Petru HODOR Diana CSIMINGA [616704]
UNIVERSITATEA DIN PETRO ȘANI
Petru HODOR Diana CSIMINGA
1
Petroșani 2007
2CAPITOLUL I
MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLU ȚIE, FUNC ȚII
1.1 Conceptul de management
Termenul de management este de origine anglo-saxon ă și are la baz ă latinescul manus (mână).
Vechiul manus a fost preluat în italian ă sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mâna.
Din italian ă a trecut în francez ă sub forma manége de unde a fost preluat și de limba român ă sub
forma menaj (administrarea activit ăților casnice) sau manej (locul unde evolueaz ă animalele
dresate). Din limba francez ă termenul a fost împrumutat de englezi sub forma to manage de unde au
derivat manager și management .
După 1989 termenii de manager și management au fost preluaț i ca atare și în limba român ă cu
sensurile: manager – conduc ător (de la șef de echip ă la director general), respectiv administrator;
management – conducere a unor ac țiuni sau afaceri, respectiv direc ție, consiliu, colectiv de
conducere sau administrator a unei firme.
Se face precizarea c ă managementul presupune conducerea oamenilor și nu manevrarea,
manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice și ca urmare trebuie subliniat ă diferența dintre un
manager fie el șef de echip ă, maistru sau director general și un conduc ător auto, un strungar sau
operator pe calculator.
Pentru conceptul de management exist ă mai multe accep țiuni astfel putem vorbi de
management ca știință, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca
profesie sau carier ă.
Definit ca disciplină managementul este un ansamblu sistematizat de cuno ștințe acumulate în
timp, cuno ștințe care pot fi studiate, însu șite și valorificate în pro cesul de management.
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management-
adică ne referim la acț iunile managementului unei anumite organiza ții : acele persoane care iau
decizii privitoare la obi ective, la structuri orga nizatorice, la coordonarea și corecția acțiunilor,
decizii prin care influen țează comportamentul angajaț ilor întreprinderii.
În ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi însu șită și practicată la
anumite standarde. Pentru acea sta sunt necesare atât cunoș tințe de specialitate cât ș i cunoșiințe de
management.
Managementul ca proces se desfășoară în cadrul organiza țiilor. Organiza ția poate fi definită
ca un grup constituit din dou ă sau mai multe persoane care desf ășoară împreun ă, într-un mod
reglementat, anumite activit ăți pentru atingerea unor obiective comune.
Orice organiza ție utilizeaz ă cel puțin patru categorii im portante de resurse:
– resurse umane;
– resurse financiare (capital);
– resurse fizice (materii prime, ma șini, utilaje, clă diri);
– resurse informaț ionale.
Managementul ca proces procură, combină și coordoneaz ă cele patru tipuri de resurse pentru
a realiza cele patru func ții de bază ale managementului:
• planificarea și luarea deciziilor (previziune)
• organizarea
• coordonarea, antrenarea și motivarea personalului (leading)
• controlul
Previziunea stabilește ce rezultate va ob ține organiza ția și reprezintă “cheia de bolt ă” a
managementului. Din ea deriv ă toate celelalte func ții ale managementului. Prin activit ățile de
previziune se determin ă obiectivele organiza țiilor și se stabilesc strategiile corespunz ătoare pentru
atingerea acestor obiective.
Organizarea specifică modul în care organiza ția va atinge rezultatele previzionate (planificate).
Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat ă și realizată o structur ă organiza țională
care să fie capabil ă să ducă la îndeplinirea obiectivelor.
Scopul func ției organizare const ă în a crea o structur ă a relațiilor între sarcin ă și autoritate care
serveș te la realizarea obiectivelor, adic ă o structur ă de sarcini individuale (cine ce anume face ? și ce
va cere altora s ă facă ?) și de relații de autoritate ( cine de cine ascult ă ? sau cine cui d ă ordine ?)
Prin organizare pla nurile se transform ă în acțiuni.
Leadingul are ca principale atribu te coordonarea, antrenarea și motivarea angaja ților de unde
rezultă că leadingul se concentreaz ă direct asupra oamenilor încercând s ă direcționeze
comportamentul acestora spre î ndeplinirea obiectivelor comune.
Controlul presupune monitorizarea și evaluarea activit ăților. În cadrul controlului se compar ă
rezultatele ob ținute cu obiectivele prev izionate (prestabilite) și pe baza abaterilor se stabilesc
acțiunile de corec ție necesare.
Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca în figura 1.1:
3
PLANIFICARE
CONTROL ORGANIZARE
LEADING
Figura 1.1. Procesul de management
arată cum se desf ășoară teoretic procesul de management
surprind realitatea în procesul de management
Persoanele care doresc să îmbrăț ișeze o carieră de manager trebuie s ă studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea real ă
trebuie îndreptată asupra procesului de manageme nt care este definit astfel:
MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESF ĂȘURAT DE UNA SAU MAI MULTE
PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVIT ĂȚILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA
ATINGERII REZULTATELOR IREA LIZABILE DE NICI O ALT Ă PERSOAN Ă ACȚIONÂND
SINGURĂ.
1.2. Evoluția managementului
În decursul timpului managementul a avut o evolu ție atât ca practică , cât și ca teorie sau
știință. Ca practic ă, managementul a ap ărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup)
și a evoluat de la liderii sau șefii de grupuri (gint ă, trib), la managerii din zilele noastre.
Ca teorie sau știință, managementul este mult mai tân ăr, conturându-se la sfâr șitul sec. 19 și
începutul secolului 20, chiar dac ă în decursul istoriei exist ă însemnări sporadice ale unor cuno ștințe
de management.
Cunoș tiințele contemporane din management sunt datorate mai multor abord ări sau școli,
cele mai importante fiind:
– abordarea clasic ă;
– abordarea comportist ă; – abord ări fundamentale
– abordarea cantitativ ă;
– abordarea contextual ă;
– abordarea sistemic ă – abord ări de integrare
1.2.1. Abordarea clasic ă
Își are originea în nevoia de a cre ște eficien ța și productivitatea resursei umane, atât la
nivelul muncitorului și a locului de munc ă cât ș i la nivelul grupului sau ansamblului firmei.
Primele lucr ări care au abordat aceast ă problematic ă au apărut la începutul secolului 20 și au
pus în eviden ță două perspective de abordare a problemelor de management:
• perspectiva managementului științific;
• perspectiva teoriei organiza ționale clasice.
Managementul științific
S-a ocupat de problematica îmbun ătățirii productivit ății muncii prin utilizarea mai eficient ă a
muncitorului la nivelul locului de munc ă.
Primele lucr ări din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a
considerat c ă în munca pe care trebuie s ă o desfășoare un om, există întotdeauna “o cea mai bun ă
cale” (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia c ă cheia cre șterii productivit ății muncii
presupune s ă se identifice:
– cea mai bun ă cale de a determina o sarcin ă de muncă optimă pentru un muncitor;
– cea mai bun ă cale de a-l instrui corespunz ător pentru a- și putea îndeplini sarcina de
muncă;
– cea mai bun ă cale de a recompensa performa ța de succes printr-un sistem stimulativ de
salarizare.
Aplicând elementele men ționate mai sus, Taylor a ob ținut îmbun ătățirea activit ății muncii în
condițiile în care managerul și muncitorul lucreaz ă într-o atmosfer ă de cooperare și nu de conflict.
Teoria organiza țională clasică
S-a concentrat asupra problem aticii cu care se confrunt ă managementul de vârf al
organizațiilor, atunci când î și propune s ă crească eficiența consumului de munc ă la nivelul
ansamblului firmei.
4
5Primele lucr ări din domeniul teoriei organiza ționale clasice apar țin inginerului minier Henri
Fayol. Prin cercet ările sale, H. Fayol și-a propus :
^ să identifice principiile de baz ă care să ajute la proiectarea, crearea și menținerea unei
organizații;
^ să structureze activit ățile procesului de management din perspectiva omogenit ății acestora.
Fayol în urma studiilor f ăcute a pus în eviden ță 14 principii:
1. diviziunea muncii și specializarea;
2. autoritate și responsabilitate;
3. disciplina;
4. unitatea de comand ă (un om, un ș ef);
5. unitatea de ac țiune;
6. subordonarea interesului individual fa ță de cel general;
7. coresponden ța dintre recompens ă și efort;
8. centralizarea;
9. principiul scalar sau iera rhic al liniei de comand ă;
10. principiul ordinii ( un loc pentru fiecare ș i fiecare la locul s ău);
11. echitatea;
12. stabilitatea posturilor personalului;
13. importanța iniț iativei;
14. importanța spiritului de corpora ție
Fayol a identificat cele 5 func ții (atribute) ale managementului:
• previziunea;
• organizarea;
• comanda;
• coordonarea;
• controlul
Această abordare are urm ătoarele contribuț ii la dezvoltarea științei managementului:
– identifică faptul c ă managementul reprezint ă un element important într-o societate
organizată;
– enunță funcț iile managementului;
– enunță principiile de management și susține practicarea procesului de management pe
baza accestora.
Principalele limite ale acestei abordă ri sunt:
– e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre;
– privește omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic).
1.2.2. Abordarea comportistă
A apă rut și s-a dezvoltat datorită faptului c ă s-a constatat c ă nu se poate obț ine o
productivitate maxim ă și o armonie deplin ă la locul de munc ă chiar dac ă se respect ă principiile
managementului abord ării clasice, deoarece subordona ții nu se comportă întotdeauna a șa cum s-ar
crede că trebuie să se comporte potrivit abordă rii clasice.
Și în cadrul acestei abord ări există două perspective :
– direcția relațiilor umane de grup;
6- direcția științelor comportamentului uman
Direcț ia relațiilor umane de grup sublineaz ă faptul că managerii trebuie s ă cunoască de ce
subordona ții se comportă așa cum se comportă și care sunt elementele sau factorii psihologici și
sociali care le influen țează comportamentul.
Această abordare subliniaz ă importan ța grupului ca for ță pozitivă ce poate fi folosit ă în
direcția creșterii productivităț ii muncii și accentueaz ă importan ța talentului managerului de a
influența comportamentul grupului.
Direcț ia științelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 60) și se
datorează cercetătorilor din domeniul științelor sociale (psihologi și sociologi) care au studiat
sistematic comportamentului omului în procesul de muncă . Aceștia au ajuns la concluzia c ă omul
este mult mai complex decât omul ec onomic descris în abordarea clasic ă și decât omul social descris
de abordarea rela țiilor umane de grup.
Abordarea științelor comportamentului uman arat ă că un om poate fi determinat s ă muncească
și din alte motive în afar a aceluia de a face bani și de a avea rela ții sociale în sensul încadr ării într-un
grup.
Principalele contribuț ii ale acestei abord ări sunt:
– a contribuit la îmbog ățirea managementului cu importante idei și rezultate ale cercet ărilor
privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora;
– faptul că managementul trebuie s ă obțină rezultate prin intermediul oamenilor face ca
rezultatele ob ținute de știintele comportamentului s ă se aplice efectiv în procesul de
management.
Limitele acestei abord ări sunt:
– dificultatea de a se aplica în situa ții concrete de management;
– comportamentul uman este deosebit de complex și ca urmare a fost studiat din diverse
puncte de vedere ajungându-se la concluzii dest ul de diverse (chiar contradictorii) greu
de aplicat în procesul de management.
1.2.3. Abordarea cantitativ ă (abordarea prin știința managementului)
Constă în utilizarea matematicii și a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din
domeniul managementului producț iei și operativ. Această abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor
probleme tehnice și mai puțin pe problemele comportamentului uman.
Abordarea s-a conturat în Anglia în timpul celui de-al II-rea r ăzboi mondial. Atunci s-au
constituit echipe multidisciplinare care au urm ărit soluționarea într-o manier ă nouă a unor probleme
legate de r ăzboi.
Aceste echipe au elaborat modele matematice care s ă permită soluționarea unor probleme de
război. Dup ă încheierea r ăzboiului multe dintre metodele ela borate s-au dovedit aplicabile pentru
rezolvarea unor probleme din marile firme.
Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economi co – matematice care au fost
utilizate în simularea și optimizarea desf ășurării anumitor probleme tehnice și tehnologice.
Obiectivul principal al acestei abord ări l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument
metodologic care s ă le permit ă fundamentarea deciziilor adoptate.
Dintre modelele economico- matematice oferite de cercet ările opera ționale, de statistic ă și de
alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate în procesul de management sunt din
domeniul program ării matematice, a teoriei grafurilor, a teoriei a șteptării, a teoriei înlocuirii
echipamentelor, a simulă rii matematice.
Principalele contribuț ii ale acestei abord ări sunt în domeniul:
– managementului produc ției (planificarea produc ției, bugetarea resurs elor, planificarea
activităților de între ținere și reparații)
– managementului operativ (t ransport, transfer, elabor area de programe de produc ție)
Limita majoră a acestei abord ări constă în faptul c ă nu surprinde comportamentul uman nici
la nivel de loc de munc ă și nici la nivel de organiza ție.
Cele trei abord ări prezentate anterior au adus contribu ții la dezvoltarea managementului dar
au și o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de încerc ări de integrare a contribu țiilor
aduse de aceste abord ări în vederea elimin ării neajunsurilor.
Dintre aceste abord ări cele mai reu șite au fost acelea care s-au constituit în abordarea
contextuală și abordarea sistemic ă.
1.2.4. Abordarea contextual ă (abordarea contingent ă)
Abordarea contextual ă adoptă o poziție de mijloc între viziunea universalist ă (a școlii clasice)
care susține existen ța celei mai bune solu ții (căi) de a duce la îndeplinire func țiile managementului
și viziunea situa ționistă care vede fiecare situa ție ca fiind totalmente unic ă și ca urmare pu țin
aplicabile principiile de manageme nt la trecerea de la o situa ție la alta. Managerul, realmente,
pornește de la zero în fiecare situa ție.
Abordarea contingent ă (contextual ă) încearc ă să arunce o punte peste acest ă prăpastie
(universal-situa țional) sus ținând că situațiile diferă întratât încât nu exist ă “cea mai bun ă unică
soluție” aplicabil ă la toate situa țiile concrete de management, dar în acela și timp exist ă și situații
asemănătoare și în consecin ță anumite principii ale management ului se pot aplica efectiv prin
transferul de la o situaț ie la alta. Principiile aplicabile depi nd de anumite variab ile de contingen ță
cum ar fi: m ărimea firmei sau caracteristicile lucr ătorilor.
1.2.5. Abordarea sistemic ă
Abordarea sistemic ă are la baz ă conceptul de sistem.
Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni)
interconectate între ele precum ș i cu mediul ambiant printr-o mul țime de legă turi reciproce în
vederea atingerii unor obi ective comune. Orice sistem astfel definit are o structur ă și o stare la un
moment dat.
Structura sistemului este dată de elementele sale și de conexiunile reciproce existente la un
moment dat.
Starea sistemului este dat ă de valorile variabilelor prin care se descriu elementele și
conexiunile sistemului la momentul respectiv.
Orice sistem este deschis, în sensul c ă interacționează cu mediul, este complex, este cibernetic
și este dinamic. Orice sistem exist ă și funcționează într-un mediu ambiant. În raport cu acesta pentru
orice sistem se identific ă un set de intr ări în sistem prin care mediul influen țează sistemul, un set de
transform ări ale intrărilor în ieșiri și un set de ie șiri prin care sistemul influen țează mediul.
I E I – intrări
E – ieș iri
T – transform ări
Δ T
ΔI
Fi g. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis
7T
R
8Sistemul I → T → E devine cibernetic atunci când ap are autoreglarea, conexiunea invers ă
sau feed- back-ul a șa cum se prezint ă schematic în figura 1.2..
Delimitarea între sistem, subsistem și element este relativ ă deoarece orice subsistem este
sistem în raport cu propria sa structur ă și în același timp este element în raport cu sistemul în care se
integrează.
Sistemele nu exist ă ca atare în re alitatea obiectiv ă înconjurătoare. Ele se individualizeaz ă
abstract în gândirea uman ă atunci când:
– există un subiect al cunoa șterii
– există un obiectiv al cunoa șterii
– există această delimitare artificial ă a unei sec țiuni din realitatea obiectiv ă înconjurătoare.
Ca urmare organiza țiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot și
trebuie să fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice.
Conform abord ării sistemice centrul de greutate al preocup ărilor managerilor trebuie
“mutat”de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea și de la firm ă ca sistem spre
mediul în care aceasta func ționează.
Din perspectiva managerilo r o decizie care vizeaz ă o parte a unei organiza ții are urm ări și
asupra celorlalte componente și asupra mediului în care func ționează organizația respectiv ă.
Riscul simplific ării excesive constituie principala limit ă a abordă rii sistemice.
1.3. Funcțiile managementului
Funcțiile managementului au fost identificate și definite pentru prima dat ă de Henry Fayol care a
structurat procesul de management în urm ătoarele componente omogene din punct de vedere al
conținutului:
• previziunea
• organizarea
• comanda
• coordonarea
• controlul
Ulterior alț i speciali ști din domeniul managementului au definit par țial alte func ții ale
managementului. Astfel, Longenecker și Pringle au men ționat urm ătoarele patru func ții ale
managementului:
– planificarea și luarea deciziilor
– organizarea pentru performan țe eficace
– direcționarea și motivarea
– controlul rezultatelor
În țara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz ă procesul de management în
următoarele cinci func ții:
¾ previziune
¾ organizare
¾ coordonare
¾ antrenare
¾ control-evaluare
Funcția de previziune este dată de ansamblul proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se
stabilesc obiectivele organiza ției și ale componentelor sale, se identific ă și se evalueaz ă alternativele
de acțiune pentru atingerea obi ectivelor, se dimensioneaz ă și se alocă resursele necesare atingerii
obiectivelor.
Rezultatul exercit ării acestei funcț ii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1
lună și 5 ani) și programele (sub o lun ă).
Funcția de organizare este dată de ansamblul proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se
stabilesc procesele de munc ă fizică și intelectual ă și componentele acestora (activit ăți, atribuții,
sarcini, opera ții), se grupează aceste componente pe posturi de munc ă, formații de muncă sau
compartimente și se atribuie personalului angajat în vederea realiz ării obiectivelor previzionate
anterior. Rezultatul exercit ării acestei func ții îl constituie: graficele de organizare, graficele
consumurilor de muncă , regulamentele de organizare și funcționare (ROF), descrierile de posturi și
organigramele.
Funcția de coordonare const ă în ansamblul proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se
armonizeaz ă deciziile și acțiunile personalului organiza ției și ale subsistemelor sale în cadrul
organizatoric definit anterior pent ru atingerea obiectivelor previzi onate. Prin coordonare se pun în
acord părțile unui tot, respectiv activit ățile desfășurate pentru realizarea obiectivelor previzionate.
Exercitarea acestei func ții a managementului este impus ă de dinamismul schimb ărilor, atât din
cadrul firmelor, câr și din mediul în care acestea func ționează.
Funcția de antrenare este dată de ansamblul proceselor de munc ă p r i n c a r e s e d e t e r m i n ă
personalul organiza ției să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prev izionate prin luarea în
considerare a unor factori motiva ționali. Pe bună dreptate se afirm ă că, de calitatea antren ării
depinde eficien ța ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe și
diferențiate, în mod gradual și în corela ție cu nevoile salaria ților asigur ă succesul.
Funcția de control-evaluare este definit ă de ansamblul proceselor de munc ă prin care
rezultatele firmei și ale componentelor sale sunt m ăsurate și comparate cu obiect ivele previzionate
în vederea integr ării abaterilor pozitive și eliminării deficien țelor prin m ăsuri corective. Funcț ia de
control-evaluare încheie ci clul procesului de management, urmând ca acesta s ă se reia cu
previzionarea unor noi obiective, îmbun ătățirii organizatorice, etc.
Funcțiile managementului au o serie de carac teristici între care mai importante sunt:
Funcțiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferen țiindu-i
practic de personalul de execu ție;
Funcțiile managementului au aplicabilitate general ă indiferent de profilul, tipul de
activitate, m ărimea și complexitatea organiza ției respective;
Funcțiile managementului au un con ținut, forme de manifestare și intensit ăți de
manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercit ă.
Management
de nivel superior
Management de nivel mediu Management de nivel inferior
9
Procese Manageriale Procese de
execu ție
Figura 1.3. Varia ția intensit ății procesului de management pe nivele ierarhice
Funcțiile managementului sunt in terdependente în sensul c ă nu se pot exercita independent și
au practic intercondi ționări reciproce chiar dac ă teoretic determin ă doar ciclicitatea procesului de
management.
În final se remarcă faptul că în ultima perioad ă sunt tot mai mul ți adepți ai individualiz ării a
două noi funcții ale managementului – staffing-ul și leading-ul.
Funcția managementului numit ă staffing este strâns legat ă de funcția de organizare, dar este
mai cuprinz ătoare decât aceasta în sensul c ă , pe lângă proiectarea structurilor și a relațiilor
organizaționale vizeaz ă și asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii și dezvoltării
colectivelor de munc ă. În cadrul acestei func ții a managementului, centrul de greutate trece de pe
aspectele tehnice cu caracter pr eponderent obiectiv ale func ției de organizare pe aspecte legate de
resursele umane cu caracter prepon derent subiectiv. Ca urmare, f ără a minimiza importan ța funcției
de organizare, staffingul este o nou ă funcție de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea
diferită a resurselor umane, succesul sau e șecul unor organiza ții care au structuri organiza ționale
identice.
PREVIZIUNE
10
ORGANI-
ZARE CONTROL-
EVALU ARE
ANTRENARE COORDONARE
teoretic ă practic ă
Figura1.4. Interdependen ța funcțiilor managementului
Funcția managementului numit ă leading se dezvolt ă în locul func ției de comand ă introdusă
de H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta de oarece în prezent, managerul nu mai „împinge”
oamenii la munc ă amenințându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea c ărora merge, îl
urmează și îl „împing” înainte, f ără să-l „sape” sau să-l trag ă înapoi.
Leadingul presupune influen țarea oamenilor, astfel încât ei s ă se străduiască în mod voit și
entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului și ale organiza ției. Aceast ă funcție accentueaz ă
aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul c ă a conduce oamenii, implic ă în mod
necesar rela ția de a-l urma pe conduc ător, iar oamenii tind s ă-l urmeze pe acela în care v ăd garantul
satisfacerii propriilor nevoi, aspira ții și dorințe. Ca urmare este de în țeles că a-i face pe oameni s ă te
urmeze ca lider, implic ă motivare, stil de management, modalit ăți de abordare a oamenilor ș i
comunicare.
1.4. Definirea ș i structura sistemului de management.
Sistemul managerial poate fi definit ca an samblul elementelor cu caracter previzional,
decizional, organiza țional, informa țional, motiva țional, metodologic s.a prin intermediul c ărora se
exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea cre șterii competivit ății firmei.
Sistemul de management al firmei poate fi struct urat indiferent de caracteristicile firmei în
subsistemele prezentate în schema de mai jos:
11
1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional
prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalit ățile de obținere a acestor obiective și
resursele necesare atingerii obiectivelor. În cadrul acestui subsistem se elaboreaz ă
prognoze, strategii, planuri, programe.
2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natur ă organizatorică
prin care se asigur ă cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de munc ă
în vederea îndeplinirii obiect ivelor previzionate. În cadrul acestui subsistem reg ăsim
două componente: organizarea formal ă și cea informal ă.
Prin organizare formal ă înțelegem ansamblul elementelor de natur ă organizatorică
precizate de c ătre managementul firmei prin: regulamentul de organizare și funcționare;
prin organigram ă și descrierile de post uri. În orice firm ă organiză rii formale i se asociaz ă
o organizare informal ă dată de ansamblul elementelor și interacțiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifest ă în mod spontan ș i natural între angaja ții firmei.
3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elemen telor prin care se fundamenteaz ă,
se adoptă și se aplică deciziile în cadrul firmei. Pent ru identificarea celei mai bune solu ții Subsistemul
previzional
Subsistemul
organizatoric Subsistemul
decizional Subsistemul
informa țional
Subsistemul
metodologic
Alte componente
12de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizeaz ă metode ș i proceduri
oferite de subsistemul metodologic.
4. Subsistemul informa țional este dat de ansamblul informa țiilor, circuitelor
informaționale, procedurilor informa ționale și mijloacelor de tratare a informa țiilor
existente în cadrul firmei și care au drept scop s ă asigure suportul informa țional necesar
exercită rii funcț iilor managementului.
5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor utilizate de
managementul firmei pentru exercitarea func țiilor acestuia.
6. În subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice func țiilor de
coordonare, antrenare și control-evaluare.
Această structurare a sistemului de management are în principal scop didactic și are la baz ă
funcțiile managementului.
13CAPITOLUL II
SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE
2.1. Necesitatea previziunii
Cu toate c ă previziunea este evident ă pentru fiecare dintre noi, ma i sunt manageri care cred
în soluționarea pompieristic ă a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri s ă-
și îndeplineasc ă cu succes misiunea f ără exercitarea previzi unii, deoarece există cel puțin patru
categorii de factori care fac ca previziunea s ă fie tot mai necesar ă. Aceștia sunt:
a. creșterea intervalului de timp între decizia curent ă și obținerea rezultatelor în viitor;
b. creșterea complexit ății firmelor;
c. creșterea frecven ței schimb ărilor din mediul în care func ționează firma;
d. interdependen ța dintre previziune și celelalte func ții ale managementului.
a) Creșterea intervalului de timp între decizia curent ă și obținerea rezultatelor viitoare
În prezent intervalul de timp care separ ă momentul elaboră rii unui proiect de momentul
obținerii primelor rezultate este în continu ă creștere. Acest lucru determin ă managerii care particip ă
la elaborarea prognozelor și previziunilor să ia în considerare to ți factorii care pot influen ța atât din
interior cât și din exterior rezultatele a șteptate.
Previziunea este instrumentul prin intermediul c ăruia se trateaz ă incertitudinile pe perioade
de timp în continu ă creștere.
b) Creșterea complexit ății firmelor
Deși în prezent în economia mondial ă cea mai mare pondere o de țin firmele mici și mijlocii se
menține tendin ța de creștere a complexit ății acestora. Pe m ăsură ce complexitatea firmei cre ște,
munca managerului devine mai complex ă, mai grea, tocmai datorit ă creșterii de interdependen țe
datorită multiplică rii componentelor firmei.
Prin previziune trebuie s ă se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât și pentru
fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective ș i modalități de îndeplinire a lor se
reduce probabilitatea ca la nive lul componentelor firmei s ă apară evoluții necontrolate care s ă ducă
la improviza ții costisitoare sau la alte greș eli care s ă aibă efecte negative la nivelul ansamblului
firmei.
c) Creșterea frecven ței schimb ărilor din mediul în care func ționează firma
Factorii din mediul ambiant ce influen țează din exterior activitatea firmei sunt tot mai
numeroși și mai complec și. În plus, ritmul de schimbare al ac țiunii acestora este în continu ă creștere.
