PERSONALUL ÎN ORGANIZAȚIA CONTEMPORANĂ Problema resurselor în organizaŃia contemporană Economia de piaŃă și problemele resurselor Formă modernă de… [600146]

Licență

PERSONALUL ÎN ORGANIZAȚIA CONTEMPORANĂ Problema resurselor în organizaŃia contemporană Economia de piaŃă și problemele resurselor Formă modernă de… [600146]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1 LecŃia 1

PERSONALUL ÎN ORGANIZAȚIA CONTEMPORANĂ

Problema resurselor în organizaŃia contemporană

Economia de piaŃă și problemele resurselor

Formă modernă de organizare și desfășurare a activi tăŃii
economice, cu influenŃe asupra factorului uman, economia de piaŃă
este caracterizată prin următoarele trăsături:
/head2right are la bază proprietatea sub diferite forme;
/head2right organizaŃia privată, individuală sau asociativă est e entitatea
economică principală;
/head2right profitul reprezintă scopul principal al activităŃii organizaŃiei;
/head2right cu ajutorul mecanismelor pieŃii se reglează întreag a activitate
economică;
/head2right proprietatea privată implică autonomia deciziilor;
/head2right concurenŃa face posibilă acŃiunea neîngrădită a leg ilor cererii și
ofertei, determinând în final progresul economiei ș i, implicit, al
societăŃii;
/head2right preŃurile se stabilesc în mod liber prin confruntar ea dintre cerere
și ofertă;
/head2right statul democratic veghează la respectarea legilor p ieŃei și
urmărește desfășurarea normală a activităŃii tuturo r agenŃilor
economici.
Resursele economiei constau din totalitatea element elor, care
sunt utilizate, pot fi atrase și sunt efectiv utili zate la producerea de
noi bunuri.
Resursele naturale împreună cu cele umane formează resursele
originale sau primare. În legătură cu raritatea rel ativă a resurselor
apare necesară utilizarea raŃională și eficientă a resurselor economice
disponibile pentru a se obŃine, prin atragerea și c ombinarea lor, o
cantitate cât mai mare și de calitate cât mai ridic ată.
IntervenŃia directă sau indirectă a resurselor uman e
condiŃionează existenŃa producŃiei și a celorlalte activităŃi economice

2 și asigură valorificarea mijloacelor de producŃie d e care dispune
societatea, făcând posibilă și satisfacerea nevoilo r ei.

Resursele umane, componenta principală a forŃelor
de producŃie

Resursele umane includ resursele umane primare, adică
populaŃia sub aspectul ei cantitativ și structural, ca și pe cele derivate
– stocul de învăŃământ și de cunoștinŃe știinŃifice , inovaŃia etc.
Resursele umane primare depind de factorul demograf ic, de numărul
persoanelor apte de muncă, de structura acestora pe sexe, pe ramuri
și subramuri de producŃie, ca și de calificarea lor .
ForŃa de muncă reprezintă factorul activ al vieŃii economice,
intervenind direct sau indirect în producŃie și în celelalte activităŃi
economice precum și în valorificarea mijloacelor de producŃie.
În economia modernă de piaŃă factorul uman se reali zează, pe
de o parte, ca factor al dezvoltării economicoPsoci ale, iar pe de altă
parte, ca beneficiar al acestui proces.

Resursele umane pe piaŃa forŃei de muncă

ConŃinutul pieŃei forŃei de muncă este dat de totalitatea
relaŃiilor economice ce se referă la angajarea și u tilizarea forŃei de
muncă, precum și de asigurarea protecŃiei sociale a factorului uman.
FuncŃiile pe care piaŃa forŃei de muncă le îndeplinește în
cadrul economiei moderne de piaŃă sunt:
/head2right prima funcŃie a pieŃei muncii este aceea de informare a
patronului și a salariaŃilor ;
/head2right a doua funcŃie a pieŃei muncii revine organelor de specialitate
ale statului, respectiv M.M.S.S. și organelor local e și constă în
acordarea de asistenŃă partenerilor sociali atunci când se
desfășoară negocierile;
/head2right a treia funcŃie revine acelorași organe, să elaboreze studii de
prognoză privind evoluŃia pieŃei muncii în fiecare localitate pe
care să le pună la dispoziŃia partenerilor sociali, respectiv
patronilor și sindicatelor, precum și instituŃiilor de învăŃământ,
atât locale cât și centrale;

3 /head2right a patra funcŃie este aceea de protecŃie socială , asigurată de stat
prin reglementări legale și administrative.
ParticularităŃile pieŃei forŃei de muncă sunt:
• prezintă un grad inferior de flexibilitate, complet ată de o
sensibilitate mai pronunŃată;
• este mai complexă, mai organizată și mai reglementa tă faŃă
de celelalte pieŃe;
• deŃine pronunŃate caracteristici contractuale și pa rticipative;
• intervenŃia statului este mai puternică decât pe ce lelalte pieŃe;
• este deosebit de sensibilă faŃă de deciziile care s e iau pe
celelalte pieŃe, adaptânduPse la mișcările, semnale le și
solicitările acestora.
În vederea organizării și funcŃionării pieŃei forŃe i de muncă,
alături de cadrul legal au fost create instituŃii specializate în
angajarea și utilizarea forŃei de muncă. Aceste instituŃii sunt
concepute și tratate ca factori ai creșterii econom ice.

Factorul uman, elementul creator, activ și coordona tor al
dezvoltării organizaŃiei

PotenŃialul uman constituie elementul activ, creato r și
coordonator al activităŃii economice.
Rolul primordial al factorului uman se regăsește și în procesul
de creștere a activităŃii economice.
Pentru a influenŃa favorabil participarea factorulu i uman la
procesul de creștere economică se cere un efort spe cial de cunoaștere
a oamenilor din organizaŃii pe tot parcursul activităŃii lor.
În activitatea oricărei organizaŃii dezvoltarea eco nomicoP
financiară se realizează în cadrul unei anumite str ucturi obiective, în
care factorul uman reprezintă o forŃă de muncă, uri așă, neomogenă în
structură, cu componenŃi având calificări, speciali zări și poziŃii
ierarhice variate, trăsături de personalitate difer ite.
Conceperea sistemică a activităŃii de dezvoltare ec onomicoP
socială implică abordarea factorului uman în strâns ă interdependenŃă
cu resursele materiale financiare.
IntervenŃia factorului uman în dinamica întregii ac tivităŃi a
organizaŃiei este mijlocită de numeroase instrument e de acŃionare

4 printre care un rol semnificativ revine sistemului de norme,
structurilor organizaŃionale care permit și facilit ează integrarea
oamenilor în activităŃi sociale utile, cooperarea ș i schimbul de
activitate, corelarea intereselor individuale cu ce le colective,
amplificarea și adâncirea potenŃelor umane în proce sul dezvoltării
eficace a societăŃii.
În concordanŃă cu funcŃia creatoare a factorului um an în
procesul de dezvoltare economicoPsocială, apare nec esară instruirea
tuturor salariaŃilor unităŃii spre a participa acti v, pe măsura
posibilităŃilor și capacităŃilor fiecăruia, la mana gementul întregii
activităŃi a organizaŃiei.

Elemente de teoria și practica managementului
personalului

Începuturile managementului personalului

Managementul ca gen specific al activităŃii social e se bazează
pe resurse financiare, pe materii prime și alte res urse materiale și
include trei sfere principale:
/head2right planificarea, prin care se determină scopurile și misiunile
organizaŃiei precum și căile de realizare a acestor a;
/head2right organizarea, cu ajutorul căreia se ordonează și se reglementează
activitatea factorului uman;
/head2right managementul personalului, a cărui semnificaŃie esenŃială este
dată de faptul că asigură succesul activităŃii oric ărei organizaŃii.
SPa calculat că, în medie, managerul consumă până l a 80% din
timpul său de lucru pentru îndrumarea și antrenarea personalului
la realizarea scopurilor și obiectivelor organizaŃi ei.
În noŃiunea de personal sunt incluși toŃi lucrătorii organizaŃiei,
cu excepŃia proprietarului când acesta nu este antr enat în îndeplinirea
unor funcŃii de producŃie. Orice management social se referă la
managementul oamenilor și ca atare managementul personalului este
indisolubil legat de întreaga istorie a managementu lui.
În antichitate semnificaŃia managementului personalului a
crescut în mod simŃitor în legătură cu antrenarea ș i conducerea
maselor mari de oameni.

5 Primii pași semnificativi pe calea specificării fu ncŃiei de
managementul personalului au fost făcuŃi în mediev alele bresle și
ateliere.

OrganizaŃia și personalul ei

Principalii factori de creștere a rolului personalu lui în societatea
postindustrială

În jurul anilor ’70 din secolul trecut managementu l
personalului, ca și întregul sistem managerial al o rganizaŃiei, a suferit
profunde schimbări calitative. În principal, procesul trebuie pus în
legătură cu integrarea în stadiul de dezvoltare pos tindustrială a unor
Ńări apusene și cu acŃiunea unui șir întreg de fact ori de natură
economică, politică și social – culturală
A. ConŃinutul muncii
/checkbld La mijlocul secolului al XXPlea își face simŃită pr ezenŃa
procesul de automatizare a producŃiei care desparte pe
muncitori de obiectul muncii și include între ele un sistem
complex de mașini și utilaje.
/checkbld influenŃă deosebită asupra conŃinutului muncii a ex ercitatPo
computerizarea producŃiei în anii ’80 ai secolului trecut, în
legătură cu miniaturizarea și ieftinirea computerel or.
/checkbld Nivelul actual al progresului știinŃificoPtehnic răstoarnă
postulatul fundamental al modelului managerial tayl orist care
susŃine că “profitul maxim se obŃine pe calea simpl ificării
maximale a funcŃiilor de muncă”.
B. Controlul asupra personalului
/checkbld Schimbarea posibilităŃilor de control asupra person alului și în
creșterea semnificaŃiei autocontrolului și autodisc iplinei.
C. Factorii macroeconomici
/checkbld Schimbarea orientării și dinamicii cererii și a pr oducŃiei
orientate spre satisfacerea acesteia, ascuŃirea con curenŃei pe
piaŃa mondială și amplificarea semnificaŃiei calită Ńii
producŃiei.
D. Organizarea muncii și personalitatea lucrătorulu i
/checkbld Larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la
nivelul întregii organizaŃii, precum și a subunită Ńiilor sale.

6 E. Creșterea nivelului de pregătire și cultură a mu ncitorului
/checkbld Începând cu anii ’90 ai secolului trecut are loc fo rmarea
personalităŃii muncitorului care nu se mai mulŃumeș te cu
supunerea și depersonalizarea, ci se străduiește să găsească în
activitatea pe care o desfășoară esenŃa vieŃii, de a deveni
participant activ și chiar coproprietar al producŃi ei.
F. Dezvoltarea democraŃiei
/checkbld InfluenŃa democraŃiei în limitele statului, asupra personalului
și managementului acestuia, se desfășoară pe două d irecŃii:
♦ prin cultura ce se formează sub influenŃa democraŃiei și a
căror elemente constau în sentimentul valorii perso nale,
respectul drepturilor persoanei, printre care a dre pturilor la
muncă și a celor sociale, manifestarea stilului dem ocratic de
conducere și participarea în treburile organizaŃei;
♦ prin adoptarea legilor care apără drepturile personalului și
reglementează relaŃiile de producŃie.
G. Creșterea preŃului muncii
/checkbld SemnificaŃia personalului în producŃia contemporană este
pusă în evidenŃă de faptul că salariatul costă scum p, este
dificil să se desfacă contractul individual de munc ă și mai
scump să i se asigure un serviciu corespunzător, co nŃinutul
muncii implică o calificare superioară, simŃul răsp underii și
iniŃiativă.

Teoriile capitalului uman și social

A. Capitalul uman și managementul personalului
În sens general capitalul uman reprezintă cunoștinŃele,
deprinderile și capacităŃile profesionale ale lucră torului. Însăși
noŃiunea de “capital uman” caracterizează calitatea forŃei de muncă,
posibilităŃile lucrătorului în procesul de muncă.
Sub aspect tipologic capitalul uman se divide în două grupe:
/head2right capitalul general care include cunoștinŃele teoretice și de altă
natură dar de valoare universală și cu un domeniu l arg de
aplicare. Forma cea mai înaltă a acestui tip de cap ital general o
reprezintă autoinstrucŃia;

7 /head2right capitalul special care cuprinde cunoștinŃele specifice locului de
muncă, cu luarea în considerare a posibilităŃilor c alităŃilor și
insuficienŃelor și Ńinând seama de clienŃi, specifi cul organizaŃiei,
a regiunii ș.a., precum și de deprinderile practice de a realiza în
practică cunoștinŃele de acest gen. Capitalul speci al se
acumulează în procesul muncii, al dobândirii experi enŃei
practice.
B. Capitalul social, ca factor al eficienŃei organi zaŃiei
În mod practic, folosirea eficientă a capitalului uman devine
posibilă numai datorită capitalului social. NoŃiunea “capital social”
reflectă caracterul relaŃiei dintre salariaŃi, mijl oacele și cultura
comunităŃii lor și comunicarea interpersonală. ConŃ inutul capitalului
social constă în legăturile interperPsonale, relaŃi ile de încredere,
solidaritate, atașamentul faŃă de cooperare și spri jin, priceperea de a
lucra în grup, în echipă. La baza capitalului socia l se situează relaŃiile
de moralitate, care uneori sunt cunoscute sub denum irea de capital
moral. În realitate, capitalul social include în pl us dezvoltarea
comunicărilor și culturii comunicării, deprinderile colaborării
eficiente.

1 LecŃia 2

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ȘI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Diferențe între managementul personalului și manage mentul
resurselor umane

Suntem preocupaŃi de disciplina managementul person alului, pe
care o abordăm prin comparaŃie cu managementul resu rselor umane,
ca domeniu înrudit. De aceea, ne propunem ca în con tinuare să ne
ocupăm de conceptele teoretice și metodele practice ale
managementului personalului pe care le comparăm cu disciplina
înrudită, dar distinctă, de management al resurselo r umane.
G.A. Cole definește managementul personalului ca “activităŃi
specializate care urmăresc conceperea, implementare a și susŃinerea
obiectivelor esenŃiale ale organizaŃiei cu privire la utilizarea
angajaŃilor săi. Spre deosebire de majoritatea spec ialiștilor dintrÎo
organizaŃie, specialiști în probleme de personal au răspunderi și faŃă
de întreaga forŃă de muncă, nu numai faŃă de conduc erea organizaŃiei,
deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea
pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibi lităŃilor de
comunicare participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte
care prezintă importanŃă pentru persoanele implicat e cu statut de
angajaŃi ai organizaŃiei.
Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face
următoarele sublinieri “Această expresie se referă de obicei la
absorbirea deciziilor de personal în cadrul respons abilităŃilor
operaŃionale ale departamentelor de linie, precum ș i în activităŃile
strategice ale organizaŃiei, ceea ce poate reduce c hestiunile de
personal la aspecte de buget, număr de persoane și performanŃă
economică globală”.
Cele două definiŃii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea
diferenŃelor dintre managementul personalului și ma nagementul
resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintre ele:

2 • managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a
personalului, cât și chestiuni de ordin operaŃional . Managementul
personalului acoperă și ceea ce se cunoaște în anum ite lucrări sub
denumirea de management al resurselor umane;
• managementul personalului se referă, în principal, la activitatea
personalului de specialitate responsabil pentru imp lementarea
obiectivelor organizaŃiei în materie de personal. Î n acest context,
șeful funcŃiunii de personal este managerul de spec ialitate care
răspunde de proiectarea și executarea strategiilor organizaŃiei în
domeniul capitalului uman;
• echipa angajată în funcŃiunea de personal consiliaz ă, îndrumă și
sprijină atât conducerea cât și pe ceilalŃi angajaŃ i în chestiuni
care privesc relaŃiile de serviciu și are o dublă r ăspundere: faŃă
de lucrători și faŃă de membrii conducerii organiza Ńiei;
• rolul de personal trebuie deosebit de rolul de cond ucere a unui
colectiv, care se referă în esenŃă la stăpânirea și dirijarea
eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopu rilor
organizaŃiei, preocupare fundamentală care se subsu mează
managementului resurselor umane;
• optica de managementul resurselor umane este mai pu Ńin
susceptibilă de a lua în calcul grija faŃă de angaj aŃii organizaŃiei,
deoarece accentul se pune pe reușita economică, und e prima
posibilitate revine grijii faŃă de client. În ceea ce îi privește pe
specialiștii de personal aceștia au obligaŃia de a menŃine o stare
de echilibru între nevoile clienŃilor și cele ale a ngajaŃilor.

Conceptul și scopurile managementului personalului

DefiniŃiile date managementului personalului pot fi reunite în
câteva grupe:
• definiŃii motivaŃionale – potrivit cărora managementul
personalului reprezintă un proces neîntrerupt, orie ntat spre
schimbarea scopurilor motivaŃiei oamenilor pentru a obŃine de la
aceștia o participare maximală în activitatea organ izaŃiei și
rezultatele finale semnificative;
• definiŃii descriptive – care caracterizează managementul
personalului ca pe un gen independent de activitate a

3 specialiștilorÎ manageri a căror scop principal con stă în creșterea
eficienŃei producŃiei și creativităŃii apelânduÎse la conceperea și
aplicarea unor reguli de recrutare, selecŃie și pro movare a
personalului și la soluŃionarea problemelor legate de formarea și
calificarea personalului;
• definiŃii teleologice – prezintă managementul personalului ca pe
un complex de măsuri manageriale care asigură conco rdanŃa
caracteristicilor cantitative și calitative ale per sonalului și
direcŃionarea comportării lucrative spre scopurile și misiunile
organizaŃiei;
• definiŃii descriptivo-teleologice – în care autorii se străduiesc să
combine caracteristica scopurilor managementului pe rsonalului cu
tratarea unui număr însemnat de funcŃii. Se susŃine că
managementul personalului reprezintă sfera activită Ńii
caracteristice tuturor organizaŃilor, având ca misi une principală
asigurarea unităŃii cu personalul și utilizarea raŃ ională a acestuia.
Scopurile managementului personalului pot fi grupate astfel:
• scopuri organizaŃionale – vizează asigurarea eficienŃei organizaŃiei;
• scopuri personale – de garantare a siguranŃei locului de muncă și de
respectare a prevederilor stipulate în contractul i ndividual de muncă;
• scopuri economice – vizând aspectul comercial și de producŃie,
progresul tehnicoÎștiinŃific, precum și aspectul so cial.
EficienŃa economică – în domeniul managementului
personalului reprezintă realizarea cu cheltuieli mi nimale de personal a
scopurilor organizaŃiei a rezultatelor economice, a stabilităŃii, a
flexibilităŃii și adaptabilităŃii la mediul în cont inuă schimbare.
Indicatori ce caracterizează eficienŃa economică su nt:
• eficienŃa rezultatelor activităŃii – având ca indic atori profitul,
rentabilitatea, productivitatea, calitatea satisfac erii cererii;
• eficienŃa materială a procesului de producŃiei – av ând ca
indicatori: abateri de la plan, rebuturile, reclama Ńiile, calitatea
producŃiei;
• eficienŃa nematerială a producŃiei – cu indicatorii : precizia și
momentul alegerii soluŃionării problemei, pregătire a pentru
inovaŃii, prevenirea sau eliminarea neîncrederii, d eterminarea
scopurilor, precizia informaŃiei și furnizarea ei l a timp.

4 EficienŃa socială – poate fi definită prin satisfacerea intereselor
și necesităŃilor personalului, respectiv remunerare a muncii, conŃinutul
ei, posibilitatea autorealizării personale, satisfa cŃia prin comunicare cu
membrii grupului de lucru.
Indicatori caracteristici eficienŃei sociale:
• obiectivele privitoare la muncă – satisfacŃia prin muncă, iniŃiativa,
utilizarea neraŃională a timpului de muncă, reclama Ńiile,
capacitatea de asumare a responsabilităŃilor;
• obiectivele referitoare la relaŃiile cu alŃi angaja Ńi – acceptarea
influenŃelor, pregătirea pentru colaborare, sentime ntul prieteniei,
respectul, încrederea, coeziunea grupală.
NoŃiunea de eficienŃă economică vizează societăŃile comerciale,
care acŃionează în condiŃiile economiei de piaŃă și ale concurenŃei, însă
managementul personalului se extinde și asupra orga nizaŃiilor
necomerciale, respectiv organizaŃiile administrativ Îpublice centrale și
locale și instituŃiile statale care nuÎși fixează c a obiectiv să obŃină
profituri maxime și câștiguri semnificative în lupt a concurenŃială.
EficienŃa activităŃii – semnifică realizarea scopurilor activităŃii
oricărei organizaŃii cu un consum minim de resurse.
Managementul personalului reprezintă activitatea de asigurare a
organizaŃiei cu necesarul de angajaŃi de o anumită calificare și calitate,
motivarea acestora și utilizarea lor în realizarea scopurilor eficienŃei
economice și a eficienŃei sociale.

FuncŃiile, subiecŃii și metodele de managementul pe rsonalului

Principalele funcŃii ale managementului personalulu i

Pe baza analizei literaturii existente pot fi reŃi nute următoarele
funcŃii ale managementului personalului:
/head2right planificarea personalului (implicit planificarea st rategică),
determinarea necesarului de personal sub aspect can titativ și
calitativ;
/head2right determinarea mijloacelor de reglementare și atrager e a
personalului, ceea ce presupune să se răspundă la î ntrebări de
genul: de unde să se recruteze, cum să fie atrași n oii angajaŃi,
care să fie raportul dintre sursa internă și sursa externă de
recrutare și altele;

5 /head2right marketingul personalului, care să urmărească asigur area cererii
de noi angajaŃi cu oameni corespunzători din punctu l de vedere
al pregătirii profesionale și manageriale;
/head2right recrutarea personalului, selecŃia acestuia, asimila rea și
integrarea noilor angajaŃi;
/head2right formarea și perfecŃionarea profesională;
/head2right planificarea carierei, evaluarea performanŃelor per sonalului și
aprecierea salariaŃilor în ordinea meritelor și pro movarea
personalului;
/head2right motivaŃia personalului, prin care se urmărește ca p e această cale
să se unească, coordoneze și integreze toate funcŃi ile
managementului personalului;
/head2right gestiunea cheltuielilor cu personalul;
/head2right organizarea locului de muncă care să permită utiliz area optimă a
potenŃialului personalului;
/head2right asigurarea dispunerii ergonomice a activităŃilor pr in conceperea
graficelor de lucru, a concediilor, a schimburilor de lucru;
/head2right conducerea informaŃiei, în scopul de asigurare într Îo cantitate
optimală a surselor informaŃionale necesare managem entului
personalului;
/head2right analiza rezultatelor activităŃii și potenŃialului d e muncă a
personalului;
/head2right controlul personalului, asigurarea disciplinei și o rdinei în
organizaŃie;
/head2right managementul stărilor conflictuale prin crearea în organizaŃie a
climatului care să prevină apariŃia conflictelor di structive;
/head2right reglementarea juridică a relaŃiilor de muncă;
/head2right managementul asigurărilor sociale, a protecŃiei soc iale și a
protecŃiei speciale;
/head2right soluŃionarea problemelor legate de ocuparea forŃei de muncă, de
șomaj, de protecŃie socială a șomerilor și de integ rare
profesională a acestora;
/head2right organizarea problemelor sănătăŃii și protecŃiei mun cii precum și
a unor servicii în folosul personalului organizaŃie i;
/head2right asigurarea eficienŃei economice și sociale în utili zarea
personalului;
/head2right planificarea și dezvoltarea culturii organizaŃional e;

6 /head2right asigurarea reputaŃiei firmei în relaŃia cu clienŃii și cu instituŃiile
puterii.

SubiecŃii managementului personalului

FuncŃiile managementului personalului se realizează de către
subiecŃii acestuia, persoane și organizaŃii care se ocupă direct cu
această activitate.
SubiecŃii managementului personalului sunt: managerii de la
toate nivelurile, serviciile de personal, organele colectivelor de muncă,
adunările generale ale membrilor colectivelor de mu ncă, cercurile de
calitate, sindicatele, organizaŃiile de femei și de tineret, care activează
în cadrul organizaŃiei.

Metodele managementului personalului

În plan tipologic, regăsim următoarele metode de managementul
personalului:
/head2right metode administrative, axate pe formarea structurii organismelor
manageriale, confirmarea normelor și normativelor a dministrative,
elaborarea dispoziŃiilor privitoare la selecŃia și repartizarea
personalului, redactarea instrucŃiunilor și standar delor privitoare la
activitatea organizaŃiei;
/head2right metode economice, respectiv analize tehnico Î economice,
fundamentări tehnico Î economice, planificarea, sti mularea
materială, sistemul de impozite, formarea preŃurilo r, norme și
normative economice;
/head2right metode social – psihologice : analiza socială a colectivului de
lucru, planificarea socială, participarea personalu lui la
managementul organizaŃiei, dezvoltarea socială a co lectivului,
influenŃarea psihologică a colectivului (formarea g rupurilor,
asigurarea climatului psihologic normal, stimularea morală,
dezvoltarea la personal a iniŃiativei și răspunderi i);
/head2right metode de informare , prin care se urmărește să se transmită
personalului informaŃii care îi permit ca în mod in dependent săÎși
constituie comportamentul organizaŃional personal.

Managementul personalului ca știinŃă și disciplină de învăŃământ

7
Obiectul și locul managementului personalului în
sistemul de știinŃe

InterrelaŃia dintre managementul personalului ca șt iinŃă și
disciplinele înrudite ajută la înŃelegerea obiectul ui acestei știinŃe,
posibilităŃilor și semnificaŃiei ei. Managementul p ersonalului este o
știinŃă destul de tânără.
Referitor la relaŃia dintre managementul personalul ui și alte
știinŃe înrudite, printre care în prim plan se situ ează economia
organizaŃiei, se disting două poziŃii fundamentale:
♦ prima grupă de autori, tratează managementul person alului și
economia organizaŃiei ca discipline apropiate, înru dite și
consideră managementul personalului ca știinŃă de s ine
stătătoare, care există alături de economia întrepr inderii.
Considerăm că un asemenea punct de vedere este nere alist,
deoarece economia organizaŃiei include o parte din problematica
studiată de managementul personalului;
♦ a doua grupă a oamenilor de știinŃă abordează manag ementul
personalului ca parte componentă a economiei organizaŃiei.

Structura cunoștinŃelor de știinŃa managementului p ersonalului și
semnificaŃia ei practică

Includerea concluziilor altor știinŃe în management ul personalului
Managementul personalului ca știinŃă există în două planuri:
teoretic și aplicativ.
Scopul teoriei managementului personalului constă î n obŃinerea
de cunoștinŃe noi pe calea descrierii și clasificăr ii fenomenelor,
determinării interrelaŃiilor funcŃionale cauză Î ef ect și a altor legităŃi și
a prognozării unor situaŃii organizaŃionale tipice.
Managementul personalului se sprijină și parŃial in clude teoriile
și concepŃiile următoare:
/head2right teoriile economice referitoare la piaŃa muncii, (a căror concluzii
contribuie la elaborarea strategiilor și adoptarea deciziilor de
atragere a forŃei de muncă, menŃinerea personalului , stimularea
salariaŃilor, asigurarea stabilităŃii și diminuarea fluctuaŃiei),

8 planificarea, informatica economică și alte teorii și metode de
determinare a costurilor cu personalul;
/head2right teoriile psihologice și, în special, concluziile ps ihologice generale
(necesare pentru înŃelegerea naturii personalităŃii , a specificului
caracterului, mentalităŃii, orientării și acceptări i motivaŃiilor),
teoriile referitoare la comportament, comunicare, p articipare,
motivaŃie și, nu în ultimul rând, psihologia muncii ;
/head2right concepŃiile sociologice, respectiv teoriile grupur ilor, a
organizaŃiei, metodele sociologiei empirice (observ aŃia,
chestionarul, interviul, metoda sociometrică);
/head2right dreptul muncii (pe baza căruia se elaborează regle mentările
organizaŃiilor și convenŃiile tarifare, se determin ă drepturile și
obligaŃiile participanŃilor la procesul managerial al personalului) și
dreptul social (care determină activitatea manageri lor și serviciilor
de personal în domeniul asigurării sociale a person alului, al
drepturilor sociale);
/head2right unele teorii ale politologiei care analizează prob lemele puterii și
ale managementului la nivelurile primare ale organi zaŃiei sociale
(în care se include și întreprinderea);
/head2right conflictologia, mai precis domeniul ei care se ref eră la conflictele
din organizaŃii și care furnizează baza teoretico Î pragmatică
pentru managementul personalului în studierea rolul ui conflictului
între salariat și organizaŃie, între salariaŃi, înt re diferite subunităŃi;
/head2right știinŃele privitoare la muncă: ergonomia, fiziolog ia muncii,
psihologia muncii, sociologia muncii, tehnologia mu ncii,
medicina muncii, antropometria, și altele.

