Plan DE Marketing Metro Cash&carry

CUPRINS

Cuvant inainte

Prezentarea generala

Descrierea societatii

Descrierea mediului in care evolueaza societatea

Unitatea strategică METRO Cash&Carry

Misiunea concernului METRO

Descrierea produselor si serviciilor

Produse

Service oferite clientilor

Obiectivele concernului METRO Sibiu

Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum

Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

Analiza micromediului

Analiza interna a firmei

Furnizorii de mărfuri

Prestatorii de servicii

Analiza concurenței

Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

a)Analiza macromediulu

Mediul demographic

Mediul economic

Mediul tehnologic

Mediul natural

Mediul cultural

Mediul politico-legislativ

b)Analiza SWOT

Oportunitatii

Amenintarii

Puncte forte

Puncte slabe

Formarea strategiei de marketing

Bilant

pagini 44

=== Proiect ===

Cuvânt înainte

Se spune că e inutil să oprești scurgerea timpului și că cel mai bine este să înveți să mergi în aceeași direcție cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când privești dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când privești dinspre mediul în care exiști și acționezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcționează și sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-și asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înțelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieței, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.

Abordarea mediului ambiant și a interdependențelor dintre acestea și organizație, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, la a cărei rezolvare marketingul este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanței impactului se datorează modului în care organizația a anticipat și s-a pregătit pentru recepționarea mesajului respectiv.

Lucrarea prezentă este structurată în patru părți distincte, a căror capitole reprezintă de fapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporației, cît și la cel al unității strategice.

I Prezentarea generala

“Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă companiile? Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă? Să continue pe drumul actual sau să-și schimbe direcția?”

În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianții se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor și facilităților ce le oferea sistemul, cât și perioadei de creștere economică, specifică anilor ‘60. Poziția de leader cucerită pe piața germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piața externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe piețele vestice cu potențial financiar Austria, Franța și Danemarca,iar in est Turcia si Ungaria, unde firma a promovat sistemul cu succes.

Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză și o incertitudine economică, datorată șocului petrolier ce a generat explozia prețurilor materiilor prime. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunțând la creearea unor noi piețe. În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat și o nouă etapă în extinderea piețelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România și China, două piețe la fel de instabile economic și imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piața românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar și culturii locale, ce pune accentul pe calitatea și prestigiul firmei. Tot în această perioadă s-a produs și fuziunea companiilor Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogată tradiție în domeniul vânzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la înființarea concernului METRO AG sau METRO Group. În același an, acțiunile companiei au fost cotate la piața bursieră-DAX cu o capitalizare de piață de 12,07 milioane DM, aflându-se printre cele mai mari companii evaluate pe piața bursieră.

Un tip asemănător de comerț cash&carry, bazat pe structura și caracteristicile firmei METRO, se desfășura simultan în mai multe tari, insa sub denumirea de makro. Activitățile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de către METRO AG, astfel încât cash&carry înseamnă atât METRO cât și MAKRO, având o conducere la nivel de grup în întreaga lume . Noua configurație a conceptului presupune existenta a patru specializari: Cash&Carry, Food, Nonfood, Magazine universale, fiecare dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.

1.Cash &Carry:

Metro (axate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare in 21 tari, insumand 360

Makro magazine)

2. Food

Extra (cuprind reteaua de supermarket

Real un numar de 773 magazine in 3 tari )

3.Nonfood

Media Market Saturn (comertul de produse electrice prin 675 de magazine

Praktiker deschise in 11 tari )

4. Magazinele universale

Galeria Kaufhof (detine 146 de magazine in 2 tari )

Aceasta fuziune a celor 4 mari firme a condus la o specializare pe devizii distincte care reprezinta insa componentele comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata. Politica de servici este asigurata prin existenta a 4 mari companii ce se ocupa cu gestiunea stocului, sistemul logic, financiar si informational.

