Personalul In Organizatia Contemporana

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………3

Cap. I Resursa umană – principala componentă a managementului……………………………..4

Resursa umană – o provocare pentru managementul resurselor umane………..4

Resursa umană – principala investiție a managementului resurselor umane….9

Rolul strategiilor și politicilor în domeniul resurselor umane……………………11

Evaluarea rezultatelor și eficiența managementului resurselor umane………..13

Cap. II Planificarea și asigurarea cu resurse umane a organizației………………………………18

2.1. Prognoza și planificarea resurselor umane…………………………………………….18

2.2. Proiectarea și analiza posturilor……………………………………………………………22

2.2.1. Proiectarea posturilor……………………………………………………………..22

2.2.2. Analiza postului…………………………………………………………………….24

2.3. Asigurarea cu resurse umane a companiei………………………………………………28

2.3.1. Recrutarea resurselor umane……………………………………………………28

2.3.2. Selecția resurselor umane……………………………………………………….31

2.4. Circulația, fluctuația și stabilitatea angajaților………………………………………..34

Cap III Principalele activități de resurse umane din cadrul organizației………………………37

3.1. Formarea și dezvoltarea profesională a angajaților………………………………….37

3.2. Managementul performanțelor……………………………………………………………..39

3.3. Motivarea și recompensarea angajaților………………………………………………..42

3.4. Managementul salarizării……………………………………………………………………..46

3.5. Raporturile de muncă…………………………………………………………………………..50

3.5.1. Relația manageri – angajați……………………………………………………..50

3.5.2 Relațiile angajați – sindicate. Conflicte de muncă……………………….52

Studiu de caz: Leoni Wiring Systems Ro Bistrița…………………………………………………….55

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………….78

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………80

Anexe

INTRODUCERE

Din totalitatea resurselor ce contribuie, în cadrul oricărei organizații, la desfășurarea activității și implicit la obținerea de profit, resursa umană s-a dovedit a fi una indispensabilă, fără de care orice efort este inutil. Președintele fondator al firmei Microsoft, Bill Gates, declara în 1992: „Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de Microsoft”. Această afirmație reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de afaceri.

Lucrarea de față își propune să prezinte pe de o parte rolul și importanța resurselor umane ale organizației și pe de altă parte principalele activități de personal ce se desfășoară în cadrul unei organizații, prezentând modul practic, concret de abordare al acestor activități în cadrul Departamentului de Resurse Umane al organizației multinaționale Leoni Wiring Systems Bistrița.

Primul capitol, „Resursa umană – principala componentă a managementului” prezintă particularitățile specifice resurselor umane, importanța lor în desfășurarea activității, eforturile ce trebuiesc întreprinse de managementul oricărei organizații in sensul planificării strategice a personalului, precum și diferite modalități de evaluare a eficienței managementului resurselor umane.

„Planificarea și asigurarea cu resurse umane”, cel de al doilea capitol, prezintă principalele etape ale planificării resurselor umane, proiectarea și reproiectarea posturilor, pașii unei analize a posturilor, activitățile de recrutare și selecție a resurselor umane și principalii indicatori ai circulației, fluctuației și stabilității angajaților.

Cel de al treilea capitol evidențiază „Principalele activități de resurse umane din cadrul organizației” și anume: formarea și dezvoltarea profesională, evaluarea performanțelor, motivarea angajaților, managementul salarizării, precum și diferitele raporturi de muncă: relația manager-angajați, raporturile dintre angajați și sindicate și principalele conflicte de muncă ce pot surveni în cadrul unei organizații.

Studiul de caz prezintă compania „Leoni Wiring Systems” Bistrița și modul în care Departamentul de Resurse Umane abordează principalele activități de resurse umane.

CAPITOLUL I

RESURSA UMANĂ – PRINCIPALA COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI

1.1 Resursele umane – o provocare pentru managementul resurselor umane

Resursele utilizate de orice unitate economică pe parcursul derulării propriei activități sunt multiple, în funcție de natura acesteia: materii prime, utilaje, energie, informații, personal etc. Între aceste resurse, omul este componenta hotărâtoare, calitatea lui influențând decisiv rezultatele activității firmelor.

Un număr tot mai mare de întreprinderi au înțeles necesitatea de a întreține relații adecvate cu angajații lor. Practica este cea care a demonstrat de fiecare dată că o politică de personal adecvată contribuie la creșterea substanțială a profitabilității. Jeffrey Pfeffer , profesor universitar la Graduate School of Business din cadrul Universității Stanford, a demonstrat într-un studiu întreprins, aportul relațiilor adecvate cu personalul asupra profitabilității firmelor. El a selecționat cele mai performante întreprinderi americane cotate la bursă și a studiat ceea ce le distinge de alte firme. Concluzia lui a fost că toate acestea aveau o modalitate unică de a trata angajații. Pfeffer a observat că gestiunea resurselor umane este singura modalitate prin care întreprinderile își pot asigura un avantaj concurențial durabil. Concurenții pot copia foarte rapid o strategie, dar nu pot reproduce competențele și abilitățile angajaților sau relațiile firmei cu aceștia.

Din perspectiva managementului resurselor umane, trebuie avut în vedere faptul că fondul de resurse umane al unei organizații prezintă o serie de particularități diverse ce influențează comportamentul acestora în cadrul organizației. Deși multe din acestea par aspecte banale, de multe ori cunoscute și discutate de manageri, neluarea în considerare a acestora în cadrul organizației este una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor organizaționale. Conștientizarea acestui fapt se realizează, din păcate, de cele mai multe ori în situații de criză sau conflict social, când costurile generate de intrarea în normalitate le depășesc pe cele de prevenire a situațiilor respective.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere aceste particularități ale resurselor umane, astfel:

Resursele umane reprezintă un potențial inepuizabil de creștere și evoluție.

Oamenii sunt resurse active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței si eficacității organizaționale. Resursele umane sunt, de asemenea singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții noi și de idei noi, originale și valoroase. Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe mai vechi. Ei proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse. Iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

Prin urmare, succesul, gradul de competitivitate, progresul organizațiilor depinde tot mai mult de capacitatea acestora de a câștiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile și abilitățile.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale. Principala problemă este aceea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individuale să poată fi integrate în necesitățile organizației, astfel încât personalul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.

Rezistență deosebită la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

Din spirit de conservare, oamenii sunt caracterizați de o relativă inerție la schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă.

Pentru a evita această tendință, este necesar să se cunoască bine aspectele și relațiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum și modul în care trebuie abordate diverse situații pentru ca oamenii să fie ajutați să față schimbării. După V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvată modalitate de a-i replica, atunci când acesta propune soluții de dezvoltare a organizației, astfel:

„Această idee nu se poate realiza”;

„Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat de mult”;

„ Nu suntem pregătiți pentru așa ceva”;

„Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba” etc.

Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp. Potrivit literaturii de specialitate, generațiile mai tinere de angajați au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite (legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă necesitate și lux în traiul cotidian) și valori sociale diferite (privind petrecerea timpului liber) etc. Acest sistem de valori se extinde si asupra concepției generațiilor mai tinere despre muncă și despre locul acesteia în cadrul vieții.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului resurselor umane a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv. În acest sens, după cum se menționează și în literatura de specialitate, problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode și totodată un plus de satisfacție în urma muncii prestate.

Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai fată de standardele tayloriste, ci și față de diferitele încercări de manipulare.

Oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte. De aceea, tendințele de manipulare se răsfrâng împotriva organizației care adoptă această metodă de conducere.

Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc si acționează în colectivități, fiind mai atașați de anuomplexe implicate în procesul de schimbare, precum și modul în care trebuie abordate diverse situații pentru ca oamenii să fie ajutați să față schimbării. După V. J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvată modalitate de a-i replica, atunci când acesta propune soluții de dezvoltare a organizației, astfel:

„Această idee nu se poate realiza”;

„Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat de mult”;

„ Nu suntem pregătiți pentru așa ceva”;

„Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba” etc.

Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp. Potrivit literaturii de specialitate, generațiile mai tinere de angajați au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite (legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă necesitate și lux în traiul cotidian) și valori sociale diferite (privind petrecerea timpului liber) etc. Acest sistem de valori se extinde si asupra concepției generațiilor mai tinere despre muncă și despre locul acesteia în cadrul vieții.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului resurselor umane a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv. În acest sens, după cum se menționează și în literatura de specialitate, problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode și totodată un plus de satisfacție în urma muncii prestate.

Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai fată de standardele tayloriste, ci și față de diferitele încercări de manipulare.

Oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte. De aceea, tendințele de manipulare se răsfrâng împotriva organizației care adoptă această metodă de conducere.

Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc si acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă și anumite relații interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influență etc., care, în cele din urmă, influențează comportamentul individual și organizațional.

Prin urmare, din perspectiva managementului resurselor umane , problematica grupurilor are o importanță deosebită, deoarece acestea reprezintă:

comportamente de bază sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajați și organizație;

cadrul de referință și micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților și de potențare a valențelor creative ale acestora.

Dintre toate categoriile de resurse ale organizației, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parer Follet ca fiind „arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”. Conform altor autori, o modalitate mai concisă de a spune același lucru este aceea conform căreia managementul înseamnă „a pune pe alții să facă treabă”.

Un aspect deosebit de important ce trebuie luat în considerare de către managementul resurselor umane este faptul că potențialul uman nu este același pentru fiecare individ, el diferă în funcție de moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale, familiale, etc.

Din acest motiv, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece trebuie să răspundă unor cerințe (individuale și organizaționale) diverse care, la rândul lor variază în timp. Toate funcțiile sau activitățile din cadrul unei organizații sunt influențate de aceste decizii. De exemplu: deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a concedia sau de a neglija problemele angajaților nemulțumiți sunt numai câteva din deciziile de personal ale căror efecte directe și propagate sunt deosebit de complexe.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de gradul de pregătire a salariaților și de personalitatea oamenilor la care se referă (experiența, caracterul reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale etc.).

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o „persoană medie”, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice. Practicile manageriale care îi tratează pe toți angajații la fel – ceea ce la o privire superficială pare lucrul cel mai cinstit – inevitabil ajung să îi trateze pe unii dintre angajați într-un mod nesatisfăcător, fapt care îi îndepărtează de angajamentul organizațional

Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. Atingerea obiectivelor organizaționale este, fără îndoială, deosebit e importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor. Prin urmare, după cum se menționează și în literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratați decent și cu respect, în calitatea lor de ființe umane demne, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzător.

În concluzie, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, în care o serie variabile scapă controlului, dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a mangementului acestora, realitate de care organizațiilor și managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama.

1.2. Resursele umane – principala investiție a managementului resurselor umane

În condițiile recunoașterii resurselor umane ca element, literatura de specialitate și economiștii previzionează că în viitorul foarte apropiat concurența nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra forței de muncă. Astfel, selectarea și menținerea în cadrul unităților economice a unor angajați competenți devine în prezent una din principalele preocupări ale managerilor. Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. În aceste condiții, întreprinderile care nu vor fi suficient de „atrăgătoare” vor fi dezavantajate. Din punctul de vedere al angajaților, atractive vor fi companiile care promovează inovația, flexibilitatea, creativitatea.

Forța de atracție exercitată de o companie provine în primul rând din climatul imprimat de manageri. În plus, posturile oferite trebuie să reprezinte o „provocare” pentru angajați și să li se dea un sentiment de realizare profesională. Concomitent, companiile trebuie să asigure dobândirea de cunoștințe, posibilitatea de perfecționare ca și perspectiva câștigării unei autorități sporite, rezultat al acestor realizări și nu în ultimul rând asigurarea unor stimulente financiare corespunzătoare.

În aceste condiții, resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. În cadrul acestor investiții, pe lângă cheltuielile privind remunerarea personalului, o pondere tot mai importantă o dețin costurile generate de angajarea, menținerea și mai ales dezvoltarea personalului

Practica a dovedit în numeroase cazuri că investiția în oameni este cea mai sigură cale de a asigura supraviețuirea unor organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că “În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

Atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple “cheltuieli”. Având în vedere această abordare, cheltuielile cu remunerarea personalului sunt considerate cheltuieli de “întreținere” și “utilizare” a resurselor umane și scopul urmărit este menținerea lor la un nivel cât mai scăzut precum și recuperarea lor cât mai rapidă. Aceasta și datorită faptului că personalul necesită o perioadă de pregătire și desfășurare a unor activități, perioadă în care se consumă resurse, dar nu se obțin încă rezultate. Din acest punct de vedere unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane este organizarea acestor activități astfel încât resursele utilizate să fie cât mai reduse, iar rezultatele obținute în virtutea acestei perioade de pregătire să fie cât mai mari.

În opoziție cu această abordare tradițională, care privește factorul uman sub forma unor costuri, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

O altă caracteristică a investițiilor în resurse umane este aceea că rezultatele acestor investiții sunt de regulă dificil de cuantificat cu exactitate. Astfel, în timp ce pentru majoritatea investițiilor se poate determina cu ușurință eficacitatea prin compararea cheltuielilor cu veniturile, în cazul investițiilor în resurse umane procesul este diferit și mai dificil. Spre exemplu, se pot determina cu exactitate costurile implicate de derularea unui program de dezvoltare a resurselor umane, dar datele și informațiile referitoare la rezultatele sau avantajele obținute în urma acestor programe sunt foarte dificil de stabilit.

Astfel, în concepția lui Zielinski, dezvoltarea resurselor umane – privite ca factor de producție – trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme. C. H. Besseyre-Hort consideră că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, considerând că investițiile în formarea și dezvoltarea personalului pot fi integrate în categoria investițiilor pentru îmbunătățirea sau mărirea capacităților de producție. Afirmațiile respective sunt susținute și de un studiu recent asupra mai multor firme din Canada, conform căruia 2/3 din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirmă Rolf Buhner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul sau insuccesul pe termen lung al oricărei organizații depind, în cele din urmă de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.

1.3. Rolul strategiilor și politicilor în domeniul resurselor umane

Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale. De aceea, o problemă a cărei rezolvare condiționează în mare măsură dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.

În aceste condiții, în conceperea și fundamentarea activităților din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile și politicile de personal.

Strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare. De asemenea, în concepția mai multor autori ca de exemplu Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale.

Principalele domenii în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt:

Asigurarea și selecția personalului;

Pregătirea și dezvoltarea angajaților;

Evaluarea performanțelor;

Recompensarea angajaților;

Relațiile cu angajații.

Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialiștilor menționează o problemă deosebit de importantă, și anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizației și antrenează obiective adecvate, și resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală.

Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susțin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter opțional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal. Politicile de personal servesc drept puncte de referință în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor și se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

În ceea ce privește definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu. Există însă mai multe formulări atribuite politicilor de personal, ca de exemplu:

Definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați și descrie atitudinea organizației față de aceștia;

Traduc prin enunț clar, fără ambiguitate, obiectivele urmărite în principalele domenii ale activității de personal, fiind însoțite de regulile și procedurile necesare aplicării;

Redau ansamblul de atitudini, de intenții, de orientări și de direcții majore privind practicile manageriale deja consimțite în domeniul recrutării, menținerii și dezvoltării resurselor umane;

Vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul resurselor umane.

Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste și mobilizatoare și să valorifice schimbările din cultura organizației.

Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine și să asigure atragerea din timp și antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanților angajaților, ceea ce va facilita realizarea lor eficientă.

1.4. Evaluarea rezultatelor și eficiența managementului resurselor umane

Evaluarea rezultatelor managementului resurselor umane determină efectele activităților de resurse umane și analizează performanțele angajaților, prezența la lucru, stabilitatea personalului și atitudinea acestuia.

Evaluarea rezultatelor managementului resurselor umane estimează în primul rând costurile activităților umane și măsura în care aceste costuri au scăzut sau crescut. În al doilea rând, estimează utilitatea activităților de resurse umane .

Folosirea resurselor umane și eficiența managementului resurselor umane poate fi măsurată și apreciată cu ajutorul unor indicatori și corelații astfel:

Indicatori sintetici.

Principalii indicatori sintetici utilizați pentru analiza eficienței managementului resurselor umane sunt:

Productivitatea muncii: poate fi măsurată în 2 feluri:

Productivitatea valorică (W)

W =

– VP – volumul valoric al producției;

– NSA – numărul scriptic de angajați;

Productivitatea fizică (WF)

WF =

– QF – producția fizică.

Cheltuieli salariale la 1.000.000 lei producție (CHS1mil):

– CHS – cheltuieli salariale / venituri lunare brute ale angajaților;

Costuri salariale totale la 1.000.000 lei producție:

– CHS – costuri salariale totale / venituri lunare brute ale angajaților la care se adaugă contribuții, taxe, impozite de natură salariale suportate de angajator.

Corelații globale: exprimă eficiența managementului resurselor umane, pornind de la trei indicatori:

Indicatorul de efect: producția fizică sau valorică pe care o privim sub formă de indice:

– IP – indicele modificării producției de la perioada de bază la cea planificată;

– P1 – producția în perioada planificată;

– P0 – producția în perioada de bază;

Indicatorul de efort: numărul de angajați privit sub formă de indice:

– IN – indicele modificării numărului de angajați de la perioada de bază la cea planificată;

– N1 – numărul de angajați în perioada planificată;

– N0 – numărul de angajați în perioada de bază;

Indicatorul de eficiență: productivitatea muncii:

– IW – indicele modificării productivității muncii de la perioada de bază la cea planificată;

– W1 – productivitatea muncii în perioada planificată;

– W0 – productivitatea muncii în perioada de bază.

Calculând cei trei indici: Ip, IN, IW, aceștia pot fi <>= 100%.

Între acești trei indici se pot stabili mai multe relații. Din punct de vedere teoretic, matematic se pot stabili 27 de corelații, dar din punct de vedere economic doar 13 corelații au sens. Sinteza acestor corelații este prezentată în tabelul 1.1:

Tabelul 1.1. Relațiile dintre productivitatea muncii, numărul de angajați și val. producției

Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998

Cea mai bună corelație este aceea în care pentru IN<100%, asistăm la creșterea producției (IP>100), în condiții de sporire a productivității muncii (IW>100). O numim corelație de rang 1. Opusul ei (IN>100, IP<100, IW<100) este corelația de rang 13 și este corelația cea mai nefavorabilă.

Corelații specifice: se exprimă tot sub formă de indici, comparația făcându-se în timp, pornind de la anul de bază la cel de plan.

Corelația între productivitatea muncii (W) și salariul mediu (Sm):

ISm = ×100

Pot apărea următoarele situații:

IW > ISm – corelație favorabilă firmei; inegalitatea trebuie privită ca tendință deoarece pe perioade scurte când există indexări de salarii, inegalitatea se poate inversa;

IW = ISm – corelație fără influență;

IW< ISm – corelație cu influență negativă deoarece conduce la majorarea ponderii cheltuielilor salariale în costurile de producție.

Corelația între valoarea producției (VP) și fondul de salarii:

IFS = ×100

Pot apărea următoarele situații:

IVP > IFS – corelație favorabilă firmei;

IVP = IFS – corelație fără influență;

IVP< IFS – corelație nefavorabilă.

Corelația între volumul producției (VP) și numărul de angajați:

IN = ×100

Pot apărea următoarele situații:

IVP > IN – corelație favorabilă firmei;

IVP = IN – corelație fără influență;

IVP< IN – corelație nefavorabilă.

Corelația între fondul de salarii (FS) și numărul de angajați:

IFS = ×100

IN = ×100

Pot apărea următoarele situații:

IFS > IN – corelație favorabilă firmei;

IFS = IN – corelație fără influență;

IVP< IN – corelație nefavorabilă (scade salariul mediu în firmă).

Din corelațiile precedente se poate desprinde o corelație suplimentară între valoarea producției (VP), fondul de salarii (FS) și numărul de angajați (N); situația favorabilă pentru firmă apare în situația:

IVP > IFS > IN

Corelația între productivitatea muncii (W), înzestrarea tehnică a muncii (Z) și eficiența utilizării capitalului fix (e):

W = (lei/angajat);

Z = (lei/angajat);

e = ;

Corelația favorabilă este ca pentru IW >100% să avem Ie > IZ.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA ȘI ASIGURAREA CU RESURSE UMANE

2.1. Prognoza și planificarea resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează, printre altele, asigurarea cu personal – atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ – suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizației. În acest sens, planificarea personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent.

Prognoza și planificarea resurselor umane constă în „proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații”.

Eric W. Vetter definește previziunea și planificarea personalului ca fiind „un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă.”

J. Igalens, într-un cunoscut articol, precizează că prognoza și planificarea resurselor umane are rolul de a preveni:

Riscul unor concedieri masive.

Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare.

Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanți (în mod deosebit cadre de conducere).

Pregătirea din timp a resurselor umane necesare.

Prognoza și planificarea personalului nu este numai necesară, ci și eficientă datorită conjugării a două caracteristici ale resurselor umane: inerția (destinația resurselor umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse)și flexibilitatea lor (resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse)

Orizontul temporal al prognozei personalului depinde de orizontul planurilor organizației, putând fi:

pe termen mediu: 6 luni – 3 ani pentru unitățile mici și mijlocii;

pe termen lung: 4 – 6 ani pentru unitățile mari.

Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. 2.1):

Fig. 2.1. Etapele procesului de planificare a resurselor umane

Sursa: Osoian, C., Notițe de curs, MRU, 2005

Determinarea obiectivelor organizației.

De regulă, obiectivele și strategiile se referă la aspecte cum ar fi:

Diversificarea producției de bunuri și servicii;

Extinderea sau restrângerea producției;

Schimbări în procedeele și metodele de producție;

Modificări importante în structura organizatorică a organizației;

Creșterea rentabilității.

Determinarea obiectivelor de resurse umane:

Datorită concentrării preocupărilor asupra nevoilor organizației, planificarea resurselor umane trebuie să fie corelată cu procesul general de planificare strategică. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane trebuie să aibă obiective strategice proprii. În acest mod, întregul personal va avea capacitatea de a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației. Exemple de obiective de resurse umane:

Angajarea a două persoane tinere până în august 2005;

Reducerea fluctuației de personal cu 15% pe parcursul anului 2005;

3. Prognoza cererii de resurse umane.

La determinarea cererii de resurse umane se iau în considerare:

Numărul și structura personalului existent și nivelul de calificare;

Vacantările așteptate prin pensionare, promovare, transfer, îmbolnăviri etc.

Numărul de posturi ce se vor crea ca urmare a planurilor de creștere a producției, a diversificării produselor / serviciilor oferite sau ca o consecință a modificării structurii organizatorice sau prin introducerea de noi tehnologii.

4. Prognoza ofertei: presupune pe de o parte prognoza ofertei de resurse umane din interiorul organizației și pe de altă parte prognoza ofertei din exteriorul organizației.

Prognoza cererii de resurse umane din interiorul organizației implică:

Analiza resurselor umane existente în organizație. Se urmărește mai ales: profesia (muncitori, tehnicieni, maiștrii, ingineri, economiști etc.); vârstă, sex, pregătire și experiență profesională, competențe actuale și potențiale, vechime în muncă etc.;

Calculul plecărilor: sunt avute în vedere plecările datorate uneia din următoarele grupe de motive: pensionări (la limită de vârstă sau de boală), schimbarea domiciliului în altă localitate, demisii și concedieri, promovări etc.

Previziunea numărului de angajați existenți, susceptibili de a trece pe un alt post, în cursul perioadei analizate pe baza unor informații cum sunt: programe de pregătire inițiate sau planificate în perioada următoare, scăderea sau creșterea nevoilor de angajați într-o categorie sau alta, promovările planificate.

b) Prognoza ofertei de resurse umane din exteriorul organizației: cuprinde oferta de pe piața forței de muncă fiind privită ca ansamblul calificărilor și calităților la care organizațiile pot apela în caz de nevoie.

5. Analiza posturilor: constă într-un proces de determinare și transmitere a informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanța pe un post anume. Rezultatele analizei posturilor se concretizează în:

Descrierea postului: cuprinde sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul respectiv;

Specificația postului: include cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării postului.

6. Estimarea necesarului de personal: pornind de la prognoza cererii de resurse umane, se poate face o estimare precisă a necesarului de personal, în ceea ce privește numărul de angajați, calificarea, aptitudinile, experiența necesară pentru posturile vacante.

7. Estimarea disponibilului de personal: pe baza informațiilor oferite de prognoza ofertei și de analiza posturilor, se va stabili efectiv disponibilul de personal existent.

8. Comparând previziunea necesarului cu disponibilul de personal se stabilește diferența între cele două mărimi, care generează acțiuni diferite astfel:

Dacă rezultă un deficit (criză) de resurse umane, este necesară stabilirea modului de asigurare a personalului pentru perioada următoare. În acest scop trebuie să se ia în considerare atât sursele interne (pregătirea și formarea personalului existent, transferuri) cât sursele externe (recrutarea și selecția de noi angajați).

În cazul unui surplus, există modalități variate de soluționare, dar dificil de aplicat întrucât afectează oamenii care vor fi eliberați din organizație. Principalele căi de soluționare a excedentului de personal sunt: neocuparea unor posturi care devin libere, pensionarea anticipată a personalului apropiat de vârsta pensionării și șomajul (eliberarea unui angajat din companie, fără plată din partea acesteia).

9. Pe baza datelor colectate și a previziunilor făcute se întocmește planul resurselor umane. El are scopul de a ajuta managerii din organizație la echilibrarea nevoilor de personal cu posibilitățile de asigurare a forței de muncă respectiv de a administra surplusul de personal. Planul trebuie să cuprindă, printre altele: eventuale necesități de recrutare și selecție de noi angajați, de pregătire și perfecționare a forței de muncă existente, eventuale reduceri de personal, promovări ale personalului existent.

2.2. Proiectarea și analiza posturilor

2.2.1. Proiectarea posturilor

Proiectarea și analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se ști și a se comunica cerințele posturilor. În mod similar este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.

Proiectarea postului reprezintă procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Atenția acordată proiectării funcției este determinată de trei motive majore:

Proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanțelor în unele funcții și poate contribui la diminuarea costurilor prin reducerea fluctuației personalului și absenteismului;

Poate afecta pozitiv sau negativ satisfacția în muncă, ținând seama de faptul că angajații pot fi mai satisfăcuți cu o anumită configurație a funcției;

Proiectarea postului poate afecta sănătatea fizică și mentală a angajaților. Prin proiectarea postului trebuie să se evite sau să se diminueze influența factorilor care pot duce la afectarea unor funcții vitale ale organismului uman

O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conținutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor. Reproiectarea posturilor constă de fapt în actualizarea acestora.

Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparații între posturile proiectate inițial și analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor rapide și semnificative înregistrate.

În general, procesul de reproiectare a posturilor se desfășoară în patru etape:

Analiza postului: va fi prezentată detaliat într-un subcapitol distinct;

Evaluarea postului: presupune o determinare a rolului sau importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizație, determinarea cerințelor unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii organizației, concretizându-se într-o clasificare a posturilor in funcție de importanța lor. Prin evaluarea posturilor se urmărește: proiectarea unui sistem de retribuții echilibrat, compararea lui cu cel al altor organizații, stabilirea unui punct de plecare în desfășurarea negocierilor privind salarizarea, asigurarea unei baze pentru selecție, măsurarea performanțelor, promovarea angajaților, reducerea numărului conflictelor de muncă (prin înțelegerea diferențelor între posturi).

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

Colectarea tuturor informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat;

Identificarea factorilor care caracterizează postul în cadrul organizației, cum sunt: îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care îl presupune postul analizat, puterea decizională, autonomia postului etc.

Procesul de evaluare a posturilor este un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează si numărului mare de posturi existent în anumite organizații.

Identificarea condițiilor în care se desfășoară munca și a sarcinilor mai dificile;

Modificarea postului: se realizează prin aplicarea, după caz, a uneia din tehnicile:

Specializarea postului: stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă; ea prezintă anumite avantaje: restrângerea cerințelor privind aptitudinile necesare postului, creșterea performanțelor (prin repetarea acelorași activități), valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajaților, creșterea calității produsului final, salarii mai mici etc. Problema majoră a acestei tehnici o reprezintă îngrădirea și chiar „degradarea” angajatului. De aceea, postul modificat trebuie să asigure un volum relativ larg al muncii, stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea postului și în tehnologia producției.

Rotația pe posturi: reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite, în același departament, dar uneori și în scopul formalizării lucrătorului cu mai multe operații desfășurate într-o unitate (în cadrul băncilor) sau se folosește ca metodă de pregătire și perfecționare, mai ales a tinerelor cadre de conducere;

Lărgirea posturilor: presupune creșterea cerințelor de aceeași natură necesare obținerii performanței, asociată cu sporirea operațiunilor ce trebuie realizate în acest scop (o creștere a proporțiilor postului);

Îmbogățirea postului: presupune mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile de creștere a satisfacției în muncă.

2.2.2. Analiza postului

Analiza postului reprezintă o modalitate sistematică de culegere și analiză a informațiilor privitoare la conținutul unui post, la atribuțiile ce îi revin, condițiile necesare îndeplinirii corespunzătoare, obligațiile, responsabilitățile și nivelul de pregătire cerut ocupantului postului, condițiile ocupării acestuia.

Analiza postului prezintă importanță atât pentru angajat cât și pentru manageri, pentru o înțelegere clară a îndatoririlor și răspunderilor ce revin fiecărei funcții, precum și pentru soluționarea diferitelor probleme de personal:

Salarizarea și compensarea: informațiile oferite de analiza postului sunt utile în vederea determinării salariilor și recompenselor cuvenite angajaților;

Planificarea resurselor umane;

Selecția personalului: necesită cunoașterea conținutului muncii ce trebuie îndeplinită și calificarea necesară pentru a îndeplinii sarcinile fiecărui post;

Planificarea și dezvoltarea carierei: informațiile din analiza postului ajută la planificarea carierei, în sensul că arată unui angajat ce se așteaptă de la el în cazul în care va fi promovat sau transferat pe o altă funcție.

