ṣi majoritatea celor implementate nu exercitau nici o influențӑ semnificativӑ asupra procesului efectiv de formare a strategiei din firmӑ.” (Op.cit.Hall)

Drept urmare unele cercetӑri susțin cӑ existӑ o relație puternicӑ ȋntre planificare ṣi performanțӑ ȋn schimb altele menționeazӑ faptul cӑ o organizație poate sӑ-ṣi depӑṣescӑ limitele impuse chiar ṣi ȋn lipsa unei planificӑri anterioare.

2.2. Generalul Electric ṣi planificarea

Un studiu realizat ȋn 1960 evidențiazӑ faptul cӑ procesul de planificare nu influențeazӑ ṣi apariția unui rezultat mult aṣteptat. În preajma anului 1960 conducerea unei importante corporații din lume ṣi-a expus cu un sentiment de mulțumire sistemul de planificare iar ȋn decursul unei saptӑmâni de la acest eveniment conducerea organizației a menționat faptul cӑ dețin deficiențe ȋn valoare de douӑ millioane de dolari.

Ansoff este unul dintre acei cercetӑtori care susțin ideea conform cӑreia ,,istoria sistemelor de magement este o succesiune de invenții” deoarce ȋn unele situații acestea ,,au eṣuat” ȋn comparație cu alte cazuri unde sistemul de planificare s-a dovedit a fi benefic. (Op.cit. Ansoff)

Firma General Electric era consideratӑ ca fiind liderul celor care practicӑ planificarea,de altfel partizani acestui proces apreciau General Electric drept un model deoarece ȋn activitӑțile desfӑṣurate foloseau numerose tehnici, proceduri mai mult dispuneau de resurse umane specializate ȋn domeniu.

De asemenea criticile la adresa planificӑrii au continuat ṣi pe parcursul anilor 1970, Walter Kiekel afirma faptul cӑ ,,deṣi planificarea strategicӑ era literӑ de evanghelie” ȋn cadrul firmei General Electric producӑtoare de bunuri electrocasnice ,,acțiunile companiei s-au tranzacționat la acelaṣi nivel muribund pe toatӑ durata anilor ṣaptezeci, iar valoarea câṣtigurilor de acțiune s-a diminuat treptat.” (Op. cit Walter Kiekel – Mintzberg Henry 2008, p. 113)

La ȋnceputul anilor 1980, Jack Welch devine preṣedinte-director executiv al companiei astfel a recurs la schimbӑri considerabile ȋn cadrul companiei ȋn sensul ȋn care a redus din resursa umanӑ de la 57 la 33 de angajați, de asemenea a scӑzut semnificativ ṣi numӑrul ȋn rândul planificatorilor.

O problemӑ identificatӑ de autori acestei cercetӑri era faptul cӑ manageri de la vârf acordau mai multӑ atenție datelor ṣi nu țineau cont de factori, schimbӑrile care pot surveni din mediul extern, ceea ce a condus la strategii ineficiente. (Mintzberg Henry 2008, p. 114)

2.3. Studiul lui Sarrazin

Jacques Sarrazin, un cercetӑtor ȋn ṣtiința mangementului a realizat o analizӑ a procesului de planificare al companiei General Electric, drept pentru care era renumitӑ, ȋnsӑ cu echivalentul din Franța, francezii fiind cei care opteazӑ pentru o planificare unde accentul cade pe rațiune ṣi ordine.

Aṣadar Sarrazin ȋn urma acestui studiu a concluzionat faptul cӑ planificarea era un proces ineficace pentru luarea deciziilor strategice, dar era menținut ca instrument de control, eventual unul de naturӑ politicӑ – pentru a centraliza puterea ȋn organizație.” (Mintzberg Henry 2008, p. 116)

Autorul cercetӑrii menționeazӑ faptul cӑ mediul datoritӑ complexitӑții sale poate avea influențe semnificative asupra ȋntregului proces de planificare mai ales dacӑ ne referim la corporațiile de mari dimensiuni.

În consecințӑ planificarea este apreciatӑ de Jacques Sarrazin sub forma unui instrument de conducere utilizat de cӑtre mangerii de la vârf pentru a deține controlul asupra deciziilor strategice.

2.4. Studiul lui Koch pe tema planificӑrii ȋn Guvernul francez

Deṣi ȋn urma cercetӑrilor realizate pe subiectul planificӑrii din care cele mai multe au scos ȋn evidențӑ rezultatele nefaste ale unei planificӑri, pentru Statul francez acestea nu au devenit o piedicӑ, chiar mai mult au rӑmas fermi de a realiza o planificare la nivel național.

În studiul sӑu Koch a pus un accent deosebit pe acțiunile, eforturile intense ale Guvernului francez pe care le-a denumit ca fiind ,,o fațadӑ” (Op.cit. Koch – Mintzberg Henry 2008, p. 125).

Autorul studiului afirmӑ cӑ acest lucru era dificil de realizat deoarece ȋn primul rând din punct de vedere al informațiilor necesare acestea trebuiau adunate ṣi incluse ȋntr-un singur cadru administrativ.

În al doilea rând, o altӑ dificultate ȋntâmpinatӑ ȋn realizarea unei planificӑri la nivel național pentru Guvernul francez a fost legatӑ de resursa umanӑ competentӑ pentru care nu exista nici o alternativӑ de a fi reunitӑ ȋn pofida intervalului de timp acordat sau a investițiilor necesare.

Drept urmare a studiului sӑu Koch concluzioneazӑ faptul cӑ ,,Planul n-a fost niciodatӑ executat ȋn conformitate cu Planul” mai mult ,,contrar imaginii promovate insistent de Executiv, planul francez se potriveṣte unui model de neplanficare nedemocraticӑ.” (Op.cit. Koch – Mintzberg Henry 2008, p. 125).