SemnificaŃia practică a managementului personalului

ȘtiinŃa de managementul personalului, prin raportar e la practică,
îndeplinește următoarele funcŃii:
/head2right de construcŃie ideală a practicii, de elaborarea t eoriei, strategiei,
tehnicii, mijloacelor și modalităŃilor de managemen tul
personalului;
/head2right de raŃionalizare și de profundă analiză critică a practicii
managementului personalului și de orientare a facto rului uman la
cerinŃele eficienŃei economice și sociale;

9 /head2right de transformare, de antrenare a managerilor în pro cesul de
schimbare a modelelor, tehnicii, stilului, mijloace lor și
modalităŃilor de conducere a echipei manageriale și salariaŃilor, pe
baza alternativelor propuse de știinŃă.
Managementul personalului oferă managerilor Î pract icieni trei
genuri de servicii:
• în studierea legăturilor dintre diferite fenomene organizaŃionale,
în limitele știinŃei managementului personalului, s e pot elabora
diferite teorii sau modele în domeniul respectiv. T eoriile
protestatare, la rândul lor, pot să ajute practica să înŃeleagă
consecinŃele pașilor pe care iÎa făcut;
• știinŃa managementului personalului prin studiul s istematic al
proceselor (atât în situaŃii reale, cât și în labor atoare), poate să
ofere practicii variante comportamentale numeroase și diferite;
• pe măsura creșterii numărului alternativelor compo rtamentale
posibile se amplifică și posibilităŃile de preveder e știinŃifică a
acestora și pe această bază se dezvoltă și capacita tea știinŃei de
managementul personalului de a sprijini pe manageri i Î practicieni
în urmărirea evoluŃiei acŃiunilor lor și a consecin Ńelor acestora. În
felul acesta se contribuie la stabilirea variantei comportamentale
optime.

Managementul personalului, ca disciplină de învăŃăm ânt. NoŃiunea
de competenŃă profesională, socială și metodică

Managementul personalului a devenit o componentă necesară a
numeroase direcŃii ale învăŃământului superior.
Pentru România, introducerea în planul de învăŃămân t a
managementului personalului este o necesitatea stri ngentă și
obligatorie.
CompetenŃa profesională semnifică pregătirea tehnică a
lucrătorilor pentru îndeplinirea funcŃiilor profesi onale legate de
anumite specializări.
CompetenŃa socială reflectă relaŃia dintre oameni în procesul de
muncă, priceperea de a lucra în echipă, colectiv, d e a coopera în mod
efectiv cu alŃi salariaŃi (colegi, conducători, sub ordonaŃi, clienŃi)
pentru realizarea scopurilor organizaŃionale și per sonale.

10 CompetenŃa metodică reprezintă capacitatea salariatului de aÎși
sintetiza gândirea, de a interpreta corect diferite le informaŃii, de a
structura probleme, priceperea de a departaja esenŃ ialul de secundar,
de a vedea întregul, generalul fenomenelor, acŃiuni lor.
CompetenŃa temporară vizează priceperea de a planifica
raŃionalul și de a folosi judicios timpul de lucru. Ea include evaluarea
adecvată a cheltuirii timpului ("simŃul timpului"), priceperea de a
concepe programe de realizare a scopului în spaŃiul temporar și de a
defini cheltuielile cu timpul.

Managementul personalului ca profesiune

Managerul de personal reprezintă o profesiune tânără.
Componentă a activităŃii managerului, această profe siune sÎa născut la
sfârșitul secolului XIX. ApariŃia specialiștilor în munca cu personalul,
având o pregătire în domeniul sociologiei industria le și psihologiei a
însemnat o evoluŃie în formele tradiŃionale ale mun cii de cadre.
Cu timpul, managementul personalului se integrează și se
transformă ca o formă specifică de formare, îndruma re și control a
personalului organizaŃiei. O etapă importantă a ace stui proces a
reprezentatÎo asimilarea ideilor de abordare sistem ică, conceperea de
diferite modele de organizare ca sistem pe baza căr ora sÎa format o
nouă abordare Î managementul personalului organizaŃ iei.
Constituirea managementului personalului ca sistem și
disciplină cu statut știinŃific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu
legi, principii și reguli deosebite, presupune și e xistenŃa unor
specialiști, a unor profesioniști în domeniul manag ementului
personalului.
Este o profesiune, pentru că necesită o pregătire ș i constă în
obŃinerea de rezultate prin eforturile unui colecti v și prin
perfecŃionarea profesională a membrilor acestuia.
Profesiunea de manager este o ocupaŃie relativ nouă . Managerul
este un creator de condiŃii pentru utilizarea efici entă a resurselor
umane, materiale, financiare, ceea ce implică, alăt uri de cunoștinŃe
numeroase și diversificate, o serie întreagă de cal ităŃi și aptitudini.

1 LecŃia 3

PROGNOZA ȘI PLANIFICAREA PERSONALULUI
ORGANIZAłIEI. ORIENTAREA PROFESIONALĂ

Prognoza și planificarea personalului organizaŃiei

Procesul de construcŃie și dezvoltare a organizaŃie i cuprinde
două etape esenŃiale, fiecare din ele implicând mai multe faze:
/boxshadowdwn Etapa de cunoaștere știinŃifică a proceselor și fen omenelor are în
vedere dezvoltarea economică și socială care, la râ ndul ei,
cuprinde:
/square4 faza cercetărilor analitice;
/square4 faza optimizării proceselor și formulării deciziilo r de
strategie economicoMsocială.
/boxshadowdwn Etapa de realizare a transformărilor care să ducă în viitor la
atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite, cu următoarele faze:
/square4 întocmirea planurilor ce cuprind opŃiunile stabilit e;
/square4 îndeplinirea efectivă a planurilor;
/square4 controlul asupra modului de realizare.
Rezolvând în mod permanent problemele curente ale
personalului, managerul trebuie să gândească în per manenŃă la
schimbările posibile în viitor și la implicaŃiile a cestora, să adopte o
atitudine prospectivă având o reprezentare corectă a viitorului și o
preocupare constantă pentru adoptarea soluŃiilor op time.
Această cerinŃă rezultă din complexitatea crescândă a
componentelor personalului și a legăturilor recipro ce dintre factorul
uman, știinŃă, tehnică, tehnologie și condiŃiile so ciale ale procesului
de producŃie.

2

Fig. 3.1. Locul planificării personalului în sistem ul de
managementul organizației

CerinŃele viitoare de resurse umane pentru o organi zaŃie,
depind, după cum am văzut, în primul rând de activi tăŃile planificate
ale organizaŃiei respective. Strategia privind prev iziunile de resurse
umane trebuie să se coreleze atât cu factorii inter ni ai organizaŃiei, Analiza strategică a mediului
extern al organizaŃiei Analiza strategică și strategia
dezvoltării organizaŃiei
PerfecŃionarea managementului personalului organizaŃiei Analiza și investigarea personalului și a pieŃei mu ncii ÎnvăŃământul profesional, pregătirea și perfecŃiona rea personalului calificat Evaluarea personalului și rezultatelor activităŃii sale, auditul de personal Cariera profesional ă. Promovarea personalului Orientarea profesională, asimilarea și integrarea n oilor angajaŃi Recrutarea personalului, selecŃia și primirea perso nalului Elaborarea modelelor și exigenŃelor profesionale fa Ńă de personalul cu
funcŃii de răspundere Planif icarea personalului Formularea strategiei de personal a organizaŃiei
MotivaŃia, salarizarea și stimularea muncii

3 dar și cu schimbările în condiŃiile pieŃei, ale eco nomiei, concurenŃei,
finanŃelor etc.

Conceptele de planificare, prognoză și management
previzional al personalului

Pentru realizarea managementului previzional al per sonalului
trebuie apelat la un sistem, respectiv la un ansamb lu de metode și
forme dintre care un rol esenŃial revine planului ș i prognozelor.
În abordare definiŃională și din punct de vedere al personalului
organizaŃiei, planul reprezintă un instrument care asigură
coordonarea procesului de asigurare și utilizare a forŃei de muncă și
creșterea economicoMsocială în proporŃii optime a o rganizaŃiei. El dă
forma unei evoluŃii nu numai posibile, ci și necesa re, a adoptării unor
decizii ferme și a unor opŃiuni și măsuri a căror r ealizare asigură
îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizaŃie i.
Prognozele au ca scop să determine alternative pent ru deciziile
strategice privitoare la personalul organizaŃiei, c u luarea în
considerare a schimbărilor ce se întrevăd în divizi unea muncii și în
progresul tehnicoMștiinŃific a evoluŃiilor previzib ile a proceselor
economicoMsociale.
Nevoile planificării impun un sistem de prognoze ca re să se
refere, în principal la evoluŃia demografică și la necesităŃile
fundamentale ale calificării personalului, la obiec tivele principale ale
protecŃiei sociale.
NoŃiunea de prognoză se utilizează, în principal, ca evaluare
posibilă stabilită în mod știinŃific, asupra evoluŃ iei fenomenelor în
diferite perioade de timp. Prognozele reprezintă re zultatul unor
cercetări care urmăresc să stabilească stări posibi le și probabile
asupra viitorului unor fenomene.
Proiectarea este o previziune sub formă cantitativă a
fenomenelor, bazată pe ipoteza că acestea se vor de sfășura în viitor
ca o simplă prelungire a tendinŃelor din trecut.
Pentru a realiza o prognoză a necesarului de forŃă de muncă
cu un grad de certitudine ridicat este bine ca atât la nivelul de
localitate, judeŃ, ramură, cât și pe ansamblul econ omiei naŃionale să
se pornească de la planul personalului organizaŃiei , corelat cu
obiectivele de dezvoltare pentru perioadele viitoar e. În acest scop se

4 pot utiliza cu succes metodele statisticii demograf ice ca observarea,
prelucrarea și analiza, iar ca tehnici de prognoză, metodele globale și
metoda componentelor. Aceasta reprezintă un ansambl u de tehnici
statistice și de prognoze foarte răspândite, mai al es în studiile
demografice, dar cu reale posibilităŃi de aplicare în studiul
personalului organizaŃiei.

ConŃinutul managementului previzional al necesarulu i de personal

Previziunea necesarului de personal reprezintă o latură majoră
a managementului personalului. Pusă în legătură dir ectă cu ocuparea
prezentă a personalului în organizaŃie, ea vizează, în principal,
nevoile de personal pentru unitatea respectivă la o rizontul
următorilor trei M cinci ani, asigurând o corelare permanentă între
nivelul actual de acoperire și necesităŃile viitoar e.
Managementul previzional al necesarului este nu nu mai
necesar, dar și dificil de realizat . Starea de dificultate se amplifică
atunci când preocuparea în domeniu se vrea a fi mod ernă, știinŃifică
și eficientă.
ConŃinutul managementului previzional al necesarulu i de
personal constă dintrMun ansamblu de eforturi metod ic efectuate și de
studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anti cipaŃie problemele,
de a pregăti soluŃiile concretizate apoi întrMun pl an și program de
acŃiune, de a corecta acŃiunile pe măsura realizări i lor.
Sub aspectul realizării, managementul previzional a l
necesarului de personal presupune parcurgerea mai m ultor etape :
/head2right studii și cercetări prospective sau proiecŃii ale v iitorului în
materie de nevoi de personal;
/head2right elaborarea de planuri pe termen lung și mediu;
/head2right programarea acŃiunilor pe termen scurt, cu defalcar ea
sarcinilor pe executanŃi.

Elementele previzionale în interrelaŃia dintre mode rnizarea
organizaŃiei și utilizarea deplină și eficientă a p ersonalului

Dezvoltarea organizaŃiei creează noi locuri de munc ă, lărgește
diviziunea socială a muncii, aria de ocupare a pers onalului.

5 Un factor deosebit de activ în acest ansamblu îl re prezintă
puterea acŃiunii personalului , care crește mereu ca rezultat al
progresului știinŃific și tehnic.
Originalitatea vieŃii economice, ca și particularit atea majoră a
etapei în care ne aflăm, implică modificarea rapidă și calitativă a
structurii personalului .

Diagnoza și analiza în procesul de stabilire a nece sarului de
personal

Așa cum am arătat anterior, planul reprezintă un a nsamblu
coerent de obiective, măsuri și mijloace adoptate p entru o perioadă
de timp limitată, care se aprobă de forul deciziona l în vederea
traducerii în viaŃă a unei politici economice și so ciale stabile.
Prognoza, la rândul său, pune în evidenŃă evoluŃia probabilă
întrMun domeniu M în cazul nostru al populaŃiei în vârstă de muncă M
nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o per ioadă mai lungă,
definită de orizontul acesteia.
Este evident că dezvoltarea și modernizarea structu rii
economiei este însoŃită de modificări fundamentale în ocuparea
personalului și în eficienŃa acestuia. Dintre acest ea menŃionăm:
/square4 reducerea absolută și relativă a populaŃiei ocupate în
agricultură;
/square4 în perioada trecerii de la structuri economice trad iŃionale la
structuri economice moderne industriale, populaŃia ocupată în
ramurile neagricole și cu deosebire în industrie cr ește mult mai
rapid în raport cu sporirea populaŃiei ocupate în î ntreaga
economie;
/square4 pe o treaptă avansată a dezvoltării, populaŃia indu strială
înregistrează o anumită scădere atât ca număr absol ut, cât și ca
pondere;
/square4 creșterea muncii complexe și productivităŃii muncii în toate
domeniile de activitate.
Alături de diagnoză, managementul previzional al ne cesarului
de personal presupune și analiza, în general, și ce a a situaŃiei privind
disponibilul de personal, în special. Aceasta repre zintă o componentă
importantă în managementul personalului organizaŃie i.
Analiza urmărește, îndeosebi, următoarele aspecte:

6 /head2right numărul și structura personalului dispuse după cum urmează:
pe vârste, după vechime, după sex;
/head2right nivelul de competenŃă profesională tratat în concor danŃă cu
criteriile de apreciere a salariaŃilor;
/head2right mobilitatea personalului oglindită prin situaŃia ab senteismului
și a fluctuaŃiei;
/head2right gradul de utilizare a personalului tratat, în princ ipal, sub
aspectul timpului de muncă utilizat și al eficienŃe i utilizării.
În procesul de planificare a personalului se folose sc
următoarele categorii de analiză :
/square4 analiza personalului organizaŃiei din punct de vede re cantitativ,
structural și calitativ;
/square4 analiza stabilităŃii personalului;
/square4 analiza utilizării timpului de muncă și a efectelor economicoM
financiare;
/square4 analiza eficienŃei utilizării personalului sub aspe ctul
productivităŃii muncii și a profitului pe salariat.
În analiza asigurării cu personal se apelează la analiza
dinamică a efectivului de salariaŃi pe total și pe categorii . Pe această
cale se urmărește să se pună în evidenŃă dimensiune a muncii, ca
factor de bază al populaŃiei. În scopul efectuării unei evaluării
dinamice și structurale a personalului organizaŃiei se apelează la
următorii indicatori:
/boxshadowdwn Total salariaŃi, din care:
/square4 muncitori: direct productivi, indirect productivi, de
deservire generală;
/square4 personal tehnic productiv: ingineri, subingineri, m aiștri,
tehnicieni;
/square4 personal conducere, administraŃie: personal de
conducere, economiști și alŃi specialiști cu studii
superioare, funcŃionari, personal administrativ, pa ză;
/boxshadowdwn Valoarea producŃiei exerciŃiului;
/boxshadowdwn Valoarea producŃiei obŃinute, destinate livrării;
/boxshadowdwn Cifra de afaceri, respectiv producŃia vândută.
Corespunzător indicatorilor de mai sus se înscriu datele pentru:
/square4 perioada analizată;
/square4 creșteri / descreșteri cantitative;
/square4 situaŃia procentuală;

7 /square4 structura;
/square4 raportul specific.

Orientarea profesională

SemnificaŃie și dimensiuni

Orientarea profesională are rolul , în societatea modernă, să
călăuzească pe fiecare individ spre utilizarea maxi mă a
posibilităŃilor sale, acestea stau la baza gestiuni i personalului,
constituind instrumentele managementului personalul ui organizaŃiei.
Pentru România, Ńară aflată în plin proces de trec ere la
economia de piaŃă, orientarea profesională are o im portanŃă
deosebită, mai ales pentru manageri, care trebuie s ă dovedească o
înaltă Ńinută morală și competenŃă în aplicarea leg ilor statului.

Fundamentarea știinŃifică a orientării profesionale

Orientarea profesională este o metodă știinŃifică ce are ca scop
să informeze subiectul asupra aptitudinilor sale și săMi indice o
profesiune sau un grup de profesiuni, în care săMși valorifice cât mai
bine aceste aptitudini.
Orientarea profesională are de rezolvat două probleme de
importanŃă majoră:
/head2right găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecva te
capacităŃii sale;
/head2right satisfacerea cu necesarul de personal a fiecărei pr ofesiuni.
Orientarea profesională nu se mai face către o sin gură
profesiune, ci către un grup de profesiuni , acordânduMse atenŃie atât
aptitudinilor, cât și atitudinilor faŃă de muncă. A ctivitatea de
orientare cuprinde, deci, trei aspecte:
1. aspectul amintit de cunoaștere a individului și a aptitudinilor sale;
2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoaș terea diferitelor
profesiuni și alături de acestea două, un alt aspec t;
3. cunoașterea cererii de muncă în diferite sectoar e de activitate.

ModalităŃi știinŃifice de organizare a orientării p rofesionale

8 Orientarea profesională presupune, în primul rând, informarea
candidatului asupra diferitelor profesiuni, asupra exigenŃelor,
satisfacŃiilor, greutăŃilor, perspectivelor pe care le reprezintă fiecare
dintre ele.
Mijloacele de realizare a informării pot fi: ședinŃa de
informare, vizite la fabrici, fișiere documentare, expoziŃii,
conferinŃe, presă, radio și televiziune.
Cunoașterea trăsăturilor individuale se realizează prin
examenul psihologic de aptitudini, prin mijlocirea metodelor
psihometrice, care pot furniza informaŃii precise a supra nivelului
intelectual, asupra gradului aptitudinii, asupra te mperamentului și a
structurii personalităŃii subiectului.
În examinarea psihologică, principalul instrument utilizat este
testul, care este un mijloc de măsurare ce urmărește să si tueze
nivelul de performanŃă al unui individ în raport cu nivelul grupului
din care face parte. Testul este o probă determinat ă, implicând o
sarcină de îndeplinit, identică pentru toŃi subiecŃ ii examinaŃi și cere o
tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eș ecului sau pentru
cotarea numerică a reușitei (definiŃie dată de Pier on și unanim
admisă în literatura de specialitate).
Există diferite tipuri de teste :
/square4 teste de tipul creionMhârtie;
/square4 performanŃă (aparate);
/square4 teste individuale;
/square4 colective;
/square4 teste de eficienŃă de personalitate.
Alte metode de investigare a trăsăturilor psihice sunt: observaŃia,
analiza datelor biografice și interviul, probele de investigare a
trăsăturilor de personalitate, metode de teren, che stionare, anchete etc.
Convorbirea liberă aparŃine unui sistem de consultaŃie, se
interesează mai mult de atitudini, interese, aspira Ńii, pe care le depistează
prin analiza trecutului persoanei, a actelor de com portament, manifestată
de subiect în timpul convorbirii și din autoportret ul sau din ceea ce crede
despre sine.
În desfășurarea unei acŃiuni sistematice de orient are
profesională se succed următoarele etape :
/head2right analiza muncii și elaborarea monografiilor profesio nale;
/head2right stabilirea criteriilor de succes profesional;

9 /head2right stabilirea unei baterii de probe, în funcŃie de exi genŃele
profesiunii și de criteriile de succes profesional;
/head2right alegerea unui eșantion experimental pentru etalonar ea
probelor;
/head2right prelucrarea rezultatelor și alegerea probelor care sunt cele
mai productive.

1 LecŃia 4

RECRUTAREA PERSONALULUI ȘI SELECłIA
PERSONALULUI

Recrutarea personalului

Concept, semnificaŃie, conŃinut

Un domeniu important al managementului personalului
organizaŃiei îl reprezintă recrutarea forŃei de mun că. În orice organizaŃie,
după elaborarea planului, primul pas în implementar ea acestuia îl
constituie determinarea numărului de oameni și pent ru realizarea acestuia
este absolut necesară – recrutarea – procedura de atragere a oamenilor
calificaŃi să candideze pentru posturile vacante di n organizaŃie.
Prin definiŃie, activitatea desfășurată de organiza Ńie de a atrage
resursele umane neocupate, pentru satisfacerea nece sarului de forŃă de
muncă din perioada respectivă, reprezintă recrutarea personalului .
FuncŃia de recrutare a personalului trebuie să se desfășoare
neîntrerupt, pentru a asigura bunul mers al organiz aŃiei, bazânduDse pe
elementele esenŃiale ale recrutării personalului.
În legătură cu importanŃa recrutării personalului și rolul pe care
acesta îl ocupă în cadrul organizaŃiei, trebuie sub liniate câteva
elemente de bază ale procesului:
• politica de recrutare a personalului;
• constituirea unui organism distinct a recrutării pe rsonalului;
• elaborarea previziunilor privind necesarul de forŃă de muncă;
• atragerea solicitanŃilor;
• evaluarea programului de recrutare a personalului.

Recrutarea de manageri

În toate situaŃiile, recrutarea de manageri reprezintă un
domeniu aparte al procesului de recrutare, cu un conŃinut deosebit de
complex și bogat în semnificaŃii.
Activitatea de recrutare a managerilor implică :

2 /square4 alcătuirea de dosare cu informaŃii semnificative și realizarea
contractelor necesare pentru identificarea condiŃii lor și
resurselor de recrutare;
/square4 analiza postului ce trebuie completat și definirea candidatului
ideal;
/square4 căutarea activă și metodică de candidaŃi prin abord area directă,
prin contracte de afaceri, prin reclame și pe alte căi;
/square4 contactele cu candidaŃii în scopul de aDi interviev a și de a le
dezvolta interesul pentru postul respectiv;
/square4 evaluarea și selecŃia preliminară a candidaŃilor;
/square4 planificarea interviurilor cu candidaŃii preselecŃi onaŃi.
În recrutarea managerilor se insistă și pe prezenŃa spiritului
creator. Omul cu spirit creator se caracterizează printrDo utilizare
liberă a imaginaŃiei sale și prin tendinŃa sa de a folosi fantezia.

Strategia și politica recrutării

Strategiile de personal definesc intenŃiile organiz aŃiei în ceea
ce privește direcŃiile de dezvoltare a resurselor u mane, precum și
necesităŃile sau cerinŃele ce trebuie satisfăcute î n acest domeniu,
pentru a se facilita atingerea obiectivelor organiz aŃionale. Strategiile
din domeniu resurselor umane trebuie să pornească a tât de la
obiectivele organizaŃionale cât și de la conŃinutul managementului
resurselor umane.
Există câteva cerinŃe importante ale strategiei și politicii de
recrutare a personalului, care se impun a fi eviden Ńiate și luate în
consideraŃie:
• promovarea se face, de preferinŃă, în cadrul person alului
existent în organizaŃie;
• angajările se pot face și din rândul rudelor salari aŃilor
existenŃi;
• recrutările se fac în mod centralizat, având însă î n vedere și
aspectele descentralizate;
• recrutarea personalului se bazează pe relaŃiile org anizaŃiei cu
instituŃiile de învăŃământ superior, cu colegii și organele de
specialitate;

3 • uneori se poate apela la agenŃi specializaŃi care m ijlocesc
angajările.
În conceperea și transpunerea în practică a strateg iei și politicii
de recrutare a personalului trebuie să respecte urm ătoarele reguli:
• promisiunile făcute solicitanŃilor deDa lungul inte rviului nu
trebuie să depășească posibilităŃile reale ale orga nizaŃiei;
• metodele de recrutare trebuie să Ńină cont de cerin Ńele
deosebite pentru categoriile de persoane care urmea ză să fie
angajate;
• trebuie evitate manifestările limită ale cadrelor b ine formate
din punct de vedere profesional;
• solicitanŃii trebuie luaŃi în considerare numai pe baza
pregătirii și experienŃei lor. Sunt interzise prin lege
discriminările la angajarea salariaŃilor pe criteri i politice,
etnice, confesionale, de vârstă, sex și stare mater ială;
• în elaborarea strategiei și politicii de recrutare a personalului
se va avea în vedere totalitatea particularităŃilor cererii locale
de forŃă de muncă;
• angajarea personalului se face în condiŃiile stabil ite de
organizaŃii dacă, pentru ocuparea anumitor funcŃii, prin lege,
nu se prevede altfel;
• trebuie avut în vedere ca fiecare solicitant să tre acă prin
etape de verificare, chestionare, supunere la probe . Aceste
perioade de probă sunt aplicate în general absolven Ńilor unor
unităŃi de învăŃământ. Durata perioadei de probă se stabilește
de către organul de conducere al unităŃii.
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor uman e reprezintă
rezultatul unui proces continuu de analiză al tutur or activităŃilor din
cadrul firmei, precum și direcŃiilor în care aceast a se îndreaptă.

Etapele și sursele recrutării

Pentru a asigura raŃionalitatea și eficienŃa dorită este necesar
ca în practică să se respecte etapele recrutării:
/head2right definirea postului, cu cele trei coordonate esenŃia le:
• misiunea postului, în sensul situării postului în s chema generală
a activităŃilor ce vizează realizarea obiectivelor organizaŃiei;

4 • răspunderile principale, cu accent pe descrierea în detaliu a ceea
ce va avea de făcut titularul și modalităŃile de re alizare;
• poziŃia în structură, cu posibilitatea de a stabili locul și rolul
utilizând organigrama unităŃii;
/head2right definirea profilului candidatului, fiecare element al acestuia fiind
prezentat întrDuna din categoriile: indispensabil, esenŃial, de dorit;
/head2right identificarea surselor de recrutare, și anume: prin cunoștinŃe, prin
afișaj, prin apelarea la un organism exterior sau c rearea propriului
compartiment;
/head2right antrenarea mijloacelor de recrutare;
/head2right campania de anunŃare a recrutării, prin care se urm ărește suscitarea
candidaturilor pentru postul respectiv și care poat e, în funcŃie de
posibilităŃile organizaŃiei, să se transforme întrD o campanie de
publicitate;
/head2right selecŃia candidaŃilor prin apelarea la ponderea cri teriilor pentru
evitarea subiectivismului și cu respectarea următoa relor faze ale
selecŃiei candidaŃilor:
• primirea răspunsurilor;
• preselecŃia prin legătura dintre curriculum vitae ș i trimiterea de
răspunsuri la candidaŃii respinși la preselecŃie;
• continuarea selecŃiei prin analize mai detaliate;
/head2right convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recruta rea, cu care prilej
se va apela la interviuri, simulări și teste;
/head2right selecŃia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candi daŃi și trimiterea
răspunsurilor la candidaŃii reŃinuŃi la această faz ă;
/head2right prezentarea ierarhizării, în urma unor interviuri d e detaliu;
/head2right decizia finală de angajare, care corespunde și cu p enultima etapă a
angajării;
/head2right integrarea noului angajat – ultima etapă a recrutăr ii.

