Perspectivele DE Dezvoltare A Managementului Sectorului Corporativ AL Economiei Republicii Moldova

Economie

Perspectivele DE Dezvoltare A Managementului Sectorului Corporativ AL Economiei Republicii Moldova

Byadmin ianuarie 1, 2024

PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE A MANAGEMENTULUI SECTORULUI CORPORATIV AL ECONOMIEI REPUBLICII MOLDOVA

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL ȘI ESENȚA MANAGEMENTULUI CORPORATIV

1.1. Esența și conținutul managementului corporativ

1.2. Analiza modelelor contemporane de administrare corporativă

CAPITOLUL 2. CARACTERISTICA ȘI ANALIZA MANAGEMENTULUI CORPORATIV ÎN CADRUL SRL „COPTOVAL”

2.1. Caracteristica generală a activității SRL „Coptoval”

2.2. Analiza indicatorilor de eficiență a managementului corporativ al SRL „Coptoval”

CAPITOLUL 3. PRACTICA INTERNAȚIONALĂ ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CORPORATIV

3.1. Exigențele managementului corporativ

3.2. Situația managementului corporativ în România

CONCLUZII ȘI RECOMZNDĂRI

BIBLIOGRAFIE

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENȚĂgbgb

Fd vxfd v

Vcx v

V

Cx

X

Hmhj hj

M,bn

Mbkn,j

Uoikhujl

Gyuikgyhujbâ

ABSTRACT

Scopul prezentei lucrări este studierea beneficiilor furnizorilor de servicii generate de idelizarea clienților. Pentru atingerea acestui scop în lucrare au fost formulate sarcinile următoare: esența și conținutul managementului corporativ; analiza modelelor contemporane de administrare corporativă; caracteristica generală a activității SRL „Coptoval”; analiza indicatorilor de eficiență a managementului corporativ al SRL „Coptoval”; exigențele managementului corporativ; situația managementului corporativ în România.

Rezultatele. Acele organizații care utilizează managementul corporativ pentru a se poziționa strategic în mod eficient, nu numai economic, ci și social, fac eforturi pentru a comunica faptul că se poziționează marcant respectând rigorile sustenabilității, folosind din plin în acest sens avantajele managementului corporativ pentru companie. Cu toate acestea rămâne problema majoră de a găsi modalitățile concrete de integrare operațională a dezvoltării durabile în cadrul managementului tuturor organizațiilor. Este nevoie de o regândire a managementului corporativ cu insistențe pe imaginea de marcă, reputația, riscurile juridice și industriale care să permită o intersectare judicioasă a preocupărilor într-o formă ideală de consens. În timp ce componenta economică reprezintă unul din punctele forte ale dimensiunii globale a managementului corporativ, componenta social-cultural-ecologică se constituie ca punctul slab al acesteia.

Concluziile și recomandările. SRL „Coptoval” se menține la un nivel normal, adică procesul managementului corporativ se realizează în condiții bune. Volumul vînzărilor s-a majorat, ce a influențat pozitiv asupra indicilor principali. Pentru SRL „Coptoval”, în scopul obținerii de performanțe, este necesar să încurajeze experimentele și difuziunea practicilor avansate, să aducă o contribuție decisivă nu numai în apărarea intereselor investitorilor ci și la asigurarea stabilității sociale, încurajarea mobilității și creșterii calitative a capitalului uman, desfășurarea ordonată a proceselor de producție, strânsa corelare cu valorile culturale.

Nume, prenume: Guma Natalia

Titlul tezei: Perspectivele de dezvoltare a managementului sectorului corporativ al economiei Republicii Moldova.

Structura tezei: întroducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie din 25 de surse, 58 pagini de text de bază, 10 tabele, 2 figuri.

Cuvintele cheie: managementul corporativ, dezvoltare durabila, perspectivele de dezvoltare, principiile managementului corporativ.

LISTA ABREVIERILOR

COR – Catalogul Ocupațiilor din România

ONG – Organizații Non Guvrnamentale

RSÎ – Responsabilitate Socială a Întreprinderilor

SRL – Societatea cu Răspundere Limitată

UE – Uniunea Europeană

Din toate cele expuse pînă acum putem menționa faptul că cu toate că ne aflăm într-o stare economică a țării nu prea ușoară, totuși SRL „Coptoval” se menține la un nivel normal, adică procesul managementului corporativ se realizează în condiții nu prea înalte dar nici nu prea joase. Cu eforturile proprii SRL „Coptoval” a dat rezultate bune în ceea ce privește mărimea indicatorilor care caracterizează gradul de stabilitate financiară. Mărimea optimă a fost destinsă privind coeficientul lichidității absolute. La fel volumul vînzărilor s-a majorat, ce a influențat pozitiv asupra indicilor principali.

A fost îmbunătățită solvabilitatea SRL „Coptoval”. Ponderea mijloacelor circulante proprii în componența activelor curente reflectă capacitatea întreprinderii în finanțarea activelor curente cu capitalul propriu și se află la nivelul recomandat ce a fost atinsă prima dată din ultimii ani.

Urmărind scopul analizării guvernanței corporative se desprind câteva idei de avansat și dezvoltat pentru SRL „Coptoval”, cum ar fi faptul că guvernarea corporativă nu presupune numai supravegherea și stimularea în scopul obținerii de performanțe, ea trebuie să încurajeze experimentele și difuziunea practicilor avansate, să aducă o contribuție decisivă nu numai în apărarea intereselor investitorilor ci și la asigurarea stabilității sociale, încurajarea mobilității și creșterii calitative a capitalului uman, desfășurarea ordonată a proceselor de producție, strânsa corelare cu valorile culturale.

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Principiile în managementul corporativ………………………………………………………………..12

Fig. 1.2. Interdependența principiilor specifice ale managementului corporativ……………………. 14

procesul managementului corporativ se realizează în condiții nu prea înalte dar nici nu prea joase. Cu eforturile proprii SRL „Coptoval” a dat rezultate bune în ceea ce privește mărimea indicatorilor care caracterizează gradul de stabilitate financiară. Mărimea optimă a fost destinsă privind coeficientul lichidității absolute. La fel volumul vînzărilor s-a majorat, ce a influențat pozitiv asupra indicilor principali.

A fost îmbunătățită solvabilitatea SRL „Coptoval”. Ponderea mijloacelor circulante proprii în componența activelor curente

SRL „Coptoval” a dat rezultate bune în ceea ce privește mărimea indicatorilor care caracterizează gradul de stabilitate financiară. Mărimea optimă a fost destinsă privind coeficientul lichidității absolute. La fel volumul vînzărilor s-a majorat, ce a influențat pozitiv asupra indicilor principali.

A fost îmbunătățită solvabilitatea SRL „Coptoval”. Ponderea mijloacelor circulante proprii în componența activelor curente

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Calculul principalilor indicatori economico-financiari (2011-2013)……………………28

Tabelul 2.2. Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare în dinamică la SRL „Coptoval”…………………………………………………………………………………………………………….35

Tabelul 2.3. Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică la SRL „Coptoval”…………………………………………………………………….37

Tabelul 2.4. Calculul coeficienților rentabilității pe perioada 2012-2013………………………………37

Tabelul 2.5. Analiza realizării desfacerilor la SRL „Coptoval” pe total și sectoare pe perioada 2012-2013……………………………………………………………………………………………………………………..39

Tabelul 2.6. Analiza îndeplinirii desfacerilor programate pe total și forme de vînzare la SRL „Coptoval”…………………………………………………………………………………………………………………….39

Tabelul 2.7. Analiza desfacerilor în forma naturală la SRL „Coptoval” pe perioada anilor 2012-2013……………………………………………………………………………………………………………………………..40

Tabelul 2.8. Analiza structurii desfacerilor la SRL „Coptoval” conform fluxului numerar………40

Tabelul 2.9. Aprecierea dinamicii și structurii venitului din vînzări pe perioada 2012-2013 la SRL „Coptoval”……………………………………………………………………………………………………………..41

Tabelul 2.10. Aprecierea generală a calității producției SRL „Coptoval”……………………………….43

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Folosit cu o dezinvoltură care a creat anumite rezerve, inclusiv în cercurile academice, conceptul managementului crporativ tinde să devină în ultimii ani un remediu universal pentru majoritatea problemelor-cheie cu care se confruntă atât mediul economic, cât și cel social. De aceea, acest studiu își propune să cerceteze evaluatoriu în ce măsură managementul corporativ este apt să transforme o cultură organizațională – având în cele mai multe cazuri valențe tradiționaliste strict ierarhizate – într-o structură inovativă și deschisă publicurilor, astfel încât acestea să fie stimulate să participe la procesul de educare și formare continuă pe care îl reclamă spiritul dezvoltării durabile.

Plecând de la expunerea datelor fundamentale ale managementului corporativ, vom încerca să constatăm în ce măsură responsabilul/managerul dintr-o întreprindere poate valorifica aportul ideatic al teoriei noului management corporativ. Odată reușit acest lucru, responsabilul dezvoltării durabile are posibilitatea să se afirme nu doar ca un specialist responsabil, ci și ca un adevărat lider al nevoii de a schimba mentalitățile în contextul promovării responsabilității sociale a întreprinderii. Prin întrunirea acestor factori care asigură dezvoltarea sustenabilă, cultura organizațională a întreprinderii devine astfel gata să preia sarcina menținerii unui climat de muncă capabil să dovedească și în exterior faptul că principiile și valorile sustenabilității au fost interiorizate.

Vom analiza acele considerente care fac ca în Republica Moldova managementul corporativ să fie pe cât de neglijat, pe atât de indispensabil pentru dezvoltarea pe scară largă a unei culturi organizaționale sănătoase, debarasată de relațiile clientelare. În măsura în care demersul de față se sprijină pe argumente convingătoare, considerăm că susținerea promovării managementului corporativ în mod profesionist va conduce – și în cadrul întreprinderilor din țara noastră – nu doar la credibilizarea și eficientizarea măsurilor dedicate asigurării dezvoltării durabile, dar și la acea transformare benefică a culturii organizaționale, de la care așteptăm miracolul orientării concepției față de muncă a moldovenilor către acea eficiență care se manifestă în condițiile înțelegerii și transmiterii cadrului responsabilității punctuale și a solidarității extinse.

Scopul prezentei lucrări este studierea perspectivelor de dezvoltare a managementului sectorului corporativ al economiei Republicii Moldova.

Pentru atingerea acestui scop în lucrare au fost formulate sarcinile următoare:

esența și conținutul managementului corporativ;

analiza modelelor contemporane de administrare corporativă;

caracteristica generală a activității SRL „Coptoval”;

analiza indicatorilor de eficiență a managementului corporativ al SRL „Coptoval”;

exigențele managementului corporativ;

situația managementului corporativ în România.

Metodologia cercetării. În cadrul cercetării au fost utilizate următoarele metode: observația, de analiză logică, analiza SWOT, analiza comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, metoda descriptivă.

Revizuirea literaturii de specialitate. Cercetătorii Burlacu N., Cojocaru V. au studiat managementul corporativ, Coates Ch., Bășanu Gh., Pricop au cercetat managementul total care a contribuit la dezvoltarea managementului corporativ.

liberă în țara noastră auimpus cu necesitate realizarea unui cadru juridic adecvat care să reglementeze statutul noilor agenți economicența și conținutul managementului corporativ;

analiza modelelor contemporane de administrare corporativă;

caracteristica generală a activității SRL „Coptoval”;

analiza indicatorilor de eficiență a managementului corporativ al SRL „Coptoval”;

exigențele managementului corporativ;

situația managementului corporativ în România.

Metodologia cercetării. În cadrul cercetării au fost utilizate următoarele metode: observația, de analiză logică, analiza SWOT, analiza comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, metoda descriptivă.

Revizuirea literaturii de specialitate. Cercetătorii Burlacu N., Cojocaru V. au studiat managementul corporativ, Coates Ch., Bășanu Gh., Pricop au cercetat managementul total care a contribuit la dezvoltarea managementului corporativ.

liberă în țara noastră auimpus cu necesitate realizarea unui cadru juridic adecvat care să reglementeze statutul noilor agenți economici și raporturile juridice la care aceștia participă. În Republica Moldova o perioadă mare de timp nu au existat forme private de activitate.În perioada de tranziție, mai corect ar fi spus de rupere a legăturilor social-economice cu țările sistemului socialist, au apărut forme noi de activitate, bazate pe capital cumulativ, social: societăți pe acțiuni, bănci comerciale pe acțiuni, fonduri de investiții, companii de trust, etc. Odată cu apariția acestora a apărut și probleme noi: bonurile patrimoniale dădeau drept la o parte din patrimoniul statului, dar nu indicau metodologia de formarea a relațiilor noi, într-o economie inedită. Proprietarii, acționarii, pe de o parte dețin putere asupra capitalului social, pe de altă parte nu sunt în stare, practic, din cauza numărului foarte mare să influențeze deciziile consiliului și a organului executiv.

special), sistemului de comunicații și fluxuri informaționale, metodelor de adoptare a deciziilor administrative în condițiile de computerizare și controlului asupra executării lor. Totodată se analizează realizările în domeniul statisticii matematicemoderne și tehnologia computerelor.Crearea și asigurarea condițiilor funcționării economiei de piață liberă în țara noastră auimpus

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL ȘI ESENȚA MANAGEMENTULUI CORPORATIV

1.1. Esența și conținutul managementului corporativ

În condițiile Moldovei, o studiere permanentă a problemelor legate de argumentarea structurii raționale a aparatului de dirijare a firmei (în cadrul businessului mare, de aceasta seocupă managementul corporativ special), sistemului de comunicații și fluxuri informaționale, metodelor de adoptare a deciziilor administrative în condițiile de computerizare și controlului asupra executării lor. Totodată se analizează realizările în domeniul statisticii matematicemoderne și tehnologia computerelor.Crearea și asigurarea condițiilor funcționării economiei de piață liberă în țara noastră auimpus cu necesitate realizarea unui cadru juridic adecvat care să reglementeze statutul noilor agenți economici și raporturile juridice la care aceștia participă. În Republica Moldova o perioadă mare de timp nu au existat forme private de activitate.În perioada de tranziție, mai corect ar fi spus de rupere a legăturilor social-economice cu țările sistemului socialist, au apărut forme noi de activitate, bazate pe capital cumulativ, social: societăți pe acțiuni, bănci comerciale pe acțiuni, fonduri de investiții, companii de trust, etc. Odată cu apariția acestora a apărut și probleme noi: bonurile patrimoniale dădeau drept la o parte din patrimoniul statului, dar nu indicau metodologia de formarea a relațiilor noi, într-o economie inedită. Proprietarii, acționarii, pe de o parte dețin putere asupra capitalului social, pe de altă parte nu sunt în stare, practic, din cauza numărului foarte mare să influențeze deciziile consiliului și a organului executiv [2, с. 34].

Teoriile managementului corporativ, atât în Republica Moldova, cât și peste hotare sunt în curs de formare, cu toate că uniunile corporative au o dezvoltare destul de semnificativă. Formațiunile corporative în Republica Moldova au apărut odată cu destrămarea sistemului sovietic. Și dacă în anul 1990 în societățile pe acțiuni n-au înregistrat o creșterea majoră atunci pe parcursul anilor de tranziție numărul și importanța lor acrescut [3, с. 127].

Managementul corporativ –

este știința ce studiază mecanismul și procedurile deelaborare și adoptare a deciziilor de planificare, organizare, motivare și control asupra realizăriilor, complexitatea proceselor, fenomenelor și relațiilor ce au loc în cadrul instituțiilor de drept- persoane juridice bazate pe capital cumulativ [3, с. 134].

Ca obiect de studiu –

sunt acționarii, creditorii, angajații, furnizorii, consumatorii,organele puterii locale, legislația în vigoare, mediul internațional. Ca subiect de studiu sunt relațiile economice, social politice din cadrul corporației, cât șilegăturile cu mediul înconjurător.