În altӑ ordine de idei, Statul francez din dorința de a realiza o planificare la nivel național a avut drept rezultat ,,un talmeṣ-balmeṣ politic” deoarece planul a fost alcӑtuit din promisiuni, acțiuni sincere ȋnsӑ pe de altӑ parte din angajamente mӑrețe, ṣi totodatӑ ȋn executarea acestui plan o influențӑ considerabilӑ venea din partea actorilor naționali ṣi internaționali.

Capitolul ІІІ

3.1. Modele ale procesului de planificare strategicӑ

Începând cu anul 1962 literatura planificӑrii a oferit mai multe modele ȋn cadrul cӑrora strategia era elaboratӑ formal, dupӑ un set de principii dar ṣi nu ȋn ultimul rând operaționalizatӑ.

Modele ale procesului de planificare se diferențiau prin gradul de detaliere, ȋn acest sens unele strategii prezentau aspecte fundamentale, se limita la o simplӑ abordare a conceptelor ȋnsӑ spre deosebire de acestea, unele strategii surpind etapele procesului mult mai detaliat pe baza unor tabele respectiv diagrame.

3.1.1. Modelul elementar al,,ṣcoli proiectӑrii”

La baza tuturor teoriilor privind procesul de formare a strategiei se aflӑ modelul SWOT care oferӑ o imagine asupra punctelor tari, slӑbiciuni, amenințӑri sau ocazii.

Figura 2. Model strategic potrivit,,ṣcoli proiectӑrii”(adaptat dupӑ op.cit. Mintzberg Henry 2008)

Modelul,,ṣcoli proiectӑrii” porneṣte de la premiza cӑ modul de creare a unei strategii este de fapt,,un proces de concepție – utilizarea câtorva idei elementare pentru a proiecta strategia”. (Mintzberg Henry 2008, p. 53.)

În cadrul acestui model un rol deosebit de important ȋl deține strânsa legӑturӑ dintre factorii exerni ṣi cei ai organizației.

Pentru a ȋnțelege mai bine modelul elementar de formare a strategiei conform,,ṣcoli proiectӑrii” din figura Figura 2.1 reiese faptul cӑ strategia se realizeazӑ pe baza unei evaluӑri externe a amenințӑrilor ṣi ocaziilor venite din mediu ținând cont de factorii-cheie ai succesului cât si o evaluare internӑ a punctelor forte ṣi slabe a organizației ținându-se seama de capacitӑțiile distinctive ale acesteia.

În stabilirea strategiilor precum ṣi ȋn alegerea celei mai potrivite se ia ȋn considerare valorile de bazӑ ȋn care crede organizația dar ṣi anumite aspecte ce vizeazӑ responsabilitatea socialӑ.

3.1.2. Modelul Ansoff

H. Igor Ansoff este cel care o propus un model de management strategic ce are la bazӑ ȋn primul rând o strategie de ansamblu a organizației divizatӑ la rândul ei ȋn mai multe tipuri de strategii ṣi anume cea administrativӑ, financiarӑ ṣi cea bazatӑ pe piațӑ respectiv produs, susținute de o serie de obiective.

De asemenea pentru a urma acest model Ansoff pune un accent deosebit pe valorile organizației, deciziile luate precum ṣi identificarea performanțelor anterioare ale organizației. Ansoff s-a axat ȋn propiul model pe alternativele strategice de expansiune ṣi diversificarea astfel fiind necesarӑ o verificare, control periodic asupra obiectivelor, drept urmare acestea au un impact semnificativ asupra planului strategic.

Un avantaj al acestui model constӑ ȋn faptul cӑ ,,planul strategic” (Op.cit. Ansoff – Istocescu Amedeo) cum este denumit de autorul modelului care combinӑ cele trei tipuri de strategii independente menționate anterior administrativӑ, financiarӑ si cea bazatӑ pe piațӑ respectiv produs, deṣi fiecare deține un buget propriu, ele acționeazӑ simultan dupӑ ,,planul strategic”.

Acest tip de model este preferat ṣi ȋn România ȋn intreprinderile de mari dimensiuni unde se realizeazӑ strategii parțiale din motive legate de obiective ṣi anume obiective financiare, de producție, comerciale, de resurse umane.

În acelaṣi timp un dezavantaj pentru acest model este faptul cӑ obiectivele se aflӑ ȋn concordanțӑ cu cerințele pieței ȋn mai multe etape. Spre exemplu: expansiunea, diversificarea, posibilitatea ca acestea sӑ fie realizate fapt ce poate determina ȋntâzieri ȋn realizarea planului strategic, cu alte cuvinte anumite oportunitӑți pot fi pierdute dacӑ modificӑrile apӑrute la nivelul pieței sunt ȋn defavoarea strategiei stabilite.

3.1.3. Modelul M. Marchesnay

M.Marchesnay susține faptul cӑ procesul de planificare strategicӑ trebuie sӑ aibӑ ȋn componențӑ urmӑtori factori: activitӑți, etape ṣi rezultate.

Autorul modelului considerӑ cӑ activitӑțile desfӑṣurate ȋn organizație au menirea de a orienta, de a gestiona ṣi controla bugetul, etapele realizate contribuie la identificarea planurilor, bugetelor precum ṣi a programelor. De asemenea rezultatele obținute sunt evidențiate prin intermediul obiectivelor, a scopurilor.

Potrivit acestui model ȋn situația ȋn care existӑ diferențe ȋntre ceea ce ne-am propus ṣi rezultatul obținut este necesarӑ o verificare a bugetului sau a programelor anterioare.

