Plan de Afaceri la Restaurantul Spoon

Economie

Plan de Afaceri la Restaurantul Spoon

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

Planul de afaceri reprezintă un plan detaliat al unei idei de business, elaborată în mod logic și care se bazează pe o planificare strictă a acțiunilor, în termeni de resurse financiare, oferte, obiective. Acesta reprezintă un instrument indispensabil atât celor interesați de demararea propriei afaceri, cât și celor care sunt în căutare de parteneri sau investitori. În literatura de specialitate el este definit astfel:

Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piața țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea către viitor. El are drept scop cel mai avantajos compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă.Putem spune că planul de afaceri este un fel de carte de identitate a firmei pe care dorim să o înființăm.

Lucrarea de față prezintă elaborarea unui plan de afaceri la restaurantul SPOON Astfel, am prezentat importanța, nesesitatea și scopul acestui instrument indispensabil gestionării și dezvoltării unei afaceri. Pentru acestea, am parcurs mai mulți pași, astfel că, din punct de vedere structural, lucrarea pe două părți: o parte teoretică care cuprinde cuprinde 2 capitole și o parte practică care cuprinde un capitol. De asemenea lucrarea începe cu o introducere și se încheie cu concluzii și bibliografie.

Capitolul I ,,Planul de afaceri”, cuprinde generalități despre planul de afaceri, caracteristicile acestuia și necesitatea elaborării lui.

Capitolul II ,,Conținutul planului de afaceri”, conține cuprinsul planului de afaceri și prezentarea teoretică a analizei swot și a organigramei firmei.

Capitolul III ,,Elaborarea unui plan de afaceri la Restaurantul SPOON, reprezintă descrie date despre agentul economic, piață, organizare și conducere precum și previziunile financiare.

PARTE TEORETICA

CAPITOLUL I

PLANUL DE AFACERI

1.1. Caracteristicile planului de afaceri

Câteva dintre caracteristicile care ne arată necesitatea și oportunitatea întocmirii acestui plan sunt:

ne oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu-l în acest fel pe manager de a se pierde în amănunte;

în cazul în care a fost corect întocmit, planul de afaceri poate fi în același timp și un studiu de fezabilitate, o garanție a finalizării cu succes a unei afaceri care se afla în curs de derulare, un studiu de supraviețuire sau vitalitate;

poate chiar să constituie un instrument care ajută la îmbunătățirea sistemului de management al firmei;

oferă managerului oportunitatea de a-și comunica ideile și proiectele băncilor, investitorilor sau partenerilor, în acest fel ajutându-l să identifice și să obțină surse noi de finanțare.

Planul de afaceri se poate baza pe mai multe elemente cum ar fi:

un antreprenor care își asumă conștient riscurile care pot interveni și care își dorește să obțină profit;

mediul de afaceri în care au loc activitățile companiei;

activități de pe urma cărora obținem profit dar care și consumă resurse.

Din ce am prezentat mai sus, putem observa două funcții de bază ale planului de afaceri și anume:

1. Funcția de planificare în timp și spațiu a activității sau a afacerii;

2. Funcția de creditare – se manifestă în cazul în care afacerea se finanțează din surse externe, prin intermediul unui credit acordat de o bancă sau un investitor.

Putem spune că planul de afaceri are mai multe obiective, cum ar fi următoarele:

este obligatoriu să furnizeze informații de bază pentru începerea ideii de afaceri (adică ce sau cât de multe resurse sunt necesare din punct de vedere economic și al forței de muncă, al caracteristicilor produsului și ale pieței ș.a.);

trebuie să permită o viziune de ansamblu asupra factorilor cheie care caracterizează firma, oferind o bază pentru planificare strategiilor și acțiunilor viitoare;
interesul pieței potențiale să fie verificat;

obiectivele să fie evidențiate în mod clar precum și modalitatea lor de a le atinge;

să verifice coerența între diferitele acțiuni menționate, în special între descrierea activităților și a costurilor aferente acestora, dedicate investițiilor și managementului;

să definească forma juridică în funcție de caracteristicile firmei;

sa prezinte originalitatea ideii afacerii;

trebuie permise previziuni sigure prin simularea unor diferite scenarii de dezvoltare a afacerii;

planul de afaceri să fie ca o carte de vizită pentru a prezenta firma terților (potențiali parteneri, creditori, bănci, clienți și furnizori).

1.2. Către cine se adresează un plan de afaceri?

a) celor care solicită finanțări pentru proiect: Băncile evaluează proiectul care urmează să fie finanțat pe baza planului de afaceri. Acest document este strict necesar în caz de prezentare a unei solicitări de primire de finanțări publice sau a facilităților garantate de legislația în vigoare;

b) partenerilor potențiali de afaceri: clarifică obiectivele, rolurile, comportamentele și responsabilitățile fiecăruia în proiect. Personalul este mai motivat și mai conștient de obiectivele de atins și de propriul rol;
c) chiar și antreprenorului, deoarece acesta devine un instrument de auto-disciplină, care permite luarea de decizii bazate pe o viziune realistă a faptelor și nu impulsuri de moment;

d) oricui ar putea fi implicat în relații comerciale. În cazul începerii unei noi activități comerciale, planul de afaceri este o carte de vizită, în măsura în care subliniază beneficiile proiectului și oferă idei de afaceri, credibilitate și putere de negociere;

Câteva din întrebările la care ar trebui să răspundă un plan de afaceri elaborate corect sunt:

În ce context acționăm?

Pe care piață vom lucra?

Ce nevoi trebuie să acoperim ?

Care sunt concurenții noștri?

Unde vrem să ajungem?

Care sunt obiectivele noastre în ceea ce privește volumul de vânzări, nivelurile de profit sau ratele de rentabilitate?

Cum le atingem?

Cum pătrundem pe piață?

Cu ce strategie?

Cu ce mijloace?

Totodată, există și greșeli care trebuiesc evitate, cum ar fi:

să credem că planificarea activității firmei nu este funcțională, în cazul întreprinderilor mici;

să credem că formularea planului de afaceri este o cerință formală, de sine stătătoare;

culegerea de informații informații prea detaliate, depășind limitele rezonabile;

a delega altora formularea în totalitate sau în parte a planului de afaceri;

a realiza planul de afaceri doar cu scopul de a primi finanțări sau subvenții.

1.3. Necesitatea unui plan de afaceri

Pentru oricine care vrea să înceapă o afacere, sau deja a început proiectul acesteia, însă lucrurile nu funcționează cum ar trebui, este bine de știut că un plan de afaceri bine pus la punct este vital, la fel cum noi avem nevoie de hrană și apă pentru a putea supraviețui. Pentru a putea să reziste, o afacere are nevoie de niște lucruri bine stabilite și bine puse la punct. Un plan de afaceri trebuie să fie intocmit în mod corect de specialiști în domeniu, și de oameni care au experiență. Trebuie să avem grijă ca acesta să acopere obiectivele noastre, ca oameni de afaceri. Un plan de afaceri ideal este cel care poate servi mai multor scopuri, și nu doar unuia singur. De-a lungul timpului, un astfel de plan trebuie să reușească să le acopere pe toate acestea.

Când vorbim despre rolul planului de afaceri, un aspect deosebit de important este actualizarea acestuia. Dacă ne dorim că afacerile noastre să prospere, aceste planuri trebuiesc îmbunătățite pe parcurs, actualizate, sau chiar modernizate. Astfel, o afacere prosperă, are nevoie de un plan de afaceri prosper.

Planul de afaceri reprezintă sinteza principalelor date ale business-ului, incluzând ideea de afacere, proiectul dezvoltării acesteia și calculele aferente.

