PIAȚA DE ENERGIE Page 1 of [619404]

PIAȚA DE ENERGIE Page 1 of
276

PIAȚA DE ENERGIE
CONF. DR. ING. COROIU NICOLAE

ORADEA
2009

PIAȚA DE ENERGIE Page 2 of
276

CAP.1 PIAȚA DE ENERGIE ELE CTRICĂ
1.1 INTRODUCERE
Omenirea se confruntă cu trei provocări majore: creșterea
economică, consumul de energie și de resurse și conservarea
mediului ambiant. Având în vede re aceste aspecte , Comunitatea
Europeană a reacționat și a evaluat situația existentă, stabilind
scenariile necesare pentru restructurarea sectorului energetic la
nivel european.
Dezvoltarea pe baze durabile a sectorului energetic trebuie
să conducă la satisfacerea necesarului de energie electrică la un
preț competitiv în condiții de siguranță și calitate în alimentare,
utilizarea eficientă a resurselor, cu limitarea impactului asupra
mediului înconjurător.
În condițiile interconectării sistemului energetic național
(SEN) cu Uniunea de Coordonare a Transportului Energiei
Electrice (UCTE) și aderării României la Uniunea Europeană, s –
au luat măsuri le necesare pentru formarea unei piețe de energie
electrică românești, care să fie integr ată în cea europeană.
Piața de energie electrică permite consumatorilor de
energie electrică să achiziționeze energie electrică în condiții de
competitivitate, în conformitate cu reglementările în domeniu ,
existente la data achiziției. Începând cu august 2000 în România
funcțione ază o Piață de Energie Electrică , la început pe baza
vechiului Cod Comercial, iar din anul 2005 pe baza noului Cod
Comercial .

PIAȚA DE ENERGIE Page 3 of
276

Restructurarea sectorului energiei electrice are drept scop
scăderea prețurilor energiei electrice prin mecanisme
concurențiale.
Piața de energie electrică din România a înregistrat de -a
lungul procesului de liberalizare o anumită evoluție, fiind
parcurse etapele de restructurare și de reformă.
Au avut loc schimbări de natură structurală,
organizatorică, legislativă și tehnică , privi nd mecanismele
comerciale și de tranzacționare a energiei electrice.
Transformările au avut în vedere și relațiile dintre
entitățile implicate: autorități, operatori ai piețelor și participanți
la piață.
La început piața a funcționat pe baza vechiului Cod
Comercial. Intrarea în vigoare a noului Cod Comercial al pieței
angro de energie electrică și începerea func ționării comerciale a
noii Platforme de Tranzacționare în luna iulie 2005, au marcat
intrarea pieței de energie electrică din România într -o nouă e tapă.
S-au operat modificări ale mecanismelor comerciale și au intrat în
funcțiune Piața pentru Ziua Următoare, voluntară, bazată pe oferte
de vânzare și de cumpărare de energie electrică și Piața de
Echilibrare, obligatorie. În cadrul pieț ei au apărut noi entități,
respectiv Părțile Responsabile pentru Echilibrare. Schimbările
survenite au impus adaptarea relațiilor dintre operatorii piețelor și
participanții la piață, deoarece operarea noilor piețe a presupus
implementarea de noi sisteme informatice sp ecializate.
Noile relații dezvoltate în cadrul pieței de energie
electrică , trebuie să reflecte corectitudine, transparență și să
genereze încredere parților implicate.
În paralel cu dezvoltarea pieței de energie este necesară o
siguranță corespunzătoare, în funcționarea sistemului energetic și
în aliment area consumatorilor cu energie electrică de calitate.

PIAȚA DE ENERGIE Page 4 of
276

Competiția va determina intrarea pe piață a cel or mai
ieftine oferte din momentul respectiv, precum și realizarea numai
a celor mai ieftine proiecte de investiții, în se ctorul de produc ție.
Crearea unui cadru corect și transparent al pieței va
încuraja investițiile în sectorul energetic.
Prin liberalizarea sectorului energetic, companiile de
producere sau furnizare nu se mai bazează pe un venit predictibi l
reglementat, ci se confruntă cu un risc financiar mult mai mare.
Energia va fi supusă legilor concurenței, deci nu mai este privită
ca un „serviciu public”. Mediul concurențial asigură
managementul eficient al costurilor, formarea liberă a prețurilor ș i
crearea de stimulente în vederea reducerii costurilor și a utilizării
eficiente a resurselor.
Creșterea concurenței trebuie să reprezinte un mecanism
eficient pentru reducerea prețului energiei electrice la
consumatorii finali.
Deoarece piața de energie electrică este un concept mai nou , de
circa 15 ani, în desfășurarea procesului de echilibrare pot apărea
unele probleme, care trebuie stăpânite și rezolvate la timp. Este
necesară o înțelegere corectă a mecanismelor de piață și aplicarea
lor corectă. Cal itatea funcționării SEN este asigurată tot pe baze
concurențiale prin tranzacționarea pe piața Page 4 of 276
serviciilor de sistem și gestionarea congestiilor de rețea pe
criterii comerciale.
Coexistența sinergică a tuturor piețelor active permite
alegerea celor mai economice soluții, precum și stimularea de noi
investiții în condiții de eficiență.
Prima comunicare a Comisiei Europene care abordează
chestiunea unei politici energetice comune datează din 19 95 și s -a
numit Cartea Verde – Pentru o politică energetică a Uniunii
Europene . I-au urmat, în același an, Cartea Albă – O politică
energetică a Uniunii Europene , apoi o nouă secvență de

PIAȚA DE ENERGIE Page 5 of
276

comunicări în 1996 și 1997, numită Cartea Verde pentru o
Strategie Comunitară – Energie pentru vii tor: Surse Regenerabile
de Energie , respectiv Cartea Albă: Energie pentru viitor – Surse
Regenerabile de Energie .
Aceste documente stau la baza actualei politici energetice
comune și a legislației europene create pentru a o pune în
practică.
Complexitatea problemelor legate de producerea,
transportul și consumul energiei a crescut în ultimele decenii,
odată cu acutizarea problemelor globale de mediu, schimbările
climatice și epuizarea resurselor energetice .
Pe lângă aceșt ea, Uniunea Europeană se confruntă c u
câteva probleme specifice, între care cea mai serioasă este cea
legată de dependența accentuată fată de resursele energetice de
import.
Aflată sub presiunea angajamentelor asumate prin
Protocolul de la Kyoto, Comisia Europeană a lansat în anul 2000
cea d e-a treia Carte Verde – Spre o strategie europeană a
siguranței în alimentarea cu energie . Raportul final asupra Cărții
Verzi a Energiei, rezultat în urma unei dezbateri publice de o
amploare fără precedent în ultimii 30 de ani, a fost prezentat de
Comisi a Europeană la 27 mai 2002 și s-a decis liberalizarea totală
a pieței de energie electrică pentru consumatorii industriali și
comerciali, începând cu anul 2004.
Cartea Verde a Energiei este primul studiu energetic cu
adevărat important realizat după anii 7 0 în spațiul european și
reprezintă baza unei strategii energetice pe termen lung a
Comunităților Europene. Scopul său n -a fost să prezinte soluții, ci
să atenționeze asupra stării actuale a sectorului de energie,
precum și a implicațiilor și consecințelor consumului de energie
asupra economiei și mediului înconjurător.

PIAȚA DE ENERGIE Page 6 of
276

Pentru a îmbunătăți siguranța în alimentare cu energie și a
răspunde în același timp cerințelor de mediu (în sp ecial
schimbărilor climatice și încălzirii planetei), Cartea Verde
evidențiază necesitatea ca sursele de energie regenerabile să
devină o parte tot mai importantă a producției de energie.
Până în 2010, proporția surselor regenerabile în producția
de energie electrică ar trebui să ajungă la 12 % față de 6% în
1998. Pentru a realiza a ceastă creștere este nevoie de unele
măsuri complementare. Sursele convenționale de energie cu
potențial poluant mai redus (păcură, gaz natural, energie nucleară)
sunt reconsiderate, în sensul de a sprijini, prin ele dezvoltarea de
noi resurse regenerabil e. Pe altă parte, grija pentru menținerea
competiției pe piața de energie nu dă prea mult spațiu de manevră
subvențiilor de stat destinate stimulării producătorilor de energie
din surse neconvenționale. Din acest motiv, Comisia Europeană
consideră că es te necesară o minimă armonizare în domeniul
subvențiilor. Promovarea energiei verzi prin certificate sau
printr -o reformă a taxelor de mediu sunt două dintre cele mai
vehiculate modele.
Dezbaterea lansată de Cartea Verde a conturat câteva
direcții de acți une, după cum urmează:
– Managementul cererii de energie electrică .
Consumul de energie va trebui să fie controlat și dirijat, în deosebi
prin monitorizarea atentă a eficienței energetice și prin
diversificarea surselor de energie primară.
– Stocurile de combu stibil . În 2004, Uniunea
European ă a consumat peste 20% din producția mondială de
petrol. Pentru siguranța în alimentarea cu combustibil energetic,
este necesară asigurarea de stocuri strategice de petrol și
coordonarea utilizării acestora, și solidarita tea pe timp de criză. O
abordare similară există pentru stocurile de gaz.

PIAȚA DE ENERGIE Page 7 of
276

– Siguranța alimentării . Pentru siguranța în alimentarea
cu energie primară în Europa, s -a convenit crearea unui nou
parteneriat energetic EU – Rusia, care va conține prevederi legat e
de siguranța rețelei, protecția investițiilor, proiecte majore de
interes comun.
– Surse de energie noi și regenerabile . Aceste a
reprezintă în prezent doar 6% din balanța energetică a UE. Dacă
se păstrează trendul, ele vor acoperi numai 9% din totalul
consumului de energie primară până în 2030.
Directiva privind promovarea energiei produse din resurse
regenerabile, face un pas importa nt spre atragerea interesului
pentru investiții în surse alternative , actul legislativ conține
prevederi ce fac referire la programe de sprijin național pentru
producătorii de energie pe bază de surse energetice regenerabile,
în condițiile acordării unor garanții de origine a electricității
produse din aceste surse și suportarea costurilor tehnice pentru
racordarea la rețea a producătorilor de energie.
– Energi a nucleară . Temerile legate de încălzirea
planetei au schimbat percepția asupra energiei nucleare. Este un
fapt recunoscut că folosirea energie i nucleare și a resurselor
regenerabil e, împreună c u eficiența energetică cres cută conduc la
limitarea efectului de seră al gazelor emise de combustibili fosili.
Abandonarea totală a energiei nucleare ar însemna ca 35% din
producția de energie electrică să fie acoperită cu alte surse. De
aceea, opțiunea nucleară rămâne deschisă sta telor europene care o
doresc. Totuși, procesarea și transportul deșeurilor radioactive
rămâne o chestiune încă nerezolvată. Noile țări membre care au
reactoa re vechi, trebuie să le închidă sau să le modernizeze.
Statele trebuie să -și construiască sistem ul național de depozitare a
deșeurilor radioactive.
– Piața internă de energie . Este singura care poate
asigura competiția sănătoasă și garanta siguranță alimentării cu

PIAȚA DE ENERGIE Page 8 of
276

energie, întărind compe titivitatea economiei europene, dar
necesită capacități trans -frontaliere îmbunătățite.
– Comerțul cu energie în UE . Comerțul acoperă doar
8% în cazul energiei electrice și are încă nevoie de capacități de
interconectare. Există un plan de dezvoltare a infrastructurii de
gaz și rețele electrice și au fost identificate m ai multe proiecte de
interes european.
– Conceptul global de siguranță în alimentarea . Acest
deziderat impune un efort de anticipație pe termen lung și relații
întărite cu terțe țări.
– Decuplarea consumul ui de energie de creștere a
economică , este o tendință a politicii comune de energie, prin
care încearcă reducerea sau stoparea influentelor negative ale
sectorului de energie asupra mediului și vieții sociale.
Instrumentul recomandat este folosirea eficientă a
energiei.
România fiind membră a Uniunii Europene , trebuie să -și
stabilească o strategie energetică proprie, care să țină seama, pe
de o parte de directivele UE și de alte reglementări europene de
mediu, iar pe de altă parte să acorde atenție mărită modului cum
răspunde la cele trei provocări majore mond iale privind creșterea
economică, consumul de energie și de resurse energetice și
conservarea mediului ambiant.

PIAȚA DE ENERGIE Page 9 of
276

1.2 CONTEXTUL LEGISLATIV ÎN
SPRIJINUL CREĂRII PIEȚEI DE ENERGIE
ELECTRICĂ
Pentru restructurarea sectorului energetic european și a
sectoarelor energetice naționale, precum și pentru crearea și
dezvoltarea pieței de energie electrică europ ene, Uniunea
Europe ană a emis o serie de acte normative pentru țările membre,
care permit alegerea opțiunilor cele mai po trivite condițiilor geo –
politice, precu m și posibilitatea inițierii unor acțiuni proprii, prin
acte normative naționale.
Restructurarea sistemului energetic românesc și crearea și
dezvoltarea pieței de energie au avut la bază în principal
următoarele acte normative:
– Directiva UE 92 / 1996 care stabilește principalele
condiții pentru lans area procesului de liberalizare;
– OUG 63 / 1999 , care adaptează prevederile Directivei
UE 92 / 1996 la condițiile specifice ale României;
– Directiva UE 54 / 2003 , care pr evede noi măsuri
pentru creșterea eficienței , a calității servicii lor și a gradului de
concurență;
– Legea energiei 318 / 2003 care adaptează prevederile
Directivei UE 54 / 2003 privind regulile comune pentru piața
internă, la co ndițiile specifice ale României;
– HG 890 / 2003 prin care se aprobă Foaia de parcurs a
Guvernului României care stabilește sarcinile și obiectivele
specifice, precum și reperele evoluției pieței d e energie electrică
din România;
– Decizi a ANRE 22 / 12.07.1999 , care aprobă Codul
Comercial al Pieței Angro de Energie Electrică.

PIAȚA DE ENERGIE Page 10
of 276

– HG Nr . 627 / 2000 de înființ are prin restructurarea
CONEL – Compania Națională de Electricitate – a următoarel or
societăți comerciale:
a) TERMOELECTRICA – producător de energie electrică
în centrale termoelectrice pe bază de combustibili fosili;
b) HIDROELECTRICA – producător de energie electrică
în centralele hidroelectrice ;
c) NUCLEARELECTRIC A – producător de energie
electrică în centrala nuclear electrică Cernavodă cu un grup
energetic de 700 MW. În viitor se vor pune în funcțiune eșa lonat
și alte grupuri de 700 MW;
d) ELECTRICA – distribuitor și furniz or de energie
electrică;
e) TRANSELECTRICA – Companie Națională de
Transport , care realizează în principal următoarele atribuții:
– operator de transport a energiei electrice;
– operator de sistem energetic;
– administrator al pie ței angro de energie electrică.
– HG 1342/2001 , care aprobă ca Electrica București să se
organizez e în următoarele filiale de furnizare și distribuție a
energiei electrice (cu diferite aporturi procentuale de activitate):
– MUNTENIA NORD (16,7%) ;
– MUNTENIA SUD (14,1%) ;
– DOBROGEA (7,1%) ;
– BANAT (10,0%) ;
– TRANSILVANIA SUD (10,5%) ;
– OLTENIA (19,7%) ;
– MOLDOVA (11,7%) .
Aceste filiale de distribuție sunt într -un proces avansat de
privatizare.
– HG nr.1524/2002 care aprobă reorganiza rea
Termoelectrica, formându -se următoarele filiale:

PIAȚA DE ENERGIE Page 11
of 276

– ELECTROCENTRALE București (28%) ;
– ELECTROCENTRALE Turceni (19%) ;
– ELECTROCENTRALE Rovinari (18%) ;
– ELECTROCENTRALE Deva (14%) ;
– Centrale de cogenerare (11%) . Aceste societăți au
trecut la administrațiile locale.
– HG 1580/2003 și HG 103/2004 care aprobă o nouă
reorganiza re a Termoelectrica, formându -se următoarele societăți
comerciale sau filiale:
– COMPLEXUL ENERGETIC Turceni (17%) ;
– COMPLEXUL ENERGETIC Rovinari (16%) ;
– COMPLEXUL ENERGETIC Craiova (9%) ;
– ELECTROCENTRALE București (22%) ;
– ELECTROCENTRALE Deva (11%) ;
– ELECTROCENTRALE Galați (3%) ;
– TERMOELECTRICA ( 4%);
– RAAN (4%) ; S-a desprins din CONEL în anul 1998
conform HG 365 / 1998;
e) Producători independenți (1 4%); Sunt alți producători
decât centralele de cogenerare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 12
of 276

CAP.2 CLIENTI SI FURNI ZORI

2.1Cine este clientul? Cine este furnizorul?

Cu toții avem anumiți clienți: Uneori sunt dificil de
identificat, atât ei, cât și exigențele lor. Gândiți -vă la poziția
directorului general al unui mare hotel din cadrul unei rețele
internaționale.
 Oasp eții hotelului îi sunt, în mod evident, clienți. În același
timp, însă, oaspeții au și alți furnizori: personalul hotelului,
cu care se află în contact direct; personalul auxiliar din
domeniul furnizării de produse alimentare; firmele care au
construit hot elul și au echipat camerele; alte multe firme care
furnizează produse sau servicii pentru respectivul hotel.
 Directorul general este, el însuși, client al firmelor care fac
afaceri cu hotelul.

Un avertisment – factorul Escher
Toți avem clienți și toți sun tem la rândul nostru,
cumpărători. Factorul care determină relațiile cu clienții și cu
furnizorii este percepția pe care o aveți, asupra contextului
activității.

Cu ce se ocupă organizația dvs ?
Cum ați descrie organizația în care lucrați și sectorul de
activitate al acesteia? Printre trăsăturile unei organizații se
numără:
 mărimea (mărimea localului, capacitatea de
producție, volumul vânzărilor);
 valoarea (patrimonial);

PIAȚA DE ENERGIE Page 13
of 276

 profitabilitatea;
 poziția ocupată pe piață (în comparație cu
organizațiile concurent e)
 produsul sau serviciile (tipurile și atributele
acestora);
 sectorul de activitate (domeniul de activitate, ca de
exemplu: construcția de mașini, sănătate publică);
 tipul de piață vizat (segmentele de piață în care
activează);
 canalele de distribuție (de exemplu, mărfurile sunt
distribuite prin propria rețea de detailiști sau direct
către angrosiști etc.);
 amplasarea (cu sediul, de exemplu, la Paris);
 vechimea (de exemplu; anul înființării);
 filozofia (codul moral, valorile împărtășite,
abordare etică sau pragmatică a activității);
 structura sau strategia (aplică managementul
calității totale, este o organizație cooperatistă etc.)
 concurența.
Probabil cea mai importantă diferență de conținut apare în
privința "filozofiei". Fiecare organizație are co nvingeri proprii,
adânc înrădăcinate în structura sa. Chiar dacă nu și le exprimă clar
nicăieri fiecare organizație ,are o etică și o morală pe baza cărora
operează, posedând uneori chiar o cultură sau o filozofie care îi
direcționează fățiș acțiunile.
Și în domeniul afacerilor există concepții și țeluri comune,
care contribuie la structurarea organizațiilor și la motivarea,
personalului, îndrumându -l în activitățile curente. Această
atitudine poate fi determinată de cerințele legale sau profesionale,
dar în mare măsură, ea rezultă din adoptarea unor practici, corecte
în afaceri și din dorința comună de a le elimina pe cele dubioase.

PIAȚA DE ENERGIE Page 14
of 276

Care este activitatea dvs. în cadrul organizației?
În cazul firmelor organigrama constituie una dintre
principalele moda lități de reprezentare a ierarhiei manageriale.
Majoritatea celor care lucrează într -o organizație
structurată constată că organigrama reflectă doar parțial
funcționarea reală a ierarhiei. I
(Dacă cineva ne -ar oferi darul de a ne vedea pe noi înșine a sa cum
ne văd alții ne -ar scăpa de multe greșeli și idei nebunești).
O percepție mai bună asupra propriei persoane conduce nu
numai la îmbunătățirea
performanței și la a succes în relațiile cu clienții ci și la
construirea unei perspective mai , corecte a supra celor cu care
lucrați.

PIAȚA DE ENERGIE Page 15
of 276

Figura 2.1 Exemple de scheme organizaționale

2.2Principiile personale
Din nefericire, organizația recurge adesea mai lesne la
îndepărtarea angajatului, decît la schimbarea principiilor.
Cu toate că știe că are mai mulți clie nți interni, ea simte că
nu există nici o prevedere specială cu privire la serviciile pe care
le prestează și nici vreo cale de a le dezvolta și îmbunătăți.

PIAȚA DE ENERGIE Page 16
of 276

Cu toate acestea, ea și -a însușit cîteva dintre principiile
organizației și consideră că și contri buția ei la funcționarea
administrației locale constituie o componentă a serviciilor publice
oferite comunității. Acest sentiment al apartenenței la un sistem
care furnizează servicii publice utile contribuie la satisfacția în
muncă.

2.3. Dezvoltarea re lațiilor cu clienții și furnizorii
I-ar fi fost ușor să considere că munca sa era lipsită de
contactul direct cu clienții companiei dar, în ciuda rolului său de
furnizor de servicii interne, avea motive serioase să ia în
considerare și clienții externi.
Legea lui Pareto afirmă că 80% dintre efectele așteptate
într-un sistem au la bază 20% dintre cauze. Cu alte cuvinte,
aceasta ar însemna că, de pildă, organizația dvs. primește
aproximativ 80% din comenzi sau bunuri de la aproximativ 20%
dintre clienții sa u furnizorii săi. Deci, clienții și furnizorii au o
importanță relativă. Trebuie să vă asigurați că acei clienți care
absorb 80% din ceea ce furnizați sunt menținuți în central atenției
și tratați exemplar. Aceasta nu înseamnă să ignorați clienții minori
– ei pot deveni majori dacă sunt bine tratați – dar trebuie ținut cont
de faptul că resursele sunt limitate și că trebuie administrate
conform: unui sistem de priorități. Pe de altă parte, este tot atât de
adevărat că 80% dintre eforturi conduc doar la 20% dintre
rezultate.

2.4 Perspectiva cercetării
Procesul prin care puteți afla ce gândesc oamenii despre
dvs., despre organizația în care lucrați și despre produsele și
serviciile acesteia și ale concurenței se numește cercetare de
marketing.

PIAȚA DE ENERGIE Page 17
of 276

Numărul cana lelor de comunicare = 1(n2-n) unde n este
numărul persoanelor din grup.
Calculați și dvs. înșivă. Dacă există două persoane, apar
doar două canale posibile de comunicare. Dacă sunt trei persoane,
avem deja 6 canale de comunicare posibile. Când există 4
persoane, numărul canalelor crește la 12, iar pentru 5 persoane, la
20. Cu 20 de persoane în echipă, numărul canalelor ajunge la 380!

Figura 2.2 Canalele de comunicare

PIAȚA DE ENERGIE Page 18
of 276

Figura 2.3 Procesul de soluționare a unei probleme

PIAȚA DE ENERGIE Page 19
of 276

2.5.Perspectiva marketingului
Ce vindeți sau ce oferiți clienților dvs. și cum îmbunătățiți
și dezvoltați aceste activități? Marketingul vă ajută să răspundeți
la aceste întrebări. Ca și cercetarea, marketingul nu este o
activitate rezervată doar specialiștilor – toți suntem implicați în tr-o
oarecare formă de marketing, indiferent de postul pe care -îl
ocupăm.

2.5.1 Deci, ce este marketingul?

Marketingul este esențial pentru funcționarea celor mai multe
organizații. Pe lângă organizațiile axate pe profit, principiile
marketingului sunt adoptate acum și de cele non -profit, de
guverne, de agențiile guvernamentale (cum sunt serviciile de
recrutare a forței de muncă), de spitale, instituțiile de
învățământ și de unele organizații religioase. Există mai multe
definiții ale marketingului și v eți constata că în fiecare manual
se utilizează versiuni ușor diferite. 0 definiție utilă ar putea fi
următoarea: "Marketingul reprezintă crearea și furnizarea
mijloacelor de satisfacere a clientului, în schimbul returnării
cheltuielilor efectuate pentru r esursele și efortul depus”.

Această definite este aplicabilă atât pentru clienții interni, cât și
pentru cei externi. Ea acoperă, totodată, majoritatea activităților
non-profit și plasează satisfacerea clientului în centrul de greutate
al activităților or ganizației, acordând noțiunii de furnizare locul
cuvenit în cadrul marketing mix -ului.
Veți întâlni și o altă definiție, furnizată de Chartered Institute of
Marketing, care este unul dintre cele mai importante organisme
educaționale, în domeniul marketingu lui din Marea Britanie.
Conform acestui institut marketingul este:

PIAȚA DE ENERGIE Page 20
of 276

"Procesul managerial responsabil cu identificarea,
anticiparea și satisfacerea
profitabilă a necesităților clientului".

O altă definiție a marketingului este dată de American
Marketing A ssociation:
,, "Marketingul este activitatea comercială care dirijează fluxul de
bunuri și servicii de la producător către consumator sau
utilizator".

Fiecare definiție are utilitatea ei și nu trebuie să
supraestimăm importanța găsirii unei versiuni defin itive.
Marketingul ori este o activitate orientată spre cumpărător, ori nu
este nimic! Departamentul de marketing face posibilă
desfășurarea activităților organizației, deoarece reprezintă clientul
într-o anume afacere, pledează pentru acesta și -i susține punctul
de vedere, pe baza cunoașterii și înțelegerii lui.

Cei care se ocupă de marketing își ascultă și își înțeleg
piața reacționînd prin producerea de bunuri și servicii care să vină
în întâmpinarea cererii, astfel încât să se asigure de satisfacerea
clientului, concomitent cu obținerea unui profit suficient, pentru
ca activitatea organizației să merite să fie continuată.
Când ați căutat să vedeți cine vă sunt clienții, ați încercat,
de fapt, să vă definiți piața și să vă alcătuiți un plan. În cadrul
acestui proces, v -ați întrebat care sunt lucrurile pe care le
furnizați. Vom analizăm acum ceea ce faceți și cum vă utilizați
informațiile, în lumina practicilor de marketing.

2.5.2 Câteva concepte și practici obișnuite

PIAȚA DE ENERGIE Page 21
of 276

Cei care au avut până acum de -a face cu marketingul în
activitatea lor, au întâlnit termenul "marketing -mix", cunoscut
adesea și sub denumirea de "Cei 4 P":
Produsul oferit pieței – tipul, mărimea, aspectul, funcțiile
etc.; termenul se referă atât la servicii cât și la produse. Se
foloseș te adesea și noțiunea de pachet de produse/servicii.
Prețul – acesta include atât ideea de sumă de bani oferită
pentru bunuri și servicii, în sens comercial, cât și valoarea
timpului necesar asigurării serviciilor interne oferite între
departamentele acele iași organizații.
Poziția în lanțul de distribuție – reprezintă căile prin care
bunurile și serviciile ajung la client Aceasta include tipurile de
magazine și supermarketuri, de exemplu, dar și metodele
electronice întrebuințate (de exemplu, aparatele aut omate de
încasat din cadrul serviciilor financiare) sau forța de muncă
directă (ca de pildă cei care fac amenajări și decorațiuni
interioare). Conceptul de poziție acoperă și metodele de
distribuție, ca tipurile de transport folosite, depozitarea și
stocar ea, vânzările en gros etc.
Promovarea – cuprinde atât reclama în mass media tipărită sau
audiovizuală, cât și activitățile de promovare a vânzărilor sau
direct la cumpărători.

Cursurile tradiționale utilizează de obicei Cei 4 P ca bază
pe care se construi ește practica marketingului.
Cursurile de management al marketingului utilizează și
alte noțiuni, ca de pildă lista celor nouă responsabilități, alcătuită
de COMO (Committee of Marketing Organization). Această listă
îi cuprinde pe cei 4 P, descriind, în a celași timp, și procesul de
marketing.

PIAȚA DE ENERGIE Page 22
of 276

Cele 9 puncte sunt:
(1) constatarea situației (cercetarea în marketing),
(2) previziuni pe baza cercetării (prognoza);
(3) schimbări declanșate de rezultatele cercetării (dezvoltarea
unui non produs);
(4) investigarea atitudinii con sumatorilor față de produs
(managementul produsului);
(5) aprecierea cantităților care vor fi cerute (stabilirea
bugetului necesar);
(6) anticiparea prețului și a profitului (strategia prețurilor);
(7) deplasarea bunurilor de la producător la punctul de
vânzare, atâ t pentru produse, cât și pentru servicii
(distribuția);
(8) vânzările; ca parte a marketingului (managementul
vânzărilor);
(9) comunicarea persuasivă (reclamă, promovarea vânzărilor).

2.6 Comunicare și angajare
2.6.1 Comunicarea cu clienții

Când ne gândim la mod ul în care ar trebui să comunicăm cu
clienții, ne oprim, de regulă, la o anumită forma de comunicare.
Punctele noastre de vedere sunt, de obicei; îngrădite de experiența
și de așteptările pe care le avem.
Am văzut deja cine ar putea fi clienții dvs. și i -am analizat în
raport cu propria dvs. situație. În cursul acestei analize, am ajuns
la concluzia că există, probabil, mai multe persoană și
departamente care au anumite contacte cu acești clienți.
Deci problema comunicării cu clienții trebuie să includă
următoarele aspecte:
(1) definirea acestora;

PIAȚA DE ENERGIE Page 23
of 276

(2) clarificarea modului în care interacționează cu dvs. și cu
organizația în care lucrați;
(3) identificarea căilor de comunicare uzuale cu clienții;
(4) identificarea căilor posibile de comunicare;
(5) stabilirea motivu lui pentru care doriți să comunicați cu
clienții;
(6) identificarea obiectivelor comunicării cu ei
(7) evaluarea și monitorizarea eficacității comunicării și
utilizarea în reluarea procesului, a feedback -ului furnizat
de rezultatele ei.

2.6.2. Transformarea clienț ilor potențiali în clienți activi.

Clienții potențiali interni sau externi, sunt cei care nu sunt
încă la curent cu produsele sau serviciile pe care le furnizați.
Obiectivul principal al marketingului este să transforme clienții
potențiali în "susținător i" sau "promotori", adică în clienți care
cumpără sau utilizează în mod regulat produsele sau serviciile
oferite de dvs. și care le promovează activ și personal în fața altor
clienți potențiali.

PIAȚA DE ENERGIE Page 24
of 276

Figura 2.4 Scara loialității cumpărătorului

2.7 Mediul Ex tern

Factorii externi

Probabil că ați mai auzit de factorii STEP ai mediului
extern (factorii Sociali, Tehnologici, Economici, Politici). Aceștia
sunt principalii factori care caracterizează mediului extern
"îndepărtat". Vom aborda, în cadrul cursului, ș i factorii secundari
(piața, structura concurențială, costul) care pot fi considerați ca
factori ai mediului extern ”apropiat”.
În analiza mediului extern, factorii STEP sunt un instrument
foarte puternic. În unele lucrări, veți întâlni și acronimul PEST,
folosit pentru aceleași denumiri dar în altă ordine, în timp ce
denumirea STEP este atribuită altui set de noțiuni: Segmentare,
Trasarea obiectivelor, Evaluare și Poziționare. Prin urmare,
trebuie să vă fie clară semnificația acronimului cu care operați.

2.8 Planificare și prognoză
0 componentă a muncii unui manager este organizarea
și administrarea gamei de resurse aflate la dispoziția sa.
Eficacitatea acestor activități depinde însă de capacitatea lui
de planificare și prognoză.
Până acum, ați stabilit cine sunt clienții și furnizorii dvs. și ați
constatat că există elemente care vă pot sprijini în dezvoltarea unor
relații mai bune cu aceste grupuri foarte importante. Una dintre
componentele determinante pentru managementul acestor relații
este capacita tea dvs. de a realiza prognoze, de a răspunde
solicitărilor, de a vă planifica, în acest scop, resursele cu cât mai

PIAȚA DE ENERGIE Page 25
of 276

multă eficiență și de a vă pregăti planuri de contingență, pentru
cazul unor evenimente neprevăzute.
Planificarea și prognoza nu se aplică d oar în cazul
produselor fabricate și distribuite fizic. Și serviciile trebuie
planificate, iar prognoza este tot atât de benefică pentru o
instituție non-profit, ca și pentru o bancă sau un fabricant de
biciclete. Fiecare manager este obligat să opereze cu resurse
limitate, chiar dacă prin aceasta se înțelege doar timpul. În
plus, managerul trebuie să facă față unor solicitări fluctuante
ale acestor resurse și trebuie sa fie capabil să prevadă și să
planifice schimbările intervenite în cerere și, prin urmar e, să-și
ajusteze planificarea resurselor.
Organizațiile și membrii
acestora trebuie să știe î ncotro se îndreaptă și să aibă o
oarecare idee despre scala de timp a acțiunilor lor.
Percepția asupra mediului extern este la fel de
importantă în procesul plan ificării și prognozei ca și
cercetarea și obținerea de informații despre resurse și

PIAȚA DE ENERGIE Page 26
of 276

despre influenta pieței asupra cererii. Din acest motiv,
ideile legate de planificare și prognoză vor fi: regăsite în
diverse locuri în cadrul acestui curs, sub diferite fo rme.

Ideea cheie care se desprinde din procesul de planificare
este necesitatea continuă de a învăța și de a urmări cu
atenție tot ceea ce se întâmplă. Toate schimbările ce se
produc trebuie evaluate, iar feedback -ul obținut trebuie
folosit la reluarea p roceselor de schimbare, spre a le spori
eficacitatea și productivitatea. Acest lucru este important
mai ales în relațiile cu clienții. Dacă efectul acțiunilor dvs.
nu este monitorizat și măsurat, apare un pericol real să vă
plasați pe o pantă descendentă a deteriorării relațiilor.
În afară de însușirea unor principii și tehnici de bază, va
trebui să învățați câte ceva și despre aptitudinile de
prezentare. Nu are nici un sens să elaborați un plan care
să necesite cooperarea și angajarea celorlalți, dacă nu
reușiți să -l comunicați cu eficacitate și să le obțineți
sprijinul și atașamentul.
 ați cu tutorul dvs. despre toate aceste probleme; el vă va
putea oferi unele sfaturi asupra celei mai bune abordări în
condițiile dvs.
 specifice. Pe durata acestui curs, vi se vor prezenta un
mare număr de exemple și studii de caz, care vă vor ajuta
să interpreta ți materialul și să -l corelați cu circumstan țele
reale ale muncii dvs.
2.9.Factorii care influențează procesul decizional al
cumpărătorului

PIAȚA DE ENERGIE Page 27
of 276

Prima întrebare pe care ați putea s -o puneți în ceea ce privește
comportamentul clientului este: "Cum își face el cumpărăturile și
cum își utilizează deciziile?" Evident, decizia de cumpărare nu
apare pe un loc gol, urmând apoi ca opțiunile să fie judecate
rațional. 0 optică asu pra modului în care este ales un produs
pornește de la considerentele economice – conform acestei optici,
argumentul prioritar ar fi prețul. Din răspunsurile pe care le -ați
dat mai sus, este clar că o astfel de teorie nu poate da o explicație
satisfăcătoar e a modului complex în care sunt luate deciziile de
cumpărare.
În realitate, procesul decizional cu privire la cumpărare este
amplu, complex și adesea confuz. Cumpărătorii sunt influențați de
o gamă largă de factori. Figura 1 arată cum se pot cupla diferiț ii
factori care au un rol în procesul decizional.

Figura 2.5. Unii din principalii factori care influențează decizia de
cumpărare

Citind despre acești factori, nu uitați că intenția dvs. este
să vă înțelegeți cumpărătorii. Înțelegându -i, veți fi în sta re să -i

PIAȚA DE ENERGIE Page 28
of 276

ajutați să -și împlinească dorințele. Cu alte cuvinte, categoriile de
factori reprezentați în diagramă pot influența dorințele și
comportamentul clienților dvs. Dacă le puteți anticipa efectul, veți
putea satisface mai bine exigentele clienților.

2.9.1 Factorul economic
Mulți experți în marketing consideră că principala
influentă asupra comportamentului unei persoane este de natură
economică. Influența factorului economic se manifestă mai ales în
privința "bunăstării materiale” a consumatorului. Al tfel spus, dacă
are mai mulți bani, el și -i cheltuiește pe mai multe articole.
Unul dintre mijloacele prin care -i putem studia pe clienți
se bazează, așadar, pe grupele de venit. Pe măsură ce câștigă mai
mult, oamenii își schimbă comportamentul privind che ltuielile și
economiile. Cei cu venituri mai mari nu se mai mulțumesc cu
bunurile și serviciile care -i satisfac pe cei cu venituri mici. Acest
comportament se poate modifica în funcție de situația economică
generală. În cazul unui climat economic înflorito r, clienții, atât cei
individuali, cât și cei industriali, cheltuiesc altfel decât într -o
perioadă de recesiune.

Vârsta și stadiul din viața consumatorului
Cerințele indivizilor și ale familiilor variază de -a lungul timpului.
William D. Wells și George G ubar (2) au identificat mai multe
stadii în viata unui adult, fiecare având anumite caracteristici
privind câștigurile și consumul:
(1) necăsătoriți: tineri sau persoane singure care nu mai
locuiesc cu părintii;
(2) proaspăt căsătoriți: tineri, fără copii;
(3) cămin 1 : tineri cu cel mai mic copil sub șase ani;

PIAȚA DE ENERGIE Page 29
of 276

(4) cămin 2: tineri cu cel mai mic copil de șase ani sau peste;
(5) cupluri mai vârstnice care mai au copii în întreținere;
(6) cămin gol 1: cupluri mai vârstnice, cu copiii locuind în
altă parte;
(7) cămin gol 2: cupluri de p ensionari, cu copiii locuind în
altă parte;
(8) văduv în câmpul muncii, singur;
(9) văduv pensionar, singur.
(10)
Aceste stadii au implicții importante pentru strategiile de
marketing. Cei din categoria 1, de exemplu, par să fie orientați
spre recreere. De aici rezul tă popularitatea cluburilor de vacanță
pentru cei între 18 și 30 de ani. Stadiul 2 conține persoane care
pot cheltui venituri comune ridicate. Stadiul 3 include persoane
care cumpără pentru prima oară case și alte bunuri de folosință
îndelungată. Cei din g rupurile 3 și 4 sunt adesea ținta reclamelor
bunurilor de larg consum și reprezintă "familia tipică". În stadiul
5, cumpărăturile par a deveni mai selective, pe măsură ce cresc
veniturile. În stadiile 6 și 7, oamenii încep să cheltuiască pe
articole de lux , dar de altă factură decât cei din stadiul 2. În final,
în stadiile 8 și 9, consumatorii încep să -și dorească bunuri
orientate mai degrabă către domeniul social, care să le alunge
singurătatea sau să compenseze pierderea persoanei iubite.
Un specialist în marketing trebuie să -și asigure toate informațiile
despre cumpărătorii potențiali și existenți.

2.9.2 Factorul geografic
Pentru anumite produse sau servicii, variațiile geografice
pot fi considerabile. Acest lucru este valabil mai ales pentru
organizații le care operează pe plan internațional, dar și pentru cele
aflate în interiorul unor țări. Diferențele de climat, de zonă și
respectiv de gusturi pot influenta maniera de cumpărare. De

PIAȚA DE ENERGIE Page 30
of 276

exemplu, în zonele mediteraneene, vinul este mai popular decât în
țările din nordul Europei.
O împărțire mai clară în segmente geografice a fost
realizată recent printr -o "clasificare a categoriilor rezidențiale"
(ACORN este acronimul denumirii în limba engleză "a
classification of residential neighbourhoods") (3). Această
împărțire pe categorii se bazează pe o serie de 79 de date de
recensământ disponibile (printre care unele criterii clare, cum ar fi
ocupația, mărimea gospodăriilor și structura familială, laolaltă cu
unele aspecte mai puțin uzuale, cum ar fi mijlocul de tran sport
până la serviciu și facilitățile casnice). Datele respective au
permis definirea a 17 grupe, așa cum se vede din Tabelul 2.1, care
poate fi folosit în orientarea acțiunilor de management. Premisa
de la care pornește, și anume că oamenii care au tipur i
asemănătoare de locuințe au și comportamente de cumpărare
similare, ar putea părea cam nerealistă. Cu toate acestea, este
relativ aproape de adevăr.
Tabelul 2.1 ClasificareaACORN
Categorii % din
populație
(rotunjit) Grupe % din
populație
(rotunjit)
A – prosperi 19,8 1. Persoane realizate și bogate,
cu locuinte situate în zone
suburbane luxoase 15,1
2. Persoane conformiste și cu
stare, comunități rurale 2,3

PIAȚA DE ENERGIE Page 31
of 276

3. Pensionari avuți, retrași în
zone rezidențiale 2,3
B – în expansiune 11,6 4. Manageri de nivel executiv,
bine plătiți, cu locuințe în zone
rezidențiale pentru familii 3,7
5. Lucrători înstăriți, cu
locuințe în zone rezidențiale
pentru familii 7,8
C – în dezvoltare 7,5 6. Orășeni înstăriri, cu locuinte
in zone urbane centrale 2,2
7. Spe cialiști prosperi, zone
metropolitane 2,1
8. Manageri de nivel executiv,
bine plătiți, cu locuințe în zone
urbane centrale 3,2
D – așezați 24,1 24,1 9. Adulți de vârstă
mijlocie, fără probleme
materiale, cu locuințe în
cartiere "mature" de proprietăți 13,4
10. Muncitori calificați, cu
locuințe în cartiere de 10,7

PIAȚA DE ENERGIE Page 32
of 276

proprietăți
E – aspiranți 13,7 11. Proaspeți proprietari de
locuințe, comunități "mature" 9,8
12. Funcționari, cu locuințe în
așezări multietnice înstărite
4
F – se străduiesc
să răzba tă 22,8 13. Vârstnici, cu locuințe în
zone mai nevoiașe 9,4
14. Locatari în locuințe bune,
cu chirie la consiliile locale 3,4
15. Șomeri, chiriași ai
locuințelor consiliilor locale 11,6
16. Locatari foarte săraci,
chiriași ai consiliilor locale 2,8
17. Persoane în zone
multietnice foarte sărace 2,1
Neclasificați 0,5 0,5

Acest sistem este utilizat cu succes de către specialiștii în
marketing care doresc să -și optimizeze promovarea prin poștă sau
livrările la domiciliu. A fost util mai al es cercetătorilor, pentru
definirea unor eșantioane foarte specifice de consumatori (în

PIAȚA DE ENERGIE Page 33
of 276

vederea unor testări de piață, de exemplu) și comercianților cu
amănuntul, pentru găsirea unor amplasări optime ale magazinelor.
Rețineți însă că toate categoriile și p roporțiile prezentate în
tabelul de mai sus sunt specifice Marii Britanii.

2.9.3 Clasa socială
Tradiția clasificărilor adoptate în domeniul publicitar se
baza mai ales pe clasa socială din care proveneau consumatorii.
De exemplu, în Marea Britanie, exista un clișeu conform căruia
membrii , păturilor de jos ale populației preferă ziarele de scandal,
mănâncă doar mâncare ieftină și votează cu laburiștii.
Se mai considera că persoanele din clasele superioare ar fi
primele dispuse să testeze noile produse, dup ă care acestea ar
difuza încetul cu încetul spre păturile de jos ale populației.
Probabil că, din punct de vedere istoric, o astfel de concepție ar
putea fi justificată. Frigiderul, mașina de spălat, automobilul și
telefonul au fost adoptate, la început, d e păturile superioare ale
societății. Mai recent totuși, odată cu creșterea nivelului de trai,
această demarcație a devenit mult mai difuză și se poate spune că
noii lideri de opinie vin din aceeași clasă socială ca și cei asupra
cărora se exercită influen ta. Vă puteți convinge de acest lucru
dacă urmăriți ce se petrece pe piața playerelor CD și a jocurilor pe
calculator.
Clasele sociale utilizate prin tradiție de către agențiile de
publicitate britanice sunt următoarele:
A Clasa de mijloc – nivelul superio r (manageri și profesioniști cu
funcții înalte).
B Clasa de mijloc – nivelul mediu (manageri și profesioniști cu
funcții intermediare).
C Clasa de mijloc – nivelul inferior (manageri de nivel inferior;
funcționari, maiștri, șefi de echipe).
C2 Clasa califi cată (muncitori calificați).