Gestiunea si rotatia intr-un mod optional a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH care asigură cu produse alimentare și nealimentare intreaga reteaua. Sistemul logistic de transport și distribuție este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar și prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărțire regională a responsabilităților a condus la optimizarea costurilor și la creșterea profiturilor. Partea financiară a activității este susținută prin prezența diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupă în permanență de certificarea soldurilor conturilor clienților, dar și de plata furnizorilor și producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O alta divizie la fel de importantă, cea a sistemului informațional, constă în monitorizarea tuturor activităților ( logistică, transport, control și resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al intregului concern.

Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de

ramură, dar și prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienților, ocupând ulterior poziția de leader pe piață, în ciuda apariției diferitelor firme ce promovau tipuri de comerț cu amănuntul sau ridicata asemănătoare.

Lanțul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de țari, iar vânzările totale se ridică la 51.500 mld.$, cunoscând o creștere ușoară față de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importantă, la nivelul vânzărilor, îl ocupă sistemul cash&carry, care participă la profitul organizației cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% și Real 16%.

1.Descrierea societatii

Firma Metro cahs&carry Sibiu este o societate comerciala cu raspundere limitata . Fiind o astfel de societate comerciala obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social .Asociatii firmei sunt obligati doar la plata partilor sociale .

Pe langa aceste trasaturi o societate comerciala mai prezinta si alte caracteristici dupa cum urmeaza :

O firma poate sa-si dobandeasca statutul de comercialitate prin titlul Legii nr. 31 / 1990 care in articolul 1 prevede ca aceste societati se constituie „in vederea efectuarii de acte de comert „ Societatile comerciale dobandesc , calitatea de comerciant , din chiar momentul constituirii in forme legale si o pastreaza , chiar fara exercitarea operatiilor comerciale .

Pe langa aceasta caracteristica societatile comerciale mai beneficiaza si de caracteristica de a fi subiect de drept care le este atribuit prin articolul 1 , alineatul 2 din Legea nr. 31 / 1990, care le atribuie personalitatea juridica .

Societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu SRL aflandu-se pe teritoriul Romaniei primeste statutul de persoana juridica romana conform cu articolul 1 , alineatul 2 din Legea nr. 31 / 1990.

Societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu SRL are ca obiect de activitate productia, distribuirea si circulatia bunurilor .

Privind natura capitalului societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu SRL detine unul de natura mixta.

Societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu fiind o societate cu raspundere limitata ea imprumuta unele caracteristici , atat de la societatile de persoane , cat si de la societatile de capitaluri.

Raspunderea asociatilor este limitata in cadrul acestei societati comerciale .

Datorita structurii capitalului social societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu SRL este o societate cu parti sociale .

Societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu are dreptul sa emita titluri de valoare sub forma certificatelor de parti sociale , materializand dreptul asociatilor asupra unei fractiuni din capitalul social , fiind o societate cu raspundere limitata . Aceste certificate de parti sociale sunt doar titluri de legitimare .

Societatea comerciala Metro cahs&carry Sibiu este o societate comercial nationala , aceasta fiind o persoana juridica de drept national a Romaniei , deoarece aceasta isi are sediul si este inregistrata in Romania .Astfel , activitatea societatii comerciale Metro cahs&carry Sibiu este supusa legislatiei Romaniei .

2.Descrierea mediului in care evolueaza afacerea

Mediul de evolutie al afarerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent, relativ predictiv si care urmeaza trendul economiei nationale.

In acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicele macroeconomice si sistemul juridic nu au o importanta majora. Ceea ce conteaza cel mai mult sunt abilitatile managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de a-i fideliza.

3.Unitatea strategică METRO Cash&Carry

La începutul anului 1996 compania germană METRO AG investește în România, o țară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o localitate aproape de București – Otopeni. METRO se impune în lumea profesioniștilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienților nu a mai fost decât un pas.

