Piata cu Concurenta de Oligopol

Capitolul 1

Piața cu concurență de oligopol

Mecanismul concurențial

Prezentă încă din cele mai vechi timpuri, concurența se generalizează abia în capitalism, datorită extinderii proprietății private, diviziunii muncii și producției pentru piață, antrenării progresive în realitățile economice mondiale a tuturor țărilor, perfecționării mijloacelor de transport și comunicație.

Concurența reprezintă o confruntare deschisă între agenții economici pentru realizarea unei poziții cât mai avantajoase pe piață, corespunzătoare situației proprii. Presupunând inițiativă și competiție, ea este legată de caracterul limitat al resurselor și de natura umană, de înclinația omului către puterea de a conduce, de dorința agenților economici de a dispune de avantaje economice, de a învinge concurența.

Mecanismul economic este concurențial, prin intermediul lui confruntându-se producătorii (vânzătorii) și cumpărătorii (consumatorii), dar și producătorii între ei și consumatorii între ei.

Concurența reprezintă un comportament specific subiecților economici care urmăresc să obțină recompense economice superioare. Astfel, între agenții economici producători (vânzători), are loc o confruntare pentru a atrage cumpărătorii de partea lor, a spori volumul afaceriilor și al profiturilor.

Între consumatori (cumpărători) are loc o confruntare specifică, fiecare urmărind satisfacerea nevoilor cu bunuri procurate la prețuri cât mai mici. Concurența se duce cu instrumente economice și intereconomice.

Toți agenții economici participanți la schimbul de pe o piață anume, autohtoni și străini, sunt angajați în lupta de concurență.

Printre instrumentele economice ale concurenței se află:

Reducerea costurilor cu care sunt produse bunurile în raport cu costurile concurenților direcți;

Reducerea temporară a prețurilor pentru a atrage clienții și apoi creșterea prețurilor pentru a obține profituri mai mari;

Crearea unor condiții atractive pentru clienți, cum sunt asigurarea unor service-uri la bunurile de folosință îndelungată, vânzarea în rate etc.

Printre instrumentele extraeconomice se află:

Efectele unor presiuni morale sau politice asupra firmelor concurente;

Furtul secretelor de fabricație și bancare;

Crearea unor situații artificiale pe piață și obținerea unor câștiguri de pe urma lor.

Concurența are avantaje multiple cum sunt:

Determină ridicarea eficienței activității economice;

Încurajează realizarea inovațiilor care pot reduce costurile pe termen lung;

Măresc posibilitatea consumatorilor de a beneficia de diverse bunuri de calitate superioară;

Oferă posibilitatea firmelor competitive și lucrătorilor mai buni de a obține venituri mai mari.

Concurența înseamnă comportamentul subiecților economici în concordanță cu interesele lor de a produce, vinde sau cumpăra în condiții pe care ei le cred cele mai favorabile.

Intensitatea concurenței depinde în orice moment de apropierea ori depărtarea dintre cerere și ofertă (excluzând situațiile speciale de monopol și monopson).

Ca orice luptă, concurența are învingători și învinși. Câștigătorii sunt agenții economici care produc bunuri la costuri joase, sau bunuri de calitate superioară. Capacitatea de a produce mai ieftin și de a vinde mai ieftin pentru a învinge rivalii stimulează inovația, obligă intreprinderile să realizeze noi produse, să folosească noi tehnici de fabricație, să ridice nivelul general de calificare a personalului, să organizeze mai bine producția și munca. Aceste mijloace, utilizate la început de puține unități, se extind treptat, datorită constrângerii materiale exercitate de prețul mai redus, ori calitatea superioară a bunului, asupra grupului rămas în urmă, care în situația stagnării riscă să piardă progresiv și chiar să iasă din cursă.

Dată fiind inegalitatea dintre întreprinderi în ceea ce privește eficacitatea, concurența realizează și o selecție a producătorilor, eliminând pe cei slabi. Tinde, totodată, să așeze în echilibru ramurile de producție, cererea și oferta, asigură consumatorilor libertatea de a alege a bunurilor și serviciilor și de satisfacere la nivel superior a trebuințelor.

Din punct de vedere al respectării regulilor care reglementează relațiile între agenții economici, concurența poate fi loială și neloială.

Concurența loială presupune respectarea regulilor stabilite în mod democratic. Ea se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie de către agenții economici a instumentelor de concurență, prin acces liber pe piață la sursele de informații.

Concurența neloială se manifestă în condițiile nerespectării regulilor de concurență. Ea se caracterizează prin sporirea artificială a competitivității produselor, prin acordarea unor stimulente deosebite clienților, prin folosirea unor mijloace extraeconomice de pătrundere pe piață.

Prin lege sunt interzise acțiunile care îngrădesc sau reduc concurența. Agenții economici au libertatea de a acționa conform propriilor interese, fără a restrânge libertatea de acțiune a celorlalți.

Economiile contemporane se caracterizează prin existența unor diferențe mari și foarte mari între agenții economici. Puterea de presiune a unora este atât de mare încât pot falimenta o mare parte din adversari. Din acest motiv s-au elaborat reglementări și legi care să protejeze pe agenții economici de dimensiuni mai mici de acțiunile de dominare din partea trusturilor, concernelor.

În ultimile decenii a avut loc o globalizare a concurenței economice. Această trăsătură a economiei mondiale a fost determinată de progresele înregistrate în domeniul transporturilor și telecomunicațiilor.

Concurența are și consecințe negative, ea atrăgând după sine și efecte secundare, nedorite, concretizate în încercarea multor întreprinderi de a reduce costurile prin micșorarea salariilor și a unor cheltuieli necesare protejării naturii, în crearea unor bunuri de calitate îndoielnică, uneori de-a dreptul nocive. Crizele economice și războaiele între țări au și ele tangență cu concurența. (J.M.Keynes, Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii și a banilor, Editura Științifică, București, 1970, p. 383.)

Piața de oligopol – caracterizare generală, cauzele formării, tipuri

Oligopolul este forma de piață specifică majorității ramurilor economice importante din țările dezvoltate. Aceste ramuri economice sunt formate din câteva firme care produc și vând produse diferențiate.

Piața cu concurență de oligopol este forma de piață în care câteva firme concurente produc cea mai mare parte a producției unei ramuri economice.

