Piata Imobiliara Afectata de Criza Economico Financiara

CUPRINS

I. IDENTIFICARE FIRMA

1.1. Denumirea

KRONVEST

1.2. Sediul social

Str. Aurel Vlaicu nr. 40, ap. birou nr.2

1.3. Domeniul de activitate

Domeniul principal în care societatea îsi desfășoară activitatea este „Dezvoltare (promovare) imobiliară", activitatea principală a debitoarei fiind "Dezvoltare (promovare) imobiliară".

În 2006 Kronvest a debutat pe piața imobiliară din Brasov prin lansarea primului ansamblu rezidențial din Brasov, Europe Residence, realizat la standarde occidentale, proiect care s-a finalizat în aprilie 2007 (s-a finalizat procedura de întabulare si s-au încheiat primele contracte de vânzarecumpărare). Complexul rezidențial este situat în zona "zero" a Brașovului (centrul istoric), ceea ce iți oferă privilegiul de a fi foarte aproape de obiectivele majore din zona istorică a Brasovului si în acelasi timp să te afli la doar câteva minute de Centrul Civic.

1.4. Principalul obiect de activitate

1.5. Provenienta capitalului

Capitalul social al Societății este de 1.600 lei păstrându-se constant pe toată durata existenței

acesteia, fiind împărțit în 160 părți sociale, a câte 10 lei fiecare.

1.6. Piete pe care opereaza

Piata pe care opereaza firma este piata rezidentiala din Brasov. Aceasta a inregistrat o crestere constanta pe parcursul ultimilor 5-6 ani (excluzand anii 2009 si 2010 cand criza financiara si-a facut simtita prezenta), existand in derulare sau in plan noi proiecte, atat in oras, cat si in zonele limitrofe; se observa migratia zonei de interes din centrul istoric spre periferia orasului, in special catre zonele de sud, nord si nord-vest ale Brasovului, unul dintre principali factori fiind lipsa parcelelor de teren disponibile pentru constructii.

Comparativ cu anii precedenti (2009, 2010), stocul de imobile noi este mult mai scazut, ca urmare a amanarii mai multor proiecte rezidentiale (amanare datorata crizei financiare care nu a ocolit Romania). Proiectele amanate au retras din piata un numar de cca. 1.400 de apartamente in primele stadii.

In ceea ce priveste ritmul de vanzare, acesta a scazut semnificativ comparativ cu anii precedenti, insa, odata cu implementarea programului Prima Casa, volumul de apartamente vandute a urcat putin (cu cca. 5 %) fata de perioada anterioara programului.

1.7. Alte aspecte relevante

Principalul proiect in care este implicata in acest moment S.C. KRONVEST S.R.L. este ansamblul rezidential Tampa Gardens, amplasat in cadranul de sud al orasului, la poalele muntelui Tampa, la granita Parcului National Tampa. Tampa Gardens este situat pe strada Molidului, care se desprinde din bulevardul Valea Cetatii, ce face legatura directa cu centrul orasului.

Pentru finalizarea in conditii optime a acestui proiect, S.C. KRONVEST S.R.L. si-a externalizat serviciile de:

antreprenoriat general – prin Kronvest Construct S.R.L.;

serviciile de management/administrare a proiectului: vanzari, marketing, resurse umane, juridice – prin Simple Words S.R.L.

serviciile de contabilitate financiara – prin Fincont Plus S.R.L.

II. ANALIZA MACRO-MEDIULUI

Aceasta analiza, ca prim pas in elaborarea strategiei firmei S.C. KRONVEST S.R.L., cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii, macromediul, si a micromediului stimuland sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in patru mari categorii: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural si cel politico-legislativ. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

2.1. Mediul economic

Mediul ecomomic este foarte instabil fiind caracterizat prin:

PIB-ul manifestă o ușoară scadere.

Rata inflației intra intr-un trend crescător.

Dobânzile la creditele bancare sunt în crestere.

Rata șomajului în crestere.

Volumul investițiilor străine este în creștere ușoară.

Volumul investițiilor străine este mic.

Creșterea rezervei valutare.

Îmbunătățirea riscului de țară

Structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse este nefavorabilă.

Datorită veniturilor mici populația se orientează spre produsele alimentare și de îmbrăcăminte.

Creșterile salariale nu acoperă creșterea prețurilor.

Oferirea de credite preferențiale. Astfel, creditarea liberilor profesioniști este ceva mai avantajoasă decât pentru micro-întreprinderi.

Băncile comerciale se orientează cu precădere spre persoane care au înființat afaceri de succes.

Personalul bancar insuficient pregătit pentru lucru cu întreprinzătorii, fapt ce conduce la birocrație

Dobânzi și garanții încă mari la creditele bancare.

2.2. Mediul socio-cultural

Pe plan local populația are o atitudinea față de muncă mult mai corectă și apropiată de cerințele europene.

Mass-media și învățământul fac eforturi pentru a mări exigența populației pentru produsele de calitate.

A crescut importanța acordată confortului.

Protecția mediului o cerință importantă, care limitează exploatarea nerațională a resurselor.

Preocuparea pentru sănătate influențează stilul de viață, alimentația, condițiile de locuit și de muncă.

Rolul femeii în societate, precum și orientarea nativă a acesteia spre protejarea și confortul familiei s-a amplificat.

A crescut importanța socială acordată întreprinzătorului.

Lipsa educației și a unei tradiții în domeniul antreprenorial.

Numărul destul de mic de cursuri și de materiale de specialitate destinate potențialilor întreprinzători.

Lipsa unei culturi orientate spre calitate.

Au crescut cerințele cu caracter social pentru întreprinzători în raporturile cu angajații și partenerii de afaceri.

2.3. Mediul tehnologic

Dotarea cu tehnica de calcul necesara desfasurarii activitatilor specifice este asigurata de firma Simple Words S.R.L., care constituie totdata unitatea de management a grupului de firme, prin intermediul unui contract de prestari servicii. Astfel, pe baza contractului specificat, Simple Words S.R.L. presteaza toata gama de servicii necesare bunei desfasurari a activitatii firmei, cu mijloacele materiale proprii: financiar, contabilitate, resurse umane,vanzari, marketing, IT etc.

2.4. Mediul politico-legislativ

Acest mediu in Romania este foarte instabil si inserat cu foarte multe lacune, fiind caracterizat print-o schimbare continua. Principalele probleme fiind urmatoarele:

Lipsa unei tradiții și a unei culturi politice care conduce la o legislație economică incompletă și de multe ori contradictorie.