Pregătirea și orientarea profesională: managerii și superiorii pot stabili cerințele pentru pregătirea și perfecționarea personalului prin diferite forme de pregătire

Evaluarea performanțelor: prin compararea a ceea ce un angajat trebuie să facă, conform descrierii și specificației funcției, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina nivelul performanțelor și competenței angajatului.

Securitate și sănătate: informațiile obținute prin analiza postului ajută la identificarea riscurilor posibile ale funcției și ale condițiilor mediului fizic în care se desfășoară munca.

Analiza postului necesită un grad ridicat de coordonare și cooperare între compartimentele de resurse umane și manageri. Atribuțiile și responsabilitățile pentru analiza postului trebuie să revină celor care pot realiza cel mai bine această analiză, cunoscând cel mai bine variatele aspecte ale acestui proces. Analiza poate fi realizată de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia, specialiști din domeniul resurselor umane, managerul firmei sau de unii experți externi consultați.

Procesul de analiză a postului presupune parcurgerea următoarelor etape:

Determinarea scopului analizei postului: în general, scopul analizei îl reprezintă identificarea componentelor funcției care trebuie să fie îndeplinite de către angajați și soluționarea anumitor aspecte (reproiectarea posturilor, recrutarea și selecția etc.);

Identificarea clară a posturilor care vor fi analizate și a documentației existente. Trebuie stabilit tipul de posturi și numărul acestora, pentru a se stabili timpul necesar și numărul necesar de analiști. În această etapă se realizează și revizuirea documentației existente (descrieri și analize anterioare ale posturilor, structura organizatorică) și se stabilesc persoanele ce vor efectua analiza, metodele ce vor fi folosite, titularii posturilor analizate și managerii care vor participa.

Explicarea procesului de analiză angajaților: presupune comunicarea și acordarea de explicații utile pentru a preîntâmpina rezistența din partea angajaților. Este deosebit de important să se precizeze că nu are loc o evaluare a postului și că nimeni nu își va pierde postul pe baza informațiilor date în timpul studiului.

Determinarea metodei de selecție a informațiilor și efectuarea propriu-zisă a analizei postului: principalele informații necesare se referă la: activitățile de muncă, condițiile și metodele de muncă specifice postului, mijloacele de muncă folosite (mașini, scule, dispozitive etc.), cerințe personale (aptitudini, abilități, capacități), comportamentul cerut, standarde de performanțe, legături și interacțiuni cu alte funcții și persoane, supraveghere acordată și primită.

Cele mai frecvent utilizate metode de culegere a informațiilor sunt:

Observarea: constă în observarea persoanei la locul de muncă, de către persoana care efectuează analiza, și reținerea informațiilor ce descriu munca acestuia. Această metodă poate fi folosită cu succes în cazul activităților cu caracter ciclic, repetitiv. În cazul activităților enciclice sau a celor care se repetă la intervale mari sau neprecizate de timp, este indicat utilizarea acestei metode în paralel cu altele;

Interviul: constă în obținerea de informații direct de la angajații care ocupă postul analizat, prin intervievarea acestora în legătură cu activitățile specifice postului lor, de regulă, chiar la locul de muncă respectiv. Cel mai adesea se folosește un chestionar structurat de interviu. Datorită consumului mare de timp presupus de această metodă, se recomandă folosirea ei numai în cazul în care se analizează un număr mic de posturi sau în cazul în care apare necesitatea clarificării anumitor probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.

Chestionarul: metodă larg folosită pentru de culegere și înregistrare a datelor privitoare la un anumit post. De regulă el conține o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activităților ce caracterizează un post. Pentru posturile existente, ocupanții completează chestionarul care va fi apoi verificat de șeful ierarhic și înmânat analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci șeful ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante pentru care există altele similare în cadrul organizației, răspunsurile vor fi oferite de ocupanții acelor posturi. Această metodă are anumite avantaje (ușurință și rapiditate de administrare, consum redus de timp, scăderea costului analizei, posibilitatea cuantificării rezultatelor și prelucrarea automată a acestora) dar și unele dezavantaje (dificultatea întocmirii unui bun chestionar, pericolul interpretării greșite a întrebărilor sau a răspunsurilor, absența contactului psihologic între analist și ocupantul postului);

Prelucrarea informațiilor analizei postului: informațiile obținute în etapa anterioară trebuie să fie sortate, examinate, prelucrate și folosite în proiectarea descrierii și specificației postului.

Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Ea oferă informații privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, autoritatea postului, condițiile generale de muncă.

Specificația postului este o dezvoltare a descrierii postului și se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obține performanță pe postul respectiv. Ea descrie deci cerințele legate de: educație, experiență, perfecționare, abilități fizice sau intelectuale, îndemânare, abilități specifice cerute de munca respectivă, putere de decizie. Informațiile obținute în urma analizei postului sunt sintetizate în fișa postului. Aceasta nu are o schemă fixă, dar in general, este un document de 1-3 pagini, împărțit pe capitole, care trebuie să cuprindă atât descrierea postului cat și specificația postului. Realizarea fișei postului nu echivalează însă cu analiza postului. O fișă a postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerințelor care sunt esențiale pentru poziția respectivă, in timp ce analiza postului este procesul prin care aceste sarcini și cerințe sunt identificate. Deci, fișa postului ar trebui sa fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obținute printr-o analiza a postului. Conținutul unei fișe a postului diferă de la o organizație la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii fișa postului este mai formalizată decât in altele, cuprinde mai multe informații si este mai detaliată.

Revizuire si actualizare.

Pe măsura aplicării analizei postului, este necesar un sistem de urmărire și actualizare a descrierii și specificației postului, in sensul efectuării completărilor determinate de evoluția dinamică a organizației. Trebuie identificate toate schimbările ce apar si trebuie efectuate revizuirile și completările ce se impun.

Momentele care impun cu precădere necesitatea revizuirii și actualizării descrierii si specificației funcției pot fi: in timpul evaluării performanțelor, în urma unor constatări rezultate din interviurile de plecare a unor angajați, în timpul eforturilor de planificare a resurselor umane sau în perioadele de reorganizare și restructurare a activității firmelor.

La apariția posturilor vacante, descrierea și specificația funcției trebuie să fie revizuite înaintea acțiunii de recrutare și selecție.

2.3 Asigurarea cu resurse umane a companiei

2.3.1 Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea școlară, experiența profesională, calitățile și aptitudinile necesare ocupării posturilor libere din cadrul structurii organizatorice și din cadrul cărora organizația îi va select ape cei mai buni pentru angajare.

Recrutarea este o activitate premergătoare selecției personalului, denumită și preselecție. În firmele mari, responsabilitatea pentru recrutare aparține compartimentului de resurse umane. În organizațiile mici și mijlocii această activitate este realizată de managerii de la diferite niveluri ierarhice. În ultima perioadă au apărut firme specializate în recrutarea și selecția personalului, la care organizațiile pot apela.

Principalele surse utilizate în recrutarea personalului sunt: surse interne (din interiorul firmei) și surse externe. Mai întâi sunt luați în considerare candidații interni; dacă nu există persoane disponibile în interiorul firmei, se apelează la surse externe.

Sursele interne de recrutare: aceste surse sunt de multe ori prioritare. Recrutarea internă presupune o redistribuire de personal care se poate face în plan orizontal (în cazul funcțiilor similare) sau în plan vertical (ierarhic) în cazul promovărilor.

În cazul recrutărilor interne, pentru diferite locuri de muncă se procedează astfel:

la solicitarea unui compartiment care are postul vacant, pot fi recomandate persoane din alte compartimente de către șefii acestora sau de alți șefi ierarhici;

afișarea postului liber la avizierul firmei sau într-o publicație internă;

pentru personalul din serviciile funcționale se apelează la programul de înlocuiri, întocmit de managerii superiori, pe baza date culese în prealabil;

pentru funcții manageriale se poate utiliza planul de succesiune managerială (lucrare ce nominalizează posibili succesori la o funcție managerială).

Sintetizând, în cazul recrutărilor din surse interne există două metode: inventarul aptitudinilor angajaților și anunț intern privind postul vacant.

Principalele avantaje ale recrutării din surse interne sunt:

se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

contribuie la creșterea moralului și motivației angajaților;

timp redus de acomodare al candidatului, acesta cunoscând firma și colectivul;

scade fluctuația de personal, oferind oportunități de promovare;

recrutarea este mai puțin costisitoare.

Dezavantajele recrutării din surse interne constau în:

posibilitatea apariției principiului lui Peter: angajații sunt promovați până când își ating nivelul de incompetență;

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să necesite un timp îndelungat pentru învățare și acomodare;

promovarea din interior poate provoca apariția de posturi vacante în lanț,

în cazul managerilor recrutați din interior, există posibilitatea ca firma să piardă din flexibilitate, să devină rigidă, conservatoare, nereceptivă la inovație;

se poate manifesta favoritismul.

Sursele externe de recrutare

În cazul în care în organizație nu există candidați potriviți pentru un anumit post din rândul angajaților existenți, soluția o reprezintă apelarea la surse externe de recrutare.

Principalele avantaje ale recrutării din surse externe:

Favorizează aportul de idei noi;

Economii la fondurile de pregătire a personalului, acesta fiind deja pregătit;

Se poate asigura o obiectivitate mai mare în activitate;

Oferă mai multe opțiuni pentru alegerea candidatului dorit.

Dezavantajele recrutării din surse externe:

Riscul de a selecta persoana nepotrivită;

Costuri ridicate ale căutării pe piața muncii;

Constituie un factor demotivant, descurajator pentru personalul firmei, care își vede periclitată șansa de promovare și de realizare a unei cariere profesionale.

Principalele metode de recrutare a personalului din surse externe sunt:

Publicitatea: cea mai frecvent utilizată metodă de recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicație adecvat, să atragă și să rețină atenția persoanelor cărora le este destinată, determinând un răspuns din partea acestora, să enunțe cerințele clare ale firmei angajatoare. Costul acestei metode este ridicat, dar asigură o recrutare foarte bună.

Agenții de specializate de plasare a forței de muncă: reprezintă o metodă deosebit de eficientă, tot mai des utilizată și de către companiile românești. Agențiile de recrutare-selecție pot fi generale (oferă candidați pentru toate categoriile de posturi), specializate pe anumite domenii sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere. Aceste agenții lucrează eficient, dar scump;

Instituțiile de învățământ: reprezintă o sursă importantă de recrutare a personalului, presupunând recrutarea studenților sau absolvenților din diferite centre universitare. În general, recrutarea se face în cadrul unor târguri de forță de muncă, promovându-se astfel și imaginea firmei.

Rețeaua de cunoștințe: angajații propun candidați la posturile vacante din rândul cunoștințelor lor. Această metodă presupune costuri reduse și în general este eficientă întrucât angajații valoroși nu riscă propunerea unei persoane care să îi strice reputația. Trebuie însă avut în vedere riscul dezvoltării în cadrul organizației a unor “mici familii” sau a nepotismului.

Consilierii de recrutare: metodă practicată la scară largă în multe țări. Acești consilieri identifică cele mai adecvate surse de candidați, determinându-i să participe la procesul de selecție. Trebuie acordată o atenție sporită alegerii consilierilor: pe baza recomandărilor sau a unor colaborări anterioare.

Oficiul forțelor de muncă: se folosește în general pentru posturile ce nu necesită calificare sau cu o calificare redusă. Oficiul Forței de Muncă pune la dispoziția organizațiilor liste cu potențiali candidate pentru posturile vacante.

Candidaturi directe: ale unor persoane care se prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei sau expediază prin poștă, fax sau e-mail un CV, oferindu-și serviciile, fiind introduși într-o bază de date.

Foștii angajați: persoane care s-au pensionat sau au părăsit organizația din diferite motive. Trebuie să se țină seama de aceste motive, acesta putând fi un criteriu de selecție a acestor posibili candidați. O persoană reangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu activitățile firmei și cu personalul ei.

Internetul: reprezintă o metodă relativ nouă în România, prezentând multiple avantaje : acces la un număr foarte mare de persoane, ușurință și viteză în utilizare, posibilitatea de a identifica rapid tipul de candidat dorit. Există însă și unele neajunsuri: nu toată lumea are acces la internet, afluxul de candidați poate deveni o problemă etc.

2.3.2. Selecția personalului

Selecția personalului este procesul de a alege persoana care are calificarea și deprinderile relevante pentru a ocupa o anumită funcție în cadrul organizației. Selectarea personalului este realizată în mod obișnuit de către specialiști din compartimentul de resurse umane, însă în unele cazuri pot participa și persoane din conducerea organizației.

Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului depind de mărimea și profilul organizației, natura posturilor, numărul persoanelor care vor fi supuse selecției. Un proces complet de selecție presupune parcurgerea următoarelor etape:

Evaluarea și selectarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție:

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, oferind posibilitatea conducerii organizației sa-și formeze o primă impresie despre solicitant și să aprecieze dacă aceasta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze. În cadrul unui CV candidatul prezintă o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potențial angajator: starea civilă, adresa, studiile, experiența, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior, distincții primite; pot fi menționate și eventuale abilități particulare (utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere) și hobby-urile. Cele mai utilizate tipuri de CV sunt: cronologic (începe cu activitățile cele mai recente și continuă în ordine invers cronologică până la cele de început) și funcțional (pune accentul pe realizările obținute, fără să țină seama de cronologia lor).

Scrisoarea de intenție este recomandat a însoți CV-ul, fără a repeta însă informațiile conținute în acesta. Scrisoarea de intenție nu este tipizată ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul și motivația pentru ocuparea unui anumit post vacant. Scrisorile de intenție sunt analizate, urmărindu-se respectarea regulilor de corespondență în afaceri, conținutul scrisorii și nu în ultimul rând originalitatea scrisorii. În funcție de aceste criterii, candidații vor fi clasificați: candidați potriviți pentru postul respectiv, candidați posibil potriviți, candidați nepotriviți. Candidații din prima categorie și o parte din cea de a doua vor trece în etapa următoare.

Completarea cererii de angajare: aceasta reprezintă de fapt un CV standardizat al angajatorului. El conține majoritatea detaliilor unui CV clasic dar în ordinea, forma și stilul preferate de angajator. Principalele informații conținute sunt: date biografice generale, studiile, locurile de muncă anterioare, denumirea firmelor și a posturilor în care a mai lucrat, motivul plecării, domenii de interes, apartenență la diferite organizații profesionale, motivul pentru care dorește un post în firmă etc.

Interviul de selecție: se desfășoară sub forma unei conversații între angajator și candidat, pentru a stabili concordanța între capacitățile candidatului și nevoile organizației. În selecția personalului sunt folosite patru tipuri de interviuri:

Interviul structurat: se folosește un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților. Este folosit în special pentru alegerea inițială când numărul de candidați este mare. O dificultate majoră a acestui tip de interviu este faptul că este mai puțin flexibil;

Interviul semistructurat: doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte și sunt notate într-o formă standard. Acest tip de interviu permite o anumită flexibilitate intervievatorului în ceea ce privește întrebările, momentul și felul în care acestea sunt puse. Informațiile obținute cu ajutorul acestui tip de interviu sunt mai bogate și mai relevante decât în cazul celui structurat.