Pentru că un plan de afaceri să-și atingă scopul, el trebuie să țină cont de:

profilul individual de business;

mediul în care urmează să se desfășoare activitatea;

obiectivele propuse;

scopul pentru care a fost conceput cum ar fi prezentarea firmei, atragerea de noi parteneri sau finanțatori ori lansarea unei noi afaceri.

Acest document, care determină parcursul unei firme/întreprinderi într-o anumită perioadă de timp, stabilește misiunea, obiectivele, strategia și planurile de acțiune pentru derularea unei activități specifice pe parcursul unei perioade viitoare bine determinate.

1.4. La ce ne ajută un plan de afaceri?

El reprezintă atât un document intern prin care poți să îți conduci și să îți controlezi procesul de demarare a afacerii dorite (adică un instrument de management și planificare) cât și unul extern, de comunicare cu mediul economic. Astfel, ca instrument de afaceri, te ajută să monitorizezi și să evaluezi modul în care afacerea se dezvoltă, care poate fi modificat pe măsură ce se acumulează mai multă experiență și cunoștințe. Deasemenea, ca instrument de planificare, te ghidează în fiecare etapă de dezvoltare, te ajută să identifici obstacole pe care le poți evita și evident depăși.

Ca și instrument de comunicare, planul de afaceri este folosit pentru a atrage noi împrumuturi, capital și parteneri de afaceri, deoarece planul ne arată dacă afacerea are sau nu potențial de a obține profit.

Așadar, ne putem folosi de el pentru a ne atrage fonduri materiale din partea băncilor, sau din partea investitorilor independenți. El trebuie să corespundă unor cerințe clare pentru a ne asigura șanse de a obține investițiile financiare de care avem nevoie.
1. În primul rând, idea noastră de afacere ar fi foarte bine să fie una genială sau cel puțin una clasica dar prezentată astfel încât să trezească interesul celorlalți. Trebuie ținut cont că investitorii sunt mult mai dispuși să investească în idei de afaceri clasice, dar îmbunătățite, decât în idei de afaceri foarte noi, îndrăznețe, care presupun la rândul lor un grad ridicat de riscuri.

2. În al doilea rând, e important ca echipa managerială să fie capabilă să își îndeplinească atribuțiile, deoarece investitorii doresc să știe pe mâinile cui lasa resursele materiale pe care le au la dispoziție pentru a sprijini afacerea. Trebuie demonstrate că echipa de management e puternică, de încredere, și funcționează către profitabilitatea întregului proiect.
3. În al treilea rând, un al element esențial pentru succesul atragerii de fonduri bănești din partea unui investitor, element care trebuie bine punctat în cadrul planului de afaceri este cel al modalității de returnare a banilor. Investitorii vor să cunoască modalitatea în care veți folosi banii, cum îi veți gestiona și cheltui, și apoi, desigur, cum aveți de gând să îi returnați.
Dacă vom stabili un plan de afaceri concentrat pe aceste elemente vom descoperi că deținem mai multe șanse de a ne atrage resurse financiare din partea unui investitor. Putem și să cerem sfatul unui consultant care să citească și să evalueze planul de afaceri. Acesta poate fi îmbunătățit în mod constant doar cu ajutorul unei alte persoane care cunoaște afacerea sau ideea de afacere.

Cu alte cuvinte, ca și concluzie, putem spune că:

Fără el nu ne putem găsi parteneri de afaceri:

La un moment dat, multe firme ajung la necesitatea, ca pentru a-și dezvolta produsele și serviciile pe care le oferă clienților, de a stabili contracte de parteneriat cu alte firme care au un obiect de activitate similar sau complementar. Se pot stabili parteneriate de dezvoltare pe termen mediu sau lung. Orice firmă s-ar putea să ajungă la un moment dat într-o situație similară.

Fără el nu putem obține finanțare bancară sau din fonduri de investiții:

Îtiții:

În ultimul timp s-au dezvoltat la nivel național diferite servicii financiare oferite de instituțiile bancare sau fonduri de investiții care finanțează planul de afaceri în creștere. Nu se poate profita de aceste oportunități decât printr-un plan de afaceri realist și bine argumentat. Instituțiile bancare, deși lansează permanent oferte de finanțare pentru afaceri, solicită cât mai multe date despre afacere . Acesta este un lucru normal, deoarece trebuie să le demonstrezi că ideea de afacere va supraviețui în caz de recesiune și șocuri economice și că se poate păstra capacitatea de rambursare a creditelor, astfel încât trebuie demonstrate existența de garanții solvabile în caz de incapacitate de plată.

Același comportament este valabil și în cazul investitorilor privați care au interesul ca afacerea să aibă profit mare într-un timp relativ scurt.

Aceștia trebuie să își amortizeze rapid investiția realizată și să obțină profitul aferent și solicită în acest sens prezentarea unui plan de afaceri cât mai bine structurat și urmăresc în detaliu încadrarea afacerii în obiectivele propuse, atingerea cât mai rapidă a prognozelor financiare, calitatea echipei de implementare și a managementului firmei.

CAPITOLUL II

CONȚINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

2.1. Cuprinsul planului de afaceri

Conținutul unui plan de afaceri trebuie să respecte o anumită structură pe capitole. Esteobligatoriu să cuprindă date despre: agentul economic, piața acestuia, organizare și conducere și previziuni financiare. De asemenea pt viziune cat mai exactă asupra mediului inter și extern în care agentul economic își desfășoară activitate sunt necesare elaborarea unor analize în urma cărora firma își va elabora strategiile. Un astfel de instrument este analiza SWOT. Deoarece în prezent majoritatea firmelor se confruntă cu problema reducerii costurile consider că elaborarea unei organigrame ar ajuta firma să își optimizeze nunărul de personal necesar.

2.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/organizații. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forță dar și puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizații.

,,SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities”(Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflecta situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.”

,,Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, și alte „valori negative” sau‚ condiționări negative’ care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

Oportunitățile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” exista pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permit firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.”

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. Este recomandabil că problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice și să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

2.3. Organigrama

Organigramă reprezintă o schemă a modului de organizare a unei firme, care cuprinde atât posturile, departamentele cât și relațiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare, coordonare) și funcționale. Utilitatea sa este imensă. Managementul poate viziona permanent posturile cheie pe care se poate baza, poate face proiecții privitoare la necesarul de resurse umane, angajații își pot cunoaște locul în organizație, potențialii angajați pot vizualiza diverse trasee de dezvoltare profesională. O organigramă poate releva necesitatea redefinirii unor trasee de comunicare sau a unor modalități de funcționare, poate arăta structuri prea complicate sau prea simple. Practic organigrama constituie, un fel de radiografie a organizației, care ne arată atât părțile sănătoase cât și disfuncționalitățile.
Dificultatea întocmirii unei organigrame este de fapt schițarea ei. Mulți dintre specialiștii care o alcătuiesc încep ceea ce se dorește a fi structura organizațională. În mod normal ar trebui să se pornească de la realitatea curentă spre cea dorită, de la ceea ce există spre ceea ce se dorește modificat. Așadar organigrama ar trebui să fie rezultatul unor demersuri inițiale de stabilire a departamentelor și a posturilor existente, a relațiilor formale și informale atât funcționale cât și ierarhice din cadrul companiei.
Există mai multe tipuri de organigramă care se pot adapta specificului organizațional. Ideal este să creăm propria noastră structură în funcție de realitatea existentă.
,,A realiza organigrama unei firme cu un număr mare de angajați pare mai dificil decât cea a unei firme mici. Este o aparentă: nu poți crește o firmă decât bazându-te pe structuri funcționale și clare, așadar dificultatea în a realiza organigrama unei firme complexe consta numai în mărimea sa considerabilă. În cazul firmelor mici însă, structurile și relațiile sunt adesea spontane și haotice. O persoană își poate asuma unul sau mai multe posturi distincte și acest lucru face dificilă transpunerea într-o reprezentare grafică.
Succesul în realizarea unei organigrame este dat așadar de acuratețea datelor inițiale și de flexibilitatea ei. Flexibilitate în acest caz nu înseamnă funcția de drag & drop aplicabila posturilor existente și repoziționarea lor ci înseamnă posibilitatea ca pe baza structurii existente, organizația să poată crește strategic, natural, eficient. Cel mai important lucru care trebuie știut e că posturile și oamenii nu sunt pioni pe o tablă de șah, sunt activi, își asumă sau nu relații sau atribuții. A inventa artificial poziții sau structuri de dragul simetriei este cât se poate de absurd. Surprindeți realitatea și pornind de la ea, puteți modifica în timp, în mod optim, structura organizației dumneavoastră. Pornind de la ceea ce există și de la ceea ce dorește a fi se pot planifica pașii care trebuie făcuți în vederea schimbării organizaționale.”