Subevaluarea de către organismele de stat a problematicii IMM-urilor.

Existența unor relații preferențiale între diferiți întreprinzători și autoritățile locale.

Folosirea unei baze de impozitare care încă nu stimulează în suficientă măsură dezvoltarea IMM-urilor.

Birocrația ridicată din sistemul administrativ care conduce la proceduri greoaie în activitatea de plătire a taxelor și impozitelor.

Controalele excesive din partea organismelor de control în vederea achitării de către întreprinzător a obligațiunilor fiscale către stat.

Corupția.

Viitoarele cerințe generate de adaptarea la U.E. vor conduce la:

creșterea costurilor

scăderea facilităților

creșterea standardelor de calitate

creșterea prețurilor

concurență acerbă.

III. ANALIZA MICRO-MEDIULUI

3.1. Clienti

Clientii S.C. KRONVEST S.R.L. sunt atat persone fizice, cat si juridice interesate sa achizitioneze un apartament in complexul Tampa Gardens sau Europe Residence. In ansamblul rezidential au fost adusi clienti de tip ancora: Ioan Andone si Dinu Pescariu.

3.2. Furnizori

Principalele categorii de servicii/bunuri de care societatea are nevoie pentru a-si realiza activitatea sunt furnizate de:

Kronvest Construct S.R.L. – a fost antreprenor general pentru constructia ansamblului rezidential Tampa Gardens 2, in prezent presteaza servicii de monitorizare TG2, blocul

3, retusuri spatii comune;

Furnizorii de utilitati (Electrica, GDF Suez, Compania Apa, Urban S.A. – salubritate, Elmas – intretinere lifturi, Kronstadt Clean S.R.L. – servicii curatenie);

Simple Words S.R.L. – furnizeaza toata gama de servicii necesara pentru managementul/administrarea proiectului: financiare, contabile, vanzari, marketing, resurse umane, juridice;

Fincont Plus S.R.L. – servicii contabilitate financiara inclusiv bilant contabil;  BNP Bogdan Viorica – servicii notariat.

3.3. Concurenti

Principali concurenti ai companiei sunt dezvoltatori imobiliari din zona si din orasul Brasov, principali concurenti fiind expusi in continuare dupa tipul proiectului, numarul de apartamente si stadiul in care se afla.

Proiecte rezidentiale existente pe piata sau aflate in derulare:

Proiecte luxury:

Bellevue Residence se afla in zona centrala pe Str. Livada; este format din 9 cladiri – total 144 apartamente.

Proiecte semi-luxury:

Brasov Garden situat la cca. 2 km de centrul Brasovului este format din 16 cladiri, 10 din ele tip vilă (cu 6 nivele), iar restul de 6 cu 10 etaje si un total de 776 de apartamente;

Tampa Gardens se afla in Cartierul Racadau (la poalele muntelui Tampa) si totalizeaza un numar de 407 apartamente;

Evocasa este situat in Cartierul Noua pe Str. Stejarului si cuprinde 536 apartamente;

Privilegio Brasov, localizat pe Str. Traian (intersectia Bulevard Calea Bucuresti cu Zizin) cuprinde 156 apartamente în 36 de tipuri, garsoniere, 2, 3, 4 camere, duplex-uri și penthouse- uri;  Proiecte low level:

Ansamblul Rezidential Avantgarden, localizat in partea de nord a Brasovului in cartierul Bartolomeu, cuprinde 3 complexuri rezidentiale: Avantgraden 1, Avantgarden 2, Avantgarden 3, totalizand un numar de 1481 apartamente finalizate;

Lempes One cuprinde un ansamblu de 120 de case in Zona Rezervației Naturale Lempes din Sanpetru.

Proiecte care deocamdata sunt in faza de stand-by:

Aura Investments;

Fontana; Alfarom;

Bermo Group.

Tâmpa Gardens, din punct de vedere calitativ, se situează peste Privilegio și sub Bellevue. Cu toate acestea, prețurile practicate pe mp sunt sub nivelul celor de la Privilegio.

3.4. Politica de preturi

Preturile practicate de S.C. KRONVEST S.R.L. sunt foarte competitive, oferind locuinte de calitate, atat din punctul de vedere al amplasarii si finisajelor cat si din cel al serviciilor oferite (de securitate si property management) la un pret cu 60% mai scazut decat un proiect de lux (Belle View) si doar cu 10-15% mai ridicat decat un proiect low level (Avantgarden).

Modul de stabilire a preturilor este urmatorul:

Pentru obiectul principal de activitate, vanzarea de imobile, preturile se stabilesc prin doua metode: pret de cost + cost finaciar + marja de profit, care se compara cu proiectele similare sau in cazul in care nu exista un proiect similar, se aleg doua proiecte si anume un proiect luxury si un proiect low entry si se incearca aducerea preturilor cat mai aproape de cel low entry. De asemenea se imparte cladirea pe etaje si pe puncte cardinale si se stabilesc preturile pe categorii de pozitionare (astfel un apartament situat la un etaj superior va fi mai scump decat similarul situat la un nivelele inferioare, sau un apartament cu orientare S-V va fi mai scump decat unul cu orietare NE).

Pentru activitatea de administrare a condominiului suma facturata catre fiecare client se stabileste prin adaugarea la costul cu utilitatile furnizate/serviciile prestate, repartizat pe fiecare apartament, a unui profit de 0.2 euro/mp.

3.5. Parteneri

Principalul partener al S.C. KRONVEST S.R.L. este Banca ComeBanca Comercial Română SA (BCR) acesta fiind creditorul garantat al S.C. KRONVEST S.R.L. deținând 85,43 % din creanțele existente față de aceasta.

Banca Comercială Română este cea mai mare instituție bancară din România. Din anul 2006 este deținută de banca austriacă Erste Bank. În iulie 2010, banca gestiona active de peste 16,4 miliarde euro și avea o rețea de 668 de unități de retail, pentru populație și microintreprinderi, precum și 48 de centre de afaceri corporate, dedicate în special IMM-urilor și companiilor mari.

IV. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA

Perioada de timp luată ca referință pentru realizarea diagnosticului economico – financiar este reprezentată de ultimii cinci ani de activitate si își propune să surprindă principalele aspecte ale afacerii S.C. KRONVEST S.R.L. din punct de vedere economico-financiar, să interpreteze evoluția acestora și să sesizeze tendințele in care se poate încadra evoluția viitoare.