Pe baza acestui model datoritӑ revizuirii bugetelor sau a programelor anterioare pot fi evitate anumite dezechilibre, drept urmare modelul propus de M.Marchesnay poate fi folosit ȋn cadrul organizațiilor mici ṣi mijlocii unde rezultatele dorite se aflӑ ȋn strânsӑ concordanțӑ cu activitӑțile cuprinse ȋn planificare. (Istocescu Amedeo)

Orientare de ansamblu a Planuri Scopuri

organizației

Management previzional Programe Obiective

Management financiar Bugete Ṭinte

Control financiar Difențe(+/-)

Revizuire

Bugete Rӑspuns

Programe

Figura 3.- Model de planificare strategicӑ- (adaptatӑ dupӑ M.Marchesnay, op.cit)

Capitolul ІІІ

3.2. Planificare strategicӑ ȋn organizațiile publice

În perioada anilor 60 ai secolului trecut, conceptele legate de strategie erau de cele mai multe ori apreciate ca fiind similare cu realizarea, punerea ȋn aplicare a unui plan.

În decursul anilor s-a dovedit cӑ planificarea a ajuns un punct de plecare ȋn diverse cercetӑri, Bercu Ana-Maria defineṣte acest proces ca fiind ,,un instrument aflat ȋn mâna managementului organizației, un element de articulare ȋntre politica generalӑ a organizației(corporate strategy) ṣi strategia organizaționalӑ/de afaceri(business strategy)”. (Bercu Ana-Maria, 2013.p. 110)

3.2.1. Planificare organizaționalӑ

În cadrul acestui tip de planificare Francezul Henri Fayol susține ideea conform cӑreia cele mai importante activitӑți pentru o organizație sunt cele de a prevede ṣi a controla. Astfel cӑ Fayol a propus un plan pe parcursul a cinci ani, care a suferit modificӑri ȋn fiecare an datoritӑ evoluției interne ṣi externe din cadrul organizației.

Acest fapt i-a determinat pe reprezentanții Școlii americane de management, Barnard ṣi Druker sӑ vinӑ cu urmӑtoarea completare ,,un bun manager ȋṣi planificӑ activitӑțile.”( Op. cit Barnard ṣi Druker – Bercu Ana-Maria, 2013.p. 112)

Planificarea organizaționalӑ a ȋnceput sӑ se dezvolte ȋn perioada 1950-1970 astfel s-a pus accent pe stabilirea precisӑ a obiectivelor, dezvoltarea programelor ṣi de asemenea pe identificarea necesarului de resurse. Prin urmare organizațile au cunoscut o dezvoltare semnificativӑ, ȋn timp au devenit complexe, s-a acordat mai multӑ atenție modului ȋn care se gestioneazӑ rațional resursele.

Din dorința de a capta noi clienți sau piețe, organizațiile au ȋncercat sӑ utilizeze ȋn propria activitate noi modele de gestiune organizaționalӑ ȋn mod special ȋn domeniul financiar, fapt care a contribuit la evoluția, dezvoltarea acestora.

O primӑ etapӑ ȋn desfӑṣurarea planificӑrii organizaționale constӑ ȋn stabilirea obiectivelor. În prima fazӑ organizația precizeazӑ care este obiectivul principal, poate fi delimitat in timp, de obicei pot fi realizate ȋn decusul a mai multor ani, totodatӑ aceste obiective sunt cuantificabile. Mai mult decӑt atât ele pot fi modificate, au un caracter dinamic, pot fi stabilite sub forma unor acțiuni concise care se doresc ȋndeplinite ȋntr-o perioadӑ scurtӑ de timp.

Cea de-a doua etapӑ constӑ ȋn dezvoltarea programelor de acțiune desfӑṣurate de cӑtre managementul superior al organizației mai precis acele programe privind recrutarea ṣi selecția personalului necesar organizației, de asemenea modul ȋn care se gestioneazӑ personalul, nivelul de calitate a bunurilor precum ṣi a serviciilor prestate.

Dupӑ ce au fost stabilite aceste programe, ele devin resurse. La finalul fiecӑrui an se identificӑ rezultatele obținute iar ȋn cazul diferențelor rezultate se cautӑ alternative pentru a fi soluționate.

Acest tip de planificare a adus ȋn acelaṣi timp ṣi un val de critici, mai precis a fost descrisӑ ca fiind lipsitӑ de inovare, prezența unui grad mare de formalizare, resurse administrate necorespunzӑtor.

În concluzie aceastӑ activitate de planificarea organizaționalӑ evidentiazӑ faptul cӑ o organizație care planificӑ ȋn fond deține o strategie, fiind absolut necesarӑ pentru a stabili direcțiile fundamentale de acțiune astfel ȋncât organizația sӑ-ṣi ȋndeplineascӑ obiectivele stabilite.

3.2.2. Planificare strategicӑ

În cadrul planificӑrii strategice Igor Ansoff promoveazӑ ideea conform cӑreia trebuie sӑ se ținӑ seama de modificӑrile, discontinuitӑțile care pot sӑ survinӑ ȋn mediu atunci când organizația doreṣte sӑ-ṣi planifice acțiunile.

Regӑsim mai multe caracteristici pentru procesul de planificare astfel cӑ este perceput ca fiind ,,un proces cu un caracter adaptativ” (Bercu Ana-Maria, 2013.p. 114) cu alte cuvinte planul poate fi schimbat pe parcurs, nu este determinat.

De asemenea existӑ posibilicatea ca organizația sӑ revinӑ la alaternative inițiale, pe care le considerӑ a fi favorabile evenimentelor actuale, din acest punct de vedere ,,organizația trebuie sӑ fie reactivӑ, sӑ facӑ fațӑ provocӑrilor mediului.” (Bercu Ana-Maria, 2013.p. 115)

În ceea ce priveṣte existența unei organizații, acest proces de planificare strategicӑ reprezintӑ cea mai eficientӑ alternativӑ de a urma direcțiile de acțiune stabilite ṣi atingerea scopurilor.