Această stare de lucruri determin ă managerii s ă se concentreze mai mult asupra unor probleme
de ansamblu în care s ă includă și mediul în care func ționează firma și mai puțin pe solu ționarea unor
probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului s ă reacționeze corespunz ător
la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorit ă faptului că atunci când au elaborat strategiile,
planurile sau programele au ținut seama de aceste posibile schimb ări.
d) Interdependen ța dintre previziune și celelalte func ții ale managementului
Pentru ca un manager s ă poată organiza, comanda și controla trebuie s ă aibă niște obiective ce
trebuiesc atinse. Aceste obiective se reg ăsesc în strategiile sau prog ramele elaborate în cadrul
14subsistemului de previziune și sunt cele care dau o direc ție, un scop și o finalitate pentru toate
funcțiile managerului.
De exemplu, funcț ia de control – evaluare pr esupune compararea rezultatelor obț inute cu
rezultatele previzionate. Dac ă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele ob ținute și ca
urmare nu dispunem de baza necesar ă fundament ării unor decizii privitoare la desf ășurarea viitoare
a activității.
Acești factori și alții care nu au fost men ționați din lips ă de spaț iu subliniaz ă necesitatea
previziunii în procesul de management.
2.2. Elementele previziunii
Exercitarea func ției de previziune cere managerului s ă ia decizii privitoare la urm ătoarele
elemente fundamentale ale acesteia:
– stabilirea obiectivelor;
– elaborarea direc țiilor de ac țiune;
– stabilirea volumului vânz ărilor viitoare;
– stabilirea resurselor necesare;
– alocarea resurselor (bugetarea);
– implementarea planurilor.
2.2.1. Stabilirea obiectivelor
Funcția de previziune începe cu stabilirea și formularea obiectivelor viitoare. Aceste
obiective trebuie s ă satisfacă atât aș teptările firmei cât și ale mediului în care aceasta func ționează.
Aceasta deoarece mediul furnizeaz ă firmei resursele necesare (materiale, energetice,
financiare) iar aceasta trebuie s ă furnizeze mediului produse, servicii și lucrări la prețuri și de
calitate acceptabil ă.
Atunci când stabile ște obiectivele firmei, managerul trebuie s ă decidă în probleme cum ar fi:
– prioritatea obiectivelor;
– orizontul de timp al obiectivelor;
– conflictele dintre obiective;
– măsurarea obiectivelor.
a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii priorit ății obiectivelor apare datorită faptului că , la un moment dat un
obiectiv poate fi mai important decât realizarea oric ărui alt obiectiv. În consecin ță managerul trebuie
să evidențieze toate obiectivele propuse și obiectivele alternative care trebuie evaluate ș i clasificare
după anumite criterii de importanță .
Soluționarea problematicii abord ării după priorități a obiectivelor este dificil de realizat și are
la bază raționamente logice ce țin seama de contextul în care evolueaz ă firma și etapa de evolu ție a
acesteia.
b. Orizontul de timp al obiectivelor .
Obiectivele cuprinse în strategii, planuri și programe vizeaz ă perioade diferite de timp.
În funcție de mărimea perioadei vizate avem:
– obiective pe termen lung, cuprinse în strategii;
– obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;
15- obiective pe termen scurt c uprinse în programe de ac țiune.
Diferenț ierea între termen lung, mediu și scurt este relativ ă și depinde de documenta ția în
care se reg ăsesc obiectivele și de ramura în care func ționează firma.
În funcție de perioada de timp acoperit ă de obiective, acestea au și formulă ri specifice. Astfel,
un obiectiv pe termen lung se poate formula în termen ii ratei de revenire la cap italul investit, în timp
ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaz ă minimizarea capitalului imobilizat în stocuri,
iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmeaz ă a fi realizat.
c. Conflictele dintre obiective.
În activitatea oric ărei firme sunt implicate și interesate diferite grupuri (salaria ți, manageri,
furnizori, clien ți, concuren ți, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, a șteptări și preferinț e diferite și deoarece acestea ar
trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflict e între obiective. Cele mai
frecvente tipuri de conflicte sunt:
– obținerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
– menținerea ponderii pe pie țele existente sau p ătrunderea pe noi pie țe;
– obiective cu profit față de obiective f ără profit.
În soluționarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplic ării unor anumite metode
pentru găsirea celei mai bune solu ții. Ca urmare se apeleaz ă la gândirea ra țională a managerului și
adaptarea solu ției la condi țiile conjuncturale în care se dezvolt ă conflictul.
Rezultatele cercet ărilor întreprinse și practica economic ă au ară tat că firmele care accentueaz ă
obținerea profitului și creșterea propriet ății sunt firme de succes.
d. Măsurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie s ă enunț e numai dorin țe sau țeluri social-economice, ci
trebuie să se concretizeze în indicatori m ăsurabili.
Firmele bine conduse î și propun obiective care vizeaz ă profitabilitatea, competitivitatea,
eficiența și flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate își propun s ă asigure resursele financiare pentru dezvoltarea
viitoare (ob ținere de profit)
Indicatorii care cuantific ă profitabilitatea sunt:
– profitul brut și cel net;
– partea din profitul net care se acord ă acționarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firm ă să fie realmente profitabil ă, trebuie s ă câștige o revenire la capitalul investit
echivalentă cu riscul desf ășurării activității firmei.
Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod
automat și succesul pe termen lung este necesar s ă se formuleze și obiective de competitivitate. Din
acest motiv se pune problema prospect ării profitabilit ății pe termen lung deci, problema
competitivit ății.
Principalii indicatori care cuantific ă competitivitatea unei firme sunt:
– ritmul de cre ștere al cifrei de afaceri;
– ritmul de cre ștere a ponderii de ținute pe piață .
Obiectivele de eficien ță își propun s ă arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei.
Principalii indicatori care cuantific ă obiectivele de eficien ță sunt productivitatea muncii sau profitul
net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)
16Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimb ările din
mediul ambiant. Aceast ă capacitate este de obicei dependent ă de num ărul de produse din
nomenclatorul de fabrica ție și în consecin ță numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lângă obiectivele men ționate anterior, firmele î și pot propune obiective care vizeaz ă
protecția socială , cea a mediului, etc.
2.2.2. Stabilirea direcț iilor de acț iune
Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direc ții, variante
sau alternative de ac țiune.
Elementul determinant al succesului sau e șecului în determinarea obiectivelor îl constituie
tocmai ac țiunile întreprinse în acest scop. Ca și obiectivele, direc țiile de ac țiune sunt cuprinse și
analizate în strategii, stud ii de fezabilitate, planuri și programe.
În aceste documenta ții se pot reg ăsi toate direc țiile de ac țiune posibil de aplicat pentru
atingerea obiectivelor sa u numai cele mai bune solu ții puse în eviden ță după compararea acestora
după anumite criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie s ă identifice mul țimea celor
aplicabile, s ă le compare dup ă anumite criterii de decizie, ca re cel mai adesea corespund cu
obiectivele de eficien ță, competitivitate, flexibilitate și profitabilitate și în final s ă adopte solu ția cea
mai bună.
2.2.3. Stabilirea volumului vânz ărilor
În cadrul func ției de previziune este necesar s ă prognoz ăm volumul vânz ărilor viitoare
deoarece supravie țuirea firmelor este dependent ă tocmai de desfacere a produselor în condi țiile
existenței cererii clien ților .
Pentru prognozarea volumului vânz ărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode și tehnici
între care, în mod fr ecvent se utilizeaz ă:
extrapolarea;
sondajele de piață ;
analiza seriilor dinamice;
modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vânz ărilor viitoare pe baza informa țiilor din trecut
privitoare la volumul vânz ărilor. Aplicarea acestei metode vizeaz ă perioade viitoare scurte de timp și
pleacă de la premiza c ă în aceste perioade nu vor avea loc schimb ări semnificative atât în interiorul
firmei cât ș i în mediul exterior în care func ționează.
Sondajele de pia ță își propun chestionarea clien ților potenț iali în privin ța comportă rii lor
viitoare fa ță de produsele pe care firma le ofer ă. Rezultatele ob ținute în urma chestionarelor sunt
prelucrate statistic și în baza rezultatelor prelucr ării statistice se stabile ște volumul vânz ărilor
viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizeaz ă pentru a prognoza volumul
vânzărilor viitoare pe baza dependen ței dintre acestea și factorul timp. Se calculeaz ă ritmurile
relative în raport cu parametrul timp și aplicând aceste ritmuri la vânz ările prezente se ob țin
vânzările viitoare.
Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influen ță asupra
volumului vânză rilor. Spre deosebire de se riile dinamice unde volumul vânz ărilor era dependent
doar de factorul timp, modele le econometrice cuprind rela ții între volumul vânz ărilor și alți factori.
172.2.4. Stabilirea resurselor necesare
Prognozarea volumului vânz ărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantit ățile de produse,
lucră ri sau servicii ce pot fi vândute în viitor.
Cunoscând aceste cantit ăți se determin ă în continuare resursele și cantitățile din acestea care
sunt necesare pentru realizarea volumului de pr oduse care pot fi vândute. Pentru determinarea
cantităților de resurse necesare se utilizeaz ă normele de consum. Dup ă stabilirea necesarului de
resurse acestea se compar ă cu resursele disponibile în firm ă și pentru diferen țe se precizeaz ă modul
de asigurare.
După cunoașterea cantit ăților de resurse necesare și a modalit ății de asigurare a acestora,
managerii trec la alocarea acestor resurs e (bugetarea lor) în vederea implement ării planurilor.
2.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor
Se realizeaz ă prin intermediul bugetelor. Bugetul indic ă, de obicei în expresie bă nească pe o
perioadă determinat ă de timp (1 an) atât r ezultatele planificate cât și resursele utilizabile pentru
obținerea acestor rezultate. Informa țiile cuprinse în buget se constituie ca o baz ă de comparaț ie
pentru rezultatele ob ținute în urma desf ășurării activităților.
Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se trans pune în expresie b ănească .
Rezultă că prin buget se implementeaz ă obiectivele de profitabilitate și de eficien ță și se integreaz ă
toate activit ățile care se desf ășoară la nivel de componente ale firmei.
În elaborarea bugetelor se aplic ă procedeul num ărătorii inverse în sensul c ă bugetarea începe
cu vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere și apoi pe aceast ă bază se elaborează
bugetul de produc ție, de aprovizionare și al administra ției generale.
Orice firm ă își desfășoară activitatea într-un mediu economic o – social, aflat într-o anumit ă
schimbare. Din această perspectiv ă bugetările realmente utile managerilor trebuie s ă se poată adapta
la aceste schimbă ri.
Există două posibilități de a asigura flex ibilitatea bugetelor:
– bugetarea variabil ă;
– bugetarea glisant ă.
Bugetarea variabilă asigur ă posibilitatea ca în cazul în care produc ția realizat ă diferă de cea
planificat ă, cifrele din buget s ă se poată corecta dup ă anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece
în bugetarea variabil ă, costurile de produc ție se împart în dou ă categorii:
– costuri fixe, independe nte de volumul produc ției (chirie, iluminat, salarii personal
auxiliar, impozite, taxe, abonamente);
– costuri variabile dependente de volumul produc ției (materii prime, energie, salarii
personal direct productiv).
Prin cele dou ă categorii de costuri în bugetarea variabil ă se prevăd: nivelul cheltuielilor,
veniturile, profitabilitatea pentru di ferite nivele de realizare a vânz ărilor planificate.
Bugetarea variabil ă e impusă de faptul c ă nivelul profitabilităț ii nu variaz ă proporțional cu
modificarea vânz ărilor și ca urmare corespunz ător volumului vânză rilor din bugetul desfacerii se
ajustează toate celelalte bugete eviden țiindu-se în final profitul ob ținut.
Bugetarea glisant ă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an și
actualizarea periodic ă (lunară) a acestuia în func ție de realiz ările perioadei trecute.
Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informa ții privind realizarea și actualizarea
lunară a previziunilor reprezint ă un avantaj al acestei buget ări. Aceast ă bugetare are și dezavantajul
unui volum mare de munc ă și al unor costuri suplimentare.
182.2.6. Implementarea planurilor
La nivelul unei firme oricât e prognoze, strategii, planuri și programe se elaboreaz ă și oricât de
bine sunt acestea întocmite ele nu ajut ă efectiv la realizarea obiectivelor, dac ă nu sunt implementate
(aplicate în practic ă).
Implementarea planurilor se realizeaz ă de că tre manageri, prin intermediul subordona ților,
motivându-i pe ace știa să participe la îndepl inirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urm ătoarele mijloace:
– autoritatea;
– persuasiunea;
– politica.
Autoritatea este o form ă legitimă a puterii în sensul c ă aceasta acompaniaz ă postul, func ția sau
poziția ierarhic ă. Rezultă că autoritatea prin natura ei d ă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii
și de a aștepta supunerea celor implica ți în aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci când un plan este mai complex și cuprinde multe elemente de noutate ce necesit ă o mai
mare participare a angajaț ilor, persuasiunea se po ate dovedi o cale mai bun ă de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului c ătre cei care îl implementeaz ă nu prin
ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult ă că persuasiunea presupune ca managerul
să-și conving ă angajații să accepte planul datorit ă valorii și calității acestuia, f ără să facă apel la
autoritate.
Politica este utilizat ă în implementarea unor component e ale planurilor care au tendin ța de a
deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei.
Politicile îmbrac ă forma unor declara ții scrise care cuprind atât obiectivele din componenta
respectivă a planului cât și alternativele de selec ționare a ac țiunilor pentru a tingerea acestor
obiective.
19CAPITOLUL III
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
3.1. Procesul decizional
În exercitarea tuturor func țiilor managementului, dar mai ales în exercitarea func ției de
comandă, managerii de la toate nivelurile ierarhice adopt ă sau iau decizii. Aceste decizii
influențează bunul mers al firmei și determin ă supraviețuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor
este denumit și proces decizional.
În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizeaz ă o serie de concepte sau no țiuni
specifice. Dintre aceste no țiuni, cele mai des utilizate sunt:
– condiții obiective;
– variante de ac țiune;
– consecințe.
Condițiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o
situație decizional ă și care se afl ă în afara posibilit ăților de control al e unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descris ă prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite și variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a
condițiilor obiective. Mul țimea condi țiilor obiective în care se solu ționează o problem ă decizional ă
determină o stare a naturii care r ămâne neschimbat ă atâta timp cât condi țiile obiective sunt
constante. Aceste condi ții obiective ce determin ă o stare natural ă nu pot fi schimbate de manager sau
de decident dup ă propria sa voin ță, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoasc ă, să le prevad ă
evoluția, să le descrie și să țină seama de ele atunci când adoptă variante de ac țiune.
Exemple de elemente care definesc st ări ale condi țiilor obiective:
– factori de mediu natural (temperatur ă, umiditate, etc.);
– factori lega ți de sistemul economic (apari ția unui nou concurent pe pia ță, reducerea
activităților la principalii beneficiari, nivelul șomajului);
– factori cu caracter re strictiv (legi, norme, normative, standarde);
– factori cu caracter economic (pre țuri, tarife de plat ă, taxe, impozite, dobânzi).
Variantele de ac țiune constituie modalit ățile pe care le poate aplica un decident pentru
atingerea unor anumite obi ective. Variantele de ac țiune se adopt ă de că tre manageri ca r ăspuns la
acțiunea sau existen ța condițiilor obiective. Aceasta înseamn ă că variantele de ac țiune sunt
dependente de voin ța decidentului, acestea fiind cele care se adopt ă ca ră spuns la condi țiile
obiective.
Variantele de ac țiune se descriu cu ajutorul unor va riabile controlabile (conduse) numite și
variabile reac ții.
Exemple de variante de ac țiune:
– tipul produselor realizate;
– tipul materiilor prime și materialelor utilizate;
– tipul maș inilor și utilajelor folosite;
– numărul de angaja ți.
Consecințele reprezint ă tocmai rezultatele ob ținute în urma aplic ării unei variante de ac țiune în
anumite condi ții obiective. Consecin țele se cuantific ă cu ajutorul indicatorilor de rezultat.
20Dacă notăm cu S – mul țimea variabilelor stimuli, R – mul țimea variabilelor reac ții și cu I –
mulțimea indicatorilor de r ezultat, atunci o situa ție decizional ă este dată de reuniunea celor trei
mulțimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca func ții de S ș i R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecin țe cuantificate prin indicatori de rezultat:
– nivelul cheltuielilor,
– nivelul profitului,
– volumul producț iei obținute,
– productivitatea muncii.
Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia și procesul decizional .
În general a decide înseamnă a alege între dou ă sau mai multe posibilit ăți.
În activitatea tehnico – economic ă, a decide înseamn ă a alege o variant ă de acț iune din
mulțimea celor posibil de aplicat în anumite condi ții obiective pentru a ati nge un anumit obiectiv cu
cele mai bune rezultate.
În procesul de management decizia reprezint ă în final un act cu caracter normativ
(obligatoriu), prin care subiect ul deciziei (managerul sau deci dentul) investit cu autoritate și
responsabilitate decizional ă stabilește direcț ia unei ac țiuni și modul ei de realiz are, cu asigurarea
resurselor necesare.
Procesul decizional este un pro ces dinamic, de gândire, de crea ție și de deliberare în care pe
baza unor informa ții cuprinz ătoare se alege o variant ă de acțiune din mai multe posibilit ăți în scopul
obținerii rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secven țial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În
privința numărului și a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul proc esului decizional există o
mare diversitate de p ăreri și pentru exemplificare se re țin etapele de mai jos:
• identificarea și definirea problemei ce necesit ă adoptarea unei decizii;
• stabilirea criteriilor și a obiectivelor decizionale;
• identificarea st ărilor condiț iilor obiective;
• determinarea variantelor de ac țiune aplicabile;
• evaluarea consecin țelor variantelor de acț iune și alegerea celei mai bune variante;
• aplicarea variantei adoptate;
• evaluarea rezultatelor ob ținute.
Se face precizarea c ă aceste etape se parc urg atunci când se adopt ă decizii strategice și/sau
neprogramate și nu este necesar ă parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.
3.2. Tipologia deciziilor manageriale
Finalitatea procesului decizional o reprezint ă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate
după o multitudine de criterii. Aceast ă grupare pe tipuri a deciziilor prezint ă atât o importan ță
teoretică, cât ș i una practic ă.
Importanța practică este dată de faptul c ă alegerea celor mai bune variante de ac țiune se
realizează cu ajutorul unor metode, tehnici și procedee specifice fiecă rui grup sau categorii de
decizii în parte.
a. După periodicitatea adoptă rii se disting:
– decizii unice adoptate o singur ă dată sau de un num ăr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urm ă, la rândul lor, se împart în:
– decizii programate (periodice)
– decizii neprogramate (aleatorii).
21Deciziile programate se adopt ă pentru solu ționarea unor probleme de rutin ă. Este de dorit ca
timpul afectat acestor decizii s ă fie redus.
Deciziile aleat orii se adopt ă pentru solu ționarea unor probleme complexe generate de
modifică ri ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acesto r decizii se recomand ă parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. După nivelul la care se adopt ă și orizontul de timp:
– decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru solu ționarea unor
probleme care vizeaz ă ansamblul activit ăților firmei pe perioade mari de timp;
– decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru solu ționarea unor
probleme referitoare la domenii importante de activitate și vizează perioade relativ medii
de timp;
– decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru solu ționarea unor
probleme cu apari ție frecvent ă în domenii restrânse de activ itate vizând intervale de timp
reduse.
c. După numărul de persoane:
– decizii unipersonale ;
– decizii de grup adoptate în cadrul manage mentului participativ.
d. După criteriul de decizie:
– decizii unicriteriale care se adopt ă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit
dintr-un singur indicator de rezultat;
– decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu comp lex de decizie constituit din 2
sau mai mul ți indicatori de rezultat.
e. După gradul de cunoaș tere al condi țiilor obiective:
– decizii în condiț ii de certitudine ;
– decizii în condiț ii de risc;
– decizii în condiț ii de incertitudine .
Deciziile în condiț ii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c ă vizează o perioad ă relativ
scurtă de timp în care exist ă o singură stare a condiț iilor obiective binecunoscut ă de către manageri.
Întrucât condiț iile obiective sunt bine precizate și consecin țele variantelor de acț iune vor fi
determinate cu certitudine urmâ nd ca prin aplicarea deciziei s ă se obț ină valorile antecalculate ale
indicatorilor de rezultat.
Deciziile în condiț ii de risc se adopt ă atunci când pe perioada afectat ă de decizie se întâlnesc
mai multe st ări ale condi țiilor obiective a c ăror apariție nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar
probabilistic.
În cazul general consider ăm stările condi țiilor obiective notate cu S 1, S2,…S i,…S n c e p o t
apare pe perioada afectat ă de decizie cu probabilit ățile P 1, P2, …,P i,…,P n, și cu respectarea condi ției
Σpi=1.
Deoarece st ările condi țiilor obiective sunt afect ate de anumite probabilit ăți de apari ție, rezultă
că și indicatorii de rezultat care cuantific ă consecin țele variantelor de ac țiune vor avea caracter
probabilistic, existând riscul neconform ării lor dup ă aplicarea practic ă a soluțiilor decizionale.
Deciziile în condiț ii de incertitudine vizează perioade și mai mari de timp în care modific ările
condițiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apari ție
a stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste st ări ale condi țiilor obiective.
În astfel de situa ții incertitudinea în privin ța stărilor obiective se transfer ă și asupra
consecințelor variantelor de ac țiune.
22
3.3. Metode de fundamentare a deciziilor
Pentru asigurarea unui nivel înalt al calit ății deciziilor la nivel microeconomic se impune
utilizarea în cadrul fiec ărei etape a procesului decizi onal a unor metode adecvate fiec ărei situații
decizionale în parte.
Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazeaz ă pe convergen ța algoritmilor de calcul și pe existen ța unei
soluții optime;
Metodele euristice au la baz ă anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar și-au dovedit
aplicabilitatea în practica adopt ării deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:
– metode ale cercetă rii operaționale;
– metode de fundamentale a deciziilor în condi ții de certitudine;
– metode de fundamentale a deciziilor în condi ții de risc;
– metode de fundamentale a deciziilor în condi ții de incertitudine.
3.3.1. Metode ale cercet ării opera ționale
Utilizarea modelelor cercet ării operaț ionale în fundamentarea unor decizii microeconomice
este condi ționată atât de posibilitatea încadr ării unor probleme decizionale concrete într-un model
clasic decizional cât și probabilitatea utiliz ării de noi modele ale procesului decizional.
Având în vedere evolu ția cercetărilor opera ționale și mulțimea modelelor cons acrate pe care
acestea le ofer ă, rezultă și o mare probabilitate de a solu ționa multe dintre problemele subsistemului
decizional cu ajutorul acestor modele consacrate.
Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul proces ului decizional sunt:
a. modele de programare matematic ă care permit optimizarea prin maximizare sau
minimizarea unor funcț ii obiectiv pe un anumit do meniu definit de restric țiile modelului.
Cele mai importante modele din aceast ă categorie sunt:
– modele de programare liniar ă;
– modele de programare neliniar ă;
– modele de programare dinamic ă;
– modele de programare în numere întregi.
Această categorie se utilizeaz ă în principal în cadrul proces ului de previziune pentru
programarea activit ățiilor, astfel încât s ă se minimizeze cheltuielile sau s ă se maximizeze profitul.
b. Modele din teoria stocurilor
Se utilizeaz ă pentru dimensionarea optim ă a stocului de resurse materiale, astfel încât
cheltuielile de stocare ca și cele generate de lips a resurselor din stoc s ă fie minime.
c. Modele din teoria grafurilor
Au la baz ă conceptul de graf și sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonan țare în
timp a activit ăților unui proiect. Din aceast ă categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de
drum critic (ADC).
d. Modele din teoria firelor de a șteptare
Vizează reducerea timpilor de a șteptare atât pentru sta țiile de servire cât și pentru
consumatorii care a șteaptă să fie serviți. Cele mai utilizate m odele sunt cele cu o sta ție de servire,
respectiv cu dou ă sau mai multe staț ii de servire.
e. Modele de simulare decizională
23Este utilizat pentru solu ționarea unor probleme ce vizeaz ă evoluț ia viitoare a unor procese
tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.
f. Modele din teoria jocurilor de întreprindere
Permit simularea activit ății de management fie în preg ătirea managerilor, fie în stabilirea
unor tendin țe de evolu ție a unor procese economice.
g. Modele din teoria echipamentelor
Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de înlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/ și
moral cu echipamente noi, performante.
Pentru a putea utiliza corespunz ător aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor
manageriale, managerul trebuie s ă cunoască în primul rând aceste modele și astfel să încadreze
fiecare problem ă sau situație decizional ă în categoria de modele adecvate.
3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condi ții de certitudine
În condiții de certitudine exist ă o singur ă stare a naturii în care se aplic ă variantele de
acțiune, iar fiecare consecin ță va avea o singur ă valoare precis determinat ă. În astfel de situa ții,
variantele de ac țiune pot fi evaluate în vederea compar ării după criterii de decizie simple sau
complexe.
Criteriile de decizie simple s unt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care m ăsoară
o singură consecință astfel încât restul consecin țelor sunt neglijate.
Spre deosebire de acestea, criteriile comp lexe de decizii sunt formate din mai mulț i indicatori
de rezultat ce cuantific ă 2 sau mai multe consecin țe avute în vedere la compararea variantelor de
acțiune.
Atunci când se pune problema identific ării celei mai bune variante de ac țiune este bine să se
decidă după un criteriu complex alc ătuit din cât mai mul ți indicatori de rezu ltat care cuantific ă cât
mai multe consecin țe.
Atunci când urmeaz ă să decidem în privin ța celei mai bune variante utilizând un criteriu
simplu de decizie este necesar ca acesta s ă fie cel mai important pentru situa ția decizional ă
respectivă.
Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezu ltat este necesar s ă realizăm o
ierarhizare a acestora. În acest scop se poate utiliza matricea de selec ție a criteriilor simple de
decizie prezentat ă mai jos:
Criteriul Criteriul A Criteriul B ……. Criteriul N
Criteriul A 1 0
Criteriul B 1 1
.
.
Criteriul N 1
TOTAL
Pentru completarea matricei trebuie s ă se respecte urm ătoarele reguli:
– criteriile se compar ă unul cu altul succesiv;
– dacă un criteriu de exemplu A este mai impor tant decât un alt crit eriu, de exemplu B,
atunci pe coloana criteriului A, la intersec ția cu linia criteriului B se completeaz ă cifra 1,
iar pe coloana criteriului B la intersec ția cu linia criteriului A se completeaz ă cifra 0.
– pe diagonala matricii se completeaz ă aceeaș i cifră (1 sau 0);
– nivelul total de importan ță se obține însumând cifrele de pe coloane.
24Criteriul care are cea mai mare sum ă în ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat
pentru alegerea celei mai bune variante de ac țiune.