Pe piețele oligopoliste problema nevralgică o constituie împărțirea pieței între producători, încercarea firmelor de a-și apropia o parte cât mai însemnată din clientelă, în vederea creșterii cifrei de afaceri și a profitului. Ca urmare, în piața oligopolistă se observă reacția fiecărei firme la decizia celorlalți, interdependența strânsă a acțiunilor diverselor întreprinderi.

În perioada actuală, bunurile omogene sau puțin diferențiate se regăsesc cu deosebire în domeniul produselor intermediare, al materiilor prime obținute prin prelucrarea petrolului, al produselor agricole curente etc. În celelalte ramuri, pe piețele oligopoliste, produsele sunt neomogene, diferențiate calitativ.

Diferența calitativă a produselor, însoțită de prețuri inegale, are scopul să distribuie între firme clientela totală (pentru bunurile de același gen), să o dividă în grupuri mai mari sau mai mici, care preferă și cer efectiv bunul creat de o anumită întreprindere.

Piața oligopolistă de bunuri diferențiate calitativ are câmp de extensie mereu mai favorabil o dată cu creșterea generală a veniurilor, care diversifică preferințele consumatorilor, gusturile și capriciile lor. Aceeași creștere generală a veniturilor tinde să regrupeze clientela, să o orienteze spre bunurile superioare calitativ, să ducă un plus pe piață întreprinzătorilor mai dinamici pe planul inovației, în dauna celorlalți. Acest fenomen de înaintare sau de retragere a cererii, pentru produsele diverselor firme, dovedește că diferența produselor nu elimină cuncurența și selecția întreprinderilor viabile, ci doar o limitează.

Între firmele oligopoliste se manifestă o rivalitate accentuată, cererea fiecărei firme fiind mai mică decăt cererea pieței. Ele țin cont, atunci când iau decizii, de posibilitatea rivalilor de a acționa.

Astfel de decizii privesc:

Nivelul producției;

Amplasarea teritorială a unităților de producție și comercializare;

Structura producției etc.

Oligopolul există și atunci când într-o ramură economică există în afară de cele câteva firme oligopoliste și un număr mare de mici producători, dar producția ramurii este dominată de agenții economici mari.

Caracteristicile generale ale pieței cu concurență de oligopol sunt:

Grad înalt de concentrare economică a îndustriilor oligopoliste. În industriile oligopoliste, noii competitori, pentru a rezista pe o perioadă îndelungată de timp, trebuie să întrunească concomitent o serie de condiții de natură financiară, economică, tehnică:

Condițiile financiare se referă la volumul fondurilor financiare de care trebuie să dispună potențialii rivali pentru achiziționarea bunurilor de capital, în structurile cantitative și calitative necesare, pentru a putea fi competitivi cu firmele deja existente;

Condițiile economice vizează în special diferența de costuri. În eventualitatea intrării de noi firme, ele nu pot produce bunuri, mai ales pe o perioadă scurtă de timp, cu același nivel al costului total mediu pe care îl înregistrează firmele existente;

Condițiile tehnice, se referă la necesitatea producerii de către noile firme intrate pe piața de oligopol de bunuri diferențiate.

Interdependența dintre firme. Aproape întregul proces decizional al unei firme depinde de procesul decizional al firmelor rivale. Datorită gradului înalt de concentrare în luarea deciziilor, fiecare firmă trebuie să ține cont de felul în care vor reacționa celelalte firme concurente, să anticipeze anumite decizii ale rivalilor și să evalueze impactul acestora.

Prețurile relativ stabile. Această rigiditate a prețurilor este determinată de forma specifică a cererii, manifestându-se nu numai în condițiile duopolului, ci și în condițiile în care o industrie este dominată de trei sau mai multe firme.

Cauzele realizării producției unei ramuri economice în câteva firme sunt diverse.

Obțiunea economiilor de scară este una dintre cauze. Organizarea producției pe baza diviziunii muncii necesită existența unei cereri mari, cum este cea corespunzătoare unei ramuri economice. Dacă pe piața unui produs s-ar vinde câteva produse zilnic, nu s-ar justifica organizarea producției pe baza diviziunii sociale a muncii.

O altă cauză a existenței unui număr redus de firme într-o ramură economică constă în costurile ridicare cu care sunt realizare și îmbunătățite multe produse diferențiate. Unele din aceste produse trebuie înlocuite în doar câțiva ani cu variante superioare ale produsului de bază (de exemplu în domeniul IT). Realizarea unei variante îmbunătățite a unui produs se face cu costuri mari care trebuie acoperite cu încasările firmei. Cu cât încasările sunt mai mari cu atât cheltuielile unitare cu dezvoltarea vor fi mai mici. Firmele oligopoliste dispun de avantaje comparative în raport cu firmele mai mici și pot produce bunuri de înaltă tehnicitate.

Realizarea producției unei ramuri economice de către câteva firme oligopoliste este și cauza utilizării unui volum mare de resurse bănești necesare cuceririi de noi piețe. Intrarea pe piață este costisitoare deoarece posibilii clienți cumpără produsul după ce conștientizează calitățile acestuia. Costurile de intrare pe piață sunt mai mari atunci când volumul producției realizate este mai mic.

O altă cauză a existenței unui număr redus de firme constă în dezvoltarea concentrării și centralizării capitalului. Astfel, firmele se dezvoltă prin acapararea firmelor concurente, prin asociere cu ele sau chiar prin falimentarea lor.

În ramurile economice oligopoliste prețurile sunt de obicei administrate. O firmă oligopolistă, deținănd o mare parte din oferta unei ramuri economice, influențează prețul pieței. Dacă există produse substituibile, această posibilitate este eliminată. Firma oligopolistă preferă să vândă produsul la prețul concurenților, mai ales în cazul produselor omogene. Unele diferențe de preț pot să apară la produsele de lux, cum ar fi modelele speciale de automobile.

Și în cazul firmelor oligopoliste, nivelul cel mai profitabil al producției este acela la care venitul marginal este egal cu costul marginal. Dacă prețul de vânzare unitar este mai mare decât costul unitar, forma obține un profit supranormal.

