Personalul. Rolul Lui In Functionarea Si Dezvoltare Intreprinderii

Economie

Personalul. Rolul Lui In Functionarea Si Dezvoltare Intreprinderii

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I PERSONALUL. ROLUL LUI ÎN FUNCȚIONAREA ȘI DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII

1.1 Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

1.2 Necesitatea planificării personalului. Problemele esențiale și etapele planificării resurselor umane

1.3 Metode de determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de personal

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

2.1 Prezentarea generală a S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

2.2. Analiza efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

3.1 Metodele folosite în planificarea efectivului de personal la S.A. “S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”

3.2 Cai de perfecționare a planificării efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Competitivitatea organizațiilor contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, își are originea în calitatea strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Aceste strategii vor cuprinde neapărat și resursele umane, deoarece performanța unei organizații este direct condiționată de performanța personalului său. Dar, cum nici sistemul național de educație, nici activitatea de recrutare / selectare de personal nu pot garanta performanța personalului, este nevoie ca firma însăși să se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Patronul își planifică necesarul de personal (cantitativ și calitativ) capabil să realizeze normal sarcinile și prevede un necesar suplimentar, când are în vedere dezvoltarea afacerii.

Scopul lucrării. În această lucrare ne-am propus să arătăm că planificarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. De asemenea scopul lucrării îl constituie și găsirea de noi metode de planificare a efectivului de personal.

Pentru atingerea scopului propus, am formulat următoarele obiective:

identificarea problemelor și etapelor planificării resurselor umane,

analiza metodelor de determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de personal,

caracteristica și analiza economico-financiară a companiei BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A,

Analiza metodelor folosite în planificarea efectivului de personal “S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”,

Determinarea căilor de perfecționare a planificării efectivului de personal .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

Suport teoretic. Ca bază teoretică și metodologică au servit lucrările următorilor economiști Robert Mathis, Gary Dessler, Ovidiu Nicolescu, Petre Burloiu, Corneliu Ouatu..

Structura lucrării se prezintă astfel:

Capitolul I este compus dintr-o prezentare teoretică a lucrării. Este arătat rolul personalului în activitatea întreprinderii de asemenea și necesitatea planificării personalului, problemele ce apar în cadrul planificării și etapele ei.

Capitolul II include descrierea S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A din punct de vedere istoric, juridic, structural-organizatoric. De asemenea este făcută o analiză a personalului din cadrul societății pe acțiuni.

În cel de-al III-lea capitol se includ metodele de recrutare și selecție a personalului din cadrul S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A. Tot în acest capitol sunt prezentate căile de perfecționare a planificării efectivului de personal.

În finalul lucrării sunt făcute concluzii care sintetizează situația trecută, existentă și cea viitoare a întreprinderii.

CAPITOLUL I PERSONALUL. ROLUL LUI ÎN FUNCȚIONAREA ȘI DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII

1.1 Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

Cea mai dificilă problemă pentru reușita unei organizații la etapa de tranziție este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces ce trebuie să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane deoarece în centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face, afaceri, iar afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor. [7, p. 14]

Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și ca să țină pasul fiecare organizație are nevoie de salariați competitivi bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie să se gândească bine le ceea ce le oferă angajaților și la ce se așteaptă de la ei dacă doresc ca performanțele să fie ridicate iar firmele lor competitive.

“Forța de muncă reprezintă factorul decisiv al procesului de producție și constituie principala forță de producție a societății întrucât [1, p. 3]:

produce și reproduce factorii obiectivi ai producției;

este creatorul și animatorul mijloacelor de producție;

are rolul hotărâtor în obținerea valorilor de întrebuințare, fiind singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;

joacă rol hotărâtor în organizarea și conducerea procesului de producție.”[13; 164]

Transformarea efectivă a forței de muncă în factorul hotărâtor al creșterii economice are loc numai în măsura în care pregătirea sa temeinică este îmbinată cu utilizarea ei rațională.

La nivelul întreprinderii folosirea rațională a forței de muncă necesită abordarea unor aspecte cantitative cum ar fi:

raportul dintre progresul tehnico-științific și pregătirea generală;

calificarea;

specializarea și repartizarea forței de muncă.

“Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele [21, p 13]:

forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni produse și servicii;

resursele umane (personalul) este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;

eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane.

Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite”. [7; p. 449]

Accentuarea rolului personalului în activitatea întreprinderii nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună la conexiunile de existență ce apar între ele.

Suprasolicitarea de personal în detrimentul celorlalte resurse, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Activitățile ce urmează a se desfășura în cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu, cuprinse în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii.

În întreprinderile mici și mijlocii (cu efectivul de până la 75 de salariați) se organizează un compartiment (servicii) de resurse umane având ca responsabil un șef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în figura de la anexa 1.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții de resurse umane, a căror structură se prezintă schematic în figura de la anexa 2.

Indiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componența organizatorică a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuțiile lor activitățile solicitate de factorul uman al unității, astfel:

director (șef serviciu) al resurselor umane;

responsabil cu gestiunea cadrelor;

responsabil cu formarea profesională;

responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

responsabil cu studiile, aprecierea etc. asupra personalului.

De menționa este faptul că în întreprinderile țărilor dezvoltate, funcția de responsabil al compartimentul de resurse umane este încredințată în general unui absolvent al instituției superioare de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară; de asemenea, în universitățile acestor țări există specializări diferite în cadrul facultăților de management al resurselor umane.

În mod tradițional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizie. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici na fabrică, nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective. [7, p. 16]

“Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și prin micșorarea riscurilor. [22, p. 16]

În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume:

soluționarea problemelor în funcție de conjunctură;

acțiunea la toate nivelurile de conducere;

consultanță pentru celelalte compartimente;

abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.

Specialiștii din domeniul resurselor umane în putem diviza în două mari categorii.

specialiștii în probleme generale de resurse umane sau generaliștii. Nevoia de acești specialiști apare odată cu dezvoltarea și extinderea întreprinderii. Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării întreprinderii sau se pot transfera din alte sectoare (cel productiv, comercial, etc.). indiferent de pregătirea de bază, generaliștii trebuie să fie la curent cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor ei trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți. Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta.