După identificarea criteriului simplu de decizie u tilizat în procesul decizional, se evalueaz ă
mărimea acestuia pentru fiecare variant ă de acțiune și apoi se identific ă cea mai bun ă variantă,
aceasta fiind cea care maximizeaz ă (minimizeaz ă) criteriul respectiv.
Atunci când utiliz ăm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai mul ți
indicatori de rezultat care se exprim ă în unități de măsură proprii, specifice (profitul în lei,
productivitatea buc/pers) și în consecin ță nu sunt sumabili.
Din acest motiv, în astfel de cazuri , în locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce
alcătuiesc un criteriu complex de decizie se folose ște utilitatea ca măsură a gradului în care o
variantă este preferată alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli în prima jum ătate a
sec. XVIII care a spus ”semnifica ția economic ă a unei unit ăți monetare suplimentare pentru o
anumită persoană este invers propor țională cu numărul unităț ilor monetare de care aceasta dispune”
În procesul decizional se pune problema transform ării tuturor consecin țelor variantelor de
acțiune în utilităț i care să ierarhizeze corect variantele decizionale. În solu ționarea acestei probleme
se pornește de la premiza c ă utilitatea m ăsoară importan ța pe care o are pent ru decident o anumit ă
variantă de acțiune în raport cu celelalte variante de ac țiune posibil de aplicat.
Pentru a putea acorda utilit ăți variantelor de ac țiune după diferite consecin țe, adoptăm
modelul propus de Von Neumann și Morgenstern conform c ăruia utilit ățile iau valori în intervalul
[0,1] după cum urmează :
– u (V i) = 1, dac ă varianta V i este cea mai avantajoas ă pentru decident potrivit unui anumit
criteriu și u (V j) = 0, dac ă varianta V j esta cea mai dezavantajoas ă pentru decident, potrivit
criteriului respectiv. De asemenea, pot exista și relațiile:
– u (V i) > u (V j) , când varianta V i este preferat ă variantei V j;
– u (V i) = u (V j), când cele dou ă variante sunt echivalente.
Stabilirea utilit ăților prin metoda interpol ării liniare între 0 și 1, în cadrul unui proces
decizional se poate face astfel:
Notăm cu:
– V1 – varianta cu utilitate maxim ă (u = 1);
– V0 – varianta cu utilitate minim ă (u = 0);
– Vi – varianta i cu utilitate intermediar ă cuprinsă între 0 și 1;
– Cj – criteriul j dup ă care se apreciaz ă utilitatea;
– a1
j – consecin ța cea mai favorabil ă după criteriul C j;
– a0
j – consecin ța cea mai nefavorabil ă după criteriul C j;
– aij – consecin ța variantei V i după criteriul C j;
– uij –utilitatea variantei V i, după criteriul C j;
Pentru orice criteriu C j determinarea utilit ăților se face pornind de la ecuaț ia dreptei:
Y = AX + B
unde:
Y – reprezint ă utilitatea;
X – reprezint ă consecințele;
A și B – constante.
Se poate scrie:
⎪⎩⎪⎨⎧
= + ⋅= + ⋅
01
01
B a AB a A
jj pentru varianta V 1, respectiv V 0
Din acest sistem de ecuaț ii determin ăm pe A și B astfel:
() 10 1= −j ja a A
0 11
j ja aA−=
25Înlocuind pe A în prima ecua ție obț inem:
Cunoscând pe A și B, se poate determina în continuare utilitatea oric ărei variante în cadrul
acelu
Înlocuind pe A
Alegerea variantei optime dup ă mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
impor
teriale se poate face dup ă mai multe metode, cum sunt:
.3.2.1. Metoda utilit ății globale
pă mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin
stabilir
area matricii
consec
0 110 11
11
j jjj jj
a aaBBa aa
−− == +−
iași criteriu. Deci, pentru o variant ă Vi ≠ V1 și V i ≠ V0 se va utiliza rela ția:
B a A Uij ij+ ⋅ =
și B obț inem
0 1 0 1 0 11
j jj ij
j jj
j j0 1
ija aa a
a aa
a aU−−=−− +−=ija
tanței fiecărui criteriu pentru firm ă într-o anumit ă perioadă de dezvoltare a acesteia. Criteriile
se pot ierarhiza prin acordarea de c ătre decident a unor coeficien ți de importan ță (K j) încadrați într-
un anumit interval, de exemplu [0, 1].
Raționalizarea deciziilor multic ri
– metoda utilit ății globale;
– metoda Onicescu;
– metoda Electre;
3
Alegerea unei variante optime du
ea importan ței fiecărui criteriu în func ție de care se vor evalua alternativele.
Pentru a putea face compara ția între alternative este necesară transform
ințelor într-o matrice omogen ă. Plecând de la conceptul de utili tate, se ajunge la o matrice a
utilităților de forma:
26Coeficien ți de K1 K 2 Kj… K n
importanță Variante
C1 C 2 C j… C n Criterii
V1
V2
.
. .
Vi
.
. . V
m
U
11
U21
.
. .
Ui1
.
. . U
m1U12
U22
.
. .
Ui2
.
. . U
m2
U1j
U2j
.
. .
Uij
. . .
UmjU1n
U2n
. . .
Uin
. . .
Umn
tabel se prezint ă:
– or decizionale – V 1,V2, …,V n;
…,K n;
12, …U 21, U22, …U m1…U mn
spunde
acelei
jijiopt
1
unde: U ij – reprezint ă utilitatea variantei (i) dup ă criteriul (j)
ă pentru criteriile decizionale,
varian
jj ijiopt
1
Kj- reprezint ă coeficientul de importan ță asociat criteriul (j)
drați într-un anumit interval , de
exem
.3.2.2. Metoda Onicescu
lizare a deciziilor în condi ții de certitudine. Această metodă a fost
conce
ă criteriile dup ă care se evalueaz ă variantele ca fiind echiimportante și
presu
or alternativelor decizionale, matrice notat ă cu „A”; În
mulțimea variantel
– mulțimea criteriilor decizionale – C 1, C2, …C n:
– coeficienții de importan ță ai criteriilor – K 1, K2,
– utilitatea variantelor dup ă criteriile decizionale – U 11, U
Utilitățile se determin ă prin interpolare liniară utilizând rela țiile din paragraful anterior.
Coeficien ții de importan ță asociați criterilor decizionale pot fi identici sau diferen țiați.
În condițiile unor coeficien ți de importan ță ai criteriilor identici, varianta optim ă core
a pentru care suma utilit ăților este maxim ă, adică:
∑n
U V max
==
În cazul în care va loarea coeficien ților de importan ță este diferit
ta optimă se determin ă cu următoarea rela ție:
∑n
K U V max
=× =
Coefiecien ții de importan ță acordați de decident pot fi înca
plu [0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condi ția ca suma lor s ă fie egală cu limita superioar ă a
intervalului.
3
Este tot o metod ă de raționa
pută în două variante:
a) Varianta I consider
pune parcurgerea urm ătoarelor etape:
1. Stabilirea matricei consecin țel
27lor,
re se indic ă de câte ori o variantă i ocup ă locul j de
1 2 … m
=
mm m mm
mVVC
α α αα α α
"# # # #"
#
2 12 22 21 2
nde:2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descresc ătoare a consecin țe
obținându-se o nou ă matrice „B”;
3. Scrierea unei noi matrici „C” în ca
forma:
⎟⎟⎟⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜⎜⎜⎜
⎝⎛m V α α α"1 12 11 1
u ijαreprezintă de câte ori varianta i ocup ă locul j
{} mij . , 2 , 1 , 0…∈ α
4. Ierarhizarea variantelor se realizeaz ă după o funcț ie de agregare de forma:
definită prin: f: V→R+
m im i i i V f) (21
21
21
2 2 1 ⋅ + + ⋅ + ⋅ =α α α "
final, ierarhia variantelor este dată de valorile descresc ătoare ale acestei func ții.
) Varianta II consideră coeficien ții de importan ță atribuiți criteriilor ca fiind diferen țiați. În
aceas
a în prima variant ă;
nicescu, diferen țiați după În
b
tă versiune metoda comport ă următoarele etape:
1. Stabilirea matricilor „A” și „B”, la fel c
2. Atribuirea coeficien ților de importan ță ai criteriilor, dup ă O
relația:
kp1=
2
care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca
nivel d
3. Ierarhizarea variantelor dup ă o funcț ie de agregare, de forma:
: V R+
definită prin:
în care: p j – este coeficientul de importan ță al criteriului j stabilit cu rela ția anterioar ă în
e importan ță ș.a.m.d. Dac ă decidentul consider ă că al doilea criteriu ca ordine de importan ță
este mult mai pu țin important decât criteriul; cel mai impor tant, el poate acorda pentru k valoarea 3
sau chiar mai mult.
f→
∑−× =) , (2 ) (j iC V loc
j i p V f
loc (V i, Cj) – locul varaintei i dup ă criteriul j
28re ale acestei func ții.
3.3.2.3. Metoda ELECTRE
bază ideea că fiecare alternativ ă este în competi ție cu
celelalt
toarele etape:
r pentru fiecare cr iteriu de optimizare a deciziei ș i
ncordanță și discordan ță ai alternativelor decizionale
tă
ponderIerarhia variantelor este dat ă de valorile descresc ătoa
Princip iul acestei metode are la
e și alegerea unei alternative considerat ă a fi cea mai bun ă trebuie s ă se facă numai în cazul
în care aceasta este mai bun ă decît toate celelalte, altfel spus varianta optim ă este aceea care
surclaseaz ă celelalte variante.
Metoda comport ă urmă
1. Calculul utilit ăților variantelo
atribuirea coeficien ților de importan ță pentru fiecare criteriu. Calculul utilit ății
variantelor și atribuirea coeficien ților de importan ță atribuiți criteriilor se va face ca
în metoda utilit ății globale.
2. Calculul coeficien ților de co
Coeficientul de concordan ță al unei alternative V g în raport cu altă alternativ ă Vh reprezin
ea criteriilor favorabile alternativei V g în raport cu alternativa V h, în totalul criteriilor.
Matematic aceasta se exprim ă astfel:
njjK∑
h gK K KV V C+ + +=…) , (
2 1
unde:
se face pentru acei (j) pentru care U gj Uhj
C (V g, Vh) reprezint ă coeficientul de concordan ță între varianta g și varianta h;
Cu cât acest coeficient are o
valoare
a V h reprezintă
dezava∑ jK
j ≥
Kj – reprezint ă coeficien ții de importan ță acordaț i criteriilor j.
Coeficien ții de concordan ță au valori cuprinse între 0 ș i 1.
mai apropiat ă de 1 cu atât alternativa V g este mai bun ă decât alternativa V h
Coeficien ții de discordan ță ai alternativei V g în raport cu alternativ
ntajul maxim al primei alternative fa ță de cea de-a doua. Coeficien ții de discordan ță se
calculează astfel:
{ }hj gi h gV V d=) , ( U U− max pentru acei j pentru care hj gjU U≤ ; 0 în rest
ste coeficientul d ta V g și V
Ugj, Uhj – riul j
ă.
3. Alegerea variantei optime pe baza rela ției de surclasare a variantelor .
nct de vedere
al coef
⎨≤d V V dh g) , (
unde c – reprezint ă pragul de concordan ță
inse între 0 și 1 ș i se modific ă î n s e n s c r e s c ător,
respectiv descresc ător (cu acea și valoare) pân ă se găsește o variant ă care le surclaseaz ă pe toate
) , (h gV V de e discordan ță între varian h
reprezint ă utilitatea variantei V g, respectiv V h după crite
Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordan țe, va fi cea mai bun
Deoarece coeficien ții sunt independen ți, există situații în care alte rnativa din pu
icientului de concordan ță nu coincide cu cea optim ă din punct de vedere al coeficientului de
discordan ță. Pentru alegerea solu ției optime se introduce rela ția de surclasare. Spunem c ă o variant ă
Vg surclaseaz ă varianta V h dacă se satisfac în acelaș i timp rela țiile:
⎪⎧ ≥c V V Ch g) , (
⎪⎩
d – reprezint ă pragul de discordanță
Aceste praguri de decizie au valori cupr
29celelalt
3.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condi ții de risc
în cadrul c ărora pot s ă apară
două sau mai multe st ări ale condi țiilor obiective.
ceastă metodă poate fi aplicat ă în două situații decizionale, dup ă numărul criteriilor de
deciz
un singur criteriu;
condi ale.
condițiilor
Pe. De multe ori, acest deziderat se ob ține la valori foarte mici ale coeficientului de
concordan ță, respectiv foarte mari ale coeficientului de discordan ță, ceea ce semnific ă o rigoare
scăzută în decizie. Altfel spus surclasarea este cu atât mai puternic ă cu cât „c” are o valoare mai
apropiată de 1, iar „d” are o valoare mai apropiat ă de 0.
Deciziile în condiț ii de risc vizeaz ă perioade mai lungi de timp
Pentru fundamentarea deciziilor în condi ții de risc pot fi utilizate mai multe metode:
• metoda speran ței matematice;
• metoda echivală rii consecin țelor cu ajutorul gr adelor de importan ță;
• metoda arborelui decizional.
În continuare ne vom opri doar asupra metodei speran ței matematice.
Metoda speran ței matematice
A
ie considerate:
– când, corespunză tor fiecărei stă ri a condi țiilor obiective decizia se elaboreaz ă luând în
considerare
– când, corespunz ător fiecărei stări a condi țiilor obiective, la elabor area deciziei se iau în
considerare mai multe criterii.
Întrucât primul reprezint ă o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezent ăm doar în
țiile celei de-a doua situa ții decizion
Presupunem urm ătoarea situa ție decizional ă:
Stări ale
i S1
p
Sk
p
Ss
p
obiective
robabilităț
k
s
1
Variante
C1… C j… Cx
1 C 1…C j… x
k C 1…C j… Cx
s Criterii Cn Cn C Cn
V1
. u u u u u u u 1nk u u u 1js u1n u
Vi
.
Vm
111 1j1 1n1 11
ui11 u ij1 u in1 u i1
um11 u mj1 u mn1 u m1 11k 1jk 1k
ui1k ui jk u ink u ik
um1k u mjk u mnk u mk 11s s 1s
ui1s u ijs u ins u is
um1s u mjs u mns u ms
unde:
i – reprezint ă varianta i pentru i = 1, m ;
rea condiț iilor obiective k pentru k = 1, s ;
ctive k pentru k = 1, s ;
ei I în starea condi țiilor obiective k; VS
k – sta
Cj – criteriul j pentru j = 1, n ;
Cx
k – criteriul sintez ă pentru starea condi țiilor obie
Uik – utilitatea sintez ă a variant
30e k
Uik după relația:
Varianta optim ă todei speranț ei matematice va fi cea care maximizeaz ă relaț ia
. 3.4. Metod iilor în condi ții de incertitudine
care decidentul fie
nu poate aprecia toate st ările condi țiilor obiective ce pot apare, fie le intuie ște dar nu le poate asocia
proba
lității;
gretelor.
ald) presupune c ă varianta optim ă este aceea pentru care se
obțin cele mai mari avantaje în condi țiile obiective cele mai nefa vorabile. Practic se aplic ă
unde:
Uik reprezint ă tei (i) în starea condi țiilor obiective (k).
variantă, dintre care se
va ale tatea maxim ă care va desemna varianta optim ă.
cea mai favorabil ă stare a condi țiilor
obiective. Rela ția de determinare a variantei optime este:
Practic, se aleg utilit ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea
maximă care va desem∑
==
jijk ik U U
1
k
kik opt p U V ⋅ =∑
=1maxPk- probabilitatea apari ției stării S k;
Uijk- utilitatea variantei I dup ă criteriul j în starea condi țiilor obiectiv
Potrivit acestei metode se calculeaz ă
n
conform me
s
3 e de fundamentare a deciz
Deciziile în condiț ii de incertitudine vizeaz ă perioade mari de timp pentru
bilitățile de apari ție. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situa ții se pot utiliza
următoarele tehnici sau reguli:
• regula pesimist ă;
• regula optimist ă;
• regula optimalităț ii;
• regula proporț iona
• regula minimiz ării re
a) Regula pesimist ă (Abraham W
principiul maximin în care varianta optim ă se stabileș te cu relația:
Potrivit rela ției de mai sus, se vor alege utilit ățile minime pentru fiecare()ikk iopt U V min max=
utilitatea (consecin ța) varian
ge utili
b) Regula optimist ă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optim ă fiind aceea
pentru care se ob țin cele mai mari avantaje în
()ikk iopt U V max max=
ățile maxime
na varianta optim ă.
31nde:
coeficient ales de c ătre decident cu valori în intervalul [0, 1]. Dac ă α este mai aproape
U1
ik
nform căreia varianta optim ă este cea pentru
țelor este cea mai favorabilă,
ică
e) Regula minimiz avage) presupune c ă varianta optim ă este aceea pentru
care regretul rianta optim ă, în cadrul fiec ărei stări a condi țiilor obiective
este minim și se stabile ște astfel:
unde:
Rik reprezint ă tarea condi țiilor obiective (k);
Uik – utilitatea variante i (i) în starea condi țiilor obiective (k).
tabilirea regretelor, varianta optim ă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică
Folosirea un tate ante rior depinde de natu ra decidentului, adic ă după
cum acesta este mai optim el doreș te să-și minimizeze regretul.
Se recomand ă ă fie corelat ă cu situaț ia economico-financiar ă a
firme
c)
Regula optimalităț ii (Leonid Hurwicz) recomand ă alegerea variantei optime dup ă cum
maximizeaz ă relația:
u
() [ ]0 1max
ioptV α α− + = 1ik ik U U
α –
de 1 decidentul este mai optimist și invers;
– utilitatea maxim ă a variantei (i);
U0
ik – utilitatea minim ă a variantei (i);
d) Regula propor ționalității (Bayes Laplace), co
care media utilit ăților este cea mai mare sau media consecin
ad :
ării regretelor (L. S
de a nu fi ales va
regretul de a fi ales varianta (i) în s
După s
:
ei reguli din cele prezen
ist, pesimist sau dac ă
ca psihologia managerului s
i, în sensul c ă, asumarea unor riscuri mari într-o viziune optimist ă cadrează cu situa ția
economico-financiară bună a firmei.
⎥⎥⎥
⎦⎢⎢⎢
⎣==
nVk
iopt1max⎥⎤
⎢⎡∑Un
ik
()ik ikiik U U R− =max
⎟⎠⎜⎝=
kikiopt R V max min⎞ ⎛
32CAPITOLUL IV
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
4.1. Conceptul de organi
onceptul de organizare este folosit cel ma i adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea “
creează ”
sisteme prin ordonarea, dispune rea sau aranjarea elementelor și a relațiilor dintre acestea.
(structură
omponente pe posturi, forma ții sau compartimente ș i se atribuie personalului
bilirea cantit ăților de munc ă și a timpilor de munc ă necesari pentru aceste componente;
echipă,
rtimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
procesual ă care este analitic ă și presupune divizarea
procese velor previzionate
(fundam
oarece în procesul de realizare a structurii organizaț ionale a firmei apare conflictul
dintre o
și intelectuale pentru atingerea unor obiective
propriizare
C
dispunere sau aranjare a unor elemente
Identic conceptului de management și conceptul de organizare se utilizeaz ă cu mai multe
accepțiuni. Astfel, frecvent se utilizeaz ă conceptul de organizare pentru a defini fie o func ție a
managementului, fie un proces specific de ma nagement, fie un rezu ltat final
organizațională ).
Funcția de organizare a managementului desemneaz ă ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se stabilesc și se delimiteaz ă procesele de munc ă fizică și intelectuală și componentele lor, se
grupează aceste c
pentru realizarea în bune condi ții a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiec tivele ce trebuie îndeplinite iar ca
rezultat final structura organizaț ională formală. Între aceste dou ă repere procesul de organizare
presupune:
– stabilirea proceselor de munc ă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate și a
componentelor acestor procese de munc ă;
– sta
– gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate
de persoane cu anumite calific ări;
– gruparea posturilor de munc ă în compartimente de la cele mai simple (forma ție de lucru,
birou) pân ă la ansamblul firmei;
– atribuirea acestor compaAnalizând procesul de organi zare astfel detailat rezultă că are două componente principale.
Prima dintre acestea este
componenta
lor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiecti
entale, derivate, specifice ș i individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentală ,
care este de sintez ă și presupune gruparea co mponentelor de muncă pentru a constitui posturi și
compartimente.
Prin cele dou ă componente ale sale, procesul de organizare trebuie s ă răspundă la întrebarea :
cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la aceast ă întrebare nu este
simplu de dat de
rganizare și libertate.
Libertatea de ac țiune a unei persoane este limitat ă numai de restric țiile normative aplicabile
întregii societ ăți și de regulile bunei cuviin țe, atunci când ac ționează exclusiv pe cont propriu
utilizând timpul, capitalul și resursele sale fizice
. Dacă acestei persoane îi lipse ște capitalul necesar ș i acceptă ca pentru o compensa ție
bănească și/sau pentru al te avantaje, s ă se angajeze într-o firm ă este evident c ă trebuie să consimtă la
limitarea libert ății de acțiune și să contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoan ă nu va mai
face ce, când și cum vrea ci urmeaz ă să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de munc ă),
când și cum i se impune (are și responsabilităț i).
33iu. Orga nizarea presupune în același timp atât
introdu
ționare ” în cazul firmelor cu capital de stat și
“contra
a,
se refer
cadrul func ției de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care
litative ale scopurilor sau țelurilor urm ărite de aceasta, atât în
ansamb l cât și de fiecare dintre componentele sale. Dup ă: importan ță, sfera de cuprindere,
persona
u o structură arborescentă în sensul c ă un obiectiv de nivel superior se
explic u mai multe obiective de nivel imediat inferior.
Pen obiectivelor generale stabilite pentru ansa mblul firmei, pentru perioade
lungi d
nsamblului firmei se poate
stabili Ca urmare prima și cea mai profund ă caracteristic ă a procesului de orga nizare este aceea c ă
introduce anumite constrângeri (limit ări, restricț ii), chiar dacă ofer ă în schimb unele satisfacț ii
personale imposibil de ob ținut pe cont propr
cerea unor limit ări personale, cât și disciplinarea în sensul respect ării acestor limit ări sau
restricții. În acest mod se creeaz ă mijlocul prin care managerii reduc substan țial, dacă nu chiar total,
incertitudinea în comportamentul subordona ților în procesul de munc ă. Acest mijloc se poate crea
prin autoritate, cu îngr ădirea aproape total ă a libertăț ii personale a angaja ților (metod ă veche și
perimată) sau prin persuasiune, cu acordarea unor libert ăți personale maxime în condi țiile atingerii
obiectivelor previzionate (metod ă nouă și de succes).
Rezultatul final al procesului de or ganizare îl reprezint ă structura organizaț ională formală a
firmei care se prezint ă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv “ fișa postului ”,
“organigrama ” și “regulamentul de organizare ș i func
ctul de societate ” sau “ statutul societ ății” în cazul firmelor cu capital privat.
În realitate în toate firmele, pe lâng ă structura organiza țională formală există și o structură
organizațională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri și
este servit ă de un sistem formal de comunicare atât pe vertical ă cât și pe orizontală, cea dea a dou
ă la relațiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor și activităților informale ale
angajaților. Structura organiza țională informal ă se dezvolt ă ca ceva natural într-o organiza ție și nu
este impus ă de managementul acesteia . Practica a demonstrat c ă managerii de succes sunt aceia care
sunt buni organizatori și acceptă abordă ri inovatoare în organizare care în cele mai multe situa ții nu
ignoră ci, valorific ă organizarea informală .
În concluzie se poate afirma c ă prin organizare se construieș te “mecanismul ” prin care
fiecare angajat devine o “ rotiță” a “ angrenajului ” care duce organizaț ia spre obiectivele
previzionate.
4.2. Organizarea procesual ă
În
reprezintă caracteriz ări cantitative și ca
lu
lul antrenat pe ntru îndeplinirea lor și perioada de timp la care se refer ă obiectivele
previzionate acestea sunt diferen țiate în:
– obiective generale,
– derivate I,
– derivate II,
– specifice,
– individuale.
Aceste obiective a
itează prin două sa
tru îndeplinirea
e timp, trebuie antrenat întreg personalul firmei s ă desfășoare procese complexe de munc ă și
să utilizeze ra țional celelalte resurse disponibile. Rezult ă că, la nivelul a
o coresponden ță între obiectivele generale ale acesteia și procesele complexe de munc ă
necesare pentru atingerea acestor obiective generale. A șa cum, prin analiz ă, obiectivele generale ale
firmei sunt divizate succesiv în obiective mai pu țin cuprinză toare (derivate, specifice, individuale) și
procesele complexe de munc ă se divizeaz ă în componente din ce în ce mai simple.
Componentele proceselor complexe de munc ă cu care opereaz ă organizarea procesual ă sunt:
– funcțiunile;
– activitățile;
– atribuț iile;
– sarcinile;
34iziunea ar putea continua eviden țiind în continuare componente din ce în ce
e de mânuiri, mânuiri, complexe de mi șcări, mișcări) acestea fac obiectul
e muncă și al norm ării muncii. Schematic coresponden ța dintre diferitele
categorii
nică, confecții, ș.a.) de către angaja ți care au nivele de preg ătire diferite (muncitori,
maiștri
ra diferă de la o firm ă la alta, în funcț ie de specificul fiec ăreia. La rândul s ău,
fiecare- operațiile.
Chiar dac ă div
mai simple (complex
studiului metodelor d
de obiective și componentele proceselor complexe de munc ă se prezint ă în figura .4.1.
Funcțiunea este dată de ansamblul proceselor de munc ă omogene, asem ănătoare sau
complementare care se desf ășoară pentru realizarea aceluia și sau acelora și obiective derivate de
gradul I.
Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesit ă derularea unor procese de munc ă din
diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, ș.a.) și subdomenii (construc ții de ma șini,
electroteh
i, ingineri).
Ca urmare în cadrul firmelor mari și mijlocii, sunt individualizate 5 func țiuni principale:
cercetare – dezvoltare, produc ție, comercial ă, financiar – contabilă și personal chiar dac ă nivelul de
dezvoltare al acesto
funcțiune se divide în mai multe activit ăți. De exemplu, funcț iunea comercial ă cuprinde
activitățile de marketing, aprovizionare și vânzare.
Figura 4.1. Coresponden ța obiective – componente
ale proceselor de munc ă
Activitatea cuprinde categorii de munc ă mai omogene decât func țiunea și este constituit ă
din ansamblul de atribu adul II. Având o sfer ă
de cuprindere mai redus ă decât func de munc ă cu un grad mai mare de
omoge
ontracte cu furnizorii; ții care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gr
țiunea, presupune procese
nitate ce necesit ă cunoș tințe din domenii bine determinate. Concretizând, activitatea de
aprovizionare a unei firme reuneș te ansamblul atribu țiilor prin care se asigur ă procurarea resurselor
fizice necesare realiz ării obiectivelor. Ca exemplu de atribu ții în care se divide activitatea de
aprovizionare se re țin:
– elaborarea necesarului de aprovizionat;
– emiterea de comenzi la furnizori; – încheierea de c
35;
ății care incumbă responsabilitate, necesit ă competen ță și
este dat omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.