În final, este important de știut că organigrama nu este un instrument promovabil adică nu poate fi impusă prin simpla ei prezență. Oricât de atractivă pare și oricât de des ar fi invocată, atât timp cât nu reflectă realitatea este doar un instrument invalid și inutil.

PARTE PRACTICĂ

CAPITOLUL III

ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI LA

RESTAURANT SPOON

3.1. Agentul economic

Agentul economic îl reprezintă o persoană sau grup de persoane care îndeplinesc funcții bine determinate în viața economică. Aceștia sunt entități de natură socială recunoscute și, eventual, oficializate ca atare, prin care anumiți subiecți, indivizi sau grupuri, concep și promovează, în mod coerent, acțiuni decurgând din interesele lor.
În țara noastră, conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale principalii agenți economici sunt:
a) regiile autonome, companiile naționale și societățile naționale organizate să funcționeze pentru exploatarea de bunuri ale statului sau valorificarea unor drepturi ale sale în ramurile strategice ale economiei naționale (mine, gaze naturale, poștă, transport etc.);
b) societățile comerciale, asociații constituite de persoane fizice și juridice cu scopul efectuării unor acte de comerț organizate conform Legii 31/1990 privind societățile comerciale.

3.1.1. Societatea comercială

Restaurantul SPOON, persoană juridică română, a fost înființată în anul 2011 având ca obiect principal de activitate: “Restaurante și alte activități de servicii de alimentație”,conform Codului CAEN 561. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr 30/170308/2011 și are codul fiscal RO 1456342, Telefon/fax: 0359/ 456 234 . Restaurantul își are sediul pe strada Nufărul, nr.30, Oradea, în incinta centrului comercial Lotus.

În zonă, există mijloace de transport în comun, deci accesul se poate face atât cu acestea cât și cu mașina proprie. Câteva dintre avantajele amplasării restaurantului nostru ar fi: locurile de parcare nu sunt limitate, parcarea fiind destul de extinsă, zona în care se află amplasat este una centrala. Pentru a păstra liniștea în interiorul restaurantului au fost montate geamuri termopan cu un grad mare de izolare termică și fonică. La atmosfera restaurantului, unul din punctele de atracție îl constituie designul interior, distingându-se prin mobilerul deosebit și modul de decorare.

Capitalul necesar inițierii afacerii a fost evaluat la 40.000 Euro (aceasta reprezentând cheltuieli de amenajare, costul utilajelor, a echipamentelor, a mobilierului și mijlocului de transport și cheltuielile previzionate a fi făcute în prima lună de desfășurare a activității.).
Forma juridică – SRL- a fost considerată cea mai potrivită din următoarele motive:

răspundere limitată a asociaților;

capitalul social al firmei este distinct de cel al asociaților;

formulare simple la constituire;

capital social redus.

Restaurantul SPOON face parte din gama serviciilor de alimentație publică care se ocupă de prepararea și comercializarea unei game variate de produse culinare de o calitate superioară. Restaurantul poate să organizeze mese festive pentru diferite ocazii.

Acest restaurant întrunește toate caracteristicile de construcție și instalație ale unui restaurant clasic dintre care amintim:

construcția este realizată din materiale rezistente;

este amenajat accesul pentru autoturisme;

are emblemă și firmă luminoasă;

există un hol la intrare cu garderobă și grupuri sanitare proprii, unul pentru femei și unul bărbați;

pentru mărfuri și personal există intrare separată;

există un circuit corespunzător intre spațiile de servire, de producție și de depozitare;

are bucătărie proprie și spații de depozitare;

dispune de instalație de ventilație;

are încălzire centrală și instalații de apă caldă și rece;

perdele din țesături fine iar draperiile au un colorit adecvat ambientului;

decorația interioară este adecvată caracterului salonului;

piesele de mobilier sunt corespunzătoare ca număr, formă și dimensiuni, vesela folosită este din porțelan fin;

se utilizează platouri din porțelan;

se folosesc tacâmuri din inox.

Afacerea propusă și domeniul de activitate

Întotdeauna, serviciile de alimentație publică au fost și vor fi o afacere permisivă și permeabilă, așadar ușor de imitat. Astfel, datorită concurenței și a cererii în scădere riscul falimentului este destul de mare. Contează foarte mult cum sunt sunt abilitățile managementului de a anticipa și de a percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și de a-i fideliza pe aceștia. Motoo-ul firmei este: Toata lumea manâncă… puțini cunosc savoarea…

La restaurantul SPOON, managementul este asigurat de Tecsi Tunde, în vârstă de 45 de ani, cu studii superioare din domeniul economiei și administrării afacerilor, cu o experiență de 15 ani în domeniul alimentației publice.

După o bună perioadă de timp în care a existat o preferință generală pentru restaurantele fast-food, se constată o tendință de reconsiderare a restaurantelor clasice.

Ele rămân printre preferințele tineretului și persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piață ocazionate de întocmirea acestui studiu.

La începutul anului 2009, peste 33.000 de restaurante și baruri erau prezente pe piața din România,estimată la aproximativ 2,5 miliarde de euro, în creștere cu 12% față de aceeași perioadă a anului trecut, potrivit ONRC (Oficiului Național al Registrului Comerțului). Conform unui studiu realizat în anul 2011, în țara noastră existau 21.333 de baruri și 12.900 de restaurante, Bucureștiul fiind bineînțeles lider de piața cu o cotă de 10,4% (peste 1.000 de baruri și aproape 2.450 de restaurante).

Dintre județele care au cele mai multe unități de profil sunt: Constanța, Timiș, Cluj și Iași care, împreună cu București, dețin 30% din numărul total de restaurante și baruri. Pe locurile codașe sunt județele Giurgiu (doar 230 de restaurante și cafenele), Ialomița și Covasna (fiecare cu puțin peste 300 de unități de profil). Se observă o creștere a acestei activități, atât datorită previziunilor pe termen scurt cât și pe termen lung, în directă corelație cu evoluția previzionată a economiei naționale. Un studiu care a fost publicat de agenția de monitorizare a tendințelor de consum arată că, persoanele care au un venit cel puțin mediu vor fi nevoite să servească masa în oraș din ce în ce mai des.

Serviciile de alimentație publică ocupă locul 14 la nivel național. În aceste condiții, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul activității de alimentație publică.

Societatea noastră a comandat o cercetare de piață din care reiese că românii cheltuiesc în medie 10% din venituri pentru a lua masa în oraș. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluție fluctuantă în ultimii 4 ani. Astfel, veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terțiar. Această tendință este explicată de un raport întocmit de Agenția de monitorizare a tendințelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de viață, climatului economic și creșterea varietății ofertei existente de piață.