Magazinele deschise ulterior aveau să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii.Magazinele din reteaua METRO sunt plasate in zonele :

Bucuresti – Otopeni : Sos. Bucuresti-Ploiesti 289,

Tel.(40 21) 208 11 50

Bucuresti – Militari : Bd. Iuliu Maniu 500

Tel. (40 21) 402 31 50

Bucuresti – Voluntari : DN 2, Sos. Afumati, km 10

Tel. (40 21) 270 37 93

Bucuresti – Berceni :Bd. Metalurgiei 130A

Tel. (40 21) 406 61 50

Bacau : DN 2 (Bacau- Focsani), loc. N. Balcescu

Tel. (40 234)203 150

Baia-Mare: Bd. Independentei, DN 1C, km155

Tel. (40 262) 202 150

Brasov 1: DN 1 Brasov- Sibiu km 174

Tel. (40 268) 258 430

Brasov 2: Calea Bucuresti 233

Tel. (40 268) 303 150

Cluj – Napoca : Str. Avram Iancu 488-490, loc. Floresti

Tel. (40 264) 591 000

Constanța 1: Bd. Aurel Vlaicu 144

Tel. (40 241) 540 700

Constanța 2 : Sos Mangalia 211

Tel. (40 241) 702 150

Craiova : Calea Bucuresti km. 7,5

Tel. (40 251) 403 150

Galați : DN 26 (Galati – Tg. Bujor) km 5, loc. Vanatori

Tel. (40 236) 302 150

Iași : DN 28 (Iasi – Tg.Frumos ) km 63

Tel. (40 232 ) 202 150

Oradea : Calea Clujului 231

Tel. (40 259) 407 150

Pitesti : DN 658, km 107, com. Bradu

Tel. (40 248) 207 150

Ploiesti : DN 1 ( Ploiesti-Brasov) km 6

Tel. (40 244) 402 150

Sibiu : Sos. Alba-Iulia 79A

Tel. (40 269) 208 150

Suceava : Bd. 1 Decembrie 1918 nr. 5

Tel. (40 230) 406 150

Targu Mures : Str. Gheorghe Doja 233

Tel. (40 265) 202 150

Timisoara : Calea Sagului (DN 59-km 8)

Tel. (40 256) 290 770

În funcție de aria de vânzare magazinele METRO Cash & Carry diferă ca structură existând 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC și JUNIOR.

Tipul ECO se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 2500-5000 m2 și conține cu precădere (90%) produse alimentare. În România nu s-a deschis încă un asemenea magazin. CLASIC se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 10.000-16.000 m2 și se caracterizează printr-o ofertă largă a produselor alimentare și nealimentare deoarece spațiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se întinde pe o suprafață de vânzare cuprinsă între 7000-9000 m2, departamentele alimentare și nealimentare fiind prezentate în mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu.

Istoria METRO Cash&Carry Sibiu S.R.L. începe odată cu inaugurarea sa, la 24 septembrie 2002, o firmă nouă pe piața locală, dar una cu tradiție și renume mondial. După un studiu elaborat de specialiștii în marketing ai concernului, la nivel de România, localizarea favorabilă a pieței, puterea de cumpărare a clienților în zonă, dar și dezvoltarea locală a orașului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de investiții într-un nou magazin de tip cash&carry în Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis în România, METRO Sibiu reprezintă pentru concern o unitate strategică cu potențial de cucerire al pieței locale, dar și o investiție viabilă, care răspunde obiectivelor legate de deținerea poziției de leader și creșterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă.

Cu o vechime de peste 700 de ani, o populație de 169.656 de locuitori și o piață puternic dezvoltată, Sibiul reprezintă pentru firmă o soluție viabilă, magazinul deschis în septembrie fiind al 15-lea din România și ultimul din anul 2002. Era ceva inedit pentru piața sibiană, iar consumatorii erau curioși și nerăbdători să vadă cum arată și cum funcționează un magazin în stil european. Cu o echipă de profesioniști, cu o mare experiență în realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrările pentru construcția sistemului METRO în Sibiu: pe de o parte construcția magazinulu, iar pe cealaltă parte recrutarea și pregătirea viitorilor angajați. Deși nu există personal cu experiență în acest domeniu, calitatea educațională și profesională ridicată a forței de muncă din Sibiu a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin entuziasm și profesionalism, să învețe repede mecanismele funcționale, și, la momentul deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă METRO.