Definiț turi:
ă în sarcinile ce trebuies c îndeplinite, responsabilit ățile pe care
le incu nțele necesare. Cele trei laturi ale atribu ției alcătuiesc ceea ce este cunoscut
sub den l organizării și este prezentat în fig.nr.4.2.
S
stora, sarcinile sunt
are se
ale
rația are un caracter concret și presupune definirea unei proceduri
Figura 4.2. Triunghiul de aur al organiz ării
Responsabilitatea concretizeaz ă latura a tudinală și reprezint ă obligația de a îndeplini
anumite sarcini de muncă , zultatele ob ținute în urma
deplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de munc ă și implicit a responsabilit ăților trebuie s ă se
rmăre- urmărirea derulă rii contractelor;
– dimensionarea corect ă a stocurilor
– depozitarea resurselor materiale.
Atribuț ia este componenta activit
ă de ansamblul de sarcini identice sau
ia evidențiază că atribuț ia are trei la
– acț ională (sau procesual ă),
– atitudinală ,
– formală (sau profesional ă).
Aceste laturi se concretizeaz
mbă și compete
umirea de “ triunghi de aur ” a
arcina este o unitate de muncă individual ă care reprezint ă o acț iune clar formulat ă și
desfășurată după o procedur ă stabilită pentru realizarea unui obiec tiv individual bine precizat.
Dac ă atribuțiile sunt proprii firmelor și compartimentelor din cadru l ace
stabilite pentru angaja ții care acționează fie individual, fie în grup pe ntru realizarea obiectivelor.
Aducerea la îndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui șir de opera ții c
înlănțuie după o anumit ă logică.
Operația este componenta unei sarcini de munc ă care din perspectiva organiz ării procesu
este indivizibilă , ea putând fi realizat ă în același timp și în cadrul aceluia și loc de munc ă de un
singur executant. Ca urmare, opesau a unui mod de lucru și precizarea locului și a timpului de execu ție.
ti
implicând totodat ă și răspunderea pentru re
în
u ască individualizarea precis ă a acestora pentru c ă numai așa se poate crea un cadru organizat
al activităților.
36corespunz ător o sarcină . Competen ța are dou ă componente principale. Prima dintre
tințelor.
e ale
procese
Așa cum am men ționat anterior, componenta compartimental ă a organiz ării este cea care
sintetiz a constituii posturi, forma ții, compartimente, ateliere,
imente și relațiile relativ stabile dintre ele, reprezint ă de fapt “ anatomia ” care stă la baza
comportarea angaja ților luați
le;
rmală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile s ă
meargă firmelor se dezvoltă după principiul “ ciorchinelui ” ca rezultat al
interese
rte,
istă s Competen ța concretizeaz ă latura formală a atribuției și este dată de capacitatea unui angajat
de a îndeplinii
ele, considerat ă competen ța intrinsec ă, este dată de nivelul de cuno ștințe teoretice și practice și de
experiența acumulată . Cea de a doua, este componenta atribuit ă prin decizii ale superiorilor și se
concretizeaz ă prin nivelul ierarhic și poziția ocupată într-o structură organizațională.
Este evident că , întotdeauna competen ța atribuită trebuie s ă fie în mod indispensabil însoț ită de cea
intrinsecă sau altfel spus autoritatea ierarhic ă trebuie să fie dublat ă de autoritatea cuno ș
În finalul acestui paragraf se subliniaz ă încă o dată importan ța componentei procesuale a
organizării derivat ă din faptul c ă analiza, pune în eviden ță elementele din ce în ce mai simpl
lor complexe de munc ă, elemente cu care urmeaz ă să opereze în continuare prin sintez ă,
componenta compartimental ă a organiz ării.
4.3. Organizarea compartimental ă
ează componentele de munc ă pentru
secții și în final firme ca unit ăți de sine stă tătoare. Obiectivul organiz ării compartimentale îl
constituie gruparea, după anumite criterii, a func țiunilor, activit ăților, atribuț iilor și sarcinilor, ș i
repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce particip ă la îndeplinirea obiectivelor
firmei. Rezultatul organiz ării compartimentale îl constituie structura organiza țională formală a
firmei. Structura organiza țională formală a unei firme, privit ă ca ansamblul de posturi și
compartfuncționării firmei. Dezvoltarea acestei “
anatomii ” presupune în primul rând diferen țierea
“organelor ” (posturi și compartimente), în al doilea rând precizarea regulilor și a procedurilor de
interacțiune dintre organe și în al treilea rând prescrierea autorit ății.
Structura organiza țională formală astfel definit ă reprezintă mijlocul pe care managerii îl
folosesc pentru a reduce sau chiar a înlă tura incertitudinea în
individual și în comportarea subdiviziunilor organiza ționale. Acest mijloc nu există ca atare și el
trebuie conceput de c ătre manageri specializa ți care trebuie s ă decidă cu privire la:
– conținutul posturilor de munc ă;
– modul de grupare al post urilor în compartimente;
– stabilirea rela țiilor organiza ționa
– distribuirea autorit ății.
Pe lângă structura organiza țională fo
“ca pe roate ” în cadrul
lor, simpatiilor sau afinit ăților reciproce și o structur ă organiza țională informală. Aceast ă
structură se dezvolt ă natural, nefiind gândită și impusă de manageri. Cu toate acestea, managerii
trebuie să recunoasc ă existența sa și în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management.
Pornind de la cele patru decizii fundament ale, care trebuie adopt ate pentru conceperea
structurii organiza ționale formale, se subliniaz ă faptul că pentru fiecare situa ție decizional ă în pa
ex oluții „extreme”, dar se recomand ă ca soluțiile practice s ă se situeze între aceste extreme și
să fie corelate între ele. Astfel în privin ța conceperii posturilor de munc ă există pe de o parte solu ția
posturilor supraspecializate, care cuprind un num ăr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se
aduc la îndeplinire dup ă proceduri reglementate și permit ob ținerea unor performan țe înalte și, pe de
altă parte, solu ția posturilor ”îmbog ățite” cu sarcini multiple, repetitivitate sc ăzută și libertate în
alegerea procedurilor și metodelor de lucru. În consecin ță managerul trebuie s ă decidă asupra
37a posturilor de munc ă după anumite criterii
ompa
tabilirea atât
lanțul
tea structurii organiza ționale formale este necesar s ă se
damentale î și pun
.
ță logică, în
sensul
.3.1. Postul de munc ă
ie elementul primar al unei structuri organiza ționale, respectiv
să îndeplinească în modul dorit obiectivele in dividuale ale ace stor posturi. nivelului optim de specializare al fiec ărui post de munc ă, cu precizarea clar ă a ce va face ocupantul
postului respectiv și ce va cere acesta s ă facă alții.
Decizia privitoare la modul de grupare
(c rtimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea și controlul posturilor grupate într-
un compartiment de c ătre un manager. La stabilirea tip ului posturilor care se grupeaz ă l a u n l o c
trebuie avute în vedere atât maximizarea utiliz ării cunoștințelor specializate și a eficien ței echipelor
cât și eficientizarea controlului și coordon ării activităților din cadrul compartimentelor.
Cea de a treia decizie important ă privește relațiile organiza ționale și presupune s
a ui de comandă sau a liniei de autoritate cât și a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice.
La adoptarea lan țului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unit ății de comand ă, conform
căruia fiecare post este subordonat numai unui singur șef, cât ș i principiul scalar conform c ăruia
autoritatea se întinde pe vertical ă de la nivelele de vârf ale organiza ției până la cele mai de jos. Prin
decizia privitoare la aria de cuprindere se stabile ște numărul de posturi care se grupeaz ă la un loc și
se subordonează direct unui manager.
Pentru a întregi func ționalita
distribuie autoritatea în cadrul acesteia. Autoritat ea sau puterea cu care este investit un manager
reprezintă mijlocul prin care se asigur ă supunerea voin ței subordonaț ilor față de voința managerului.
Distribuirea autorităț ii pe verticala unei structuri organiza ționale se poate realiza prin
descentralizare sau prin delega re. Atât descentralizarea cât și delegarea presupun „c oborârea” puterii
și autorității către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organiza ționale.
Diferenț a dintre descentralizare și delegare este dat ă de caracterul definitiv și sistematic sau
temporar și nesistematic al acestei coborâr i pe verticala structurii organiza ționale.
Solu țiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situa ții decizionale fun
amprenta asupra unei structuri organiza ționale în sensul c ă aceasta va avea:
– posturi cu specializare înalt ă sau scăzută;
– compartimente omogene sau heterogene ;
– arii de cuprindere extinse sau restrânse;
– autoritate centralizat ă sau descentralizat ă
Chiar dac ă soluțiile adoptate la aceste situa ții decizionale au o interdependen
că, structurile cu posturi special izate tind spre compartimente om ogene cu arii de cuprindere
restrânse și autoritate centralizat ă, iar structurile cu posturi mai pu țin specializate tind spre
compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse și autoritate descentralizat ă, aceste solu ții
„extreme” nu sunt automat bune sau rele. In practic ă, pentru fiecare caz particular, managerii
specializaț i trebuie s ă adopte solu ții „intermediare” cuprinse între aceste extreme ținând seama de
mărimea și complexitatea firmei, de cultura organiza țională a acesteia și de mediul economico-
social în care func ționează.
4
Postul de munc ă constitu
“cărămida” cu care aceasta se edific ă. Acest element primar se ob ține prin gruparea la un loc a unor
sarcini, competente și responsabilit ăți în vederea atribuirii lor unu i angajat al firmei. Gruparea
sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților în vederea consti tuirii posturilor de muncă se
realizează de managerii compartimentelor în care s unt cuprinse aceste posturi, cu sau f ără asistență
din partea managerilor specializa ți în organizare. Ca urmare prima și cea mai important ă decizie
managerială care se ia în cadrul func ției de organizare este aceea de grupare a unor sarcini,
competen țe și responsabilităț i pentru a alc ătui posturi de munc ă care să permită ocupanților acestora
38pentru îndeplinirea unor
obiecti
arcini, competen țe și responsabilit ăți sunt cuprinse într-un post de munc ă.
Soluțio
consumului de muncă , ulterior practica a ar ătat că de la un
anumit
Fig.4.3. Aspectele econo ice ale specializ ării
Pe lâng ă factorul ec ai este influen țat de o
ultitudine de al ți factori obiectivi sau chiar subiect ivi, dintre care sunt considera ți mai importan ți
odului de desf ășurare a lucrului, cu atât postul este mai
atât repeti tivitatea acestora este mai mic ă și ca urmare specializarea
ializarea postului este mai sc ăzută.
ai puțin specializat.
celor m urile de execu ție nu cuprind nici o sarcin ă de munc ă care
privește acțiunea altei persoane în sensul îndrum ării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea Rezultă că postul de munc ă poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților ce revin unui angajat în mod organizat și permanent
ve individuale.
Având clarificat deja, ce este un post de munc ă și cum se concepe el, în continuare se pune
problema ce și câte s
narea acestei probleme este privit ă în termeni nivelului de speci alizare al postului. Posturile
specializate cuprind un num ăr redus de sarcini de munc ă, omogene sau asem ănătoare și cu
repetitivitate iar cele cu specializare sc ăzută cuprind un num ăr mai mare de sarcini de munc ă,
eterogene și cu repetitivitate sc ăzută.
Dacă inițial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca
soluție de creștere a performan țelor
punct superspecializarea nu mai conduce la cre șterea performan țelor ci necesit ă anumite
cheltuieli care fac s ă crească costurile unitar de produc ție. Acest lucru se prezint ă grafic în figura
4.3.
m
onomic nivelul de specia lizare al posturilor m
murmătorii :
–
modul de desf ășurare a lucrului – cu cât este mai mare nevoia de control din partea
ocupantului postului asupra mpuțin specializat.
–
repetitivitatea sarcinilor – cu cât num ărul de sarcini calitativ distincte cuprinse în post
este mai mare, cupostului este mai mic ă.
–
calificarea și priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai
policalificat, cu atât spec
– specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt l ăsate mai multe libert ăți în utilizarea
sculelor și aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este m
– atenția cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o aten ție mai mare, cu atât
specializarea este mai sc ăzută.
De aceste elemente trebuie s ă se țină seama atât în proiectarea posturilor de execu ție, cât și a
anageriale, dar în m od diferit. Postscăzut Cost unitar
de producție
înalt
Nivelul de specializare
al postului
scăzut înalt
39sarcini
ă în “produse” tangibile care s ă poată fi măsurate sau cânt ărite. Ca
urmare
, prin decizia de
proiect
e o mare diversitate,
organizarea compartimental ă își propune s ă realizeze atât sistematizarea și gruparea lor în
compar lor în cadrul structurii organiza ționale a firmei respective.
sc
ortare.
tructuri pentru firme mici
de rutină, au ca rezultat “produse” tangibile și se ocupă de că tre persoanele care au o anumit ă
calificare. Con ținutul acestor posturi este definit prin indi catoarele privind meseriile specifice, atunci
când se recurge la formalizare.
Problema stabilirii nivelului corespunz ător de specializare devine mai dificil ă în cazul
posturilor de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare și
acțiune care nu se concretizeaz
obiectivele individuale, sarcinile, competen țele și responsabilit ățile acestor posturi sunt
descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fi șa sau descrierea postului.
În cadrul unei firme posturile de munc ă se diferen țiază atât prin specificul sarcinilor de
muncă, a competenț elor și responsabilit ăților cât și prin modul de îndeplinire al acestora și prin
rezultatele a șteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de munc ă dintr-o firm ă
are a fiec ăruia în parte este necesar s ă se localizeze pozi ția lor în spa țiul cuprins între dou ă
extreme. Prima extrem ă este aceea mecanicist ă în care posturile cuprind sarcini specializate și
accentul se pune pe modul de îndeplinire a sarcin ilor specializate. Iar a doua este cea organic ă în
care posturile de munc ă cuprind sarcini multiple și accentul se pune pe rezultate și nu pe modul de
îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extrem ă sau alta este influen țată de o multitudine de factori
atât din interiorul firmei cât și din exteriorul acesteia și ca urmare condi țiile concrete ale fiec ărei
firme și abilitatea managerilor de a g ăsi cele mai bune solu ții de concepere a posturilor de munc ă
determină în bună măsură funcț ionalitatea structurii organiza ționale a acesteia.
4.3.2. Compartimentarea
Deoarece posturile de munc ă implicate în func ționarea unei firme sunt d
timente cât ș i interconectarea
Ca urmare structura organizatoric ă a unei firme este definit ă printr-un set de compartimente
ce grupeaz ă posturi de munc ă și printr-o re țea de leg ături de comand ă și raportare între aceste
elemente.
Structura organiza țională în ansamblul s ău reprezint ă un factor major în ob ținerea
performan ței de către o firm ă. Experien ța a demonstrat c ă o structur ă corectă constituie substan țial la
atingerea obiectivelor chiar dac ă nu poate salva integral firma iar o structur ă neadecvată conduce la
ăderea performan țelor.
În cele ce urmeaz ă se va acorda atenț ie modului de grupare a posturilor în compartimente
urmând ca în paragrafele urm ătoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin re țeaua de
legături de comand ă și rap
Etapele grup ării posturilor în compartimente și a compartimentelor simple și compartimente
mai cuprinz ătoare se prezint ă schematic în fig.4.4.
SPosturi
de muncă Gruparea posturilor în compartimente (echipe, forma ții
de lucru, ateliere,
sectoare, sec ții) Grup area
compartimentelor
pe divizii sau pe unități strategice
de afaceri (USAF) Gruparea deciziilor și a USAF în
cadrul structurii de ansamblu a firmei
complexe.
40Fig.4.4.. Etapele A. Structuri pentru firme complexe
I II III IV
Fig.4.5. Fazele form ării structurii organiza ționale în raport cu cifra de afaceri
Față de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea c ă gruparea posturilor în
compartiment rma a
atins o anumită dimensiune.
a doua când activit ățile se amplific ă și se diversific ă, patronul nu mai
poate
Ceea ce se prezint ă în continuare în acest paragraf vizeaz ă
fazele d
partimente dup ă modul de participare la îndeplinirea
ia următoarelor două tipuri de compartimente.
re contribuie în mod dir ect la realizar ea obiectivelor sunt denumite
compar
mit produs,
compar
Cifra de afaceri, mii $/an
0
Conduce patronul Intervin managerii Ma nagerii preiau Se impune un management
(one man show) de compartimente totul în seama lor cuprinz ător și puternic
e și integrarea acestora într-o structur ă se realizeaz ă numai în momentul în care fi
În raport cu cifra de afaceri a firmei și cu numărul de personal se recomand ă după experiența
engleză, fazele prezentate în figura 4.5..
Se observ ă că în faza
face față singur tuturor cerinț elor și este nevoit s ă grupeze anumite activit ăți și să le
încredințeze unor manageri profesioni ști.
e dezvoltare urm ătoare interven ției managerilor de compartimente.
Gruparea posturilor în compartimente poate avea la baz ă o multitudine de criterii. Între
acestea cele mai frecvent utilizate sunt :
a) criteriul particip ării la realizarea obiectivelor firmei;
b) criterii din interiorul firmei;
c) criterii din exteriorul firmei;
d) criterii multiple.
a) Gruparea posturilor în com
obiectivelor unei firme a condus la apari ț
Compartimentele ca
timente de linie (de baz ă) cu responsabilitate și autoritate ierarhic ă directă. Astfel într-o firm ă
de produc ție care are ca obiectiv principal produc ția și vânzarea unui anu
timentele de linie vor fi cele care sunt responsabile în mod direct de fabricarea și vânzarea
produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru su ccesul firmei, dar pentru a îmbun ătăți
permanent performan țele și a ț ine pasul cu progresul științifico-tehnic au nevoie de ajutor
concretizat în sfaturi și asistență de specialitate. Pentru a r ăspunde acestor nevoi în cadrul structurii
organizaționale s-au creat compartimentele de sprijin (s taff) care nu contribu ie în mod direct la
realizarea obiectivelor firmei dar ajut ă compartimentele de linie pentru ca firma s ă rămână
performant ă. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este
implicat direct în fabricarea și vânzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta și angaja
personalul necesar fabrica ției și vânzării produselor firmei.
41exemplu un membru al staff-ului poate
oferi op
rolul de prestator de servicii similare pent ru mai multe compartimente de linie; de
decât dac ă fiecare
de
mente ținând seama de criterii din interiorul firmei
conduc
.
Această compartimentare este utilizat ă aproa e exclusiv în firmele de produc ție dar are
aplicabilitate și în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.
Compartimentarea tehnol pă fazele sau operaț iile
tehnolo
tora
și vops
timp apare dificultatea g ăsirii unor manageri specializa ți pentru fiecare
compar
Angajații de sprijin interpreteaz ă trei roluri principale în cadrul firmei (dup ă Harold
Stieglitz):
– rolul consultativ în rezolvarea unor probleme; de
inii de expert în domeniul juridic care reglementeaz ă comerțul între state;
–
exemplu un singur compartiment de coordonare și îndrumare pentru toate
compartimentele de linie mult mai eficie nt sub raportul cost-calitate
compartiment de linie și-ar angaja oameni pentru coordonarea și îndrumarea activit ății;
– rolul de control asigurat de profesionalismul angaja ților de sprijin; de exemplu angaja ții
de sprijin pot asista și controla modul de întocmire a bugetelor și de fundamentare a
regulilor și produselor operative.
Distincția dintre compartimentele de linie și cele de sprijin are în principal rol didactic
oarece în practic ă evoluț iile eviden țiază tendințe contradictorii.
b) Gruparea posturilor în comparti
e la compartimente func ționale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o
compartimentare func țională sau la o compartimentare tehnologic ă
Compartimentarea func țională grupează în acela și compartiment posturi specializate din
cadrul aceleia și funcțiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, produc ție, comercială , financiar-
contabilă și personal, ca în figura 4.6.
Manager
general
Fig.4.6. Compartimentare func țională. Aprovizionare-
desfacere Finanțe –
Contabilitate Cercetare –
dezvoltare Producție Personal
p
ogică grupează posturile de muncă du
gice necesare realiz ării unui produs, serviciu sau lucrare. Dac ă de exemplu realizarea unui
produs presupune strunjirea ,materialelor urmat ă de tratarea term ică a pieselor, asamblarea aces
irea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structur ă de
forma celei din figura 4.7.
Compartimentarea bazat ă pe criterii intern e are avantajul unor instruiri specifice și al
dobândirii unor îndemn ări proprii specializ ării ceea ce reduce substan țial complexitatea coordon ării
activităților dar în acela și
timent func țional sau tehnologic și dezavantajul loialit ății față de funcțiune și nu față de
firmă.
Manager
general
Prelucrări prin
așchiere Tratamente
termice Montaj –
asamblare Vopsitorie
42Fig.4.7. Compartim entare tehnologică .
c) Gruparea posturilor dup ă criterii care au în vedere el emente din exteriorul firmei sa de
ieșire din firm ă conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clien ți și
compartimentarea teritorial ă sau g
nalului și formează competiț ia dintre produse.
Compa
Fig.4.8. Compartimentarea pe produse
Compartimentarea pe produse se utilizeaz ă în cadrul noilor firme care realizeaz ă mau multe
produse sau grupe de produse în cantit ăți mari.
Compartimentarea pe cl astfel încât s ă permită
satisfac
ritelor grupe de clien ți această compartimentare se
concret
Fig.4.9. Compartimentarea pe clien ți.
ceastă compartimentare se aplic ă cu succes în organiza țiile comerciale, cele din
administra ția publică sau din învăță mânt și sănătate.
Se subliniaz ă faptul că pr are a posturilor se ob țin
compar
ute în patru organiza ții din domenii diferite de
activita
publică eografică.
Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor pos turilor care particip ă
la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asem ănătoare. Această compartimentare
facilitează specializarea înalt ă a perso
rtimentarea pe produse conduce la o structur ă de forma celei din figura 4.8.
Manager
general
ienți presupune gruparea postu rilor
erea cerin țelor clien ților care sunt benefici arii produselor, lucră rilor sau serviciilor firmei.
Venind în întâmpinarea nevoilor specifice dife
izează în structuri de forma celui din figura 4.9.
A
in aplicarea aceluia și criteriu de grup
timente specifice domeniului în care î și desfășoară activitatea organiza ția. Pentru ilustrare în
tabelul 4.1. se prezint ă compartimentele de baz ă obțin
te prin aplicarea acelora și criterii de grupare a posturilor
Tabelul 4.1.
Domeniu
Criteriu Firmă Spital Universitate Administra ție
Funcțiune Produc ție Chirurgie Predare Inginerie Produse de
rafinărie Produse
petroliere Detergenți Săpunuri
ambalate
Consumatori
individuali Consumatori
industriali Manager
desfacere Manager
general
43A Diagnostic Proces samblare Evaluare Inspecție
Produs Rachetă S ănătatea Promovarea Ap ă
bolnavului studiului ă potabil
Client Armata Persoanele ve Locu ului bolna Studenț ii itorii oraș
Compartim entarea teritorial one geogr ează atunci când firmele au
activitățile dispersate pe arii geografice extinse și ca urma ne gruparea zonal ă a posturilor
și activ și în a zonă sau regiune.
cest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor na ționale cu activit ăți dispersate în
teritoriu și în cazul firmelor tran ă criterii din exteriorul
firmei are avantajul c ă aduce sub coordonarea și controlul unui singur manager toate resursele
necesar
ai înalt nivel
utilizea
ă sau pe z afice se utiliz
re se impu
ităților credințare lor unor manageri de
Schematic acest lucru se prezint ă în figura 4.10.
Regiunea de
Sud Regiunea de
Est Regiunea de
Vest Manager
general
Figura 4.10. Compartimentarea teritorial ă.
A
snaționale. Compartimentarea care are la baz
e pentru a realiza produsul, serv iciul sau lucrarea care se adreseaz ă unui anumit client sau
unei anumite pie țe zonale. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor
sunt ușor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice
compartimentelor astfel definite stimuleaz ă competitivitatea și creativitatea chiar dac ă complică
întrucâtva coordonarea de ansa mblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.
d) Compartimentarea dup ă criterii multiple se utilizeaz ă în cadrul firmelor mari care ini țial
grupează posturile dup ă un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior s ă utilizeze un alt
criteriu ș.a.m.d. Pentru exemplificare în figura 4.11. se prezint ă o structur ă care la cel m
ză produsul drept criteriu de compar timentare apoi la nivelul urm ător se utilizeaz ă
compartimentarea func țională pentru ca în continuare s ă se utilizeze criterii geografice pentru
funcționarea comercial ă, tehnologic ă în cazul celei de produc ție și pe client în cazul personalului
Manager
general
Regiunea
de
Manager
produs A Manager
produs C Manager
produs B
Compartiment
producție Compartime
nt Compartiment
comercial
Zona de
Est Zona de
Vest Fabricație Finisare Activități
manageriaActivități
operațion
44
Fig. 4.11. Compartimentarea dupa criterii multiple
.
tr-o organiza ție de tip ierarhic fiecare post are în mod tradi țional un singur superior. Într-o
astfel d ță în
n compartimente este necesar s ă se răspundă la trei întreb ări :
țelor tehnice ?
trolului necesare realiz ării
criter sturilor, rezultatul îl constituie numai compartimentele ce urmeaz ă a fi
atribuit
O alternativ ă la com partimentarea dup ă criterii multiple o reprezint ă compartimentarea
matricială care presupune o dubl ă subordonare și coordonare a compartimentelor
În
e structur ă managerii se concentreaz ă asupra ob ținerii unor nivele ridicate de eficien
departamentele pe care le conduc.
Dacă se aplic ă o structur ă bazată pe compartimentarea matricial ă posturile unui
compartiment au o subordonare cel pu țin duală și un post dintr-un compartiment are doi sau mai
mulți șefi.
Schematic aceast ă compartimentare se prezint ă în figura 4.12.
Atunci când se pune problema alegerii criteriului după care urmeaz ă să se realizeze gruparea
posturilor î
1. Care criteriu de baz ă permite utilizarea maximală a cunoștin
2. Care criteriu de baz ă permite utilizarea cea mai eficientă a mașinilor și echipamentelor ?
3. Care criteriu de baz ă permite ob ținerea coordon ării și con
obiectivelor ?
Se obț ine o grupare corespunz ătoare a posturilor și activităților în compartimentele unei
structuri numai atunci când se ține seama simultan de r ăspunsurile la cele trei întreb ări. Indiferent de
iul de grupare a po
e unor manageri pentru coordonarea și controlul modului de realizare a atribu țiilor și
sarcinilor de munc ă grupate la un loc, nu și mărimea acestora dat ă de numărul de posturi grupate la
un loc. Acest ultim aspect se dezvoltă în paragraful urm ător.