Poziția financiară a unei întreprinderi este reprezentată conform IAS de relația dintre activele, datoriile și capitalurile proprii ale sale. Informații despre aceste structuri financiare sunt oferite în principal de bilanț, dar în completare și celelalte elemente ale situațiilor financiare pot furniza informații utile relativ la aceste elemente.

In tabelele de mai jos sunt prezentate elemente ale pozitiei financiare (exprimate in EUR) ale S.C. KRONVEST S.R.L. pe perioada de referinta.

Pentru comparabilitate, cursul de schimb RON / EUR folosit a fost:

pentru anul 2005: 1 EUR = 3.6771 RON, cursul de schimb de la 31.12.2005;

pentru anul 2006: 1 EUR = 3.3817 RON, cursul de schimb de la 31.12.2006;

pentru anul 2007: 1 EUR = 3.6102 RON, cursul de schimb de la 31.12.2007;

pentru anul 2008: 1 EUR = 3.9852 RON, cursul de schimb de la 31.12.2008;

pentru anul 2009: 1 EUR = 4.2282 RON, cursul de schimb de la 31.12.2009;

pentru 01.06.2010 s-a folosit cursul de la data de referinta: 1 EUR = 4.191 RON.

4.1. Activul bilantier

In ceea ce priveste evolutia elementelor de activ exprimate in euro pe perioada de analiza, aceasta se poate observa in graficul urmator:

Graficul 1 – Evolutia elementelor de activ

Valoarea activelor totale (in special a activelor imobilizate) a inregistrat o crestere considerabila in 2006, deoarece a fost demarata constructia ansamblului Europe Residence (apartamentele nefinalizate erau inregistrate ca si imobilizari in curs). O alta crestere spectaculoasa se observa in 2008, fiind datorata constructiei apartamentelor in Tampa Gardens 2.

Activele imobilizate cuprind imobilizarile corporale, necorporale si financiare. In prezent, acestea detin o pondere de cca. 45% in totalul activelor.

Graficul 2 – Evolutia activelor imobilizate

Imobilizarile necorporale au o pondere redusa in totalul activelor imobilizate, constand in cheltuieli de constituire si licente pentru programe informatice. Evolutia lor este relativ constanta pe perioada analizata.

Imobilizarile corporale sunt reprezentate de terenuri, constructii (spatiu comercial bar), aparatura specifica, mobilier, imobilizari in curs etc. In 2009 valoarea imobilizarilor corporale a scazut drastic deoarece constructia ansamblului Tampa Gardens 2 s-a finalizat, apartamentele fiind trecute de pe imobilizari corporale in curs pe stocuri – produse finite.

Imobilizarile financiare constau in parti sociale detinute la Star Imobiliar S.R.L.

Avand in vedere obiectul de activitate al societății (Dezvoltare – promovare imobiliară), ponderea majoritara in cadrul activelor totale este detinută de activele circulante.

Graficul 3 – Evolutia activelor circulante

Stocurile detin in prezent cea mai mare pondere din activele circulante, acestea crescand semnificativ in 2009 datorita finalizarii apartamentelor din Tampa Gardens 2 si trecerea apartamentelor din contul de imobilizari corporale in curs intr-un cont de stocuri – produse finite.

Creantele constau in sume de recuperat de la debitori diversi, de la clienti aferente facturilor de utilitati emise, sume achitate în avans sau de recuperat de la Bugetul Statului etc.

Disponibilitatile banesti au o evolutie ascandenta pana in 2007, cand incep sa scada, ajungand ca in 2010 sa aiba o pondere nesemnificativa in totalul activelor circulante.

Cheltuielile in avans constau in impozite pe terenuri si pe cladiri.

4.2. Pasivul bilantier

Evolutia pasivului bilantier, pe elementele sale componente este redata in graficul de mai jos.

Graficul 4 – Evolutia componentelor pasivului bilantier

Capitalurile proprii inregistreaza scaderi incepand cu anul 2007, ajungand ca in 2009 si

2010 sa fie negative datorita inregistrărilor cu reevaluarea, precum și corecțiilor aferente exercițiilor financiare precedente.

Datoriile pe termen lung au o evoluție crescatoare, constand in credite bancare pe termen lung, alte datorii si imprumuturi asimilate, precum si dobanzile aferente. Cea mai mare crestere se inregistraza in 2008, cand societatea contracteaza un credit de la BCR pentru dezvoltarea proiectului Tampa Gardens 2.

Datoriile pe termen scurt sunt reprezentate de datorii față de furnizori, datorii aferente creditelor bancare, față de bugetul statului și local, salarii și asimilate și alte datorii. Cea mai mare pondere in totalul datoriilor pe termen scurt o detin datoriile fata de furnizori acumulate în cursul perioadei de timp analizate.

Veniturile in avans constau in avansurile primite de la clienți ca urmare a semnarii antecontractelor de vanzare-cumparare, care s-au contabilizat utilizând contul 472 (Venituri în avans).

4.3. Analiza lichiditatii si solvabilitatii

Lichiditatea întreprinderii este o formă a echilibrului financiar, fiind percepută în literatura de specialitate în mai multe sensuri:

în sens foarte larg, ca fiind capacitatea unor active de a fi transformate, la un moment dat, în bani;

în sens larg, ca fiind capacitatea pe care o are o întreprindere de a acoperi obligațiile pe termen scurt (ca elemente de pasiv) prin elemente patrimoniale de mijloace circulante (active) cunocută sub denumirea de lichiditate patrimonială;

în sens restrâns, ca fiind capacitatea întreprinderii de a satisface prompt din disponibilități și alte plasamente lichide, în maximum 10 – 20 zile, obligațiile exigibile.

termen scurt (de exploatare) din activele de exploatare. În ceea ce privește situația debitoarei, aceasta reușește să atingă, și chiar să depășească în perioada 2007-mai 2010 pragul minim, valoarea indicatorului apreciindu-se de-a lungul exercițiilor financiare. Excepție face primul an de analiză, anul 2006, când valoarea indicatorului este subunitară.

Rata lichidității reduse (Rlr) exprimă capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile pe termen scurt din acele active circulante care pot fi transformate relativ rapid în disponibilități. În acest fel, pentru calculul ratei, se elimină influența lichidității stocurilor. Ca modalități de calcul, rata lichidității reduse se poate determina:

prin scăderea valorii stocurilor din valoarea activelor circulante și raportarea la valoarea pasivelor circulante;

prin raportarea sumei creanțelor, investițiilor financiare pe termen scurt și disponibilităților bănești, la valoarea pasivelor circulante.

