Plan de Afacere la Sc Sa
INTRODUCERE
Se remarcǎ în ultima perioadǎ o evoluție din ce în ce mai acceleratǎ a economiei în ansamblul ei, evoluție susținutǎ de apariția unor idei de afaceri, a unor societǎți, de dezvoltarea și perfecționarea celor deja existente. Totuși, nu puține sunt obstacolele și riscurile ce apar cu ocazia lansǎrii unui proiect de investiție sau a unei noi întreprinderi. Unul din cele mai importante pericole îl reprezintǎ lipsa de transparențǎ.
Un proiect/ o afacere nu poate fi prezentat(ǎ) unor parteneri comerciali, financiari, industriali de reacția cǎrora depinde succesul demersului oricǎrui întreprinzǎtor decât printr-un plan de afaceri.
Este uimitor câte persoane sunt nerǎbdǎtoare sǎ porneascǎ o afacere doar cu o vagǎ idee despre ceea ce au de gând sǎ facǎ. Eventual ele vin cu o idee de afaceri și încep sǎ o discute cu prietenii sau cu alți oameni de afaceri, acesta devenind momentul în care întreprinzǎtorul are nevoie de un plan de afaceri și se impune realizarea unei planificǎri amǎnunțitǎ a afacerii.
Am ales aceastǎ temǎ, ,,planul de afaceri – S.C. Prestige S.A.”, pentru a pune în evidențǎ posibilele reușite ale acestui tip de afacere și din dorința de a oferi un instrument complet și util în planificarea eficientǎ a afacerii precum și întocmirea acestora pentru obținerea unor credite, participǎri la capitalul social. Dupǎ cum s-a putut observa în ultimii ani aceastǎ industrie a înregistrat o dezvoltare enormǎ nu numai în capitalǎ cât și în restul țǎrii.
Scopul acestui plan de afaceri este de a pune în evidențǎ genul de afaceri care poate cunoaște un interes major din partea mai multor categorii de persoane.
CAPITOLUL I.
ROLUL ȘI IMPORTANȚA PLANULUI DE AFACERI
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT FUNDAMENTAL AL MANAGEMENTULUI
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiții, gestionarilor de proiecte în cadrul așa-numitelor “incubatoare de afaceri”. El reflectă proiecte din toate domeniile de activitate. Astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante și complexe, de multe ori fiind de talie internațională.
Proiectele de investiții internaționale trebuie prezentate și negociate cu parteneri externi. Pentru a permite acest lucru, planul de afaceri aferent unui proiect internațional trebuie să prezinte informația într-un sistem și limbaj accesibil tuturor părților vizate. Din acest punct de vedere, partea cea mai sensibilă o constituie translatarea previziunilor financiare din sistemul românesc în sistemul Anglo-Saxon.
Termenul de planul de afaceri este un element ce deține un loc însemnat în limbajul finanțatorilor și investitorilor. Cea mai mare parte a discuților între întreprinzători și finanțatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri.
Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofițer de credite un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obține o anumitǎ suma din partea unui finanțator. El reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideei de afaceri și evoluția acestuia în timp.
El nu este totuși un pașaport pentru obținerea finantațării. În forma sa scrisă planul de afaceri este un document de reflectare a activității companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul și perioada următoare (2 până la 5 ani). Puține companii planifică activitatea pentru mai mult de 5 ani, datorită nesiguranței ce caracterizează aceste previziuni. Ceea ce este foarte important este cǎ documentul să nu sfârșească pe fundul unui sertar odată ce finanțarea a fost primită și afacerea demarată.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura de afaceri, piața-țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.
Planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe și derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată experiența și realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare și aproximare. În literatura de specialitate se încearcǎ o definire a planului de afaceri după cum urmează:
“ Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist o cale spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă” .
Dacă nu se acordă suficientă importanță planificării afacerii, redactării și prezentării rezultatului obținut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata de o manieră similară ceee ce li se prezintă drept plan de afaceri.
Considerat ca o veritabilǎ ,,hartǎ a succesului” planul de afaceri, deși nu îl garanteazǎ, ajutǎ la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluția organizației și fiind principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Conceput și redactat într-o manierǎ clarǎ și concisǎ, planul de afaceri are trei caracteristicii de bazǎ:
instrument eficient de comunicare, de transfer al unor idei, de propunere a unor planuri instituțiilor financiare;
instrument de conducere, cadru de referințǎ în exercitarea funcțiilor manageriale;
instrument de mǎsurǎ și control, planul de afaceri permite evaluarea, compararea permanentǎ a rezultatelor obținute cu obiectivele propuse și luarea deciziilor corective.
Planul de afaceri trebuie sǎ fie structurat într-o manierǎ logicǎ, pentru a economisi timpul și efortul cititorului și pentru a preveni confuziile. Informațiile înalt agregate pe care trebuie sǎ le cuprindǎ tind sǎ fie standardizate dar nu și forma de prezentare.
Cu toate cǎ procesul de elaborare a unui plan de afaceri presupune o serie de etape indispensabile, nu existǎ totuși o manierǎ unicǎ de ordonare și formulare a diverselor rubrici. Modul lor de prezentare diferǎ în funcție de obiectivul urmǎrit care poate fi legat de activitatea curentǎ, de un proiect de investiții, intrarea pe o nouǎ piațǎ, dezvoltarea unor activitǎți complementare și implicit de ordinea și prioritatea acordatǎ diverselor elemente cuprinse în plan. Literetaura de specialitate cuprinde o serie de lucrǎri privind structura unui plan de afaceri eficace. Acestea converg spre o structurǎ care sǎ reflecte:
scopul, respectiv declararea pincipiilor ce stau la baza desfǎșurǎrii activitǎții; o asemenea declarație de intenție poate cuprinde valori considerate fundamentale de cǎtre proprietari, determinându-le obiectivele;
obiectivele afacerii reprezintǎ veritabile jaloane pe drumul spre realizarea scopului firmei;
limitele, respectiv obstacolele ce stau în calea realizǎrii obiectivelor;
obiectivele cantitative, exprimate în termeni concreți și ușor de mǎsurat;
opțiunile de afaceri, respectiv cǎile de realizare a obiectivelor;
consecințele estimate, aferente fiecǎrei opțiuni în parte;
analiza riscurilor și aprecierea impactului asupra consecințelor anticipate;
formularea strategiei propriu-zise.
În consecință, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere – și care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp și efort – între 100 și 300 ore – în funcție de natura afacerii și de cantitatea de informație avută la dispoziție. Dar oricât de înspăimăntătoare ar părea realizarea unui plan de afaceri, ea este o necesitate absolută pentru orice afacere.
Este bine cunoscut faptul că 50% din afacerile de anvergură redusǎ falimentează în primi 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficiența capitalului, a doua- de înțelegerea redusă a pieței,
Pregătind un plan de afaceri veți dobândi o imagine pertinentă a pieței pe care evoluați , a competitorilor pe care-i aveți și vă veți da seama dacă ideea dumneavoastră de afaceri este fezabilă financiar. Orice afacere are câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelațiile în care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obține nu numai o analiză a elementelor individuale ci și o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
În sfărșit, un lucru trebuie reținut –planul de afaceri nu e o prezicere, nu e un glob de cristal în care se ghicește viitorul, este un instrument bine elaborat și fundamentat, este un ghid al evoluției viitoare a afaceri.
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat într-o permanentă îmbunătățire, unele potențiale surse de finanțare dorind să vadă îmbunătățiri ale planului, idei noi sau cifre de ultimă oră- în cazul în care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape :
culegerea informațiilor necesare ( prețuri, concurenți, furnizori date tehnice, juridice etc);
planificarea efectivă a activității respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
redactarea planului ( etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).
1.2. PLANUL DE AFACERI : DEFINIȚII; FUNCȚII
Planul de afaceri este un instrument managerial menit sǎ reducǎ gradul de incertitudine din activitatea de zi cu zi a firmelor comerciale, diminuând astfel vulnerabilitatea acestora fațǎ de mediu. Existența lui este o condiție necesarǎ dar nu și suficientǎ a reușitei. În fapt, prin elaborarea unui plan de afaceri se investigheazǎ fezabilitatea unei idei, punându-se în luminǎ prin analize detaliate, dimensiunile complexe ale implentǎrii ei în practicǎ. Planul în sine constitute ,,mǎrturia tangibilǎ a unei idei intangibile”.
Planul de afaceri reprezintǎ dovada de maturitate antreprenorialǎ a proprietarului/ proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedatǎ de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu întreprinzǎtorul își va defini scopul si obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale în viitor.
Îndeosebi pentru întreprinderile mici și mijlocii, planul de afaceri reprezintǎ principalul mijloc de a atrage capital, de a convinge potențiali investitori de viabilitatea afacerii.
Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate. Planul de afaceri aproprie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare.
Un plan de afaceri precizeazǎ intențiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea sau existentǎ, și cǎile și metodele prin care managerii doresc sǎ le aducǎ la îndeplinire și calculeazǎ rezultatele anticipate pe o perioadǎ de timp.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată deoarece și companiile de succes concep în mod frecvent planul de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficiență a timpului, firmele mici apelează foarte puțin la planificări – lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supraviețuirea unei firmei mici, decât pentru una mare.
Specialiștii au identificat urmǎtoarele patru funcții:
funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;
funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;
funcția de ecerii. Orice afacere trebuie precedatǎ de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu întreprinzǎtorul își va defini scopul si obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale în viitor.
Îndeosebi pentru întreprinderile mici și mijlocii, planul de afaceri reprezintǎ principalul mijloc de a atrage capital, de a convinge potențiali investitori de viabilitatea afacerii.
Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate. Planul de afaceri aproprie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare.
Un plan de afaceri precizeazǎ intențiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea sau existentǎ, și cǎile și metodele prin care managerii doresc sǎ le aducǎ la îndeplinire și calculeazǎ rezultatele anticipate pe o perioadǎ de timp.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată deoarece și companiile de succes concep în mod frecvent planul de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficiență a timpului, firmele mici apelează foarte puțin la planificări – lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supraviețuirea unei firmei mici, decât pentru una mare.
Specialiștii au identificat urmǎtoarele patru funcții:
funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;
funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;
funcția de evaluarea unei noi idei de afaceri;
funcția mijloc de obținere a finanțǎri.
Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile și obiectivele afaceri să stabilească metodele de atingere ( îndeplinire) a acestora, să indentifice riscurile implicate . Astfel, alocarea resurselor se va face după criteri de maximizare a eficienței, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar ), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hărtie decât în realitate. Planul vă arată cât și când veți avea nevoie (evită subcapitalizarea și deficitul de numerar), permițând compararea unor alternative strategige și alegerea celei mai eficiente.
Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificare cauzelor, direcției și amplitudinii abaterilor de la plan, precum și modalitățile de acțiune a companiei în viitor. Managerii și intreprinzătorii își vor îmbunătăți experiența profesională și cunoștințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele companiei și vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este amenințată.
Funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara și clasifica proiectele de investiții. Totodatǎ, acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experiența în cazul în care aveți alte avantaje ( ideea afacerii, oportunități de piață considerabile).
Funcția mijloc de obținere a finanțǎri – cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai dupǎ ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de afaceri de a genera încasări necesare operațiunilor zilnice, plății datoriilor și generări profitului. Sursele de capital vor dori să știe de câți bani vor avea nevoie , când veți avea nevoie de ei, cum vor fi alocați, dacă și când veți fi capabili să recompensați alocarea de fonduri. Finanțatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a-și alege strategia optimǎ pentru atingerea acestora.
1.3. ROLUL PLANULUI DE AFACERI ÎN PLANIFICAREA AFACERII
Rolul unui plan de afaceri este de a demonstra cǎ afacerea merită finanțată și de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afaceri. Implementarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afaceri va viza toate elementele critice ale entității economice ( stocurile, costurile de producție, controlul calitǎți, vânzărilor, plățile efectuate).
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o harta rutieră : vă arată unde sunteți si unde vreți să ajungeți, o hartǎ ce indicǎ o cale printr-o piațǎ plinǎ de schimbǎri și evoluții, unele previzibile, altele nu. El cuprinde puncte de reper și alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind totodată agentul economic pentru modificările mai mult sau mai puțin previzibile ale traseului. Nimeni nu se așteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar înțelegerea și cunoașterea procesului de planificare a afacerii va pregăti afacerea pentru schimbări și va micșora timpul de reacție.
Un plan de afaceri bun are rolul de ai ajuta pe manageri și pe întreprinzǎtori:
sǎ înțeleagǎ poziția curentǎ a întreprinderii lor pe piațǎ și în raport cu concurența;
sǎ stabileascǎ obiectivele realiste pentru afaceri;
sǎ identifice riscurile și obstacolele și sǎ stabileascǎ strategiile pentru a le face fațǎ;
sǎ aloce puține resurse pentru a obține avantaje maxime;
sǎ își îmbunǎtǎțeascǎ experiența profesionalǎ și cunoștințele;
sǎ fie gata pentru a face fațǎ unor pericole neprevǎzute;
sǎ supravegheze și sǎ controleze realizarea performanțelor întreprinderii;
sǎ ia mǎsuri corective când realizarea obiectivelor este în pericol;
sǎ obținǎ fonduri.
Planificarea nu garanteazǎ succesul afacerii, dar ajutǎ conducerea sǎ anticipeze riscurile și sǎ fie gata de a le face fațǎ.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potențialul investitor sau creditor. De aceea el trebui să fie scris cât se poate de clar și de convingător. În ultimă instanță, cel care se gândește să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor și amănuntelor furnizate, ci de acuratețea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea managemntului și modul în care produsul se transformă în bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar și momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacității solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe și punctelor tari ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate, ei vor trebui convinși că multe riscuri legate indisolubil de afacerea respectivă au fost identificate și s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în fața destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenție. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv și detaliile excesive.
Planul de afaceri mai are rolul de ai ajuta pe cei din afarǎ, mai ales pe investitori, sǎ aprecieze capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentǎ, de a trasa obiectivele viitoare, sǎ aprecieze capacitatea conducerii de a analiza riscurile și de a fi gata sǎ le facǎ fațǎ.
Companiile ce funcționează deja sau cele ce doresc achiziționarea unor afaceri deja existente au un avantaj asupra celor ce se află la început de drum, deoarece proiecțiile lor se bazează pe cifre reale și pe informații concrete, pe experiență acumulată din succese și greșeli.
1.4. SCOPURILE ELABORǍRII PLANULUI DE AFACERI
Mulți investitori încearcă să pornească o afacere fără un plan de afaceri prealabil. Ei omit o evaluare financiară, uneori mergând pe idei de genul : toți clienți vor plăti imediat, iar furnizori vor aștepta câteva luni pentru a fi plǎtiți ceea ce este fals deoarece :
– produsul nu se va vinde bine și va fi necesară finanțarea unei cantități serioase de stocuri, ceea ce înseamnă bani imobilizați;
produsul lor se va vinde ca pâinea caldă, lucru care nu trebuie să-i liniștească, deoarece această oportunitate o vor afla și alții, care vor intra rapid pe piață și cu sprijinul unei strategii de afaceri bine pusă la punct îi vor înlătura pe cei care fac afaceri “dupǎ ureche”.
Aceste persoane spun că a întocmi un plan de afaceri reprezintă o pierdere de timp, timp ce-l pot folosi mai bine achiziționând utilaje, clǎdiri, mijloace de transport. Alte motive pentru care mulți întreprinzători nu-și planifică afacerile sunt acelea că planificarea este prostească si plicticoasă sau că e făcută numai pentru firmele mari.
În literatura de specialitate se acordă un spațiu larg si firmelor mici, respectiv micilor întreprinzători. După opinia unor autori, mici întreprinzători reprezintă segmentul cel mai expus riscurilor de neplanificare. Dificultățile cele mai mari de care se lovește o firmă mică în încercarea de a supraviețui și a evolua se grupează pe cele trei faze indispensabile dezvoltării, astfel:
probleme de constituire, găsirea de clienți, dezvoltarea de produse;
probleme de consolidare, găsirea de personal competitiv, delegarea autorității, controlul întreprinderii;
probleme de expansiune, găsirea de finanțare, concurența cu firme mult mai mari.
Derularea afacerii se va face cu mai multǎ ușurință dacă veți elabora un plan de afaceri și finanțare va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingeți finanțatorul de soliditatea afacerii dumneavoastră. Atunci când un întreprinzător prezintă o idee unui creditor comercial, unei bănci sau unui investitor fără să aibă un plan de afaceri, ei vor cere investitorului să facă unul și abia după aceea să revină. Presupunând cǎ o firmă mică și-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea unei finanțări o forțează să realizeze un plan de afaceri competitiv.
Sintetizând, elaborarea și redactarea planului de afaceri vă vor conferi avantaje competitive în cel puțin trei domenii:
marketing – vor fi indentificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;
personal – se vor defini drepturile și atribuțiile managementului și angajaților, politicile de angajare și concediere, procesul operațional zilnic;
financiar – învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow, bilanțului, analizelor de punct critic;
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obține credibilitate și a arăta că a avea succes e foarte important pentru dumneavoastră.
1.5. TIPOLOGIA PLANULUI DE AFACERI
Elaborarea și prezentarea unui plan de afaceri competitiv presupune culegerea unor informații corecte, suficiente și convingătoare, analiza și interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.
Din punct de vedere al destinatarului planului de afaceri și al confidențialității informațiilor furnizate, putem face următoarea clasificare a formelor de prezentare a planului de afaceri.
Versiuni de prezentare:
a. versiunea confidențială – ce prezintă informații confidențiale și complete destinate unor utilizatori special;
b. versiunea parțială – ce pune accentul pe fluxul de numerar și pe structura capitalului și care e destinată investitorilor și creditorilor;
c. versiunea specifică – destinată unui cititor specific, ce are o anumită necesitate informațională;
d. versiunea generală – în care nu se regăsesc informații confidențiale și care este întocmită pentru destinatari de tipul acționarilor și analiștilor financiari.
In funcție de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul proiectului și de necesitǎțile de informare se cunosc trei tipuri de planuri de afaceri, ele fiind urmǎtoarele:
planul sumar
planul complet
planul detaliat
Planul sumar conține între 10-20 pagini și este folosit de firmele ce se aflǎ la începutul activitǎții lor, nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operațiunile curente nu au volum prea mare. În plus un asemenea tip de plan poate fi folosit și :
– de o firmǎ cu experiențǎ, dar care intenționeazǎ sǎ-și diversifice activitatea printr-un proiect de investiții nou;
de un manager experimentat, datoritǎ faptului cǎ notorietatea și succesele lui nu mai fac necesarǎ solicitarea unor informații mai detaliate;
pentru reînnoirea unei linii de credit sau pentru o valoare micǎ a necesarului de finanțare;
atunci când se urmǎrește dezvoltarea unui produs existent.
Planul complet conține un numǎr de 20-50 pagini și este utilizat în special atunci când valoarea necesarului de finanțat este consistentǎ, iar operațiunile trecute, prezente și viitoare ale afacerii ce se dorește a fi finanțatǎ trebuie analizate cu atenție.
Planul detaliat conține un numǎr de minimum 50 pagini și reprezintǎ nivelul cel mai complex al prezentǎrii unui plan de afaceri, nivel de la care acesta devine un ghid important pentru managerii firmei. Aceastǎ situație poate fi întâlnitǎ în ultima etapǎ a negocierii cu finanțatorul, când acesta dorește sǎ cunoascǎ în detaliu afacerea în care va investi, precum și în cazul proiectelor de investiții de mare anvergurǎ și de înaltǎ tehnologie.
CAPITOLUL II.
PREZENTAREA GENERALA A S.C. PRESTIGE S.A.
2.1 SCURT ISTORIC
SC. PRESTIGE SA s-a înființat în 15.03.2001, cu un capital social integral privat de 20.000 ron. Obiectul principal de activitate al societății îl reprezintă „activități specifice pentru restaurante și alimentație publică”, conform codului CAEN 5530. pe parcursul activității sale restaurantul deținut de societate și-a mărit și consolidat nivelul de clienți, gradul de utilizare a capacității sale de deservire evoluând de la 45% în anul 2001 la aprox. 75% în anul 2007.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 50.000 ron, 25% fiind asigurată de serviciile de catering. Cota de piață a restaurantului este de 5%, fiind susținută de serviciile a 29 de salariați.