Manager
general
Manager
Cercetare-Manager producție Manager comercial
Manager economic Manager de personal
dezvoltare
Manager
produs
Manager
produs
Manager
produs
45Fig. 4.12. Compartimentarea matricial ă
4.3.3. Stabilirea rela țiilo
În mod firesc după definirea elementelor structurale de baz ă ale unei organiza ții – posturile
de muncă și compartimentele – se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre
elemen e, instituie formal prin reglement ări oficiale,
constit
e instituie prin acte cu caracter normativ și obligatoriu pentru buna
rul organiza ției. Acestea au la baz ă autoritatea care este definit ă ca
gal de a lua o decizie f ără aprobarea unui mana ger de la un nivel
ierarhic
utoritate func țională se stabilesc între titularii de posturi manageriale și/sau de
execuți
ă în numele managerului care a instituit statul major.
nte specializate de
inspecț
lanțul de
comand
ă o continuitate pe vertical ă a autorit ății între
compo
re care exist ă relații de autoritate ierarhic ă. Lanțul
de com
ă la un anumit nivel ierarh ic dar nici nu trebuie
“sărit”
r organizaț ionale
tele structurale, posturi și/sau compartiment
uie relațiile organiza ționale.
În funcție de caracteristicile lor și de natura și modul de manifestare a competen țelor și
responsabilit ăților în cadrul unei organiza ții se deosebesc :
– relații de autoritate;
– relații de cooperare;
– relații de inspec ție.
Relațiile de autoritate s
desfășurare a activit ăților în cad
fiind dreptul organiza țional le
superior. La rândul lor relaț iile de autoritate pot fi : rela ții ierarhice, rela ții funcționale și
relații de stat major.
Relațiile de autoritate ierarhic ă se stabilesc între titularii de posturi manageriale și/sau de
execuție situați pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimentele de linie.
Relațiile de a
e din compartimente de sprijin ( staff) și cei din compartimente de linie, sau alte
compartimente de sprijin.
Relațiile de stat major se stabilesc între statul major și unul sau mai multe compartimente
atunci când pentru solu ționarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competen țe
specializate, care ac ționeaz
Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acela și nivel
ierarhic pentru solu ționarea în comun a unor probleme cu apariț ie periodic ă sau aleatoare.
Relațiile de inspecț ie se stabilesc atât între posturi sau compartime
ie și celelalte subdivizi uni organizatorice.
Pentru a în țelege mai bine aceste rela ții organiza ționale în continuare se dezvoltă
ă și aria de cuprindere a managementului.
Lanțul de comand ă presupune că exist
nentele unei structuri organiza ționale. Figurativ se poate spune c ă zalele lan țului de comand ă
sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice înt
andă prezintă două caracteristici principale. Prima caracteristic ă, numită unitate de comand ă,
impune ca fiecare post din structura organiza țională să fie subordonat numai unui singur manager.
Dacă acest lucru este violat și un post este subordonat la doi sau mai mul ți manageri apare confuzia
și frustrarea și evident performan țele structurii scad.
Cea de a doua caracteristic ă, numită lanț ul scalar, impune ca autoritatea s ă se exercite
continuu de la nivelele ierarhi ce cele mai înalte ale organiza ției până la nivelele cele mai de jos. Cu
alte cuvinte autoritatea nu trebuie s ă fie nici întrerupt
(scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt îns ă situații speciale când prin intermediul rela țiilor de
cooperare se accept ă excepț ii de la caracteristica lan țului scalar. O astfel de situa ție este prezentată
schematic în fig.4.13.
46specta lan țurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea și prin raportarea
la supe
Numărul de posturi aflate în subordonarea direct ă a unui
manage
D E
G
cooperarea lui F cu G.
Dependen ța dintre aria de cuprindere a managementului și mărimea și numărul
compartimente 4.14.
Organizația are 48 de posturi de execu ție și aplică pentru exemplificare dou ă soluții privitoare la aria
de cup
organizațională pe înălțime (fig.4.14b) în
care cr
alariile
manageUnitatea de comand ă și lanțul scalar se asigur ă prin canalele ABDF și ACEG. Poate apare o
punte de leg ătură între F și G cu aprobarea lui D și E. Ca urmare în situa ții speciale F ș i G pot
coopera direct f ără a re
riorii ierarhici, respectiv D și E.
Aria de cuprindere a managementului, cunoscut ă și sub numele de pondere ierarhic ă sau
normă de management , este dat ă de numărul de posturi de munc ă (angajați ) c a r e s e g ăsesc în
subordonarea direct ă a unui manager.
r determin ă atât mărimea și numărul compartimentelor dintr-o structur ă cât ș i relațiile
organizaționale și relațiile interpersonale.
A
B C
F
Fig.4.13. Situa ția de întrerupere a lan țului scalar prin
lor dintr-o organiza ție se pune în eviden ță prin exemplul pre zentat în figura
rindere. Prima solu ție (fig.4.14a) presupune arii de cupri ndere extinse, respectiv câte 24 de
posturi într-un compartime nt atribuit unui manager și numai dou ă niveluri ierarhi ce. Cea de a doua
soluție (fig.4.14b) presupune arii de c uprindere mai restrânse, respecti v câte 8 posturi cuprinse într-
un compartiment atribuit unui manager și un nivel ierarhic în plus.
Aria de cuprindere extins ă conduce la o structur ă organiza țională plată (fig.4.14a) în care
numărul nivelurilor ierarhice este redus și ca urmare circuitele informa ționale verticale, de la vârful
ierarhiei pân ă la nivelul inferior al acesteia, se scurteaz ă.
În același timp managerul de compartiment are o vede re de ansamblu asupra tuturor celor 24
de posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiec ărui subordonat.
Aria de cuprindere restrâns ă conduce la o structură
esc atât num ărul nivelurilor ierarhice cât și numărul managerilor de compartimente. Aceste
creșteri conduc la lungirea circuitelor informa ționale și la majorarea cheltuielilor cu s
rilor, lucruri care de la un anumit nivel nu ma i sunt compensate de efectele pozitive ale unei
arii de cuprindere re strânse, respectiv îmbun ătățirea supravegherii și îndrumări fiecă rui subordonat
din perspectiva num ărului de rela ții interpersonale și a timpului afectat fiec ăruia dintre acestea.
Pentru argumentarea acestei afirma ții se subliniaz ă faptul că, în timp ce aria de cuprindere cre ște
aritmetic prin ad ăugarea a câte un post, num ărul de rela ții interpersonale poten țiale din cadrul
compartimentului cre ște geometric. De exemplu dac ă managerul M are în subordine dou ă posturi A
și B, 6 este num ărul de rela ții interpersonale. Cele 6 relaț ii interpersonale sunt :
47augă un post C atunci num ărul potențial de
lații directe de grup și 6 relaț ii
1,2,3…….,8 1,2,3,…..…,8 1,2,3,…….,8 1,2,3,……,8 1,2,3,……,8 1,2,3……..,8
Figura 4.14.. Exemplu de solu ții pentru aria de cuprindere.
Chiar dac ă numărul de rela ții interpersonale reale este mai mic decât cel al celor poten țiale,
este evident c ă de la artiment nu le mai
. Ca urmare apare problema dimension ării corecte a ponderii ierarhice. Cu toate c ă
există s- 2 relații directe simple (M la A și M la B);
– 2 relații directe de grup (M la A/B și M la B/A);
– 2 relații directe transversale (orizontale) (A la B și B la A).
Dacă în subordinea managerului M se mai ad
legături interpersonale creș te de la 6 la 18 (3 rela ții directe simple, 9 re
directe transversale).
Manager
compartiment
(24 posturi) Manager
compartiment
(24 posturi)Manager
organizație a
1,2,3,……………………………,24 1,2,3,…………………………….,24
o anumit ă mărime a ariei de cuprindere managerul de comp
poate face fa ță
uportul analitic pentru solu ționarea acestei probleme se recomand ă ca la dimensionarea ariei
de cuprindere (sau ponderii ierarhice) s ă se ia în considerare urm ătoarele linii directoare :
Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartimente
(3 posturi)
Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartiment
(8 posturi) Manager
compartimente
(3 posturi) Manager
organizație b
48e se poate extinde;
e;
indere poate fi mai extins ă;
e fi extins ă.
dif și nivel ierarhic sau care au aceea și competen ță. Astfel unui
manage
ganizaționale conform celor
prezent
tribuirea autorit ății
na din laturile “triunghiului de aur” al organiz ării o reprezint ă latura formal ă concretizat ă
în com apacitatea ocupantului unui post de munc ă de a îndeplini în
mod co
ale.
unui m ierarhic superior, reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea
voinței
a distribuirii autorit ății pe verticala ierarhiei.
e ale managementului. Dacă autoritatea
tinde să
ri
standar- cu cât managerul și subordona ții sunt mai competen ți cu atât aria de cuprindere se poate
extinde;
– cu cât managerul are mai pu ține sarcini și responsabilit ăți de execu ție cu atât aria de
cuprinder
– cu cât compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asem ănătoare cu atât aria
de cuprindere se poate extind
– cu cât cre ște ponderea sarcinilor de rutină sau care se realizeaz ă după proceduri
standardizate cu atât aria de cupr
– cu cât cre ște ponderea sarcinilor care presupun munc ă fizică cu atât aria de cuprindere se
poate extinde;
– cu cât dispersia spa țială a posturilor din subordine este mai mic ă cu atât aria de
cuprindere poat
Chiar dac ă se ține seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere
erite pentru doi manageri de la acela
r cu experien ță și competen ță, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere în
raport cu aceea a unui manager f ără experien ță sau, doi manageri cu competen ță similară pot avea
arii de cuprindere diferite func ție de natura activit ăților subordonaț ilor.
După gruparea sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților în posturile de munc ă și
gruparea posturilor de munc ă în compartimente, stabilirea rela țiilor or
ate în acest paragraf reprezint ă cel de al treilea pas în edificarea unei structuri
organizaționale.
4.3.4. Dis
U
petență. Competen ța reprezint ă c
respunzător o sarcin ă de muncă în vederea realiz ării unui obiectiv individual. Competen ța are
două componente distincte :
– competen ța intrinsec ă dată de nivelul cuno ștințelor de specialitate și de experien ța
acumulată;
– competen ța formală sau autoritatea care se acord ă prin reglementă ri legale și/sau
organizațion
Autoritatea, definită în general ca fiind dreptul organiza țional de a lua decizii f ără aprobarea
anager situat pe un nivel
subordonaț ilor față de voința managerului.
Într-o structur ă organiza țională formală, după definirea posturilor și a compartimentelor ș i
stabilirea rela țiilor organiza ționale se pune problem
Distribuția autorit ății pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin
centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.
Prin centralizare/descentralizare se localizeaz ă autoritatea mai aproape de managementul de
vârf al organiza ției sau mai aproape de nivelurile inferioar
se concentreze la nivelurile superioa re atunci este vorba despre o organizaț ie centralizat ă.
Centralizarea exist ă într-o organiza ție, atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel
managementului superior care astfel de ține un control puternic cu ajutorul unor procedu
dizate. Într-o organiza ție, centralizarea conduce la o structur ă verticală cu un num ăr mare de
niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul mana gementului superior și mediu, ș i
cu un num ăr mai mare de manageri.
49late cu un num ăr redus de niveluri ierarhice ș i implicit de
manage
viața organiza țiilor și care prezint ă una față de alta o
serie d
anagerii de nivel inferior și de mijloc
al orga
tru
decizii
une cheltu ieli suplimentare. În al
doilea
nuia sau mai
multor
oadă scurtă în timp ce descen tralizarea implic ă o perioad ă mare de timp a c ărei durată
nu se preciz
persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi, în timp ce
descentral
țiilor,
ma
plică decizii curente în timp ce pr in descentralizare se “coboară ”
nivelul la Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciz iilor a managerilor de la nivelul mediu
și inferior și conduce la structuri p
ri cu arii de cuprindere mai extinse.
Centralizarea/descentral izarea se concretizeaz ă în structuri organiza ționale formale care
operează o perioad ă relativ îndelungat ă din
e avantaje, respectiv dezavan taje. Cu toate acestea centralizarea și descentralizarea nu este în
mod automat bun ă sau rea și în fiece situa ție concret ă trebuie adoptat ă soluția care aduce cele mai
multe beneficii în diferitele zone opera ționale ale organiza ției.
Întrucât în prezent într-un mediu complex și cu un mare grad de incertitudine se recomand ă
promovarea descentraliz ării prin distri buirea autorit ății către m
nizațiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele ș i dezavantajele descentraliz ării.
Un prim avantaj al descentraliz ării îl reprezint ă faptul că încurajeaz ă managerii de nivel
inferior și mediu s ă-și dezvolte abilit ățile de a lua decizii și să-și asume responsabilit ăți pen
dificile. Al doilea avantaj îl reprezint ă climatul de competitivitate dintre managerii și
asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. În sfâr șit al treilea avantaj al
descentraliz ării îl reprezint ă autonomia managerilor de la nivel mediu și inferior care conduce la
creativitate și inventivitate cu efecte benefice asupra organiza ției.
Descentralizarea cere o instruire intensiv ă și extensiv ă a managerilor, pentru ca ace știa să
poată lua decizii de importan ță strategică, însă acest lucru presup
rând, managementul superior nu poate “împinge” în jos respons abilitatea pentru decizii care
vizează strategiile și politicile organiza ției și în al treilea rând manageri i de vârf pot pune semnul
egal între descentralizare și control în organiza ție, drept pentru care se opun descentraliză rii.
Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporar ă de către un manager unui subordonat
a uneia din sarcinile sale, înso țită de competen ța și responsabilitatea corespunză toare.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporar ă a aducerii la î ndeplinire a unor
sarcini ce în mod normal revin managerului care practic ă delegarea de autoritate u
subordona ți. Din perspectiva deplas ării “în jos” a sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților, delegarea de autoritate se aseam ănă foarte mult cu descentralizarea. Cu toate
acestea delegarea de autoritate se diferen țiază net de descentralizare dintr-o multitudine de
perspective.
– Din punct de vedere al duratei aplic ării, delegarea de autoritate este temporar ă și
vizează o peri
ează inițial.
– Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaz ă în cadrul unui sistem
existent raporturi între
izarea vizeaz ă raporturi între sisteme autonome în care exist ă relaț ii de subordonare.
– Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaz ă una sau câteva sarcini, în
timp ce descentralizarea are o sfer ă largă de cuprindere cu implica ții asupra previziunii, investi
rketingului, aprovizion ării.
– Din punct de vedere al importan ței sarcinilor, delegarea vizeaz ă sarcini care nu au
caracter decizional sau care im
care se iau deciziile strategice și tactice. Din perspectiv ă informațională delegarea
determină modifică ri reduse în anumite segmente ale circuitelor informa ționale schimbând temporar
beneficiarii anumitor informa ții, în timp ce descentral izarea presupune modifică ri importante în
lungimea și intensitatea fluxurilor informa ționale.
50- Din punct de vedere al car acteristicilor structurilor or ganizatorice, delegarea de
autoritate nu implic ă modifică ri structurale ci numai func ționale, în timp ce descentralizarea
conduce la modific ări structurale și funcționale în cadrul organiza ției.
Delegarea de autoritate pres upune precizarea elementelor co mponente ale procesului de
delegare, respectiv:
– însărcinarea;
– atribuirea competen ței formale;
– încredin țarea responsabilit ății.
Însărcinarea constă în atribuirea de c ătre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus ă la
îndeplinire de c ătre un subordonat. Aceast ă sarcină revine de drept, conform organiz ării formale
(organigrama și fișa postului) managerului care pentru a o delega trebuie s ă o delimiteze de celelalte
sarcini, trebuie s ă precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinit ă, rezultatele ce trebuie ob ținute
și să stabileasc ă criteriile de apreci ere a rezultatelor.
Atribuirea competen ței formale asigură subordonatului libertatea decizional ă și de acțiune
necesare îndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formal ă trebuie s ă fie dublat ă de autoritatea
cunoș tințelor.
Încredințarea responsabilit ății, celui că ruia i se deleag ă o anumit ă sarcină înseamnă că acesta
răspunde de rezultatele ob ținute și în consecin ță poate fi recompensat sau sanc ționat.
În cazul aplicării deleg ării apare dedublarea responsabilit ății, în sensul c ă:
– subordonatul ră spunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competen ței acordate
în fața aceluia care i-a delegat sarcina;
– managerul care a delegat sarcina îș i menține în fața superiorilor s ăi responsabilitatea final ă
pentru îndeplinirea sarcinii respective.
Succesul aplic ării delegării de autoritate este condi ționat de solu ționarea corespunz ătoare a
dilemei: încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte c ă o are
superiorul în el și de controlul pe car e managerul îl efectueaz ă asupra subordonatului. În
soluționarea corect ă a acestei probleme se porneș te de la ipoteza c ă suma încredere + control este o
constantă. Ca urmare o amplificare a încrederii conduce la o diminuare a controlului și invers:
Încredere + X = Control – X
Pentru a solu ționa corespunză tor aceast ă problem ă este necesar s ă se ț ină seama de
următoarele reguli:
– să nu se delege sarcini de importan ță majoră, ce nu pot fi îndeplinite de subordona ți.
– să se precizeze clar, în scris, sarcinile, competen țele și responsabilit ăților ce se deleag ă;
– să se creeze un climat de încredere în posibilit ățile subordona ților de solu ționare a unor
probleme acceptând și posibilitatea comiterii de gre șeli;
– să se precizeze clar rezultatele care sunt a șteptate și să se definească criteriile de
apreciere;
– să se verifice rezultatele ob ținute și nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate.
Aplicarea eficient ă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de
managerul care o utilizeaz ă în categoriile cuprinse în tabelul 4.2.
Tabelul nr. 4.2
DELEGARE
POSIBILA PROBABILA IMPOSIBILA Nr.crt Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observații Sarcina
511
2
3
.
In funcție de sarcinile care se deleag ă se deosebesc patru grade ale deleg ării de autoritate:
– delegarea de gradul I – se întâlne ște când ceea ce se deleag ă se referă numai la
îndeplinirea unei sarcini de execu ție dată direct unui subordonat;
– delegarea de gradul II – ceea ce se deleag ă include autoritate asupra altor subordonaț i în
sensul supravegherii muncii acestora;
– delegarea de gradul III – ceea ce se deleag ă include autoritatea asupra altora în sensul
controlului asupra muncii lor și a responsabilit ății în raport cu atitudinea fa ță de muncă ;
– delegarea de gradul IV – ceea ce se deleag ă presupune și acordarea de iniț iativă în cadrul
unei funcțiuni majore a firmei.
Practicarea deleg ării de autoritate prezint ă
avantajele :
– managerul care practic ă acest tip de delegare poat e acorda mai mult timp activităț ii de
concepție sau fundament ării deciziilor;
– se creează posibilități și se încurajeaz ă practic formarea unor viitori manageri;
– se creează un mediu concuren țial, un climat competitiv care motiveaz ă atât subordona ții
cât și managerii;
– subordonaț ii sunt motiva ți de posibilitatea de a rezo lva probleme semnificative.
– se dezvolt ă aptitudinile și abilitățile subordona ților;
– prin practicarea deleg ării de autoritate atât managerii cât și subordona ții pot fi aprecia ți
din perspectiva rezultatelor ob ținute în îndeplinirea sarcinilor delegate.
Ca dezavantaj se menționează că prin practicarea deleg ării de autoritate se dedubleaz ă
responsabilitatea, în sensul c ă pentru îndeplinirea unei sarc ini delegate, subordonatul este
responsabil fa ță de managerul care practică delegarea de autoritate, acesta la rândul s ău față de
superiorul s ău. Alt dezavantaj este acela c ă practicarea acestei deleg ări presupune instruirea
managerului și a subordona ților în cadrul unor programe de preg ătire care pot deveni costisitoare și
modificarea sau adoptarea sistemelor de eviden ță la necesitatea delegă rii de autoritate.
In multe cazuri, managerii nu recurg la delegar ea de autoritate, din câteva motive: lipsa de
încredere în subordonaț i, convingerea c ă trebuie s ă acționeze ei în șiși pentru a ajunge la rezultate
care să-i mulțumească , teama de a- și asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi
“etichetați” ca delăsători și nu în ultimul rând teama de concuren ța subordona ților.
4.4. Formalizarea structurii organiza ționale
Una din accep țiunile sub care se întâlne ște conceptul de organizare este aceea de rezultat sau
produs final al proces ului de organizare.
Pentru a asigura o bun ă funcționare pe perioada de exploa tare a unui produs, acesta este
însoțit de o descrier e a componentelor și de instruc țiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea
întreținerea și exploatarea. Toate aceste explica ții și instrucțiuni sunt cuprinse în careta tehnic ă a
produsului respectiv.
In mod asem ănător, pentru produsul structur ă organiza țională a firmei, descrierea
funcționalităț ii și instruc țiunile privind delimitarea și repartizarea atribuț iilor, sarcinilor,
responsabilit ăților și competen țelor între posturi, func ții și compartimente se realizeaz ă prin
intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare și funcționare,
descrierea postului, organigrama și procedurile și tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare și funcț ionare (ROF), cunoscut și sub denumirea de
manual al firmei este cel mai cuprinz ător document de prezentare a structurii organiza ționale a
firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de func ționare al firmei, prin
precizarea atribu țiilor ce revin compartimente lor, a sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților ce
revin diferitelor posturi și funcții și a relaț iilor organizatorice dintre componentele primare ale
structurii organiza ționale a firmei.
R.O.F. este structurat în mai multe p ărți și capitole. Prima parte contureaz ă o imagine de
ansamblu asupra organiză rii și funcționării firmei, prin prezentarea domeniului ș i obiectului de
activitate, a tipului ș i statutului juridic al firm ei, a obiectivelor generale și atribuțiilor firmei și a
nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile orga nizatorice componente.
O altă parte este dedicat ă managementului firmei și prezintă atât atribu țiile organelor de
management participat iv (Adunarea general ă a acționarilor, Consiliul de administra ție, etc.) cât și
sarcinile, competen țele și responsabilitatea managementului ex ecutiv de nivel superior (managerii
generali, manageri pe domenii de activitate).
O parte este dedicat ă prezentă rii compartimentelor func ționale și operaționale ale firmei.
Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice și atribuțiile proprii cât și
relațiile cu celelalte compartimente și cu mediul extern. Rela țiile fiecărui compartiment cu celelalte
compartimente și cu mediul sunt descrise din perspectiv ă informațională și se reprezint ă grafic sub
forma diagramelor de rela ții. Diagramele de rela ții pot fi generale dac ă surprind leg ăturile cu alte
compartimente și cu mediul, sau de detaliu dacă precizeaz ă și documentele care se vehiculeaz ă pe
traseele leg ăturilor respective.
In România, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor
întreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat înfiin țate după 1989, elemente specifice ROF-
ului se reg ăsesc în contractul și statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fi șa postului, cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui
angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. Con ținutul descrierii po stului cuprinde
atât prezentarea postului cât și cerințele față de ocupantul postului și poate fi prezentat schematic în
fig. nr.4.15.
Descrierile de posturi se elaboreaz ă și se actualizeaz ă periodic de managerii
compartimentelor pentru toate postu rile aflate în subordine. Ace știa pot solicita asisten ță de
specialitate de la managerii specializa ți pe probleme ale management ului resurselor umane. De
actualizarea periodic ă a descrierilor de post și de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele
specifice ale compartimentelor și cu obiectivele generale ale firmei depind în mod hot ărâtor
flexibilitatea, eficien ța și competitivitatea structurii organiza ționale.
52
Descrierea
postului Prezentarea postului Sarcini
Competen țe
Responsabilit ăți
Relații
Condiții de muncă Obiective individuale Denumire, compartiment
Alte aspecte specifice
Studii , specializări
53
Figura 4.15. Schema descrierii postului
c) Organigrama este reprezentarea grafic ă a structurii organiza ționale formale a firmei.
Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organiza ționale formale a firmei și de
suport de analiz ă a concep ției și funcționalității structurii formale a firmei.
Organigrama se prezint ă sub form ă de schem ă-bloc în care prin „c ăsuțe” se reprezint ă
„organe” sau posturi de management și compartimente iar prin „linii” se reprezint ă relațiile
organizaționale astfel încât s ă poată fi identificate „lan țurile de comand ă”. Situarea în organigram ă a
„căsuțelor” și a ‚liniilor" se realizeaz ă astfel încât s ă se individualizeze atât niveluri ierarhice
alcătuite din posturi sau comp artimente aflate pe aceea și orizontală și situate la aceea și distanță
ierarhică față de managerul de vârf al firmei cât și raporturi de subordonare ierarhic ă conforme cu
lanțurile de comand ă. In „căsuțe” se scriu informa ții privitoare la denumirea postului (func ției) sau a
compartimentului pe care le reprezint ă și la numărul total al posturilor din compartiment, din care
posturi de management și posturi de execu ție.
După modul de ordonare a elementelor structurii organiza ționale în reprezentarea grafică se
deosebesc:
– organigrame piramidale
– organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
– organigrame circulare.
Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezent ări sugestive,
sintetice și sistematizate a structurii organizaț ionale a firmei. Neajunsul datorat reprezent ării numai a
elementelor structurale principale și a relaț iilor de autoritate ierarhic ă este înlă turat de informa țiile
cuprinse în ROF și descrierile de posturi.
d) Procedurile și tehnicile administrative asociate cunoscute și sub denumirea de
regulament de ordine interioar ă (ROI) au menirea de a concretiza func ționarea fiec ărui
compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru și a regulilor de ordine interioar ă. Prin
promovarea și utilizarea unor proceduri și tehnici administrative asociate se formalizeaz ă anumite
elemente suport ale sistemelor informa țional-decizionale ala management ului firmei.
Toate componentele men ționate anterior alc ătuiesc un tot unitar care concretizeaz ă și descrie
din perspectiv ă formală produsul procesului de organizare – structura organiza țională a firmei.
54
CAPITOLUL V
SUBSISTEMUL INFORMAȚ IONAL
5.1. Definirea, rolul și funcțiile sistemului informa țional
Dacă subsistemul organizatoric al unei firme poa te fi considerat din punct de vedere
anatomic sistemul osos – scheletul, subsistemul informa țional este comparat cu sistemul circulator
al organismului.
Importanța subsistemului informa țional în cadrul subsistemului de management al firmei
este subliniată atât de aten ția pe care o acordă teoreticienii și practicienii cât și de sumele alocate în
vederea perfec ționării continue a acestuia.