Interviul nestructurat: întrebările diferă în funcție de candidați și de la un intervievator la altul. Datorita gradului redus de siguranță pe care îl prezintă nu este recomandat ca metodă de selecție.

Interviul stresant: un tip special de interviu în care intervievatorul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare, cu scopul de a produce anxietate și o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum reacționează. O asemenea abordare este considerată utilă doar în cazul funcțiilor în care se vor putea întâlni situații cu un înalt grad de stres, întrucât poate genera cu ușurință o imagine proastă asupra intervievatorului sau organizației.

Principalele erori de percepție și judecată ce pot fi comise de către intervievator sunt: judecăți pripite (formarea unei prime impresii, posibil eronată, pe baza unor aspecte subiective, restul interviului urmărind confirmarea acestei impresii), efectul de halo (o trăsătură a candidatului le eclipsează pe toate celelalte), prejudecăți (examinatorii tind să favorizeze persoanele pe care le percep ca fiindu-le similare din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului etc.), efectul de contrast (un candidat este comparat cu alții dinaintea lui). Aceste erori trebuie evitate prin stabilirea unui plan de desfășurare a interviului.

Testarea: testul este o metodă obiectivă și standardizată de determinare a caracteristicilor fizice și psihice a candidaților. Cu condiția ca aceste teste să fie elaborate de către specialiști și să fie administrate corect, testele pot fi foarte utile în procesul de selecție. Principalele tipuri de teste utilizate în practică sunt: teste de abilități mentale, teste de aptitudini, teste de personalitate și interes general.

Verificarea referințelor (recomandărilor): aceste referințe pot fi din școală, universitate sau de la locurile de muncă anterioare. Reprezintă un mijloc de verificare a informațiilor furnizate de către candidat în curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare.

Examenul medical: toți candidații selectați sunt supuși controlului medical într-un cabinet propriu sau în cadrul unor instituții cu personal abilitat în acest sens. Rezultatul acestui examen influențează decisiv angajarea candidaților.

Angajarea / oferta de muncă sau de angajare: angajarea propriu-zisă este precedată de prezentarea de către firma angajatoare a ofertei de angajare care stabilește condițiile de angajare: denumire post, program de lucru, ziua de începere, condiții de salarizare. În cazul în care oferta de muncă este acceptată de către candidat, între acesta și organizație se încheie un contract de muncă în conformitate cu legislația în vigoare.

Este recomandat ca pentru fiecare candidat care a participat la interviul de selecție și a fost respins, să se întocmească o scrisoare de respingere prin intermediul căreia să se mulțumească pentru interesul manifestat și să i se prezinte succint motivele respingerii.

2.4. Circulația, fluctuația, stabilitatea angajaților

Circulația constituie mișcarea persoanelor în interiorul pieței muncii, constând în plecări/ intrări în cadrul firmei.

Această circulație are și aspecte pozitive cum ar fi dinamizarea pieței, înlocuirea celor plecați cu performeri mai buni, posibilități de avansare (promovare), dar predomină aspecte negative:

Cheltuieli suplimentare legate de plecare și înlocuirea celor plecați (costurile recrutării, selecționării și pregătirii unui înlocuitor);

Reducerea la sfârșitul perioadei petrecute în firmă a performanțelor individuale ale celui care pleacă;

Producția pierdută până în momentul când noul venit devine la fel de priceput ca și cel plecat;

Noul angajat are nevoie de o perioadă de integrare, de adaptare;

Dezagregarea, demoralizarea grupului de muncă din cauza celor plecați datorită ruperii relațiilor prietenie care s-au creat în timp;

Neamortizarea investițiilor care s-au făcut în salariații care pleacă.

Circulația poate fi apreciată cu ajutorul indicatorilor:

Coeficientul circulației la intrări;

Coeficientul circulației la plecări (ieșiri);

Coeficientul circulației totale.

Coeficientul circulației la intrări este apreciat ca fiind raportul dintre numărul persoanelor intrate în firmă și numărul scriptic de personal al acesteia.

Ci = coeficientul circulației la intrări;

Ni = numărul persoanelor intrate în unitate perioada analizată (de regulă un an), prin: transfer, școlarizare proprie, transfer la cerere, repartizare prin Direcția muncii;

Nsp = număr scriptic de personal.

Coeficientul circulației la plecări (ieșiri) este raportul dintre numărul persoanelor care ies din firmă și numărul scriptic de personal.

unde:

CP= coeficientul circulației la plecări;

Np= numărul persoanelor care ies din firmă în intervalul analizat (de regulă un an), prin: transfer, desfacerea contractului de muncă, trecere în șomaj, plecare în armată, demisie, pensionare, deces.

Coeficientul circulației totale reprezintă raportul dintre suma persoanelor intrate și a celor ieșite din unitate în intervalul analizat și numărul scriptic de personal.

C =

unde:

C = coeficientul circulației totale.

Fluctuația forței de muncă exprimă o părăsire nejustificată a unității din motive cum ar fi: desfacerea disciplinară a contractului de muncă, demisie, transfer la cerere.

Fluctuația poate fi apreciată cu ajutorul coeficientului fluctuației care poate fi exprimat ca raport între numărul persoanelor fluctuante și numărul scriptic de personal sau numărul persoanelor fluctuante și suma persoanelor intrate și a celor ieșite din firmă în intervalul analizat.

Cf = sau Cf =

unde:

Cf = coeficientul fluctuației;

Nf = numărul persoanelor fluctuante în intervalul analizat.

Coeficientul fluctuației este mai mic decât coeficientul circulației la plecări:

Aceasta rezultă din faptul că numărul persoanelor plecate din firmă în intervalul analizat din diferite motive (transfer, desfacerea contractului de muncă, trecere în șomaj, plecare în armată, demisie, pensionare, deces) este mai mare decât numărul persoanelor care părăsesc nejustificat unitatea din motive cum ar fi: desfacerea disciplinară a contractului de muncă, demisie, transfer la cerere.

La scara firmei poate fi folosit și coeficientul de stabilitate a personalului care exprimă numărul persoanelor stabile din numărul scriptic de personal.

Cst =

CAPITOLUL III

PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI DE RESURSE UMANE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI

3.1. Formarea și dezvoltarea profesională a angajaților

Formarea profesionalăreprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe teoretice și deprinderi practice acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a exercita o anumită profesiune. Conceptul de formare profesională care urmează orientarea și selecția cuprinde două etape principale:

Pregătirea pentru profesiune: se realizează, în principal, prin sistemul de învățământ sau prin cursuri de calificare și recalificare. Principalul furnizor de resurse umane pregătite îl constituie sistemul național de învățământ (învățământul preșcolar, primar, secundar, liceal, postliceal și de specialitate, universitar, postuniversitar – studii aprofundate și masterat – și doctorat).

Perfecționarea în profesiune: realizată de firmă sau de diferite instituții specializate, reprezintă un proces de însușire, îmbogățire, extindere și consolidare a cunoștințelor și deprinderilor angajaților.

Dezvoltarea resurselor umane urmărește sporirea capacității profesionale a angajaților pentru continua lor creștere și avansare în organizație. Scopul dezvoltării resurselor umane este de spori capacitatea unui angajat de a îndeplini cu succes îndatoriri și responsabilități mai mari, de nivel superior. Prin dezvoltare profesională se poate urmări specializarea, recalificarea sau policalificarea angajaților.

Conținutul programului de pregătire și perfecționare profesională se poate stabili pe baza analizei informațiilor referitoare la cunoștințele, deprinderile în muncă ale angajaților în corespondență cu necesitățile actuale în vederea realizării obiectivelor firmei. Implementarea unui astfel de program necesită parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea nevoilor de instruire: presupune analiza pregătirii actuale a angajaților și a măsurii în care această pregătire permite îndeplinirea obiectivelor organizației. Este necesară studierea unor aspecte precum: cunoștințele și abilitățile ce vor fi necesare în viitor ca urmare a schimbărilor ce vor interveni în cadrul organizației, a unei instruiri insuficiente a personalului (eficiență redusă, accidente de muncă, absenteism, circulație și fluctuație mare a personalului), necesitatea de instruire a personalului datorită introducerii unor noi tehnologii sau proceduri de lucru;

stabilirea obiectivelor instruirii: diferă în funcție de post și de persoana care va urma programul de instruire. Astfel de obiective pot fi: obținerea/perfecționarea îndemânării și calificării specifice unei anumite profesii, sporirea abilităților de comunicare, schimbarea atitudinii privind implicarea angajaților etc. Aceste obiective vor sta la baza evaluării eficienței programului de instruire;

stabilirea conținutului programului de instruire: în această etapă se stabilesc următoarele aspecte referitoare la instruirea personalului: perioada de instruire și durata, locul, instructorii (pot fi din interiorul firmei sau din exterior), tematica instruirii, metodele folosite, resursele materiale și umane alocate;

alegerea metodelor de instruire: cursurile de calificare, recalificare sau policalificare necesare perfecționării profesionale se pot realiza prin pregătire practică sau pregătire teoretică intensă la locul de muncă și prin pregătire în afara locului de muncă , fie într-un cadru special amenajat din cadrul firmei, fie în cadrul altor unități sau centre specializate în instruirea personalului;

evaluarea instruirii: prin compararea obiectivelor programului de instruire stabilite anterior cu rezultatele obținute: efectul pregătirii asupra participanților, relevanța materialelor utilizate și a metodelor de instruire. Principalele metode de evaluare ce pot fi utilizate sunt: interviuri cu angajații, observarea directă a angajaților la locul de muncă, testarea, evaluarea rezultatelor muncii, utilizarea chestionarelor.

Pentru succesul dezvoltării angajaților este important ca managementul superior să sprijine și să înțeleagă această activitate. Fără încrederea în dezvoltare – în special în dezvoltarea managementului – procesul devine adesea numai o funcție de stat major efectuată din exterior, prezentarea la cursuri, sesiuni științifice și seminarii.

3.2. Managementul performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile care le revin, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.

În numeroase cazuri evaluarea este percepută de către cei evaluați ca o măsură ce precede reducerea sau restructurarea de personal și de aceea este o activitate neagreată la nivelul angajaților. Este însă o activitate necesară , utilizată în principal în trei domenii:

Administrarea salariilor / compensațiilor: mărimea salariului sau deciziile de majorare ale acestuia trebuie să aibă la bază rezultatele muncii angajatului și nu alte considerente (vechime, disciplină etc.), ceea ce impune o evaluare strictă și corectă a performanțelor angajaților și pe baza acesteia compararea și diferențierea angajaților.

Feedback-ul performanței: evaluarea performanțelor oferă informații asupra atribuțiilor pe care angajații le îndeplinesc bine sau rău. Se pot stabili astfel laturile care necesită o pregătire sau perfecționare profesională a angajaților; de asemenea, aceștia obțin informații cu privire la cunoștințele și abilitățile pe care trebuie să le dezvolte pentru o eventuală promovare.

Unele decizii administrative: menținerea în funcție, promovarea transferul în alte funcții, concedierea etc.

Principalele etape parcurse în vederea evaluării profesionale pot fi sintetizate astfel:

Stabilirea standardelor de performanță pentru fiecare angajat și post: prin analiza și descrierea funcției sunt stabilite criterii, diferite în funcție de post, ce trebuie să stea la baza evaluării performanțelor, cum sunt: cunoștințe, calificări, vechime, experiență, calități personale, calități interpersonale etc. Criteriile trebuie comparate cu standardele stabilite, (nivele așteptate, dorite ale performanței), exprimate printr-o serie de indicatori. Acestea se referă la aspecte cum sunt: productivitatea muncii, calitatea produselor și lucrărilor, durata sau timpul consumat pentru obținerea rezultatelor, costul, eficiența folosirii resurselor etc. Pentru aprecierea gradului de îndeplinire a standardelor se folosesc diferite nivele, ca de exemplu: excepțional, foarte bun, satisfăcător, nesatisfăcător.

Desemnarea persoanei care face evaluarea: aprecierea performanțelor se poate efectua la diferite nivele astfel:

Superiorii își apreciază subordonații: cel mai des utilizată metodă; managerii evaluează în mod realist, obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat, această apreciere fiind apoi revăzută de managerii superiori celor care au făcut evaluarea. Este eficientă și combinarea autoevaluării ocupantului postului cu evaluarea acestuia de către șeful ierarhic;

Evaluarea superiorilor de către subordonați: este utilă pentru a identifica superiorii incompetenți și pentru a determina managerii să fie responsabili față de subordonați;

Autoevaluarea: poate fi folosit ca un instrument de autodezvoltare;

Evaluarea externă: apelarea la specialiști externi

Alegerea metodei de evaluare a performanțelor: există patru astfel de metode:

Metode simple de evaluare a performanțelor (de clasificare simplă):

Scala grafică de evaluare: se utilizează formulare în cadrul cărora pentru diferitele criterii de evaluare selectate de evaluator se stabilesc grile (scări);

Lista de control (check-list): este o metodă simplă de evaluare. Managerul primește o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sunt caracteristicile și performanțele angajatului. În lista de control diferitele întrebări / răspunsuri cu ponderi diferite.

Metode comparative de evaluare a performanțelor: în cadrul acestor metode managerii compară direct performanțele angajaților subordonați.

Compararea simplă: angajații sunt ordonați în sens descrescător din punct de vedere al performanțelor, de la cel mai bun la cel mai slab;

Compararea pe perechi: evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apreciați mai buni între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare;

Metoda distribuției forțate: superiorul ordonează subordonații de-a lungul unei scale, plasând un anumit număr sau procent de angajați în cele cinci zone ale performanțelor (experți, buni, medii, slabi, foarte slabi) conform distribuției normale a lui Gauss.

Metode descriptive de evaluare a performanțelor: managerii sau specialistul în resurse umane realizează informații de evaluare scrise.

Metoda incidentelor critice: presupune că managerul înregistrează acțiunile cele mai favorabile/pozitive și cele mai nefavorabile/negative care apar în ce privește performanțele fiecărui angajat în parte.

Metoda eseului (free-form appraisal): cere managerului să scrie un scurt eseu, care să descrie performanțele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Metode complexe de evaluare a comportamentului:

Scala de evaluare a comportamentului: în cadrul acestei metode se realizează descrierea unor exemple de comportament rău sau bun, situațiile concrete fiind raportate la o scală a nivelelor de performanță.

Managementul prin obiective: constă în precizarea obiectivelor pe care angajații trebuie să le realizeze, aceste obiective fiind derivate din obiectivele generale ale firmei, adaptate la diferite nivele ierarhice și funcții. Această metodă se utilizează în general la evaluarea performanțelor managerilor superiori.

Susținerea interviului de evaluare: după ce aprecierea performanțelor a fost realizată, aprecierile trebuie discutate cu angajații, în cadrul unui interviu de evaluare ce durează 15 – 30 de minute. Scopul acestuia este de a asigura angajaților o înțelegere clară asupra modului în care ei sunt văzuți de superiorul imediat și în organizație și stabilirea posibilităților de dezvoltare și perfecționare.

