Pierce J. și Robinson R. structureaz ă procesul strategic în nouă faze: 1) Formularea misiunii întreprinderii , inclusiv enunțurile generale privind… [604385]

PROCESUL DECIZIONAL STRATEGIC
Pierce J. și Robinson R. structureaz ă procesul strategic în nouă faze:
1) Formularea misiunii întreprinderii , inclusiv enunțurile generale privind scopurile și filozofia sa;
2) Stabilirea profilului companiei , astfel încât să reflecte capacitățile și condițiile sale interne ;
3) Evaluarea mediului exogen firmei , inclusiv a concuren ței și factorii contextuali generali ;
4) Analiza opțiunilor întreprinderii , armonizând resursele sale cu mediul extern ;
5) Identificarea opțiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecărei opțiuni prin prisma
misiunii firmei ;
6) Selectarea unui set de obiective pe termen lung și de modalități principale pentru realizarea
opțiunilor strategice ;
7) Formularea anuală și pe termen scurt de obiective și modalități de acțiune, care să fie compatibile
cu obiectivele pe termen lung și opțiunile strategice ;
8) Implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelare
cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile și sistemul de motivare al firmei ;
9) Evaluarea rezultatelor strategiei , considerate ca un input, pentru viitoarele decizii .

Peter King , Universitatea Oxford :

1) Determinarea obiectivelor strategice . Acestea trebuie exprimate în termeni cantitativi,
cu precizarea limitelor asociate lor;
2) Stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, de obiective mai concrete referitoare la
eficiența investițiilor vânzări;
3) Evaluarea internă a firmei , pe baza analizei stării actuale a organizației în termeni de
resurse și performan țe;
4) Evaluarea externă, prin intermediul anchetelor și a analizei mediului extern firmei ;
5) Prevederea performan țelor viitoare , pe baza informației obținute în precedentele
două faze, inițial prin simpla extrapolare a performan țelor precedente și actuale ;
6) Analiza diferențelor majore între rezultatele fazelor a doua și, respectiv a cincea ;
7) Identificarea și evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua diferențele și
a putea realiza obiectivele strategice ;
8) Selectarea uneia dintre variantele strategice preconizate ;
9) Pregătirea planului final al firmei , divizat în două secțiuni – pe termen lung și pe
termen scurt ;
10) Implementarea strategiei alese ;
11) Evaluarea performan ței realizate , comparativ cu prevederile planului .

Specialiștii români
– Analiza situației curente . În cadrul acesteia, pornindu -se de la identificarea misiunii
întreprinderii industriale, se face o identificare a strategiei prezente și trecute și se
efectueaz ă o diagnoză a performan ței prezente și trecute înregistrate . Prin
identificarea strategiei trecute și prezente trebuie să se capete răspunsuri cu privire
la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a suferit
modificări, dacă strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite
prin misiune . Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură strategia folosită în
trecut și în prezent corespunde organizației, se face o diagnoză a performan țelor
trecute și prezente înregistrate de unitatea economic ă, analizând realizările
financiare obținute, măsura în care acestea corespund așteptărilor, dacă se
înregistreaz ă o evoluție pozitivă, sau, dimpotriv ă, un regres .
– Examinarea perspectivelor pentru viitor . În cadrul acestei etape se definește un set de
obiective pe termen lung, efectuându -se o analiză a mediului înconjurător și o
analiză a situației interne . Analiza influenței factorilor din mediul înconjurător și
a factorilor de natură internă servesc în mod direct la desprinderea setului de
obiective pentru perioada viitoare . Efectuarea analizei situației interne trebuie să
permită evidențierea lucrurilor bune și a celor slabe efectuate de întreprindere,
măsura în care structura organizatoric ă este corespunz ătoare sau nu, situația
sistemului informațional, modul de stabilire și de îndeplinire a sarcinilor la
diferitele niveluri ierarhice etc.