Specialiștii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi:

recrutarea;

selectarea;

salarizarea etc.

Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Specialiștii trebuie să posede deprindere, competență și plăcerea de a lucra cu oamenii. Ei trebuie să fie la curent cu toate actele normative ce reglementează activitatea firmei.

În timp ce unii se pronunță în favoarea generaliștilor, alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, fiecare din ei își are locul său în departamentul resurse umane.

Este de dorit ca specialiștii din domeniul resurse umane să fie membri unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.” [5; p. 8]

1.2 Necesitatea planificării personalului. Problemele esențiale și etapele planificării resurselor umane

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru întreprinderea respectivă. “Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi e, competență și plăcerea de a lucra cu oamenii. Ei trebuie să fie la curent cu toate actele normative ce reglementează activitatea firmei.

În timp ce unii se pronunță în favoarea generaliștilor, alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, fiecare din ei își are locul său în departamentul resurse umane.

Este de dorit ca specialiștii din domeniul resurse umane să fie membri unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.” [5; p. 8]

1.2 Necesitatea planificării personalului. Problemele esențiale și etapele planificării resurselor umane

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de personal pentru întreprinderea respectivă. “Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forței de muncă și mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forța de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanență folosirea forței de muncă la necesitățile de lucru.” [14; p. 641]

“Necesitatea planificări personalului este cu atât mai mare, cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente. Situațiile anterioare sunt menținute și pentru viitor, iar de aici apar o serie de necorelări privind:

existența unor supraefective de lucrători;

lipsa forței de muncă pentru anumite calificări;

dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc.

Consecințele asupra activității întreprinderii sunt dintre cele mai dure:

creșterea costurilor de producție datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

imposibilitatea fabricării, din lipsă de forță de muncă, a unor produse cerute pe piață;

lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători.

Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de personal în cadrul strategiei întreprinderii.

În cadrul planificării necesarului de personal trebuie să se țină cont de o multitudine de elemente legate de mediu înconjurător, concurențial, evoluția piețelor, schimbările tehnologiilor de fabricație. Toate aceste restricții constituie, în fond, particularități ale managementului previzional al profesionalului. [7, p. 231]

Aceste particularități solicită luarea în considerație a unor elemente referitoare la:

evoluția situației firmelor concurente (cantități fabricate, tehnologii utilizate, prețuri practicate etc.).

strategia întreprinderii și obiectivele ei generale;

politicile comerciale;

politicile de investiții și cooperare.

Efectul modificării activității întreprinderii asupra ocupării forței de muncă nu este direct proporțional; de exemplu, o previziune a scăderii vânzărilor cu 10 % nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10 % a necesarului de personal din întreprindere.

Prin conținutul său, managementul previzional al personalului trebuie să abordeze următoarele elemente:

analiza situației existente la întreprindere, privind posturile de lucru și resursele de personal;

previziunile în legătură cu necesarul de personal al unității;

adaptarea pe termen scurt, mediu și lung a necesarului de forță de muncă în raport cu efectivele de personal existente și obiectivele strategice ale întreprinderii. [4; 69]

Conținutul managementului previzional al personalului se prezintă schematic în figura 1.1 de mai jos .

Fig. 1.1 Conținutul managementului previzional al necesarului de personal [7, p. 250]

Deoarece cheltuielile pentru planificarea necesarului de personal trebuie să se mențină în limite rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei.

“Problemele esențiale ale planificate resurselor umane sunt:

Metodele de planificare. În planificare este necesar să se lucreze cu noțiuni cât mai inteligibile și să existe convingerea că sistemele și metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este că ea să țină cont de toți factorii importanți care o influențează.

Exactitatea. Planificarea necesarului de se bazează pe informații exacte și este adecvată specificului organizației. Nu trebuie să folosim metode de planificare care sunt la modă, ci pe acelea care se prestează organizației noastre. O bună planificare asigură îndeplinirea obiectivelor propuse.

Obiectivele organizaționale. O bună planificare a personalului asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale întreprinderii. Nu este greu să formulezi obiectivele organizației, mult mai dificil este de a asigura organizația cu personal capabil să îndeplinească aceste obiective.

Principiile de bază ale planificării. Planificarea eficientă a personalului se va face pe baza unor principii raționale de planificare. Este important să stabilim potențialul organizației și elementele prin care firma se diferențiază față de concurenți.

Complexitatea informațiilor. Premisa reușitei unei planificări eficiente o constituie existența unor informații corelate care să permită elaborarea planului resurselor umane.” [5; p 24]

Fig. 1.2 Etapele planificării resurselor umane [5; p. 26]

Bariere în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau transferul de mesaj. Principalele obstacole ce apar în procesul de comunicare sunt [13, p. 87]:

Bariere de limbaj care se pot datora următoarelor cauze:

aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

între interlocutori există deosebiri de pregătire și experiență;

starea emoțională a receptorului poate deforma ceea ce el aude;

dificultăți de exprimare, utilizarea unor termeni inadecvate ori confuze;

ideile preconcepute și rutina care influențează receptivitatea.

Bariere de mediu:

climatul de muncă necorespunzător (frig, zgomot, lumină insuficientă);

utilizarea suporților informaționali necorespunzători ori inadecvați (anunțuri informative care utilizează mulți termeni tehnici sau așezarea lor la o înălțime prea mare, etc.

Bariere datorate emițătorului sau receptorului

imaginea pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și despre interlocutor;

caracterizarea diferită a situației în care are loc comunicarea de către emițător și receptor;

sentimentele și intențiile cu care interlocutorii participă la comunicare.

Bariere de concepție

existența presupunerilor;

exprimarea cu stîngăcie a mesajului de către emițător;

lipsa de atenție în receptarea mesajului;

concluzii grăbite asupra conținutului mesajului;

lipsa de interes a receptorului față de mesaj;

rutina în procesul de comunicare.

O metodă calitativă de identificare a cauzelor profunde ale obstacolelor este anliza perturbațiilor : În comunicare:

subiectivism;

ascultare incorectă;

implicare personală;

dezinteres.