Sursele de recrutare

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă, în
general le putem împărŃi în două mari grupe : surse interne și surse
externe.
Situăm pe primul loc recrutarea din personalul existent al
organizaŃiei .

5 Recrutarea personalului existent în organizaŃie rep rezintă o
modalitate facilă din punct de vedere al efortului și al timpului
cheltuit și se reduc considerabil cheltuielile de r ecrutare. Prin
recrutarea internă se influenŃează pozitiv starea de spirit a
salariaŃilor.
A doua grupă de surse de recrutare D surse externe D privește
candidaŃii din afara organizaŃiei:
• primă sursă de recrutare externă o putem considera primirea de
cereri de angajare prin poștă , este o metodă răspândită dar
depinde în mare măsură de renumele organizaŃiei;
• o altă sursă de recrutare o reprezintă practicanŃii ;
• există și o altă sursă externă și anume recrutarea din cadrul
învăŃământului postliceal, din colegii și facultăŃi ;
• o altă sursă ce nu trebuie neglijată o constituie asociaŃiile
profesionale ; fiecare asociaŃie are un serviciu de plasare pe
diverse locuri de muncă, asociaŃia dând anunŃuri și oferte în
publicaŃii;
• tot ca sursă externă de recrutare a personalului su nt consideraŃi
specialiștii în recrutarea cadrelor de conducere ex ecutivă ;
• nu mai puŃin utilă și eficace ne apare următoarea s ursă D
serviciile militare ;
• broșurile de recrutare sunt des folosite de către organizaŃie
pentru a atrage atenŃia asupra unităŃii;
• o ultimă sursă de recrutare folosită, dar nu în ult imul rând, o
constituie vizitele la alte organizaŃii, care intenŃionează să
efectueze reduceri de personal pentru raŃiuni economice și
altele.

Selecția personalului

Necesitatea obiectivă și utilitatea selecŃiei profe sionale

Orientarea profesională pregătește individul pentru selecŃia
profesională care reflectă, în general, cerinŃele s pecifice ale
procesului de muncă faŃă de individ. SelecŃia profe sională înseamnă
alegerea celor mai bune elemente dintrDun număr mai mare al celor
care doresc să practice o meserie. Ea continuă acŃi unea de orientare

6 profesională și are ca obiectiv, în funcŃie de ceri nŃele unei anumite
profesii, să aleagă pe acel candidat care are anumi te însușiri psihice D
aptitudini, trăsături temperamentale, interese și p regătirea cea mai
adecvată cerinŃelor profesiunii respective.
Spre deosebire de orientare, care pleacă de la indi vid, selecŃia
pleacă de la profesie . Totuși ele nu se deosebesc total.
În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al activităŃii
psihologice să treacă de la selecŃie către orientare și pregătire
profesională .
AcŃiunea de selecŃie este înlocuită și completată d in ce în ce
mai mult cu repartizarea profesională , adică indicarea, pentru
fiecare nou angajat, a postului de muncă pentru car e are aptitudinile
cele mai potrivite.
SelecŃia profesională are rolul să stabilească exact treapta care
i se cuvine și felul muncii care i se potrivește in dividului întrDo
treaptă sau alta.

SelecŃia profesională, concepută ca orientare
la nivel de organizaŃie

SelecŃia profesională a apărut în condiŃiile dezvoltării
mașinilor în industrie, a muncii la bandă și sDa ma nifestat sub forma
unor examene eliminatorii, în care se verifica prin teste D și ulterior și
prin alte metode D capacitatea individului de a răs punde la cerinŃele
unei profesiuni date.
Psihometria practicată în selecŃie eliminatorie, a trezit
numeroase proteste în rândul sindicatelor, care sDa u ridicat împotriva
caracterului antisocial, de exploatare a sistemului menŃionat.
SelecŃia profesională este orientarea profesională la nivel de
organizaŃie, fiind astfel un sprijin progresiv și continuu în p rocesele
de adaptare și ulterior integrare întrDo serie de l ocuri de muncă, care
reprezintă, pe întregul parcurs al vieŃii, cariera profesională a unui
individ.
SelecŃia nu mai aparŃine psihometricianului care mă soară
aptitudinile și le confruntă cu psihogramele respec tive, ci implică o
colaborare directă între psiholog, sociolog, econom ist, pedagog,
inginer și medic .

7 Individul și profesiunile ca obiect al selecției pr ofesionale

SelecŃia profesională nu se ocupă numai de individ ci, prin
definiŃie, și de profesiuni , de cunoașterea solicitărilor psihoDfizicoD
sociale ale acestora. FaŃă de trecut, concepŃia sDa schimbat în mod
hotărâtor.
SDa renunŃat azi la profesiogramele analitice preze ntând
activitatea profesională în mod fragmentat, iar orientarea este către
structuri profesionale extrase din studiul modelelor vii de reușită și
respectiv nereușită profesională.
O rezumare a principiilor noi care stau la baza acest ei orientări
și anume:
/square4 aptitudinile sDau dovedit a fi educabile și compens abile,
valorificarea lor depinzând mai ales de sistemul mo tivaŃional;
/square4 mediul social, luat în general, și acela al grupulu i de muncă
reprezintă un factor mai important decât studiul in dividului
izolat;
/square4 conducerea organizaŃiei trebuie să fie angajată în cercetare în
aceeași măsură în care este prezentă în studiul teh nologiilor noi
și a materialelor.

InvestigaŃia în materie de selecŃie profesională

Utilizarea metodelor știinŃifice ale psihologiei p entru selecŃie
presupune următoarele etape :
/head2right analiza muncii și elaborarea monografiilor profesio nale;
/head2right alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea a titudinilor
cerute de profesiunile sau locurile de muncă pentru care se face
selecŃia și clasificarea profesiunilor;
/head2right verificarea experimentală a metodelor, validarea ba teriei de teste
și definitivarea ei;
/head2right stabilirea modului de aplicare în practică a rezult atelor obŃinute
din examinarea psihologică, stabilirea metodologiei de emitere a
avizelor finale pentru aceste examinări.
Metodele de selecŃie profesională au la bază compararea
aptitudinilor și însușirilor oamenilor cu cerinŃele ocupaŃiei. În acest
scop este necesară analiza profesiunilor , care presupune:
/head2right ConŃinutul muncii:

8 /arrowdwnrt1 ce face lucrătorul;
/arrowdwnrt1 cum efectuează el munca;
/arrowdwnrt1 cu ce scop se efectuează munca.
/head2right CerinŃele muncii:
/arrowdwnrt1 responsabilitatea;
/arrowdwnrt1 cunoștinŃe profesionale;
/arrowdwnrt1 experienŃa;
/arrowdwnrt1 calităŃile și aptitudinile;
/arrowdwnrt1 cerinŃele fizice.
/head2right CondiŃii de muncă și riscurile profesionale:
/arrowdwnrt1 condiŃii de muncă;
/arrowdwnrt1 riscuri profesionale.
/head2right Sociologia profesiunii:
/arrowdwnrt1 posibilităŃile de câștig;
/arrowdwnrt1 posibilităŃile de promovare;
/arrowdwnrt1 cooperarea în timpul muncii.

Metode practice de realizare a selecŃiei profesiona le

SelecŃia personalului implică în prima fază o trier e a cererilor
pentru ocuparea postului respectiv, cereri care trebuie să conŃină
următoarele date generale :
/head2right denumirea postului pentru care se candidează;
/head2right numele candidatului, adresa, numărul de telefon;
/head2right data și locul nașterii, statutul;
/head2right educaŃia;
/head2right calificare, cursuri de pregătire;
/head2right situaŃia medicală;
/head2right istoria profesională (denumirea posturilor ocupate până în
prezent și a firmelor, motivele părăsirii postului) ;
/head2right alte informaŃii pe care candidatul le consideră uti le pentru
angajare.
Următorul pas în selecŃie îl constituie compararea datelor din
cererile primite cu specificaŃiile postului , pentru a se vedea care sunt
cei mai potriviŃi candidaŃi pentru postul respectiv . În cazul în care
există o mare fluenŃă de candidaŃi datorată unei ra te ridicate a
șomajului, întocmirea listei de candidaŃi pentru interviu devine o
activitate foarte dificilă și consumatoare de timp.

9 După ce sDa întocmit lista, managerul va decide ce tip de
interviu va fi utilizat și ce teste sunt adecvate D de exemp lu teste de
inteligenŃă, teste de aptitudini etc.
Este important ca, în timpul interviului, să i se p rezinte pe scurt
candidatului aspectele privind organizaŃia, postul, condiŃiile și
programul de lucru etc.

Selecția dirijată special către manageri

În etapa premergătoare depunerii ofertei , candidatul la funcŃia
de manager va trebui să se pregătească și să acŃion eze după cum
urmează:
/head2right să obŃină cererea de ofertă și criteriile de selecŃ ie. Acestea,
alături de anumite elemente general valabile, au și un
caracter specific organizaŃiei;
/head2right să facă dovada că se încadrează în criteriile de se lecŃie,
respectiv:
/arrowdwnrt1 să se informeze și să se documenteze metodic cu pr ivire la
organizaŃie;
/arrowdwnrt1 săDși însușească metodologia privind selecŃia și t estarea
candidaŃilor și încheierea contractului de manageme nt;
/arrowdwnrt1 să redacteze oferta și să completeze dosarul candi daturii;
/arrowdwnrt1 să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales
acolo unde urmează să susŃină teste adecvate.
În etapa de selecŃie și testare a candidaturii se desfășoară
următoarele activităŃi:
♦ se procedează la selecŃia ofertelor și desemnarea
managerului dintre candidaŃii selecŃionaŃi;
♦ se completează dosarul comisiei;
♦ are loc desfășurarea propriuDzisă a procesului de s elecŃie și
testare, începânduDse mai întâi cu o selecŃie proce duralD
formală, prin care se exclud candidaŃii care nu înd eplinesc
condiŃiile cerute prin ofertă sau au situaŃii ceDi fac
incompatibili cu funcŃia de manager, se trece la se lecŃia și
testarea celor rămași.
Concursul pentru selecŃia și testarea candidaŃilor comportă o
serie de etape , respectiv:

10 /head2right pregătirea concursului;
/head2right organizarea concursului;
/head2right desfășurarea concursului;
/head2right închiderea și finalizarea lucrărilor.
Dintre criteriile generale reŃinem:
/square4 performanŃele cantitative și calitative obŃinute în realizarea
sarcinilor;
/square4 studiile de specialitate necesare exercitării în bu ne condiŃii a
funcŃiei respective;
/square4 experienŃa în profesia sau meseria respectivă;
/square4 iniŃiativă și perseverenŃă în descoperirea și intro ducerea în
practică a noului;
/square4 capacitatea de a găsi soluŃii eficiente la eliminar ea neajunsurilor
sau de perfecŃionare a activităŃilor;
/square4 capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfec Ńionare, de
autodepășire, de autocontrol, de colaborare;
/square4 cinste, loialitate faŃă de organizaŃie, moralitate etc.

1 LecŃia 5

DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAłIEI

Asimilarea și integrarea noilor angajaŃi

Integrarea profesională ca aspect al integrării soc iale

Integrarea înseamnă de fapt acumularea de valori c omune
propuse de mediul integrator, din care decurg norme le de
comportament care, acceptate și practicate de către mediul ce se
integrează, conduc la integrarea în respectivul gru p social.
Prin integrarea într-un grup social, individul primește un rol
social, înŃeles ca un mod de conduită, de acŃiune, de mentalitate, de
atitudine, un mod în care individul se achită de da toriile și drepturile
sale în cadrul grupului.
Prin integrare, în general, se înŃelege orice protest biologic,
neurologic și psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui
element (impuls, semnal, operaŃie, informaŃie) de c ătre alt element
unificator și supraordonat.
Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare,
asimilarea individului în unităŃi și sisteme social e (familie, grup,
colectiv, societate) prin modelare conform datelor și cerinŃelor
sociale.
CerinŃele de bază ale integrării sunt:
/head2right menŃinerea cooperării 4 ceea ce semnifică existenŃa unui grup de
persoane apte să funcŃioneze una în raport cu ceala ltă, rolurile și
statuturile lor fiind bine coordonate;
/head2right satisfacerea necesităŃilor membrilor sau grupurilor care
cooperează;
/head2right satisfacerea cerinŃelor socio4culturale ale unui gr up sau ale unei
societăŃi este rezultatul găsirii de către grupul s au societatea
respectivă a mijloacelor sistematice și acceptabile de a4și atinge
scopurile.
Integrarea profesională este un proces de asimilare și de
transmitere reciprocă sau univocă a unor culturi, n orme de conduită,
modele de viaŃă, precum și un proces de creștere a gradului de

2 funcŃionalitate, de coeziune a grupurilor sau socie tăŃilor supuse
înnoirii.
Managerul trebuie să acorde o atenŃie deosebită pr oblemei
integrării salariatului în organizaŃie, în condiŃii le de tranziŃie la
economia de piaŃă.
Sarcina cea mai importantă a managerului este să t rezească,
să formeze și să educe aceste energii.
Pentru integrarea noilor salariaŃi trebuie îndepli nite trei
condiŃii esenŃiale:
/head2right definirea clară și exactă a condiŃiilor muncii resp ective;
/head2right ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu ce rinŃele muncii
pe care o îndeplinește;
/head2right insuflarea încrederii în organizaŃie, în aptitudine a lui de a învăŃa
repede munca pentru care a fost angajat și în capac itatea lui de a
o îndeplini.

SemnificaŃia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului
la locul său de muncă în identificarea sa cu activitatea ce o
desfășoară, ca factor de creștere a producŃiei.
Integrarea profesională apare ca o condiŃie a stării de sănătate.
Integrarea profesională implică angajarea unui regi m raŃional de
muncă, prevenire oboselii și a tulburărilor organi ce.

DefiniŃia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă o treaptă în ev oluŃia
profesională a individului, când se realizează acordul și armonizarea
comportamentului individului cu exigenŃa postului ș i colectivităŃii
din care face parte.
Un alt factor ce intervine în mod direct asupra in tegrării
profesionale este evoluŃia și modificarea permanentă a situaŃiilor cu
care este confruntat angajatul la locul său de munc ă.
Un alt aspect al lumii noastre este mobilitatea: mobilitatea
indivizilor, mobilitatea maselor, mobilitatea situa Ńiilor.
Integrarea profesională se opune stării de marginalitate ce
desemnează situaŃia individului aflat la frontiera a două grupuri

3 umane distincte, fără ca el să aparŃină pe de4a înt regul vreuneia dintre
ele.

Integrarea și stabilitatea

Stabilitatea trebuie înŃeleasă ca opusul mobilităŃi i și ca un
lucru necesar, având un rol important în procesul d e integrare
profesională.
Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:
/square4 însușirea unei calificări profesionale adecvate loc urilor de
muncă, supuse prefacerilor ca urmare a progresului tehnic;
/square4 încadrarea armonioasă a individului uman în colecti v la scara
organizaŃiei și la aceea a formalităŃilor de muncă.
Integrarea este o consecinŃă a relaŃiilor de muncă. Integrarea
profesională poate ridica următoarele probleme:
/orightshadrt integrarea profesională a intelectualităŃii tehnice ;
/orightshadrt problema vârstelor;
/orightshadrt integrarea în colectiv a cadrelor tinere.
Dintre căile practice de integrare profesională a i nginerilor, și
a altor specialiști în organizaŃie, reŃinem:
/head2right atribuirea de sarcini care să le solicite spiritul de inventivitate;
/head2right aprecierea meritelor și acordarea de recompense mat eriale și
morale pentru realizări deosebite;
/head2right crearea de către organizaŃie a condiŃiilor pentru Ń inerea la curent
cu noutăŃile în specialitate;
/head2right încurajarea și sprijinirea publicării ideilor origi nale;
/head2right crearea unei reŃele de informare și comunicare adec vate, care să
le dea posibilitatea cunoașterii contribuŃiei perso nale la efortul
colectiv;
/head2right asigurarea posibilităŃii de promovare în funcŃii su perioare.
Din punct de vedere al vârstelor, în organizaŃii se poate întâlni
una din următoarele situaŃii:
• o repartizare oarecum egală a personalului pe vârst e sau
grupe de vârstă;
• o preponderenŃă a vârstelor înaintate;
• o preponderenŃă a vârstelor tinere.

4 Se disting trei etape pentru asimilarea și integrarea
personalului tânăr.
/head2right acomodarea;
/head2right integrarea la locul de muncă;
/head2right integrarea în organizaŃie.
AtribuŃia de integrare la locul de muncă este a conducătorului
de colectiv și constă în:
• prezentarea tânărului sau tinerilor specialiști cel orlalŃi membri
din colectiv;
• informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;
• lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul r espectiv și
celelalte compartimentele muncă ale organizaŃiei;
• repartizarea de sarcini concrete noilor veniŃi. În legătură cu
această problemă, conducerea trebuie să aibă grijă să nu le
încredinŃeze lucrări sub nivelurile de pregătire, c hiar dacă aceasta
nu le4ar afecta retribuŃia personală.

Necesitatea și utilitatea unui program de integrare

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru
noul angajat și pentru organizaŃie.
Dintre acestea, mai importante apar următoarele:
/head2right poate reduce substanŃial fluctuaŃia personalului, deoarece
fluctuaŃiile sunt determinate în cea mai mare măsur ă de către
impresiile pe care le fac primele relaŃii cu angaja tul;
/head2right apelând la îndrumare, organizaŃia creează noilor salariaŃi un
simŃământ de siguranŃă, le formează sentimentul de siguranŃă;
/head2right noul angajat este sprijinit să depășească începutul , care implică
uneori o dezamăgire sau chiar o nemulŃumire;
/head2right programul de integrare poate facilita procesul de a daptare la
locul de muncă și să ajute pe noul angajat să se concentreze
îndeosebi pentru a învăŃa noile sale îndatoriri, pe ntru a câștiga
colaborarea colegilor săi și pentru a4și îmbunătăŃi performanŃele
și starea de spirit a colectivului în care lucrează ;
/head2right ajută pe noul angajat să cunoască tradiŃiile, prete nŃiile și valorile
organizaŃiei, ceea ce poate stimula ambiŃia și crea tivitatea noului
venit.

5
Elaborarea programului de integrare

În procesul de elaborare a programului de integrare se va Ńine
seama de câteva reguli-cerinŃe:
/head2right obiectivele concrete ale programului trebuie bine p recizate; de
asemenea, trebuie stabilite anumite criterii de ver ificare pentru a
ne asigura că fiecare nou angajat primește îndrumar e eficientă,
cuprinzătoare și consecventă;
/head2right toate metodele care Ńin de acest program să4l stimu leze pe noul
venit, să4l informeze și să4i creeze un sentiment d e siguranŃă;
/head2right anumite materiale legate de îndrumarea noului salar iat să fie
prelucrate în cadrul unor ședinŃe de instructaj;
/head2right se va asigura repartizarea judicioasă a sarcinilor de îndrumare a
noului salariat și evitarea monotoniei în desfășura rea acestei
activităŃi de îndrumare;
/head2right se vor stabili anumiŃi responsabili pentru fiecare etapă a
introducerii salariatului în atmosfera organizaŃiei ;
/head2right se va apela la broșuri, filme, instrucŃiuni, de nat ură să4l
lămurească pe angajat cu privire la locul și rolul său în
organizaŃie, în grupul de lucru.

Organizarea procesului de integrare

Ca practici și procedee de primire utilizate în div erse Ńări și
organizaŃii, reŃinem:
– prima discuŃie, prezentarea organizaŃiei;
– prezentarea locului de muncă;
– ședinŃa de orientare este o reuniune la care partic ipă toŃi
lucrătorii care au fost angajaŃi în cursul lunii/tr imestrului și, sub
aspect temporal, se desfășoară la finele lunii/trim estrului;
– desfășurarea lucrului sub tutelă;
– discuŃiile de reamintire;
– cursuri de iniŃiere.

Formarea și perfecŃionarea profesională

Necesitate și utilitate

6
Pregătirea profesională a populaŃiei active este co nsiderată de
mare importanŃă pentru succesul economic al organiz aŃiei luate în
parte și pentru economia naŃională în ansamblu.
Calitatea întregului proces de formare și ridicare a nivelului
profesional este, fără îndoială, rezultanta unui ansamblu de acŃiuni
interdependente care Ńin de:
/head2right modernizarea profilului și conŃinutul pregătirii;
/head2right viteza cu care sunt introduse în procesul de învăŃa re noile
cuceriri ale știinŃei;
/head2right capacitatea procesului de pregătire de a înarma abs olvenŃii
cu cunoștinŃele necesare, cu deprinderi de studiu ș i învăŃare
permanentă, de formare a unei gândiri prospective,
anticipative, pe scurt, de asigurare a mobilităŃii intelectuale;
/head2right structura sistemului și procesul de formare;
/head2right gradul de dotare tehnico4materială, cu aparatură di dactică și,
evident, cu cadre didactice;
/head2right modernizarea tehnologiei procesului instructiv4educ ativ4
formativ;
/head2right modalităŃile de realizare și calitatea însăși a edu caŃiei
permanente etc.

DefiniŃii și conŃinut

Pregătirea profesională este activitatea desfășurată în scopul
însușirii de cunoștinŃe teoretice și deprinderi pra ctice, de un anumit
gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea cal ificată de către
lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a
unei profesiuni sau meserii.
Formarea profesională este activitatea cu caracter
preponderent informativ desfășurată în unităŃi de î nvăŃământ sau
economice de profil în vederea lărgirii și actualiz ării cunoștinŃelor,
dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare cadrelor de
conducere și de specialiști în vederea creșterii ni velului calificării
profesionale, în concordanŃă cu cerinŃele puse în f aŃa lor de progresul
știinŃific și tehnic și de introducerea acestuia în activitatea practică.
Recalificarea este necesară atunci când în meseria învăŃată, sau
fără o calificare profesională prealabilă nu mai ex istă nici o șansă pe

7 piaŃa muncii. Scopul recalificării este o nouă calificare. Ea are loc în
centre din afara organizaŃiei. ExigenŃele examenulu i final sunt cele
cărora trebuie să le facă faŃă o persoană care se p rezintă la examenul
de muncitor calificat într4o meserie recunoscută de stat.

Stabilirea obiectivelor și aprecierea rezultatelor

Scopul trebuie să ofere o descriere precisă a cunoștinŃel or care
urmează să fie asimilate.
Obiectivele principale ale formării profesionale a
personalului :
/head2right facilitarea integrării sociale a indivizilor în con cordanŃă cu
aspiraŃiile lor profesionale și cu necesităŃile pie Ńei muncii;
/head2right pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creșterea
competitivităŃii forŃei de muncă;
/head2right schimbarea calificării, determinată de restructurar ea
economică, de mobilitatea socială sau de modificări ale
capacităŃii de muncă;
/head2right adaptarea salariatului la cerinŃele postului sau a locului de
muncă;
/head2right obŃinerea unei calificări profesionale;
/head2right actualizarea cunoștinŃelor și deprinderilor specifi ce postului și
locului de muncă și perfecŃionarea pregătirii profe sionale
pentru ocupaŃia de bază;
/head2right reconversia profesională determinată de restructură ri socio4
economice;
/head2right dobândirea unor cunoștinŃe avansate, a unor metode și
procedee moderne, necesare realizării activităŃilor
profesionale;
/head2right prevenirea riscului șomajului;
/head2right promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesi onale.
Prin planificarea cursului trebuie să se verifice totul cu
precizie, adică: succesiunea temelor, programul zil nic, părŃile
cursului, elementele materiale, conducerea discuŃii lor, metodele de
învăŃământ și corelaŃiile dintre diferiŃi factori, cum sunt de exemplu:
metodele de învăŃământ, conŃinutul și amploarea mat erialelor etc.

8 Forme, conŃinut, responsabilităŃi și metode didacti ce de formare
profesională

Formarea profesională a salariaŃilor se poate reali za prin
următoarele forme :
/head2right participarea la cursuri organizate de către angajat ori sau de către
furnizorii de servicii de formare profesională din Ńară sau
străinătate;
/head2right stagii de adaptare profesională la cerinŃele postul ui și a locului de
muncă;
/head2right stagii de practică și specializare în Ńară și străi nătate;
/head2right ucenicie organizată la locul de muncă;
/head2right formare individualizată;
/head2right alte forme de pregătire convenite între angajator ș i salariat.
Formarea profesională cuprinde formarea profesională iniŃială
și formarea profesională continuă organizate prin a lte forme decât
cele specifice sistemului de învăŃământ.
Formarea profesională iniŃială asigură pregătirea necesară
pentru dobândirea competenŃelor profesionale minime necesare
pentru obŃinerea unui loc de muncă.
Formarea profesională continuă este ulterioară formării
iniŃiale și asigură adulŃilor fie dezvoltarea compe tenŃelor profesionale
deja dobândite, fie dobândirea de noi competenŃe.
CompetenŃa profesională reprezintă capacitatea de a realiza
activităŃile cerute la locul de muncă la nivelul ca litativ specificat în
standardul ocupaŃional.
Formarea profesională se organizează pentru iniŃier e,
calificare, perfecŃionare, specializare, recalifica re, definite astfel:
/head2right iniŃierea reprezintă dobândirea unor cunoștinŃe, pr iceperi și
deprinderi minime necesare pentru desfășurarea unei activităŃi;
/head2right calificarea reprezintă ansamblul de componente prof esionale în
cadrul aceleiași calificări;
/head2right specializarea este o formă specifică de formare pro fesională
care urmărește obŃinerea de cunoștinŃe și deprinder i într4o arie
restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupaŃii;
/head2right recalificarea constă în obŃinerea competenŃelor spe cifice unei
ocupaŃii sau profesii, diferită de cele dobândite a nterior.

1 LecŃia 6

EVALUAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

Evaluarea performanŃelor personalului organizaŃiei și aprecierea
salariaŃilor în ordinea meritelor

PerformanŃa personalului organizaŃiei

În economia de piaŃă, fiecare organizaŃie vizează
supravieŃuirea sa pe care o poate realiza numai pri n creșterea
productivităŃii muncii. De regulă, managerul stabil ește și factorii
care influenŃează acest proces pe care4i sintetizează apoi prin refe rire
la calitatea și cantitatea produselor. Acești facto ri se referă la :
/head2right muncă, ca factor care determină cantitatea și calit atea producŃiei;
/head2right informaŃiile și materialele, ale căror flux poate, de asemenea, să
fie caracterizat în termeni de cantitate și calitat e;
/head2right capitalurile tehnic și financiar, socotite cantitat iv și calitativ;
/head2right calitatea combinării acestor factori, transpusă în limbaj
managerial ca aptitudinea de a le pune în operă înt r4o manieră de
asemenea cât mai original posibil realizată.
Aceștia fiind factorii de bază, în faŃa fiecărui ma nager se pune
problema de a stabili modalităŃile cele mai eficace pentru a ameliora
performanŃa în organizaŃia sa, adică de a asigura căile și pos ibilităŃile
de a crește atât cantitatea, cât și calitatea produ cŃiei în unitatea pe
care o conduce.
În acest sens practica managerială recomandă câteva direcŃii și
modalităŃi de acŃiune :
• pentru sporirea cantităŃii se poate apela la intens ificarea
muncii, la creșterea capitalului și a materiilor;
• pentru a influenŃa calitatea muncii și a informaŃii lor, a
capitalului și a procesului de combinare a acestor factori se va
acŃiona îndeosebi asupra personalului, a performanŃ ei sociale,
probleme la care ne vom referi în continuare.
Prin performanŃa socială se înŃelege intensitatea cu care
fiecare individ aderă și colaborează prin propuneri și mijloace la mai

2 buna organizare și realizare a unui nivel superior de satisfacŃie ca
urmare a participării sale la viaŃa organizaŃiei al cărei angajat este. În
esenŃă, se are în vedere integrarea cât mai complet ă a salariatului în
organizaŃie, ceea ce reprezintă un factor esenŃial de asigurare a
satisfacŃiei.
PerformanŃa umană se analizează în raport cu rezultatul
obŃinut de către salariaŃi în posturile lor de lucr u, în grupul lor de
muncă, în întreaga organizaŃie.