Tipuri de oligopol:

După obiectul de activitate sau caracteristicile principale ale producției și serviciilor în care acționează, oligopolurile sunt de două tipuri:

Firmele mari care domină piața în cadrul unor produse omogene sau aproape omogene cum sunt oțelul, aluminiul, unele produse chimice de bază. Fiecare din cele câteva firme oligopoliste pot influența piața (prețul și volumul producției) prin decizii pe care le ia.

Firme mari (puține la număr) care stăpânesc piața unui produs eterogen. Fiecare dintre aceste firme produce și vinde tipuri diferențiate din punct de vedere calitativ, al formei noutății conceptuale etc. În domeniul automobilelor, într-o țară cu o piață de desfacere foarte mare sunt puține firme producătoare, care nu produc același tip de bunuri. Același lucru este posibil în toate domeniile unde acționează firme oligopoliste.

După gradul de coordonare/cooperare (ce este în raport invers cu gradul de concurență) conform diferitelor politici și în acord cu permisiunea legislațiilor, oligopolurile se clasifică astfel:

Oligopoluri fără coordonare/cooperare (nici formală, nici tacită), la care apar trei tipuri de relații concurențiale între firme:

Relații de concurență agresivă în domeniul stabilirii prețurilor, în cel al aprovizionării ce au loc mai ales în oligopolurile unor produse omogene;

Relațiile hiperconcurențiale cu accent pe calitate, noutatea produsului și reclamă, mai ales în oligopolurile cu produse și servicii ușor diferențiate;

Relațiile concurențiale legale (înlănțuite) în cadrul industriilor cu multe firme, în care un vânzător A este oligopol în raport cu B și C, iar C este oligopol în raport cu D și E etc.

Oligopolurile cu coordonare/cooperare parțială (fără vreun acord formal) la care apar două tipuri de relații concurențiale;

Relații de concurență în cadrul cărora apare o firmă lider a cărei influență este dominantă, această dominare datorându-se mai multor cauze cum sunt: dimensiunea firmei și ponderea în ramură în raport cu toate celelalte firme oligopoliste, încrederea pe care o inspiră etc.;

Cooperarea voluntară (fără organizație, acord sau firmă lider) formată între firmele oligopoliste realizată pe baza unor interese comune, pe etica afacerilor și toleranță reciprocă.

Oligopolurile complet coordonate prin înțelegeri scrise sau secrete între firmele oligopoliste la nivel național sau internațional, cu sau fără acordul guvernelor, sau chiar sub coordonări interguvernamentale.

Asemenea înțelegeri (oficiale sau secrete) iau forma unor carteluri sau sindicate, prin care se convine asupra unor cote de producție și de vânzare, asupra împărțirii unor piețe de desfacere, asupra nivelului minim al prețului de desfacere în funcție de care se reglează volumul desfacerilor și cotelor de producție. Firmele participante își păstrează individualitatea.

Cartelul reprezintă o înțelegere formală de cooperare între mai multe companii, pe piața oligopolistă, prin care se stabilesc procedurile în privința unor variabile cum ar fi prețul și cantitatea produsă. Consecința încheierii de carteluri este o micșorare a concurenței și o intensificare a cooperării pentru îndeplinirea anumitor obiective, cum ar fi maximizarea profitului sau împiedicarea intrării pe piață a unor noi firme.

Trustul, spre deosebire de cartel, reprezintă o concentrare a capitalurilor grupare sub aceeași conducere.

Prețul pe piața de oligopol și maximizarea profitului

Între diferitele tipuri de oligopoluri apar deosebiri sensibile în ceea ce priveste modul de stabilire și nivelul prețului de echilibru. Acest lucru, în fond, reprezintă expresia diferențelor dintre diferitele tipuri de oligopoluri, unele având o doză mai mare de monopol decât altele sau, altfel spus, dispun de forța necesară de a exercita un control mai puternic decât altele asupra prețului și cantității de producție.

Principalul fundament de determinare a prețului și cantității optime de bunuri produse are la bază egalitatea dintre Cmg și Vmg, din care decurge maximizarea profitului realizat.

În cazul cartelului, mecanismul de funcționare se apropie cel mai mult de cel al monopolului, însă există anumite deosebiri.

Obiectivul principal al cartelului este de a maximiza profiturile combinate ale tuturor membrilor participanți la înțelegere. Există și înțelegeri între firme oligopoliste pentru a practica același preț și pentru a împărți piața în mod convențional pe anumite zone, fie după preferințele cumpărătorilor. În asemenea cazuri, profitul este în funcție de cifra de afaceri și de nivelul costurilor unitare. În general, costurile medii și cele marginale ale firmelor componente sunt diferite.

Situația prețului director sau lider este întâlnită atunci când produsele și serviciile omogene sunt produse de un număr mai mare sau mai restrâns de firme, din care una are ponderea cea mai mare în ramură. Ca atare, dintre toate firmele participante la ofertă, aceasta din urmă poate unfluența semnificativ prețul. Datorită influenței sale în ramură, firma dominantă are posibilitatea să fixeze un preț care să-i maximizeze profitul la nivelul la care Cmg devine egal cu Vmg. Toate celelalte firme preiau acest preț, considerând cererea perfect elastică în raport cu prețul fixat de firma dominantă.

Gradul de manifestare a concurenței într-o structură de oligopol necooperant este determinat nu numai de mărimea și numărul firmelor, ci și de comportamentul acestora. Când pe piață este un număr mic de firme, fiecare vede ce anume fac rivalii săi și reacționează în consecință. De exemplu, dacă o rută este deservită de două companii aeriene și una din ele mărește tarifele de călătorie, cealaltă poate proceda la fel sau poate să mențină tarifele vechi, făcând concurență primei companii. Când strategia pe care o aplică o firmă depinde de comportamentul rivalilor acesteia, se spune că are loc o interacțiune strategică.