Subsistemul informa țional (SI) se define ște din mai multe perspective:
1. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaț iilor, fluxurilor, procedurilor
informaționale și a mijloacelor de tratare a informa țiilor menite s ă contribuie la stabilirea și
realizarea obiectivelor firmei;
2. Din perspectiva activit ăților informa ționale SI este dat de ansamblul metodelor,
tehnicilor, mijloacelor și proceurilor prin care se asigur ă: culegerea, înregist rarea, transmiterea,
prelucrarea, stocarea, valorificarea informa țiilor de orice natur ă;
3. Din perspectiva rolului pe care îl are subsistemul informa țional acesta este definit de
ansamblul ierarhizat de procese informa ționale prin intermediul c ărora se asigur ă conexiunile
informaționale dintre subsistemul de management și subsistemul de execu ție, dintre elementele
componenete a acestor subsisteme și dintre firm ă și mediul în care aceasta func ționează în scopul
realizării obiectivelor previzionate.
Din cea de-a doua defini ție rezultă că în cadrul sistemului informa țional au loc o serie de
activități: culegere, prelucrare, transmitere a informa țiilor. Astfel, când aceste activit ăți
informaționale se realizeaz ă preponderent cu ajutor ul calculatorului elec tronic pe baza unor
programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf).
Legătura dintre SI ș i Sinf este ca de la întreg la parte în sensul c ă Sinf se integrează în SI ș i
este subordonat func țional acestuia. Acest lucru rezult ă din fig. urm ătoare:
55 Manual Mecanizat Automat
Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare și stocare cu mijloace automate a informa ției.
Din cea de-a treia defini ție a S.I. rezult ă rolul pe care îl are în cadrul oric ărei firme. Rolul
sistemului informa țional /informatic este acela de a asigura leg ătura dinamic ă (cuplajul dinamic)
atât pe vertical ă cât și pe orizontal ă între componentele firmei privit ă ca sistem cât ș i între aceasta și
mediul în care funcț ionează.
Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informa ționale:
În cadrul unui sistem, subsistemul informa țional îndepline ște 3 funcții:
– funcția decizional ă;
– funcția operațională;
– funcția documentar ă.
Funcția decizional ă e dată de faptul c ă sistemul informa țional asigur ă informațiile necesare
fundamentă rii, adoptării și aplicării deciziiilor manageriale.
Funcția operațională asigură operaționalitatea deciziilor și a metodelor manageriale în
vederea atingerii obi ectivelor firmelor.
Funcția de documentare asigur ă elementele de cunoa ștere în sensul c ă în cadrul sistemului
informațional se înregistreaz ă și vehiculeaz ă o serie de informa ții care servesc la îmbog ățirea
cunoș tințelor angaja ților.
Subst. de executie Subsist.informational Subsist. de
management Sistem
informational
Sistem informatic Prelucrarea informatiei
Verificarea si stocarea informatiilor
Culegerea siînregistrarea
Informați
Deciz
ii
56
5.2. Structura sistemului informa țional
Sistemul informa țional are patru elemente structurale importante:
• informațiile;
• fluxurile informa ționale;
• procedurile informa ționale;
• mijloacele de tratare a informa țiilor.
Informația reprezint ă elementul structural de baz ă a SI ș i va fi prezentat separat.
Fluxurile informaț ionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaț ie vehiculat ă într-o
unitate de timp între o surs ă informaț ională și un receptor sau destinatar de informaț ii. Vehicularea
informațiilor dintre surse ș i receptori este asigurat ă prin intermediul circuitelor și canalelor
informaționale.
– circuitele informa ționale – reprezint ă itinerariul pe care-l parcurge o informa ție între
emiță torul și receptorul de informa ții. Orice circuit informa țional este caracterizat de lungimea sa, de
fiabilitatea sa, viteza de deplasare a informa ției, de costul vehicul ării informa ției;
– canale informa ționale – sunt date de mijloacele prin care informa ția ajunge de la surs ă la
destinație.
În cadrul oric ărei organiza ții se identific ă o mare diversitate de canale, circuite și fluxuri
informaționale.
Fluxurile informa ționale pot fi grupate dup ă o multitudine de criterii :
a) după direcția de vehiculare și caracteristicile organiza ționale ale extremit ăților
importante deosebim :
¾ fluxuri informa ționale pe vertical ă stabilite între compartimentele situate pe niveluri
ierarhice diferite între care exist ă relațiile de subordonare ierarhic ă (fundamentul
organizațional al acestor fluxuri îl reprezint ă relațiile ierarhice)
¾ fluxuri informa ționale pe orizontal ă – stabilite între posturi/c ompartimente situate pe
același nivel ierarhic între care exist ă relații de cooperare (suportul organiza țional îl
reprezintă relaț iile de colaborare sau cele func ționale);
¾ fluxuri informa ționale oblice – stabilite între posturi/compartimente situate pe nivele
ierarhice diferite între care nu exist ă relații de subordonare ierarhică ci doar rela ții de
subordonare func țională. Suportul organiza țional îl constituie relaț iile funcționale, de stat
major sau de control.
b) după periodicitatea sau frecven ța producerii:
¾ fluxuri informa ționale periodice – se repet ă la anumite perioade de timp (zi, s ăptămână,
deceniu, etc.), suportul producerii lor îl reprezint ă caracterul secven țial al diferitelor
procese de munc ă din firmă;
¾ fluxuri informa ționale ocazionale – sunt stabilite cu o frecven ță aleatorie, sunt generate
de situțiile inedite, situa țiile de avarie, etc.
c) după locul producerii lor: ¾
fluxuri la nivel microeconomic;
¾ fluxuri la nivel macroeconomic .
Procedurile informa ționale
Sunt date din ansamblul elementelor prin care se stabile ște modalitatea de culegere,
înregistrare, transmitere, prelucrare și stocare a informa țiilor.
Ansamblul este deosebit de complex dar presupune cel pu țin trei puncte:
57- stabilirea suporț ilor informa ționali (foaia de hârtie A4, documente, facturi) și suporț ii
specifici (diskete, CD-uri etc);
– presupune stabilirea mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere și stocare a
informațiilor;
– stabilirea succesiunii trat ării informa țiilor respectiv a rela țiilor, opera țiilor, modelelor
utilizate pentru prelucrarea informa țiilor.
Prin aceste elemente, procedurile informa ționale au o evolu ție care își propune un grad
ridicat de formalizare, asigurarea unui caracter opera țional și a unei economicități sporite.
Mijloacele de tratare a informa ției
Constitue suportul tehnic al sistemului informa țional, suport constitu it din totalitatea
echipamentelor și mijloacelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea , prelucrarea,
stocarea informa țiilor.
Informația – element de baz ă al sistemului informaț ional
Conform abordării sistemice, orice firm ă poate fi privit ă ca un sistem deschis și complex
care are o anumit ă structură și o anumit ă dinamică în timp.
Structura sistemului respectiv este dat ă de elementele componente ș i conexiunile dintre
acestea, iar dinamica sa de succesiunea st ărilor prin care trece si stemul într-o perioad ă de timp.
Pentru ca managerii s ă cunoască starea la un moment dat a unui sistem economic, este
necesar să cunoască valorile variabilelor care descriu atât elementele sistemului cât și conexiunile
reciproce dintre acestea și cu mediul ambiant la un moment dat.
Întrucât este foarte greu, apro ape imposibil ca aceste valori s ă fie cunoscute de c ătre
manageri în mod didrect la fa ța locului, apare necesitatea existen ței și funcționării unui sistem
informațional care s ă asigure comunica țiile în cadrul sistemului considerat.
Pentru ca aceste sisteme s ă funcționeze corect este necesar s ă existe cel pu țin următoarele
elemente:
– limbajul informa țional;
– sursele informa ționale;
– canalele informa ționale;
– destinatarii de informa ții.
Limbajul informaț ional este dat de existen ța: alfabetului limbajului și a regulilor semantice și
sintactice. Alfabetul limbajului este dat de multitudinea simbolurilor alfabetice, numerice cu
caracter special utiliz ate în cadrul limbajului. Regulile semantice sunt reguli care permit
combinarea simbolurilor alfabetului în vederea constituirii de cuvinte. Ansamblul cuvintelor
constituite cu ajutorul simbolurilor și a regulilor semantice constituie vocabularul limbajului
respectiv. Cuvintele vocabularului sunt cele mai simple entități purtătoare de semnifica ție. Într-un SI
este foarte important ca aceste entit ăți să aibă aceeași semnifica ție pentru to ți paticipan ții.
Regulile de sintax ă – permit alc ătuirea de propozi ții și fraze utilizând cuvintele
vocabularului. Propozi țiile și frazele alc ătuite cu ajutorul cuvintelor și a regulilor sintactice sunt
entități purtătoare de mesaje. Mesajele car e sunt vehiculate în cadru l un sistem de comunicaț ie pot
fi recepționate de c ătre dipozitive sau echipamente tehnice sau de c ătre oameni. Astfel, când
mesajele se transpun pe suporț i cu ajutorul unor echipamente, ele îmbrac ă forma de date. Dac ă în
schimb mesajele sunt recep ționate de om și au caracer de noutate, atunci îmbrac ă forma de
informații.
58 Ca urmare, din aceast ă perspectiv ă, este bine s ă se facă distincția între date și informații și să
se utilizeze corect cele dou ă noțiuni de bază , chiar dac ă nu există reglementă ri exprese în acest sens.
Orice mesaj cuprinde o cantitate de unitate informa țională la un moment dat.
Este firesc s ă se pună problema determin ării cantității de unitate informa țională conținută de
un mesaj. Aceast ă determinare a cantit ății unității informaț ionale are dou ă aspecte principale:
– cuantificarea unit ății informa ționale ca semnifica ție (acest lucru nu s-a realizat pân ă în
prezent, deoarece este dependent de receptorul de informa ție în sensul nivelului s ău cognitiv ș i al
modului de gândire).
– măsurarea informa ției ca nedeterminare.
Pentru măsurarea cantit ății de unitate informa țională conț inută de un mesaj ca nedeterminare,
C. Shannon a introdus indicatorul entropie informa țională dat de rela ția:
H(A)=-Σ pi log pi, unde:
H(A) – entropia informaț ională a sistemului;
pi – probabilitatea de apari ție a stă rii i a sistemului (respectiv a rezultatului i al
experimentului)
Entropia informa țională are o serie de propriet ăți dintre care cele mai importante sunt:
– entropia este o m ărime nenegativ ă H(A) ≥ 0;
– când entropia este nulă H(A) = 0, rezult ă că p1 =1; p i, i≠1 = 0
– când entropia este maxim ă, rezultă că toate rezultatele experimentului sunt
echiprobabile, H(A)=max, p 1=p2=…p I=…=p n=1/n
Informația este dată de totalitatea mesajelo r cu caracter de noutat e ce permit descrierea
calității structurale a unui sistem. Prin informa ție, omul este beneficiarul unui câ știg de cuno ștințe.
În lucră rile de specialitate se vorbe ște tot mai mult de informație economic ă. Din punct de
vedere conceptul , informa ția economică are 2 accep țiuni:
– în general firmele au caracter economic și ca urmare orice informa ție generată sau utilizată
în cadrul lor se poate utiliza ca fiind informa ție economic ă ( nu numai în informa țiile utilizate
nemijlocit în procesele economice ale firmei).
– informa țiile economice sunt informa țiile cu caracter economic vehiculate în cadrul firmelor
de către compartimente de specialitate.
Informațiile economice pot fi grupate dup ă o serie de criterii:
a. După modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale;
b. După gradul de prelucrare a informa țiilor: primare, intermediare, finale;
c. După direcția vehicul ării: ascendente, descendente, orizontale;
d. După modul de organizare: tehnico-ope rative, contabile, statistice.
5.3. Deficiențe și cerințe ale sistemelor informa ționale
Studiile întreprinse în unit ățiile economice au relevat faptul c ă în funcționare SI exist ă o
serie se neajunsuri care genereaz ă în continuare disfunc ționalități în celelalte subsisteme ale
sistemului de management.
Deficiențele clasice ale func ționării SI sunt:
– distorsiunea;
– filtrajul;
– redundan ța;
– supraîncărcarea circuitului informa țional.
Distorsiunea – constă în modificarea par țială și întâmplătoare a con ținutului unei informa ții pe
parcursul culegerii, înregistr ării au transmiteriila un receptor de informa ție.
Cauzele care detemin ă apariția distorsiunii:
59- manipularea necorspunz ătoare a supor ților informa ționali în procesul transmiterii lor
către utilizatori;
– diferențe între preg ătirea persoanelor implicate în vehicularea informa țiilor;
– utilizarea de mijloace necorespunz ătoare pentru înregistrrea și trasmiterea informa țiilor.
Filtrajul – constă în modificarea inten ționată a conținutului unei informa ții prin interven ția pe
parcursul culegerii, înregistr ării, transmiterii și prelucării informa ției, a unor persoane interesate ca
beneficiarul s ă primeasc ă un mesaj schimbat.
Redundanț a – Este dată atât de existen ța unui num ăr mai mare de inorma ții decât cele strict
necesare pentru realizarea unui anumit scop, cât și de înregistrarea, transmiterea și prelucrarea
repetată a unor informa ții. Redundan ța apare deobicei datorit ă absenței coordon ării sau coordon ării
defectuase a unor segmente de proces informa țional.
Supraîncărcarea circuitului informa țional – poate apare atunci când volumul informa țiilor
vehiculate pe anumite circuite informa ționale, dep ășește capacitatea de transmitere a acestora.
Această supraînc ărcare poate s ă apară fie datorit ă dimension ării necorespunz ătoare a fluxurilor
informaționale, fie datorită redundanț elor existente în cadrul SI.
Toate aceste deficien țe, fac ca SI s ă nu răspundă cerințelor de informare rapid ă, corectă,
eficientă și în timp real a subsistemelor si stemului de management din firm ă. Majoritatea acestor
deficiențe se înlă tură prin trecerea la perfec ționarea sistemului existent utiliz ănd mijloace de
prelucrare automată a datelor.
În perfecț ionarea SI trebuie s ă se țină seama de urm ătoarele principii :
– subordonarea conceperii și funcționării SI cerin țelor managerilor afla ți pe diferite nivele
ierarhice;
– intercorelarea SI cu structura organizatoric ă a firmei și cu subsistemul decizional;
– asigurarea unui timp corespunz ător de reac ție decizional ă și operativ ă pentru to ți
beneficiarii de informa ții;
– obținerea de informaț ie maximă finală din fondul de informa ție primară.
– realizarea de SI informatice cu parametrii constructivi și funcționali care s ă confere o
flexibilitate mare.
60
CAPITOLUL VI
SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT
6.1. Sisteme, metode și tehnici de management
În evoluția științei managementului, o componentă importantă o reprezint ă subsistemul
metodologic. Ponderea acestei componente în sistemul de management a fost și este în continu ă
creștere. Aceast ă component ă cuprinde sistemele, metodele și tehnicile utilizate în procesul de
management. În sens larg sistemele, metodele și tehnicile de management reprezint ă căile de
soluționare de c ătre subsistemul de management a problemelor ce decurg din exercitarea func țiilor
managementului și de punere în mi șcare a ansamblului activit ăților dezvoltate de subsistemul
efectori (condus) în vederea stabilirii și realizării obiectivelor firmei.
Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode ș i tehnici de management
asociat cu procedurile informa ționale, decizionale și organizatorice specifice metodelor și tehnicilor
integrate în sistem .Acesta vizeaz ă procesul de management în ansamblu sau un grup de dou ă sau
mai multe funcții ale managementului.
Principalele sisteme de management utilizate în procesul de management al firmelor sunt:
– managementul prin obiective ( MPO )
– managementul prin proiecte ( MPP )
– managementul prin produse ( MPPr )
– managementul prin bugete ( MPB )
– managementul prin excep ții ( MPE )
– managementul participativ ( MP )
Metodele de management sunt date de ansamblul de prin cipii, reguli, tehnici, procedee și
instrumente care arat ă maniera în care se desf ășoară anumite func ții ale managementului , asigurând
în același timp rezolvarea corectă a problemelor ce decurg din aceste func ții sau atribute ale
managementului pornind de la stabilirea obiectivelor pân ă la realizarea acestora.
În esență metodele de management cuprind principiile și regulile care arat ă modalitatea sau
calea specific ă prin care se solu ționează problemele manageriale.
Pentru a asigura opera ționalizarea solu ționării unor probleme, metodele de management se
asociază cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigură solu ționarea unei
probleme.
Metodele de management permit solu ționarea unor probleme sp ecifice unor anumite func ții
ale managementului sau a unor probleme comune pentru dou ă sau mai multe func ții ale
61managementului. Din prima categorie se men ționează metodele managementului previzional (
extrapolarea, metoda Delphi, etc). și metodele de stimulare a creativităț ii personalului (
Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperir ilor, etc ), iar din cea de a doua categorie
diagnosticarea, ședința, delegarea, tabloul de bord, etc.
Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente
prin care se solu ționează concret o anumit ă problem ă de management. Practic, tehnica de
management reprezint ă tocmai mijlocul de opera ționalizare a principiilor și regulilor unei metode
de management.
Rezultă că sistemele, metodele și tehnicile de management constituie elemente metodologice
pe care le folosesc managerii pentru a previziona activit ățile viitoare ale firmei, pentru a organiza
munca angaja ților, pentru a coordona ac țiunile acestora ș i a-i antrena la realizarea obiectivelor și
pentru a controla activitatea desf ășurată pentru echilibrarea activit ăților din firm ă.
Având în vedere paleta larg ă a problemelor care decurg din func țiile de management, rezult ă
că este necesară o multitudine de sisteme, metode și tehnici de management, astfel încât fiec ărei
probleme s ă i se asocieze cel mai potrivit element me todologic. Utilizarea unei game restrânse de
sisteme, metode și tehnici de management va diminua eficien ța și competitivitatea firmei, datorit ă
faptului că o parte dintre probleme se vor solu ționa prin metode empirice.
Astfel, dac ă se utilizeaz ă sisteme, metode și tehnici moderne doar în domeniul previziunii se
obțin prognoze, planuri și programe bine fundamentate, dar u tilizând metode empirice în cadrul
celorlalte funcț ii, respectiv organizare, antrenare sau coor donare, acest lucru poate conduce la efecte
negative asupra realiz ării obiectivelor.
Având în vedere multitudinea de sisteme, metode și tehnici, instrumentarul metodologic al
sistemului de management poate fi grupat dup ă o multitudine de criterii. Cele mai utilizate, în
scopuri didactice, sunt:
– după funcț iile managementului;
– după funcț iunile firmei;
– după fazele procesului de management;
– după obiectivele urm ărite cu prioritate.
După primul criteriu se delimiteaz ă:
– sisteme și metode generale de management, care vizeaz ă ansamblul procesului de
management;
– metode și tehnici specifice de management care vizează cu prioritate o anumit ă funcție
a managementului;
– metode specifice pentru dou ă sau mai multe funcț ii ale managementului.
6.2 Sisteme și metode generale de management
6.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
MPO face parte din categoria sistemelor și metodelor generale de management și a fost
conceput și aplicat în perioada postbelic ă în SUA. Este cel mai utilizat la nivel mondial.
La baza conceperii acestui sist em de management a stat urm ătoarea premis ă:
– eficacitatea unei firme depi nde de modul de întrep ătrundere a obiectivelor sale generale
cu obiectivele subsis temelor componente și de corela ția existent ă între elementele
trinomului: obiective – rezu ltate – recompense/sanc țiuni.
Un riguros MPO presupune întrunirea urm ătoarelor caracteristici :
1. instituirea unui sistem de obiective pentru firm ă care să “coboare ” pân ă la nivel
executanților individuali sau de grup;
2. participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a c ăror rezolvare este implicat
nemijlocit;
3. individualizarea bu getului de venituri și cheltuieli pe prin cipalele subdiviziuni
organizatorice prin definirea a șa numitelor centre de responsabili tate (sau de costuri);
4. instituirea unui sistem de control continuu care s ă evidențieze abaterile semnificative;
5. corelarea strâns ă a recompenselor ș i sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele
obținute.
Pentru a întruni aceste caracteristici este necesar s ă se produc ă mutații în mentalitatea
personalului firmei, în atitudinea acestora fa ță de obiectivele firmei și în principal în direc ția
creșterii particip ării, colaboră rii și inițiativei personalului atât în stabilirea obiectivelor cât și în
îndeplinirea acestora.
Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroasă a
obiectivelor pân ă la nivelul executan ților care particip ă nemijlocit atât la stabilirea obiectivelor cât
și la îndeplinirea lor și pentru corelarea strâns ă a recompenselor și sancțiunilor cu realizarea
obiectivelor stabilite.
Acest sistem de management are o structură complexă care cuprinde 6 elemente importante:
– sistemul de obiective;
– programe de ac țiune;
– calendare de termene;
– bugetul de venituri și cheltuieli;
– repertoare de metode;
– instrucțiuni de aplicare.
62 Sistem de obiective
Instructiuni
Programe de
acțiuni Calendare de
termeneBugetul de
venituri si Repertoar de
metode
Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele gene rale, obiectivele derivate 1 și 2,
obiectivele specifice, obiectivele individua le. Aceste obiective trebuie delimitate și definite cât mai
corect pentru a facili ta îndeplinirea lor.
Programele de acț iune se întocmesc pentru fie care subdiviziune principal ă a firmei care se
constituie și ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli , profit). Aceste programe de
acțiune trebuie s ă cuprindă precis acț iunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor
previzionare ș i resursele necesare atingerii obiectivelor.
Calendarele de termene sunt cele care ordonan țează în timp ac țiunile ce trebuie întreprinse
pentru realizarea obiectivelor. La elabor area acestor calendare de termene se porne șt e d e l a
termenele finale stabilite pentru ob iectivele fundamentale ale firmei și se utilizeaz ă principiul
63numărătorii inverse pentru stabilirea termenelor in termediare pentru obiectivele derivate 1 și 2,
obiectivele specifice și individuale.
Bugetul de venituri și cheltuieli se elaboreaz ă atât pentru fiecare subdiviziune
organizațională a firmei, cât și pentru ansamblul acesteia, și reprezint ă fundamentul economic ș i
motivaț ional al sistemului MPO.
Prin intermediul bugetului se dimensioneaz ă necesarul de resurse și cheltuieli necesare
pentru asigurarea acestora și rezultatele ob ținute, respectiv veniturile ob ținute. Atât cheltuielile
efective, cât și veniturile real izate se coreleaz ă cu nivelul recompenselor/sanc țiunilor.
Metodele manageriale și de execu ție constituie suportul logistic al MPO. Alegerea acestor
metode nu se face în mod mecanic, ci ținând cont de natura obiectivelor stabilite și de activităț ile ce
trebuie întreprinse pentru îndeplinirea lor.
Instrucțiunile ce trebuie respectate pentru implementa rea celorlalte elemente, vor concretiza
concepția managementului firmei asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor.
Prin aceste instruc țiuni trebuie s ă se valorifice experien ța anterioar ă a firmei, dar în acela și
timp, ele trebuie s ă respecte legisla ția în vigoare.
Aplicarea corect ă a acestui sistem de manage ment presupune parcurgerea urm ătoarelor
etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei . Această etapă se parcurge atunci când se
elaboreaz ă prognozele, planurile, programele pe termen lung și mediu. Se stabilesc nivelurile
previzionate pentru volumul produc ției fizice, cifra de afaceri, profit , etc, luându-se în considerare
atât necesităț ile și posibilit ățile firmei, cât și ale suprasistemului în care aceasta se integreaz ă.
2. Stabilirea obiectivel or derivate specifice și individuale . Fluxul stabilirii acestor obiective
începe de la desfacere-vânzare, continu ă cu produc ția și celelalte activit ăți conexe. În stabilirea
acestor obiective se antreneaz ă întreg personalul firmei prin practicarea pe scar ă largă a dialogului
atât pe orizontală , cât și pe vertical ă.
3. Stabilirea celorlalte elemen te ale MPO – programe de ac țiuni, calendare de termene,
bugete și metode. La stabilirea acestor componente este necesar ă participarea întreg ului personal al
firmei, asigurând prin ac easta un caracter realist și motivațional în acela și timp.
4. Adaptarea corespunz ătoare a structurii organiza ționale și a subsistemului decizional și
informațional la cerin țele implement ării MPO.
Adaptarea structurii organiza ționale presupune reconceperea de posturi și funcții astfel încât
să funcționeze centrele de responsabili tate. Acestea se vor reg ăsi în ROF, organigram ă și descrierile
de posturi. Adapt ările subsistemului decizional presupune stab ilirea principalelor de cizii ce se iau în
cadrul fiec ărui centru de re sponsabilitate și a celor ce vizeaz ă ansamblul firmei și precizarea
delegărilor de sarcini, competen țe și responsabilit ăți.
Din punct de vedere informa țional este vorba de reproiect area întregului subsistem
informațional, astfel încât s ă devină funcțional principiul abaterilor semnificative. In cadrul acestei
etape se definitiveaz ă și instrucțiunile ce vor sta la baza func ționării MPO.
5. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor.
În cadrul acestei etape se realizeaz ă conexiunea invers ă pe baza abaterilor semnificative
față de nivelurile previzionate.
6. Evaluarea realiz ării obiectivelor și stabilirea recompenselor pentru personalul angajat.
Abaterile puse în eviden ță prin compararea rezultatelor efect ive cu obiectivele previzionate
stau la baza recompens ării / sanc ționării angaja ților. Practica a ar ătat că pentru conceperea,
implementarea și buna func ționare a MPO sunt necesar minimum 5 ani.
Aplicarea MPO ofer ă următoarele avantaje :
64- asigură creșterea realismului obiectivelor atât pentru firm ă, cât ș i pentru componentele
sale;
– amplifică nivelul de motiv are al personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate ș i competitivitate;
– cresc responsabilit ățile față de realizarea obiectivelor;
– eficiența economic ă a firmei se îmbun ătățește;
– permite corelarea strâns ă a rezultatelor ob ținute cu recompensele acordate angaja ților.
Dezavantajul este dat de faptul c ă apar dificult ăți în modificarea mentalit ății și
comportamentului angaja ților firmei.
6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)
În cadrul oric ărei firme, desf ășurarea de activit ăți profitabile și asigurarea flexibilit ății
acesteia este condi ționată în bună măsură de diversificarea produc ției. Pentru a putea implementa
această acțiune strategică de diversificare este necesar ca în cadrul func țiunii de cercetare –
dezvoltare din cadrul firmei să se amplifice creativitatea care s ă ducă la conceperea și realizarea de
noi produse și tehnologii.
Pentru a asigura un ritm susț inut de introducere a progresului științifico-tehnic la nivelul
produselor și tehnologiilor utilizate de firme, a ap ărut necesitatea adapt ării corespunz ătoare a
procesului de management, și ca urmare a fost conceput și implementat sistemul MPP –
managementul prin proiecte.
Conceptul de proiect în cont extul sistemului MPP desemneaz ă un ansamblu de activităț i și
procese de munc ă destul de diversificate (eterogene), dar cu un put ernic caracter novator, prin
realizarea c ărora se urm ărește îndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicat ă.
Principalele caracteristic i ale unui proiect sunt urm ătoarele:
– rezultatul final al unui proiect îl reprezint ă o unitate sau un num ăr redus de unit ăți spre
deosebire de produc ția de masă sau serie mare;
– materialele și componentele utilizate sunt destul de diversificate și cel mai adesea fac
obiectul cercet ării aplicative, ale c ărui rezultate se încadreaz ă în proiectul în curs de realizare;
– complexitatea și diversitatea problemelor unui proiect, implic ă aportul unui num ăr de
specialiști din diverse domenii.