Scopul suprem al tuturor corporațiilor este mărirea valorii corporațiilor: -Ceea ce presupune atât creșterea prețului (valorii) acțiunii, obținerea de dividende decătre acționari, cât și remunerarea munci angajaților (administratorilor, funcționarilor, muncitorilor). Pentru o expunere mai concisă, prezentăm o structură organizatorică a unei Societăți peAcțiuni Clasice.

Managementul corporativ este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor șimodificărilor ce trebuie operate în cadrul întreprinderilor bazate pe capital cumulativ și îninteracțiunile acesteia cu mediul ei de existență, pentru a împiedica producerea situațiilor încare bunuri și servicii oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate, desfășurată să devină total depășite, necorcondante cronic cu schimbările produse [17, с. 99].

Managementul bazat pe politici corporative este conducerea superioară a organizației, caredetermină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând aplicarea în practică ascopurilor stabilite. La baza studiului managementului corporativ este principiul metodologic al abordăriicomplexe și sistemice a conceptelor contemporane, ce permite efectuarea unui studiu teoreticcu aplicarea în practică a abordărilor propuse. Managementului corporativ ca știință se bazează pe date, informații din cadrul altor științe cum sunt: economia politică, microeconomie, macroeconomie, management, marketing, modelarea matematică, cercetări operaționale, management inovațional, management strategic, psihologie, cultură generală și artă.Un manager al unei mari corporații este obligat să aibă un nivel de profesionalism șicultural foarte înalt, deoarece el prezintă nu doar opinia proprie ci opinia unui gigant economic [19, с. 56].

Asigurarea raportului optimi investitori/creditori/acținari/manageri/angajați/consumatori, etc. se efectuează prin intermediul principilor managementului corporativ.

Conceptul și esența principiilor de management corporativ

După Dicționarul explicativ al limbii române principiul este:

1.Element fundamental, idee, lege de bază pe care se întemeiază o teorie științifică, unsistem politic, juridic, o normă de conduită, etc.

2.Element primordial, cauză primară sau punct de plecare a ceva…..

3.Convingere intimă, punct de vedere propriu……

4.Om de (fără) principii = om cu (fără) păreri sau convingeri moraleFiecare companie își pune la baza activității sale careva principii, fie influențate decultura și tradițiile țării-gazdă, fie de sistemul politic, economic, legislativ, fie de normeleinternaționale, fie de valorile personale ale fondatorilor, acționarilor, managerilor corporativi [după 17, с. 141].

Unele principii le întâlnim în legislație, altele le întâlnim în statutul companiilor,următoarele în regulamentele interne ale corporațiilor, dar, după părerea noastră, cele maicunoscute de către populație – clienți – consumatori se întâlnesc în sloganurile sau misiunilecompaniilor:

Compania Ford : „Automobile ieftine pentru fiecare american”.

Principiul „personal” al lui Henry Ford: „Orice american poate procura automobil deculoarea care dorește, dacă el este neagru”.

Compania McDonald’s: „Repede, gustos, ieftin”.

Compania Google: Misiunea este de a oferi cea mai buna experiența în căutarea peInternet făcând publica lumii, accesibilă și folositoare informația.

Compania Gramling: "Sa ofere solutii informatice la cheie bazate pe cele mai performante si mai eficiente tehnologii hard, soft si de comunicatii, sa asigure perfectionareatuturor utilizatorilor de tehnica de calcul din zona vestica a tarii, astfel incat toti utilizatorii desisteme informatice sa atinga un nivel competitiv de cunostinte iar administratorii sistemelor informatice sa poata rezolva orice problema".

Misiunea companiei Eicon Technology este concentrata in sloganul “Connecting peopleto information”.

Compania „Magazinile Unversale Mitsukoshi”(Japonia): „Noi întoarcem banii fără săvă întrebăm”.

Compania Eastman Kodak: „De a deveni liderul în imaginile chimice și electronice”.

Compania Compaq Computer: „A deveni furnizorul de computere personale și servere pe toate segmentele pieței”.

Compania Polaroid: „Perfecționarea și dezvoltarea pieței fotografiilor momentane pentrusatisfacerea necesităților familiilor americane și europene de a fixa fețele rudelor și prietenilor,a locurilor scumpe inimii și momentele vesele a vieții”.

Pentru managerii corporativi unul din principiile de bază ar fi:

„De gestionat activitateacompaniei bine la timp și de fiecare dată”

Asupra corporației, managementului corporativ, reieșind din mărimea și importanța ei,influențează o mulțime de principii, care ar fi putut reprezentate în felul următor:

Fig. 1.1. Principiile în managementul corporativ [2, с. 78]

Caracteristic pentru managementul corporativ menționăm, următoarele principii

A. Generale:

– centralizarea;

– decentralizarea;

– coordonarea;

-utilizarea sateliților (finansiști, contabili, juriști, economiști,statisticieni, etc.).

B. Specifice:

– transparența;

– loialitatea;

– realitatea;

– responsabilitatea;

– legalitatea.

Principiile generale al managementului corporativ:

1) Centralizarea: managementul corporativ concentrează puterea în mâinile sale saua unui mic grup de persoane. Acest grup este în drept să ia decizii ce se referă la activitateacurentă a companiei. Toate informațiile: intrările și ieșirile; date referitoare la capacitățilecompaniei; schimbările în structura personalului și structura acționarilor; concurenți, piață etc.,sunt concentrate / acumulate în același loc – la Top Manageri. Managerii de nivel mediu șiinferior nu participă la luarea deciziilor. Acest principiu este caracteristic pentru manageriiautoritari [1, с. 55].

2) Decentralizarea: presupune delegarea împuternicirilor, libertatea acțiunilor către organul ierarhic inferior în conducerea corporației. Necesitatea acestui principiu estecondiționată mai ales de mărimile mari ale corporațiilor: când un singur grup mic, o singură persoană nu poate lua decizii pentru toate nivelele. Astfel subdiviziunile, filialele și reprezentanțele primesc o independență atât managerială, cât și financiară. Decentralizarea permite de a lua/adopta și implementa deciziile foarte rapid, însă potexista abateri decizionale între departamente [19, с. 63].

Decentralizarea foarte mult depinde de valorile conducătorilor departamentelor (subdiviziunilor) întreprinderii, de calificarea personalului: cu cât angajații sunt mai calificați,cu atât mai multe drepturi și împuterniciri se poate de delegat) [19, с. 80].

Principiul coordonării activității subdiviziunilor companiei

De obicei corporațiile (în special CTN) au un număr mare de subdiviziuni, filiale reprezentanțe. Politicade preț, produs, declarațiile managerilor filialelor, a reprezentanților – toate acestea trebuie săcorespundă planurile corporative).

Utilizarea consultanților profesioniști

Activitatea profesională a companiei estestrâns legată de alte activități auxiliare cum ar fi chiar dările de seamă, raporturi juridice. Astfelconsultanții cum sunt finansiștii, contabilii (care trebuie să alcătuiască dările de seamă șievidența în favoarea corporației și nu a statului); juriștii trebuie să apere interesele corporației,chiar și atunci când compania a greșit. De asemenea un rol important în cadru companiei seatribuie economiștilor – analitici, statisticienilor, matematicienilor , în ultimul timp programatorilor.Importanță deosebită joacă bursele, băncile, fondurile de investiții și respectiv agenții- profesioniști reprezentanți a acestora (despre care vom vorbi în capitolele următoare), caretrebuie să fie astfel gestionați ca activitatea acestora (creșterea-descrierea prețului la burse, majorarea-micșorarea % dobânzei) să afecteze cât mai puțin posibil activitatea companiei. Alți consultanți sunt managerii pentru relații cu publicul, care poate foarte mult influențaimaginea companiei și, totodată, poate prezenta informații reale conducerii acesteia referitor la poziția companiei pe unitatea teritorial-administrativă dată [22, с. 134].

Principiile speciale ale Managementului Corporativ

Fiecare formă organizatorico-juridică are ceva specific, ce o caracterizează sau o impunesă fie așa cum o cere societatea, opinia publică, concurenții, consumatorii etc.Astfel prezentăm principiile specifice managementului corporativ, care sunt unele dinatributele indispensabile și fundamentale ale activității corporațiilor, atât în țările economicdezvoltate, care au formate deja relațiile de proprietate; cât și în țările în curse de dezvoltare,care încearcă pe baza principiilor democratice, de egalitate să formeze piața valorilor mobiliare,să dezvolte simțul de proprietate privată, cu toate consecințele ce reiese din aceasta.Utilizarea acestor principii permite soluționarea problemelor principale ce se formeazăîntre acționari și agenții plătiți – manageri; între societate și corporație, etc

Fig. 1.2. Interdependența principiilor specifice ale managementului corporativ [3, с. 94]

Realitatea

Managerii corporativ sunt obligați să adopte decizii, să emită ordine„reale”. Activitatea companiei nu numai că trebuie să fie rațională, logicargumentată ci și reală pentru toți: de la cel mai inferior nivel ierarhic în companie până la nivelul superior; de la consumatorul cel mai puțin informat de produsele șiactivitatea companiei, până la participanții profesioniști, ce studiază permanentacțiunile corporației. Deoarece acționarii nu participă, de obicei, la activitatea zilnică a întreprinderii, deciziile reprezentanților lor (organului executiv șiconsiliului societății) trebuie să fie pentru ei „reale” [22, с. 89].

Situația I.

Managerul pe personal a solicitat angajarea a 2 persoane în departamentul „Certificarea produselor” și 3 persoane în departamentul „Transportare”. În acest caz managerul general, fiind responsabil de angajare, nu trebuie să concedieze persoane din acestedepartamente, deoarece problema „neîndeplinirii sarcinilor de către personal” nu a fost numită. Nu este nici rațională și nici reală „dorința” personală de a face modificări nejustificate.

Transparența informației

Din toate formele organizatorico-juridice societățile pe acțiuni sunt cele mai deschise societăți. Ele sunt obligate să prezinte dări deseamă ale organelor de control, cât și Adunării Generale a Acționarilor [25, с. 77].

Dar, făcând o paralele la cele expuse, este necesar de menționat că activitateamanagerială unele momente economice, sociale, juridice sunt cunoscute doar de administrația corporației – echipa care de fapt și conduce (planifică organizează, motivează, controlează) toată activitatea companiei. Acționarii, în mod egal, au dreptul de a primi informații corecte-reale-precise despre companie, de a primi, la solicitare, dările de seamă despre activitatea corporației.

Situația I.

Societatea pe acțiuni „Centrul Lunii” produce și comercializează produsele de cofetărie pe tot teritoriul Republicii Moldova. La începutul anilor 90, sec. XX, din cauza importului foarte mare de produse de calitate joasă au început să scadă vânzările. La AGA ordinară Conducerea Companiei în frunte cu Direcția Generală a informat acționarii că nu există nici o problemă (de fapt nici nu au vorbit despre existența a cel puțin a unei probleme), au prezentat dări de seamă, vorbind despre oscilații sezoniere, ce presupun abateri. Peste un an de zile acționarii au schimbat: -Directorul general; -Consiliul Societății; -Comisia de Cenzori. Astfel managerii corporației, indiferent cât de șubredă este situația firmei, trebuie săinformeze corect proprietarii referitor la companie [2, с. 110].

Situația II.

Întreprinderea mixtă „ProdMedCom” comercializează produse farmaceutice pe teritoriu a 25 țări. În țara „A” au fost înregistrate câteva cazuri de neeficiență a produsului„X”: fapt documentat în diferite spitale și soldat cu cazuri de situații extreme, ce afectau viațaconsumatorilor.Soluții: 1). Producerea și comercializarea continuă a produsului „X” (a fost probleme doar în unadin 25 țări în care are loc comercializarea produselor). 2). Retragerea produsului „X” din rețeaua comercială și informarea în masă în toate 25țări referitoare la problemele ce pot să apar.Compania a votat pentru soluția (2) astfel demonstrând că ea este deschisă societății [52, с. 114].

Loialitatea

Organizarea activității companiei presupune și stabilirea drepturilor, împuternicirilor, responsabilităților subiecților participanți la relațiile comparative. Nimeni nu poate influența într-o perioadă scurtă de timp, managementul să fieatent, amabil, cinstit cu oamenii, cu personalul, cu acționarii. Dar acest lucru poatesă-l coste/sau nu locul de muncă.

Situația I.

Compania rusă „AvtoBAZ” a anunțat despre retragerea mașinilor pentru înlăturarea defectelor. Compania retrage 4875 mașini cu tracțiuni din țară începând cu modelul BAZ-21083 și terminând cu BAZ-2112 (una din mulțimile de situații de demonstrare a loialității, transparenței și răspunderii față de societate) [25, с. 111].

Situația II.

Unul din angajați vine la superiorul său să soluționeze problema referitoare ladefectul ce apare la unele produse. Pe ușa superiorului este indicată ziua și orele de primire:marți, joi, de la 10.00-12.00. Subordonatul întră la ora 11.55. care sunt acțiunile șefului:

a)Îl ascultă până la ora 12.00, apoi îl informează despre sfârșitul orelor de primire.

b)Îi comunică că au rămas doar 5 minute până la ora 12.00 și nu are sens să discute.

c)Îl invită și discută cu el fără să se uite la ceas.

Situația III.

Acționarul Ion Burduf a întreprinderii agricole S.A. „Nucile Moldovei” nu afost prezent la A.G.A. și a venit peste 2 luni de la petrecerea acesteia să ia dările de seamă a întreprinderii. Ion Burduf este un acționar ce deține un pachet de 17% acțiuni ordinare. Din nefericire, acționarul nu are actele de identitate cu el și compania are următoarele soluții:

a)Cunoscându-l de dl Burduf eliberează actele fără actul de identitate, demonstrând loialitatea față de acesta.

b)Refuză prezentarea documentelor, explicând că după lege și statut acestea se prezintă (se eliberează) doar după prezentarea buletinului de identitate și/sau a certificatului ce confirmă că este acționar al companiei.

c)Eliberează documentele necesare, remarcând că administrația cunoaște practic toțiacționarii și, de obicei, nu sunt necesare prezentările documentelor necesare.

Responsabilitatea

(Răspunderea). Activitatea companiei este reglementată denormele interne (regulamente, acte, statut), în care pot fi stipulate drepturile șiobligațiile atât managerilor superiori, de nivel mediu, inferiori cât și a lucrătorilor de rând. Dar nici o normă, nimeni nu poate să dea o garanție că deciziile luate vor duce la succes sau insucces. Deci, pentru acțiunile sale managerul trebuie să răspundă. Responsabilitatea este exprimată și prin salariul managerilor, fiind totuși una din cele mai discutabile probleme laetapa actuală. Dacă conducătorul adoptă decizia de a elibera din funcție pe cineva, asupra primului estelăsată o responsabilitate foarte mare. Dacă de lăsat o decizie în voia soartei – iarăși [22, с. 115] responsabilitatea este destul de mare. Totodată răspunderea (responsabilitatea) poate fi unipersonală – caracteristică pentrumanagementul american și în grup – caracteristică managementului japonez. Cu cât compania este mai mare cu atât responsabilitatea este mai mare:

a.O companie mare presupune un număr mare de angajați.

b.O companie mare presupune un număr mare de consumatori.

c.O companie mare presupune și o concurență foarte mare în ocuparea posturilor de conducere.

d.Cele mai mari salarii pentru Top Manageri sunt de asemenea în corporațiilecele mai mari.

e.O companie mare presupune și un număr mare de acționari.

Astfel responsabilitatea sau iresponsabilitatea managerilor corporativi poate duce lașomaj și crize economice foarte mari [25, с. 125].

Situația I.

Managementul general al întreprinderii S.A. „MaxSystem” (comercializarea produselor electronice, computerilor, accesoriilor) dorește să mărească volumul vânzărilor înuna din țările CSI, unde piața nu este monopolistă, iar cererea la așa tipuri de produse este încreștere. Alternativele: a)Deschide o filială, ce va ocupa de asamblarea produselor finite (investind circa300000 USD); b)Închiriază (arendează) o încăpere de circa , unde organizează expoziții defirmă și comercializează produsele (investind circa 100000 USD); c)Vinde produsele date cu ajutorul intermediarilor dealerilor oficiali [2, с. 181].