Viața economică abundă în interacțiuni strategice între firmele rivale. Pentru a analiza rezultatul acestor interacțiuni, economiștii apelează la o componentă fascinantă a teoriei economice, cunoscută sub numele de ”Teoria jocurilor”. Ea constă, de fapt, în analiza situațiilor a doi sau mai mulți jucători care au obiective contradictorii. Principiile teoriei jocurilor au fost formulate pentru prima oară în anii 1940 de către J. Von Neumann și O. Morgenstern în lucrarea Theory of Games and Economic Behavior (Teoria jocurilor și comportamentului economic), fiind utilizate în anii 1950 la elaborarea strategiilor de apărarea în cazul izbucnirii unui război nuclear. În ultima vreme, teoria jocurilor a fost utilizată de către economiști pentru a studia interacțiunile care apar la nivelul duopolurilor, conflictele dintre sindicate și conducerile firmelor, politicile comerciale ale statelor, acordurile internaționale cu privire la mediul înconjurător etc.

Aplicând teoria jocurilor pe piețele cu concurență imperfectă s-au obținut câteva rezultate interesante:

Pe măsură ce numărul firmelor oligopoliste rivale crește, prețul și volumul ofertei la nivel de ramură tind să fie egale cu cele de pe piața cu concurență perfectă;

Dacă firmele decid să colaboreze, prețul și volumul ofertei se aseamănă cu cele de pe piața de monopol. Empiric s-a demonstrat însă că pe măsură ce numărul firmelor crește, colaborarea devine tot mai grea;

În multe situații, oligopolurile nu pot ajunge la un echilibru stabil. Interacțiunile strategice pot provoca dezechilibre prin faptul că firmele lansează amenințări, simulează anumite acțiuni, declanșează războaie de prețuri etc.

Teoria jocurilor ne ajută să înțelegem mai bine conflictele armate, fenomenele economice și viața noastră reală. Este bine să se rețină că, în unele situații, cel mai bun lucru pe care putem să în facem este să ne comportăm într-un mod imprevizibil. Este esențial ca atunci când suntem în postura de jucător să ne alegem strategia, să ținem seamă atât de propriile interese cât și de cele ale adversarului, știind că și el face același lucru. Când participăm la un joc, în economie sau în oricare alt domeniu de activitate, pornim de la premiza că adversarul va alege varianta care îl avantajează cel mai mult. Ne alegem strategia astfel încât beneficiul pe care îl obținem să fie maxim, ținând seama că adversarul analizează în același mod opțiunile noastre.

Cele mai multe din piețele lumii se prezintă sub formă de piee de tip oligopol. În aceasă structură, un număr determinat, de regulă foarte mic de ofertanți domină categoric piața. Dacă aceștia reușesc și formarea de carteluri, atunci vom avea de-a face cu o economie controlată exclusiv dintr-o parte. Piețele de tip oligopol sunt agregate de regulă prin politici agresive sau prin perfecționări tehnologice care impun un avans adesea insuportabil.

În concurența pură sau perfectă, întreprinderea știe că poate să vândă orice cantitate la prețurile pieței, deoarece ea reprezintă o parte prea neglijabilă a pieței totale pentu ca decizia sa privind producția să poată modifica prețul pieței. Aceasta nu mai este cazul în situația de oligopol. În acest caz, într-adevar, nici un producător nu reprezintă o canditate neglijabilă pe piață. Volumul producției decis de o întreprindere are o influență destul de semnificativă asupra producției totale a ramurii, pentru ca ceilalți producători să țină cont de aceasta în propriile lor decizii. Astfel, în momentul definirii volumului de producție, fiecare firmă trebuie să aibă în vedere reacția pe care decizia ei o va produce concurenților. În absența unei înțelegeri prealabile între ei, producătorii trebuie să facă anticipări privind planurile concurenților lor. Ei pot pot de asemenea să încerce să înfluențeze aceste planuri prin informația, exactă sau deformată, pe care o furnizează privind propriile lor intenții. După cum se vede, oligopolul atrage după sine un comportament de tip strategic, prin care se trabilesc planuri de acțiune specifice realizării diferitelor ipoteze. Variabila strategică esențială este prețul – când întreprinderile pot în mod suficient să-și diferențieze produsele lor pentru a dispune de o anumită putere de fixare a prețului – fie cantitatea produsă – când produsul este omogen și, prin urmare, prețul este unic și impus de piață.

Atunci când întreprinderea are un produs diferențiat, nu se impune un preț unic al pieței și ea are posibilitatea de a acționa asupra prețului. Dar în situație de oligopol, ea trebuie să țină cont de reacția altor întreprinderi. Se poate presupune că întreprinderile concurente vor reacționa mai repede și mai puternic dacă firma își scade prețul, decât dacă ea îl crește. Într-adevăr, scăzând prețul, ea amenință în mod direct cotele lor de piață, în timp ce ridicându-l ea își asumă riscul de a-și reduce propria cotă de piață. Prin urmare, firma trebuie să se aștepte să vadă cererea produsului său diminuându-se rapid când ea își crește prețul, deoarece întreprinderile concurente o urmează puțin sau încet pe această cale. În schimb, ea se așteaptă să vadă cererea sa progresând lent dacă își scade prețul, deoarece întreprinderile concurente își vor diminua rapid prețul lor, pentru a-și păstra clientela.

Dacă produsul este perfect omogen (identic în ochii cumpărătorilor) nu se pot menține mai multe prețuri diferite pe piață, căci totalitatea cererii se adresează instantaneu firmei care practică prețul cel mai scăzut. Prețul care echilibrează oferta cu cererea este deci un preț unic, care se impune tuturor firmelor oligopolului. Dacă o întreprindere ar practica un preț inferior, chiar în măsură nesemnificativă, ea ar fi imediat și în totalitate urmată de toți ceilalță producători și partea sa de piață ar rămâne neschimbată. Ea nu ar ajunge decât să-și reducă profiturile (și acelea ale întregii ramuri). În schimb, fiecare firmă controlează cantitatea produsă și deci aceasta din urmă constituie variabila strategică. În situația de concurență perfectă, dacă întreprinderea decide să-și sporească în mod sensibil producția, aceasta nu are niciun efect asupra producției altor firme, și deci niciun efect notabil asupra ofertei totale a pieței și a prețului de echilibru. În schimb, în oligopol, întreprinderile concurente, temându-se să-și piardă părți de piață, pot să reacționeze crescându-și de asemenea producția. În acest caz, oferta totală pe piață sporește puternic și face să scadă prețul de echilibru și profiturile. Dacă celelalte întreprinderi nu reacționează, prețul pieței nu scade, sau scade puțin, firma își crește partea sa de piață și profiturile sale. Strategia adoptată de către firmă depinde de anticipările pe care ea le face asupra reacțiilor firmelor concurente. Strategia optimă a fiecărui producător îl duce la luarea unei decizii care nu este optimă din punct de vedere colectiv.