PIAȚA DE ENERGIE Page 34
of 276

D Clasa muncitoare (muncitori semi – și necalificați)
E Nivelurile inferioare de subzistență

În ultimul timp, o atare abordare și -a pierdut din
importantă. Când a fost adoptată pentru prima oară, distruibuirea
populației în fi ecare categorie era destul de echilibrată. Acum,
grupa C1 formează un sector atât de amplu, încât nu prea mai este
relevantă pentru focalizarea acțiunilor de marketing. Apoi,
transformarea suferită de rolul femeilor din cadrul claselor
populației active a complicat și mai mult aplicarea unui astfel de
model. În plus, creșterea nivelului de trai a condus la formarea
gusturilor pe alte baze – legate de stilul de viață – astfel încât
explicarea comportamentului uman, pornind de la apartenența la
clasa socială nu mai are semnificația de odinioară în ceea ce
privește obiceiurile de cumpărare sau preferințele electorale.

2.9.4 Ocupația
Ocupația oamenilor, cel puțin a capului familiei, poate
influenta uneori comportamentul de cumpărare. Acest aspect este
acum mai p uțin important decât în trecut, când existau diferențe
clare de valori, stil de viață și venituri între muncitorii manuali,
funcționarii inferiori și cei din domeniile manageriale ori
profesionale. Totuși, este posibil ca un manager dintr -o ramură
tehnolog ică de vârf să aibă un alt registru de valori decât un
maistru din producția de mobilă.

2.9.5 Cultura și puterea exemplului
Astăzi, în lumea modernă, aproape orice afacere este
internațională. De aceea, cultura este un factor important, pe care
suntem din ce în ce mai nevoiți să -l luăm în considerare. Cultura
reprezintă un factor evident mai ales când este vorba de națiuni,
dar există diferențe culturale și între amine regiuni sau influente

PIAȚA DE ENERGIE Page 35
of 276

ale unor subculturi. De exemplu, în Belgia există două zone
lingvis tice diferite. În nord, predomină valorile culturale flamande
și se vorbește un dialect olandez. În sud, însă, domină limba
fanceză și valorile acestei culturi. În Marea Britanie, existența, în
unele zone, a mai multor dialecte ale limbii engleze sau a alt or
limbi (cum este cea galeză) indică, de asemenea, anumite variații
culturale.
În cadrul unei culturi, există grupări mai mici, numite
subculturi, care au propriile lor valori distinctive. Acestea sunt
mai vizibile, probabil, în grupurile etnice sau relig ioase, care își
atrag furnizori proprii specializați pe anumite produse și
ingrediente alimentare.
În cadrul diferitelor culturi și subculturi, acționează forțe
puternice care îi determină pe membrii acestora să subscrie la
valorile grupului "de referință" . Astfel de entități sunt denumite
uneori "grupuri de inițiați", dacă există o aderare formală la grup.
"Aspiranții" sunt cei care doresc să se asocieze unor grupuri. Mai
există apoi cei care se "disociază", adică nu doresc să fie membrii
unui anumit grup. Toate aceste grupuri exercită o anumită
presiune care poate determina schimbarea opiniilor, aspirațiilor,
necesităților și stilului de cumpărare al oamenilor. Exemplul cel
mai potrivit este cel al tinerilor care nu acceptă să poarte altă
marcă de îmbrăcăm inte sportivă decât prietenii lor. Grupul cu cea
mai mare influență asupra membrilor săi este, probabil, cel al
familiei. Astfel, de regulă, familia constituie ținta activităților de
marketing, și nu individul.

2.9.6 Stilul de viață
Odinioară, era posibi l să se facă unele predicții asupra
stilului de cumpărare doar pe baza apartenenței la o anumită clasă
socială sau la un anumit grup de vârstă. Acum, individul are o mai
mare libertate în alegerea stilului său de viață. Prin urmare,

PIAȚA DE ENERGIE Page 36
of 276

comportamentul de cump ărare a început să varieze considerabil în
cadrul aceleiași clase sau grupe de vârstă. De aceea în focarul
activității de marketing se află acum stilul de viață, și nu clasa
socială sau grupa de vârstă.
Philip Kotler (4) a definit stilul de viață ca fiind ”felul
particular de a trăi al unui individ, caracterizat de ansamblul de
activități, interese și opinii (AI0)". Folosind ideea de AIO în
diagnosticarea stilurilor de viață, Joseph T. Plummer (5) a creat
un număr de chestionare ample, care 1 -au ajutat să e stimeze
poziția celor anchetați asupra anumitor dimensiuni. El a încadrat
fiecare individ într -una din grupările AIO, pe baza răspunsurilor
date. Apoi, s -a făcut o evaluare a mărimii fiecărui grup și a
ponderii sale în totalul populației. Necesitățile anti cipate pentru
fiecare grup au fost apoi utilizate în formularea diferitelor
strategii de marketing.

2.9.7 Psihologia
Există mai mule factori psihici care v -ar putea ajuta să
înțelegeți mai bine comportamentul cumpărătorilor. Domeniul
este însă prea vast și necesită cunoștințe de specialitate profunde.
Puteți totuși apela fie la teoriile personalității ale lui Freud, fie la
cele asupra motivației, ale lui Herzberg sau Maslow. Probabil că
ați luat deja contact cu unele dintre aceste idei, studiind cursul
BZT6 54 Management Competitiv:

Dibb et all. (6) sugerează că procesul de percepție este cel
prin care individul îți alege, își organizează și -și interpretează
informațiile în măsură să -i creeze o imagine semnificativă asupra
lumii. Într -o formă sau alta, sunte m cu toții dominați de percepția
noastră. De exemplu, gândiți -vă la mașini: conform percepției
dvs., o Skodă are aceeași calitate ca un Volkswagen? Odată cu
începerea colaborării cu Volkswagen, situația trebuie să se fi

PIAȚA DE ENERGIE Page 37
of 276

schimbat mult în ceea ce privește ca litatea și fiabilitatea Skodei –
dar s -a schimbat, oare, și percepția dvs.? Percepțiile
cumpărătorului diferă adesea foarte mult de realitate.
În concluzie, există un mare număr de factori care
acționează asupra deciziei de cumpărare a consumatorului.
Aceș tia includ: statutul economic, vârsta, factorul geografic, clasa
socială, ocupația, cultura, presiunile comunității, stilul de viață și
starea psihică a individului. Mai târziu, în cadrul acestui volum,
veți realiza că metodele de clasificare servesc la se gmentarea
masei de cumpărători și la stabilirea grupului țintă, pentru a
asigura satisfacerea cât mai deplină a necesităților lor. .
0 altă întrebare în încercarea de a înțelege comportamentul
cumpărătorului este: se poate vorbi, oare, de un proces de
cump ărare generic pe care îl efectuează clientul? Dacă există așa
ceva și poate fi analizat, aceasta ne -ar putea ajuta să ne servim
mai bine clientul. În restul acestei secțiuni, vom analiza câteva
modele ale comportamentului de cumpărare.
Înainte de a trece î nsă mai departe, să discutăm puțin
despre consumerism. Ideea nu este nouă, dar s -a dezvoltat mai
ales după sfârșitul deceniului 6, când consumatorii au devenit din
ce în ce mai suspicioși față de anumite afirmații ale unor
producători, de felul celor care pretindeau, de exemplu, că un
anumit detergent este mai puțin dăunător pentru mediu decât
ceilalți. Așadar, numim consumerism setul de acțiuni întreprinse
de activiști și organizații independente ale consumatorilor și
destinate protejării acestora. Scopul unor astfel de acțiuni este de
a asigura respectarea drepturilor consumatorilor în relațiile
comerciale.
Unele companii, de tipul lui Body Shop, au aprins
imaginația publicului prin sprijinirea diferitelor cauze, de la
protejarea pădurilor tropicale, la pr oblema îngrijirii copiilor –
sprijinindu -și astfel întreaga activitatea comercială. Clienții lui

PIAȚA DE ENERGIE Page 38
of 276

Body Shop se declară, astfel, în mod explicit, adepți convingerilor
și principiilor pe care se clădesc diferitele campanii.

2.10 Cumpărări repetate
Gândip -vă la produsul pe care îl cumpărați frecvent. Să
zicem că este vorba de o anumită ciocolată cu lapte și că, de
fiecare dată, cumpărați aceeași marcă. Ați putea cumpăra și alte
mărci, dar, dintr -un motiv sau altul, o preferati, de regulă, pe una
din ele.
Care sunt cauzele pentru care oamenii se întorc mereu și
mereu la un anumit produs? De ce ne atașăm unei mărci anume,
atunci când ne obișnuim cu ea? De ce ne e atât de greu să
schimbăm mărcile? Comportamentul legat de repetarea unei
cumpărări este înfățișat în diagrama din Figura 2.

PIAȚA DE ENERGIE Page 39
of 276

2.10.1 Stare a psihică a consumatorului
Procesul de cumpărare începe cu conștientizarea de către
consumator a unei necesități, declanșată, eventual, din interior sau
influențată din exterior de către factorii de mediu sau de s timulii
promoționali. Starea psihică a consumatorului este afectată de toți
stimulii interni și externi pe care i -am discutat mai înainte. De
obicei, un specialist în marketing nu prea are multe de făcut dacă
procesul de cumpărare este declanșat din interi or – cel mult, îl
poate recunoaște. În schimb, în ceea ce privește influentele
externe, se pot face foarte multe, de la a le recunoaște și accepta
sau, preferabil, a profita de ele, până la a acționa pentru a le
orienta, astfel încât să devină favorabile n ecesităților furnizorului.

2.10.2 Expunerea la stimuli și perceperea unei necesități
Pentru cele mai multe produse și servicii consumatorul
obține informațiile în mod pasiv. El absoarbe mesajele din mass –
media – prin reclame și presă – dar și de la prieten i sau alte
persoane cu care vine în contact. De multe ori, consumatorul nici
nu este conștient că primește aceste informații.
Totuși, pentru anumite produse sau servicii, informația
este căutată în mod activ, de exemplu atunci când trebuie să ia
decizii im portante, cum ar fi cumpărarea unei mașini noi sau a
unui echipament video. Clientul discută astfel de probleme cu
diferiți prieteni sau "experți", vizitează magazinele de specialitate
ori consultă anumite publicații.
Acesta este stadiul în care intervine, de obicei, specialistul
în marketing. El trebuie să se asigure că poate pune la dispoziția
consumatorului informațiile necesare sau stimulii potriviți – care
trebuie să apară la momentul potrivit, în locul potrivit și cu detalii
sau mesaje potrivite.

PIAȚA DE ENERGIE Page 40
of 276

2.10.3Intenția de a cumpăra
De îndată ce și -a prelucrat informațiile primite despre
anumite mărci și și -a format o opinie, consumatorul își exprimă
intenția de a cumpăra. Pentru majoritatea produselor și serviciilor,
există probabil pe piață mai multe mărci concurente. Procesul de
selecție poate fi reprezentat ca un șir de "filtre" succesive, dintre
care unele se pot afla sub controlul consumatorului iar altele sub
al producătorului. Printre aceste "filtre" se numără:
 Accesibilitatea: primul considerent este accesul
cumpărătorului la produs sau serviciu. Acest aspect
depinde mai ales de producător și de rețelele sale de
distribuție.
 Informarea: dacă o marcă nu -i este cunoscută
consumatorului, el nu o cumpără. Din nou, acest aspect
depinde de furnizor, reflectâ nd suma cheltuită și succesul
obținut în campania promoțională
 Adecvarea: nu toate mărcile sunt identice, cel, putin în
privința modului în care sunt prezentate de către diferiții
furnizori. Unele par mai potrivite, iar altele categoric
necorespunzătoare, cel puțin în ochii unora dintre
consumatori. De exemplu, o persoană care ține o dietă
specială consideră că anumite produse alimentare
preambalate îi sunt mai potrivite decât altele.
 Preferința: acesta este stadiul în care intervine alegerea
mărcii de cătr e cumpărător, în urma eliminărilor efectuate
la filtrele anterioare. Până la urmă, cumpărătorul va alege
pe baza propriilor sale motive. Unora, aceste motive le
pot părea iraționale. Pentru cumpărător, ele sunt absolut
raționale.

2.10.4 Cumpărarea

PIAȚA DE ENERGIE Page 41
of 276

Consumat orul a decis, așadar, care dintre atributele
produsului sunt importante pentru el. El are imaginea fiecărei
mărci care prezintă atributele respective. Apoi, el o alege pe cea
ale cărei caracteristici îi satisfac cel mai bine criteriile de selecție.
Printre atributele unei mărci nu se numără doar
caracteristicile fizice cărora le acordă atenție furnizorii, ci și
prețul și, în plus, o largă gamă de factori atitudinali. După ce își
alege o anumită marcă, clientul și -o cumpără.
De exemplu, cineva care dorește s ă-și cumpere o mașină, are
deja în minte o imagine a ceea ce caută. Mulți își notează și -și
ierarhizează preferințele cristalizate în urma consultării revistelor
de specialitate. Înainte de toate, ei iau, totuși, unele decizii cu
privire la preț și la atri butele mașinii, cum ar fi puterea motorului
sau numărul de, locuri. Aceste date îi ajută să -și caute diferitele
alternative printre mărcile pe pare marketingul le -a "poziționat" în
zona caracteristicilor de interes.
Specialiștii în marketing adoptă o abord are înrudită în
"poziționarea" unei mărci. Prin această acțiune, mărcii i se
atribuie un loc pe piață, conform diferitelor dimensiuni care
prezintă importanță pentru consumator.
0 atare operațiune urmărește să determine poziția unei mărci pe
care consumat orul o consideră ideală – dacă există așa ceva.
Teoria afirmă că un cumpărător care caută marca "ideală"
optează, în cele din urmă, pentru cea care se apropie cel mai mult
de aceasta.

2.10.5 Evaluarea produsului cumpărat
După efectuarea cumpărării, cons umatorul evaluează ceea
ce a obținut în funcție de anumite criterii fixate dinainte: valoarea,
utilitatea etc. De exemplu, dacă și -a cumpărat o mașină, poate fi

PIAȚA DE ENERGIE Page 42
of 276

vorba de viteza maximă sau gradul de finisare, în cazul unor
alimente, de gustul și aspectul lo r. Experiența prilejuită de această
evaluare contribuie la predispoziția sa psihică: de exemplu,
consumatorului îi poate fi consolidată opinia că un Mercedes este
o mașină de mare valoare, finisată la standarde excepționale și, în
același timp, foarte rapi dă; sau că o anumită marcă de supă nu
este prea bună; ceea ce -1 determină să nu o mai cumpere – deci o
împiedică să devină o cumpărătură repetată. Rezultatele evaluării
mărcilor cumpărate sunt stocate în memoria consumatorului. Cu
următoarea ocazie când tr ebuie să cumpere ceva, consumatorul își
cercetează memoria și, dacă își amintește opinia pe care și -a
format -o despre produsul sau serviciul respectiv, nu mai este
nevoit să treacă prin întregul proces, ci -și alege, dintre mărcile
existente, pe cea care i s-a părut satisfăcătoare la cumpărarea
precedentă.

2.11 Difuzarea inovației
0 complicație finală a procesului decizional al
cumpărătorului este faptul că adoptarea unor produse noi de către
populație nu este în mod necesar uniformă. Everett Rogers (7) a
constatat că există cinci grupuri distincte de cumpărători care
adoptă un produs nou cu promptitudini diferite. Aceste grupuri
sunt următoarele – începând de la cei care absorb cel mai repede
produsele până la cei mai lenți:
Inovatorii (2,5%)
Adoptanții tim purii (13,5%)
Majoritatea timpurie (34%)
Majoritatea târzie (34%) ,
Întârziații (16%)
După autor, inovatorii sunt persoanele aventuroase,
dispuse să -și asume riscul cumpărării unor lucruri încă netestate,
în timp ce adoptanții timpurii sunt principalii li deri de opinie ai

PIAȚA DE ENERGIE Page 43
of 276

comunităților lor. Următoarele grupuri urmează exemplele
primelor două, produsul în cauză find cumpărat treptat de tot mai
multe persoane. Această clasificare îi face pe specialiștii în
marketing să acorde, atunci când se pregătesc să lan seze un
produs non, un interes deosebit mai:ales primelor două categorii.
Un astfel de proces este cunoscut sub denumirea de "difuzarea
inovației".

2.12 Achiziții organizaționale
În încheierea acestei secțiuni, rețineți că, în tranzacțiile cu
bunuri indus triale, se aplică adesea idei diferite. Aceste bunuri
sunt serviciile sau produsele vândute companiilor, instituțiilor sau
guvernelor. Procesele de cumpărare din cadrul organizațiilor sunt
determinate de un factor numit "cerere derivată". Această
denumire denotă faptul că multe dintre cererile de produse sau
servicii industriale reflectă, de fapt, cererea consumatorului final.
Prin urmare, specialistul în marketing industrial (de
exemplu cel care se ocupă de vânzările de oțeluri) trebuie să se
intereseze de cererea pentru produsul final (de exemplu,
automobilele pentru care este necesar oțelul respectiv). În ultimii
ani, s -a ajuns la stabilirea unor relații de tipul unor parteneriate
între vânzătorii de produse industriale și cumpărătorii lor.
Principiul man agerial al aprovizionării Just In Time ("Exact la
Momentul Potrivit"), cu sistemele lui computerizate, în care
fazele de producție sunt strâns interconectate, constituie doar unul
dintre domeniile în care se instalează un astfel de parteneriat.

2.13Decizi ile în achizițiile organizaționale
Problematica referitoare la comportamentul de cumpărare
al organizatei privește producătorii, unitățile guvernamentale sau
instituțiile care își achiziționează resursele – deși, în anumite
privințe, sunt luați în consider are și cumpărătorii individuali.

PIAȚA DE ENERGIE Page 44
of 276

Într-o organizație, există relativ puține decizii de
cumpărare care se adoptă de către o singură persoană. Cele mai
multe provin de la un centru de cumpărare. Un astfel de centru
este format din cei implicați în elaborarea deciziilor de
aprovizionare. Printre aceștia se numără utilizatorii resurselor
respective, factorii de influentă, agenții de achiziție, factorii de
decizie și factori de protecție, adică așa numiții "paznici". Nu
toate aceste roluri sunt îndeplinite de per soane individuale; în
multe situații, ele sunt combinate. Persoanele care fac parte din
centrele de cumpărare își asumă împreună riscurile asociate
deciziilor lor de achiziție.
Membrii unui centru de cumpărare urmăresc de multe ori
țeluri și obiective dife rite, în funcție de atribuțiile pe care le au.
De exemplu, dacă se apelează la o companie care vinde
echipament de măsură, aceasta trebuie să satisfacă exigentele
inginerilor organizației (utilizatorii), ale contabililor (factorii de
influentă), ale manage rului departamentului de aprovizionare
(agentul de achiziție), ale directorului (factorul de decizie) și,
eventual, ale secretarei (care poate acționa da un factor de
protecție).

Un student care a primit sponsorizare de la compania în
care lucrează pentru a participa la acest curs se poate
regăsi cu ușurință în acest model. El este utilizatorul final.
Un funcționar de la departamentul de învățămînt –
perfecționare a recomandat acest curs managerului
studentului, care și -a exercitat capacitatea de influență î n
obținerea sumei necesare. Șeful studentului ar putea
acționa și ca "paznic", pentru că are capacitatea de a
decide dacă să recomande sau nu participarea studentului
la o astfel de formă de perfecționare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 45
of 276

2.1 Segmentarea
Un segment de piață se definește ca:
"Un grup de cumpărători activi sau potențiali având anumite
caracteristici comune relevante pentru explicarea (și anticiparea)
răspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului."
Observați câteva lucruri în această definiție. În primul rând,
indică posibilitatea grupării cumpărătorilor în mai multe moduri,
astfel încât să le puteți îndeplini anumite necesități comune, ceea
ce vă poate economisi timp și bani. În al doilea rând, definiția
sugerează că puteți folosi informația despre cumpărători pent ru a
realiza produse și servicii care să le satisfacă cerințele. În al
treilea rând, presupune că puteți promova, distribui și stabili
prețul produsului, astfel încât să măriți nivelul de satisfacere a
clienților. În sfârșit, ea adoptă un mod de abordare c are sugerează
că puteți explica și chiar prevedea cerințele clienților; bazându -vă
pe trăsăturile lor.
Așadar, un segment este, pur și simplu, un grup de cumpărători
care pot avea aceleași necesități. Gândiți -vă la pensionari. Este
clar că au multe în comu n. De exemplu, membrii acestui grup au
nevoie de mai multă asistentă medicală decât majoritatea
celorlalte persoane. Ei pot avea vederi politice care se deosebesc
de ale altor grupuri, de exemplu ale studenților. Multe organizații
de servicii sociale exist ă pur și simplu pentru a satisface
necesitățile acestei populații. De exemplu, centrele care asigură
îngrijirea pe timpul zilei socotesc drept țintă acest grup de client.

De ce trebuie segmentate piețele?
În principal, pentru două motive. Primul este fapt ul că vă poate
ajuta să vă concentrați eforturile către grupurile pe care
organizația dvs dorește să le satisfacă. Acest punct nu necesită
alte explicații. Al doilea motiv poate fi mai important. El este

PIAȚA DE ENERGIE Page 46
of 276

legat de strategia organizației și de poziția pe car e consideră că o
ocupă în raport cu clienții și concurenții săi. Kenichi Ohmae, pe
care 1 -am menționat mai înainte, argumentează că una din cele
mai importante trăsături caracteristice ale climatului mondial
organizațional este concurența. El spune:
"Într-o economie liberă nu rămâne omogenă nici o piață, deoarece
fiecare grup de client tinde să -și dorească un produs sau serviciu
ușor diferit de al altora. Dar o companie nu poate ajunge la top
cumpărătorii cu aceeași eficacitate. Ea trebuie să facă distincți e
între grupurile care -i pot fi accesibile și celelalte. Mai mult,
capacitatea concurenților de a răspunde exigențelor
cumpărătorilor și de a servi anumite grupuri aste diferită de a sa.
Pentru a -și stabili o armă strategică în fața concurentei, o
companie trebuie să -și segmenteze piața și să -și identifice unul
sau mai multe subgrupuri de client, asupra cărora să -și poată
focaliza eforturile în vederea satisfacerii cerințelor lor." .
Pe scurt, trebuie să segmentați piața pentru a realiza o mai bună
satisfac ere a cumpărătorilor decât concnrenții dvs.

Tipuri de segmentare
Segmentarea este, așa cum am spus mai sus, procesul de
delimitare a grupurilor de cumpărători care pot avea ceva în
comun. În acest sens, puteți utiliza categoriile comportamentale
ale cumpă rătorilor, așa cum au fost ele sugerate în Capitolul 1.1.
Tabelul 2 prezintă câteva grupări posibile (10):
Tabelul 2 Câteva variabile de segmentare

Variabila Exemple
Psihografică: starea psihică sau socială
a consumatorului clasa socială; factorii de
personalitate;stilul de viată;

PIAȚA DE ENERGIE Page 47
of 276

Demografică: caracteristici ale
clienților,prezentate în diferite statistici
sau în datele de recensământ vârsta;stadiul în care se află familia
sa; mărimea familiei; tipul de
locuință; nivelul de educație;
proveniența cultu rală; venitul;
religia;
Geografică: locul în care clientul
trăiește, muncește sau își face
cumpărăturile țara;regiunea;mărimea zonei
geografice.

Este, totodată, posibilă o segmentare corectă și după categoriile
comportamentale. De exemplu, segmentar ea se poate baza pe
tipurile de ocazii în care este utilizat un produs. Acesta este cazul
strategiei de stabilire a prețurilor adoptate de companiile aeriene,
care percep taxe mai ridicate de la oamenii de afaceri care
cumpără bilete fără rezervare, acordă reduceri pentru rezervările
de bilete turistice (mai ales de sărbători) și scad prețul drastic în
ultimul moment, pentru a scăpa de biletele nevândute.
Un alt criteriu util de clasificare poate fi rata de utilizare a unui
produs. De exemplu, secvența vide o despre Royal Mail prezintă
atenția specială acordată marilor utilizatori.
Un alt criteriu de segmentare se bazează pe avantajele căutate de
cumpărător. Un astfel de exemplu,poate fi găsit în comerțul cu
bijuterii, în care unii se specializează în antichi tăți sau produse
rare, iar alții vând articole mai obișnuite. Specialiștii își
segmentează cumpărătorii în funcție de ceea ce doresc aceștia să
găsească în stilul sau calitatea bijuteriei.

PIAȚA DE ENERGIE Page 48
of 276

Alte categorii comportamentale includ statutul cumpărătorului, de
utilizator sau non -utilizator, loialitatea (folosirea unui singur
produs, schimbarea produsului) și atitudinea (entuziastă sau
ostilă). În multe magazine de produse alimentare se încearcă
atragerea loialității cumpărătorilor prin distribuirea unor cartele î n
care se înregistrează fiecare cumpărare, astfel încât posesorul
acumulează credite în vederea unei cumpărări ulterioare, a
primirii unui cadou sau a rambursării unei sume de bani.
Și clienții interni pot fi segmentați – în sprijinul activității de
marke ting intern. puteți face acest lucru pornind de la:
 departament sau secție funcțională;
 amplasare – de pildă în funcție de sucursală, etaj, clădire
etc.;
 tipul și nivelul informațiilor cerute.
După cum am văzut, există mai multe moduri de segmentare a
cumpărătorilor. În practică, procesul are loc prin combinarea
diferitelor categorii în grupuri identificabile de clienții cu un set
relativ omogen de caracteristici în ceea ce privește necesitățile,
obiectivele și comportamentul de cumpărare:

Pentru a fi uti l, un segment trebuie să aibă patru trăsături: . .
 Mărime corespunzătoare: segmentul trebuie să fie
suficient de mare, fie numeric, fie ca putere de
cumpărare, pentru a i se putea vinde produse în mod
eficient. Un segment format din prea puține persoane nu
poate fi profitabil pentru o firmă care trebuie să vândă
mult. (Trebuie totuși menționat că multe din firmele mici
își aleg cu succes ținta în cadrul piețelor care s -ar dovedi
prea reduse pentru companiile mari. Acest lucru se
numește marketing de nișă.)
 Identitate: membrii unui segment trebuie să fie
identificabili, pentru a le aprecia cu precizie rezonabilă

PIAȚA DE ENERGIE Page 49
of 276

numărul și pentru a le determina comportamentul de
cumpărare. În SUA, cu câțiva ani în urmă, agențiile de
vânzări de automobile obișnuiau să ceară ma șini cu
comenzi speciale, cu finisaje deosebite și cu accesorii în
plus, destinate anumitor operațiuni comerciale. În
momentul în care s -a constatat că vânzarea acestora nu se
dovedea pe măsura așteptărilor, și -au dat seama că nu
identificaseră nici un seg ment de piață pentru aceste
produse.
 Relevanță: baza pe care a fost ales segmental trebuie să
fie relevantă pentru caracteristicile importante ale
produselor sau serviciilor oferite. De exemplu clasa
socială, care era folosită ca variabilă de segmentare î n
mai multe ramuri de , activitate, pare acum să aibă doar o
relevanță minimă. Venitul și stilul de viață s -au dovedit
variabile de segmentare mai utile.
 Acces: un segment, odată identificat; trebuie să poată fi
contactat și utilizat de organizație. Acest lucru nu este
atât de simplu pe cât pare. De exemplu, destul de recent,
guvernul Marii Britanii a acordat unele granturi
întreprinderilor mici și
mijlocii destinate instruirii personalului. Încercarea de a informa
aceste firme prin corespondentă nu a reuși t să le stârnească prea
mult, interes. În cele din urmă, guvernul a trebuit să atragă mai
mulți specialiști în consulting pentru firmele mici și mijlocii,
pentru a le vizita și pentru a le ajute să -și obțină aceste fonduri.

2.2 Vizarea grupurilor țintă
Odată încheiată operațiunea de segmentare, următorul pas pe care
trebuie să -l întreprindă orgaruzația este de a decide segmentul
căruia să i se adreseze. În această privință există trei strategii,

PIAȚA DE ENERGIE Page 50
of 276

bazate pe segmentul unic, segmente multiple și acoperirea
completă. Figura 3 le ilustrează.

Segmentul unic
Cea mai simplă strategie este de a vă îndrepta atenția către un
singur segment și de a vă poziționa produsul ferm în cadrul
acestuia. Această strategie se adoptă atunci când fondurile sunt
limitate. De exemplu , o specialistă în decorațiuni interioare poate
decide să lucreze doar în case construite înainte de 1910 și situate
la maximum 30 de mile distanță de locuință sa.

Segmente multiple
0 organizație preferă să vizeze câteva segmente atunci când
caracteristic ile lor complică direcționarea activităților de
marketing către toți în același timp. De exemplu, un producător de
ceaiuri, cum este Brooke Bond, vizează minimum trei segmente
diferite de consumatori de pliculețe. Primul segment cuprinde
cumpărătorii indiv iduali, care preferă cutiile cu 30 sau 80 de
pliculețe. Dimensiunile cutiilor sunt , relativ mici, se acordă
frecvent reduceri promoționale, iar reclamele de la televiziune
accentuează ideea de aromă și insistă asupra imaginii mărcii. Al
doilea segment cup rinde cantinele și marile unități de alimentare
publică. Pachetele sunt mult mai mari, conțin între 400 și 1000 de
pliculețe și sunt vândute de către angrosiști sau agenți comerciali.
Reclamele către clienții din acest segment se fac,mai ales în presa
come rcială, pentru că televiziunea nu ar fi un mediu potrivit. În al
treilea segment se află tot clienți din alimentația publică, dar
produsul este un pliculeț ambalat separat și distribuit în camerele
de hotel sau în micile restaurante. Și aici se poate apela la "
angrosiști sau la agenți comerciali mobili pentru distribuție, iar
reclamele trebuie să apară în publicațiile comerciale.

PIAȚA DE ENERGIE Page 51
of 276

Acoperirea completă
În cadrul acestei strategii, organizația presupune că eforturile sale
de marketing pot fi utilizate cel mai eficient dacă vizează toți
clienții, de pretutindeni, comunicând același lucru și desfășurând
aceleași activități promoționale și de distribuție. Mulți specialiști
în marketing insistă că o astfel de strategie poate avea doar o
militate limitată.

Aleg erea strategiei de vizare a segmentelor țintă
Vă prezentăm mai jos o listă a câtorva aspecte care trebuie luate
în considerare atunci când alegeți strategia de segmentare.
 Costurile modificărilor impuse produsului, în cazul
segmentelor multiple: sunt sufic iente avantajele
furnizate de acest tip de segmentare pentru a acoperi
următoarele costuri suplimentare?
– adaptarea produsului;
 multiplicarea activităților de marketing pentru fiecare
segment;
 echipament suplimentar;
 activitate suplimentară de distribuție ;
 reducerea caracterului de producție pe scară largă.

PIAȚA DE ENERGIE Page 52
of 276

 Resursele companiei, atât umane cât și financiare.
Dispuneri din abundență de ele pentru a sluji un anumit
segment?
 Competitivitatea și strategiile de marketing. Se obține
vreun avantaj competitiv prin adoptarea altei strategii ?
 Natura pieței: există diferențe substanțiale între
grupurile de cumpărători'? Dacă nu, nu -i segmentați,
pentru a nu constata că nu vă puteți recupera costurile.
 Stadiul din ciclul de viață al companiei sau produsului.
Într-un stadiu timpuriu, segmentarea exagerată poate
duce la dispersarea eforturilor și la divizarea
consumatorilor.
 Natura produsului sau serviciului. Dacă este vorba de
o marfă de consum mai puțin prelucrată, este puțin
probabil ca segmentarea să sporească vânzăr ile în mod
considerabil. Cu toate acestea, chiar într -un astfel de
caz este de presupus să aveți nevoie de o valoare
adăugată care să atragă un segment, oferindu -vă astfel
un avantaj în fața concurentei. Un exemplu ar putea fi
o stație de benzine care livr ează combustibil doar
firmelor. Furnizarea de benzină este un serviciu.
Serviciul total poate fi conceput special pentru a atrage
marii consumatori. Firmele de transport sunt mari
consumatoare de combustibil și merită să fie atrase.
2.3 Rezumat
Alegerea cl ientului constituie unul dintre cele mai importante
aspecte ale activității de marketing. 0 vizare adecvată a clienților
poate fi asigurată de o segmentare ingenioasă a acestora și de
alegerea corespunzătoare a piețelor țintă.
O strategie adecvată de stabi lire a grupurilor țintă presupune
înțelegerea implicaților financiare ale alegerii diferitelor segmente
care să fie vizate de organizația dvs. La rândul său, acest lucru se

PIAȚA DE ENERGIE Page 53
of 276

bazează pe cercetarea de marketing și va fi explorat în următoarea
secțiune.

3 Inf ormația și cumpărătorul
Am insistat în primele două secțiuni asupra necesității cunoașterii
punctului de vedere al cumpărătorului. Am discutat despre
comportamentul cumpărătorului, în general, și v -am sugerat să
definiți grupurile de persoane asupra cărora trebuie să vă
focalizați atenția. Următorul pas în însușirea punctului de vedere
al clientului este să vă străduiți să aflați cât mai multe despre
necesitățile, dorințele, atitudinile și părerile acestuia. Acest
domeniu poartă numele de cercetare de marke ting.
Când aud cuvântul "cercetare", oamenii se gândesc adesea la
experți statisticieni care utilizează simulări pe calculator și
modele pentru anticiparea comportamentului cumpărătorilor, a
obiceiurilor lor de cumpărare sau a răspunsului la publicitate: D ar
cercetarea de marketing nu este doar acest lucru.
Cercetarea de marketing poate fi simplă, precisă, eficientă și
necostisitoare și vă poate ajuta să vă înțelegeți mai bine clienții.
Tot ceea ce ni se pretinde este să dăm răspunsuri corecte la două
întrebări simple. Prima este: "Care sunt datele și informațiile
necesare?", iar a doua: "Cum, pot fi obținute informațiile
necesare?".

3.1 Care sunt datele și informațiile necesare?
Înainte de a răspunde la această întrebare, este util să vedem ce
înseamnă ter menii date și informații. Datele sunt informațiile
brute, neprelucrate. De exemplu; cunoașterea faptului că prietenul
dvs. preferă o anumită pastă de dinți și că expedițiile poștale au
diferite prețuri constituie niște date.
Pe de altă parte, informațiile sunt constituite din date prelucrate,
obținute, în general, prin combinarea și compararea diferitelor

PIAȚA DE ENERGIE Page 54
of 276

seturi de date. De exemplu, informația care ar putea rezulta din
combinarea datelor din exemplul de mai sus cu altele ar fi că tipul
de pastă de dinți pre ferată de adulți din grupa de vârstă 20 -40 de
ani trebuie să aibă aromă de mentă sau că o bună cunoaștere a
tarifelor poștale poate realiza economii în valoare de x lire. După
cum v -ați dat seama, datele lipsite de o bună prelucrare nu prea au
utilitate ma nagerială.
Priviți titlul acestui capitol: "Care sunt datele și informațiile
necesare?". Răspunsul depinde mai ales de tipul de decizie pe
care doriți să -l luați și de stadiul în care vă aflați în procesul
decizional.

Tipul deciziei pe care o elaborați
Prima problemă care trebuie luată în considerare este tipul de
cercetare necesar pentru deciziile ce trebuie adoptate. Fiecare tip
de decizie necesită o cercetare specifică. De exemplu decizia
asupra căilor de formulare a gustului pe care, trebuie să -1 aibă o
nonă pasta de dinți poate pretinde o cercetare care să permită
publicului să testeze diferit ele alternative, să comenteze ce îi
place și ce nu la fiecare. În schimb, decizia asupra tarifelor pentru
un nou serviciu pe computer ar putea include cercetarea tarifelor
concurentei și avantajele pe care le oferă aceasta.
Care sunt tipurile de decizii la care ar putea contribui cercetarea
în marketing? În Tabelul 3 vă prezentăm o abordare pusă la punct
de Crouch (11), care enumeră astfel de tipuri de decizii,
clasificate în cinci domenii. Aceste domenii sunt analiza pieții,
dezvoltarea noilor produse și servicii, alegerea mărcii și a
prezentării, deciziile asupra prețului optim și deciziile asupra
publicității. În fiecare dintre aceste domenii, Crouch afirmă ca
există anumite probleme asupra cărora trebuie luate decizii:

PIAȚA DE ENERGIE Page 55
of 276

Tabelul 3 Deciziile în elaborarea cărora cercetarea vă poate fi
utilă

Domeniul Problemele
1. Analiza pieței Care este locul produselor/serviciilor pe care le furnizăm
pe piață? Este recomandabil să pătrundem pe piață?Care
sunt segmentele existente pe piață și prin ce anume diferă
ele? Care sunt necesitățile, motivele și dorințele deosebite
cărora le -ar putea răspunde produsul/serviciul?
2.Crearea de noi
produse și servicii Generarea unor idei pe ntru posibile noi produse și
serviciiSelectarea celor mai promițătoare idei pentru
dezvoltarea viitoare Identificarea segmentelor de piață
care trebuie vizate și a modului de abordare a acestora
Îmbunatățirea calității designului și prezentării produsului
Testarea planului de marketing Testarea diferitelor
strategii de marketing Previziuni asupra vânzării
3. Selectarea mărcii, a
numelui și a
ambalajului Care trebuie să fie numele produsului?Care trebuie să fie
designul și prezentarea produsului?
4. Deciz ia asupra
prețului optim Care este prețul actual al produsului în rețeaua
magazinelor cu amănuntul? Care este prețul efectiv de
vânzare în magazinele concurenței?Care trebuie să fie
prețul cerut pentru produs?
5. Decizii asupra Cui trebuie sa i s e adreseze reclama? Ce trebuie să

PIAȚA DE ENERGIE Page 56
of 276

reclamei comunice reclama?
Cât de mult trebuie cheltuit pe reclamă?În ce medii de
informare trebuie plasată reclama? Sunt văzute reclamele
noastre? A avut reclama respectivă efect?

Așa cum puteți vedea din tabel, cercetarea de ma rketing poate fi
utilă într -o mulțime
de situații decizionale. Trebuie să remarcați că aceste situații se
bazează pe cunoașterea comportamentului și cerințelor clienților.
Spre exemplu, problema: "Ce trebuie să comunice reclama?"
înseamnă, de fapt: "Care sunt necesitățile cumpărătorului, pe care
produsul nostru le poate satisface și cum îi comunicăm acestuia că
suntem capabili să -i împlinim dorințele?".

Procesul decizional
Cea de -a doua chestiune la care trebuie să vă gândiți când stabiliți
care sunt date le și informațiile necesare este legată de stadiul în
care vă aflați în procesul decizional. Un model general de
soluționare a unei probleme poate fi descris ca:
(1) Fixarea obiectivelor.
(2) Descoperirea și definirea problemei.
(3) Analiza cadrului acesteia.
(4) Căutarea și selecția alternativelor.
(5) Decizia asupra măsurilor care trebuie adoptate.
(6) Punerea în aplicare a măsurilor.
(7) Urmărirea aplicării deciziei.
Aplicând acest model, veți observa că, în fiecare etapă a
soluționării unei probleme, informațiile pot fi obți nute prin tipuri
diferite de metode de cercetare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 57
of 276

Să privim mai în detaliu tipurile de cercetare care pot fi utilizate
în fiecare stadiu. Să presupunem că sunteți într -o companie care
dorește să lanseze un nou tip de bere pe piața unei țări vecine.

l: Fix area obiectivelor
Acest stadiu al procesului de rezolvare a problemei este legat de
înțelegerea țelului pe care îl aveți atât dvs., cât și persoanele cheie
care vă pot influenta munca. De exemplu, trebuie să analizați care
sunt obiectivele echipei de produ cție pe care o conduceți și ale
conducerii, care a fixat companiei telul de a deveni cea mai bună
furnizoare de bere de calitate superioară din lume.
2/3: Descoperirea îi definirea problemei și analiza cadrului
acesteia
În acest stadiu, există informații u tile care vă pot ajuta să
identificați posibilitățile
existente. Încercați să cunoașteți problema cât mai bine și să -i
explorați parametrii.
Așadar, puteți întreprinde tatonări printr -un tip de cercetare
neformală. Ați putea aduna un număr limitat de date dintr -o serie
de surse, folosind tehnici variate. Aceste surse sunt, în general, la
îndemână și nu vă produc costuri prea mari de timp și bani. De
exemplu, puteți citi publicațiile de specialitate care apar în ramura
dvs. sau buletinele
informative ale com paniei, în care găsiți date despre nivelurile
vânzărilor sau percepția consumatorilor. Datele -adunate prin
acest tip de:cercetare pot fi folosite apoi pentru a stabili ce se
petrece în zonele relevante, adică în firmă sau pe piață, și să
verificați dacă i deea factorului decizional despre problema
respectivă este corectă.
Să aplicăm, prin urmare aceste lucruri la exemplul producătorului
de bere.

PIAȚA DE ENERGIE Page 58
of 276

Pe baza experiențelor anterioare, părerea dvs. este că, pe plan
internațional, clienților le place produsul dvs. și că îl preferă altor
alternative disponibile.
Pentru a vă putea fixa obiectivele, veți culege probabil mai multe
informații, folosind informațiile publicate. Ați putea descoperi, de
pildă, că fabrica de bere ar putea satisface necesarul intern
previziona t pentru următorii cinci am, operând doar cu 75% din
capacitate. (Astfel, firma dvs. ar putea crea produsul necesar
susținerii exportului). Ați putea descoperi, de asemenea, că din
restul de capacitate, 5% ar fi imobilizat pentru întreținere și
reparații.
Mai mult, vă amintiți .că ați întâlnit de curând o agentă de vânzări
a concurenței, care v -a povestit că respectiva firmă intenționa să
pătrundă pe piața americană. Vă amintiți chiar că ați întocmit un
memoriu despre convorbirea avută, pe care 1 -ați inclus în dosarul
cu informații despre concurență.
Mai obțineți și alte date care par să aibă legătură cu această
problemă interesându -vă în cadrul firmei despre orice element
care ar putea fi interesant pentru procesul de producție,
marketingul pe piețele exter ne etc. Mai puteți aduna diferite date
și din revistele comerciale. •
La sfârșitul acestei perioade de acumulare de date sunteți convins
că aveți într -adevăr o problemă – de fapt, o oportunitate – și că ați
început să înțelegeți aspectele preliminare legat e de marketingul
internațional. Vă dați seama, totuși, că mai aveți încă nevoie de
multe date care să vă ajute să decideți ce țări ar trebui să abordați
și modul cel mai bun de penetrare.