Capitolul ІV

4.1. Formularea ipotezelor

Ipotezele de la care am pornit ȋn aceastӑ lucrare de cercetare sunt:

1. Vârsta influențeazӑ nivelul de satisfacție a cetӑțeanului.

2. Nivelul de studii influențeazӑ gradul de mulțumire a cetӑțeanului.

3. Genul persoanei influențeazӑ gradul de cunoaṣtere privind acțiunile celor aflați ȋn funcții de conducere.

4.2. Metodologia de culegere a datelor

În ceea ce priveṣte elementele de metodologie, informațiile necesare referitoare la gradul de mulțumire a cetӑțenilor privind acțiunile ȋntreprinse de cӑtre Primӑria municipiului Bistrița au fost obținute pe baza unui sondaj de opinie, altfel au fost chestionate 34 de persoane.

Instrumentul de cercetare pentru care am optat este sondajul de opinie, metodӑ cantitativӑ prezintӑ un avantaj economic, este mai ieftin decât alte metode de cercetare calitativӑ, de asemenea se poate afla pӑrerea unui numӑr mai mare de indivizi.

Tehnica pentru care am optat ȋn aceastӑ lucrare de cercetare este directӑ, fațӑ ȋn fațӑ deoarece ȋn acest fel am avut posibilitatea sӑ obțin mai multe informații, de asemenea ȋn aceastӑ situație existӑ un grad mai ridicat de sinceritate din partea persoanelor chestionate..

Datoritӑ faptului cӑ existӑ un contact direct cu respectiva persoanӑ, acest lucru mi-a oferit posibilitatea de a pune ȋntrebӑri ajutӑtoare.

Chestionarul a fost aplicat ȋn data de 7 decembrie ȋntre orele 16:00 respectiv 20:00 ṣi 8 decembrie ȋn intervalul de timp 16:00 respectiv 19:00 pe Pietonalul Bistrița unde s-a desfӑṣurat târgul de Crӑciun pentru acest an, astfel am avut ocazia sӑ ȋntâlnesc persoane cu care am colaborat pentru a realiza acest sondaj de opinie.

Am optat pentru chestionar deoarece persoanele au fost abordate ȋn locuri potrivite astfel posibilitatea apariției unor non-rӑspunsuri a fost redusӑ, chestionarele fiind familiare multor persoane ṣi sunt uṣor de analizat.

Respondenți la acest chestionar au fost selectați pe baza unui eṣantion de conveniențӑ datoritӑ faptului cӑ colectarea datelor a fost mai uṣoarӑ ṣi totodatӑ resursele de timp pe care le-am la dispoziție au fost limitate.

Astfel am ajut grijӑ ca persoanele alese pentru chestionar sӑ facӑ parte din populația vizatӑ prin urmare au fost folosite 34 de cazuri.

4.3. Elaborarea chestionarului

Chestionar cu privire la gradul de satisfacție a cetӑțenilor având ȋn vedere acțiunile ȋntreprinse de Primӑria municipiului Bistrița

Bunӑ ziua!

Mӑ numesc Hariuc Emilia, sunt studentӑ ȋn anul ІІІ, ȋn cadrul Facultӑții de Științe Politice, Administative ṣi ale Comunicӑrii, specializarea Administrație ṣi Management Public, extensia Bistrița. În acestӑ perioadӑ realizez o cercetare prin care doresc sӑ aflu percepția cetӑțenilor cu privire la gradul de satisfacție a cetӑțenilor având ȋn vedere acțiunile ȋntreprinse de Primӑria municipiului Bistrița.

Rӑspunsurile furnizate de dumneavostrӑ sunt confidențiale, ele fiind necesare numai ȋn scopul prelucrӑrii statistice. Rӑspundeți la ȋntrebӑri bifând varianta care descrie cel mai bine punctul dvs. de vedere.

Vӑ mulțumesc!

Numele ṣi prenume:

1. Sex:

Feminin

Masculin

2. Vârsta:

1-19 de ani

20-29 de ani

30-39 de ani

40-49 de ani

50-59 de ani

60-69 de ani

70 ṣi peste

3. Mediul de rezidențӑ:

Rural

Urban

4. Ultima ṣcoalӑ absolvitӑ:

Fӑrӑ ṣcoalӑ

4 clase

Școala generalӑ

10 clase

Liceu

Școala post-licealӑ

Licențӑ

Masterat

Doctorat

5. Starea civilӑ:

Cӑsӑtorit/ӑ

Necӑsӑtorit/ӑ

Divorțat/ӑ

Concubinaj

Vaduv/ӑ

6. Venit familie/ lunӑ:

Fӑrӑ

Sub 1000 Ron

Între 1000-1500 Ron

Între 1500- 2000 Ron

Între 2000-3000 Ron

Peste 3000 Ron

7. Menționați numele primarului din municipiul Bistrița?

…………………………………………………………………………………………………….. 8. Când ați luat parte la o ṣedințӑ din cadrul Consiliului local ȋn care sӑ vӑ exprimați opinia ȋn legaturӑ cu proiecte/ programe/planuri pentru comunitate?

Niciodatӑ

O datӑ

De 2-3 ori

Mai mult de 4 ori

9. Dacӑ rӑspunsul la ȋntrebarea numӑrul 8 este negativ ȋn ce mӑsurӑ ați fi interest/ӑ sӑ participați la ṣedințele din cadrul Consiliului local din Bistrița?

