Perspective de Dezvoltare ale Hotelului Palace din Sinaia

=== f8e0f6bceeb59cb4e77d4c95f097809d06ea5089_672468_1 ===

INTRODUCERE

Hotelul Palace a luat ființă în anul 1911, după ce a fost construit în doar 8 luni (între 26 noiembrie și 15 iulie) de către arhitectul Petre Antonescu și echipa acestuia. Aparte de stilul clasic și elegant al celui de-al XX-lea secol, acest hotel are avantajul unei locații speciale, respectiv în inima localității turistice Sinaia, în apropierea Casino-ului și a parcului central. În preajma hotelului se mai află și zona comercială a localității, precum și lăcașul de cult cu specific mânăstiresc Sinaia.

Hotelul Palace este considerat un adevărat palat nu doar prin prisma stilului său arhitectural, ci și în ceea ce privește serviciile de calitate și confortul. Această unitate de cazare oferă turiștilor o experiență nemaiîntâlnită, aceștia putându-se bucura în liniște de ospitalitatea personalului. Hotelul oferă oaspeților experiența de odinioară, ale cărei trăsături sunt definite de frumusețe și liniște.

Prezenta lucrare se orientează pe analiza diverselor perspective de dezvoltare la nivelul unității anterior amintite și în acest sens, este structurată pe patru capitole. Astfel, primul capitol vizează prezentarea generală a hotelului Palace, accentuând aspecte precum înființarea și dezvoltarea hotelului, baza materială , dar și organizarea și exploatarea activităților operaționale.

Trecerea la cel de-al doilea capitol este subliniată prin prisma analizei economico- financiare a hotelului Palace, respectiv prin analiza veniturilor și cheltuielilor, analiza profitului și a cifrei de afaceri și prin analiza rentabilității comerciale și a productivității muncii.

Cel de-al treilea capitol are în vedere analiza sistemului și a pieței de activitate, în timp ce la nivelul ultumului capitol sunt prezentate diverse strategii privind dezvoltarea și promovarea unității Palace.

În acest context, se poate preciza că managementul strategic la nivelul unității hoteliere Palace joacă un rol-cheie în ceea ce privește proiectarea diverselor activități de profil, implicând deslușirea și anticiparea tuturor schimbărilor și modelelor de urmat atât în cadrul hotelului, cât și cu mediul său extern, manifestându-se, în acest sens, o receptivitate către inovație. Pe de altă parte, funcția gestionării de tip dinamic este caracterizată prin flexibilitate și are rolul de a oferi experiența unei competitivități aparte.

Managementul strategic în această situație se bazează pe strategii de succes și identificarea diverselor soluții optime pentru anumite probleme. Una dintre componentele importante ale managementului este reprezentată de planificarea strategică, aceasta din urmă având rolul de a oferi o interfață între Palace și mediul în care societatea activează.

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI PALACE

1.1 Înființarea și dezvoltarea hotelului

Hotelul Palace a fost înființat în anul 1911, după ce a fost construit în doar 8 luni (între 26 noiembrie și 15 iulie), urmând planurile arhitectului Petre Antonescu. Hotelul a fost recent renovat, aducând înapoi stilul și farmecul zilelor sale glorioase. Persoana juridică sub egida căreia acesta a fost, ulterior, constituit este reprezentată de societatea pe acțiuni „PALACE SINAIA”, identificându-se prin prisma numărului din „Registrul Comerțului”: „J29/163/1991”. Societatea are drept obiect de activitate „codul CAEN 5510: Hoteluri și alte facilități de cazare similare”. De asemenea, codul de înregistrare fiscală este „RO 1332822”.

Dincolo de eleganța clasică, secolul al XX-lea, hotelul Palace are o locație specială în centrul orașului, la câțiva pași de casino-ul din Sinaia și de parc, până la Hotelul Caraiman. Locația sa este situată în apropierea centrului comercial principal și a mânăstirii Sinaia.

Hotelul Palace este cu siguranță un palat nu numai prin arhitectura sa, ci și prin calitatea serviciilor și nivelul de confort pe care îl oferă. Hotel Palace permite turiștilor să se bucure de vechiul spirit al timpului liber și al ospitalității, oferind acestora experiența unui trecut îndepărtat, caracterizat prin liniște și frumusețe.

Deși există asemănări între evoluția hotelului și celelalte societăți comerciale, procesul de dezvoltare al hotelului Palace prezintă câteva caracteristici unice și foarte specifice care nu sunt reflectate în cadrele de dezvoltare disponibil. Dezvoltarea afacerii hoteliere s-a aplicat întregului spectru al afacerilor hoteliere, de la operațiuni strategice sau de la zi cu zi la extinderea expunerii pe piață a organizației. Extinderea afacerii hoteliere a fost realizată prin intermediul unei game variate de posibilități, cum ar fi fuziunile organizaționale, marketingul, renovările facilităților hoteliere, extensiile hoteliere și clădirile noi, marketingul, brandingul și repoziționarea afacerii. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, atunci când afacere hotelieră Palace s-a extins prin renovări, extinderi sau construcții noi, organizația s-a angajat în dezvoltarea proprietății hoteliere. Chiar dacă dezvoltarea afacerii hoteliere Palace și dezvoltarea proprietății sale hoteliere sunt două aspecte separate, acestea funcționează ca cerințe interconectate în întregul univers în care hotelul se dezvoltă. Acest lucru este inițiat odată cu gestionarea strategică a afacerilor la un capăt al spectrului și se va încheia, probabil, la celălalt capăt prin predarea finală a unui hotel nou construit operatorului. Hotelul Palace este un proiect imobiliar extrem de complex care a implicat un risc ridicat și care a consumat o cantitate uriașă de timp, energie și capital. O combinație de incertitudine extremă, o gamă largă și în continuă schimbare a segmentelor de piață și așteptări ridicate de la părțile implicate face frecvent dezvoltarea hotelului ca fiind o provocare mai interesantă decât alte tipuri de dezvoltare imobiliară. Hotelul Palace este, de fapt, un tip neobișnuit de formulă de afaceri care combină o formă de situație reală cu o afacere de afaceri orientată în prezent. Dezvoltatorul de succes a înțeles această dualitate esențială, atât în ​​domeniul imobiliar, cât și în cel al afacerilor.

Piața hotelieră este extrem de volatilă. O analiză a 25 de hoteluri regionale din România de peste 20 de ani, care cuprinde două perioade de recesiune (1981 și 1993) și două perioade de performanță maximă (1990 și 1998), indică o creștere reală susținută a rentabilității. Rezultatele tranzacțiilor s-au mărit între 2,9 și 3,5% în termeni reali pe parcursul perioadei de 20 de ani. Totuși, în ciuda acestui fapt, există dovezi ale volatilității pe termen scurt a performanței câștigurilor.

Procesul de dezvoltare hotelieră la nivelul hotelului Palace

La nivelul hotelului Palace, procesul de dezvoltare imobiliară constă în opt etape, care sunt tipice:

1) idee / inițiere

2) idee rafinament

3) fezabilitate

4) negocieri ale contractelor

5) punctul de angajament

6) construcția

7) inițierea operațiunilor

8) gestionarea activelor în timp.

Cinci faze distincte și în general secvențiale se pot distinge atunci când s-a dezvoltat hotelul Palace, respectiv:

1) planificarea dezvoltării

2) alegerea echipei de dezvoltare

3) analiza fezabilității

4) implementarea proiectului

5) marketingul inițial și operațiunile.

Strategia dezvoltării unității hoteliere Palace

Punctul de plecare al tuturor deciziilor de afaceri importante ar trebui să fie declarația de misiune a organizației, cu obiectivele asociate acesteia. Misiunea oricărei organizații ar trebui să articuleze viziunea și să ofere un sentiment direcționat. De la misiunea, obiectivele și strategiile hotelului Palace, departamentul de dezvoltare hotelieră ar trebui să-și dezvolte propria misiune specifică, obiective, strategii și proceduri de control. Astfel, se poate sugera că actorii implicați în pregătirea strategiei de dezvoltare trebuie să știe unde se desfășoară afacerea, ar trebui să dezvolte o cunoaștere solidă a produsului / mărcii și ar trebui să fie conștienți de caracteristicile profilurilor clienților. Obiectivele la acest nivel au fost clar articulate la începutul unui plan ca parte a unei viziuni și misiuni strategice. În acest caz, a existat un plan individual pentru fiecare proiect (care a fost apoi consolidat în planul corporativ).

O strategie de dezvoltare este o declarație a modului în care o organizație intenționează să își atingă obiectivele de creștere; în industria hotelieră acest lucru înseamnă adesea construcția de noi unități. În contextul dezvoltării hotelului Palace, au fost stabilite criterii clare pentru clădirea hotelului, facilitățile și alte considerente, cum ar fi site-ul web. Considerațiile privind dezvoltarea au inclus dimensiunea hotelului, costul pe cameră, costurile totale de dezvoltare și câteva orientări generale care au contribuit la evaluarea rapidă a potențialelor noi proiecte. În cele din urmă, a fost dezvoltat un set de criterii de localizare pentru ca actorii implicați să se asigure că hotelul Palace este construit în contexte adecvate. Aceasta arată modul în care o strategie clară de dezvoltare poate contribui la proliferarea unei mărci de acest rang.

Strategia privind dezvoltarea unității hoteliere Palace a definit și a analizat în detaliu următoarele întrebări interne și externe:

Întrebări interne:

• Care sunt obiectivele organizației, ale acționarilor și ale părților interesate?

• Ce mărci, produse sau servicii sunt furnizate? Cum ar putea fi descrise?

• Care sunt punctele tari și punctele slabe ale organizației?

• Care sunt oportunitățile și amenințările pentru brand?

• Care este politica de prețuri? Cum se face referirea la sensibilitatea prețurilor pe piață?

Întrebări externe:

• Cine este competiția? Ce se știe despre aceasta și strategiile sale?

• Cum ar putea fi obținut un avantaj competitiv?

• Cine sunt clienții hotelului? Ce se știe despre aceștia și despre caracteristicile lor sau obiceiurile de cumpărare? Este posibil ca aceste caracteristici să se schimbe? Dacă da, cum și de ce?

• Există influențe externe care pot afecta piața, inclusiv aspecte politice, de mediu, economice sau legislative?

Un exemplu al obiectivelor definite în planul de dezvoltare al hotelului Palace este următorul:

• Societatea a fost extinsă prin adăugarea de noi clădiri într-o perioadă de cinci ani.

• Se urmărește integrarea brandului hotelier în Europa dintr-o poziție puternică în România.

• Se urmărește ca hotelul să devină un obiectiv preferat în alegerea pentru călătoriile de afaceri și de agrement care operează pe piața prețurilor medii.

• Se urmărește menținerea valorii monetare.

• Se urmărește susținerea loialității mărcii și creșterea cotei de piață.

• Se urmărește furnizarea unei rentabilități peste medie a investiției.

• Se urmărește dezvoltarea unui model economic pentru evaluarea oportunităților.

În cele din urmă, se poate considera că brandingul este o metodă tot mai populară a marketingului unității hoteliere Palace, deoarece acesta comunică un mesaj consistent și ușor de înțeles potențialului oaspete.

Punctele cheie identificate în timpul cercetării factorilor distinctivi de succes ai dezvoltării hotelului au fost:

1. Întreprinderea hotelieră combină trei componente esențiale – imobiliare, operațiuni hoteliere și FFE (mobilier, accesorii și echipamente).

Operarea hotelului este, în esență, o afacere de tip serviciu cu un amestec esențial de elemente tangibile și intangibile.

Dezvoltarea proprietății hoteliere se ocupă în primul rând de elementele tangibile, dar nu își poate atinge obiectivul fără o înțelegere globală a elementelor de servicii intangibile.

Dezvoltarea proprietății hotelului este formată din mai multe faze secvențiale.

Dezvoltarea strategică a hotelului este un aspect integrant al înființării unui hotel de succes.

Trebuie definite și implementate criteriile clare de dezvoltare și obiectivele proiectului.

Fezabilitatea proiectului include nu numai considerentele financiare, ci și fezabilitățile macroeconomice, fizice și de piață.

Fezabilitatea financiară a proiectului cuprinde cinci considerente principale.

Costul total de dezvoltare include cinci categorii de costuri clar definite.

Echipa proiectului este esențială pentru înființarea unui hotel de succes; prin urmare, alegerea membrilor corecți este crucială.

Când se desemnează contractori pentru executarea lucrărilor, trebuie să se ia în considerare în mod serios capacitatea, experiența, urmărirea și sarcina curentă a muncii și apoi, în final, la prețul ofertei lor, să se realizeze cu succes lucrarea.

În acest context, cerințele de succes ale dezvoltării hotelului ar putea fi rezumate ca o combinație de marketing, economie, locație, întreprindere, echipă profesională, planificare și proiectare și factori de construcție. Dezvoltarea proprietății hoteliere oferă oportunități ample pentru cercetări ulterioare. Este recomandat ca subiectul dezvoltării proprietății hoteliere să fie investigat în continuare, punând accentul pe validarea factorilor de succes critici pentru dezvoltarea hotelului în practică și stabilirea unui barometru industrial pentru succesul hotelului Palace.

Piața hotelieră din România a înregistrat o tendință pozitivă în ultima perioadă, cu un număr tot mai mare de sosiri și peste noapte În plus, deoarece există o gamă largă de spații de cazare în Sinaia, acestea au reușit să îmbunătățească rata de ocupare și să mărească tarifele zilnice medii, iar acest cadru include și hotelul Palace din Sinaia.

1.2 Baza materială a hotelului

Sub aspectul bazei materiale la nivelul unității hoteliere Palace, se remarcă, în primul rând, următoarele dotări generale:

• un restaurant ce prezintă 230 de locuri,

• parcare proprie,

• acces adresat persoanelor cu diverse dizabilități,

• internet,

• pastrarea obiectelor de valoare,

• bar de zi,

• terase de vara,

• coafor- frizerie,

• birou de informații.