În mediul de lucru:

telefon, fax- apeluri neașteptate;

birou- depărtare prea mare față de interlocutor;

documentare și mijloace de lucru- dezordine în materiale informative, lipsa unei structurări a acestora, redundanță în informații;

documente neactualizate ori incomplete;

angajați – insuficient instruiți, manifestînd lipsa colaborării ori asumarea responsabilității;

cetățenii beneficiari- cerințe greșit definite;

management incorect- obiective confuze cu dispersie mare,lipsa cuantificării în evaluarea sarcinilor;

repartizare a sarcinilor prin – definirea imprecisă;

delegarea insuficientă, periodicitate inadecvată ori control insuficient în urmărirea performanțelor.

Metode pentru studierea conținutului unei convorbiri [6, p. 64]

Pentru înlăturarea barierelor, sunt sugerate următoarele remedii:

planificarea comunicării;

determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

alegerea conținutului potrivit al mesajului înaintea comunicării;

clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei comunicări perfecte.

Dificultăți de comunicare cu angajații proprii

Aceasta se referă la reglementarea comunicării în raporturile ierarhice, de parcurgere a obstacolelor fără a se diminua calitatea muncii pe care o depuneți.

În acest scop sunt propuse următoarele reguli:

practicarea contactului nemijlocit cu angajații din centru, se află astfel ceea ce se întîmplă, se pun întrebări și se ascultă punctul lor de vedere. Astfel se poate de aflat ceea ce se petrece printre angajați;

se adoptă „politica ușilor deschise”, angajații trebuie să știe că dacă se întîmplă să aibă o problemă pot veni să se consulte;

trebuie de asigurat colegii că nu toate veștile proaste vor fi comunicate în sus, dar trebuie de înștiințat că se dorește să se audă atît lucrurile bune cît și pe cele rele și că doar în măsura în care nu se vor găsi soluții vor fi comunicate lucrurile neplăcute la un nivel ierarhic superior;

nu reacționați negativ atunci cînd aflați că ceva nu merge bine și mai ales nu vă vărsați supărarea și nervii pe persoana care va adus vești proaste;

organizați periodic întîlniri neoficiale, luați masa împreună, participați la petreceri organizate în grup. Participarea la evenimentele sociale vă face mai accesibil;

arătați că sunteți o ființă omenească, deci recunoașteți-vă greșelile, scuzați-vă dacă ați făcut un lucru care a jignit un angajat, autopersiflați-vă. Veți fi considerat o ființă omenească obișnuită, mai abordabil în ochii angajaților.

Dificultăți de comunicare între compartimente

În cele mai multe situații nu se răspude sistematic barierelor și de ce nu chiar conflictelor, pentru că nu se știe cu precizie ce dispute apar și cum anume sunt conduse și rezolvate.

Înainte de a proceda la surmontarea dificultăților și de a rezolva ori preveni problemele oamenilor este esențială efectuarea unei evaluări care în mod obligatoriu trebuie să cuprindă:

Ce tipuri de obstacole, dificultăți,dispute se manifestă?

Cîte sunt la număr?

Cine este implicat în aceste dispute?

Care sunt implicațiile dificultăților de comunicare, ce procedee sunt utilizate pentru a le rezolva?

Cît de des reapar eceleași bariere, pe motiv că cele anterioare nu au fost rezolvate ori depășite în mod adecvat?

Această evaluare este foarte valoroasă. Oamenii de regulă, evită să discute despre dificultățile de comunicare. O simplă discuție pentru a afla cine cu cine se ceartă, pentru ce anume, impactul asupra colectivelor din care aceste persoane provin și asupra instituției însă și are rol “ terapeutic”, conducînd în cele din urmă la găsirea de soluții. Cuvîntul “terapeutic” nu a fost folosit întîmplător, ci pentru a înțelege că dificultățile de comunicare sunt o boală, deci se pot agrava și pot avea consecințe grave. Disputele apar ca și bolile dintr-o cauză și uneori sunt sursa unor schimbări majore astfel cum un bolnav grav supraviețuiește bolii și se decide să-și schimbe radical comportamentul, și în cazul nostru modificarea comportamentului se impune ca o necesitate.

1.3 Metode de determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de personal

Cerințele viitoare de personal pentru o întreprindere depind, în primul rând de activitățile planificate ale unității.

Strategie privind previziunile de resurse umane trebuie să se coreleze cu schimbările în condițiile pieței, ale economiei, concurenței, finanțelor etc.

Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal, astfel: [4; p. 74]

Metode de regresie, care stabilesc anumite relații între efectivele de salariați (din punct de vedere cantitativ și calitativ) și unii indicatori ai întreprinderii (volumul producției, volumul vânzărilor). Pornind de la aceste relații se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare ținând cont de indicatorii planificați de întreprindere. Rezultă astfel un necesar probabil de personal care însă nu poate să țină seama de diferite evoluții viitoare ar fi:

concurența;

evoluția tehnologiilor;

schimbările în cererile clienților etc.

Analiza tendințelor, metoda care estimează nevoile previzibile de personal ținând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în întreprindere privind efectivele de salariați, structura personalului etc. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.

Estimarea necesarului de personal de către fiecare șef ierarhic. Această metodă presupune că la nivelul fiecărui compartiment de muncă sau verigă de producție, șefii respectivi să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare în raport cu specificul activităților desfășurate. Aceste estimări trebuie însă corelate și integrate în strategia generală a întreprinderii.

Metoda Delphi. În întreprinderile unde specificul activității lor face dificilă cuantificarea unor estimării pentru volumul activităților viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. Corespunzător acestei metode 10 – 15 specialiștii – experți care cunosc foarte bine specificul activităților desfășurate își exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive fiind coordonați de către un specialist expert în domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care știe cine participă în grupul de experți, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experți asupra estimărilor viitoare privind activitățile ce se vor desfășura și necesarul previzional de personal. În fiecare etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze estimări, completând individual un chestionar; coordonatorul sintetizează estimările experților și apoi le comunică rezultatele, cerându-le explicații pentru fiecare din răspunsurile lor care se abat de la media calculată (de coordonator). Înainte de a începe o nouă etapă coordonatorul comunică (la fiecare expert în parte) nivelul de previziune pe baza ultimelor estimări. În general, după 3 – 5 etape se ajunge la o stabilitate a estimărilor experților; în acest moment, procesul de previzionare al necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuție dintre experții participanți.