În foarte mare mӑsurӑ

În mare mӑsurӑ

În micӑ mӑsurӑ

Deloc

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

10. În ce mӑsurӑ vӑ sunt cunoscute acțiunile primarului ṣi consilierilor locali din ultimi ani?

În foarte mare mӑsurӑ

În mare mӑsurӑ

În micӑ mӑsurӑ

Deloc

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

11. Care considerați a fi principala sursӑ de informare despre activitatea Primӑriei Bistrița?

Sediul Primӑriei

Ziare/reviste

Televizor

Radio

Site-ul Primӑriei

Discuții cu cetӑțeni

Alte surse. Menționați…………………………………………………………….

12. Având ȋn vedere aṣteptӑrile dvs. cât de mulțumit/ӑ sunteți de proiectele derulate de Primӑria Bistrița ȋn ultimi 5 ani?

Foarte mulțumit/ӑ

Destul de mulțumit/ӑ

Nu prea mulțumit/ӑ

Deloc mulțumit/ӑ

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

13. Cât de mulțumit/ӑ sunteți de aspectul clӑdirilor/ reabilitarea fațadelor clӑdirilor din zona ȋn care locuiți?

Foarte mulțumit/ӑ

Destul de mulțumit/ӑ

Nu prea mulțumit/ӑ

Deloc mulțumit/ӑ

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

14. Alegeți un domeniu pe care ȋl considerați cel mai important ȋn care ați dori sӑ fie folosiți cu precӑdere banii colectați la buget din taxele ṣi impozitele plӑtite de dvs?

Reabilitarea drumurilor

Reabilitarea/construcția de grӑdinițe ṣi ṣcoli

Întreținerea/crearea de noi spații verzi

Ajutoare sociale

Activitӑți culturale

Alte domenii. Menționați…………………………………………………………

15. Care este opinia dvs. vis-a-vis de situația rețelei de strӑzi din municipiul Bistrița?

Foarte bunӑ

Bunӑ

Nici bunӑ/nici rea

Rea

Foarte rea

Nu ṣtiu/nu rӑspund

16. În ce proporție evaluați ca drumurile din Bistrița se prezintӑ corespunzӑtor?

Între 25 ṣi 50%

Între 50 ṣi 75%

Între 75 ṣi 100%

Nu ṣtiu/ nu rӑspund

17. Cât de mulțumit/ӑ sunteți de situația rețelei de unitӑți comerciale din municipiul Bistrița?

Foarte mulțumit/ӑ

Destul de mulțumit/ӑ

Nu prea mulțumit/ӑ

Deloc mulțumit/ӑ

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

18. Considerați cӑ este oportunӑ construirea unui mall ȋn Bistrița?

Da

Nu

Nu ṣtiu/ nu pot aprecia

19. Vӑ rog sӑ apreciați gradul de mulțumire vis-a-vis de sistemul educațional din municipiul Bistrița.

Foarte mulțumit/ӑ

Destul de mulțumit/ӑ

Nu prea mulțumit/ӑ

Deloc mulțumit/ӑ

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

20. Ce considerați cӑ este prioritar pentru a ȋmbunӑtӑți calitatea serviciilor privind sistemul educațional din Bistrița? Alegeți una dintre urmӑtoarele variante:

Starea fizicӑ a clӑdirilor

Situația dotӑrilor din instituțiile de ȋnvӑțӑmânt

Pregӑtirea cadrelor didactice

Resursele materiale disponibile

Construirea unor unitӑți noi

Alt aspect. Menționați………………………………………………….

21. Cum apreciați condițiile existente ȋn sistemul de sӑnӑtate publicӑ din municipiul Bistrița?

Mult mai bune

Mai bune

La fel

Mai proaste

Mult mai proaste

22. Care considerați cӑ este PRINCIPALUL aspect pentru a ȋmbunӑtӑți calitatea serviciilor privind sistemul de sӑnӑtate? Bifați una dintre variantele urmӑtoare:

Starea fizicӑ ṣi igienicӑ a clӑdirilor sanitare

Dotatea cu aparaturӑ de specialitate a unitӑților sanitare

Personalul sanitar

Alte aspecte. Menționați…………………………………………………………

23. Care domenii considerați a fi prioritate pentru dezvoltarea oraṣului?

Sӑnӑtate

Învӑtӑmânt

Insfrastructurӑ

Agriculturӑ

Industrie

Culturӑ

Turism

Altul. Specificați………………………………………………………………………

24. Cât de multumit/ӑ sunteți de conditiile ȋn care trӑiți?

Foarte mulțumit/ӑ

Destul de mulțumit/ӑ

Nu prea mulțumit/ӑ

Deloc mulțumit/ӑ

Nu ṣtiu/ Nu rӑspund

25. Evaluând activitatea primarului ați aprecia-o ca fiind:

Foarte bunӑ

Bunӑ

Safisfӑcӑtoare

Nesatisfӑcӑtoare

Vӑ mulțumesc pentru colaborare!

Data completӑrii: Ziua………../Luna……..…./Anul…………../

4.4. Descrierea eṣantionului

Descrierea eṣantionului chestionat ȋn funcție de genul persoanei

Pe baza acestui grafic de tip sector (pie chart – plӑcintӑ) putem observa faptul cӑ majoritatea persoanelor intervievate au gen feminin ȋn proporție de 55,9 % , iar restul de 44,1% au gen masculin.

Ponderea pe grupe de vârstӑ a persoanelor chestionate

Din diagrama coloanӑ deducem faptul cӑ majoritatea persoanelor chestionate au vârste cuprinse ȋntre 20-29 ȋn proporție de 32,4 % , de asemenea acelaṣi procent de 23,5 % am obținut pentru persoanele cu vârsta cuprinsӑ ȋntre 30-39 ṣi 40-49 ani. Cel mai mic procent de 5,9% este reprezentat de respondenți cu vârsta de pânӑ la 19 ani.