De asemenea, hotelul dispune de:

5 săli de conferință: Sala „George Enescu” (aceasta prezintă o capacitate de primire de 110 locuri), Sala „Nicolae Iorga” (aceasta prezintă o capacitate de primire de 45 de locuri), Sala „Mircea Eliade” (aceasta prezintă o capacitate de primire de 45 de locuri), Sala „George Emil Palade” (aceasta prezintă o capacitate de primire de 25 de locuri), Sala „Constantin Brâncuși” (aceasta prezintă o capacitate de primire de 80 de locuri). Sălile sunt dotate cu: flipchart, videoproiector, retroproiector, ecran, internet, copiator, scanner, telefon, fax.

150 de camere, respectiv:

camere de tip Single

119 camere de tip Double – acestea fiind divizate în 72 de camere ce au câte două paturi și 47 de camere ce au un singur pat dublu,

apartamente: 3 – apartamentul este compus din living si dormitor. Apartamentele dispun de cadă cu hidromasaj.

9 Garsoniere

De asemenea, dotările din camere constau în: TV, minibar, baie cu duș, internet, uscator de păr, telefon.

Personalul și implicit, baza materială a hotelului Palace participă activ la procesul de serviciu, având o percepție subiectivă asupra activității hoteliere. Din acest motiv, satisfacerea nevoilor clienților conturează o mare provocare pentru managementul hotelier. În condițiile actuale ale unei concurențe sporite, satisfacția clienților înseamnă a oferi servicii calitative la prețuri excelente, care nu numai că întâlnesc, dar depășesc și așteptările clienților.

Organizarea și exploatarea activităților de factură operațională

Serviciul de tip „Front-Office”

„Front Office” reprezintă serviciul principal în hotelul Palace care se află în partea din față a hotelului și are datoria de a vinde camerele clienților după înregistrare și de a le oferi oaspeților cheia și/ sau cartela. Cu alte cuvinte, acest serviciu este „fereastra casei”, care reflectă imaginea hotelului Palace. Acesta „centrul nervos” al hotelului Palace de unde toate informațiile și mesajele sunt comunicate departamentului sau personalului diferit. Departamentul de front office al hotelului Palace deține cel mai important rol, având în vedere natura afacerii dezvoltate. Veniturile colectate din vânzarea de camere contribuie cu mai mult de 50% din vânzarea totală a hotelului Palace. Astfel, funcțiile departamentului Front Office sunt de a aloca camere clienților și acționează ca o sursă continuă de informații pentru oaspeții care stau la hotel. Alte funcții importante ale acestui departament includ decontarea contului clienților, asigurarea serviciului clienților, pregătirea cărții de istorie a oaspeților, manipularea bagajelor, preluarea de la aeroport sau de la gară ș.a.

Departamentul de Front Office dezvoltă și întreține o evidență actualizată a informațiilor clienților, a serviciilor clienților și a asigurării satisfacției acestora. Recepția este, de asemenea, responsabilă pentru primirea oaspeților, pentru salutul și pentru tratarea plângerilor acestora. Prin urmare, personalul care lucrează în cadrul acestui serviciu este un actor pe scenă. Seriviciul la nivelul hotelului Palace este împărțit în mai multe secțiuni, fiecare dintre acestea executând una sau mai multe îndatoriri. În principiu, departamentul Front Office este împărțit în serviciile de recepție, informare, casierie, rezervare, telefonie, ținând cont de mărimea, capacitatea și standardul hotelier.

Recepția

După efectuarea corectă a unei rezervări de către secția de rezervare, următoarea activitate este la recepție. Aici recepția salută oaspeții și le atribuie camere după înregistrarea oficială. Recepția controlează cheia camerei, mesajul, limita de credit, colectarea plății de la oaspeți, check-out-ul.

Administrația

Este un serviciu uniformizat. Biroul de administrație al hotelului Palace este în principal responsabil pentru următoarele sarcini:

1. Manipularea bagajelor la sosire.

2. Manipularea bagajelor la plecare.

3. Gestionarea depozitului de bagaje.

4. Administrarea mesajelor de intrare și de ieșire.

5. Manipularea bagajelor pierdute.

6. Invitarea oaspeților în hotel prin oferirea de informații adecvate în funcție de nevoile lor.

7. Distribuirea ziarului local în camera ocupată în timpul turei de noapte.

Serviciul Express – un singur apel face totul

Serviciul Express este centrul de comandă bazat pe telefonul hotelului Palace. Majoritatea serviciilor către oaspeți se vor face prin serviciul expres. Persoanele implicate în serviciul expres sunt calificate și eficiente, deoarece au nevoie să lucreze cu tot departamentul hotelului și trebuie să știe totul despre hotel și împrejurimi pentru a îndeplini toate cerințele clienților. Acesta este singurul punct de contact pentru oaspeți pentru orice serviciu și informații. Oferirea oaspeților unei echipe de service personalizată, responsabilă de expedierea solicitărilor de serviciu, indiferent de ce solicită doar "0", vor asigura o parte remarcabilă din eficiența desfășurării acestei afaceri.

e. Transferul de la/ la aeroport sau la gară.

Hotelul Palace este, poate, cel mai aglomerat din orașul Sinaia, mulți oaspeți care se află la check-in având nevoie de facilitățile de transport. Acest serviciu al hotelului satisface nevoile lor. În conformitate cu standardul de marcă, hotelul Palace menține serviciul de transfer, precum și alte servicii personalizate, cum ar fi serviciul „rent a car”.

Funcțiile principale ale Front Office

Există diferite funcții ale departamentului de front office într-un hotel. Departamentul de birouri din hotelul Palace menține toate funcțiile care sunt enumerate mai jos:

1. Să primească oaspeții în mod plăcut

2. Să vândă camere

3. Să înregistreze oaspeții

4. Să se ocupe de rezervarea oaspeților

5. Să răspundă la apelurile telefonice și să păstreze pagina pentru oaspeți atunci când este necesar

6. Să primească și să trimită scrisori, fax, colete și mesaje pentru oaspeți

7. Să furnizeze oaspeților informații generale despre hotel, oraș, evenimente curente și atracție.

8. Să arate camere oaspeților, dacă politica permite acest lucru.

9. Să vândă serviciile speciale ale hotelului, de exemplu, facilități de restaurant și bar, facilități de divertisment, servicii de spălătorie ș.a.

10. Să primească plăți și să ofere credit atunci când este necesar .

11. Să facă față reclamațiilor oaspeților.

Funcții ale ciclului sosirilor clienților

A. Pre sosire

1. Lista zilnică de sosire

2. Solicitare specială

4. Funcția V.I.P

5. Funcția Diplomat

6. Cerere de transport

7. Pat suplimentar

8. Check-in în cameră

B. Sosire:

-Recunoașterea oaspetelui prin contactul vizual, zâmbind si folosindu-se de numele său la primirea acestuia.

– Recunoașterea statutului oaspetelui în cazul vizitelor diplomatice sau de afaceri

– Verificarea preferințelor clienților și a adresei de e-mail.

– Confirmarea informațiilor din rezervare, a datei plecării și a oricărei solicitări speciale.

– Verificarea sau obținerea metodei de plată.

– Înmânarea cheii oaspeților.

– Impresie de durată. Hotelul va lăsa o impresie de durată, dorind ca oaspetele să petreacă un sejur placut prin oferirea de servicii calitative.

C. Plecare

1. Realizarea unei cereri speciale pentru check-out

2. Plasarea facturii

3. Întrebarea oaspeților despre experiența de ședere

4. Întrebarea oaspeților despre serviciul de transport

5. Rezervare viitoare

6. Întrebări referitoare la modul de plată

7. Înmânarea facturii într- un plic

8. Realizarea legăturii cu transportul, dacă oaspetele dorește să folosească serviciul de transport hotelier

9. Salutul de final.

Funcții suplimentare ale Front Office

Există și câteva funcții suplimentare ale serviciului de Front Office. Acestea sunt cele enumerate mai jos:

1. Menținerea evidenței actuale a locului de cazare și a procentului de ocupare

2. Informarea departamentului de etaj cu privire la rezervarea și ocuparea forței de muncă

3. Relația cu departamentul de restaurație a sosirilor și plecărilor de oaspeți, astfel încât să poată aranja alimente și băuturi adecvate

4. Menținerea unui serviciu bun și eficient cu celelalte departamente din cadrul hotelului

5. Încercarea de rezolvare a problemei oaspeților

1.3.2 Serviciul de Rezervări și Departamentul Vânzări

Preambul

Hotelul Palace operează pe site-ul www.palacesinaia.ro. (denumit în continuare „site-ul web”). Clientul confirmă către biroul de rezervări că a primit de la Hotel Palace toate informațiile necesare pe site. Toate rezervările făcute prin intermediul site-ului sau prin poștă la departamentul de vânzări implică diverse consultări și acceptarea completă și fără rezerve a acestor „termeni și condiții” de vânzare pentru rata rezervată. Clienții sunt de acord cu acești „termeni și condiții” la rezervare, iar în lipsa acordului, rezervarea nu se validează. Clienții pot salva „termenii și condițiile” utilizând funcțiile standard pe browserul sau computerul propriu. Principalele trăsături ale ofertei de cazare oferite facilități pot fi vizualizate pe site, inclusiv prețuri, metode de plată ș.a. Înainte de a comanda servicii, clienții afirmă că rezervarea acestor servicii este pentru uz personal. Toate informațiile disponibile pe site-ul web sunt furnizate în mai multe alte limbi, termenii și condițiile sunt furnizate în limba română și clienții confirmă faptul că au capacitatea juridică deplină de a accepta acești termeni și condiții.

Rezervări

Clienții selectează serviciile afișate pe site sau solicită aceste servicii departamentului de vânzări. De asemenea, ei confirmă faptul că sunt conștienți de natura, scopul și modalitatea de rezervare a serviciilor disponibile pe site și au solicitat obținerea informațiilor necesare și / sau suplimentare pentru a face rezervarea în deplină cunoștință de cauză. Clienții sunt singurii responsabili pentru alegerea serviciilor și a adecvării acestor servicii pentru nevoile lor. Hotel Palace nu poate fi tras la răspundere în această privință. Astfel, se consideră că rezervarea a fost acceptată de client la sfârșitul procesului de rezervare

Procesul de rezervare

Rezervările clienților sunt făcute utilizând formularul de rezervare virtuală, disponibil online pe site sau prin trimiterea unui e-mail la departamentul de vânzări. Se consideră că o rezervare a fost făcută la primirea de către Hotelul Palace. Formularul de rezervare sau aprobarea este adresată prin intermediul Departamentului de vânzări. Înainte de efectuarea oricărei rezervări, clienții trebuie să completeze informațiile solicitate. În formularul de rezervare sau solicitate prin poștă, clienții atestă adevărul și exactitatea informațiilor transmise, Procesul de rezervare include următorii pași principali:

Pasul 1: găsirea unui hotel și selectarea tipul de cameră și tariful.

Pasul 2: Selectarea (dacă este posibil) a unuia sau a mai multor servicii suplimentare

Pasul 3: Verificarea detaliilor rezervării, a prețului total, a termenilor și condițiilor de vânzare, modificarea selecției (Tipul camerei, tariful, data nopților ș.a)

Pasul 4: Completarea detaliilor clientului

Pasul 5: Introducerea detaliilor cărții de credit în caz de garanție sau plată în avans

Pasul 6: Consultarea și acceptarea termenilor și condițiilor de vânzare și a condițiilor de vânzare a ratei rezervate înainte de confirmarea rezervării

Pasul 7: Confirmarea rezervării de către client. Rezervarea prin Departamentul de vânzări, cu poștă: unii pași pot fi manipulați împreună, dar se vor respecta pașii principali

Preturi

Prețurile aferente rezervării serviciilor sunt indicate înainte și în timpul rezervării. Prețurile afișate sunt pe cameră pentru numărul de persoane și data selectată. Prețurile sunt afișate în două valute posibile (EUR și RON), valutele utilizate aici. Atunci când un turist efectuează plata în altă monedă decât cea care s-a utilizat în confirmarea rezervării, clientul este răspunzător pentru taxele de schimb. Dacă nu se specifică altfel pe site, serviciile suplimentare nu sunt incluse în preț. Taxa de turism nu este inclusă în preț și trebuie plătită direct hotelului pentru toți clienții. Prețurile includ TVA aplicabile în ziua rezervării și orice modificare la rata de TVA aplicabilă va fi reflectată automat în prețurile afișate la data facturării. Dacă o rată indică faptul că plata trebuie făcută la sosirea sau plecarea din hotel, iar moneda clientului nu este aceeași cu cea a hotelului, rata debitată de hotel poate diferi de cea indicată atunci când rezervarea a fost făcută, din cauza unei eventuale diferențe între cursul de schimb de la data rezervării și datele de ședere la hotel. Clienții se angajează să plătească diferite taxe, fără plângere către Hotel Palace, iar anumite oferte promoționale disponibile pe internet sunt vândute exclusiv pe internet, adică de la distanță și în diverse împrejurări de la recepția hotelului.

Serviciul de Etaj

Serviciul de Etaj la nivelul hotelului Palace contribuie la obținerea unui profit mare, deși este considerat un serviciu auxiliar, simplul motiv fiind următorul: clientul cere o ambianță curată, ordonată și plăcută. Curățarea camerei generează prima impresie în mintea unui oaspete. Eforturile de întreținere arată clar modul în care hotelul va avea grijă de oaspeții săi. Menajarea înseamnă îndeplinirea tuturor îndatoririlor față de curățenie, menținerea ordonanței și funcționarea hotelului. În cazul hotelului Palace, sarcinile de întreținere implică menținerea hotelului în cea mai bună condiție cu privire la curățenia și menținerea acestuia în ambianță primitoare.

Obiectivele serviciului de etaj sunt:

​​• menținerea în permanență a curățeniei întregului hotel

• întreținerea eficientă și prin aplicarea taxelor de curățenie

• utilizarea de echipamente de curățare și produse chimice sigure de bună calitate,

• administrarea rufelor și a lenjeriei de corp

• controlul dăunătorilor

• îngrijirea mobilierului și amenajărilor la nivelul întregului hotel

Serviciul de Etaj include obligațiile de a menține zonele hotelului curate, ordonate, igienice și plăcute. De asemenea, îndeplinește îndatoririle legate de decorarea spațiilor hoteliere.