Strategii de adaptare pe piața de oligopol

Pe termen lung, profiturile firmelor de pe piața de oligopol vor atrage intrarea pe piață a noi companii. Aceste profituri vor persista dacă intrarea pe piață este restricționată într-o măsură mai mare sau mai mică, prin bariere economice și legislative, impuse de către stat și de companiile concurente.

Comportamentul companiilor ce activează pe piața de oligopol poate să oscileze între o acțiune concretă de maximizare a profitului cumulat a companiilor și confruntarea deschisă între acestea prin intermediul prețului și produselor.

Pentru a-și maximiza profitul trebuie adoptate acele strategii concurențiale de calitate și preț în cazul produselor omogene, sau aplicarea strategiilor de diferențiere a produselor.

Pentru implementarea unei astfel de strategii trebuie ca dorința de schimbare a modului de abordare a clienților să pornească din interiorul companiei, de la un simplu angajat și până la manager.

Managerii din companii sunt tentați să elaboreze, mai degrabă, strategii și mai puțin sunt înclinați să le implementeze. O strategie elaborată în mod riguros este cheia implementării cu succes a acesteia.

Cheia unei strategii este punerea ei în practică. În etapa implementării unei strategii apar dificultăți și obstacole, de aceea implementarea durează mai mult decât elaborarea ei. Aceasta se datorează faptului că implementarea unei strategii este un proces (la care participă toate compartimentele companiei) și nu o acțiune pas cu pas.

La implementarea strategiei lucrează mai mulți oameni decât la elaborarea ei, întrucât participă majoritatea compartimentelor companiei (cu salariații lor). Cunoașterea și eliminarea obstacolelor în implementarea strategiei va conduce la succesul implementării.

Bunele practici pe plan mondial au evidențiat următoarele obstacole în implementarea strategiilor:

Lipsa capacității de a administra eficient schimbarea sau de a înfrânge rezistența internă la schimbare;

Încercarea de a implementa o strategie care este în conflict cu structura de putere existentă;

Distribuția slabă sau inadecvată a informației între salariați sau grupuri funcționale răspunzătoare pentru implementarea strategiei;

Comunicarea neclară a responsabilităților și / sau răspunderi care revin pentru deciziile sau acțiunile de execuție;

Strategie proastă sau vagă;

Angajații cheie nu au sentimentul că strategia sau planurile de implementare le aparțin;

Lipsa unor indicații sau a unui model care să orienteze eforturile de implementare a strategiei;

Neînțelegerea rolului structurii organizaționale și a concepției în procesul de implementare;

Lipsa capacității de a influența acceptarea sau acordul cu privire la pașii sau acțiunile cruciale de implementare;

Lipsa stimulentelor sau a stimulentelor potrivite pentru a sprijini obiectivele implementării;

Insuficiența resurselor financiare pentru a implementa strategia;

Lipsa de sprijin din partea eșaloanelor superioare de conducere pentru implementarea strategiei.

Oportunitățile care conduc la succesul implementării strategiei în cadrul unei companii sunt:

Elaborarea unui model care să ghideze deciziile sau acțiunile de implementare;

Înțelegerea modului în care crearea strategiei afectează implementarea ei;

Administrarea eficientă a schimbării, inclusiv a schimbării culturii de firmă;

Înțelegerea puterii și influenței și folosirea lor pentru o implementare reușită;

Crearea unor structuri organizaționale care să favorizeze distribuția informației, colaborarea și delimitarea clară a răspunderii;

Punerea la punct a unor mecanisme eficiente de control și feedback;

Cunoașterea modului în care poate fi creată o cultură care să sprijine schimbarea;

Practicarea unei conduceri axate pe implementare.

O întreprindere se caracterizează nu numai prin strategia sau prin proiectul său. Alte trei elemente componente, majore îi formează identitatea:

resursele (tehnice, umane, financiare);

organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informațional, procesul de decizie)

cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).

O mare inadecvare între aceste dimensiuni ale întreprinderii constituie o sursă de disfuncționalități.

Schimbarea profundă a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfuncționalități și angajarea de modificări ale resurselor, organizării și culturii organizației etc., pentru a le sincroniza cu schimbările strategice.

Pentru pregătirea implementării strategiei în cadrul unei companii se va acționa pe trei planuri:

pregătirea climatului din cadrul organizației;

asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale necesare operaționalizării strategiei;

formularea programului de activitate pentru implementare.

Pregătirea climatului de muncă cuprinde două capitole:

a) Reducerea rezistenței la schimbare

b) Modificarea culturii organizaționale

a) Reducerea rezistenței la schimbare se realizează prin următoarele acțiuni:

Comunicarea detaliată a strategiei

Reducerea temerilor personale și a grupurilor afectate de schimbare

Asigurarea unei structuri de putere care să susțină strategia prin efectuarea schimbărilor necesare

Organizarea unor programe de perfecționare pentru salariații implicați

Evaluarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecționare.

Comunicarea detaliată a strategiei

Pentru ca o strategie să fie implementată este necesar ca ea să fie înțeleasă de toți cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale și colective către activitățile ce prezintă interes pentru organizație, pentru realizarea obiectivelor, scopului și misiunii sale. Înțelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.

Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puțin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management strategic este prezentat și implicațiile sale sunt discutate înainte de a trece la acțiune.

Reducerea temerilor personale și a grupurilor afectate de schimbare

Informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive și implicațiile negative ale schimbărilor conținute de strategie.

Informarea se realizează cu ocazia reuniunilor în cascadă de către managerul direct și de către cel imediat superior. În situația in care vor exista salariați greu de convins se vor realiza întâlniri speciale cu aceștia până la eliminarea tuturor temerilor, prezentând argumente detaliate asupra acțiunilor viitoare cu efect benefic asupra companiei și a salariaților săi.

Asigurarea unei structuri de putere care să susțină strategia prin efectuarea schimbărilor necesare

Structura va susține eficace strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susținătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziție indecisă, neutralizarea zonelor de rezistență prin negocieri atente.