Descrierea eṣantionului chestionat ȋn funcție de nivelul de studii al persoanelor

Prin intermediul acestei diagrame putem observa faptul cӑ ponderea cea mai mare ȋn rândul persoanelor chestionate este ocupatӑ de cei cu licențӑ ṣi master ȋn proporție de 20,6% , totodatӑ cei care au un nivel mediu de pregӑtire sunt ȋn procent de 17,6 %. Cea mai redusӑ pondere fiind de 8,8% obținutӑ ȋn rândul persoanelor care au urmat cursurile unei ṣcoali post-liceale.

Ponderea persoanelor chestionate ȋn funcție de starea civilӑ

Din aceastӑ diagramӑ putem observa faptul cӑ majoritatea persoanelor intervievate sunt cӑsӑtorite ȋn proporție de 47,1%, de asemenea un procent de 41,2 % este reprezentat de persoanele necӑsӑtorite.

Descrierea eṣantionului chestionat pe baza venitul obținut

Prin intermediul acestei diagrame deducem faptul cӑ majoritatea persoanelor chestionate ȋn procent de 47,1% obțin venituri cuprinse ȋntre 1000-1500 Ron, de asemenea ȋn proporție de 20,6% dintre aceste persoane dețin venituri cuprinse ȋntre 1500-2000 Ron.

Restul fiind ocupat ȋn proporție de 17,6% de cӑtre cei care obțin venituri sub 1000 Ron.

Din acest tabel deducem faptul cӑ majoritatea persoanelor chestionare ȋn procent de 76,5% nu au participat niciodatӑ la o sedințӑ ȋn cadrul Consiliului local ṣi numai 11,8% dintre aceste persoane au luat parte la cel puțin o sedințӑ sau de 2-3 ori.

Pe baza acestui tabel am observat faptul cӑ cele mai multe persoane chestionate cunosc ȋn micӑ mӑsurӑ acțiunile primarului ṣi consilierilor locali din ultima perioadӑ ȋn procent de 58,8%, restul fiind acoperit de persoanele mai implicate ȋn acțiunile din comunitate ȋn proporție de 41,2%.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate cu privire la principalele surse de informare astfel se poate observa faptul cӑ majoritatea acestora preferӑ sӑ discute mai mult cu ceilalți cetӑțeni ȋn proporție de 32,4%, urmat de televiziune ȋntr-un procent de 26,5%.

Pentru aceastӑ ȋntrebare respondenții chestionarului ținând cont de propriile asteptӑri au apreciat ca nu prea sunt mulțumiti de acțiunile ȋntreprinse de Primӑrie ȋn ultimi 5 ani ȋntr-un procent de 44,1% ȋnsӑ altӑ categorie de persoane considerӑ cӑ sunt desul de mulțumite de proiectele derulate ȋn cadrul acestei Primӑrii ȋn proporție de 29,4%.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate privind gradul de mulțumire a acestora referitor la aspectul clӑdirilor respectiv reabilitarea fațadelor clӑdirilor ṣi putem observa faptul cӑ majoritatea dintre aceste persoane apreciazӑ ca fiind destul de mulțumite ȋn procent de 50%. Însӑ existӑ o micӑ diferențӑ ȋntre aceste persoane i cele care au susținut cӑ nu prea sunt multumițe de acest aspect ȋn proporție de 44,1% dintre respondenți chestionarului.

Pentru aceastӑ ȋntrebare un procent de 38,2% dintre respondenții chestionarului apreciazӑ cӑ reablilitarea respectiv construcția de grӑdinițe sau ṣcoli este primordialӑ iar bani colectați la buget din taxele ṣi impozitele plӑtite de aceṣtia sӑ fie redistribuiți spre acest domeniu. Un alt domeniu pe care de asemenea ȋl considerӑ important este reabilitarea drumurilor astfel cӑ am obținut 32,4%. Cel mai mic procentaj de 5,9% fiind acordat activitӑților culturale.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate cu privire la gradul de mulțumire vis-a-vis de situația rețelei de strӑzi din municipiu ṣi putem observa faptul cӑ 52,9% apreciazӑ ca fiind nici bunӑ/nici rea, iar 38,2% considerӑ cӑ situația strӑzilor este bunӑ.

Pentru aceastӑ ȋntrebare un procent de 52,9% dintre respondenții chestionarului apreciazӑ cӑ starea drumurilor din municipiu este ȋntre 50 ṣi 75%, ȋnsӑ existӑ o micӑ diferențӑ ȋntre aceste persoane ṣi cele care evaluat ca situația drumurilor se aflӑ ȋntre 25 ṣi 50% ȋn proproție de 47,1%.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate care au apreciat gradul de mulțumire cu privire la situația rețelei de unitӑți comerciale astfel cӑ majoritatea, un procent de 64,7% dintre acestea susțin cӑ sunt destul de mulțumite, iar 29,4 % nu prea sunt multumiți de acest sector. Cel mai mic procentaj de 2,9% a fost obținut din partea respondenților care sunt foarte multumiți sau deloc multumiți.

Prin intermediul acestui tabel observam faptul ca un procent de 61,8% nu prea sunt multumiti de sistemul educational din municipiul Bistrita, totodata 32,4% dintre respondenti apreciaza ca sunt destul de multumiti vis-a-vis de acest sector. Însӑ cel mai mic procentaj de 2,9% a fost obținut din partea persoanelor care sunt foarte mulțumite sau deloc mulțumite.