-spre deosebire de produc ția curentă , dezvoltarea unui proiect este temporar ă și ca urmare
impune forme organiza ționale temporare care func ționează în paralel cu structura organizatoric ă de
bază a firmei.
Rezultă că MPP reprezint ă un sistem de management cu o durat ă de acțiune sau existen ță
limitată, conceput și aplicat pentru solu ționarea unor probleme complexe, dar precis definite, cu un
puternic caracter inova țional care necesit ă aportul unei largi game de speciali ști din diverse
subdiviziuni organizatorice, dar integra ți temporar într-o structură organizatorică autonomă.
Modalitățile organizatorice cu ajutorul c ărora se opera ționalizeaz ă MPP, sunt dependente de
următoarele variabile:
– amploarea proiectului;
– noutatea proiectului;
– durata de realizare a proiectului;
– numărul și potențialul personalului firmei;
– distribuția speciali știlor în cadrul subdiviziunilor firmei;
– climatul de munc ă;
– personalitatea managerului de proiect.
65În funcție de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat în 3 forme:
– MPP pe baz ă de proiect cu responsabilitate individual ă;
– MPP pe baz ă de proiect cu stat major;
– MPP pe baz ă de proiect cu responsabilitate mixt ă.
a. MPP cu resposabilitate individual ă.
Are drept caracteristic ă esențială faptul că atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea
activității proiectului unei persoane . Managerul de proiect asigur ă întreaga munc ă de coordonare a
participan ților la realizarea proiectului, participan ți care provin dintre speciali știi angajați ai firmei.
Principalele avantaje ale MPP sunt:
– se reduc la minimum cheltuielile cu personalul;
– se valorific ă experiența specialiș tilor din cadrul firmei.
Principalele dezavantaje ale MPP:
– personalul implicat în proiect nu este întotdeauna de cea mai bun ă calitate;
– nedegrevarea corespunz ătoare a personalului implicat în proiect de sarcinile aferente
postului ocupat în firm ă.
b. MPP cu stat major
Are drept caracteristică esențială că dirijarea ansamblului activit ăților necesare realiză rii
proiectului este asigurat ă de un șef de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în
exclusivitate de aceast ă problem ă. Membrii colectivului efectuează și o parte a activit ăților
implicate în proiect, iar pentru celelalte ac țiuni se coopteaz ă specialiști din firm ă și din afara ei.
Structura sau componen ța mixtă a echipei proiectului ar e un efect benefic deoarece:
– speciali știi din interiorul firmei cunosc bine particularit ățile și potențialul acesteia, dar
suportă handicapul subiectivismului și al activit ății de rutin ă;
– speciali știi din afara firmei pot să cunoască mai puțin aspectele specifice, dar prezint ă
avantajul unei abord ări obiective și al posibilit ății de valorificare al unei experien țe anterioare.
Ca urmare, cadrul oferit de un proiect cu stat major este propice pentru creativitate, inovaț ie,
invenție, fiind forma cel mai des utilizat ă.
c. MPP pe baz ă de proiect cu responsabilitate mixt ă.
Constituie o îmbinare a celor dou ă forme ce permite accentuarea avantajelor și diminuarea
dezavantajelor introduse de acestea.
Aplicarea MPP presupune parcurgerea paș ilor prezenta ți în continuare:
1. definirea generală a proiectului în cadrul c ăruia trebuie s ă se precizeze amploarea
proiectului, subdiviziunile organizatori ce implicate în rea lizarea proiectului și criteriile
de apreciere intermediar ă și finală a rezultatului proiectului;
2. definirea organizatoric ă a proiectului -forma de organizare utilizată , lista de sarcini,
competen țe și responsabilit ăți pentru conduc ătorul proiectului și membrii colectivului,
mărimea și componen ța pe specialit ăți a statului major;
3. desemnarea managerului proiectului și a celorlal ți participan ți la proiect;
4. pregătirea climatului pentru impl ementarea MPP prin prezenta rea avantajelor acestui nou
sistem;
5. implementarea MPP prin trece rea la realizarea obiectivelor;
666. controlul și evaluarea pe parcurs pentru veri ficarea cheltuielilor, a termenelor și a
rezultatelor finale și parțiale și adoptarea m ăsurilor corective.
Succesul acestui sistem de management este determinat în cele mai multe situa ții de
managerii de proiect. Ace știa trebuie s ă posede pe de o parte cuno ștințe și aptitudini manageriale și
pe de altă parte cuno ștințe de specialitate în domeniul proiectului.
Indiferent de forma utilizat ă MPP are urm ătoarele avantaje :
– este considerat cadrul corespunz ător pentru solu ționarea problemelor cu caracter
complex ș i inovaț ional greu de solu ționat prin aplicarea managementului clasic;
– creează cadrul schimbului de idei și de experien țe atât între subdivi ziunile firmei cât și
între acestea și alte unit ăți participante în cadrul proiectului;
– prin aplicarea acestui sistem se creeaz ă cadrul propice pentru formarea și dezvoltarea de
manageri dinamici, îndr ăzneți și competen ți.
Dezavantaje:
– dificultatea armoniz ării structurii organiza ționale a proiectului cu structura
organizațională a firmei, fapt ce poate conduce la apari ția unor situaț ii conflictuale în
firmă.
– dificultatea g ăsirii de buni manageri de proiect care s ă-și asume toate riscurile pe care le
implică M.P.P-ul.
6.2.3. Managementul prin produse – MPPr.
Și acest sistem de management este rezultat ul înnoirii produselor sub impactul concuren ței și
al progresului științifico-tehnic. Experien ța mondială arată că eficiența și competitivitatea firmelor
este dependent ă de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu
caracteristici ce satisfac cerin țele consumatorilor.
În condițiile marilor firme care realizeaz ă un număr mare de produse, s-au conceput și
implementat sisteme de management prin produse.
MPPr este un sistem de management caracteri zat prin atribuirea principalelor sarcini,
competen țe și responsabilit ăți manageriale pentru fabricarea și comercializarea unui produs sau
grupe de produse asem ănătoare cu pondere mare în produc ția firmei, unui manager care se ocup ă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor și operaționalizarea ac țiunilor necesare men ținerii și creșterii
competitivit ății produselor respective.
Practica a eviden țiat că pentru implementarea MPPr este necesar ă parcurgerea urm ătoarelor
etape :
a) Stabilirea de c ătre managementul participativ al fi rmei a produsului sau grupei de produse
care formeaz ă obiectul MPPr.
Logic se va recurge la acest sistem de manage ment numai în cazul produselor fabricate în
cantități mari, ce de țin ponderi semnificativ e în cifra de afaceri și care au competitivitate ridicat ă și
deci șanse mari de comercializare și obținere de profit în viitor.
b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Această persoană trebuie să provină din rândul speciali știlor ce deț in o experien ță apreciabil ă
în domeniul producț iei, să fie de vârstă medie și prin calit ățile, cunoștințele, aptitudinile pe care le
posedă să garanteze aducerea la îndeplinire a sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților pe care
le ridică MPPr.
Se recomand ă ca în cazul în care performan țele produselor sunt dependente de inova ții
tehnice, specialistul s ă fie inginer, iar atunci când aceste performan țe sunt dependente de aspecte
comerciale, acesta să fie economist.
67După definirea managerului de produs, se definesc sarcinile, competen țele, responsabilit ățile
care îi revin, acestea ținând seama și de activit ățile de produc ție și de comercializare a produselor.
Managerul de produs poate fi ajutat de înc ă 2, 3 speciali ști.
c) Elaborarea de variante de stra tegii privitoare la fabricarea și comercializarea produselor.
Aceste strategii trebuie s ă se integreze în strategia global ă a firmei pe termen mediu sau lung
și sunt supuse spre analiza organelor de management participativ în vederea adopt ării strategiei ce
urmează să fie aplicat ă.
d) Efectuarea de modifică ri de ordin structural, or ganizatoric, decizional și metodologic în
structura de produc ție și funcțională a firmei. Acestui sistem de management i se asociaz ă
compartimentarea pe produs, dar se recomand ă ca modific ările să fie reduse la strictul necesar.
Aceste modificări trebuie s ă acorde o importan ță deosebită procedurii de control-evaluare.
e) Evaluarea periodic ă a fabrica ției și comercializ ării produselor ce fac obiectul acestui
sistem de management. Aceste evalu ări se concretizeaz ă în elementele motiva ționale, respectiv
recompense sau sanc țiuni ce trebuie corelate cu evolu ția sau curba de via ță a produselor respective.
Principalele avantaje ale MPPr:
– creșterea gradului de ra ționalitatea a organiz ării fabrica ției și comercializ ării produselor;
– accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activit ăți de produc ție și a
managementului produc ției ca urmare a fundament ării pe strategii de fabrica ție,
comercializare și promovare a produselor;
– creșterea ordinii, a disciplinei ș i responsabilit ății;
– creșterea prestigiului m ărcii firmei.
Dezavantaje, dificult ăți
– dificultatea asigură rii unei autonomii suficiente a managerilor pe produse;
– apariția unor disfunc ționalități la interfa ța dintre MPPr și managementul general al
firmei
6.2.4. Managementul prin bugete ( MPB ).
Sistemul de MPB reprezint ă o modalitate specifică de exercitare a func țiilor de management
prin care atât stabilirea obiectivelor (previziunea), cât și coordonarea, organizarea, controlul și
evaluarea rezultatelor ob ținute, se realizeaz ă într-o form ă financiar-contabil ă, utilizând unit ăți
monetare sau valorice.
Condiția aplicării acestui sistem de management o reprezint ă existența unui sistem de
previziune, eviden ță și urmărire operativ ă a costurilor de produc ție , atât la nivelul ansamblului
firmei, cât și la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale firmei, cât și firma în
ansamblul s ău vor fi privite ca centre de res ponsabilitate (cost, venit, profit).
Bugetul este un plan sau program în termeni valorici în care se prev ăd atât obiectivele ce
urmează a fi atinse, cât și resursele necesare atingerii acestor obiective. Orice buget se
caracterizeaz ă prin: obiective, termene, resurse și responsabilităț i.
Bugetele pot fi de mai multe tipuri și pot fi grupate dup ă diferite criterii:
¾ după sfera de cuprindere:
– bugete generale sau de ansamblu (la nivel de firm ă);
– bugete par țiale (elaborate pentru subdiviziunile firmei)
¾ după localizarea responsabilit ății:
– bugete pe compartimente, posturi sau func ții manageriale;
– bugete pe produse, pe proiecte sau activit ăți.
¾ după frecvența elaboră rii (periodicitate):
– bugete periodice (vizeaz ă o anumit ă perioadă de timp: an, trimestru, lună )
68- bugete continue/g lisante (vizeaz ă o perioad ă de timp, un an, dar exist ă posibilitatea
actualizării continue a lor pe m ăsura trecerii unor subperioade).
¾ după posibilitatea adapt ării lor la schimbă rile intervenite:
– bugete statice ( se stabilesc pentru un singur nivel al cheltuielilor);
– bugete dinamice flexibile, stabilind mai multe nivele ale cheltuielilor corespunz ătoare
diferitelor nivele posibile ale activit ăților pentru care au fost elaborate.
Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activit ăți, trebuie s ă fie realizat ă cu participarea
celor implica ți în aceste activit ăți pentru a asigura dimensionarea mai corect ă, realistă a lor ș i pentru
a asigura flexibilitatea în timp.
Aplicare MPB presupune parcurgerea urm ătoarelor etape :
a) dimensionarea obiectivelor sub form ă de indicatori valorici atât la nivelul firmei cât și la
nivelul componentelor structurale ale acesteia;
b) structurarea cheltuielilor atât la nivelul firmei cât și pe domenii de activitate și pe nivele
ierarhice;
c) adaptarea sistemului informa țional și decizional astfel încât s ă asigure informa țiile
necesare func ționării MPB.
d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfunc ționalităților ce pot apare
între subbugetele buge tului general;
e) controlul și evaluarea realiză rilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor
cuprinse în bugete și pentru adoptarea m ăsurilor corective atunci când este cazul.
MPB prezint ă următoarele avantaje:
– permite concentrarea eforturilor asupra co sturilor în sensul reducerii acestora și asigură pe
această bază creșterea eficien ței;
– constituie un cadru stimulativ, motiva țional sau concuren țial pentru participarea
salariaților la îndeplinirea obiectivelor.
Dezavantaje :
– volumul mare de lucru pe ntru implementarea MPB;
– reducerea operativit ății datorită amplific ării circuitelor informa ționale atât ca num ăr cât și
ca dimensiune.
6.2.5. Managementul prin excep ții (MPE)
Este strâns legat de sistemul informa țional al firmei, deoarece acesta trebuie s ă permită
identificarea și comunicarea abaterilor ce necesit ă interven ția managerilor de la diferite nivele
ierarhice.
Prin aplicarea acestui sist em de management se urm ărește simplificarea procesului
managerial, prin degrevarea manager ilor de la nivele ierarhice superi oare de o serie de probleme ce
pot fi solu ționate de subordona ții acestora.
Esența funcționării acestui sistem de management const ă în modul de a defini excep țiile și de
a reglementa pe aceast ă bază funcț ionarea sistemului de management.
Dacă consideră m că o activitate A care se desf ășoară într-o anumit ă firmă se află în
responsabilitatea direct ă a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) și în respons abilitatea
indirectă a managerilor de pe nivele le ierarhice superioare, func ționarea MPE presupune
următoarele:
– atunci când activitatea A se desf ășoară la nivelul A n, considerat normal din punct de
vedere al abaterilor de la nivelul previziona t, aceasta constituie obiectul de preocupare
numai pentru managerul M n care o are în res ponsabilitate direct ă;
69
– atunci când nivelul de real izare al obiectivului activit ății devine A
2, A 1, A 0 considerate
anormale (de excep ție), activitatea A devine obiect de pr eocupare al managerului de pe nivelul
ierarhic superior put ând ajunge astfel să constituie, în final, obiectul de preocupare pentru
managerul general.
Toate aceste nivele de r ealizare a obiectivelor activit ății A trebuie s ă fie previzionate și
normate.
Aplicare MPE presupune urm ărirea următoarelor etape :
a) stabilirea obiectivelor pentru activităț ile desfășurate de firm ă și pentru managerii situa ți
pe diferite nivele ierarhice în concordan ță cu amploarea sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților acestora;
b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea cât mai corect ă a nivelului de realizare a
obiectivelor activit ăților. Aceste criterii trebuie s ă caracterizeze activitatea atât din punct
de vedere economic, dar și din perspectiva realiză rii în timp. De asemenea cheltuielile
necesare pentru urm ărirea lor trebuie s ă fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul
utilizat drept criteriu se utilizeaz ă la determinarea abaterilor de la nivelul considerat
normal și la încadrarea într-un nivel de excep ție ce impune interven ția unui anumit
manager din structura ierarhic ă.
c) culegerea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea informa țiilor privitoare la nivelul
rezultatelor ob ținute;
d) compararea rezultatelor ob ținute cu obiectivele presta bilite pentru a eviden ția abaterile de
excepție și pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic c ăruia îi revine
normalizarea situa ției în func ție de mărimea excep ției. Compararea rezultatelor cu
obiectivelor poate fi realizat ă: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic.
Pentru compararea grafic ă și stabilirea nivelului ierarhic ce trebuie s ă intervină, GILBRETH
propune urm ărirea grafic ă.
În aplicarea MPE constatarea excep țiilor și respectiv raportarea lor c ătre un nivel ierarhic
superior se realizeaz ă de că tre managerul de la nive lul ierarhic inferior. Odat ă cu raportarea
excepției, managerii care raporteaz ă trebuie s ă precizeze m ăsurile adoptate deja pentru
normalizarea situa ției .
– adoptarea m ăsurii de reglare a sistemului de că tre managerul c ăruia îi revine aceast ă
sarcină în funcție de mărimea excep ției.
%
+40 Perturba ții grave
+30 Alarm ă
A 0
A 1
A 2
A n M0
MN
AM1
M2
70 +20 Aten ție
+10 t 1 t 3 Situație normal ă
0 t 2
-10 t
-20 Aten ție
-30 Alarm ă
-40 Perturba ții grave
Principalele avantaje :
– reducerea frecven ței luării deciziilor de c ătre managerul de vârf;
– utilizarea mai bun ă a timpului managerilor de la nivelurile superioare;
– evidențierea sau sesizarea ab aterilor nefavorabile și eliminarea din mers a efectelor lor.
Dezavantaje :
– creează impresia unei st ări de normalitate cât ea nu exist ă (datorită deficien țelor
sistemului informa țional, în special filtrajului);
– nu surprinde comportamentul oamenilor.
6.2. 6. Managementul participativ (MP)
Procesul de management al unei firm e poate fi exercitat într-o manier ă individual ă, caz în
care managerii situa ți pe diferite nivele ierarhice realizeaz ă individual func țiile managementului,
sau într-o manier ă participativ ă, când deciziile importante sunt adoptate cu participarea, sau
consultarea colaboratorilor.
În încerc ările de perfec ționare a sistemului și metodelor de management se înscrie și
promovarea managementului participativ.
Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impus ă de:
– complexitatea mereu crescând ă a fenomenului economico-social;
– rapiditatea schimb ărilor din firm ă și din mediul în care funcț ionează firma, sub impactul
evoluției tehnico – științifice;
– multiplicarea num ărului de factori care influen țează managementul firmei.
În asemenea condiț ii este dificil pentru un manager indivi dual, oricât de capabil ar fi acesta,
să optimizeze anumite decizii cu caracter strategi c sau tactic. De aceea s-a impus acest sistem de
management care asigur ă și unele nevoi psiho -sociale ale angaja ților firmei.
MP este un sistem de management care își propune cre șterea eficien ței activităților firmei,
prin atragerea angaja ților spre procesul de management, fie sub form ă consultativ ă, fie deliberativ ă
utilizând anumite mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice.
MP are două forme importante:
– consultativ ă;
– deliberativ ă.
Prima form ă presupune consultarea larg ă a angaja ților asupra modului de solu ționare a
diferitelor probleme decizionale. Aceast ă formă trebuie s ă se aplice la toate nivelele ierarhice și la
toate compartimentele deoarece transform ă executan ții în colaboratori ai managerului. Aplicarea
acestei forme permite managerului s ă valorifice anumite idei valoroase venite de la subordona ți.
În aplicarea acestei forme, deciziile po t fi luate în grup sau individual.
71A doua form ă a MP se caracterizeaz ă prin adoptarea în grup a deciziilor de c ătre toți
participan ții. Pentru a putea aplica această form ă este necesar s ă se creeze cadrul organizatoric ș i să
se instituționalizeze organele de management participativ.
Principale organe de MP pentru firmele din țara noastră sunt: adunarea general ă a
acționarilor (AGA), consiliul de administra ție (CA); comitetul de direc ție (CD); comisia de cenzori
(CC).
Avantaje;
– creșterea gradului de motiva ție pentru îndeplinirea deciziilor, întrucât personalul este
consultat și participă la adoptarea acestora;
– fundamentarea mai bun ă a deciziilor;
– ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cuno ștințelor și experien ței mai
multor persoane;
– realizarea unui climat de co laborare între manageri ș i executan ți și stimularea
creativității;
Dezavantaje:
– diluarea responsabilit ății și reducerea operativităț ii în soluționarea unor probleme;
– consumul important de timp pentru preg ătirea ședințelor decizionale și participarea la
acestea.
6.3. Metode și tehnici specifice de management.
În această categorie de metode și tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea cât mai
corectă a unor probleme specifice diferitelor func ții ale managementului luate individual.
Ca urmare aceste instrumente me todologice au fost grupate în:
– metode și tehnici ale managementului previzional;
– metode și tehnici pentru stimularea creativit ății;
– metode și tehnici specifice pentru dou ă sau mai multe funcț ii ale
managementului.
6.3.1. Metode și tehnici ale managementului previzional.
În prezent ritmul înnoirilor tehnice, tehnologice, economice și manageriale este extrem de
rapid și ca urmare în cadrul func ției de previziune, trebuie g ăsite modalit ățile de adaptare a firmelor
la aceste schimbă ri.
Elaborarea de previziuni concretizate în programe, politici și strategii, trebuie s ă se bazeze
atât pe experien ța, inteligen ța, intuiția, inspira ția managerului cât și utilizarea unor metode și tehnici
specifice acestei func ții. Cel mai frecvent se folose ște extrapolarea
pentru previziuni pe termen
scurt și metoda Delphi pentru previziunile pe termen lung și mediu
Extrapolarea ca metod ă își propune s ă stabileasc ă e v o l uțiile probabile viitoare pe baza
rezultatelor ob ținute pân ă în prezent. Extrapolarea ca și alte metode ș i tehnici de pr eviziune are
neajunsul că nu surprinde efectele unor schimb ări semnificative fa ță de trecut atât în interiorul firmei
cât și în mediul în care func ționează.
Extrapolarea poate fi realizat ă prin mai multe tehnici sau procedee dintre care au o
aplicabilitate mai extins ă datorită simplității lor:
– tehnica ritmului mediu
– tehnica trendului sau extrapolarea trendului de dezvoltare.
Tehnica ritmului mediu este în prezent utilizat ă pentru stabilirea evolu ției viitoare a
fenomenelor de piață .
Astfel dacă se cunoaș te C n-1 – nivelul fenomenului cercetat în perioada precedent ă celei
pentru care se face cercetarea și R – ritmul mediu anual de creș tere, atunci nivelul fenomenelor
cercetate pentru perioada în ca re se face cercetarea, va fi:
C n = C n-1⋅ R
În această relație se poate folosi ritmul mediu geometric dat de rela ția
în care R i – ritmurile de cre ștere cu baza în lan ț
n
iR R⋅ =π
o no n
t tQ QR−−=
sau ritmul mediu parabolic dat de rela ția
în care : Q n și Q o – valorile extreme ale seriei
t n și to – termenii extremi ai seriei
sau
1−=n
nI R
unde I n – indicele ultimului termen din serie
Tehnica trendului se bazeaz ă pe ecuațiile regresiei ș i ale corelaț iei. Forma cea mai simpl ă de
regresie este cea liniar ă:
y = a + bx
în care y – variabila dependentă ; x – variabila independent ă ; a ș i b – parametrii necunoscu ți
care se pot stabili cu rela țiile :
x b y a− =
) () ( ) (
11
∑∑
==
−− −
=n
iiin
ii
x xy y x x
b
unde: x
i – valoarea variabilei independente în perioadele precedente
y i – valoarea variabilei dependente în perioadele precedente
Sunt frecvente situaț iile în care evolu ția unui fenomen este în strânsă corela ție cu mai mul ți
factori. În aceast ă situaț ie, evoluția fenomenului se exprim ă printr-o form ă de regresie multipl ă.
Ecuația general ă a regresiei multiple se prezint ă astfel :
y = a 0 + a 1×1 + a 2×2 + … + a nxn
în care: a
0 – parametrul care exprim ă influența celorlalț i factori aprecia ți cu acțiune constant ă, în
afara celor considera ți drept caracteristici factoriale;
a1, a2,…a n – coeficient de regresie care arat ă cu cât cre ște caracteristica rezultativ ă
(fenomenul previzionat) când caracteristica factorial ă respectiv ă crește cu o unitate.
x1,x2,……x n – caracteristicile factoriale in cluse în raportul de independen ță.
Calcularea parametrilor a 0, a1, a2,…a n se face prin utilizarea metodei celor mai mici p ătrate.
Corelația dintre fenomenul previzionat și factorii de influen ță nu este întotdeauna liniar ă, ea
putând fi și exponen țială, parabolic ă, hiperbolic ă, etc. Din acest motiv este necesar s ă se porneasc ă
72
de la graficul evolu ției fenomenului în perioada precedent ă și funcție de alura acestuia (dreapt ă,
parabolă, etc) se formalizeaz ă regresia prin ecua țiile corespunz ătoare.
Regresia exprimat ă prin diferite ecua ții ne cuantific ă cât de puternic ă este legătura dintre
fenomenul previzionat și factorii care-l determin ă.
Pentru a m ăsura intensitatea leg ăturii dintre fenomen și factori se folose ște coeficientul de
corelație dat de rela ția:
unde n – reprezint ă numărul de ani pentru care se face cercetarea
∑ ∑∑
− ⋅ −⋅ −=
2 2 2 2y n y x n xy x n y xC
i ii i
R
Este firesc c ă previzionarea tendin ței de evoluț ie a unui fenomen se face cu un oarecare grad
de aproximare. Acest grad de aproximare a previziunii se exprim ă prin indicatori cum ar fi:
– abaterea medie p ătratică
unde: n –num ărul de observ ări
k nY Yn
ii i
−−
=∑
=2
1) (
σ
k – num ărul de coeficien ți ai regresiei
Y i – valori reale
Y i – valori teoretice
– abaterea liniar ă medie ( η );
) 1 ()ˆ (
1
−−
=∑
=
n nY Yn
ii i
η
Pentru calculul abaterii relative a valorilo r teoretice y de la ce le reale se calculeaz ă
coeficientul de aproximare ( V)
73
y – valorile reale medii care se calculeaz ă după relaț ia:
Cu cât coeficientul de aproximare are o valoar e care se aproprie de ze ro, cu atât valorile
teoretice ale regresiei se aproprie de cele reale.
Dacă valoarea coeficientului de aproximare este mare, înseamn ă că ecuația aleasă pentru
regresie nu corespunde evolu ției reale a fenomenului previzionat și, în consecin ță, trebuie c ăutată o
altă expresie matematic ă pentru predic ție.
100 %⋅ =
yVσ
n
ny
yii∑
==1
74Metoda Delphi este utilizată tot mai frecvent pentru fundament area unor deciz ii strategice pe
termen lung. Cunoscută sub forma de anchet ă iterativă, ea a fost propus ă și utilizată de specialistul
O. Helmer, pentru prognoza comercială și tehnologic ă pe termen lung.
Metoda presupune chestiona rea unui grup de speciali ști asupra unor probleme care formeaz ă
obiectul cercetă rii. Acești speciali ști își desfășoară activitatea independent în diferite domenii de
activitate.
Aplicarea practic ă presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
a) pregătirea și lansarea anchetei.
În acestă etapă cei interesa ți definesc domeniul ce urmeaz ă a fi previzionat; întocmesc un
chestionar cu întreb ări privitoare la dome niul respectiv, selecț ionează speciali știi ce urmeaz ă să fie
chestiona ți și trimit chestionarele întocmite.
b) desfășurarea propriu-zis ă a anchetei
Presupune completarea chestionarului de c ătre speciali ști, restituirea ră spunsurilor și
prelucrarea acestor r ăspunsuri de c ătre cei interesa ți. Specific acestei et ape este caracterul s ău
iterativ în sensul c ă dacă după prima itera ție nu exist ă un acord de minim 50% al p ărerilor
specialiștilor, atunci chestionarul ini țial se îmbun ătățește atât din perspectiva num ărului întreb ărilor
cât și al modului de formulare. Aceste noi chestionare cuprind în plus o sintez ă a răspunsurilor
exprimate de to ți specialiștii în itera ția anterioară și sunt redistribuite.