Estimarea necesarului de personal pe baza productivității mucii. Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse și servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va crește, se va înregistra, în general, și o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este funcție de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producția suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător. [4, p. 80-82]

(1.1)

Totodată, însă, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală și de cererea de produse, sporul de producție (P) trebuie să se vândă cu un anumit profit altfel încât venitul marginal să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă sporul de venit obținut datorită creșterii cu o unitate a producției.

(1.2)

De aici rezultă că cererea de muncă este condiționată și de venitul realizat, fiind deci o problemă de cost și beneficiu.

Se poate concluziona că cererea de muncă (M) este funcție atât de productivitatea marginală (Wm), cât și de venitul marginal (Vm) astfel:

(1.3)

Aceste 5 metode de planificare a necesarului de personal sunt specificate în literatura românească de specialitate și nu sunt pe larg folosite la întreprinderile din Romania.

În continuare voi enumerați câteva din metodele de planificare a necesarului de personal folosite Romania: [3; p. 273]

După norma de timp pe unitate de producție. Se folosește mai ales pentru personalul direct productiv sau auxiliar. Baza acestei metode este volumul de producție planificat.

Pe baza normelor de producție. Se folosește pentru planificarea personalului direct productiv în unitățile ce produc producție omogenă.

Calculul la locurile de muncă pe baza normelor de deservire. Cu ajutorul acestei metode se planifică necesarul de muncitori pentru atelierele de reparație a diferitor utilaje, cuptoare, mașini și alte tehnici. Se calculează pe baza unei relații de dependență determinată statistic în funcție de numărul orelor-mașină din secție. Se are în vedere că ponderea principală în atelierului o dețin activitățile de reparare a utilajelor din secții și, totodată, faptul că planificarea unei reparații la un utilaj ține seama de numărul orelor de funcționare.

Calculul conform distribuției cadrelor. Se folosește în ramurile cu proces tehnologic continuu (ex.: metalurgia feroasă). Distribuția cadrelor – numărului de personal care trebuie să fie concomitent ocupați pe perioada unui schimb de muncă. Această distribuție depinde de caracterul procesului tehnologic, regimului de lucru a utilajelor, volumul producției.

Numărul personalului de deservire se calculează după norme de deservire se calculează după norme de deservire comasate.

Pentru îngrijitori – după numărul de metri pătrați ale încăperilor întreprinderii.

Pentru garderobieri – după numărul de oameni ce sunt deserviți de garderobă.

Pentru fochiști – după numărul de cuptoare.

Numărul de paznici – se stabilește conform numărului posturilor de supraveghere și regimului de pază. [3; p. 280]

În firma americană “Dj. S. Pinei” angajarea personalului se face pe bază de recomandare, interviu după care urmează termenul de încercare. Cea mai utilizată metodă de planificare a personalului în această firmă este analiza succesiunii – metodă de estimare a necesarului de personal prin folosirea diagramelor de înlocuire sau de succesiune. Aceste diagrame sunt planuri de înlocuire elaborate pentru a identifica schimbările potențiale a poziției personalului, selecția personalului, promovării și o viziune a înlocuirii pentru fiecare compartiment din cadrul firmei. [12; p. 341].

În concluzii putem afirma că competitivitatea organizațiilor contemporane, indiferent de natura și mărimea lor, își are originea în calitatea strategiilor pe care le adoptă și le aplică. Aceste strategii vor cuprinde neapărat și resursele umane, deoarece performanța unei organizații este direct condiționată de performanța personalului său. Dar, cum nici sistemul național de educație, nici activitatea de recrutare / selectare de personal nu pot garanta performanța personalului, este nevoie ca firma însăși să se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Patronul își planifică necesarul de personal (cantitativ și calitativ) capabil să realizeze normal sarcinile și prevede un necesar suplimentar, când are în vedere dezvoltarea afacerii.

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

2.1 Prezentarea generală a S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

S.A. de producere a articolelor de confecții S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A este una din cele mai marivechi întreprinderi din Romania. Ea a fost înființată în 1991. Pe parcursul anilor fabrica și-a schimbat atât denumirea cât și forma de organizare. Astăzi această întreprindere dispune de o capacitate de producție care poate lansa diverse tipuri de confecții: paltoane și costume pentru bărbați, costume pentru femei și copii, pălării. Calitatea înaltă a producției și tehnologia modernă permite fabricii să aibă ca parteneri firme din Italia, America, Israel, Germania, Canada.

Legăturile economice cu Rusia, Italia, Greciațările Baltice le permite să utilizeze materie primă de cea mai bună calitate.

În urma reutilării tehnice care a început în 1988 și continuă până acum a fost instalat utilaj al firmelor străine “Dincoop”, “Ptaff”, “Gucci”, Strombel Union”, “Textima”, “Special”, “Rimaldi”, “Macpi”.

În anul 1995 au fost introduse linii de producție pentru lansarea paltoanelor și scurtelor. În total din 1988 până în 1998 au fost instalate 640 unități de utilaj tehnologic, 290 de dispozitive. În 1996 se mai instalează 17 unități de utilaj tehnologic nou, 70 de dispozitive a mecanizației mici.

În 1993 fabrica a fost reorganizată în societate pe acțiuni.

În urma reorganizării fabrica a căpătat dreptul să elaboreze de sine stătător colecții de modele cu un sortiment variat care să corespundă direcției modei și cerințelor cumpărătorului.

Anual la întreprindere sunt introduse în producere peste 100 de modele noi. La crearea modelelor lucrează talentați modelieri-constructori, tehnologi de înaltă calificare, croitorese și alți specialiști în acest domeniu.

Întreprinderea livrează produse de confecții pe piața de desfacere a țărilor Europei. În ultimii 2 ani întreprinderea lucrează mai mult la comandă mai ales pentru Italia, Canada.

O mică parte din aceste comenzi sunt lăsate și pentru consumatorii autohtoni. Aceste confecții pot fi procurate la magazinele “Valentini” și “Mauro Giudi”.