InteracŃiunea dintre competenŃă și performanŃă

Prin definiŃie, performanŃa reprezintă o acŃiune cu un efect ce
depășește nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot
constitui chiar ca recorduri. În practică se apreci ază ca performanŃă
toate rezultatele activităŃii ce deŃin un rang maxi m, și aceasta fie în
ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci,
rezultatele valoroase individuale sau colective. Re alizarea unei
anumite performanŃe poate constitui motivul fundamental al întregii
activităŃi a personalului.
CompetenŃa este capacitatea unui salariat sau a unui grup de a
interpreta un fenomen, de a soluŃiona o problemă, d e a lua o decizie
sau de a efectua o acŃiune; pe scurt: sfera de exti ndere a atribuŃiilor
unui salariat în exercitarea unei funcŃii.
În legătură cu semnificaŃia competenŃei și a performanŃei
constatăm că în organizaŃii managerii le evocă frec vent,
considerându4le și tratându4le ca indici importanŃi ai realizării
normelor de producŃie și ai sporirii productivităŃi i muncii.
Se acordă atenŃie deosebită evaluării competenŃei și
performanŃei , apelându4se la criterii, respectiv complexe de at ribute
care definesc reușita profesională.
Managerii nu pot neglija nici manifestarea opusă, r espectiv
cazurile de pierdere a competenŃei și performanŃei profesionale.
Împreună cu aparatul de specialitate ei analizează cauzele acestor
manifestări și adoptă măsurile necesare pentru fiec are caz în parte.
În organizaŃie salariaŃii sunt confruntaŃi cu cei d oi poli ai
performanŃei, ai competenŃei : succesul și eșecul profesional . În
practică repartiŃia și dezvoltarea acestora se cons tituie ca un vector
rezultat din compunerea a două variabile importante : individuale și

3 situaŃionale. Redăm în figura 6.1. reprezentarea in teracŃiunii
variabilelor individuale și situaŃionale.

Fig. 6.1. Factori interacŃionali în afirmarea compe tenŃei și
performanŃei profesionale

Evaluarea profesională și evaluarea meritelor

NoŃiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un
ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se e mit judecăŃi de
valoare asupra componenŃilor unui sistem, considera Ńi separat în
calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în v ederea relevării
elementelor esenŃiale ale modului de realizare a ob iectivelor și
sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau s ancŃiuni, a stabilirii
modalităŃilor de perfecŃionare a pregătirii, a cont urării perspectivelor
de promovare a acestora.
În practică, pentru evaluarea profesională se folos ește adesea
noŃiunea de apreciere a personalului.
Metoda evaluării meritelor trebuie diferenŃiată de evaluarea
profesională. În timp ce evaluarea profesională apreciază ocupaŃia VARIABILE
SITUAłIONALE VARIABILE
INDIVIDUALE

4 sau funcŃia, oferind elementele necesare pentru det erminarea
diferenŃelor dintre ocupaŃii, evaluarea meritelor m ăsoară
performanŃele salariatului în scopul determinării c ontribuŃiei sale
relative la locul de muncă. Cu alte cuvinte, metoda evaluării
meritelor constituie o apreciere sistematică asupra trăsătur ilor
salariatului la locul de muncă și are ca scop să de termine contribuŃia
și valoarea sa pentru organizaŃie, cu accent pe cal itatea activităŃii,
capacitatea de a învăŃa, spiritul de colaborare, in iŃiativă etc.
În procesul de evaluare a meritelor pot să apară ap recieri
subiective. Pentru evitarea unor asemenea situaŃii și efectuarea unei
evaluări a meritelor riguroasă, se vor respecta urm ătoarele cerinŃe
esenŃiale :
/head2right sistemul de evaluare a meritelor trebuie să fie con ceput judicios;
/head2right personalul care face evaluarea să fie temeinic inst ruit, să posede
capacitatea de a interpreta cu atenŃie și fineŃe pe rformanŃele
salariaŃilor și de a propune managerului măsurile c onstructive ce
se impun în fiecare caz în parte;
/head2right criteriile de evaluare ale salariaŃilor să fie dife renŃiate în funcŃie
de natura posturilor deŃinute de persoanele respect ive, de
potenŃialul organizaŃiei și de obiectivele sale;
/head2right evaluarea se va efectua de4a lungul unei perioade s uficient de
lungi pentru a fi edificatoare;
/head2right metodele și tehnicile utilizate să aibă în vedere s pecificul fiecărui
post;
/head2right evaluarea să se bazeze numai pe informaŃii certe, v erificabile;
/head2right rezultatul evaluării va fi comunicat persoanelor în cauză,
împreună cu recomandările necesare.
Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea
meritelor, reŃinem ca fiind mai importante următoar ele:
/orightshadup constituie elementele esenŃiale capabile să reprezi nte
fundamentele esenŃiale pentru procesul de promovare , pentru
alegerea salariaŃilor în vederea instruirii pentru ocuparea de
posturi superioare, pentru transferări sau concedie ri;
/orightshadup reprezintă sursa informaŃională majoră pentru admin istrarea
salariilor, pentru creșterea salariilor sau diminua rea lor;
/orightshadup oferă instrumentele necesare pentru investigarea ef icienŃei
recrutării, instruirii și repartizării salariaŃilor , precum și
pentru redistribuirea la nevoie a personalului;

5 /orightshadup propagă și consolidează convingerea privitoare la f aptul că
managerul apreciază și recompensează salariaŃii pen tru
rezultatele pe care le obŃin, cu efecte directe asu pra dorinŃei
de perfecŃionare a fiecărui salariat și a nivelului fiecărui grup
de lucru.

Sistemul de evaluare al performanŃelor personalului organizaŃiei

Rolul evaluării performanŃelor este de a asigura legătura
productivitate Î evaluarea performanŃelor Î recompe nsă fiind un
factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, cât
și a evoluŃiei organizaŃiei deoarece reprezintă o s ursă primară de
informaŃii despre angajaŃi.
Criteriile de performanŃă se referă atât la rezultatele obŃinute,
cât și la potenŃialul în viitor. Pentru o bună eval uare este necesar să
se aleagă asemenea criterii de performanŃă care să aibă următoarele
caracteristici :
/head2right să fie precis formulate;
/head2right să fie în număr limitat;
/head2right să fie clar enunŃate;
/head2right să fie măsurabile;
/head2right să fie general aplicabile.
Astfel, exemple de criterii de performanŃă putem da :
/checkbld caracteristici personale;
/checkbld competenŃa;
/checkbld caracteristici profesionale;
/checkbld interes pentru resursele alocate;
/checkbld orientare spre eficienŃă;
/checkbld preocupare pentru interesul general;
/checkbld adaptabilitate;
/checkbld capacitate de decizie, inovare;
/checkbld spirit de echipă;
/checkbld comunicare etc.
Pentru evaluare sunt utilizate următoarele califica tive:
/head2right foarte bun;
/head2right bun;
/head2right satisfăcător;
/head2right slab;

6 /head2right foarte slab.
Numeroase probleme se ridică și cu privire la respo nsabilitatea
evaluării performanŃelor, la care ne vom referi în cele ce urmează pe
mai multe căi.
În primul rând, avem în vedere evaluarea subordonaŃilor de
manager care se face având în vedere că acesta are datoria de a4și
cunoaște subordonaŃii.
În al doilea rând, se poate apela la evaluarea șefilor ierarhici
de către subordonaŃi , care are avantajul evidenŃierii și îndepărtării
conflictelor în cadrul grupurilor, creșterea perfor manŃelor și
identificarea șefilor incompetenŃi. Dezavantajul es te că datorită fricii
de represalii subordonaŃii pot să4și descrie șefii în termeni mai
favorabili.
Cea de4a treia modalitate are în vedere evaluarea celorlalŃi
salariaŃi de pe posturi echivalente , care prezintă avantajul de a
completa aprecierile șefului ierarhic, dar poate fi însoŃită și de un
mare dezavantaj, și anume că poate deteriora relaŃi ile în cadrul
grupului.
O altă cale, și anume cea de autoevaluare , poate aduce o serie
de informaŃii valoroase despre salariat, dar implic ă și un grad mare
de subiectivism. În anumite limite poate fi utiliza tă autoconducerea
personalului, în scopul de a4și dezvolta performanŃ ele pentru
ocuparea unui post superior.
Și, în sfârșit, evaluarea de către evaluatori externi prezintă
avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a apre cierilor, dar și
dezavantajele legate de faptul că evaluatorii exter ni pot să nu
cunoască toate elementele organizaŃiei și, în plus, are un cost ridicat.

7
Aprecierea salariaŃilor în ordinea meritelor

AcŃiunea în sine de comparare a meritelor îl ajută și pe salariat
să vadă mai bine modul în care își îndeplinește mun ca și ce se
așteaptă de la el. În felul acesta acŃiunea în sine reprezintă un mijloc
de sprijinire și îndrumare a salariatului de a4și î mbogăŃi activitatea.

Fig. 6.2. ConŃinutul, metodele și procedura evaluăr ii complexe a
personalului Procedura de evaluare
ConŃinutul evaluării
Evaluarea candidaŃilor la posturile
vacante (selecŃia personalului) Evaluarea curentă periodică
(atestarea personalului) Evaluarea complexă a personalului de
conducere
Metode de evaluare
Evaluarea calităŃilor
personale
gObiective
gCriterii

Evaluarea rezultatelor
muncii
gRezultatele directe
gRezultatele indirecte

Evaluarea calităŃii muncii
gSchimbarea și evaluarea
muncii în timp
gEvaluarea complexităŃii
muncii
Metode de determinare a indicatorilor

gProgramul de colectare a datelor
gColectarea datelor, studiul
documentelor, convorbiri, observare
gPrelucrare și redactare

Metode de măsurare a indicatorilor

gMăsurători naturale și de valoare
gMăsurători condiŃionale, procente, coeficienŃi
gmetode practice, caracteristici descriptive

Locul evaluării
Subiectul
evaluării
Ordinea evaluării
Utilizarea
mijloacelor
tehnice

8 Ca principale scopuri și obiective sunt vizate :
/head2right îmbunătăŃirea eficienŃei și performanŃelor individu ale;
/head2right fundamentarea diverselor măsuri pe linie organizato rică și în
mod deosebit cele privitoare la administrarea salar izării,
promovării și desfacerii contractelor de muncă.
În funcŃie de scopul conceput de manager, întregul proces de
acordare a calificativelor și de comparare a merite lor poate fi utilizat
după cum urmează:
/head2right în administrarea salarizării;
/head2right pentru conturarea potenŃialului viitor;
/head2right în fundamentarea acŃiunilor de desfacere a contract ului de
muncă sau de transfer;
/head2right pentru îmbunătăŃirea performanŃelor;
/head2right pentru creșterea eficienŃei examinării performanŃel or.

Promovarea personalului

DefiniŃia și interpretarea noŃiunii de promovare pr ofesională

Prin promovări se înŃelege, de regulă, totalitatea proceselor
prin care se atribuie salariaŃilor din organizaŃie posturi situate pe un
nivel ierarhic superior, pe baza eficienŃei profesi onale dovedite și a
aptitudinilor cerute exercitării noii funcŃiuni.
Interpretând noŃiunea de promovare profesională, vo m fixa
cele trei momente caracteristice ale acesteia:
/head2right schimbarea funcŃiei sau nivelului de încadrare , cu următoarele
exemplificări: trecerea din funcŃia angajat al biro ului de analize
economico4financiare în cea de șef al serviciului f inanciar sau
din funcŃia de șef de atelier în cea de șef de secŃ ie, cu ajutorul
cărora oglindim schimbări de funcŃii, iar ca schimb ări de nivel de
încadrare sau de poziŃie ne referim la trecerea din funcŃia de
tehnician II în cea de tehnician I, sau din cea de statistician II în
cea de statistician I;
/head2right un alt moment caracteristic al noŃiunii de promovar e îl reprezintă
creșterea responsabilităŃii sau a nivelului de calificare;
/head2right tot în planul interpretării noŃiunii de promovare p rofesională
avem de4a face cu cel de4al treilea moment caracter istic, și

9 anume: acordarea de avantaje materiale și morale salariatu lui
promovat .

ImportanŃa promovării personalului

Politica de promovare constituie o componentă majoră a
managementului personalului organizaŃiei, deoarece ea este de natură
să întărească sau să slăbească spiritul de echipă î ntre salariaŃi, în
strânsă dependenŃă cu starea de satisfacŃii sau de permanentă
nemulŃumire pe care le generează evitarea monotonie i în
desfășurarea acestei activităŃi de îndrumare.
În planul semnificaŃiei , vom reŃine și faptul că o promovare
judicios concepută și realizată este de natură să s timuleze în mod
eficace iniŃiativa și ambiŃia salariatului, dă un p uternic impuls la
ridicarea nivelului său de calificare, îl conduce l a perfecŃionare, îi
mărește satisfacŃia sa în muncă și îl incită să se identifice cu funcŃia
sa și cu organizaŃia în care lucrează.

Criteriile de promovare

În domeniul promovărilor, esenŃialul este stabilire a criteriilor.
În principiu, criteriul fundamental este meritul personal iar, în
cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare trebuie s ă o deŃină
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe c are le incumbă
postul de promovare. Alte criterii sunt: studiile, vechimea în muncă
și în aceeași organizaŃie, postul deŃinut anterior și calităŃile,
cunoștinŃele, deprinderile și aptitudinile.
Criteriile de promovare utilizate în organizații su nt utilizate în
mod diferit. În acest sens, se conturează trei tendinŃe principale :
/head2right promovarea pe baza rezultatelor;
/head2right promovarea pe baza vârstei și vechimii în muncă și în
organizaŃie;
/head2right promovarea pe baza potenŃialului salariaŃilor.

1 LecŃia 7

SALARIZAREA PERSONALULUI

Salariul, ca pârghie de echilibru pe piaŃa de muncă

Pe piaŃa forŃei de muncă salariul joacă un rol deosebit de
semnificativ, acŃionând ca un instrument de bază în dimensionarea
volumului ocupării, ajustarea cererii și ofertei de forŃă de muncă.
Rolul și funcŃiile salariului pot fi redate astfel:
/head2right factor de echilibru al raportului cerereUofertă pe piaŃa forŃei de
muncă;
/head2right pârghie a stabilităŃii macroeconomice;
/head2right instrument de influenŃare a sensului și amplorii sc himbărilor din
economie;
/head2right mecanism de ajustare a relaŃiei dintre dimensiunea și evoluŃia
salariilor și alte variabile, îndeosebi productivit atea muncii.
SubstanŃa salariului se concretizează în salariul nominal și în
cel real.
Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o
primește de la unitatea în care sau pentru care luc rează.
Salariul real este cantitatea de bunuri și servicii care poate fi
cumpărată la un moment dat cu salariul nominal. Ace astă cantitate
diferă de la o perioadă la alta și de la o piaŃă la alta. Dinamica acestui
salariu exercită o mare influenŃă asupra ofertei individual e de
muncă.
Formarea salariului are loc în cadrul unor relaŃii complexe
generate de angajarea, utilizarea și plata muncii c a factor de
producŃie. ExistenŃa salariului și implicit a siste mului de salarizare
este determinată de necesitatea întreŃinerii forŃei de muncă salariate.
Salariul se stabilește pe baza relaŃiei dintre cere re și ofertă,
respectiv dintre cel ce are nevoie de muncă și pose sorul acesteia, cu
luarea în considerare a mecanismului pieŃei. Defini tivarea și plata
acestuia are loc după efectuarea muncii și în funcŃ ie de rezultatele ei.

2 Sisteme, principii și criterii

Sistemul de salarizare asigură cointeresarea materială a
salariaŃilor. El realizează împletirea intereselor personale ale
salariaŃilor cu interesele generale de dezvoltare a organizaŃiei.
Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul metodel or,
formelor și instrumentelor economice și organizator ice prin
intermediul cărora se fundamentează nivelul salariz ării personalului.
Elementele sistemului de salarizare sunt redate după cum urmează:
/head2right pentru munca prestată în condiŃiile prevăzute în co ntractul
individual de muncă, fiecare persoană are dreptul l a un salariu
în bani convenit la încheierea contractului;
/head2right salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile și s porurile la
acesta;
/head2right salariul de bază se stabilește pentru fiecare salar iat în raport cu
calificarea, importanŃa, complexitatea lucrărilor c e revin
postului în care este încadrat, ca, pregătire și co mpetenŃă
profesională;
/head2right avansurile și sporurile la salariul de bază se acor dă în raport cu
rezultatele obŃinute, condiŃiile concrete de muncă și, după caz,
vechimea în muncă;
/head2right adaosurile și sporurile la salariul de bază se iau în calcul la
stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu, în
măsura în care se prevede prin lege;
/head2right salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt conf idenŃiale;
/head2right la stabilirea salariului nu pot fi făcute discrimin ări pe criterii
politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex, ori entare sexuală,
caracteristici genetice, apartenenŃă naŃională, ras ă, culoare,
etnie, religie, origine socială, handicap, situaŃie sau
responsabilitate familială, apartenenŃă sau activit ate sindicală
sau de stare materială.
Din motive de protecŃie socială a salariatul în une le Ńări
europene statul stabilește salariul de bază minim b rut pe Ńară garantat
în plată.
Nivelul acestuia este dat de punctul unde se inter sectează, în
condiŃii normale, cele două curbe ale ofertei și ce rerii de muncă.
Salariul de bază minim se stabilește prin hotărâre a guvernului,
după consultarea sindicatului și a patronatului.

3 Salariile de bază determinate prin negociere, prec um și cele
stabilite prin hotărâri ale guvernului sau prin leg i, nu pot fi mai mici
decât salariul de bază minim pe Ńară.
În condiŃiile creșterii preŃurilor și tarifelor, s istemul de
compensareUindexare al salariilor de bază se stabil ește cu consultarea
sindicatelor și a patronatului prin hotărâre a guve rnului.
În stabilirea salariului minim garantat trebuie să se aibă în
vedere următoarele:
/head2right nevoile salariaŃilor și ale familiilor lor;
/head2right nivelul salariilor în plan naŃional;
/head2right costul vieŃii;
/head2right prestările de protecŃie socială;
/head2right nivelul de trai pe grupuri sociale;
/head2right factori de ordin economic și ocuparea forŃei de mun că.
Salariul poate fi definit ca retribuirea activităŃii lucrătorului
legat printrUun contract de muncă. ÎntrUo viziune ș i mai economică,
salariul poate fi prezentat ca o componentă a unui proces de schimb
între lucrător și organizaŃie. Lucrătorul participă cu timpul său de
lucru, cu efortul său, cu calificarea și motivaŃia sa. El primește în
schimb un salariu, anumite avantaje sociale, posibi lităŃi de formare și
de dezvoltare a carierei sale.
Se cer a fi respectate câteva condiŃii.
În primul rând este nevoie ca sistemul de salarizare să se
sprijine pe un echilibru triplu : raŃionalitate, competitivitate și
echitate. Nivelul masei salariale prezintă o semnif icaŃie deosebită în
realizarea echilibrului financiar al organizaŃiei ș i reprezintă variabila
fundamentală a politicii financiare a unităŃii. De aceea se apelează la
abordări prospective asupra evoluŃiei masei salaria le, pentru ca în
final cheltuielile cu salariile să se încadreze în politica generală a
organizaŃiei.
Un alt factor de echilibru este dat de competitivitatea externă
care cere ca salariile din unitate să fie asemănăto are cu cele de pe
piaŃa forŃei de muncă.
Grija de a elabora și practica un sistem de salariz are echitabil
cere să se realizeze o concordanŃă între gradul de dificultate și de
importanŃă a posturilor și nivelul salariilor.
O ultimă problemă care interesează sistemul de sala rizare se
referă la modalităŃile de fixare și de plată a salariilor . În practică

4 aplicarea modalităŃilor de calcul a salariilor impl ică apelarea la un
arbitrariu între două preocupări :
/head2right grija de a personaliza la maxim salariul fiecăruia;
/head2right necesitatea de a utiliza proceduri de calcul simple care să fie
înŃelese de către salariaŃi și acceptate de sine st ătător și
întrUun cadru mai general, cel al politicii salaria le a
organizaŃiei.
Administrarea salarizării trebuie să constituie un factor de
stimulare în muncă și rezultate.
Componentele administrării salarizării sunt:
/head2right încadrarea salariaŃilor;
/head2right evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post;
/head2right evaluarea și clasificarea salariaŃilor potrivit mer itelor;
/head2right remunerările suplimentare;
/head2right controlul programului de muncă.

Politica de salarizare la nivel de organizaŃie

Prin definiŃie, politica de salarizare reprezintă instrumentul
concret de reglare a cererii și ofertei de muncă, d e îmbinare a
ocupării cu folosirea eficientă a personalului. Pri n politica salarială
se urmărește, în principal, ca salariul să acŃionez e, pe de o parte, ca
pârghie de stimulare a creșterii economice, iar, pe de altă parte, să se
constituie ca sursă de venit și de sporire a nivelu lui de trai. În acest
scop politica salarială trebuie să răspundă la urmă toarele cerinŃe :
/head2right să asigure o corelare raŃională între creșterea pro ducŃiei și
cea a masei salariale;
/head2right nu numai politica salarială dar și flexibilitatea s alariilor să se
constituie ca instrumente ale alocării și reocupări i forŃei de
muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;
/head2right să creeze condiŃii pentru creșterea laturii stimula torii a
salariului în planul competitivităŃii și al perform anŃei;
/head2right să contribuie la dezvoltarea interesului organizaŃi ei, sub
aspectul recompensării participării la muncă.
Politica de salarizare a unei organizaŃii se referă la
următoarele:
/head2right modalităŃi și posibilităŃi de atragere prin politic a de salarizare
a personalului cu calificare corespunzătoare;

5 /head2right sistemul de utilizare a stimulentelor și a salariil or
suplimentare;
/head2right direcŃiile și căile de corelare a treptelor de sala rizare în
organizaŃii cu nivelul de salarizare predominant în zonă și în
ramura industrială respectivă;
/head2right soluŃionarea în plan organizatoric a problematicii de
administrare a salarizării.
Politica salarială la nivel de organizaŃie trebuie să se înscrie în
cerinŃele sistemului productiv și să se circumscrie politicii unităŃii. În
context cu această cerinŃă, salariul, ca factor de producŃie, trebuie să
răspundă unor parametri generali de eficienŃă , care să permită
realizarea producŃiei de bază cu o anumită tehnolog ie, întrUun cadru
de organizare optim.

Forme de salarizare

În România se practică două mari forme de salarizare :
/square4 salarizarea în funcŃie de rezultatele muncii (în ac ord);
/square4 salarizarea după timp sau regie.
O altă modalitate de clasificare a acordului este î n:
/head2right acord direct , în care salariul este direct proporŃional cu
cantitatea de produse sau lucrări;
/head2right acord cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de
lucrătorii în acord direct;
/head2right acord progresiv , în care la un anumit nivel de realizare a
sarcinilor, tariful pe unitate se majorează în anum ite proporŃii.
Salarizarea după timp se aplică atunci când nu este posibilă
măsurarea rezultatelor. Se aplică de obicei persona lului tehnicoU
administrativ în cadrul organizaŃiilor. Acestea au două variante:
/head2right sistemul salariului fix la un anumit randament, dup ă care se
pot stabili norme bazate pe realizarea unui anumit nivel de
randament, prin depășirea acestuia trecânduUse la u n nivel de
salarizare superior;
/head2right sistemul de salarizare după notare, care presupune o continuă
îmbunătăŃire a valorii profesionale și morale a sal ariatului,
dar are dezavantajul că mare parte poate fi subiect ivă. În
acest caz notarea se face în funcŃie de anumite cri terii care

6 privesc aspecte precise și comensurabile ale muncii și
aspecte ale comportamentului.
O altă formă de salarizare ce se utilizează în gene ral în
sectoarele de achiziŃii sau prestări de servicii es te salarizarea pe bază
de tarife sau cote procentuale , în care veniturile cuvenite depind de
gradul de realizare a sarcinilor stabilite pentru f iecare angajat.

Plata salariilor

Salariul se plătește în bani cel puŃin o dată pe lu nă, la data
stabilită în contractul individual de muncă, în con tractul colectiv de
muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după ca z.
Plata salariului se poate efectua prin virament întrUun cont
bancar, în cazul în care această modalitate este pr evăzută în
contractul colectiv de muncă aplicabil.
Plata în natură a unei părŃi din salariu, este posi bilă numai dacă
este prevăzută expres în contractul colectiv de mun că aplicabil sau în
contractul individual de muncă.
Întârzierea nejustificată a plăŃii salariului sau n eplata acestuia
poate determina obligarea angajatorului la plata de daune interese
pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se plătește direct titularului sau persoan ei
împuternicite de acesta.
În caz de deces al salariatului, drepturile salaria le datorate până
la data decesului sunt plătite, în ordine, soŃului supravieŃuitor,
copiilor majori ai defunctului sau părinŃilor acest uia. Dacă nu există
nici una dintre aceste categorii de persoane, drept urile salariale sunt
plătite altor moștenitori, în condiŃiile dreptului comun.
Plata salariului se dovedește prin semnarea statelo r de plată,
precum și prin orice alte documente justificative c are demonstrează
efectuarea plăŃii către salariatul îndreptăŃit.
Statele de plată, precum și celelalte documente jus tificative se
păstrează și se arhivează de către angajator, în ac eleași condiŃii și
termene ca în cazul actelor contabile, conform legi i.
În cazul pluralităŃii de creditori ai salariatului va fi respectată
următoarea ordine:
/head2right obligaŃiile de întreŃinere, conform Codului familie i;
/head2right contribuŃiile și impozitele datorate către stat;

7 /head2right daunele cauzate proprietăŃii publice prin fapte ili cite;
/head2right acoperirea altor datorii.
ReŃinerile din salariu cumulate nu pot depăși în fi ecare lună
jumătate din salariul net.

Negocierile salariale

În plan definiŃional, negocierea reprezintă un proces complex,
întemeiat pe principii, structuri și reguli de func Ńionare și bazat pe o
tehnică cu o serie de particularităŃi temporalUspaŃ iale determinate de
caracteristicile mediului organizaŃiei, de amploare a și raportul de
forŃe dintre partenerii sociali.
Negocierile se desfășoară pe baza unui pachet de in formaŃii, cu
ajutorul cărora partenerii își susŃin punctele de v edere.
Sistemul de negociere se realizează pe trei etape :
/checkbld la nivel naŃional;
/checkbld la nivel de ramuri sau interprofesional;
/checkbld la nivel de organizaŃie.
În forma sa actuală negocierea implică două etape de sine
stătătoare:
/head2right discutarea contractului colectiv;
/head2right delimitarea salariului individual al fiecărui angaj at, prin
contract, pe baza rezultatelor obŃinute la nivel de organizaŃie.
Scopul esenŃial al negocierilor salariale îl reprez intă
următoarele probleme :
/head2right fundamentarea și menŃinerea, sub aspect economic și social,
a unui raport acceptabil între salariiUpreŃuriUinfl aŃie;
/head2right crearea efectivă a unor mecanisme de salarizare car e să
asigure, în primul rând, o libertate mai mare în st abilirea și
acordarea salariului individual și, în al doilea râ nd, un
control sporit asupra fondului de salarii.
Pentru atingerea acestor scopuri apare necesar să s e respecte
câteva condiŃii de bază :
• stimularea îndeplinirii funcŃiilor economice ale sa lariului,
paralel cu stoparea sporirii acestuia preponderent pe
considerente de protecŃie socială;
• restabilirea corelaŃiei între producŃie și fondul d e salarii;

8 • cunoașterea și respectarea legislaŃiei muncii;
• asigurarea unui control concomitent și continuu asu pra
evoluŃiei salariilor și a preŃurilor produselor.