Structura serviciului de etaj depinde de numărul total de camere de oaspeți, puncte de vânzare și personalul necesar. Următoarele domenii ale departamentului sunt cele mai importante:

Biroul executivului: Lucrarea administrativă a departamentului se desfășoară aici.

Biroul de control: este accesibil și operațional 24 de ore pe zi. Personalul de la gospodărie raportează începutul și sfârșitul schimburilor aici. Există panouri de avertizare, rafturi de depozitare, registre, dulapuri pierdute și găsite și matrice de chei.

Spălătoria:

Sala de croitorie: aici se efectuează coaserea și repararea lenjeriei și a uniformelor personalului.

Depozitul de articole menajere: Este o zonă de depozitare în care echipamentele și articolele de curățat și bunurile de consum sunt stocate în siguranță.

1.3.4 Serviciul de restaurație

Restaurația este cadrul implicat, prin prisma tuturor activitățile proprii, în procesul de furnizare a unui serviciu fundamental în industria hotelieră. Astfel, printre activități se numără: producția culinară, servirea produselor, catering sau organizarea de banchete. Restaurantul este considerat ca fiind un compartiment secundar în ofertă, principalul obiectiv fiind cazare. Imaginea restaurantului, ca o necesitate pentru hotel, este de înțeles datorită dimensiunilor reduse ale operațiilor de alimentație în comparație cu diversitatea activităților hoteliere. Serviciile de alimentație sunt parte integrantă a conceptului de cazare și, de aceea, este necesar să se asigure satisfacerea nevoilor și așteptărilor consumatorilor.

Activitatea întreprinsă la nivelul acestui departament este desfășurată în propriile spații de producție, respectiv în bucătărie, în zona de carmangerie, dar și în aria laboratorului de patiserie. Activitatea se mai desfășoară și în perimetrul destinat servirii.

Norma de bază a igienei exclude orice trecere a circuitelor de materii prime care necesită operațiuni de curățare, ale materiilor prime curate, preparatelor, deșeurilor, resturilor și clienților. Circuitele trebuie separate în spațiu sau în timp.

Echipa din bucătărie este îndrumată de către bucătarul șef. În hotelul analizat, acest individ este subordonat managerului restaurantului, în ceea ce privește disciplina muncii. Bucătarul șef asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea de meniuri. De asemenea, acesta are rolul de a previziona comenzile, de a organiza activitatea la nivel de echipă și de a controla preparatele din perspectiva calității acestora.

Figura nr. 1 – Structura organizatorică a departamentului de alimentație

Sursa: prelucrare după Lupu N., 2002

Sectorul clasic de producție locală va cuprinde mai multe domenii de lucru: pregătirea preliminară, carmangerie, cofetărie și patiserie, laborator pentru servire (bucătărie rece), cafenea (produse de mic dejun, deserturi, băuturi calde, nealcoolice etc.), tratament termic (aragaz), spălător , restaurant. În legătură cu spațiile de producție (bucătăria în primul rând) sunt amplasate anexele acestora (vestiarul, grupul sanitar cu dușuri), spațiile de depozitare (magazii) și barul de serviciu (băuturi alcoolice și răcoritoare, livrate chelnerilor).

Barul oferă, în principal, băuturi cu alcool. Aici, vinurile albe sunt servite sub formă răcit, iar cele roșii, la temperatura ambientului. Vinul spumant, în mod similar celui dulce, se va servi la circa 2°C.

Barul de serviciu este cel care eliberează ospătarilor băuturile, în baza comenzii notate de aceștia. În fața acestui bar din restaurantul hotelului Palace, se află diverse băuturi și unități cu rol în comercializarea și servirea clienților cu băuturi alcoolice și nealcoolice, calde și reci. Barul oferă un pahar de băutură înainte de a lua masa sau băutură și ambianță consumatorilor.

Comercializarea de băuturi se realizează și prin intermediul mini-barurilor din camere. Pe minibar, la îndemână, se va afla lista cu produse, precizându-se stocul și prețul/ unitate. Pe lista respectivă sau pe o fișă distinctă clienții vor consemna consumația realizată. Zilnic, stocul este reîntregit, stabilindu-se consumul și înregistrându-se în fișa de cont a consumatorului.

Meniul acoperă toate preparatele gătite, produse de cofetărie și alte produse alimentare, care sunt furnizate la o masă. Meniurile diferă prin gradul de libertate în alegerea preparatelor. Un „Meniu á la carte” garantează posibilitatea de a alege dintr-o listă completă de meniuri care include o serie de preparate pentru fiecare dintre gamele diferite.

Alcatuirea listei-meniu pentru un restaurantul hotelului Palace va cuprinde, conform Tabelului nr. 1, un număr minim de 24 de preparate.

Tabelul nr. 1.

Alcătuirea listei de meniu

Lista de meniuri nu trebuie să fie aglomerată, deoarece aproximativ 20% din preparate fac 80% din vânzări.

Servirea consumatorilor are loc în locurile de vânzare și de servicii de alimente și băuturi amenajate în cadrul hotelului care sunt relativ numeroase: saloane de servire, coffe-shop, baruri, minibaruri la nivel de camere.

Sala de serviciu reprezintă 50% din suprafața restaurantului, 25% fiind atribuită zonelor de depozitare și bucătăriei. Suprafața corespunzătoare unui loc la masă în restaurant este structurată după cum se arată în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 2 – Suprafața care revine unui loc la masă

Maitre d'hotel (Șef de sală). Sub supravegherea managerului pentru alimente și băuturi, a managerului restaurantului sau a operatorului restaurantului, șeful de sală supraveghează și organizează serviciul de sală. El sfătuiește și vinde alimente și băuturi. El poate avea grijă de pregătirea personalului și chiar de recrutarea sa.

Picolii (ajutorii de chelner) vor avea responsabilitatea de a sprijini Chelnerul / Chelnerița pe parcursul sarcinilor de serviciu. Picolul se va asigura în permanență că oaspeții sunt serviți în mod corespunzător și eficient, astfel încât niciun aspect al serviciului nu va interfera negativ cu amuzamentul lor în timp ce se află la Palace. Candidatul trebuie să fie capabil să creeze în permanență un mediu plăcut și primitor pentru oaspeți și să afișeze în mod constant sentimente de pozitivism și calm.

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m2/loc la masă. În restaurantul hotelului Palace sunt în vigoare urmatoarele norme: cel puțin 1,3 m2/loc la masă. Suplimentare sălii de servire, tot spații destinate clientelei sunt holul de intrare, garderoba, grupurile sanitare.

Room-service-ul. Serviciul de cameră al Hotelului Palace acceptă comenzi 24 de ore pe zi. Acesta servește mâncăruri în stil occidental, precum și mâncăruri românești, inclusiv aperitive, supe, cursuri principale și deserturi. Pentru călătorii care tocmai au sosit sau pentru alții care doresc ceva ușor, sunt disponibile mese sau gustări mai mici, cum ar fi sandvișuri și paste. Micul dejun este servit în stilul table d'hote, cum ar fi Micul dejun de șampanie, Micul dejun american sau Micul dejun japonez, toate cu băuturi; sau se pot alege a la carte, împreună cu iaurt și salată de ouă. Pentru masa de prânz, consumatorul poate alege din meniurile complete de curs sau din meniul à la carte, cu hors d'oeuvres, supe și cursuri principale. Meniul special cu curry, paste și preparatele din pește sunt, de asemenea, populare aici. În seara târzie, oaspeții se pot bucura de selecția dintr-un meniu extins la carte, oferind o varietate de feluri de mâncare individuale, precum și deserturi.

În cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lasată telefonic orice comandă de preparate și băuturi din lista aflată la dispoziție în cameră. Există chelneri de etaj, acestora li se adaugă dispeceri pentru servirea în camere care receptionează și transmit comenzile telefonice ale clienților.

Conferințele și banchetele sunt evenimente speciale cu caracter privat (de tip nunți, botezuri, aniversări) sau chiar prezentări de modă și gale de box.

Hotelul Palace este un loc ideal pentru acest gen de manifestări, deoarece, pe lângă serviciile specifice (închirierea de săli), oferă un ansamblu de prestații tipic hoteliere (cazare, masă ș.a.), care le completează pe cele dintâi și alcătuiesc, împreună, un produs coerent: organizarea de banchete și reuniuni și nu doar simpla închiriere de săli.

În sălile de reuniuni, amenajarea spațiilor (aranjarea scaunelor, dispunerea meselor etc.) se face în mod diferit, în funcție de tipul manifestării. Echipamentele tehnice se închiriază distinct de sălile de reuniuni, dar unele materiale pot fi prevăzute prin prețul forfetar al pachetului de servicii sau prin tariful de închiriere a sălii (ecran, retroproiector, flipchart).

1.3.5. Servicii suplimentare

Serviciile suplimentare ale Hotelului Palace sunt reprezentate de:

Camera de joacă pentru copii

Camera de gimnastică

Camera de articole pentru uz zilnic

Servicii destinate copierii și tipăririi pe hârtie

Minibar

Telefon

Pachete suplimentare de cazare

Spalatorie

Parcare și autobuz

Inchiriere Sala de conferinte si echipamente

Parcare

Mic dejun

Biliard

Oaspeții plătesc pentru serviciile suplimentare ale Hotelului Palace prin numerar și prin carduri de credit VISA, VISA ELECTRON, MASTERCARD, CIRRUS / MAESTRO, AMERICAN EXPRESS ș.a. Entitățile plătesc pentru servicii și servicii suplimentare prin noncash prin transferarea din contul companiei. Activitatea generală a unității hoteliere ar putea fi împărțită în procese separate. Procesul este o parte relativ finalizată a unei activități, rezultatul fiind folosit (ca resursă) de un alt departament al organizației și personalului implicat. Fiecare proces se caracterizează printr-o resursă de intrare – care este procesată – și rezultate – rezultate obținute. Serviciile hotelului PALACE SINAIA satisfac nevoile clienților.

Concluzionând, se poate spune că hotelul PALACE SINAIA oferă clienților servicii calitate în vederea satisfacerii nevoilor acestora. Astfel, organizarea corespunzătoare a departamentelor hoteliere, precum și a procesului de dezvoltare prezintă caracteristici unice în spectrul afacerilor hoteliere, pornind de la operațiuni strategice sau la extinderea expunerii pe piață a organizației.

„Trercerea la cel de-al doilea capitol este realizată prin prisma analizei economico-financiare la nivelul unității Palace. Astfel, se vor analiza veniturile și cheltuielile, rentabilitatea financiară ș.a.”

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A HOTELULUI PALACE

2.1. Analiza veniturilor și cheltuielilor

Prezenta analiză economico – financiară vizează compararea setului de cheltuieli cu acela al veniturilor înregistrate la nivelul hotelului Palace în perioada 2016-2017, dar totodată urmărește și evidențierea principalilor indicatori de performanță pe care entitatea sub care restaurantul funcționează, respectiv SC PALACE S.A. SINAIA, îi obține în urma desfășurării activității de cazare.

Efectuând acest tip de analiză asupra performanțelor societății, se va evidenția una dintre situațiile de mai jos:

Venituri > Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul pozitiv, reprezentat de profit

Venituri < Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul negativ, reprezentat de pierdere

Venituri = Cheltuieli- în acest context, rezultatul economico-financiar este unul nul, reprezentat de pragul de rentabilitate

Venituri totale

Veniturile înregistrate la nivelul SC PALACE S.A. SINAIA semnifică volumul încasărilor obținute în contextul prelucrării materiilor prime și realizării produselor și serviciilor oferite, urmând ca acestea să fie vândute. Veniturile totale sunt, de regulă, reprezentate de venituri din exploatare, venituri financiare și venituri excepționale. Cu toate acestea, compania SC PALACE S.A. SINAIA nu înregistrează venituri excepționale dat fiind faptul că nu a încasat bani din amenzi, din despăgubiri, din donații sau din sponsorizări. Totodată, societatea nu a înregistrat venituri nici în urma valorificării anumitor mijloace fixe casate.

Conform datelor expuse mai sus, se remarcă o tendință ușoară de depreciere a veniturilor în contextul perioadei de timp analizate. Astfel, pornind de la un maxim de 9527815 lei în anul 2016 s-a ajuns la un minim de 8366258 lei în anul 2017. Astfel, se poate considera că modelul de scădere al veniturilor companiei s-a bazat mai ales pe o lipsă de stimulare a cererii interne, dar și pe apariția concurenței, fapt ce a dus la apariția acestui fenomen. Astfel, pentru maximizarea veniturilor companiei în anii următori, se pot recomanda anumite măsuri ameliorative, precum:

Crearea și promovarea pachetelor speciale. Astfel, promovarea va permite hotelului să mascheze prețurile reale ale camerelor cu anumite caracteristici, adăugând valoare pentru ca turiștii să rămână aici.. În contextul în care hotelul oferă servicii suplimentare cum ar fi cursuri de fitness și tratamente spa, managerul trebuie să le includă în oferta de cazare în scopul dezvoltării afacerii, încurajând oaspeții să utilizeze serviciile la care probabil că nu s-au gândit anterior.

Când vine vorba de marketing, hotelul trebuie să aprecieze cine ar putea fi un public țintă săptămânal, și din punct de vedere geografic. Astfel, hotelul trebuie să încerce o colaborare cu atracțiile turistice la nivel local și să trimită anunțuri sau editoriale către ziare și site-uri web din centrele populare din apropiere, promovând cazarea de la jumătatea săptămânii, incluzând, astfel, tururi cu autobuzul, excursii de degustare de vinuri sau chiar evenimente precum concerte sau serate muzicale.