Pentru îmbunătățirea calității și asigurarea cu piețe de desfacere este utilizată țesătura și căptușeala ușoară, accesorii de calitate înaltă. La selectarea materialelor de bază, accesoriilor și furniturii, se iau în considerație recomandările făcute la expozițiile internaționale și naționale.

Administrația și sindicatul atrag atenție și problemelor sociale. În prezent fabrica are 6 blocuri pentru cămine cu 700 locuri, 5 grădinițe de copii, o policlinică, un ambulator cu 50 locuri, 2 cantine cu 360 locuri, un cămin cultural cu 45 locuri și o sală de sport.

Pe parcursul anilor de activitate economică conducerea împreună cu salariații au căutat să-și îndeplinească sarcinile puse în față. Astfel, până în prezent se caută căi pentru ieșirea din impas și evitarea falimentului.

Întreprinderea analizată în condiții de criză economică a reușit să-și mențină volumul producție marfă, la fel și volumul producției realizate. Ba chiar și mai mult, acești indicatori au înregistrat o creștere considerabilă la fiecare an. Acest fapt se datorează reutilării tehnice a întreprinderii, creșterii calității producției, apariției a noi piețe de desfacere.

În urma realizării producției fabrica a realizat următorul beneficiu:

Tabelul 2.1. Aprecierea beneficiului realizat [elaborat de autor]

Se observă că odată cu creșterea VPM și VPR, beneficiul de bilanț înregistrează totuși o scădere considerabilă.

Acest fenomen negativ se datorează creșterii excesive a impozitelor pe profit și TVA, precum și altor tipuri de cheltuieli legate de producție.

În urma acestor cheltuieli cresc și cheltuielile la un leu producție marfă.

Tabelul 2.2 Aprecierea cheltuielilor la 1 leu producție marfă (bani)

.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A peste 50 % din beneficiul realizat este destinat fondului de dezvoltare și o mică parte revine fondului de rezervă.

2.2. Analiza efectivului de personal .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

Surse de informare:

Forma 1-M “Raport statistic munca”;

Statele de personal a întreprinderii;

Bilanțul contabil.

Deciziile privind organizarea și desfășurarea oricărei activități din cadrul unei societăți au strânse legături cu resursele umane.

Analiza resurselor umane cuprinde 2 grupe de probleme:

prima grupă se referă la cercetarea gradului în care întreprinderea este asigurată cu numărul necesar de salariați. În acest sens, un sistem specific de indicatori este folosit pentru caracterizarea dinamicii efectivului de salariați pe total și pentru evidențierea stabilității personalului,

a doua grupă de probleme se referă la utilizarea resurselor umane.

Tabelul 2.3 Aprecierea asigurării S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A cu lucrătorii [elaborat de autor]

Examinând datele din tabel, constatăm că întreprinderea analizată are o lipsă absolută de lucrători față de nivelul programat pe toți anii. Analizând mai detaliat, observăm că S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A are lipsă de lucrători de toate categoriile față de nivelul programat.

Intrările și plecările de persoane determinate de cauze normale cum sunt transferurile, pensionările, decesele, obligațiile cetățenești formează circulația forței de muncă. [13; p.170]

Plecările din întreprindere fără aprobarea conducerii sau ca urmare a desfacerii contractului de muncă pentru abateri de la disciplină formează fluctuația forței de muncă.

Tabelul 2.4 Circulația forței de muncă .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor în baza datelor prezentate de companie]

Pe baza datelor se poate calcula separat coeficientul intrărilor și coeficientul ieșirilor, prin raportarea numărului de muncitori care s-au angajat în perioada analizată și respectiv numărul de muncitori care au plecat din cauzele normale la numărul mediu.

Astfel:

(2.1)

Proporțiile fluctuației oglindesc, printre altele, gradul de intrare a oamenilor în muncă, în profesie și în întreprindere, climatul de muncă în colective, relațiile formale și neformale, satisfacția muncii în condițiile psiho-sociale din întreprindere, gradul de cointeresare materială, condițiile de muncă, precum și o serie de factori subiectivi cu caracter individual. [21, p. 67]

Fig. 2.1 Coieficienții fluctuației cadrelor [elaborat de autor]

Observăm că ambii coeficienți au o tendința de creștere. Este un moment negativ pentru S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A, în fiecare an se angajează cadre noi, care trebuiesc pregătite, instituite. De obicei la noii angajați productivitatea este mai mică la început.

Stabilirea forței de muncă se poate aprecia cu ajutorul a 2 indicatori [22, p. 87]:

Stagiul în aceeași unitate (St) calculat ca raport între vechimea (t) în întreprindere analizată a fiecărui lucrător și vechimea totală în câmpul muncii acestora, exprimate în ani (T). Valoarea maximă a coeficientului este 1 și indică o stabilitate foarte bună.

(2.2)

Vedem că coeficientul este foarte mic. Întreprinderea trebuie să afle cauzele din care se concediază personalul și să le înlăture pe cât e posibil.

Vechimea medie – acest indicator caracterizează mai real stabilirea forței de muncă:

(2.3)

Se calculează ca o medie ponderată a vechimii muncitorilor în ani în aceeași unitate (t) cu numărul muncitorilor (N) având aceeași vechime. [10; 224]

Tabelul 2.5 Vechimea în muncă a personalului .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]

(2.4)

Vechimea medie de 5,2 ani nu atestă o stabilitate a forței de muncă.

Gradul de calificare se evidențiază cu ajutorul coeficientului calității medii:

(2.5)

Tabelul 2.6 Gradul de calificare pentru S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]

Acest coeficient ne arată că gradul de calificare a personalului .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A nu este la nivelul cuvenit. Întreprinderea trebuie să angajeze pe viitor doar cadre pregătite profesional pentru ași ridica nivelul calificării.

Analiza utilizării resurselor umane

Se au în vedere două laturi ale folosirii personalului:

Extensivă

Intensivă

Latura extensivă se referă la gradul de folosire a timpului de muncă.

Cu ajutorul datelor din tabel vom aprecia utilizarea timpului de muncă la numărul efectiv de muncitori .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.