2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE AL S.C. PRESTIGE S.A.
Descrierea ideii de afaceri:
Prin intermediul restaurantului Allegria, SC Prestige SA prestează servicii de alimentație publică de aproximativ 8 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calității ireproșabile a serviciilor sale, restaurantul și-a câștigat un renume binemeritat și o cotă de piață confortabilă. Calitatea ofertei și prețurile accesibile atrag totuși un număr important de consumatori din zona sudicǎ a Bucureștiului. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată în proporție de 75%.
Scopul întreprinderii este satisfacerea necesităților populației municipiului București cu produse alimentare și prestarea de servicii prin activitatea de antreprenoriat pentru realizarea intereselor sociale și economice ale membrilor asociați pe baza beneficiului obținut.
Pentru realizarea scopurilor propuse întreprinderea va practica următoarele genuri de activitate:
• producerea și realizarea la comandă a produselor;
• livrarea produselor la domiciliu.
Prețul acestor produse, precum și prețul livrării va fi acceptabil.
Prezentatrea situației actuale:
În prezent societatea dispune de un capital social de 62.000 ron, reprezentat de un număr de 6.200 de acțiuni în valoare de 10 ron/ acțiune. Finanțarea activității sale se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de afaceri structura de finanțare a activității cuprinzând în proporție de 80% capitaluri proprii și 20% datorii curente către furnizori, acționari și instituții ale statului.
La această dată, SC Prestige SA și-a consolidat imaginea și poziția de piață-țintă, valoarea cifrei de afaceri a anului 2007 ajungând la nivelul record de aproximativ 170.000 euro.
Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:
Cei 115 de clienți ce sunt deserviți zilnic de sectorul „Catering” sunt generați de comenzile a 15 companii, iar cei 347 de clienți direcți ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 10-12 clienți/ masă (la o capacitate a restaurantului de 30 mese – aproximativ. 120 locuri).
Pentru păstrarea și lărgirea poziției pe piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre:
– ridicarea calității produsului;
– lărgirea sortimentului de produse;
– ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
– stabilirea unui preț convenabil pentru toate categoriile sociale.
Clienții potențiali ai societatii sunt persoanele de toate vârstele, începând cu copiii de la 5 ani până la oamenii în vârstă. Totuși piața țintă a întreprinderii constituie persoanele a căror vârstǎ este între 18-40 ani.
Pentru ai determina pe clienți să cumpere produsele fabricate de societate, conducerea va pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate, prețul convenabil, amabilitatea la îndeplinirea comenzii, noutatea serviciului și produsului. La toate acestea se mai adaugă faptul că produsele vor fi fabricate din materii prime proaspete procurate direct de la producǎtori.
Strategia afacerii:
Pe baza cunoștintelor dobândite, succeselor anterioare și tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferențiere calitativă față de oferta concurenței. Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la prețuri mai mici, special pentru atragerea și menținerea clienților-țintă vizați de societate, acest tip de strategie s-a dovedit a fi cel mai performant. Experiența și succesul celor 8 ani de activitate argumentează foarte bine alegerea acestei strategii.
2.2.1. Caracterizarea mediului în care evoluează afacerea:
Mediul în care va evolua afacerea reprezintǎ totalitatea elelmentelor și factorilor externi, din afara ariei de influențǎ a întreprinderii, care afecteazǎ evoluția afaceri în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi necesarǎ în cazul în care obiectivul planului de afaceri este reprezentat de atragerea unui finanțator strǎin.
Factorii de mediu care influențeazǎ direct afacerea planificatǎ sunt atât de naturǎ politicǎ cât și atât de naturǎ economicǎ, juridicǎ și socialǎ. Factorii identificați care urmeazǎ sǎ fie luați în considerare la elaborarea unui plan de afaceri sunt:
sistemul politic – stabilirea acestuia va determina creșterea încrederii finanțatorului;
politicile macroeconomice – au implicații asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanțatorilor, a clienților și furnizorilor interesați de consolidarea unor relații pe termen lung;
sistemul juridic – respectarea standardelor internaționale în domeniu este foarte importantǎ pentru finanțatorii și partenerii de afaceri strǎini. Previzibilitatea și inexistența unor sentințe arbitrare reprezintǎ o ,,bilǎ albǎ” în fața acestora;
performanțele economice – au incidențǎ asupra cererii viitoare, atitudinii finanțatorilor potențiali, deciziilor concurenței, deciziilor clienților și chiar deciziilor guvernului cum ar fi sistemul de impozite;
tendințele în industria respectivǎ – argumenteazǎ riscurile și oportunitǎțile identificate, precum și comportamentul concurenței actuale și potențiale;
nivelul tehnologic – influențeazǎ evoluția produselor, cererea previzionatǎ, competitivitatea, necesarul de resurse și costurile de producție;
caracteristicile resurselor umane – au implicații asupra resuselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;
carateristicile pieței financiare – influențeazǎ capacitatea de a obține fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
caracteristicile pieței imobiliare – influențeazǎ valoarea estimatǎ a infrastructurilor, a chiriilor pentru spațiile necesare, a garanțiilor pentru acordarea creditelor.
Schema 1 Factorii de mediu ce acționeazǎ asupra dezvoltǎrii afacerii.
Dacǎ îngustǎm puțin mediul de evoluție al firmei vom observa cǎ acesta activeazǎ într-o anumitǎ ramurǎ industrialǎ. Afacerea în sine trebuie sǎ-și concentreze atenția asupra industriei de care aparține, asupra domeniului unde societatea se încadreazǎ.
Serviciile de alimentație publică au fost și vor fi întotdeauna o afacere permisivă și permeabilă, deci ușor de imitat și deschisă competiției susținute. Prin urmare și riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influențele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice și sistemul juridic nu au o importanță majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitățile managementului de a anticipa și percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și de ai fideliza.
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferință generală pentru restaurantele gen fast-food, se constată o tendință de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă preferatele tineretului și persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piață ocazionate de întocmirea prezentului studiu.
Piața:
Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenții. Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigențelor clienților printr-un meniu variat, de o calitate ireproșabilǎ, asigurarea unui ambient plăcut în incita restaurantului precum și promptitudinea livrărilor pentru serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante și din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Cărnii.
2.2.2. Tipologia produselor și serviciilor oferite
Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani – conform studiilor de piață efectuate de Agenția de Monitorizare a tendințelor de consum în anul 2005.
Descrierea serviciilor:
Restaurantul Allegria oferă un meniu cu mâncăruri și băuturi deosebite, cu specific național sau aparținând bucătăriei internaționale, clienții săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate. Societatea este renumită pentru politica strictǎ de asigurare a calității seviciilor sale, făcând din aceasta un avantaj concurențial.
Produse și servicii:
Produsele ce vor fi fabricate de societate vor satisface cele mai rafinate gusturi ale celor mai alintați gurmanzi. Produsele firmei noastre sunt orientate spre satisfacerea nevoilor zi de zi, fie zi de lucru, fie zi de sărbătoare.
Produsele propuse de firmǎ vor avea gusturi diferite și specifice. Acest gust se va datora materiei prime proaspǎtǎ de obicei neutilizate de alți producători. Denumirea produselor va fi la fel diferită, aceasta depinzând de materia primă și condimentele folosite la fabricarea produsului finit.
Restaurantul a reușit să atragă și să satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul următor:
Se constată o creștere a interesului consumatorilor față de specialitățile culinare aparținând bucătăriei internaționale, în special față de bucătăria italienească, franțuzească și asiatică. Cu excepția bucătăriei asiatice, firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru satisfacerea pe deplin a acestor tendințe de consum.
Produsul original al firmei va satisface gusturile fiecărei persoane, grație posibilităților pe care le oferim clienților. Viitorii clienți ai firmei vor putea comanda diferite produse și condimente specifice.
Servicii oferite:
Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:
în mod direct – la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon, fax sau e-mail.
Societatea preconizează să folosească un ambalaj original, în care vor fi livrate produsele. Acesta va consta din foaie de carton presat, având imprimate pe față emblema întreprinderii și date ce caracterizează întreprinderea, adresa juridică, numerele de telefon.
De asemenea societatea va primi comenzi de livrare a produselor la consumator pentru zile de naștere, sărbători și alte ocazii speciale.
2.2.3. Localizarea rețelei de restaurante
Restaurantul Allegria dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat pe Bulevardul Basarabiei, nr 10. Aceasta se află într-o zonă ușor accesibilă, în vecinatatea Parcului Național și a Stadionului Național ,,LIA MANOLIU” – un loc în partea sudicǎ a orașului intens circulat, unde au loc multiple manifestǎri sportive.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi în apropierea intersecției dintre străzile Semicercului și Arcurilor, la parterul unui bloc de locuințe de curând construite. Amplasamentul se află visa-vis de Parcul Herastrau astfel încât Prestige va beneficia atât de vecinătatea unui loc intens circulat, cât și de priveliștea oferită de vegetația parcului.
CAPITOLUL III.
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI PRIVIND ATRAGEREA DE NOI INVESTITORI
3.1. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
Datorită creșterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului Allegria în condițiile unei capacității limitate, echipa managerială a S.C. Prestige S.A. a luat hotărârea de a face o nouă investiție prin deschiderea unui nou restaurant într-o altă locație care să vină în întâmpinarea tendințelor pieței și cererii clienților.
Pentru această investiție a fost necesară elaborarea unui studiu de piață și elaborarea unui nou plan de afaceri, aceastea fiind necesare pentru obținerea unui credit de investiție. Coordonatele urmărite în planul de afaceri elaborat sunt necesare nu numai pentru obținerea creditului dar și pentru o previziune a veniturilor obținute în viitor necesare amortizării investiției.
Prin deschiderea unui nou restaurant firma S.C. Prestige S.A. a căutat să îmbunătățescă serviciile oferite și diversificarea gamei de produse comercializate preparate și semipreparate ținând cont de faptul că noul amplasament nu este într-o zonă centrală ci se află într-o zonă de tranzit unde aproximativ 60% din clienți preferă produsele semipreparate. Din aceste considerente a fost observată nevoia cǎ pe lângă sala de mese caracteristică unui restaurant clasic să fie amplasat și un bar de tip fast-food cu alte dotări decât cele ale restaurantului. Este foarte posibil ca cea mai mare parte a investiției să fie amortizată în timp relativ scurt de această anexă fast-food care se pare, din cercetările de piață anterioare, că va fi mult mai frecventată de clienți. În imediata vecinătate a noului amplasament se află o zonă de agrement care la rândul ei atrage persoane din toate categoriile sociale.