4: Căutarea și selecția alternativelor
Sarcina acestei componente a procesului decizional este de a
genera alternative de soluționare. Și aici ați putea adopta un tip
relativ neformal de cercetare. Ați putea formula și testa diferite

PIAȚA DE ENERGIE Page 59
of 276

ipoteze de lucru, pentru a vă cristaliza și mai bine ideile și pentru
a afla care sunt do meniile cele mai fructuoase pe care este bine să
le abordați în studiile viitoare. Este important să observați că, și la
acest nivel, procesul de strângere și analiză a datelor este
neformal, necostisitor și intuitiv. Pentru a continua exemplul
nostru:
Să zicem că mergeți la biblioteca locală și căutați cifrele
referitoare la consumul de bere din diferite țări. Aveți acces atât la
statistici publicate cât și la informații on -line, în diferite baze de
date. Descoperiți date despre producția de bere a acestor țări
precum, și despre importurile pe care le fac în acest domeniu.
Excludeți țările despre care știți că au restricții legate de consumul
de alcool, cele care au guverne ostile față de țara dvs., cele în care
există sub 1 milion de persoane cu venitul de peste 30.000 USD,
precum și cele care au mai puțin de 5 milioane de adulți.
Discutați apoi cu câțiva experți europeni și nord -americani din
industria berii și
cumpărați de la o firmă de cercetare de marketing un raport
detaliat asupra piețelor băuturilor alcoolice din Asia și Africa; pe
care știți că 1 -a publicat anul trecut.
Pe parcursul acestei etape, veți căuta să vă întăriți sau să vă
infirmați impresia inițială, conform căreia Europa și America de
Nord ar putea fi cele mai bune piețe și că ar trebui s ă le explorați
și mai minuțios.
Deși un atare proces durează câteva săptămâni, timpul efectiv pe
care îl deturnați de la îndatoririle dvs. curente nu -i mai mare de
câteva zile. În afară de timpul de muncă pe care îl consumă,
cheltuiala majoră se produce l a achiziția raportului. Când
încheiați acest stadiu, sunteți aproape sigur că firma trebuie să
aleagă piața Canadei, deși credeți că și Germania ar putea fi o
opțiune favorabilă.

PIAȚA DE ENERGIE Page 60
of 276

5: Decizia asupra măsurilor care trebuie adoptate
Acesta este stadiul în ca re trebuie întreprins ceea ce majoritatea
consideră a fi o cercetare de marketing științific. Scopul acestei
etape este de a furniza factorilor de decizie un tablou clar asupra
opțiunilor disponibile. În acest stadiu, cercetarea presupune
stabilirea unei t eme clare, a unui plan formal și a unei activități de
teren costisitoare și, ceea ce este de dorit, rentabile. Continuând
exemplul:
Când ați adunat destule informații pentru a vă forma un tablou
general relativ clar, întocmiți un scurt plan de cercetare de
marketing. Aici trebuie să includeți întrebări specifice despre
concurenta existentă din fiecare dintre cele două lări, rețelele lor
de distribuție și agenții disponibili. Mai aveți nevoie și de detalii
asupra poziționării produselor concurentei și despre posibilele
modificări de adus produsului, pentru a satisface preferințele și
gusturile consumatorilor, atât în Canada, cât și în Germania.
Vă hotărâți să aflați singur unele răspunsuri prin deplasări în țările
respective și să comandați unei firme de cons ultantă cercetarea
problematicii legate de consumatori. După strângerea și analiza
tuturor datelor, informațiile pe care le aveți trebuie să vă ofere
răspunsuri la toate întrebările. Urmează să mai stabiliți
specificația noului produs și să alcătuiți planu l de lansare pe piața
pe care ați ales -o.

6/7: Punerea în aplicare a măsurilor și urmărirea aplicării deciziei
De îndată ce v -ați pus în aplicare decizia, trebuie să -i urmăriți
efectele. Acum este nevoie de un proces neîntrerupt de evaluare a
datelor și i nformațiilor. Acum, după ce v -ați lansat pe piața
aleasă, trebuie să aflați cum merg lucrurile și să informați factorii
de decizie despre condițiile care afectează acțiunile de marketing
ale firmei. Astfel de informații creează un prim sistem de
avertizare a factorilor de decizie cu privire la problemele care pot

PIAȚA DE ENERGIE Page 61
of 276

apărea. Cercetarea constă în urmărirea parametrilor specifici ai
performantelor interne și de piață, plus o analiză sistematică a
surselor de informații asupra pieței, cum ar fi publicațiile
comerc iale, cele industriale, cele uzuale etc. Pentru a completa
exemplul nostru:
Ne aflăm la șase luni după lansare: Ați întocmit un dosar despre
piața Canadei, cuprinzând o culegere de știri de presă, obținute de
la o firmă canadiană specializată în cercetarea mass -mediei. În
dosar există și informații despre vânzări și transportul de marfă,
raporturi de marketing de la distribuitorii canadieni, precum și
însemnările personale pe care le -ați făcut după fiecare vizită
întreprinsă în Canada.
Pe baza unora dintre datele numerice (finanțe, vânzări, cote de
piață), ați întocmit modele bazate pe spreadsheet -uri, pentru a
urmări evoluția pieții. Aceste informații vă ajută să sesizați
eventualele dificultăți, înainte de a lua proporții. Dacă apar
probleme, puteți face n oi; cercetări de marketing; care să vă ajute
să luați decizii corecte pentru a le soluționa.

Se poate considera, în general, că procesul indicat mai sus este
parcurs, în linii mari, – de majoritatea organizațiilor în procesul de
elaborare a deciziilor. Ac est proces poate dura uneori luni sau
chiar ani, dar cel mai adesea durează puțin. În mod clar,
cercetarea de marketing este utilă în toate stadiile procesului
decizional.
Este important de reținut că cercetarea de marketing nu este decât
un sistem în spri jinul procesului decizional – dar nu poate lua
deciziile în locul dvs. Utilitatea cercetării de marketing este să
ajute factorii de decizie în toate etapele procesului de elaborare.
Uneori puteți constata că instinctul vă spune să nu faceți ceea ce
vă reco mandă cifrele. În astfel de cazuri, chiar dacă vă doriți să
fiți optimist, încercați să obțineți mai multe informații și să

PIAȚA DE ENERGIE Page 62
of 276

amânați decizia. Câteodată, instinctul poate fi mai corect decât
cifrele. Un ultim punct este legat de costul cercetării. Dacă
cerce tarea de marketing urmărește să sprijine deciziile, atunci
beneficiile financiare asigurate prin furnizarea de informații
trebuie să fie mai mari decât costul culegerii acestora. Există
nenumărate exemple de firme care cheltuiesc,o mulțime de bani
pentru c ulegerea unor informații care, atunci când au fost
utilizate, au dus la decizii aproape la fel de bune ca și cele pe care
le-ar fi adoptat oricum. În astfel de cazuri, organizațiile respective
ar fi fost mai avantajate dacă nu ar fi intreprins nici o cerce tare de
marketing. În același timp, este bine să vă dați seama că o astfel
de cheltuială poate fi utilă măcar pentru faptul că vă împiedică să
faceți erori încă și mai costisitoare.

3.2 Cum pot fi obținute informțiile necesare
Odată stabilit tipul datelor și informațiilor necesare, a doua
chestiune este cum să le obțineți. Există două surse principale de
date care trebuie examinate. Aceste surse furnizează date primare
și date secundare. Datele primare sunt cele care nu există într -o
formă publicată și pe care le culegeți direct, de regulă prin
intermediul unor interviuri în teren – de aici, denumirea de
”cercetare de teren". Datele secundare sunt date deja publicate,
putând fi găsite în organizație, la Camerele de Comerț sau în
biblioteci. Obținerea datelo r secundare este numită adesea
”cercetare de birou" sau "de bibliotecă". Este relativ ușor pentru
un manager să adune datele secundare necesare într -o anumita
situație. Din păcate, însă, datele secundare sunt, de multe ori, fie
învechite, fie parțial inade cvate scopurilor. Chiar și așa, ele
merită, adesea, să fie adunate. Colectarea datelor primare, pe de
altă parte, reprezintă, după părerea celor mai mulți, însuși miezul
cercetării de marketing. Colectarea datelor primare este, de
obicei, mai dificilă și p retinde asistența unor profesioniști.

PIAȚA DE ENERGIE Page 63
of 276

Datele secundare
În general, există două surse de date secundare. Prima oferă date
interne, adunate de organizație în cursul activităților sale normale.
Un exemplu ar putea fi propriul dvs. registru de activitate
mana gerială. În schimb, datele externe sunt colectate de alte
firme, fie pentru folosința lor, fie pentru vânzare. Un exemplu pot
fi statisticile comerciale suit cele legate de forța de muncă, pe care
le colectează agențiile guvernamentale.

Datele interne
De regulă, organizațiile păstrează diferite materiale legate de
activitatea de marketing. Aceste materiale, indiferent dacă sunt
stocate în calculator sari în registre și, dosare constituie sistemul
informativ de marketing al companiei. Un sistem informativ d e
marketing este destinat să producă, să depoziteze și să distribuie
un flux ordonat de informații pertinente managerilor de
marketing. Sistemele informative de marketing
cuprind, de obicei, analiza performaței și rapoartele de vânzări.

Analiza performanț ei
În majoritatea organizațiilor, datele despre vânzării și rezultatele
financiare sunt incluse în bazele de date din computer, deoarece
documentația se bazează pe procesarea automată a comenzilor și
facturilor. Acest sistem trebuie să asigure date precise asupra
vânzărilor, defalcate pe produse și regiuni sau pe alte categorii
alese pentru a ține evidenta. Datele de acest tip trebuie să fie
actualizabile și ușor accesibile

Rapoartele de vânzări
Conducerea cere sistematic personalului de la vânzări să
întocmească diferite rapoarte: Acestea pot furniza atât date

PIAȚA DE ENERGIE Page 64
of 276

cantitative despre performantele diferitelor produse, cât și date
calitative despre gusturile clienților, noi idei de produse, activități
ale concurenței etc. În principiu, rapoartele agenților de v ânzări
constituie una din cele mai importante surse de informații pentru
managerii de marketing. Mai mult decât orice alte persoane din
firmă, agenții de vânzări se situează în prima linie a servirii
clienților. Ei posedă un "simț" special al cumpărătorulu i și se
poate pune bază pe perspectiva pe care și -o formează asupra
acestuia. De exemplu, Johnson & Johnson a făcut un test de piață
pentru un produs (un tampon special pentru îndepărtarea
machiajului). Personalul de vânzări a fost chemat să dea un raport
detaliat nu numai asupra vânzărilor ci și asupra reacției
cumpărătorilor. Deși vânzările inițiale ale produsului erau mari,
raportul de vânzare indica faptul că produsul nu va mai fi
cumpărat frecvent, deoarece se dovedise prea aspru pentru piele și
mai sl ab decât vata. Pe baza acestui raport, s -a revenit asupra
testului inițial de piață și au fost descoperite anumite erori de
conținut. S -au făcut alte , teste și produsul a căzut înainte să se
întreprindă o lansare costisitoare la scară națională, care ar f i dat
greș.

2.2 Datele externe
"Cercetarea de birou", (numită astfel pentru a o diferenția de
cercetarea în teren"), se bazează pe date care au fost culese și
publicate de alții. Cercetarea de birou urmărește mai multe
scopuri diferite, printre care:
(1) să asigure o bază pentru studiul în teren sau pentru alte
activități de marketing (de exemplu, pentru alegerea eșantionului
de testare);
(2) să substituie parțial cercetarea în teren;
(3) să acționeze ca tehnică de sine stătătoare (cea mai răspîndită
utilizare);

PIAȚA DE ENERGIE Page 65
of 276

(4) să întreprindă diferite studii necesare în vederea unei preluări
(o utilizare nouă și mai specializată, în care cercetarea de birou
este direcționată spre colectarea de informații asupra unei firme
ce urmează să fie preluată).
Printre sursele externe se numără rapoartele și statisticile produse
de guvern, asociațiile comerciale și diferitele firme, de cercetare
sau publicitate. De asemenea, există un mare volum de informații
ce pot fi obținute din registrele comerciale. În Marea Britanie,
există două publicații foarte utile, The Guide to Official Statistics
și Regional Statistics, ambele publicate de Monitorul Oficial. Nu
putem enumera, în volumul de fată, toate sursele de date oficiale
care există, dar vă putem oferi câteva sugestii despre cee a ce
puteți găsi. Dacă nu găsiți în lista de mai jos nimic referitor la
ramura dvs. de activitate, încercați să aflați, în organizația dvs.,
care sunt statisticile oficiale care v -ar putea fi utile.
 Recensământul populației (în Marea Britanie, se
efectueaz ă un recensământ total la fiecare 10 ani).
• British Business – publicație săptămânală realizată de
Departamentul de Comerț și Industrie.
 Social Trends – o colecție de date de statistică
sociale, care indică evoluția și
tendinitele societății (apare anual) .
 Annual Abstract of Statistics – conține informații
cu privire la populație, situația locativă, producția
de bunuri.
 Housing and Construction Statistics – publicație
trimestrială care oferă date statistice despre
situația locativă.
Lista ar putea continu a. Chiar dacă nu aveți nevoie de toate
informațiile pe care vi le oferă aceste surse, veți constata că puteți
afla foarte multe lucruri despre clienții dvs. doar printr -o astfel de
cercetare de birou.

PIAȚA DE ENERGIE Page 66
of 276

Cercetarea de birou poate fi clasificată în 5 categorii generale,
care sunt:
(1) bazele de date computerizate;
(2) asociațiile;
(3) agențiile guvernamentale;
(4) serviciile de informații;
(5) alte publicații.

Bazele de date computerizate
Există baze de date computerizată pentru o mulțime de subiecte.
Dacă aveți acces l a un calculator cu modem, puteți avea acces,
prin Internet, la o mulțime de baze de date naționale sau
internaționale. Bibliotecile publice mai mari sau Camerele de
Comerț au acces on line la bazele de date.

Asociațiile
În Marea Britanie, aproape toate fi rmele, serviciile sau societățile
de binefacere aparțin unor asociații care urmăresc, în cadrul
activităților curente, să mențină dosare de informații care pot fi
utile în activitatea de marketing. Aceste informații sunt deseori
disponibile și nemembrilor. Puteți găsi listele acestor organisme,
fie publicate, fie incluse în bazele de date. De exemplu, în Marea
Britanie, apare așa numitul The Training Directory, care este un
catalog anual cu peste 5.000 de adrese ale instituțiilor care oferă
instruire pentru personalul organizațiilor. În majoritatea țărilor,
europene, o bună parte din informații pot fi găsite la Camerele de
Comerț

Agențiile guvernamentale
Agențiile guvernamentale locale, naționale și internaționale
produc și ele date utile pentru activitatea de marketing. Printre
acestea sunt incluse date demografice, date legate de vânzări și de

PIAȚA DE ENERGIE Page 67
of 276

ocuparea forței de muncă, informații despre import și export,
precum și rapoarte speciale despre diferitele ramuri industriale și
piețe. În bună parte, aceste inform ații pot fi găsite la sediul
organizațiilor comerciale locale sau la
biblioteci.
Servicii de informații
Există anumite servicii de cercetare în probleme de marketing,
care oferă spre vânzare informații specifice. Aceste informații
acoperă aproape orice sub iect imaginabil. Există foarte multe
astfel de surse de informare, dintre care, în Marea Britanie, poate
fi consultat Anuarul Societății de Cercetare în Marketing, care
este disponibil în orice bibliotecă mai importantă.

Alte publicații
Există două locuri în care trebuie să vă căutați materialul util.
Primul și cel mai important este sistemul de biblioteci publice. Al
doilea este presa de largă circulație.
Bibliotecarii sunt instruiți în alegerea informațiilor specifice și vă
pot fi de mare folos, ajutându -vă să găsiți ceea ce doriți. Multe
biblioteci oferă servicii de împrumut inter -bibliotecar, gratuit sau
la un preț scăzut în raport cu valoarea informației respective.
Mediile generale de informații sunt și ele o sursă bună de date
utile în luarea decizii lor. The Economist are un panou publicitar
legat de încheierea de abonamente, care sună cam așa: "Dacă
asistentul dvs. citește The Economist, nu vă pierdeți prea mult
timp cu golful!" Ceea ce dorește sloganul să sublinieze este
importanța deosebită pentru un manager a lecturii unor subiecte
generale. Unii manageri își sfătuiesc subordonații să se aboneze
cel puțin la un cotidian, la un săptămânal economic, la un jurnal
de, afaceri lunar și la câteva publicații specializate, menite să -i
mențină informați asu pra domeniilor care -i interesează. Drept
componentă a instruirii dvs. manageriale, încercați să citiți cât

PIAȚA DE ENERGIE Page 68
of 276

mai mult. Acest lucru va avea un efect remarcabil asupra
deciziilor manageriale pe care va trebui să le adoptați.

Dificultăți legate de datele secun dare
Înainte de a încheia această secțiune, dorim să vă oferim câteva
sfaturi despre uzul și abuzul de date secundare. În general,
problema decurge din faptul că sunt adunate de altcineva. Aceasta
vă obligă să aflați cine le -a adunat, de ce, cum și când, p entru a le
putea estima relevanța pentru decizia dvs.:De exemplu, dacă vreți
să folosiți informațiile oferite de agențiile guvernamentale pentru
a analiza piețele externe, trebuie să fiți conștient că statisticile cu
privire la diferite țări ar putea să fi fost alcătuite cu anumite
scopuri politice. De asemenea, s -ar putea să nu fi fost alcătuite
prin metodologii compatibile în fiecare țară și nici în același timp.
Acești factori ar putea avea efect asupra validității și
compatibilității datelor. Dacă datel e sunt necorespunzătoare, și
decizia dvs. va fi slabă:
A doua problemă generală a datelor secundare este
supraîncărcarea cu informații. Există atât de multe informații
disponibile pentru cei care le vor, încât pot deveni imposibil de
interpretat, chiar și numai din cauza mulțimii lor. Unele companii
angajează asistenți de cercetare, fie cu normă întreagă, fie în
calitate de consultanți, pentru a -i ajuta pe manageri să prelucreze
acest volum de informații.

4 Datele primare .
Culegerea datelor primare este dificilă, pretinzând aptitudinile și
cunoștințele de specialitate ale unui profesionist în domeniul
cercetării de marketing. Capitolul de față nu urmărește, așadar, să
vă formeze ca cercetători ai pieței. Pentru a învăța acest lucru, ați
avea nevoie de un curs egal în mărime cu acesta. Ceea ce dorim

PIAȚA DE ENERGIE Page 69
of 276

este să vă ajutăm să folosiți cât mai inteligent rezultatele cercetării
de piață efectuate de specialiști.

Procesul de cercetare: rolul managerului
Indiferent de tipul de cercetare la care recurgeți, există câ teva
aspecte pe care trebuie să le abordați mai mult sau mai puțin
succesiv. Modelul prezentat în Figura 4 pare liniar și direct, dar în
realitate, procesul de cercetare conține cicluri și reluări, la fiecare
decizie find luate în discuție cele adoptate în ainte.

Stabilirea necesarului de date
La începutul Capitolului 3.1, am afirmat că tipul de date de care
avem nevoie depinde de decizia pe care trebuie să o luăm. Ca
beneficiar al rezultatelor cercetării, aveți responsabilitatea
specificării necesarului de date. Nici un cercetător de marketing
nu vă poate citi gândurile și, cu cât îl ajutați mai mult să înțeleagă
decizia pe care vreți să o luați, cu atât mai relevante vor fi datele
pe care vi le va furniza. Atât pentru dvs., cât și pentru cercetător
este bi ne să puteți răspunde deschis la următoarele întrebări:
 Cine dorește să fie întreprinsă cercetarea (dvs. sau
altcineva din organizație)?
 Care este scopul real al cercetării (pentru rezolvarea cărei
probleme se
întreprinde)?
 Care sunt constrîngerile reale i mpuse cercetării (timp, bani,
altceva)?

De îndată ce răspundeți satisfăcător la aceste întrebări, includeți –
le în tema de cercetare pe care să o folosiți ca document
preliminar în discuția dintre dvs. și cercetătorul la care apelați.
Nu-i exclus să aveți în organizație o secție specializată în
cercetarea de marketing sau să fi apelat și până acum la serviciile

PIAȚA DE ENERGIE Page 70
of 276

unor agenții din exterior, care să vă fi satisfăcut. În acest caz,
alegerea colectivului de cercetare este ușoară. Dacă nu aveți
experiență sau nu s unteți satisfăcut de cercetarea întreprinsă până
în prezent, sarcina dvs. devine ceva mai dificilă. În general, există
două modalități prin care puteți găsi firma de – marketing capabilă
să vă ajute. Prima este să apelați la contactele de afaceri cu firme
similare, cu care nu concurați. Dacă una dintre acestea a colaborat
deja cu o firmă de cercetare, v -ar putea da numele ei și v -ar putea
da sfaturi despre mod de colaborare.

Întocmirea propunerii de cercetare
Presupunând că reușiți, prin acțiunile de mai sus, să vă comunicați
necesitățile de informare, următorul pas este să cereți
cercetătorului să pregătească o scurtă propunere , de cercetare. În
lista de mai jos găsiți câteva sugestii (12):

(1) Rezumatul: o prezentare sintetică a principalelor puncte
dezvoltate în celelalte secțiuni. Rezumatul permite managerilor
interesați să înțeleagă propunerea fără a o citi în întregime.
(2) Cadrul general: enunțarea problemei manageriale și a
factorilor care o influențează.
(3) Obiectivele: descrierea tipului de dat e care urmează să fie
generate de proiectul de cercetare și prezentarea relevanței lor
pentru procesul managerial.
(4) Consumul de timp și bani: justificarea timpului și a costurilor
pretinse, însoțită de un grafic al diferitelor acțiuni.
(3) Anexe tehnice : toate informațiile statistice sau de detaliu care
ar putea prezenta interes pentru un număr limitat de cititori
potențiali.

PIAȚA DE ENERGIE Page 71
of 276

Implicarea dvs. în această etapă este de a primi propunerea, de a
verifica cum corespunde scopurilor de informare propuse și
eventual de a negocia cu cercetătorul termenele și finanțarea.

Alegerea metodei de cercetare
Următorul pas este alegerea metodei de cercetare. 0 astfel de
decizie depinde mult de tipul de date care vă sunt necesare. Ca
regulă generală, cercetarea calitativ ă (cercetarea care nu se
bazează pe cifre) vă oferă o înțelegere bogată și profundă a naturii

PIAȚA DE ENERGIE Page 72
of 276

umane și este, astfel, mai utilă pentru înțelegerea factorilor
psihologici care îi afectează pe oameni. Tehnicile cantitative, pe
de altă parte, sunt mai utile în înțelegerea comportamentului și
tendințelor unui grup larg de persoane. Prin natura lor, aceste
tehnici cantitative nu permit aprofundarea cercetării, dar admit
concluzii cu largă aplicabilitate. Metodele de cercetare sunt
prezentate în detaliu în Secțiun ea 4.
În acest stadiu trebuie să vă convingeți că metoda de cercetare
folosită poate genera date de încredere și valabile. 0 metodă care
prezintă încredere produce, ori de câte ori este aplicată, aceleași
rezultate. Pe de altă parte, cercetarea trebuie să fie reproductibilă.
De exemplu, dacă testați 1000 de oameni, însemnați rezultatele și
apoi analizați alți 1000 de oameni, rezultatele obținute cu al
doilea eșantion trebuie să fie aproximativ similare cu celelalte.
Validitatea este proprietatea care vă asi gură că măsurați într –
adevăr ceea ce doriți sau credeți că măsurați. De exemplu, să
presupunem că doriți să știți care din două tipuri de ambalaj este
preferat de cumpărători. Se ridică atunci problema modalității
prin care poate fi determinată preferința oamenilor. Dacă îi
întrebați direct, s -ar putea să afirme ceea ce își închipuie ei că
doriți să auziți, doar ca să vă facă plăcere. În acest caz, datele
adunate nu sunt valide.
Deși, de regulă, lăsați în seama cercetătorului alegerea celei mai
bune metode, uneori se poate întâmpla să vă doriți un rol mai
activ în selectarea acesteia. Un astfel de caz poate apărea când
aveți nevoie de informații de un anumit tip, care pretind o
cercetare specifică. În orice caz, este important pentru dvs, ca
manager, să înțe legeți diferitele metode de cercetare cu avantajele
și dezavantajele lor. Am inclus scurte descrieri ale unora dintre
tehnici pentru a vă oferi un punct de plecare în înțelegerea acestor
aspecte. Dacă intenționați să întreprindeți o cercetare de unul
singu r sau doriți doar să aflați mai multe lucruri despre acest

PIAȚA DE ENERGIE Page 73
of 276

domeniu,vă recomandăm să consultați lucrările despre cercetarea
de marketing prezentate în Secțiunea de referințe.

Stabilirea eșantionului
Dacă doriți ca operațiunea de cercetare să fie productiv ă, aste
nevoie să folosiți un eșantion al cumpărătorilor posibili. Un astfel
de eșantion trebuie conceput în mod inteligent, pentru ca
informația pe care o obțineți să fie utilă. Eșantionul depinde de
tipul metodei de cercetare adoptată și se determină pri ntr-o
metodologie destul de complicată, motiv pentru care este bine să -l
lăsați în seama specialistului. Nu toate tipurile de cercetare
pretind eșantioane largi sau planuri de eșantionare complicate. De
exemplu, grupurile de discuții pot cuprinde 5 până la 7 persoane
alese prin tehnici de eșantionare convenabile.
În operațiunea de eșantionare, rolul dvs. se limitează la definirea
cât mai strictă a populației care vă interesează (cumpărătorii pe
care îi aveți în vedere). Dacă nu sunteți specializat în metode le de
cercetare, cel mai bun lucru pe care îl puteți face este să vă alegeți
cu grijă cercetătorul.

Colectarea datelor
În această fază a cercetării, puteți avea contribuții mai reduse.
Dacă v -ați ales un cercetător competent și cu o bună reputație,
singu ra dvs. sarcină este să -i urmăriți evoluția și să vă asigurați
că-și respectă termenele.

Analiza datelor
Și acest stadiu vă solicită mai puțin. Cercetătorul a menționat
deja, în propunerea de cercetare, metoda pe care intenționează s -o
folosească pentru a naliza datelor și trebuie să vă bazați pe
capacitatea sa de a o folosi corect.
Raportarea rezultatelor

PIAȚA DE ENERGIE Page 74
of 276

Ultima fază a procesului de cercetare cuprinde pregătirea
raportului final. Raportul nu trebuie doar să detalieze rezultatele
cercetării, ci și să dezvă luie, în cadrul unor anexe, informațiile cu
privire la metodologia la care s -a recurs. Chiar dacă anexa nu -i
este prea utilă managerului, ea are totuși importantă, pentru că -i
poate oferi informații altui cercetător profesionist, pentru a putea
evalua vala bilitatea studiilor efectuate, oferind astfel o garanție
pentru firmă.
Chiar dacă faza de întocmire a raportului pare să vă implice cel
mai puțin, nu este de fapt așa. Mulți manageri pretind să li se
înainteze raportul mai întâi în faza de schiță. Raportul provizoriu
este întocmit de către cercetător și înaintat clientului spre a fi
comentat și adnotat. Apoi, managerul poate cere o clarificare și o
detaliere a conținutului. În cazul în care aspectele incluse se
înscriu în domeniul de interes al studiului, c oncepția de la baza lui
a fost corectă iar managerul a fost implicat la nivelul
corespunzător în timpul cercetării, această etapă nu ar trebui să
pună vreo problemă. În acest punct, nu mai are nici un sens să vă
dați seama că vă lipsesc date importante de oarece ați pierdut din
vedere anumite aspecte vitale în faza de cristalizare a temei de
cercetare. De aceea, nu trebuie să neglijați niciodată importanța
unei pregătiri meticuloase a acțiunii de cercetare.
Procesul de cercetare de marketing desfășurat de p rofesioniști este
relativ clar și direct. Nu pornim, în acest volum, de la
presupunerea că ați avea pregătirea necesară realizării unor astfel
de cercetări. Este important să vă recunoașteti, însă, rolul de
utilizator al rezultatelor cercetării, în fiecare stadiu al procesului.
Nu uitați că veți fi nevoit să adoptați decizii pe baza informațiilor
obținute. Pentru ca cercetătorul să poată aduna și analiza exact
datele de care aveți nevoie, trebuie să vă implicați cât mai activ.

PIAȚA DE ENERGIE Page 75
of 276

3.3 Rezumat
În această secți une, am arătat că datele și informațiile pe care le
adunați depind de două lucruri. Primul dintre ele este tipul de
decizie , pe care doriți să o elaborați. Al doilea este stadiul în care
vă găsiți în procesul decizional.
Am arătat ca există două tipuri pr incipale de date: secundare și
primare. Datele primare sunt cele pe care le adunați special pentru
a răspunde anumitor chestiuni. Ele au un caracter specific, fiind
alcătuite astfel încât să răspundă necesităților dvs. Datele
secundare sunt cele care au fo st adunate anterior, cu un alt scop.
Datele secundare pot fi de mare utilitate în adoptarea deciziei,
dacă reușiți să le identificați și să le extrageți din sursele
corespunzătoare. Pe scurt, datele secundare vă scutesc să
"reinventați roata".
În sfârșit, am discutat despre procesul de cercetare și despre rolul
managerului în desfășurarea acestuia. În următoarea secțiune,
vom analiza metodele de cercetare pe care le puteți folosi.

4 Metode de cercetare

Pentru comoditate, metodele de cercetare sunt identi ficate, de
regulă, în funcție de tehnica adoptată pentru colectarea datelor,
deși este evident că toate cele trei componente (stabilirea
eșantioanelor, colectarea datelor și analiza datelor) trebuie să fie
coerente una cu alta. De exemplu, dacă recurgeți l a un chestionar
extins expediat prin poștă, trebuie să stabiliți un alt tip de eșantion
și să analizați altfel datele decât dacă ați întreprinde o testare a
gustului:
Metodele de cercetare pot fi clasificate în metode calitative și
metode cantitative, care se deosebesc fundamental unele de altele.
Metodele calitative sunt mai utile pentru identificarea -unor
atitudini, motivații, principii, convingeri și percepții despre care

PIAȚA DE ENERGIE Page 76
of 276

oamenii nu prea sunt dispuși să vorbească. De obicei, se pun
întrebări care încep c u cuvintele "Cum?" sau "De ce?". Datele
calitative sunt mai subiective decât cele cantitative. Prin urmare,
valoarea datelor calitative depinde mult de abilitatea
cercetătorului care le colectează, le analizează și le comunică.
Din cauză că încearcă să păt rundă mai adânc și să ofere o
înțelegere mai realistă a subiectului considerat, metodele
calitative pretind un număr mai mic de persoane anchetate. Pe de
altă parte, consumă mai mult timp și bani pentru același număr de
subiecți decât cele cantitative. Met odele calitative nu încearcă să
măsoare sau să cuantifice date.
Tehnicile cantitative pornesc de la premisa că atitudinile și
comportamentul oamenilor pot fi clasificate și li se pot asocia
valori numerice. Se consideră, de asemenea, că valorile numerice
obținute pot fi analizate cu mijloace statistice, pentru a se ajunge
la o înțelegere valabilă și demnă de încredere a subiectului de de
interes. Metodele cantitative sunt utile mai ales când aveți nevoie
de informații precise despre o anumită populație, în general.
Tehnicile pornesc de la premisa că oamenii întrebați pot și vor să
răspundă sincer la întrebările dvs. Întrebările sunt incluse, de
regulă, în chestionare, interviuri sau teste. Tehnicile cantitative
sunt, de obicei, mai puțin costisitoare – ca ra port cost/persoană.
Ele pot fi totuși foarte costisitoare per total, datorită numărului
mare de persoane care trebuie să participe la studiu pentru a se
asigura acuratețea statistică a datelor.
0 astfel de descriere simplificată a cercetării calitative și
cantitative ignoră însă faptul că o bună parte a activității de
marketing se bazează, de regulă, pe ambele tipuri.
Înainte de a începe să discutăm despre metode, rețineți un
avertisment important: dacă doriți să întreprindeți dvs. înșivă o
cercetare de mar keting, este nevoie să mai învățați și alte lucruri
despre aceste metode. Din cauza problemelor legate de validitatea

PIAȚA DE ENERGIE Page 77
of 276

și gradul de încredere a metodelor folosite, riscați ca orice
greșeală de aplicare să afecteze în mod serios deciziile pe care le
aveți de luat. Pentru orice îndoială pe care o aveți în această
privință, este bine să contactați un expert.

4.1 Metode calitative
O trăsătură comună tuturor metodelor calitative este faptul că se
bazează pe adunarea și analizarea datelor non -numerice. Cele mai
utilizate dintre ele sunt:
1. discuțiile în grup (grupurile "focus");
5. interviurile de profunzime;
(8) tehnicile proiective;
• observarea.

Discuțiile în grup (grupurile focus)
Este vorba de grupuri mici (cu 6 -8 membri ) cuprinzând
consumatori aleși astfel încât să reprezinte caracteristicile unui
anumit segment de piață. Ei se întâlnesc în prezența unui
moderator și discută circa o oră sau o oră și jumătate despre
anumite subiecte pe care le consideră relevante. Discuțiile sunt
înregistrate pe casete video sau aud io. Din transcrierea discuției,
moderatorul poate extrage punctele esențiale, care servesc ca bază
pentru raportul înaintat factorului decizional.

Aspecte manageriale: discuțiile în grup sunt utile pentru
colectarea informațiilor legate de dezvoltarea unu i nou produs sau
modificarea unuia existent, pentru deciziile asupra denumirii unui
produs și pentru detectarea reacțiilor cumpărătorilor față de unul
sau altul dintre elementele marketing -mix-ului.
Ca element pozitiv, metoda discuțiilor în grup este, în m od
normal, rapidă și nu prea costisitoare. Se formează, de regulă, mai
multe grupuri, câte unul pentru fiecare segment important de

PIAȚA DE ENERGIE Page 78
of 276

piață. Membrii grupurilor sunt capabili să exprime opinii mai
subtile, mai bogate și mai elaborate despre subiectul aflat î n
cercetare decât se obțin prin alte tehnici. Atunci când cercetarea
privește comportarea copiilor, aceasta este metoda preferată.
Un alt avantaj al grupurilor test este că factorul de decizie le poate
analiza evoluția fie printr -o oglindă semitransparentă , fie
vizionând de mai multe ori caseta video. (Observarea și
înregistrarea se face după înștiințarea și cu consimțămîntul tuturor
subiecților).Printr -o astfel de metodă, factorul de decizie își poate
menține contactul cu clienții într -un mod care, altfel, nu ar fi
posibil.
Principalele dezavantaje ale acestei tehnici sunt: pretinde
moderatori foarte competenți și bine pregătiți, eșantioanele
reprezentative sunt dificil de realizat, opiniile participanților pot fi
"contaminate' de moderator și, în plus, se pot manifesta fenomene
de dinamică a grupului, astfel încât participanții să ajungă să
exprime păreri pe care, în mod normal, să nu le aibă.

Interviuri în profunzime
Asemenea psihanalizei, această tehnică se bazează pe discuția de
la om la om, între un co nducător de interviu special pregătit și un
singur respondent. Subiectul abordat este, de regulă, destul de
amplu. Interviul poate fi lung (până la o oră și jumătate). Ca și
discuțiile în grup, interviul se înregistrează, de obicei cu acceptul
respondentul ui. În mod normal, nu se folosesc chestionare ci se
stabilește o tematică generală, în jurul căreia se poartă o discuție
liberă. Astfel, se scot în evidență aspectele pe care respondentul le
consideră importante, fără a i se impune optica persoanei care
conduce – interviul.

Aspecte manageriale: interviurile în profunzime sunt utile pentru
cunoașterea motivațiilor, atitudinilor și cerințelor cumpărătorului.

PIAȚA DE ENERGIE Page 79
of 276

Ele sunt mai costisitoare (ca raport cost/persoană) decât discuțiile
de grup dar pot fi considerate în că destul de rapide și convenabile.
Interviurile în profunzime sunt utile pentru subiectele delicate
(adică atunci când problema este confidențială și stânjenitoare sau
când sunt puse în discuție anumite norme sociale) sau pentru
înțelegerea detaliată a co mportamentului unei persoane. S -a
constatat că o astfel de metodă poate genera mai multe idei de
calitate decât altele.
Este o metodă folosită adesea în testarea consumatorilor
industriali. În plus, se recurge la astfel de interviuri ori de câte ori
trebui e sesizate anumite diferențe subtile, subiective și nuanțate
între opiniile diferitelor persoane.
Ca și în cazul discuțiilor de grup, conducătorii de interviu trebuie
să fie foarte bine pregătiți. Ei trebuie să se concentreze foarte mult
și obosesc dacă lu crează mai mult de 4 -5 ore pe zi în interviuri. 0
altă problemă ar fi volumul mare de date pe care le pot genera
cele circa 15 interviuri care se fac, în mod normal, într -un studiu
și care trebuie prelucrate.

Tehnicile proiective
Aceste tehnici pornesc de la ideea că adresarea unei întrebări
directe nu este cel mai bun mod de a obține un răspuns sincer.
Astfel, ele utilizează o serie de mijloace menite să -1 facă pe
respondent să vorbească despre o anumită temă, fără a i se pune
însă întrebări directe. De e xemplu, persoana chestionată poate fi
rugată să spună o istorioară despre o pictură, să completeze
propoziții, să joace rolul altcuiva sau să facă asociații de cuvinte (i
se pun, de exemplu, întrebări de tipul: "Când auziți cuvântul
maioneză, ce alte cuvin te vă mai vin în minte?").
Răspunsurile sunt înregistrate și analizate fie în mod calitativ
(încercându -se desprinderea unor "teme" din datele obținute), fie

PIAȚA DE ENERGIE Page 80
of 276

cantitativ, folosind tehnici care numără răspunsurile la diferite
categorii.

Aspecte manageriale: tehnicile proiective sunt utile atunci când
nu poate fi aplicată chestionarea directă. Ele sunt valoroase în
special în stadiile incipiente ale cercetării. Prezintă, totuși, și
câteva dezavantaje. Primul este faptul că tehnicile utilizate nu se
leagă în m od evident de tema în discuție. Al doilea este că
necesită personal pregătit special pentru a interpreta datele
obținute într -un mod rațional și corect. În plus, dacă se recurge la
o analiză cantitativă, apar dificultăți tehnice de eșantionare și
măsurare. Prin urmare, trebuie utilizate cu precauție.

Observarea
Tehnicile de observare pornesc de la premisa că modalitatea cea
mai eficace de a afla comportamentul oamenilor este de a -i urmări
în mediul lor natural. Pot fi luați în considerare mai mulți
paramet ri. Observarea poate fi făcută cu sau fără acordul
persoanelor în cauză, poate fi directă sau indirectă. De exemplu,
putem urmări cum își fac oamenii cumpărăturile sau putem
analiza rezultatele acestora (de exemplu, cercetându -le lăzile de
gunoi). Putem ob serva lucrurile selectiv, pe baza unui plan
structurat, sau în general, înregistrând tot ceea ce se întâmplă.

Aspecte manageriale: observarea este utilă cu precădere în
situațiile în care este necesară înțelegerea comportamentului real
al indivizilor, în cadrul lot natural. Nu necesită o raportare la sine
și nici cooperarea consumatorilor. Este singurul mod de a aduna
informații despre comportamentul unor persoane lăsate în voia
lor.
Pe scurt, observarea este utilă doar în situația în care tema de
interes este comportamentul. Prin observare nu se pot afla

PIAȚA DE ENERGIE Page 81
of 276

părerile, atitudinile și ideile subiecților. În plus, multe situații nu
sunt accesibile în mod sistematic observării. De exemplu, cum am
putea observa felul uzual în care este utilizată pasta de dinți?
În concluzie, dacă o cercetare calitativă este aleasă și întreprinsă
cu grijă, ea poate avea un rol important pentru marketing.
Importanța ei este mare în special dacă trebuie dezvăluite trăsături
personale, intime sau inconștiente ale consumatorilor.

4.2 M etode cantitative
Metodele calitative sunt considerate adesea etapele pregătitoare
ale celor cantitative, deoarece scot la suprafață anumite aspecte
relevante pentru consumatori și dezvăluie terminologia pe care o
preferă aceștia în discuțiile despre subie ctele în cauză. În acest –
capitol, vom discuta despre tehnicile cantitative de cercetare.
Există trei principale categorii, asupra cărora ne vom îndrepta
atenția: sondajele, experimentele și determinările fiziologice.

Sondajele
Sondajul este o tehnică p rin care unui eșantion relativ amplu și
semnificativ statistic i
se pun întrebări în legătură cu deciziile care trebuie luate.
Întrebările pot avea diverse forme. Ele pot fi simple și directe,
necesitând un,răspuns direct (de tipul "Ați încercat pasta de dinți
X?"). Pe de altă parte, se pot folosi o serie de scale și instrumente
de măsură. Sondajul poate fi făcut personal, prin telefon, prin
poștă sau în orice combinație. Combinația de mijloace depinde de
tipul de informații pe care le cautați. Sondajul pr in poștă sau prin
telefon se aplică în cazul în care populația este foarte dispersată.
Costurile trimiterilor poștale și ale tipăririi chestionarelor trebuie
luate în considerare din timp.

PIAȚA DE ENERGIE Page 82
of 276

Aspecte manageriale: sondajul reușește să ofere o idee generală
asupra reacției medii a unei populații de clienți potențiali și se
bazează pe anumite ipoteze statistice. Prin urmare, în conceperea
unui sondaj trebuie respectate aceste ipoteze, pentru că altfel, se
pot strecura erori importante. Tabelul de mai jos (adapta t după
Tull și Hawkins (13)) prezintă câteva erori posibile și modalitățile
de a le evita.
Tabelul 4 Sursele de erori in sondaje

Tipul de eroare Descriere Cum pot fi evitate?
Surogat de
informație Informația colectată diferă de
cea de care aveți nevoie p entru
a vă rezolva problema Aveți grijă să definiți
corectinformația de
care aveți nevoie
pentru a vă rezolva
problema.
Eroare de măsurare Informația obținută prin
măsurători diferă de cea
căutată. Testați instrumentele
de măsurare din
punctul de vedere al
validității și exactității.
Eroare de selectare a
populației Populația sondată de dvs. nu
este cea care deține informația
de care aveți nevoie. Asigurați -vă că știți
care este populația ce
trebuie selectată în
cadrul eșantionului.
Eroare de încadrare Populația pe care ați definit -o
diferă de lista celei folosite de Obțineți o listă cât mai
exactă a populației

PIAȚA DE ENERGIE Page 83
of 276

cercetător.
Eroare de
eșantionare sau de
selecție Eșantionul ales de dvs. se
abate de la cel corect Folosiți cele mai bune
tehnici de eșantion are
Eroare prin lipsa
răspunsului Eșantionul sondat nu oferă
răspunsuri la întrebările
realmente necesare. Concepeți chestionarul
astfel încât să atrageți
răspunsurile la
întrebările care vă
interesează.

În coloana "Cum pot fi evitate?" vi se ara tă ce anume puteți face
pentru a reduce erorile în sondaj. Există încă alte două tehnici de
înlăturare a erorilor. Prima presupune combinarea a două tipuri de
erori opuse, pentru a le contrabalansa, iar a doua, folosirea unor
instrumente statistice pentru a le măsura și lua în calcul.
Un ultim aspect important pentru implicațiile manageriale ale
sondajului este legat de decizia asupra recurgerii la sondajul prin
poștă, prin telefon sau prin discuții individuale. Fiecare din aceste
tipuri de aplicare are ava ntaje și dezavantaje, evidențiate cel mai
bine în Tabelul 5 (adaptat tot după Tull și Hawkins (14)):
Tabelul 5 Avantajele relative ale celor trei metode de sondare

Criteriul Poșta Telefon Personal
Capacitatea de a aborda probleme
complexe Slabă Bună Excelentă

PIAȚA DE ENERGIE Page 84
of 276

Capacitatea de a colecta un volum mare
de date Rezonabilă Bună Excelentă
Acuratețea în legătură cu problemele
"delicate" Bună Bună Bună
Controlul asupra efectelor de polarizare Excelent Rezonabil Slab
Gradul de control asupra eșantionului Rezon abil Excelent Rezonabil
Timpul necesar pentru realizarea
sondajului Slab Excelent Bun
Rata probabilă de reacție Rezonabilă Rezonabilă Rezonabilă
Costul Bun Bun Rezonabil

Așadar, nici un tip de sondaj nu este perfect pentru toate situațiile.
În concep erea unui sondaj, trebuie să vă bazați pe sfatul unui
profesionist sau, dacă cerințele asupra datelor nu sunt dificile sau
critice, citiți câteva din lucrările despre cercetarea de marketing,
prezentate în Secțiunea de referințe.