Atribuțiile, obligațiile, drepturile și răspunderile acestei structuri vor fi stabilite prin decizia directorului general (acționarul majoritar), decizie ce va fi comunicată tuturor salariaților companiei.

Organizarea unor programe de perfecționare pentru salariații implicați

Salariații implicați în aplicarea modelului de management strategic vor participa, în vederea însușirii de către aceștia a cunoștințelor și abilităților necesare realizării corespunzătoare a acțiunilor aferente în care sunt implicați, la cursuri de pregătire.

Evaluarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecționare

b) Modificarea culturii organizaționale se realizează prin următoarele acțiuni:

Dezvoltarea unor noi valori și credințe în acord cu orientările majore ale noii strategii;

Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul companiei precum și introducerea unor simboluri;

Îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației;

Diversificarea formelor de motivare și precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului;

Perfecționarea modalităților de integrare a noilor angajați.

Cultura de firmă (cultura organizațională ) reprezintă ansamblul valorilor, credințelor, aspiraților, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul organizației și-I condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele acesteia.

Dezvoltarea unor noi valori și credințe în acord cu orientările majore ale noii strategii

credința în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

prețuirea deosebită a calității ridicate a produselor/serviciilor oferite;

aprecierea importanței fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei, credința în capacitatea acesteia de a avea o contribuție pozitivă, substanțială, la realizarea planului strategic;

prețuirea "lucrului bine făcut", recunoașterea importanței particulare a oricărui detaliu în munca de execuție;

recunoașterea supremației cerințelor, preferințelor și gusturilor clienților asupra întregii activități a organizației;

determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizației, indiferent de poziția și abilitățile lor. de a-și pune întregul potențial, experiența și întreaga energie în slujba realizării obiectivelor strategice;

aprecierea importanței comunicațiilor informale, intensificarea acestora în cadrul organizației și în relațiile acesteia cu exteriorul.

Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul companiei precum și introducerea unor simboluri

Simbolurile vor contribui la exprimarea anumitor concepții și la promovarea valorilor și comportamentelor dorite în cadrul organizației.

Exemplu de simboluri:

Acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariați în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună. trimestru, semestru, etc.);

Transmiterea de felicitări în scris salariaților cu ocazia zilei de naștere a acestora;

Sărbătorirea unor succese ale echipelor (depășirea indicatorilor de performanță ai echipei, realizarea într-un timp mai scurt a unei sarcini colective, etc.);

Sărbătorirea unor evenimente din viață personală/familială a membrilor echipei (nașterea unui copil, căsătoria unui copil, reușita la examen a unui copil, promovarea soțului / soției unui angajat, etc.)

Îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației

Aceasta vizează perfecționarea procesului de transmitere a informațiilor între persoanele situate pe același nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcționalității și eficacității activităților organizației.

Diversificarea formelor de motivare și precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului

Se are în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacții sau insatisfacții pentru fiecare salariat sau grup de salariați din firmă cu reflectarea directă și propagată în funcționarea și performanțele companiei.

Armonizarea culturii de firmă și a sistemului de recompense cu cerințele strategiei aplicate se realizează relativ simplu, prin măsuri specifice managementului, prin obiective, sistem de conducere care și-a probat larg și convingător eficacitatea:

• stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;

• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinați cu realizarea obiectivelor;

• tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite și condițiile de acordare a acestora.

Perfecționarea modalităților de integrare a noilor angajați va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajați să fie repede acceptați și încurajați de către ceilalți membri ai colectivului unde ei urmează să-și desfășoare activitatea.

Programul de activitate necesar implementării unei strategii de dezvoltare a companiei necesită o perioadă de pregătire în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme și valori, înțelegerea problemelor de fond ale schimbării și reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat.

Această etapă trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului de implementare (de acțiuni pentru pregătirea implementării), cât și în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reușita schimbării.

Asigurarea resurselor necesare funcționării și dezvoltării organizației se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare și informaționale.

Aceasta implică:

dimensionare pe ani;

prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;

contractarea obținerii resurselor;

procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.;

punerea în operă a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:

– se evaluează volumul și structura resurselor necesare realizării obiectivelor;

– se evidențiază, pe categorii, resursele suplimentare necesare și posibile.

Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al resurselor și interdependențele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane

Eficiența activității firmei depinde în mare măsură de modul în care managerii reușesc să organizeze și să întrețină un permanent dialog cu angajații. Resursele umane reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective și puncte de vedere proprii.

Managerii trebuie să aibă în vedere valorile angajaților și organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog activ, participativ și constructiv, având în permanență grijă să prevină sau să elimine posibilele conflicte.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează :

a) pe plan intern

selecția și angajarea personalului;

administrarea personalului: încadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuțiilor la asigurările sociale, pensii, contribuții pentru fondul de șomaj;

gestionarea personalului:

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesională, determinarea necesarului:

organizarea muncii; informarea și comunicarea;

îmbunătățirea condițiilor de muncă;

relațiile sociale, negocierile, revendicările, ș.a..

b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relații cu instituțiile și organismele abilitate să soluționeze probleme de muncă cu sindicatele, patronatele și asociațiile profesionale.

Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente și produse intermediare, etc. ce trebuie achiziționate pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Se stabilește necesarul de cantități de aprovizionat, de la ce furnizori și care sunt formele de achiziționare (vezi studiul de caz).

Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificațiilor de material întocmite în concordanță cu obiectivele și activitățile organizației, în primul rând cele de producție, avându-se în vedere o serie de elemente:

fluctuațiile prețurilor pe piață;

rata inflației;

costul imobilizării datorită stocării materialelor;

disponibilitatea materialelor pe piață ;

reglementările legale.

Selectarea furnizorilor se face în funcție de oferta de preț pe care o propun, de condițiile de livrare, de posibilitățile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranța pe care o oferă și de calitatea materialelor.

Formele de achiziționări depind de obiectivele urmărite și de condițiile existente.

Asigurarea resurselor materiale, controlul și evidența lor se realizează în cadrul compartimentului aprovizionare.

Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:

Resursele interne se formează din activitatea proprie a organizației, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment ș.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanțare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor și a impozitului pe beneficii, incluzându-se și amortizarea mijloacelor fixe.

Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenții, fonduri nerambursabile de la UE, donații, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.

Asigurarea resurselor informaționale

Informațiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea și evoluția companii.

Marile progrese științifice și tehnice contemporane, dezvoltarea relațiilor în cadrul economiei naționale și a relațiilor cu alte economii, trecerea la economia de piață, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în rețele, determină necesitatea ca resursele informaționale să fie analizate și tratate separat de celelalte categorii, acordânduli- se o deosebită atenție.

Evaluarea performanțelor strategiei aleasă de o companie

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicare a strategiei. Pe parcursul implementării, în perioada „t+l” – „t+4”, se recomandă evaluarea și controlul periodic a rezultatelor obținute, proces ce trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât și cele necuantificabile, generate de operaționalizarea strategiilor.

Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor firmei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele organizației și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.

Evaluarea companiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vânzările organizației.

De asemenea, rezultatele comparării performanțelor cu obiectivele stabilite și cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanța pe care acestea le au în procesul evaluării. Dacă performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul ce a precedat evaluarea și controlul strategic, în caz contrar, se trece la modificarea planurilor și a obiectivelor strategice.

În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analizarea factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației.

Pentru instituirea unui control strategic la o companie este necesară atât proiectarea unui sistem informațional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, cauzele care au generat abateri, cât și utilizarea managementului prin excepții și a tabloului de bord.

La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare cuprinzătoare, apelând și la consultanți externi, ale căror rezultate să fie prezentate și analizate în Consiliul de Administrație și Adunarea Generală a Acționarilor firmei.

Criterii de evaluarea a strategiei

Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi supusă unor ajustări în perioada imediat următoare, și nu validarea ei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt.

Pentru mulți manageri evaluarea și controlul strategic semnifică aprecierea performanțelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanțe care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creștere a organizației, modificările segmentului de piață acoperit.

Evaluarea strategiei trebuie făcută în raport cu anumite criterii care să facă referire explicită la factorii cheie de influență și să le evidențieze impactul pe termen lung asupra funcționării organizației.

Cea mai relevantă evaluare pe termen lung este cea cantitativă, care evidențiază, în limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relevă îmbunătățirea sau înrăutățirea situației economico-financiare a organizației și a poziției ei competitive.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacității strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării acesteia cu cele obținute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum și cu rezultatele altor firme concurente. Comparația se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanți:

Rata profitul net (Profit net /Cifra de afaceri)

Rata de creștere a volumului vânzărilor (Cifra de afaceri an „t+1” / Cifra de afaceri an „t”)

Segmentul de piață acoperit (Cota de piață deținută)

Eficiența costurilor de producție (Costuri de producție / Cifra de afaceri)

Eficiența costurilor distribuției (Costuri de distribuție / Cifra de afaceri)

Rata înnoirii produselor (modele vândute în anul „t+1” / modele vândute în anul „t”)

Valoarea de piață unei părți sociale

Câștigul pe partea socială (profit net /număr părți sociale)

Rata dividendelor (dividende / număr părți sociale)

Lichiditatea globală (active circulante / total datorii)

Lichiditatea imediată (active circulante – stocuri) / total datorii

Venitul din partea rămasă după plata creditorilor (profit net – rate credite )

Gradul de îndatorare (datorii totale / active totale)

Productivitatea muncii (cifra de afaceri / număr de salariați)

Eficiența utilizării activelor (cifra de afaceri / valoarea activelor)

Indicele de creștere a cifrei de afaceri (ICA)

Indicele de creștere a fondului de salarii (IFS)

Indicele de creștere a numărului de salariați (INS)

Indicele de creștere a productivității muncii (IW)

Indicele de creștere a salariului mediu (IS)

Acești indicatori trebuie analizați în dinamica lor pe o anumită perioadă de timp.

Analizele și evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar și în finalul acesteia, pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluției sau soluțiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei aleasă de companie.

Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, național și internațional, precum și diversificarea "internă" a activităților firmei fac, uneori, imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influențează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncționalități majore în acest proces, dar și una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

Pentru a maximizarea profitului în condițiile pieței de oligopol este necesar fie adoptarea unei strategii de concurență prin preț sau cantitate pentru un produs omogen, fie adoptarea unei strategii de diferențiere a produsului în afara prețului. Strategia de concurență prin preț și cantitate ale bunurilor omogene se bazează pe reducerea costurilor de producție. În cazul strategiei de diferențiere a produsului are o loc o confruntare a firmelor prin performanțele funcționale și estetice ale produsului .

În acest caz, confruntarea este mai evidentă in situația în care piața este saturată, ceea ce presupune înnoirea continuă, modernizarea și înlocuirea produselor vechi, depășite moral, ceea ce generează, costuri de producție mai ridicate, cel puțin în primele stadii de producție.

Strategia de cantitate presupune ca fiecare producător să țină cont de curba cererii și de curba costurilor de producție și să ofere acea cantitate care îi asigură profitul cel mai ridicat.

În funcție de comportamentul producătorilor se întâlnesc frecvent următoarele strategii:

– comportamentul bilateral de dependență (duopolul simetric Cournot)

Acesta apare când două firme vând pe piață un produs omogen, la același preț, iar în alegerea cantităților oferite fiecare firmă ia în calcul și acțiunile celeilalte firme.

Deoarece fiecare din cele două firme își ajustează pe rând oferta, echilibrul pieței se atinge printr-o serie ajustări succesive. Echilibrul pieței este stabil atunci când nici una din cele două firme nu mai sunt interesate în modificarea cantităților oferite (în condițiile în care nu apar alte perturbări pe piață).

Deoarece oferta fiecărei firme este o componentă a ofertei totale, iar prețul și veniturile fiecărei firme depind in mod direct de cantitatea oferită, prețul de vânzare și veniturile fiecărei firme apar ca o funcție a cantității totale.

Fiecare firmă va urmări maximizarea profitului numai în raport cu producția proprie , considerând dată cantitatea produsă și oferită de cealaltă firmă.

Veniturile marginale și costurile marginale ale celor două firme nu sunt însă egale între ele. Firma care va produce mai mult este cea care are costurile marginale cele mai mici. Orice modificare a cantității oferite de una din firme atrage după sine modificarea ofertei totale, a prețului , modificarea condițiilor de maximizare a profiturilor și reacții ale celeilalte firme ș.a.m.d.