Tabelul 2.7 Aprecierea utilizării timpului de muncă la numărul mediu scriptic de muncitori .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]

Conform rezultatelor putem menționa că pe parcursul anului 2010 S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A a comis pierderi din fondul de timp maximal disponibil în mărime de 1128 om-ore.

Observăm de asemenea că timpul pierdut a crescut în 2010 față de 2008 cu 88 ore-om. Acest timp pierdut este din cauza neasigurării cu materie primă, materiale, alte surse, ce duc la oprirea temporară a procesului de producție.

Latura folosirii intensive a resurselor umane se referă la raportul dintre rezultatele obținute și efortul făcut.

Vom analiza dinamica productivității muncii la pe anii 2007-2010 prin următorul tabel.

Tabelul 2.8 Aprecierea dinamicii productivității muncii

[elaborat de autor]

Din graficul de mai jos se vede dinamica Wl și Wm

Observăm că atât la lucrători cât și la muncitori productivitatea în această perioadă este în creștere.

Mai departe vom efectua calculul și aprecierea factorilor respectivi la modificarea Wl și modificarea Wm (datele sunt din tabelul de mai jos). La baza acestui calcul avem formula:

(2.6)

Tabelul 2.9 Calculul influenței factorilor respectivi la modificarea Wl

[elaborat de autor]

Conform rezultatelor obținute se poate constată că productivitatea unui lucrător .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A s-a majorat față de nivelul programat cu 598 lei. Pozitiv asupra creșterii Wl a influențat modificarea Wm cu 982,4 lei, iar negativ P% cu 384,4 lei.

Totodată se întâlnește productivitatea marginală. Ea caracterizează adaosul obținut pe baza fiecărei unități de muncă suplimentară.

(2.7)

În cazul nostru Wmg este negativă deoarece are loc reducerea personalului, deci Nl ef N pr. Nu putem vorbi despre adaosul obținut pe baza fiecărei unități de muncă suplimentară.

La etapa următoare vom calcula influența factorilor ce țin de asigurarea și utilizarea forței de muncă la devierea VPM pe anul 2009 .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

Tabelul 2.10 Factorii care influențează volumul producției marfă .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]

Tabelul 2.11 Calculul influenței factorilor detaliați de muncă la devierea VPM [elaborat de autor]

Conform rezultatelor obținute se poate constata că S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A a supraîmplinit programul de producție cu 484 mii lei. Această abatere a fost obținută sub influența pozitivă a factorului Wh, +23780000,664 lei. Totodată sub influența negativă a factorilor următori: Nmunc și Z, VPM s-a redus cu 1558790,426 și 235462,392 lei respectiv.

Rezultatele analizei factoriale ne dau posibilitatea să menționăm că întreprinderea analizată dispune de rezerve de majorare a indicatorului rezultativ.

La fel ca și majoritatea întreprinderilor din țară își desfășoară activitatea economică profund marcată de perioada dificilă de tranziție la economia de piață. Totuși, societatea a reușit să facă față tuturor greutăților, depășind perioada de declin și chiar înregistrând tendințe de ascensiune economică. O dovadă în acest sens este prezența sa pe piețele unor țări ca Germania, Italia, Canada, Israel etc.CAPITOLUL III CĂI DE PERFECȚIONARE A PLANIFICĂRII EFECTIVULUI DE PERSONAL .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

3.1 Metodele folosite în planificarea efectivului de personal “S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”

Problemele principale ale planificării efectivului de personal la întreprindere sunt de a asigura volumul maxim de producție de la fiecare loc de muncă și fiecare lucrător [22, p. 98].

Toți lucrătorii fabricii se împart în 2 grupe:

Industrial-productivă, care cuprinde lucrătorii de bază de toate categoriile; secțiile ajutătoare și personal TESA;

Neproductivă, care cuprinde lucrătorii comunali, medicali, culturali și ai grădinițelor de copii.

Structura cadrelor are mare importanță pentru planificarea personalului. Orice fabrică de confecții trebuie să fie îndestulată cu cadre necesare și alte categorii de personal de profesii corespunzătoare. Muncitorii într-o fabrică de confecții alcătuiesc 90 %.

Drept date inițiale pentru planificare efectivului de personal la această întreprindere sunt:

volumul de muncă sau programele de producție;

împărțirea muncii;

normele de deservire.

Necesitatea de lucrători de bază a secției se stabilește pe baza programelor de producție ale secției, cheltuieli de timp necesare pentru fabricarea anumitor tipuri de confecții, timpul de muncă al unui muncitor pentru perioada planificată.

Pentru stabilirea necesarului de personal se stabilește programul de producție după normele stabilite. Pentru aceasta se înmulțește norma de consum de timp cu cantitatea de confecții de fiecare tip care se produc după plan.

Timpul de muncă al unui lucrător se calculează prin înmulțirea timpului efectiv de muncă al unei zile, la numărul de zile lucrătoare din timpul anului. Timpul efectiv al unui muncitor în perioada dată se află prin excluderea din totalul zilelor anului, a sărbătorilor, zilelor de odihnă, concediu, foi de boală etc.

Împărțind volumul programului de muncă în ore pentru perioada dată la timpul efectiv al unui lucrător vom primi numărul de muncitori (fără rezerve) necesari pentru îndeplinirea programului de producție. [21, p. 101]

Necesarul de lucrători se calculează și pentru profesii aparte. În acest caz se iau în considerație normele de timp progresive.

Conform acestor norme:

Numărul de muncitori productivi se poate calcula după următoarea formulă:

, (3.1) unde

Ta – volumul total al programului de muncă pentru fiecare tip de activitate;

Tet.l – timpul efectiv al unui lucrător timp de 1 an;

Ki – coeficientul de îndeplinire a normei de producție.

În cazul când secția lucrează în flux, necesarul de personal se calculează după relația:

, (3.2) unde

Nop – norma de timp pentru îndeplinirea acestei operații;

– tactul fluxului.

Dacă este cunoscut volumul de timp necesar de producere a unei unități de producție numărul de personal se calculează:

, (3.3) unde

T – volum de timp de producere a unei unități de producție (croire);

n – numărul unităților de producție.