Actual, în Oradea, restaurantele sunt localizate în zone ușor accesibile ale municipiului. Aceste activități se dezvoltă în special în zone bune, în apropierea centrelor de afaceri/ spațiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odată cu depărtarea de zona centrală.

Servicii oferite de Restaurantul SPOON:

Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:

în mod direct : la una din cele 20 de mese din cadrul restaurantului;

prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon.

În urma succeselor anterioare, cunoștințelor dobândite de noi și tipul serviciilor oferite, ne-am propus ca strategia viitoare a afacerii va fi una de diferențiere calitativă și de preț față de oferta concurenței.

Chiar dacă există multe localuri în care se poate servi masa la prețuri mai mici, special pentru atragerea și menținerea clientilor-țintă vizați de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant și eficient.

3.1.3.Obiective

Obiective pe termen scurt (în primul an):

creșterea vânzărilor la un nivel de 75% în prima jumătate de an prin diversificarea serviciilor oferite;

creșterea promovării restaurantului și anume construirea unei clientele regulate și atingerea previziunilor de vânzare prin promovare, promoții și mai ales prin intermediul produsului oferit; acestea fiind servicii prietenoase, eficiente, mâncare gătită și servită în mod elegant;

dezvoltarea unei relații de încredere cu clienții, astfel încât promovarea restaurantelor să se realizeze în primul rând prin recomandări;

specializarea personalului prin cursuri de pregătire;

Obiective pe termen mediu (1-3 ani):

amortizarea investiției;

dezvoltarea unei imagini puternice a restaurantului în ceea ce privește clientela acestuia;

creșterea gradului de notorietate.

Obiective pe termen lung (3-5 ani):

deschiderea de noi localuri în alte orașe ale țării;

atingerea unei poziții înalte pe piața din Oradea, adică să ajungă în topul celor mai bune restaurante;

extinderea spațiului, precum și a numărului de mese din incinta restaurantului.

3.2. Piața

Piața țintă este reprezentată de toți clienții potențiali care au aceeași nevoie sau dorința și care sunt dispuși și au capacitatea de a se angaja într-o relație de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorințe. Marketingul pune accentul pe indivizi în calitatea lor de consumatori.

Piața este formată dintr-o diversitate de tipuri și segmente de consumatori, aflate într-o continuă modificare și transformare. Un segment tip de piață cuprinde un grup de consumatori (individuali sau industriali) cu caracteristici și nevoi comune sau cât mai apropiate. Identificarea acestora are loc prin investigarea structurii pieței. Din multitudinea de segmente de piață, pe baza unor criterii de evaluare a acestora, firma va selecta segmentele considerate a fi mai avantajoase și promițătoare. Segmentele de piață selectate constituie segmente țintă.

Dacă vom avea mai multe date statistice despre piața-țintă, cu atât mai mult vom putea concepe o strategie de marketing adecvată. Criteriul de identificare a segmentului de piață: demografic, psihologic, frecvența utilizării unui produs, avantajele oferite de produs, geografic.

Caracteristici comune: vârstă, venit, ocupație, stil de viață (urban, rural, ocazional, în scop recreativ – de exemplu consumarea băuturilor), dorința de a avea lux, putere, confort, localizarea (adresa de acasă sau de la serviciu).

Identificarea pieței: ținta este importantă pentru că schimbarea acesteia crește eficiența financiară a strategiilor de proiectare a produsului, de stabilire a prețului, distribuție și promovare.

Piața industriei alimentare din România:

Situația economică din România pentru perioada 2012-2014 este percepută ca fiind una dificilă în contextul unei piețe nefiscalizate evaluate la aproximativ 46% din valoarea industriei alimentare românești, dar cu valori semnificative mult mai mari, de până la 80%, în industria de morărit și panificație, sectorul de fructe și legume sau comerțul tradițional, relevă raportul realizat de organizația independentă EFMI Business School România. Evoluția prețurilor materiilor prime și instabilitatea din zona euro sunt printre cei mai importanți factori ce pot afecta, în perioada următoare, companiile autohtone din industria alimentară și comerțul cu amănuntul din România.

Cercetarea se bazează pe opiniile managerilor din industria alimentară și a comerțului cu amănuntul referitoare la cele mai relevante aspecte ce țin de evoluția economiei românești, a industriei alimentare și a comerțului cu amănuntul, a mediului intern al companiilor din sector și a consumatorului român.

Conform opiniei majoritare a managerilor participanți la cercetare, evoluția prețurilor materiilor prime reprezintă factorul care ar putea afecta activitatea companiilor din industria alimentară în perioada următoare, urmat de instabilitatea din zona euro, precum și de instabilitatea politică și legislativă din România, evoluția șomajului și corupția.
În urma raportului, observăm că pe termen mediu (1-3 ani), majoritatea managerilor participanți la cercetare estimează o creștere anuală ușoară a economiei românești în ansamblu.

Astfel, reprezentanții companiilor din industria alimentară și a comerțului cu amănuntul nu întrevăd o modificare a TVA-ului în intervalul 2012-2015. Dimpotrivă, doar 4,5% consideră că taxa va crește și 23,5% se așteaptă ca TVA să scadă doar la produse alimentare.
"În general, situația economică din perioada 2012-2015 este percepută ca fiind dificilă în contextul unei piețe nefiscalizate evaluate la aproximativ 46% din valoarea industriei alimentare românești cu excepții semnificativ negative (cu valori de pană la 80%) în cazul următoarelor industrii: morărit și panificație, lactate, fructe și legume, carne și produse din carne și comerț tradițional. Restanțele consumatorilor la credite cât și factorii demografici sunt, de asemenea, temeri majore pentru executivii intervievați, însă ponderea acestor factori este mai semnificativă pe termen mediu și lung", se arată în raport.
Câteva dintre companile participante la acest studiu sunt: Albalact, Billa România, Caroli Foods Group, Cora, Heidi Chocolat, Kamis Condimente, Rompak – Pakmaya, Montebanato – Pangram, Profi Rom Food, Selgros Cash & Carry, Tchibo Brands, Titan, Tymbark România.

La ora actuală, România este afectată de criză economică financiară, ca urmare se observa o scadere a pieței anumitor produse. Previziunile în ceea ce privește evoluția economiei țării noastre sunt în continuare incerte. Condițiile economice actuale, lipsa siguranței și incertitudinea locului de muncă, precum și ingreunarea accesului la creditare vor duce la o scădere a consumului, romanii orientându-se în această perioadă doar către cheltuielile de bază.

3.2.1. Segmentul de piață

Segmentul de piață vizat de Restaurantul SPOON este situat în mare parte în Oradea. Procentual, mărimea acestuia este estimată la aproximativ 12% din populația totală a orașului.

Se observă o creștere ușoară datorită tendințelor pieței. Se estimează că în următorii 3 ani să cunoască ritmuri de creștere moderată, fiind influențat de situația economică a zonei și a României.

Pe lângă previziunile optimiste în privința dezvoltării pieței tintă și numărul consumatorilor considerat destul de confortabil pentru a avea certitudinea că există o piață de desfacere asigurată, un alt motiv pentru deschiderea unui astfel de restaurant îl constituie numărul și mărimea competitorilor.

Câțiva dintre concurenții principali îi reprezintă restaurantele care au specific franțuzesc, chinezesc și arab. Faptul că ele sunt deja cunoscute și și-au format o reputație destul de bună, au o clientelă oarecum fidelă, sunt câteva din avantajele concurențiale pe care aceste afaceri le prezintă. Încă, cu toate astea, lipsa unui segment de piață propriu stabil ca și nivelul calitativ al serviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi, și trebuie, atacate printr-o bună strategie de marketing.