4.Misiunea concernului METRO

Misiunea corporației, la nivel superior, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora organizația va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile cliențiilor potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența proprie, precum și de la modificările mediului extern. În esență, misiunea firmei este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată și acționează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizației este o activitate complexă și de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acționează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.

Crearea piețelor. Firma METRO AG este un concern internațional de vânzare și distribuție ce se adaptează în permanență piețelor și culturilor pe care pătrunde.

■ Strategia și portofoliul dezvoltate pe piețele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanență analizele și noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăți. Baza expansiunii internaționale rezidă în poziția puternică și sigură de pe piața domestică.

■ Ariile de extindere și creștere se bazează pe distribuția în masă atât în Germania, cât și în zonele externe.

Așteptările clienților ghidează serviciile. Succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor dorite.

■ Toate operațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților.

■ Filosofia dezvoltată determină relațiile firmei cu consumatorii.

Angajații sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca un risc.

■ Diferențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluțiile acceptate.

■ Provocarea profesională și socială adresată angajaților vizează aspectul responsabilității eforturilor. Angajații reprezintă garanția succesului companiei. Firma promovează și oferă în permanență pregătirea profesională a angajaților pentru a se diferenția calitativ de competitori.

■ Angajaților li se oferă oportunitățile unei cariere atât pe plan intern, cât și pe cel internațional în cadrul concernului.

Cooperarea și colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziției de leader sau de challenger pe piețele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate și imaginea pieței. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competențe și managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfață și control la nivel central al întregii rețele bazate pe descentralizarea responsabilităților: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor și dezvoltarea întregii rețele.

Parteneriatul. Firma formează relațiile cu părțile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanță.

■ Relațiile cu mediul și cu partenerii locali conduc spre un climat economic și social puternic, dar și spre o activitate eficientă.

■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe franchețe și integritate.

Această misiune stabilește orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unitățile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizației. În consecință, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor .

5.Descrierea produselor si serviciilor

a.)Produse

Firma METRO Cash&Carry Sibiu SRL inca de la inceputul activitatii sale se ocupa de distribuirea produselor altor firme .Firma trebuia sa apara pe piata cu produse noi din game variate care sa fie atractive atat pentru ochi cat si pentru buzunarul clientului .

Astfel firma reusit sa comercialazeze o gama de produse pentru toate cerintele.Produsele puse la dispozitie sunt:

Produse alimentare:

Carne si preparate din carne

Fructe si legume

Dulciuri

Conserve si alimente de baza

Produse conservate

Branzeturi

Paste si semipreparate

Bauturi

Cafea si tigari

Produse nealimentare:

Materiale de constructi

Scule electrice

Sanitare

Vopseluri

Menaj

Mobilier

Lenjerie de corp si incaltaminte

Jucari

Multimedia si electrocasnice

Amenajari interioare

Gastro:

Produse pentru timp liber

Produse pentru gradina

Finantarea pentru produsele indicate este oferita de Banca Tiriac. Ratele lunare sunt calculate pentru o perioada de 48 luni, fara asigurari suplimentare si o dobanda nominala de 16 %, dobanda anuala efectiva (DAE) fiind in aceste conditii 20,47%. Ratele lunare si dobanda anuala efectiva(DAE)se pot modifica in functie de perioada de creditare care poate fi de la 6 la 48 luni in functie de optiunea clientului. Banca isi rezerva dreptul de a modifica unilateral in orice moment conditiile de creditare mentionate. Detalii suplimentare se pot obtine la agentiile Bancii Tiriac din fiecare magazin Metro.

b.)Serviciile oferite clienților

Parcare vastă și gratuită, cu acces ușor și o zonă acoperită; practică pentru încărcarea mărfurilor; destinată doar clienților Metro;

Bistro/Cofetărie Situat după zona caselor de marcat spațiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clienți în orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clienților pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca Țiriac Serviciile oferite de bancă clienților:

posibilitatea plăți produselor cu ordin de plată, cec;

posibilitatea de a cumpăra produsele în rate;

casă de schimb valutar;

bancomat în incinta magazinului;

Poșta Metro La fiecare 15 zile , nenumărate promoții în toate sectoarele, grupate într-o broșură expediată direct la adresa firmei clienților.