1 LecŃia 8

MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ.
IMPLICAREA PERSONALULUI ÎN DIALOGUL SOCIAL.
ACTIVITATEA SINDICALĂ. MANAGEMENTUL
STĂRILOR CONFLICTUALE

Implicarea personalului în dialogul social. Activit atea sindicală.
Managementul stărilor conflictuale în organizaŃie

Implicarea personalului organizaŃiei în dialogul so cial

În plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de
contacte, comunicări și acŃiuni minuŃios organizate , prin care entităŃi
sociale organizate și constituite în condiŃiile leg ii (patronatul,
sindicatele, organizaŃii sau asociaŃii profesionale cu scop lucrativ ori
nonprofit, organizaŃii de tineret etc.) sunt antren ate și participă la
diferite niveluri la luarea de decizii, iniŃiază or i elaborează acte
normative, propun și susŃin soluŃii în scopul rezol vării problemelor
sociale ori economice la diferite niveluri, încearc ă armonizarea
intereselor generale și de grup, prevenirea ori sol uŃionarea stărilor
conflictuale, asigurarea climatului de pace socială generală.
InstituŃionalizarea dialogului social în România a fost impus
de contextul agravării situaŃiei economice, rezulta t al măsurilor de
reorganizare, restructurare și privatizare a patrim oniului naŃional,
care a avut drept consecinŃă disponibilizări indivi duale și colective,
creșterea ratei șomajului, multiplicarea și agravar ea problemelor
sociale.
Pe plan legislativ, dialogul social a fost instituŃionalizat prin
Legea nr. 109/07.07.1997, privind organizarea și fu ncŃionarea
Consiliului Economic și Social, organism tripartit autonom și de
interes public, având drept scop realizarea dialogu lui social între
guvern, sindicate și patronat.
La nivel microsocial dialogul social a fost instituŃionalizat pe
plan legislativ prin Legea nr. 13/1991, privind con tractele colective
de muncă, modificată și completată prin Legile nr. 130/1996 și

2 143/1997 precum și prin Legea nr. 168/1999 privind soluŃionarea
conflictelor colective de muncă, acte normative în aplicarea cărora ca
principiu fundamental de negociere și conciliere es te „dialogul
social” între parteneri.
Prin Legea 54/01.08.1991 s6a conferit salariaŃilor dreptul de a
se organiza în sindicate , organizaŃii apolitice și independente faŃă de
organele puterii de stat, având drept scop apărarea și promovarea
intereselor economice, profesionale, sociale, cultu rale și sportive ale
membrilor lor, precum și a drepturilor ce izvorăsc din existenŃa
raporturilor de muncă negociate în contractele cole ctive de muncă,
recurgerea la acŃiuni specific sindicale, precum și respectarea acestor
acŃiuni ce au la bază ca principal instrument de lu cru 6 dialogul
social.
InstituŃiile prin care se realizează dialogul socia l la nivel
naŃional și departamental – local și anume:
/head2right Consiliul Economic și Social ca instituŃie publică de interes
naŃional, tripartită, autonomă, constituită în scop ul realizării
dialogului social la nivel naŃional;
/head2right În cadrul ministerelor și prefecturilor funcŃioneaz ă, în condiŃiile
legii, comisii de dialog social, cu caracter consul tativ, între
administraŃia publică, sindicate și patronat.

Sindicatele. AcŃiunea sindicală

Potrivit legii, cu privire la sindicate, „persoanel e care au
calitatea de salariat au dreptul, fără nici o îngră dire sau autorizare
prealabilă, să se organizeze în sindicate”, iar „pe rsoanele care
exercită legal o meserie sau profesie, în mod indiv idual, sau care sunt
asociate în cooperative, precum și în alte categori i profesionale se
pot organiza în sindicate”.
Din textele enunŃate, precum și din întregul conte xt al Legii
privind sindicatele, se pot desprinde următoarele p rincipii:
/head2right sindicatele sunt organizaŃii profesionale non6profi t
organizate după criteriul locului de muncă sau al p rofesiei 6
meseriei, în scopul apărării drepturilor economice, sociale,
culturale și sportive ale categoriei profesionale î n
contradictoriu cu patronatul sau alte organe reprez entative
ale statului pe plan central ori local;

3 /head2right sindicatele se organizează pe principiul „liberului
consimŃământ”consfinŃit în art. 37 raportat la art. 9 din
ConstituŃie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991;
/head2right funcŃionează pe baza statutelor proprii adoptate cu
respectarea dispoziŃiilor imperative ale legii;
/head2right au ca scop apărarea drepturilor salariaŃilor și pro movarea
intereselor profesionale, sociale și economice ale acestora;
/head2right au independenŃă organizatorică și patrimonială.
Sindicatele, organizate pe principiul locului de mu ncă sau al
profesiei, reprezintă un principal partener de dialog social patronat 6
sindicate pentru realizarea scopului propus – „apăr area intereselor
economice, sociale, culturale și sportive ale membr ilor de sindicat”.
Procedura de negociere sindicat 6 patronat prevede că în
situaŃia în care negocierea nu dă satisfacŃie sindi catelor sau
reprezentanŃilor salariaŃilor, se asigură sindicate lor o serie de acŃiuni
menite să asigure realizarea scopului propus .
Legea nr. 168/1999 definește conflictele de muncă cu privire la
interesele profesionale cu caracter economic și soc ial ce se pot ivi în
executarea contractului colectiv de muncă și proces ul de negociere
între sindicate și patronat sau reprezentanŃii sala riaŃilor și patronat
acolo unde nu sunt organizate sindicate.
Precizăm că, principiul de bază al soluŃionării conflictelor
colective de muncă îl constituie dialogul permanent sindicat 6
patronat sau reprezentanŃii salariaŃilor neorganiza Ńi în sindicate 6
patronat, moderat de delegatul M.M.S.S. cu împutern icire specială
Numai în situaŃii „in extremis”, în care procesul c oncilierii nu a dat
rezultate, sindicatele sau reprezentanŃii salariaŃi lor pot recurge la
grevă declarată și desfășurată în condiŃiile legii nr. 168/1999.

Managementul stărilor conflictuale în organizaŃie

Coținutul și trăsăturile caracteristice ale stărilo r conflictuale

OrganizaŃia reprezintă o entitate economică de sine stătătoare,
cu personalitate juridică și independenŃă economico 6financiară.
Scopul oricărei organizaŃii, definit și obiectivizat prin statute și
contracte proprii, încheiate în condiŃiile legii, î l constituie antrenarea
personalului organizaŃiei la realizarea unor activi tăŃi productive,

4 crearea de bunuri materiale necesare traiului cotid ian sau în vederea
comercializării către beneficiari interni sau exter ni.
Întreaga activitate din organizaŃie are la bază raporturile de
muncă individuale , concretizate prin încheierea contractelor
individuale de muncă.
Drepturile de personal , în majoritatea lor, au caracter
negociabil (legea privind salarizarea, legea privin d concediile de
odihnă etc.), fapt ce impune un permanent dialog so cial între patronat
și sindicate sau între patronat și reprezentanŃii s alariaŃiilor în unităŃile
în care aceștia nu sunt organizaŃi în sindicate.
Criteriile ce stau la baza stabilirii și acordării drepturilor de
personal, limitele minime și maxime ale acestora, c ondiŃiile în care
se acordă și obligaŃiile reciproce ale partenerilor sunt stabilite cu
ocazia negocierilor colective și materializate în contractul colectiv de
muncă , care după înregistrare devine legea părŃilor.
Drepturile individuale ale fiecărui angajat se stabilesc în
contractul individual de muncă, în cadrul negocieri lor individuale,
patron 6 salariat, limitele minime ale acestora, pr evăzute în contractul
colectiv de muncă pe organizaŃie sau încheiat la ni vel de ramură,
fiind obligatorii.
Nerespectarea clauzelor contractuale privitoare la condiŃiile de
muncă, la drepturile salariale și celelalte dreptur i și obligaŃii stabilite
în contractul colectiv de muncă prin negocierea col ectivă, dă dreptul
sindicatelor sau reprezentanŃilor salariaŃilor să d eclanșeze conflicte
colective de muncă, în cadrul cărora, prin acŃiuni tipic sindicale,
impun patronatului să asigure salariaŃilor drepturi le la care s6a
obligat prin contractul colectiv de muncă sau contr actele individuale
de muncă.
Sediul juridic în materia conflictelor de muncă îl constituie
prevederea legală care, consideră conflicte colecti ve de muncă
„conflictele dintre salariaŃi și unităŃile la care sunt încadraŃi cu privire
la interesele cu caracter profesional, social sau e conomic ori la
drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă”.
Indiferent de nivelul organizatoric la care se decl anșează
conflictul colectiv de muncă (unitate, grup de unit ăŃi, la nivel de
ramură etc.), el se caracterizează prin următoarele trăsături comune :
/head2right are ca sursă satisfacerea intereselor profesionale cu caracter
economic, social, cultural ori sportiv;

5 /head2right ia naștere în timpul derulării procesului de execut are a
raporturilor de muncă între un grup de salariaŃi și conducerea
organizaŃiei sau între majoritatea salariaŃilor și unitate;
/head2right are caracter legal declanșarea și soluŃionarea conf lictului
colectiv de muncă, urmând a se realiza în condiŃiil e legii.

Modul de soluŃionare a conflictelor de interese

A. Conflictele de interese
Cu privire la obiectul conflictelor de interese vom reŃine:
/head2right dreptul salariaŃilor la negocieri colective, precum și
posibilitatea acestora de a revendica condiŃii norm ale de
muncă sunt garantate de lege;
/head2right orice conflict de muncă ce intervine între salariaŃ i și unităŃi
în legătură cu începerea, desfășurarea și încheiere a
negocierilor colective se soluŃionează de către păr Ńi potrivit
procedurilor reglementate prin lege;
/head2right nu pot constitui obiect al conflictelor de interese
revendicările salariaŃilor pentru a căror rezolvare este
necesară adoptarea unei legi sau a altui act normat iv.
Conflictele de interese pot avea loc:
• la nivelul unităŃilor;
• la nivelul grupurilor de unităŃi, al ramurilor ori la nivel
naŃional;
• conflictele de interese pot avea loc și la nivelul unor
subunităŃi, compartimente sau al unor grupuri de sa lariaŃi
care exercită aceeași profesie în aceeași unitate, în măsura în
care între partenerii la negocieri s6a convenit ca aceștia să își
stabilească, în mod distinct, în contractul colecti v, condiŃiile
de muncă.
În conflictele de interese la nivel de unitate sala riaŃii sunt
reprezentaŃi de sindicatele reprezentative, potrivit legii
La nivelul unităŃilor în care nu sunt constituite s indicate
reprezentative, iar salariaŃii și6au ales persoanel e care să6i reprezinte
la negocieri, aceleași persoane îi reprezintă și în cazul conflictelor de
interese.
B. Declanșarea conflictelor de interese

6 Conflictele de interese pot fi declanșate în următoarele
situaŃii :
/head2right unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de
muncă, în condiŃiile în care nu are încheiat un con tract colectiv
de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;
/head2right unitatea nu acceptă revendicările formulate de sala riaŃi;
/head2right unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de
muncă, cu toate că negocierile au fost definitivate ;
/head2right unitatea nu își îndeplinește obligaŃiile prevăzute de lege de a
începe negocierile anuale obligatorii privind salar iile, durata
timpului de lucru, programul de lucru și condiŃiile de muncă.
Pe durata valabilităŃii unui contract colectiv de m uncă salariaŃii
nu pot declanșa conflicte de interese.
C. Concilierea conflictelor de interese
În cazul în care conflictul de interese a fost decl anșat în
condiŃiile prevăzute anterior sindicatul reprezenta tiv sau după caz
reprezentanŃii salariaŃilor sesizează Ministerul Mu ncii și SolidarităŃii
Sociale, prin organele sale teritoriale – direcŃiil e generale de muncă
și solidaritate socială.
D. Medierea conflictelor de interese
În cazul în care conflictul de interese nu a fost s oluŃionat ca
urmare a concilierii organizate de Ministerul Munci i și SolidarităŃii
Sociale, părŃile pot hotărî prin consens, iniŃierea procedurii de
mediere, astfel:
/head2right mediatorii sunt aleși de comun acord de către părŃi le aflate în
conflict de interese dintre persoanele care au cali tatea de
mediator;
/head2right mediatorii sunt numiŃi anual de Ministerul Muncii ș i SolidarităŃii
Sociale cu acordul Consiliului Economic și Social;
/head2right procedura de mediere a conflictelor de interese se stabilește prin
contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naŃi onal;
/head2right durata medierii nu poate depăși 30 de zile calculat e de la data la
care mediatorul ales a acceptat medierea conflictul ui de interese;
/head2right părŃile aflate în conflict de interese au obligaŃia de a pune la
dispoziŃia mediatorului datele necesare pentru înde plinirea
misiunii sale. Mediatorul are dreptul să convoace p ărŃile și să le
ceară relaŃii scrise cu privire la revendicările fo rmulate;
/head2right la încheierea misiunii sale mediatorul are obligaŃi a să

7 întocmească un raport cu privire la situaŃia confli ctului de
interese, să își precizeze părerea cu privire la ev entualele
revendicări rămase nesoluŃionate; raportul va fi tr imis fiecărei
părŃi, precum și Ministerului Muncii și SolidarităŃ ii Sociale.
E. Arbitrajul conflictelor de interese
Pe întreaga durată a unui conflict de interese părŃ ile aflate în
conflict pot hotărî prin consens ca revendicările f ormulate să fie
supuse arbitrajului unei comisii.
Hotărârile pronunŃate de comisia de arbitraj sunt o bligatorii
pentru părŃi și completează contractele colective d e muncă.
Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri desemn aŃi după
cum urmează:
/head2right un arbitru, de către conducerea unităŃii;
/head2right un arbitru, de către sindicatele reprezentative sau , după caz,
de către reprezentanŃii salariaŃilor;
/head2right un arbitru, de către Ministerul Muncii și Solidarit ăŃii Sociale.
Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabil ește printr6un
regulament aprobat prin ordinul comun al ministrulu i muncii și
solidarităŃii sociale și al ministrului justiŃiei, care va fi publicat în
Monitorul Oficial al României, partea I.
F. Greva
Potrivit legii „greva constituie o încetare colecti vă și voluntară a
lucrului într6o unitate și poate fi declarată pe du rata desfășurării
conflictelor de interese”, cu respectarea următoare lor prevederi legale :
/head2right greva poate fi declarată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate
posibilităŃile de soluŃionare a conflictului de int erese prin
procedurile prevăzute de lege și dacă momentul decl anșării a fost
adus la cunoștinŃa conducerii unităŃii de către or ganizatori cu 48
de ore înainte;
/head2right înainte de declanșarea grevei medierea și arbitraju l conflictului
de interese sunt obligatorii numai dacă părŃile, de comun acord,
au decis parcurgerea acestor etape;
/head2right hotărârea de a declanșa greva se ia de către organi zaŃiile
sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
acordul a cel puŃin jumătate din numărul membrilor sindicatelor
respective;
/head2right pentru salariaŃii unităŃilor în care nu sunt organi zate sindicate
reprezentative hotărârea de declanșare a grevei se ia prin vot

8 secret, cu acordul a cel puŃin unei pătrimi din num ărul salariaŃilor
unităŃii sau, după caz, ai subunităŃii, compartimen tului sau
grupului de salariaŃi în care s6a declanșat conflic tul de interese.
În plan tipologic grevele pot fi de avertisment, propriu6zise și
de solidaritate.
/head2right Greva de avertisment nu poate avea o durată mai mare de două
ore, dacă se face cu încetarea lucrului, și trebuie în toate cazurile,
să preceadă cu cel puŃin 5 zile greva propriu6zisă.
/head2right Greva de solidaritate poate fi declarată în vederea susŃinerii
revendicărilor formulate de salariaŃii din alte uni tăŃi. Greva de
solidaritate nu poate avea o durată mai mare de o z i și trebuie
anunŃă în scris conducerii unităŃii cu cel puŃin 48 de ore înainte
de data încetării lucrului.
Greva poate fi declarată numai pentru apărarea inte reselor cu
caracter profesional, economic și social ale salari aŃilor. Greva nu
poate urmări realizarea unor scopuri politice. Part iciparea la grevă
este liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să partic ipe la grevă sau să
refuze să participe.
SalariaŃii aflaŃi în grevă trebuie să se abŃină de la orice acŃiune
de natură să împiedice continuarea activităŃii de c ătre cei care nu
participă la grevă.
Pe durata grevei conducerea unităŃii nu poate fi îm piedicată
să își desfășoare activitatea de către salariaŃii a flaŃi în grevă sau de
organizatorii acesteia. Conducerea unităŃii nu poat e încadra
salariaŃi care să îi înlocuiască pe cei aflaŃi în g revă.
Pe durata grevei salariaŃii își menŃin toate dreptu rile ce decurg
din contractul individual de muncă, cu excepŃia dre pturilor salariale.
Conducerile unităŃilor pot solicita suspendarea gre vei pe un
termen de cel mult 30 de zile de la data începerii sau continuării
grevei, dacă prin aceasta s6ar putea pune în perico l viaŃa sau
sănătatea oamenilor.

Modul de soluŃionarea a conflictelor de drepturi

A. Conflictele de drepturi
Sunt conflicte de drepturi următoarele:
/head2right conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea,
suspendarea și încetarea contractelor individuale d e muncă;

9 /head2right conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de
muncă;
/head2right conflictele în legătura cu plata unor despăgubiri p entru
acoperirea prejudiciilor cauzate de părŃi prin neîn deplinirea sau
îndeplinirea necorespunzătoare a obligaŃiilor stabi lite prin
contractul individual de muncă;
/head2right conflictele în legătură cu constatarea încetării ap licării
contractelor colective de muncă.
Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre
unităŃile și persoanele care prestează diferite act ivităŃi acestora, în
temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.
B. Procedura de soluŃionare a conflictelor de drept uri
Cererile referitoare la soluŃionarea conflictelor d e drepturi se
adresează instanŃei judecătorești competente în a c ărei
circumscripŃie își are sediul unitatea.
Cererile pot fi formulate de cei ale căror drepturi au fost
încălcate, după cum urmează:
/checkbld măsurile unilaterale de executare, modificare, susp endare sau
încetare a contractului de muncă, inclusiv deciziil e de imputare
sau angajamentele de plată a unor sume de bani, pot fi contestate
în termen de 30 de zile de la data la care cel inte resat a luat la
cunoștinŃă de măsura dispusă;
/checkbld constatarea nulităŃii unui contract individual sau colectiv de
muncă poate fi cerută de părŃi pe întreaga perioadă în care
contractul respectiv este în fiinŃă;
/checkbld constatarea încetării unui contract colectiv de mun că poate fi
cerută până la încheierea unui nou contract colecti v de muncă;
/checkbld plata despăgubirilor pentru pagubele cauzate și res tituirea unor
sume care au format obiectul unor plăŃi nedatorate pot fi cerute
de salariaŃi în termen de 3 ani de la data producer ii pagubei.
Cererile referitoare la soluŃionarea conflictelor d e drepturi se
judecă în regim de urgenŃă.
Termenele de judecată nu pot fi mai mari de 10 zile .
Hotărârile instanŃei de fond sunt definitive.
Termenul de recurs este de 10 zile de la data comun icării
hotărârii pronunŃate de instanŃa de fond.

10 Managementul raporturilor de muncă

Raporturile de muncă. DefiniŃie. Forme

Raporturile de muncă sunt acele relaŃii sociale reg lementate
prin lege, ce iau naștere (se formează) între o per soană fizică, pe de o
parte și, de regulă, o persoană juridică (organizaŃ ie), pe de altă parte,
ca urmare a prestării unei anumite munci de către p ersoana fizică în
folosul persoanei juridice care, la rândul ei, se o bligă să o
remunereze și să creeze condiŃiile necesare prestăr ii acelei munci.
În plan tipologic, raporturile de muncă se prezintă sub două
forme: colective și individuale. La rândul lor, rap orturile individuale
de muncă și atipice se bazează pe contractul de uce nicie, precum și
cele care se referă la membrii barourilor de avocaŃ i.

Trăsături caracteristice

Principalele trăsături caracteristice ale raportului de muncă sunt:
/head2right ia naștere prin încheierea unui contract individual de muncă;
/head2right are caracter bilateral, iar persoana care prestează munca este
întotdeauna o persoană fizică;
/head2right are un caracter personal: persoana care prestează m unca se
obligă să depună o muncă continuă, prin folosirea r epetată a
forŃei sale de muncă și, în calitate de subiect al raportului de
muncă, persoana dobândește calitatea de membru al
colectivului de muncă dintr6o anumită organizaŃie;
/head2right executarea muncii are loc într6un cadru organizator ic
prestabilit, respectiv într6o anumită ierarhie func Ńională;
/head2right munca trebuie să fie remunerată;
/head2right persoanelor care prestează munca li se asigură, pri n
prevederile legii și ale contractului încheiat, pro tecŃie în ce
privește condiŃiile de desfășurare a procesului mun cii, cât și
în ce privește drepturile ce decurg din încheierea contractului
individual de muncă.

Principiile raportului de muncă

11
La baza raportului de muncă stau următoarele principii:
/head2right Neîngrădirea muncii și libertatea muncii 6 consfinŃ ită de art.
23, pct. 1 din DeclaraŃia Universală a Drepturilor Omului din
1948 și de art. 38, alin. 1 din ConstituŃia Românie i din 2003;
/head2right Negocierea condiŃiilor de muncă reliefează modalita tea
stabilirii drepturilor și obligaŃiilor, respectiv d e comun acord,
prin negociere liberă între salariaŃi și patron;
/head2right Disciplina muncii, care presupune că procesul munci i nu este
posibil fără respectarea anumitor reguli, fără o or dine
riguroasă;
/head2right PerfecŃionarea pregătirii profesionale, care este j ustificată de
faptul că pregătirea profesională nu poate rămâne a ceeași pe
toată durata raportului de muncă, ea trebuie să cor espundă
schimbărilor determinate de progresul tehnico6știin Ńific;
/head2right Dreptul la odihnă, care are ca scop refacerea forŃe i de muncă,
protejarea integrităŃii și sănătăŃii salariaŃilor;
/head2right Dreptul la protecŃia muncii, conceput și trat at în strânsă
legătură cu dreptul la muncă, legătură ce rezultă d in
prevederile art. 38, alin. 1, din ConstituŃie Român iei;
/head2right Dreptul la asociere în sindicate, care derivă din d reptul
general la asociere prevăzut de art. 37, din Consti tuŃia
României din 2003 și este reglementat prin legea
sindicatelor;
/head2right Dreptul la grevă, prevăzut expres în art. 40, alin. 1 din
ConstituŃia României și Legea privind soluŃionarea
conflictelor colective de muncă.

Contractul colectiv de muncă

NoŃiunea de contract colectiv de muncă

În spiritul Codului Muncii ediŃia 2003 „contractul colectiv de
muncă este convenŃia încheiată în formă scrisă într e patron sau
organizaŃia patronală de o parte, și salariaŃi, rep rezentaŃi prin
sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de ceala ltă parte, prin care
se stabilesc clauze privind condiŃiile de muncă, sa larizarea, precum și
alte drepturi și obligaŃii ce decurg din raporturil e de muncă”.

12 În sensul Legii nr. 130/1996 prin termenul de „ patron ” se
înŃelege persoana fizică și persoana juridică ce an gajează salariaŃi
prin încheierea contractelor individuale de muncă ( societăŃi
comerciale, regii autonome, alte persoane juridice sau persoane fizice
autorizate).
Salariatul este totdeauna o persoană fizică; ea își oferă forŃ a sa
de muncă în schimbul căreia primește un salariu.

Natura juridică a contractului colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este un act sui generi s, fiind în
același timp act juridic (contract, convenŃie), sur să de drepturi și
obligaŃii subiective și reciproce ale părŃilor și, totodată, izvor de
drept, fiind sub acest aspect o normă convenŃională , negociată.
Contractele colective de muncă, la nivel naŃional, constituie
izvor de drept pentru contractele colective de muncă subsecvente 6
ramuri, grupuri de unităŃi și unităŃi, iar acestea din urmă, la rândul
lor, pentru contractele individuale de muncă.

Trăsăturile caracteristice ale contractului colecti v de muncă

Sublinierea trăsăturilor caracteristice ale contrac tului colectiv
de muncă contribuie la conturarea completă a noŃiun ii și laturilor
sale. Ele constau din următoarele:
/head2right se încheie numai între patronat sau organizaŃia pat ronală și
sindicat sau reprezentanŃii salariaŃilor aleși prin vot secret, dacă
nu există sindicat organizat;
/head2right este un contract bilateral, sinalagmatic, în sensul că generează
drepturi și obligaŃii pentru ambele părŃi;
/head2right este un contract oneros și comutativ, în sensul că la încheierea
acestuia părŃile cunosc existenŃa și întinderea obl igaŃiilor lor;
/head2right se încheie numai în formă scrisă, forma scrisă fiin d cerută ad
validitatem;
/head2right este reglementat printr6o lege specială: legea cont ractului
colectiv de muncă;
/head2right se încheie pe o perioadă determinată, de cel puŃin un an sau pe
durata unei anumite lucrări;
/head2right la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul

13 colectiv de muncă, părŃile pot hotărî prelungirea a plicării
acestuia, în condiŃiile în care a fost încheiat sau în alte condiŃii ce
vor fi convenite;
/head2right se încheie la nivel naŃional, la nivel de ramură de activitate și la
nivel de unitate;
/head2right prevederile contractelor colective de muncă au un c aracter
minimal pentru părŃile contractante.

8.1.3.4. FuncŃiile contractului colectiv de muncă

În esenŃă, funcŃiile contractului colectiv de muncă sunt:
/head2right reprezintă instrumentul juridic prin care se stabil esc, având un
caracter minimal, drepturile și obligaŃiile recipro ce ale părŃilor în
promovarea unor relaŃii de muncă echitabile de natu ră să asigure
protecŃia socială a salariaŃilor, diminuarea sau el iminarea
conflictelor colective de muncă ori declanșarea gre velor;
/head2right orientează eforturile părŃilor contractante spre ri dicarea nivelului
calitativ al procesului de organizare a producŃiei și muncii;
/head2right obligă patronatul să adopte măsurile necesare pentr u
îmbunătăŃirea continuă a condiŃiilor de muncă ale s alariaŃilor;
/head2right este ancorat de toate laturile procesului de muncă și, în mod
deosebit, de perfecŃionarea relaŃiilor umane în cad rul unităŃilor;
/head2right asigură participarea efectivă a salariaŃilor la dez baterea și
soluŃionarea problemelor majore ale unităŃii;
/head2right contribuie la dezvoltarea răspunderii, atât a patro natului cât și a
salariaŃilor, în realizarea la termen și în condiŃi ile stipulate prin
contractul colectiv de muncă a tuturor clauzelor in cluse în acesta.

Contractul colectiv de muncă, categorie specifică a
dreptului muncii

În vederea elaborării contractului colectiv de munc ă și apoi a
negocierii lui, apare necesar ca atât patronul cât și sindicatul să
aprofundeze interacŃiunea pieŃei muncii cu strategiile de dezvo ltare
ale organizaŃiei, cu influenŃe ale tranziŃiei spre economia de piaŃă, cu
fenomenele care se produc pe plan internaŃional, cu efectele produse
de inflaŃie, șomaj sau alte dezechilibre economice, sociale, conturând
cu prilejul elaborării contractului colectiv de mun că și unele scenarii

14 de riscuri diminuate.