3.2.2. Clienții

Restaurantul nostru este frecventat de clienții cu vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată o dețin însă cei cu vârsta cuprinsă între 30-50 de ani. Putem spune că cei intre 18-30 de ani formează o parte importantă, mai ales pe termen lung aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor pot deveni fideli restaurantului. Consumatorii noștrii se deosebesc prin comportament și ocupație, aceștia fiind în general oameni de afaceri, intelectuali, funcționari. Calitatea acestor clienți potențiali este dată de posibilitățile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu de cea mai bună calitate.

Câteva dintre motivațiile cumpărării serviciului oferit de restaurantul nostru pot fi următoarele:

Servirea mesei de pranz în oraș, laun preț scăzut și într-o atmosferă plăcută

Petrecerea unei seri plăcute în compania persoanei/persoanelor care îi însoțesc;

Discuții/întâlniri între oameni de afaceri;

Oferirea unei seri romantice persoanei iubite.

Concret, produsul afacerii este din sfera serviciilor, respectiv serviciu de alimentație publică, acesta satisfăcând nu doar necesități vitale dar și morale.

Punctele de atracție care pot influența decizia potențialilor clienți în vederea cumpărării serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut și amabil al personalului, curățenia, lumina și designul interior, atmosfera aparte și amplasarea localului.

Specialitățile culinare și băuturile oferite se individualizează prin calitate și mod de prezentare. Asocierea serviciului oferit cu decorațiile interioare, atmosfera și profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje în raport cu restaurantele deja existente.

3.2.3. Produsele

Meniul Restaurantului SPOON este unul diversificat și cuprinde:

Meniul a la carte

Supe, ciorbe, creme:

Supă cremă de ciuperci;

Ciorbă de văcuța;

Ciorbă de perișoare;

Supă de vită;

Gulyas cu fasole uscată

Salate aperitiv:

Salată grecească;

Un pahar de lux: salată de somon;

Salată cu ton;

Salată Caezar cu piept de pui, somon sau creveti;

Salată cu somon fume;

Salată Blue Cheese;

Antreuri:

Ficat de rață;

Risotto cu ciuperci;

Batonașe de cașcaval;

Frigărui de creveți;

Biftec tartar;

Canapele asortate: creveti, somon, capere, prosciutto, mozzarella

Paste:

Gnochi cu ciuperci;

Lasagna;

Spaghete cu fructe de mare;

Penne siciliene gratinate;

Penne Bolognese;

Penne quatroformagi;

Penne a la matriciana;

Penne cu somon fume;

Preparate grătar:

Coaste marinate cu sos;

Piept de pui;

File de curcan;

Ceafă de porc Scăricica;

Mușchiuleț de porc;

Mușchi de vită;

Pastramă oaie;

Medalion mediteranian alături de cartofi;

Frigărui de pui;

Pește:

Medalion de somon la grătar;

Păstrăv grătar;

Saramură de crap;

Deliciu culinary din carne:

Tocană haiducească ;

Costiță de porc;

Rondele de curcan;

Melcișori de pui;

Steak cu unt;

Pizza:

Margherita;

Georgina;

Pepperoni;

Hawaii;

Prosciuto și gorgonzola;

Carnivoră;

Ungurească;

Spoon;

Vegetariană;

Varză călită cu mămăliguța;

Garnituri:

Cartofi aurii;

Ciuperci la grill;

Cartofi țărănești;

Conopidă și broccoli gratinat;

Piure de cartofi;

Legume la grătar;

Desert:

Cremă dezahăr ars cu fructe de pădure;

Panna Cotta;

Crepe speciale;

Tiramisu la pahar;

Lapte de pasăre francez;

Cafea:

Espresso scurt;

Cappucino;

Caffe latte;

Ciocolată caldă;

Ceai natural;

Frappe classic;

Irish coffe;

Răcoritoare:

Coca cola;

Coca cola light;

Fantă;

Sprite;

Nestea;

Cappy;

Kinley;

Schweppes Mandarin;

Schweppes Bitter Lemon;

Apă plată Izvorul alb;

Apă minerală Dorna;

Fresh portocale;

Fresh mixt;

Fresh grapefruit;

Limonadă;

Red Bull;

Bere:

Heineken;

Ciuc;

Ciuc lemon;

Silva blondă;

Golden Brâu;

Amstel;

Corona

Vinuri :

Jidvei;

Budureasca;

Cotnari;

Segarcea;

Casa Panciu;

Vinuri Roze;

Vinul Casei;

Băuturi alcoolice:

Ballantine's;

Jack Daniels;

Johnnie Walker Black Label;

Club;

Finlandia;

Bailey's;

Beefeater Gin;

Martini White;

Camino Tequila Shot;

Cocktailuri:

Mojito;

Caipiroska ( strawberry);

Blue Hawaiian;

Tequila ;

Green Apple;

Wild Cherry

Meniul zilei

Zilnic, de luni până joi, vor fi puse la dispozitia clientului 2 meniuri, care vor putea fi combinate in functie de dorința consumatorului. În prezent foarte multe restaurante oferă meniul zilei. Restaurantul SPOON se deosebește de acestea prin faptul că oferă posibilitatea clienților săi de a lua masa în oraș la un preț scăzut dar într-o locație deosebită. Cei interesați prin abonarea newsletter vor fi informați prin email de meniul zilei.

3.2.4. Concurența

În acest domeniu, concurența poate fi foarte ridicată, ținând cont de faptul că pe lângă restaurantele consacrate au apărut și o serie de producători mici care oferă produse ieftine și rapide, minimizând timpul de așteptare pentru produsul comandat (aici ne referim aici la fast-food, pizzerii).

Din această cauză restaurantul SPOON încearcă să se diferențieze și vine cu o ofertă cât mai diferită și unică în același timp, la prețuri accesibile, cu o calitate ridicată.

Restaurantul nostru se adresează oricărui tip de consumator ce dorește a trăi sănătos. Astfel, pe piața din Oradea pot fi distinși concurenți cu o oferta similară, respectiv restaurantele specializate în preparate culinare pescărești, rotiserii, chinezești, arabești etc., care vizează și segmente de piață ca și restaurantul prezentat. De asemenea, restaurantele cu prețuri și ofertă inferioară amplasate în zona țintă, pot fi considerate niște concurenți secundari ai restaurantului. Aici pot fi incluse și unitățile de alimentație rapidă, care deși au o mare popularitate, nu sunt considerate concurenți direcți, deoarece se adresează altui segment de piață (în general studenți și elevi) exercitând, însă, oanumită atracție asupra pieței.

Un alt concurent important îl constituie unitățile de alimentație din cadrul hotelurilor, astăzi aproape toate ofertele incluzând cazare cu demipensiune sau pensiune completă. Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurență o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor ladomiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a înregistrat în ultimii ani o creștere, la ora actuală existând pe piața orădeană numeroase firme care oferă acest tip de serviciu.

Câțiva dintre concurenții direcți ai restaurantului nostru sunt:

Tabelul nr.1

Concurenții direcți ai restaurantului SPOON

Din tabel observăm că la capitolul calitate, cele mai bine poziționate sunt restaurantele “Graf”, “ZigaZaga” și “Capitolium”. În ceea ce privește prețurile, cele mai convenabile sunt restaurantele “ZigaZaga” și “Casa Piraților”.

Cu o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, KFC și fast-foodurile din incinta centrului comercial, sunt considerate concurenți direcți chiar dacă ele se adresează altui segment de piață. Totuși aceasta exercită o anumită atracție asupra clienților țintă și datorită situarii în aceiași locație.