Dezvoltarea listei de discuții. Dezvoltarea listei de discuții ale celor mai buni clienți de weekend are în vedere păstrarea legăturii cu turiștii prin e-mailuri lunare care vizează ofertele speciale și promoțiile de la sfârșitul săptămânii. Astfel, hotelul va aminti turiștilor că mijlocul săptămânii este cel mai bun moment pentru a vizita magazinele și atracțiile locale, departe de agitația din weekend. De asemenea, hotelul poate trimite turiștilor și vouchere de reducere la jumătatea săptămânii.

Folosirea imaginației și crearea de conferințe speciale de o zi, lecturi de poezie, spectacole de artă și alte evenimente culturale pe parcursul săptămânii. Acestea sunt deosebit de populare în rândul persoanelor cu vârste cuprinse între 50 și 60 de ani, în mod important, acestea sunt persoanele care dispun adesea de venituri disponibile. Hotelul poate organizad chiar și expoziții de lucru ale elevilor în colaborare cu școlile și colegiile locale.

Promovarea spațiului hotelului în vederea companiilor locale care ar putea să îl folosească pentru întâlniri și evenimente sociale. În acest sens, hotelul poate asigura cazare și masă pentru vizitatorii delegați.

Oferirea de pachete „2 pentru 1”. Astfel, hoteul Palace poate oferi gratuit băuturi sau deserturi pentru vizitatorii de la jumătatea săptămânii, prin postări de publicitate în presă și în social media.

Promovarea nunților de la sfârșitul săptămânii. Cu mai mulți oameni care lucrează independent sau la ore flexibile, nunțile la hoteluri devin din ce în ce mai populare, în special pentru a doua căsătorie sau pentru cuplurile mai în vârstă, care apreciază intimitatea unei ocazii mai silențioase. Astfel, hotelul Palace trebuie să se asigure că nu se confruntă cu evenimente corporative sau cu orice altă activitate care ar putea strica atmosfera.

Oferirea de facilități la nivelul restaurantului hotelului. Hotelul Palace poate face acest lucru în lunile octombrie sau noiembrie și de asemenea, poate oferi o reducere specială grupurilor ce organizează petreceri de Crăciun planificate în timpul săptămânii la restaurantul din incinta acestuia.

Oferirea de „pauze la jumătatea săptămânii” vizitatorilor sub formă de premii. De exemplu, hotelul poate organiza în acest sens, competiții pe Facebook și poate impulsiona fluxul turistic în același timp.

Cheltuieli totale

Cheltuielile pe care SC PALACE S.A. SINAIA le înregistrează în perioada 2016-2017 sunt aferente eforturilor financiare pe care societatea le depune, scopul final fiind acela de a atinge obiectivele pe care unitatea de alimentație publică și le-a propus în fază incipientă. După cum se va observa, cheltuielile, în funcție de natura activităților generatoare, sunt divizate în cheltuieli efectuate pentru achiziționarea materiilor prime, consumabilelor,cheltuieli cu utilitățile, cheltuieli cu resursa umană, ajustări ale valoarii cu privire la diverse imobilizari de tip necorporal, corporal, de active circulante, cheltuieli efectuate cu prestațiile pe plan extern, terțe cheltuieli.

Totodată, se poate spune că acea categorie a cheltuielilor din exploatare reprezintă punctul forte al întregii activități desfășurate de către SC PALACE S.A. SINAIA prin prisma faptului că ele asigură fluxul neîntrerupt cu privire la desfășurarea producției la nivel optim.

Analizând tabelul de mai sus, se poate observa că în categoria cheltuielilor totale, la nivelul unității PALACE SINAIA, în contextul cheltuielilor privind prestațiile externe, societatea nu le-a înregistrat pe parcursul perioadei 2016-2017. Această ultimă categorie a cheltuielilor nu se poate corela nici cu activitatea de producție, nici cu aceea financiară, caracterul lor fiind special. Conform graficului și tabelului de mai sus, se poate observa că la nivelul anului 2016 s-au înregistrat cele mai multe cheltuieli, acestea fiind în valoare de 8304715 lei. La polul opus, anul 2017 este caracterizat prin cheltuieli în valoare de 7714101 lei

În condițiile rezultatelor financiare înregistrate la nivelul acestei societăți, modelul de creștere este unul sustenabil. În acest context, chiar dacă veniturile companiei au scăzut ușor, se observă un trend descendent, cu tendințe fluctuante, al cheltuielilor totale în perioada 2016-2017.

2.2. Analiza profitului și a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri

Cu scopul realizării prezentei analize, colectarea materialului informațional a fost posibilă cu ajutorul documentării asupra situației entității SC PALACE S.A SINAIA, pentru perioada 2016-2017. Totodată, sursele de informare pentru această analiză sunt de natură internă, reprezentate de bilanțul contabil. În acest sens, s-au analizat indicatori precum cifra de afaceri, și profitul societății.

Cifra de afaceri a înregistrat un trend descendent pe parcursul perioadei analizate. Așadar, pornind de la un maxim de 8.852.462 lei în 2016 s-a ajuns la un minim de 8.277.461 lei înregistrată în 2017.

În acest sens, în contextul climatul economic actual influențat de criza economico- financiară, societatea are toate șansele în a-și putea îndeplini principalul scop, respectiv acela de a realiza o activitate productivă, odată cu supraviețuirea pe piață.

Profitul

Sintetizat, profitul societății se prezintă astfel:

Conform graficului de mai sus, profitul a scăzut din anul 2016, respectiv de la valoarea de 1018548 lei, la valoarea de 654120 lei în anul 2017.

Similar, profitul net a înregistrat tot un trend descendent pe parcursul perioadei 2016-2017, respectiv de la 828484 lei în primul an la 550162 lei în cel de-al doilea an.

Odată cu finalizarea exercițiului financiar pentru 2017, PALACE SINAIA SA a marcat un profit net de natură contabilă de 550.162 lei, context în care administratorii au propus „Adunării Generale Ordinare a Acționarilor” aspecte precum:

-„repartizarea conform rezervelor legale a sumei de 32.706 lei”

-„restul de 517.456 lei vor rămâne nerepartizați, iar repartizarea va fi posibilă într-o altă ședință”.

Principala activitate a companiei este furnizarea de servicii hoteliere. Principala activitate de afaceri constă în principal în serviciile hoteliere (servicii de cazare, închiriere de săli de conferințe) în hotelurile din Palace și Caraiman. Pe lângă activitatea sa principală, compania întreprinde și activități care presupune închirierea celor doua unități (Restaurant Palace si Restaurant Caraiman), Bar la parter, vila Carpati, inchiriere de spații destinate birourilor si comercializare nealimentară prin receptia hotelului.

2.3. Analiza rentabilității comerciale

În vederea determinării rentabilității comerciale la nivelul societății PALACE SA SINAIA, se va utiliza următoarea formulă de calcul:

Astfel, în contextul dat, rentabilitatea comercială a SC PALACE SA SINAIA este:

= 106.90 %

= 7.82 %

Cu privire la productivitatea muncii, se observă o relație liniară între volumul forței de muncă și valoarea vânzărilor anuale pentru probele rezonabil omogene ale hotelului și a serviciilor de catering într-un studiu anterior privind datele grupate anterior. În studiul de față se investighează o relație de explicare a volumului forței de muncă utilizând datele hotelului PALACE SINAIA. Productivitatea muncii se dovedește a fi dependentă de valoarea vânzărilor anuale, compoziția vânzărilor, rata salariilor, localizarea și nivelul de lux al unităților. Sunt date estimări cantitative ale intensității acestor dependențe.

Există diferențe mari în pachetul de servicii oferit de hotelul studiat aici. În ceea ce privește compoziția vânzărilor, se remarcă vânzările de camere, vânzările la nivel de restaurant și alte vânzări, iar în acest studiu s-a acordat o atenție deosebită influenței acestei compoziții de vânzări asupra productivității muncii. Concluzionând, analiza economico- financiară anterior efectuată a avut în vedere o comparare a cheltuielilor și veniturilor ce s-au înregistrat la nivelul hotelului Palace în perioada 2016-2017. De asemenea, aceasta a avut în vedere și evidențierea principalilor indicatori de performanță pe care entitatea SC PALACE S.A. SINAIA i-a obținut în urma realizării procesului de desfășurare a activității de cazare.

„În acest context, în următorul capitol se va prezenta analiza sistemului și a pieței de activitate. Astfel, se vor avea în vedere unitățile de cazare și alimentație, forța de muncă din industria hotelieră în zona montană, cererea turistică în zona montană și starea actuală a promovării zonei montane ca destinație turistică”.

CAPITOLUL 3. ANALIZA SISTEMULUI ȘI A PIEȚEI DE ACTIVITATE

3.1 Unitățile de cazare și alimentație

Îmbunătățirea bazei materiale în zona montană a continuat și în perioada următoare. Astfel, în anul 2013, existau 919 structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare cu o capacitate de cazare în funcțiune de 9.422.385 locuri-zile, dintre care aproximativ 77% înregistrate în hoteluri. Extinderea capacității de cazare a continuat până în anul 2017, numărul de structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare crescând în această perioadă cu 95 de unități. Prin urmare, în anul 2017, funcționau 1014 unități de cazare, printre care se numărau 317 hoteluri, cu 26 de unități mai multe decât în urmă cu 4 ani (tabelul 2.1) Aceasta reflectă numărul structurilor de cazare înregistrate oficial. Se consideră, însă, că există un mare număr de structuri de cazare "neoficiale" în special de unități de capacitate mai redusă.

Cu o pondere de 31,26% în totalul structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare, hotelurile puse la dispoziția turiștilor în 2017 sunt în proporție de 49,21% clasificate la 2 stele. Acestea sunt urmate de hotelurile de 1 stea al căror număr a oscilat puțin în perioada 2013-2017, ajungând în final la aceeași valoare ca și în anul 2004 și anume 72 de unități reprezentând aproximativ 23% din hotelurile disponibile vacanțierilor în 2017 (tabelul 4.1). Creșterea numărului de unități a fost, însă, cea mai mare în cazul hotelurilor de 3 stele care în 2017 au fost cu 16 unități mai multe decât în 2013.

Cu toate acestea, urmărind capacitatea turistică în funcțiune înfățișată în tabelul 4.2, observăm că numărul locurilor de cazare disponibile turiștilor a înregistrat cea mai semnificativă creștere în cazul unităților hoteliere de 4 stele, în ciuda sporirii acestora cu doar 4 unități. Acest lucru demonstrează faptul că cele 4 unități sunt construcții masive cu o capacitate de cazare mare, fenomen foarte des întâlnit în zona montană unde primează, din păcate, aceste mega-construcții care pot avea consecințe nefaste asupra mediului deoarece aduc un prejudiciu în timp nu numai solului, pentru care s-au făcut calcule științifice și care totuși suportă aceste mega-construcții, dar, cu siguranță, mai ales sub aspect estetic. Astfel, în perioada avută în vedere, aceste hoteluri și-au dezvoltat capacitatea de cazare în funcțiune cu 17,31%, ca urmare a accentului crescut pus de cererea turistică pe confort. Totodată, trebuie sa remarcăm că, în pofida creșterii, aproape în fiecare an, a numărului de unități hoteliere clasificate la 3 stele, capacitatea de cazare în funcțiune consemnată de acestea a oscilat în ultimii 4 ani, înregistrând o creștere cu aproape 14.000 de locuri-zile în perioada 2013-2015, apoi o scădere drastică cu 1,14 procente în anul 2016, urmată din nou de o majorare cu 6,33%. Reducerea valorii înregistrate de capacitatea de cazare în funcțiune, în ciuda menținerii sau creșterii, întâlnit și în cazul hotelurilor de 1 stea, poate fi explicat prin scoaterea din funcțiune a unor spații de cazare pentru restaurare, respectiv modernizare, dar și din cauza fluxului mai mic de turiști înregistrat. Totodată, din cele subliniate mai sus, observăm creșterea interesului turiștilor față de spațiile de cazare cu un confort ridicat.

Tabelul 3.1. Evoluția numărului total de structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare, respectiv a numarului de hoteluri, pe categorii de clasificare

– nr. stabilimente –

Sursa: www.insse.ro

Tabelul 3.2. Calcularea indicilor cu bază fixă și în lanț

Sursa: calcule proprii

Conform datelor publicate de Institutul Național de Statistică în februarie anul curent, în cele 13 stațiuni turistice amenajate în zona montană, capacitatea de cazare în funcțiune s-a apropiat, în anul 2017, de 9.000.000 de locuri-zile, reprezentând 14,24% din capacitatea de cazare în funcțiune înregistrată la nivelul întregii țări.

Între locurile de cazare puse la dispoziția turiștilor în anul 2017 în zona montană, ponderea cea mai mare – 84,58% – o dețin hotelurile, care însumeaza aproximativ 7.590.000 locuri-zile, acestea fiind urmate apoi de campinguri cu 601.070 locuri-zile reprezentand 6,70% din capacitatea de cazare în funcțiune înregistrată la nivelul tuturor structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare amplasate în zona montană, vile turistice – 344.559 locuri-zile, însemnând 3,84% – și tabere de elevi și preșcolari – 173.328 locuri-zile, adică 1,93%.

Sezonul turistic estival s-a desfășurat, în anul 2017, în perioada 1 mai – 15 septembrie. Conform Legii turismului aprobată în 20 martie în Guvern și trimisă la Parlament pentru a fi discutată în regim de urgență, perioada sezonului turistic ar trebui să fie prelungită, în acest interval hotelierii fiind obligați să țină deschise unitățile de cazare, în caz contrar aplicându-se amenzi și chiar ridicarea certificatului de clasificare. O astfel de măsură nu este, însă, recomandată, întrucât condițiile meteorologice reprezintă o piedică serioasă în practicarea turismului în zona montană în lunile mai și septembrie. Temperaturile scăzute și precipitațiile sub formă de ploaie specifice acestor luni, îndepărtează turiștii. În condițiile unui număr restrâns de turiști, încasările hotelurilor sunt, de asemenea, reduse ceea ce face foarte dificilă funcționarea unităților hoteliere care necesită cheltuieli de administrare considerabile.