Mărimea optimă a acestui indicator este 1, dar această rată este de regulă subunitară, considerându-se că un nivel între [0,6 +1] reflectă o bună capacitate de plată a obligațiilor pe termen scurt. Societatea înregistrează o rată a lichidității reduse care se menține începând cu anul 2007 în intervalul 1,45-1,02 .

Rata lichidității imediate (Rli) caracterizează capacitatea întreprinderii de a rambursa prompt datoriile, ținând cont de disponibilitățile existente. Valoarea optimă a acestei rate de lichiditate este cuprinsă între [0,2 + 0,3]. Valoarea acestui indicator nu se încadrează în limitele acceptate, datorită disponibilităților scăzute raporatate la nivelul pasivelor curente.

După cum se poate observa și din tabelul de mai sus, ratele de lichiditate înregistrează în general valori optime considerate de literatura de specialitate pentru acești indicatori, ceea ce se traduce printr-o situație stabilă a întreprinderii, însă cu posibilitatea de a nu rambursa prompt datoriile, înregistrând astfel plăți restante cu influență asupra fluxurilor bănești și financiare. În acest caz, remedierea situației se poate realiza:

la nivelul subsistemului financiar, prin urmărirearea riguroasă a încasării creanțelor, obținerea unor termene de plată mai relaxate, redimensionarea activelor circulante, studierea efectului de levier;

la nivelul subsistemului comercial, prin urmărirea clienților, reducerea creanțelor, urmărirea stocurilor la clienți, redimensionarea stocurilor, direcționarea politicii de creditare comercială;

la nivelul subsistemului tehnic, prin asigurarea dotării logistice, fundamentarea necesarului de investiții, redimensionarea necesarului de aprovizionat, îmbunătățirea organizării activității.

Indicatorii de lichiditate caracterizează calitatea activității economico – financiare, care scade atunci când mijloacele bănești sunt avansate în elemente de active circulante cu o rotație încetinită sau întreruptă (mărfuri greu vandabile, clienți neîncasați la timp, materiale și materii prime degradate).

Lichiditatea insuficientă poate avea efecte nefavorabile asupra societății. Astfel se pot înregistra posibilități reduse de a achiziționa cantități mai mari de stocuri, modificărea condițiilor de acordare a creditului comercial de către furnizori, problemele de lichiditate ale societății având efect atât în amonte, în relațiile cu furnizorii, cât și în aval, afectând relațiile cu clienții.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea societății de a face față obligațiilor scadente care rezultă fie din angajamente anterioare contractate, din operații curente, fie din prelevări obligatorii. Se consideră că o entitate este solvabilă dacă următoarele egalități sunt îndeplinite:

Active imobilizate = Capital permanent

Active circulante = Datorii de exploatare

Pentru analiza gradului de solvabilitate al întreprinderii propunem următorul indicator:

Rata solvabilității generale reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face față tuturor scadențelor sale, atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu și lung, ea se determină ca raport între activele totale și totalul datoriilor. Astfel, valoarea indicatorului solvabilitatea generală este optimă dacă este supraunitară. În anii 2006-2008, societatea este solvabilă la momentul calculării acestor indicatori, în timp ce în ultimii doi ani, respectiv 2009 si 2010 valorile atinse sunt inferioare nivelului minim, nivelul datoriilor totale devansând activul societății.

V. MODELUL PORTER SI MATRICEA SWOT

5.1. Modelul Porter

Modelul Porter defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, atractivitatea pe piata astfel stabilindu-se profitabilitatea companiei.

Cele cinci forte include trei din cadrul competitiei orizontale: – Amenintarea produselor de substitutie; – Amenintarea intrarilor noilor veniti.

– Amenintarea firmelor deja existente in sectorul de activitate Iar altele doua din cadrul competitiei verticale: – Capacitatea de negociere a furnizorilor; – Capacitatea de negociere a clientilor.

a) Amenintarea produselor de substitutie

Avand in vedere ca firma KRONVEST produce apartamente cu doua, trei si patruc camere, singurle produse de substitutie pentru acestea ar putea fii casele. Beneficiul adus de o casa este spatiozitatea si curtea aferenta. In schimb exista si unele dezavantaje ale caselor in comparatie cu apartamentele, primele sunt mai scumpe si necsita un cost mult mai mare de intretinere. De aceea suntem de parere ca un client care doreste sa isi cumpere un apartament nu si-ar schimba foarte usor optiunea in favoarea unei case.

b) Amenintarea noilor veniti

In momentul de fata privind evolutia economiei nationale si in special a sctorului constructiilor de apartamente se poate vedea o scadere foarte mare in ceea ce priveste ultimii doi ani. De aceea suntem de parere ca este foarte greu sa mai apara noi veniti in acest sector de activitate avand in vedere ca nici cei inca prezenti nu au reusit sa isi valorifice toate apartamentele. Aceasta amenintarea ar putea aparea doar peste un an sau doi cand economia nationala ar urma sa se restabileasca iar apetenta clientilor pentru apartamente noi va fi alta.

c) Amenintarea firmelor deja existente in sectorul de activitate

Dupa cum am prezentat si anterior se poate observa ca firma Kronvest opereaza pe piata apartamentelor semi-luxury fiind realizat pentru un anumit tip de clienti.

Principalii concurenti ar fi:

Belle Vue

Privilegio

Avantgarden.

Din acestia 3 singurul concurent care ar putea pune serioase probleme este Avantgarden avand in vedere ca practica preturi cu 10-15% mai mici. In schimb proiectul firmei Kronvest implica materiale si constructii de calitate si in plus o amplasare mult superioara celei din Bartolomeu.

Belle Vue nu ar reprezenta o amenintare deoarece ei practica preturi cu mult mai mari si in plus nu ar fi de mirare ca unii clienti ai lor sa se indrepte catre apartamente de aceeasi calitate dar la un pret mai mic cu o priveliste de asemenea foarte interesanta.

Proiectul Privilegio se afla in acelas sector cu Kronvest, piata semi-luxury de aceea se poate spune ca este principala amenintare. Faptul ce le diferentiaza pe cele doua este amplasarea mult superioara a proiectului Tampa Gardens.

d) Capacitatea de negoicere a furnizorilor

Se traduce prin faptul ca furnizorii pot in orice moment sa mareasca preturile sau sa reduca cantitatea livrata. Atata timp cat toate datoriile catre acestia au fost achitate si de asemenea s-au incheiat contracte pe termen lung aceasta problema nu poate aparea. In plus fata de acestea scaderea inregistrata in sectorul constructiilor ar determina mai degraba scaderea preturilor materialelor de constructie decat inasprirea conditiilor de livrarea sau cresterea preturilor acestor bunuri.

e) Capacitatea de negoicere a clientilor

Acesta este punctul in care compania Kronvest are de suferit deoarece exista si alte ansambluri rezidentiale in Brasov, printre care si cele reamintite mai sus. Astfel clientii firmei pot apela in orice moment la unul din concurenti. De aceea se poate spune ca in acest sector de activitate clientii au o capacitate foarte mare de negociere putand foarte usor sa treaca de la un ansamblu rezidential la altul.