3.2.5 Analiza swot

Tabel nr 2

Analiza swot la Restaurantul SPOON

3.2.6. Strategii implementate la Restaurant SPOON

Strategia SO – valorificarea punctelor tari și a oportunităților

Punctele forte existente în firmă trebuie folosite astfel încât să se atingă țelul ales. Astfel, firma se va limita la acele oportunități ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențialul său intern. Este o strategie orientată spre folosirea unor oportunități ale mediului concurențial bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune. La restaurantul SPOON, câteva strategii SO pot fi următoarele: servicii de catering, livrarea gratuită la domiciliu, vânzarea de produse certificate ecologic(pâine, vinuri, sortimente de mâncare), introducerea meniului zilei pentru cele 4 zile din săptămână în care fluxul de clienți este redus.

Strategia WO – valorificarea oportunităților prin evitarea punctelor slabe

Îmbunătățirea punctelor slabe pentru a genera posibilități, și/sau folosirea unor oportunități pentru dezvoltare, în ciuda punctelor slabe. Spre exemplu, construirea unui centru de afaceri în apropierea restaurantului, un lucru favorabil restaurantului, în ciuda faptului că acesta are o experință destul de scurtã deoarece este intrat pe piață de relativ puțin timp. Rezultă că restaurantul se va concentra asupra oportunităților pentru a căror valorificare trebuie să-și îmbunătățească unele puncte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ și este folosită pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. Exemple de strategii WO: achiziția unor materii prime de la micii producători din zonă (care presupune produse de calitate la prețuri mici), atragerea de fonduri europene pentru devoltarea unei de ferme proprii pentru produse bio.

– valorificarea punctelor tari în condiții ostile de mediu

Dacă ne bazăm punctele forte interne, ne putem apăra de amenințările din exterior. Se are în vedere împiedicarea amenințărilor posibile ale mediului de competiție prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forțelor de care dispune în potențialul său. Ca urmare, restaurantul trebuie să-și fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităților sale interne. Astfel, trebuie evitată luarea de credite bancare, trebuie creat un club prin care să se ofere anumite avantaje clienților la un anumit număr de mese(de exemplu degustări gratuite de vinuri), amenajarea sălii pentru anumite evenimente, promoții la produse precum și menținerea clienților vechi și atragerea de noi clienți prin organizarea de seri tematice.

Strategia WT – evitarea manifestării punctelor slabe în condiții ostile de mediu

Se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările. Aceasta presupune concentrarea întreprinderii pe împiedicarea amenințărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acțiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activității întreprinderii în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale acesteia. Astfel, se vor desfășura activități intense de promovare a serviciilor oferite de firmă, publicitate mai agresivă în mass-media, elaborarea de cataloage, pliante, care să evidențieze toate elementele ce pot prezenta interes pentru potențialii clienți. Sunt importante deasemenea creearea unor rampe pentru persoane cu dizabilități, angajarea unor studenți în perioadele mai aglomerate precum și angajarea de tineri absolvenți(pentru reducerea costurilor).

3.3. Organizare și conducere

Restaurantul SPOON va fi condus de un manager angajat care va administra firma și care va prezenta periodic un raport de activitate și care va fi selectat în special după trăsăturile sale și anume:

asumarea responsabilității;

puterea ridicată de muncă;

plăcerea de a lucra în domeniu;

pricepere organizatorică;

originalitate în gândire;

sinceritate și loialitate;

spirit inovator.

Cea mai potrivită persoană pentru acest post este una care are de preferință intre 25-45

de ani, dinamică, capabilă să asimileze rapid cunoștințele și să învețe din greșeli; să aibă un caracter deschis, și să prezinte, de ce nu, o înfățișare plăcută. Este necesar să fie absolvent(ă) al unei școli, al unor cursuri de specialitate sau a unei instituții cu caracter economic.

Al doilea după administrator va fi bucătarul-șef al restaurantului. Experiența va fi caracteristica sa principală, care va cântări în luarea hotărârii de a fi angajat. Acesta va trebui să fie absolvent al unor unor cursuri de specialitate și să facă dovada priceperii sale în arta culinară.

Postul de economist, va fi ocupat de o persoană cu experiență, absolvent al Facultății de Științe Economice.

Restul posturilor nu necesită personal cu o pregătire înaltă, bucătarii și chelnerii trebuind să fie, totuși absolvenți ai unui liceu de profil sau ai unor cursuri de specialitate.

3.3.1. Procesul de producție

Este foarte important că suprafețele de depozitare să fie de aproximativ 3 m 2 (spațiu frigorific) și 8 m2(spațiu la temperatura constantă de 20o C) sunt considerate a fi suficiente pentru desfășurarea normală a activității restaurantului.

Spațiul de servire va avea loc pe o suprafață de 100 m2, va conține 20 de mese și 100 locuri.

Procesul de producție va avea loc pe o suprafață de 35 m2, bucătăria fiind dotată cu următoarele utilaje: cuptor clasic, cuptor cu microunde, roboți de bucătărie, spălător vase,mese de lucru, rastele, dozatoare și mașina de înghețată.

Servirea și procesul de producție va fi realizat de un număr diferit de angajați în funcție de orarul zilnic și zilele de sărbători. Aprovizionarea va fi previzionată și se va realiza în funcție de fluctuațiile și diferențierile anuale ce apar în preferințele consumatorilor.

Sub aspect valoric, meniurile ieftine vor fi cel mai mult cerute în lunile iulie, august(minim al încasărilor) și ianuarie.

Motivele sunt diverse:

în perioada caldă segmentul de piață căruia i se adresează restaurantul Restaurantul SPOON se va micșora prin plecarea consumatorilor în alte zone ale țării pentru petrecerea concediilor.

luna ianuarie înregistrează o diminuare a vânzărilor datorită micșorării disponibilităților bănești acestea fiind destinate, în mare parte, cheltuielilor ocazionate de sărbătorile de iarnă.

Spațiul tehnologic trebuie să conțină o serie de componente specifice:
1) zona recepție marfă: aici este locul unde se primesc și se verifică materiile prime și produsele;
2) zona de depozitare: încăperi de diferite mărimi,având diferite temperaturi și grade de umiditate, destinate depozitării materiilor prime și a produselor (camere de depozitare, camere frigorifice, lăzi frigorifice, frigidere, congelatoare etc.).

Materiile prime și produsele alimentare au nevoie de diferite condiții de depozitare:

alimentele congelate -18 – -20 °C;

carne și preparate din carne -2 – +4° C;

brânzeturi, unt și prăjituri -2 – +4° C;

legume, fructe și zarzavat +5 – + 10° C;

băuturi răcoritoare – +8 – + 10° C;

alimente neperisabile +10 – +15° C;

băuturi alcoolice +15 – +18° C;

rădacinoase, cartofi curățați și murături +10 – +15° C.
3) zona de prelucrare primară – aici se curăță și se pregătesc pentru utilizare materiile prime: sunt necesare spații distincte, dotate cu mese de lucru și chiuvete, sau cuve cu apă, pentru fructe și legume, peste și carne;

4) a) bucătăria caldă – aici se pregătesc felurile principale de mâncare (ciorbe, mâncăruri gătite, garnituri și grătar) ;

b) bucătăria rece (sau bufetul) –unde se pregătesc micul-dejun și salatele

c) spălătorul de vase și vesela –sunt necesare spații distincte pentru « vase albe » (pahare,

farfurii și tacâmuri) și « vase negre» (vase, oale etc).

5) oficiul – locul unde se dau comenzile și de unde se iau preparatele în scopul distribuirii lor.

Cu cât bucătăria va fi mai bine dotată cu utilaje, mobilier, ustensile și dispozitive, cu atât mai mult se va ușura munca personalului și se va crește calitatea preparatelor culinare.