Indiferent de alternativa selectată, aceasta poate să aducă atât succes companiei câtși insucces, dar important este că responsabil de acest lucru este doar el și echipa sa. În caz că corporația ar fi înregistrat succes – managerii ar fi fost cei mai apreciați pentru strategia corporativă; în caz de insucces ei sunt cei care pierd locul de muncă – încorporațiile mari cu toată publicitatea corespunzătoare în surse de informare în masă – și, posibil, imposibilitatea găsirii-angajării la un loc de muncă de aceeași talie.

Legalitatea

Toate principiile descrise mai sus trebuie să fie în strânsă legătură cu legislația în vigoare. Cu toate că legea nu poate stipula toate aspectele organizatorice, relațiile interpersonale, totuși respectarea stipulațiilor constituției trebuie să fie pe primul plan. Pentru acțiunile sale ilicite atât conducerea, cât șicorporația pot să poarte răspundere în fața legii [22, с. 136].

Situația I.

Compania „A”, ce are ca activitatea de bază fabricarea produselor chimice,anual aruncă substanțe nocive în mediul înconjurător. Proprietarii societății pe acțiuni suntsituați în nemijlocita apropiere a întreprinderi (maxim la o rază de cca. 55-). Anual, înurma solicitării Departamentelor ce se ocupă de protecția mediului înconjurător (poluareaapelor, poluarea aerului, pământurilor, etc.), compania este nevoită să poarte răspundereadministrativă ce se evaluează la suma de 50 000 Euro. Compania poartă răspundere în fațalegii, nu-și modifică procesul tehnologic, nu schimbă utilajul, plătește amenda și activează înfavoarea acționarilor – plătește dividende și în defavoarea populației, amplasate în apropiere(printre care se numără aceeași acționari) – se micșorează calitatea apelor, pământului, aerului – ce la rândul său influențează sănătatea.

1.2. Analiza modelelor contemporane de administrare corporativă

Elementele de bază a modelelor de administrare corporativă

În procesul evolutiv sistemul managerial a luat diferite aspecte caracteristice sistemului cultural, socio-economic, politic a țării în care a apărut și s-a dezvoltat.Țările fost-socialiste în procesul de dezvoltare a uniunilor corporative și a mecanismului corporativ au înregistrat o vacanță anumită, ce a durat o perioadă destul de însemnată – cca. 70ani, pe parcursul căreia în alte țări s-a cristalizat sistemul corporativ: atât din punct de vedere areglementării relațiilor corporative de către managementul corporativ, cât și din punct de vederea reglementării și stabilității legislative de către sistemul organelor publice.Pentru a face o definire a modelelor de administrare corporativă vom pune la bază trei concepte [12, с. 98]:

1. Din punct de vedere filosofic:

Un model de administrare corporativă este ceea ce esteși poate fi deosebit de alte modele. Adică cât de optim nu ar fi din punct de vedere economic șicât de neeficient nu ar fi, el (modelul, sistemul de administrare corporativă) totuși există: și nueste nici un model ce ar fi identic cu acesta, cu toate că puncte tangente sunt. Astfel fiecare țarăîși formează sistemul său de administrare corporativă, impunând unele principii prinintermediul sistemului legislativ, altele prin cultura și principiile sociale [14, с. 48].

2. Din punct de vedere logic:

Un model poate fi definit de multitudinea caracteristicilor pozitive și negative care la are acesta. Or, unele țări (ex. Republica Moldova) permit înființareaunor corporații de un singur acționar, alte țări (ex. România) impun ca în calitate de acționari săfie cel puțin 3 persoane (în diferite țări fiind diferit acest număr). Unele țări permit emisiahârtiilor de valoare la purtător (ex. SUA, Germania) în sistemul implementat în RepublicaMoldova acest lucru fiind interzis (în Republica Moldova se permite doar emisia valorilor mobiliare nominative) [14, с. 71].

3. Din punct de vedere economic:

un model înseamnă o totalitate de caracteristici aunui sistem complex, ce permite reglementarea relațiilor economico-sociale a subiecților de bază: acționari, consiliul societății, membrii administrației companiei, angajaților, potențialilor investitori, creditori existenți și potențiali, consumatori, concurenți, bănci și instituții financiare,sistemul statal etc.4.

Din punct de vedere al managementului

– un model de administrare corporativădetermină relații de participare la proprietate și la gestiunea proprietății, atât cu implicarea proprietarilor, cât și fără implicarea acestora, dar utilizând agenții-reprezentanți, care vor gestiona compania din numele și în interesul proprietarilor: relații ce pot fi impuse și din punctde vedere legal, dar mai ales din punct de vedere a managementului corporativ cu respectarea principiilor de bază: Realitate, Loialitate, Responsabilitate, Transparență, Legalitate.

Inițial sistemul corporativ subînțelegea doar uniunea acționarilor sau proprietarilor. Pe parcursul dezvoltării a avut loc o modificare a conceptului sistemului corporativ, iar scopuluniunilor corporative, a alianțelor și asociațiilor economico-sociale fiind elaborarea politicilor comune în domeniul businessului, integrării proceselor de producere și a capacităților comuneîntru supraviețuirea acestora.Efectuând o analiză comparativă a activității corporațiilor naționale și internaționale seimpune concluzia că administrarea corporativă tinde spre uniunea principiilor și modelelor în baza cărora se efectuează conducerea. Astfel, evolutiv, s-au conturat trei modele clasice deadministrare corporativă: anglo-american, german și japonez.Totodată fiind necesar de constatat faptul că se acordă atenție nu atât structuriiorganizatorice a corporațiilor (organigrama), cât structurii relațiilor și structurii participanților la aceste relații corporative. Astfel, dacă am evidenția care sunt elementele de bază a modelelor de administrarecorporativă, atunci pretutindeni ar fi prezente următoarele elemente:

1. Adunarea generală a acționarilor

– organul suprem deconducere, alias proprietarii companiei;

2.Consiliul societății

– reprezentanții acționarilor (atât acționaricât și ne-acționari), ce apără interesele acționarilor ;

3.Organul executiv

– echipa managerială ce efectueazăadministrarea curentă a companiei;4.

Registratorul

– responsabilul pentru evidență corectă adeținătorilor de acțiuni;5.

Cenzorul

– organul ce efectuează analiza activității economico-financiară a companiei.Aceste elemente fiind practic prezente sub o formă sau alta, având denumiri diferite, întoate modele, adică în toate țările în care există societăți pe acțiuni. Totodată există și uneleexcepții: spre exemplu în modelul moldovenesc de administrare corporativă un așa organ deconducere cum este Consiliul Societății poate și să nu existe în societățile pe acțiuni cu unnumăr de acționari până la 50 acționari – deținători de acțiuni cu drept de vot, iar atribuțiileacestuia în acest caz fiind îndeplinite de către Adunarea Generală a Acționarilor; în modelul rusesc atribuțiile Consiliului Societății le poate îndeplini Adunarea Generală a Acționarilor însocietățile pe acțiuni cu un număr de acționari-deținători de acțiuni cu drept de vot până la 25.

Alte elemente suplimentar la cele evidențiate mai sus, ce stau la baza realizării unor trăsături specifice oricărui model analizat sunt [13, с. 121]:

1.Relațiile între subiecții interni și externi în realizarea administrării corporative;

2.Reglementarea din partea organelor judiciare;

3.Regulile de joc stabilite de participanții pieței libere;

4.Structura proprietății;

5.Drepturile și apărarea drepturilor acționarilor;

6.Principalele tipuri de hârtii de valoare;

7.Dările de seamă specializate;

8.Modurile de petrecere a adunărilor generale a acționarilor;

9.Alte elementeEficiența sistemului corporativ a dus la transformarea ce înregistrează creșteri majore a proprietății de stat în proprietate corporativă. Astfel corporațiile devin un factor dominant înactivitatea economică națională și mondială, prezentând prin sine o metodă de uniune a puterilor economico-financiare a diferitor agenți economici, ce activează în domenii, inclusiv netangente, a economiei, cu scopul determinării politicilor și strategiilor comune de creștere șidezvoltarea a participanților la această uniune.

Modelul moldovenesc de administrare corporativă

În urma privatizării întreprinderilor de stat au devenit societăți pe acțiuni, unde trebuie săfie aplicate elementele managementului corporativ pentru crearea unui nou sistem de motivațiecare va permite transformarea întreprinderii în corporație reală cu mărirea valorii economice aei. În Republica Moldova structura organizațional – juridică trebuie să conțină următoarele organe:

1.Adunarea Generală a Acționarilor;

2.Consiliul societății;

3.Organul executiv;

4.Comisia de cenzori;

5.Registratorul societățiiÎn dependență de statul în care activează o SA se identifică trăsături individuale.

Piațavalorilor mobiliare a Republicii Moldova este reglementată de un număr mare de actenormative: Legea privind SA, Legea privind Fondurile de investiții, legea privind Bursa deValori etc.Comisia Națională a Valorilor Mobiliare din Republica Moldova (fondată în 1992) esteresponsabilă de baza legislativă, reglementează activitatea emitenților, a participanților profesioniști la piața valorilor mobiliare (brokeri, dealeri, registratori, etc.)Subiecții de bază a relațiilor corporative:1.Acționarii instituționali (FI, Băncile, grupurile financiar-industriale, trusturile)2.Consiliul societății (50 acționari > 3 persoane; >50acționari >5 persoane)3.Administrația (în majoritatea întreprinderilor privatizate au rămas la conduceredirectorii întreprinderilor de stat, cu toate că se simte o tendință de restructurarea acadrelor)Structura capitalului:În mediu pe republică politica de privatizare a inclus:

– 20% – Colectivul întreprinderii privatizate:

– 80% – participanții la privatizare (fonduri de investiții, trusturi, bănci, alte societăți pe acțiuni, persoane fizice etc.)

Ca rezultat a fost:

– cca. (până la) 20% – colectivul întreprinderii privatizate

– cca. 45% – fondurile de investiții, trusturile

– 5-35% – persoanele fizice

În societățile pe acțiuni industriale cu o pondere mare a furnizorilor naționali:

– cca. (până la) 20% – colectivul întreprinderii privatizate

– cca. (până la) 50% – furnizorii

– cca. (până la) 30% – fondurile de investiții, trusturile

– cca. (până la) 10% – persoanele fiziceÎn unele corporații colectivul a acumulat cca. 70-80%.

Drepturile acționarilor în Republica Moldova:

a) sa participe la adunările generale ale acționarilor, sa aleagă si sa fie ales in organele deconducere ale societății;

b) sa ia cunoștința de materialele pentru ordinea de zi a adunării generale a acționarilor;

c) sa ia cunoștință si sa facă copii de pe documentele societății, accesul la care este prevăzut de prezenta lege, de statut sau de regulamentele societății;

d) sa primeasca dividendele anuntate in corespundere cu clasele si proportionalnumarului de actiuni care ii apartin;

e) sa instraineze actiunile care ii apartin, sa le puna in gaj sau in administrare fiduciara;

f) sa ceara rascumpararea actiunilor care ii apartin, in cazurile prevazute de prezenta legesau de statutul societatii;

g) sa primeasca o parte din bunurile societatii in cazul lichidarii ei; Actionarul detinator de actiuni care nu dau dreptul la vot poate participa la discutareachestiunilor de pe ordinea de zi a adunarii generale a actionarilor.Statul poate avea doar un singur reprezentant intr-o societate.Persoanele cu functii de raspundere ale societatii, cu exceptia membrilor consiliuluisocietatii, nu pot fi reprezentanti ai actionarului.Drepturile suplimentare ale actionarilor

(1) Actionarii care detin cel putin 5% din actiunile cu drept de vot ale societatii, au de asemenea dreptul:

a) sa introducă chestiuni in ordinea de zi a adunării generale anuale a actionarilor;

b) sa propuna candidati pentru membrii consiliului societatii si ai comisiei de cenzori;

c) sa adreseze instantei judecatoresti cerere in vederea lichidarii societatii daca, in cursula doua si mai multe adunari generale, actionarii nu au ales consiliul societatii;

d) sa ceara convocarea sedintei extraordinare a consiliului societatii.

(2) Actionarii care detin cel putin 10% din actiunile cu drept de vot ale societatii, aude asemenea dreptul, in modul prevazut de prezenta lege, de alte acte legislative si de statutulsocietatii:

a) sa ceara stabilirea costului plasarii actiunilor societatii, in temeiul raportuluiorganizatiei de audit sau al altei organizatii specializate ce nu este persoana afiliata a societatii;

b) sa ceara efectuarea de controale extraordinare ale activitatii economico-financiare asocietatii;

c) sa adreseze instantei judecatoresti cerere de reparare a prejudiciului cauzat societatii de persoanele cu functii de raspundere in urma incalcarii intentionate sau grave de catre acestea a prevederilor prezentei legi sau ale altor acte legislative.

Acționarii care dețin cel putin 25% din actiunile cu drept de vot ale societatii, aude asemenea dreptul sa ceara convocarea adunarii generale extraordinare a actionarilor inmodul stabilit de prezenta lege si de statutul societatii.

Înstrăinarea acțiunilor în SA de tip închis: de explicatDividendele care nu au fost primite de acționar din vina lui in decurs de 3 ani de ladata apariției dreptului de primire a lor se trec la venitul societății si nu pot fi revendicatede acționar.Acțiunile corporației ce necesită aprobarea Adunării generale a Acționarilor:

Adunarea generala a acționarilor are următoarele atribuții exclusive:

a) aproba statutul societății in redacție noua sau modificările si completările aduse instatut, inclusiv cele ce țin de schimbarea claselor si numărului de acțiuni autorizate spre plasare, de convertirea, denominalizarea, consolidarea sau impartirea acțiunilor societății.

b) hotaraste cu privire la modificarea capitalului social cu exceptia cazurilor prevazute;

c) aproba regulamentul consiliului societatii, alege membrii lui si inceteaza inainte determen imputernicirile lor, stabileste cuantumul retributiei muncii lor, remuneratiilor anuale sicompensatiilor, precum si hotaraste cu privire la tragerea la raspundere sau eliberarea deraspundere a membrilor consiliului societatii;

d) aproba regulamentul comisiei de cenzori, alege membrii ei si inceteaza inainte determen imputernicirile lor, stabileste cuantumul retributiei muncii lor si compensatiilor, precumsi hotaraste cu privire la tragerea la raspundere sau eliberarea de raspundere a membrilor comisiei de cenzori;

e) confirma organizația de audit si stabilește cuantumul retribuției serviciilor ei;

f) hotărăste cu privire la incheierea tranzactiilor de proportii: 25-50%;

g) aproba clasele si numarul de obligatiuni autorizate spre plasare;

h) examineaza darea de seama financiara anuala a societatii, aproba darea de seamaanuala a consiliului societății si darea de seama anuala a comisiei de cenzori;

i) aproba normativele de repartizare a profitului societății;

j) hotărăște cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividendelor anuale,sau la acoperirea pierderilor societatii;

k) hotărăște cu privire la modificarea tipului societatii, reorganizarea sau lichidarea ei;

l) aproba bilantul de divizare, bilantul consolidat sau bilantul de lichidare al societatii;

Adunarea generala a acționarilor, daca statutul societății nu prevede altfel, deasemenea aproba:

a) directiile prioritare ale activitatii societatii;

b) modul de instiintare a actionarilor despre tinerea adunarii generale, precum si modulde prezentare actionarilor a materialelor de pe ordinea de zi a adunarii generale pentru a se luacunostinta de ele;

c) regulamentul organului executiv al societatii si deciziile privind numire nemijlocită a conducatorului acestuia sau incetarea inainte de termen a imputernicirilor lui, privind stabilireacuantumului retributiei muncii lui, remuneratiei si compensatiilor, privind tragerea lui laraspundere sau eliberarea de raspundere;

d) darile de seama trimestriale ale organului executiv al societatii;

e) hotaririle privind deschiderea, transformarea sau lichidarea filialelor sireprezentantelo, privind numirea si eliberarea din functie a conducatorilor lor.