Experimentele
În cercetar ea de marketing, experimentele la care se recurge sunt
de două feluri: formale și neformale. Experimentele formale se
întreprind asupra unui mic număr de consumatori, pentru a
compara mai multe abordări ale unui element sau altul din
marketing -mix. De exem plu, se poate folosi un experiment pentru
a determina care din două arome este mai potrivită pentru un
preparat de cereale pentru micul dejun sau care din două reclame
se reține mai ușor. Într -un experiment formal, se modifică în mod

PIAȚA DE ENERGIE Page 85
of 276

controlat o singură "v ariabilă independentă", pentru a determina
efectul asupra unei "variabile dependente". În exemplul cu
cerealele pentru micul dejun, variabila independentă (noua aromă
a produsului) este modificată în speranța că variabila dependentă
(preferința cumpărători lor) se va schimba, ceea ce poate conduce
la decizia de adoptare a noii arome.
0 altă abordare posibilă este testul de marketing, care constă în
introducerea experimentală a unei schimbări într -unul din
elementele marketing -mix-ului, limitată la un segment mic de
piață, pentru a vedea cum este primită – de exemplu, pentru a
vedea dacă noul produs se va putea vinde sau dacă o reclamă este
eficientă.
Aspecte manageriale: experimentele sunt costisitoare, dificil de
realizat astfel încât să fie corecte din punc t de vedere statistic și,
dacă se produc la o scară suficient de mare pentru a fi relevante,
pot dezvălui concurenței planurile pe care le aveți. În plus, multe
dintre informațiile pe care le oferă experimentele pot fi obținute
mai rapid și la un cost mai mic printr -o altă formă de cercetare de
marketing. Există totuși unele situații în care numai un
experiment poate să vă spună ceea ce doriți să știți. De exemplu,
dacă doriți să lansați un produs pe o piață străină, ar putea fi
necesar să obțineți informaț ii despre utilizarea și cumpărarea
produsului pe o piață test. Dacă Informația se dovedește negativă,
economisiți astfel costurile unei lansări pe scara largă.

Determinări fiziologice
Determinările fiziologice includ o varietate de măsurători ale
reacțiil or biologice pe care le are o persoană la anumiți stimuli.
Una dintre cele mai vechi metode se bazează pe utilizarea unui
poligraf (așa numitul detector de minciuni"), care măsoară diferite
schimbări fiziologice, cum ar fi bătăile inimii, respirația și

PIAȚA DE ENERGIE Page 86
of 276

conductivitatea electrică a pielii. Alte măsurători includ mișcarea
ochilor, timbrul vocii și indicațiile electro encefalografice.
Aspecte manageriale: determinările fiziologice sunt utilizate, de
obicei, pentru evaluarea unor aspecte cum sunt cele legate de
designul ambalajelor și eficacitatea unor reclame. Ele pretind să
se apeleze la specialiști experimentați, care să știe să lucreze cu
un echipament sofisticat. Așadar, sunt metode costisitoare, deși
pot fi utile dacă aveți nevoie de informațiile pe care le , pot furniza
procesului decizional.

4.3 Studii transversale și longitudinale
Trebuie să spunem câteva cuvinte și despre studiile "transversale"
și cele "longitudinale". Uneori este util să se studieze cum variază
în timp preferințele atitudinile și compo rtamentul consumatorului.
În acest scop, trebuie urmărit același grup de respondenți pe o
perioadă de timp mai lungă. Un astfel de studiu se numește
longitudinal. Un studiu întreprins o singură dată se numește
transversal. Multe organizații cer cercetători lor de marketing să
efectueze studii cu ”jurii” (sau "comisii"). Aceste studii pretind să
se apeleze la o serie de respondenți plătiți, care fie își țin câte un
jurnal (în care notează, de exemplu, cumpărările efectuate sau
programele TV vizionate), fie co mpletează regulat un chestionar
(de exemplu, despre . atitudinea pe care o au în legătură cu o
anumită marcă). În funcție de tehnicile de colectare a datelor,
astfel de studii pot fi calitative sau cantitative.
4.4 Rezumat
Secțiunea 4 v -a prezentat patru t ehnici de cercetare calitativă și
trei de cercetare cantitativă. Am descris fiecare tehnică și am
discutat implicațiile manageriale ale folosirii lor.
Metodele de cercetare de marketing se utilizează adesea în
combinație una cu alta și nu sunt abordate, în mod normal, ca
entități discrete, deoarece multe dintre deciziile care trebuie

PIAȚA DE ENERGIE Page 87
of 276

adoptate trebuie elaborate pe baza unor informații despre o
multitudine de dimensiuni.
De regulă, cele două tipuri de abordare se completează una pe
alta. Cercetarea calitativă poate dezvălui tipul de opinii, pe care și
le formează oamenii cu privire la ceea ce li se oferă; cercetarea
cantitativă ne spune că oameni împărtășesc fiecare dintre opiniile
dezvăluite.

5 Marketingul prin deplasare în teren – o alternativă la tradiție
Să privim acum cercetarea de marketing dintr -o perspectivă
diferită. Secțiunea de față urmărește să vă convingă că
informațiile și cunoștințele ajung la noi nu numai printr -un proces
strict științific. În realitate, putem învăța foarte mult doar printr –
un recurs normal la "bunul simț".
Este adevărat că metodele științifice și sistematice ale cercetării
tradiționale de marketing ne sunt utile, pentru că ne ajută să
elaborăm decizii mai bune. Adesea, ele sunt singurul mod prin
care putem dovedi că intuițiile pe care le avem sunt fondate.
Totuși, ceea ce lipsește adesea din cercetarea sistematică de
marketing este o înțelegere completă și profundă a
cumpărătorului, pe care un manager o poate căpăta, în mod firesc,
doar prin contactul direct cu acesta – așa cum puteți, constata din
secvența video despre Royal Mail.
În această secțiune, vom adapta expresia lui Tom Peters
"managementul prin deplasare în teren ", transformând -o în
"marketingul prin deplasare în teren". Expresia este împrumutată
din lucrarea In Sear ch of Excellence (IS) de Peters și Waterman,
dar ideile de aici sunt preluate din mai multe organizații, aflate pe
ambele maluri ale Atlanticului. Aceste idei au apărut în mai multe
programe de succes privind creșterea receptivității la exigențele
cumpărăt orilor, aplicate în câteva firme mari.

PIAȚA DE ENERGIE Page 88
of 276

Marketingul prin deplasare în teren nu are nimic complicat: este
un mod de a afla ce anume dorește clientul, încercând să vă dați
seama ce ați dori dvs. înșivă, dacă ați fi în locul lui. Iată un
exemplu:
Tatăl meu era un modest om de afaceri. El avea însă o calitate pe
care o au mulți ca el; și anume o capacitate deosebită de a -și
înțelege clienții. Pe vremea când – avea o o fermă de lapte, mi -a
spus: "Mai bine să arunci un bidon întreg, decât să -i vinzi
clientului o j umătate de litru de lapte acrit". El a înțeles rolul
calității din punctul de vedere al clientului. Mai târziu, el a vândut
ferma și și -a cumpărat un lanț de mici restaurante. Din când în
când, venea în câte unul din ele și gătea, făcea curățenie,
întîmpin a clienții, servea la masă și lua banii. Când intra într -un
restaurant, folosea ușa pentru clienți. Dorea să vadă și el ceea ce
vedeau ei atunci când intrau pentru prima dată. Nu întreba
niciodată "Sunteți mulțumit?", ci "Cum vi s -a părut mâncarea?" și
"puteți sugera vreo îmbunatățire a serviciului nostru?" Câteodată,
dacă se putea, se așeza și vorbea cu clienții și, dacă exista cea mai
mică plângere, se scuza imediat, corecta greșeala și le oferea o
băutură sau un desert gratuit, iar dacă plângerea era mai serioasă,
chiar o masă. Apoi făcea două lucruri: în primul rând, nota
reclamația în agenda pe care o purta mereu cu el; în al doilea
rând, înregistra în agendă costul corectării plângerii ca pe un cost
al satisfacerii clientului.
Fără să știe, acest om ap lica aspectele de bază ale ”Marketingului
prin deplasare în teren". El era "obsedat" de necesitatea de a -i
asculta pe clienți – termen utilizat de Tom Peters în Thriving on
Chaos (16), o carte care oferă o susținere importantă ideilor ce
urmează. Peters su gerează câteva rețete simple care ne pot ajuta
să ne apropiem de clienți și să rămânem aproape de ei, dar care
cer, totuși, timp și implicare:
(10) apropiați -vă de client;

PIAȚA DE ENERGIE Page 89
of 276

6. priviți;
(7) ascultați;
(8) oferiți -i feedback

S.1 Apropiați -vă de client
Este evident că unui manager dintr -o organizație a zilelor noastre
îi este greu să se apropie de client. Am auzit cu toții câte un
vânzător bombănind, mai în glumă, mai în serios, "Of, bine -ar fi
dacă am scăpa de cumpărătorii ăștia !", pentru că era nevoit să
aranjeze din nou mărfurile pe rafturi. Cumpărătorii sunt văzuți ca
un obstacol în calea menținerii ordinii pe rafturi! Am auzit un
manager dintr -o fabrică, spunând că rapoartele agenților de
vânzări cu privire la sugestiile și reclamațiile clienților nu
urmăresc altceva d ecât să le facă lor înșile viata mai ușoară. Acest
manager nu ajungea până la clienții săi, pentru că nu putea
accepta că și ei au un punct de vedere personal și legitim. În multe
organizații, conducerea este izolată de clienți prin mai multe
straturi inte rpuse de subordonați, care filtrează toate informațiile
și care sunt foarte dornici să -și simplifice viata cât mai mult. Oare
când ați reușit, ultima ouă, să discutați cu șeful oricăreia dintre
companiile cu care aveți afaceri? Cât de des se întâmplă să -i
vedeți pe managerii eșalonului superior al firmei dvs. ieșind din
birourile lor pentru a discuta neoficial cu clienții?
Nici una din scuzele invocate nu este suficientă. Ele ar putea fi
înțelese, dar nu ajută firma să -și îndeplinească obiectivele pe
termen lung. .
Cercetarea tradițională de marketing oferă managerilor încă un
pretext de a se eschiva de la contactul direct cu clienții.
Abordările tradiționale încearcă să abstractizeze, să cuantifice și
să prelucreze punctele de vedere ale oamenilor, fără să ofere
factorilor de decizie o înțelegere corectă și deplină a clienților.

PIAȚA DE ENERGIE Page 90
of 276

Așadar, o recomandare simplă pe care o putem face managerilor
este să meargă ei înșiși la clienți și, asemenea proprietarului de
restaurante din exemplul de mai sus să se străduiasc ă să
privească lucrurile și să asculte.

5.2 Priviți

În exemplul de mai sus, proprietarul intra în restaurant prin
intrarea clienților. Prin urmare, el practica acum 30 de ani o
tehnică pe care am început s -o recomandăm acum managerilor
care doresc să analiz eze punctul de vedere al clienților. Numim
această tehnică "analiza scorului”. Ea pornește de la premisa că
clientul are mai multe puncte de contact cu firma și că fiecare
dintre ele îi poate furniza o experiență satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare.
Tehnic a este simplu de aplicat. Ea cere managerilor să -și
imagineze ca sunt consumatori și se "întîlnesc" cu firma – exact
așa cum fac clienții. Presupuneți, spre exemplu, ca ați conduce un
restaurant. Mai întâi, gândiți -vă la diferitele contacte pe care le
poate avea un consumator cu firma dvs. El vă poate vizita pentru
a mânca sau pentru a face o rezervare.
Pentru fiecare dintre aceste contacte, puneți -vă în locul lui și
notați -vă ce ar face și ar gândi clientul la fiecare pas. Să alegem,
pentru acest exemplu, un prânz la restaurant. Dacă ați fi client,
primul lucru pe care 1 -ați face, ar fi să vă parcați mașina. Apoi ați
intra în restaurant, observând, eventual, programul de lucru. Apoi
ați privi în jur ca să vedeți dacă este, în general, curat și ați
remarca a spectul locului și ambianta. S -ar putea să aveți de
așteptat până se eliberează o masă. Vă așteptați să fiți salutat de
un membru al personalului, care să vă conducă apoi la una din
mese. Apoi faceți comanda după ce citiți meniul, mâncați, plătiți
și vă în toarceți la mașină. La fiecare pas al acestei experiențe, se

PIAȚA DE ENERGIE Page 91
of 276

poate ca satisfacția dvs. să crească sau să scadă. O"tablă de
marcaj" pentru nivelul dvs. de satisfacție ar putea avea
următoarele rubrici:
(1) Parcarea mașinii
(2) Drumul spre restaurant
(3) Int rarea în restaurant'
(4) Așteptarea până la eliberarea unei mese
(5) Salutul personalului
(6) Ocuparea unei mese
(7) Comanda
(8) Mâncarea
(9) Nota de plată
Urmează să marcați punctele pozitive și negative pentru fiecare
clement al contactului cu restaurantul, așa cum se ved e în Tabelul
6.
Tabelul 6 Contacte: vizita la un restaurant

Acțiunea Puncte pozitive Puncte negative
Parcarea mașinii Parcarea e aproape Parcarea este scumpă
Drumul până la restaurant Plimbare agreabilă, pe
lângă câteva prăvălii
simpatice Firma restaura ntului
destul de uzată
Intrarea Există un cuier pentru
haine Holul este aglomerat
și zgomotos
Așteptarea până la
eliberarea unei mese Fotolii comode De așteptat cu 15
minute mai mult
decât aș fi vrut

PIAȚA DE ENERGIE Page 92
of 276

Salutul personalului Agreabil
Masa ocupată Prea a proape de
bucătărie
Comanda Meniu foarte divers Chelnerul foarte
grăbit
Mâncarea Felurile de mâncare și
serviciul – foarte plăcute Prea mult zgomot
Nota de plată Serviciu agreabil Greșeli în nota de
plată

După ce parcurgeți această etapă, veți încep e să întrezăriți
elementele care -i mulțumesc mai mult sau mai puțin pe clienți.
De exemplu dvs., în postura de client, ați putea prefera o parcare
ieftină, un local curat și îngrijit, o mâncare gustoasă, un serviciu
corespunzător, rapid și eficient și un l oc liniștit pentru a vă relaxa.
Toate aceste elemente nu par să fi fost găsite, pe cât v -ați fi dorit,
în contactele respective, după cum se vede din coloana punctelor
negative.
În același timp, ceilalți clienți ar putea avea alte pretenții. S -ar
putea să fie nevoie să vă segmentați clienții pe grupuri și să vă
gândiți cum ar putea firma să satisfacă fiecare grup. De exemplu,
un afacerist care ia masa împreună cu un client are cu totul alte
exigențe decât o familie cu copii mici.
Următorul dvs. pas este să eliminați din listă aspectele asupra
cărora nu aveți un control real. Nu vă pripiți, pentru că, dacă vă
gândiți puțin, puteți găsi tot felul de soluții ingenioase. De
exemplu, deși ați putea crede că prețul prea mare al parcării nu stă

PIAȚA DE ENERGIE Page 93
of 276

sub controlul dvs., puteți încerca să returnați clienților plata
primelor z minute de parcare (deși, trebuie să recunoaștem că ar
putea fi, totuși, prea scump).
Trebuie însă să subliniem că puteți face unele schimbări în
chestiunile asupra cărora aveți control . De exemplu, p uteți
înlocui firma, puteți împărți interiorul în compartimente mai mici,
pentru a diminua zgomotul, sau puteți cumpăra o casă electronică
pentru notele de plată.
Acest proces poate fi reluat pentru fiecare dintre contactele pe
care vi le imaginați. Când t erminați, măsurile care se dovedesc
necesare pot fi puse într -o ordine de priorități și li se pot stabili
costurile. Apoi, vă puteți întocmi un plan de măsuri menite să
sporească receptivitatea firmei dvs. la exigențele consumatorilor.

5.3 Ascultați (și a uziți!)
Managerii au foarte multe prilejuri de a asculta reclamațiile
clienților. Ei se pot apropia de clienți și le pot asculta opiniile
despre produse și serviciile oferite. Tom Peters numește acest tip
de ascultare "a asculta cu candoare", ceea ce însea mnă a asculta
fără prejudecăți și fără tendințe defensive, încercând să percepeți
aspectele reale pe care le ridică clientul. Agenții de vânzări din
domeniul achizițiilor industriale au învățat, în ultimul timp, să
acorde atenție problemelor reale ale cli enților lor, pentru că, deși
important, prețul este mai puțin critic pe piața industrială decât
rezolvarea problemelor partenerilor lor.

Cum puteți asculta "cu candoare"?
Aptitudinile descrise mai jos sunt utile în orice domeniu
managerial – ele sunt, îns ă, cu atât mai importante când vă
ascultați clienții:
6. formarea unei atitudini de ascultare;•
7. punerea de întrebări;

PIAȚA DE ENERGIE Page 94
of 276

 ascultarea activă.
Formarea unei atitudini de ascultare
Jack Douglas (17) afirmă că o persoană care încearcă să afle ceva
ascultând trebuie s ă adopte atitudinea unui pelerin care se agață
de fiecare cuvânt rostit de profetul său. Chiar dacă o astfel de
analogie vi se pare cam extravagantă, gândiți -vă la ceea ce doriți
să realizați. Atunci când ascultați. ceea ce încercați să faceți este
să-i determinați pe oameni să împartă cu dvs. niște lucruri foarte,
prețioase: timpul și ideile lor. Dacă -i nemulțumiți, ei au oricând
libertatea de a vă părăsi – pe dvs. și produsele sau serviciile pe
care le oferiți. Un studiu asupra gradului de satisfacere a
cumpărătorilor a estimat că, în medie, cam jumătate din clienții
oricărei firme ajung să fie destul de nemulțumiți încât să renunțe
să mai cumpere ceva vreodată de la acea firmă. Nu vi se pare
preferabil să vă comunice, mai degrabă, care este problema lor,
decât să -i vedeți că se duc în altă parte? Puteți constata, în
general, că oamenii doresc să vorbească, dacă vă arătați realmente
dispus să -i ascultați. Trebuie să adoptați o atitudine care să -i
convingă că vă interesează ceea ce vă spun. Așadar, cel mai
important lucru este atitudinea. Tehnicile care urmează vă vor
ajuta și ele să -i convingeți pe clienți că vă interesează ceea ce au
de spus.

Punerea de întrebări
Probabil că vă închipuiți că -i simplu să pui întrebări. Așa este, dar
e dificil să obții info rmații din răspunsuri. Prin urmare, principalul
scop al unei întrebări este obținerea de informații, ceea ce
presupune o formulare care să asigure cât mai bine acest lucru.
Întrebările deschise sunt probabil cele mai importante, dar par să
fie și cel mai d ificil de pus, poate pentru că nu conduc direct la
răspunsul dorit sau pentru că îi fac pe oameni să se simtă mai
puțin stăpâni pe ei înșiși. Ascultați în mod critic pe cei care

PIAȚA DE ENERGIE Page 95
of 276

realizează interviuri la televiziune. Unii par mai buni, alții mai
puțin buni. Reporterii care par să reușească să -i facă pe oameni să
vorbească despre ceea ce -i interesează recurg adesea la întrebările
deschise. Întrebările care încep cu "de ce" sau "cum" sunt
exemple de întrebări deschise.

În schimb, întrebările închise, la care, de regulă, se răspunde prin
"da" sau "nu", sunt necesare pentru clarificarea anumitor aspecte.
Ele pot lua forma unor întrebări
ipotetice (denumite uneori întrebări de direcționare), inițiate cu
"N-ați putea să…", "Doriți să…" etc. și au rolul de a st imula
producerea unor exemple concrete despre exigențele clientului.
Fiți totuși precaut. Întrebările închise tind să încheie o
conversație. Trebuie să fiți sigur că doriți așa ceva.

Ascultarea activă
Următorul lucru pe care trebuie să -1 rețineți este că, după ce
puneți o întrebare, trebuie să -i dați timp clientului să vă răspundă.
Așa cum spune John Fenton (18):
"După ce ați pus o întrebare… tăceți. După 6 -7 secunde de tăcere,
repetați întrebarea. Tăcerea este foarte eficace."
0 ascultarea efectivă impl ică o analiză a ceea ce ați auzit, pentru a
înțelege. În acest scop, dacă este posibil, luau notițe, urmăriți
limbajul gesturilor interlocutorului și asigurați -vă că își dă seama
că e ascultat și înțeles. Puteți face acest lucru, privindu -1 drept în
ochi c ând vorbește și parafrazându -i unele din afirmații.

Oferiți feedback
Se spune că este la fel de important pentru justiție să se vadă că
este aplicată ca și să fie aplicată. În această privință, receptivitatea
față ,de exigențele clienților seamănă cu just iția. Dacă nu simt că
răspundeți cerințelor lor, clienții pot presupune că nu o faceți.

PIAȚA DE ENERGIE Page 96
of 276

De aici decurge necesitatea de le asigura un feedback. Să revenim
pentru ultima oară la exemplul cu restaurantul. Așa cum am mai
spus, nu numai că proprietarul reușea s ă se apropie de clienți, că
întreba și că -i asculta, ci -i și convingea că li se răspunde. El nu se
mulțumea doar să îndrepte lucrurile, ci le oferea mai mult decât se
așteptau. Era, prin urmare, o formă de feedback care le comunica
faptul că fuseseră ascul tați.
Sunt posibile și alte forme de feedback. Este posibil să fi văzut în
restaurante și hoteluri chestionare în care erați rugat să notați cât
de satisfăcut ați fost de diferitele aspecte ale serviciului. Poate că
ați completat astfel de chestionare, le -ați predat dar după aceea nu
ați mai auzit nimic de ele. Gândiți -vă ce surpriză ați avea dacă
cineva de la un cinematograf unde ați completat o astfel de fișă v –
ar chema la telefon pentru a vă mulțumi, v -ar întreba despre
micile neplăceri pe care le -ați me nționat și v -ar oferi un bilet de
curtoazie care să vă dea dreptul de a viziona un film la ei; oricând,
în următoarele trei luni! N -ar fi o formă minunată de feedback?
A oferi cuiva feedback este simplu. Nu vă cere decât un oarecare
timp și o atitudine de receptivitate fală de consumatori. Este
esențial, totodată, ca toate cele trei recomandări făcute mai sus să
ajungă să fie percepute și de clienții dvs., adică:
 formarea unei atitudini de ascultare;
 punerea de întrebări;
 ascultarea activă.
Pentru examinar ea punctului de vedere al cumpărătorului,
cercetarea tradițională de marketing se bazează pe utilizarea unor
metode științifice. Noi am propus aici un instrument de colectare
a informațiilor despre clienți, care este accesibil oricui. Ideea
"marketingului prin deplasare în teren" se poate aplica lesne,
firesc și cu eficacitate de către oricare dintre dvs., dar vă pretinde,
totuși, să vă implicați personal, să stabiliți contacte cu clienții, să
urmăriți ceea ce văd ei și să ascultați ceea ce au de spus. După ce

PIAȚA DE ENERGIE Page 97
of 276

faceți aceste lucruri, trebuie să -i furnizați clientului un feedback
cu privire la ceea ce ați aflat de la el. Aceste tehnici sunt
importante, indiferent dacă clienții dvs. fac parte din aceeași
organizație (adică sunt clienți interni) sau din afara ei .

6 Rezumat și concluzii
Tema acestui volum a fost Punctul de vedere al clientului. V -am
sugerat trei tehnici prin care vă puteți spori capacitatea de a
răspunde exigențelor lor, aflând ceea ce doresc și pretind de la
organizația în care lucrați. Prima di ntre tehnicile analizate a fost
studiul comportamentului de cumpărare. Disciplinele care -1
studiază pot contribui substanțial la înțelegerea motivațiilor
clienților și a conduitei lor privind cumpărarea. Studiul acestor
discipline comportamentale pot fi ut ile celor care se ocupă în mod
curent de marketing în cadrul organizației.
Am discutat, de asemena, despre utilitatea conceptelor de
segmentare și vizare a grupurilor specifice de cumpărători.
Conform logicii care a stat la baza argumentației, nici o
organ izație nu poate servi toate cele șase miliarde de oameni de
pe planetă și, în consecință, orice organizație este nevoită să -și
segmenteze piața într -un fel sau altul. 0 organizație eficace trebuie
să arate multă inteligență și spirit de prevedere în aceast ă privință.
În plus, am sugerat că cercetarea de marketing, vă ajută
considerabil să vă înțelegeți clientul. Am demonstrat că v -ați
putea îmbunătăți procesul decizional, angajând sau asumându -vă
întreprinderea unor astfel de cercetări și am sugerat că
organizarea desfășurării acestora este, în general, simplă. În
sfârșit, am arătat că sunt prea puțini managerii care adoptă
"marketingul prin deplasare în teren". Pentru a vă ajuta să -1
practicați, v -am sugerat o metodă de analiză a scorului, care să vă
ajute să înțelegeți exigențele clienților dvs.

PIAȚA DE ENERGIE Page 98
of 276

În restul cursului, veți vedea cum puteți utiliza cunoștințele despre
clienți, căpătate cu ajutorul acestor tehnici.

Cap.3

2. Ce anume se vinde

2.1. Cei patru P

În capitolele anterioare ale acestui curs, au fo st utilizați
termenii „factori externi” sau „mediu extern”. Ei se referă la
lumea din afara organizației, aflată, în cea mai mare parte în afara
posibilității noastre de control. Este vorba, de exemplu, de
schimbările politice, depresiunea economică, legis lația sau
acțiunile concurenților. Cu toate acestea, chiar dacă nu le putem
controla, este bine să le cunoaștem și să încercăm să răspundem
acestor influențe externe, care pot afecta ce, cum, unde și cât de
mult vindem.
De exemplu, recesiunea economică a avut o serie de
implicații pentru piața imobiliară și i -a afectat pe toți fabricanții
din domenii legate de construcția de locuințe noi. Unii dintre
aceștia sunt producătorii de mobilă – chiar dacă ei își mai pot
vinde produsele și persoanelor care locuies c în același loc de mai
mult timp, dar doresc să -și schimbe mobila și să -și transforme
aspectul casei. Prin urmare, efectele unei recesiuni ar putea să nu
fie resimțite uniform de toate ramurile și sectoarele de activitate.
În acest capitol, ne vom ocupa de ceea ce se petrece în
interiorul organizației în care lucrați și ne vom concentra asupra
unor elemente posibil de controlat și organizat la nivel individual
– eventual chiar de către dvs. înșivă.

PIAȚA DE ENERGIE Page 99
of 276

Pentru a avea o primă privire de ansamblu asupra acestor
elemente controlabile din cadrul organizației:
Produsul – adică ceea ce oferim: bunuri, servicii sau orice
alt lucru, precum și tipul de serviciu însoțitor, înainte sau
după vânzare.
Prețul – sau câți bani pretindem de la client sub formă de
prețuri, ono rarii, taxe ori alte costuri pe care le are de
plătit.
Promovarea – modul în care comunicăm: informarea
populației și stimularea unui interes pentru ceea ce oferim.
Poziția în lanțul de distribuție – cum și unde distribuim
produsul sau serviciul pe care îl oferim, dacă și când este
solicitat.

Acești termeni sunt cunoscuți ca „cei patru P” sau
marketing -mix, formând unul dintre cele mai utile instrumente de
marketing.

Mixul de marketing

Mixul de marketing este un termen prescurtat, folosit
pentru a des crie principalele variabile de operare aflate la
dispoziția firmei care desfăsoară activitățile de marketing. În
literatura de specialitate, s -a consacrat denumirea generică de „cei
patru P”: produs, preț, promovare, poziție (în sensul de poziția în
cadrul lanțului de distribuție). Recent, mai multe firme au ajuns la
concluzia ca mai există o variabilă P de importanță esențială, care
ar trebui adăugată celorlalte „clasice”: personalul. Pentru orice
organizație economică, indiferent de tip, calitatea și moti vația

PIAȚA DE ENERGIE Page 100
of 276

personalului care lucrează acolo pot reprezenta rațiunea esențială
care face publicul să dorească (sau nu) să apeleze la serviciile ei.
Fiecare dintre aceste elemente ale mixului de marketing se
constituie într -o potențială sursă de avantaje competi tive.
Circumstanțe de piață diferite pretind mix -uri sau combinații
diferite. De exemplu, pe unele piețe, factorul esențial al
succesului îl reprezintă prețul. Pe altele, importanța crucială
revine serviciilor post -vânzare, condițiilor de vânzare și
perfor manțelor tehnice ale produsului.
Iar în alte părți, cea mai bună bază competitivă se poate dovedi
reputația firmei furnizoare și seriozitatea probată de -a lungul
timpului. Sarcina celor care se preocupă de marketing est ede a
studia atât baza de clienți, c ât și concurența, pentru a alcătui
combinația sau mixul de activități menite să asigure avantajul
competitiv și să permită exploatarea la maximum a capacităților
firmei.
Elementele componente ale mixului de marketing vor fi
tratate mai detaliat în alte ca pitole ale cărții de față. Acest capitol
se va limita doar la enumerarea câtorva surse majore din care
derivă de obicei avantajul competitiv:
 produse sau servicii mai bune;
 produse sau servicii percepute ca fiind mai bune;
 inovarea;
 structura mai bună a pr ețurilor în raport cu costurile;
 aptitudini mai bune în domeniul cumpărării;
 tehnologie mai bună;
 sisteme informaționale mai bune;
 personal mai bun sau cultură organizațională mai bună.

Indiferent cum se construiește mixul de marketing,
obiectivul nostru primar este de a furniza grupului -țintă de clienți,

PIAȚA DE ENERGIE Page 101
of 276

atent selectați, un motiv convingător pentru a cumpăra de la noi și
nu de la concurenții noștri.

2.2. Produsul

PHILIP KOTLER, UN EM INENT
SPECIALIST IN DOMENI UL MARKETINGULUI,
DEFINEȘTE ASTFEL NOȚ IUNE A DE PRODUS
(1):
„Un produs este orice lucru care poate fi oferit pe
o piață pentru a satisface o dorință sau o
necesitate a cuiva. Termenul se referă la obiecte
fizice, servicii, persoane, locuri, organizații și
idei.”
Într-o altă importantă lucrare din acest domeniu,
apare o definiție oarecum diferită a produsului. Dibb et
al. ( ) definesc produsul ca orice lucru – favorabil sau nu
– primit sau dat în cadrul unui schimb . Termenul
cuprinde o combinație complexă de atribute atât
concrete, cât și abstracte, care pot fi utilități sau avantaje
funcționale, sociale sau intelectuale.
Ambele definiții oferă interpretări valoroase ale
esenței și naturii „produsului”. De pildă, ele ne ajută să
înțelegem faptul că se întâmplă rareori ca un schimb să
aibă ca obiect un produs concret în stare pură. Schimbul
cuprinde, de regulă, și un element de „serviciu”.

PIAȚA DE ENERGIE Page 102
of 276

În marketing, termenul produs desemnează, în
mod generic, tot ceea ce oferă organizația dvs .
POATE FI VORBA DE UN OBIECT CONCRET,
CUM AR FI UN SET DE PIXURI, SAU C EVA CU
TOTUL ABSTRACT, CUM AR FI ȘANSA DE A VĂ
SCHIMBA STILUL DE VI AȚĂ.

3.2.1. Produsul pentru clienți interni?
Mare parte din ceea ce vindem în interiorul
organizației sunt lucruri abstracte , sub forma unor idei
sau moduri de lucru. Totuși, și aceste „p roduse” trebuie
să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației.
(vezi fig. 2.1)

Fig.2.1 Ce vindem?

Produsul sau serviciul dvs. – o examinare mai atenta

Există mai multe modalități de a explora serviciile
și produsele. Printre ele, de mar e utilitate este analiza pe Personal Organizați
e Client Își vinde
angajarea
către Își vinde
produsele
către

PIAȚA DE ENERGIE Page 103
of 276

trei niveluri a produsului, prin care se scoate în evidență
esența produsului, produsul ca atare și produsul
completat, așa cum se vede în figura 2.2.

Fig.2.2. Analiza pe trei niveluri a produsului

Dacă anal izăm esența a ceea ce oferă orice
organizație, constatăm că nu este vorba de mărfuri sau
servicii, ci de soluțiile anumitor probleme sau
satisfacerea anumitor cerințe . Mai mult, organizațiile Produsul sau serviciul completat
Produsul sau serviciul ca atare
Esența produsului sau serviciului

PIAȚA DE ENERGIE Page 104
of 276

pot chiar încerca să creeze dorințe sau necesități,
prezentând p otențialilor cumpărători diferite idei noi.
De îndată ce am stabilit necesitățile și dorințele pe
care le satisfac organizația sau produsul oferit, este
momentul să ne gândim mai amănunțit la forma
acestuia.
Produsul completat include tot ceea ce se ofer ă
cumpărătorilor pe lângă produsul de bază: service la
cumpărare și la domiciliu, garanții, serviciu de
informații permanent.

2.2.2. Oferta unică de vânzare

Expresia oferta unică de vânzare (OUV) se referă
la particularitățile și avantajele produsului of erit, care -l
fac să se deosebească de restul produselor. Rostul OUV
este de a ne asigura că produsul oferit îi atrage pe
cumpărătorii pe care îi vizăm mai mult decât cele ale
concurenților. Prin urmare, este vital să comunicăm
OUV foarte clar și să facem t oate eforturile pentru a o
pune în valoare.
Dacă nu aveți o OUV, ce motive puteți oferi
clienților potențiali pentru a -i convinge să cumpere de la

PIAȚA DE ENERGIE Page 105
of 276

dvs? Dacă nu le puteți identifica, este momentul să
încercați să vă creați rapid o OUV.

2.3. Imaginea orga nizației
O componentă importantă, deși intangibilă, a
produsului sau serviciului pe care -l oferim
cumpărătorului este imaginea pe care o reflectă
organizația noastră în lumea exterioară.
Imaginea organizației este determinată de ceea ce
cunosc cumpărător ii vizați și persoanele care îi
influențează, de informațiile pe care le -au citit sau le -au
auzit sau din experiența personală a interacțiunii cu
organizația.
Câteva din componentele imaginii organizației
sunt:
 aspectul și conduita personalului: amabil, plin de
solicitudine, preocupat de problemele
cumpărătorilor;
 aspectul localului și automob ilelor firmei;
 competența și informarea personalului;
 reclama din presa comercială și din alte mijloace
de informare în masă.

Imaginea cea mai cautată de către toat e
organizațiile este cea a perfecțiunii, prin:

PIAȚA DE ENERGIE Page 106
of 276

 Profesionalism
 Eficiență
 Soliditate
 Amabilitate
 Competență
 Atenție permanentă față de client
 Încredere.
2.4. Stabilirea unei strategii a produsului
Strategia este calea pe care o alegem pentru a
ajunge la o d estinație prestabilită. În acest context,
destinația noastră este îndeplinirea obiectivelor de
marketing, care, la rândul lor, acționează pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației. Așadar, strategia
produsului prevede tipurile și gama de produse pe car e
ne propunem să le oferim și care se încadrează în
declarația misiunii, contribuind la îndeplinirea
priorităților și obiectivelor fixate.
Ceea ce oferă orice organizație este determinat de
calitățile sale, de posibilitățile, facilitățile și resursele pe
care le are la dispoziție. De aceea, pentru a pune la punct
o strategie, trebuie să ne examinăm atât resursele interne
– calificările existente, utilajele și personalul disponibil,
cât și oportunitățile și amenințările externe: cererea
cumpărătorilor, ofer ta concurenței, tendințe sociale,
economice, tehnologice și politice. O astfel de analiză
este cunoscută drept „audit -ul produsului” .

PIAȚA DE ENERGIE Page 107
of 276

Auditul produsului este o modalitate utilă de
explorare a caracteristicilor care prezintă importanță
pentru satisfacerea cerințelor pieții. Lucrarea lui David
Garvin ( ) de la Harvard Business School oferă o
abordare oarecum mai detaliată a procesului de analiză
prezentat mai sus. El a studiat diferite probleme

legate de calitate și a pus la punct o metodă pe care a
numit -o „concurența pa baza celor 8 criterii de calitate”.
Aceste criterii sunt:
Performanța – atributele funcționale primare ale
produsului sau serviciului; de pildă, pentru un televizor,
claritatea imaginii sau sunetului;
Atributele suplimentare – caracterist icile care
completează produsul sau serviciul de bază; de pildă,
băuturile oferite gratuit în avion;
Fiabilitatea – definită ca probabilitatea ca un produs sau
serviciu să nu se defecteze pe o anumită durată de timp.
Conformarea față de specificații – gradul în care
reușește produsul/serviciul respectiv să respecte
standardele sau specificațiile stabilite.
Durabilitatea – durata de viață/funcționare a unui
produs.
Service -ul – promptitudinea, calitatea și competența cu
care este asigurat service -ul sau repa rația produsului;
ușurința cu care poate fi reparat.

PIAȚA DE ENERGIE Page 108
of 276

Estetica – determinat de felul în care este prezentat
produsul sau serviciul.
Percepția asupra calității – în general, depinde de
reputația produsului sau serviciului respectiv.
După ce evaluăm cum stăm cu produsul,
aplicându -i un astfel de audit și examinându -l în funcție
de cele opt criterii de calitate, putem căuta cea mai
adecvată strategie, care să fie în măsură să ducă la
îndeplinirea obiectivelor de marketing – de exemplu,
intensificarea operațiun ilor organizației. Se spune că
firma urmează o strategie de penetrare a pieței dacă
caută să identifice căi de a vinde cât mai multe produse
dintr -o gamă existentă, către clienții deja existenți. În
stabilirea strategiei menite să realizeze obiectivele
propuse există patru mari seturi de opțiuni cu privire la
următoarele aspecte:
 Penetrarea pieței;
 Extinderea pieței;
 Dezvoltarea de produse;
 Diversificarea.

Cele patru oportunități de reorganizare a produsului
sunt ilustrate în fig. 2. 3, în care este reprezentată
matricea Ansoff, denumită astfel după inventatorul său,
Igor Ansoff.

PIAȚA DE ENERGIE Page 109
of 276

Fig. 2.3. Matricea Ansoff

3.5. Ciclurile de viață ale produsului

Deși facem planuri asupra numărului de unități de
produs sau servic iu vândute, acestea pot să nu fie
îndeplinite deoarece, la un moment dat, cumpărătorii nu
mai doresc sau nu mai au nevoie de ceea ce le oferim.
O modalitate de a examina fazele prin care trec
majoritatea produselor, începând din momentul în care
nu au fos t decât simple idei, este de a utiliza conceptul
ciclului de viață al produsului , ilustrat în figura 2.4.
Piețe
Existente noi „Risc scăzut” „Risc mediu”
„Extin derea pieței” „Diversificare”
Existente Noi
produse „Penetrarea pieței” „Dezvoltarea produsului”
„Risc înalt” „Risc mediu”

PIAȚA DE ENERGIE Page 110
of 276

Piețe
Timp „Pătrundere” „Creștere” „Maturitate” „Declin”
„Vânzări”
„Profit”

Figura 2.4. Ciclul „clasic” de viață al
produsului

Faza 1 – Pătrunderea. Oamenii sunt circumspecți.
Adesea, produsele noi sunt destul de scumpe și prezintă
problemele pe care le implică orice început. Așadar
oamenii preferă să cumpere în continuare produsele
cunoscute, decât să riște. Vânzările sunt reduse și
restrânse doar la cei care simt nevoia să încerce lucruri
noi.

PIAȚA DE ENERGIE Page 111
of 276

Faza 2 – Creșterea. Oamen ii încep să înțeleagă
avantajele produsului, care a fost testat, a devenit mai
fiabil și mai disponibil. Vânzările încep să sporească și
concurenții apar și ei pe piață, contribuind chiar la
creșterea interesului și informării publicului asupra
produsului.
Faza 3 – Maturitatea – În acest stadiu, aproape toți cei
care doresc respectivul produs și l -au cumpărat deja; cei
precauți îl cumpără abia acum, iar cei care și -au
achiziționat primele modele încep să și le înlocuiască cu
unele să și le înlocuiască cu u nele noi. În cazul bunurilor
cu o mișcare rapidă, vânzările încep să se stabilească la
un număr constant de cumpărători frecvenți, rămânând
doar un număr redus de persoane care descoperă
produsul pentru prima dată.
Faza 4 – Declinul – Vânzările intră în de clin, pot
izbucni „războaie ale prețurilor”, apar produse noi ca
înlocuitori, există prea mulți concurenți și mulți
producători încep să părăsească piața.
În cazul produselor afectate de modă, întregul
ciclu se poate extinde pe perioada unui an sau doi.
Aceste produse sunt supuse din când în când unei
„operații cosmetice” prin adoptarea unui nou set de
servicii sau beneficii asociate sau prin lansarea unei noi
campanii publicitare, în încercarea de a se menține
produsul în faza de maturitate a ciclului de viață și a se
evita alunecarea spre declin (figura 2.5).

PIAȚA DE ENERGIE Page 112
of 276

Figura 2.5. Extinderea ciclului de
viață

De obicei, produsele încep să fie retrase atunci
când veniturile încetează să mai acopere costurile
variabile . În ac est caz, este preferabil să investim banii
în idei noi (vezi figura 6).
Lire sterline
Timp „Pătrundere” „Creștere” „Stimulare
promoțională” „Maturitate
prelungită” „Maturitate”

PIAȚA DE ENERGIE Page 113
of 276

Figura 2.6. Formarea de noi cicluri

2.6. Portofoliul de produse
Vânzări
Timp „Pătrundere” „Creștere” „Maturitate” „Declin”
„Produsul A” „Produsul B”

PIAȚA DE ENERGIE Page 114
of 276

Orice organizație trebuie să găsească echilibrul
dintre produsele generatoare de bani și resurse (sursele
de venit) și produsele care consumă bani sau resurse
(cheltuieli). Nici o organizație nu poate susține un
cashflow negativ pe o perioadă lungă de timp, dacă nu
are rezerve substanțiale. Prin urmare, deciziile cu privire
la produsele care urmează să fie promovate, menținute
în fabricație, retrase treptat sau scoase din fabricație
reprezintă o sarcină majoră a planificării strategice,
pentru a se menține un cashflow judicios în organizație.
O metodă d e întocmire a unui portofoliu echilibrat
de produse sau servicii se bazează pe utilizarea unei
matrici de creștere a segmentului de piață pusă la punct
de Boston Consulting Group (figura 2.7).