Se va ține cont și de faptul cǎ în general prețurile practicate în restaurantele tip fast-food sunt în general mai mici decât cele ale unui restaurant clasic și de aceea se așteaptă o frecvență mai mare de consumatori din toate categoriile sociale cu posibilități mai mici sau mai mari.
S-a pus accentul pe înființarea acestui fast-food ca fiind o garanție a recuperării investiției care după cum am spus în proporție de 90% provine din credit.
În urma studierii prealabile a noului amplasament s-a putut observa faptul cǎ în aceastǎ locație peǎ zona de agrement se mai aflǎ și o cunoscutǎ ție de taximetre cu program non-stop precum și un nod de legaturǎ al mijloacelor de transport în comun ceea ceǎ o mare fluctuație de oameni pe aproape toatǎ perioada unei zile. Astfel noul complex compus din restaurant și fast-food vine în întampinarea tuturor tipurilor de țe.
Pentru a eficientiza și a atrage clienți și pentru restaurant nu au fost omise nici aspectele legate de infrastructura astfel cǎ a fost necesarǎ și amenajarea unui loc de parcare în preajma complexului acest fapt corespunzând și noilor cerințe legislative în domeniu. Din experiențele anterioare s-a putut observa faptul ca aparent micile detalii ca de exemplu locul de parcare au fǎcut sǎ se piardǎ un numǎr destul de mare de clienți.
Pentru a îmbina noile cerințe ale standardelor calitate-mediu cu ambianța care va fi creatǎ s-au fǎcut calcule privind alocarea unei cote pǎrți din investiție pentru amenajarea cu plante naturale care sǎ aibǎ și rol de ornament pentru terasa de varǎ. Pentru un design mai atractiv se va face imprejmuirea cu un gard viu care este considerat a fi mult mai funcțional si mai ieftin din punct de vedere al investiției.
Pentru eficientizarea investiției datoritǎ faptului cǎ acest nou complex este dotat cu terasǎ și fast-food în afarǎ de clasicul restaurant serviciile de servire vor fi fǎcute și cu personal sezonier, deci persoane angajate pe perioade determinate de timp aceasta ducând și la o reducere a cheltuielilor privind resursele umane în perioadele de iarna cand funcționeazǎ doar restaurantul și fast-food-ul.
Cu ocazia noi investiții putem spune cǎ s-a diversificat și imbunatǎțit și activitatea de catering deoarece acum se va acoperi o suprafațǎ mai mare de deservire a clienților, pe de-o parte, iar pe de altǎ parte s-a mǎrit varietatea de produse oferite (pizza, shaworma, etc.)
Investițiile din noul proiect așa cum a fost el gândit și conceput vor determina creșterea veniturilor în mod constant în primul an cu pana la 38%, iar dupǎ amortizarea investiției vor urma creșteri de 45-50% în urmǎtorii doi ani.
Profitabilitatea afacerii poate fi influențatǎ în mod pozitiv și de modul de promovare al afacerii, cel mai important criteriu fiind constituit de publicitate. Pentru acestea se va aloca un procent de 2-3% din profitul lunar obținut.
În concluzie se poate afirma cǎ aceastǎ afacere are o speranțǎ de profitabilitate de 80-90% în condițiile actuale ale pieței.
3.2 SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
Acest plan de afaceri este întocmit de S.C. PRESTIGE S.A. București pentru obținerea unui credit bancar necesar achiziționǎrii unui spațiu comercial în vederea extinderii activitǎții.
În acest spațiu comercial se va deschide un nou restaurant, ce își va focaliza atenția spre toate tipurile de clienți și mai ales spre satisfacerea întregilor cerințe ale acestora. Maniera cu ajutorul cǎreia acest tip de restaurant se va distinge de concurenții existenți la momentul actual pe piațǎ va fi gama variatǎ de servicii oferite, de produsele și de tipul de strategie folositǎ.
S.C. PRESTIGE S.A. a fost înființatǎ în 15.03.2001, având la aceea datǎ un capital social în totalitate privat în valoare de 20.000 ron. Principalul obiect de activitatea al societǎții îl constitute activitatea de tip restaurant.
Afacerea își propune sǎ se distingǎ ca exponent de marcǎ pentru tipul de servicii oferit. Recunoașterea acestei poziții se va face prin atingerea în interval de 3 ani a unui volum al cifrei de afaceri de circa 370.000 ron. Conform studiilor de piațǎ efectuate, o asemenea cifrǎ de afaceri va asigura firmei o cotǎ de piațǎ de aproximativ 10% din piața-țintǎ.
Pentru a-și atinge acest scop, firma va avea în vedere urmǎtoarele obiective:
deschiderea în anul 2008 a unui nou restaurant
diversificarea cu aproximativ 30% a ofertei de produse culinare (cu preparate aparținând atât bucǎtǎriei naționale cât și bucǎtǎriei internaționale);
îmbunǎtǎțirea calitǎții serviciilor oferite clienților și dezvoltarea rețelei de livrare la domiciliu sau la birou ;
În vederea atingerii primului obiectiv se va contracta un credit de aproximativ 300.000 euro, rambursabil într-o perioada de 3 ani cu o dobândǎ de 12% pe an, finanțatorul încasând o dobândǎ totalǎ de aproximativ 200.000 ron. Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj și ipotecǎ asupra activelor societǎții (imobilele celor douǎ restaurante și utilajele aferente precum și autoturismele firmei).
Diversificarea ofertei se va face, în special, prin angajarea pentru fiecare restaurant a unui specialist în bucǎtǎria asiaticǎ abordând astfel un segment insuficient acoperit de meniul actual.
Calitatea serviciilor va fi asiguratǎ și îmbunǎtǎțitǎ prin menținerea unui control strict din partea managementului, organizarea de pregǎtiri periodice pentru personalul ce va fi nou angajat și pentru cel deja existent.
Lǎrgirea ariei de livrare a comenzilor la domiciliu și creșterea promtitudini livrǎrilor vor fi asigurate prin achiziția a trei autovehicule suplimentare.
Asigurarea calitǎții
S.C. Prestige S.A. și-a dezvoltat un program performant de asigurare a calitǎții produselor oferite prin:
dotǎrile și echipamentele moderne;
controlul strict al respectǎrii normelor interne de funcționare.
Materiile prime, bǎuturile și ingredientele sunt aprovizionate printr-o rețea de furnizori atent verificatǎ, toate acestea sunt foarte proaspete, fiind pǎstrate în condiții igienico-sanitare de excepție. Calitatea furnizorilor și dimensionarea optimǎ a programului de aprovizionare conduc la menținerea celor mai înalte standarde calitative.
Douǎ persoane din conducerea unitǎții (șefii de restaurant) vor supraveghea în permanențǎ respectarea standardelor sanitare și de calitate a produselor, precum și modul de deservire a clienților. Aceștia se vor ocupa și de relațiile cu furnizori, stabilind necesarul de materii prime, negociind modalitǎțile și termenele de livrare și platǎ. Pentru asigurarea unei deserviri impecabile a consumatorilor va fi nevoie de prezența permanentǎ a unui șef de salǎ în incita destinatǎ clienților.
Caracterul deosebit al ofertei culinare este asigurat de angajarea a doi maeștri-bucǎtari cu peste 15 ani experiențǎ în restaurante de primǎ clasǎ din București sau pe vase de croazierǎ.
Echipa managerialǎ
Toate cele de mai sus vor fi controlate de o echipǎ managerialǎ de cea mai înaltǎ calitate.
Conducerea operativǎ va fi asiguratǎ de cei 4 membri ai echipei manageriale cu o bogatǎ experiențǎ în domeniu ( Marius Drǎgan – 10 ani experiențǎ, Marian Bonciu – 12 ani experiențǎ, Gabriel Mihai – 8 ani experiențǎ și Elana Popescu – 15 ani experiențǎ) aflați în directa subordonare a directorului general Bogdan Ionescu – 15 ani experiențǎ.
De-a lungul perioadei de activitate, S.C. Prestige S.A. și-a consolidat o serie de relații de consultanțǎ cu persoane fizice care, prin experiența și specificul activitǎții lor, contribuie la buna desfǎșurare a afacerii.
Acționariatul este omogen și convergent în opinii, favorizând elaborarea și urmǎrirea unei strategii unitare. Prezența postului de televiziune COSMOS TV printre acționarii societǎții contribuie la consolidarea politici de promovare a serviciilor restaurantului.
CAPITOLUL IV.
PLANUL DE MANAGEMENT SI MARKETING AL
S.C. PRESTIGE S.A.
Managementul reprezintǎ o științǎ care studieazǎ ansamblul proceselor și relațiilor de management ce se stabilesc într-o organizație, pentru a identifica principiile și legile care le guverneazǎ, în scopul conceperii de noi sisteme, metode și tehnici de conducere menite sǎ asigure creșterea eficienței.
Procesul de management constǎ în ansamblul fazelor, al proceselor prin care se determinǎ obiectivele acestora și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncǎ necesare realizǎrii lor și executanții acestora, prin care se integreazǎ și controleazǎ munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici pentru îndeplinirea cât mai eficientǎ a misiunii firmei.
Relațiile de management reprezintǎ raporturile ce se stabilesc între componentele unui sistem și între acestea și alte sisteme, în procesul exercitǎrii funcțiilor managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare)
Planul de marketing reprezintǎ mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie sǎ se bazeze pe înțelegerea clarǎ a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorește a fi realizat de afacerea respectivǎ în viitor, aceste obiective urmând a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin definirea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing, având în vedere cǎ o intrare nepregǎtitǎ pe piațǎ sau o diversificare întâmplǎtoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere.
Marketingul înseamnǎ mult mai mult decât promoție, reclamǎ și tehnici de vânzare utilizate pentru a face pe cineva sǎ cumpere un produs.
,,Obiectivul activitǎți de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și înțelelge atât de bine pe client încât produsul sau serviciul sǎ se potriveascǎ cu nevoile sale și sǎ se vândǎ singur”. (Peter Drucker)
În concordanță cu rezultatele cercetării de piață efectuate, clienții-țintă au din ce în ce mai puțin timp și abilități să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către viața socială și realizarea profesională. Societatea Prestige își propune să răspundă eficace acestor tendințe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase și la prețuri accesibile.