Prin aceasta se creeaz ă posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale, anumi ți
factori de influen ță neglijați inițial să se reconsidere de către fiecare specialist în baza r ăspunsului
celorlalți specialiști.
Aceste iteraț ii se continu ă până când exist ă un acord minim de 50% al părerilor exprimate de
specialiști.
c) prelucrarea datelor sau informa țiilor obținute și valorificarea lor în procesul decizional
Se sintetizează, se analizeaz ă și se interpreteaz ă răspunsurile primite prin intermediul
chestionarelor și pe aceast ă bază managerul firmei adopt ă deciziile care se impun.
Succesul aplică rii acestei metode este condiț ionat de urm ătoarele elemente:
– realismul și claritatea prezent ării problemelor supuse anchetei și a formulării
întrebărilor din chestionar;
– calitatea și eterogenitatea speciali știlor ce particip ă la anchet ă;
– intervalul de timp acordat pentru formularea r ăspunsurilor de c ătre speciali ști;
– motivarea corespunz ătoare a speciali știlor participan ți;
– seriozitatea speciali știlor în formularea răspunsurilor la chestionare.
Avantajele metodei Delphi sunt:
– analiza aprofundată a unor probleme și adoptarea de soli ții pertinente;
– găsirea de solu ții greu sau imposibil de g ăsit prin metodele clasice;
– valorificarea în cadrul firmei a competen ței unor speciali ști atât din interior cât ș i din
afara acesteia.
Dezavantajele :
– efortul economic depus de firm ă, este important ș i de lungă durată;
– dificultatea ob ținerii unei implic ări majore a speciali știlor în solu ționarea problematicii
abordate.
6.3.2. Metode și tehnici pentru stimularea creativit ății personalului.
Firmele contemporane î și desfășoară activitatea într-un mediu dinamic. Pentru a supravie țui
într-un astfel de mediu, este necesar să se acorde aten ție deosebit ă activităț ii de cercetare științifică
75și dezvoltare tehnologogic ă, inovațiilor, inven ților etc. Toate aceste activităț i se bazeaz ă pe
capacitatea întregului personal de a produce idei noi, pe creativitate.
Aceste metode și tehnici pot fi împ ărțite în două categorii importante:
– metode ș i tehnici intuitive;
– metode ș i tehnici ra ționale.
6.3.2.1. Metode și tehnici intuitive.
În această categorie sunt cupr inse: brainstormingul ș i variantele sale, sinectica, carnetul
colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proasp ăt, tehnica Little.
Brainstormingul sau “asaltul de idei” are drept obiectiv ob ținerea unui num ăr cât mai mare
de idei privind modul de solu ționare a unor probleme în speran ța că prin combinarea lor se ob ține
soluția optimă.
Osborne a pornit de la premisa c ă în orice domeniu de activitate problemele pot fi
soluționate mai bine decât sunt solu ționate în prezent, dar pentru aceasta trebuie g ăsite ideile care s ă
spargă barierele rutinei.. Aceste idei se g ăsesc în stare latent ă în cadrul fiec ărui colectiv, dar trebuie
creat cadrul pshiho -s ocial corespunz ător pentru ca ele s ă fie enunțate și să nu fie pierdute.
Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii
diferite ale preg ătirii și ocupației. Acest grup se reuneș te sub conducerea unui coordonator care
îndeplineș te rolul de moderator.
Durata optim ă a unei reuniuni este de 15- 45 de minute.
Pentru desf ășurarea corectă a unei reuniuni , aceasta trebuie s ă se desfășoare după anumite
reguli:
– determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii (trebuie s ă fie o
problemă restrânsă și bine conturat ă);
– asigurarea unui cadru corespunz ător pentru reuniune din pun ct de vedere ergonomic și al
permisivit ății;
– asigurarea re ținerii tuturor ideilor formulate, oricât de îndr ăznețe sau neobi șnuite ar fi
acestea și îndepărtate de subiectul discutat;
– evitarea oric ărei forme de apreciere, evaluare, judecat ă și catalogare a ideilor enun țate;
– evitarea deranjă rii participan ților cu alte probleme, activit ăți;
– programarea reuniunii de brainstorming la o oră la care participan ții sunt odihni ți;
– înregistrarea exactă și completă a ideilor exprimate;
– selecționarea și evaluarea ideilor exprimate de c ătre managerii și specialiștii domeniului
în care se afl ă problema respectiv ă.
Avantaje:
-obținerea relativ u șoară a ideilor în solu ționarea unei probleme;
-costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei;
-posibilitatea aplic ării pe scar ă largă.
Dezavantaje :
-există o dependen ță puternică între rezultatele ob ținute și calitatea conduc ătorului reuniunii
Tehnica Little
Se deosebe ște de brainstorming prin faptul c ă în afara conduc ătorului nici un participant nu
cunoaște natura exactă a problemei care se discut ă.
Reuniunea este de durat ă mai mare (2-3 ore) și rezolvarea unei pr obleme presupune 2 sau
mai multe reuniuni deoarece participan ții cunosc din aproape în aproape problema necunoscut ă.
Tehnica ochiului proasp ăt
76Pe baza acestei tehnici se aduc printre participan ții la reuniune persoane mai pu țin
experimentate în raport cu problema care se discut ă (elevi, studen ți, oameni care vin din afar ă și care
au acel ochi proaspă t).
Tehnica not ării ideilor din timpul somnului.
Presupune ca atunci când o anumit ă idee apare în timpul viselor ea s ă fie scrisă în cazul în
care ne trezim imediat dup ă vis sau dimineaț a după trezire.
Tehnica carnetului colectiv
Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive.
Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei
persoane/conduc ător. Acest conduc ător de grup enun ță problema ce trebuie rezolvat ă și o noteaz ă în
carnetele ce sunt distribuite fiec ărui participant, iar membrii grupulu i înscriu într-un carnet ideile
proprii de solu ționare apărute în decursul lunii.
La sfârș itul lunii fiecare membru rezum ă cele mai bune idei și eventual ideile asociate
acestora. Apoi carnetele se predau conducă torului de grup care sintetizeaz ă din toate carnetele ideile
grupului ș i le înscrie în fiecare carnet. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca ace știa să
ia act de ideile celorlal ți și apoi se organizeaz ă reuniunea finală în care se discut ă ideile (elementele
valoroase) și se alege cea mai bun ă idee.
Sinectica
Tehnică elaborată de un colectiv condus de pr of. A. Gordon care are la baz ă analogia ca
instrument metodologic de lucru.
Aplicarea sinecticii ca metod ă are la baz ă procesul de crea ție în general care se deruleaz ă în
timp și care presupune cel pu țin următoarele etape:
– etapa de informare și documentare;
– etapa de incubare care poate fi de lung ă durată deoarece presupune activitatea
subconștientului;
– etapa de iluminare în cadrul c ăreia după conștientizarea unei probleme, solu ția
găsită în subconș tient ilumineaz ă subconș tientul;
– etapa de verificare unde solu țiile găsite în etapa de iluminare sunt testate pe viu și
ca atare pot fi considerate noi sau solu ții inutilizabile și se revine la etapa de
incubare.
Aplicarea practic ă a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a că ror
pregătire se recomand ă a fi mai diversificată . Cu toate c ă se dorește ca majoritatea grupului s ă fie
formată din nespeciali ști, prezen ța managerilor ș i a unor speciali ști este indispensabil ă pentru
emiterea unor idei de specialitate și pentru orientarea discu țiilor spre direc țiile ce par a fi cele mai
valoroase idei.
Durata reuniunilor de sinectică este mai mare decât durata celo r de brainstorming. Derularea
unei asemenea reuniuni presupune urm ătoarele aspecte mai importante:
– transform ă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroas ă, prin analiz ă și reformularea
problemei supuse procesului de inova ție;
– asigură legă turile dintre problema supus ă inovării și activitatea curent ă ale creatorilor și
între alte elemente de alt ă natură;
– asigură “țâșnirea ” de noi idei vis-à-vis de problema atacat ă.
Sinectica prezint ă, în mare, acelea și avantaje și dezavantaje ca și brainstormingul.
6.3.2.2. Metode ra ționale
Dintre aceste metode utilizat e pentru simularea creativităț ii personalului cele mai frecvent
sunt utilizate: concasajul și matricea descoperirilor.
Concasajul presupune să pornim de la imaginea fiec ăruia despre lumea înconjură toare pe
care să o sfărâmăm (concas ăm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. Aceasta deoarece imaginea
noastră despre lumea înconjură toare constituit ă din obiecte, procese și fenomene, inclusiv rela țiile
dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne obi șnuim și ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba
imaginea noastr ă despre realitatea obiectiv ă înconjurătoare este necesar ca aceasta să fie f ărâmițată
și prin recompuner ea elementelor s ă reconstituim noi imagini alc ătuite din noi produse, procese,
obiecte și relații.
Această metodă a fost propus ă de Osborn și presupune spargerea un ui obiect, proces,
fenomen, problem ă în elementele lor componente și înscrierea fiec ărui element într-o matrice de
analiză.
Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci când a fost utilizată pentru
îmbunătățirea produselor existent e. Aplicarea în practic ă a metodei presupune construirea unei
matrice de analiz ă tridimensional ă î n c a r e s e e v i d e n țiază relațiile dintre atributele parametrii
produsului, grila de cercetare și întrebările de control.
Atributele produsului se refer ă la: mărime, greutate, lungime, l ățime, culoare, stabilitate și se
înscriu în stânga matricei.
Întrebările de control care se pun pot fi: cine, unde, când, cum, de ce.
Matricea se utilizeaz ă astfel: ne punem problema dac ă produsul poate avea și alte utiliză ri în
forma prezentă , dar dacă acest produs este modificat poate primi alt ă destinație ?, dacă da trebuie să
găsim ră spunsul la întrebarea: Ce se modific ă? (mărime, dimensiune, etc) cum, cine face
modifică rile, unde se fac modific ările?. Se poate parcurge întreaga gril ă punând în eviden ță
interacțiunile dintre grila de cercetare și atributele produsului respectiv. Nu se pun toate întreb ările
în cazul în care se ob țin soluții interesante înainte de a parcurge grila în totalitate. Solu țiile obț inute
se definitivează la cele mai mici detalii urmând apoi s ă fie aplicate în practică.
Matricea descoperirilor a fost concepută pentru generarea de noi id ei prin efectuarea într-o
manieră sistemică a tuturor combina țiilor posibile între factorii ce apar țin unor categorii diferite. De
obicei se au în vedere factori economico-sociali și tehnico-productivi.
Materii prime Procese tehnologice Echipamente Factori tehn-
prod. Fact. ec.-soc M1 M2 … T1 T2 … E1 E2 …
N 1
N 2 Necesități
…
P 1
P 2 Piața
…
P r 1
P r 2 Prețul
…
Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea urm ătoarelor etape :
•
diagnosticarea demersului în care se dore ște obținerea de idei și solu ții noi;
• identificarea și evaluarea tuturor factorilor semnificativi implica ți;
• realizarea tuturor combina țiilor rezultate în func ție de utilit ățile lor, în categoriile:
aplicabile în prezent, posibil de aplicat în viitor și inaplicabile.
77
78• caracterizarea solu țiilor aplicabile în prezent atât din punct de vedere al resurselor
necesare cât și din perspectiva ef ectelor generate;
• prezentarea acestor solu ții managerilor în vederea finaliz ării lor sub forma de decizii și
acțiuni.
Matricea descoperirilo r se poate utiliza cu succes în vederea obț inerii de idei pentru un nou
produs, dar în acela și timp poate fi utilizat ă și pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. În
acest ultim caz trebuie s ă se inventarieze to ți factorii tehnici, economic i, sociali, tehnologici și să se
pună în eviden ță eventualele combina ții încă neutilizate.
Avantaje ale metodelor ra ționale:
– permit g ăsirea tuturor solu țiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoa șterea sistemic ă a
tuturor posibilit ăților de combinare a factorilor de influen ță prezenți și/sau viitori.
Dezavantaje:
– caracterul laborios al acestora și necesitatea unor cuno ștințe în domeniile tehnice,
tehnologice, economice, sociale.
6.3.3. Metode specifice pentru dou ă sau mai multe func ții de management
În această categorie de metode sunt cuprinse:
– analiza diagnostic (diagnosticare);
– delegarea de autoritate; – ședința
– tabloul de bord.
6.3.3.1 Analiza diagnostic
Nu poț i fi un doctor bun dac ă nu ești în măsură să stabilești corect un di agnostic. În mod
similar, managerii trebuie s ă fie capabili s ă diagnosticheze corect domeniu l de activitate pe care îl
conduc sau anumite componente ale acestuia pentru a putea fundamenta deciziile care se impun.
Diagnosticarea poate fi definit ă ca acea metod ă utilizată de manageri i ndividuali sau în
echipe multidisciplinare, al c ărui conținut presupune identificarea puncte lor slabe, respectiv tari ale
domeniului studiat cu eviden țierea cauzelor care le genereaz ă și care se finalizează cu recomandă ri
ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare.
Din defini ție rezultă c ă diagnosticarea are trei caracteristici:
– analiza este cauz ă-efect;
– are caracter participativ;
– aplicarea metodei se finalizeaz ă cu recomand ări.
În cazul firmelor contemporane se poate realiza o gam ă largă de diagnostice:
¾ după sfera de cuprindere : generale și specializate.
Diagnosticul general vizează ansamblul activit ăților firmei și se realizeaz ă de obicei
înaintea elaboră rii planului de ac țiune.
Diagnosticul specializat este cel mai frecvent și se referă la o activitate, la un compartiment
sau o anumit ă problem ă din cadrul firmei. Cele mai frecven te diagnostice specializate vizează
activitatea de fabrica ție, financiar ă, de aprovizionare, de desfacere a produselor.
¾ În funcție de fazele componente ș i de derularea în timp a acestora : diagnostic
direct/monofazic și diagnostic în cascad ă / plurifazic.
În cazul diagnosticului monofazic se analizeaz ă o singur ă activitate / subactivitate sau
problemă din cadrul firmei, în timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristic ă principal ă
analiza succesiv ă a cel puțin 2 activit ăți punând în eviden ță relaț ia cauză -efect dintre ele.
79Indiferent de tipul diagnosticului, aplic area metodei presupune parcurgerea urm ătoarelor
faze:
– stabilirea domeniului ce urmeaz ă a fi diagnosticat se face de c ătre managerii de vârf ai
firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare și intervalul de timp afectat acestei
diagnostică ri;
– documentarea preliminar ă, are ca obiectiv principal asigurarea bazei informa ționale
privitoare la domeniul supus analizei. Aceast ă bază informaț ională cuprinde informa țiile cu caracter
tehnic, economic, organiza țional, managerial care trebuie s ă fie în corela ție directă cu simptomele
semnificative din domeniul respectiv.
– stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le genereaz ă. Aceste puncte slabe
se stabilesc în func ție de prevederile planurilor, a nor melor de consum, de resurse, de
calitate, de standarde etc. Se pot pune în eviden ță punctele slabe și în raport cu
realizările din perioadele anterioare dar și cu realiz ările unor firme similare. Aceste
puncte slabe se eviden țiază tabelar în forma prezentat ă mai jos:
Nr. crt. Puncte slabe Termen de compara ție Cauze Efecte Obs
– identificarea principale lor puncte forte (tari), și a cauzelor care le genereaz ă. Și pentru
punctele forte se realizeaz ă o sistematizare într-un tabel asem ănător cu cel prezentat.
– formularea recomand ărilor sau a m ăsurilor ce trebuie luate. Este necesar s ă se accentueze
eliminarea cauzelor care determin ă punctele slabe și amplificarea celor care determin ă
punctele forte. Se recomand ă ca și aceste m ăsuri să se sistematizeze tabelar.
Nr. crt. Recomand ări
(măsuri) Cauze avute în vedere Resurse
necesare Efecte
obținute Obs
– aplicarea practic ă a măsurilor puse în eviden ță pentru domeniul respectiv. Calitatea acestor
măsuri este dependent ă de modul în care ele se concentreaz ă asupra cauzelor ce determin ă punctele
slabe.
Avantajele diagnostic ării:
– asigură baza necesar ă elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;
– preîntâmpin ă apariția unor disfuncț ionalități majore în cadrul firmei datorit ă identificării
cauzelor ce le-ar putea genera; – asigură baza informaț ională absolut necesar ă pentru fundamentarea unor decizii cu caracter
strategic sau tactic.
Dezavantaje:
– efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei.
6.3.3.2. Delegarea de autoritate
Este una din metodele de ma nagement cel mai des utilizat ă în activitatea practic ă. Delegarea
constă în atribuirea temporar ă a unor sarcini ale unui ma nager, unui subordonat. Rezult ă că prin
delegare are loc o deplasare temporar ă de sarcini, competen țe și responsabilit ăți de la nivele
ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. Aceast ă metoda a fost prezentat ă pe larg în
capitolul „Subsistemul organizatoric”.
2.3.3.3 Ședința
80 De și nu este privit ă întotdeauna ca metod ă de management, ea este foarte utilizat ă ca metodă
a managementului ș tiințific.
Ședința constă în reuniunea mai multor persoane pe ntru un interval scurt de timp sub
conducerea unui manager în scopul solu ționării în comun a unor probleme cu caracter informa țional
sau decizional. Rezult ă că ședința constituie principala modalitate de transmitere dar și de culegere a
informaț iilor la și de la un num ăr apreciabil din angaja ții firmei.
În func ție de conț inut, ș edințele pot fi:
– ședințe de informare care se organizeaz ă periodic sau ad-hoc pentru furnizarea de
informaț ii din diferite domenii, unui grup de participan ți;
– ședințe decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezen ți;
Pentru a adopta aceste decizii este necesar s ă se prezinte problema, variantele decizionale și
în baza evalu ării acestora s ă se adopte de regulă prin vot, varianta de acț iune pentru atingerea
obiectivelor.
– ședințele de armonizare au drept scop punerea de acord a ac țiunilor managerilor și a
executanților din anumite compartimente situate pe acela și nivel ierarhic sau pe nivele
ierarhice diferite;
– ședința de extrapolare se organizeaz ă de regul ă pentru amplificarea creativit ății
personalului;
– ședințe eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a dou ă sau mai multe tipuri de
ședințe menționate anterior.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urm ătoarele etape :
a) Pregătirea ședinței
În cadrul aceste etape se realizeaz ă:
– stabilirea unei ordini de zi corespunză toare;
– formularea clar ă a problemelor înscrise pe ordinea de zi;
– precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmeaz ă a participa la ședință;
– precizarea orei și a locului de desf ășurare a ședinț ei;
– desemnarea persoanelor care vor înto cmi materialele care vor fi supuse aten ției.
b) Deschiderea ședinței. La locul și momentul stabilit deschiderea se face de c ătre managerul
care a convocat ș edința printr-o alocu țiune scurt ă (1-3 min) prin care se precizeaz ă obiectivul ,
principalele aspecte avute în vedere ș i durata ședinț ei.
c) Derularea ședinței cu aportul participan ților:
Conduc ătorul ședinței trebuie s ă:
– impună un ritm care să permită încadrarea în durata anunț ată a ședinței;
– să intervină prompt pentru stoparea devia țiilor de la subiect;
– să sublinieze ideile și soluțiile noi ap ărute în cadrul ședinței;
e) Încheierea ședinței prin interven ția finală a conducătorului ședinței, care trebuie s ă
sublinieze :
– principalele puncte de vedere eviden țiate;
– deciziile adoptate;
– propria pozi ție față de ideile adoptate.
Se recomand ă ca deciziile adoptate și alte elemente eviden țiate în cadrul ședinței să fie
transmise în scris participan ților în termen de 1-2 zile.
Avantajele aplicării ședinței:
– creș terea gradului de informare al personalului;
– fundamentarea corespunz ătoare a deciziilor;
– facilitarea schimbului de idei.
81Dezavantajele :
– consum mare de timp;
– reducerea operativit ății soluționării unor probleme;
– diminuarea responsabilit ății managerilor.
6.3.3.4. Tabloul de bord
Ca metod ă de management, tabloul de bord a fost introdus în țara noastr ă inițial la CEPECA
București ( anii “60) și apoi preluat de ASE Bucure ști ( anii ’80 )
A fost introdus ca metod ă de management cu scopul de a îmbun ătăți eficiența activității
managerilor. In acela și timp a fost considerat și modalitate de perfec ționare a sistemului
informaț ional la nivelul firmei.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaț ii prezentate într-o form ă sinoptică, informații
referitoare la principalele aspecte ale activit ății, atât din perspec tiva rezultatelor ob ținute cât și a
factorilor ce au determ inat aceste rezultate.
Din perspectiva utiliz ării, tabloul de bord asigur ă o informare rapid ă, completă și operativ ă a
managerului, permi țând fundamentarea deciziilor.
Inițial aceste informa ții se regăseau sub form ă tabelară în agenda managerului, iar azi sub
forma unor baze de date accesate de ma nageri. Tablourile de bord trebuie s ă fie astfel concepute,
încât să permită managerului ca într-un timp scurt s ă realizeze o analiz ă complex ă a activităț ii
desfășurate și a rezultatelor ob ținute.
Ca urmare ele trebuie s ă răspundă cerințelor de consistență , rigurozitate, adaptabilitate,
expresivitate, agregare și economicitate.
Ca modalitate de prezentare a informa țiilor în cadrul tablourilor de bord se men ționează
tabelele de valori (p revizionate, realizate și abateri) sau reprezent ările grafice.
Avantaje:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
– raț ionalizarea timpului de lucru a managerilor;
– creș terea responsabilit ății managerilor;
– structurarea informa țiilor referitoare la activit ățile coordonate de mana geri într-o viziune
sistemică.
Dezavantaje :
– redundan ța (înregistrarea repetat ă a unor informa ții);
– volumul mare de lucru în varianta manuală ;
– costuri relativ ridicate.
82
BIBLIOGRAFIE
1. DONNELLY, H.J.Jr., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M., Fundamentals of Management,
Eight Edition, IRVIN Homewood, IL., 1992.
2. NICOLESCU, O. – Management, Editura Didactic ă și Pedagogic ă, Bucureș ti, 1992
3. NICOLESCU, O. – Management, Editura Economic ă, București, 1995
4. RUSU, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Edi ția a II-a, Editura Gh. Asachi, Ia și, 1994, 1995.
5. RUSSU, C. – Management, Editura Expert, Bucure ști, 1993
6. SIMIONESCU A., coord. – Management general, Manu al de inginerie economică, Editura
Dacia, Cluj –Napoca, 2002
7. ȚUȚUREA, M., ș.a – Bazele managementului, Sibiu, Edi ția a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998
83 CUPRINS
CAPITOLUL I
Management – Concept, evolu ție, funcții
1.1. Conceptul de management………………………………………………………..3
1.2. Evoluț ia managementului…………………………………………………………5
1.2.1. Abordarea clasic ă………………………………………………………………5
1.2.2. Abordarea comportist ă…………………………………………………………6
1.2.3. Abordarea cantitativ ă………………………………………………………….7
1.2.4. Abordarea contextuală …………………………………………………………8
1.2.5. Abordarea sistemic ă……………………………………………………………8
1.3. Funcț iile managementului…………………………………………………………9
1.4. Definirea și structura sistemului de management………………………………..12
CAPITOLUL II
Subsistemul de previziune
2.1. Necesitatea previziunii……………………………………………………………14
2.2. Elementele previziunii……………………………………………………………15
2.2.1. Stabilirea obiectivelor…………………………………………………………15
2.2.2. Stabilirea direc țiilor de ac țiune……………………………………………….17
2.2.3. Stabilirea volumului vânz ărilor……………………………………………….17
2.2.4. Stabilirea resurselor necesare…………………………………………………17 2.2.5. Alocarea resurselor……………………………………………………………18 2.2.6. Implementarea planurilor…………………………………………………….18
CAPITOLUL III
Subsistemul decizional
3.1. Procesul decizional……………………………………………………………….19
3.2. Tipologia deci ziilor manageriale…………………………………………………20
3.3. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….22 3.3.1. Metode ale cercet ării operaționale……………………………………………22
3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condi ții de certitudine……………..23
3.3.2.1. Metoda utilit ății globale……………………………………………….23
3.3.2.2. Metoda Onicescu………………………………………………………24 3.3.2.3. Metoda Electre…………………………………………………………26 3.3.3. Metode de f undamentare a deciziilor în condi ții de risc……………………..28
3.3.4. Metode de f undamentare a deciziilor în condi ții de incertitudine……………30
CAPITOLUL IV
Subsistemul organizatoric
4.1. Conceptul de organizare…………………………………………………………31
4.2. Organizarea procesual ă…………………………………………………………..33
4.3. Organizarea compartimentală …………………………………………………….36
4.3.1. Postul de munc ă ………………………………………………………………37
4.3.2. Compartimentarea……………………………………………………………39 4.3.3. Stabilirea rela țiilor organiza ționale…………………………………………..45
4.3.4. Distribuirea autorit ății………………………………………………………..48
4.4. Formalizarea structurii organiza ționale………………………………………….51
84 CAPITOLUL V
Subsistemul informa țional
5.1. Definirea, rolul și funcț iile sistemului informaț ional………………………………………55
5.2. Structura sistemului informa țional……………………………………………………………….56
5.3. Deficien țe și cerințe ale sistemului informaț ional…………………………………………..59
CAPITOLUL VI Subsistemul metologic al si stemului de management
6.1. Sisteme metode și tehnici de management………………………………………….61
6.2. Sisteme ș i metode generale de management………………………………………62
6.2.1. Managementul prin obiective (MPO)……………………………………………..62
6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)……………………………………..64
6.2.3. Managementul prin produse (MPPr)…………………………………..66 6.2.4. Managementul prin bugete (MPB)……………………………………..68 6.2.5. Managementul prin excep ții (MPE)…………………………………….69
6.2.6. Managementul participativ (MP)………………………………………..70 6.3.Metode și tehnici specifice de management…………………………………………72
6.3.1. Metode și tehnici ale managementul ui previzional……………………..72
6.3.2. Metode și tehnici pentru stimularea personalului……………………….75
6.3.2.1. Metode și tehnici intuitive……………………………………………….75
6.3.2.2. Metode ra ționale…………………………………………………………….77
6.3.3. Metode specifice pentru dou ă sau mai multe func ții de management….79
6.3.3.1.Analiza diagnostic…………………………………………….79 6.3.3.2.Delegarea de autoritate………………………………………..80 6.3.3.3.Ș edința…………………………………………………………80
6.3.3.4.Tabloul de bord…………………………………………………………………………..81
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………83
85
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Petru HODOR Diana CSIMINGA [616704] (ID: 616704)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.