Consiliul Societății:

Consiliul societatii reprezinta interesele actionarilor in perioada dintre adunarile generalesi, in limitele atributiilor sale, exercita conducerea generala si controlul asupra activitatiisocietatii. Consiliul societatii este subordonat adunarii generale a actionarilor.Consiliul societatii are urmatoarele atributii exclusive:

a) decide cu privire la convocarea adunarii generale a actionarilor;

b) aproba valoarea de piata a bunurilor care constituie obiectul unei tranzactii de proportii;

c) decide cu privire la incheierea tranzactiilor de proportii prevazute la 25-50%;

d) incheie contracte cu organizatia gestionara a societatii;

e) confirma registratorul societatii si stabileste cuantumul retributiei serviciilor lui;

f) decide cu privire la marirea capitalului social in cazurile prevazute la, precum simodifica in legatura cu aceasta statutul societatii (Consiliul societatii are dreptul sa ia decizii privind marirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la data ultimei adunarigenerale a actionarilor. In acest caz, actionarii societatii dispun de dreptul preferential desubscriere la actiuni proportional cotei de actiuni pe care le detin);

g) aproba prospectul de emisiune suplimentara de actiuni, rezultatele emiteriisuplimentare de acțiuni, precum si modifica in legătura cu aceasta statutul societatii;

h) decide, in cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosireacapitalului de rezerva si a celui suplimentar, precum si a mijloacelor fondurilor speciale alesocietății.

CAPITOLUL 2. CARACTERISTICA ȘI ANALIZA MANAGEMENTULUI CORPORATIV ÎN CADRUL SRL „COPTOVAL”

2.1. Caracteristica generală a activității SRL „Coptoval”

SRL „Coptoval” cu număr de înregistrare 1007600014863, înregistrată la 28.02.2007 de Camera de Înregistrare de Stat de pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova.

SRL „Coptoval” își desfășoară activitatea în baza licenței atribuite reieșind din genurile de activitate.

Compania de patiserie „Coptoval” își desfășoară în baza contractului de franchising cu compania FORNETTI MOLDOVA.

Franchisingul reprezinta un sistem de raporturi contractuale intre intreprinderi in care partea denumita franchiser acordă părții denumite franchisee dreptul de a produce și/sau a comercializa anumite produse (mărfuri), de a presta anumite servicii în numele și cu marca franchiserului, precum și dreptul de a beneficia de asistența tehnică și organizatorica a acestuia. SRL „Coptoval” și-a început activitatea de producere în anul 2007.

Colaborarea cu FORNETTI MOLDOVA asigură certe avantaje:

afacere sigură, cu o investiție minimă și un profit consistent;

apartenenta la un sistem unitar si organizat(retea de franciza);

asigurarea succesului afacerii prin renumele marcii si calitatea produselor;

asigurarea de către FORNETTI a unităților de coacere, a tăvilor de copt și în mod gratuit a hârtiei de copt;

asigurarea ambalajului personalizat pentru produsele coapte;

asigurarea mărfii congelate într-o paletă diversificată de produse;

transport gratuit al produselor congelate la magazinele SRL „Coptoval”

service gratuit si calificat pentru unitatile de coacere in cel mult 48 de ore de la data solicitarii, asigurarea gratuita a pieselor de schimb;

consultanta in privinta amenajarii magazinului;

instruirea personalului partenerului;

decorarea gratuita a magazinului cu reclamele și insemnele marcii FORNETTI;

consultanta în relațiile de franciză și sprijin juridic pe probleme de alimentatie publica, igiena alimentelor și protecția muncii.

Cuptorul

Unitatea de coacere este formată din cuptor și dospitor și se conectează la o sursă de energie de 220V, 16A. Sunt necesare prize duble ceramice pentru o funcționare în siguranță a cuptorului. Consumul de energie este de 2,2 kw-cuptorul cu dospitor. În completul cuptorului mai întra 12 tăvi și un clește pentru scoaterea tăvilor din cuptor

Transport și depozitare

Firma FORNETTI asigura transportul gratuit a produselor cu mașini frigorifice speciale, la -18 grade C. Frecvența de aprovizionare se stabilește de către furnizor.
Depozitarea produsului nu necesită condiții deosebite, este suficientă o ladă frigorifică obișnuită, care asigură o temperatură de -18 grade C. Din experiența companiei, într-o ladă de 300 litri se pot depozita produse FORNETTI.

Service-ul tehnic

Firma FORNETTI MOLDOVA asigură pentru toți partenerii ei un service gratuit, prompt și calificat pentru unitățile de coacere pe toată durata contractului. Eventualele defecțiuni sunt remediate în termen de 48 ore de la semnalarea acestora. Pentru a asigura o calitate constantă a produsului, reprezentanții companiei FORNETTI MOLDOVA vizitează periodic punctele de vânzare ale partenerilor.

Atractivitatea producției SRL „Coptoval” constituie aplicarea principalei bogății a republicii – a diferitor ingredienți de fructe, ce îmbină în sine materia primă specifică și un gust excepțional și aromă. Producția SRL „Coptoval” se deosebește în avantajul ei de alți analogi în ramură.

Pânu nu demult „Coptoval” dispunea de o forță de producere pentru fabricarea produselor de patiserie în cantitate de 4 mii tone pe an. Pe parcursul ultimilor ani se petrece restructurarea și adaptarea liniilor de înaltă producere la o producere de partide mici ca urmare la micșorarea capacității de cumpărare a populației sub influența scăderii veniturilor reale a masei de bază în Moldova, unde se realiza producția tradițională a SRL „Coptoval”. În total în toate punctele de vânzare societății „Coptoval” sunt ocupați 180 de angajați.

Politica de remunerare a muncii constituie cointeresarea lucrătorilor societății spre îmbunătățirea rezultatelor finale a activității de antreprenoriat pe bază de forma contractuală a remunerării muncii.

Ca condiție pentru primirea sumei contractuale prevăzute ca salariu servesc unii indici de activitate a întreprinderii diferențiate în dependență de scopurile puse în fața unei subdiviziuni: halele de bază, aparatul administrativ și producerea auxiliară – din volumul producției fabricate; serviciul de marketing – din suma producției realizate; personalul magazinelor specializate – din volumul schimbului de mărfuri cu amănuntul și atingerea lucrului rentabil ș. a. m. d.

Regulamentul cu privire la forma contractuală de salarizare în același timp prevede responsabilitatea personală pentru neglijență în lucru.

Problema principală a întreprinderii constituie realizarea producției în volume mai mari ce direct acționează la mărirea volumului de producere.

Masa de bază a produselor se realizează pe piață internă, prin comerțul specializat.

Cucerirea piețelor și promovarea mărfurilor necesită investiții considerabile pentru reînnoirea tehnică și reconstruirea întreprinderii în conformitate cu nivelul tehnologiilor moderne și starea cererii de consum. Structura potențialului de producere necesită modificări. Evident că pentru realizarea acestui proiect întreprinderea necesită credite pe termen lung.

Actualmente întreprinderea produce următoarele grupe de produse așa ca:

Foietaj cu drojdii:

Fornetti mini cu gem de caise;

Fornetti mini cu carne de pui și ciuperci;

Fornetti mini cu ficat de pui;

Fornetti mini cu crema de cascaval;

Fornetti mini cu gem de zmeura;

Fornetti mini cu umplutura de carne;

Fornetti mini cu brinza și marar;

Fornetti mini pateu cu mac;

Fornetti mini pateu cu umplutura de carne de pui;

Fornetti mini cu gem de visina și vanilie;

Fornetti mini pateu cu varza.

Foietaj fără drojdii:

Fornetti mini cu gem de caise;

Fornetti mini cu ficat de pui;

Fornetti mini cu crema de cascaval;

Fornetti mini cu umplutura de carne;

Fornetti mini cu brinză și mărar;

Fornetti mini pateu cu umplutura de carne de pui;

Fornetti mini cu gem de visina și vanilie;

Produse XXL:

Fornetti XL rulou cu carne;

Fornetti XXL crenvuști în aluat cu ketchup;

Fornetti XXL crenvursti in aluat cu ketchup și maioneză;

Fornetti XL foietaj cu pui și smintină;

Fornetti XXL cu ficat.

Prezența subdividiznilor realizează cercetările constructive, pregătirea și montarea utilajului pentru industria de patiserie, se răsfrînge pozitiv asupra dezvoltării SRL „Coptoval”. Aceasta permite pe lîngă lipsa de investiții cu pași rapizi să producă flexibil perfectarea tehnologiei și înnoirea producției conform cererii consumatorilor pe baza calităților gustative, formă, design.

SRL „Coptoval” dispune de o rețea de magazine specializate în număr de 72 situate în diferite sectoare ale Chișinăului.

Întreprinderea este organizată ca societate cu răspundere limitată. Principalele genuri de activitate înscrise în statut sunt următoarele:

producere și comercializarea produselor de patiserie;

organizarea comerțului en-detail;

practicarea activităților de comerț exterior și de intermediere etc.

Strategia activității comerciale la SRL „Coptoval” se bazează pe disponibilitatea forței de muncă calificate libere și pe altele, care sunt:

noua dezvoltare a măiestriei de a produce;

folosirea capacităților inginerești ale personalului administrativ;

perfecționarea capacităților de marketing.

Analiza principalilor indicatori economico-financiari (2011-2013)

Pentru adoptarea deciziilor optimale este nevoie de o analiză minuțioasă a activității economico-financiare. Aceasta se începe cu analiza principalilor indicatori economico-financiari, deoarece ei servesc ca bază pentru compararea realizărilor deciziilor, deja adoptate și realizate și ca bază pentru adoptarea deciziilor pe viitor. Calculul principalilor indicatori și ritmului de creștere a lor se va conține în următorul tabel.

Tabelul 2.1. Calculul principalilor indicatori economico-financiari (2011-2013) [elaborat de autor]

Pentru calculul indicatorilor de bază din tabel au fost folosite următoarele formule și calcule:

Ritmul de creștere este raportul dintre anul de gestiune la anul de bază, adică:

și

Cifra de afaceri reprezintă suma cifrelor de afaceri din: activitatea operațională din activitatea de investiții și din activitatea financiară:

CA = CAo + CAi + CAf

CA2011 = 90169,5 +94,8 +1115 = 91379,3 mii lei;

CA2012 = 102411,8 + 230,4 + 1133 = 103775,2 mii lei;

CA2013 =115964 + 513,4 + 1679 = 118156,4 mii lei.

Productivitatea medie anuală a unui lucrător reprezintă raportul dintre volumul producției fabricate și numărul mediu scriptic de lucrători.

Astfel avem pentru:

Valoarea medie actuală a mijloacelor fixe active reprezintă semisuma MFa la începutul anului de gestiune și valoarea MFa de la sfîrșitul anului de gestiune:

Randamentul mijloacelor fixe active reprezintă raportul dintre volumul producției fabricate și valoarea medie anuală a mijloacelor fixe active:

Profitul brut este diferența sau rezultatul din diferența dintre veniturile nete și costul vînzărilor:

Rentabilitatea economică reprezintă raportul dintre profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare și valoarea medie anuală a activelor:

Rentabilitatea producției este indicatorul care măsoară cu cît veniturile firmei depășesc cheltuielile, altfel spus, cît de mare este profitul obținut la fiecare leu vînzări. Acest indicator reprezintă raportul dintre profitul brut și vînzările nete:

Lichiditatea absolută este raportul dintre total active curente la total datorii curente:

Solvabilitatea totală reprezintă raportul dintre capitalul propriu și suma total datorii plus capital propriu și se calculează după formula:

În baza calculelor și datelor din tabelul 2.1 se observă că la întreprinderea SRL „Coptoval” au intervenit unele modificări esențiale în activitatea economico-financiară pe perioada 2011-2013. au avut loc următoarele modificări sau abateri:

Volumul producției fabricate. Acest indicator a suferit o creștere în anul 2012 cu 15645 mii lei (19,86%) față de 2011 și o creștere în anul 2013 cu 15523 mii lei (19,71%) față de anul 2011. aceste abateri sunt considerate pozitive, deoarece VPF e în creștere, ceea ce duce și la mărirea productivității muncii, vînzărilor nete și alți indicatori ce sunt strîns legați de VPF.

Vînzările nete. O contribuție mare în activitatea economico-financiară a SRL „Coptoval” au și vînzările nete, care arată o majorare bruscă cu 12242,5 mii lei în anul 2012 față de 2011 și cu 25794,5 mii lei în anul 2013 față de anul 2011.

Dacă comparăm în procente, atunci: în anul 2012 s-a majorat cu 13,58% și respectiv cu 28,61% în anul 2013 față de anul de bază – 2011. prin majorarea acestui indicator economico-financiar putem înțelege că producția SRL „Coptoval” se realizează foarte bine pe piață. Dacă cererea este ridicată, atunci și SRL „Coptoval” mărește volumul producției fabricate și volumul vînzărilor și inclusiv cifra de afaceri, deoarece partea principală a cifrei de afaceri o constituie cifra de afaceri din activitatea operațională a SRL „Coptoval” și anume vînzările nete.

Cifra de afaceri la fel a contribuit pozitiv prin mărirea SRL cu 12395,9 mii lei în anul 2012 și cu 26777,1 mii lei în anul 2013 față de anul 2011, și respectiv cu 13,57% și 29,30%.

Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe active la fel arată o creștere în anul 2012 cu 1300,5 mii lei și în anul 2013 cu 5384 mii lei sau respectiv cu 1,62% și 6,71% față de anul 2011. Aceasta arată că cu încetul SRL „Coptoval” începe să achiziționeze utilaj nou, să-l modernizeze.

Asupra micșorării profitului brut cu 5469,5 mii lei în anul 2012 și cu 1336,8 mii lei în anul 2013 față de anul 2011 și respectiv cu 19,43 și 4,75% a contribuit majorarea costului vînzărilor cu 17712 mii lei (28,56%) în anul 2012 și cu 27131,3 mii lei (43,74%) în anul 2013 față de anul 2011. aceasta spune că pentru a mări profitul brut este necesar de a micșora costul vînzărilor.

Rentabilitatea economică arată un rezultat bun, adică o creștere în 2013 față de 2011 cu 2,21% și o scădere în 2012 cu 0,46% față de 2011. aceste abateri au fost din cauza modificării profitului din perioada de gestiune pînă la impozitare, adică a scăderii lui în anul 2012 față de anul 2011 cu 84 mii lei (1,43%) și a majorării lui în 2013 față de anul 2011 cu 4330 mii lei (73,58%).

Rentabilitatea producției arată un rezultat mai slab, deoarece au avut loc micșorări în anul 2012 cu 9,07% și în 2013 cu 8,09% față de anul 2011, ceea ce arată că întreprinderea obține un profit brut mic, după cum și s-a menționat, cauza principală este creșterea costului vînzărilo.

Indicatorul de lichiditate arată o îmbunătățire în perioada 2011-2013. se evidențiază creșterile în 2012 cu 0,1513 ori și în 2013 cu 0,5689 ori față de anul de bază 2011 ceea ce spune că SRL „Coptoval” are capacitatea să-și onoreze obligațiile pe termen scurt, atunci cînd acestea devin scadente.

Solvabilitatea firmei înregistrează o stare bună atît în anul 2012 șic și în 2013 în comparație cu anul 2011. se observă o reducere mică în anul 2012 cu 0,0226 ori sau cu 3,05% față de anul 2011 și o majorare în anul 2013 cu 0,0588 ori sau cu 7,94% față de anul 2011. negativ la micșorarea solvabilității au influențat mărirea datoriilor în anul 2012 cu 4718 mii lei, în schimb în 2013 s-au micșorat datoriile cu 1867 mii lei, ceea ce a contribuit pozitiv la majorarea solvabilității. De aici rezultă că SRL „Coptoval” este în stare bună de a-și finanța activele din resurse financiare proprii.