5.2. Analiza SWOT

VI. IDENTIFICAREA UNUI EVENIMENT – PIATA IMOBILIARA AFECTATA DE CRIZA ECONOMICA

Impreuna cu aderarea la UE, liberalizarea pietei de credite a condus la boom-ul imobiliar din Romania, care a facut pretul apartamentelor din tara mai mare decat in alte orase central-europene mai dezvoltate precum Budapesta, Bratislava sau Praga. In aceste orase, venitul per locuitor este semnificativ mai mare, si prin urmare si cererea reala de locuinte. In Romania insa, pretul a devenit de multe ori speculativ si s-a triplat in ultimii cativa ani. Asadar, datorita acestei dezvoltari pozitive a preturilor in piata, asumptia investitorilor si a bancilor in analiza unei finantari a fost ca acestea vor continua sa creasca.

Piata rezidentiala din Brasov a inregistrat o crestere constanta pe parcursul ultimilor 5–6 ani (excluzandanii 2009 si 2010 cand criza financiara si-a facut simtita prezenta), existand in derulare sau in plan noi proiecte, atat in oras, cat si in zonele limitrofe; se observa migratia zonei de interes din centrul istoric spre periferia orasului, in special catre zonele de sud, nord si nord-vest ale Brasovului, unul dintre principali factori fiind lipsa parcelelor de teren disponibile pentru constructii.

Comparativ cu anii precedenti (2009, 2010), stocul de imobile noi este mult mai scazut, ca urmare a amanarii mai multor proiecte rezidentiale (amanare datorata crizei financiare care nu a ocolit Romania).

Proiectele amanate au retras din piata un numar de cca. 1.400 de apartamente in primele stadii.

In ceea ce priveste ritmul de vanzare, acesta a scazut semnificativ comparativ cu anii precedenti, insa, odata cu implementarea programului Prima Casa, volumul de apartamente vandute a urcat putin (cu cca. 5 %) fata de perioada anterioara programului.

Tarifele percepute de dezvoltatorii imobiliari la vanzare (pentru imobilele noi) uzual se incadreaza in intervalul 1.000 euro/mp si 2.000 euro/mp + TVA (calculate la mp util neincluzand terasele), existand si proiecte la care preturile de vanzare se situeaza in afara acestui interval.

Măsurile drastice adoptate de guvern au declanșat instabilitatea economică ce s-a propagat

ulterior și în piața imobiliară. Pe anumite piețe – precum cea de închirieri spații industriale sau piața rezidențială – activitatea nu a fost foarte intensă, însă, în general, sentimentul de revigorare a fost resimțit de toată piața imobiliară. Totuși, în ciuda faptului că piața imobiliară a fost foarte reactivă la schimbările din economie, previziunile sunt încurajatoare (sursa: Colliers International–Romania 2010 Analiza pietei imobiliare).

În contextul prudenței manifestate de investitori/potențiali cumpărători și determinate de semnalele negative din economie și incertitudinile privind evoluția acesteia, prețurile terenurilor și-au continuat trendul descendent si in prima jumatate a anului 2010, scaderea medie fiind de 20-

30% față de aceeași perioadă a anului trecut, adică la un nivel de preț similar cu cel din perioada 2005–2006, spun cei de la Colliers International.

Finalul primului semestru din 2010 arată o evoluție de tip W pe piața rezidențială. Până la sfârșitul primului semestru din 2008 piața a resimțit impactul crizei financiare; în a doua jumătate din 2009 și-a revenit ușor din șoc printr-o scurtă perioadă de creștere, pentru ca ulterior să înregistreze o nouă scădere la sfârșitul primului semestru din 2010, provocată de criza economică resimțită la nivel local.

Având în vedere revitalizarea piețelor din regiune, se estimează o ușoară revenire a pieței imobiliare ce se poate produce în viitorul apropiat. După mai mult de un an de corecții si scăderi, mulți potențiali cumpărători așteaptă ca prețurile să atingă un minim către sfârșitul lui 2010. Astfel, am putea vedea o creștere a activității pe piața de terenuri în a doua jumătate a anului. În plus, activitatea de investiții s-ar putea intensifica, după doi ani de liniște. De asemenea, pe măsură ce în majoritatea piețelor mature din Europa Centrala și de Est randamentele au scăzut – până la valori de 7%, de exemplu, pentru clădiri de birouri situate în zone centrale – ne așteptăm ca România să reapară pe harta investitorilor în căutare de proprietăți atractive. Totuși, există doi factori care pot influența decisiv evoluția pieței în viitorul apropiat: pe de o parte, efectele negative ale incertitudinii din economia națională, iar pe de altă parte – impactul pozitiv pe care îl poate produce revenirea piețelor central europene.

În primele 6 luni ale lui 2010, investitorii s-au dovedit activi pe piață, au căutat terenurile cele mai potrivite pentru nevoile lor, iar o parte din ei sunt în prezent angajați în negocieri foarte avansate.

Astfel, anticipăm o intensificare a activității de tranzacționare în a doua jumătate a anului, atunci când mai multe tranzacții semnificative ar putea fi încheiate.

Luând în considerare evoluția pieței rezidențiale, corelată cu cea a economiei naționale, nu anticipăm o activitate mai intensă pe termen scurt (următoarele 6 – 12 luni). Prin urmare, estimăm în continuare o ușoara scădere atât a vânzărilor cât și a prețurilor, cauzată de tendințele macroeconomice și de politicile guvernamentale implementate la sfârșitul primului semestru (scăderile salariale pentru personalul administrativ, creșterea TVA și schimbările din Codul Fiscal). Totuși, previziunile pentru piața rezidențială se diferențiază în funcție de clienții țintă ai fiecărei categorii de proiecte. Astfel, anticipăm ca proiectele care se adresează segmentelor cu venituri scăzute și medii vor continua să atragă cerere, în special datorită prețurilor practicate dar și TVAului de 5% (unde este cazul); în timp ce proiectele rezidențiale de lux vor fi nevoite să-și ajusteze considerabil prețurile de listă.