Tabelul 3.3. Evoluția capacității de cazare turistică în funcțiune, pe categorii de clasificare

– nr. locuri-zile –

Sursa: www.insse.ro

Tabelul 3.4. Calcularea indicilor cu bază fixă și în lanț

Sursa: calcule proprii

Sectorul de alimentație publică este, de asemenea, dezvoltat, pe suprafața celor 13 stațiuni turistice din zona montană fiind amenjate numeroase unități de alimentație destinate atât alimentației rapide cât și celei tradiționale. Astfel, în zona montană sunt amenajate unități din următoarele categorii: bar de zi, bistro, berărie, braserie, bufet-bar, cafe-bar, cofetărie, cramă, discobar, fast-food, grădină de vară, patiserie, pizzerie, restaurant cu autorservire, snack-bar, respectiv restaurant clasic, restaurant cu specific, restaurant specializat. Numărul restaurantelor specializate și al celor cu specific din zona montană este extrem de mic, în majoritatea stațiunilor neexistând nici măcar o unitate de acest tip. Resturantele specializate sunt cele al căror profil este determinat de utilizarea preponderentă a unei game de materii prime, precum restaurantul tradițional, restaurantul vânătoresc. Dintre restaurantele cu specific amenjate în zona montană amintim restaurantul cu specific grecesc Acropolis, restaurantul cu specific brazilian Ipanera, restaurantul cu specific libanez El Bacha. Cele mai întâlnite tipuri de unități de alimentație în zona montană sunt terasele (grădini de vară), cafenelele și restaurantele specializate.

Conform datelor publicate pe site-ul oficial al ministerului de resort, în zona montană (exclusiv orașul Brașov) există 694 de unități de alimentație totalizând un număr de 118.660 de locuri la masă. Din cele 694 de unități, aproximativ 31% (217 unități) sunt situate în Brașov, 15% în stațiunea Sinaia care pune la dispoziția turiștilor 105 unități de alimentație și 9,65% în stațiunea Poiana Brașov unde sunt amenajate 67 de unități, restul stațiunilor deținând procente reduse din totalul unităților de alimentație în zona montană, sub 7%, adică sub 45 de unități. Peste 90% au o funcționare sezonieră, iar din perspectiva formei de proprietate, ele sunt preponderent private (peste 95%).

3.2 Forța de muncă din industria hotelieră în zona montană

Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial (natural și antropic), a resurselor umane, factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atât atracțiile, cât și dotările materiale au o existență potențială, sunt în așteptare; ele prind viață, devin produse turistice și pot fi consumate numai ca rezultat al acțiunii factorului uman; se poate spune că acesta din urmă transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective.

Beneficiind de o natură proprie, constituit dintr-o multitudine și diversitate de activități, turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă, în principal, asupra nevoii de resursă umană și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături se numără: consum mare de muncă vie, răspundere materială și morală superioară, nivel relativ ridicat și complex de pregătire, relații directe lucrător-client, sezonalitate accentuată, utilizarea modelului muncii cu timp parțial. Între particularitățile muncii în turism, asociată ocupării sezoniere/temporare, se înscrie și fluctuația mare a personalului comparativ cu alte sectoare de activitate; această caracteristică este rezultatul concentrării sezoniere a circulației turistice și funcționării temporare a unei importante părți a bazei tehnico-materiale.

Atragerea de personal sezonier se realizează, în principal, din rândul populației locale, la care se adaugă alte persoane provenind din alte localități ale județului Prahova sau din alte județe ale țării. Utilizarea în mare măsură a personalului sezonier provoacă, însă, o serie de probleme și afectează nivelul calitativ al prestațiilor turistice întrucât presupune utilizarea de persoane cu un grad redus de calificare. Pentru persoanele provenind din alte zone decât localitățile montane, trebuie rezolvată și problema asigurării cazării acestora pe perioada sezonului turistic.

Datorită caracterului sezonier al muncii în turismul în zona montană, patronii și managerii unităților de turism din această zonă turistică întâmpină dificultăți tot mai mari, de la un an la altul, în recrutarea și selecția personalului calificat necesar în perioadele de sezon. Necesitatea de a avea un loc de muncă stabil motivează numărul scăzut al celor dispuși să lucreze în turismul în zona montană. Astfel, numărul mediu al salariaților din județul Prahova care desfășoară activități în sectorul „Hoteluri și restaurante” a fost în anul 2016 de 8.511 persoane, iar numărul mediu al tuturor salariaților la nivelul județului Prahova a fost de 187.134 de persoane, de aproape 22 de ori mai mare (vezi tabelul 4.4).

Tabelul 3.5 Caracteristici ale forței de muncă angajate în sectorul „Hoteluri și restaurante”, din județul Prahova

Sursa: Anuarul statistic al județului Prahova din 2017, Institutul Național de Statistică, București

Tabelul 3.6. Calcularea indicilor cu bază fixă și în lanț

Sursa: calcule proprii

Datorită veniturilor reduse obținute și a nesiguranței locurilor de muncă s-a redus nivelul de satisfacție în muncă a lucrătorilor. Acest fapt a determinat migrarea forței de muncă spre alte sectoare, unde activitatea este permanentă sau mai bine platită.

Prin urmare, în procesul de selecție a lucrătorilor, exigențele sunt mai scăzute, fiind tot mai dificil sa fie găsit personal cu calificare corespunzătoare, conform necesarului. De aceea, adesea se apelează la lucrători necalificați pentru realizarea unor sarcini care ar trebui să revină unor muncitori calificați (cel mai frecvent, în cazul ajutorilor de ospătari în loc de ospătari și a ajutorilor de bucătari în locul bucătarilor calificați).

Utilizarea forței de muncă necalificată în unitățile de turism în zona montană conduce la un nivel scăzut al calității serviciilor în acele unități, respectiv la frecvente nemulțumiri din partea clienților. Cele mai numeroase reclamații și nemulțumiri din partea turiștilor, îndeosebi a celor străini, se referă la serviciile din unitățile de alimentație publică. Astfel timpul de așteptare până la preluarea comenzii și apoi până la servirea preparatelor este, adesea, exagerat de mare. În plus, preparatele calde se servesc, uneori, reci, modul de prezentare a preparatelor lasă de dorit, iar notele de plată, fie nu se întocmesc, dacă nu sunt solicitate de clienți, fie nu reflectă consumul real. Pentru turiștii străini, nemulțumirile vin și datorită faptului că lucrătorii care realizează servirea nu cunosc, de regulă, limbi străine de circulație internațională, iar listele meniu sunt prezentate doar în limba română. Dar nu numai în unitățile de alimentație publică se întâlnesc deficiențe ci și, la recepțiile hotelurilor, unde recepționerii nu cunosc oferta de servicii a hotelului în care lucrează, nu știu să recomande posibilitățile de agrement sau obiectivele și acțiunile culturale din zonă, nu cunosc limbi străine și nu știu să zâmbească, să fie amabili și politicoși. Se simte, de asemenea lipsa animatorilor în unitățile hoteliere. Într-o măsură importantă, aceste deficiențe se datorează și numărului insuficient de manageri bine pregătiți, din unitățile de cazare și alimentație în zona montană. Managementul de nivel mediu are abilități de conducere și de formare pentru a lucra, astfel încât, ca urmare a aptitudinilor practice și a tehnicilor de formare nu sunt incluse în actualul curs de formare cursuri de personal.

Așadar, cele mai slabe puncte ale sectorului ospitalității din România sunt aptitudinile manageriale și de supervizare, ce includ formarea profesională continuă la locul de muncă, aptitudinile de bucătărie (preparare, organizare, meniu, planificare și management) precum și aptitudinile de servire a clienților.

Nivelul de experiență în domeniul ospitalității este redus din cauza lipsei de standarde de performanță, a standardelor de lucru adecvate și actualizate și a standardelor adecvate de educație și formare. Cursurile organizate de servicii hoteliere și de turism nu sunt încă bine dezvoltate. Cursurile de formare profesională pentru industria ospitalității de formare a personalului pentru ocuparea forței de muncă în acest cadru lipsesc, iar formarea în turism se integrează în învățământul secundar și universitar.

3.3 Cererea turistică în zona montană

Cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor și mărfurilor care se materializează în produsele turistice solicitate și acceptate de un client. Ea mai poate definită și ca „totalitatea persoanelor care își manifestă dorința de a se deplasa în afara reședinței proprii pentru alte motive decât prestarea unor activități remunerate la locul de destinație.”

Reprezentarea grafică a sosirilor din perioada 2013-2017 reflectă o creștere treptată, semnalată până în anul 2015, atât a numărului total de sosiri, care atingea circa 830.000 de turiști în 2015, cât și a a numărului de sosiri ale turiștilor români – aproximativ 790.000 în anul 2015 -, în cazul turiștilor străini, apogeul fiind atins cu un an în urmă, în anul 2014, când aproximativ 58.000 de turiști străini și-au petrecut vacanța în zona montană. Începând, însă, cu anul 2015, respectiv 2014, o dată cu instalarea crizei economice mondiale, numărul de turiști înregistrați în zona montană a scăzut ajungând în 2017 la circa 700.000 de turiști, dintre care 95,54% fiind de naționalitate română, cu doar un pic peste 16.000 de turiști mai mulți decât la începutul perioadei de analiză – anul 2013 – și cu 15,62% mai puțini față de anul 2015.

Un alt fenomen necesar a fi avut în vedere este evoluția ponderii turiștilor străini în totalul sosirilor înregistrate. Astfel, se remarcă o înjumtățire a valorii atinse – de la 9% în anul 2013 la numai 4,46% în anul 2017 (tabelul 4.5), demonstrând un interes în scădere al străinilor în a-și petrece vacanța în zona montană, generat probabil de serviciile slab calitative, personalul neprofesionist și modalitățile limitate de agrement.

O analiză a evoluției înnoptărilor, în aceeași perioadă (2013-2017), reprezentată în fig 2.3, sesizează un trend asemănător cu cel al sosirilor, cu creșteri ale valorilor consemnate până în anii 2014 -2015, dar cu scăderi mai accentuate, situând înnoptările înscrise în 2017 (circa 2.900.000) cu 811.799 de unități sub nivelul celor din 2013 (aproximativ 3.700.000). Această ultimă observație este importantă, întrucât subliniază faptul că nu doar numărul indivizilor sosiți în zona montană a scăzut în ultimii 4 ani, ci și numărul de nopți petrecute de aceștia, sugerând o performanță tot mai scazută a activității turistice în zona montană, datorată în principal resurselor financiare reduse ale populației pe fondul unei situații economice naționale nefavorabile.

Tabelul 3.7. Evoluția principalilor indicatori privind circulația turistică înregistrați în toate structurile de primire cu funcțiuni de cazare turistică în zona montană

în perioada 2013-2017

Sursa: Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare în anul 2017, Institutul Național de Statistică, București

Tabelul 3.8. Calcularea indicilor cu bază fixă și în lanț pentru sosiri (total)

Sursa: calcule proprii

Tabelul 3.8. Calcularea indicilor cu bază fixă și în lanț pentru înnoptări (total)

Sursa: calcule proprii

În ceea ce privește ponderea înnoptărilor turiștilor străini în totalul înnoptărilor înregistrate, se observă, de asemenea, o diminuare cu 7 procente a valorilor consemnate, de la aproape 12% în 2013 la aproximativ 5% în 2017. Evoluția acestei ponderi poate fi urmarită în tabelul 2.7.

Valoarea în scădere a celor doi indicatori evaluați mai sus determină micșorarea, în decursul celor 4 ani de investigație, a duratei medii a sejurului. Astfel, aceasta s-a redus cu 1,28 zile, atingând valoarea de aproximativ 4 zile la nivelul anului 2017 față de 5,5 zile înregistrate în urmă cu 4 ani (tabelul 4.5).

O ierarhizare a sosirilor turiștilor de naționalitate română pe tipuri de structuri de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică și categorii de clasificare, notificate de Institutul Național de Statistică, sugerează preferințele românilor cu privire la categoria de confort. Astfel, pe locul întâi se clasează hotelurile clasificate la 2 stele în care s-au cazat aproximativ 57% din turiștii de naționalitate română consemnați în hotelurile în zona montană în anul 2017, urmate de hotelurile de 3 stele cu circ 19% și hotelurile de 4 stele cu circa 13%. În topul preferințelor turiștilor români, urmează apoi hotelurile clasificate la 1 stea care au reusit să atragă, în anul 2017, aproape 9% din românii cazați în hotelurile în zona montană și hotelurile de 5 stele în care au fost găzduiți aproximativ 1% din aceștia. Pe ultimul loc se clasifică hotelurile neclasificate pe stele care au înregistrat 0,85% din sosirile de turiști români notificate în rapoartele hotelurilor din zona montană la nivelul anului 2017.

Ierarhizarea preferințelor turiștilor străini urmează cam aceeași direcție. Astfel, în anul 2017 din zona montană, cele mai căutate hoteluri de către străini au fost cele clasificate la 2 stele care au înregistrat aproximativ 45% din numărul de sosiri ale turiștilor străini consemnate în unitățile hoteliere din această zonă. După acestea, în topul preferințelor străinilor, pe locurile 2 și 3, se situează hotelurile clasificate la 4, respectiv 3 stele cu valori apropiate, departajate prin numai 0,35 procente. În continuare, cu aproape 4% au fost cputate hotelurile de 5 stele, urmate de cele de 1 stea cu un procent de 2,75% din sosirile turiștilor străini cazați în hotelurile din zona montană în anul 2017. În final se clasează hotelurile neclasificate pe stele care dețin un procent mic de numai 0,04%.