3.3. Motivarea și recompensarea angajaților

Motivarea omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care odată ce va fi atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi.

Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi.

Ca urmare a complexității procesului motivațional, a dificultății cercetării sale s-au dezvoltat pe parcursul timpului opinii și teorii diferite cu privire la motivație:

Teorii de conținut: vizează factorii ce inițiază un anumit comportament, axându-se pe conținutul motivației ca dorință de a satisface anumite nevoi. Principalele astfel de teorii sunt:

Teoria ierarhizării nevoilor umane (A. Maslow) împarte nevoile umane în cinci categorii: nevoi fiziologice (apa, hrană, aer), nevoi de securitate și siguranță (mediu relativ stabil, siguranța postului), nevoi sociale, de apartenență (afecțiune, acceptare, apartenență la grup), nevoi de stimă, nevoi de autorealizare;

Teoria factorilor duali (Herzberg): susține că satisfacția în muncă este determinată de un anumit tip de factori (de motivare): responsabilitate, munca pentru sine, promovare, recunoaștere, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici): politica și administrația firmei, relațiile interpersonale și ierarhice, salariul, viața personală etc.;

Teoria achiziției succeselor (McClelland): conform acesteia comportamentul este orientat de felul și intensitatea aspiraților fiecărui individ. Această teorie particularizează trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de realizare (de a executa cât mai bine sarcinile de muncă), nevoia de afiliere (de a stabili și menține relații personale amicale cu colegii), nevoia de putere (de a-i influența pe ceilalți, de a deține poziții cât mai înalte în organizație);

Teoria ERG (C. Alderfer): restrânge sistemul nevoilor lui Maslow la trei categorii: nevoi existențiale/Existence (hrană adăpost, condiții de muncă, retribuire adecvată), nevoi relaționale/Relatedness (relații cu alte persoane, apartenență la un grup) și nevoi de dezvoltare/Growth (nevoia dezvoltării potențialului uman, nevoia utilizării abilităților și talentelor personale).

Teorii de proces: vizează factorii ce direcționează comportamentul, axându-se pe înțelegerea procesului psihologic al motivației în muncă. În această categorie intră următoarele teorii:

Teoria așteptărilor (performanțelor așteptate): ideea care domină teoria presupune că motivația este determinată de rezultatele dorite/așteptate de indivizi ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă. Conform acestei teorii relația comportament-rezultate se poate caracteriza prin trei mărimi cuantificabile: așteptarea (raportul efort-performanță) – probabilitatea ca un comportament dat să ducă la obținerea unui anumit rezultat; instrumentalitatea (raportul performanță-recompensă) – probabilitatea ca un rezultat să ducă la recompensele dorite; valența – orientarea efectivă a unei persoane spre un anumit rezultat. În cazul în care valența este pozitivă avem de a face cu un motiv pozitiv, de atracție iar în cazul unei valențe negative cu motive de evitare.

Teoria echității: indivizii preferă în general starea de echitate, adică să fie tratați corect și imparțial în cadrul organizației. Teoria afirmă că angajații compară în mod curent efortul depus și recompensele obținute cu cele ale altor grupuri de personal, așteptând un tratament corect;

Teoria condiționării operante: pornește de la ideea conform căreia comportamentul ce duce la satisfacerea anumitor nevoi tinde să fie repetat iar comportamentul care nu are ca rezultat satisfacerea acestora tinde să nu mai fie repetat.

Principalele tehnici de motivare a personalului ce utilizate de organizații sunt:

Climatul organizațional: informațiile referitoare la fluctuația personalului, absența de la locul de muncă, relațiile de muncă pot oferi managerilor indicii referitoare la inexistența unui climat organizațional care să motiveze. În această situație trebuie luate măsuri pentru asigurarea unui climat organizațional bun întrucât, în timp ce alte stimulente materiale sau morale stimulează pe termen scurt, climatul organizațional motivează pe termen lung. Îmbunătățirea acestui climat se poate realiza prin realizarea în mod corespunzător a diferitelor activități referitoare la resursele umane ale organizației: selecția angajaților astfel încât să se asigure candidatul potrivit pe postul potrivit, dezvoltarea profesională și managementul carierei, recompensarea conform rezultatelor, comunicarea și dialogul constructiv.

Banii – ca motivator: salariul oferit de organizație acționează ca un factor motivator cu condiția ca el să fie acordat în funcție de performanțele realizate de angajați.

În cazul muncitorilor, motivarea materială se poate realiza prin utilizarea salariului în acord: se stabilește tariful pentru fiecare unitate de produs în parte. Această tehnică de motivare prezintă unele dezavantaje: calitate scăzută a produselor, cooperare redusă între muncitori, dezavantajarea muncitorilor care lucrează la locuri de muncă prevăzute cu echipamente de lucru mai puțin performante.

În cazul personalului TESA este utilizată ca tehnică de motivare acordarea salariului de merit respectiv a unei plăți suplimentare angajatului sau angajaților cu cele mai mari performanțe. Și această metodă are anumite neajunsuri: evaluarea angajaților este dificil de realizat în mod obiectiv, creșterile salariale pot fi prea mici, caracterul confidențial al salariului care nu permite nominalizarea angajaților care au beneficiat de aceste salarii de merit.

Organizațiile pot utiliza și alte tehnici de motivare pe bază de stimulare materială individuală, cum ar fi: acordarea unei părți din profitul net al firmei angajaților, salarizare diferențiată în funcție de calificare.

Proiectarea (reproiectarea)postului – ca motivator: postul trebuie conceput în așa fel încât să asigure ocupantului acestuia satisfacție în muncă. O metodă de creștere a satisfacției în muncă și implicit a motivării este îmbogățirea posturilor care constă în acordarea angajatului a unei autonomii și responsabilități mai mari. Aplicarea acestei tehnici poate însă întâmpina anumite probleme, cum ar fi: neînțelegerea clară a termenului de îmbogățire a postului, astfel că acestea sunt doar lărgite (crește numărul de sarcini fără creșterea corespunzătoare a autonomiei și responsabilității), lipsa interesului angajaților de a avea posturi îmbogățite, opoziția superiorilor direcți ai angajaților cărora li s-au îmbogățit posturile, creșterea costurilor cu recompensarea angajaților.

Stabilirea obiectivelor – ca motivator: stabilirea unor obiective clare, care să fie corect înțelese de către angajați. Pentru a motiva, obiectivele trebuie să fie specifice (precizarea exactă a nivelului de realizare ce trebuie atins), stimulatoare (să nu fie prea ușor de atins) și acceptate de către angajați;

Alte tehnici motivaționale: pot fi aplicate în special în cazul persoanelor care au nevoie de mai mult timp liber. În această categorie intră:

Program de lucru flexibil: angajații sunt obligați să fie prezenți la serviciu pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de program urmând să fie realizate atunci când doresc angajații, de-a lungul unei perioade determinate.

Săptămâna de lucru comprimată: se lucrează mai puțin de cinci zile pe săptămână, cumulându-se însă numărul normal de ore săptămânal.

Împărțirea postului: doi angajați cu program redus își împart un post – și beneficiile aferente acestuia – conform unui program întreg

3.4. Managementul salarizării

.

Managementul salarizării este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de reguli și norme prin care se asigură legătura între munca prestată și salariul primit. Politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei organizației. În cadrul organizațiilor este necesar dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea angajaților la organizație și care să permită accentuarea cointeresării acestora, stimularea și motivarea lor.

Pentru organizație, salariul constituie cel mai important element al costurilor de producție, iar minimizarea acestuia o cerință esențială a creșterii competitivității organizației. Pentru angajat, salariul reprezintă prețul muncii prestate, exprimat în bani, deci un venit pe care va încerca să îl maximizeze.

Din punct de vedere macroeconomic, salariul reprezintă partea din venitul național care revine fiecărui participant la producția materială și poate fi privit ca:

salariul real: cantitatea de bunuri și servicii pe care un salariat o poate procura din salariul nominal;

salariul nominal: suma de bani pe care fiecare angajat o primește pentru munca prestată.

La baza stabilirii salariilor nominale trebuie să stea cantitatea și calitatea muncii prestate de fiecare salariat și contribuția adusă la realizarea producției. Întrucât nu toți angajații prestează munci identice din punct de vedere cantitativ și calitativ și munca prestată se desfășoară în condiții variate, salariile sunt diferențiate pe baza unor principii:

salariu egal pentru muncă egală;

diferențierea salariului în funcție de calificarea fiecărei persoane;

diferențierea salariilor în funcție de importanța ramurilor și subramurilor economiei naționale;

salarii diferențiate în funcție de condițiile de muncă.

Potrivit Legii 14/1991 și a Contractului Colectiv de Muncă, salariul cuprinde:

salariul de bază: stabilit prin negocieri colective sau individuale sau impus (bugetari). Reprezintă partea principală a salariului cuvenit angajatului pentru munca depusă. Se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu complexitatea lucrărilor ce revin postului, pregătirea și competența profesională. Poate fi stabilit în: regie (după timp); acord; pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate. Se stabilește prin lege salariul tarifar minim;

adaosurile la salariul de bază: reprezintă partea variabilă în cadrul drepturilor salariale și se acordă în raport cu rezultatele și performanțele individuale ale angajatului. Pot fi: adaosul de acord (direct, progresiv, indirect) și premiile acordate din fondul de premiere, indemnizații de conducere etc.

Sporurile la salariul de bază: se acordă unor categorii de angajați pentru munca prestată în condiții deosebite sau pentru vechimea în muncă sau în raport cu alte elemente stabilite de firmă.

Formele de salarizare reprezintă modalități de acordare a salariilor personalului, prin care se urmărește corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat și cu rezultatele muncii prestate. Principalele forme de salarizare aplicate în țara noastră sunt:

Salarizarea în regie sau după timpul lucrat, constă în acordarea salariului tarifar stabilit pe oră, zi sau lună, în funcție de timpul lucrat efectiv.

Sbo – salariul de bază orar;

Tef – timpul efectiv lucrat;

Salarizarea în acord sau cu bucata este forma de salarizare în care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulțirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate. În cadrul acestei forme de salarizare se disting următoarele variante:

Salarizarea în acord direct: salariul cuvenit este direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate:

Sad =

Qej – producția efectiv realizată de angajat (bucăți);

Tabj – tariful de acord pe bucată (lei/lună);

Salarizarea în acord indirect: se aplică acelor persoane care deservesc mai mulți lucrători salarizați în acord și ale căror realizări sunt condiționate de felul cum sunt serviți.

Sai = Stoî ×Tef ×

Stoî – salariul tarifar orar de încadrare în funcție de categoria de calificare;

– indicele mediu de îndeplinire a normei de muncă al muncitorilor pe care îi deservește;

Salarizarea în acord progresiv: are trei variante de aplicare:

Cantitatea produsă peste sarcina planificată se majorează la salarizare cu un tarif progresiv față de cel inițial, dar același;

SapVI =

> tabj

SapVII =

Întreaga cantitate obținută se tarifează cu un tarif progresiv care diferă în funcție de gradul de îndeplinire a normei de muncă.

SapVIII =

– indicele de îndeplinire a normei;

IN =

Qej = producția efectiv realizată din produsul j

Qplj = producția planificată pentru produsul j;

Salarizarea în acord colectiv: este o variantă a acordului direct, dar se aplică pentru cei care lucrează în echipă. Pentru a stabili salariul individual al fiecărui membru al echipei se parcurg următorii pași:

Se stabilește salariul mediu cuvenită în acord colectiv pentru întreaga echipă:

Se stabilește salariul mediu cuvenit pentru ora de muncă a unui membru din echipă:

Tefk – timpul efectiv lucrat de către un membru din echipă;

P – mărimea echipei; k = ;

Se determină un coeficient de repartizare pentru fiecare membru k din echipă.

Stoîk – salariul tarifar orar de încadrare al lucrătorului k;

Smto – salariul mediu tarifar orar al membrilor echipei;

Se stabilește salariul lunar pentru fiecare membru din echipă:

Sack = Tef ×Smo×Krk

Salarizarea în acord cu tarife diferențiate pe calități:

Satdc = Qejs×tabjs+ Qeje × tabje + Qeji × tabji

tabjs> tabje > tabji

s – calitate superioară;

e – calitate etalon;

i – calitate inferioară.

Salarizarea pe bază de cote procentuale:

S% = Vv ×C%

Vv – venituri din vânzări;

3.5. Raporturile de muncă

3.5.1. Relația manageri – angajați

Având în vedere că managementul operează cu oamenii, un accent deosebit trebuie pus pe raporturile manager-angajați, raporturi ce pot favoriza sau frâna succesul firmei. În relațiile cu subordonații, managerii trebuie să posede unele cunoștințe și aptitudini, cele mai importante fiind: capacitatea de a înțelege natura umană, sesizarea elementelor motivaționale ale subordonaților, recunoașterea inevitabilității erorilor umane; abordarea participativă a problemelor, entuziasm și energie contagioase pentru salariații din subordine.

În contextul conducerii participative, raporturile manager-angajați trebuie transformate, practic, în raporturi manager-colaboratori, eliminându-se astfel, unele bariere rigide existente încă într-o serie de firme, între cei care conduc și cei chemați să asigure operaționalitatea deciziilor. Transformarea unor asemenea raporturi pe plan superior necesită acționarea în mai multe direcții, între care cele mai semnificative sunt:

Maximizarea motivării personalului: se recomandă managerilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, să respecte următoarele cerințe:

Să comunice subordonaților recompensele la care au dreptul, în raport de rezultatele efectiv obținute;

Să reducă, pe cât posibil, sancționarea personalului;

Să comunice subordonaților foarte explicit nivelul realizărilor și performanțelor ce trebuie obținute;

Să recompenseze subordonații imediat ce au obținut performanțele planificate;

Să utilizeze combinat recompensele materiale cu cele morale, amplificate gradual

Să asigure permanent angajaților sarcini interesante, care incită la autodepășire, la creativitate.

Modernizarea controlului personalului: pentru a fi eficient și a-și atinge scopul, este necesar respectarea anumitor reguli. Cele mai semnificative au în vedere necesitatea de a orienta controlul spre aspectele esențiale, acesta să fie constructiv, nelimitându-se doar la constatări, să fie continuu, realist, să permită o abordare cauzală a disfuncționalităților și punctelor forte și să regăsească în decizii și acțiuni care să faciliteze îmbunătățirea de fond a muncii subordonaților.

De asemenea trebuie găsit un punct de echilibru în ceea ce privește intensitatea exercitării controlului, în sensul că dacă un control exagerat înnăbușește creativitatea, inițiativa, dinamismul, unul insuficient generează diminuarea responsabilității, a disciplinei, a calității muncii angajaților.

Se recomandă ca în raporturile cu salariații, managerii:

Să promoveze cele mai eficace modalități de comunicare cu subordonații, prin:

Folosirea mai multor canale corespunzătoare;

Transmiterea eșalonată a instrucțiunilor;

Menținerea unei informări continue a salariaților în probleme organizatorice;

Sinceritatea cadrelor de conducere;

Menținerea căilor de comunicare deschise;

Încurajarea reciprocității;

Să evidențieze părțile pozitive ale salariaților;

Să încurajeze creativitatea acestora;

Să laude în public și să critice în particular;

Să elaboreze și să aplice o disciplină riguroasă.