Alimentare: peste 300 de promoții pentru cea mai mare parte a volumului clienților de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de cumpărare facturată;

Gastro: nenumărate promoții de sezon pentru a răspunde nevoii clienților de a investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.

Birotică: oferte despre noutăți echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai bun preț și pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienților.

Mărfuri generale: o selecție de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preț, pentru casă și pentru persoană.

Succesul ulterior al firmei pe piața sibiană se datorează atât unicității modului de vânzare al produselor, cât și profesionalismului și renumelui concernului pe plan național și internațional. Deși prezența pe piață este destul de puțin timp, tipul de comerț cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar și de populația orașului, pe poziția de clienți persoane fizice.

Ofertele cuprinse in brosurile de reclame sunt valabile in limita stocului existent. Toate preturile se refera la vanzarea la cutie, respectiv carton, exclusiv taxele aferente. Informatiile despre articole si preturi sunt prezentate sub rezerva erorilor de tipar. Vanzarea se face exclusiv in scopul revanzarii si/sau reprelucrarii sau utilizarii industriale si numai catre clienti persoane juridice sau intreprinzatori inregistrati legal, pe baza legitimatiei de client valabile.

Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este să devină cea mai importantă firmă de comerț pe piața locală, prin urmărirea și respectarea permanentă a unui set de valori:

Consumatorii.Satisfacerea cerințelor consumatorilor reprezintă principala prioritate și obiectivul întregii activități.

Produsele. Succesul companiei constă în oferirea unei calități superioare a produselor la prețuri competitive.

Preocuparea pentru membrii firmei. Angajații reprezintă cea mai importantă resursă a firmei.

Preocuparea pentru imaginea publică. Preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător.

Misiunea unității este formulată în mod independent de cea a concernului, însă similaritățile derivă din direcțiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

Obiectivele firmei vizează:

Ocuparea poziției de leader în următorii trei ani prin creșterea cotei de piață de la 40% la 65%.

Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii.

Îmbunătățirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani.

Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susținerea programelor locale și actelor de caritate.

6.Obiectivele concernului METRO Sibiu

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistentese impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.

În cazul concernului METRO Sibiu, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor.

Creșterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2003-2008;

Ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață;

Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;

Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2003-2008;

Alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de marketing. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporației-mamă.

7.Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum

Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât și pentru cele nealimentare -întreținerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%).

O analiză a structurii după venituri și educație, conduce la ideea că acest mod de achiziție este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici și educație mai redusă. Pe masură ce crește nivelul de educație sau nivelul de venit personal, se observă o creștere semnificativă a procentului de persoane care obișnuiesc să cumpere produse în cantități mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub 75 USD la 42% la persoane cu venituri peste 150 USD și de la 17% în cazul persoanelor cu educație mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educație universitară). Bărbații și femeile au un comportament de achiziție similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceștia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10-19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziționează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziție a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari și educație înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste 150 USD și 8.2% din persoanele cu educație universitară). Locațiile din care au fost achiziționate produse alimentare și produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003 sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, piețe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioșcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, supermarket/ cash&carry 16.4% și magazine universale /mall / shopping centers 7.8%.

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educație redusă au o înclinație mai mare de a achiziționa din piețe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) și chioșcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari și educație înaltă cumpără mai degrabă din supermarketuri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% respectiv 26.8%) și magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o înclinație mai mare a bărbaților de a face cumpărăturile de la chioșc și din supermarketuri prin comparație cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioșcurilor și 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare și nealimentare) au înregistrat în medie o valoare de 16$ în supermarketuri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele universale/mall/shopping centers și 45$ în rețelele supermarket/cash&carry.