Dacă este cunoscută norma de producere a lucrătorului de profesie dată pentru această perioadă:

(3.4)

Când coeficientul de încărcare a utilajelor este foarte mare, numărul muncitorilor se află reieșind din numărul de utilaje.

Calculul numărului necesar de personal din secțiile de deservire se poate face tot pe această cale ca și calculul muncitorilor de bază. Cel mai des însă planificarea numărului acestor muncitori se face după normele de deservire și locurile de muncă.

Numărul de personal de conducere și TESA .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A și în general la fabricile de confecții se calculează pe baza cadrelor tipice cu luarea în considerație a schemei de conducere. La planificarea muncitorilor TESA și de conducere trebuie luate în considerație:

simplificarea evidenței;

computerizarea lucrărilor de calcul;

lărgirea secțiilor și a sectoarelor de producție;

introducerea sistemului de conducere în afara secțiilor.

Numărul de măturători, servitori, secției de pază se stabilește pentru fabrică în general din lista stabilită de posturi, punctele de deservire. În același fel se planifică și numărul de personal neproductiv.

Numărul de ucenici se calculează conform planului de pregătire a cadrelor. În planul de pregătire a cadrelor, numărul de ucenici din timpul anului se calculează prin înmulțirea numărului mediu de muncitori cu 12 și se împarte la timpul mediu de studii (în luni).

Regimul de lucru al fabricii este în 2 schimburi. Coeficientul de schimb îl vom afla cu ajutorul relației:

3.2 Cai de perfecționare a planificării efectivului de personal .“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A

Pentru perfecționarea planificării efectivului de personal, compania dată trebuie să parcurgă mai multe căi. Prima cale pe care trebuie să o menționăm va duce la micșorarea gradului de fluctuație a personalului.

Pentru aceasta propunem:

Încheierea unui contract între ucenici și întreprindere.

După condițiile acestui contract ucenicii trebuie să se angajeze ca după terminarea cursurilor din cadrul fabricii să lucreze o anumită perioadă de timp în cadrul acestei întreprinderi.

Considerăm că acest lucru este deosebit de important, deoarece odată cu terminarea cursurilor de ucenicie (pe parcursul cărora întreprinderea plătește ucenicilor) noii angajați se eliberează de la locul de muncă pentru a se angaja în alte firme pentru un salariu mai bun. Drept urmare S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A din nou rămâne fără numărul necesar de angajați.

Acordarea libertății de acțiune mai largă oamenilor care lucrează. Marea majoritate a lucrătorilor doresc acest lucru. Vor să dovedeascг conducerii și lor însăși că sunt capabili să conducp și să se controleze singuri.

Un cadru de conducere poate stabili de regulă, de exemplu, să apeleze la ajutorul său numai în cazul cînd oamenii nu pot învinge singuri toate obstacolele care le stau în cale. Lăsîndu-le libertate mai mare de acâiune, oamenii au sentimentul că sunt elemente importante pentru colectivul din care fac parte.

Analiza periodică a modului cum a fost utilizat timpul de muncă. Pentru cunoașterea modului cum a fost consumat timpul de muncă este indicat ca orice conducător să-și noteze timp de 15-20 de minute treburile făcute într-o zi. Notarea trebuie fгcute pentru mai multe zile. La sfîrșitul perioadei să facă o analiză lucrărilor, a convorbirilor, a explicațiilor, etc., adică a activității desfășurate în timpul perioadei pe care și-a ales-o. Analiza constă în întrebări de acest fel:

– Lucrarea trebuie să o facă personal? Nu o poate face altcineva?

– Nu se poate face mai simplu?

– Era într-adevăr utilă?

– Nu se poate organiza mai bine munca, astfel încît să nu-mi revină mie lucrurile mărunte?

Normarea științifică a muncii și stabilirea exactă a categoriilor de personal necesar.

Luarea în considerație a schimbărilor tehnologice.

. Repartizarea de sarcini corespunzătoare care au urmat cursuri de perfecționare. Unul din motivele care determină oamenii este dorința să urmeze cursuri de perfecționare este dorința lor de a le se sarcini mai importante, ori de a ocupa posturi mai bine situate pe scara ierarhică. In prcesul de dezvoltare cît și de perfecționarea deprinderilor și capacităților se urmărește în principal transferul și interferența lor. Unde transferul este influiența pozitivă a deprinderilor și capacităților dobîndite și bine consolidate și perfecționate asupra unor deprinderi și capacități în curs de formare. Fenomenele evidente de transfer la manager putem urmări în activitatea de învațare a managementului aprovizionării tehnico-materiale după ce a parcus managementul producției sau managementul desfacerii produselor la intern și extern.

Transferul nu se reduce la asocierea mecanică a unor elemente identice din activitățile respective, ci presupune procese de analiză și sinteză complexe, un proces de generalizare a unor însușiri comune. Fenomenul de transfer nu se produce decît atunci cînd managerul ajunge să înțeleagă profund materialul nou sau activitatea managerială nouă pe care o exersează în vederea elaborării noii deprinderi sau capacități și ajunge să stabilească și să înțeleagă asemănările dintre deprinderile vechi și noua activitate managerială. Această posibilitate nu apare de la sine ci trebuie pregătit și acest lucru se obține în cursul procesului de dezvoltare a deprinderilor și capacităților manageriale.

Instruirea și perfecționarea la locul de muncă. Acesta este o sarcină selectivă. Aceste cadre au nevoie de îndrumare și de sprijin pentru a se putea la nivelul cerut de rolul pe care urmează să-l îndeplinească în cadru colectivului de care face parte. Cînd se pune problema introducerii unei noi metode de muncă sau de a lucra ca un alt utilaj, instruirea se face cu întreg personalul căruia i se cere să se adapteze la noua situație. Instruirea programaticг

Există mai multe abordări referitoare la principiile care stau la baza instruirii programate. Cele mai frecvent întîlnite sunt: principiile pașilor mici, răspunsului activ, verificării imediate și directe a răspunsului, ritmului propriu, progresului treptat.