Abordarea relațiilor cu personalul subordonat, prin prisma regulilor menționate, asigurând o motivare și un control adecvate, conduce la instituirea unei ambianțe de lucru sănătoase, propice realizării sarcinilor, dezvoltării creativității, a personalității fiecărui salariat. Rezultă, astfel, necesitatea conceperii și aplicării celei mai eficiente modalități de îmbunătățire a raporturilor dintre manageri și subordonați, ca premisă a creșterii eficacității managementului organizațiilor.

3.5.2. Relațiile angajați – sindicate. Conflicte de muncă

Dreptul de organizare a salariaților și de angajare a negocierilor colective în scopul apărării intereselor lor presupune existența unui cadru legislativ adecvat. În concordanță cu condițiile existente și cu stadiul de dezvoltarea social-economică a fiecărei țări au fost elaborate acte normative care reglementează diferite laturi ale activității sindicale și raporturile dintre management și sindicate.

Sindicatele reprezintă organizații fără caracter politic, constituite în scopul apărării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale și sportive ale membrilor lor și a drepturilor acestora, prevăzute în legislația muncii și în contractele colective de muncă.

Sindicatele sunt independente față de organele de stat, față de partidele politice și față de oricare alte organizații. Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate. Pentru formarea unui sindicat este necesar un număr de cel puțin 15 persoane. Nimeni nu poate fi constrâns să facă parte sau nu, ori să se retragă sau nu dintr-un sindicat.

În general, organizațiile sindicale au de îndeplinit două obiective prioritare:

Să asigure locuri de muncă pentru toți angajații care să asigure obținerea unor câștiguri corespunzătoare satisfacerii cerințelor unui nivel de trai cât mai bun. În acest sens sindicatele acționează pentru ca angajații să obțină salarii cât mai mari, un număr normal de ore de muncă, siguranța postului, condiții bune și sigure de muncă etc. În esență, sindicatele urmăresc ca nevoile și problemele angajaților să fie luate în considerație atunci când se elaborează legi care afectează salariații.

Să se constituie ca partener egal în raporturile cu patronii și managerii: are rolul de a urmării ca managementul să fie „onest” și să țină seama de impactul politicilor sale asupra angajaților. Prin reprezentanții lor, managerii și sindicatele consumă o mare cantitate de timp și efort pentru soluționarea unor dezacorduri. Este nerealist a se presupune că fiecare partener de negocieri este corect în toate cazurile sau că în toate situațiile, dezacordurile care duc la greve sau alte acțiuni sindicale majore, sunt legale sau temeinice.

Sindicatele trebuie să conștientizeze că interesul fundamental al angajaților pe care îi reprezintă este ca unitatea din care fac parte să funcționeze normal și să obțină rezultate cât mai bune. Deci, nu în toate cazurile este indicat a se recurge la acțiuni sindicale extreme cum sunt grevele. Este de preferat să se acționeze preponderent pentru soluționarea conflictelor de muncă prin negocieri și concilieri care pot rezolva mai eficient problemele decât prin acțiuni de forță.

Constituie conflict de muncă, conflictul cu privire la interesele profesionale cu caracter economic și social ale salariaților, organizați sau neorganizați în sindicate, rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și salariații acesteia ori majoritatea salariaților ei, pe de altă parte. Conflictul apare numai în momentul în care una din părți, de regulă, salariații, recurge la un mijloc de presiune, anunță cealaltă parte de existența unui conflict , sau sesizează că există pericolul declanșării. Un asemenea conflict privește două colectivități distincte: patronatul pe de o parte și salariații pe de altă parte, de obicei reprezentați de sindicate.

Soluționarea conflictelor de muncă se poate realiza prin două metode:

Negocierea: reprezintă procesul de încheiere a unor convenții, contracte sau acorduri între o unitate și un grup sau grupuri de angajați cu privire la ansamblul condițiilor de muncă și salarizare sau la o serie de garanții sociale.

Concilierea: constă în intervenția unei terțe persoane care acordă asistență atunci când negocierile directe intră în impas. Ea poate fi considerată ca o prelungire a negocierii, în prezența și cu sprijinul unei terțe persoane.

Pentru a-și satisface revendicările salariații pot recurge, în ultimă instanță la declanșarea grevei, manifestare cea mai vizibilă a conflictelor de muncă în organizații.

Greva constituie o încetare colectivă și voluntară a lucrului, determinată de refuzul conducerii unității de a satisface revendicările justificate ale salariaților, revendicări care constituie obiectul conflictului de muncă. Hotărârea de declarare a grevei se ia de către sindicate, cu cordul a cel puțin jumătate din numărul membrilor. Pentru salariații neorganizați în sindicate, hotărârea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puțin jumătate din numărul acestora.

Cadrul legislativ românesc definește trei tipuri de greve:

Greva de avertisment nu poate avea o durată mai mare de două ore, dacă se face cu încetarea lucrului și trebuie, în toate cazurile, să preceadă cu cel puțin cinci zile greva propriu-zisă;

Greva propriu-zisă poate fi declarată numai dacă, în prealabil au fost epuizate toate posibilitățile de soluționare a conflictului de muncă, prin procedurile de conciliere și dacă momentul declanșării a fost adus la cunoștința conducerii unității de către organizatori cu 48 de ore. Literatura de specialitate pune în evidență mai multe tipuri de grevă dintre care amintim:

Greva pe locul de muncă: angajații rămân inactivi la locurile lor de muncă;

Greva de autoeliminare a timpului de muncă: nu se lucrează tot timpul programului de lucru, fiind luate pauze la întâmplare;

Greva de debraiaj: au loc opriri scurte și repetate ale lucrului;

Greva administrativă: munca se desfășoară normal, fără completarea formularelor destinate administrației;

Greva cockteil: se aplică mestecat, diferite forme de grevă;

Greva japoneză: purtarea unor însemne distinctive fără a înceta lucrul;

Greva spontană: apare fără nici un preaviz și este ocazionată de situații imprevizibile;

Greva de solidaritate poate fi declarată în vederea susținerii revendicărilor formulate de salariații din alte unități (vizează sprijinirea revendicărilor formulate de angajații altor unități din aceeași ramură de activitate). Nu poate avea o durată mai mare de o zi și trebuie anunțată în scris conducerii unității cu cel puțin 48 de ore înainte de data încetării lucrului.

Modul de exercitare a dreptului la grevă, organizarea, declanșarea și desfășurarea grevei, procedurile prealabile declanșării grevei, suspendarea și încetarea grevei, precum și orice alte aspecte legate de grevă se reglementează prin legea 168/1999.

STUDIU DE CAZ

LEONI WIRING SYSTEMS RO BISTRITA

Prezentarea generală a companiei

Grupul LEONI este unul dintre liderii mondiali în sectoarele producătoare de conductori, cabluri și sisteme de rețele de bord, principal furnizor al celor mai mari producători de automobile la nivel mondial.

Leoni AG este o companie multinațională, cu sediul central în Kitzingen, Germania. Holdingul are Planturi (filiale) răspândite în toate colțurile lumii, pe patru continente:

Comunitatea Europeană: Anglia, Franța, Germania, Portugalia, Italia, Irlanda;

Europa Centrală și de Est: Slovacia, Ungaria, Polonia, România, Turcia, Ucraina;

America de Nord, Canada, USA, Mexic;

America de Sud: Brazilia;

Africa: Tunisia, Egipt, Africa de Sud

Asia: China, India.

Clienții finali ai Leoni AG sunt unii din cei mai mari producători de automobile din lume și nu numai:

%

Sursa : Leoni AG

Leoni AG este împărțită pe trei mari divizii:

Wire/Fire;

Cable/Cabluri;

Wiring Systems / Sisteme Electrice.

Leoni Wiring System Ro S.R.L. Bistrița face parte din divizia Sisteme Electrice. Compania a fost înființată în septembrie 2002 pentru realizarea proiectelor BR 169, BMW și BMW PL 2.

În prezent plantul din Bistrița are un număr de 2906 angajați din care 1655 sunt angajați direct productivi și o cifră de afaceri de 180 miliarde lei lunar, situându-se pe locul I în județul Bistrița-Năsăud.

Pentru satisfacerea în cel mai înalt grad a cerințelor tuturor stakeholders, compania și-a certificat produsele și procesele:

Certificatul TS 16949: garantează faptul că produsele Leoni respectă standardul de calitate cerut pe piața internațională de autovehicole TS 16949;

Certificatul ISO 14001: garantează faptul ca în cadrul companiei LEONI se acordă mare atenție protejării mediului înconjurător, se aplică în toată compania segregarea gunoaielor, se aplică o politică de siguranță, sănătate și mediu, în cadrul companiei au loc audituri lunare de curățenie (SOC) făcute la nivel de echipe în toate ariile de producție și birouri;

Certificatul LPS (Leoni Productivity System); LPS este sistemul care garantează atingerea standardelor la nivel mondial pentru producție și ariile adiacente. LPS conține 13 Elemente (managementul calității, stabilirea obiectivelor, mentenanță totală, flexibilizarea timpului de lucru, aprovizionarea cu materiale, procesul de îmbunătățire a prezenței, vizualizarea, remunerarea, procesul de îmbunătățire continuă, munca în echipă, optimizarea timpilor de reglaj, standardizarea muncii și organizarea locului de muncă) adunate într-un manual, reprezentând cele mai bune practici în domeniul respectiv.

Atenția deosebită acordată calității a dus la obținerea a numeroase premii și distincții, ca o recunoaștere a eforturilor depuse de întreaga companie:

Export Supplier of the Year 2000 acordat de Volkswagen;

Supplier Quality Award din partea Hoppecke Batterien;

Supplier of the Year 2000 acordat de Porche;

Supplier of the Year 1999/2000 – General Motors;

Excellence in Delivery Performance/Excellence in Cost Performance.

Scurt istoric și domeniul de activitate

Istoria Leoni a început încă din secolul al XVI- lea când manufacturierii francezi din orașul Lyon au creat arta firelor metalice pentru costumele decorative. Tehnologia a ajuns în Germania în 1569 unde se aplica diferitelor metale. Astfel a apărut, la Nürenberg, prima fabrică de fire metalice. În 1917, prin unirea mai multor firme, au fost înființate fabricile Leoni, producătoare de sârmă. Ulterior, produsele fabricilor s-au diversificat: sârme izolate din cupru (1928); cabluri izolate cu cauciuc (1931); cabluri izolate cu PVC (1943); cabluri pentru automobile (1956).

Astăzi, Grupul LEONI este unul dintre liderii mondiali în sectoarele producătoare de conductori, cabluri și sisteme de rețele de bord, principal furnizor al celor mai mari producători de automobile: Porsche, Daimler Chrysler, AUDI, BMW etc. Grupul se află într-o continuă expansiune, atât ca număr de filiale, cât și ca număr de angajați și cifră de afaceri. Evoluția cifrei de afaceri (pe cele trei divizii) și a numărului de salariați pe perioada 1999 – 2003 susține această afirmație:

Sursa: Leoni AG

În anul 2001 a fost realizat un studiu de fezabilitate pentru identificarea celei mai bune locații pentru un nou Plant necesar pentru realizarea proiectelor BR 169, BMW și BMW PL 2.

În urma studiului a fost aleasă ca locație localitatea Bistrița datorită avantajelor pe care le oferea:

Suport activ din partea primarului și a Camerei de Comerț;

Domenii de formare foarte potrivite (licee și școli profesionale);

Personal bine calificat, limbi străine;

Industria de cabluri din localitate (Electroplast, IPROEB);

Costuri salariale competitive;

Relativ puțini investitori străini;

Achiziționarea facilă a terenului de la persoanele private si autoritățile locale.

Astfel, în septembrie 2002 a fost inaugurat noul Plant Leoni Wiring Systems Ro SRL Bistrița. Obiectul de activitate al companiei este producerea de cablaje auto și sisteme electrice conform proiectelor pentru care a fost înființată fabrica.

Clienții Plantului din Bistrița sunt:

Daimler Chrysler: cablaje auto pentru modelele Mercedes A-Klasse 169 și Mercedes B-Klasse;

BMW: cablaje auto pentru modelele de automobile BMW seria 3.

Compania și-a început activitatea cu un număr de 500 de angajați (instruirea acestora s-a realizat în cadrul unei fabrici-pilot, amplasate într-o altă locație decât cea din prezent).

În prezent, compania numără 2906 angajați din care 1655 angajați direct productivi, contribuind prin aceasta în mod evident la scăderea șomajului în cadrul județului. Cifra de afaceri lunară se situează în jurul cifrei de 180 miliarde lei lunar, situându-se pe locul I în județul Bistrița-Năsăud.

Prognoza și planificarea resurselor umane

Asigurarea necesarului de resurse umane are la bază cererile de personal transmise de șefii de pe fiecare segment (în cazul angajaților direct productivi) sau de către managerul fiecărui departament (în cazul angajaților indirecți), departamentului de resurse umane.

O particularitate a acestei activități în cadrul Leoni Bistrița este renunțarea începând cu anul anterior la planificarea anuală a resurselor umane. Datorită livrării “Just in time” pe care o practică compania, schimbări în structura producției pot interveni în orice moment, ceea ce conduce automat la modificarea permanentă a targeturilor angajaților. Planificarea anuală a resurselor umane s-a dovedit a fi inutilă din moment ce apăreau modificări frecvente în producție, iar necesarul de personal transmis de fiecare șef de segment la sfârșitul anului anterior și care stătea la baza planificării anuale era modificat în permanență cu noi cereri. În aceste condiții, la nivelul departamentului s-a decis renunțarea la această metodă și adoptarea unei planificări pe termen scurt.

Șefii de segmente, în funcție de obiectivele specifice, au obligația de a-și stabili necesarul sau surplusul de personal. Stabilirea obiectivelor în cadrul Leoni se realizează astfel:

În funcție de producția planificată, de termenele de livrare, de necesarul de personal pentru asigurarea respectării acestor cantități, respectiv în funcție de plecările angajaților din subordine, șefii de segmente au obligația de a completa o cerere de recrutare de personal (anexa 3) pe care să o transmită departamentului de resurse umane, sau, după caz, de a comunica Departamentului surplusul de personal.

Cererea de recrutare de personal conține informații referitoare la postul vacant solicitat a fi ocupat, denumirea departamentului, tipul de recrutare (promovări interne, acceptarea unui stagiar, anunț intern, anunț extern), educație, cunoștințe, experiență solicitate și altele). Obligația departamentului de resurse umane este de a găsi persoana/persoanele solicitate în maxim șase săptămâni de la solicitare.

Toate cererile primite de Departamentul de Resurse Umane sunt centralizate într-o bază de date, rezultând necesarul de personal pe termen scurt.