– Set de alternative strategice pentru cursul viitor . Are ca obiect elaborarea mai multor alternative
pentru strategii, compararea acestora și adoptarea strategiei considerate drept cea mai
potrivită pentru perioada viitoare . În acest scop, se elaboreaz ă alternative pentru strategiile de
la nivel de organizație superioar ă și pentru strategiile de afaceri la nivel de întreprinderi, care
să fie în concordan ță cu misiunea organizației și obiectivele pe termen lung ale acesteia .
Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să țină seama de gradul de fezabilitate al
acestora, de limitările impuse de situația existenței resurselor, de posibilitățile de extindere ale
afacerilor, de capacitatea de a face față unor riscuri inerente .
– Punerea strategiei adoptate în funcțiune. Aceasta necesită adoptarea unor strategii funcționale
corespunz ătoare și acționarea asupra acelor factori organizatorici care pot contribui la crearea
condițiilor necesare aplicării strategiei adoptate în mod eficient .
– Evaluarea strategică și controlul . Aceasta presupune ca, după punerea în funcțiune a strategiei, să
se urmărească prin controale operative sau prin semnalele primite de la compartimentele
executante componentele strategiei care nu funcționează în mod corespunz ător și pot frâna
sau împiedica buna aplicare a strategiei adoptate . Evaluarea noii strategii se poate face pe baza
a patru criterii : compatibilitatea, consonan ța, avantajul aplicării și fezabilitatea . Evaluarea
strategică și controlul trebuie să aibă un caracter activ .”

Pornind de la aceste accepțiuni, considerăm că procesul managerial strategic
presupune parcurgerea următoarelor etape :
oFundamentarea strategiei – presupune analiza strategică a mediului
intern și extern al firmei utilizând instrumentarul metodologic
managerial specific (analiza diagnostic, analiza SWOT, matricea de
evaluare a factorilor externi, matricea profilului competitiv,
metoda BCG etc.).
oElaborarea strategiei – presupune formularea strategiei pe
componentele esențiale, având drept fundament rezultatele
analizelor efectuate în etapa anterioar ă, pornind de la viziunea
managementului de nivel superior asupra afacerii . În procesul de
elaborare a strategiei se recomand ă utilizarea metodelor specifice
managementului previzional pentru generarea unor alternative
strategice . De asemenea, în această etapă este esențială decizia
strategică de adoptare a strategiei economice optime, a strategiei
generale (de afaceri) și, ulterior a strategiilor funcționale (de
domeniu) .

Implementarea strategiei – presupune parcurgerea a două faze
distincte : pregătirea climatului organizațional pentru
implementarea strategiei adoptate și dezvoltarea unei culturi
suportive a strategiei și respectiv, implementarea propriu -zisă. În
etapa implement ării, este esențială exercitarea cu rigoare și
profesionalism a funcțiilor de organizare, coordonare și antrenare
specifice procesului de management . Etapa implement ării este
considerat ă cea mai dificlă etapă a procesului managerial strategic
deoarece presupune mobilizarea tuturor angajaților firmei
(manageri și executanți) pentru a operaționaliza strategia adoptată,
fapt ce presupune profesionalism, disciplină, implicare, rigoare,
responsabilitate și dedicare . Succesul implement ării depinde
fundamental de abilitatea managerilor de a-și motiva angajații,
ceea ce este mai mult artă decât știință. Abilitățile interpersonale
sunt în mod particular „critice” pentru succesul implement ării
strategiei .

oEvaluarea efectelor strategiei – vizează cuantificarea rezultatelor
implement ării strategiei, fapt ce rezidă practic în exercitarea
funcției de control -evaluare -reglare . Menționăm că exercitarea
acestei funcții trebuie manifestat ă pe întreaga perioadă de
implementare a strategiei (termene intermediare prestabilite),
deoarece controlul și evaluarea efectuate doar la finele perioadei
prevăzute pentru implementare este ineficient și riscat . Analiza
comparativ ă obiective – opțiuni strategice planificate și stadiul
implement ării în intervalul termenelor de realizare stabilite este
obligatorie sau cel puțin necesară în implementarea cu succes a
unei strategii și implicit în derularea eficientă a procesului de
management, dintr -o rațiune extrem de simplă – aceea de a
identifica abaterile/disfucn ționalitățile și implicit cauzele
generatoare, cu scopul de a iniția măsuri corective înainte de
termenul final al perioadei de realizare planificate . Este practic, o
formă de exercitare a funcției de control -preventiv .