Atitudinea față de sănătate. Populația vizată de firmă,în județul Sibiu, prezintă o serie de particularități în ceea ce privește atitudinea față de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai puțin de jumătate dintre aceștia (45.2%) au ținut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au făcut un control medical periodic (31.0%) și cam tot atâția au făcut exerciții fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au ținut post pentru menținerea sănătății (28.3%). Importanța asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:

produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) și smântâna (4.05).

produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) și carnea de porc (3.15).

în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) și băuturile spirtoase (2.06).

II Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

“Există cinci feluri de firme: cele care acționează, cele care cred că acționează, cele care urmăresc cum acționează alții, cele care se întreabă ce se întâmplă și cele care habar nu au că se

întâmplă ceva.”

1.Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții și organismele publice. Ca sistem evoluționist, firma acționează în desfășurarea activității sale concomitent pe două piețe: piața intrărilor și piața ieșirilor. Pe primul tip de piață, firma apare în calitate de cumpărător și stabilește legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forță de muncă și prestatorii de servicii. Pe piața ieșirilor, firma are calitatea de vânzător și își valorifică produsele și serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienții.

2.Analiza internă a firmei

Șansele unei firme de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realiza obiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă,de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintă mediul ei de acțiune. Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacție a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o amenințare. În esență, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcția schimbării produse, suficiența sau insuficiența lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficiența utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilității acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării și conversiei lor, prezentat în figura :

Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deținut de cele financiare, deoarece acestea condiționează prin nivelul lor, și nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane și organizaționale și a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfața firmei cu piața, dau, totodată, măsura eficienței cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinații ale resurselor fizice, umane și organizaționale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilitățile acesteia, potențialul ei de a interacționa profitabil cu piața și de a-și spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma își dezvoltă progresiv capabilitățile strategice, pe măsură ce exercițiul alocării și conversiei resurselor ei se perfecționează în timp și se ridică la niveluri tot mai înalte de randament și eficiență,

Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfășoară la scara întregii activități a firmei, eficiența sa, ca măsură a capabilităților firmei, fiind determinată de punctele forte și de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectiv.

În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.

3.Furnizorii de mărfuri

Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relațiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.

Tipul și numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare și nealimentare. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar

produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

– respectarea termenelor și condițiilor de livrare;

– nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;

– discounturile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

– cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);

– contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă.

Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firmă se prezintă și sub forma tabelului:

4.Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezintă agenții economici care ajută firma să-și promoveze și să-și creeze imaginea produselor, dar și a unității. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, câ și la notorietatea și imaginea activității firmei.

În ceea ce privește promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaborează cu firma METRO se grupează în funcție de media prin care se face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în:

◊ publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;

◊ publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;

◊ publicitate scrisă : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toți;

◊ manifestații și expoziții : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;

◊ panouri și afișe promoționale: Design Prest.

Selectarea și colaborarea cu aceștia depinde de mesajul pe care firma dorește să-l transmită, dar și de impactul pe care îl are față de publicul țintă. Pentru ofertele speciale de week-end și reducerile de preț ale produselor, firma utilizează publicitatea radio și panourile afișate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor și concertelor, se realizează prin panouri și publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziționează și comercializează un produs nou, unic pe piață. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze rațional fiecare medie în parte atunci când este necesar.

O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile și organismele de credit, societățile de asigurări. Importanța pe care o au din punct de vedere comunicațional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori și de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudență excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relații de calitate, a unui climat de încredere între acestea și organizație este un proces complex și de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Țiriac ce facilitează tranzacțiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, până la acordarea salariilor angajaților firmei prin intermediul serviciilor card. În general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporație, iar creditele și împrumurile tranzacționează prin intermediul Băncii Centrale Europene.

5.Analiza concurenței

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.

Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă , clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței.Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți economici, firma poate să fie în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze.

Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.

Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, “forțe”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

III Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfășurarea auditului intern și extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esență, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile firmei, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare ale organizației.