PIAȚA DE ENERGIE Page 115
of 276

Figura 2.7. Matricea Boston
Consulting Group

Fiecare cerc din diagramă reprezintă un produs
sau un serviciu. Mărimea cercului este direct
proporțională cu volumul vânzărilor pe unitate de
produs. Matricea se împarte în patru cadrane, oferind un
cadran pentru determinarea produselor care consumă
fondurile organiza ției și cele care contribuie la refacerea
lor. În plus, permite estimarea perspectivelor fiecărui
Rata de creștere a pieței
Înaltă Scăzută „Staruri” „Semne de întrebare”
„Cash Cows” (în sensul
de vaci bune de muls) „Dogs” (Câini) 10 %
Mare 2.0 1.0 0.5 Mica
Cota relativă de piață

PIAȚA DE ENERGIE Page 116
of 276

produs în raport cu cele ale concurenței, prin
compararea cu matricile acestora.
„Semnele de întrebare”. Acestea sunt produse aflate pe
piețe cu o rată ridica tă de creștere, dar care au cote de
piață comparativ scăzute.
„Starurile”. Dacă o organizație are succes pe piață cu „
un semn de întrebare”, acesta devine un „star”. Un star
este un lider pe o piață aflată într -o creștere pronunțată.
„Cash -cows”. Când rat a anuală de creștere scade sub
10% un star devine un „cash -cow”. Produsul devine un
generator net de bani pentru organizație.
Dogs”. P rodusele care au o cotă de piață scăzută pe
piețe cu o creștere redusă. Ele pot fi foste cash cow -uri
care și -au pierdut c alitatea de lider, fiind depășite de
produse sau servicii noi.
Figura 2. 8. prezintă mișcarea „ ideală” a produselor în
cadrul matricei Boston.

PIAȚA DE ENERGIE Page 117
of 276

Figura2. 8. Evoluția dorită a produselor în cadrul matricei

2.7. Prețul și valoarea

Înainte de existența ban ilor și chiar mai recent, în
comunitățile în care existau puțini bani, valoarea unui lucru era
determinată de atracția pe care o exercita în raport cu celelalte
bunuri disponibile.
Astăzi, barter -ul sau tranzacțiile comerciale în
contrapartidă sunt încă f olosite în multe țări în curs de dezvoltare
sau în Europa de Est, în Occident, barter -ul a fost înlocuit, de cele
mai multe ori, de bani, pentru a preciza valoarea bunurilor și
serviciilor.
Rata de creștere a pieței
Înaltă Scăzută „Staruri” „Semne de întrebare”
„Cash Cows” „Dogs” Retrase, dacă nu
pot deveni staruri
Retrase, dacă nu
sunt profitabile 10 %
Mare 2.0 1.0 0.5 Mica
Cota relativă de piață

PIAȚA DE ENERGIE Page 118
of 276

Prețurile sunt, în general, problema furnizorului. Pe
cumpărător îl interesează mai ales valoarea bunurilor oferite.
Este greu de stabilit valoarea unui lucru dacă nu știm exact ceea
ce ni se oferă. De aceea, pentru a scoate în evidență valoarea unui
produs și pentru a -i justifica prețul, furnizorul trebuie să comunice
care este produsul complet oferit. Se spune că ne amintim
calitatea produsului mult după ce am dat uitării prețul pe care l –
am plătit.

2.7.1.Calculul prețului

Cele trei stadii importante în stabilirea prețului sunt:
(1) estimarea costurilor – nu trebuie să cerem un preț care să
nu acopere costurile;
(2) analiza prețurilor și ofertelor concurenților – nu putem
poziționa produsul la un preț mai mic sau mai mare decât ei;
(3) depistarea așteptărilor cumpărătorilor existenți și
potențiali – aceștia pot fi di spuși să plătească mai puțin (sau
mai mult) decât ne gândim noi.

Este rezonabil ca toate costurile legate direct de fabricarea
unui produs sau de oferirea unui serviciu să fie incluse în prețul
acestora. Dar felul în care sunt repartizate cheltuielile de regie sau
costurile fixe nu este întotdeauna la fel de limpede.
Actualmente, cele mai cunoscute metode de repartizare a
costurilor de regie sunt: metoda costului total și metoda costului
marginal. Metoda costului marginal este utilă mai ales atunci
când s e realizează mai multe produse.
Produsul oferit de organizație este elaborarea de strategii
de marketing pentru anumiți clienți, campanile tactice, idei noi
pentru produse și sondarea opiniei clienților. De fapt, ceea ce se
vinde este priceperea, expertiz a și timpul.

PIAȚA DE ENERGIE Page 119
of 276

2.7.2. Factorii care influențează deciziile asupra prețurilor

Prețul și obiectivele organizaționale
Când o organizație adoptă decizii referitoare la obiectivele
financiare și de altă natură legate de un produs, acest lucru are
implicații dir ecte asupra nivelului prețurilor. Dacă organizația
se străduiește să ofere cel mai bun produs de pe piață, atunci
costurile ridicate pentru cercetare și dezvoltare și pentru
materialele de calitate superioară duc la stabilirea unui preț
mare. Se pornește d e la premisa că grupul de cumpărători
pentru care calitatea este un element esențial va fi dispus să
plătească prețul respective, cu condiția de a i se comunica
avantajele produsului.
Alte organizații caută să -și maximizeze profiturile pe
termen nmai scurt . Marjele ridicate de profit pot fi realizate prin
costuri scăzute și prețuri mari.
În perioada de restricții sau recesiune economică, o
organizație poate considera că obiectivul său principal este să
supraviețuiască. În acest caz, se stabilește un preț s căzut pentru
atragerea cumpărătorilor, în speranța unei reacții din partea lor.
Prețul și ciclul de viață al produsului
Pe parcursul vieții unui produs, prețul acestuia poate avea
diferite niveluri. După lansare și pe parcursul fazei de creștere
maximă, p rodusul poate satisface cerințe care nu fuseseră
împlinite pănă atunci. În aceste etape, prețul nu ocupă cel mai
important loc în mintea clientului. Așadar, uneori este posibil să
se perceapă, încă din stadiul inițial, un preț relativ ridicat, folosit
pentru recuperarea costurilor cercetării și dezvoltării.
Prețul și poziția produsului

PIAȚA DE ENERGIE Page 120
of 276

Poziția produsului este dată de felul în care îl percepe
clientul în comparație cu produsele similare. Înainte de lansare,
una din deciziile necesare este cea privitoare la poziția pe care o
va avea produsul, adică felul în care îl vor percepe cumpărătorii.
Rostul acestei decizii este de a evita ca produsul să concureze cu
celelalte doar prin preț. În acest sens, cheia este dezvoltarea unor
caracteristici și avantaje care să nu permită compararea directă a
produsului cu ale concurenței.
Prețul trebuie să sprijine întotdeauna poziția podusului și
nu să intre în conflict cu aceasta.
Prețul și cererea
Gradul în care variază cererea pentru un produs atunci
când prețul crește s au scade depinde de un factor numit
elasticitatea cererii. Elasticitatea cererii pentru un produs poate fi
determinată cu ajutorul următoarei formule:

Elasticitatea cererii = Variația în cantitatea cerută (în procente)/
Variația prețului (în provente)

Prețul și avantajele
Am subliniat anterior importanța comunicării produsului
completat.
Psihologia stabilirii prețului
Mulți furnizori consideră că prețurile trebuie să se termine
cu o cifră impară. Unii psihologi sunt de părere că fiecare cifră
poate co nstitui un symbol: 8 este liniștitor prin simetria sa, 7 irită
pentru că este prea ascuțit.
Prețul și mediul extern
Uneori guvernul sau alte forțe din afara organizației ne pot
afecta deciziile de stabilire a prețului.

2.7.3. Strategii de stabilire a pr ețului

PIAȚA DE ENERGIE Page 121
of 276

2.7.3.1.Strategii pentru produsele existente
Reducerea prețului
În general, organizațiilor nu le convine să concureze
exclusiv pe baza prețului. Într -o piață concurențială, puțini
furnizori au de câștigat dintr -un război al prețurilor. Nu este gr eu
să reducem prețurile pentru a câștiga un segment din piața
altcuiva. Totuși nici un concurrent nu ar accepta să asiste cu
mâinile în sân la dispariția sa de pe piață și este nevoit să
reacționeze și el prin reducerea prețurilor.
Liderul în materie de p rețuri
Utilizarea prețului ca mijloc de a ajunge la o anumită cotă
de participare pe piață sau pentru prevenirea concurenței este o
tehnică frecvent utilizată atunci când organizația ocupă o
proporție semnificativ mai mare din piață decât concurenții săi.
Urmărirea mersului general al prețurilor
Organizațiile care nu sunt lideri de piață își stabilesc
adesea prețurile în zona valorii prețului dominant.

2.7.3.2.Strategii pentru produsele noi
“Luarea caimacului”
Când un produs nou este net superior celo rlalte
produse disponibile pe piață, se adoptă de regulă strategia
numită “luarea caimacului”. aceasta presupune că lansarea
produsului se face la un preț foarte mare. se știe că
vânzările vor avea un volum mic la început și, de aceea, se
ia decizia de a asigura o marjă ridicată de profit pentru
fiecare unitate de produs vândută. această strategie este
adoptată adesea în domeniul tehnologiei de vârf , în cazul
calculatoarelor, videorecorderelor și aparatelor de

PIAȚA DE ENERGIE Page 122
of 276

fotografiat, de exemplu. toate sunt lansate l a prețuri foarte
ridicate.
Prețul de penetrare
Dacă produsul este o versiune nouă a unui produs sau
serviciu deja cunoscut pe piață, el ar putea fi lansat la un preț
scăzut, pentru a fi acceptat rapid și pentru a ajunge mai repede la
un volum mare de vân zări. Această strategie se numește stabilirea
unui “preț de penetrare” și constă în lansarea produsului la un preț
mai scăzut decât cel al concurenței – fără a neglija explicațiile
care trebuie date atunci când prețul este sub nivelul de încredere.
După ce vânzările ating un volum satisfăcător, produsul devine
cunoscut și oamenii capătă încredere în el, prețurile se pot mări la
nivelul la care le percepe și concurența.

2.7.3.3. Tactici de stabilire a prețurilor
Prețul poate fi folosit și pentru a stimula vânzările
produselor existente, în diferite momente ale ciclurilor lor de
viață. În continuare, sunt prezentate cele mai cunoscute tactici.
Stabilirea diferențială a prețurilor
Această tactică presupune perceperea unor prețuri diferite
pentru aceleași pr oduse, unor clienți diferiți și/la momente
diferite. Există multe exemple de utilizare a prețului în acest fel,
cu scopul de a mări marja de profit.
Rabaturile comerciale
Fabricanții pot oferi angrosiștilor și detailiștilor din lanțul
lor de distribuție unele reduceri față de prețul de vânzare cu
amănuntul. De asemenea, se pot oferi reduceri clienților care
achită prompt facturile. Există rabaturi acordate celor care
cumpărăr peste o anumită cantitate sau rabaturi sezoniere, care
stimulează vânzările în p erioadele cunoscute în mod tradițional ca
extrasezon. Tot un rabat este și schimbarea unui produs vechi
contra unuia nou, la un preț redus.

PIAȚA DE ENERGIE Page 123
of 276

Oferirea unei game de prețuri
Putem oferi un produs la o gamă de prețuri, pentru a
ilustra sortimentul de calități .
Lideri de pierderi
Oferind gratuity sau foarte ieftin o parte din produse,
cumpărătorii pot fi atrași și făcuți să se intereseze de celelalte
lucruri care li se oferă.
Prețul promoțional
Această strategie constă în sporirea valorii produsului, de
exemplu prin vânzarea a două unități la prețul unuia sau oferirea
de cupoane gratuite pentru participarea la diverse trageri.

Cap.4

3. Auditul factorilor externi și planificarea satisfacerii
exigențelor clienților

3.1. De ce este necesară o anali ză a mediului?

Există o mulțime de motive personale pentru care un
manager trebuie să -și cunoască mediul extern. O mai bună
percepere a mediului extern îl face să -și înțeleagă mai bine
organizația, ca întreg, pe de -o parte, și acțiunile și motivele

PIAȚA DE ENERGIE Page 124
of 276

celor lalți, pe de altă parte. În plus, constituie baza unei mai mari
capacități de previziune, reducând astfel ceea ce majoritatea
managerilor ar dori să evite – „lupta cu focul”. Mai presus de
orice, o mai mare abilitate în analiza și previziunea mediului
extern constituie o capacitate esențială în dezvoltarea personală și
îngăduie o mai mare mobilitate în carieră.
Înțelegerea, previziunea și reacția la mediul extern sunt
semne că organizația trăiește și respiră. Organizațiile umane și
chiar unele sisteme soci o-economice care se închid față de lumea
exterioară și care nu „respiră” se atrofiază și, în cele din urmă,
mor sau se dezintegrează, uneori destul de spectaculos, după cum
am văzut în Europa de Est, în ultimii câțiva ani.
Din punctul de vedere al unui m anager individual,
investigarea mediului extern poate fi realizată prin:
-analiza SWOT;
-planificarea opțiunilor alternative (sau planificarea în ideea de
„Ce s -ar întâmpla dacă…”)
SWOT este un acronim de la Strengths, Weaknesses,
Opportunities și Threa ts, adică puncte tari (atuuri), puncte slabe
(carențe, cusururi, slăbiciuni, deficiențe), oportunități și
amenințări. Primele două sunt legate de abilitatea (sau
inabilitatea) departamentului în care lucrați sau organizației ca
întreg, în timp ce ultimele două sunt legate de natura mediului
extern acestora. Ajustarea primilor doi factori pentru a se potrivi
cu ceilalți doi reprezintă arta de a supraviețui și de a avea succes,
de a fi un bun manager.
Analiza externă constituie, de asemenea, un ingredient
indispensabil al celeilalte aptitudini manageriale determinante –
planificarea opțiunilor alternative („ce s -ar întâmpla dacă…”) sau
planificarea contingențelor .

PIAȚA DE ENERGIE Page 125
of 276

Pașii principali în abordarea unei analize SWOT a secției
sau organizației dvs. și pentru p lanificarea opțiunilor alternative
sunt ilustrați în figura 3.1.

Figura 3.1. Principalii pași în abordarea unei analize SWOT

3.2. Analiza mediului extern

Resursele pe care majoritatea companiilor le au la
dispoziție pentru investigarea mediului sunt adeseori
limitate. de aceea, este de mare importanță acuratețea cu
care se întreprinde o analiză.
O organizație care dorește să -și studieze mediul extern are
nevoie de un model al elementelor esențiale ale acestuia. Esența
modelului este simplă și clară: performanța unei organizații
depinde de interacțiunea dintre mediul extern al companiei și
deciziile manageriale (figura 3.2).

Analiza SWOT Prognoză Planificarea
opțiunilor
alternative Analiza externă

PIAȚA DE ENERGIE Page 126
of 276

Mediul extern
Performanța Managementul

Figura 3.2 Acțiune + Context = Performanță

Un management slab într -un mediu extern ostil duce la o
scădere a performanțe i, posibil chiar la eșecul companiei sau a
unei părți a ei. Prin contrast, un management bun, într -un mediu
extern favorabil, determină îmbunătățiri ale performanțelor .

3.2.1.Componentele mediului extern

Factorii step (sociali, tehnologici, economici ș i
politici) formează acea parte a mediului îndepărtat asupra
căreia managerul nu are decât o influență foarte slabă – și
cu atât mai puțin control. totuși, acești factori pot afecta
profund performanța unei organizații. pentru a vă putea
plasa organizația în cea mai favorabilă poziție, care să -i
permită să reziste sau să profite de marea varietate a
condițiilor externe, este obligatoriu să înțelegeți această
componentă importantă a mediului.

PIAȚA DE ENERGIE Page 127
of 276

Factorii
sociali Factorii
tehnologici
Factorii
economici Factorii
politici Departamentul Organizația Mediul apropiat
Factorii
concurențiali Costurile Piața Asupra mediului extern apropiat – adică mediul
concurențial – puteți avea o oarecare influență, dar încă foarte
puțin control. Este bine să înțelegeți această componentă a
mediului pentru a putea câștiga avantaje concurențiale pe baza
atuurilor pe care le aveți, reducându -văeventualele deficiențe și
exploatându -le pe al e concurenților dvs.
Mediul asupra căruia puteți exercita cea mai mare
influență și pe care îl puteți controla este cel intern – cel al
operațiunilor efectuate de organizație.

PIAȚA DE ENERGIE Page 128
of 276

Figura 3.3 Un model al mediului extern

Să trecem l a analiza factorilor STEP.
Factorii sociali
În multe țări, guvernele cer oficiilor lor de statistică să
întocmească studii asupra evoluției situației sociale. Unele dintre
schimbările care au loc se produc foarte rapid, în timp ce altele
pretind un timp mai îndelungat pentru a se stabiliza.
În ultimii 20 de ani, schimbările cele mai semnificative
care au loc la nivel social au fost:
 înmulțirea posturilor cu normă parțială;
 înmulțirea persoanelor care își iau o a doua slujbă;
 înmulțirea liber -profesioniș tilor;
înmulțirea persoanelor cu studii medii și superioare.

Factorii tehnologici
Și tehnologia a avut un impact profund asupra
multor organizații, cărora le -a furnizat atât amenințări, cât și
oportunități. nu există, practic, nici un aspect al vieții
comerciale care să nu se fi schimbat, în special în
activitatea de birou.
Unele dintre schimbările tehnologice au devenit o parte
acceptată a vieții noastre cotidiene și este posibil să fi transformat
felul în care muncim și ne petrecem timpul liber.

Factorii economici

Printre cei mai importanți factori step, se numără cei
economici, prntre care:

PIAȚA DE ENERGIE Page 129
of 276

 prețurile energiei;
 ratele dobânzilor;
 ratele de schimb valutar;
 taxele;
 inflația;
 creșterea sau declinul economic.

Progresul tehnologic și procesele de pro ducție moderne
pretind un mare consum energetic. Ca urmare, prețurile devin
foarte importante în decizia managerului cu privire la forma de
energie pe care s -o utilizeze. Odată cuplată la o anumită sursă,
organizația se poate vedea într -o situație de „capt ivitate”, întrucât
costurile asociate trecerii la o altă sursă energetică pot fi foarte
ridicate.
Chiar și producătorii de energie trebuie să ia în
considerare asemenea factori, așa cum se vede în industria
generatoare de electricitate. Electricitatea poa te fi generată prin
folosirea petrolului, fisiunii nucleare, gazelor naturale, căderilor
de apă și cărbunilor – toate aceste metode se află în concurență
unele cu altele. Problema cu care se confruntă producătorii de
electricitate este de a -și vinde produs ul la cele mai scăzute prețuri
către consumatori, indiferent dacă sunt individuali sau industriali,
folosind cea mai economică metodă de generare.
Pentru lumea afacerilor, unul din cele mai sensibile
aspecte este cel al ratelor dobânzilor. Spre sfârșitul anilor ” 80 și
începutul anilor ”90, s -au practicat dobânzi la niveluri foarte
înalte în multe țări industrializate, în special din Europa de vest.
În plus, aceste niveluri au fost susținute pe intervale de timp
îndelungate, ceea ce a avut un impact deoseb it asupra mediului
concurențial.

PIAȚA DE ENERGIE Page 130
of 276

Un alt factor economic important este nivelul ratelor de
schimb. Scăderea cursului de schimb poate fi deopotrivă o
amenințare și o oportunitate. Ea poate mări marja de profit sau
competitivitatea prețurilor pe piețele stră ine, crescând, în același
timp, prețul materialelor sau echipamentelor importate.
Turbulențele declanșate pe piețele monetare pot avea un impact
serios atât asupra diferitelor companii, cât și asupra economiei
unei țări.
Taxele (sistemul fiscal), inflația și evoluția economiei au
și ele o mare importanță și sunt influențate puternic de diferite
circumstanțe politice. Acești factori variază mult de la o țară la
alta și au un impact semnificativ asupra competitivității
organizațiilor, luate individual, și a economiei, în general.

3.2.2.Analiza mediului concurențial

Vom analiza în detaliu factorii care compun mediul
concurențial, în special piața, structura concurențială și costurile.

Piața
Primul factor al mediului concurențial este piața. Analiza
pieții e ste un subiect vast și poate sta la baza unui curs de sine
stătător. Dintre întrebările cele mai importante la care trebuie
să răspundem, amintim:
 Care este rostul pieței? Cât este de mare? Se schimbă ea?
Dacă da, în ce fel și din ce cauză? Ce înlocuitor a r putea
exista? Importanța sa crește sau scade? Cât este de
profitabilă?
 Care este întinderea geografică a pieței? În ce mod se
schimbă aceasta și din ce motive?

PIAȚA DE ENERGIE Page 131
of 276

 Care dintre factorii STEP sunt mai importanți în
influențarea pieței? În ce fel afectează niv elul cererii?
Care sunt tendințele de variație a importanței relative a
factorilor STEP?
 În ce segmente trebuie îmărțită piața? Care sunt tendințele
posibile ale segmentării?
 Cum arată ciclul de viață al produsului sau serviciului și în
ce punct se află în momentul actual?
 Ce alte tipuri de analiză de piață mai trebuie realizată?
Acest aspect gravitează în jurul întrebării: “Ce anume nu
știm și ar trebui să știm?”

Natura pieții

Să încercăm acum să definim natura unei piețe. la ce
servește o piață? în te orie, o piață pentru un produs sau un
serviciu ar putea fi definită, menționând existența
eventualilor înlocuitori: se poate spune despre o piață că
este distinctă, dacă nu există înlocuitori imediați.

Segmentarea pieței

Principalul scop al segmentului pieței este de a da
posibilitatea unei organizații să -și concentreze eforturile
asupra celor mai promițătoare oportunități. un alt termen
înrudit, folosit în acest context, este acela de “nișă de piață”
– un segment relativ restrâns al unei piețe.
Segmen tarea poate fi o cale de a crește vânzările atunci
când piața producției de masă stagnează.

PIAȚA DE ENERGIE Page 132
of 276

Ciclul de viață al produsului (CVP)
Conceptul CVP indică faptul că produsele au o existență
limitată, că vânzarea trece prin stadii distincte – lansare, creșter e,
maturitate și declin, că profitabilitatea unui produs reflectă poziția
pe care o ocupă în ciclul său de viață.

Structura competițională
Cel de -al doilea factor al mediului concurențial este
structura competițională – aici vom utiliza ideile lui micha el
porter (2) . el afirmă că există cinci forțe principale care
influențează profitabilitatea unei ramuri, așa cum se vede
din figura 3.4. aceste forțe sunt:
(1) intensitatea competiției dintre concurenții existenți;
(2) amenințarea reprezentată de nou -sosiții în ramură;
(3) puterea de negociere a cumpărătorilor;
(4) puterea de negociere a furnizorilor;
(5) amenințarea reprezentată de înlocuitorii
produselor/serviciilor.

PIAȚA DE ENERGIE Page 133
of 276

Figura 3.4. Forțele care guvernează concurența dintr -o ramură

Intensitatea competiției
Intensitate a competiției care are loc între concurenții
existenți depinde de mai mulți factori. Iată câțiva factori:
 Existența unor concurenți numeroși sau apropiați ca forță;
 O creștere slabă a pieței. Dacă piața nu prezintă o creștere
globală, atunci fiecare compan ie trebuie să „smulgă” părți
din piață de la celelalte, pentru a -și asigura propria sa
expansiune.
RAMURA
INDUSTRIAL
Ă
lupta pentru
poziție, purtată
între concurenții
existenți NOU -SOSIȚII

Amenințarea
reprezentată de nou –
sosiții în ramură
Puterea
de
negociere
a
cumpărăt
orilor Puterea
de
negociere
a
furnizoril
or FURNIZO
RII
Amenințarea
reprezentată de
înlocuitorii produselor
sau serviciilor

ÎNLOCUITORII
CUMPĂRĂTO
RII

PIAȚA DE ENERGIE Page 134
of 276

 Existența unor produse sau linii de fabricație similare –
consumatorii trecând cu ușurință de la o marcă la alta.
 Costuri fixe mari și nevoia de a menține vo lumul ridicat al
producției și a vânzărilor.
 Costuri de renunțare mari – factori economici, strategici și
emoționali care împiedică abandonarea unui sector de
către o companie, chiar și atunci când aceasta are o
profitabilitate scăzută sau chiar negativă.

Amenințarea din partea noilor sosiți
Al doilea factor major care influențează intensitatea
concurenței este amenințarea din partea noilor sosiți. o
piață poate deveni atrăgătoare pentru un nou -sosit, datorită
posibilității obținerii unui profit în ramura respectivă sau din
nevoia de a găsi noi piețe. pentru a -și proteja pozițiile,
firmele deja existente încearcă să ridice în calea nou –
sosiților diferite tipuri de bariere, cum sunt cele de mai jos:
 bariera nr. 1 – economia de scală
Economia de scală depind e de existența unor costuri
unitare reduse, obținute prin producție la un volum mare.
existența unor economii de scală considerabile acționează
ca o „taxă de intrare” mare cerută potențialilor nou -sosiți pe
piață.
 bariera nr. 2 – costurile absolute
Bariere le costurilor absolute sunt anumite cheltuieli
obligatorii pe care trebuie să le plătească un debutant,
indiferent de scara la care dorește să se lanseze. câteva
exemple:
O patentele – de exemplu, patentul procesului
de sticlă flotată de la pilkington;
O rețetele sau procedeele secrete;

PIAȚA DE ENERGIE Page 135
of 276

O accesul preferențial la materii prime;
O subsidiile sau contractele guvernamentale.
 bariera nr. 3 – politicile guvernamentale
Unele dintre cele mai bune exemple sunt politicile adoptate
de guverne cu privire la acordarea de licenț e, normele de
siguranță în exploatare sau regulamentele de igienă
alimentară. toate acestea se adaugă la costurile pătrunderii
pe o piață.
 bariera nr. 4 – diferențierea: diferențe reale sau
aparente între produse
Nevoia de diferențiere creează o barieră în calea
pătrunderii pe o piață, forțându -i pe nou -sosiți să
cheltuiască sume considerabile de bani pentru a învinge
loialitatea cumpărătorilor, clădită în decursul procesului de
diversificare a produselor sau serviciilor. o diferențiere
reușită, realizată d e către debutant, poate fi, totuși, un
mijloc de a învinge barierele de intrare.
 bariera nr. 5 – costurile de transfer
Acestea sunt costurile suportate de către un cumpărător la
schimbarea unui furnizor cu altul. exemple de costuri de
transfer sunt costuri le de re -instruire a personalului,
costurile noilor echipamente auxiliare și costurile
reproiectării produselor.
 bariera nr. 6 – accesul la canalele de distribuție
Obținerea accesului la canalele de distribuție este deosebit
de dificilă pentru un debutant, mai ales când canalele
pentru en -gros și en -detail sunt în număr limitat.

puterea de negociere a furnizorilor și
cumpărătorilor
Michael P orter (3) a descr is puterea de negociere în
următorii termeni:

PIAȚA DE ENERGIE Page 136
of 276

„puterea de negociere în raport cu o ramură se află la
grupul de furnizori dacă:
 cuprinde doar câteva companii și este mai
concentrat decât ramura căreia îi livrează.
 produsul pe care îl oferă este unic…sau dacă implică
anumite costuri de transfer. un cost de transfer apare
atunci când specificațiile unui produs îl face să fie
obtenibil doar de la anumiți furnizori.
 o anumită ramură industrială nu este principalul
client al grupului de furnizori. dacă ramura ar fi un
client important al furnizorului, soarta acestuia ar fi
strâns legată de a ei.
 amenință în mod clar să se integreze în cadrul
ramurii -client.
Puterea de negociere în raport cu o ramură se află la grupul
de clienți dacă:
 grupul de clienți se concentrează pe achiziții de
volum mare.
 produsul achiziționat din ramură este standardizat
sau nediferen țiat. încredințat că are oricând
libertatea de a apela la o altă companie
producătoare, cumpărătorul poate juca pe rivalitatea
dintre acestea.
 obține profituri scăzute, ceea ce face ca scăderea
costurilor de achiziție să devină un stimulent
important.
 bunu rile achiziționate dintr -o ramură industrială sunt
componentele unui produs și reprezintă o proporție
însemnată din costul acestuia. cumpărătorul va dori,
astfel să caute prețul cel mai favorabil și -și va face
achizițiile în mod foarte selectiv.

PIAȚA DE ENERGIE Page 137
of 276

 calitatea produsului achiziționat din ramură nu
prezintă importanță prea mare pentru calitatea
produsului/serviciului final al cumpărătorului.

costurile

Ultimul factor al mediului concurențial îl reprezintă
costurile. este vorba aici nu atât de costurile interne ale
unei companii, cât de impactul economiilor de scală asupra
structurii costurilor unei ramuri, de efectele experienței și de
avantajele cumpărării în cantități mari.
economiile de scală
economiile de scală constituie realizarea unor costuri unitare ma i
mici datorită producției la un volum mare.
curba experienței

Costurile unitare scăzute pot fi realizate și prin ceea
ce se numește „efectul experienței” care, în vorbirea de zi
cu zi, înseamnă pur și simplu, că „practica duce la
perfecțiune” – cu cât faci mai mult un lucru, cu atât reușești
mai bine să -ți simplifici munca.

cumpărarea în cantități mari
O a treia cale pentru diminuarea costurilor unitare o poate
reprezenta reducerea de preț (discount -ul) obținută la
cumpărarea în cantități mari. discou nt-ul obținut la
cantitățile mar, oferit marilor companii, reprezintă una dintre
piedicile în calea micilor întreprinderi, care trebuie să se
aprovizioneze, așadar, la prețuri unitare mai mari.

3.3.P rognoza asupra mediului extern

PIAȚA DE ENERGIE Page 138
of 276

„Managementul n -ar fi a tât de dificil, dacă lucrurile nu
s-ar schimba tot timpul”. esența unui bun management este
capacitatea de a prevedea schimbarea și de a elabora
planuri pentru a -i face față sau pentru a o exploata.
prognoza nu trebuie să fie apanajul statisticienilor, ci o
componentă integrantă a activității de zi cu zi a fiecărui
manager. în orice săptămână, printre sutele de alte sarcini,
un manager trebuie să aloce timp pentru trei tipuri de
activități:
 estimarea variabilelor mediului extern;
 obținerea unor prognoze ela borate și a celor obținute din
exterior,
 evaluarea previziunilor proprii și a celor obținute din
exterior.
Astăzi, mediul extern se caracterizează prin schimbare,
adesea violentă: schimbarea ratelor valutare, schimbarea
intensității competiției, schimbare a în felul și numărul
concurenților, schimbarea în tehnologie.

Prognoze asupra vânzărilor/pieței
Aproape toate companiile își analizează piața din
perspectiva potențialului pe piață și a cotelor de piață pe
care le posedă. prognoza asupra vânzărilor și a pieței se
realizează printr -un proces dificil, deoarece puține companii
au suficiente informații corecte și la zi asupra tuturor
aspectelor de interes. ele recurg la o mare varietate de
surse de informații despre piețele lor. aceste surse pot fi
împărțit e în trei categorii principale:
 Ceea ce spun oamenii:
o sondaje privind opiniile cumpărătorilor;

PIAȚA DE ENERGIE Page 139
of 276

o sondaje privind intențiile cumpărătorilor;
o sondaje printre agenții de vânzare din cadrul
companiilor;
o sondaje privind ceea ce spun experții;
 Ceea ce fac oamenii:
o teste de piață.
 Ceea ce au făcut oamenii:
o comportamente de cumpărare din trecut;
Prognoze asupra factorilor STEP
La baza celor mai multe tipuri de prognoză stau
patru tehnici principale:
(1) cele bazate pe opiniile exprimate;
(2) cele bazate pe calcule;
(3) cele ba zate pe extrapolarea unor tendințe statistice;
(4) cele bazate pe găsirea unor relații între două sau mai multe
variabile statistice.

Metodele de prognoză bazate pe opiniile exprimate
Metodele de prognoză bazate pe opinii pornesc, în esență,
de la părerile e xprimate de oameni. Există patru astfel metode:
 sondajele de opinie în rândurile agenților de vânzări;
 analiza opiniilor unor jurii de manageri;
 tehnica Delphi;
 tehnica bazată pe scenarii.
Primele două sunt foarte clare – ele constau din
chestionarea agen ților de vânzări și/sau a unor manageri
selecționați, pentru a le afla părerile cu privire la tendințele
viitoare. Tehnica Delphi precum și cea bazată pe elaborarea
scenariilor necesită ceva mai multă atenție.

PIAȚA DE ENERGIE Page 140
of 276

Tehnica Delphi

Tehnica delphi se bazează p e opiniile avizate pe
care le au anumiți experți despre anumite evoluții viitoare –
de pildă, despre dimensiunile pe care le va avea o anumită
piață. Experții nu trebuie să comunice între ei, pentru a nu
se influența. După ce se strâng toate opiniile, sunt
comparate și circulate, fără nici un element de identificare,
pe la toți participanții. În acest stadiu, există întotdeauna
deosebiri de vederi. După ce cunosc toate opiniile
exprimate, experților li se cere să -și reconsidere afirmațiile
inițiale și să em ită o părere revizuită. Procesul continuă
până când abaterile variabilelor din opiniile exprimate intră
într-un interval acceptabil și se poate trage o concluzie
general acceptată asupra prognozei respective.
Avantaje
Promovează analiza unei largi game de probleme care
privesc prognoza respectivă; este o metodă obiectivă,
pentru că experții nu sunt influențați de pozițiile și puterea
persoanelor implicate.
Dezavantaje
Procesul este costisitor, din cauza folosirii pe timp îndelungat a
serviciilor unor experț i. În plus, nu rezultate foarte bune în ceea
ce privește aspectele necuantificabile, cum ar fi atitudinile sau
convingerile oamenilor.
Metoda scenariilor
În timp ce tehnica delphi pune accentul pe un proces
anonim și pas -cu-pas, în cazul tehnicii scenariul ui accentul

PIAȚA DE ENERGIE Page 141
of 276

nu se pune pe metoda de previzionare, ci pe tipul de
previziune.
Un scenariu reprezintă un model constituit dintr -un număr de
variabile, un instantaneu al relațiilor dintre acestea, surprinse la
un moment dat. Definind, de regulă, trei alterna tive, metoda
scenariilor permite exploatarea mai multor posibilități, pe baza
unor seturi diferite de ipoteze asupra principalelor evoluții
viitoare.
Metodele de prognoză bazate pe calcul
Cercetarea pieței
Metodele de cercetare a pieței se bazează pe col ectarea
opiniilor clienților potențiali sau actuali, pentru a stabili o imagine
asupra cererii viitoare pe piață.
Extrapolarea unor tendințe statistice
Cea de -a treia metodă de previzionare este extrapolarea
unei tendințe statistice. Există două tehnici:
 extrapolarea variațiilor temporale;
 medierea mobilă (netezirea).
Extrapolarea înseamnă, pur și simplu, prelungirea imaginară a
unei tendințe. Există două feluri principale de extrapolare. Întâi,
extrapolarea printr -o linie dreaptă, prin care se prelungeșt e
tendința existentă. O a doua formă este extrapolarea curbilinie –
care prelungește o tendință printr -o linie curbă.
Metode de prognoză bazate pe relațiile dintre variabilele
statistice
Cea de -a patra grupă de metode de prognoză sunt cele bazate pe
relațiile dintre variabilele statistice. Aceste metode se străduiesc
să găsească (a) o asociere între două variabile, dintre care una este
cea pe care vrem să o prezicem, sau (b) o relație cauzată (care ar

PIAȚA DE ENERGIE Page 142
of 276

Variantă
Indice
precursor
Timp A B
putea fi de întârziere) între două sau mai multe variab ile. Vom
studia trei astfel de metode:
 indicele precursor;
 corelare și regresie;
 modele econometrice.
Indicii precursori
Un indice precursor se referă la o relație de întârziere între două
variabile temporale, ca în figura 3.4.

PIAȚA DE ENERGIE Page 143
of 276

Figura 3.4. U n indice precursor – o cotitură
înaintea altei cotituri

Metode de corelare și regresie
Metodele de corelare și de regresie prezic evoluția unei variabile,
pornind de la relația sa istorică cu altă variabilă, exprimată printr –
o relație statistică, numită regresie sau corelare (ale căror detalii
nu trebuie neapărat prezentate aici). Indiferent de nume, metoda
permite să se afle cât se va schimba o variabilă, dacă cealaltă
variază cu o anumită cantitate.
Metodele econometrice
Ultima metodă de prognoză bazată pe relațiile dintre
variabilele statistice sunt cele ale metodelor econometrice.
Ca toate metodele, și acestea oferă previziuni bazate pe un
sistem integrat de ecuații. Aceste ecuații pot reflecta
elementele principale ale întregii economii sau doar
princ ipalii factori care influențează unele aspecte ale
performanței organizației.

3.4.planificarea acțiunilor de marketing

Procesul de planificare care vă va fi prezentat
cuprinde mai multe etape – distincte, dar interconectate.
Veți putea găsi astfel de et ape în cele mai multe procese de
planificare, dar interesul nostru se va îndrepta mai cu
seamă către planurile de marketing. Aceste etape sunt:
Declararea misiunii – în care se fixează orientările și intențiile
organizației.

PIAȚA DE ENERGIE Page 144
of 276

Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea să nu fie prea bine
definite.
Strângerea de informații – urmată de aplicarea unei analize
SWOT, adică a atuurilor, deficiențelor, oportunităților și
amenințărilor de care are parte organizația.
Reformularea obiectivelor – în lumina rezult atelor analizei din
etapa precedentă.
Studiul strategiilor posibile – o analiză critică a strategiilor ce pot
fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedentă.
Alegerea unei strategii – adică a cursului de acțiune care poate
utiliza în mod optim resursele organizației și are cele mai mari
șanse de a duce la îndeplinirea obiectivelor.
Planurile de măsuri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese și cuprinzând mecanisme de control și de evaluare a
eficacității măsurilor adopta te.

5. Administrare Pieței Angro de energie
electrică în conformitate cu noul Cod
Comercial
Noul Cod Comercial este o expresie a evoluției pieței de
energie electrică pe plan național și european.

PIAȚA DE ENERGIE Page 145
of 276

5.1Contextul legisla tiv al noului Cod Comercial
La realizarea noului Cod Comercial s -au avut în vedere
următoarele acte normative ale Uniunii Europene și naționale.
1. Directiva UE 54/2003 , care prevede noi măsuri în cea
ce privește creșterea eficienței calității serviciilor și gradului de
concurență.
2. Legea Energiei 318/2003 care stabilește următoarele:
– Adaptarea prevederil or directivei UE 54/2003 privind
regulile comune pentru piața internă la condițiile specifice ale
României, prezentate în Foaia de Parcurs aprobată prin HG
890/2003.
– Sarcinile și obiectivele specifice, precum și reperele
evoluției pieței de energie electrică din România precizate și prin
„Programul de guvernare 2005 -2008 ” aprobat prin HG
nr.24/28.12.2004 și de Parlamentul României.
– Instituirea economiei de piață funcționale.
Ordin ANRE nr. 25/ 22.10.2004 , care aprobă Codul Comercial al
Pieței Angro de energie electrică în noua variantă .
Din anul 2005 în România se implementează un nou
model de piață de energie electrică în concordanță cu modelul
european.
5.2 Noua platformă de tranzacționare pen tru Piața Angro de
energie electrică.
După intrarea în operativitate a prevederilor noului Cod
Comercial al pieței de energie electrică, noul model de piață
cuprinde o structură formată din următoarele patru piețe:

PIAȚA DE ENERGIE Page 146
of 276

1. Piața Contractelor Bilaterale , o piață to tal
descentralizată, în care se tranzacționează prin intermediul
contractelor reglementate de energie electrică sau negociate între
titularii de licență .
2. Piața pentru Ziua Următoare , o piață centralizată ,
voluntară administrată de Operatorul Pieței de Ener gie Electrică.
3. Piața de Echilibrare , o piață centralizată și obligatorie
pe care se tranzacționează energie de echilibrare administrată de
Operatorul Pieței de Echilibrare.
4. Piața de Servicii Tehnologice de Sistem , o piață
centralizată, care asigură disponi bilitatea în cadrul pieței de
echilibrare a unei rezerve de cantități suficiente de energie
electrică de reglaj.
Suplimentar mai există următoarele trei piețe:
1. Piața pentru Alocarea Capacităților de
Interconexiune Internațională , o piață centralizată ce as igură
rezervarea de capacități de transport de către firmele de
import/export de energie electrică pe liniile de interconexiune.
2. Piața Certificatelor Verzi , o piață centralizată ce
asigură vânzarea/cumpărarea de certificate verzi.
3. Piața de Capacități , pentru crearea fondurilor de
investiții necesare realizării unor noi capacități de producție sau
modernizarea celor existente.
Implementarea noului model de piață angro de energie
electrică are o serie de consecințe cum ar fi: creșterea numărului
de tranzacții , o încărcare variabilă a generatoarelor, o nouă
variație a circulației de putere în sistemul energetic. Portofoliul
de capacități poate să fie gestionat pe criterii comerciale și de
eficiență.
Deschiderea pieței de energie ar trebui să creeze premizele
unei concurențe reale, a unor servicii mai bune și a unor prețuri
stabilite de reguli transparente și echidistante.

PIAȚA DE ENERGIE Page 147
of 276

După noul Cod Comercial există următorii operatori și
participanți la piața angro de energie electrică :
1. Operatori :
– Operatorul pieței de energ ie electrică (OPEE) ;
– Operatorul de transport și sistem (OTS) ;
– Operatorul de decontare (OD) .
2. Participanții la piață și alte instituții :
– Participant pe piaț a pentru ziua următoare (PZU) ;
– Participant la piața de echilibrare (PE) ;
– Parte responsabilă cu echilib rarea (PRE) ;
– Distribuitor ;
– Operator de măsurare (OM) .
Funcțiile operatorilor și participanților la piața de energie
electrică sunt următoarele (Fig. 1.2):
1. Operatorul pieței de energie electrică (OPEE) este
OPCOM și realizează :
– Organizarea și administrar ea PZU ;
– Supravegherea primară a pieței (supravegherea pieței
este realizată și de ANRE).

PIAȚA DE ENERGIE Page 148
of 276

2. Operatorul de transport și sistem (OTS) și
Operatorul Pieței de Echilibrare (OPE) este Transelectrica prin
Dispecerul Energetic Naționa l și realizează :
– Organizarea și administrarea pieței de echilibrare ;
– Programarea finală a funcționării unităților
dispecerizabile ;
– Achiziția și utilizarea serviciilor de si stem.
3. Operatorul de Decontare (OD) , este departament
separat în cadrul OPCOM și realizează :
– Decontarea pe Piaț a pentru Ziua Următoare ;
– Decontarea pe Piața de Echilibrare ;
– Decontarea dezechilibrelor PRE -urilor ;
Fig. 5.1 Funcțiile și responsabilitățile operatorilor și participanților la piața
de energie electrică.

PIAȚA DE ENERGIE Page 149
of 276

– Decontarea dezechilibrelor de la Notificare ;
– Decontarea costurilor sau veniturilor suplimentare,
provenite din echilibrarea sistemului ;
– Decontarea veniturilor suplimentare provenit e din
congestiile pe liniile de interconexiune internațională ;
– Decontarea rezervelor ;
– Decontarea altor servicii de sistem și a CPT (consum
propriu tehnologic) în rețele ;
– Redistribuirea costurilor sau ven iturilor suplimentare
aferente producției prioritare necontrolate .
4. Operatorul de măsurare (OM) , este un agent
economic care instalează, întreține, administrează și operează un
sistem de măsurare a energiei electrice (OMEPA) .
5. Participant la Tranzacția pe PZU , poate fi orice parte
licențiată (producător, furnizor, operator de rețea), care este
înregistrată la OPCOM. Consumatorii eligibili, nu pot fi
participanți direcți la PZU.
6. Participant la Piața de Echilibrare (PE) , este orice
parte licențiată înre gistrată de OTS, care dețin e unități
dispecerizabile.
7. Parte responsabilă cu echilibrarea (PRE) , este
oricare parte licențiată (producător, furnizor, operator de rețea )
înregistrată la OTS, care își asumă responsabilitatea financiară
pentru dezechilibrel e provocate .
5. Distribuitor , este un agent economic deținător a unei
licențe de distribuție.
În figura 5.2 se prezintă noua platformă de tranzacționare
pentru Piața Angro de energie electrică , care cuprinde structura
pieței de energie, modul de participar e pe piață și participanții .