Pe baza acestui tabel putem observa faptul cӑ un procent de 47,1% dintre persoanele chestionate considerӑ cӑ pentru a ȋmbunӑtӑții calitatea serviciilor din sistemul educațional este necesarӑ construirea unor unitӑți noi iar 44,1% susțin faptul cӑ situația dotӑrilor din instituțiile de ȋnvӑțӑmânt este mult mai importantӑ.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate care au apreciat condițiile existente ȋn sistemul de sӑnӑtate publicӑ din municipiu astfel cӑ 47,1% considerӑ cӑ acestea sunt mai proaste ȋn momentul actual, iar 38,2% apreciazӑ cӑ situația se prezintӑ la fel.

Prin intermediul acestui tabel observӑm faptul cӑ un procent de 61,8% considerӑ cӑ principalul aspect pentru a ȋmbunӑtӑții calitatea serviciilor din sistemul de sӑnӑtate este starea fizicӑ ṣi igienicӑ a clӑdirilor sanitare ṣi ȋn proporție de 38,2% persoanele chestionate apreciazӑ cӑ dotarea cu aparaturӑ de specialitate a acestor unitӑți este mai importantӑ.

Acest tabel reprezintӑ rӑspunsurile persoanelor chestionate care au apreciat cӑ sistemul de sӑnӑtate este o prioritate pentru dezvoltarea oraṣului ȋn proporție de 47,1%, sistemul de ȋnvӑțӑmânt a obținut 35,3% iar cel mai mic procent de 17,6% ȋl reprezintӑ domeniul legat de infrastructurӑ.

Pe baza acestui tabel putem observa faptul cӑ un procent de 41,7% se considerӑ destul de multumiți de condițiile ȋn care trӑiesc, ȋn proporție de 35,3% dintre persoanele chestionate apreciazӑ cӑ nu prea sunt mulțumite ṣi 17,6% au susținut faptul cӑ sunt deloc mulțumite de aceste condiții. Cel mai mic procentaj de 5,9% pentru acestӑ ȋntrebare a fost obținut din partea persoanelor care se considerӑ foarte mulțumite.

Prin intermediul acestui tabel observӑm faptul cӑ un procent de 47,1% apreciazӑ activitatea primarului ca fiind satisfӑcӑtoare iar 26,5% dintre respondenți considerӑ ca fiind bunӑ.

4.5. Testarea ipotezelor

Asociere – Vârsta influențeazӑ gradul de mulțumire a cetӑțeanului

Interpretare:Am testat folosind asociere ipoteza conform cӑreia vârsta influențeazӑ nivelul de satisfacție a cetӑțeanului si putem observa din tabelul Crosstabulation ȋn special ȋn rândul persoanelor tinere chestionate cu vârste cuprinse ȋntre 20-39 ani nu prea sunt mulțumite de proiectele derulate de Primӑria Bistrița ȋn ultimi ani.

De asemenea ȋn tabelul Chi-Square Tests, coeficientul Pearson Chi-Square Tests de 0.004 scoate ȋn evidențӑ faptul cӑ avem o relație puternicӑ ȋntre cele douӑ variabile, fiind mai micӑ de 0.50.

Din tabelul Symmetric Measures valoarea lui Gamma de (-,860) ne indicӑ faptul cӑ relația dintre vârsta ṣi gradul de mulțumire a cetӑțeanului este una puternicӑ ṣi ȋn acelaṣi timp negativӑ fiind mai apropiatӑ de -1. Prin urmare putem spune cӑ cei mai tineri respondenți au mai multe asteptӑri, doresc mai multe multe schimbӑri de la cei aflați la conducere.

Asociere – Nivelul studiilor influențeazӑ gradul de mulțumire

Interpretare: Am testat folosind asocierea ipoteza conform cӑreia nivelul de pregӑtire influențeazӑ nivelul de satisfacție a cetӑțeanului. Din tabelul Crosstabulation putem observa faptul cӑ persoanele chestionate care dețin un nivel ridicat de cunoṣtiințe apreciazӑ activitatea primarului ca fiind satisfӑcӑtoare spre bunӑ, ȋn aceastӑ situație ipoteza se confirmӑ.

În tabelul Chi-Square Tests, coeficientul Pearson Chi-Square Tests de 0.004 scoate ȋn evidențӑ faptul cӑ avem o relație puternicӑ ȋntre cele douӑ variabile, nivelul de studii ṣi gradul de mulțumire deoarece este mai micӑ decât pragul de semnificație de 0.50.

Din tabelul Symmetric Measures valoarea lui Gamma de (,772) ne indicӑ faptul cӑ avem o relația pozitivӑ dintre studiile urmate ṣi gradul de mulțumire a cetӑțeanului dar slabӑ fiind mai apropiatӑ de 1.

Asociere – Nivelul de studii influențeazӑ gradul de mulțumire a cetӑțenilor

Interpretare: Din tabelul de ,,Asociere” reiese faptul cӑ cei care au un nivel de studii mai ridicat nu sunt multumiți de condițiile ȋn care trӑiesc, pragul privind asteptӑrile acestora sunt mult mai ridicate ȋn comparație cu cei care au nivel mediu de pregӑtire.

Din tabelul Chi-Square Tests coeficientul Pearson Chi-Square Tests de 0.006 ne indicӑ faptul cӑ existӑ o relație foarte puternicӑ ȋntre nivelul de studii a unei persoane ṣi satisfacția acestuia fațӑ de condițiile ȋn care trӑieṣte, fiind mai micӑ decât pragul de semnificație de 0.50.

Valoarea lui Gamma (0.541) ne aratӑ faptul cӑ avem de a face cu o relație pozitivӑ dar puternicӑ fiind mai apropiatӑ de valoarea 1.