Evoluția firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producție și informații, cât și pe cel al “ieșirilor”, bunuri materiale, informații și servicii, prin care se integrează în mediul ambient național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe, conducând la elaborarea unor strategii și politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului ambient

1.Analiza macromediului

Această analiză, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii, macromediul, și a micromediului stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta. Acești factori exercită în permanență o influență mai mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în consecință. Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural și cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înțelege modul în care acesta influențează organizația și, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

a.) Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trendurilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populației, proliferarea familiei netradiționale, scăderea natalității) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populației, asupra dimensiunilor și structurii cererii. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le platească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul și structura pe sexe a populației ce face parte din piața firmei METRO Cash&carry Sibiu, atât sub aspectul volumului, cât și al dinamicii și evoluției în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o ușoară scădere a populației, datorită scăderii natalității, a căsătoriilor la vârste mai înaintate și tendinței generale de a pune pe prim plan cariera, dar și datorită factorilor ce țin de stilul de viață și atitudinea față de viața personală.

b.) Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care influențează puterea de cumparare se numără rata inflației, evoluția prețurilor, modelele de consum ale populației, rata șomajului, veniturile reale, strucura comerțului cu ridicata, exportul și importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situația economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry își va desfășura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, și determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor și nivelul concurenței.

Rata inflației în martie 2004 a cunoscut o scădere ușoară față de martie 2003 cu 0,1%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creștere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflației o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populația alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor

c.) Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroși factori ce concură la realizarea produselor și serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licențe și brevete înregistrate, capacitatea de creație-inovație-invenție. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.

d.) Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea, producția de alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în intercondiționarea lor reciprocă.

Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea și desfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod nemijlocit obiectivul activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendințe, puse în evidență prin criza materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile legate de influența reliefului, a climei.

e.) Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise.

Impactul mediului cultural asupra activității firmei este condiționat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp

Particularitățile pieței derivă și din mentalitățile unor grupuri de persoane, sași și germani, care constituie o parte importantă a populației. Tipul de comportament al acestora diferă prin cultura proprie, stilul de viață și exigențele specifice populației germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, ușurința în achiziționarea produselor sau serviciilor, respectarea tradițiilor și obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare și aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

f.) Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.

Pornind de la premisa și de la situația actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internațional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, Administrația locală își propune ca obiectiv prioritar creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine în Sibiu, prin asigurarea unui climat investițional de natură a încuraja și atrage investitorii străini.

2.Analiza SWOT-relație între mediul intern și extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieței și presiunile din afara pieței, iar rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

În esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

a.)Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”.

Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităților se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităților, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităților : probabilitatea succesului și atractivitatea oportunităților acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Ca prezență relativ nouă pe piața sibiană, firma METRO Cash&Carry deține o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități ce există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

■ Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității, în apropierea unei autostrăzi naționale și europene, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.

■ Prezența slabă în sector a concurenței și cererea nesatisfăcută a populației reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață; însă o cerere venită din partea firmelor și a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la prețuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piața locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar și la firme, instituții și organizații. Principalii clienți ai firmei, persoanele juridice, achiziționează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obține avantaje și profit în urma desfășurării propriei afaceri.

■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

■ Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

■ Un ultim aspect legat de oportunități, dar nu lipsit de importanță, este cel al facilităților față de investitori, facilități acordate de Administrația locală privind reglementarea concurenței de piață, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanșare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăților pe care aceștia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăților și la intrarea pe piața sibiană.

b.)Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca și oportunitățile, amenințările se reprezintă cu ajutorul Matricii amenințărilor luând în considerare doi factori cu o importanță relevantă pentru firmă probabilitatea de apariție a fenomenului și gravitatea amenințării, aceștia dețin valori pe o scală de la 1 la 9.

Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.

■ Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.

■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea concernului Carrefour și Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piață în perioada următoare, cu un tip de comerț asemănător firmei METRO Cash&Carry și amenințarea principală este legată de poziția pe care acestea o să o ocupe în preferințele clienților. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care își desfășoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger, reacția pieței sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziție de leader.