Având în vedere revitalizarea piețelor din regiune, se estimează că o ușoară revenire a pieței imobiliare se poate produce în viitorul apropiat. După mai mult de un an de corecții si scăderi, prețurile au atins un minim la sfârșitul lui 2010. Activitatea de investiții s-ar putea intensifica, după doi ani de liniște. De asemenea, pe măsură ce în majoritatea piețelor mature din Europa Centrala și de Est randamentele au scăzut – până la valori de 7%, de exemplu, pentru clădiri de birouri situate în zone centrale – ne așteptăm ca România să reapară pe harta investitorilor în căutare de proprietăți atractive. Totuși, există doi factori care pot influența decisiv evoluția pieței în viitorul apropiat: pe de o parte, efectele negative ale incertitudinii din economia națională, iar pe de altă parte – impactul pozitiv pe care îl poate produce revenirea piețelor central europene.

În primele 6 luni ale lui 2010, investitorii s-au dovedit activi pe piață, au căutat terenurile cele mai potrivite pentru nevoile lor, iar o parte din ei sunt în prezent angajați în negocieri foarte avansate. Astfel, anticipăm o intensificare a activității de tranzacționare în a doua jumătate a anului, atunci când mai multe tranzacții semnificative ar putea fi încheiate.

Luând în considerare evoluția pieței rezidențiale, corelată cu cea a economiei naționale, nu anticipăm o activitate mai intensă pe termen scurt (următoarele 6 – 12 luni). Prin urmare, estimăm în continuare o ușoara scădere atât a vânzărilor cât și a prețurilor, cauzată de tendințele macroeconomice și de politicile guvernamentale implementate la sfârșitul primului semestru (scăderile salariale pentru personalul administrativ, creșterea TVA și schimbările din Codul Fiscal). Totuși, previziunile pentru piața rezidențială se diferențiază în funcție de clienții țintă ai fiecărei categorii de proiecte. Astfel, anticipăm ca proiectele care se adresează segmentelor cu venituri scăzute și medii vor continua să atragă cerere, în special datorită prețurilor practicate dar și TVAului de 5% (unde este cazul); în timp ce proiectele rezidențiale de lux vor fi nevoite să-și ajusteze considerabil prețurile de listă.

VII. EVIDENTIEREA IMPACTULUI CRIZEI ECONOMICE ASUPRA VNZARILOR – SCADEREA VANZARILOR

Modificarea normelor bancare de creditare a condus la diminuarea numărului de credite ipotecare acordate clienților ceea ce a generat în mod firesc un blocaj pe piața imobiliară.

În ceea ce privește a doua componentă și anume restrângerea cererii (ca o consecință a restricțiilor impuse procesului de creditare și a condițiilor economico- sociale dificile, creșterea șomajului, lipsa de lichidități generalizată), a avut un impact direct și puternic asupra vânzărilor firmei. Acesta a fost amplificat de momentul la care a intervenit și anume imediat după finalizarea construcției și a procedurii de intabulare/dezmembrare, adică momentul în care compania trebuia să incazeze cota finală de 75% din antecontractele de vânzare -cumpărare și să încheie contractele notariale de vânzare- cumpărare. Astfel ritmul vânzărilor/încasărilor a fost mult încetinit față de estimările companiei.

VIII. STABILIREA STRATEGIEI DE AFACERI

8.1. Scopul strategiei si motivatia alegerii acesteia pe baza analizai SWOT si a modelului Porter – strategie de mentinere

Avand in vedere situatia prezenta a pietei de constructii si a vanzarilor de apartamente noi trebuie luata o decizie in ceea ce priveste viitorul companiei si strategia care va fi folosita.

In primul rand trebuiesc valorificate toate apartamentele deja finalizate din TG3 iar apoi ca parte a strategiei se va trece la constructia unui nou bloc in care se vor construi exclusiv apartamente de dimensiuni mici. Acest lucru inseamna ca firma a ales o strategie de mentinere a pozitiei pe piata si a profilului de activitate. Aceasta strategie poate fi si una de nisa deoarece compania a ales sa se axeze exclusiv pe un tip de apartamente.

Din punctul de vedere al managerului financiar aceasta strategie este probabil singura la indemna avand in vedere ca apartamente mari nu mai reusesc sa fie vandute, astfel majoritatea clientilor se vor indrepta spre apartamente mai mici cu un pret de asemenea mic. Astefl prin vanzarea acestor apartamente compania se poate achita fata de datoriile inregistrate in prezent iar la finalul anului 2013 se poate inregistra chiar si profit in functie de evolutia vanzarilor pana la acel moment. Previziunile in ceea ce priveste fluxul de numerar vor fi prezentate in acest capitol.

Analizand matricea SWOT se poate observa ca piata din Brasov si previziunile in ceea ce priveste economia nationala in viitor dau sperante dezvoltatorilor insa trebuie sa fie foarte atenti cu ceea ce doresc clientii si mai ales sa cunoasca cererea globala.

Prin implementarea acestei strategii se estimeaza ca majoritatea clientilor vor fi persoane fizice incurajate de pretul mult mai mic pentru acest gen de clienti, deoarece TVA-ul este de numai 5%. Un alt factor foarte important este si amplasarea complexului rezidential, oferind o foarte frumoasa priveliste.

Clubul Bamboo este iar un factor important in promovarea acestui ansamblu rezidential, pe majoritatea afiselor este mentionata locatia si logoul Tampa Gardens.

Strategia s-a ales in functie de mai multe criterii, in primul rand este vorba de cererea existenta in momentul actual pe piata, in al doilea rand este vorba de notorietatea pe care o are acest complex rezidential in Brasov si in al treilea rand situatia financiara a companiei in momentul de fata.

Proiectul Tampa Gardens 3:

Proiect deja demarat, se intentioneza ca in perioada urmatoare sa se continue activitatea de dezvoltare imobiliara prin edificarea blocului 4 conform PUZ (proiectul Tampa Gardens 3), pentru care s-a preluat contractul de asociatiune in participatiune cu Municipiul Brasov nr. 192/2007, in conditii similare contractului pentru Tampa Gardens 2 (blocul 3). Tot in cadrul contractului de asociatiune se prevede amenajarea de catre Kronvest a 52 locuri de parcare pe costul sau.

Toate avizele si autorizatia de construire sunt obtinute, iar anumite lucrari au fost deja executate.