Dintre străinii care au ales să-și petreacă vacanța în zona montană în anul 2017, cei mai mulți sunt din următoarele țări, în ordine descrescătoare: Germania, Franța, Italia, Belarus, S.U.A., Federația Rusă, Spania, Turcia, Olanda. Aceștia au ales, în proporție de peste 90%, hotelul ca unitate de cazare. Astfel, în hotelurile în zona montană, au fost cazați în anul 2017 peste 6.900 de germani, peste 2.400 de francezi și peste 2.400 de italieni. Belarus, S.U.A., Federația Rusă și Spania au avut ca reprezentanți între 1352 (Spania) și 1565 (Belarus) de persoane. Turcii și olandezii care și-au petrecut vacanța în zona montană au fost în număr mai restrâns – 964, respectiv 933 de persoane. Pe lângă sosirile menționate anterior, au fost consemnate încă aproximativ 10.500 de persoane din alte state.

Cu privire la numărul de înnoptări înregistrate în anul 2017 în hotelurile din zona montană, clasificate pe principalele zone de rezindență ale turiștilor se poate observa în anexa 3 că turiștii din Germania (32.876 nopți), Belarus și Franța au petrecut cele mai multe nopți în unitățile hoteliere în zona montană în anul 2017, peste 13.000 de nopți fiecare. În ordine descrescătoare, turiștii din Italia, Federația Rusă și Olanda au petrecut între 7.784 și 5.021 de nopți, iar S.U.A., Belgia și Regatul Unit între 4.935 și 3.605 nopți. Turiștii din alte țări au înregistrat alte 33.740 de înnoptări în hotelurile în zona montană pe perioada anului 2017.

Raportând numărul de înnoptări înregistrat la nivelul hotelurilor în zona montană în anul 2017 la capacitatea de cazare turistică în funcțiune se poate calcula „indicele de utilizare netă a locurilor de cazare”. Astfel, prin raportul procentual dintre 2.622.072 zile-turist și 7.589.813 locuri disponibile, obținem valoarea ratei de ocupare a locurilor din hotelurile în zona montană în anul 2017 – 34,5%, valoare inferioară celei consemnate în cazul pensiunilor agroturistice – 44,4%.

3.4 Starea actuală a promovării zonei montane ca destinație turistică

Mijloacele de promovare a activităților turistice dintr-o stațiune turistică utilizabile sunt:

publicitatea, îndeosebi prin mass-media;

promovarea vânzărilor, de genul reducerilor de preț/tarif, tombolelor, City card-ului permițând accesul la muzee și transportul local la un preț forfetar convenabil pentru turiști etc.;

relațiile publice, cu o atenție specială acordată creării de evenimente de marketing;

participarea de târguri și alte manifestări expoziționale, în cadrul cărora sunt oferite informații, inclusiv prin intermediul tipăriturilor de promovare;

crearea imaginii, la care concură toate mijloacele de promovare și nu numai.

Toate aceste mijloace de promovare pot fi utilizate și concretizate în programe susținute atât la nivel național de către M.D.R.T, cât și la nivel local de către autoritățile locale – Primăria, Consiliul Județean – și de către agenții economici.

În vederea promovării destinațiilor turistice din România atât în țară, cât și în afara granițelor, Guvernul României a adoptat Hotărârea de Guvern Nr. 14 din 5 ianuarie 2011, prin care se aprobă „Programul anual de marketing și promovare turistică” ce a obținut finanțare din bugetul „Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului”.

Acest program își propune să promoveze cele mai importante destinații și tipuri de turism din România pe piețele naționale și principiul turist din străinătate, și anume definirea și promovarea brandului turistic național, pentru a crea o imagine pozitivă a României ca destinație turistică națională și internațională .

Printre activitățile acoperite de acest program se numără:

• marketing pe Internet, rețele sociale și alte mijloace electronice,

• organizarea de expoziții turistice internaționale în București, precum și participarea la târgurile turistice din țară și străinătate;

• organizarea de evenimente și misiuni cu rol în creșterea traficului turistic în România sau impact asupra reputației României ca destinație turistică în țară și în străinătate;

• Promovarea și publicitatea prin intermediul companiilor aeriene care operează zboruri spre destinații din România și prin principalele aeroporturi din România și din străinătate operate de zboruri internaționale către România, constând în inserții publicitare în materialele promoționale ale companiilor aeriene și aeroporturi, videoclipuri promoționale și publicitatea de călătorie în aeroporturi și aeronave, precum și alte activități promoționale și de publicitate în colaborare cu companiile aeriene sau cu aeroporturile;

• promovarea prin inserții publicitare în cataloage turistice ale operatorilor de turism, companiilor de turism, asociațiilor profesionale, angajatorilor și organizațiilor neguvernamentale active în sectorul turismului etc.

• achiziționarea de materiale promoționale, cum ar fi: ghiduri pentru România, hărți, albume, cataloage, rapoarte foto, fotografii, cărți de călătorie și altele asemenea;

• producția de materiale promoționale, cum ar fi: cataloage, broșuri, postere și pliante, diverse amprente, ghiduri turistice și hărți, panouri, albume foto, filme, documentare animate și turistice, benzi audio-video, , obiecte protocol, trimiterea materialelor promoționale și a protocolului în țară și în străinătate și altele asemenea;

• Promovarea prin posturi TV și radio, programe TV on-line sau alte programe care au impact asupra creșterii reputației destinațiilor turistice românești;

• campanii publicitare și publicitare generale pentru destinațiile și produsele turistice din România.

La nivel de autorități locale, responsabilă cu promovarea zonei montane ca destinație turistică este Direcția de Comerț, Turism și Servicii Publice, din cadrul Consiliului Județean, compusă din două servicii: Serviciul de Turism și Agroturism și Serviciul de Comerț și Servicii Publice.

Totodată, ca modalitate de promovare a vânzărilor, organizațiile patronale naționale și asociațiile profesionale din domeniul cazării, alimentației și activităților conexe (Asociația Națională a Agențiilor de Turism, Federația Patronatelor din Turismul Românesc, Organizația Patronală a Turismului Balnear din România), cu susținerea Ministerului de resort, au creat o serie de pachete turistice la prețuri avantajoase menite să atragă turiști în perioadele mai-iunie, respectiv septembrie-octombrie.

Diverse programe turistice cu rol în promovarea vânzărilor practicate în zona montană sunt: Decada balneară, O săptămână de refacere – menite să valorifice locurile libere din stațiunile balneare, Înscrieri timpurii.

Având ca funcții promovarea imaginii turistice dorite, primirea și informarea publicului vizitator, centrele de informare turistică au, de asemenea un rol imperativ în activitatea de promovare a unei stațiuni, respectiv zone turistice.

De asemenea, site-urile de rezervări on-line, precum www.booking.com, www.venere.com, www.expedia.com, www.hotels.com, www.orbitz.com etc. au un rol deosebit de important în promovarea hotelurilor. La fel și conexiunea la un sistem de distribuție globală (GDS) precum Amadeus, Worldspan, Galileo sau Sabre care face posibilă oricărei persoane fizice, agenții de turism sau companii aeriene, vizualizarea în timp real a tarifelor și a camerelor disponibile ale unui hotel și care poate fi accesat de hotelieri prin intermediul unui Central Reservation System (cel mai cunoscut este Pegasus).

Promovarea stabilimentelor în zona montană se face, totodată, prin intermediul agențiilor de turism, în acest sens, fiind foarte importantă reluarea colaborării cu touroperatorul german TUI care poate aduce beneficii extraordinare hotelierilor din zona montană, promovându-l peste hotare.

Un rol deosebit de important în promovarea internă a zonei montane, ca destinație turistică, l-au avut, în ultimii ani, televiziunile naționale, care și-au detașat, în stațiuni din zona montană, echipe care au transmis zilnic, în direct, programe de divertisment, prin care au influențat pe mulți dintre români să meargă la munte. Însă, promovarea realizată de televiziuni nu este întotdeauna pozitivă, întrucât acestea prezintă uneori la emisiunile de știri aspecte negative privind oferta unor unități din zona montană, comparându-le cu ofertele hotelurilor din alte țări, cu servicii de o calitate mai mare la un preț redus. Sub aspectul promovării prin mass-media, puține dintre societățile comerciale deținătoare de structuri de primire turistică din zona montană își pot permite să realizeze o campanie publicitară adecvată. Doar firmele de dimensiuni mai mari, care exploatează mai multe unități, pot susține din punct de vedere financiar costurile unei astfel de campanii. În principal, spoturile publicitare despre munte sunt difuzate pe posturile de televiuziune locale și mai puțin sau chiar deloc pe cele naționale. O altă modalitate de promovare utilizată de hotelierii din zona montană este cea prin distribuirea de materiale promoționale. Cu puține exceptii, cele mai multe dintre materialele promoționale pe care și le-au realizat firmele deținătoare de structuri de primire turistică din zona montană sunt slabe calitativ, neatractive și insuficiente în context cantitativ. Câteva pliante, prezentate la târgul de turism și, eventual, puse la recepția hotelului și în camere, reprezintă mult prea puțin pentru o prmovare eficientă a produselor turistice oferite de aceste unități.

Concluzionând, promovarea actuală a unităților hoteliere din zona montană este deficitară, fiind necesare o serie de îmbunătățiri la nivelul tuturor mijloacelor de promovare, însă programul de promovare aprobat de Guvern la începutul acestui an și care urmează a fi pus în practică este promițător.

„În acest context, în cel de-al patrulea capitol se vor propune anumite strategii de dezvoltare și promovare a Hotelului Palace, după cum se va observa în cele ce urmează. Astfel, se vor avea în vedere aspecte precum: prezentarea etapelor de desfășurare a analizei, strategiile bazate pe analiza factorilor interni, strategiile conform analizării misiunii și obiectivelor hotelului, implementarea strategiilor de mai sus în plan, propuneri de perfecționare a strategiilor de conducere în cadrul hotelului Palace și analiza S.W.O.T”.

CAPITOLUL 4. STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI PROMOVARE A HOTELULUI PALACE

4.1 Prezentarea etapelor de desfășurare a analizei

           Această analiză se desfășoară pe două etape: micromediul și mediul de operare, deoarece hotelul poate avea o afacere de succes dacă este bine ancorat în mediul în care operează.

Analiza de mediu vizează identificarea factorilor de mediu care pot influența semnificativ acțiunile hotelului. Cunoscând acești factori, este posibil să se dezvolte politici și strategii hoteliere.

           Analiza de mediu se bazează pe structura sa, care constă în:

– mediul general;

– mediul de operare.

a)      MEDIUL GENERAL

Mediul general constă în:

Mediul economic care include:

• plata pentru muncă;

• taxele plătite de angajați și companii;

• inflația;

• costul materiilor prime utilizate;

• prețurile produselor și serviciilor oferite de companiile producătoare.

           Întregul mediu economic influențează relațiile hotelului cu mediul și măsura în care își ating obiectivele.

Prin urmare, existența pe piața de notificare trebuie să fi fost competitivă și bună, a fost adoptată conducerea hotelului Asistența economică globală strategică acoperă toate activitățile unui hotel în salarii pentru a oferi asistență personalității Să fie menținută și să stimuleze motivația în consecință ; Această versiune este acordată în conformitate cu cerințele poziției care ocupă funcția de asistență.

Strategiile sunt stabilite pe criterii, o țintă rezonabilă de profit care, pentru a găsi instrumentele, a adoptat mișcările din jurul versiunii în economie.

Din următoarele strategii hoteliere, în cazul în care prețurile au fost aplicate, au fost adoptate luând în considerare situația economică generală a impozitului pe creșterea serviciilor oferite, în cazul în care costul materialului de prima calitate. Tarifele și tarifele hotelului Palace sunt acceptabile în comparație cu hotelurile din competiție.

           Din acest cadru, este adoptată o strategie pentru a atrage mai mulți clienți prin reducerea ratelor săptămânale (strategie „low-cost”).

Mediul social intervine în activitatea de management strategic în două aspecte:

• Demografic, afacerea hotelului este influențată de caracteristicile populației în funcție de vârstă, venit și formare.

Prin urmare, conducerea hotelului a adoptat o strategie de organizare bazată pe existența unui număr mare de cadre bine pregătiți în diferite domenii pentru a îmbunătăți activitățile hotelului și să concureze prin furnizarea de servicii de bună calitate.

Strategiile și selecția de recrutare necesită recrutarea de personal cu abilitățile necesare postului vacant în ceea ce privește formarea, fizice și calitățile morale. Aceste strategii sunt adoptate în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.

• civic. Conducerea hotelului ia în considerare deciziile de schimbare a valorilor civile, care este modul de viață și de mentalitate a oamenilor, nivelul de educație, petrecere a timpului liber.

           În acest cadru, serviciul a adoptat strategii de diversificare, care sunt diversificate pentru a respecta regulile care guvernează clasificarea structurii și care sunt necesare pentru satisfacerea oaspeților hotelului. Succesul acestor strategii de diversificare a fost transformat în potențialul bine organizat și organizator al structurii.

Contextul politic, care se referă la politica guvernului și a partidului, inclusiv atitudinea guvernului față de dezvoltare, legile de promovare în acest sens sunt luate din strategiile hoteliere aplicabile legilor direcționate către sector.

Mediul de reglementare, care constă în reguli și legi care trebuie urmate și care elimină monopolul, consumatorii (clienții) și angajații de conformitate, funcționează în conformitate cu Codul Muncii.

Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelieră prin realizările științifice și tehnologice ale companiei.

Din acest punct de vedere, managementul hotelului a adoptat o strategie de informare pentru a reprograma sistemul informațional apelând la computerele moderne masive, care sunt foarte necesare atât pentru funcționarea efectivă a facilităților, cât și pentru că majoritatea clienților hotelului sunt bărbați. de afaceri Sume corespunzătoare au fost investite în sisteme automate pentru a forma informații colective solide. Este posibil să utilizați laptopuri în toate camerele și sălile de conferințe. Această strategie vizează implicarea hotelului și a activității procesului tehnologic modern și se bazează pe avantajul tehnologic.

b)   MEDIUL OPERAȚIONAL

Mediul de operare este format din:

Clienții – cei care cheamă și utilizează serviciile oferite de hotel. Deoarece cele mai multe dintre personajele sunt călătorii de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare se bazează pe disponibilitatea serviciilor pentru aceste categorii de clienți (pe baza unei strategii de piață importante).