La nivelul departamentului de resurse umane are loc evaluarea disponibilului de personal existent în interior, în funcție de solicitări. Comparând necesarul de resurse umane centralizat într-o bază de date, cu disponibilul de personal, se stabilesc măsuri de întreprins pe termen scurt:

În caz de deficit: recrutarea de personal din surse interne (dacă cererea prevede acest lucru) sau din surse externe;

În cazul unui surplus, se pot întreprinde următoarele acțiuni:

neocuparea unor posturi devenite libere: această măsură se aplică în prezent chiar în cadrul Departamentului de Resurse umane; postul de HR Officer Training and Development rămas vacant a fost ocupat prin promovarea unui HR Training Assistant, numărul acestora scăzând de la patru la trei, fără a se mai solicita ocuparea respectivului post; s-a apelat la reorganizarea sarcinilor între persoanele rămase.

Trimiterea în șomaj a unei părți din angajați: această măsură s-a luat în cazul angajaților direct productivi; au fost eliberați din companie angajații care erau în ultimul stagiu PIP.

Proiectarea/reproiectarea posturilor. Analiza posturilor

Proiectarea și reproiectarea posturilor este una din sarcinile superiorilor direcți ai fiecărui post. Datorită numărului foarte mare de posturi existente în cadrul companiei și specificului acestora, s-a considerat că responsabilii Departamentului de Resurse Umane nu sunt cei mai în măsură să realizeze această sarcină. Persoana care cunoaște cel mai bine calificarea, experiența, aptitudinile necesare ocupantului fiecărui post este chiar șeful ierarhic. El cunoaște cel mai bine sarcinile care revin fiecărui post, aptitudinile și cunoștințele necesare pentru îndeplinirea lor, are posibilitatea de a monitoriza cel mai bine modificările sarcinilor respective, poate observa în mod nemijlocit modificările care intervin în cadrul departamentului și implicit în responsabilitățile subalternilor.

Fișa postului în conformitate cu funcția sunt responsabilitatea superiorului direct, și trebuie pregătită într-o săptămână de la integrarea în departament a angajaților noi / transferați / promovați sau relocați, împreună cu planul de instruire.

Există un formular de fișă a postului standard pe care persoanele responsabile le completează. Formularul este identic pentru toate posturile, principalele informații conținute sunt:

Denumirea funcției;

Nume, prenume ale angajatului, număr marcă, departament, centru de cost;

Arie funcțională / Subordonare;

Sarcini principale / responsabilități și detalierea acestora;

Calificări necesare / Cunoștințe.

În general, modificări în analiza posturilor pot interveni la sfârșitul anului, în urma evaluărilor performanțelor. Cu această ocazie sunt evaluate toate activitățile, abilitățile și cunoștințele fiecărui angajat, iar în cazul în care se constată sarcini îndeplinite de angajat, nemenționate în fișa postului sau noi cunoștințe necesare ca urmare a îmbogățirii postului, acestea vor fi transmise Departamentului de Resurse Umane, care va proceda la modificările necesare în fișe.

În ceea ce privește modificarea postului, la nivelul companiei a fost implementat recent un program de lărgire a cunoștințelor tuturor angajaților prin rotația pe posturi în cadrul aceluiași departament. Scopul acestui program, denumit “Matricea calificărilor” este ca, prin rotația pe posturi, toți angajații din fiecare departament să ajungă să fie capabili să îndeplinească toate sarcinile existente în cadrul departamentului, astfel încât, în situația în care unul dintre membrii este absent, activitatea să se desfășoare normal, prin împărțirea sarcinilor respective între angajații rămași (există desigur anumite responsabilități specifice mai ales șefilor de departament care constituie excepție de la această regulă). Matricea calificărilor se aplică atât angajaților direcți cât și angajaților indirecți, în limita în care specificul posturilor o permit.

În cadrul departamentelor, monitorizarea evoluției “Matricei calificării” se realizează cu ajutorul unui formular (vezi anexa 4). Responsabilul cu monitorizarea matricei calificărilor din fiecare departament trebuie să completeze în matrice toate operarațiile/calificările aferente tuturor angajaților. În urma evaluărilor anuale, trebuie înscrise în matrice nivelul cunoștințelor fiecărui angajat pentru fiecare operație/calificare. Scopul urmărit este de a ajunge la un nivel de cunoaștere cât mai mare a tuturor sarcinilor de către toți angajații.

Numai după ce fiecare angajat a ajuns să efectueze foarte bine sarcinile și să dețină cunoștințe foarte bune pe postul său inițial, se va proceda la rotația pe posturi, pentru a-i acorda șansa de a dobândi cunoștințele și abilitățile corespunzătoare unui alt post din departamentul său. Se continuă în același mod până ce angajatul va ajunge să cunoască toate posturile existente în cadrul departamentului.

Recrutarea și selecția personalului

În cadrul companiei Leoni, recrutarea personalului se realizează atât din interiorul firmei (recrutare internă), cât și din exterior. În prezent, recrutarea externă se practică în cazul personalului direct implicat în producție, pentru angajații indirecți se aplică, atât cât este posibil, recrutarea internă.

Acțiunea de recrutare este inițiată în momentul în care în cadrul oricărui departament apar posturi vacante ce trebuie ocupate. În cadrul departamentului respectiv se completează formularul “Recrutare de personal” (vezi anexa 3) care este transmis departamentului de Resurse Umane. Echipa de recrutare are obligația de a face publice posturile libere existente, fie în cadrul companiei (în cazul recrutării interne), fie în diferite mijloace media și Oficiul Județean al Forțelor de Muncă (recrutare externă).

Recrutarea externă: sunt folosite următoarele modalități de recrutare din exterior:

Publicitate: posturile libere sunt făcute publice prin intermediul principalelor publicații de la nivel județean (Mesagerul de BN, Răsunetul, Gazeta de Bistrița etc.), televiziunii locale Tele 7 Bistrița și a radioului. Costurile aferente acestei metode sunt suportate din bugetul media alocat.

Camera de Comerț și Industrie: colaborare în cadrul unui program Phare derulat prin intermediul Camerei, serviciile furnizate de această instituție fiind asemănătoare cu cele ale unei agenții specializate de plasare a forței de muncă.

Instituții de învățământ: compania colaborează în acest sens cu Colegiul Tehnic Bistrița. Studenții acestei instituții pot efectua stagii de pregătire practică iar în cazul în care posedă abilitățile și calitățile necesare, devin posibili angajați;

Rețeaua de cunoștințe: preferată pentru angajații indirecți;

Oficiul Forțelor de Muncă: această modalitate este mai puțin utilizată; se folosește cu predilecție pentru recrutarea personalului direct;

Candidaturi directe: datele lor sunt introduse într-o bază de date, urmând a fi contactați în momentul în care există în companie un post pe care ar putea fi potriviți să-l ocupe;

Foștii angajați: candidaturile lor sunt acceptate, având șanse mari să fie angajați, cu condiția ca plecarea lor să nu se fi datorat concedierii din motive disciplinare.

Târguri de forță de muncă: se pune mare accent pe prezența la astfel de evenimente, nu doar în scopul recrutării de personal ci și în scopul promovării imaginii companiei.

Echipa de recrutare gestionează toate formularele de cerere pentru angajare. Aceste formulare sunt completate de fiecare persoană care aplică pentru un post. Echipa de recrutare introduce fiecare formular completat de către aplicanți într-o bază de date, acesta primind în mod automat un număr de înregistrare.

Selecția cererilor de angajare se realizează de către echipa de recrutare, în conformitate cu specificațiile postului (cuprinse în fișa postului și în cererea de personal)

Echipa de recrutare va contacta aplicanții a căror CV-uri au fost selectate și va stabili împreună cu aceștia datele interviului preliminar.

O particularitate a procesului de recrutare a personalului direct productiv este aceea că aplicanții selectați sunt invitați la o prezentare de companie, în cadrul căreia le sunt aduse la cunoștință condițiile de muncă, programul de lucru și oferta salarială pentru postul solicitat. Ca urmare a prezentării, vor fi selectați și invitați să susțină un interviu doar persoanele care sunt în continuare interesate să obțină un loc de muncă în companie.

În cadrul procesului de recrutare pentru personalul direct productiv are loc un singur interviu susținut de un reprezentant al departamentului de Resurse Umane și un reprezentant din producție. Este un interviu structurat, pe baza unui formular de interviu. În timpul acestuia sunt urmărite cu precădere: motivația persoanei de a lucra în cadrul companiei, disponibilitatea la munca în schimburi, cum reacționează persoana la ideea muncii în echipă, starea generală de sănătate și alte cerințe ale postului ce îl vor ocupa.

În urma interviului, persoanele selectate pot primi o ofertă de angajare sau pot fi introduse în baza de date ca fiind “on hold” (potrivite pentru alte posturi și păstrate ca rezerve pentru acele posturi) și informate printr-o scrisoare cu privire la statutul lor.

Înainte de angajarea definitivă este necesară consultarea posibililor angajați de către personalul medical al companiei, pentru a constata dacă într-adevăr persoanele vor face față, din punct de vedere fizic, condițiilor de muncă.

În cazul recrutării personalului indirect productiv candidații vor susține un interviu preliminar, în prezența unui membru al echipei de recrutare și a șefului ierarhic direct al postului vacant. Acest interviu este semistructurat, se desfășoară pe baza unui formular de interviu, dar, în funcție de postul solicitat, persoana responsabilă cu interviul sau șeful ierarhic pot urmări anumite calități sau calificări ale candidatului.

În momentul selecției definitive a unui candidat, echipa de recrutare face oferta de angajare. Dacă oferta este acceptată, echipa de recrutare transmite responsabililor cu salarizarea, cu trainingul și cu protecția muncii o listă cu noi angajați.

Recrutare internă:

Pot aplica intern doar persoanele care au o vechime mai mare de 6 luni în companie, după evaluarea corespunzătoare a performanțelor.

Posturile vacante ce pot fi ocupate de actualii angajați sunt făcute public în cadrul companiei, pe panouri de afișaj existente în companie și în ziarul intern. Persoanele care aplică intern trebuie să primească acordul managerului din departamentul din care face parte la momentul respectiv. Ei au obligația de a completa un formular de aplicație internă, pe care trebuie să fie menționat și acordul managerului. Dacă managerul departamentului respectiv consideră, în urma evaluărilor performanțelor, că anumite persoane pot fi promovate pe poziția nou deschisă poate să propună acest lucru chiar dacă persoanele respective nu au aplicat intern.

Formularele de aplicație internă completate se depun la departamentul de resurse umane. Aici se gestionează toate formularele de aplicare internă, fiecare aplicație internă primind un număr de înregistrare. În urma discuțiilor echipei de recrutare cu șeful direct al aplicantului, sunt chemate la interviu doar persoanele despre care se consideră a fi apropiate de profilul căutat pentru postul respectiv. Persoanele care au aplicat dar nu au fost chemate la interviu, vor primi o scrisoare de înștiințare.

Selecția formularelor de aplicare internă se realizează ținând cont de cerințele specificate în cererea de personal (vezi anexa nr. 3) și în fișa fiecărui post. După definitivarea listei cu candidații selectați, care urmează să participe la interviu, lista este trimisă managerului implicat în procesul de recrutare și se stabilește împreună cu acesta un program al interviurilor.

Interviurile sunt realizate de un membru al echipei de recrutare și de managerul departamentului care solicită ocuparea postului respectiv. În momentul selecției definitive, persoanele selectate primesc o ofertă de angajare în timp ce candidaților respinși le este trimisă o scrisoare de respingere.

FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR

În cadrul companiei, procesul de instruire profesională are ca scop transmiterea cunoștințelor și abilităților necesare, a responsabilității pentru calitate și mediu, a siguranței de care angajatul are nevoie pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor curente.

Procesul de instruire în cadrul organizației se desfășoară astfel:

Un stagiu de instruire aplicabil pentru toți angajații în perioada imediat următoare angajării;

Instruirea pe parcursul desfășurării activității, ori de câte ori este necesară dezvoltarea capacităților și abilităților necesare la rezolvarea și perfecta stăpânire a cerințelor actuale și viitoare ivite în cadrul companiei.

Procesul de instruire aplicat angajaților după angajare se desfășoară diferit în cazul angajaților indirecți, respectiv direcți.

a) În cazul angajaților indirecți:

Instruirea inițială: Timp de două zile din momentul angajării, fiecare nou angajat urmează un program de instruire teoretică și practică, denumit în interiorul companiei „perioadă de inducție”. Programul de inducție are rolul de a familiariza noul angajat cu mediul în care își va desfășura activitatea viitoare. Instruirea prin intermediul programului de inducție cuprinde o instruire teoretică și una practică:

Instruirea teoretică se concentrează pe transmiterea informațiilor cu privire la cultura organizațională, valorile companiei și Sistemului de Productivitate Leoni, pentru o mai bună integrare și identificare cu compania a angajaților noi. Se transmit de asemenea cunoștințe teoretice legate de fabricarea cablajului auto. Această instruire teoretică se desfășoară într-o sala de instruire din cadrul companiei. Este realizată de echipa de instructori ai departamentului de Resurse Umane împreună cu instructori specifici anumitor module de instruire.

Instruirea practică se desfășoară în aria de instruire din producție, sub îndrumarea instructorilor de producție; noului angajat i se va prezenta tot procesul de fabricare a cablajului auto la dimensiuni mult mai mici. După fiecare sesiune de instruire se evaluează eficiența instruirii printr-un test teoretic. Pentru a putea trece la următoarea etapă de instruire, rezultatele la fiecare test trebuie să fie peste 50% iar media tuturor testelor peste 65%. În cazul în care nu se obțin rezultate satisfăcătoare, procesul de training este reluat.

În timp de o săptămână de la integrarea în departament a angajaților noi/transferați/ promovați sau relocați, superiorul direct are obligația de a întocmi pentru noul angajat Planul de instruire pe următoarele două luni și fișa postului în conformitate cu funcția. Planul de instruire urmărește ca noul angajat să dobândească la sfârșitul celor două luni de instruire principalele sarcini incluse în fișa postului. Noii angajați vor urma instruirile prevăzute în cadrul planului, iar la sfârșitul acestei perioade i se va face o evaluare a abilităților și cunoștințelor dobândite, rezultatele având repercusiuni asupra trecerii la cuantumul salaria de 100 % (în aceasta perioadă salariatului i se oferă 85% din salariu, considerându-se că nu dispune încă de calificarea și cunoștințele necesare pentru a-și îndeplini complet sarcinile fără asistență).

Instruirea specifică funcției: pentru fiecare post de lucru sau activitate există o fișă a postului în care sunt stabilite responsabilitățile și sarcinile principale. Nu se impune o fișă a postului pentru operatorii angajați temporar sau pentru cei angajați pe perioada vacanțelor în cazul cărora contractul de muncă este mai mic de 3 luni de zile. Nevoia de calificare rezultă în urma comparației dintre capacitățile actuale, cunoștințele angajatului (rezultate din fișa postului și foaia de evaluare a performanțelor) și cerințele nominale viitoare (care sunt stabilite pe baza obiectivelor cuprinse în strategia de resurse umane).

Responsabilitatea fiecărui șef de departament este de a stabili acest necesar și de a-l comunica responsabililor cu trainingul din cadrul Departamentului de Resurse Umane pană la sfârșitul anului pentru anul următor. Din „Necesarul de instruire” (anexa 5) se întocmește un plan de instruire (anexa 6) pentru anul următor. În funcție de cerințe se stabilește dacă instruirea se poate realiza intern sau este necesar apelarea la specialiști din afara companiei, desemnarea persoanelor din companie care vor realiza trainingul, perioada de desfășurare, materialele necesare etc.