PIAȚA DE ENERGIE Page 150
of 276

Piața Angro de energie electrică cuprinde:
a) Piața Contractelor Bilaterale : reglementate , negociate
direct sau tranzacționate pe PCCB ;
b) Piața pentru Ziua Următoare, cu participare voluntară,
la care participă producători, furnizori, operatori de rețea (pentru
achiziții CPT) ;
c) Piața de Echilibrare , cu participare obligatorie la care
participă : producători dispecerizabili și consumatori
dispecerizabili ;
d) Piața Serviciilor de Sistem , cu participare obligato rie, la
care participă : furnizori de servicii de sistem.
După modul de realizare, Piața Angro de energie electrică
se împarte în :
1. Piața Reglementată , cu contracte de portofoliu, care
sunt contracte ferme cu prețuri reglementate, stabilite de ANRE.
2. Piața Co ncurențială , formată din : Fig. 5.2 S tructura noii platfor me de tranzacționare pentru Piața Angro de
energie electrica

.

PIAȚA DE ENERGIE Page 151
of 276

– Contracte Bilaterale producători -furnizori, sau furnizori
ai consumatori lor captivi;
– Contracte de furnizare pentru consumatorii eligibili,
– Contracte de import,
– Contracte de export,
– Contracte ale furnizorilor, alții care vând la ta rife
regle mentate consumatorilor captivi;
– Tranzacții pe piețele centralizate (PZU, PE) .
După orizontul de timp, Piața Angro de energie electrică
are următoarea structură:
a) Contracte Bilaterale , cu un orizont de timp de unul sau
mai mulți ani;
b) Piața Fizică pentru Ziua Următoare , cu un orizont de
timp de 24 de ore;
c) Piața de Echilibr are, cu un orizont de timp de 15 -60
minute.
Contractele bilaterale pot fi:
– Reglementate ;
– Tranzacționate pe piața centralizată a contractelor
bilaterale ;
– Liber negociate .
Piața pentr u Ziua Următoare este:
– Operată de OPCOM ;
– Voluntară ;
– Bazată pe oferte ale entităților, participante la piață
(auto -dispecerizarea producătorilor) ;
– Prin l icitație de ambele părți.
Piața de Echilibrare este:
– Operată de OPE;
– Obligatorie pentru producătorii dis pecerizabili , bazată
pe oferta întregului disponibil de putere al producătorilor ;

PIAȚA DE ENERGIE Page 152
of 276

– Realizată și cu participa rea marilor consumatori
dispecerizabili ;
– Cu oferte în ziua D–1, după închiderea PZU.
Dezechilibrele PRE -urilor se suportă de către acestea.
În figura 5.3 se prezintă mecanismele contractuale
realizate în iulie 2005, pentru piața de energie electrică conform
noii platforme de tranzacționare . Se pot vedea operatorii și
participanții la piață, precum și tipurile de contracte încheiate .

Numărul de contracte administrate pe piața de energie
electrică a crescut permanent începând cu anul 2000 și s -au
Fig. 5.3. Mecanismele contractuale pe piața de energie electrică.

PIAȚA DE ENERGIE Page 153
of 276

realizat un număr de 25 de contracte în anul 2001, 135 în anul
2002, 230 în anul 2003, 281 în anul 2004 și 1042 de contracte în
anul 2005.
În anii 2004 și 2005 producătorii de energie electrică au
avut cotele de piață prezentate în tabelul 5.1:
Tabelul 5.1
Producător Cota de piață [%]
2004 2005
Hidroelectrica 30,2 35,2
Complexul Energetic Craiova 6,4 6,4
Complexul Energetic Turceni 10,0 9,5
Complexul Energetic Rovinari 9,9 9,1
Electrocentrale Deva 6,2 5,7
Electrocentrale Galați 1,0 1,6
Electrocentrale București 10,4 8,9
Termoelectrica 2,5 1,9
Nucearelectrica 9,7 9,1
Producători independenți 6,4 6,5
Autoproducători 2,1 2,0
Import 4,6 4,1
Hidroelectrica a avut o cotă de piață de 30,3% în anu l
2004 și de 35,2% în anul 2005, iar Nuclear electrica de 9,7%,
respectiv 9,1%. Cele patru centrale mari, cu funcționare pe
cărbune Rovinari, Turceni, Cra iova și Deva au avut împreună
cotele de piață de 32,7%, respectiv de 30,7%. Dacă considerăm o
cotă de piață de 3% pentru centralele mici cu funcționare pe
cărbune, ce aparțin Termoelectrica sau producătorilor
independenți, rezultă o cotă de piață totală d e 70 -75% a
centralelor ce produc energie electrică pe bază de resurse
energetice interne (apă, nuclear , cărbune). Doar 3 0-25% din cota

PIAȚA DE ENERGIE Page 154
of 276

de piață aparține producătorilor de energie electrică pe bază de
hidrocarburi din țară sau din import și importului de e nergie
electrică. Această structură a pieței de energie electrică oferă
sistemului energetic românesc siguranță în funcționare, deoarece
are o dependență redusă față de resursele energetice importate și
are o capacitate bună de reglaj, în principal în cen tralele
hidroelectrice.
În anii 2004 și 2005 Piața Angro de energie electrică a
reprezentat 98,2%, respectiv 98,3%, iar CPT în rețelele electrice
1,8% respectiv 1,7% din consumul total de energie electrică.
Piața reglementată a fost de 61,1%, respectiv 45, 5%, iar
piața concurențială 37,1%, respectiv 52,8% din totalul Pieței
Angro de energie electrică. În anul 2005 a crescut piața
concurențială cu 15,7% față de anul 2004.
5.3Reforma pieței de energie electrică
Reforma pieței de energie electrică are în vede re în
principal îmbunătățirile aduse de noul Cod Comercial.
Principalele aspecte ale reformei pieței de energie
electrică se prezintă în figura 1.5 și reprezintă o comparație a unor
prevederi din cele două coduri comerciale.

PIAȚA DE ENERGIE Page 155
of 276

Reforma pieței de energie electrică are în vedere în
principal următoarele aspecte:
– Piața cu o Zi Înainte Obligatorie devine Piața pentru
Ziua Următoare voluntară și Piața de Echilibrare în timp real ;
– Serviciile de Sistem reglementate se modifică în sensul
procurării Serviciilor de Sistem prin mecanismele de piață a le
energiei electrice ;
– Ofertarea unilaterală se transformă într -o ofertare
bilaterală ;
– Programarea centralizată devine o autoprogramare ;
– Dezechilibrul nepenalizat anterior, devine penalizat ;
Fig. 5.4 Reforma pieței de energie electrică .

PIAȚA DE ENERGIE Page 156
of 276

– Comun icarea prin e -mail se înlocuiește cu platforme de
tranzacționare moderne, compatibile cu platformele burselor de
energie din Europa, cu comunicare prin Internet .
Noile tranzacții pe Piața de Energie Electrică pentru
Producători se prezintă în figura 5.5, iar pentru furnizori în figura
5.6.
Fig. 5.5 Tranzacțiile pe Piața de Energie Electrică pentru producător i.

PIAȚA DE ENERGIE Page 157
of 276

Producătorii de energie electrică au contracte reglementate
și contracte negociate. Pe PZU, ei fac oferte de vânzare dar pot să
și cumpere energie electrică, dacă au nevoie. Pe Piața de
Echilibrare sunt obligați să facă oferte de vânzare pentru a
participa la echilibrarea producției – consum. În baza ofertelor se
realizează programarea și dispecerizarea grupurilor energetice
dispecerizabile de către OPCOM și OTS.
Furnizorii au contracte reglementate sau negociate. Pe
PZU, ei pot să facă voluntar oferte de vânzare sau de cumpărare
energie electrică. Ei participă pe piața de echilibrare și suportă
costul dezechilibrelor pe care le produc. Fig. 5.6 Tranzacțiile pe Piața de Energie Electrică pentru furnizori.

PIAȚA DE ENERGIE Page 158
of 276

În condițiile noului Cod Comercial , OPCOM îndeplinește
funcțiile următoare (Fig. 5.7):
– Administrarea Pie ței pentru Ziua Următoare și
stabilirea prețului de închidere a pieței (PIP) ;
– Înregistrare a pe PZU prin convenție de participare, a
participanților;
– Este Operator de Decontare pentru : PZU, Piața de
Echilibrare , dezechilibrele PRE, redistribuirea costurilor și
veniturilor suplimentare din echilibrarea sistemului,
dezechilibrele de la notificare ;
– Validarea producției prioritare ;
Fig. 5.7 Rolul OPCOM pe piața de energie electrică .

PIAȚA DE ENERGIE Page 159
of 276

– Supraveghere a pieței și determinarea unor abuzuri pe
piață și informare ANRE ;
– Elaborarea și transmiterea informații lor publice ;
– Instruire a participanți lor la piață.

7. Piața pentru Ziua Următoare
7.1INTRODUCERE
Piața pentru Ziua Următoare creează cadrul centralizat de
piață pent ru vânzarea și cumpărarea energiei electrice de către
participanții la Piața Angro de energie electrică, pentru:
a) Formarea unei piețe de energie electrică în condiții de
concurență și nediscriminatorie;
b) Reducerea prețurilor de tranzacționare a energiei
electrice;
c) Stabilirea prețurilor de referință pentru alte tranzacții
din Piața Angro de energie electrică;
d) Optimizarea capacităților limitate de interconexiune cu
țările vecine.

PIAȚA DE ENERGIE Page 160
of 276

Piața pentru Ziua Următoare (PZU) este piața pentru
vânzarea și cumpărarea energie i electrice în ziua de livrare,
imediat următoare zilei de tranzacționare.
PZU are în vedere:
– Participanții: unități licențiate de ANRE și înscrise la
PZU, care pot fi: producători , furnizori, operatori de rețea (pentru
achiziția energiei aferente CPT), op eratori de transport (pentru
compensarea schimburilor neplanificate) ;
– Oferte: de vânzare și de cumpărare (oferte simple tip
preț-cantitate pentru fiecare interval de tranzacționare – 25
perechi) ;
– Intervalul de tranzacționare este o oră ;
– Zona de tranzacțion are este România .
În iulie 2005 erau 24 de participanți pe PZU , în decembrie
2005 erau 30, iar în mai 2006 numărul lor era de 98 . În lunile
iunie și august 2005 a fost ofertă mare de vânzare de energie
electrică pe PZU, datorită producției mari în hidroce ntrale,
tranzacțiile realizându -se cu prețuri mici. În lunile noiembrie și
decembrie 2005 a fost în schimb ofertă mare de cumpărare,
tranzacțiile realizându -se cu prețuri mult mai mari, ca urmare a
creșterii consumului de energie electrică în lunile de ia rnă. În
perioada iulie 2005 – mai 2007 , volumul total zilnic al
tranzacțiilor pe PZU, raportat la prognoza consumului intern, a
fost de 7,6%, România ocupând locul 5 în Europa. În aceeași
perioadă PIP mediu lunar a variat între 84, 09 RON (iulie 2005) și
212,57 RON (decembrie 2006) .

PIAȚA DE ENERGIE Page 161
of 276

7.2 Modul de realizare a ofertelor
În figur a 7.1 se prezintă comparațiile între ofertele de
energie electrică în modelul anterior și actual de piață .

În fiecare zi de tranzacționare OPCOM colectează
ofertele, le validează, după care calculează prețul de închidere al
pieței și cantitățile de energie ce vor fi tranzacționate în ziua de
livrare.
Ofertele de producere (vânzare) în modelul de piață
anterior cuprind:
Fig. 7.1 Ofertele de producere (vânzare) în modelul anterior și de vânzare în
modelul actual .

PIAȚA DE ENERGIE Page 162
of 276

– câte 3 paliere de putere -preț pentru pe rioadele de vârf și
gol de sarcină ;
– Oferte de producere și de servicii de sistem tehnologi ce
corelate ;
– Oferte pentru întreg disponibilul (obligatorii) ;
– Oferte pe unitate dispecerizabilă ;
– Oferte transmise prin e -mail.
Ofertele de vânz are în actualul model de piață cuprind:
– Câte 25 perechi preț-cantitate pentru fiecare interval de
tranzacționare ;
– Oferte voluntare ;
– Oferte pe portofoliul participantului ;
– Oferte transmise prin Web sau prin fișiere XML (acest
format fiind cel mai nou format folosit în comunicare prin
Internet între sisteme distribuite).
Din compararea modului de realizare și a conținutului
ofertelor în cele două modele, se constată o schimbare de fond,
care permite creșterea concurenței pe piața de energie electrică.
7.2 Calculul prețurilor energi ei electrice pe PZU
În figura 7.2 se prezintă modul de calcul al prețului
marginal de sistem (PMS) în vechea platformă și a prețului de
închidere a prețului pentru Ziua Următoare (PIP) în platforma
nouă.
Curba ofertei de energie electrică se determină prin
combinarea într -o singură ofertă a tuturor perechilor preț -cantitate
din ofertele de vânzare sortate în ordinea crescătoare a prețurilor.
Curba cererii de energie electrică se obține prin combinarea într -o

PIAȚA DE ENERGIE Page 163
of 276

singură ofertă a tuturor perechilor preț -cantita te din ofertele de
cumpărare sortate în ordinea descrescătoare a prețurilor.
La determinarea curbelor cererii și ofertei se vor lua în
considerare numai ofertele validate pentru zonele de
tranzacționare respective.

În vechea pl atformă, OPCOM a gregă oferte le de vânzare
și elabor ează prognoza curbei de sarcină, în baza următoarelor
criterii de ordonare :
a) Restricții le stabilite de către ANRE ;
Fig. 7.2 Calculul Prețului marginal (PMS) și a Prețului de închidere a PZU
(PIP) .

PIAȚA DE ENERGIE Page 164
of 276

b) În cadrul acele iași restricții (3, 5, 6) prezentate la
pct.1.4, astfel:
– între producători, ordinea sosirii ofertelor în server ul de
e-mail al OPCOM ;
– același producător, ordinea indicelui de ierarhizare
oferte .
c) În cadrul aceleași restricții (4, 8), astfel:
– între producători, preț ul din contractele de portofoliu ;
– același producăto r, ordinea indice lui din oferte.
d) Pe Piața SPOT , la prețul de ofertă .
În noua platformă, OPCOM agregă ofertele de cumpărare
și ofertele de vânzare în baza următoarelor criterii de ordonare:
a) Producții le prioritare validate de OPCOM sunt ofertate
cu prețuri preferențiale cupr inse între 0,01 -0,04 lei/MWh, stabilite
de ANRE;
b) Pe Piața SPOT la prețul de ofertă .
În platforma actuală sunt posibile patru situații diferite
pentru stabilirea prețului de închidere a pieței (PIP). În cazurile a,
b și c prețul rezultă din intersecția cel or două curbe ale cererii și
ofertei . În cazul d, acesta rezultă ca preț mediu între Pmin și Pmax.
Volumele ofertei și cererii se calculează astfel:
c) Volumul ofertei:
csq VO,
(7.1)
în care qs,c reprezintă cantitățile corespunzătoare
perec hilor preț -cantitate din ofertele de vânzare care
conțin un preț mai mic sau egal cu PIP.
d) Volumul cererii:
cbq VP,
(7.2)
în care qb,c reprezintă cantitățile corespunzătoare
perechilor preț -cantitate din ofertele de vânzare care
conțin un pr eț mai mic sau egal cu PIP .

PIAȚA DE ENERGIE Page 165
of 276

7.3 Procesul de ofertare pentru PZU
În figura 7.3 se prezintă procesul de ofertare, pentru Piața
pentru Ziua Următoare în varianta nouă :
Procesul de ofertare se desfășoară astfel:
a) În ziua D -2 se realizează următoarele operații :
– Participanții (PT) la Piața pentru Ziua Următoare (PZU)
transmit Notificările Finale pentru fiecare tip de producție
prioritară, până la ora 1200;
– Corectarea neconcordanțelor din Notificările Finale se
face până la ora 1500 (termen limită) ;
– Operatorul Pieț ei de Energie Electrică (OPEE)
transmite la OTS și OD cantitățile de producții prioritare
notificate și validate ;
– OPCOM validează informațiile legate de producțiile
prioritare între orele 1200 și 1800.
b) În ziua D -1 se realizează următoarele operații:
– Deschi derea s esiun ii de tranzacționare, la ora 700;
– PT transmit oferte le de vânzare și cumpărare de energie
electrică la OPCOM , care le validează între orele 700 și 1100.
– Închi derea s esiunii de tranzacționare, la ora 1100;
Procesul de ofertare cuprinde :
– câte 25 perechi preț -cantitate pentru fiecare interval de
tranzacționare ;
– oferte voluntare ;
– oferte d e portofoliu ale participantului ;
– oferte transmise prin Web sau prin fișiere XML.

PIAȚA DE ENERGIE Page 166
of 276

7.4 Procesul de ajustare (matching) pentru PZU
În fi gura 7.4 se prezintă procesul de ajustare pe Piața
pentru Ziua Următoare , care constituie o continuare a procesului
de ofertare , începând cu ziua D -1, ora 1100.
Proces ul de ajustare se desfășoară astfel :
În ziua D -1:
– OPCOM publică rezultatele pieței și tra nsmite
confirmările de tranzacție PT până la ora 1200; Fig. 7.3 Procesul de ofertare pen tru piața pentru ziua următoare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 167
of 276

– OPCOM calculează PIP și cantitățile tranzac ționate
pentru fiecare interval de tranzacționare al zilei următoare, între
orele 1100 și 1200;
– PT transmit contestații legate de conținutul confirmării
de tranzacții , până la ora 1230;
– OPCOM stabilește și transmite confirmările de
tranzacții finale, până la ora 1300.
Fig. 7.4 Procesul de matching pe piața pentru ziua u rmătoare .

PIAȚA DE ENERGIE Page 168
of 276

7.5 Programarea pe piața de energie electrică
În figura 7.5, se prezintă proces ele de ofertare, ajustare și
programa re pe piața de energie electrică. Procesul de programare
se realizează după cele de ofertare și de ajustare, începând cu ziua
D-1 ora 1300, astfel:
În ziua D-1:
– PT și PRE -urile transmit Notificările Fizice la
OTS, până la ora 1400;
– OTS verifică și aprobă Notificările Fizice, până la
ora1500.
Fig. 7.5 Procesul de programare pe piața de energie electrică .

PIAȚA DE ENERGIE Page 169
of 276

7.6Decontarea tranzacțiilor pe Piața pentru Ziua Următoare
Decontarea tranzacțiilor se poate realiza prin:
a) Settlement bilateral:
yx relații contractuale.
Valoarea settle ment -ului zilnic este dată de relația:

iiz iz z qp S
; (7.3)
în care pi și qi sunt prețul și cantitatea de energie electrică
ale tranzacției i.
OPEE realizează pentru decontarea tranzacțiilor
următoarel e operații:
– Întocmește settlement -ul bilatera l;
– Stabilește obligațiile reciproce orare;
– Calculează valorile soldate zilnice și săptămânale.
Se au în vedere următoarele aspecte:
– Decontarea se realizează zilnic și săptămânal;
– Facturile se emit săptămânal de către vânzători;
– În cazul neîndeplinirii obli gațiilor financiare
participanții r ăspund legal unii față de alții;
– OPEE n u se interpune ca parte centrală și contractuală
între participanții la piață.
b) Settlement central,
yx relații contractuale
În figura 1.14 se prezintă modul de dec ontare a
tranzacțiilor, între vânzători și cumpărători prin intermediul
OPEE.

PIAȚA DE ENERGIE Page 170
of 276

În acest caz OPEE realizează următoarele operații:
– Întocmește settlement -ul central ;
– Stabilește obligațiile orare ale participanților la piață ;
– Calcu lează valorile soldate zilnice și săptămânale .
Se au în vedere următoarele aspecte:
– OPEE s e interpune ca parte centrală și contractuală
între participanții la piață ;
– În cazul ne îndeplinirii obligațiilor financiare OD
utilizează sistemul de garanții pentru efectuarea plăților ;
– Decontarea se realizează zilnic și săptămânal ;
– Facturile se emit săptămânal .
Decontarea centralizată și un mecanism de garantare
aferent au următoarele avantaje:
a) Realizarea centralizată și cumulat ă a regularizării
datelor rezul tate d in decontare;
Fig. 7.6 M odul de decontare a tranzacțiilor .

PIAȚA DE ENERGIE Page 171
of 276

b) Reducerea până la eliminare a riscului de neplată, prin
evaluarea riscului de creditare de către banca emitentă a
garanțiilor, pentru fiecare dintre participanții la tranzacții;
c) Eliminarea riscului de contraparte prin:
– Verificarea și controlul permanent al garanțiilor
constituite (validarea ofertelor făcute de garanțiile existente);
– Supravegherea continuă a evoluției pieței, prețului și
comportamentului participanților la piață și lansarea de solicitări
extraordinare de majorare a garanțiilor.
În perioada de tranz iție se folosește decontarea prin
settlement bilateral, existând în prezent probleme privind
achitarea facturilor. Nu s -a putut trece la decontarea prin
settlement -ul central în care OPCOM să fie contraparte, din cauza
dificultăților ex istente în sistemul bancar. În cursul anului 2007,
ca urmare a procesului de implementare a sistemului de plăți
interbancar de către principalele bănci din România, se va trece la
sttlement -ul central.
Din punct de vedere al participări i la piața de energ ie
electrică, participanții în calitate de titulari de licențe, au obligația
să constituie și să mențină garanții financiare, care să le permită
desfășurarea activității și asigurarea serviciului ( Legea Energiei ,
articolul 17).
Din punct de vedere al garan țiilor emise în favoare
contrapărții centrale, garanțiile financiare și modul lor de
executare sunt reglementate prin următoarele acte normative:
– Ordonanța Guvernului nr. 9 din 22.01.2004;
– Legea nr. 222 din 27.05.2004;
– Reglementări specifice fiecăruia dint re instrumentele
utilizate pentru garantarea obligațiilor aferente tranzacționării pe
PZU.

PIAȚA DE ENERGIE Page 172
of 276

7.6.1 Modalități de constituire a garanțiilor
Codul Comercial prevede următoarele modalități de
constituire a garanțiilor:
– Garanție de plată emisă de către banca part icipantului
la piață;
– Bilete de ordin, emise de către banca participantului la
piață;
– Numerar existent într -un cont al participantului la piață,
garantat în favoarea Operatorului Pieței;
– Cesionare a în favoarea Operatorului Pieț ei a drep turilor
de tragere a supra unei linii de credit în favoare a participantului la
piață .
Aceste prevederi trebuie să fie în co ncordanță cu legislația
financiară și cu posibilitățile de lucru ale băncilor.
Cuantumul garanțiilor necesare în vederea participării la
PZU va fi determi nat de:
– Valoarea cumpărărilor nete pe parcursul perioadei de
risc, plus TVA;
– Estimarea intenției de cumpărare de energie electrică;
– Tariful OPCOM aferent.
Cuantumul garanțiilor este influențat în mod inevitabil de
durata perioadei de risc și de viteza de t ransfer a fondurilor
aferente obligațiilor de plată ale participanților la piață.
Pentru reducerea perioadei de risc, există următoarele
soluții:
– Adaptarea unui mecanism de efectuare a plăților, care
să conducă la diminuarea timpului necesar achitării obli gațiilor de
plată de către participanții cu poziție netă de cumpărător;
– Identificarea acelor soluții de garantare și încheierea
acelor acorduri cu băncile de decontare, care să asigure un cât mai

PIAȚA DE ENERGIE Page 173
of 276

rapid transfer al facturilor necesare pentru acoperirea obli gațiilor
neachitate până la scadență;
– Adaptare de către participanții la piață a soluțiilor
identificate și uniformizarea regulilor privind efectuarea plăților și
constituirea garanțiilor la nivelul întregii comunități economice
create în jurul pieței de e nergie electrică.
Conform Codului Comercial, perioada de risc are
următoarele componente:
– Perioada de livrare, formată di n șapte z ile
calendaristice (luni -duminică);
– Termenul de emitere a Notei de Decontare
săptămânale, formată din cinci zile calendaristic e,de la ultima zi
de livrare;
– Termenul de efectuare a plăților, format din șapte zile
financiare de la emiterea Notei de Decontare săptămânale;
– Executarea garanției, formată din 2 -4 zile
calendaristice.
Rezultă o perioadă de garanție de 25 -27 de zile
calen daristice, inclusiv prima zi de livrare.
Deoarece perioada de garanție este mare, OPCOM a
propus și ANRE a aprobat o variantă îmbunătățită cu o durată de
7-9 zile calendaristice, inclusiv zi ua de tranzacțion are.
OPCOM, în calitate de contraparte centrală, are
următoarele obligații și drepturi:
a) Obligații:
– Urmărește nivelul încasărilor și al plăților prin banca
cont central PZU;
– Primește facturile fiscale de la participanții la PZU în
calitate de vânzători;
– Emite ND zilnice (sold) către participanții la PZU,
cumpărători prin banca cont central PZU;

PIAȚA DE ENERGIE Page 174
of 276

– Emite ordinul de plată pentru participanții vânzători,
prin banca cont central PZU.
b) Drepturi:
– Plăți către participanții vânzători pe PZU, din contul
central PZU;
– Încasări de la participanții cumpărători pe piața PZU ,
prin contul central PZU;
– Emiterea de facturi fiscale către participanții
cumpărători la PZU, pe baza tarifului de tranzacționare;
– Emiterea de facturi fiscale către participanții vânzători
pe piața PZU, pe baza tarifului de tranza cționare.
Pentru a realiz a aceste operații, OPCOM primește
informații privind încasările și plățile, de la banca la care este
contul central PZU.
Participantul vânzător are următoarele drepturi și obligații:
a) Drepturi:
– Primește Nota de Decontare zilnică de la OPCOM;
– Primește Nota d e Decontare zilnică corectată (aviz de
expediție);
– Încasează valoarea tranzacției de la banca de decontare
prin plăți efectuate din contul central PZU.
b) Obligații:
– Face contestație la nota de decontare, dacă este necesar;
– Emite facturi fiscale la cinci zile ;
– Plătește tranzacția, pe baza tarifului de tranzacționare.
Participantul cumpărător are următoarele drepturi și
obligații:
a) Drepturi:
– Primește Nota de Decontare zilnică de la OPCOM;
– Primește Nota de Decontare zilnică corectată (aviz de
expediție) de la OPC OM;

PIAȚA DE ENERGIE Page 175
of 276

– Primește facturi fiscale, la cinci zile, întocmite de
OPCOM.
b) Obligații:
– Plătește valoare tranzacției de achiziție;
– Plătește serviciul tranzacției la OPCOM, pe baza
tarifului de tranzacționare.
7.6.2 Direct Debit
Direct Debit reprezintă un debit pre -autorizat al contului
plătitorului, inițiat de către beneficiar, ca rezultat al unui acord
intre părțile implicate.
Cadrul legal al Debitului Direct este dat de către
următoarele acte normative:
– Regulamentul BNR nr. 3 din 23.02.2005;
– Regulile de sistem ale SE NT (canalul de plăți de mică
valoare);
– Norma BNR nr. 1 din 19.01.2005.
Pentru aplicarea Direct Debitului sunt necesare
următoarele:
– Angajament între beneficiar și banca sa;
– Mandat acordat de plătitor băncii sale, pentru a permite
debitarea contului său de fiecare dată când o cerere de debit este
primită de la banca beneficiară.
Procesul Direct Debit interbancar are următoarele etape:
– Beneficiarul emite facturile către plătitor cu dara de
scadență (D);
– Simultan beneficiarul generează un fișier cu cererile de
Direct Debit către bancă. Fișierul trebui e trimis cu minimum trei
zile bancare înainte de data scadenței;

PIAȚA DE ENERGIE Page 176
of 276

– Beneficiarul poate anula cererile de debit cu patru zile
înainte de scadență;
– Cu o zi sau două înainte de data scadenței banca
plătitorului verifică dacă cerea de Direct Debit respectă mandatul
de Direct Debit și dacă există disponibil în contul plătitorului.
Dacă aceste condiții sunt respectate, contul plătitorului este
debitat, dacă nu cererea de Direct Debit este refuzată;
– Cu o zi înainte de data scadenței banca este informată
despre cererile de Direct Debit refuzate;
– Contul beneficiarului este creditat cu sumele aferente
cererilor de Direct Debit acceptate în urma transferurilor primite
de la banca plătitoare;
– Cererile refuzate sunt comunicate ben eficiarului.
Direct Debit are următoarele avantaje:
– Interfațare între sistemul contabil al beneficiarului și
platforma de electronic banking (plăți și Direct Debit);
– Previzionarea cu acuratețe a încasărilor;
– Simplificarea muncii administrative;
– Instrument de colectare eficient și rapid;
– Îmbunătățirea și eficientizarea procesului de
reconciliere internă;
– Simplicitatea formei de plată;
– Poate fi folosit împreună cu alte soluții de monitorizare
a încasărilor și a plăților;
– Banca are soluții pentru eficientizare a încasărilor.
7.7 Circuitul informațional al PZU
În figura 7.7 se prezintă circuitul informațional PZU
(conform Codului Comercial) :

PIAȚA DE ENERGIE Page 177
of 276

În centrul circuitului informațional este OPCOM care
trimite nota de decontare (ND) la vânzătorul P1 și la cumpărătorul
P2, și informații de Direct Debit (IDD) și Ordinul de Plată (OP) la
Banca Cont Central (BCC) .
Se folosește și Banca Cont Central PZU, de la care se
prime sc de către OPCOM informații privind plățile și încasările
efectuate.
OPCOM analizează posibilitatea îmbun ătățirii sistemului
informatic prevăzut în Codul Comercial pentru a se ține cont mai
bine de legislația financiară și de modul de lucru al băncilor.

Fig. 7.7 Circuit informațional PZU .

PIAȚA DE ENERGIE Page 178
of 276

7.8 Concluzii privind administrarea și funcționarea Pieței
pentru Ziua Următo are
Din modul de administrare și funcționare al PZU rezultă
următoarele concluzii:
1. PZU oferă posibilitatea ajustării portofoliilor de
contracte încheiate de participanții la piața angro de energie
electrică și a programelor de funcționare.
2. Prețul pe PZU re prezintă un punct de referință pentru
piața de echilibrare și un reper în realizarea ofertelor de către
participanții la PZU.
Prețul de închidere a l PZU este determinat în condiții de
transparență și echidistanță. Mecanismul de stabilire a PIP
reprezintă soluția optimă pentru vânzători și cumpărători în
tranzacționarea energiei electrice pe piață. Astfel, toți vânzătorii
care intră în tranzacții vor vinde energie la cel mai mare preț, iar
toți cumpărătorii care intră în tranzacții vor cumpăra energie
electrică la cel mai mic preț. Acest lucru va determina
participanții să își reorienteze strategiile de tranzacționare p rin
creșterea cantităților tranzacționate pe piață în detrimentul
contractelor bilaterale.
Noul model de piață este în deplină concordanță cu modelul
european de piață a energiei electrice. Platforma de
tranzacționare a PZU este compatibilă cu platformele de
tranzacționare ale burselor și piețelor de energie din Europa,
putând asigura integrarea pieței de energie electrică din România
în pia ța unică europeană de energie electrică.
Participarea la piața de energie electrică reprezintă un pas
pregătitor pentru participarea în etapa următoare pe piața unică
europeană.

PIAȚA DE ENERGIE Page 179
of 276

Gradul de deschidere (de liberalizare a pieței) este indicatorul
principal car e caracterizează nivelul concurenței pe piața de
energie electrica al unei țări.
În perioada iu lie 2005 – mai 2007 energia tranzacționată
pe PZU este de circa 8% din consumul total al țării . Procentul se
apropie de cele înregistrate în Germania și Olanda și este cu 1 -2%
mai mare decât în Polonia și Cehia.
PZU permite participanților acomodarea treptată cu
mecanismele de piață și îi stimulează în îmbunătățirea
managementului și în susținerea unor investiții în retehnologizări
și capacități noi, necesare în perspectiva liberalizării importurilor
de energie și a unei piețe regionale.
În cazul pieței liberalizate de energie electrică există competiție
(profitul este dat de diferența dintre venituri și costuri) și
veniturile sunt date de piață iar costurile vor fi puternic stimulate
în sensul reducerii lor pentru a obține un profit cât mai mare.
Prin participarea consecventă pe PZU se asigură încheierea
tranzacțiilor la cel mai bun preț – „prețul pieței”. Astfel PZU este
o piață funcțională ce facilitează apariț ia lichidităților și
consolidarea pieței de energie.
PZU este o piață voluntară care oferă posibilitatea echilibrării
portofoliului propriu de contracte, în condiții de transparență,
obiectivitate și nediscriminatorii .
Noile mecanisme de piață au următoare le avantaje și
dezavantaje:
Avantaje:
a) Permite o flexibilitate crescută a ofertelor (ofertele se
fac pe portofoliu);
b) Se face alocare pro -rata între ofertele cu același preț, la
PIP;
c) Permite a utoprogramarea producătorilor;

PIAȚA DE ENERGIE Page 180
of 276

d) Nu se iau în considerare restricții le tehnice și
congestiile de rețea;
e) Permite obținerea unor tranzacții bune din punct de
vedere financiar, prin jocul ofertelor de vânzare și al ofertelor de
cumpărare;
f) Stimulează eliminarea tehnologiilor învechite și
neperformante și promovarea investițiil or în noi capacități;
g) Participanții își pot reface sau anula ofertele de energie,
de câte ori doresc;
h) Odată cu trecerea la decontarea centralizată crește
siguranța încasării plăților prin considerarea OPEE drept contra –
parte în toate tranzacțiile încheiate pe PZU;
i) Tranzacționarea energiei electrice se face cu costuri de
tranzacționare reduse și cu stabilirea unor prețuri de referință de
încredere;
j) Permite participanților un bun management și celor
care reacționează rapid la semnalele pieței să obțină benefi cii
financiare fără restricții.
Dezavantaje
a) Riscul este transferat direct la participant;
b) Complexitate crescută în ofertare (etape multiple);
c) Este necesar managementul și corelarea ofertelor;
d) Se aplică un sistem de penalități în caz de dezechilibre;
e) Lipsa unui management de calitate conduce la creșterea
cheltuielilor și la eventuale pierderi pentru participant.

PIAȚA DE ENERGIE Page 181
of 276

8. Piața de Echilibrare
8.1 Introducere
Piața de Echilibrare (PE) oferă energie electrică pentru
echilibrarea sistemului electroenergetic în timp re al și pentru
managementul congestiilor.
Piața de Echilibrare este piața care trebuie să asigure OTS
cu oferte suficiente pentru reglajul permanent al producției, în
funcție de consum și pentru managementul congestiilor. Această
piață este obligatorie, în sensul că producătorii trebuie să oferteze
pentru încărcare întreaga putere rămasă disponibilă (neangajată
prin cont racte bilaterale și obligații pe PZU) iar pentru descărcare
întreaga putere angajată anterior.
Administrat orul Pieței de Echilibr are este Op eratorul de
Transport și de Sistem (O TS).
Participanții la Piața de Echilibr are sunt:
– Producătorii licențiați care exploatează unități
dispecerizabile ;
– Producătorii calificați pentru serviciile de sistem
tehnologice ;
– Consumatorii licențiați care dispun de sarcini
dispecerizabile.
Caracteristicile principale ale Pieței de Echilibrare sunt
următoarele :
a) Operarea se face de către Operatorul Pieței de
Echilibrare (OPE), organizat în cadrul Transelectrica, prin
Dispecerul Energetic Național.
b) OPE este responsabil pentru:
– Înregistrarea participanților la PE ;

PIAȚA DE ENERGIE Page 182
of 276

– Colectarea și verificarea ofertelor ;
– Realizarea calculelor pentru decont area tranzacțiilor
aferente PE.
Operatorul de Transport și Sistem (OTS) este partea
contractantă pentru fiecare participant la PE, în toate tranzacțiile
pe PE .
c) Se bazează pe o fertele unităților dispecerizabile și ale
consumatorilor dispecerizabil i;
d) Este piață obligatorie , în sensul că trebuie ofertate toate
capacitățile de producție disponibile;
e) Este centralizat ă obligatorie și operează ofici al de la 1
iulie 2005 ;
f) Începe în ziua anterioară zilei de livrare, după ce
notificările fizice au fost acceptate de OTS, tranzacțiile
realizându -se în timp real în ziua de livrare ;
g) Operează la nivelul de unități dispecerizabile (coduri
ETSO – Organizația O peratorilor de Transport și Sistem
European );
h) Oferte orare simple (perechi preț -cantitate) ;
i) Oferte de creștere și scădere de energie de reglaj ;
j) Oferta este unică , adică nu necesită oferte separate pe
tipuri de reglaj ;
k) Alocarea capacităților ofertate pe tip de reglaj este
efectuată în mod automat de sistemul informatic al Pieței de
Echilibrare ;
l) Ofertele selectate sunt plătite la prețul de ofertă sau la
preț marginal.
Ofertele unităților dispecerizabile și ale consumatorilor
dispecerizabili se fac zilnic, pen tru cantitatea de Energie de
Echilibrare , pentru creșterea și reducerea de putere. Formatul și
conținutul ofertelor zilnice sunt stabilite de OPE și aprobate de
ANRE. Validarea ofertelor zilnice se face pe baza Procedurii de

PIAȚA DE ENERGIE Page 183
of 276

Validare propusă de OPE și ap robată de ANRE. Participanții la
PE, transmit și Oferte Fixe pentru reglaj terțiar lent, pentru
pornirea grupurilor și menținerea lor în rezervă caldă. Oferta Fixă
se transmite cu maxim o săptămână înainte de prima zi de livrare.
Formatul și conținutul ei se stabile sc de către OTS și se aprobă de
către ANRE.
Reglajele care se realizează prin Piața de Echilibrare sunt
următoarele :
– Reglaj ul secundar , realizat de către toate unitățile
dispecerizabile calificate pentru reglajul secundar și care sunt
sincroni zate cu SEN ;
– Reglaj ul terțiar rapid , realizat cu toate unitățile
dispecerizabile calificate pentru reglaj terțiar rapid sau toate
unitățile dispecerizabile sincronizate cu SEN ;
– Reglaj ul terțiar lent , realizat cu toate unitățile
dispecerizabile sincronizate cu SEN .
Pe Piața de Echilibrare se tranzacționează Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajelor secundar, terțiar rapid și
lent.
Energia Disponibilă pentru Echilibrare reprezintă
cantitatea totală de Energie de Echilibrare ce poate fi pusă la
dispozi ție de o unitate dispecerizabilă sau un consumator
dispecerizabil.
Procedura de determinare a Energiei Disponibile pentru
Echilibrare se elaborează de OTS și se aprobă de către ANRE.
La determinarea Energiei Disponibile pentru Echilibrare
OTS ține seama de următoarele :
– Capacitatea de producție disponibilă a unității
dispecerizabile;
– Notificarea Fizică aprobată;
– Caracteristicile tehnice;
– Energiile deja angajate.

PIAȚA DE ENERGIE Page 184
of 276

De asemenea, pentru determinarea Energiei Disponibile
pentru Echilibrare OTS trebuie s ă maximizez e Energia
Disponibilă pentru Echilibrare corespunzător reglajului secundar
și reglajului terțiar rapid.
Pe Piața de Echilibrare , Operatorul de Transport și de
Sistem cumpără sau vinde energie electrică activă de la /către
participanți i la piață , deținători i de unități de producție
/consumator ii dispecerizabil i, în scopul compensării abaterilor de
la valorile programate ale producției și consumului de energie
electrică.
Producătorii dispecerizabili sunt obligați să oferteze pe
această piață astfel:
– La crește rea de putere, întreaga cantitate de energie
electrică disponibilă , suplimentar față de cantitatea de energie
electrică notificată ;
– La reducere de putere, întreaga cantitate de energie
electrică notificată.
Ofertele și tranzacțiile pe Piața de Echilibrare se fac la
nivel de unitate de producți e sau consumator dispecerizabil e.
În figura 8.1 se prezintă diferențierea tipurilor de energie
de echilibrare, pe curba ofertei preț -cantitate. Sunt precizate
cantitățile de energie electrică : Qmin, Qprogramat și Q max.
În jurul valorii Q programat se realizează reglajele de creștere
și descreștere în ordinea: reglaj secundar, reglaj terțiar rapid și
reglaj terțiar lent.

PIAȚA DE ENERGIE Page 185
of 276

Prețurile pentru energia tranzacționată pe Piața de
Echilibrare sunt urm ătoarele:
a) Pentru reglajul terțiar rapid și lent, plata este bazată pe
„plata la ofertă ” adică fiecărui producător i se plătește prețul
ofertat pentru încărcare și fiecare producător plătește la OTS
prețul ofertat pentru descărcare ;
b) Pentru reglajul secundar , plata este bazată pe prețul
marginal al ofer tei, adică cel mai mare preț la creștere și cel mai
mic preț la scădere , creându -se astfel un stimulent major pentru
participarea la reglajul secundar și deci pentru competiție.
În felul acesta atât participare a la reglaj p entru încărcare,
cât și la reglaj pentru descărcare este stimulată , fiecare participant
primind prețul ofertat (la descărcare producătorul rămâne cu
diferența de preț dintre prețul pieței SPOT sau prețul contractului
bilateral și prețul oferta t pentru descărcare). OTS recuperează
banii necesari pentru acoperirea cheltuielilor cu echilibrarea de la
cei care produc dezechilibrele (producători, furnizori sau
consumatori). Astfel, orice abatere de la Notificare a Fizică a Fig. 8.1 Diferențierea tipurilor de energie de echilibrare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 186
of 276

producătorilor și a părți lor responsabile cu echilibrarea se
penalizează până la limita la care cheltuielile cu echilibrarea sunt
acoperite.
Pentru eliminarea congestiilor, dispecerul apelează tot la
Piața de Echilibrare, încărcând și descărcând (după necesitate)
grupuri, cu abate re de la ordinea de merit stabilită.
Diferența de preț dintre prețul grupului încărcat sau
descărcat, cu abatere de la ordinea de merit stabilită și cel al
grupului ce trebuia încărcat sau descărcat conform ordinei de
merit, este suportată de OTS din banii prevăzuți în tariful de
transport special pentru eliminarea congestiilor.
În organizarea OTS s -a creat o nouă structură, puternic
informatizată, care monitorizează fluxurile contractuale de
energie și un compartiment de supraveghere a pieței, care
semnale ază abaterile de la conduita normală a participanților.
Tranzacția se plătește numai pentru energia de echilibrare
,,livrată’’ real . Eșecul livrării creează dezechilibru și se
penalizează ca atare.
8.2 Procesul de tranzacționare și operare pe Piața de
Echilibrare
În figura 8.2 se prezintă operațiile ce se realizează în zilele
de tranzacționare și de livrare ale energiei electrice pe Piața de
Echilibrare .