Și în fine putem accentua că SRL „Coptoval” are o stare normală a indicatorilor economico-financiari principali, ceea ce îi permit o dezvoltare în continuare. Dar totuși trebuie de atras atenția la costul de producție, în vederea micșorării lui și mărirea vînzărilor și respectiv a volumului de producție.

Costul de producție se poate micșora numai prin achiziționarea materiei prime necesare posibile de pe teritoriul Republicii Moldova, ceea ce și reprezintă pentru SRL „Coptoval” un avantaj. Despre indicatorii suplimentari care au contribuit la modificarea indicatorilor de bază se va vorbi în continuarea lucrării.

2.2. Analiza indicatorilor de eficiență a managementului corporativ al SRL „Coptoval”

Cea mai obișnuită definiție a profitului se exprimă prin venitul total minus costul total. Aceasta este definiția intuitivă a majorității oamenilor asupra acestei acțiuni și sensul în care se folosește frecvent. Sinonimul ei ar fi venitul net. Cînd întreprinderea și-a achitat toate costurile, ceea ce i-a rămas și este profitul sau venitul net.

Profitul nu este, deci, o plată care trebuie făcută pentru a obține o resursă sau alta. Este un rest, este ceea ce rămîne din venituri după ce costurile au fost acoperite; este rezultatul prevederii viitorului cu mai mare acuratețe decât au făcut-o majoritatea agenților economici.

Ridicarea eficienței economice – problemă de o permanentă actualitate economică este strîns legată de creșterea rentabilității întreprinderii.

Rentabilitatea presupune obținerea unor venituri mai mari decât cheltuielile aferente acestor venituri. Deci, rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii [12, с. 84].

În legătură cu corelația dintre rentabilitate și eficiența economică sunt de făcut unele precizări. Eficiența economică este mai cuprinzătoare decât rentabilitatea. Se poate aprecia că eficiența economică reprezintă cea mai generală categorie care caracterizează rezultatele ce decurg din diferite variante preconizate pentru utilizarea sau economisirea unor resurse intrate sau neintrate în circuitul economic [12, с. 85].

Rentabilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienței economice. La fel și profitul, mărirea desfacerilor, calitatea, competitivitatea și venitul din vînzări constituie forme de exprimare a eficienței economice. Mărimile și rezultatele acestor indicatori de eficiență și reprezintă rezultatul deciziilor adoptate. în urma analizei lor putem constata dacă la SRL „Coptoval” deciziile au fost adoptate la nivel înalt sau jos, și dacă realizarea acestor decizii a fost optimală.

În continuare va urma analiza fiecărui indicator de eficiență în parte.

Analiza profitului și a rentabilității

Ca orice fenomen economic, profitul poate fi examinat sub aspect structural și factorial.

Analiza profitului trebuie să asigure incertitudinea coerentă a acestor două aspecte ținînd cont atît de necesitățile analizei respective, cît și de posibilitățile reale de utilizare a unui set suplimentar de informație cu conținut sintetic și analitic [20, с. 51].

Analiza profitului la SRL „Coptoval” începe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, care reprezintă suma rezultatelor obținute din cele trei activități (operațională, de investiții, financiară) și rezultatul excepțional, ceea ce poate fi exprimat prin relația:

Pi = RAO ± RAI ± RAF ± RE,

unde: Pi – profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare;

RAO – rezultatul din activitatea operațională;

RAI – rezultatul din activitatea de investiții;

RAF – rezultatul din activitatea financiară;

RE – rezultatul excepțional.

Analiza profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare permite a evidenția din care surse principale de venituri SRL „Coptoval” își acoperă consumurile și cheltuielile, care este evoluția lor și cît de stabile sunt acestea.

În următorul tabel 2.2 se va analiza structura acestui indicator generalizator și gradul în care fiecare compartiment a contribuit la modificarea lui.

Tabelul 2.2. Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare în dinamică la SRL „Coptoval” [elaborat de autor]

În baza datelor din tabelul 2.2 se observă că la SRL „Coptoval” profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare a avut o tendință de majorare față de anul precedent cu 4414 mii lei (10215 – 5801).

Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a rezultatelor din activitățile operațională și de investiții, care au contribuit la sporirea indicatorului examinat respectiv cu 5059,6 mii lei și 9,3 mii lei. Concomitent sub influența negativă a pierderilor din activitatea financiară, profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare s-a redus cu 654,9 mii lei. Dacă analizăm structura indicatorului rezultativ, putem menționa că ponderea principală îi revine rezultatului din activitatea operațională, care pe parcursul anului de gestiune s-a majorat de la 113,66% la 114,08%.

Majorarea de către SRL „Coptoval” a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare merită o apreciere pozitivă, deoarece prin aceasta se asigură un interval de siguranță suficient pentru a suporta unele influențe nefavorabile externe, cum ar fi, de exemplu, sporirea prețurilor la materiile prime și materiale confecționate; la combustibil și sursele energetice, a tarifelor la transport și serviciile comunale. Dat fiind faptul că profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare a sporit pe seama rezultatului din activitatea operațională, apare necesitatea unei analize mai profunde a acestui indicator, inclusiv a factorilor care au contribuit la modificarea lui dinamică.

Rezultatul din activitatea operațională se determină după formula:

RAO = Pb + AVO – Chcom. – Chg.adm. – AChop.

Pb – profitul brut;

AVO – alte venituri operaționale;

Chcom. – cheltuielile comerciale;

Chg.adm. – cheltuielile generale și administrative;

ACh.op – alte cheltuieli operaționale.

Este evident că fiecare parte componentă din formulă influențează asupra rezultatului financiar din activitatea operațională a întreprinderii. Primii doi indicatori au o acțiune directă, iar restul – o acțiune indirectă.

La nivel general, analiza factorilor a profitului din activitatea operațională se efectuează utilizînd următorul tabel.

Din datele tabelului 2.3. rezultă că la SRL „Coptoval” sporirea profitului din activitatea operațională față de anul precedent în mărime de 5059,6 mii lei a fost asigurată pe baza modificărilor pozitive ale profitului brut, altor venituri operaționale, cît și ale cheltuielilor comerciale care au contribuit la majorarea indicatorului rezultativ respectiv cu 4133, 9002,6 și 1032 mii lei.

Tabelul 2.3. Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică la SRL „Coptoval” [elaborat de autor]

Concomitent, sub influența negativă a majorării cheltuielilor generale și administrative cît și a altor cheltuieli operaționale, indicatorul rezultativ s-a redus respectiv cu 1448 și 7660 mii lei.

Deci, SRL „Coptoval” dispune de rezerve interne de creștere a profitului din activitatea operațională în urma unei gestionări mai eficiente a cheltuielilor perioadei și anume a celor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale. Următorul tabel va conține indicatorii rentabilității și calcului lor.

Tabelul 2.4. Calculul coeficienților rentabilității pe perioada 2012-201 [elaborat de autor]

Din datele tabelului 2.4. rezultă că toți indicatorii rentabilității sunt în creștere, ceea ce caracterizează situația financiară stabilă.

În legătură cu criza financiară s-au majorat cheltuielile întreprinderii, mai ales cheltuielile materiale, luînd în considerație că o parte considerabilă o constituie importul și achitările efectuate în valută.

Mărimea rentabilității economice 8,13% se află la un nivel mai mic decât cel recomandat ca rezultat al tendinței permanente a creșterii valorii medii a activelor prin majorarea stocurilor, ce se explică parțial prin momente obiective. Din altă parte, sunt necesare măsuri efective pentru majorarea volumului de vînzări.

La nivelul rentabilității financiare influențează următorii factori:

presarea impozitară (greutatea specifică a profitului curat față de suma totală a profitului).

Pîrghia financiară (coraportul sumei totale a activelor și a capitalului propriu).

Rentabilitatea activelor (corelația profitului total pînă la impozitare și prețului total al activelor.)

În total schimbările rentabilității financiare:

6,84 – 3,62 = 3,22

În activele comune partea capitalului propriu se află la un nivel destul de înalt, de aceea influența mijloacelor atrase ca pîrghie financiară, necătînd la rezultatul negativ, nu sunt într-atît de importante.

Sporirea rentabilității financiare, în întregime a fost destinsă în urma măririi rentabilității activelor, ce a constituit 101,1%. Aceasta se explică prin creșterea valutei bilanțului cu pași mai mici decât volumul vînzărilor nete (respectiv 112,8% în raport cu 95,4%).

Analiza desfacerilor programate

Laturile analizei realizării desfacerilor de mărfuri sunt:

analiza îndeplinirii desfacerilor programate de mărfuri pe total și sectoare;

analiza îndeplinirii desfacerilor programate de mărfuri pe total și forme de vînzare.

Acestea sunt principalele forme de analiză a desfacerilor la SRL „Coptoval” și ele se efectuează de către colaboratorii secției „Logistică și distribuție”.

Analiza desfacerilor programate la SRL „Coptoval” începe printr-o privire generală a realizării lor la nivelul întreprinderii și pe sectoare.

Tabelul 2.5. Analiza realizării desfacerilor la SRL „Coptoval” pe total și sectoare pe perioada 2012-2013 [elaborat de autor]

Din datele tabelului rezultă că la SRL „Coptoval” desfacerile programate s-au realizat în proporție de 120,36% în condițiile în care foietaj cu și fără drojdii s-a înregistrat depășiri respectiv cu 37,45% și 175,42%, iar produsele XXL și băuturi răcoritoare reduceri cu 81,15% și respectiv 0,5%. De aici rezultă că SRL „Coptoval” trebuie să identifice factorii care au acționat negativ asupra îndeplinirii programului în cele două puncte adică produsele XXL și băuturi răcoritoare și să proiecteze măsuri în consecință.

În continuare urmează analiza îndeplinirii desfacerilor pe total și forme de vînzare prin următorul tabel.

Tabelul 2.6. Analiza îndeplinirii desfacerilor programate pe total și forme de vînzare la SRL „Coptoval” [elaborat de autor]

S-a constatat că la SRL „Coptoval” nu s-a îndeplinit programul vînzărilor de mărfuri cu plata în rate cu 0,5%. Restanța de 0,5% la această categorie a fost acoperită din depășirile realizate la celelalte forme de desfacere a mărfurilor. Aceasta constituie un aspect negativ al activității SRL „Coptoval” deoarece nu s-a asigurat îndeplinirea programului de măsuri, ceea ce provoacă dereglări în circulația monetară.

Livrarea producției de patiserie are o tendință pozitivă: a crescut cu 112,6% în anul 2013 față de anul 2012.

În structura de desfacere a producției de patiserie s-a majorat cota livrărilor la export în șările CSI cu 4,9% dar în alte țări ponderea exportului a constituit numai 1% din volumul total din vînzări și s-a micșorat cu 5,7%. Exportul total a constituit 9,2% față de 10% pe perioada anului 2012.

Tabelul 2.7. Analiza desfacerilor în forma naturală la SRL „Coptoval” pe perioada anilor 2012-2013 [elaborat de autor]

Din analiza efectuată se observă micșorarea cotei de vînzări a băuturilor răcoritoare ce s-a micșorat cu 3,6% și produse XXL cu 5,7%. În forma naturală practic n-au destins sporirea livrărilor. băuturilor răcoritoare

Analiza structurii de desfacere conform fluxului de numerar arată următoarele momente ce se conțin în următorul tabel.

Tabelul 2.8. Analiza structurii desfacerilor la SRL „Coptoval” conform fluxului numerar [elaborat de autor]

Majoritatea mijloacelor bănești e mai rapidă în comparație cu cele în formă naturală (120,4%). Bugetul SRL „Coptoval” s-a completat în sumă de 21,8 mln. lei în urma sporirii vînzărilor, ce a influențat pozitiv la îmbunătățirea stării financiare.

Cota procentuală a volumului vînzărilor a băuturilor răcoritoare a scăzut mai mult.

Analiza venitului din vînzări

Venitul din vînzări la fel are un rol semnificativ în activitatea întreprinderii. Acest indicator reflectă activitatea operațională a întreprinderii. Din punct de vedere al conținutului economic acest indicator reflectă suma venitului obținut de SRL „Coptoval” pe parcursul anului de gestiune din vînzarea produselor activității operaționale. Structura acestui venit este reflectată în anexa nr. 5 la raportul financiar „Anexă la Raportul privind rezultatele financiare” (paragraful 1.1. „Vînzări nete” din cap. I „Activitatea operațională”).

Conform acestui document financiar venitul vînzărilor se determină prin relația:

VV = VPV + VVM + VPS +VCC + VAA,

unde: VV – venitul din vînzări;

VPV – volumul producției vîndute sau venitul din vînzarea produselor finite;

VVM – venitul din vînzarea mărfurilor;

VPS – venitul dinprestarea serviciilor;

VCC – venitul din contractele de construcție;

VAA – venitul din alte feluri de activități care constituie pentru SRL „Coptoval” activitatea operațională (de bază).

În continuare urmează analiza structurii și dinamica modificării acestui indicator rezultat prin următorul tabel analitic.

Tabelul 2.9. Aprecierea dinamicii și structurii venitului din vînzări pe perioada 2012-2013 la SRL „Coptoval” [elaborat de autor]

În baza datelor din tabelul 2.9 se observă o tendință de majorare a venitului din vînzări față de anul 2012 cu 13522 mii lei. Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a tuturor elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator resultativ din vînzarea produselor finite cu 10407 mii lei, din vînzarea mărfurilor cu 2546 mii lei și din prestarea serviciilor cu 599 mii lei. Examinînd structura venitului din vînzări la SRL „Coptoval” observăm că ponderea principală îi revine elementului doi „venitul din vînzarea mărfurilor” sau volumul mărfurilor vîndute, care pe parcursul anului de gestiune s-a majorat de la 3,38% la 5,18% sau suplimentar cu 1,8% (5,18-3,38)= 1,8%.

Analiza calității producției fabricate de SRL „Coptoval”

Prin producția de calitate înaltă se înțelege acea producție care corespăunde standardelor sau condițiilor tehnice stabilite.

Calitatea unui produs este rezultanta unui șir de proprietăți, care-l fac capabil de a satisface anumite necesități ale consumului productiv.

În aspect practic, prin calitatea producției se înțelege o totalitate de proprietăți ale ei care caracterizează scopul, utilitatea și capacitatea producției de a satisface necesitățile cerute de consumatori și anume:

siguranța;

durabilitatea;

cap de concurență sau competitivitatea.

Calitatea producției la diferiți indicatori se reflectă prin diferiți parametri, de aceea înainte de a începe analiza calității producției e necesar de-a clarifica prin care criterii este apreciată calitatea producției analizată la SRL „Coptoval”.

În general, calitatea producției la SRL „Coptoval” se studiază în două direcții:

se determină ponderea rebutului în valoarea producției fabricate sau în vînzările nete ale SRL „Coptoval”;

analiza competitivității producției SRL „Coptoval”.

Pentru analiza calității produsului fabricat de SRL „Coptoval” pe baza rebutului se determină următorii indicatori:

ponderea rebutului definitiv în VPF sau în vînzări nete;

ponderea reclamațiilor primite în vînzările nete.

Pentru analiza calității producției pe baza rebutului se folosesc datele din „Raportul privind rezultatele financiare”, forma 1P „Raport statistic privind producția” și datele evidenței contabile privind suma rebutului definitiv și reclamațiilor primite de la cumpărători.

Folosind datele necesare din aceste documente determinăm indicatorii enumerați mai sus prin următoarele formule:

Deoarece cunoaștem aceste date putem analiza calitatea producției prin următorul tabel.

Tabelul 2.10. Aprecierea generală a calității producției SRL „Coptoval” [elaborat de autor]

În urma analizei efectuate pe baza datelor din tabel s-a constatat că la SRL „Coptoval” se observă o reducere a ponderii rebutului definitiv în VPMF cu 0,021% față de anul 2012 și o reducere a ponderii reclamațiilor în vînzări nete cu 0,01%. SRL „Coptoval” trebuie să i-a decizii de ameliorare a situației pînă la excelent.