Cu alte cuvinte persoanele care au un grad ridicat de cunoṣtiințe, doresc de asemenea un nivel de trai mai bun, au mai multe aṣteptӑri de la cei aflați ȋn funcții de conducere.

Asociere – Genul influențeazӑ gradul de cunoaṣtere privind acțiunile celor aflați ȋn funcții de conducere

Interpretare: Am testat printr-o asociere ipoteza conform cӑreia genul influențeazӑ gradul de cunoaṣtere privind acțiunile primarului. Din tabelul Crosstabulation reiese faptul cӑ barbații sunt mai informați ȋn comparație cu femeile cu privire la acțiunile ȋntreprinse de cӑtre primar ṣi consilieri locali din ultimi ani.

Din tabelul Chi-Square Tests coeficientul Pearson Chi-Square Tests de 0.001 ne indicӑ faptul cӑ avem dea face cu o relație puternicӑ ȋntre genul persoanei si nivelul de informații privind activitatea celor ȋn funcții de conducere, prin urmare ipoteza se confirmӑ, valoarea coeficientului este mai micӑ decât pragul de semnificație de 0.50.

Valoarea lui Lambda (-0.872) ne indicӑ faptul cӑ avem o relație negativӑ dintre genul persoanei ṣi nivelul deținut de informații privind activitatea dar este una puternicӑ fiind mai apropiatӑ de -1.

Cu alte cuvinte rezultӑ faptul cӑ barbații sunt mai informați despre acțiunile ȋntreprinde de cӑtre Primӑria Bistrița, se implicӑ mai mult ȋn aceste activitӑți spre deosebire de femei.

Concluzii

Pe baza studiilor realizate prinvind procesul de planificare strategicӑ ȋn sectorul public chiar ṣi pentru autorii cercetӑrilor a fost dificil sӑ aprecieze dacӑ acest proces este avantajos, productiv, ȋnsoțit ȋntotdeana de beneficii sau dimpotrivӑ.

În cea mai mare parte a cazurilor studiate psihologii denumesc reacția planificatorilor ca pe o ,,fugӑ”, aceṣtia pun eventualele eṣecuri fie pe seama managerilor care nu susțin corespunzӑtor implementarea planului strategic fie organizațiile nu dețin un climat favorabil necesar planificӑrii.

Drept urmare putem concluziona faptul cӑ cӑ o organizație poate sӑ-ṣi depӑṣescӑ limitele impuse chiar ṣi ȋn lipsa unei planificӑri anterioare.

În urma rezultatelor obținute din prima ipotezӑ se poate observa faptul cӑ vârsta influențeazӑ nivelul de satisfacție a cetӑțeanului, mai mult majoritatea persoanelor chestionate nu prea sunt mulțumite de proiectele derulate de Primӑria Bistrița ȋn ultimi ani.

Din analiza datelor iese ȋn evidențӑ faptul cӑ avem o diferențӑ semnificativӑ ȋntre cele douӑ variabile, vârsta respectiv nivelul de satisfacție a cetӑțeanului, drept urmare putem spune cӑ cei mai tineri respondenți au mai multe asteptӑri, doresc mai multe multe schimbӑri de la cei aflați la conducere.

De asemenea din ipoteza conform careia nivelul de studii influențeazӑ gradul de mulțumire a cetӑțeanului s-a observat faptul cӑ cei care au un nivel de studii mai ridicat nu sunt multumiți de condițiile ȋn care trӑiesc, pragul privind asteptӑrile acestora sunt mult mai ridicate ȋn comparație cu cei care au nivel mediu de pregӑtire. Totodatӑ ȋntre cele douӑ variabile, nivelul de studii a unei persoane respectiv satisfacția acestuia fațӑ de condițiile ȋn care trӑieṣte, existӑ o relație foarte puternicӑ.

În altӑ ordine de idei persoanele care au acumulat un grad ridicat de cunoṣtiințe, tind spre un nivel de trai mai bun, au mai multe aṣteptӑri de la cei aflați ȋn funcții de conducere.

Din ipoteza finalӑ conform cӑreia genul persoanei influențeazӑ gradul de cunoaṣtere privind acțiunile celor aflați ȋn funcții de conducere putem deduce faptul cӑ barbații sunt mai informați ȋn comparație cu femeile cu privire la acțiunile ȋntreprinse de cӑtre primar ṣi consilieri locali din ultimi ani.

Aceastӑ ipotezӑ a fost confirmatӑ iar relația existentӑ ȋntre cele douӑ variabile, genul persoanei respectiv gradul de cunoaṣtere a acțiunilor realizate de Primӑrie este una puternicӑ, valoarea coeficientului fiind mai micӑ decât pragul de semnificație de 0.50.

Astfel putem deduce din aceastӑ ipotezӑ cӑ barbații sunt mai informați despre acțiunile ȋntreprinde de cӑtre Primӑria Bistrița, se implicӑ mai mult ȋn aceste activitӑți spre deosebire de femei.

Recomandӑri

Bibliografie

Bercu Ana-Maria – Strategii mangeriale publice, Editura Tritonic Books, Bucureṣti, 2013.

Hințea Cӑlin, Hudrea Adrian – Planificare Strategică, Editura Tritonic, Cluj-Napoca, 2013.

Hințea Cӑlin, Hudrea Adrian, Șuta Ștefan – Management public,Editura Tritonic, Cluj-Napoca 2013.

Istocescu Amedeo Strategia ṣi managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb Accesat online la data de 12.12.2015.

Mintzberg Henry – Ascensiunea ṣi declinul planificӑrii strategice, Editura Publica, Bucureṣti, 2008.

Verboncu Ion – Managementul Strategic al Organizațiilor Publice, Editura Tritonic, Bucuresti 2013.