4.1. PROPRIETARII AFACERII ȘI DESCRIEREA ECHIPEI MANAGERIALE
4.1.1. Proprietarii afacerii:
Bazele acestei afaceri au fost puse în anul 2001 prin participarea egală la capitalul social al S.C. Prestige SA a domnilor Radu Oprea și Nicolae Georgescu. Structura și volumul capitalului social au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social este următoarea:
Nicolae Georgescu – 32%
Radu Oprea – 32%
SC COSMOS TV SA – 30%
Bogdan Ionuț Ionescu – 6%
Toate acțiunile societății conferǎ drept de vot în AGA.
Descrierea echipei manageriale:
Conducerea operativă a societății este asigurată de o echipă echilibrată și bine închegată, cu experientă și succese înregistrate în activitatea anterioară. Singurul nou membru al echipei este doamna Elena Popescu – ce va ocupa poziția de șef al noului restaurant. Organigrama societǎtii este prezentatǎ în Anexa 1.
Componența acestei echipe se prezintă astfel:
a) Bogdan Ionuț Ionescu – (45 ani)- director general ocupă această funcție încă din anul 1996. De profesie economist (absolvent al facultății de Management al ASE Bucuresti) are o experiență de aproximativ 20 ani în turism și alimentație publică. Înainte de a fi angajat pe acest post a lucrat 4 ani ca Director general al cazinoului Golden Look din Bucuresti și 6 ani ca director general al restaurantului Apolodor din Constanța. În trecut a lucrat timp de 2 ani și ca șef al restaurantului Steaua de Mare – Constanța.
Pentru al stimula și a-i răsplăti eforturile depuse până acum i-au fost atribuite 6% din acțiunile societății Prestige. Toate referințele de la locurile de muncă anterioare sunt excelente.
b) Marius Drǎgan– (38 ani)- director economic, ocupă de 2 ani această poziție în cadrul societății. A absolvit Facultatea de Finanțe-Contabilitate din cadrul ASE București și este membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o experiență de 15 ani în domeniul său de activitate, din care 4 ani – șef contabil la S.C. Danubia SA și 4 ani Director economic la S.C. Best Food Company producția alimentară.
c) Marian Bonciu – (36 ani)- director de marketing, deținând această funcție de la înființarea societății Absolvent al Facultății de Comerț din cadrul ASE București, deține titlul de doctor în marketing și are o experiență în domeniu de 12 ani. A lucrat ca Director Relații Publice al Balantine’s Romania SRL și 5 ani ca Director de Marketing al Restaurantului Select din București.
d) Liviu Gabriel Mihai – (37 ani)- administrator restaurant Allegria, angajat pe această poziție de aproape 2 ani. A absolvit Facultatea de Manageament și are o experiență profesională de 14 ani. A lucrat timp de 3 ani ca șef de sală pe un vas de croazieră american și a ocupat timp de 3 ani poziția de șef al Restaurantului Caraibe din zona diplomatică a Bucureștiului. De curând a dobândit și titlul de contabil autorizat de CECCAR.
e) Elena Popescu – (34 ani)- administrator al viitorului restaurant, ce va fi angajată de societate imediat ce vor începe lucrările de investiție. Doamna Popescu a terminat Liceul Economic nr.5 și e licențiată a Facultății de Economie Generală din cadrul ASE. A lucrat timp de 5 ani ca administrator al unui bar renumit din centrul Bucureștiului și 4 ani ca Director de Marketing al unui hotel de 3 stele din capitală. Ca administrator de bar a reușit ca prin reorganizarea personalului o nouă politică de marketing și reamenajarea incintei să transforme barul într-un club intens frecventat de oamenii de afaceri din București. Sub conducerea sa hotelul și-a dezvoltat o abordare de marketing mai bine focalizatǎ pe clienții-țintă, reușind în primul an o creștere a cifrei de afaceri de 30% și menținerea unui trend favorabil în perioada următoare.
Consultanții – cheie
De-a lungul timpului S.C. Prestige SA și-a consolidat o serie de relații de consultanță cu persoane fizice care, prin experiența și specificul activității lor, contribuie la buna desfășurare a afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se numără:
D. Gheorghe – expert contabil și inspector al Administrației financiare – consiliază firma în interpretarea corectă a legilor financiar-contabile și în calcularea corectă a taxelor și impozitelor datorate instituțiilor statului;
A. Boeru – expert în Ministerul Agriculturii și Alimentației Publice –colaborează cu societatea pe domeniul obținerii sau menținerii licențelor pentru preparatele din oferta nostrǎ.
Panait – avocat, membru al Baroului București și component al Consiliului Uniunii Avocaților din Romania. Are o experiență de peste 15 ani în consilierea juridică a activităților comerciale și colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea contractelor și reprezentarea eventuală în justiție.
ORGANIZAREA AFACERII ȘI POLITICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
Organizarea afacerii:
Organizarea afacerii este una mixtă în care, plecând de la o organizare de responsabilități, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele două restaurante.
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membrii ai echipei manageriale (Marius Drǎgan, Marian Bonciu, Liviu Gabriel Mihai și Elena Popescu) aflați în directǎ subordonare a directorului general (Bogdan Ionuț Ionescu).
Activitatea celor două restaurante este direct supravegheată de cei doi șefi de restaurant care au în subordine câte 25 de angajați. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeași structură a personalului, numărul salariaților și caracteristicile necesare angajării permițând atingerea volumului de activitate previzionat.
4.2.2. Politica de management a resurselor umane:
Programul de recrutare și evaluare a personalului se va derula conform precizărilor din planul operațional. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare și plasare a forței de muncă Zenith Recruitement deoarece am considerat ca firma în cauzǎ are capacitatea optimǎ de a organiza procedura completǎ de selecție și de a indica în timp real lista candidaților care pot fi angajați imediat precum și pe cea a candidaților care pot fi angajați condiționat.
Evaluarea performanțelor angajaților se va concentra pe urmatoarele aspecte:
trǎsǎturi de caracter și temperamentale;
caracteristici de personalitate și profesionale care pot fi modificate și/sau imbunǎtǎțite prin pregǎtire și experiențǎ;
performanțǎ generalǎ;
performanțǎ specificǎ;
potențialul de perfecționare profesionalǎ.
Cele mai importante aspecte luate în considerare pentru evaluarea performanțelor salariaților vor fi: inteligența, memoria, capacitatea de a învǎța, aptitudini specifice, dinamism, inițiativǎ, energie și disciplinǎ, rezistențǎ la stres, ambiție, autonomie, abilitǎți de comunicare, nivelul vocabularului. Aceste aspecte sunt cele mai importante dar nu sunt singurele, ele putând fi completate în funcție de context.
Pentru evaluarea propriu-zisǎ va fi folositǎ metoda scalei de evaluare graficǎ analizându-se concordanța dintre atributele specifice postului ocupat de un salariat și performanțele acestuia în respectivul post.
Pentru recrutarea și angajarea de personal ce dispune de abilitățile și experiența necesară atingerii parametrilor solicitați de conducere au fost nevoie de câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se va mai aloca o lună pentru acomodare și verificarea competenței personalului.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea se va face prin salariu fix și se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obținerii unor rezultate deosebite. Evoluția salarială și primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat, punându-se accent pe motivarea pozitivǎ: recompense bǎnești și materiale, garanții privind locul de muncǎ, delegarea de competențe ca manifestare a aprecierii și încrederii, lauda, multumirea, etc. Se va apela la motivarea negativǎ (amenințǎri, pedepse, sancțiuni) numai în condiții de excepție, ținând cont de faptul cǎ o astfel de motivație ar induce o stare de tensiune.
Politica de imbunǎtǎțire a performanțelor include organizarea unor programe de pregătire comună a angajaților celor două restaurante, mai ales din perioada de acomodare și verificare a persoanelor nou angajate, precum și programe de perfecționare organizate de instituții de elitǎ din domeniu ( în țarǎ sau strǎinǎtate).
4.3. DESCRIEREA PIEȚEI:
În cadrul sectorului terțiar serviciile de alimentație publică ocupă locul 14 la nivel național, vânzările anuale fiind de aproximativ 950.000 ron (potrivit unui studiu publicat în Buletinul Static nr. 9/ 2002). În aceste condiții, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul activității de alimentație publică.
Conform cercetării de piață comandate de societatea Prestige românii cheltuiesc în medie 7% din venituri pentru a lua masa în oraș. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluție fluctuantă în ultimii 4 ani. În anul 2007 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 5% din veniturile sectorului terțiar. Aceasta tendință este explicată de un raport întocmit de Agenția de monitorizare a tendințelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de viață, climatului economic și creșterea varietății ofertei existente de piață.
Anual în București se deschid în medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone ușor accesibile ale municipiului. Aceste activități se dezvoltă în special în zone bune, în apropierea centrelor de afaceri sau spaților de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odatǎ cu depărtarea de zona centrală.
Segmentul de piață urmărit:
Servicile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienți: adulți peste 20 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 350 EURO/lunar cu locuința sau biroul amplasat în zona de est a municipiului București.
Pentru restaurantul ce se intenționează a fi deschis segmentul-țintă va fi reprezentat de: adulți peste 23 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 300 EURO/lunar cu locuința sau biroul amplasat în zona de sud a municipiului București.
Trendul pieței:
Atât previziunile pe termen scurt, cât si cele pe termen lung indică un trend crescător al acestei activități, în directă corelație cu evoluția previzionată a economiei naționale. Același studiu publicat de Agenția de Monitorizare a tendințelor de consum arată că, persoanele cu venit cel puțin mediu vor fi nevoite să servească masa în oraș din ce în ce mai des.
Deoarece trendul acestei activitǎți este în creștere societatea va adopta o strategie bazatǎ pe urmǎtoarele acțiuni:
investiții puternice în promovare – pentru a asigura cumpǎrarea de probǎ și cumpǎrarea repetatǎ a produsului firmei;
investiții în cercetare-dezvoltare – pentru lǎrgirea gamei de produs pe mǎsurǎ ce ritmul creșterii se apropie de 0;
practicarea unei politici concurențiale agresive a preturilor mici în etapele de creștere a pieței, urmatǎ de majorǎri odatǎ cu reducerea ritmului de creștere a prețului.
o politicǎ de preț axatǎ mai degrabǎ spre maximizarea profitului decât pe extinderea cotei de piațǎ.