Оn funcție de modalitățile de înlănțuire a secvențelor programului și, implicit, de modul de parcurgere, se deosebesc două tipuri principale:

– programul liniar, caracterizat prin existența unei singure succesiuni de întrebări și răspunsuri;

– programul ramificat, caracterizat prin asigurarea posibilități de a alege оntre mai multe răspunsuri, determinate оn mai multe răspunsuri, determinвnd оn continuare o altă succesiune a оntrebгrilor și răspunsurilor.

Perfecționarea raporturilor manageri-subordonați

Cel mai direct și frecvent se manifestă această latură a managementului în cadrul grupurilor de muncă. Desfășurarea cu maximum de eficacitate implică din partea cadrelor de conducere o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a înțelege natura umană, sesizarea simțămintelor subordonaților, a elementelor care-i motivează, aptitudinea de a comunica eficace, recunoașterea inevitabilității erorilor umane, abordarea participativă a problemelor, entuziasm și energie contagioasă subalternilor etc. Concomitent, și subordonații trebuie să întrunească anumite calități, cunoștințe, deprinderi, aptitudini și comportamente, în principal profesionale, dar și psihosociologice. Deși există tendiță ca managerii să selecționeze subordonați cu calități asemănătoare lor, cercetările au relevat că este indicat ca să fie selecționați, cel mai puțin parțial, după principiul compementarității in ceea ce privește pregătirea de specialitate. Important este atît între cadrele de execuție , cît între acestea și conducătorii lor, să existe compatibilități psiho-sociologice , premisă necesară pentru a putea dezvolta relații umane și relațiile manageriale normale.

Pentru ca un grup de salariații să constituie realmente o echipă, trebuie asigurată unitatea de obiective și acțiune a competenților. Munca în comun este numai premisa subiectivă de formare a unei echipe , care este un organism social, ce presupune anumite relații psihosciale caracterizate prin colaborare, cooperare , întrajutorare, activitate, etc.

CONCLUZII

Pentru o afacere oricât de mică ar fi ea, patronul trebuie să aprecieze de câți oameni are nevoie. El nu-și poate permite un personal numeros, dar nici un număr prea redus de personal, în condițiile dezvoltării afacerii, pentru că în ambele cazuri consecințele sunt la fel de nedorite.

În stabilirea scopurilor organizației sale conducerea trebuie de asemeni să cunoască alături de numărul personalului de care are nevoie și calitatea (abilitățile profesioniste) ale acestui personal, gradul de pregătire generală etc.

În această lucrare am dorit să arăt metodele de planificare a efectivului de personal, de asemenea să evidențiem necesitatea acestei planificări, deoarece, după cum am spus, o eroare în planificarea personalului poate avea un impact negativ asupra întregii organizații.

De asemenea am dorit să analizez situația personalului de la fabrica de producere a confecțiilor S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.

Studiind metodele de planificare la această fabrică am formulat câteva căi de perfecționare a planificării necesarului de personal la această întreprindere.

Concluziile pe care le-am făcut pot fi utile și pentru alte întreprinderi, indiferent de domeniul în care activează, deoarece resursele umane este un resurs tot atât de important pentru toate unitățile economice.

BIBLIOGRAFIE

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Balbrige L. – Codul manierilor în afaceri. Editor “Business tech international press” SRL, Bucureєti, 1996, p. 345;

Bărbulescu C. „Economia și gestiunea întreprinderii”, Editura economică, București 1995,

Burduș E, Căprărescu G „Fundamentele managementului organizației”, București 1999,

Chartier Yves. “Les societes”. Paris 1997,

Constantinescu, I. – Management, Editura ACTAMI, București, 1998,

Cornescu V., Managementul organizatiei. Ghid practice, Editura CH Beck, 2004, p.232,

Drucker, Peter F. – Management Strategic .- București: Teora, 2001,

Emilian Radu „Managementul Firmei”, editura ASE, București 2003,

Fayol H. „Administration industrielle et generale”, Dunod, Paris, 1970, p.645;

Goian M. „Introducere în management”, Editura Sedona, București 1995,

Ion Peterscu, – Management general, Editura Hiperion XXI, 1993;

Kotler Ph. „Managementul Marketingului”, Editura Teora, București 1997,

Lazar, I., Veres, V., Mortan, M – Management general, Ed.Dacia, Cluj. 2002,

Lefter Viorel, Gavrilă Tatiana – Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002,

Mihalcea R. „Managementul organizației”. Editura Economică, București, 2000,

Nica P. ș.a. – Management, Iași, Sanvialy, 1996. – 386p;

Nicolescu O. “Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplicații, studii de caz”. – București: Ed. Economică, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I. “Management”. – București: Ed. Economica, 1999.

Nicolescu Ovidiu(coordonator), E. Burduș ”Management“- București: Ed. Didactică, 1992

Panaite C. Nica, Adriana Prodan, Aurelia Iftimescu – Management, Editura Sanvialiy, Iași, 1996;

Robert L. MATHIS – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureєti, 1997. – 472p;

Rotaru A. "Managementul resurselor umane", Iași, 1994;

Sandu P. „Managementul pentru întreprinzători”, București 1997,

Sasu C. „Enciclopedia întreprinzătorului”, București 1999;

Stăncioiu, Gheorghe Militaru – ,,Managementul:elemente fundamentale” Teora, București, p. 245

Stiglitz J., Carl E. Walsh – ,,Economie”, Editura Economică, București 2005

Sull D. N. – ,,Why Good Companies Go Bad”, Harvard Business Review July-August 1999

Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1999,

W.David Rees, versiunea in limba romana-Luminita Roxin-“Arta managementului”-Bucuresti:Ed. T. 1996

Zorlețan T., Burdus E., Caprescu G. „Managementul organizației”. Editura Economică, 1998,

Petresu Ion, Domocos Erno – Management general, Hiperion XXI, 1993. – 391p;

ANEXE

Anexa 1

Fig. A. 1.1 Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici și mijlocii [elaborat de autor]

Anexa 2

Fig. A. 2.1 Organizarea Direcției de Resurse Umane la o întreprindere mare [21, p. 43]

Anexa 3

Fig. A. 3.1 Structura organizațională [elaborat de autor în baza datelor prezentate de companie]