Facilitățile hotelului au fost, de asemenea, obiectul unei strategii de diversificare, extinderea gamei de servicii, folosind bine instruit și personal adecvat și strategia orientată spre calitate.

Furnizorii – oferă hotelului materii prime și materiale a căror calitate depinde, de asemenea, de calitatea serviciilor oferite de hotel. Prin urmare, au adoptat strategii pentru selectarea celor mai potriviți furnizori pentru hotel în ceea ce privește termenii de plată, calitatea mărfurilor și prețurile materiilor prime.

Concurenții în condițiile economiei de piață sunt "lupta potrivită" cu concurenții pentru a-și menține poziția pe piață și a atrage noi clienți. În aceste condiții, managementul hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurentului pentru a efectua analiza pentru a-și cunoaște punctele forte și punctele slabe și strategiile pe care le utilizează.

Strategiile adoptate și utilizate de Hotel Palace pentru supraviețuirea pieței în lupta cu concurența sunt reprezentate de anumite forme de acțiune care creează avantajele „Hotel pe competitorii actuali și potențiali, aceste strategii ofensive sunt servicii de promovare oferite, practica de stabilire a prețurilor stimulente pentru reduceri), diversificarea ofertei, formarea continuă și îmbunătățirea personalului.

În acest sens, au adoptat strategii de recrutare a personalului calificat și a strategiilor de specializare și organizare adecvate, bazate pe existența unui număr mare de personal bine pregătit în diferite sectoare, precum și pe îmbunătățirea personalului și organizarea hotelului .

4.2 Strategiile bazate pe analiza factorilor interni 

O atenție deosebită va fi acordată utilizării resurselor și potențialului hotelului. Factorii interni care influențează managementul și strategiile strategice sunt:

• Hotelul și administrația acestuia

Din acest punct de vedere, s-au adoptat strategii generale privind structura organizatorică și strategiile parțiale legate de sistemul de planificare obiectivă, sistemul de control al activității.

• Sectorul tehnic, care este necesar pentru funcționarea corespunzătoare a activității hotelului prin calitatea echipamentelor și instalațiilor, a adoptat și utilizat strategii bazate pe avantajul tehnologic, care vizează achiziționarea și utilizarea resurselor. tehnici moderne, cu costuri mai mici și o calitate mai bună a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv pentru hotel.

• Sectorul de aprovizionare (managementul inventarului), din această perspectivă, folosind strategii de diversificare a furnizării, care vizează oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.

• Sectorul de Finanțe, în cazul în care se folosesc strategii bazate pe tehnologie, folosind instrumente moderne și informații actualizate pentru un bun management hotelier și strategii de contabilitate și de consolidare (creșterea creativitatea companiei)) Contabilitate.

• Sectorul Resursele umane, care sunt incluse în departamentul de contabilitate (hotelul nu are un departament de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de formare, strategii parțiale atitudinea angajaților, resursele hoteliere, aceste strategii se referă la angajarea de personal care corespunde cerințelor muncii și care poate fi benefică pentru hotel.

Unele strategii de recuperare sunt, de asemenea, utilizate pentru anumite categorii de personal prin formare și educație corespunzătoare.

• Sectorul Activitatea de marketing este la un nivel scăzut; hotelul nu are un departament de marketing; promovează și vinde servicii prin broșuri, site-ul, participarea la târguri, apariții în reviste, hotelul în acest sens, nu este potrivită pentru o strategie adecvată de promovare, pentru a face publicitate serviciilor oferite și de a atrage clienți potențiali. 

4.3 Strategiile conform analizării misiunii și obiectivelor hotelului

Misiunea trebuie să fie actualizată, deoarece mediul în schimbare poate necesita o reformulare. Misiunea hotelului este să călăuzească prin:

– servicii hoteliere multiple și variate, care îndeplinesc criteriile de clasificare 4 *;

– segmentul de consum la care se referă, format din oameni de afaceri și turiști;

– zona geografică în care își vinde serviciile, hotelul se află în centrul capitalei;

– tehnologia utilizată, modernă și eficientă;

– Preocuparea pentru supraviețuire, creștere și rentabilitate, aceasta fiind principala activitate a hotelului;

– valorile, aspirațiile și credințele transmise în cadrul hotelului;

– preocuparea pentru imaginea publică, o activitate importantă în cadrul hotelului;

– îngrijorarea angajaților, o activitate importantă, angajații întâlnesc cei care reprezintă hotelul și își vând serviciile; prin urmare, ele sunt motivate și remunerate în funcție de activitățile lor.

Misiunea hotelului ajută la definirea obiectivelor strategice și la modul de realizare a acestora, cu un impact favorabil în formularea strategiilor.

Formularea misiunii se corelează cu anumite elemente separate de analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice se bazează pe misiunea hotelului, punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea afacerii hoteliere.

Obiectivele strategice ale Palace sunt:

• Legătura cu piața: – poziția hotelului în raport cu concurența;

– poziția cotei de piață;

– la ce vor merge clienții?

• Creativitatea, creativitatea și implicarea personalului în diversificarea serviciilor;

• eficiența, atingând anumite niveluri;

• resursele sale materiale și financiare;

• nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

• performanța managementului și a dezvoltării și a atitudinii angajaților;

• responsabilitatea clientului și a statului;

• să încurajeze personalul.

Formulare strategică

Formularea strategiilor a fost diferențiată în funcție de nivelul obiectiv:

– la nivelul general al hotelului, să analizeze influența factorilor de mediu externi și interni, punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și pericolele;

– la nivel departamental, ținând cont de problemele generale ale companiei. În funcție de mediul în care operează hotelul

Conducerea sa a adoptat o strategie cuprinzătoare, pe termen lung, care se adresează tuturor departamentelor de ospitalitate și conduce la următoarele strategii parțiale:

Tabel nr. 4.6

4.4 Implementarea strategiilor de mai sus în plan

Acesta este ultimul pas în procesul de management strategic, care ia în considerare principalele variabile exogene care influențează hotel de afaceri, puterea și rezistența sa, manifestarea hotelului prin schimbare.

Punerea în aplicare a strategiilor și a planurilor de acțiune pentru punerea sa în aplicare implică următoarele puncte forte:

– management de oameni, adică capacitatea de a lucra împreună pentru a pune în aplicare strategiile existente la Hotel Palace, obiectivele, mijloacele de realizare a acestora și a planurilor de acțiune sunt comunicate celor care trebuie să respecte. Pentru a înțelege, această comunicare este și premisa implementării strategiilor. Din acest punct de vedere, motivația este foarte importantă, deoarece angajații hotelului primesc stimulente proporționale cu performanța individuală.

– Structura organizatorică este formată din toate părțile hotelului, partea superioară a piramidei acționează ca bază pentru managementul strategic și rolul operațional, implementarea strategiilor;

– sistemul de informare și control este utilizat pentru implementarea strategiilor, constând în alocarea resurselor bugetare pentru fiecare sistem strategic de informare obiectiv, regulile și politicile sistemului de stimulare a hotelurilor;

– Resurse umane, foarte importante la Hotel Palace, deoarece prin atingerea obiectivelor strategice, angajații au un rol decisiv, precum și performanța, pregătirea și cunoștințele lor.

– Tehnologia implicată în implementarea strategiilor cu echipamente și mașini adecvate și performanțe ridicate.

Acest capitol evidențiază analiza diagnostic a Palace Hotel în faptul economice și financiare, juridice, comerciale, sociale și tehnologice, precum și utilizarea informațiilor și rezultatele acestor analize au scos în evidență punctele forte și punctele slabe din fiecare diagnostic pentru a explica cauzele și efectele acestora.

A doua parte a capitolului a evidențiat strategiile adoptate în cadrul hotelului, în funcție de etapele managementului strategic.

4.5 Propuneri de perfecționare a strategiilor de conducere în cadrul hotelului Palace

           La ora actuală, managementul Hotelului Palace a propus o strategie de dezvoltare menită să atingă performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în ultimii ani, prin consolidarea capacității competitive a hotelului, bazată pe o bună situație economică, împreună cu posibilele considerații tehnice și comerciale.

“Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul si, mai ales, din afara hotelului.”

           Următoarele elemente sunt luate în considerare pentru a sprijini strategia de dezvoltare a Palace:

– Strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului diferă în funcție de stadiul de creștere, căutând o poziție bună pe piață pentru ao face rentabilă. Caracteristicile strategice ale hotelului în această etapă a vieții sunt: ​​oferirea de servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;

– strategia de dezvoltare și dezvoltare ține seama de factorii interni și externi ai Palatului pentru a armoniza diferitele categorii de interese, luând în considerare: angajații care trebuie să fie plătiți, motivați, îmbunătățiți și protejați în mod adecvat; manageri pentru demonstrarea competenței profesionale; Oaspeții hotelului care se așteaptă la servicii de calitate pentru a vă asigura satisfacția și confortul maxim

– Strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, concisă pentru a se schimba, pentru a îmbrățișa schimbările în mediul intern și extern, deoarece hotelul Palace evoluează în mod constant, aceste schimbări afectează semnificativ conducerea, afacerile și funcționarea acestuia .

Aceste elemente cheie, care sunt luate în considerare în justificarea strategiilor de dezvoltare, permit valorificarea acestora pentru a evidenția etapele de menținere a strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:

• Identificarea și luarea în considerare a previziunilor de management comercial, financiar, tehnic și de mediu în care Palace Hotel operează și operează, deoarece o strategie eficientă de dezvoltare nu poate fi proiectată fără informații privind prognozele și zonele globale legate de mediu. mediul care funcționează și hotelul funcționează. Aceste previziuni sunt foarte importante pentru nevoile, posibilitățile și dezvoltarea viitoare a hotelului, dezvoltarea acestuia fiind o condiție esențială pentru succes;

• Efectuați studii de diagnostic care evidențiază cauzele și efectele punctelor tari și ale punctelor slabe ale afacerii hotelului, permițând elaborarea de recomandări pentru strategii de dezvoltare.

Dezvoltarea și formularea strategiei de dezvoltare reprezintă etapa de formulare și definire a componentelor strategice ale hotelului, care oferă o idee despre strategie și include:

– formularea misiunii hotelului ca punct de plecare în elaborarea strategiilor de dezvoltare, proiectarea și promovarea unor strategii adecvate pentru a asigura eficiența dorită și un loc bun pe piață, prin utilizarea rațională a resurselor;

– să precizeze obiectivele strategice ale Hotelului Palace, care să țină cont de capacitatea hotelului și de posibilitățile reale de realizare, să motiveze și să încurajeze angajații, să se formuleze și să se prezinte într-un mod inteligibil, stimulator și ținând cont de interesele tuturor;

– stabilirea opțiunilor strategice generate de obiectivele strategiei de dezvoltare care, în cadrul Hotelului Palace, se referă la strategiile de penetrare, dezvoltarea pieței, dezvoltarea și diversificarea serviciilor și determină decisiv conținutul și trăsăturile sale;

– Stabilirea și măsurarea resurselor necesare atingerii obiectivelor strategice de dezvoltare, realizate în funcție de volumul și importanța investiției, de eficiența mijloacelor de comunicare în masă, de fondul de dezvoltare curată, de creditele obținute;

– stabilirea termenelor inițiale și finale pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite la Hotel Palace, începutul strategiei de dezvoltare în 2014, care va avea loc peste 5 ani din cauza complexității obiectivelor adoptate;

– Stabilirea avantajului competitiv, care este valoarea strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Palace reprezintă diferențierea serviciilor oferite în comparație cu cele ale concurenților, oferind un nivel ridicat de calitate și diversificarea gamei de servicii necesare oaspeților hotelului ;

– Implementarea strategiei de dezvoltare pe domenii, direcționarea strategiilor de dezvoltare a unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare parțială).

Strategia dezvoltăriiurmărește obținerea unor rezultate mai bune decât cele anterioare (calitative și cantitative) prin consolidarea capacității competitive a Palatului. Această strategie necesită promovarea unor schimbări calitative semnificative în toate zonele hotelului Palace.

Creșterea satisfacției clienților, atenuarea riscului de a pierde clienții reali sau potențiali și competitivitatea ridicată, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloacele pentru a asigura competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și îmbunătățirea calității acesteia.

Datorită faptului că, în ultimii trei ani, durata medie a șederii și gradul de ocupare au scăzut, Hotel Palace trebuie să ia măsuri pentru a spori eficiența și a maximiza furnizarea de servicii.

Prin urmare, analizând situația hotelului Palace, în funcție de punctele forte și de punctele slabe ale departamentelor sale, în comparație cu situația concurenților, pentru a obține o bună parte din piața în care operează și o mare reputație , strategiile de monitorizare a dezvoltării sunt propuse strategia generală pentru fiecare departament al hotelului:

În cadrul departamentului de afaceri: adresați-vă unei strategii originale unice de livrare a serviciilor care este puternic promovată intern și internațional, care respectă standardele internaționale și atrage un număr semnificativ de clienți; Acest lucru se poate realiza prin implementarea unei echipe manageriale bine organizate și competente, care să îmbunătățească valoarea serviciilor și să ofere idei noi și puternice, dar și un personal bine instruit, specializat și competent, care poate duce la dezvoltarea competitivă a hotelului. .