4.4. CONCURENȚA ȘI ALTE INFLUENȚE:
Firma noastrǎ se bazeazǎ pe anumite calitǎți constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezintǎ în totalitate. Atuurile pe care firma mizeazǎ sunt cele stabilite de studiile de piațǎ și sunt astfel concepute încât sǎ rǎspundǎ nevoilor și așteptǎrilor clienților. În primul rând societatea oferǎ o gamǎ variatǎ de produse pentru toți clienții sǎi. Începând din momentul în care a intrat în contact cu societatea o persoanǎ este ajutatǎ sǎ aleagǎ tipul de produs cǎtre care prezintǎ interes.
Concurența poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitalei activând peste 100 unitǎți. Din acest motiv S.C. Prestige S.A. încearcă să se diferențieze și vine cu o oferta cât mai variabilă la prețuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care și-a câștigat un segment cu piață bine definită.
În urma apariției pe piață a societǎții S.C. Prestige S.A. se presupune o reacție neîntârziată din partea firmelor concurente, care ar putea începe prestarea serviciului de catering de care ei nu dispun în momentul actual.
Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenți pentru Allegria sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Analiza comparativă a concurenților care prezintǎ calitǎți similare
În tabelul de mai sus s-a efectuat analiza comparativǎ a concurenților care prezintǎ calitǎți similare cu cele ale restaurantului Allegria luându-se în considerare urmǎtorii indicatori: produsul sau serviciul, prețul, calitatea, amplasarea firmei, distribuirea produsului și imaginea firmei. Indicatorilor utilizați li s-au repartizat puncte de la 1 la 5. Din acest tabel a rezultat cǎ restaurantul Allegria a obținut un punctaj maxim(5) în ceea ce privește produsele și serviciile cît și distribuirea produsului, ceilalți concurenți obținînd un punctaj mai mic în ceea ce privește produsele și seviciile oferite iar în ceea ce privește distribuirea produsului doar un singur concurent a obținut punctajul maxim. Referitor la ceilalți indicatori restaurantul Allegria a obținut un punctaj îmbucurǎtor.
Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de sud a Bucureștiului concurenții zonei sale de amplasare vor fi:
Competitorii secundari ai societǎții se stratifică pe urmatoarele 3 categorii:
– restaurantele de clasă superioară și prețuri mari amplasate în zona țintă (X1, Y1, Z1 – în zona de sud și X2, Y2, Z2 – în zona de est).
– restaurantele similare, dar aflate la distanță considerabilă de acesta (M1, N1, P1 – în zona de sud și M2, N2, P2 – în zona de est ).
– restaurantele cu prețuri și oferta inferioară amplasate în zona țintă (S1, T1, U1 – în zona de sud și S2, T2, U2 – în zona de est).
Migrarea cererii către acești competitori se produce în genere ca urmare a fluctuațiilor veniturilor individuale.
Deși au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Sheriff’s, Spring Time nu sunt considerate concurenți direcți sau secundari, ele adresându-se altui segment de piață. Totuși acestea exercită o anumită atracție asupra clienților-țintă.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurență o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o creștere de 20%, la ora actuală existând pe piață aproximativ 18 – 20 concurenți direcți (cercetare efectuată de firma Quadrant și publică în revista Market Research).
În cadrul S.C Prestige S.A politica firmei se diferențieazǎ de cea a firmelor concurente printr-o caracteristicǎ de bazǎ și anume cea de permanentizare a legǎturile cu clienții sǎi astfel încât acestea sǎ devinǎ legǎturi permanente cu niște “clienți fideli”. Acesta este cuvântul cheie al reușitei întregii afaceri, mulțumirea unui client astfel încât el sǎ revinǎ la aceeași firmǎ și cu un nou client.
În procesul de atragere a clienților societatea va acorda bonusuri pentru fidelitate, deoarece satisfacerea clienților este un proces de lungǎ duratǎ care presupune multǎ atenție și efort iar pentru aceasta lucreazǎ întreaga echipǎ a societǎții noastre. “Cine pune astǎzi o sǎmânțǎ mâine va culege un fir de orez” spune un înțelept proverb japonez, iar noi ne ocupǎm de fiecare client în parte, pentru ca odatǎ revenit la serviciile noastre sǎ beneficieze de reduceri și facilitǎți care sǎ-i demonstreze cât de importantǎ este fiecare persoanǎ pentru societatea noastrǎ.
Dupǎ cum am arǎtat mai sus firma noastrǎ se distinge de concurența sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul și competența angajaților.
Numărul de persoane care servesc masa în oraș este în creștere de la an la an. Pe această piață factorii-cheie îi constituie amplasamentul, calitatea produselor, serviciilor și prețurilor practicate.
4.5. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) reprezintǎ o tehnicǎ generalǎ de management care este în mod particular folositǎ în stadiile incipiente ale planificǎrii strategice. Ea este o tehnicǎ simplǎ și frecvent întâlnitǎ în pregǎtirea și revizuirea planurilor de afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unor decizii.
Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) reprezintă o modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii, care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
Analiza internǎ se referǎ la resursele și capacitǎțile interne ale societǎții, adicǎ sunt prezentate punctele tari și punctele slabe ale acesteia.
– relații strânse cu un important post TV
Amenințǎri
– extinderea unor lanțuri de restaurante cu renume internațional;
– deschiderea unor restaurante similare în cadrul centrelor de afaceri;
– conflictele dintre Patronatul Cărnii și Guvern pe baza politicii guvernamentale cu privire la importurile de carne – ce ar putea influența prețul cărnii și al produselor din carne;
Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):
controlul strict al cheltuielilor și supravegherea permanentă a stării de lichiditate;
ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;
o politică de vânzări mai agresivă și consolidarea poziției de lider pe piață;
urmărirea mai atentă a evoluției concurenței;
stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;
educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clientilor
4.6. STRATEGIA DE MARKETING
S.C. Prestige S.A. își propune să-și dubleze cota de piață deținută, prin deschiderea unui nou restaurant în jumătatea sudicǎ a Bucureștiului.
În plus conducerea, societății va adapta meniul la cerințele variate ce vin din partea consumatorilor străini. În prima fază s-au ales produse specifice bucătăriilor franțuzești, italienești și asiatice.
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea restaurant în zona rezidențială Băneasa.
Politica de preț:
Politica de preț nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluzând felul 1, felul 2, desert și bautură) va costa, în medie 35 ron.
Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, prețul unui meniu pentru o persoană se va menține în jur de 12 ron incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 8.5 ron, din care costul alimentelor 2 ron (pentru o distanță medie de 5 km.)
Strategia de distribuție:
Se va menține strategia adoptată până în prezent, ce și-a dovedit eficiența. În continuare se va acorda o importanță deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achiziționa 3 autovehicule. Se dorește ca durata maximă de distribuție a comenzii să fie de 30 minute din momentul în care autoturismul pleacă de la restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea mașinilor personale a doi angajați (picoli) ce vor avea această sarcină complementară în situațiile de forță majoră.
Politica de promovarea și relațiile publice:
O importantă metodă de promovare a imaginii restaurantului este însăși calitatea serviciilor oferite, care determină satisfacția clienților, ceea ce îi poate transforma în clienți fideli. Mai mult, ei pot recomanda restaurantul la care s-au simțit bine altor persoane și, prin această reclamă verbală, gradul de utilizare a serviciilor poate crește considerabil.
Campania de promovare a firmei va fi axatǎ pe urmatorea idee “societatea noastrǎ este una popularǎ”. Deși acesta nu este un slogan considerǎm cǎ este o temǎ de campanie potrivitǎ pentru cǎ lumea tinde sǎ aibǎ impresia cǎ un restaurantul este exclusiv pentru oamenii bogați; iar prin aceastǎ temǎ înlǎturǎm îndoielile cu privințǎ la accesibitatea preturilor și a servicilor.
Ca orice mare societate, firma noastrǎ va organiza o petrecere de inaugurare în cadrul noului restaurant unde publicul va putea lua contact direct cu produsele și servicile firmei noastre.
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de aproximativ 19 mil lei și cuprinde:
Campania de promovare și programul de relații publice vor fi conduse în mod direct de domnul Marian Bonciu, ce a desfășurat timp de 5 ani o activitate similară pentru cunoscutul restaurant Select din capitală.
În același timp departamentul de publicitate al firmei noastre va monitoriza în permanențǎ reacția publicului și va adapta serviciile firmei la cerințele clienților pentru a-și respecta promisiunile.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toatǎ mass-media interesatǎ de eveniment. S-au finalizat discuțiile privitoare la desfășurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului COSMOS TV în spațiul viitorului restaurant (societatea ce deține acest post de televiziune este acționar al S.C. Prestige SA).
Pentru cei care se bucurǎ de facilitǎțile internetului firma noastrǎ a deschis o pagina de Web în care se pot accesa toate informațiile momentului referitoare la produsele și servicile oferite, dar și în același timp posibilitatea de a comanda produsele firmei.
Se vor face oferte pentru găzduirea la preț de cost a unor întruniri, reuniuni, decernări de premii ale lumii artistice și de afaceri, evenimente la care va avea acces și presa.
Amenajările necesare:
Noul restaurant va fi deschis în zona sudicǎ a orașului, într-un imobil pentru care s-a plătit deja un avans de aproximativ 14.5% (14.000 EURO). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Basarabiei, nr. 10 bis. Acesta se află într-o zonă ușor accesibilă, în vecinitatea Stadionului ,,Lia Manoliu” (fostul stadion Național) un important complex sportiv.
Imobilul în care se va materializa proiectul de invenție necesită unele renovări, îmbunătățiri și amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de rezistență și se vor efectua reparațiile necesare. O atenție specială va fi acordată utilitățiilor, finisajelor superioare și elementelor de decor – geam termopan, lambriuri din lemn prețios, iluminat indirect, instalație de climatizare, cascadă artificială interioară și exterioarǎ etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (30 mese), un spațiu pentru separeuri (5 mese), terasǎ în aer liber (15 mese), zona de fast-food, garderobă, vestiare pentru angajați, grupuri sanitare, bucătărie, depozit și biroul șefului de restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătărie, veselă.