■ În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.

■ Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.

■ Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele și firma pe piața sibiană, dar și de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Notă

A-forță majoră C-neutru E-slabiciune majora

B-forță minoră D-slabiciune minoră

c.)Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputația pe care o are concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordată sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achizi-ționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei METRO Ag, atât la nivelul României, cât și în celelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.

Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Acest aspect, al rotației stocului, se bazează pe principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziționate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piață. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă și din diferențierea față de concurenți, prin eficiența activității pe ansamblu.

d.) Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.

Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.

IV Formarea strategiei de marketing

Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizației de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită.

Această abordare a noțiunii este pe atât de utilă pe cât dicționarele explicative nu oferă o explicație satisfăcătoare și completă adaptată teoriei marketingului: “strategic” deținând sensul de “potrivit, oportun” sau “arta de a coordona acțiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”.

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunitățile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească și să atingă obiective realiste, precum și să dobândească poziția competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacționa la aceasta și să poată genera schimbarea în avantajul său.

Rolul planificării în orientarea firmei

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mixul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mixul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Oportunitățile de piață ale firmei METRO Cash&Carry Sibiu se axează în special pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general firme private și instituții, care formează marea parte a cererii. Firma reușește să satisfacă acest segment de piață prin practicarea unor prețuri avantajoase, o serie de facilități auxiliare (discount-uri la cantități mari, prețuri și oferte promoționale), dar și promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe piață, însă sub o altă denumire. Acest tip de folosire al produsului și de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice prețuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.

Selectarea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieței și tipul produsului, conform figurii.

Tipurile de strategii

Extinderea pieței

Limitată Totală

Standard

Tipul produsului

Distinct

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma iși concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei piețe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părți din piața totală specifică. Aplicarea acestei strategii pornește de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piață decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piață.

Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferențierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piață, dar si poziția favorabilă a firmei față de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendințele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existența grupurilor distincte de cumpărători și concurența slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvență constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

În ceea ce privește mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.

Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preț adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți, dar și propria poziție pe piață. Politica de preț vizează în special reduceri de preț pentru vânzări în cantități mari și reduceri comerciale, acordate de firmă clienților fideli.

Planificarea acțiunilor promoționale al căror ansamblu formează mix-ul promoțional, prin care se stabilesc obiectivele promoționale pentru fiecare produs, strategia promoțională și politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcțională promoțională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piață printr-o reclamă susținută și prin vânzări promoționale. Detalierea strategiei promoționale, căile și mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria și intensitatea de acțiune a mijloacelor promoționale pot fi reprezentate sub forma :

Alegerea canalelor de distribuție reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcționale de marketing. În această privință, firma METRO recurge la modul de distribuție directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar,iar strategia extensivă, urmărește distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Creșterea gradului de concurență, pretențiile mai mari ale cumpărătorilor și piețele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanță activității de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.

Concluzia trecerii în revistă a evoluției și importanței sistemelor de planificare, se rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficiența acestor sisteme, iar evoluția lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului înconjurător asupra organizației.

BILANȚ

încheiat la 31.XII.2004

*) Conturi de repartizat dupã natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) Conturile respective se utilizeazã numai de cooperativele de credit

CUPRINS

Cuvant inainte

Prezentarea generala

Descrierea societatii

Descrierea mediului in care evolueaza societatea

Unitatea strategică METRO Cash&Carry

Misiunea concernului METRO

Descrierea produselor si serviciilor

Produse

Service oferite clientilor

Obiectivele concernului METRO Sibiu

Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum

Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

Analiza micromediului

Analiza interna a firmei

Furnizorii de mărfuri

Prestatorii de servicii

Analiza concurenței

Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

a)Analiza macromediulu

Mediul demographic

Mediul economic

Mediul tehnologic

Mediul natural

Mediul cultural

Mediul politico-legislativ

b)Analiza SWOT

Oportunitatii

Amenintarii

Puncte forte

Puncte slabe

Formarea strategiei de marketing

Bilant