PIAȚA DE ENERGIE Page 187
of 276

Operarea pe Piața de Echilibrare se desfășoar ă în
următoarele etape:
a) În ziua de tranzacționare :
– PRE transmit Notificări le Fizice și OPCOM transmite
Notificarea Fizică din PZU, până la ora 1500;
– OTS confirmă Notificările Fizice, până la ora 1630;
– Se verifică și aprobă Notificările Fizice între orele 1500
și 1630;
– OTS publică progr amul agregat pentru producție,
prognoz a cererii, importurile și exporturile până la ora 1700, care
este ora de închidere a PE;
– Între orele 1700 și 1900 se stabilește programul de
funcționare al unităților dispecerizabile (UD) și se transmite
participanțilo r la PE;
– OTS confirmă ofertele zilnice până la ora 1900. Fig. 8.2 Operaț iile pe piața de echilibrare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 188
of 276

Înainte de ora 1800 a zilei anterioare zilei de livrare OTS
stabilește Rezerva Necesară, aceasta fiind cantitatea de Energie de
Echilibrare care trebuie să fie disponibilă în decursul zilei de
livrar e, separat pentru reglajul secundar, pentru reglajul terțiar
rapid de creștere de putere și pentru reglajul terțiar rapid de
reducere de putere.
OTS stabilește banda disponibilă pentru un anumit
interval de dispecerizare, pentru unitățile dispecerizabile, luând în
considerare următoarele:
– Caracteristicile tehnice;
– Nivelul de producție;
– Limitările de producție, datorate producției prioritare
sau instalațiilor energetice dispecerizabile.
b) În ziua de livrare:
– Se selectează reglajul terțiar lent, orar, dacă este cazul ;
– Se selectează reglajul terțiar rapid, pentru minimum 15
minute, dacă este cazul .
Tranzacțiile pe PE încheiate vor fi executate de OTS prin
emiterea dispozițiilor de dispecer către respectivul participant la
PE în conformitate cu Codul Tehnic al Reț elei Electrice de
Transport. Dispozițiile OTS sunt obligatorii pentru participanții
la PE. OTS va înregistra distinct fiecare tranzacție utilizată
pentru managementul congestiilor. Confirmările de tranzacție se
transmit de către OTS la OD și OPE . OTS ș i participanții la PE
pot folosi în tranzacții și procedura de urgență, în cazuri
deosebite.
În figura 8.3 se prezintă modul de operare și decontare a
Pieței de Echilibrare .

PIAȚA DE ENERGIE Page 189
of 276

Operarea și decontarea pe Piața de Echilibrare se
realizează în două faze:
a) Faza de operare , în care p roducătorii fac oferte (3
tipuri de Energie de Echilibrare ) cu cantit ate și preț, ce ajung la
platforma Piața de Echilibrare care stabilește:
– Ordine le de merit pe Piața de Echilibrare ;
– Comanda de dispecer ;
– Energia de livrat ;
– Prețul energiei electrice livrate (3 tipuri de Energie de
Echilibrare ).
b) Faza de decontare se realizează de către Operatorul de
Decontare care stabilește:
– Venituri le și costuri le pentru echilibrarea sistemului ;
– Prețul de deficit ;
– Prețul de excedent .
În baza acest ora se realizează decontarea
dezechilibrelor PRE.
Fig.8.3 Modul de operare și decontare a pieței de echilibrare .

PIAȚA DE ENERGIE Page 190
of 276

Operatorul de decontare transmite la producători: dreptul
de încasare, obligația de plată și valoarea penalizării pentru
energia nelivrată .
Responsabilitatea echilibrării revine titularilor de licență
pentru:
– Asigurarea echilibrului fizic între producția măsurată,
achizițiile programate și importurile de energie electrică și
consumul măsurat, vânzările programate și exporturile de energie
electrică ;
– Asumarea responsabilității financiar e față de OTS
pentru toate dezechilibrele fizice înregistrate.
8.4 Părțile responsabile cu Echilibrare a
În figura 8.4 se prezintă părțile responsabile cu
echilibrarea .

PIAȚA DE ENERGIE Page 191
of 276

Asumarea responsabilității echilibrării sau transf erarea
responsabilității echilibrării este o condiție obligatorie pentru
participarea la Piața Angro de energie electric ă.
În timp real fiecare PRE trebuie să -și mențină propriul
echilibru, dat de relați a:
Produ cție + Contracte de cumpărare = Consum +
Contracte de vânzare
Există în exemplul dat, 5 PRE-uri (2 producători termo
PRE1 și PRE2, 1 producător hidro P RE3 și 2 furnizori PRE4 și
PRE5 ). Se ia în considerare și un import sau export de energie
electrică.
Pentru fiecare PRE, pot rezulta dezechilibre.
Fig.8.4 Părțile responsabile cu echilibrarea .

PIAȚA DE ENERGIE Page 192
of 276

8.5 Progra marea energiei electrice pe Piața de Echilibrare
Programarea energiei electrice pe Piața de Echilibrare are
în vedere:
– Notificarea schimburilor bloc de energie între diferite
părți responsabile cu echilibrarea ;
– Notificarea schimburilor internaționale de en ergie ;
– Notificarea producției și consumului agregat ;
– Notificarea producției pentru fiecare unitate
dispecerizabilă și a consum ului dispecerizabil .
Se au în vedere următoarele condiții, preliminare:
– Schimburile bilaterale sunt pe rmise doar între PRE -uri
înregistrate la OTS ;
– Toți participanții la PZU trebuie să facă parte dintr -un
PRE;
– Toți producătorii și furnizorii (consumatorii) trebuie să
facă parte dintr -un PRE.
În figura 8.5 se prezintă modul de realizare a operării și
decontării dezechilibrelor PRE:
Piața de Echilibrare cuprinde două etape:
a) Operarea , prin c are se realizează :
– Programul de producție pe unitățile dispecerizabile;
– Notificările fizice, formate din contracte și oferte pe
Piața Zilei Următoare;
– Ordinea de merit a Pieței de Echilibrare;
Aceste date intră în sistemul de programare al Pieței de
Echilibrare din care va rezulta sistemul de programare, din care
vor rezulta dispecerizare a în timp real și notificările fizice.
b) Decontarea Unităților Dispecerizabile și a
dezechilibrelor PRE se va face de către Operatorul de Decontare ,
care are în vedere:

PIAȚA DE ENERGIE Page 193
of 276

– Prețurile de deficit și de excedent rezultate din Piața de
Echilibrare ;
– Notificările fizice rezultate din sistemul de programare ;
– Date măsurate agregate de către OMEPA .
Pe baza acestora v a rezult a dezechi librul pentru fiecare
PRE (cantită ți și valori ).

8.6Decontarea dezechilibrelor pe Piața de Echilibrare
Pe Piața de Echilibrare se realizează decontări pentru OTS
și pentru participanți .
În figura 8.6 se prezintă modul de decon tare pentru OTS.
Se au în vedere reglajele secundar și terțiar rapid și lent.
Fig. 8.5 Realiz area operării și decontării dezechilibrelor PRE .

PIAȚA DE ENERGIE Page 194
of 276

La reglajul de creștere de la Qprogramat spre Qmax, se obține
o cantitate de energie electrică +q, iar la reglajul de descreștere de
la Qprogramat spre Qmin se obține o cantitat e de energie electrică –q.
Valoarea zilnică a energiei electrice va fi dată de relația :
 pq VZ
(8.1)
în care : p este prețul energiei electrice.

Vom avea două variante de decontare:
a) OTS primește valoarea qp;
b) OTS plătește valoarea qp. Fig. 8.6 M odul de decontare pentru OTS .

PIAȚA DE ENERGIE Page 195
of 276

Prețul luat în calcul este prețul marginal (PM) pentru
reglaj secundar și prețul de ofertă pentru reglajul t erțiar rapid și
lent și pentru porniri de grupuri energetice.
În figura 8.7 se prezintă modul de decontare pentru
particip ant.
Se au în vedere, de asemenea reglajele secundare și terțiar
rapid și lent.
La reglajul de creștere de la
programatQ la
maxQ se obține o
cantitate de energie electrică +q, iar la reglajul de descreștere la
programatQ
la
minQ se obține o cantitate de energie electrică –q.
Valoare a zilnică va fi dată de relația (1.4), ca și în cazul
OTS.
Fig.8.7 M odul de dec ontare pentru participant .

PIAȚA DE ENERGIE Page 196
of 276

Vom avea două variante de decontare:
a) Participantul p lătește, valoare a q p;
b) Participantul primește, valoare a q p.
În acest caz prețul p , luat în calcul este prețul marginal
(PM) pentru reglajul secundar și prețul de ofertă pentru reglajul
terțiar rapid și lent și pentru pornirea grupurilor energetice .
Dezechilibrul PRE – producător (PNM – PNC ) poate fi:
a) Negativ (Cantitate x Preț deficit), când PNM PNC ;
b) Pozitiv (Cantitate x Preț excedent ), când PNM PNC .
unde:
PNC = Vânzări – Cumpărări + Export – Import + PZU vz
+
+ PZU c ± E ech (8.2)
PNM = Producție – Consum consumatori (8.3)
în care
PNC – puterea netă consumată ,
PNM – puterea netă măsurată .
Exemplu:
a) Contract + PZU = 400 MWh, Măsurat = 200 MWh
Dezechilibru = -200 MWh și producătorul va plăti
b) Contract + PZU = 500MWh, Măsurat = 600 MWh
Dezechilibru = 1 00 MWh și producătorul va primi.
Dezechilibrul pentru furnizor (PNM – PNC) poate fi:
a) Negativ (Cantitatea x Preț de deficit), când PNM PNC,
b) Pozitiv(Cantitatea x Preț de excedent ), când
PNMPNC,
PNC = Vânzări – Cumpărări + Export – Import + PZU vz-
PZU c± Eech
PNM = Producție – Consum consumatori
Exemplu:
a) Contract + PZU = -700 MWh, Măsurat = 1. 100 MWh

PIAȚA DE ENERGIE Page 197
of 276

Dezechilibru = -400 MWh și furnizorul plătește
b) Contrac t + PZU = – 300 MWh, Măsurat = -200 MWh
Dezechilibru = 100 MWh și furnizorul primește.
În figura 8.8 se prezintă modul de calcul al prețurilor
pentru excedent și deficit de energie electrică .
)C-(P putere de reduceri Cantitati)C-(P putere der reducerilo ValoareaexcedentPret
11
(8.4)
)P-(C putere de cresteri Cantitati)P-(C putere der cresterilo ValoareadeficitPret
22
(8.5)

Se au în vedere două variante:
a) Când consumul de energie electrică realizat este mai
mic decât co nsumul prognozat, va fi excedent de energie
electrică, la un preț de excedent ;
Fig.8.8 P rețurile pentru excedent și deficit .

PIAȚA DE ENERGIE Page 198
of 276

b) Când consumul de energie electrică realizat este mai
mare decât consumul prognozat, va fi deficit de energie el ectrică,
la un preț de deficit.
Decontarea dezechilibrului PRE este dat ă de relația:
Deze chilibru = PNM – PNC (8.6Acesta poate fi:
a) Negativ, când PRE plătește și
b) Pozitiv, când PRE încasează.
8.7 Selectarea Energiilor de Echilibrare
8.7.1 Selectarea Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
reglajului secundar.
Pentru selectarea de către OTS a En ergiilor de Echilibrare ,
corespunzătoare reglajului secundar se au în vedere, conform
Codului Comercial, următoarele:
– OTS determină ordinea de merit pentru Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de putere, pentru
fiecare interval de dis pecerizare, prin combinarea într-o singură
oferta a tuturor perechilor preț -cantitate ofertate, sortate în
ordinea crescătoare a prețurilor, începând cu perechea preț –
cantitate cu cel mai mic preț și continuând până la perechea preț –
cantitate cu cel mai mare preț cerut.
– La stabilirea ordinei de merit pentru Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de putere, OTS
trebuie să se asigure că:
a) Ordinea de merit conține numai perechi preț -cantitate
pentru Energia de Echilibrare a reglajului secund ar de putere
provenite din ofertele zilnice validate, care se aplică pentru
intervalul de dispecerizare în cauză;

PIAȚA DE ENERGIE Page 199
of 276

b) Ordinea de merit conține numai perechi preț -cantitate
aferente unităților dispecerizabile, calificate pentru reglaj
secundar si si ncronizate c u SEN.
OTS va accepta perechi preț -cantitate din ordinea de merit
pentru Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajelor
secundare de creștere și de reducere de putere, pe baza valorilor
stabilite pentru rezerva necesară de reglaj secundar pe baza
următo arelor condiții:
a) OTS poate accepta mai mult de o singură pereche preț –
cantitate;
b) Cantitatea agregată a tuturor perechilor preț cantitate
acceptate din ordinea de merit pentru Energia de Echilibrare
corespunzătoare reglajului secundar de creștere de putere, va fi
egală cu jumătate din valoarea rezervei necesare a reglajului
secundar;
c) Cantitatea agregată a tuturor perechilor preț cantitate
acceptate din ordinea de merit pentru Energia de Echilibrare
corespunzătoare reglajului secundar de reducere de putere, v a fi
egală cu jumătate din valoarea rezervei necesare a reglajului
secundar;
d) Perechile preț -cantitate pot fi acceptate doar cu o parte
din cantitatea ofertată;
e) OTS va urmări, atunci când acceptă perechile preț –
cantitate, să minimizeze costurile achiziționă rii Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar , astfel:
– Cel mai mare preț al unei perechi preț -cantitate pentru
Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de
creștere de putere va determina prețul marginal pentru Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de creștere de
putere.
– Cel mai m ic preț al unei perechi preț -cantitate pentru
Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de

PIAȚA DE ENERGIE Page 200
of 276

reducere de putere va determina prețul marginal pentru Energia
de Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar de reduc ere de
putere.
– Perechile preț -cantitate pentru Energia de Echilibrare
corespunzătoare reglajului secundar, acceptate total sau parțial,
stabilesc o obligație fermă a participantului la PE care a transm is
respectiva ofertă zilnică, de a pune la dispoziția OTS cantitatea
corespunzătoare de Energie de Echilibrare pentru reglajul
secundar, în intervalul de dispecerizare considerat.
– OTS va informa fiecare participant la PE asupra
cantității agregate de Energ ie de Echilibrare corespunzătoare
benzilor de reglaj secundar, care a fost acceptată separat pentru
fiecare din unitățile dispecerizabile ale respectivului participant la
PE. Participantul la PE va seta banda de reglaj aferentă fiecărei
unități dispeceriz abile calificate, atunci când este solicitat de
OTS, în intervalul de dispecerizare corespunzător.
– Unitățile dispecerizabile solicitate să pună la dispoziție
o anumită bandă de reglaj, pentru reglajul secundar, vor furniza
energia de reglaj corespunzătoare , răspunzând la semnalele
primite de la regulatorul central OTS în timp real. Fiecare semnal
pe care unitatea dispecerizabilă î l primește de la regulatorul
central al OTS într -un interval de dispecerizare, stabilește o
tranzacție între OTS și participantu l la PE, care exploatează
respectiva unitate dispecerizabilă pentru furnizarea Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar.
– Perechile preț -cantitate pentru Energia de Echilibrare
corespunzătoare reglajului secundar, acceptate total sau parț ial,
trebuie să fie înregistrate în PE, cu cantitatea acceptată și prețul
marginal pentru Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajulu i
secundar de creștere și de reducere de putere.
– OTS poate decide înlocuirea utilizării Energiei de
Echilibrare coresp unzătoare reglajului secundar cu Energia de

PIAȚA DE ENERGIE Page 201
of 276

Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar de creștere de
putere, dacă se estimează un deficit continuu de producție în SEN,
pe o perioadă de timp mai lungă sau dacă ar conduce la costuri
mai reduse pe PE.
– De asemenea OTS poate decide utilizarea Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar,cu Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar de reducere de
putere dacă se estimează un excedent continuu de producție în
SEN, pe o perioadă d e timp mai lungă sau dacă ar conduce la
costuri mai reduse pe PE.
– Selecția și acceptarea perechilor preț -cantitate pentru
Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajului secundar, o va
finaliza OTS cu cel puțin o oră înainte de începutul intervalului de
dispecerizare corespunzător.
– Participantul la PE trebuie să seteze banda de reglaj
aferentă fiecărei unități dispecerizabile calificate pentru reglajul
secundar și să răspundă atunci când primește o solicitare de la
OTS. În acest fel se realizează tranzac ția între OTS și PE pentru
Energia de Echilibrare înregistrată în sistemul PE.
În continuare se va prezenta modul practic de selectare a
Energiilor de Echilibrare pentru reglajul secundar de către OTS,
cu respectare a prevederilor Codului Comercial.
Reglaju l secundar are o componentă tehnică ridicată atât
în ceea ce priveșt e conducerea sistemului electro energetic, cât și
în ce privește conducerea unităților dispecerizabile.
Ofertele făcute de producătorii de energie electrică pentru
unitățile dispecerizabile calificat e să realizeze reglaj secundar,
sunt preț -cantitate. Datele tehnice ale unităților dispecerizabile
calificate să realizeze reglaj secunda r se introduc în platforma PE ,
cunoscându -se astfel, pentru fiecare grup energetic în ce condiții
tehnice po ate realiza reglajul secundar. Datele tehnice

PIAȚA DE ENERGIE Page 202
of 276

comunicate de producători pentru unitățile dispecerizabile sunt
obținute în urma probelor funcționale ale grupurilor energetice.
Selectare Energiei de Echilibrare pentru reglaj secundar se
face în baza calific ării grupurilor energetice de către OPE, a
notificărilor zilnice și a declarațiilor de disponibilitate a grupurilor
energetice.
Pentru selectare benzii de reglaj secundar sunt posibile
următoarele situații:
a) Banda de reglaj secundar poate fi selectată în în tregime
(Fig. 8.9)

Sunt date, pentru unitatea dispecerizabilă, puterile: P min,
Pmax, Pdisponibil și P not.fizică precum și ofertele preț -cantitate a, b, c, d
și e. După selectarea grupului energetic, platforma stabilește
limite le și banda de reglaj secundar. Apoi verifică dacă banda de
reglaj maximă are loc în raport cu valorile cunoscute pentru : Pmin,
Pmax și P disponibilă . În acest caz rezultă că poate fi selectată î ntreaga
bandă de reglaj, la creștere și reducere de putere, în semi -benzi
egale, simetrice față de P not.fizică , formate din b 2 și c 1 la reducere și
c2 și d 1 la creștere de putere , părți ale ofertelor b, c și d .
b) Banda de reglaj depășește P disponibilă (Fig.8.10)
Fig. 8.9 Selectarea completă a benzii de reglaj secundar

PIAȚA DE ENERGIE Page 203
of 276

În acest caz se va selecta parțial banda de reglaj care va
cuprinde o parte din ofertele b, c și d obținându -se de o parte și de
alta a P not.fizică o bandă de reglaj simetrică la creștere și la reducere
de putere, formată din b 2 și c 1, respectiv c 2 și d 1.
c) Banda de reglaj depășește Pmin (Fig. 8.11) Fig. 8.10 Selectarea benzii de reglaj când se d epășește P disponibilă

PIAȚA DE ENERGIE Page 204
of 276

În acest caz se va selecta o bandă de reglaj redusă,
simetrică la creștere și reducere de putere, folosindu -se parțial
ofertele a și b, adică a 2 și b1 la reducere și b 2 la creștere de putere.
Din cazurile b și c rezultă că producătorul, când face
notificarea și propune P not.fizică , trebuie să urmărească folosirea cât
mai b ună a posibilităților reale de funcționare a unităților
dispecerizabile.
Stabilirea ordinei de merit pentru unitățile dispecerizabile
ce parti cipă la reglajul secundar se face astfel:
a) Stabilirea semi -benzilor de reglaj de reducere și de
creștere a puterii corespunzătoare reglajului secundar (Fig. 8.12)
Banda de reglaj secundar selectată (Fig. 8.9) se împarte în
două semi -benzi de reglaj secundar egale de reducere și de
creștere de putere.
La reducerea de putere, OTS primește prețul ofertat
(marginal), iar la creștere de putere plătește prețul ofertat
(marginal) producătorului.
b) Reașezarea semi -benzii de reglaj de reducere de putere
(Fig. 8.13) Fig. 8.11 Selectarea benzii de reglaj când se depășește P min

PIAȚA DE ENERGIE Page 205
of 276

Fig. 8.13 Reașezarea semi -benzii de reglaj de redu cere de putere
Fig.8.12 Stabilirea semi -benzilor de reglaj de reducere și de creștere a
puterii corespunzătoare reglajului secundar

PIAȚA DE ENERGIE Page 206
of 276

S-a adoptat soluția cu prețuri diferite, pentru reducere și
creștere de putere aferente reglajului secundar. Pentru reducere
de putere, se înmulțește prețul cu -1 având semnificația că se
plătește de către producător la OTS.
c) Stabilirea ordinei de merit pentru reglaj secundar al
unității dispecerizabile (Fig. 8.14)

Prin ordonarea la dreapta se obțin semi -benzile de reglaj
secundar de creștere și de reducere de putere cu pre țurile aferente. Fig. 8.14 Ordinea de merit pentru reglaj secundar al unității dispecerizabile

PIAȚA DE ENERGIE Page 207
of 276

Platforma realizează automat inversarea și operația de
scădere din prețul de creștere pe cel de reducere de putere.
Rezultă astfel banda secundară oferită pentru unitatea
dispecerizabilă formată din diferențele de preț 1,2 și 3 care dau
ordinea de merit a unității dispecerizabile.
Se obține astfel o ofertă combinată, cu creștere și scădere
de putere, pentru reglaj secundar.
Cantitățile de Energie de Echilibrare și prețurile obținute
sunt următoarele:
– Diferența 1 cu cantitatea c 2 și prețul : pc2+pc1=0;
– Diferența 2 cu cantitatea c1-c2 și prețul : pd1+pc1;
– Diferența 3 cu cantitatea b 2 și prețul : pd1+pb2.
d) Obținerea benzii de reglaj secundar și a ordinei de merit
a unității dispecerizabile pentru un bloc de timp (Fig. 8.15 și 8.16)
Fig.8.15 Obținerea benzii de reglaj pentru un interval de timp al unității
dispecerizabile

PIAȚA DE ENERGIE Page 208
of 276

Considerăm un bloc de timp format din trei intervale de
dispecerizare pentru o unitate dispecerizabilă cu benzile
secundare oferite, cărora le corespund cantitățile de Energie de
Echilibrare Q 1, Q 1 și Q 3. După suprapunere și aliniere la dreapta
se obține o bandă de reglaj secundar oferită, pentru blocul de
timp, cu o cantitate oferită pentru fiecare interval de
dispecerizare. Cantitatea oferită, Q oferit, va fi formată din
minimele cantităților Q 1, Q 2, Q 3. Preț ul rezultat pentru fiecare
interval de dispecerizare va fi format din diferența dintre prețurile
de creștere și de reducere de putere (Fig. 8.15 și Fig. 8.16).
e) Obținerea benzii de reglaj secundar pentru toate
unitățile dispecerizabile (Fig. 8.17) Fig.8.16 Banda de reglaj secundar oferită pentru un bloc de timp

PIAȚA DE ENERGIE Page 209
of 276

Selectarea benzii de reglaj secundar pentru un bloc de
timp se repetă pentru toate unitățile dispecerizabile care pot face
reglaj secundar în aceste trei ore.
Dacă considerăm de exemplu că platforma alege unitățile
dispecerizabile a, b, și c care să facă reglaj secundar în aceste trei
ore se obține ordinea de merit a ofertelor de reglaj secundar
pentru cele trei unități dispecerizabile și pentru întreg blocul de
timp de reglaj secundar.
f) Obținerea soluției economice în ordinea de merit a
ofertelor de reglaj secundar (Fig. 8.18)
Fig. 8.17 Ordinea de merit a ofertelor de reglaj secundar pentru unitățile
dispecerizabile

PIAȚA DE ENERGIE Page 210
of 276

Pe baza necesarului de bandă de reglaj secundar dat de
platforma, care se introduce manual de către OTS, se obține
soluția economică în ordinea de merit a ofertelor de reglaj
secundar. O fertele selectate sunt cele situate în stânga dreptei ce
indică necesarul benzii de reglaj secundar. Ultimul bloc este
selectat până la banda de reglaj secundar necesară.
Apoi cantitatea de Energie de Echilibrare selectată se
împarte pe fiecare din unităț ile dispecerizabile și se marchează în
baza de date a OTS (Fig. 8.19). Se obține astfel cantitatea
selectată pentru fiecare dintre cele trei unități dispecerizabile. Fig. 8.18 Soluția economică în ordinea de merit a ofertelor de reglaj
secundar

PIAȚA DE ENERGIE Page 211
of 276

g) Stabilirea cantității totale de Energie de Echilibrare,
„deja selectată” pentru reglaj secundar (Fig. 8.20)
Fig. 8.20 Cantitățile de Energie de Echilibrare „deja selectate” pentru reglaj
secundar

Fig. 8.19 Împărțirea cantității selectate de reglaj secundar pe unitățile
dispece rizabile

PIAȚA DE ENERGIE Page 212
of 276

Cantitățile de Energie de Echilibrare selectate pentru
reglaj secundar vor fi marcate „deja selectate” și nu vor mai fi
luate în considerare pentru alte tipuri de reglaj, în toate intervalele
de dispecerizare conținute în acest bloc de timp de reglaj. Cel
mai mare preț dintre prețurile de creștere de putere este prețul
marginal de creștere, iar cel mai mic dintre prețurile de reducere
de putere va fi prețul marginal de reducere de putere.
8.7.2 Selectare a Energiilor de Echilibrare corespunz ătoare
reglajului terțiar rapid
Pentru selectarea Energiilor de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar rapid, se vor avea în vedere
următoarele:
– OTS va utiliza Energia de Echilibrare coresp unzătoare
reglajului terțiar rapid de creștere sau de reducere de putere în
cazul în care estimează o nevoie continuă de creștere sau de
reducere de putere, sau în cazul în care consideră necesară
înlocuirea utilizării Energiei de Echilibrare corespunzătoa re
reglajului secundar prin Energie de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar rapid .
– În cazul utilizării de către OTS a Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajulu i terțiar rapid de creștere sau
de reducere de putere trebuie să se stabilească :
a) Intervalul de timp pe durata căruia va fi necesară
utilizarea Energiei de Echilibrare corespunzătoare reglajului
terțiar rapid de creștere sau de reducere de putere, care trebuie să
înceapă cel mai devreme după 15 minute de la emiterea
dispoziției de dis pecer și să se încheie nu mai târziu de sfârșitul
intervalului de dispecerizare imediat următor;

PIAȚA DE ENERGIE Page 213
of 276

b) Cantitatea de Energie de Echilibrare corespu nzătoare
reglajului terțiar rapid de creștere sau de reducere de putere
necesară, denumit reglaj necesar.
– Dacă OTS stabilește utilizarea Energiei de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar rapid de creștere sau de reducere
de puter e, va preciza ne cesitatea utilizării acesteia separat pentru
intervalul curent și cel următor.
– OTS stabilește ordinea de merit pentru Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar rapid de creștere s au
de reducere de putere, pentru intervalul solicitat, prin combinarea
într-o singură ofertă a tuturor perechilor preț -cantitate care sunt
încă disponibile pe parcursul intervalu lui solicitat, sortate în
ordinea crescătoare sau descrescătoare a prețurilor.
– La stabilirea ordinei de merit pentru Energia de
Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar rapid, OTS trebuie
să se asigure că se îndeplinesc condițiile tehnice cerute de C odul
Comercial.
– După determinarea reglajului necesar și a ordinei de
merit pentru Energia de Echilibrare corespunzătoare reglajului
terțiar rapid, OTS va accepta perechile preț -cantitate din ordinea
de merit, cu respectarea condițiilor prevăzute de Codul
Comercial.
– Perechile preț -cantitate acceptate stabilesc o tranzacție
între OTS și participantul la PE care a transmis oferta zilnică de
furnizare a Energiei de Echilibrare.
– Tranzacțiile stabilite vor fi înregistrate în sistemul PE.
– Cantitățile de Energie de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar rapid vor fi selectate și plătite pentru o perioadă
de timp de cel puțin 15 minute neîntrerupte.
– Perechile preț -cantitate acceptate vor determina o
ajustare a notificărilor fizice a unităților sau consumurilo r
dispecerizabile, pentru intervalul solicitat.

PIAȚA DE ENERGIE Page 214
of 276

– Dacă o tranzacție încheiată, determină apariția unei
restricții de rețea, adică prin utilizarea ei se pune în pericol
siguranța și stabilitatea funcționării SEN, OTS trebuie să acorde
prioritate rezolvării re stricției de rețea.
– OTS poate dispune înlocuirea utilizării Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar rapid cu cea
corespunzătoare reglajului terțiar lent, dacă se estimează un
deficit sau surplus continuu de producție în SEN pentru o
perioadă de timp mai lungă sau dacă această înlocuire conduce la
reducerea costurilor pentru PE.
În continuare se prezintă modul de realizare de către OTS
a selectării Energiei de Echilibrare corespunzătoare reglajului
terțiar rapid de putere.
Pentru selectare a Energiei de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar rapid în conformitate cu prevederile Codului
Comercial se au în vedere următoarele (Fig. 8.21):
– Energia de Echilibrare „deja selectată” pentru reglajul
secundar la creștere și la reducere de pute re;
– Viteza și timpul de încărcare și de descărcare a unității
dispecerizabile.

PIAȚA DE ENERGIE Page 215
of 276

Pentru selectarea Energiei de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar rapid de reducere de putere pot exista două
cazuri:
a) Selectarea Energiei de Echilibrare egală cu cea
corespunzătoare Pmin a unității dispecerizabile (Fig. 8.22) Fig. 8.21 Condițiile de selectare a Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar rapid

PIAȚA DE ENERGIE Page 216
of 276

Cantitate de Energie de Echilibrare selectată va fi minim ul
produsul ui dintre viteza de descărcare și timpul de selectare și
corespunde do meniului : Pnot.fizică -Pdeja selectată -Pmin.
b) Selectarea Energiei de echilibrare inclusiv pentru
domeniul 0÷P min (Fig 8.23). Fig. 8.22 Selectarea Energiei de Echilibrare cores punzătoare P min

PIAȚA DE ENERGIE Page 217
of 276

Cantitatea de Energie de Echilibrare maximă selectată va
fi dată de produsul dintre viteza de descărcare și timpul de
selectare , dar nu mai mare decât cea corespunzătoare dom eniului:
Pnot.fizică -Pdeja selectată .
Dacă avem în vedere ordinea de merit de reducere de
putere pentru toate unitățile dispecerizabile, pe baza necesarului
de reglaj terțiar rapid de re ducere, de la t prim la t ultim se vor selecta
ofertele necesare cu prețurile care vor fi plătite (Fig. 8.24). Fig. 8.23 Selectarea Energiei de echilibrare inclusiv pentru domeniul 0÷P min

PIAȚA DE ENERGIE Page 218
of 276

Ordinea de reducere a puterii se face de la oferta cu prețul
cel mai mare spre oferta cu prețul cel mai mic. Unele bl ocuri pot
fi selectate doar în întregime. Pentru selectarea Energiei de
Echilibrare corespunzătoare reglajului terțiar rapid de creștere de
putere se selectează cantitatea dată de produsul dintre viteza de
încărcare și timpul de selectare, corespunzător dom eniului:
Pdisponibilă -Pnot.fiz ică-Pdeja selectată (Fig. 8.25). Fig. 8.24 Selectarea Energiei de Echilibrare pe baza ordinei de merit de
reducere de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 219
of 276

Și în acest caz se au în vedere Energiile de Echilibrare
deja selectate pentru reglajul secundar care nu se mai folosesc.
Dacă avem în vedere ordinea de merit de c reștere de
putere pentru toate unitățile dispecerizabile, pe baza necesarului
de reglaj terțiar rapid de creștere, de la t prim la t ultim, se v or selecta
ofertele necesare cu prețurile care vor fi plătite (Fig. 8.26). Fig. 8.25 Selectarea Energiei de Echilibrare corespunzătoare regl ajului
terțiar rapid de creștere

PIAȚA DE ENERGIE Page 220
of 276

Ordinea de creștere de putere este de la prețul cel mai mic
la cel mai mare.
În SEN în prezent rezerva de reglaj terțiar rapid trebuie să
permită încărcare a unei puteri electrice egală cu cea mai mare
putere instalată a unui grup energetic adică 700 MW,
corespunzăto are grupului energetic nuclear de la centrala
Cernavodă. Trebuie de asemenea rezolvată situația creată de
declanșarea puterii maxime din SEN legată la o bară a unei stații
de înaltă tensiune, cum este cazul hidrocentralei Porțile de Fier I
cu o putere de 1150 MW. Fig. 8.26 Selectarea Energiei de Echilibrare pe baza ordinei de merit de
creștere de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 221
of 276

8.7.3 Selectarea Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar lent
Pentru selectarea Energiei de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar lent de creștere ori de reducere putere se au în
vedere următoarele:
– OTS va utiliza Ener gia de Echilibrare corespunzătoare
reglajului de terțiar lent de creștere sau de reducere de putere în
cazul în care este într -o nevoie de creștere sau reducere de putere
pe durata unuia sau mai multor intervale de dispecerizare,
începând nu mai devreme de o oră după încheierea intervalului de
dispecerizare curent.
– După ce OTS a stabilit necesitatea utilizării reglajului
terțiar lent de creștere sau reducere de putere, trebuie să precizeze
intervalul de dispecerizare și cantitatea de Energie de Echilibrare
corespunzătoare , denumită reglaj necesar.
– Utilizarea reglajului terțiar lent de creștere sau reducere
se face și atunci când OTS are nevoie de majorarea disponibilului
de Energie de Echilibrare corespunzător reglajului terțiar rapid de
creștere de putere p rin operarea uneia sau mai multor unități
dispecerizabile în regim de rezervă caldă. Această cantitate de
energie va fi suplimentară pe care OTS o menține în rezervă
caldă.
– OTS va accepta perechi preț -cantitate pentru creștere și
reducere de putere din o fertele zilnice validate, precum și ofertele
fizice validate corespunzătoare, cu respectarea condițiilor
prevăzute de Codul Comercial.
– Perechile preț -cantitate acceptate, stabilesc o tranzacție
între OTS și participantul PE care a transmis oferta zilnică p entru
furnizarea Energiei de Echilibr are pentru reglajul terțiar lent de
creștere sau reducere de putere .

PIAȚA DE ENERGIE Page 222
of 276

– Ofertele fixe pentru pornire, acceptate de OTS,
stabilesc o tranzacție între OTS și participantul PE;
– Dacă utilizarea uneia sau mai multor perechi pre ț-
cantitate ar duce la apariția unei restricții de rețea și ar pune în
pericol siguranța și stabilitatea în funcționarea a SEN , OTS
acordă prioritate acestora înaintea utilizării ofertei.
– Ofertele fixe pentru menținerea în rezervă caldă
acceptate de OTS st abilesc o tranzacție între OTS și participantul
la PE.
– Tranzacțiile stabilite vor fi înregistrate în sistemul PE ;
– Perechile preț -cantitate acceptate vor determina o
ajustare a notificărilor fizice corespunzătoare unității
dispecerizabile sau consumului dis pecerizabil, pentru intervalul
de dispecerizare solicitat.
Pentru selectarea Energiilor de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar lent, se are in vedere (Fig. 8.27):
a) Energia de Echilibrare deja sele ctată pentru reglajele
secundar și terțiar rapid;
b) Viteza de încărcare și descărcare de putere și timpii
corespunzători selectați.
Sunt luate în considerare toate unitățil e dispecerizabile în
funcțiune și capabile să pornească până la începerea intervalului
selectat.

PIAȚA DE ENERGIE Page 223
of 276

La selectar ea Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar lent de reduce re de putere avem două cazuri:
a) Selectarea Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
Pmin (Fig. 8.28) Fig.8.27 Condițiile de selectare a Energiilor de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar lent

PIAȚA DE ENERGIE Page 224
of 276

Cantitatea oferită va fi dată de produsul dintre viteza de
descărcare și timpul selectat corespunzătoare domeniului:
Pnot.fizică -Pdeja selectată -Pmin.
b) Selectarea Energiilor de echilibrare inclusiv pentru
domeniul 0÷P min (Fig. 8.29) Fig. 8.28 Selectarea ene rgiei de echilibrare corespunzătoare P min

PIAȚA DE ENERGIE Page 225
of 276

Cantitatea oferită va fi dată de produsul dintre viteza de
descărcare și timpul selectat corespunzător domeniului : Pnot.fizică –
Pdeja selectat .
Partea din prima pereche preț -cantitate corespunzătoare
Pmin va constitui o pereche preț -cantitate distinctă, care nu poate fi
împărțită.
Dacă avem în vede re oferte pentru mai multe blocuri și
intervale de timp, limita de reducere de putere se oprește la primul
bloc cu P min și se obține oferta de Energie de Echilibrare și
ordinea de merit corespunzătoare (Fig. 8.30 și 8.31). Fig. 8.29 Selectarea Energiei de Echilibrare inclusiv pentru domeniul 0÷P min

PIAȚA DE ENERGIE Page 226
of 276

Dacă notificările pe blocurile de timp selectate sunt egale,
grupul energetic nu poate fi oprit.
Ordinea de reducere de putere este in ordine
descrescătoare a prețurilor înmulțite cu -1, valabilă în cazul opririi
grupurilor energetice (Fig. 8.31).
Dacă avem o situație cu mai multe grupuri dispecerizabile
și mai multe intervale se obține ordinea de merit de reducere de
putere. Pe baza cantităților cerute pentru reglajul terțiar lent și a
ordinei de merit obținute se selectează ofertele cu prețurile
corespunzăto are (Fig. 8.32). Fig. 8.30 Ordinea de merit pentru Energia de Echilibrare la reducerea de
putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 227
of 276

Fig.8.31 Ordinea de reducere de putere în cazul reg lajului terțiar lent

Fig. 8.32 Selectarea Energiei de Echilibrare pentru reglajul terțiar lent de
reducere de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 228
of 276

Dacă perechile preț -cantitate nu pot fi reduse, se
selectează, dacă este cazul, în întregime.
Pentru selectarea Energiilor de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar lent de creștere, se ține de
asemenea cont de cantitatea „deja selectată” pentru reglajul
secundar și terțiar rapid de creștere.
Cantitatea oferită va fi dată de produsul dintre viteza de
încărcare și timpul selectat pentru domeniul: P disponibilă -Pnot.fizică-
Pdeja selectată (Fig. 8.33).

Dacă considerăm trei oferte de reglaj terțiar lent de
creștere de putere pentru trei intervale de dispecerizare, cu Fig. 8.33 Selectarea Energiei de Echilibrare corespunzătoare reglajului
terțiar lent de creștere de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 229
of 276

cantitățile Q 1, Q 2 și Q 3 se obține oferta de reglaj de creștere de
putere pentru blo cul de timp considerat (Fig. 8.349 și8.35).
Fig. 8.34 Oferta de reglaj terțiar lent de creștere de putere pentru trei
intervale de timp

PIAȚA DE ENERGIE Page 230
of 276

Pe baza cantităților cerute de reglaj terțiar lent de creștere
de putere corespunzătoare blocurilor de timp de la t prim până la
tultim se selectează ofert ele necesare cu prețurile ce vor fi plătite
(Fig. 8.36). Fig. 8.35 Obținerea oferte i de creștere de putere pentru un bloc de timp

PIAȚA DE ENERGIE Page 231
of 276

8.7.4 Selectarea grupurilor termoenergetice pentru oprire
În sistemul energetic național, sunt situații când sunt
înregistrate debite mari pe râurile interioare și pe Dună re și nu
poate fi produsă contractual în centralele hidroelectrice întreaga
cantitate de energie electrică. Au fost cazuri când s -a înregistrat
un surplus de energie hidroelectric ă, preluat de Piața de
Echilibrare, de până la 30% din consumul total de ene rgie
electrică.
Piața de Echilibrare , nu poate prelua astfel de dezechilibre,
deoarece ea este proiectată să reprezintă doar 3% din consumul
total de energie electrică.
Pentru a se putea echilibra asemenea dezechilibre, este
necesară oprirea unor grupuri t ermoenergetice pe baza Procedurii Fig. 8.36 Selectarea ofertelor pentru reglajul terțiar lent de creștere de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 232
of 276

Operaționale de selectare pentru oprire a unităților dispecerizabile
propusă de Transelectrica și av izată de ANRE.
Procedura se aplică de către OTS în cadrul procesului de
selectare pentru reducere de putere, ca o subrutin ă a reglajului
terțiar lent pentru reducerea de putere.
Selectarea pentru oprire a unităților dispecerizabile se
realizează astfel :
– După încheierea zilei de tranzacționare, OTS în caz de
necesitate, stabilește pe anumite intervale orare ale zilei de livrar e
ordinea de merit la oprire a unităților dispecerizabile.
– Când este identificată necesitatea opririi de unități
dispecerizabile pentru un bloc de timp compus d in unul sau mai
multe intervale de dispecerizare, se va crea o ordine de merit în
care oprirea u nităților dispecerizabile va apare indiferent dacă
notificările fizice sunt sau nu egale în intervalele de dispecerizare
diferite.
– Pentru ordinea de merit la oprire pot fi selectate toate
unitățile dispecerizabile sau numai unitățile dispecerizabile cu
timp de pornire mai mare de 15 minute (califi cate pentru reglaj
terțiar lent ).
– Pentru fiecare unitate dispecerizabilă care intră în
această ordine de merit, pentru fiecare interval de dispecerizare al
blocului de t imp vor fi luate în considerare:
a) Producția notificată a unității dispecerizabile
(notificare a fizică) ;
b) Perechile preț-cantitate din ofertele zilnice de energie
de echilibru până la nivelul la care suma cantităților din perechile
preț-cantitate este egală cu notificare a fizică (Fig. 8.37).

PIAȚA DE ENERGIE Page 233
of 276

– Pentru fiecare interval orar puterea care va fi redus ă
este puterea notificată iar venitul de oprire al acestei puteri este
suma produselor între perechile preț și cantitate (Fig. 8.38). Fig. 8.37 Ordinea de merit a grupului dispecerizabil, pentru oprire

PIAȚA DE ENERGIE Page 234
of 276

– Procesul se reia cu urmă torul interval de dispecerizare
al blocului de timp pentru unitatea dispecerizabilă respectivă până
la epuizarea intervalelor de dispecerizare din blocul de timp (Fig.
8.39). Fig. 8.38 Selectarea unui interval orar al grupului dispecerizabil, pentru
oprire

PIAȚA DE ENERGIE Page 235
of 276

Oferta de oprire este dată de relația:

m
jn
ii jpQ
1 1
(8.7)
unde : n – numărul de perechi preț -cantitate;
Qj – cantitatea perechii i ;
pi – prețul cantității Qj.
Se calculează următorii indicatori:
oprire de durataoprita Energiaoprita medie Puterea 
(8.8)
oprire de Durataoprire de Ofertaoprire de mediu Pretul 
(8.9) Fig. 8.39 Oferta de oprire pentru grupul dispecerizabil

PIAȚA DE ENERGIE Page 236
of 276

oprită medie Putereaoprire de mediu Pretuloprit MWh pe minim Pretul  (8.10)
Procesul s e reia până la epuizarea tuturor unităților
dispecerizabile care intră în ordinea de merit.
În baza indicatorului, Prețul mediu pe MW oprit, se
creează ordinea de merit în sens descrescător al acestui preț.
Ordinea de selectare în această ordine de merit s e face începând
cu unitatea dispecerizabilă cu prețul cel mai mare ținând cont de
următoarele condiții tehnice:
– Funcționarea , pe cât posibil, a fiecărei centrale termo
cu minimum un cazan;
– Se va prefera menținerea în rezervă a unor grupuri
(cazan) față de oprire altora, chiar dacă nu se respectă întocmai
ordinea de merit;
– Volumul opririlor se va stabili astfel încât să intre
suficientă rezervă terțiară rapidă la orele de vârf și în același timp
să se poată prelua golurile de sarcină fără alte opriri de grup uri
termo.
8.8Calculul cantităților de Energie de Echilibrare
Calculul Energiei de Echilibrare realizată din ordinul de
dispecer si al dezechilibrului de notificare se face în baza
procedurilor UNO -DEN, TEL -07IV.ECH -DN/271 și DN/257.
Pentru fiecare interva l de dispecerizare calculul Energiei
de Echilibrare realizată din ordinul de dispecer și valoarea
acesteia pentru fiecare UD se face folosindu -se datele următoare:
notificarea fizică a UD, ordinul de dispecer, ofertele de energie de
reglaj ale respectivulu i producător pentru intervalul de
dispecerizare și valoarea măsurată.