Astfel, despre o organizație care alege să protejeze, susțină și îmbunătățească permanent capitalul uman, natural și financiar pentru viitor, putem spune că este o entitate care își desfășoară activitatea prin prisma dezvoltării durabile, urmărind astfel să aibă o abordare și o perspectivă ce poate susține cât mai bine dezvoltarea afacerii (și) pentru mâine [3, p.122].

Derivată din asimilarea organizațională a conceptului dezvoltării durabile, noțiunea de management al dezvoltării durabile desemnează punerea în practică a principiilor acesteia, accentuate, în special la nivelul Uniunii Europene, de integrarea considerațiilor de mediu în toate politicile comunitare. În noua paradigmă a tuturor formelor de dezvoltare – impusă de lupta împotriva schimbărilor climatice – dezvoltarea durabilă este mai mult decât preocuparea față de mediu, deoarece are implicații practice în procesul elaborării politicilor corporative, reprezentând totodată o provoc valorile culturii organizaționale și ale principiilor de afaceri, asigurându-și astfel atât încrederea clienților, cât și șansele de menținere și dezvoltare pe termen lung, dezvoltarea durabilă intră într-o nouă etapă, de la care se așteaptă rezultate concrete, măsurabile prin rezultatele organizațiilor care au optat pentru integrarea acesteia în politicile proprii.

Astfel, despre o organizație care alege să protejeze, susțină și îmbunătățească permanent capitalul uman, natural și financiar are pentru modul de organizare al economiei și societății [3, p.128].

CAPITOLUL 3. PRACTICA INTERNAȚIONALĂ ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CORPORATIV

3.1. Exigențele managementului corporativ

Devenită, într-un ritm debordant, din simplu deziderat, o condiție sine qua non pentru orice întreprindere economică, guvern, organizație non-profit sau internațională care se angajează să respectare valorile culturii organizaționale și ale principiilor de afaceri, asigurându-și astfel atât încrederea clienților, cât și șansele de menținere și dezvoltare pe termen lung, dezvoltarea durabilă intră într-o nouă etapă, de la care se așteaptă rezultate concrete, măsurabile prin rezultatele organizațiilor care au optat pentru integrarea acesteia în politicile proprii.

Astfel, despre o organizație care alege să protejeze, susțină și îmbunătățească permanent capitalul uman, natural și financiar pentru viitor, putem spune că este o entitate care își desfășoară activitatea prin prisma dezvoltării durabile, urmărind astfel să aibă o abordare și o perspectivă ce poate susține cât mai bine dezvoltarea afacerii (și) pentru mâine [3, p.122].

Derivată din asimilarea organizațională a conceptului dezvoltării durabile, noțiunea de management al dezvoltării durabile desemnează punerea în practică a principiilor acesteia, accentuate, în special la nivelul Uniunii Europene, de integrarea considerațiilor de mediu în toate politicile comunitare. În noua paradigmă a tuturor formelor de dezvoltare – impusă de lupta împotriva schimbărilor climatice – dezvoltarea durabilă este mai mult decât preocuparea față de mediu, deoarece are implicații practice în procesul elaborării politicilor corporative, reprezentând totodată o provocare pentru modul de organizare al economiei și societății [3, p.128].

Cei trei piloni ai dezvoltării durabile sunt Economic, Etic/Social și Ecologic. Aceștia trebuie echilibrați pentru o cât mai bună asimilare la nivelul întreprinderilor. Datorită incertitudinii legată de modul în care se poate face această echilibrare, există și un grad ridicat de flexibilitate în ceea ce privește interpretarea rolului pe care dezvoltarea durabilă îl joacă pe plan organizațional. Modul în care se rezolvă problema integrării celor trei "E" în echilibrarea politicilor firmei, ar trebui să conducă la eliminarea diferențelor majore dintre intenția integrării dezvoltării durabile și punerea sa în practică [14, p.72].

Deși se consideră că dezvoltarea durabilă nu poate fi realizată fără principiul integrării celor trei "E", este posibil ca compromisurile cerute de balansarea acestora să ducă la o diluare a aspectelor de mediu. Dintr-un anumit punct de vedere, se poate spune că aspectele de mediu au prioritate în fața celor economice și sociale, dezvoltarea durabilă ducând la o formă mai complexă dar nu neapărat mai eficientă de integrare, cel puțin din perspectiva protejării mediului. În cadrul unor abordări recente din perspectivă ecologică, dezvoltarea durabilă presupune că valorile economice reprezintă doar un sub-set al valorilor ecologice și sociale cu o sferă de cuprindere mai mare.

Până la definitivarea acelor studii care vor putea arăta care este cea mai bună modalitate de echilibrare între planurile dezvoltării durabile, din experiență a reieșit că sistemele actuale de guvernare nu sunt suficient de capabile pentru a facilita integrarea acesteia în toate procesele în care este implicată datorită, în parte, folosirii unor instrumente de lucru tradiționale pentru rezolvarea unor probleme noi.

Astfel, dezvoltarea durabilă este luată în considerație în contextul politicilor regulate, ca un subiect separat iar, în cel mai bun caz, ca parte a unei agende generale de mediu. Cu toate acestea, prin impulsul și exemplul dat de unele organizații, programe și dezbateri, managementul dezvoltării durabile a reușit să depășească nișa inițială de mediu pentru a lansa provocarea unei guvernări bazate pe principii de sustenabilitate, care să poată fi aplicate în contextul tuturor problemelor sociale pe termen lung, fără niciun caracter prescriptiv sau dogmatic.

În aceste condiții, cei care supraveghează aplicarea conceptului de dezvoltarea durabilă în cadrul organizației, trebuie să orienteze viziunea de dezvoltare a acesteia spre un orizont de tranziție în care este necesară apariția unui cadru normativ (atât intern, cât și extern) capabil să structureze și organizeze procesul de înlăturare a sistemelor nesustenabile existente. În acest mod începe construcția acelor sisteme de guvernare care pot genera modele sociale mai durabile și mai echitabile.

Această necesitate rezidă în faptul că majoritatea sistemelor sociale actuale au blocată acea capacitatea de inovare necesară pentru a crea un sistem de guvernare pentru sustenabilitate și transformarea managementului dezvoltării durabile într-o politică model care să poată traduce frazele frumoase ale teoriei în practica de fiecare zi. În management corporativ, esență, fără eliberarea de gravitarea în jurul problemelor de mediu, dezvoltarea durabilă nu va putea obține acel grad de autonomie care să-i permită o integrare eficientă.

Pentru managerii corporațiilor, imaginea corporativă este importantă din cel puțin două motive. Primul este că aceasta, odată definită, reprezintă o țintă, un obiectiv pentru a cărui realizare managementul corporativ ar fi în stare să-și vândă sufletul. Al doilea motiv este acela că imaginea corporativă reflectă gradul de recunoaștere din punct de vedere cantitativ și calitativ de către client a produselor și serviciilor corporative realizate și furnizate, oferind astfel primele semnale asupra direcției în care ar trebui inițiate schimbări, semnale care nu de puține ori sunt ignorate din rațiuni pe care managementul corporativ nu le poate explica în mod convingător.

În schimb, managementul corporativ reușește să facă tocmai acest lucru, anume să convingă, de exemplu, că organizația, în cazul în care are de realizat investiții directe în străinătate pentru valorificarea resurselor în circumstanțe favorabile, acționează în mod responsabil și își organizează sistemul de management ca urmare a planurilor de implementare pentru dezvoltarea durabilă. Pentru a nu-și pierde din eficiență, aceste planuri sunt pregătite cu grijă, pentru ca acestea să respecte standardele sociale și de mediu din țările în care au fost efectuate. În acest scop, instrumentele economice ale guvernelor au menirea de a descuraja consumul nelimitat de resurse, poluarea continuă și folosirea necorespunzătoare a forței de muncă. În aceste condiții, deciziile companiilor cu privire la dezvoltarea durabilă au devenit parte integrantă din măsurile manageriale strategice, având obiective bine definite și clar justificate [8, p.54].

Având această valență intrinsecă a caracterului său corporativ, managementul corporativ, privit din punctul de vedere al organizării firmelor și al managementului acestora, este procedura prin care poate fi utilizată o anumită structură de organizare, în anumite condiții stabilite în prealabil și într-o anumită perioadă de timp. Dezvoltarea durabilă a firmelor în condițiile actuale pleacă de la faptul că aceasta se poate realiza numai dacă firmele pot satisface următoarele cerințe:

– asigură, prin activitatea lor, o reală protecție a mediului înconjurător;

– au o anumită creștere care, exprimată în procente, este mai mare decât inflația.

În condițiile importanței și vizibilității maxime a managementului corporativ, cei care dețin această responsabilitate în cadrul companiilor, devin din ce în ce mai căutați și apreciați. De exemplu, într-un studiul comandat în anul 2009 de Grupul Adecco și Universitatea Paris 12, în asociere cu organizații private internaționale, s-a demonstrat faptul că funcția managerială a durabilității este deja înrădăcinată în structura și strategia de afaceri a întreprinderilor din Franța (78% dintre respondenți având un serviciu dedicat dezvoltării durabile și 75% dintre directorii de dezvoltare durabilă fiind prezenți în organele de conducere) care au extins direcțiile de dezvoltare durabilă pentru a crea rețele interne de corespondenți. În același timp, managementul corporativ dezvoltă parteneriate externe cu diverse companii (inclusiv concurente) și ONG-uri [8, p.85].

Funcția de manager a corporației a apărut, în cazul Franței, în jurul anului 1960 și a crescut considerabil de atunci, îndeosebi sub presiunea părților implicate și interesate nu numai din domeniul afacerilor, dar și statul, societatea civilă, ONG-uri, consumatori, grupuri de muncă etc. Misiunea celor care ghidează dezvoltarea durabilă în cadrul organizaților este aceea de a evalua impactul activităților economice în cele trei aspecte deja discutate ale dezvoltării corporației.

Având rolul esențial de a stabili obiectivele de dezvoltare durabilă pentru organizația sa, managerul elaborează strategii și planuri de acțiune la toate nivelurile organizației (achiziții, cercetare și dezvoltare, resurse umane, producție etc.) și asigură totodată rolul de comunicator al acțiunilor companiei, acesta devenind astfel un important vector de informare, educare, formare și consiliere pentru tot personalul respectivei întreprinderi.

De asemenea, asigurând interfața între guvern, grupuri industriale și corporativul căruia i se adresează, managerul corporației devine și un evaluator al gradului în care cultura organizațională este deschisă acceptării responsabilităților ce derivă din asumarea dezvoltării durabile, contribuind inclusiv la îmbunătățirea standardelor internaționale care definesc cerințele pentru a practica această ocupație [11, p.18].

Cei care se formează pentru această activitate trebuie nu doar să cunoască bazele dezvoltării corporațiilor ci și să înțeleagă implicațiile acesteia pentru mediu, precum și oportunitățile de afaceri prin care se pot crea premisele unui impact pozitiv asupra afacerilor companiei, atât pe plan social cât și financiar. Anticipând astfel nevoile concrete ale organizațiilor și tendințele cerințelor de angajare, unele școli din Franța au integrat deja în curriculumul lor specializarea în dezvoltare durabilă, care se poate obține după o formare de trei sau cinci ani, în funcție de aptitudinile vizate pentru a monitoriza proiectele din domeniu. De asemenea, în Franța există masterate care se pot adăuga cursurilor speciale, cum ar fi cele de: economie, mediu, construcții, agronomie, alimentație, tehnologie, planificare urbană etc..

Fiind o activitate corporativă, cu consecințe majore pentru largi categorii de corporativ și, în același timp, de interes global, managementul corporativ poate valorifica aportul teoretic adus de concepția management corporativ. Acesta nu este doar o etichetă folosită pentru a descrie un tip de cultură managerială care pune accent pe cetățean – devenit, din această perspectivă, client – ci și un sistem care își asumă responsabilitatea deplină pentru rezultatele obținute de organizație. De asemenea, acest concept sugerează alegeri structurale sau organizatorice care promovează descentralizarea controlului printr-o mare varietate de mecanisme alternative de livrare a serviciilor, inclusiv pe piețele furnizării de servicii corporative și private concurente.

Deși nu exclude în totalitate guvernul de la efectuarea anumitor sarcini, noul management corporativ , are ca miză obținerea unor lucruri făcute mult mai bine și în condițiile promovării unei culturi manageriale orientate spre responsabilitate. Acesta reprezintă totodată un domeniu de reformă care ilustrează necesitatea ca multe dintre principiile dezvoltării durabile să fie preluate de agenții semi-autonome pentru furnizare de servicii, după modelul din Australia, Canada, Franța, Islanda, Noua Zeelandă, Norvegia sau Anglia [9, p.124].

Începând din anii `80, odată cu trecerea spre o nouă paradigmă administrativă, care după un deceniu a ajuns să fie cunoscută sub denumirea de noul management corporativ, a rezultat un nou model bazat pe competiție, descentralizare, o administrație corporativă mai puțin rigidă, mai destinsă și, nu în ultimul rând, mai eficientă. De asemenea, acesta este caracterizat de schimbări interne în structura departamentelor, comasarea anumitor compartimente din cadrul aceleiași organizații corporative și chiar restructurări de personal [15, p.129].

Noul management corporativ propune nu doar reducerea aparatului birocratic, ci și o nouă viziunea asupra indivizilor care, din simpli cetățeni devin clienți ai administrației corporative, ceea ce face ca nevoile și solicitările acestora să devină input pentru elaborarea politicilor corporative. Astfel, gradul de profesionalizare a funcției corporative se situează pe un nivel superior, iar motivarea angajaților devine intrinsecă [9, p.64].

Aceste caracteristici se întâlnesc cu cele necesare consolidării managementului corporativ, direcțiile de reformă ale acesteia suprapunându-se practic cu cele ale noului management corporativ: dezagregare, competiție și stimularea performanței. Din acestea derivă necesitatea acțiunilor colective pentru coordonarea contribuțiilor actorilor din sectorul corporativ, privat și voluntar în rezolvarea problemelor macro- sociale, statul renunțând la ocuparea rolului central, instituind parteneriate cu actori ai sectorului privat și informal în exercitarea guvernării, într-un mod cât mai transparent și, evident, sustenabil.

Prin necesitatea îmbinării profesionalismului cu viziunea și asumarea deciziilor importante, în persoana responsabilului/managerului dezvoltării durabile se întâlnesc atât calitățile unui bun manager cât și cele ale unui leader autentic. Ca în multe alte domenii, și în cel al dezvoltării durabile ONG-urile din România sunt cele care promovează valorile specifice acesteia. De exemplu, ca parte a Rețelei Europene pentru Promovarea unei Economii Responsabile în Secolul 21, asociația REPER 21 acționează, începând din 2006 când a luat ființă, pentru îmbinarea metodele eficiente ale noului management corporativ cu acea creativitate socială care poate pătrunde în spațiul corporativ și comunica consumatorului și simplului cetățean, transmițându-i un mesaj militant. Aceste metode creative sunt îmbinate cu metodele convenționale, pentru ca activitățile acestei asociații să capete un fundament de cunoaștere și unul teoretic foarte puternic, cadrul lor de referință fiind cel al Uniunii Europene și al marilor organizații promotoare ale dezvoltării durabile [9, p.77].

Astfel, combinând viziunea și capacitatea inovativă specifică leadership-ului cu principiul fundamental al dezvoltării durabile: "Gândește global – acționează local!" – nu doar pe plan teoretic și programatic, ci și în toate aspectele privind eficiența, dezvoltarea, stabilitatea societății, echitatea, dialogul social, protejarea patrimoniului ecologic, conservarea resurselor naturale, evitarea poluării și cultura organizației – managerul dezvoltării durabile transformă obiectivele de eficiență economică, echitate socială și de conservare a mediului ale dezvoltării durabile în responsabilitate asumată din partea organizației pe toate aceste planuri. Conștiente de faptul că reprezintă exemple de bună practică, astfel de organizații, în care viziunea se îmbină cu rigoarea profesionalizării, sunt adevărate repere pentru transformarea dezvoltării durabile într-un element de bază al unei culturi organizaționale deschise spre nou.