Perioada estimata pentru finalizarea TG3 este de max. 2 ani, iar perioada avuta in vedere pentru vanzarea integrala a proiectului este de 3 ani de la data inceperii constructiei. Sursa de finatantare a TG3 o reprezinta majoritar vanzarile din TG3, precum si veniturile generate de managementul proprietatii (Europe Residence, TG2 (blocul. In ipoteza ca vor exista cumparatori care vor achita un avans inainte de finalizarea constructiei, aceste venituri vor genera o sursa de finantare suplimantara. Totusi, considerand reticenta cumparatorilor in a contracta un spatiu locativ neconstruit, ca si situatia speciala a dezvoltatorului, posibilele avansuri ale cumparatorilor nu au fost considerate in fundamentarea financiara a planului, din motive de prudentialitate.

Strategia de vanzari in cazul TG3 (blocul 4) este adaptata noilor conditii ale pietei imobiliare si a celei a creditelor ipotecare, in sensul ca segmentul caruia i se adreseaza TG3 este segmentul mediu din punct de vedere al puterii de cumparare al beneficiarilor ultimi. Marketabilitatea TG3 deriva din structura pe tipuri de apartamente (predominant garsoniere si apartamente cu 2 camere, precum si din suprafetele medii pe apartament care au o suprafata sensibil mai mica decat in cazul TG1 & TG2), ca si din faptul ca proiectul va fi livrat « la gri », finisajele ramanand la latitudinea cumparatorilor. Din acest motiv, la preturile de lista (aferente apartamentelor livrate cu finisaje) se are in vedere aplicarea unui discount in avantajul clientului de 50% fata de pretul unui apartament finalizat « la cheie ». De asemenea, tinand seama de o marja suplimentara de negociere de inca 5%, care poate fi aplicata de la caz la caz, proiectul se estimeaza a genera vanzari de minimum €6,071,399, astfel:

8.2. Durata de implementare

Având în vedere faptul că strategia prevede edificarea și a unor lucrări de construcții, lucrări ce necesită un interval de aproximativ 2 ani de la data demarării acestora, propunem ca planul să se întindă pe intervalul 2011 – 2012.

8.3. Previziuni privind bugetul de venituri și cheltuieli pe perioada proiectata

Bugetul de venituri si cheltuieli al debitoarei este specific unei societăți imobiliare ce derulează un proiect în condiții restrictive. Datorită specificului pieței imobiliare de a exprima prețurile în euro, bugetul de venituri și cheltuieli a debitoarei a fost întomit atât in euro cât și în echivalent lei, cu mențiunea ca eventuale fluctuații ale cursului nu afectează gradul de încadrare în buget.

Gardens, atât proiectul finalizat cât și cel aflat în prezent în curs de execuție, proiectat pentru actualele condiții ale pieței.

Veniturile au fost corelate în mod similar la noile limite existente pe piața imobiliară din Brașov.

În privința cheltuielilor, se disting două categorii specifice:

A. Devizul general Pentru lucrari de investitii

TG3- Bloc 4 1 Bloc locuinte D+P+12E

* terenul nu este inclus in buget, el fiind contributie suplimentara fata de buget, conform contract de asociere

B. Cheltuieli generale de exploatare, cuprind ansamblul costurilor necesare pentru funcționarea debitoarei, administrarea, promovarea și valorificarea proiectelor. Acestea au fost proiectate pe cei 3 ani, fiind împărțite în funcție de natura lor, în cheltuieli directe și indirecte.

C. Cheltuieli financiare

Costul finanțării, înregistrat ca si cheltuială pe momentul realizării, însa achitat la scadentă in 2013.

Bugetul de cheltuieli centralizat

8.4. Prezentarea previziunilor privind fluxul financiar

Activitatea de exploatare cuprinde încasările din valorificarea apartamentelor aferente proiectelor Tâmpa Gardens 1 si Tâmpa Gardens 3, sub formă de avansuri, plăți parțiale, plăți integrale. Încasariile nu sunt liniare, ci cresc în mod explonențial, pe măsura finalizării proiectelor.

La capitolul cheltuieli de exploatare au fost planificate cheltuielile legate de:

intretinerea blocurilor (utilitati, servicii curatenie, intretinere blocuri, inclusiv sal+imp administrator imobil);

cheltuielile de personal;

Alte servicii profesionale: contract management, administrator judiciar, servicii contabilitate, taxe si onorarii notariale;

cu contractul al asociere in participatiune cu Municipiul Brasov;

Taxe si varsaminte asimilate: impozite pe cladiri, terenuri, mijloace de transport, imp. dividende etc; – Alte cheltuieli.

Bugetul activității de exploatare (sume in EURO)

8.5. Măsuri de optimizare a managementului

a.Managementul costurilor, si reducerea costurilor sunt grija constanta a managementului companiei, mai ales in contextul crizei economice. Managementul se va implica pentru o mai buna transparenta a costurilor, ca premiza necesara si obligatorie pentru succesul companiei si asigurarea unui inalt grad de confidenta din partea creditorilor companiei privitor la performanta efectiva si contabila a companiei. Cost Accounting (Controlul costurilor) este in acest sens instrumentul de baza, cu ajutorul caruia este posibila crearea unei structuri de costuri si centre de cost transparente si aliniate la specificul companiei, pentru a determina ce fel de resurse sunt alocate fiecarui domeniu de activitate si pentru ce produse si servicii sunt utilizate aceste resurse.

Redefinirea politicii de achiziții – selecție furnizori pe bază de analiză decizională, renegocieri a condițiilor contractuale (prețuri și volume);

Reducerea costurilor va fi operata oriunde costurile respective se refera la activitati neesentiale ale companiei. Reducerea costurilor respective nu va duce la o scadere a perfoemante comerciale a companiei. In unele cazuri, economia generata de reducerea unor capitole de cheltuieli va fi utilizata pentru campanii de marketing sustinute, pentru impulsionarea vanzarilor;

Se va pastra un nivel de remunerare corespunzator atata in ceea ce priveste partea de personal administrativ cat si cea de vanzari, insa bonusarea se va face pe baza unor criterii stricte de performanta.

b.Implementarea activitatii de Controlling in organizatie (Contabilitatea costurilor/Planificare si raportare ca instrumente de baza ale Controlling-ului); c.Un management mai riguros al resurselor umane

restructurarea organizatorică – organigrama nouă, adaptarea numărului de personal la volumul de afaceri;

managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;

managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii;

management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;

managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale.

d.Imbunătățirea calității

Control riguros al calitatii constructiei proiectului, ca si al devierilor valorice si temporale de la plan, cu efect indirect asupra reducerii costurilor de investitie, si deci asupra costului unitar al unei unitati locative, reflectandu-se astfel automat intrun avantaj competitiv de pret, avantaj ce poate insemna un ritm de vanzari mai accelerat;

Pe termen lung întreprinderea își va îmbunătăți imaginea de firmă responsabilă social și va înregistra și o creștere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico- sociale conexe care contribuie la progresul general și asigură bunăstarea pe termen lung;

orientarea spre client presupune situarea acestuia în centrul preocupărilor organizației și creștere preocupărilor pentru optimizarea calității la beneficiarul ultim;

înnoirea ofertei.