Încheierea contractului colectiv de muncă

Prin încheierea contractelor colective de muncă se urmărește
promovarea unor relaŃii de muncă echitabile, de nat ură să asigure
protecŃia socială a salariaŃilor, prevenirea sau li mitarea conflictelor
colective de muncă ori evitarea declanșării grevelo r.
Legea privind contractul colectiv de muncă, stabile ște că
aceste contracte se pot încheia la nivelul unităŃilor, grupurilor de
unităŃi, ramurilor de activitate, precum și la nive l naŃional.
La nivelul unităŃii , contractul colectiv de muncă se încheie
între patron și salariaŃi. Prin termenul de „patron ” se înŃelege
persoana fizică sau persoana juridică ce angajează salariaŃii prin
încheierea contractelor individuale de muncă. Salar iaŃii sunt
reprezentaŃi de sindicate. În unităŃile în care nu sunt sindicate sau
care, deși sunt organizate, nu îndeplinesc condiŃii le de
reprezentativitate, reprezentanŃii salariaŃilor sun t aleși de aceștia prin
vot secret, pe liste.
A. Durata contractului colectiv de muncă
Contractele colective de muncă se încheie pe perioadă
determinată , ce nu poate fi mai mică de un an, sau pe durata u nei
lucrări determinate.
Contractele colective de muncă pot fi încheiate și în instituŃii
bugetare, sau în departamentele care coordonează astfel de in stituŃii,
dacă prin lege se prevede că unele drepturi se stab ilesc prin negocieri
colective.
B. Forma contractului colectiv de muncă
Contractul colectiv de muncă se încheie în formă scrisă , se
semnează de către părŃi, se depune și se înregistrează la direcŃia de
muncă și protecŃie socială judeŃeană sau la DirecŃi a generală de
muncă și protecŃie socială a municipiului București , după caz.
Contractele colective de muncă se aplică de la data
înregistrării. PărŃile pot conveni ca data aplicări i clauzelor negociate
să fie ulterioară datei de înregistrare a contractu lui.

Executarea, modificarea, suspendarea și încetarea co ntractului
colectiv de muncă

15
A. Executarea contractului colectiv de muncă
După încheierea și intrarea în vigoare, contractul colectiv de
muncă urmează a se executa, el având putere de lege între părŃile
contractante. Această executare presupune aducerea la îndeplinire a
clauzelor contractuale, respectarea drepturilor și obligaŃiilor asumate
de cele două părŃi.
În raport de fapta ilicită, răspunderea poate îmbră ca oricare din
formele prevăzute de lege: penală (adică fapta ilic ită întrunește
elementele constitutive ale unei infracŃiuni), civi lă sau materială (în
ipoteza producerii unui prejudiciu).
B. Modificarea contractului colectiv de muncă
Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate pe
parcursul executării lui, în condiŃiile legii, ori de câte ori părŃile
convin acest lucru, iar aceste modificări se comuni că, în scris,
organului la care se păstrează contractul colectiv, devenind aplicabile
de la data înregistrării sau de la o dată ulterioar ă, potrivit convenŃiei
părŃilor.
C. Suspendarea contractului colectiv de muncă
Executarea contractului colectiv de muncă sau a uno r clauze
ale acestuia se suspendă pe durata grevei , dacă nu este posibilă
continuarea activităŃii de către salariaŃii care nu participă la grevă.
D. Încetarea contractului colectiv de muncă
Contractul colectiv de muncă poate înceta în următo arele
cazuri :
/head2right la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru
care a fost încheiat, dacă părŃile nu convin prelun girea
aplicării acestuia ;
/head2right la data dizolvării sau lichidării judiciare a unită Ńii;
/head2right prin acordul părŃilor:
/head2right contractul colectiv de muncă poate înceta la reorga nizarea
persoanei juridice, în raport cu modalitatea specif ică în care
are loc reorganizarea;
/head2right aplicarea contractului colectiv de muncă poate fi s uspendată
prin acordul de voinŃă al părŃilor.
Încetarea sau suspendarea contractului colectiv de muncă va fi
notificată în termen de 5 zile organului la care acesta a fos t depus
pentru înregistrare.

16
Negocierea contractului colectiv de muncă

În general, prin negociere se înŃelege situaŃia în care două sau
mai multe părŃi discută sau interacŃionează pentru realizarea unor
interese, în dorinŃa de a ajunge la soluŃii accepta bile prin eliminarea
dezacordurilor și ajungerea la consens.
Prin negocierea contractului colectiv de muncă înŃe legem
reuniunile organizate în care reprezentanŃii sindic atului reprezentativ
sau după caz ai salariaŃilor, pe de o parte, și cel al patronatului, pe de
altă parte, dezbat starea și dinamica indicatorilor specifici, resursele
și posibilităŃile existente, repartizarea cât mai s timulativă și
judicioasă a valorii nou6create, străduindu6se să c onvină o rezolvare
acceptabilă și să stabilească normele cele mai adec vate care să
asigure bunul mers al organizaŃiei și mai cu seamă o protecŃie socială
corespunzătoare salariaŃilor acesteia.
Chestiunile și drepturile ce se pot negocia între p artenerii
sociali.
Se vor reŃine în mod deosebit următoarele prevederi legale:
/orightshadow negocierea colectivă, la nivel de unitate, este obl igatorie, cu
excepŃia cazului în care unitatea are mai puŃin de 21 de salariaŃi:
/orightshadow negocierea colectivă are loc în fiecare an după cum urmează:
/arrowdwnrt1 după cel puŃin 12 luni de la data negocierii prece dente,
neurmată de încheierea contractului colectiv de mun că, sau de la data
întrării în vigoare a contractului colectiv de munc ă, după caz;
/arrowdwnrt1 cu cel puŃin 30 de zile anterior expirării contrac telor colective
de muncă încheiate pe un an.
/orightshadup durata negocierii colective nu poate depăși 60 de z ile;
/orightshadup negocierea colectivă va avea ca obiect, cel puŃin: salariile, durata
timpului de lucru, programul de lucru și condiŃiile de muncă;
/orightshadup iniŃiativa negocierii aparŃine patronului;
/orightshadup în cazul în care patronul nu angajează negocierea, aceasta are loc
la cererea organizaŃiei sindicale sau a reprezentan Ńilor
salariaŃilor, după caz, în termen de 15 zile de la formularea
cererii;
/orightshadup în termen de 15 zile de la data formulării cererii de către
organizaŃia sindicală sau de către reprezentanŃii s alariaŃilor,
patronul trebuie să convoace părŃile în vederea neg ocierii

17 contractului colectiv de muncă;
/orightshadow la prima reuniune a părŃilor se precizează:
/arrowdwnrt1 informaŃiile pe care patronul le va pune la dispoz iŃie
delegaŃiilor sindicali sau a salariaŃilor și data l a care urmează a
îndeplini această obligaŃie; informaŃiile trebuie s ă permită o analiză
comparată a situaŃiei locurilor de muncă, a clasifi cării profesiilor și
meseriilor, a nivelului de salarizare, a duratei ti mpului de lucru și a
organizării programului de lucru;
/arrowdwnrt1 locul și calendarul reuniunilor.
/orightshadow la negocierea clauzelor și la încheierea contractel or colective de
muncă, părŃile sunt egale și libere;
/orightshadow contractele colective de muncă, încheiate cu respec tarea
dispoziŃiilor legale, constituie legea părŃilor;
/orightshadow clauzele contractelor colective de muncă pot fi sta bilite numai în
limitele și în condiŃiile prevăzute de lege;
/orightshadow contractele colective de muncă nu pot conŃine clauz e care să
stabilească drepturi la un nivel inferior celui sta bilit prin
contractele colective de muncă încheiate la nivelul superior;
/orightshadow contractele individuale de muncă nu pot conŃine cla uze care să
stabilească drepturi la un nivel inferior celui sta bilit prin
contractele colective de muncă;
/orightshadow la încheierea contractului colectiv de muncă, preve derile legale
referitoare la drepturile salariaŃilor au un caract er minimal.
Cele trei etape ale procesului de negociere a contractului
colectiv de muncă sunt următoarele:
/head2right pregătirea negocierii;
/head2right desfășurarea negocierii;
/head2right finalizarea negocierii.

Contractul individual de muncă

DefiniŃie și elemente esenŃiale

Contractul individual de muncă este înŃelegerea înc heiată în
scris între o persoană fizică, pe de o parte, și un patron, pe de altă
parte, prin care prima se obligă a presta o muncă p revăzută în
contract, iar secunda să6i asigure persoanei încadr ate condiŃii
corespunzătoare pentru buna desfășurare a activităŃ ii, deplina

18 protecŃie și securitate a muncii și să o remunereze în raport cu munca
prestată, potrivit clauzelor contractului.
Orice contract individual de muncă are următoarele elemente
esenŃiale : părŃile sau subiectele; felul muncii; salariul; l ocul muncii.

Trăsături caracteristice

Plecându6se de la definiŃie și elementele de bază s e pot
evidenŃia și trăsăturile esenŃiale ale contractului individual d e
muncă , care în esenŃă pot fi redate după cum urmează:
/head2right este un act juridic, a cărui încheiere este guverna tă de principiul
libertăŃii de voinŃă;
/head2right nu poate avea decât două părŃi: salariat și patron;
/head2right este sinalagmatic, întrucât dă naștere la drepturi și obligaŃii
reciproce între părŃi, cauza obligaŃiei uneia dintr e ele constituind6o
executarea obligaŃiei celeilalte;
/head2right este consensual, deoarece se încheie prin simplul a cord de voinŃă
al părŃilor, forma scrisă cerută de lege având numa i valoare
probantă și nu pentru însăși validitatea raportului productiv de
muncă;
/head2right este oneros și comutativ, pentru că părŃile realize ază reciproc o
contraprestaŃie în schimbul aceleia pe care s6au ob ligat să o
efectueze în favoarea celeilalte, ambele prestaŃii fiind cunoscute
la încheierea contractului, iar executarea lor nu d epinde de un
eveniment incert;
/head2right are caracter personal, în sensul luării în consider are a pregătirii,
aptitudinilor și calităŃii persoanei încadrate și a l imposibilităŃii
transmiterii contractului prin moștenire sau execut ării prin alte
persoane;
/head2right este cu executare succesivă, ceea ce înseamnă că ex ecutarea lui
se realizează în timp;
/head2right este un contract numit, deoarece corespunde unei op eraŃiuni
juridice determinate și este reglementat amănunŃit prin normele
dreptului muncii;
/head2right prin contractul individual de muncă, persoana încad rată își
asumă o obligaŃie „de a face”, care trebuie executa tă în natură;
/head2right nu poate fi încheiat sub condiŃie suspensivă și nic i sub o condiŃie
rezolutorie;

19 /head2right cu titlu de execuŃie, contractul individual de munc ă poate fi
efectuat pe un termen extinctiv, și anume atunci câ nd legea
permite încheierea lui pe durată determinată.

Capacitatea juridică a persoanei care se încadrează în muncă

Aceasta este unică și este subliniată de următoarel e cerinŃe
fundamentale :
/xrhombus capacitatea deplină de a încheia un contract de mun că se
dobândește la împlinirea vârstei de 16 ani;
/xrhombus între 15616 ani persoana dispune de o capacitate re strânsă de a se
încadra în muncă, în sensul că se poate face numai cu
încuviinŃarea părinŃilor sau a tutorilor;
/xrhombus minorii în vârstă de până la 15 ani nu pot încheia un contract de
muncă.

Încheierea contractului individual de muncă

Pentru a ajunge la încheierea contractului individu al de muncă,
trebuie îndeplinite cumulativ unele condiŃii privind:
/head2right capacitatea juridică și consimŃământul;
/head2right existenŃa postului;
/head2right studiile;
/head2right depunerea jurământului (dacă este cazul).

Durata contractului individual de muncă

LegislaŃia noastră în vigoare precizează, din punct de vedere al
duratei, două categorii de contracte individuale de muncă : pe durată
nedeterminată (regula) și pe durată determinată (ex cepŃia).
În temeiul din Codului Muncii, contractele individu ale de
muncă trebuie încheiate numai pe perioadă nedetermi nată, durata
determinată a contractului de muncă fiind prevăzută ca excepŃi e.
Privitor la contractul individual de muncă pe durat ă
determinată, în Codul Muncii ediŃia 2003 la Capitol ul VI se prevăd
următoarele:
/head2right Contractul individual de muncă pe durată determinat ă se poate
încheia numai în formă scrisă, cu precizarea expres ă a duratei

20 pentru care se încheie.
/head2right Contractul individual de muncă pe perioadă determin ată poate fi
prelungit și după expirarea termenului iniŃial, cu acordul scris al
părŃilor, dar numai înăuntrul termenului de 18 luni și de cel mult
două ori consecutiv.
/head2right Contractul individual de muncă poate fi încheiat pe ntru o durată
determinată numai în următoarele cazuri:
/arrowdwnrt1 înlocuirea unui salariat în cazul suspendării cont ractului său
de muncă, cu excepŃia situaŃiei în care acel salari at participă la grevă;
/arrowdwnrt1 creșterea temporară a activităŃii angajatorului;
/arrowdwnrt1 desfășurarea unor activităŃi cu caracter sezonier;
/arrowdwnrt1 în situaŃia în care este încheiat în temeiul unor dispoziŃii legale
emise cu scopul de a favoriza temporar anumite cate gorii de
persoane fără loc de muncă;
/arrowdwnrt1 în alte cazuri prevăzute expres de legi speciale.
/head2right Contractul individual de muncă pe durată determinat ă nu poate fi
încheiat pe o perioadă mai mare de 18 luni.
/head2right În cazul în care contractul individual de muncă pe durată
determinată este încheiat pentru a înlocui un salar iat al cărui
contract individual de muncă este suspendat, durata contractului
va expira la momentul încetării motivelor ce au det erminat
suspendarea contractului individual de muncă al sal ariatului
titular.
/head2right Salariatul încadrat cu contract individual de muncă pe durată
determinată poate fi supus unei perioade de probă.
/head2right La expirarea contractului individual de muncă pe du rată
determinată, pe locul de muncă respectiv va fi anga jat un salariat
cu contract individual de muncă pe durată nedetermi nată.
/head2right Angajatorii sunt obligaŃi să informeze salariaŃii a ngajaŃi cu
contract de muncă pe durată determinată despre locu rile de
muncă vacante sau care vor deveni vacante, corespun zătoare
pregătirii lor profesionale și să le asigure accesu l la aceste locuri
de muncă în condiŃii egale cu salariaŃii angajaŃi c u contract
individual de muncă pe perioadă nedeterminată. Acea stă
informare se face printr6un anunŃ afișat la sediul angajatorului.

21 ConŃinutul contractului individual de muncă

Orice contract de muncă, cuprinde două categorii de clauze:
/checkbld clauze generale, care se găsesc în orice contract;
/checkbld clauze specifice, care sunt caracteristice unui anu mit contract
individual de muncă.
Clauzele generale:
/head2right identitatea părŃilor;
/head2right locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix,
posibilitatea ca salariatul să muncească în diverse locuri;
/head2right sediul sau, după caz, domiciliul angajatorului;
/head2right atribuŃiile postului;
/head2right riscurile specifice postului;
/head2right data de la care contractul urmează să își producă e fectele;
/head2right în cazul unui contract de muncă pe durată determina tă sau a
unui contract de muncă temporară, durata acestora;
/head2right durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul;
/head2right condiŃiile de acordare a preavizului de către părŃi le
contractante și durata acestuia;
/head2right salariul de bază, alte elemente constitutive ale ve niturilor
salariale, precum și periodicitatea plăŃii salariul ui la care
salariatul are dreptul;
/head2right durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și
ore/săptămână;
/head2right indicarea contractului colectiv de muncă ce regleme ntează
condiŃiile de muncă ale salariatului;
/head2right durata perioadei de probă.
Sunt considerate clauze specifice , fără ca enumerarea să fie
limitativă: clauza cu privire la formarea profesion ală; clauza de
neconcurenŃă; clauza de mobilitate; clauza de confi denŃialitate.

Forma contractului individual de muncă

În conformitate cu dispoziŃiile legale, contractul individual de
muncă se încheie în scris.
Contractele de muncă se întocmesc în 3 exemplare, a ngajatorii,
având obligaŃia, de a înregistra aceste contracte l a DirecŃia JudeŃeană
de Muncă și Solidaritate Socială în termen de 5 zil e de la încheierea

22 lor. La încheierea contractului este obligatoriu să se prezinte
următoarele acte : buletinul de identitate, carnetul de muncă, actel e
originale referitoare la studiile și calificările c erute, acte privind
starea sănătăŃii, prezentarea situaŃiei debitelor d e la unitatea la care a
lucrat anterior, alte acte cerute de lege pentru în cadrarea într6o
anumită funcŃie (certificat de cazier judiciar, liv ret militar etc.).

Executarea contractului individual de muncă

Executarea contractului de muncă vizează, în princi pal, timpul
de muncă, cu următoarele domenii specifice :
/head2right durata normală, zilnică și săptămânală a timpului d e lucru;
/head2right durata timpului de lucru sub 8 ore pe zi;
/head2right durata timpului normal de lucru în timpul nopŃii;
/head2right durata timpului de lucru în forme specifice de orga nizare a
muncii (în tură sau tură continuă);
/head2right durata timpului normal de lucru în anumite sectoare de activitate;
/head2right prestarea de ore suplimentare.
Timpul de odihnă se prezintă sub trei forme :
• intervalul dintre două zile de lucru;
• zilele lucrătoare din săptămână și zilele de repaos duminical;
• concediul de odihnă.

Suspendarea contractului individual de muncă

Suspendarea contractului de muncă intervine datorit ă unor
împrejurări ce fac cu neputinŃă prestarea muncii de către salariat, și
cu respectarea următoarelor prevederi legale:
/head2right suspendarea contractului individual de muncă poate interveni de
drept, prin acordul părŃilor sau prin actul unilate ral al uneia
dintre părŃi;
/head2right suspendarea contractului individual de muncă are ca efect
suspendarea prestării muncii de către salariat și a plăŃii
drepturilor de natură salarială de către angajator;
/head2right în cazul suspendării contractului individual de mun că din cauza
unei fapte imputabile salariatului, pe durata suspe ndării acesta nu
va beneficia de nici un drept care rezultă din cali tatea sa de

23 salariat.
Contractul individual de muncă se suspendă de drept în
următoarele situaŃii:
/checkbld concediu de maternitate;
/checkbld concediu pentru incapacitate temporară de muncă;
/checkbld carantină;
/checkbld efectuarea serviciului militar obligatoriu;
/checkbld exercitarea unei funcŃii în cadrul unei autorităŃi executive,
legislative ori judecătorești, pe toată durata mand atului;
/checkbld îndeplinirea unei funcŃii de conducere salarizate î n sindicat;
/checkbld forŃă majoră;
/checkbld în cazul în care salariatul este arestat preventiv, în condiŃiile
Codului de procedură penală;
/checkbld în alte cazuri expres prevăzute de lege.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat din
iniŃiativa salariatului, în următoarele situaŃii:
/checkbld concediu pentru creșterea copilului în vârstă de pâ nă la 2 ani sau,
în cazul copilului cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3
ani;
/checkbld concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârs tă de până la 7
ani sau, în cazul copilului cu handicap, pentru afe cŃiuni
intercurente, până la împlinirea vârstei de 18 ani;
/checkbld concediu paternal;
/checkbld concediu pentru formare profesională;
/checkbld exercitarea unor funcŃii elective în cadrul organis melor
profesionale constituite la nivel central sau local , pe toată durata
mandatului;
/checkbld participarea la grevă.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat din
iniŃiativa angajatorului în următoarele situaŃii:
/head2right pe durata cercetării disciplinare prealabile, în co ndiŃiile legii;
/head2right ca sancŃiune disciplinară;
/head2right în cazul în care angajatorul a formulat plângere pe nală împotriva
salariatului sau acesta a fost trimis în judecată p entru fapte
penale incompatibile cu funcŃia deŃinută, până la r ămânerea
definitivă a hotărârii judecătorești;
/head2right în cazul întreruperii temporare a activităŃii, fără încetarea
raportului de muncă, în special pentru motive econo mice,

24 tehnologice, structurale sau similare;
/head2right pe durata detașării.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat, prin
acordul părŃilor , în cazul concediilor fără plată pentru studii sau
pentru interese personale.

Modificarea contractului individual de muncă

Modificarea contractului de muncă intervine numai î n cazurile
prevăzute de lege și cu respectarea următoarelor di spoziŃii:
/head2right Contractul individual de muncă poate fi modificat n umai prin
acordul părŃilor.
/head2right Cu titlu de excepŃie, modificarea unilaterală a con tractului
individual de muncă este posibilă numai în cazurile și în
condiŃiile prevăzute de Codul Muncii.
/head2right Modificarea contractului individual de muncă se ref eră la oricare
dintre următoarele elemente: durata contractului; locul muncii;
felul muncii; condiŃiile de muncă; salariul; timpul de muncă și
timpul de odihnă.
Angajatorul poate modifica temporar locul și felul muncii, fără
consimŃământul salariatului, și în cazul unor situa Ńii de forŃă majoră,
cu titlu de sancŃiune disciplinară sau ca măsură de protecŃie a
salariatului, în cazurile și în condiŃiile prevăzut e de Codul Muncii.

Încetarea contractului individual de muncă

Contractul individual de muncă încetează de drept :
/head2right la data decesului salariatului sau angajatorului pe rsoană fizică;
/head2right la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecător ești de
declarare a morŃii sau a punerii sub interdicŃie a salariatului sau a
angajatorului persoană fizică, dacă aceasta antrene ază lichidarea
afacerii;
/head2right ca urmare a dizolvării angajatorului persoană jurid ică, de la data
la care persoana juridică își încetează existenŃa;
/head2right la data comunicării deciziei de pensionare pentru l imită de vârstă
sau invaliditate a salariatului;
/head2right ca urmare a constatării nulităŃii absolute a contra ctului, de la data
la care nulitatea a fost constatată prin hotărâre j udecătorească

25 definitivă;
/head2right ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în fun cŃia ocupată de
salariat a unei persoane nelegal concediate, de la data rămânerii
definitive a hotărârii judecătorești de reintegrare ;
/head2right ca urmare a condamnării penale cu executarea pedeps ei la locul
de muncă, de la data emiterii mandatului de executa re;
/head2right de la data retragerii, de către autorităŃile sau or ganismele
competente, a avizelor, autorizaŃiilor sau atestări lor necesare
pentru exercitarea profesiei;
/head2right ca urmare a interzicerii exercitării unei profesii sau a unei funcŃii,
ca măsură de siguranŃă sau pedeapsă complimentară, de la data
rămânerii definitive a hotărârii judecătorești prin care s6a dispus
interdicŃia;
/head2right la data expirării termenului contractului individua l de muncă
încheiat pe durată determinată;
/head2right retragerea acordului părinŃilor sau a reprezentanŃi lor legali, în
cazul salariaŃilor cu vârsta cuprinsă între 15 și 1 6 ani.
Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care Ńin
de persoana salariatului în următoarele situaŃii:
/checkbld în cazul în care salariatul a săvârșit o abatere gr avă sau abateri
repetate de la regulile de disciplină a muncii sau de la cele stabilite
prin contractul individual de muncă, contractul col ectiv de muncă
aplicabil sau regulamentul intern, ca sancŃiune dis ciplinară;
/checkbld în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă
mai mare de 60 de zile, în condiŃiile Codului de Pr ocedură Penală;
/checkbld în cazul în care, prin decizie a organelor competen te de expertiză
medicală, se constată inaptitudinea fizică și/sau p sihică a
salariatului, fapt ce nu permite acestuia să6și înd eplinească
atribuŃiile corespunzătoare locului de muncă ocupat ;
/checkbld în cazul în care salariatul nu corespunde profesion al locului de
muncă în care este încadrat.
Concedierea pentru motive care nu Ńin de persoana
salariatului reprezintă încetarea contractului individual de mu ncă
determinată de desfiinŃarea locului de muncă ocupat de salariat ca
urmare a dificultăŃilor economice, a transformărilo r tehnologice sau a
reorganizării activităŃii.

1 LecŃia 9

DREPTURILE ȘI OBLIGAłIILE ANGAJAłILOR ȘI
ANGAJATORILOR. DISCIPLINA MUNCII ȘI
RĂSPUNDEREA DISCIPLINARĂ

Drepturile și obligaŃiile angajaŃilor și angajatori lor

Principalele drepturi ale angajatului și angajatoru lui

Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele
drepturi principale :
• dreptul la salarizare pentru munca depusă;
• dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
• dreptul la concediu de odihnă anual;
• dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
• dreptul la demnitate în muncă;
• dreptul la securitate și sănătate în muncă;
• dreptul la acces la formarea profesională;
• dreptul la informare și consultare;
• dreptul de a lua parte la determinarea și ameliorar ea condiŃiilor
de muncă și a mediului de muncă;
• dreptul la protecŃie în caz de concediere;
• dreptul la negociere colectivă;
• dreptul de a participa la acŃiuni colective;
• dreptul de a constitui sau de a adera la un sindica t.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi :
/head2right să stabilească organizarea și funcŃionarea unităŃii ;
/head2right să stabilească atribuŃiile corespunzătoare pentru f iecare
salariat, în condiŃiile legii;
/head2right să dea dispoziŃii cu caracter obligatoriu pentru sa lariat, sub
rezerva legalităŃii lor;
/head2right să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor
de serviciu;
/head2right să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și s ă aplice
sancŃiunile corespunzătoare, potrivit legii, contra ctului colectiv
de muncă aplicabil și regulamentului intern.

2
ObligaŃiile generale ale salariatului și angajatoru lui

ObligaŃiile generale ale salariatului sunt următoarele:
/head2right obligaŃia de a realiza norma de muncă sau, după caz , de a
îndeplini atribuŃiile ce îi revin conform fișei pos tului;
/head2right obligaŃia de a respecta disciplina muncii;
/head2right obligaŃia de a respecta prevederile cuprinse în reg ulamentul
intern, în contractul colectiv de muncă aplicabil, precum și în
contractul individual de muncă;
/head2right obligaŃia de fidelitate faŃă de angajator în execut area
atribuŃiilor de serviciu;
/head2right obligaŃia de a respecta măsurile de securitate și s ănătate a
muncii în unitate;
/head2right obligaŃia de a respecta secretul de serviciu.

Angajatorului îi revin, în principal, următoarele o bligaŃii :
/checkbld să informeze salariaŃii asupra condiŃiilor de muncă și asupra
elementelor care privesc desfășurarea relaŃiilor de muncă;
/checkbld să asigure permanent condiŃiile tehnice și organiza torice avute
în vedere la elaborarea normelor de muncă și condiŃ ii
corespunzătoare de muncă;
/checkbld să acorde salariaŃilor toate drepturile ce decurg d in lege, din
contractul colectiv de muncă aplicabil și din contr actele
individuale de muncă;
/checkbld să comunice periodic salariaŃilor situaŃia economic ă și
financiară a unităŃii;
/checkbld să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu repr ezentanŃii
salariaŃilor în privinŃa deciziilor susceptibile să afecteze
substanŃial drepturile și interesele acestora;
/checkbld să plătească toate contribuŃiile și impozitele afla te în sarcina sa,
precum și să reŃină și să vireze contribuŃiile și i mpozitele
datorate de salariaŃi, în condiŃiile legii;
/checkbld să înfiinŃeze registrul general de evidenŃă a salar iaŃilor și să
opereze înregistrările prevăzute de lege;
/checkbld să elibereze, la cerere, toate documentele care ate stă calitatea
de salariat a solicitantului;

3 /checkbld să asigure confidenŃialitatea datelor cu caracter p ersonal ale
salariaŃilor.