PIAȚA DE ENERGIE Page 237
of 276

Pentru fiecare UD care a fost selectată pentru a livra
Energie de Echilibrare corespunzător reglajului secundar, calculul
acestei energii realizată din ordinul de dispecer pentru fiecare
interval de dispecerizare se face pentru reglajele de creștere și
reducere de putere pe baza semnalelor primite la regulatorul
central al OTS.
Energiile de Echilibrare livrate în reglaj secundar și
puterea planificată nu pot fi măsurate prin contor, ele r ezultând
din calcule efectuate automat pe baza unei metodologii de calcul
stabilite prin proceduri. Calculul se realizează automat de
regulatorul central de reglaj secundar frecvență -putere, astfel:
– Pentru fiecare UD care a funcționat în reglaj secundar;
– În procesul de reglaj secundar simultan cu emiterea
ordinelor de reglare;
– Pe baza puterii electrice din ultima notificare fizică
aprobată și a benzii de reglaj secundar corespunzătoare, preluate
automat din sistemul informatic al Pieței de Echilibrare sau al
benzii de reglaj și a puterii minime în reglaj secundar, setate în
centrală.
Unitățile dispecerizabile calificate pentru funcționarea în
reglaj secundar sunt selectate automat de sistemul informatic al
PE, cu banda totală de reglaj secundar (BRS).
După selectarea UD trebuie să se respecte :
– Momentul intrării/ieșirii din reglaj secundar, cu abatere
de timp cât mai mică (maxim 1 minut);
– Programul de modificare a puterii electrice programate
și a benzii de reglaj, cu abatere cât mai mică (maxim 1 minut),
prin setarea benzii de reglaj și a puterii minime de funcționare în
reglaj secundar al UD dispecerizabile (P minRS);
– Setarea benzii de reglaj centrată pe puterea electrică
programată (P na) astfel încât: P minRS = P na- ½BRS și P maxRS = P na +
½BRS.

PIAȚA DE ENERGIE Page 238
of 276

Fiecare ordin de reglare dat de regulatorul central de reglaj
secundar reprezintă o tranzacție între OTS ți participantul la PE.
Cantitățile de Energie de Echilibrare furnizate în reglaj
secundar se calculează:
– Pe fiecare interval de dispecerizare;
– Individual pentru fie care UD care a fost notificată să
funcționeze în reglaj secundar;
– Separat pentru creștere și reducere de putere;
– De către OTS prin calculul automat în sistemul de
calcul asociat reglajului secundar.
Calculul cantităților de Energie de Echilibrare furnizate în
reglaj secundar se realizează integrând solicitările emise de
regulatorul central de reglaj secundar (ordinele de reglare) cu
respectarea regulilor stabilite în procedură.
Verificare a funcționării în reglaj secundar a UD selectate
se face de către OTS. Dacă a funcționat în reglaj secundar o altă
UD decât cea selectată de sistemul informatic al PE, energiile
calculate pentru UD care a funcționat fără să fie selectată vor
constitui dezechilibre pentru ambele UD.
Energia de Echilibrare pentru creșterea de putere se
calculează față de mijlocul benzii de reglaj, punct care reprezintă
puterea programată a UD.
Puterea maximă planificată (solicitarea maximă) în reglaj
secundar pe care UD o poate primi în reglaj secundar este: P na +
½BRS. Orice solicitare emisă de regulatorul central de reglaj
secundar a cărei valoare depășește puterea programată (mijlocul
benzii) este integrată ca Energie de Echilibrare pentru creștere de
putere cu pasul de integrare egal cu pasul de emitere a solicitării
și pentru un interval de o oră.
Energia de Echilibrare pentru reducere de putere se
calculează tot față de puterea programată a UD.

PIAȚA DE ENERGIE Page 239
of 276

Puterea minimă planificată în reglaj secundar pe care UD
o poate primi de la regulatorul central de reglaj secundar este: P na
– ½BRS. Orice soli citare emisă de către regulatorul central a
cărei valoare este mai mică decât puterea programată, este
integrată ca Energie de Echilibrare pentru reducere de putere cu
pasul de integrare egal cu pasul de emitere a solicitării și pentru
un interval de o oră.
Pentru calculul energiei de echilibrare în reglaj secundar
sunt esențiale trei mărimi: banda de reglaj, puterea electrică
programată din notificarea fizică aprobată și puterea planificată în
reglaj secundar.
Regulatorul central de reglaj secundar are urmă toarele
moduri de funcționare:
a) Cu prelucrare automată din sistemul informatic al PE a
benzii de reglaj și a puterii electrice programate.
Regulatorul central centrează mijlocul benzii de reglaj
la valoarea puterii electrice programate astfel încât UD să of ere o
jumătate din banda de reglaj pentru reducere de putere și cealaltă
parte pentru creștere de putere. Setarea în centrală a unei benzi
diferite decât cea preluată automat de regulatorul central din
sistemul informatic al PE introduce dezechilibre.
Calculul energiei de echilibrare se referă la integrarea
instantanee a solicitărilor emise de regulatorul central. Aceasta
presupune executarea imediată a ordinului de reglaj. Orice
întârziere în executarea acestuia, sau valori mai mici ale vitezei de
varia ție a sarcinii UD, introduc diferențe între valorile calculate și
realizate ca Energie de Echilibrare în reglajul secundar.
b) Cu luarea în considerare a mărimilor banda de reglaj și
puterea minimă în reglaj secundar transmise on -line de către
centrală. Este o situație excepțională în care OTS solicită intrarea
în reglaj secundar a unei UD, conform selecției efectuate de către
sistemul informatic al OPE, dar din diferite motive valorile benzii

PIAȚA DE ENERGIE Page 240
of 276

de reglaj și a puterii electrice programate nu sunt preluate de
regulatorul central de reglaj secundar. Calculul energiei de
echilibrare se face după valorile transmise on -line de către
centrală. Punctul de la care se calculează Energia de Echilibrare
pentru creștere și reducere de putere va fi mijlocul benzii de
regla j, iar puterea programată, va fi considerată ca egală cu suma
dintre puterea minimă de r eglaj a UD și jumătate din banda de
reglaj (P na = PminRS + ½BRS).
Puterea realizată în reglaj secundar reprezintă palierul de
putere (diferit de puterea electrică progr amată din notificarea
fizică aprobată) la care UD a trebuit să funcționeze ca urmare a
solicitărilor transmise de regulatorul central de reglaj secundar.
Puterea planificată în reglaj secundar se calculează de către OPE
ca sumă dintre puterea electrică pr ogramată și diferența dintre
valorile absolute ale Energiei de Echilibrare de creștere și
reducere de putere (orară) divizate la o oră (fig. 8.40).

PIAȚA DE ENERGIE Page 241
of 276

MWhhMW
hMW
hMWEECP 10min60min10 30
min60min10 20
min60min10 10
/h Fig. 8.40 Calculul Energiei de Echilibrare pentru creștere și reducere de
putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 242
of 276

MWhhMW
hMWEERP 5min60min10 10
min60min10 20/h
MWhMWh MWh
progPpP 8515 10
/h
unde:
EECP – Energia de Echilibrare pentru Creștere de Putere
EERP – Energia de Echilibrare pentru Reducere de Putere
Pna – Puterea electrică programată prin notificarea fizică
aprobată
Pp – Puterea planificată în reglaj secundar
Pentru decontare, fiecărui interval de decontare orar
pentru care UD a funcționat în reglaj secundar va re zulta
(fig.8.41):
– Câte o energie de echilibrare pentru creștere și reducere
de putere în reglaj secundar, iar decontarea se va face separat cu
prețuri diferite pentru cele două valori de energie;
– O putere planificată de reglaj secundar care trebuie
livrată de către UD.

PIAȚA DE ENERGIE Page 243
of 276

Pentru calculul Energiei de Echilibrare corespunzătoare
reglajului terțiar realizată din ordinul de dispecer, se au în vedere
următoar ele cazuri:
a) Selectarea doar a Energiei de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar lent pentru UD și intervalul de
dispecerizare.
Pentru fiecare UD selectată pentru reglaj terțiar lent și
interval de dispecerizare se calculează soldul energiilor tutu ror
ordinelor de dispecer aferente Energiilor de Echilibrare
corespunzătoare reglajului terțiar lent primite de UD și se
consideră acest sold ordinul de dispecer aferent livrării de Energie
de Echilibrare corespunzător acestui reglaj pe ora respectivă. Fig. 8.41 Mod ul de decontare a Energiei de Echilibrare pentru creșterea și
reducerea de putere

PIAȚA DE ENERGIE Page 244
of 276

b) Selectarea doar a reglajului terțiar rapid pentru UD și
intervalul de dispecerizare.
Pentru fiecare UD selectată pentru reglajul terțiar rapid
și intervalul de dispecerizare se calculează soldul energiei
aferente tuturor selecțiilor de echilibrare corespunzăt oare acestui
reglaj și primite de UD și se consideră acest sold ordinul de
dispecer aferent livrării de Energie de Echilibrare corespunzător
reglajului terțiar rapid pentru ora respectivă.
c) Selectarea reglajului terțiar lent și rapid pe aceeași UD
și interv al de dispecerizare.
Pentru fiecare UD selectată pentru acest reglaj și
interval de dispecerizare se calculează soldul energiilor aferente
tuturor selecțiilor de reglaj terțiar lent și rapid primite de UD.
Energia rezultată se consideră Energie de Echilib rare aferentă
reglajului lent și se constituie în ordin de dispecer pe intervalul de
dispecerizare respectiv.
Pentru calculul Energiei de Echilibrare realizate din
ordinul de dispecer se au în vedere următoarele:
a) Dacă pe intervalul orar UD selectată a part icipat la
reglajul secundar, se adaugă la Notificarea Fizică (NF) valoarea
realizată a energiei din ordinul de reglaj secundar și rezultă
Notificarea Fizică cu reglaj secundar (NFS) care poate fi pozitiv
sau negativ. Se calculează diferența dintre valoare a măsurată (M)
și NFS și rezultă diferența: DMNFS = M – NFS. Dacă valoarea
energiei de reglaj este nulă atunci NFS = NF.
b) Calculul energiei de Echilibrare realizate din ordinul de
creștere și a dezechilibrului de notificare are în vedere variantele:
– Dacă D MNFS ≤ 0, Energia de Echilibrare realizată prin
ordinul de dispecer este considerată 0 (fig. 8.42a).
– Dacă DMNFS > 0 Energia de Echilibrare realizată din
ordinul de dispecer se consideră minimul dintre această valoare și
ordinul respectiv (fig. 8.42 b și c).

PIAȚA DE ENERGIE Page 245
of 276

PIAȚA DE ENERGIE Page 246
of 276

În figurile 1.57 și 1.58 sunt folosite următoarele notații:

NF = energia care trebuie livrată de unitatea
dispecerizabilă în intervalul de dispecerizare
curent în concordanță cu notificarea fizică;

OD = soldul energiilor ef erente tuturor ordinelor de
reglaj terțiar primite de unitatea dispecerizabilă
în acest interval de dispecerizare;

M = valoarea măsurată a energiei livrate de unitatea
dispecerizabilă ;

ROD = energia de echilibrare realizat ă din ordinul de
dispecer OD;

ΔP = diferen ța între energia măsurată și energia care
trebuia produs ă în intervalul de dispecerizare
curent (=dezechilibrul de la notificare);

DMNFS = diferența dintre valoarea măsurat ă și
notificarea fizic ă cu reglaj secundar (+ sau -);

NFS= notificarea f izică corectat ă cu reglajul secundar .

c) Calculul Energiei de Echilibrare realizate din ordinul de
scădere și al dezechilibrului de notificare are variantele:
– Dacă DMNFS ≥ 0 , Energia de Echilibrare rezultată din
ordinul de dispecer este considerată 0 (fig. 8.43a).

PIAȚA DE ENERGIE Page 247
of 276

– Dacă DMNFS < 0, Energia de Echilibrare rezultată din
ordinul de dispecer se consideră minimul valorilor luate în modul
dintre această valoare și ordinul respectiv (fig. 8.43 b și c).

PIAȚA DE ENERGIE Page 248
of 276

PIAȚA DE ENERGIE Page 249
of 276

8.9Piața de Echilibrare și siguranța f uncționării SEN
În cadrul Pieței de Echilibrare, piață centralizată
organizată și administrată de OTS,se colectează ofertele de livrare
a energiei electrice transmise de participanți pe care OTS le
utilizează în vederea reglajului SEN și realizării siguran ței în
funcționare a SEN la costuri minime. În vechiul mod de
organizare a pieței de energie (până la 01 iulie 2005) producătorii
nu aveau nici o responsabilitate față de programul de funcționare
propus ; prețul marginal de sistem se făcea pe baza o rdinii d e
merit fără restricții , producătorii nu realizau nici un beneficiu
(câștig ) dacă erau solicitați să descarce putere față de program și
uneori chiar trebuiau să cumpere energie la PMS pentru
acoperirea obligațiilor contractuale. În vederea reducerii
număr ului de opriri /porniri ale grupurilor, în vechea piață se
ajungea în situația de a nu respecta ordinea de merit și de a nu mai
respecta astfel principiile pieței.
Pentru eliminarea restricțiilor de rețea dispecerul utiliza
grupuri cu prețuri mai mari decât PMS, inducând astfel costuri
suplimentare. Menținerea echilibrului producție – consum în
vechea piață se făcea cu costuri suplimentare pentru cei care
participau la acțiune, fără penalități pentru cei care produceau
dezechilibre și cu dificultăți majore în activitatea de dispecerizare
în timp real, operatorul neavând un instrument capabil să
realizeze un minim de costuri simultan cu păstrarea siguranței în
funcționare la standardele prevăzute în codul RET.
Întrucât în vechea piață producătorii nu erau răs punzători
față de programul de funcționare și nu erau penalizați pentru
dezechilibrele produse, gestionarea rezervelor de sistem era
precară, serviciile tehnologice de sistem fiind achiziționate pe o
piață neconcurențială nestimulativă pentru producători. Siguranța

PIAȚA DE ENERGIE Page 250
of 276

funcțion ării SEN era realizată cu mare dificultate, mai ales în ceea
ce privește realizarea rezervelor terțiare rapide la orele de vârf și
de gol ale SEN, operatorul de sistem fiind nevoit să apeleze la
bunăvoința producătorilor.
În concluzie în vechea structură a pieței asigurarea
serviciilor de sistem se făcea cu dificultate , fiind o activitate
puțin atractivă pentru producători și uneori inechitabilă. În
vechea structură a pieței modul de eliminare a congestiilor, de
evidențiere a costurilor și de decontare a acestora nu era nici pe
departe relevant și nici nu conducea la diminuarea efectelor
acestora, cointeresarea materială lipsind cu desăvârșire.
În noua structură a pieței de energie a crescut
responsabilitatea producătorilor în ceea ce pr ivește asigurarea
serviciilor tehnologice de sistem, care acum se achiziționează pe o
piață concurențială, aceștia fiind direct interesați în realizarea
rezervelor declarate.
Energia de Echilibrare necesară se achiziționează
centralizat în cadrul Pieței de Echilibrare, piață concurențială
guvernată de codul comercial, ceea ce duce la creșterea siguranței
în funcționare a SEN.
Operatorul de sistem răspunzător de realizarea siguranței
în funcționare a SEN poate să achiziționeze de pe această piață,
total tran sparentă, energia electrică pentru încărcările /descărcările
necesare realizării echilibrului producție -consum, la prețuri
stabilite conform ordinii de merit, fără a avea în vedere alte
considerente decât siguranța SEN. În plus, producătorii, primind
drept urile conform ofertelor făcute de ei și de realizările din piață,
sunt cointeresați să răspundă cerințelor operatorului de sistem.
Costul eliminării congestiilor fiind suportat integral de
către OTS conduce la o analiză mai atentă privind oportunitatea și
eșalonarea lucrărilor în rețeaua de transport, la o regândire a
modului de evidențiere a cheltuielilor cu mentenanța și la

PIAȚA DE ENERGIE Page 251
of 276

impulsionarea realizării în RET a investițiilor necesare eliminării
congestiilor și creșterii siguranței în funcționare a SEN . În ac est
fel se elimină în mare parte funcționarea neeconomică și
cheltuielile excesive legate de siguranț a în funcționare.
Evidențierea și penalizarea dezechilibrelor produse de
către participanții la Piața Angro de energie electrică au condus la
o creștere a disciplinei în zona producției, reducându -se numărul
de opriri accidentale. În prezent acestea se cantonează în special
la sfârșit de săptămână, când se reduc și obligațiile contractuale.
Prin scăderea numărului de abateri de la notificări ale producției
în centrale, a crescut și siguranța în funcționare a SEN.
Totodată, această Piață de Echilibrare are două etape în
funcționare , una în ziua de livrare, la care ne -am referit mai sus, și
una în ziua anterioară zilei de livrare, care ajută la programarea
funcționării centralelor, astfel încât să se urmărească curb a de
sarcină prognozată pentru producție . Pot apărea diferențe între
suma producției și prognoza de consu m, diferențe datorate de
supra sau sub -contractarea de energie electrică de către unii
furniz ori sau notificărilor în dezechilibru .
Astfel, în fiecare după -amiază, după colectarea
notificărilor fizice, se calculează programul producției, care se
compară cu prognoza de consum ; în caz că apar abateri mari, care
pot fi cu greu soluționate în ziua de livrare, dispecerul d ă ordine
de încărcare /descărcare în preziua de livrare. În figura 8.44 se
prezintă un modul efectuare a calculelor de verificare a
regimurilor de funcționare pe baza NF din preziua de livrare și
eventual a selecțiilor pe PE necesare .

PIAȚA DE ENERGIE Page 252
of 276

Fig. 8.44 Echilibrarea producție -consum în preziua de livrare

PIAȚA DE ENERGIE Page 253
of 276

9.Piața Centralizată de Certificate Verzi.
9.1Energia verde
În anii 70 energia verde era considerată o utopie și era
tratată ca un vis al cercetă torilor, însă astăzi structura s -a
schimbat și viziunea unui viitor s olar a deve nit un subiect de
dezbatere .
Sursele de energie noi și regenerabile (biomasa, energia
solară, energia v ântului, hidroenergia, pila fotovoltaică etc .) au
devenit deja, pentru țările industrializate, obiective naționale în
structura producției lor de energie . Aceasta s -a întâmplat mai ales
ca urmare a două evenimente. Primul a fost publicarea în 1972 a
raportului Limitele Creșterii (The Limits to Growth ) al clubului de
la Roma, iar al doilea l -a reprezentat prima criză a petrolului și
criza energetică din 1 973/1974.
Raportul prevede a încă de atunci o reducere dramatică a
resurselor energetice clasice și o creștere rapidă a poluării
mediului. Concurența celor două evenimente a adus în discuție
chestiunea siguranței în alimentarea cu energie.
În acest contes t, energia regenerabilă a fost privită pentru
prima oară ca o posibilă soluție alternativă la petrol. Când prețul
petrolului a scăzut brusc în anii 80, viziunea ,,solară ” și-a pierdut
din nou atractivitatea.
Și totuși evoluțiile ulterioare au confirmat co ncluziile
clubului de la Roma, iar probleme le de mediu au început să se

PIAȚA DE ENERGIE Page 254
of 276

discut e la scară planetară, mai ales la Conferințele de la Rio
(1992) și Kyoto (1997) .
Grupul de lucru hidrogen , este o inițiativă de ultimă oră
a Comisiei Europene, care va cerceta po tențialul hidrogenului ca
viitor înlocuitor al surselor de energie convenționale.
Hidrogenul este văzut ca o sursă de energie a mileniului
3, ce poate fi folosit de la carburant pentru motoare, la sursă de
energie în baterii , până la combustibil pentru c entrale electrice.
Grupul este constituit din reprezentanți ai unor reputate centre de
cercetare, producători de componente și pile de combustie ,
companii de electricitate, producători de automobile și mașini de
transport.
Pila de combustie combină hidrog enul cu oxigenul pentru
a produce energie electrică, în urma procesului rezultând doar ap ă
și energi e termică.
Comisia Europeană a mai lansat proiectul demonstrativ
CUTE – Un transport urban curat pentru Europa (Clean Urban
Transport for Europe ) prin care nouă orașe europene
(Amsterdam, Barcelona, Hamburg, Londra, Luxemburg,
Stuttgart , Madrid, Porto și Stockholm ) vor introduce hidrogenul
în sistemul de transport public. Alt program suport este ECTOS –
Sistem de transport urban ecologic (Ecological City Tra nsport
System ) a fost lansat în 2001.
Protecția mediului și nevoia asigurării unei dezvoltații
durabile (concept lansat la Rio) au fost argumentele reconsider ării
energiilor noi și regenerabile pentru producția la scară industrială.
Uniunea Europeană s -a angajat prin protocolul de la
Kyoto să reducă emisia gazelor cu efect de seră cu 8% p ână în
2012, dar în ultimii ani nu s -a întâmplat nimic deosebit. Totuși
Germania și -a luat în serios angajamentul de la Kyoto și și -a
asumat un obiectiv extrem de ambițio s prin reducerea emisiilor de
gaze cu efect de seră cu 21 %. A început să valorifice resurse

PIAȚA DE ENERGIE Page 255
of 276

energetice variate noi și regenerabile, energia vântului pe apă și
pe uscat, pila fotovoltaică, biomasa, energia solară, geotermală și
deșeurile urbane. Utilizar ea energiilor verzi rezolvă însă numai
parțial problemele de mediu și în particular cele privind
schimbările climatice.
Conform directivei 2001/77/ EC, producția de energie
electrică din surse regenerabile în anul 2000 și țintele pentru 2010
(procent din pr oduc ția brută internă de energie ) și prezentată în
tabelul 9.1:
Tabelul 9.1
Hidro Vânt Bio-
masă Geoter
-mală Total
2000 Ținte
pentru
2010
Belgia 0,5% 0 1,15 0 1,6% 6%
Danemarca 0,1% 12,3% 4,8% 0 17,2% 29%
Germania 4,1% 1,6% 1,1% 0 6,8% 12,5%
Grecia 6,9% 0,8% 0 0 7,2% 20,1%
Spania 13,1% 2,1% 1,0% 0 16,2% 29,4%
Franța 12,5% 0 0,65 0 13,1% 21%
Irlanda 3,5% 1,0% 0,4% 0 4,95 13,2%
Italia 16% 0,2% 0,7% 1,7% 18,65 25%
Liechtenstein 10,2% 2,3% 4,8% 0 17,3% 5,7
Olanda 0,2% 0,9% 3,6% 0 4,75 9%
Austria 67,3% 0,1% 2,6% 0 70% 78,1%
Portugalia 25,9% 0,4% 3,5% 0,2% 30% 39%
Finlanda 20,9% 0,1% 12,2% 0 33,3% 31,5%
Suedia 54,1% 0,3% 2,7% 0 57,1% 60%
M. Britanie 1,4% 0,3% 1,2% 0 2,8% 10%
U.E. 12,4% 0,9% 1,5% 0,2% 14,9% 22%

PIAȚA DE ENERGIE Page 256
of 276

9.2L egislația europeană și românească privind Piața
Centralizată de Certificate Verzi
La realizarea Pieței Centralizate de Certificate Verzi s-au
avut în vedere următoarele prevederi legislative europene și
românești:
– Directiva UE 77/2001 , care prevede noi măsuri în cea
ce privește promovarea energiei electrice din sursa de energie
regenerabile pe piața internă de energie electrică,
– Foaia de Parcurs , aprobată prin HG890/2003 ,care
stabilește sarcinile și obiectivele specifice, precum și reperele
evoluției pieței de energie electrică din România ,
– HG 1535/2003 , determină potențialul de dezvoltare a
surselor de energie regenerabile în România și stabilește
obiectivele strategice privind valorificarea surselor de energie
regenerabile, în contextul integrării României în Uniunea
Europeană.
– HG 443/200 3, adaptează prevederile Directivei UE
77/2001 , privind promovarea producției de energie electrică din
surse regenerabile de energie , în condițiile specifice ale
României,
– HG 1892/2004 , stabilește sistemul de promovarea a
producerii energiei electrice din surse regenerabile de energie,
– HG 958/2005 , modificată HG nr. 443/2003 privind
promovarea producției de energie electrică din surse regenerabile
de energie și modifică și completează HG nr. 1892/2004 pentru
stabilire sistemului de promovare a producerii e nergiei electrice
din surse regenerabile de energie.
– Ordinul ANRE 40/2005 , cu Regulamentul de
organizare și funcționare a Pieței de Certificate Verzi ,

PIAȚA DE ENERGIE Page 257
of 276

– Ordinul ANRE 04/2005 , pentru stabilirea tarifului de
achiziție a energiei electrice de la producători hid roelectrici care
nu dețin contracte de portofoliu,
– Ordinul ANRE 23/2004 cu procedură de supraveghere
a emiterii garanțiilor de origine pentru energie electrică produsă
din surse regenerabile de energie.
9.3Administrarea și funcționarea Pieței Centralizate de
Certificate Verzi
Primele Certificate Verzi (CV) s-au emis în România în
august 2004, iar în noiembrie 2005 a avut loc prima
tranzacționare pe Piața Centralizată de Certificate Verzi din
România.
Energia electrică produsă din surse regenerabile de
energ ie este susținută de guvern, care stabilește prin HG,
cantitățile fixe – Cota obligatorie și prețul variabil stabilit de
piață . Valorile minime și maxime ale prețului energiei electrice
se stabilește prin hotărâre de guvern între 24 și 42 E uro/certificat.
Sistemul cotelor obligatorii are în vedere:
– Valoare a Certificatelor Verzi, care reprezintă un venit
suplimentar. Prin HG se stabilește o Cotă fixă pentru energie
electrică produsă din surse regenerabile, pe care furnizorii sunt
obligați să o cumpere,
– Prețul energiei electrice este stabilit pe piața de energie
electrică: producătorii primesc pentru fiecare MW h de energie
electrică produsă din SRE și livrată în rețea un Certificat Verde.
– Prețul suplimentar al Certificatelor Verzi, este stabilit
pe Piața de Certificate Verzi, unde sunt tranzacționate beneficiile

PIAȚA DE ENERGIE Page 258
of 276

aduse mediului. Furnizorii trebuie să dețină un număr de CV egal
cu cota impusă.
Tranzacționarea Certificatelor Verzi se face pe o piață
bilaterală între producător și furnizor și pe o piață centrali zată
organizată de OPCOM.
Energie electrică produsă din Surse de Energie
Regenerabile ( SRE), se tranzacționează separat de Certificatele
Verzi pe piața de energie electrică.
În figura nr. 9.1 se prezintă actorii pe Piața de Ce rtificate
Verzi:

Fig. 9.1 Piața de Certificate Verzi.

PIAȚA DE ENERGIE Page 259
of 276

Pe Piața de Certificate Verzi din România, acționează
următorii actori:
– ANRE, controlează îndeplinirea Cotei ;
– OTS – Transelectrica, emite CV;
– Operatorii de distribuție;
– OPCOM, tranzacționează CV;
– Producătorii de ene rgie electrică din SRE, vând CV;
– Furnizorii d e energie electrică, cumpără CV.
Sursele de energie regenerabile pentru care se primesc CV
sunt: centralele hidroelectrice cu o putere instalată  10MW,
fotovoltaică, biomasă, eoliană, geotermală, energia valurilor,
hidrogen produs din SRE.
Cotele obligatorii pentru energie din SRE până în 2010
pentru România sunt: 0,7% în 2006, 2,22% în 2008, 3,74% în
2007, 6,25% în 2008, 6,78% în 2009 și 8,3% în 2010.
Pentru îndeplinirea acestor Cote obligatorii este necesar să
fie tranzacționate CV î n număr de: 333.130 în 2005, 1.073.414 în
2006, 1.836.864 în 2007 , 2.623.478 în 2008, 3.433.256 în 2009,
4.266.200 în 2010, 4.374.100 în 2011 și 4.482.000 în anul 2012 .
Rolul ANRE, constă în următoarele:
– Certifică producătorii de energie electrică din surs e
regenerabile de energie, să participe la Piața de Certificate Verzi,
– Urmărește îndeplinirea Cotei obligatorii de către
furnizori,
– Aplică penalizări pentru neîndeplinirea Cotei .
Furnizorii de energie electrică sunt obligați să cumpere în
fiecare an un nu măr de Certificate Verzi dat de relația:
QCN
(9.1)
În care:
N – numărul de Certificate Verzi;
C – Cota;

PIAȚA DE ENERGIE Page 260
of 276

Q – cantitatea de energie electrică furnizată
consumatorilor .
Transelectrica (OTS) realizează operațiile următoare:
– Lunar primește d ate privind cantitatea de energie
electrică din SRE livrată în rețea, de la operatorii de distribuție;
– Lunar emite Certificate Verzi producătorilor;
– Anual colectează sumele corespunzătoare penalizărilor
și le alocă pentru:
a) Cumpărarea de la producători, cu prețul minim, a CV
oferta te pe piață vândute, în anii în care ofe rta este mai mică decât
cererea;
b) Redistribuirea fondurilor rămase producătorilor de
energie electrică din SRE în funcție de numărul de CV vândute de
aceștia și de tipul tehnologiei de produce re a energiei.
OPC OM are următoarele atribuții:
– Înființează și administrează Registrul Certificatelor
Verzi;
– Înregistrează contracte bilaterale între producători de
energie din SRE și furnizori;
– Înregistrează participanți i la Piața de Certificate Verzi ;
– Asigură cadrul de tranzacționare pentru Piața
Centralizată de Certificate Verzi;
– Determină și publică PIPCV (Prețul de Închidere pe
Piață al Certificatelor Verzi) și numărul de CV tranzacționate pe
Piața Centralizată de Certificate Verzi ;
– Stabilește drepturi le de încasare și obligațiile de plată
pentru participanții la Piața Centralizată de Certificate Verzi ;
– Lunar publică oferta cumulată și cererea cumulată de
CV pentru anul curent.
Prin piața centralizată de certificate verzi se asigură:
transparență, concu rență, nediminuare, scădere a prețurilor de

PIAȚA DE ENERGIE Page 261
of 276

tranzacționare pentru CV, și stabil irea prețul ui de referință pentru
alte tranzacții cu CV.
În figura nr . 1.61 se prezintă modul de organizare și
funcționare a Pieței Centralizate de Certificate Verzi.
Organizarea și funcționarea Pieței Centralizate de
Certificate Verzi se desfășoară în următoarele etape:
a) Înscrierea la Piața Centralizată a Certificatelor Verzi
(PCCV) astfel:
– Depunerea documentației pentru înscrierea ca
participa nt în PCCV, cu 15 zile în avans;
– Verificarea doc umentelor, în 5 zile lucrătoare;
– Semnarea Convenției de participare la PCCV și
înregistrarea ca participant .
b) Organizare Procesului de Tranzacționare, astfel:
– Transmiterea ofertelor de vânzare și de cumpărare a
CV pe PCCV, în primele 5 zile lucră toare din luna de
tranzacționare;
– Validarea ofertelor și transmiterea către participanți a
acceptării sau respingerii of ertei, în zilele 6,7 lucrătoare;
– Retransmiterea ofertelor corectate în zilele 8,9
lucrătoare;
– Validarea ofertelor corectate și transmite rea către
participanți a acceptării acestora sau respingerii ofertelor
incorecte , în zilele 10 și 11 lucrătoare.

PIAȚA DE ENERGIE Page 262
of 276

c) Desfășurarea tranzacției, prin d eterminarea prețului de
închide re pe Piața Centralizată de Certificate Verzi (PIPC V) și a
numărului de CV, în a 12 -a zi lucrătoare ;
d) Comun icarea rezultatelor tranzacției:
– Comunicarea și publicarea de către OPCV a
rezultatelor tran zacțiilor, în a 13-a zi lucrătoare;
– Transmiterea contestațiilor la tranzacționare și
rezolvarea aces tora în z ilele 14 -16 lucrătoare;
– Întocmirea și transmiterea notelor de decontare către
participa nți, în zilele 16 -17 lucrătoare.
e) Transferul Certificatelor Verzi . OPCV transferă CV
din contul vânzătorului în contul cumpărătorului, până în a 10 zi
lucrătoare din lun a următoare, lunii de tranzacționare.
Fig. 9.2 Organizarea și funcționarea Pieței Centralizate de Certificate Verzi.

PIAȚA DE ENERGIE Page 263
of 276

Pentru funcționarea Pieței Centralizate de Certificate
Verzi , în z iua de tranzacționare se determină numărul de CV
tranzacționate, PIPCV, se elaborează și se transmit fiecărui
participant notele de decontare.
În figura 1.62 se prezintă modul de stabilire a prețului de
închidere a Pieței de Certificate Verzi și numărul de Certificate
Verzi tranzacționate .

OPCV determină:
a) Curba cererii, prin com binarea tuturor perechilor preț –
cantitate di n ofe rtele de cumpărare și sortarea lor în ordine
descre scătoare, într -o singură ofertă; Fig. 9.3 Modul de stabilire a prețului de închidere a Pieței de CV și
numărul de CV tranzacționate .

2min max P PPIPCV

PIAȚA DE ENERGIE Page 264
of 276

b) Curba ofertei, prin combinarea tuturor perechilor preț –
cantitate din ofertele de vânzare și sortare a lor în ordine
crescătoare, într -o singură ofer tă;
c) Prețul de închidere p e piața CV (PIPCV) și numărul de
CV. Prețul va fi dat de intersecția celor două curbe sau de relația :
2min max P PPIPCV
(9.2)
În figura nr . 9.4 se prezintă modul de decontare a
tranzacțiilor pe Piața Centralizată de CV. Există în acest exemplu
cinci participanți care trebuie să încaseze și patru participanți care
trebuie să plătească.

Se au în vedere următoarele aspecte:
– Drepturile de încasare reprezintă soldul pozitiv al
contului de decontare iar obligațiile de plată reprezintă soldul
negativ al contului de decontare ;
Fig. 9.4 Modul de decontare a tran zacțiilor pe pi ața centralizată de CV.

PIAȚA DE ENERGIE Page 265
of 276

– Este cazul unui settlement bilateral, cu x·y relații
contractuale;
– Plățile efectuate de un participant se repartizează
promoțional participanților care a u drepturi de încasare de la
acestea conform relației :

i încasat ăi încasat ă
plată j platăSSS S
,,
,
(9.3)
în care:
Splată,j – suma ce o va plăti part icipantul j la participantul i,
Splată – suma totală de plată
Sîncasată,i – suma ce trebuie sa o încaseze participantul i,
Sîncasată,i – suma totală de încasat de către participantu l i.
Settlementul lunar este dat de relația:
l l l qpS
(9.4)
în care:
Sl – valoarea settlementului lunar,
pl – prețul tranzacției,
ql – cantitatea tranzacției.
Pentru decontarea tranzacțiilor cu CV, OPCOM urmărește
realizarea următoarelor operații:
– Întocmirea settlementului bilateral;
– Stabilirea obligațiilor reciproce lunare ;
– Decontarea lunară.
OPCOM nu se interpune ca parte centrală și contractuală
între participanții la piață. În cazul neîndeplinirii obligațiilor
financiare, participanții r ăspund legal unul față de celălalt.
În figura 9.5 se prezintă relațiile funcționale pe Piața
Certificatelor Verzi.

PIAȚA DE ENERGIE Page 266
of 276

BIBLIOGRAFIE
(1) Ohmae, Kenichi (1982) The Mind of the Strategist; pag.109,
New York; Penguin. (2) Wells, Willi am D. și Gubar, George
(1966) "Life -cycle concepts in marketing
research", Journal of Marketing Research, nov. 1966, pag.362.
(3) The ACORN User Guide (1993) CACI Information
ServicesBMRM International Ltd, Kensington Village,
Avonmore Road, London W14 8TS Fig.9.5 Relațiile funcționale pe Piața Certificatelor Verzi.

PIAȚA DE ENERGIE Page 267
of 276

(4) Kotler, Philip (1986) Principles of Marketing, ed. 3,
Prentice Hall International.
(5) Plummer, Josef T. (1974) "The concept of aplication of
life-style segmentation",
Journal ofMarketing, ianuarie.
(6) Dibb, S., Simpkin, L., Pride, W. și Ferrell, 0. (1994),
Marketing Concepts and
Strategies, Houghton Mifflin Company.
(7) Rogers, Everett M. (1962) Diffusion oflnnovation, pag.162,
Free Press

(8) Wind, Yoram și Cardozo, Richard N. (1974) "Industrial
market segmentation",
IndustriaZMarketingManagement, 3, pag. 155.
(9) Ohmae, Kenichi, op. cit., pag.109.
(10) Kotler, Philip, op: cit.
(11) Crouch, Sunny, Marketing Research for Managers, pag.300 –
313, Pan.
(12) Luck, D. și Howkins, D. (1987) Marketing Research, ed. a 7 –
a, pag. 23, Prentice Hall International.

PIAȚA DE ENERGIE Page 268
of 276

(13) Tull, D. S. și Howkins, D.I. (1987) Marketing Research:
Measurement and Method, ed.4, Collier Macmillan.
(14) Tull, D.S. și Howkins, D.I. op. cit., pag. 115.
(15) Peters, T. și Waterman, B. (1982) In Search of Excellence,
Harper&Row. .
(16) Peters, T: (1987) Thriv ing on Chaos: Handbodkfor
aManagement Revolution, Pan.
(17) Douglas, Jack (1985) Creative Interviewing, Sage.
(18) Fenton, John (1984) flow to Sell Against Competition,
Hainemann.

PIAȚA DE ENERGIE Page 269
of 276

[1.1] Buta A, ș.a. Calitatea energiei
electrice. Editura AGIR,
2001;
[1.2] Codreanu N . Reingineria sistemelor
electrice aplicată
centralelor de mare putere.
Teza de doctorat.
Universitatea
“Transilvania” din Brașov,
2005;
[1.3] Conecini I, ș.a. Piața de energie electrică,
Editura AGIR, 2004;
[1.4] Campureanu V. Interconectarea SEN cu
sitemul UCTE. Forumul
Regional de Energie,
Iunie, 10 – 13. 2002,
Neptun.
[1.5] Cernat M. Piața de echilibrare …
[1.6] Cernat M, s.a. Conducerea operativă a
sistemului energetic
național și piața de energie
electrică. Energetica
nr.5/2005.

PIAȚA DE ENERGIE Page 270
of 276

[1.7] Comte Bernard Exploatation et
maintenanc e des groupes
hydroenergetique. Editeur
Heransgeben. Baden
Schweitz. 1995;
[1.8] Constantinescu Jean Serviciile operationale de
transport si de sistem.
Energetica nr.5, 2005;
[1.9] Dușa V., Vaida V. Comanda și controlul
funcționării rețelelor
electrice. Editura tehn ica,
2001;
[1.10] Elgar E. Regulation an competition
Policy. Edited by Colin
Bobinson. Cheltenhan UE.
Northampton MA USA
2002;
[1.11] Ionescu V., ș.a. Probleme actuale ale
piețelor de energie
electrică. Energetica nr.10,
2005;
[1.12] Lupului L., ș.a. Noua piață pentru ziua
următoare – un succes în
procesul de liberalizare a
sectorului energetic.
Energetica nr.10, 2005;

PIAȚA DE ENERGIE Page 271
of 276

[1.13] Lupului L. Evolutia pieței de energie
electrică din România.
Note de curs 2006.
[1.14] Pandele L. Ș.a. Probleme ale pieței de
energie electrica din
Europa. Energe tica nr. 10,
2005;
[1.15] Pop O. Liberalizarea pieței de
energie electrică în
România. Oportunitati de
investitii in SC
Termoelectrica SA.
Energetica nr.10, 2005;
[1.16] Săndulescu A. Incurajarea investitiilor in
unitatile de producere a
energie electrice. Piata de
capacitati. Energetica
nr.10, 2005;
[1.17] Șetran C., ș.a. Supravegherea piețelor de
energie electrică.
Transparența și publicarea
informațiilor. Energetica
nr.10, 2005;

PIAȚA DE ENERGIE Page 272
of 276

[1.18] Vaida V. Probleme actuale privind
funcționarea grupurilor
energetice de mare putere
în condiț iile funcționării
SEN interconectat cu
UCTE. PPC Timișoara 3 –
5.XI.2005. Buletin
științific, Universitatea
„Politehnica” Timișoara.
[1.19] Vatră F., ș.a. Normativ de proiectare a
sistemelor informatice
pentru conducerea prin
dispecer a instalațiilor
energetice di n sistemul
energetic național. ISPE –
RENEL. Decizia
219/1997(PE029);
[1.20] Vlădescu A., ș.a. Cererea de energie și
dezvoltarea economică a
României, soluții de
acoperire. Energetica nr.7,
2006;
[1.21] *** Codul comercial al Pieței
Angro de Energie
Electrică. ANRE Ordin nr.
25/2004;

PIAȚA DE ENERGIE Page 273
of 276

[1.22] *** Codul Tehnic al Rețelei
Electrice de Transport.
ANRE. Ordin nr.20/2004;
[1.23] *** Codul Tehnic al Rețelei
Electrice de Distribuție.
ANRE. Decizia nr.
101/2000;
[1.24] *** Regulamentul de
programare a unităților de
producție dispecerizabile.
Transelect rica 2004;
[1.25] *** Procedura Operațională.
Selectarea pentru oprirea
unităților dispecerizabile.
Transelectrica 2005;
[1.26] *** Procedura operațională.
Reducerea consumului de
energie electrică în SEN,
în stări critice prin
aplicarea normativului de
limitare a con sumului de
energie electrică.
Transelectrica 2003;

PIAȚA DE ENERGIE Page 274
of 276

[1.27] *** Procedura operațională.
Principiile de împărțire a
autorității de conducere
prin dispecerizare în SEN
și a comenzii nemijlocite.
Transelectrica 2003;
[1.28] *** Procedura de selectare pe
tipuri a energiei d e
echilibrare. ANRE 2005;
[1.29] *** Procedura de calificare a
participanților la piața de
energie electrică ca
furnizori de servicii de
sistem tehnologice.
Transelectrica 2004;
[1.30] *** Procedura operațională.
Verificarea funcționării
grupurilor în reglaj
secundar. Transelectrica
2004;
[1.31] *** Procedura operațională.
Altgoritm de calcul al
energiei de echilibrare
realizate din ordinul de
dispecer și al
dezechilibrului de la
notificare. Transelectrica
2005;

PIAȚA DE ENERGIE Page 275
of 276

[1.32] *** Procedura operațională.
Monitorizarea funcționării
piețelo r din
responsabilitatea OTS.
Transelectrica 2005;
[1.33] *** Procedura operațională.
Altgoritm de stabilire a
datelor necesare calculului
obligațiilor de plată pentru
managementul
congestiilor.
Transelectrica 2004;
[1.34] *** Procedura operațională.
Verificarea funcți onării
grupurilor în reglaj
primar. Transelectrica
2005;
[1.35] *** Procedura operațională.
Regimurile de funcționare
ale generatoarelor în SEN.
Transelectrica 2006;
[1.36] *** Regulamentul de
organizare și funcționare a
pieței de certificate verzi.
Ordinul ANRE nr.
22/2006;

PIAȚA DE ENERGIE Page 276
of 276

[1.37] *** Procedura operațională.
Conținutul și formatul
cadru a confirmărilor de
tranzacții încheiate pe
Piața de Echilibrare.
Transelectrica 2005;
[1.38] *** Procedura operațională.
Conținutul și formatul
cadru pentru Registrul
Participanților la Piața de
Echilibrare. Transelectrica
2005;
[1.39] *** Procedura operațională.
Selectarea pe tipuri de
reglaj a energiei de
echilibrare. Transelectrica
2005;