Pornind de la astfel de considerente, cercetătorii care se ocupă de studiul aspectelor ridicate de problematica sustenabilității, atribuie un rol pozitiv viziunii. Aceasta contestă perspectiva dominantă din trecut dar și din prezent, pentru a-și putea promova acțiunile care pot aduce schimbarea inovatoare. La un nivel mai ridicat, de exemplu, crearea unei economii verzi bazate pe hidrogen, nu ar mai avea nevoie de nenumărate aranjamente birocratice prealabile, ci de o viziune, specifică liderilor, care ar putea ajuta la instaurarea cadrului unei schimbări pe scară largă, extrem de utilă atât pentru gândirea și evaluarea impactului, cât și pentru acțiunile necesare generalizării dezvoltării durabile.

Plecând de la nevoia satisfacerii acestor obiective specifice ale dezvoltării durabile, companiile implicate în procesul de Responsabilitate Socială a Întreprinderilor (RSÎ) sunt evaluate în funcție de practicile de gestionare a acestor cerințe esențiale. Fiind un concept direct legat de conceptul de dezvoltare durabilă, RSÎ depinde nu numai de voința politică și de mediul economic în general, dar și de fiecare dintre agenții economici și non- economici în parte.

Un aspect important al RSÎ îl reprezintă faptul că aceasta reprezintă cel mai evident mod în care dezvoltarea durabilă a reușit deja să schimbe raportarea întreprinderilor la mediu și societate, contribuind prin aceasta la instaurarea unei noi culturi organizaționale. Astfel, din modul în care întreprinderile interacționează cu părțile interesate interne și externe (angajați, clienți, vecini, ONG-uri, autorități corporative etc.), RSÎ nu ar trebui să fie confundată cu simpla activitate de sponsorizare. În timp ce sponsorizarea se desfășoară separat de planul de afaceri al companiei, RSÎ este un domeniu cu mult mai larg, pentru că se aplică în același timp, rolului pe plan social, grijii față de mediu și economisirii resurselor, dar și pe plan mai restrâns, al calității generale a lanțurilor de aprovizionare și subcontractare, bunăstării și sănătății angajaților, amprentei ecologice a companiei ș.a. pe care le și le asumă o organizație responsabilă.

Deși sunt subiecte care au stârnit multe controverse, atât RSÎ cât și dezvoltarea durabilă sunt din ce în ce mai puțin considerate a fi forme sofisticate de manipulare a multinaționalelor și, din ce în ce mai mult o șansă pentru oricare întreprindere de a-și redefini relațiile sale cu societatea civilă și puterea politică. Cu alte cuvinte, aparenta limitare a dreptului de proprietate a acționarilor în favoarea părților interesate, atât la nivel național, cât și la nivel global, pentru ca întreprinderile să-și integreze în mod voluntar preocupările legate de mediu, economie și societate în operațiunile lor curente și în toate interacțiunile lor cu părțile interesate, se compensează din plin cu asigurarea sustenabilității.

Rezultat al cererilor societății civile, RSÎ poate lua mai bine în considerare impactul economiei asupra mediului, lucru care o transformă într-o fațetă a conceptului de afaceri de dezvoltare durabilă, integrând astfel cei trei piloni ai săi într-un mod echilibrat. De aceea, dezvoltarea durabilă este adesea asimilată sau chiar confundată cu activitățile de RSÎ. De fapt, politica de dezvoltare durabilă include sau ar trebui să includă acțiunile de RSÎ duse de companii, ținând cont de faptul că aceste acțiuni ar trebui să urmeze și să fie conforme cu politica dezvoltării durabile din organizație. Tocmai de aceea, companiile care au început să integreze principiile de dezvoltare durabilă în activitatea, procesele de afaceri și filozofia lor, impun ca acțiunile de RSÎ susținute să evidențieze semnificativ componenta de dezvoltare durabilă.

La rândul ei, Strategia europeană asupra RSÎ susține integrarea voluntară de către întreprinderi a obiectivelor sociale și de mediu în activitățile lor comerciale și în relațiile lor cu părțile interesate. Comisia Europeană subliniază că programele de RSÎ contribuie la dezvoltarea durabilă a Uniunii Europene și că acestea au un impact pozitiv asupra gestionării și competitivității întreprinderilor, luând în considerare, în special următoarele aspecte:

– globalizarea comerțului, ceea ce înseamnă că întreprinderile au activități și responsabilități în străinătate, inclusiv în țările în curs de dezvoltare;

– sensibilizarea consumatorilor cu privire la imaginea și reputația întreprinderilor;

– luarea în considerare a activităților de RSÎ de către instituțiile financiare și investitori, pentru evaluarea factorilor de risc și a succesului întreprinderilor;

– posibilitatea de a folosi activitățile de RSÎ pentru a dezvolta competențele angajaților.

Procesele managementului corporativ se referă la aspecte cum ar fi auditul, numărul specialiștilor de mediu, declarațiile de principiu și comunicare ale organizației. Rezultatele se referă, în mod obișnuit, la date cantitative despre: eliberări de noxe, deversări de elementele toxice, încălcări ale standardelor și legislației de mediu și penalizările aferente. Pentru unele grupuri interesate, cum ar fi consumatorii și angajații, procesele sunt mai ușor de înțeles decât rezultatele, preferate de agențiile de rating și reglementatori.

Chiar dacă este o metaforă menită să scoată în evidență factorii fundamentali ce definesc personalitatea, unicitatea și performanțele organizațiilor, conceptul de ADN organizațional este propus în urma unor numeroase studii de diagnostic organizațional realizate de celebra firmă americană de consultanță și recrutare Booz Allen Hamilton. Conform acestora, prin analogia cu ADN-ul uman care este alcătuit din combinarea a patru tipuri de nucleotide (adenina, guanina, citozina și timina), tot așa și organizațiile sunt fundamentate pe patru tipuri de blocuri:

– Realitatea decizională – cine și ce decide, cum și cât de repede se iau deciziile în organizație;

– Informațiile – cum se măsoară performanța, cum sunt coordonate activitățile și cum se realizează transferul cunoștințelor;

– Factorii motivatori – atât cei financiari cât și cei non-financiari, ce tip de comportamente sunt stimulate;

– Structura de organizare – ca și organigramă reală, efectivă, nu doar cea declarată și afișată.

Astfel, provocarea fundamentală a managerilor ar fi aceea de a face ca aceste patru blocuri să fie proiectate astfel încât obiectivele și interesele individuale să coincidă cu cele ale organizației. Deși autorii teoriei recunosc că nu există prescripții universale despre materializarea blocurilor astfel încât să rezulte o personalitate ideală, combinarea acestora scoate în evidență armonia ce trebuie să guverneze interacțiunea celor patru componente.

Acestea poartă "genele" a șapte profile de personalitate, de tipul: "pasiv-agresiv" (passive- aggressive), "pornește la cheie" (fits and starts), "supraponderal" (outgrown), "supracondus" (overmanaged), "exact la momentul potrivit" (just in time), "disciplină militară" (military precizion) și "energic" (resilient). Acest model simplu și ușor de înțeles este folosipe larg în activitatea de diagnostic organizațional, deși este posibil ca mulți manageri să nu își regăsească propria companie prin intermediul acestui model.

Din perspectiva ADN-ului organizațional, managementul dezvoltării durabile are capacitatea de a modifica componentele întregului lanț "genetic" din cadrul unei organizații astfel încât aceasta să poată construi o nouă structură, în care responsabilitatea manifestată pe toate planurile să fie elementul dominant, necesar schimbării culturii din cadrul organizației.

Dezvoltarea organizațională din perspectiva managementului corporativ

În ciuda faptului că rămâne o intervenție la nivelul componentei umane a organizației ce are ca scop creșterea generală a performanței și eficienței acesteia, dezvoltarea organizațională creează un sistem pe baza dezvoltării resurselor umane, care vizează creșterea pregătirii acesteia, a abilităților de comunicare și interacțiune dintre angajați, prin împuternicire și delegare, care în cele din urmă aduce schimbări benefice în cadrul organizației.

Dincolo de moda generată de privilegierea rolului dezvoltării organizaționale, aceasta a contribuit esențial la ceea ce denumim astăzi "resurse umane", ca funcție organizațională, departament, politici etc., constituind una dintre abordările care au oferit foarte multe analize și explicații privind optimizarea relației dintre om și organizația în care își desfășoară activitatea. În privința acestui aspect, managementul dezvoltării durabile poate foarte bine completa tablou general cu realizarea unui feed-back benefic adus prin deschiderea sa către clienți și beneficiari, datorată accentului deosebit pus pe funcția comunicării permanente.

Pentru că dezvoltarea organizațională își propune cu precădere dezvoltarea personalului și a interacțiunilor în cadrul acestuia și implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizațională și cultură organizațională, sub acest aspect rolul managementului corporativ nu poate fi decât unul extrem de pozitiv. Deși unii cercetători susțin că, din orice unghi am aborda problematica managementului culturii organizaționale, acesta este un țel copleșitor dacă nu chiar imposibil de atins, noile studii arată că acesta joacă un rol esențial pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Cu toate acestea, este evident faptul că relația dintre managementul corporativ și cultura organizațională este una biunivocă, având proprietatea acceptării unui schimb, pe care l-am putea caracteriza ca fiind "bilateral avantajos". Mai mult decât atât, prin acțiunile directe ale companiilor care au înțeles rolul managementului corporativ, în ultima vreme, personalul acestora a devenit din ce în ce mai conștient și responsabil, contribuind astfel, prin acțiuni individuale, la eforturile de implementare a practicilor de dezvoltare durabilă, nu doar la activități de responsabilitate socială ci și la clădirea unui nou spirit de solidaritate, propice instaurării unei culturi organizaționale favorabile dezvoltării durabile.

Dezvoltarea culturii organizaționale prin managementul dezvoltări durabile

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e valoros în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre "cum se fac lucrurile pe aici" etc..

De asemenea, cultura organizațională se formează datorită interacțiunilor repetate între membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai toate sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

Mai mult decât atât, se consideră, în general, că intențiile unor manageri de a schimba cultura organizațională din interiorul organizației nu se pot izbi decât de iluzoriu, pentru că această cultură există indiferent de organizație, fiind cea care leagă organizația într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În plus, cultura organizațională este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul dintre factorii principali în construirea culturii organizaționale, își datorează existența particularităților interacțiunilor dintre angajați, leadership-ului și calității comunicării organizaționale.

Organizațiile ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care își individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit "stil", de exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc. Cu toate acestea, în mod aparent paradoxal, managementul dezvoltării durabile reușește să orienteze cultura organizațională, cu ajutorul culturii manageriale, spre acceptarea cu mai multă ușurință a noilor valori, simboluri, atitudini și comportamente, care reflectă deciziile și acțiunile managementului dezvoltării durabile, în măsura în care este evident faptul că acesta poate asigura dezvoltarea competitivă a organizației.

În măsura în care managementul dezvoltării corporative este unul defectuos se poate constata oboseala schimbării. Acest fenomen reprezintă o reacție naturală și universală a omului deoarece suntem programați genetic să ne conservăm energia psihică care este consumată în ritm dramatic în situații de incertitudine. Este important de știut că fenomenul nu este atotprezent și necondiționat în orice schimbare. Prin intermediul unei conduceri înțelepte și cu sprijinul unei culturi organizaționale sănătoase și puternice, oamenii se pot adapta psihologic astfel încât schimbările repetate la locul de muncă să facă parte din normalitate. Sunt organizații de succes care instituie ca și regulă schimbarea permanentă.

Pe de altă parte, se poate considera că managementul corporativ tinde spre plasarea culturii manageriale într-o zonă puternic motivațională, în care angajații nu mai sunt obsedați de obținerea performanței ci, mai mult, de ecoul social al proprie implicări. Orizontul de așteptare al personalului, în condițiile unui management al dezvoltării durabile eficient, nu va mai avea tendința să urmeze neabătut stilul de conducere al organizației, pentru a reflecta personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, ci va urma deciziile nivelurilor ierarhice dintr-o altă sursă de motivare.

Aceasta constă în adâncirea unei culturi organizaționale a responsabilității ce va acționa în direcția asigurării acelui echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi, necesar pătrunderii în cadrul organizației a unor valori și norme de comportament cu efect pozitiv asupra tuturor activităților acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă, pe de o parte, ca un filtru ce încearcă să rețină doar elementele ce adaugă valoare organizației și, pe de altă parte, sub influența managementului corporativ, ca un vector de multiplicare a unei culturi organizaționale pro sustenabilitate.

În plus, pentru că dezvoltarea durabilă cuprinde un anumit echilibru între cei trei "E", echilibru care se modifică în funcție de o multitudine de factori, managementul corporativ devine un proces de acumulări continue necesare efectuării acelor reglaje care să păstreze cultura organizațională dedicată valorilor și intereselor sustenabilității, printr-o permanentă negociere și echilibrare, atât în interior, cât și în exterior.

Pentru instaurarea unei culturi a sustenabilității, ar fi nevoie de o schimbare fundamentală în gândire cu privire la procesul de dezvoltare socială și în consecință, o schimbare fundamentală în modul în care acest proces este organizat. În plus, dezvoltarea durabilă este mai mult decât o necesitate, este o obligație a generațiilor prezente pentru a asigura un viitor generațiilor ce vor urma, atât din punct de vedere ecologic, cât și social și economic.

Pentru a realiza succese este necesară influențarea culturii organizaționale prin implementarea managementului corporativ în cadrul organizației, ca management de tranziție. Cu toate că orice administrare a unei tranziții reclamă un proces unic în felul său, în termeni de context, actori, probleme și soluții, prezentarea schematică a acestui ciclu arată faptul că există un cadru suficient de flexibil pentru adaptare, cu condiția respectării specificităților care asigură funcționalitatea în practica organizațională.

Dintr-o analiză integrată a unui sistem organizațional aflat în tranziție către acceptarea unei noi culturi organizaționale, reiese faptul că dinamica specifică tinde să o reproducă pe cea prezentă în întregul societății. Astfel, prin această analiză, se poate fundamenta o strategie axată, în principal, pe previziune, educare și formare continuă, acceptarea și încurajarea parteneriatelor, pe lobby-ul politic și pe combinațiile acestora, în funcție de fluctuația factorilor determinanți.

În condițiile instaurării în cadrul organizației a unui management al sectorului corporativ puternic, managementul de tranziție se va putea concentra pe nevoile reale și sustenabile ale societății și astfel va putea promova dezvoltarea durabilă din postura de membru al unei rețele de coordonare, din care vor face parte tot mai mulți actori colectivi. Studii exploratorii au descris faptul că managementul de tranziție implică atât o abordare practică, prin învățare, cât și o modalitate persuasivă de a dezvolta atitudini orientate spre inovarea socială. În contextul dezvoltării durabile, perspectiva managementului de tranziție devine una de co- evoluție, oferind managementului dezvoltării durabile posibilitatea de a influența în sens pozitiv, pe de o parte, atât gândirea politică cât și acțiunea guvernării și, pe de altă parte, atât cultura managerială cât și cultura organizațională.

Pentru a reduce cât mai mult decalajul dintre simpla planificare a managementului tranziției și orizontul schimbărilor fundamentale vizat de managementul corporativ, cercetătorii au propus abandonarea strategiilor progresive, deoarece acestea nu sunt în măsură să abordeze deficiențele sistemului care stau la baza problemelor persistente în sistemul culturii organizaționale. Pentru a elimina decalajul dintre planificarea de sus în jos și cea de jos în sus se folosește modelul olandez al incrementalismului, care a devenit un element util atât de gestionare a tranziției cât și de pregătire pentru schimbare. Acest modelul utilizează dezvoltări inovatoare de jos în sus într-un mod strategic, coordonând nivelurile și promovând auto-organizarea prin noi tipuri de interacțiune și cicluri de învățare, care oferă beneficii de durabilitate.