Procesul managerial strategic presupune urm ătorul demers metodologic :
•Conștientizarea nevoii de schimbare și adaptare prin management strategic la
provocările mediului ambiant extern, de c ătre managementul de nivel superior al
entității structural -organizatorice de tip economic (firm ă, organiza ție);
•Luarea deciziei de schimbare în organismul de management participativ;
•Constituirea echipei de analiz ă strategică. Echipa va fi multidisciplinar ă, mixtă,
formată din speciali ști din cadrul organiza ției și din afara acesteia (firme
specializate de consultan ță, experți din institute de cercetare în domeniu,
ministere de resort). Se vor stabili: componen ța echipei, durata de activitate,
obiectivele studiului, se va desemna un manager al echipei, se va crea structura de
organizare și funcționare a echipei, se vor delimita sarcinile, competen țele și
responsabilit ățile fiecărui membru al echipei, se vor stabili termene ini țiale,
intermediare și finale pentru fiecare obiectiv propus în cadrul analizei. În egal ă
măsură, se vor stabili metodele, tehnicile și instrumentele utilizate în analiza
strategică.
•Declanșarea activit ății de analiz ă strategică;
•Documentarea preliminar ă. În cadrul acestei etape se vor culege toate informa țiile
care sunt necesare pentru analiza strategic ă, de către fiecare membru al echipei, în
concordan ță cu domeniul care -i revine spre analiz ă. Toți angajații firmei
(manageri și executan ți) vor fi instrui ți pentru a colabora cu membrii echipei de
analiză strategică și a le furniza toate informa țiile pe care ace știa le solicit ă.
•Centralizarea, analiza și sinteza informa țiilor culese . Se va realiza utilizând
metodologia specific ă analizei diagnostic.

6.1. Diagnosticul intern al organizației
6.1.1. Diagnosticarea funcțiunilor organizației (domeniilor de activitate) :
•Diagnosticarea domeniului tehnologic și tehnic ;
•Diagnosticarea domeniului comercial (care cuprinde activitățile de aprovizionare,
desfacere și marketing) ;
•Diagnosticarea domeniului cercetare -dezvoltare ;
•Diagnosticarea domeniului financiar -contabile ;
•Diagnosticarea domeniului resurse umane .
6.1.2. Diagnosticarea sistemului de management al organizației:
•Diagnosticarea sistemului organizatoric ;
•Diagnosticarea sistemului decizional ;
•Diagnosticarea sistemului informațional ;
•Diagnosticarea sistemului metodologic .
6.1.3. Diagnosticarea procesului de management :
•Diagnosticarea exercitării funcției de previziune ;
•Diagnosticarea exercitării funcției de organizare ;
•Diagnosticarea exercitării funcției de coordonare ;
•Diagnosticarea exercitării funcției de antrenare ;
•Diagnosticarea exercitării funcției de control -evaluare .

6.1.4. Diagnosticarea culturii organizaționale și manageriale ;
6.1.5.Determinarea potențialului de viabilitate economico -financiară și
managerial ă, evaluarea firmei (apelând la metoda scorurilor, metoda
matricilor, metoda criteriilor de evaluare a performan țelor, metode
patrimoniale, bazate pe actualizare, mixte și alte metode/tehnici
specifice)
6.2. Diagnosticul extern care presupune :
•Analiza dinamicii piețelor interne, externe și a mediului concuren țial (analiza
cotei de piață, poziției concuren țiale, structurii concuren ței, contextului
concuren țial);
•Analiza organizațiilor externe (consumatorii, furnizorii, sindicatele, instituțiile
financiare, competitorii, guvernul, mass -media, stakeholderii, organisme și
organizații internaționale etc.);
•Analiza factorilor externi (economici, tehnici și tehnologici, de management,
demografici, socio -culturali, mediului înconjurător, politici, juridici, ecologici) ;
•Determinarea puterii externe, a capacității adaptive la pericolele și oportunit ățile
mediului extern

7. Elaborarea strategiei generale și a strategiilor pe domenii prioritare, pe baza concluziilor analizei
diagnostic . Se recomand ă utilizarea metodei scenariilor care generează alternative strategice .
8. Dizolvarea echipei de analiză strategică
9. Aprobarea strategiei generale și a strategiilor funcționale de către organismul de management
participativ ;
10. Pregătirea climatului organizațional în vederea implement ării strategiei și schimbărilor
organizaționale programate, care presupune :
• Diseminarea informațiilor;
• Identificarea forțelor/barierelor care se opun schimbării;
• Diminuarea / eliminarea rezistenței la schimbare
În egală măsură, această etapă include dezvoltarea unei culturi -suport a noului tip de strategie,
crearea unor structuri organizatorice efective, dezvoltarea sistemului informațional,
redirecționarea eforturilor de marketing, pregătirea bugetului, alocarea resurselor, motivarea
angajaților etc.
11. Declanșarea procesului de operaționalizare a strategiei și implementare a schimbărilor
organizaționale programate ;
12. Control -reglarea procesului declanșat;
13. Consolidarea noilor valori și comportamente care susțin schimbările efectuate ;
14. Evaluarea rezultatelor – activitățile fundamentale în derularea acestei etape sunt revizuirea
factorilor interni și externi care au stat la baza strategiei formulate și implementate,
cuantificarea performan ței și avantajului competitiv .

Sursa: Ciocîrlan D., Management strategic, Editura Universitară, Bucure ști, 2009