Echilibrul pieței se va realiza atunci când sunt îndeplinite concomitent condițiile de maximizare a profitului fiecărei firme

– comportamentul bilateral de dominație (duopolul dominant Bowley) apare atunci când fiecare firmă tinde să-și impună propria ofertă, pornind de la premisa că firma concurentă se va adapta în mod corespunzător. Fiecare firmă are un comportament de dominați, ceea ce impune pieței un caracter instabil, cu alternanțe ale perioadelor de presiune și absorbție. Prețurile și cantitățile produse oscilează între anumite limite, superioare și inferioare.

Din această competiție ca ieși câștigătoare firma care produce cu costurile cele mai scăzute. Piața nu este stabilă, iar duopolul bilateral de dominație va evolua spre duopol unilateral de dominație sau chiar monopol.

– comportamentul unilateral de dominație (duopolul asimetric Stackelberg) apare atunci când o firmă își impune dominația pe piață, iar cealaltă firmă accept dominația. Firma dominantă va fixa cantitatea oferită urmărind maximizarea profitului, iar cealaltă firmă va accepta partea din piață care îi rămâne.

Dacă firma care acceptă poziția de satelit realizează un profit suficient, ținând cont de partea de cerere pe care o acoperă și de costurile de producție, atunci piața se va stabiliza. În caz contrar, piața va evolua spre situația de duopol dominant, cu o instabilitate accentuată.

Strategia de preț

Această strategie presupune ca fiecare dintre producători să încerce să atragă o cotă cât mai mare din piață prin practicarea unor prețuri de vânzare mai scăzute. Locul ajustării cantităților este luat de „războiul” prețurilor, care se încheie fie printr-o înțelegere, fie prin impunerea unui concurent pe piață, ceilalți acceptând dominația.

În funcție de existența sau nu a unor înțelegeri sau alianțe pentru coordonarea politicilor de piață ale firmelor oligopoliste, se disting, ca forme particulare, următoarele:

– oligopolurile coordonate explicit (cartelul, trustul, concernul, conglomeratul)

– oligopolurile coordonate implicit („price leadership”)

– oligopolurile antagoniste.

Cartelul se bazează pe un acord între mai mulți producători ai unui bun, prin care se conservă individualitatea fiecărei firme, acord referitor la nivelul prețurilor și împărțirea piețelor de desfacere. Firmele care fac parte din cartel acceptă să acționeze în comun, în sensul că prețul de vânzarea și cantitatea produsă de fiecare firmă sunt fixate de organismul comun, care devine centru unic de decizie. Obiectivul cartelului este maximizarea profiturilor însumate ale întregului grup. Cartelul acționează pe piață ca un monopol, iar profitul ca fi maxim atunci când producția totală este astfel repartizată încât costurile marginale ale fiecărei firme din cartel să fie egale între ele și egale cu venitul marginal total.

Trustul reprezintă o aglomerare de capitaluri grupate sub aceeași conducere; firmele participante fuzionează, pierzându-și identitatea, atât productivă cât și comercială. Proprietarii lor devin acționari ai trustului, conducerea fiind asigurată de un consiliu de administrație.

Concernul reprezintă o înțelegere oligopolistă la care participă întreprinderi din diferite ramuri, grupate pe criteriul cooperării, fie pe verticală, după cerințele fluxului tehnologic, fie pe orizontală, în ramuri complementare.

În cazul oligopolurilor coordonate implicit, firma dominantă va impune prețul unic de vânzare, numit și preț „director” sau „leader” . Prețul nu se formează ca rezultat al unei înțelegeri între firmele de pe piață, ci este fixat de firma dominantă și acceptat tacit de către celelalte firme.

În cazul oligopolurilor fără coordonare, antagoniste, firmele se află într-o continuă concurență, atât prin jocul prețurilor, cât și prin diferențierea produsului. În condițiile inexistenței unor acorduri sau informații privind comportamentul celorlalte firme concurente, există o situație de incertitudine pe piața oligopolistă, ea obligân firmele la o anumită rigiditate a prețurilor practicate. Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că fiecare firmă se teme în adoptarea unei decizii mai importante de reacție sau lipsă de reacție a altor firme.

Firmele consideră că este mai avantajoasă sacrificarea profitului pe termen scurt în favoarea profitului pe termen lung, ele urmărind în cele mai multe cazuri maximizarea cifrei de afacere, și nu a profitului, cifra de afaceri dobândind rolul unui indicator esențial pentru o firmă.

În unele ramuri oligopoliste există o tendință de evitare a războiului prețurilor și căutarea altor forme de concurență, având ca efect scăderea rolului prețurilor de instrument de competiție și de echilibrare a ofertei cu cererea în aceste ramuri.

Concurența în afara prețurilor poate fi și o modalitate de protecție împotriva concurenței potențiale. Această concurență potențială se exercită de către firmele importante într-o altă ramură sau de către primejdia creării noilor firme, ca urmare a instalării unei capacități de producție suplimentare în ramura respectivă. Acest tip de concurență determină practicarea unui preț maxim sau preț limită, acesta neputând fi depășit de prețul pieței decât prin implantarea unor noi întreprinderi și prin distrugerea echilibrului pe perioade lungi. Acest preț va rămâne superior prețului concurenței ori de câte ori intrarea în ramură nu poate fi perfect liberă.

Un alt domeniu al concurenței îl reprezintă intrarea și rămânerea unei firme într-o anumită ramură. În situația monopolurilor și a oligopolurilor există anumite bariere la intrarea în ramură, pentru a diminua posibilitatea apariției unor concurenți potențiali.

Acești concurenți pot fi unele firme puternice din ramuri sau subramuri legate prin procese tehnologice sau prin obiectul muncii. Din acest motiv se folosesc o serie de bariere și se desfășoară strategii preventive față de concurenții potențiali, prin practicarea unor prețuri limită, efectuarea de investiții masive, instituirea unui control asupra accesului la materii prime, echipamente, resurse.

Succesul fundamentării, elaborării și implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicați. Prin aceasta se ia în considerare condiționarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a societății comerciale.