Disciplina muncii și răspunderea disciplinară

Disciplina muncii

A. NoŃiunea de disciplină a muncii
Așa cum denumirea arată, disciplina muncii este specifică
relaŃiilor sociale de muncă. Ea poate fi definită ca fiind ordinea
necesară desfășurării raportului social de muncă în cadrul unui
colectiv de muncă determinat, ordine ce presupune r espectarea de
către angajaŃi a unor norme de conduită care asigur ă efectuarea, în
condiŃii de eficienŃă, a muncii.

B. Principalele trăsături ale disciplinei muncii
/head2right Din punct de vedere al dreptului, disciplina muncii reprezintă un
principiu general al reglementării relaŃiilor de mu ncă și
presupune respectarea cu stricteŃe a ordinii și dis ciplinei la locul
de muncă de către fiecare salariat, indiferent de f uncŃia sau
postul deŃinut.
/head2right Disciplina muncii reprezintă un sistem de norme care
reglementează comportarea salariaŃilor în desfășura rea
procesului muncii.
/head2right Din punctul de vedere subiectiv al salariatului, di sciplina muncii
reprezintă un ansamblu de obligaŃii asumate de către fiecare
salariat, fără nici un fel de excepŃie, prin încadr area acestuia în
colectivul de muncă al unei unităŃi, ca urmare a în cheierii
contractului de muncă. În consecinŃă, disciplina mu ncii este de
natură contractuală.

C. Mijloacele de înfăptuire a disciplinei muncii
Acordarea, pentru rezultate deosebite în activitate a desfășurată,
a salariului de merit, promovarea în grad sau treap tă profesională,
punerea în gradaŃia imediat superioară numai a pers onalului notat cu
calificativul „bun” și „foarte bun” în anul precede nt, existenŃa
sistemului de sporuri și premii etc.

4 Se utilizează și sancŃiunile , care se pot aplica în cadrul
instituŃiei specifice a dreptului muncii și anume, răspunderea
disciplinară, prevăzută în Codul Muncii și „foarte bun” în anul
precedent, existenŃa sistemului de sporuri și premi i etc.

Răspunderea juridică

A. Regulamentul intern
Regulamentul intern se întocmește de către angajato r cu
consultarea sindicatului sau a reprezentanŃilor sal ariaŃilor, după caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puŃin următoarele categorii
de dispoziŃii:
/head2right reguli privind protecŃia, igiena și securitatea în muncă în
cadrul unităŃii;
/head2right reguli privind respectarea principiului nediscrimin ării și a
înlăturării oricărei forme de încălcare a demnităŃi i;
/head2right drepturile și obligaŃiile angajatorului și ale sala riaŃilor;
/head2right procedura de soluŃionare a cererilor sau reclamaŃii lor
individuale ale salariaŃilor;
/head2right reguli concrete privind disciplina muncii în unitat e;
/head2right abaterile disciplinare și sancŃiunile aplicabile;
/head2right reguli referitoare la procedura disciplinară;
/head2right modalităŃile de aplicare a altor dispoziŃii legale sau
contractuale specifice.
Regulamentul intern se aduce la cunoștinŃă salariaŃ ilor prin
grija angajatorului și își produce efectele faŃă de salariaŃi din
momentul încunoștinŃării acestora. ObligaŃia de inf ormare a
salariaŃilor cu privire la conŃinutul regulamentulu i intern, trebuie
îndeplinită de angajator.
B. Răspunderea disciplinară
Răspunderea disciplinară este o instituŃie specifică dreptului
muncii și constă într4un ansamblu de norme legale privind
sancŃionarea faptelor de încălcare cu vinovăŃie de către orice salariat,
indiferent de funcŃia sau postul pe care îl ocupă, a obligaŃiilor sale
asumate prin contractul individual de muncă, inclus iv a normelor de
comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abat eri disciplinare.

5 SancŃiunile disciplinare

NoŃiune

SancŃiunile disciplinare sunt mijloace de constrâng ere specifice
dreptului muncii, prevăzute de lege, cu un pronunŃa t caracter
educativ, având ca scop apărarea ordinii disciplina re și îndeplinirea
conștiincioasă a îndatoririlor de serviciu.

Clasificare

SancŃiunile disciplinare pot fi clasificate în rapo rt cu două
criterii principale:
SancŃiuni generale : prevăzute în Codul Muncii și sunt
aplicabile tuturor salariaŃilor:
/head2right avertismentul scris;
/head2right suspendarea contractului individual de muncă pentru o
perioadă ce nu poate depăși 10 zile lucrătoare;
/head2right retrogradarea din funcŃie, cu acordarea salariului corespunzător
funcŃiei în care s4a dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu
poate depăși 60 de zile;
/head2right reducerea salariului de bază pe o durată de 143 lun i cu 5410%;
/head2right desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
SancŃiuni speciale aplicabile unor anumite sectoare de muncă
sau profesii și care sunt prevăzute în statutele de personal sau în
statutele disciplinare.

Ocuparea forŃei de muncă, șomajul, protecŃia social ă a șomerilor
și integrarea lor profesională

Ocuparea forŃei de muncă

Creșterea economică presupune asigurarea resurselor de muncă.
La rândul său, asigurarea resurselor de muncă implică două
componente :
/head2right componenta cantitativă, care vizează numărul celor ocupaŃi și
volumul muncii de care poate beneficia organizaŃia în general;

6 /head2right componenta calitativă, care se referă la structura, nivelul și
calitatea instruirii.
Prin Hotărârea nr. 759 din 18 iulie 2002 Guvernul a aprobat
Planul naŃional de acŃiune pentru ocuparea forŃei d e muncă.
Elaborarea planului naŃional de acŃiune pentru ocup area forŃei
de muncă reprezintă un obiectiv prioritar al alinierii la strategia
europeană în domeniul ocupării forŃei de muncă în contextul
pregătirii României pentru aderare la Uniunea Europ eană.

Șomajul și căile de diminuare a acestuia

În plan definiŃional și în termenii pieŃei forŃei de muncă,
șomajul reprezintă excedentul ofertei de cerere de forŃă d e muncă. La
rândul lor, șomerii sunt persoanele apte de muncă, dar care nu găsesc
de lucru și care pot fi angajaŃi, parŃial sau în în tregime, numai în
anumite momente ale dezvoltării economice.
În România, fenomenul șomajului a fost recunoscut o ficial
începând cu anul 1991, o dată cu intrarea în vigoar e a Legii nr.
1/1991 privind protecŃia socială a șomerilor și rei ntegrarea lor
profesională.

ProtecŃia socială a șomerilor și integrarea lor pro fesională

În sens larg, protecŃia socială vizează un ansamblu de măsuri
care conduc la apărarea indivizilor în faŃa riscuri lor de natură
economică, socială, comportamentală, iar în sens re strâns ea se
circumscrie la complexul de măsuri și preocupări lu ate de instituŃiile
publice și orientate spre siguranŃa existenŃei.
Indiferent de modul de concepere și tratare, protecŃia socială
cuprinde:
/head2right un grup de măsuri care vizează servicii, prestări b ănești și
fiscale și care se concretizează în veniturile obŃi nute de
populaŃie prin redistribuire;
/head2right măsuri care urmăresc actualizarea, respectiv contra cararea
efectelor inflaŃiei prin indexări și a discrepanŃel or ce pot
apărea între anumite categorii de venituri.

1 LecŃia 10

MANAGEMENTUL SĂNĂTĂłII, PROTECłIEI
MUNCII ȘI SERVICIILOR SOCIALE

Problematica sănătăŃii și protecŃiei muncii

Programul managerial de îngrijire a sănătăŃii perso nalului și de
protecŃie a muncii

Scopul de bază al activităŃii de îngrijire a sănătă Ńii
personalului și de protecŃie a muncii este asigurarea vieŃii și
integrităŃii anatomo4funcŃionale a salariaŃilor în procesul muncii.
De aici apare obligativitatea conceperii unui program
managerial de îngrijire a sănătăŃii personalului și protecŃiei muncii ,
care vizează în principal promovarea și menŃinerea stării fizice,
mintale și psihosociale a salariaŃilor, prevenirea oricărui prejudiciu
adus sănătăŃii acestora, ca urmare a condiŃiilor lo r de muncă,
protecŃia împotriva riscurilor rezultând din elimin area factorilor ce
pot prejudicia sănătatea acestora.
Principalele capitole ale programului managerial de îngrijire
a sănătăŃii personalului și protecŃiei muncii pot fi rezumate astfel:
/head2right orientarea viitorilor salariaŃi în raport cu capaci tatea fizică și
psihofiziologică a acestora;
/head2right urmărirea adaptării salariaŃilor pe locurile de mun că, în
dependenŃă de solicitările specifice ale muncii;
/head2right supravegherea dinamică a unor stări morbide, pentru evitarea
agravării acestora și soluŃionarea conflictelor din tre starea de
boală și stresul impus de procesul productiv;
/head2right expertizarea stării de sănătate și a capacităŃii de muncă a
muncitorilor bolnavi și stabilirea diferenŃiată a m ăsurilor
curativo4profilactice de prevenire a agravării aces tor boli;
/head2right investigarea factorilor mediului de lucru, a mediul ui de
funcŃionare a utilajelor, a măsurilor tehnice de pr ofilaxie,
însoŃite de adaptarea acestora la cerinŃele capacit ăŃii
fiziologice ale personalului;

2 /head2right măsurile de prevenire a accidentelor de muncă, divi zate în
măsuri organizatorice ce vizează înlăturarea cauzel or
dependente, în principal, de executant și sarcina d e muncă și
măsuri tehnice ce se referă în special la cauzele d ependente
de mijloacele de producŃie și mediul de muncă.

Sistemul organizatoric al medicinei muncii și al pr otecŃiei omului în
procesul muncii

În organizarea asistenŃei medicale , se începe cu cunoașterea
reală a problematicii specifice și a stării de sănă tate a personalului
unităŃii, precum și a factorilor care pot să dăunez e acesteia sau să o
influenŃeze favorabil.
În planul organizaŃional, protecŃia muncii reprezintă o
componentă a procesului de organizare a muncii . Pentru aceasta,
paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigur area unei
eficienŃe economice optime, sunt necesare și norme de protecŃia
muncii care vizează obligativitatea aplicării măsurilor d e prevenire a
accidentelor și bolilor profesionale.
În cadrul organizaŃiilor, activitatea de protecŃie a muncii se
desfășoară pe bază de program și este urmărită de manager , ajutat
de compartimentul de protecŃie a muncii.

Probleme ale sănătăŃii personalului organizaŃiei

Preocupările pentru starea de sănătate a personalul ui influenŃează
direct bunul mers al organizaŃiei. ConsecinŃele se referă la:
/head2right orientarea elevilor sau a noilor angajaŃi spre prof esii sau locuri
de muncă în concordanŃă cu capacitatea lor psihofiz iologică
influenŃează pozitiv starea lor de sănătate și capa citatea
acestora în exercitarea sarcinilor de producŃie;
/head2right în situaŃiile în care se asigură buna dotare fiziol ogică la
activitatea profesională se obŃine un randament pro ductiv
ridicat al personalului nou încadrat;
/head2right prin prevenirea stării de boală, crește capacitatea de muncă a
salariaŃilor;

3 /head2right de asemenea, crește capacitatea de muncă prin adopt area și
transpunerea în practică a măsurilor de supravegher e dinamică
a bolnavilor cronici existenŃi în activitatea produ ctivă;
/head2right prin informarea managerului asupra riscurilor pe ca re le
generează unii factori de muncă (microclimat nefavo rabil,
noxe profesionale, suprasolicitare fizică sau neuro psihică și
adoptarea de către acesta a unor măsuri operative ș i la obiect)
se diminuează starea de morbiditate, se reduc tulbu rările
generale, cu influenŃă pozitivă asupra activităŃii productive;
/head2right organizarea unui regim de muncă fiziologic, investi garea stării
existente și luarea unor măsuri imediate sub forma unui
program igienic de activitate conduce, de asemenea, la
creșterea capacităŃii de muncă.
AbsenŃa de la serviciu și cauzele care o generează
Cunoscut în literatura de specialitate ca absenteism , acesta ne
apare ca un fenomen psihosocial ce constă în obicei ul de a nu fi
acolo unde educaŃia și instrucŃia o cer. În procesu l de producŃie,
absenteismul afectează organizarea muncii, producti vitatea acesteia
și în final eficienŃa activităŃii organizaŃiei.
Bolile profesionale sunt afecŃiunile care se produc ca urmare a
exercitării unei meserii sau profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici,
chimici sau biologici caracteristici locului de mun că, precum și de
suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în
procesele de muncă. Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale,
psihice, economice, familiale, continuarea studiilo r, indisciplină ș.a.
Toate cauzele absenteismului prezintă interes pentr u manager, care
trebuie să se preocupe de lichidarea sau cel puŃin de atenuarea lor.

ProtecŃia personalului în procesul muncii

ProtecŃia muncii reprezintă un ansamblu de norme obligatorii,
referitoare la organizarea, desfășurarea, îndrumare a și controlul
procesului muncii și care are ca obiectiv crearea c ondiŃiilor optime
pentru apărarea vieŃii și sănătăŃii tuturor partici panŃilor la acest
proces, prevenirea accidentelor și a îmbolnăvirilor profesionale.
Activitatea de protecŃie a muncii face parte din activităŃile cu
caracter social , deoarece are ca scop final apărarea vieŃii, integ rităŃii
și sănătăŃii personalului împotriva pericolelor ce pot apărea în

4 procesele de muncă sau din cauza acestora. Sfera de aplicare a
protecŃiei muncii cuprinde toate compartimentele de activitate ale
organizaŃiei. Ea este complexă și multilaterală și vizează: tehnica și
tehnologia, biologia, medicina, psihologia și socio logia, economia și
juridicul etc.
În procesul de asigurare a condiŃiilor de protecŃie a muncii și
de prevenire a accidentelor de muncă și a bolilor p rofesionale un loc
aparte îl deŃine coordonarea și controlul acestei activităŃi . Acest
domeniu important se exercită de către Ministerul M uncii și
SolidarităŃii Sociale și organele sale teritoriale.
SemnificaŃia economică și socială a accidentelor d e muncă
Prin accident de muncă se înŃelege vătămarea violen tă a
organismului precum și intoxicaŃia acută profesiona lă, care au loc în
timpul procesului de muncă, sau în îndeplinirea înd atoririlor de
serviciu, indiferent de natura juridică a contractu lui, în baza căruia se
desfășoară activitatea, și care provoacă incapacita te temporară de
muncă de cel puŃin 3 zile, invaliditate ori deces.
Este, de asemenea, accident de muncă:
/head2right accidentul suferit de elevi, studenŃi și ucenici în timpul efectuării
practicii profesionale;
/head2right accidentul suferit de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de
interes public, inclusiv în cadrul unor activităŃi culturale,
sportive, în timpul și din cauza îndeplinirii acest or sarcini;
/head2right accidentul suferit de orice persoană ca urmare a un ei acŃiuni
întreprinse din proprie iniŃiativă, pentru prevenir ea ori înlăturarea
unui pericol care ameninŃă avutul public sau pentru salvarea de
vieŃi omenești;
/head2right accidentul survenit în timpul și pe traseul normal al deplasării de
la locul de muncă la domiciliu și invers;
/head2right accidentul cauzat de activităŃi care nu au legătură cu procesul
muncii, dacă are loc la sediul persoanei juridice s au la adresa
persoanei fizice, în calitate de angajator ori în a lt loc de muncă
organizat de aceștia, în timpul programului de munc ă și nu se
datorează culpei exclusive a accidentatului.
Trăsăturile definitorii ale noŃiunii de accident de muncă sunt
următoarele:
/head2right reprezintă un eveniment neașteptat, care apare brus c, este
imprevizibil și întrerupe desfășurarea normală a ac tivităŃii;

5 /head2right implică un proces de muncă și factorul uman ca exec utant;
/head2right sunt consecinŃe ale disfuncŃiilor care apar în sist emul salariat –
sarcina de muncă 4 mijloacele de muncă 4 mediul de muncă;
/head2right are loc în timpul procesului de muncă și constă în lezarea violentă
și bruscă a integrităŃii componentei biologice a fa ctorului uman;
/head2right are ca urmare pierderea sau micșorarea capacităŃii de muncă,
provocând incapacitate temporară de muncă de cel pu Ńin 3 zile,
invaliditate sau deces.
Clasificarea accidentelor de muncă se regăsește în dispoziŃiile
Legii „ProtecŃiei muncii” și ale Normelor Metodolog ice de aplicare.
Potrivit art.25, accidentul de muncă se clasifică î n raport cu
urmăririle produse și cu numărul persoanelor accide ntate în:
♦ accident care produce incapacitatea temporară de mu ncă de cel
puŃin 3 zile;
♦ accident care produce invaliditate;
♦ accident mortal;
♦ accident colectiv, când sunt accidentate cel puŃin trei persoane în
aceleași timp și din aceeași cauză.

Managementul asigurărilor sociale, al protecŃiei so ciale și al
protecŃiei speciale

Probleme sociale ale tranziŃiei la economia de piaŃ ă

Problemele asigurării sociale, ale protecŃiei socia le și ale
protecŃiei speciale sunt statuate prin legea nr. 19 din 17 martie 2000
privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale.
Potrivit acestei legi, dreptul la asigurările socia le este garantat de stat
și se exercită prin sistemul public de pensii și al te drepturi de
asigurări sociale, denumit pe parcursul legii ca si stem public.
ProtecŃia socială, sector de importanŃă deosebită l a nivelul
societăŃilor democratice, definită ca ansamblul acŃ iunilor întreprinse
de societate pentru prevenirea, diminuarea sau înlă turarea
consecinŃelor unor evenimente considerate ca „riscu ri sociale” asupra
nivelului de trai al populaŃiei, se regăsește între priorităŃile strategiei
guvernamentale de reformă a sectoarelor sociale.
ObligaŃia pentru orice manager de a înŃelege contex tul social al
problemelor economice și, pe această bază, să acŃioneze concret și

6 eficace social pentru îmbunătăŃirea condiŃiilor de viaŃă și prote cŃiei
sociale a salariaŃilor în unitatea sa. Managerul, p entru realizarea
protecŃiei sociale va Ńine seama de resursele pe ca re le presupune
soluŃionarea problemelor sociale, va avea în vedere dotarea tehnică și
tehnologică, economico4financiară și umană, funcŃio nalitatea unităŃii
și sistemul de relaŃii cu mediul său extern, raport urile și legăturile
dintre economic și social în procesul de dezvoltare a unităŃii.

Formarea fondului de asigurare a protecŃiei sociale și speciale

. Ordonarea sistemică a problematicii

În scopul protecŃiei acestei categorii sociale s4au întreprins
măsuri care, ulterior s4au constituit într4un adevă rat sistem , precum:
facilităŃi de economii sponsorizate de Guvern, obli garea patronilor de
a nu înlătura muncitorii pe durata îmbolnăvirii sau a pierderii
temporare a capacităŃii lor de muncă în urma unor a ccidente de
muncă sau a vârstei înaintate. Desigur, aceste măsu ri au reprezentat
modalităŃi limitate de protecŃie .

. Conceptul de securitate socială și de sistem publ ic

Această stare nouă de lucruri a condus la definirea
conceptului de securitate socială care, deși interpretat mai mult sau
mai puŃin diferit în diverse Ńări, poate fi conside rat ca fiind protecŃia
pe care o asigură societatea pentru membrii ei prin tr4o serie de
măsuri publice, împotriva problemelor economice și sociale ce ar
putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substan Ńială a
veniturilor datorită îmbolnăvirii, maternităŃii, ac cidentelor de
muncă, șomajului, invalidităŃii, bătrâneŃii și morŃ ii, de asemenea,
asigurarea îngrijirii medicale și a alocaŃiilor pen tru familiile cu
copii fac parte din acest concept.

Necesitatea asigurărilor sociale

Asigurările sociale reprezintă o instituŃie obiectiv necesară
chemată să rezolve ocrotirea salariaŃilor, pensiona rilor și familiilor

7 lor, precum și a altor categorii sociale în cazuri de incapacitate
temporară sau permanentă de muncă.

ConŃinutul economic al asigurărilor sociale

ConŃinutul economic al asigurărilor sociale este de terminat de
natura relaŃiilor de producŃie. Prin definiŃie și p rin referire directă la
conŃinutul economic, asigurările sociale reprezintă acea parte a
relaŃiilor social4economice bănești cu ajutorul căr ora, în procesul
repartiŃiei produsului intern brut, se formează, se repartizează și se
utilizează fondurile bănești necesare ocrotirii sal ariaŃilor și
pensionarilor din organizaŃii, asociaŃii aflaŃi în incapacitate temporară
sau permanentă de muncă, sarcină și lăuzie, în caz de bătrâneŃe,
deces și în alte situaŃii prevăzute de lege.

Fondurile asigurărilor sociale de stat

În România, contribuabilii la sistemul public sunt următorii:
♦ asiguraŃii care datorează contribuŃii individuale d e asigurări sociale;
♦ angajatorii;
♦ persoanele juridice la care își desfășoară activita tea asiguraŃii,
asimilate în condiŃiile legii angajatorului;
♦ AgenŃia NaŃională pentru Ocuparea ForŃei de Muncă c are
administrează bugetul Fondului pentru plata ajutoru lui de șomaj;
♦ persoanele care încheie contract de asigurare.
Cotele de contribuŃii de asigurări sociale sunt diferenŃiate în
funcŃie de condiŃiile de muncă normale, deosebite s au speciale.
Cotele de contribuŃii de asigurări sociale se aprob ă anual prin
legea bugetului asigurărilor sociale de stat.

Formele de ocrotire a cetăŃenilor prin asigurările sociale

Pensiile, ca formă principală de ocrotire a cetăŃen ilor prin
asigurările sociale

A. Componente definiŃionale
Pensiile constituie forma principală de ocrotire a cetăŃeni lor
prin asigurările sociale. Acestea sunt plăŃi lunare ce se fac

8 persoanelor care își încetează activitatea datorită atingerii unei
anumite limite de vârstă, invalidităŃii pe tot timp ul vieŃii de la
pensionare, copiilor urmași și soŃiei care are cali tatea de urmaș
potrivit legii, pentru a li se asigura acestora con diŃii de viaŃă.
B. Categorii de pensii
În sistemul public se acordă următoarele categorii de pensii:
/head2right pensia pentru limită de vârstă;
/head2right pensia anticipată;
/head2right pensia anticipată parŃial;
/head2right pensia de invaliditate;
/head2right pensia de urmaș.

Alte drepturi de asigurări sociale

În afară de pensie, asiguraŃii sistemului public au dreptul la:
/head2right indemnizaŃie pentru incapacitate temporară de muncă , cauzată de
boli obișnuite sau de accidente în afara muncii, bo li profesionale
și accidente de muncă;
/head2right prestaŃii pentru prevenirea îmbolnăvirilor și recup erarea
capacităŃii de muncă;
/head2right indemnizaŃie pentru maternitate;
/head2right indemnizaŃie pentru creșterea copilului sau îngriji rea copilului
bolnav;
/head2right ajutor de deces.

Alte prevederi legale referitoare la drepturile de asigurări sociale

În legătură cu drepturile de asigurări sociale, leg islaŃia în
vigoare mai cuprinde și alte prevederi la care ne r eferim în
continuare:
/head2right în cazul în care angajatorul își încetează activita tea sau a expirat
termenul pentru care a fost încheiat contractul ind ividual de
muncă drepturile de asigurări sociale care s4au năs cut anterior
ivirii acestor situaŃii, se achită din bugetul asig urărilor sociale de
stat de către casele teritoriale de pensii, urmând să fie recuperate
de la angajator, după caz, conform legii;
/head2right pentru persoana asigurată care desfășoară activitat e în mai multe
unităŃi, în fiecare fiind asigurată indemnizaŃiile de asigurării

9 sociale se calculează și se plătesc, după caz, de f iecare angajator
sau de casele teritoriale de pensii, în condiŃiile legii;
/head2right durata concediilor medicale pentru tuberculoză, sar cină, lăuzie și
îngrijirea copilului bolnav nu diminuează numărul z ilelor de
concediu medical acordate unui asigurat pentru cele lalte
afecŃiuni;
/head2right concediile medicale acordate cu întrerupere între e le se iau în
considerare separat, durata lor necumulându4se;
/head2right în situaŃia în care, în aceeași lună, un asigurat a re două sau mai
multe concedii medicale pentru afecŃiuni diferite, fără întrerupere
între ele, indemnizaŃia pentru incapacitate tempora ră de muncă
se calculează și se suportă separat;
/head2right calculul și plata indemnizaŃiilor se asigurări soci ale se fac pe
baza certificatului medical emis în condiŃiile legi i, care constituie
ordin de plată;
/head2right calculul și plata indemnizaŃiei de asigurări social e se fac lunar;
/head2right indemnizaŃiile de asigurări sociale se achită benef iciarului,
reprezentantului legal sau mandatarului desemnat pr in procură
specială de către acesta;
/head2right indemnizaŃiile de asigurări sociale cuvenite pentru luna în curs și
neachitate asiguratului decedat se plătesc soŃului supravieŃuitor,
copiilor, părinŃilor sau, în lipsa acestora, persoa nei care
dovedește că l4a îngrijit până la data decesului;
/head2right indemnizaŃiile și ajutoarele de asigurări sociale p ot fi solicitate,
pe baza actelor justificative, în termenul de presc ripŃie de 3 ani,
calculat de la data la care beneficiarul era în dre pt să le solicite.

1 LecŃia 11

ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FĂCUTE DE
PERSONALUL ORGANIZAłIEI

NoŃiunea de propunere a salariaŃilor

Propunerea în managementul personalului organizaŃiei poate fi
definită ca o acŃiune conștientă, ca o reacŃie sau o condui tă de
evaluare, ca o manifestare prin care un salariat su pune o părere, o
soluŃie, un proiect etc. discuŃiei și aprobării gru pului din care face
parte sau unui șef ierarhic.
RelaŃia dintre propunere, valoare și cunoștinŃe. În general, în
viaŃa organizaŃiei propunerile reprezintă judecăŃi care se găsesc în
strânsă relaŃie cu adevărul și au caracteristicile gândirii raŃionale. În
același timp, propunerile se constituie și ca acte de angajare faŃă de
organizaŃie, implicând atitudinea de fermitate în m enŃinerea
conŃinutului formulării prezentate.
Prin natura lor, propunerile generează analize și discuŃii , chiar
controverse, care vizează tendinŃe spre obiectivita te. În același timp,
propunerea apare ca o expresie de raŃionalitate și care înŃelege să se
justifice și să se apere. Ea nu poate fi impusă pri n forŃă. Pentru a fi
admisă, propunerea trebuie să convingă, să demonstr eze
raŃionalitatea sa relativă.
Propunerile se constituie ca evaluări , aprecieri, valorizări ale
unor fapte, fenomene, evenimente de actualitate. El e se formează de
obicei în legătură cu problemele determinante, conc rete, specifice și
se manifestă îndeosebi în situaŃiile în care se așt eaptă sau se adoptă
decizii sau măsuri susceptibile de alternative.
Deosebit de bogată în semnificaŃii este relaŃia dintre
propunere și atitudine.
În fapt, atitudinile constituie un factor de intreg rare a
fenomenelor. Destul de frecvent se poate constata c ă propunerea se
situează în interiorul unui ansamblu coerent de ati tudini. Prin
definiŃie, atitudinea mijlocește relaŃiile interper sonale, definește
poziŃiile salariaŃilor faŃă de organizaŃie, constit uie motive de acŃiuni

2 și condiŃionează semnificaŃia și valoarea pe care s alariaŃii le acordă
propunerilor.
Atitudinile sunt mai statornice , mai stabile, în timp ce
propunerile sunt mai momentane, mai mobile; și încă o subliniere în
cadrul interrelaŃiei la care ne referim, pentru a s e transpune în acŃiune
propunerea trebuie să treacă prin atitudine.
În precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale
propunerilor salariaŃilor trebuie pornit de la urmă toarele:
/head2right propunerea aparŃine unui salariat/grup care o elabo rează, o
exprimă, o transmite;
/head2right prin laturile sale componente, propunerea este o fu ncŃie psihosoU
cioeconomică;
/head2right propunerea salariaŃilor exprimă o relaŃie psihosoci oeconomică.
Obiectul propunerilor este de natură economică și socială.
Propunerea este o conduită evaluativă, apreciativă care aparŃine
salariatului, care în alegerile sale este supus uno r multiple influenŃe.