8.6. Politica de vânzări

Preturile practicate de societate sunt foarte competitive, oferind locuinte de calitate, atat din punctul de vedere al amplasarii si finisajelor cat si din cel al serviciilor oferite (de securitate si property management) la un pret cu 60% mai scazut decat un proiect de lux (Belle Vue) si doar cu 10-15% mai ridicat decat un proiect low level (Avantgarden).

Modul de stabilire a preturilor este urmatorul:

Pentru obiectul principal de activitate, vanzarea de imobile, preturile se stabilesc prin doua metode: pret de cost + cost finaciar + marja de profit, care se compara cu proiectele similare sau in cazul in care nu exista un proiect similar, se aleg doua proiecte si anume un proiect luxury si un proiect low entry si se incearca aducerea preturilor cat mai aproape de cel low entry;

De asemenea se imparte cladirea pe etaje si pe puncte cardinale si se stabilesc preturile pe categorii de pozitionare (astfel un apartament situat la un etaj superior va fi mai scump decat similarul situat la un nivelele inferioare, sau un apartament cu orientare S-V va fi mai scump decat unul cu orietare N-E.

Se va avea in vedere:

Revizuirea politicii de prețuri, respectiv marje de vânzări se va face continuu, pentru adaptarea dinamica la realitatile pietei imobiliare locale;

Extinderea echipei de vânzări cu potențial al pieței ridicat;

Redefinirea activităților zilnice a reprezentanților de vânzări incluzând prospectarea pieței și ofertarea intensivă a întregii game de produse din portofoliu;

Flexibilizarea și adaptarea instantanee a ofertării la condițiile pieței, respectiv cererile existente;

Derularea unei activități de comunicare către piață, în mod direct și eficient (costuri reduse).

IX. CONCLUZII

S.C. KRONVEST S.R.L. a inregistrat o crestere constanta pe parcursul ultimilor 5-6 ani (excluzand anii 2009 si 2010 cand criza financiara si-a facut simtita prezenta).Ritmul de vanzare a scazut semnificativ comparativ cu anii precedenti, insa, odata cu implementarea programului Prima Casa, volumul de apartamente vandute a urcat putin (cu cca. 5 %) fata de perioada anterioara programului. Din punctul de vedere al intreprinderii macro-mediul in acest moment este nefavorabil deoarece exista mai multi factori externi care simuleaza sau franeaza activitatea intreprinderii, acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare , aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Micro-mediul este favorabil cu exceptia faptului ca socetatea are concurenti cum ar fi dezvoltatori imobiliari din zona si din orasul Brasov .

Strategia de afaceri este aceea de mentinere, proiectul deja demarat, se intentioneza ca in perioada urmatoare sa se continue activitatea de dezvoltare imobiliara prin valorificarea apartamentelor deja finalizate din TG3 iar apoi ca parte a strategiei se va trece la constructia unui nou bloc, blocul 4 din TG3, in care se vor construite exclusiv apartamente de dimensiuni mici. Toate avizele si autorizatia de construire sunt obtinute, iar anumite lucrari au fost deja executate. Perioada estimata pentru finalizarea blocului 4 din TG3 este de maxim 2 ani, iar perioada avuta in vedere pentru vanzarea integrala a proiectului este de 3 ani de la data inceperii constructiei. Strategia de vanzari in cazul TG3 este adaptata noilor conditii ale pietei imobiliare si a celei a creditelor ipotecare, in sensul ca segmentul caruia i se adreseaza TG3 este segmentul mediu din punct de vedere al puterii de cumparare al beneficiarilor ultimi.

Tinand seama de o marja suplimentara de negociere de inca 5%, care poate fi aplicata de la caz la caz, se estimeaza ca proiectul TG3 va genera vanzari de minimum €6.473.568. Aceste vanzari vor putea fii inregistrate abea in anul 2013, deoarece se va opta pentru valorificarea apartamentelor dupa constructia blocului, astfel valorile vanzarilor TG3 in perioada 2010-2012 vor fi egale cu zero.

In primi doi ani ai analizei, incasarile din activitatea de exploatare vor fi egale cu

€1.476.416, respectiv €3.856.735. In acesti ani incasarile sunt conpuse din: incasarile pentru service charge si incasarile din proiectul TG1. In anul trei incasarile vor fi mai mari datorita vanzarior proiectului PG3, ajungand la €9.835.538; Cheltuielile totale ale companiei fiind de €1.036.253 in 2011, €2.709.355 in 2012 si de €7.296.419 in 2013. Profitul brut care va fi in inregistrat de S.C. KRONVEST S.R.L., va creste de la an la an, astfel in 2011 profitul va fi de

€298.618, in 2012 de €798.221, iar in 2013 de €1.691.291.

BIBLIOGRAFIE

Bășanu, G., Pricop, M. – Managementul aprovizionarii și desfacerii, Editura Economică,

București, 2007;

Isfanescu, A., Robu, V., Hristea, A.M., Vasilescu, C. – Analiză economico-financiară,

Editura Economică, București, 2008;

Oonita, I. – Evaluarea sistemelor tehnico-economice, Editura Universitară, București 2006;

Popa, I. – Ghid de realizare a strategiei, Editura Universitară, București, 2009;

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_Comercial%C4%83_Rom%C3%A2n%C4%83

Colliers International – Romania 2010 Analiza pietei imobiliare

BIBLIOGRAFIE

Bășanu, G., Pricop, M. – Managementul aprovizionarii și desfacerii, Editura Economică,

București, 2007;

Isfanescu, A., Robu, V., Hristea, A.M., Vasilescu, C. – Analiză economico-financiară,

Editura Economică, București, 2008;

Oonita, I. – Evaluarea sistemelor tehnico-economice, Editura Universitară, București 2006;

Popa, I. – Ghid de realizare a strategiei, Editura Universitară, București, 2009;

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_Comercial%C4%83_Rom%C3%A2n%C4%83

Colliers International – Romania 2010 Analiza pietei imobiliare