3.2. Situația managementului corporativ în România

Faptul că, contrar unor previziuni, dezvoltarea durabilă nu a ieșit slăbită de pe urma crizei economice, oferă mangementului corporativ suportul pentru a menține sau chiar crește această funcțiune din cadrul întreprinderilor. În România există o singură companie (Holchim) care a creat, în 2011, postul de manager dezvoltare durabilă. Acesta are ca sarcină căutarea de soluții inovatoare și eficiente din punct de vedere energetic pentru reducerea emisiilor de CO2 – reducerea amprentei de carbon fiind un obiectiv al tuturor strategiilor de investiții "verzi". Cel mai bun exemplu de implicare socială pentru Holchim îl reprezintă susținerea alcătuirii standardului ocupațional pentru ocupația "responsabilul de mediu", care este în momentul de față întâlnită în toate societățile comerciale cu activități de posibil impact asupra mediului în sectoare de activitate din domeniile industrie, agricultură, comerț sau servicii. Activitatea desfășurată de responsabilul de mediu cuprinde stabilirea aspectelor, obiectivelor de mediu, propunerea de măsuri pentru rezolvarea problemelor de mediu în scopul protejării mediului, îmbunătățirea performanțelor de mediu ale organizației. Acesta are de îndeplinit și realizat nenumărate activități prin care sunt protejați factorii de mediu: apa, solul, atmosfera, dar și sănătatea oamenilor (salariații proprii și vecinii), precum și modul de gestionare a substanțelor chimice și periculoase, a deșeurilor și ambalajelor. El trebuie să cunoască procesul tehnologic și utilajele și echipamentele din dotare, pentru a identifica sursele de poluare și punctele de prelevare probe pentru verificarea încadrării în limitele impuse de cerințele legale. Principalele funcții îndeplinite de responsabilul de mediu sunt următoarele:

– gestionarea actelor normative de mediu;

– elaborarea programului de management de mediu;

– coordonarea procesului de instruire în domeniul mediului;

– elaborarea programului de monitorizare a factorilor de mediu;

– monitorizarea factorilor de mediu.

În companiile autohtone, un responsabil de mediu calificat poate evalua impactul de mediu produs de companie și poate acționa în sensul reducerii și chiar al eliminării acestuia, prin respectarea normelor legale. Se poate ocupa de întocmirea documentației pentru obținerea avizelor de mediu și de transmiterea raportărilor periodice către Agenția de Mediu. De asemenea, își poate asuma realizarea și îndeplinirea de planuri pentru reducerea poluării și chiar implementarea unor sisteme de management de mediu. E important de reținut că responsabilul de mediu trebuie, de multe ori, într-o primă etapă, să se lupte cu inerția din organizație. Inerția se manifestă de la nivelul conducerii, până la cel al personalului de execuție, din cauza lipsei de informații și cunoștințe de specialitate. Această situație ilustrează cel mai bine faptul că în România companiile mai au de parcurs un drum destul de lung până la transformarea managementului dezvoltării durabile într-o verigă puternică a organizației. Spre deosebire de ocupația responsabil de mediu – intrată în Catalogul Ocupațiilor din România (COR) în 2007 – și pentru care există deja furnizori de formare profesională, cea de manager dezvoltare durabilă este cel puțin prost înțeleasă, de vreme ce în COR avem înregistrată ocupația: "Manager dezvoltare durabilă pentru mobilă sau componente"(?).

Sfera de competență a directorului de dezvoltare durabilă este direct legată de afacerile companiei sale, deoarece în aceasta intră, printre problemele sociale, și cele legate de: achiziții durabile, investiții responsabile, întocmirea strategiei energetice de răspuns la schimbările climatice, gestionarea sectorului energetic, a apei și consumului de energie electrică, situația deșeurilor etc.

În sectorul corporativ, marcat cel mai mult de tarele relațiilor de muncă viciate de paternalism, activitatea responsabililor de mediu este cel mai departe de cea a managerilor de dezvoltare durabilă, dezvăluind lipsa de asumare a răspunderii și slaba implicare în stabilirea priorităților de dezvoltare durabilă locală, de cele mia multe ori, dependentă de prioritățile politice ale autorității locale.

Managementul corporativ dovedește cel mai bine faptul că, pe măsură ce societatea continuă să se schimbe rapid, soluțiile trecutului nu mai sunt suficiente. Nu există o soluție care să fie valabilă pentru toate țările, astfel că și România ar trebui să folosească reforma pentru a crea instituții corporative care să se poată adapta constant la schimbările din societatea noastră și din mediul internațional. În fața provocărilor și a oportunităților aduse de globalizare, a evoluției rapide a tehnologiilor, a modificărilor demografice, a creșterii așteptărilor cetățenilor și a competiției din partea sectorului privat, organizațiile trebuie să învețe să continue explorarea și exploatarea a noi mijloace în mod sustenabil.

Un bun exemplu de înțelegere a importanței managementului dezvoltării corporației îl oferă compania URSUS Breweries. Pentru această companie, dezvoltarea durabilă a devenit o parte integrantă a modului în care își desfășoară afacerea și este considerată o prioritate strategică constantă pentru a crește profitabilitatea operațiunilor într-o manieră sustenabilă.

Pentru că ideea de bază a dezvoltării durabile este dată de însuși conținutul său ideatic consistent și perfect operațional, firmele care au înțeles capacitatea managementului corporativ de a asigura în continuare a capitalului natural complementar creșterii productivității resurselor, își pot gestiona deja resursele regenerabile respectând cele două principii evidente ale dezvoltării durabile:

– ratele de recoltare să fie egale cu ratele de regenerare (randament susținut);

– ratele de emisie a deșeurilor să fie egale cu capacitățile naturale de asimilare a ecosistemelor în care acestea sunt emise.

CONCLUZII ȘI RECOMZNDĂRI

Precaritatea resurselor naturale, schimbările climatice, criza economică și nevoia de păstrare a coeziunii sociale au impus includerea preocupării pentru dezvoltare durabilă printre prioritățile agendelor corporative și transformarea acestora într-un obiectiv fundamental al UE. În acest sens, managementul corporativ are rolul de a se preocupa de profitabilitatea companiei în condițiile unei abordări integrate a dezvoltări economice, protecției mediului, justiției sociale și, nu în ultimul rând, responsabilității față de viitor.

Atingerea obiectivelor dezvoltării durabile nu se poate face fără o schimbare de mentalitate a oamenilor și a comunităților, în sensul obținerii capabilității de a folosi resursele în mod rațional și eficient, înțelegând astfel că prosperitatea depinde și de coeziune socială și, în special, de viziunea inovatoare pe care este chemată să o aducă cultura organizațională. Fără obținerea, în final, a unei astfel de reorientării a culturii organizaționale către sustenabilitate, nici obiectivele economice, nici cele de mediu și nici cele sociale ale managementului dezvoltării durabile nu vor putea fi atinse.

Pentru a sublinia acest lucru, au fost evidențiate atât caracteristicile, cât și contextualizările managementului dezvoltării durabile care au arătat necesitatea impunerii unui nou tip de dezvoltare organizațională și de cultură managerială care, cu cât se apropie de exigențele noului management corporativ, cu atât devin mai apte să transforme responsabilitatea socială a întreprinderii într-un mod de a acționa în mediul lor economic, ținând seama atât de analiza tradițională a costurilor și beneficiilor, cât și de nevoia de a capta încrederea clienților.

Acele organizații care utilizează managementul corporativ pentru a se poziționa strategic în mod eficient, nu numai economic, ci și social (așa cum am văzut, de exemplu, din ce în ce mai multe organizații în Franța și foarte puține în România), fac eforturi pentru a comunica faptul că se poziționează marcant respectând rigorile sustenabilității, folosind din plin în acest sens avantajele managementului corporativ pentru companie. Cu toate acestea rămâne problema majoră de a găsi modalitățile concrete de integrare operațională a dezvoltării durabile în cadrul managementului tuturor organizațiilor. Este nevoie de o regândire a managementului corporativ cu insistențe pe imaginea de marcă, reputația, riscurile juridice și industriale care să permită o intersectare judicioasă a preocupărilor într-o formă ideală de consens. În timp ce componenta economică reprezintă unul din punctele forte ale dimensiunii globale a managementului corporativ, componenta social-cultural-ecologică se constituie ca punctul slab al acesteia.

Răspunzând cel mai bine atât nevoilor actuale ale companiilor de a-și asuma un rol social distinct, cât și celor pe termen lung ale societății, managementul dezvoltării durabile, în special – așa cum am arătat aici – datorită capacității sale de a-și pune amprenta în mod pozitiv asupra culturii organizaționale, poate răspunde dezideratului dezvoltării durabile într- un mod dătător de speranță, nu doar pentru creștere economică și progres, ci și pentru alte domenii, precum: sărăcia, sănătatea, educația, speranța de viață și conservarea mediului, pe care managementul dezvoltării durabile tinde să le integreze firesc în politicile companiilor de succes.

Formarea eficienței manageriale al întreprinderii este calea spre un viitor al unei societăți viabile din punct de vedere social și productive din punct de vedere economic prin trecerea de la depășirea slăbiciunilor la exploatarea punctelor forte ale organizației, la crearea premiselor pentru performanțe mai înalte ale fiecărui lucrător.

Capitolul doi al lucrării expuse a arătat prin materialul său în analize starea activității economico-financiare a SRL „Coptoval” în urma realizării procesului decizional. Au fost calculați, după cum s-a văzut, un șir de indicatori: volumul producției fabricate, cifra de afaceri, vînzări nete, profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare, profitul brut și alții care au contribuit pozitiv sau negativ asupra activității economice a SRL „Coptoval”.

Din toate cele expuse pînă acum putem menționa faptul că cu toate că ne aflăm într-o stare economică a țării nu prea ușoară, totuși SRL „Coptoval” se menține la un nivel normal, adică procesul managementului corporativ se realizează în condiții nu prea înalte dar nici nu prea joase. Cu eforturile proprii SRL „Coptoval” a dat rezultate bune în ceea ce privește mărimea indicatorilor care caracterizează gradul de stabilitate financiară. Mărimea optimă a fost destinsă privind coeficientul lichidității absolute. La fel volumul vînzărilor s-a majorat, ce a influențat pozitiv asupra indicilor principali.

A fost îmbunătățită solvabilitatea SRL „Coptoval”. Ponderea mijloacelor circulante proprii în componența activelor curente reflectă capacitatea întreprinderii în finanțarea activelor curente cu capitalul propriu și se află la nivelul recomandat ce a fost atinsă prima dată din ultimii ani.

Urmărind scopul analizării guvernanței corporative se desprind câteva idei de avansat și dezvoltat pentru SRL „Coptoval”, cum ar fi faptul că guvernarea corporativă nu presupune numai supravegherea și stimularea în scopul obținerii de performanțe, ea trebuie să încurajeze experimentele și difuziunea practicilor avansate, să aducă o contribuție decisivă nu numai în apărarea intereselor investitorilor ci și la asigurarea stabilității sociale, încurajarea mobilității și creșterii calitative a capitalului uman, desfășurarea ordonată a proceselor de producție, strânsa corelare cu valorile culturale.

Dacă situația creată se va menține și vor fi adoptate și realizate principiile managementului corporativ, atunci SRL „Coptoval” se va ridica la cel mai înalt nivel de dezvoltare.

BIBLIOGRAFIE

Balaure V. Managementul producției. București : Uranus, 2009. 378 p.

Bășanu Gh., Pricop M. Management. București: Editura economică, 2006. 429 p.

Burlacu N. Managementul corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 462 p.

Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 482 p.

Coates Ch. Management total. București: Teora ,2007. 328 p.

Cocris V., Isan V. Economia producției. : Graphix, 2004. 278 p.

Cotelnic A. Management activității de producție. Chișinău: Evrica, 2003, 398 p.

Gortolomei V., Roman C. Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Evrica, 2003. 341 p.

John L. Gattorna. Managementul corporativ. București: Teora, 2009. 278 p.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1997. 489 p.

Madgearu V. Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale. București: Teora, 2003. 314 p.

Mărgulescu D. Analiză economico-financiară. București: Economică, 2001. 423 p.

Mihut I. Management general. : Eurocarpatică, 2003. 426 p.

Mircea M., Zidăroiu C. Managementul corporativ. București: Editura Tehnică, 2005. 357 p.

Băcanu B. Management activității de producție. București: Teora, 1997. 396 p.

Nicolescu O. Fundamentele managementului organizației. București: Economica, 2001. 328

Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Editura economică, 1999. 596 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Editura economică, 2002. 513 p.

Radu E. Bazele managementului. Bucuresti: ASE, 2004. 412 p.

Șerban P. Analiza activității economico-financiare. București: Didactică și Pedagogică, 2005. 312 p.

Sîrbu V. Analiza activității economico-financiare a întreprinderilor. Redactare computerizată. Chișinău: Logos, 2003. 367 p.

Stăncioiu Gh. Management. Elemente fundamentale. București: Teora, 2009. 376 p.

Stancu I. Gestiunea financiară. București: Economica, 2005. 325 p.

Stănescu C., Ișfănescu A. Analiza economico-financiară. București, 2002. 367 p.

Vagu P., Stegăroiu,I. Management general. București: Macarie, 2008. 298 p.

BIBLIOGRAFIE

Balaure V. Managementul producției. București : Uranus, 2009. 378 p.

Bășanu Gh., Pricop M. Management. București: Editura economică, 2006. 429 p.

Burlacu N. Managementul corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 462 p.

Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 482 p.

Coates Ch. Management total. București: Teora ,2007. 328 p.

Cocris V., Isan V. Economia producției. : Graphix, 2004. 278 p.

Cotelnic A. Management activității de producție. Chișinău: Evrica, 2003, 398 p.

Gortolomei V., Roman C. Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Evrica, 2003. 341 p.

John L. Gattorna. Managementul corporativ. București: Teora, 2009. 278 p.

Kotler Ph. Managementul marketingului. București: Teora, 1997. 489 p.

Madgearu V. Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale. București: Teora, 2003. 314 p.

Mărgulescu D. Analiză economico-financiară. București: Economică, 2001. 423 p.

Mihut I. Management general. : Eurocarpatică, 2003. 426 p.

Mircea M., Zidăroiu C. Managementul corporativ. București: Editura Tehnică, 2005. 357 p.

Băcanu B. Management activității de producție. București: Teora, 1997. 396 p.

Nicolescu O. Fundamentele managementului organizației. București: Economica, 2001. 328

Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Editura economică, 1999. 596 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Editura economică, 2002. 513 p.

Radu E. Bazele managementului. Bucuresti: ASE, 2004. 412 p.

Șerban P. Analiza activității economico-financiare. București: Didactică și Pedagogică, 2005. 312 p.

Sîrbu V. Analiza activității economico-financiare a întreprinderilor. Redactare computerizată. Chișinău: Logos, 2003. 367 p.

Stăncioiu Gh. Management. Elemente fundamentale. București: Teora, 2009. 376 p.

Stancu I. Gestiunea financiară. București: Economica, 2005. 325 p.

Stănescu C., Ișfănescu A. Analiza economico-financiară. București, 2002. 367 p.

Vagu P., Stegăroiu,I. Management general. București: Macarie, 2008. 298 p.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Perspectivele DE Dezvoltare A Managementului Sectorului Corporativ AL Economiei Republicii Moldova (ID: 144127)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Perspectivele DE Dezvoltare A Managementului Sectorului Corporativ AL Economiei Republicii Moldova

Copyright Notice

Marcile Autohtone Vs. Marcile Straine

Dezvoltarea Gustului Pentru Lectura In Invatamantul Primar

Avantaj Competitiv Si Performanta Economica

Piata Muncii

. Contabilitatea Institutiilor Publice Si Operatiuni Privind Imobilizarile Corporale

Configuratia Efectului Proteus. Implicatii la Nivel Organizational

Copyright Notice

Similar Posts