Factorii apariŃiei și formării propunerilor salaria Ńilor

Morfologia personalului organizaŃiei și stratificar ea
propunerilor salariaŃilor.
Factorii morfologici ai organizaŃiei (salariaŃii cu structura de
vârste și pe sexe, concentrarea sau dispersarea lor , sistemul de
comunicare) exercită o influenŃă diferenŃiată asupr a propunerilor
salariaŃilor.
Raportul dintre propuneri, atitudini și comportamen t are o
serie de particularităŃi pe care le regăsim în fiec are organizaŃie. În
acest cadru, factorii de natură morfologică au o se rie de paticularităŃi
care determină anumite consecinŃe asupra metodologi ei studierii
propunerilor.
ApariŃia și formarea propunerilor salariaŃilor sunt generate și
de factorii macro- și microsociali.
Formarea propunerilor este determinată, în ultima a naliză, de
structura personalului organizaŃiei, de trăsăturile caracteristice ale
unităŃii și salariaŃilor ei. Un rol însemnat îl deŃ ine identitatea de statut
și de funcŃie, participarea la acŃiuni instrucŃiona le și educaŃionale.
Orice propunere atrage după sine anumite reacŃii.

3 Sistemul de propuneri: componente și obiective

Componentele unui sistem de propuneri:
• Sprijinul acordat de managerul și echipa managerial ă ;
• Responsabilitatea administrării sistemului;
• Rolul cadrelor de conducere medii;
• ÎnŃelegerea de către angajat a sistemului;
• ExperŃii, a căror necesitate este pusă în evidenŃă de cerinŃa
esenŃială ca aprecierea propunerilor să fie corectă și obiectivă,
de specialitate;
• Comisia de evaluare, în a cărei preocupări se situează în prim
plan adoptarea deciziei asupra acceptării sau respi ngerii unei
propuneri de îmbunătăŃire și asupra stabilirii prem iului;
• Comisia de apel, a cărei necesitate este subliniată de oferirea
posibilităŃii de apel împotriva deciziilor comisiei de evaluare;
• Încurajarea creativităŃii angajaŃilor și promovarea spiritului
novator;
• Crearea surselor de idei aducătoare de economii;
• Identificarea personalului cu obiectivele organizaŃ iei;
• Recunoașterea meritelor, îmbunătăŃirea moralului și creșterea
productivităŃii muncii;
• ÎmbunătăŃirea relaŃiilor sociale.

FuncŃiile propunerilor

Dintre numeroasele funcŃii ale propunerilor salariaŃilor
reŃinem ca mai importante:
/head2right formă de control economicoUsocial;
/head2right autoritate economicoUsocială nonformală care interv ine ca factor
de reglementare și corectare a acŃiunilor, conduite lor și relaŃiilor;
/head2right instrument de accedere la managementul participativ ;
/head2right condiŃia progresului cunoașterii și scientifizării procesului
managerial.

1 LecŃia 12

LOCUL ȘI ROLUL ERGONOMIEI ÎN
MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAłIEI

Ergonomia: obiect, metodă și perspective

Prin revoluŃia tehnicojștiinŃifică contemporană, od ată cu
creșterea gradului de complexitate a problemelor pr oducŃiei,
perfecŃionarea și fundamentarea organizării și conducerii producŃiei
și a muncii pe baze știinŃifice devin condiŃii de bază, imperative,
pentru sporirea generală a eficienŃei economiei.
Activitate știinŃifică multidisciplinară, orientată spre adaptarea
reciprocă a omului și a muncii în vederea creșterii productivităŃii, a
satisfacŃiei obŃinută de salariat în activitatea sa , formează ergonomia .
Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford în 1949 și
provine, etimologic, de la ergon j muncă și nomos j lege.
Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit
ergonomia ca fiind „ansamblul integrat de știinŃe s usceptibile să ne
furnizeze cunoștinŃe asupra muncii umane, necesare adaptării
raŃionale a omului în muncă și a muncii la om”.
Ergonomia este o ramură independentă a știinŃei .
Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru
creșterea productivităŃii muncii .
În funcŃie de etapa sau faza (proiectare sau produc Ńie) în care
se găsesc mijloacele de muncă, procesele tehnologic e sau locurile de
muncă, deosebim o ergonomie de concepŃie și o ergonomie de
corecŃie .
DefiniŃia ergonomiei poate fi formulată mai cuprinz ător astfel :
ansamblul integrat al știinŃelor care permit obŃine rea cunoștinŃelor
privitoare la munca umană, necesare pentru a fundam enta în mod
raŃional și optim adaptarea muncii la om și a omulu i în meseria sa, în
scopul creșterii continue a productivităŃii muncii sociale, în condiŃiile
economisirii efortului uman.

2 Interdisciplinaritatea ergonomiei

În concepŃia interdisciplinarităŃii, ergonomia se s ituează la
întretăierea dintre fiziologia muncii, psihologia i ndustrială, medicina
muncii, psihologia experimentală, inginerie, știinŃ a organizării,
cercetarea operaŃională, constituind o disciplină de sinteză bazată pe
comunicarea dintre specialităŃi autonome și având d rept scop unic
amenajarea muncii.
Studiul muncii este ansamblul activităŃii și procedeelor de
cercetare sistematică și analitică a metodelor de m uncă, studiu care
se efectuează în scopul obŃinerii unei eficienŃe ec onomice sporite,
fără sau cu un minimum de cheltuieli de investiŃii. Studiul muncii se
compune din studiul metodelor și măsurarea muncii.
Studiul metodelor reprezintă latura studiului muncii care
cuprinde cercetarea sistematică (critică și obiecti vă) a totalităŃii
elementelor ce caracterizează modul de muncă și con diŃiile în care se
desfășoară acestea. Studiul metodelor utilizează o seamă de procedee
grafice analitice pentru examinarea critică a modului în c are se
desfășoară activitatea, a mișcărilor personalului, a amplasării
utilajului, a circuitului executanŃilor, a etapelor procesului de muncă
etc.
Măsurarea muncii constă în aplicarea unor metode și procedee
de determinare a conŃinutului activităŃii unui exec utant individual și
colectiv și de măsurare a timpului consumat pentru realizarea
acestora.
Metodele de măsurare a muncii sunt următoarele:
/head2right Directe :
/orightshadrt cronometrarea:
/arrowdwnrt1 continuă;
/arrowdwnrt1 selectivă;
/arrowdwnrt1 repetată;
/arrowdwnrt1 selectiv grupată.
/orightshadup fotografierea:
/arrowdwnrt1 individuală;
/arrowdwnrt1 colectivă.
/orightshadup autofotografierea:
/arrowdwnrt1 individuală;
/arrowdwnrt1 colectivă.

3 /orightshadup fotocronometrarea:
/arrowdwnrt1 individuală;
/arrowdwnrt1colectivă.
/head2right Indirecte :
/orightshadup observări instantanee;
/orightshadup filmare;
/orightshadup cu înregistrare a unităŃii de timp pe magnetofon;
/orightshadup oscilografiere.

Principiile și regulile ergonomice privitoare
la economisirea mișcărilor și reducerea oboselii î n organizaŃie

Principiile economiei de mișcări:
• mișcările mâinilor și ale braŃelor să fie simetrice , simultane și
continue;
• mișcările trebuie să fie cât mai ușoare, cât mai sc urte și cât mai
rare, în măsura în care o permite executarea corect ă a muncii.
trebuie să se evite, pe cât posibil, schimbările br uște și repezi
ale direcŃiei gesturilor;
• succesiunea logică a mișcărilor;
• utilizarea gravitaŃiei;
• loc stabilit pentru unelte și materiale, astfel ca mijloacele de
muncă și obiectele muncii să aibă un loc fix și bin e determinat;
• piesele trebuie să fie fabricate câte două sau mai multe;
• securitatea este un punct cheie, esenŃial al simpli ficării muncii;
• reguli practice pentru economia de mișcări.

Probleme ergonomice ale managementului producŃiei

Dezvoltarea impetuoasă a industriei și introducerea progreselor
tehnice au dus, în mare parte, la schimbarea trăsăturilor
fundamentale ale muncii tradiŃionale . Unele activităŃi dispar, altele
se schimbă, apar noi profesii. Prin mecanizare și a utomatizare,
munca se ușurează.
Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are
aptitudini , vocaŃie și în același timp de a realiza la locul de muncă

4 condiŃii optime de mediu, precum și condiŃii optime de ambianŃă
socială.
Analiza sistemului om-mașină nu este un scop în sine; ea se
întreprinde întotdeauna pentru ameliorarea sistemul ui.
În acest cadru conceptual ne vom ocupa în continuar e de
operatorul de la tabloul de comandă.
Caracteristic pentru tehnologia modernă este faptul că
muncitorul nu mai supraveghează direct mașinile pe care le conduce,
ci se folosește pentru aceasta de informaŃia care î i parvine prin
canalele informaŃionale ale tabloului de comandă.
Activitatea de supraveghere se caracterizează print rjo
încordare permanentă sub raportul atenŃiei, vigilenŃei și afectivităŃii
și printrjo răspundere socială .
În construirea tablourilor de comandă trebuie să se respecte
următoarele reguli :
/head2right dacă aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind
dispuse pe planuri diferite, ele trebuie să păstrez e aceeași
poziŃie și ordine;
/head2right ordonarea aparatelor după genul lor este mai obosit oare
pentru operator decât după succesiunea urmărilor;
/head2right în construirea tabloului de comandă trebuie să păst răm o
legătură logică între direcŃia mișcării acului indi cator al unui
aparat și sensul comenzii. Adică, dacă dorim ca acu l
cadranului să se deplaseze spre dreapta, să rotim ș i butonul
sau să acŃionăm pârghia tot spre dreapta;
/head2right să existe o legătură logică între direcŃia de mișca re a
comenzii și reacŃia utilajului condus. De exemplu, la o
macara, pârghiile de comandă trebuie controlate cu ridicarea,
coborârea și deplasările dreapta și stânga ale braŃ ului
macaralei;
/head2right rotirea elementului de comandă spre dreapta trebuie să
marcheze pe aparatul de control o creștere, o accel erare, o
ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stânga t rebuie să
corespundă unei scăderi, atenuări sau încetiniri a procesului
condus. Ca excepŃie, când comenzile deservesc un fl ux de
alimentare (lichide, gaze, abur) comutaŃia spre dre apta
trebuie să ducă la întreruperea fluxului de aliment are.

5 EficienŃa preocupărilor ergonomice și indicatorii d e eficacitate ai
organizaŃiei

Actualul sistem de indicatori de care dispune condu cerea
organizaŃiilor reflectă conŃinutul unor fenomene de ordin tehnic sau
economic, iar relaŃiile de interdependenŃă dintre a cestea permit
stabilirea influenŃelor fiecăruia asupra rezultatel or unităŃii.
Indicatori ai eficienŃei activităŃii ergonomice:
• numărul accidentelor de muncă;
• indicele de calitate a producŃiei;
• coeficientul de rebuturi;
• absenŃele nemotivate;
• indicii tehnici de folosire a utilajelor.

1 LecŃia 13

EFICIENłA UTILIZĂRII PERSONALULUI
ORGANIZAłIEI

EficienŃa economică, cerinŃă a economiei de piaŃă

Coordonată fundamentală a activităŃii economice, ex presie și
condiŃie a realizării ei optime, sporirea eficienŃe i constituie o cerinŃă
esenŃială.
În etapa de tranziŃie la economia de piaŃă problema centrală a
eficienŃei economice constă în obŃinerea unor cantităŃi cât mai mari și
cât mai ridicate de produse, în condiŃii de muncă c orespunzătoare,
vizând și alte aspecte pentru fiecare unitate.
Efectele utile în cadrul organizaŃiei, ca sistem mi croeconomic,
au un caracter multidimensional fizic, valoric și s ocial.
EficienŃa economică vizează nu numai activităŃi, ac Ńiuni și
procese, ci și domeniul utilizării resurselor, dome niu în care
personalul deŃine un loc deosebit de semnificativ .
Factorul hotărâtor al sporirii producŃiei materiale și al
eficienŃei economice îl reprezintă creșterea mai accentuată a
productivităŃii sociale a muncii .

Primatul factorului uman în procesul de creștere a eficienŃei
economice

SemnificaŃia la care ne referim este generată de fa ptul că
personalul organizaŃiei constituie elementul creator, activ și
coordonator al activităŃii economice.
De aceea pentru a influenŃa favorabil participarea personalului
la procesul de creștere a eficienŃei economice se c ere un efort special
de cunoaștere a oamenilor din organizaŃii pe tot parcursul
activităŃilor.
IntervenŃia personalului în dinamica eficienŃei eco nomice a
întregii activităŃi a organizaŃiei este mijlocită d e numeroase
instrumente de acŃionare , printre care un rol semnificativ revine

2 sistemului de norme, structurilor organizaŃionale c are permit și
facilitează integrarea oamenilor în activităŃi soci ale utile, cooperarea
și schimbul de activitate, corelarea intereselor in dividuale cu cele
colective, amplificarea și adâncirea potenŃelor uma ne în procesul
dezvoltării eficace a organizaŃiei.
În general și, în mod deosebit, prin raportare la p ersonalul
organizaŃiei, eficienŃa economică reprezintă o noŃiune dinamică ș i
complexă .

Participare și eficienŃă

Participarea personalului la eficienŃă, în economia de piaŃă,
este de neconceput fără competiŃie.
Participarea personalului la sporirea eficienŃei ec onomice se
bazează pe unitatea de acŃiune.
EficienŃa economică este, prin excelenŃă, o problem ă a acŃiunii
psihosociale.
Fenomen multidimensional, participarea personalului la creșterea
eficienŃei economice reprezintă o angajare economic ă, socială și
psihologică, o preocupare permanentă pentru obŃiner ea de rezultate mai
bune și mai multe, cu eforturi umane și materiale m ai puŃine.
Prin esenŃa ei psihosocială, participarea personalu lui la
creșterea eficienŃei economice reprezintă o angajar e, o formă de
manifestare a interesului în muncă.
În procesul de sporire a eficienŃei economice un mi jloc de
influenŃare deosebit de util îl reprezintă aprecier ea. În afara aprecierii
comportării și activităŃii diferitelor persoane, în procesul de creștere a
eficienŃei economice este necesară aprecierea munci i microgrupului
și a întregului colectiv și aceasta cu atât mai mul t cu cât oamenii sunt
tot așa de sensibili și faŃă de aprecierea colectiv ului.

Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al creșterii
eficienŃei economice

RelaŃia interese – eficienŃă este prin excelenŃă un raport
psihosocio4economic.
Sistemul de interese exercită un puternic impact asupra fiecărui
nivel de structurare a politicii economice, iar pri n caracterul de

3 sistem acesta se regăsește atât la nivelul politici i economice cât și la
nivelul subsistemelor ce o compun.
Printr4o îmbinare judicioasă a intereselor colective cu cele
personale se poate ajunge la antrenare, pe baze psihosociale , a
întregului personal la acŃiunea de creștere a efici enŃei economice cu
efecte largi și semnificative.
Principalele componente ale interesului colectiv constau în:
/head2right preocuparea de a asigura forŃa de muncă corespunzăt oare
cantitativ și calitativ;
/head2right exercitarea controlului în vederea înfăptuirii conc ordanŃei
între volumul și calitatea muncii prestate de fieca re lucrător
și conŃinutul salarizării;
/head2right asigurarea concordanŃei între măsura posibilităŃilo r de
consum și măsura muncii efectuate de fiecare salari at.
Interesul personal se compune din două laturi esenŃiale:
/head2right interesul pentru consum personal;
/head2right interesul pentru producŃie, adică de a ocupa o pozi Ńie cât mai
favorabilă și mai eficientă în diviziunea socială a muncii.
Cunoașterea mecanismului sistemului de interese , a
contradicŃiilor proprii prezintă o deosebită import anŃă în procesul de
creștere a eficienŃei.
În aplicarea stimulilor materiali și morali trebuie să se aibă în
vedere câteva reguli esenŃiale :
• gradul de participare la acŃiunea de sporire a efic ienŃei
economice este determinat de participarea cu care s e evidenŃiază
rezultatele obŃinute și se fac nominalizările în ca tegoria celor
merituoși;
• în administrarea stimulentelor trebuie asigurată pr epoderenŃa
celor materiali și o îmbinare raŃională cu cei mora li, deoarece, în
prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mar e de
mobilizare la munca orientată spre creșterea eficie nŃei economice
decât stimulii morali;
• creșterea atașamentului faŃă de organizaŃie și dezv oltarea
atitudinii active de participare la procesul de spo rire a eficienŃei
economice se pot transforma în componente ale stimu lării
morale;

4 • stimularea materială și cea morală trebuie completa te cu
comportarea civilizată, principială și demnă.

Locul și rolul personalului în creșterea eficienŃei organizării
producŃiei și muncii

Factorul uman este elementul fundamental care dă
substanŃialitate organizării unităŃilor.
Referitor la relaŃia între elementul tehnic și cel uman în
procesul de raŃionalizare se impune să reŃinem faptul că sporirea
caracterului creator al muncii 4 ca element însoŃit or al acŃiunii de
raŃionalizare 4 constituie o dimensiune a acesteia.
În legătură cu motivarea, trebuie avute în atenŃie formele
nemateriale de stimulare. Dintre acestea cele mai eficace apar:
/head2right participarea conducerii organizaŃiei la întronarea unei
atmosfere propice raŃionalizării în unitate;
/head2right realizarea unei atitudini generale de preŃuire a re zultatelor
obŃinute;
/head2right acordarea unui sprijin eficace și la timp în vedere a atingerii
rezultatelor preconizate.
În procesul de organizare a producŃiei informaŃiile constituie
un puternic factor de influenŃare a personalului.
Specialiștii tratează participarea personalului ca un subsistem
important al sistemului general de organizare și co nducere .
Factor important al creșterii eficienŃei economice , organizarea
muncii contribuie la reducerea cheltuielilor pe uni tatea de produs, la
sporirea producŃiei, la ridicarea standardului de v iaŃă. În faŃa unui
asemenea imperativ toŃi cei ce lucrează în producŃi a materială au
obligaŃia de a se implica total pentru folosirea câ t mai bună a
personalului în procesul muncii.
EsenŃa organizării muncii constă în perfecŃionarea proceselor
de muncă prin introducerea în producŃie a realizări lor tehnice,
precum și a experienŃei avansate, care asigură în f inal însemnate
economii de muncă vie, sporirea eficienŃei sale și, ca rezultat al
acesteia, o mai deplină satisfacŃie a nevoilor mere u crescânde,
materiale și spirituale, ale salariatului.
Organizarea muncii este chemată să soluŃioneze urmă toarele
sarcini :

5 /head2right economică , adică de economisire a muncii vii și materializat e
prin perfecŃionarea factorilor organizatorici, ridi carea nivelului
pregătirii profesionale a personalului și utilizare a raŃională a
acestuia;
/head2right tehnică , respectiv de promovare a tehnicii noi și a tehnol ogiei
avansate, în vederea reducerii cheltuielilor de mun că;
/head2right psihofiziologică , de creare a unor condiŃii favorabile de muncă
și lichidare a cheltuielilor determinate de sporuri le de
nocivitate;
/head2right socială , de formare a salariatului, de instruire a lui în procesul
muncii.

1 LecŃia 14

IMPLICAłII PSIHOSOCIALE ÎN MANAGEMENTUL
PERSONALULUI ORGANIZAłIEI

Problemele psihosociale de bază ale organizaŃiei

Starea psihică a lucrătorului este influenŃată de mediul de
lucru fizic și social. Elementele mediului fizic su nt spaŃiul locului de
muncă, iluminatul, temperatura, zgomotul, atmosfera impurificată,
siguranŃa de lucru și igiena, mediul social fiind r eprezentat de
colectivul de oameni cu care lucrează și relaŃiile pe care le are cu
aceștia.
O problemă importantă, cu caracter psihosocial, est e coeziunea
colectivului de muncă și personalitatea conducătorului acestuia. De
acești doi factori depind în mare măsură și rezulta tele muncii
colectivului.
Un alt domeniu al psihologiei aplicate în organizaŃ ii îl
reprezintă asigurarea condiŃiilor psihosociale ale productivit ăŃii
muncii.
Ca factori de influenŃare de natură psihosocială și momente de
tratare reŃinem:
• pregătirea pentru lucru;
• capacitatea de adaptare la oboseală și monotonie;
• tipul de conducere și productivitatea muncii;
• interrelaŃia dintre mediul de lucru și productivitatea muncii;
• sistemul de informare și productivitatea muncii;
• în creșterea productivităŃii muncii un rol însemnat îl deŃine
psihologia organizării muncii.
Rezultă că psihologia în organizaŃie este implicată profund
atât în dezvoltarea forŃelor productive și mai ales a forŃei de muncă,
cât și în făurirea unor relaŃii de producŃie și rel aŃii sociale specifice
economiei de piaŃă.

2 Aportul psihologiei în tratarea personalului organi zaŃiei

EsenŃialul în aplicarea psihologiei în viaŃa organi zaŃiei constă
în concepŃia sa de bază și anume că investigaŃiile psihologice pot să
se constituie ca instrumente de ameliorare a stării de spirit și de
creștere a randamentului unităŃii.
Introducerea managerului în problematica propriujzi să a
psihologiei este recomandabil să înceapă cu examina rea aspectelor
personalităŃii membrilor echipei manageriale și ale salariaŃilor.
În cadrul preocupărilor managerului general figurea ză și
studierea dinamicii salariatului în contextul relaŃ iilor umane și al
procesului de producŃie.
Este necesar ca fiecare salariat săjși cunoască poziŃia socială și
rolul în organizaŃie și să se comporte ca atare.
Managerul general trebuie să cunoască și factorii ce
influenŃează reacŃiile salariaŃilor în exerciŃiul pr ofesiunii.
EsenŃa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în
stil se manifestă întreaga sa linie de conducere și activitate.
Dezvoltarea umană a întreprinderii este influenŃată profund și
de motivarea personalului unităŃii .
Principii de bază care, transpuse în viaŃă, pot atrage după sine
succese individuale însemnate.
SalariaŃii organizaŃiei sunt mai productivi, când î și dau seama că:
/head2right munca pe care o deŃin merită să fie desfășurată;
/head2right munca pe care o desfășoară, asigură o viaŃă profesi onală
demnă.
SalariaŃii muncesc mai mult, atunci când constată c ă:
/head2right pot obŃine mai mult, efectuând o muncă de bună cali tate;
/head2right munca lor contribuie la realizarea obiectivelor gru pului din
care fac parte.
SalariaŃii acŃionează cu mai mult simŃ al răspunder ii când:
/head2right se simt personal răspunzători de fixarea obiectivel or pe care
le realizează.
SalariaŃii muncesc mai bine când:
/head2right există între ei, ca oameni, un respect comun, un in teres
comun, o probitate în afara considerentelor de cali ficare
profesională.

3 Managerii, echipele manageriale, celelalte cadre de conducere
a căror funcŃie este de a organiza, de a controla, au un rol foarte
important faŃă de organizaŃie și faŃă de salariaŃii subordonaŃi: ei au
obligaŃia de a Ńine seama în întreaga muncă pe care o desfășoară de
principalii factori ai motivării , pe care îi redăm în continuare:
• o atmosferă de aprobare generată de un climat rezul tând din
atitudinea superiorilor care manifestă încredere în competenŃa
fiecărui salariat;
• antrenarea, respectiv participarea și identificarea , rezultă din
faptul de a avea un rol important în realizarea obi ectivelor grupului
din care salariatul face parte;
• definirea obiectivelor, concretizate în faptul de a da dovadă
de iniŃiativă personală și de judecată în stabilire a obiectivelor de
lucru, atât pentru colectiv cât și pentru sine;
• delegarea autorităŃii, concretizată în acŃiunea de a încredinŃa
cuiva o responsabilitate, cu libertatea de a acŃion a întrjo atmosferă de
aprobare;
• accesul la informaŃie, adică faptul de a primi sau de a putea
obŃine orice informaŃie necesară obiectivelor perso nale sau ale
grupului;
• rezolvarea problemelor, tratată ca atribut de a uti liza propria
sa iniŃiativă, cunoștinŃele și îndemânarea în veder ea îndeplinirii
obiectivelor fixate;
• simplificarea muncii, înŃeleasă ca participare la u n program
permanent de stimulare, destinat să determine pe fi ecare salariat săjși
folosească spiritul său creator pentru ajși spori e ficienŃa muncii;
• aprecierea realizărilor individuale, ca procesul de dezvoltare
zilnică, care implică pe fiecare în stabilirea obie ctivelor, care
măsoară progresele individuale realizate, care stab ilește și comunică
deciziile referitoare la măririle individuale de sa larii, strâns legate de
rezultatele personale;
• dezvoltarea organizaŃiei, precis exprimată în număr ul
salariaŃilor, în volumul desfacerilor, în creșterea beneficiilor și a
noilor investiŃii;
• promovarea, respectiv faptul de a desemna responsab ilităŃi
mai mari fiecărui salariat cu o încadrare superioar ă;

4 • transferurile, înŃelese ca rotaŃie în funcŃii pentr u a determina
competitivitate mai mare în cadrul diferitelor acti vităŃi, între salariaŃi
cu responsabilităŃi egale;
• invenŃiile, adică crearea unor noi produse și proce dee pentru
realizarea obiectivelor personale și acelea ale org anizaŃiei;
• măririle de salarii, ca recunoaștere a meritelor in dividuale
confirmate printrjo mărire de salariu care să poată stimula;
• recompensele deosebite, respectiv recompensele spec iale și
excepŃionale conferite în urma unor realizări merit orii sau pentru o
contribuŃie deosebită adusă la succesele organizaŃi ei;
• participarea la beneficii, pe baza programului care prevede
participarea salariaŃilor la beneficiile organizaŃi ei datorită efortului
colectiv.
Iată principalele mijloace ale motivării care, apli cate la toŃi
salariaŃii începând de la muncitor până la conducăt orul organizaŃiei,
îi stimulează să muncească mai bine, să progreseze și le insuflă
dorinŃa de a se depăși pe sine.
Cercetările sociojumane au stabilit treptat și alte cauze ale
inadecvării dintre om și o anumită activitate ca: l ipsa unei motivaŃii
suficiente, integrarea defectuoasă sau deficientă î n muncă,
incompatibilitatea dintre el și grupa de muncă, sti lul de conducere
necorespunzător, proasta organizare a producŃiei și a muncii, climatul
psihosocial nesănătos al organizaŃiei.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: PERSONALUL ÎN ORGANIZAȚIA CONTEMPORANĂ Problema resurselor în organizaŃia contemporană Economia de piaŃă și problemele resurselor Formă modernă de… [600146] (ID: 600146)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

PERSONALUL ÎN ORGANIZAȚIA CONTEMPORANĂ Problema resurselor în organizaŃia contemporană Economia de piaŃă și problemele resurselor Formă modernă de… [600146]

Copyright Notice

Disertatie 2017 Adina Boghici [603425]

ADĂSCĂLIȚEI ELENApDANIELA [612060]

Motivația…un simplu cuvânt pe care îl folosim de multe ori, în diferite contexte, dar fără a ne [610473]

Drepte perpendiculare [620747]

Pictura Renas centistă [602957]

Conf.univ.dr. Tobolcea Iolanda1 Capitolul I LOGOPEDIA – ȘTIINȚĂ INTERDISCIPLINARĂ Ca oricare știință, logopedia s-a constituit pe baza necesităților… [625481]

Copyright Notice

Similar Posts