Echipamentul tehnologic necesar unei activități gastronomice: material tehnologic mărunt ,cuțite, vase, ustensile,forme, utilaje mecanice – robotul de bucătărie (pentru realizarea operațiilor tehnologice ca: tocarea cărnii, tăierea legumelor în diverse forme și dimensiuni, spumarea albușului sau a frișcăi, amestecarea compozițiilor, frământarea aluaturilor, măcinarea zaharului, râșnirea condimentelor etc), expresorul (mașina de făcut cafea, de fiert apa pentru ceai etc).

Procesul de producție-deservire

În ceea ce privește timpul, procesul de producție va dura 15 minute(de exemplu la salate de legume și fructe) și 25 minute (de exemplu la fripturi). Procesul de producție va necesita diferite utilaje și se va realiza într-o încăpere de aproximativ 35 m2.

3.3.2. Conducerea

Organigrama restaurantului S.C. Casa Bunătăților S.R.L. este prezentată în următoarea schemă:

MANAGER

Administrator

Departament Departament Departament Contabil

de aprovizionare de pregătire food&beverage

Șofer Bucătar șef Barman

Ajutor de bucătar

Ajutor barman Ospătar

Spălător vase

Picolo

3.3.3. Personalul

Restaurantul nostru are nevoie de 10 angajați. Aceștia vor avea cunoștințe de bucătar, ospătar, barman, contabilitate, specifice fiecărui post. În afară de inițiatorii afacerii, economist (contabil autorizat sau expert), bucătar-șef (absolvent al unei școli sau cursuri de specialitate), restul angajaților nu necesită pregătire specială; șoferul va avea carnet de șofer profesionist.

Personalul necesar va fi identificat și recrutat de la agențiile de recrutare-plasare a forței de muncă, sau prin intermediul anunțurilor de mică publicitate. În cazul ajutorilor de bucătar și a ospătarilor, ei vor fi identificați dintre absolvenții cei mai bine pregătiți ai liceelor economice.

Trebuie observat faptul că administratorul și contabilul vor fi primii angajați.

Împreună cu aceștia inițiatorii afacerii vor urma a recruta bucătarul-șef și ospătarul-șef. În continuare administratorul, bucătarul și ospătarul-șef vor recurge la selecționarea candidaților pentru celelalte posturi: bucătari, chelneri, barman.

Testarea persoanelor care doresc să se angajeze în acest restaurant se va face cu scopul măsurării abilitații cunoștințelor acestora prin demonstrarea practică a capacității îndeplinirii sarcinilor. Pe lângă testul de performanță, candidații vor trebui să îndeplinească și condiții de comportare, ținuta și înfățișare fizică.

Se vor face anumite examinări medicale amănunțite pentru a se verifica dacă persoanele respective sunt apte pentru munca solicitată și pentru a se asigura protecția celorlalți angajați, a clienților și a produselor realizate în cadrul restaurantului.

Instruirea personalului admis, dacă este necesară, va fi efectuată de fiecare dintre responsabilii de “secție”, respectiv bucătarul-șef și ospătarul-șef.

Îndatoririle și responsabilitățile fiecăruia dintre angajați vor fi prevăzute în fișa postului astfel:

administrator:

execută aprovizionarea;

primește și recepționează mărfurile;

pune la punct cu bucătarul-șef planul-meniu;

inițiază introducerea unor sortimente noi;

execută prezența și efectuează instructajul profesional;

bucătar-șef:

îndrumă, supraveghează și controlează întreaga activitate profesională;

organizează activitatea de producție culinară în baza planului de producție culinară;

răspunde de calitatea și cantitățile preparate;

supraveghează modul în care se montează preparatele în veselă de servire;

verifică personalul din secția de producție;

livrează preparatele culinare ospătar-șef

organizează și răspunde de întreaga activitate din procesul de servire;

verifică prezența și ținuta personalului;

verifică starea de curățenie și de igienă a salonului de servire;

verifică și întocmește meniul cu administratorul și bucătarul-șef;

primește consumatorii la intrarea în sală și îi conduce la masă;

primește comanda și servește consumatorii mai importanți;

supravegheză modul în care ospătarii și barmanul își execută serviciul;

efectuează demonstrații de pregătire, prezentare și servire a diferitelor specialități culinare;

rezolvă operativ sesizările clienților;

instruiește personalul

ospătar:

execută activitatea de pregătire a salonului de deservire;

verifică starea de curățenie a salonului;

execută aranjarea meselor;

servește consumatorii.

barman:

efectuează operațiile de servire a clienților cu băuturi specifice secției;

verifică stocul zilnic și valoric al gestiunii;

se aprovizionează cu toate sortimentele de băuturi;

se dotează cu toate tipurile de pahare.

Salariile oferite vor avea la bază o analiză a factorilor ce influențează nivelul salariilor și anume: cererea și oferta de muncă, legislația (valoarea minimă a salariului), fluctuația costului vieții), posibilitățile de plată ale firmei, salarii acordate de concurență.

Pentru a-și forma o imagine pozitivă și a-și păstra prestigiul, restaurantul va adopta o politică de salarii ridicate, peste nivelul mediu de salarizare. De reținut faptul că salariile nu vor fluctua în funcție de profitul obținut și se va garanta un salariu de bază.

Pe lângă nivelul salariului motivarea personalului se va realiza și prin garantarea locului de muncă (încheierea unui contract pe termen mai lung) și în viitor, plăcerea de a lucra într-un restaurant de marcă.

3.4. Previziuni financiare

3.4.1. Venituri previzionate

Veniturile reprezintă estimarea financiară a vânzărilor de produse și servicii ale firmei. Astfel, trebuie să se anticipeze și să se ia în considerare volumul, structura și valoarea vânzărilor firmei din mai multe perspective:

venituri pe tipuri de produse și servicii;

venituri pe categorii de clienți.

Dimensiunea bugetului de venituri al unei firme este influențată de:

obiectivele comerciale ale firmei și anume: cifra de afaceri, piața ținta și cota de piață;

conjunctura generală a mediului de afaceri.

Veniturile restaurantului nostru provin din vânzarea produselor finite precum și din prestarea unor servicii, cum ar fi organizarea de diferite evenimente(nunți, botezuri, onomastice, alte mese festive).

Veniturile estimate ale restaurantului SPOON, provenite din vânzarea produselor, pe o perioadă de 30 zile, sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.4

Veniturile restaurantului SPOON

Astfel, totalul venitului lunar realizat de Restaurantul SPOON va fi de aproximativ 96.300 lei/ lună.

3.4.2. Cheltuieli de producție previzionate

În literatura de specialitate, conceptul de cheltuieli este abordat mai puțin față de cel al costurilor. Chiar și așa, din toate aceste abordări se evidențiază câteva dintre ele. Astfel, în concepția lui K. Ebbeken și a colaboratorilor săi, cheltuielile constituie “reprezentarea în expresia bănească a utilizării de resurse/bogăție în scopul dobândirii unui bun material său serviciu” .

O abordare interesantă, care merită amintită, aparține lui G. Bușe. După opinia sa, cheltuielile reprezintă “consumuri de mijloace economice care se efectuează la exploatarea, întreținerea și administrarea de la o zi la alta în vederea menținerii activelor angajate în organizarea unei activități economice”.

T. Rațiu și colaboratorii, susțin că aceste cheltuieli sunt “expresia valorică a consumului de mijloace materiale și bănești pentru a satisface necesarul de consum productiv ale procesului de producție”.