Promovarea unei strategii de marketing bazate pe comunicările departamentului de marketing și publicarea ofertei hoteliere și colaborarea cu cât mai multe agenții de turism la domiciliu și în străinătate;

Dezvoltarea strategiilor de penetrare, bazate pe serviciile existente și pe piață, prin formularea unui set de acțiuni pentru creșterea procentului de piață reținută, care poate fi obținută prin producerea de servicii curate care elimină concurența;

Adoptarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor prin promovarea și îmbunătățirea calității serviciului, care trebuie făcută permanent;

să utilizeze o strategie de diversificare a serviciului, de îngrijire a acestui tip de servicii în ceea ce privește concurența și să obțină performanțe ridicate de afaceri, care ar trebui să includă:

– furnizează servicii de calitate care pot fi permise de client, inclusiv cerințele și nevoile, și anume, securitatea, liniștea, amabilitatea personalului, curățenia, divertismentul. îmbunătățiri calitative pe care le pot percepe oaspeții hotelului Palace, adică ar trebui să adopte clienții de afaceri, care, în general, sunt foarte exigenți în ceea ce privește calitatea serviciilor furnizate;

– participarea tuturor angajaților, de la departamentul de control și încheierea cu calitatea operațiunii și a serviciilor se efectuează numai în cazul în care sunt pregătite și motivate pentru crearea unui nivel de calitate, astfel încât în ​​acest sens comunicarea trebuie să funcționeze bine stimulând și să încurajeze inițiativa fiecărui angajat;

– existența unei calități în întreaga activitate a hotelului, astfel încât serviciile să fie la cel mai înalt nivel;

– adresele și colaborarea cu parteneri de înaltă calitate;

– îmbunătățirea continuă a calității serviciilor oferite în comparație cu principalii concurenți pentru a putea face față unor soluții noi și originale;

– după elaborarea politicilor și modernizării unei săli de conferințe această utilitate pentru organizarea de simpozioane, prezentări și oferă seminarii de sensibilizare pentru atragerea anumitor clienți;

– extinderea gamei de servicii și rezervări de bilete, servicii de întreținere și întreținere a echipamentului de stocare a datelor, modernizarea și întreținerea echipamentului de stocare a datelor, constructorii și echipamentele automate pentru siguranța clienților, produse second-hand de la căutare de anchete anxios pentru spațiul soluție pentru construirea unui teren de sport, dezvoltarea în holul standuri de îngrijire a gazdei sau a vârstei de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbile internaționale ale zonei de adnotare ale României pentru aceștia cunosc și clienți străini.

După finalizarea strategiei de dezvoltare, care a inclus modernizarea sălii de conferințe (foarte utilă pentru clienții comerciali), ar trebui adoptată o strategie de preț promoțional care să ofere rate mai mici pentru toate serviciile și chiar servicii tarifare suplimentare și să păstreze clienții

Într-o perioadă în care ocupația este în declin, de obicei în timpul sezonului de vară, este necesar să se coordoneze stimulente gratuite și gratuite pentru oaspeți, oferindu-le o masă gratuită sau cadouri specifice;

Formularea unei strategii de integrare într-un lanț hotelier pentru a ajuta la cunoașterea reputației hotelului și promovarea și comercializarea serviciilor sub brand;

Adoptarea și adoptarea strategiilor pentru menținerea fermă a clienților de afaceri și stimularea turismului de afaceri, inclusiv, într-un sens mai larg, “călătoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în sens oficial, comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanții lor. Deși călătoriile lor presupun desfășurarea unei activități remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea și funcționarea lor implică utilizarea dotărilor turistice de cazare, alimentație, agrement, cât și de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacanțe.

În prezent, turismul de afaceri reprezintă aproximativ 20% din totalul călătoriilor și aproape un sfert din totalul veniturilor din turism, cu rate diferite de la o țară la alta, în funcție de buget și de dezvoltarea turismului. ieftin

Majoritatea oaspeților hotelului sunt oameni de afaceri, așa că este numit și "Business Hotel" și este necesar să le păstrăm pe acești clienți mulțumiți și să atragem clienții potențiali pentru a realiza o activitate promoțională care să conducă la conștientizarea creșterii și imaginea hotelului. Pentru aceasta, trebuie să furnizăm cele mai moderne și de calitate servicii care sunt utile pentru acest tip de client.

Clienții de afaceri sunt foarte importanți pentru industria ospitalității deoarece o mențin permanent, ceea ce se datorează activității pe tot parcursul anului.

Utilizați strategii parțiale pentru a depăși punctele slabe ale hotelului, cum ar fi activitățile de marketing, necesare și foarte utile pentru a crea imaginea dorită a managementului Hotelului Palace și activitățile care urmează activității, perfecționării și stimulării. și motivația personalului fără de care nu ar fi posibil să se atingă un obiectiv strategic;

Diferențiați imaginea hotelului în rândul clienților care acționează diferit într-o anumită imagine, chiar dacă ofertele concurente sunt similare. O imagine a succesului este rezultatul unei identități pe care hotelul ar trebui să o creeze, ceea ce este posibil prin susținerea unor campanii de promovare puternice, atât la nivel național, cât și internațional, și integrarea într-un lanț hotelier cunoscut să contribuie pentru a forma o imagine, o reputație și o identitate care să facă Hotel Palace mai eficient. Crearea identității proprii este menită să modeleze imaginea consumatorului hotelier, să ofere un mesaj unic cu privire la poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, să transmită acest mesaj într-un mod diferit, astfel încât să nu îl confunde cu mesajele concursului

Crearea unei imagini și a unei reputații solide necesită multă muncă și creativitate, trebuie să fie transmisă într-un mod permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spațiul în care hotelul oferă servicii devine un generator puternic al imaginii sale.

Elaborarea de strategii pentru poziționarea sau diferențierea serviciilor, deoarece nevoile clienților sunt diferite, fiecare atrăgându-se de o anumită ofertă.

Această strategie urmărește să ofere servicii unice, dacă este posibil, pentru creșterea volumului de servicii furnizate. Acest lucru este posibil prin furnizarea rapidă, amabilă și profesională a serviciului solicitat de personal.

Trebuie să alegem forme de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, deoarece nu toate diferențele sunt un element de diferențiere.

Metodele de diferențiere ale competiției trebuie alese cu grijă, ceea ce implică unele costuri, dar și beneficii pentru clienți. Diferențele pe care trebuie să le facă hotelul trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente: pentru a satisface beneficiile bine-apreciate ale clientului; să fie prezentată într-un mod special și caracteristic al hotelului; să fie mai mari decât cele utilizate în perioada anterioară; Acesta poate fi adus în atenția clienților; să fie unic în hotel, nu permite concurenților să copieze; să fie accesibile pentru a oferi clienților posibilitatea de a le consuma și de a fi profitabile și eficiente pentru afacerea hotelieră. Din acest punct de vedere, hotelul trebuie să adopte o strategie de poziționare pentru a proiecta oferta și imaginea hotelului Palace astfel încât acesta să dețină un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților cu care se ocupă. Prin urmare, este posibil să alegeți strategii pentru poziționarea clientului, concurența, calitatea sau prețul, care trebuie să fie prelucrate în mod clar și să aibă o comunicare eficientă.

Adoptarea unor strategii pentru a obține o poziție mai bună pe piață, pentru care este necesară o viziune clară și concisă pe termen lung a managementului hotelier, o reînnoire a gamei de servicii prin creșterea și îmbunătățirea serviciilor Promovarea calitativă și durabilă și eficientă trebuie să fie superioară, calitativă, să dezvolte o specialitate de serviciu sau să ofere anumite servicii care nu sunt furnizate de competiție;

Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare care să reflecte dezvoltarea unui program de promovare a serviciilor care include: identificarea clienților țintă și imaginea serviciilor hoteliere, definirea obiectivelor de comunicare și promovare, definirea bugetului pentru aceste acțiuni, monitorizarea Efectele văd în ce măsură clienții au fost informați și acțiunile au fost eficiente.

În departamentul de resurse umane: adoptă strategii pentru depășirea conflictelor din cadrul hotelului, păstrarea și stimularea personalului calificat și bine pregătit, generarea ideilor, schimbarea mentalităților învechite, promovarea unei comunicări permanente bazate pe încrederea reciprocă;

Strategiile de diferențiere trebuie abordate. Strategia de diferențiere care trebuie utilizată în mod continuu este aceea a angajaților, motiv pentru care Palace Hotel poate obține un avantaj competitiv deosebit prin recrutarea și instruirea personalului cu calități superioare celor ale personalului de concurs. Criteriile impuse de această strategie, pe care angajații hotelului trebuie să le respecte, sunt: ​​competența (având cunoștințele și abilitățile necesare locului de muncă), favoare (angajații trebuie să fie atent, respectuos și prietenos), credibilitatea (fiabilă) punctuale și consecvente cu obligațiile), spiritul de responsabilitate (acționează și răspunde urgent solicitărilor și problemelor clienților) și comunicare (angajații trebuie să înțeleagă clienții și să-și exprime sensul).

În departamentul tehnic: formularea și abordarea unei strategii inovatoare care introduce continuu tehnologia modernă în activitatea și gama de servicii oferite;

Strategii de menținere a avantajului competitiv prin utilizarea echipamentului tehnic de înaltă calitate și a echipamentului de întreținere pentru sporirea confortului;

În departamentul economico-financiar și de management: strategii financiare care trebuie adoptate pentru a îmbunătăți profitabilitatea și parametrii de barieră ai hotelului;

Adoptarea de strategii economice pentru creșterea profiturilor și a cifrei de afaceri prin oferirea de servicii de înaltă calitate pentru atragerea și menținerea clienților din ce în ce mai mulți;

4.6 Analiza S.W.O.T

Analiza S.W.O.T. a ofertei Hotelului Palace din Sinaia

           Gestiunea strategică joacă un rol-cheie în planificarea și validarea afacerii, fiind corelată fundamental și fizic cu funcția predictivă de decodificare și anticipare a schimbărilor și modelelor care urmează a fi implementate în cadrul hotelului și cu mediul său de receptivitate inovare, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, asigurând o competitivitate puternică.

„În concluzie, hotelul Palace din Sinaia dispune de un mediu de dezvoltare optim în care adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare pot reflecta dezvoltarea unui program de promovare a serviciilor oferite clienților. Astfel, gestionarea strategică a hotelului se bazează pe strategii care trebuie implementate și găsite soluții optime pentru o serie de probleme. Una dintre componentele fundamentale ale managementului este planificarea strategică, care este o interfață între hotelul Palace și mediul în care operează. De asemenea, se poate afirma că planificarea strategică la Hotelul Palace este determinată de direcția sa strategică.”

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Balint, Cristina, Cornelia Pop. "Romanian Hotel Industry Profile through the Traded Hotel Companies." Procedia Economics and Finance 25 (2015).

Bardi, James A. Hotel front office management. John Wiley & Sons Ltd, 2003.

Boone, Juliette M. "Hotel-restaurant co-branding: A preliminary study." Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 38.5 (1997).

Casado, Matt A. Housekeeping management. Wiley Global Education, 2011.

Choi, Sunmee, Anna S. Mattila. "Hotel revenue management and its impact on customers' perceptions of fairness." Journal of Revenue and pricing Management 2.4 (2004).

http://www.adielatravel.ro/statiuni-montane/sinaia/Hotel%20Palace%204/Hotel%20Palace%204.pdf, accesat la data de 17.04.2018.

https://palacesinaia.ro/palace/en/ , accesat la data de 18. 04. 2018.

Jones, Peter, Andrew Lockwood. The management of hotel operations. Cengage Learning EMEA, 2002.

Kandampully, Jay, Dwi Suhartanto. "Customer loyalty in the hotel industry: the role of customer satisfaction and image." International journal of contemporary hospitality management12.6 (2000).

Kasavana, Michael L., Richard M. Brooks. Managing front office operations. Educational Institute of American Hotel & Motel Association, 1998.

Lewis, Barbara R., Pamela McCann. "Service failure and recovery: evidence from the hotel industry." International Journal of Contemporary Hospitality Management 16.1 (2004).

Lupu, Nicolae, Hotelul – Economie și management, Ediția a III-a, Ed. ALL BECK, București, 2002.

Lupu Nicolae, Hotelul – Economie și management, ediția a VI-a restructurată și actualizată, Editura C.H. Beck, București, 2010.

Min, Hokey, Hyesung Min, Kyooyup Chung. "Dynamic benchmarking of hotel service quality." Journal of Services Marketing 16.4 (2002).

Minciu Rodica, Economia turismului, ediția a III-a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București, 2004.

Monitorul Oficial al României, nr. 37/2011.

Pop, C., Coros, M.M, Romanian accommodation establishments: An investigation regarding the reasons for their development, Studia UBB Negotia, vol. LVI, no. 1, 2011.

Pop, C., The current profile of Romanian hotel industry: Does it enhance the attractiveness of Romania as a tourist destination?, Studia UBB Negotia, vol. LIX, no. 3, 2014.

Popescu, Delia, Amenajarea turistică durabilă a litoralului, Editura Matrix Rom, București, 2003.

Raportul administratorilor SC PALACE SA SINAIA pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie 2017.

Stavrositu, Stere, E. Dobrescu. "Tehnica servirii consumatorilor." EDPRA, București (2003).

Stăncioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Economică, București, 2004.

Susskind, Alex M., K. Michele Kacmar, Carl P. Borchgrevink. "How organizational standards and coworker support improve restaurant service." Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 48.4 (2007).

ANEXE

ANEXA 1

Persoana juridica: SC PALACE SA SINAIA

Adresa :Octavian Goga, nr.4

Telefon: 0244/311542

Numarul din Registrul Comertului:J29/163/1991

Societate pe actiuni

Activitate CAEN: Hoteluri si alte facilitati de cazare similare

Cod grupa CAEN: 5510

Cod de inregistrare fiscala : RO 1332822

Rezultatele economico-financiare ale activitatii cuprinse in Situatiile financiare

ANEXA 2

Persoana juridica: SC PALACE SA SINAIA

Adresa :Octavian Goga, nr.4

Telefon: 0244/311542

Numarul din Registrul Comertului:J29/163/1991

Societate pe actiuni

Activitate CAEN: Hoteluri si alte facilitati de cazare similare

Cod grupa CAEN: 5510

Cod de inregistrare fiscala : RO 1332822

Situația patrimoniului si a contului de profit si pierdere

ANEXA 3

Persoana juridica: SC PALACE SA SINAIA

Adresa :Octavian Goga, nr.4

Telefon: 0244/311542

Numarul din Registrul Comertului:J29/163/1991

Societate pe actiuni

Activitate CAEN: Hoteluri si alte facilitati de cazare similare

Cod grupa CAEN: 5510

Cod de inregistrare fiscala : RO 1332822

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERI

ANEXA 4

FIȘA POSTULUI