Valoarea totală a amenajărilor și dotărilor va fi de 220.000 EURO:
– amenajări – 130.000 EURO (conform devizului de cheltuieli anticipate);
– dotări materiale – 90.000 EURO (conform prețurilor pieței și selecțiilor de ofertă).
Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.
Cercetarea de piață:
S.C. Prestige SA a solicitat o cercetare de piață firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului în piață și situația generală a pieței-țintă. Cercetarea s-a realizat pe un eșantion reprezentativ de 1.000 de subiecți. Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:
– 65% dintre subiecți iau masa cel putin de 4 ori/ săptămână la restaurante de clasă similară;
– 7% declară că iau în mod frecvent masa la restaurantul Allegria;
– 15% preferă restaurantele luxoase;
– 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;
– 45% au auzit de restaurantul Allegria, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de sud a capitalei);
– 15% nu au auzit de restaurantul Allegria ( numai 40% din aceștia sunt din zona de sud a Bucureștiului);
– 40% declară că au fost cel putin o dată clienți ai restaurantului;
– 60% consideră rezonabil sau atrăgator raportul calitate/ preț pe care operatorul de interviu l-a descris;
– conform declarațiilor lor, subiecții chestionați cheltuiesc în medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa în oraș;
– 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în noul an.
Identificarea și analiza riscurilor:
Elemente de risc ce ar putea afecta evoluția activității societății sunt:
a) Calitatea conducerii – pentru aceasta se estimează un risc scăzut.
Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în prezent, preocuparea permanentă pentru menținerea și dezvoltarea relațiilor de afaceri și portofoliul de clienți, experiență profesională, structură organizatorică bună și capacitatea mare de influențare.
b) Dinamica industriei – prezintă un risc mediu în lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic, trendului crescător al pieței, poziției concurențiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate și direcționate. Un element de risc important îl constituie totuși intenția unor lanțuri de restaurante de renume internațional de a-și extinde prezența în apropierea celor două restaurante ale de S.C. Prestige S.A., precum și desele conflicte apărute în ultima vreme între Patronatul Cărnii și Guvern (care ar putea afecta politica de preț a societății).
c) Situația financiară – prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi și grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile – 50% (doar în anul 2004 atinge valoarea de 0.64), în proporție de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către acționarii săi, ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a împrumutului.
Planul operațional
Planul operațional reliefeazǎ modul de traspunere în practicǎ a strategiei construite pânǎ acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii și de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri.
Etapele operaționale ce vor defini implementarea planului investițional sunt cuprinse în diafragma următoare:
Anul 1
Amenajările necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experiență de peste 8 ani în astfel de activități.
Activitățile de marketing și promovare vor fi conduse de domnul Marian Bonciu, actualul director al societății, care s-a ocupat și de lansarea primului restaurant. Răspândirea pliantelor și fluturașilor va începe cu 2-3 săptămâni înainte de deschiderea restaurantului, iar reclama în presă și radio va fi difuzată din sǎptǎmâna inaugurării.
Utilajele de bucătărie vor fi achiziționate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care în urma unei selecții de ofertă (5 ofertanți) a prezentat cel mai bun raport calitate/preț pentru dotarea restaurantului la capacitǎțile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/concursuri pentru clienții restaurantului, formularele completate cu acel prilej cuprinzând și o serie de întrebări prin care se va obține feed-back din partea acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:
Orele:
08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite în ziua respectivă;
10.30 – 12.30 – pregătirea comenzilor primite;
12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou).
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucătăriei în intervalul de vârf (12.30 – 15.00) când restaurantul va trebui să facă față consumatorilor direcți. Pentru livrarea comenzilor în afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate în prealabil. În cazul unor solicitări neașteptate din partea unor clienți permanenți sau de volum important vor fi disponibile 2 mașini ale angajaților în afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distribuție și aprovizionare.
Programul de funcționare al restaurantului se va desfățura între orele 10.00 – 24.00 (ultimul client), comenzile pentru bucătari care vor lucra în 2 schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum și nivelul de salarizare aferent se prezintă astfel:
Imediat după finalizarea invenstiției vor fi făcute toate demersurile necesare pentru extinderea poliței de asigurare încheiate de societate pentru restaurantul Allegria și asupra noului restaurant.
CAPITOLUL V.
PLANUL FINANCIAR ȘI NECESARUL DE FINANȚARE
Planul financiar trebuie sǎ asigure o imagine completǎ a afacerii – o analizǎ a trecutului și prezentului și o previziune a viitorului.
Planul financiar are rolul de a documenta, justifica și convinge. În cadrul acestui plan se argumenteazǎ ceea ce s-a spus pânǎ la prezentarea lui, relatându-se situațiile financiare și calculele ce demonstreazǎ viabilitatea și eficiența afacerii.
5.1. DESTINAȚIA FONDURILOR ȘI MODUL DE FINANȚARE
Destinația fondurilor:
Pentru realizarea proiectului de investiții specificat societatea indentifică un necesar de finanțare de 300.000 EURO, suma care se argumentează astfel:
Pentru imobilul în care se va amenaja noul restaurant Allegria, SC Prestige SA a plătit deja un avans de 14.000 EURO, aproximativ 14.2% din valoarea sa.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrări. Sumele necesare achiziționării utilajelor de bucătărie, autoturismelor și mobilierului sunt conforme cu rezultatul selecției de ofertă și studiilor de piață efectuate.
Modul de finanțare:
Se intenționează ca necesarul de finanțare astfel obținut să fie acoperit prin obținerea unui credit din partea unei instituții specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obținerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 EURO, a cărui rambursare se va face în 3 ani prin rate egale și dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiecțiile financiare este de 12%. Planul de rambursare a creditului este prezentat în anexa 10.
Momentul finanțării:
Datorită timpului scurt în care se va efectua investiția, creditul se va trage într-un singur an, mai exact în primul trimestru al anului 2001, după cum urmează;
313.500 ron – în luna ianuarie
313.500 ron – în luna februarie
228.000 ron – în luna martie
Beneficiului finanțatorului:
Pentru suma împrumutată (300.000 EURO) instituția creditoare va primi o dobândă la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul recuperării totale a sumelor avansate, finanțatorul va încasa o dobândă totală de aproximativ 177.000 ron .
În plus, SC Prestige SA va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj și ipotecǎ asupra activelor societății. Evaluarea acestor active dovedește că garanția constituită va fi suficient de acoperitoare.
5.2. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL PERIOADEI ANTERIOARE PRIN SISTEMUL RATELOR
În corcondanță cu studiile financiare ale intervalului 2001 – 2007, sinteza indicatorilor de apreciere a evoluției afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor:
Reprezentǎrile grafice ale indicatorilor din tabel sunt prezentate în Anexa 1 și 2.
O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează:
– Indicatori de lichiditate calculați pun în evidență politica societății privind alocarea profiturilor anilor precedenți de catre acționarii săi. Având în vedere că în primii doi ani dividendele repartizate acționarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar în anul 2006 lichiditatea generală este aprox. 1.5, se poate aprecia că situația trezoreriei este perfect asiguratoare. În anul 2006 se remarcă o îmbunătățire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitării procentului de acordare a dividendului în scopul pregătirii investiției din anul 2007.
-Indicatori de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a-și onora obligațiile față de terții din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă (valori de sub 0.5, culminând cu 0.2 în 2006). Rata de acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între Datoriile curente ale firmei și Capitalul propriu).
-Indicatori de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile și derulării activităților. În viteza de rotație a activelor circulante se observă o încetinire a acesteia de la 13.52 rotații pe an în 2001 la aproximativ. 10.74 rotații în 2003, ca urmare a creșterii volumului activității. Viteza de rotație a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte bună (ajungând la 36 rotații pe an în 2003. Compania și-a păstrat o imagine bună în fața furnizorilor săi, eliberând viteza de rotatie a furnizorilor la aproximativ. 60 rotații pe an.
-Indicatori de rentabilitate exprimă reușita societății de a realiza vânzări care depășesc costurile implicate prin obținerea lor. Evoluția tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizează printr-un trend crescător pe perioada studiată, după cum urmează:
Marja profitului de exploatare se menține la un nivel de aprox. 23% după ce a avut un salt la 26% în anul 2001. Marja profitului net urmează trendul indicatorului anterior, crescând în anul 2002 la 18.9% pentru a reveni în anul 2003 la valoarea de 16.5%. Această evoluție pozitivă a anului 2002 este datorată unui salt al volumului cifrei de afaceri dublat de o creștere temporară (permisă de situația concurențială existentǎ pe piață la momentul respectiv) a rentabilității activității. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizează printr-o evoluție crescătoare în 2002 (o creștere cu 6.2% ca urmare a creșterii volumului de activitate și a profitului), urmată de o diminuare cu 50 de procente (în urma dublării capitalului propriu prin reținerea în rezervă a 75% din profitul anului 1999, fiind repartizat ca dividende doar restul de 25%). Și în cazul rentabilității activelor totale se observă aceeași evoluție pozitivă în anul 2002, valoarea medie a perioadei fiind foarte bună (aprox. 74%); descreșterea ușoară din anul 2003 se datorează creșterii importante a volumului activelor (la sfârșitul anului începe deja programul investițional ce se va continua în anul 2006).
Sintetizând, analiza indicatorilor calculați prezintă o situație favorabilă a evoluției activității societății pe intervalul 2001-2003, crescând premizele unei dezvoltări fără probleme și pe perioada 2003-2007. Există o rezervă suficientă ce-i va permite societății să facă față cu succes datoriilor financiare din primii doi ani previzionați.
5.3. IPOTEZELE PREVIZIUNILOR:
Volumul vânzărilor:
Volumul vânzǎrii produselor și serviciilor este singura activitate a afacerii ce contribuie la profit, restul contribuind la cheltuieli
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2006 o creștere de 38% al veniturilor din vânzǎri față de anul 2003, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul 2005 s-a previzionat o creștere a veniturilor de 100% față de anul 2003 ca efect al dublării capacității de deservire (restaurantul nou este exploatat pe toată durata anului 2005, față de numai 6 luni în anul 2004). Pentru următorii doi ani (2006 și 2007) s-a previzionat sporirea volumului activității, anticipare bazată pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclamă și publicitate, creșterea capacității de deservire și a gradului de ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de creșterea veniturilor cu 6% în 2006 față de 2005 și cu 5% în 2007 față de 2006.
Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din activitățile de catering si 25%- din desfășurarea activității în incintele restaurantelor). Datorită specificului activității, vânzările cu încasare sub 30 zile reprezintă 100% din valoarea cifrei de afaceri.
Elemente de cost:
Costul mărfurilor vândute se mențin la aproximativ 45% din vânzările de mǎrfuri și reprezintă cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aproximativ 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societății se situează la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizările reprezintă aprox. 2,3% din aceasta din urmă.
Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de rambursare a împrumutului la o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul solicitat va fi de 300.000 EURO, cu rambursare în 3 ani prin rate egale și dobândă calculată la sold. S-a considerat o perioadă de garanție de 6 luni.
Sinteza planului de rambursare anual este prezentată în tabelul de mai jos:
An 2005 -RON-
Transformarea în EURO a acestui program de rambursare s-a făcut la un curs valutar de 3.57 lei pentru 1 EURO și se prezintă după cum urmează:
An 2000 -EURO-
Activele fixe și amortizarea lor:
Societatea deține la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 330.100 ron (imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei și mobilier). Prin efectuarea investițiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va crește cu 85.500 ron în anul 2004, cu 85.500 ron în anul 2005, cu 85.000 ron în anul 2007 și cu 50.000 ron în anul 2008. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de amortizare globală anuală fiind de aproximativ 4,6% din valoarea contabilă.
Stocurile:
Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activității, determinând astfel o viteză de rotație a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%), materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) și produse consumabile (7%).
Urmare a sporirii controlului asupra calității ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare importantă a volumului stocului.
Creanțe:
Creanțele vor avea valori relativ mici și vor reprezenta în principal drepturi neîncasate de la firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activității permite recuperarea creanțelor de la clienți în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturării.
Nivelul disponibilităților bănești:
Așa cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidități”, acesta indică o situație echilibrată la nivelul trezoneriei fără descoperiri de cont și fără pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat către dividende.
Politica de obținere a creditului-furnizor:
Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va menține și pe viitor, având în vedere faptul că aceștia sunt în relație strânsă cu firma.
Datoriile către bugetul statului:
Acestea sunt reprezentate de contribuția firmei și reținerile din salariile angajaților pentru CAS, fond de sănătate, șomaj, impozit pe salarii și alte contribuții.
Toate aceste contibuții ale firmei se ridică la aproximativ 38% din fondul de salarii, iar aportul salariaților la CAS, fonduri și impozite se ridică la aprox. 30% din fondul de salarii.
Impozitul pe profit:
Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 25% pentru întreaga perioadă de previziune.
Dividendele:
În urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (în anul 2004), 60% (în anul 2005) și 100% (în ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.
Capitalul social:
Valoarea capitalului social va rămâne constantă pe parcursul celor 4 ani previzionați (62.000 ron).
5.4. PRAGUL DE RENTABILITATE ȘI ANALIZA DE SENZITIVITATE
Calculul cifrei de afaceri la prag:
CFN+1 2.611,9
CAN+1 pr. = ————— = ———— = 90.554,80 ron,
MCFN+1 28,8%
Unde:
Capr = cifra de afaceri la prag,
CF = cheltuieli fixe,
MCV%= rata marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile.
În condițiile volumului de activitate anticipat pentru exercițiu 2004, valoarea astfel obținută se traduce printr-o cifră de afaceri la prag lunară de 75.462,3 ron.
Determinarea intervalului de siguranță:
N+1 = CAN+1p – CAN+1pr = 2.400,43 – 905,54 = 1.494,89 ron, unde: CAp = cifra de afaceri prognozată,
CApr = cifra de afaceri la prag.
Acest indicator exprimă gradul de risc al exploatării. Cu cât valoarea lui este mai mare cu atât riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situează mai departe de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).
În cazul anului 2004 indicatorul pune în evidență o situație favorabilǎ, cifra de afaceri prognozată depǎșind pragul de rentabilitate cu aproximativ 165%.
Pentru întreaga perioadă de previziune evoluția intervalului de siguranță este prezentată în tabelul următor:
Pentru analiza de sezitivitate am indentificat următoarele scenarii:
1. Situația tensionată dintre Guvern și Patronatul Cărnii poate produce o creștere cu 25%, a prețului cărnii măsură care generează o creștere a cheltuielilor variabile ale societății cu 15%.
În acest condiții CA la prag atinge nivelul de 14.374,94 ron, cu următoarele efecte:
– diminuarea marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile cu 2.562,11 ron;
– diminuarea intervalului de siguranță cu 5.319,46 ron, valoarea sa fiind în aceastǎ situație de 9.629,44 ron;
– scăderea marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 9, 96% și a rentabilității capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 11,92%.
În acestă variantă cifra de afaceri prognozată va depăși pragul de rentabilitate cu doar 67%.
2. Conform tendințelor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare pe proprietatea imobiliară, măsură ce ar conduce la creșterea cheltuielilor fixe cu 15%.
În mod automat are loc o creștere a cifrei de afaceri la prag până la valoarea de 104.138,02 ron. Într-o asemenea ipotezǎ va crește și riscul exploatării, însă cu un efect negativ mai scăzut decât cel determinat de creșterea cheltuielilor variabile:
– reducerea intervalului de siguranță cu 1.358,32 ron, valoarea sa efectivă fiind de 13.590,59 ron.
– scădera marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 16,74% și a rentabilităii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 42,58%.
În această ipostază valoarea cifrei de afaceri prognozate depășește punctul critic cu 131%.
3. Pentru obținerea unui profit din exploatare cu 10% mai mare decât valoarea anticipată pentru anul 2004 este necesară stimularea unei cifre de afaceri crescute, situație definită de:
– creșterea intervalului de sigurantă cu 1.494,89 ron, valoarea sa ajungând la 16.443,80 ron;
– creșterea marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 18,1118% si a rentabilității capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 54,21%.
Pentru acest scenariu calculele ne conduc la o valoare a cifrei de afaceri de 25.499,28 ron, cu aproximativ 6% mai mare decât cea prognozată.
5.5. INDICATORI DE EVALUARE A PROIECTULUI DE INVESTIȚII:
a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiară (RIR):
Acest indicator a fost determinat considerând o perioadă de funcționare a investiției de 10 ani, si reprezintă acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea netă actualizată este nulă.
În urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizată a venitului net este nulă, se situează în intervalul 41% – 42%. Conform calculelor făcute cea mai potrivită valuare a lui RIR este de 42%.
b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:
Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioadă de viață economică a proiectului de 10 ani s-a utilizat o rată de actualizare de 19% (formată din 12% – rata medie a dobânzii la creditele în valută și 7% – factor de risc pentru proiecțiile realizate).
Calculele ne conduc la un VAN de 9.168,10 ron prin actualizarea cashflow-urilor nete ale proiectului de investiții cu rata de mai sus.
Menționăm faptul că proiecțiile financiare se bazează pe o abordare a evoluției afacerii în prețuri constante (cele existente la data la care s-a întocmit prezentul plan de afaceri).
c. Termenul de recuperare a investiției:
Termenul de recuperare exprimă intervalul de timp necesar recuperării capitalului investit prin intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.
Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aproximativ 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ cu durata de viață a proiectului, ce este de cel puțin 10 ani.
CONCLUZII
Dupǎ cum s-a putut vedea din cele prezentate în lucrarea de fațǎ specificul restaurantului ,,Allegria” nu se distinge cu mult fațǎ de cele concurente însǎ produsele oferite de cǎtre acesta reușesc sǎ se diferențieze total deoarece prezintǎ multe noutǎți, atât din punct de vedere al materilor prime și ingredientelor folosite cât și din punct de vedere al calitǎții și prezentǎrii produselor.
În momentul deschiderii restaurantului Allegria s-a avut în vedere faptul cǎ se dorea sǎ se diferențieze total de restaurantele existente în capitalǎ și sǎ se foloseascǎ cât mai multe metode de atragere a posibililor clienți. În acest sens nu s-a mizat pe strategii obișnuite, ca de exemplu scǎderea prețurilor la inaugurare ci strategia folositǎ a fost de amiza 100% pe calitatea produselor și serviciilor oferite și pe modul de prezentare și distribuire al acestora. Dupǎ cum s-a constatat aceastǎ strategie a funcționat perfect deoarece numǎrul clienților a crescut.
Având în vedere, dupǎ cum am previzionat, solicitarea produselor oferite de societatea S.C. PRESTIGE S.A. pe piața internǎ, se hotǎrǎște extinderea ariei de activitate, în anul 2006-2007, prin folosirea la maxim a capacitǎții din dotare.
Rezultatele prognozate în bugetul de venituri și cheltuieli pe perioada analizatǎ și care ia în considerare și creditul solicitat pentru utilizarea intregii capacitǎți de producție, conduce la creșterea veniturilor totale, a cifrei de afaceri și în final a profitului net obținut, fiind indicatorul care exprimǎ cel mai clar desfașurarea unei activitǎți eficiente.
Începând cu anul 2006, prin rambursarea integralǎ a creditului și a dobânzii pânǎ la 31 decembrie 2006, rezultatele obținute de societate se vor situa la un nivel mult mai ridicat. De asemenea, așa cum s-a prezentat în conținutul materialului, pentru ca societatea sǎ satisfacǎ pe deplin cerințele clienților și sǎ pǎtrundǎ pe piețele altor orașe, se impune în intervalul de timp urmǎtor dotarea cu utilaje tehnologice de înaltǎ performanțǎ care sǎ asigure obținerea unei productivitǎți înalte, scǎderea costului pe produs și imbunǎtǎțirea calitǎții produselor.
Aceastǎ prezentare a avut ca scop evidențierea faptului cǎ acest tip de restaurant promite mult datoritǎ noutǎților oferite, și în același timp se poate lua în calcul o posibilǎ extindere a restaurantului, și a firmei în alte zone ale capitalei.
Datoritǎ succesului pe care l-a avut restaurantul ,,Allegria” o extindere va a
=== anexa_1 ===
PLANUL DE RAMBURSARE A CREDITULUI ANEXA 1
=== anexa_2 ===
ANEXA 2
ANEXA 3
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Plan de Afacere la Sc Sa (ID: 144283)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.