Un sens mai larg este atribuit noțiunii de cheltuială, de către D. Fundătură și colaboratorii săi, care opinează că aceasta reprezintă acele “cheltuieli care cuprind sume sau valori plătite sau de plată: fie pentru contravaloarea mărfurilor, aprovizionărilor, lucrărilor și serviciilor consumate de către o întreprindere cât și din avantajele care i-au fost acordate, fie în virtutea unei obligații legale pe care întreprinderea trebuie să o îndeplinească; fie în mod excepțional, fără contraprestație”.

Cheltuielile restaurantului SPOON pe o perioadă de 30 de zile, sunt următoarele:

Tabelul nr.5

Cheltuielile restaurantului SPOON

Total cheltuielile lunare 83.000 lei

3.4.4. Profitul previzionat

Profitul reprezintă câștigul pe care îl obțin întreprinzătorii, proprietarii de capital, care își asumă riscul inițierii unei afaceri.

Profitul reprezintă diferența dintre totalul veniturilor și totalul cheltuielilor.

Dacă din această diferență se deduce impozitul de profit, se obține profitul net.

Astfel, la Restaurantul SPOON, profitul obținut într-o perioadă de 30 de zile este de : 96.300 lei -83.000 lei=13.300 lei .Acesta reprezintă profitul brut, adică profitul total neimpozitat.

Impozitul pe profit se calculează astfel: Profit Brut x 16%.

Astfel că 13300 lei x 16%=2.128 lei

Profitul Net al restaurantului SPOON este: 13.300 lei – 2.128 lei= 11.172 lei.

Acționarii au decis ca acest profit să fie reinvestit în proporție de 100% în următorii 3 ani în dezvoltarea afecerii respectiv crearea unei ferme agricole.

Concluzii

Intrarea pe piața restaurantelor nu este una facilă. Concurența în acest domeniu este acerbă, comportamentul consumatorului este într-o continuă schimbare, iar piața este într-o ascensiune continuă.

Putem spune că ,,valoarea restaurantului” rezultă din ambianța și serviciile oferite, mâncarea gătită și prețurile practicate. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire și curățenie deosebite, astfel încât fiecare client care trece pragul restaurantului SPOON să zâmbească și să se simtă bine.

Câteva direcții de acțiune în vederea atragerii de noi clienți și menținerea celor vechi pot fi creearea unui club prin care să fie oferite diferite avantaje cum ar fi degustarea gratuită de vinuri, precum și organizarea periodică de seri tematice. Este importantă introducerea meniului zilei pentru a atrage clienții în cursul săptămânii. Cât privește consumatorii cu venituri mari, produsele certificate ecologic sunt foarte căutate. De asemenea se dorește extinderea afacerii prin dezvoltarea unei ferme proprii care să furnizeze o parte din materia primă.

Dacă ne punem întrebarea "Cum vedem restaurantul peste 10 ani?" se poate spune că având în vedere trendul pieței și strategiile de dezvoltare ale societății, firma va ocupa unul din primele locuri pe piața restaurantelor din Oradea, bineînțeles luând în calcul și apariția altor concurenți. Din calculele efectuate, constatăm că profitul ce se poate obține din această activitate poate fi consistent și deși noi credem că am acoperit în estimările noastre o situație cât se poate de apropiată de realitate, cifrele demonstrează potențialul obținerii unei situații economice confortabile.

Ca și probleme posibile, pot apărea defecțiuni ale echipamentelor sau a rețelei electrice, neglijența sau chiar rea intenție din partea angajaților: pierderi, lipsuri, servicii proaste. Astfel, este recomandat ca investiția inițială să cuprindă toate echipamentele necesare, gradul de automatizare să fie ridicat. Acest lucru se poate realiza prin intermediul roboților de bucătărie (feliatoare, mașini de tăiat legume, mașini de curățat cartofi, tocat carne, etc) și a echipamentelor specifice. Trebuie avută în vedere creearea unei rampe pentru persoane cu dizabilități precum și amenajarea unui număr suficient de locuri de parcare.

Angajații trebuie instruiți, motivați și supravegheați continuu, pentru a se menține un grad ridicat de productivitate și calitate a produselor și serviciilor. Pentru a reduce costurile cu personalul, restaurantul poate angaja tineri absolvenți pentru a beneficia de subvenții. În perioadele mai aglomerate, este favorabilă angajarea de studenți chiar și cu contract de 4 ore/zi.
Ca o concluzie generală, a gestiona și dezvolta o afacere este pe cât de captivant, pe atât de provocator. Vei lupta pe mai multe fronturi și drumul nu este presărat numai cu victorii (proﬁt), ci și cu obstacole (pierderi).

Restaurantul SPOON reprezintă o afacere care poate aduce venituri considerabile numai dacă se acordă o atenție sporită activității și calității serviciilor.

Bibliografie

1.Brata, Anca, Marketing Agroalimentar, Editura Uninersitatii din Oradea, 2012

2.Brata, Anca, Politici Agroalimentare in Romania, Editura Uninersitatii din Oradea, 2008

3.Bugaian, Larisa, Mihail Roșcovan, Angela Solcan, Ștefan Todirașcu, Cum să iți inființezi o afacere,Ed. ID TECH,Chișinău, 2010,pag. 64

4.Bușe, G., Dicționar complet a economiei de piață, Ed. Societatea Informația, București, 1994, pag. 74.

5.Ebbeken. K și colab., Calculația și managementul costurilor, Ed. Teora, București, 2000, pag. 15.

6.Filipaș, T., Analiza strategică SWOT a unei Intreprinderi/Organizații, în Revista Agero nr.10/2009, pag. 20.

7.Florea V., Proiecte economice-instrument managerial de planificare a afacerilor în comerț și turism, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2008, pag. 9.

8.Fundătură, D., Dicționar de management, Ed. Diacon Coresi, București, 1992, pag. 54.

9.Obreja, Laura Investiții, Ed. Economica, București, 2006, pag. 7.

10.Rațiu, T., Cartea contabilului autodidact, Ed. Gestiunea, București, 1995, pag. 86

11.Vasile G., Organigrama-o posibilă radiografie a organizației, în revista MarketWatch, nr.101/2007, București, pag. 54.

12.Ghidul tânărului întreprinzător, Ministerul pentru Intreprinderile Mici și Mijlocii și Cooperație, pag. 19.

13.Revista Capital, din data de 24 octombrie 2012.

14. Agriculture in the Economical Union-Statistical and Economic Information, 2002.

15. EU, Directorate General for Agriculture, Brussels, 2003.

16. Agricultural Situation in the Candidate Countries: Country Report for Hungary, European Union, Directorate General for Agriculture, Brussels, 2002.

17. Date preluate de la INS(Institutul Național de Statistică).

18.http://www.europarl.europa.eu/committees/en/regi/studiesdownload.html?languageDocument=RO&file=32839 (20.12.2012, ora 17.05)

19..http://www.ziare.com/berd/romania/economic-romania-se-afla-intr-un-vizibil-declin-1181333 (21.12.2012, ora 19.00)

20.http://www.antena3.ro/economic/biz-news/situatia-romaniei-nu-arata-bine-cresterea economica-din-2012-sub-nivelul-prognozat-170115.html (03.01.2013, ora 12.15)

21.http://www.gazetanord-vest.ro/2012/11/09/romania-puncte-tari-si-puncte-slabe/ (03.01.2013, ora 13.00)

22.http://www.ziare.com/economie/macroeconomie/situatia-economica-a-romaniei-in-comparatie-cu-celelalte-state-din-ue-1146833 (03.01.2013, ora 14.30)

23.http://www.ziare.com/economie/analiza-economica/radiografia-economica-a-romaniei-care-este-situatia-1201602 (04.01.2013, ora 18.00)

24.http://siteresources.worldbank.org/INTROMANIAINROMANIAN/Resources/CapitolulI.pdf