Training-ul în interiorul companiei: cele mai multe training-uri se realizează în cadrul companiei, în aria de training. Instruirea se realizează de traineri din cadrul departamentului de Resurse Umane (soft skils: comunicare, climat organizațional, relații interpersonale), de angajați din diferite domenii, cu sprijinul trainerilor companiei sau de traineri externi (atunci când nu exista in companie personal care sa posede cunoștințele necesare) într-un spațiu special de training, din cadrul companiei. Un astfel de training se desfășoară în prezent în cadrul companiei, titlul acestuia fiind “Management training”. Beneficiarii sunt managerii de la toate nivelurile. Trainingul cuprinde opt module, durata fiecărui modul fiind de opt ore. În cazul training-urilor ce se desfășoară în cadrul companiei, se completează o fișă de prezență atât de către participant cât și de trainer;

Traing-urile în afara companiei: numărul lor este mai mic, se aplică numai în cazurile în care efectuarea acestora necesită anumite materiale și echipamente speciale pe care firma care efectuează trainingul le deține la propriul sediu. Spre exemplu, în domeniul IT, o mare parte din cursuri au fost organizate prin intermediul “Brinel” Cluj și au fost ținute în cadrul companiei lor. Un rol important o au traing-urile între diferitele sedii Leoni. Este vorba de un schimb de experiența, angajații având posibilitatea să observe diferențele între diferitele sedii, puncte forte si puncte slabe ale organizării diferitelor sedii, cultura organizațională și să implementeze cele mai bune practici observate.

Pentru instruirile mai mari de o zi superiorul trebuie să discute cu angajatul eficiența instruirii. De asemenea, are loc o evaluare pe baza unui “Formular de evaluare după perioada de instruire”. Scopul ei este de a evidenția utilitatea cursului și contribuția lui la sporirea cunoștințelor angajatului. Rezultatele evaluării trebuie să fie peste 85%.

b) În cazul angajaților direcți: instruirea cuprinde:

Perioada de inducție se desfășoară asemănător cu cea a angajaților indirecți; Programul cuprinde instruirea teoretică (se concentrează pe transmiterea informațiilor cu privire la cultura organizațională, valorile companiei, Sistemul de Productivitate Leoni și cunoștințe teoretice legate de fabricarea cablajului auto).

Pregătirea practică la locul de muncă se desfășoară astfel:

Fiecare nou angajat este instruit timp de o săptămână în aria de instruire din producție unde are loc simularea practică a procesului de producție a cablajului auto, sub îndrumarea instructorilor de producție din aria de instruire. Se pune accentul pe importanța respectării calității încă de la început (autocontrol). La sfârșitul săptămânii a doua are loc o evaluare practică și teoretică. In cazul în care evaluarea la sfârșitul perioadei de inducție în aria de instruire nu este promovată, operatorul repetă pentru încă două zile instruirea. Angajatul trece prin același proces de evaluare, iar în cazul în care nu promovează nici de această dată, se recurge la terminarea relațiilor contractuale cu angajatul.

Instruire la postul final de lucru., timp de șapte săptămâni, după caz, în Unitatea de producție DC sau BMW. Primele două luni de instruire practică a angajatului direct se încheie cu o evaluare practică și teoretică, pe postul de lucru al acestuia. In cazul în care angajatul nu promovează evaluarea, va continua instruirea în producție pentru o perioadă cuprinsă între 1–4 săptămâni, în funcție de decizia superiorului direct; la final va fi reevaluat teoretic și practic iar dacă nici de această dată nu va promova evaluarea, angajatului fie i se va modifica funcția (dacă este posibil) fie se va recurge la terminarea relațiilor contractuale cu angajatul, în conformitate cu normele legale în vigoare.

În general, în cadrul companiei se acordă o atenție foarte mare dezvoltării profesionale a angajaților, prin intermediul training-ului. Se ține o evidență strictă a evoluției costurilor cu trainingul personalului, a numărului de ore de pregătire pe angajat. Evoluția în perioada 2003/2004 a acestor indicatori a fost următoarea:

Sursa: Leoni Wiring Systems Ro Bistrița

Evaluarea profesională a personalului

Evaluarea performanțelor se realizează în mod diferit la angajații direcți și angajații indirecți:

Angajații direcți: prima evaluare a angajatului se realizează la sfârșitul perioadei de inducție. Fiecare nou angajat direct este evaluat teoretic de către instructorii din aria de instruire cu suportul organizației de lucru de pe segment. Angajatul este supus și unui test LPSplus, al cărui rezultat trebuie să fie cel puțin egal cu 85%. În cazul în care rezultatul este sub 85%, angajatul este obligat să participe la sesiuni de refreshment LPS plus, după care este din nou reevaluat.

La sfârșitul săptămânii a noua, are loc o evaluare practică (pe baza unui Catalog de evaluare a calificărilor angajaților direct productivi) și teoretică realizată de către instructorii de producție cu suportul organizației de lucru de pe segment.

După încheierea perioadei de instrucție, pe parcursul desfășurării normale a activității, evaluarea angajaților direct productivi se face de minim două ori pe an, de către instructorul de producție, cu supervizarea șefului de schimb. Evaluarea angajaților direcți are la bază Catalogul de evaluare a calificărilor angajaților direct productivi.

Pentru fiecare arie de producție există definită o matrice a calificărilor. Inițial, angajatul direct este evaluat conform cu propriul post de lucru. După dobândirea calificărilor de pe postul de lucru inițial are loc rotația pe post a angajaților, cu scopul dobândirii unei calificări polivalente. Catalogul de evaluare a calificărilor cuprinde toate calificările specifice fiecărei arii, precum și calificări comune cu alte arii (în cazul folosirii lor); calificările sunt detaliate pe criterii, cu scopul standardizării și obiectivizării procesului de evaluare. Criteriile pot fi împărțite în două mari dimensiuni: teoretice (ex. identificarea / cunoașterea materialelor cu care se lucrează) și practice (ex. efectuarea propriu-zisă a unei operații). La evaluare, se ține cont de ambele dimensiuni pentru acordarea nivelului de calificare. În funcție de nivelul de cunoștințe și abilități dobândite, criteriile sunt notate “suficient” sau “insuficient”. Pentru acordarea unei calificări se ține cont de numărul de criterii în felul următor: numărul de criterii se va împărți la 4 (exista 4 nivele de calificare); pentru fiecare 25% din criterii atinse se va acorda un nivel de calificare, astfel:

– nivelul 1 (un sfert din cercul calificării): presupune faptul că angajatul a dobândit cunoștințele teoretice necesare realizării operației, dar nu are încă abilitățile practice pentru realizarea corectă a operației;

– nivelul 2 (o jumătate din cercul calificării, respectiv două sferturi): presupune faptul că angajatul are cunoștințele teoretice necesare, a dobândit cunoștințele practice, dar lucrează încă cu supraveghere;

– nivelul 3 (3 sferturi din cercul calificării): angajatul are cunoștințele teoretice și abilitățile practice necesare pentru a lucra singur, fără supraveghere; abilitățile necesare realizării operației sunt complete, angajatul este experimentat;

– nivelul 4 (întregul cerc al calificării): angajatul deține cunoștințele teoretice și practice, este experimentat, și are capacitatea de a transmite informațiile legate de calificarea respectivă; angajatul este capabil să instruiască un alt angajat; în acest caz, toate criteriile calificării trebuie să fie notate “suficient”.

În urma evaluării, pe baza rezultatelor acesteia, se va actualiza matricea calificării de către instructorul coordonator din aria respectivă, cu supervizarea șefului de schimb.

Instructorul coordonator este responsabil cu analiza rezultatelor evaluării împreună cu superiorul direct. Rezultatele sunt consemnate într-un “Formular de monitorizare a instruirii și evaluării angajaților direcți”; cu această ocazie sunt identificate eventualele nevoi de instruire (pe baza calificărilor care au avut criterii notate “insuficient”) care sunt înregistrate pe formularul de instruire și transmise departamentului de resurse umane. În cazul în care calificarea angajatului este corespunzătoare pe postul respectiv, instructorul coordonator împreună cu șeful de schimb vor decide modul de rotire pe posturi a angajatului, în vederea dobândirii calificării polivalente.

Angajații indirecți:

Evaluarea performanțelor angajaților indirecți se realizează la sfârșitul perioadei de instruire sau de câte ori este necesară monitorizarea activității angajatului. Ea se realizează pe baza unui Formularul de evaluare a obiectivelor. În cadrul formularului, fiecare criteriu (obiectiv) are un anumit procent în funcție de importanța lui în totalul obiectivelor stabilite.

La fel ca în cazul angajaților direcți, la sfârșitul perioadei de inducție, se realizează o evaluare, de către superiorul direct pe baza unui “Formular de evaluare după perioada de instruire”. Dacă rezultatele angajatului sunt sub 85% angajatul trebuie să repete perioada de instruire. O dată cu evaluarea obiectivelor, la finalul instruirii, angajatul va da și un test LPSplus, al cărui rezultat de asemenea trebuie să fie cel puțin egal cu 85%. În cazul în care rezultatul este sub 85%, angajatul participă la sesiuni de refreshment LPSplus, după care este din nou reevaluat.

La sfârșitul perioadei de instruire superiorul direct hotărăște dacă îi încheie noului angajat “Acord de obiective” individual sau este integrat în cel al echipei din care face parte.

După încheierea perioadei de instruire, pe parcursul desfășurării normale a activității, evaluarea performanței angajaților indirecți se face începând cu cea de a treia lună de angajare și trebuie făcută cel puțin o dată pe an, până cel târziu la sfârșitul lunii octombrie. Organizarea evaluării și susținerea ei este responsabilitatea superiorului direct, utilizând în acest scop un “Formular de evaluare anuală a performanței” completat de acesta cu câteva zile înainte de evaluare. Formularul de evaluare completat este trimis departamentului de Resurse Umane pentru a fi vizat. După obținerea vizei se desfășoară un interviu de evaluare între angajatul evaluat și superiorul care a realizat evaluarea. Durata acestei proceduri este de cel mult o săptămână. După interviul de evaluare, formularul de evaluare a performanței este transmis departamentului de Resurse Umane cel târziu la o săptămână după evaluarea performanțelor angajatului.

Rezultatele evaluării sunt analizate de către superiorul direct, în urma acesteia fiind identificate eventualele nevoi de instruire și modul de organizare a instruirilor identificate. În urma evaluărilor are loc și actualizarea fișei postului (dacă este cazul) în conformitate cu sarcinile angajatului la momentul evaluării. În cazul modificării, Fișa postului actualizată se predă departamentului de Resurse Umane o dată cu formularele de evaluare anuală.

O altă categorie de evaluare se realizează cu ocazia training-urilor la care participă angajații. Participanții la orice training cu o durată de cel puțin o zi, vor fi supuși unei evaluări, pe baza “Formularului de evaluare după perioada de instruire”. Rezultatele evaluării trebuie să fie peste 85%.

Motivarea personalului

În cadrul Leoni se încearcă motivarea angajaților prin numeroase modalități. Principalele tehnici utilizate în acest scop sunt:

Climatul organizațional:

Condițiile de muncă: se acordă o importanță deosebită asigurării unui mediu de lucru plăcut și curat (există firmă special angajată pentru întreținerea zilnică a ordinii și curățeniei), procesul de producție nu presupune toxicitate sau zgomot exagerat (cu excepția Cutting-ului). Se pune accentul pe munca în echipă, atât în cazul angajaților indirecți, cât mai ales în cadrul departamentului de Producție; fiecare segment de producție este împărțit în echipe de diferite mărimi, fiecare având un șef de echipă;

Team building: în cazul departamentelor cu angajați indirecți. Rolul acestora este de a asigura îmbunătățirea comunicării între colegi, sporirea încrederii reciproce, prin desfășurarea de diverse activități de grup într-un cadru relaxat, sub supravegherea unui specialist. Decizia de organizare a team-buildingurilor este luată și transmisă departamentului de resurse umane de șeful fiecărui departament, în funcție de situația concretă observată în cadrul departamentului. Responsabilitatea organizării lor este a departamentului de resurse umane. Se poate decide fie apelarea la o firmă specializată în training și team-building fie organizarea activităților de către propriul personal. În prezent s-a renunțat la apelarea la firme specializate datorită costurilor extrem de ridicate (de exemplu, pentru ultimul curs organizat, s-a plătit 2500 € numai pentru serviciile trainer-ului) în condițiile în care departamentul de resurse umane are trainer cu pregătirea necesară pentru a organiza aceste team-building-uri. În cadrul lor urmărește încurajarea comunicării între colegi și între manager și subordonați, sporirea încrederii atât între manageri și subordonați, facilitarea cunoașterii fiecărui membru al echipei, percepția diferențelor ce există între angajați. Participarea la orice team-building este urmată de o evaluare a efectelor pe care el le-a avut asupra climatului și relațiilor din cadrul departamentului.

Un foarte important instrument de motivare este posibilitatea de promovare. Toți angajații beneficiază de acest drept. Propunerea vine din partea managerului fiecărui departament, în urma evaluărilor anuale, pentru persoanele cu cele mai bune performanțe, în funcție de posibilitățile existente.

Banii ca motivator: în cadrul companiei există un sistem de acordare a bonus-urilor, denumite bonus-uri LPS+, diferit pe angajați direcți și indirecți. Scopul acestor bonus-uri poate fi sintetizat astfel:

recompensarea angajaților pentru succesul la care și-au adus contribuția ;

motivarea angajaților în atingerea obiectivelor fixate de conducere;

angrenarea angajaților în optimizarea proceselor interne care să conducă la reducerea costurilor;

stimularea continuă a angajaților de a îmbunătăți performanțele.

Categorii de bonus-uri LPS+ pentru angajații direcți:

Bonus-ul de prezență: se acordă dacă angajatul nu are absențe neplanificate (concediu medical; învoiri fără recuperare; concediu fără salar; absențe nemotivate; evenimente familiale) mai mult de 8h, respectiv 6.5h pt. schimbul de noapte;

Bonus-ul de eficiență (performanță): target-ul se stabilește la nivel de echipă și se referă la nr. de cablaje ce trebuie produse într-o lună;

Bonus-ul de calitate: target-ul se stabilește la nivel de echipă și se referă la nr. de greșeli interne și greșeli externe admise.

Modul de calcul a acestor bonus-uri pentru angajații direcți este prezentat în anexele 7 și 8;

Alte categorii de bonus-uri pentru angajații direct productivi:

Bonus-ul pt. moderatori: 10 % din salariul de încadrare;

Bonus-ul OEE ( numai pentru personalul din cutting, după trei luni de la angajare: 10 % din salariul de încadrare;

Modul de calcul a bonus-urilor LPS+ pentru angajații indirecți:

Pentru angajații indirecți direct legați de producție (șef de schimb, inspector și inginer de calitate, inginer de producție, tehnician test, mecanic aplicatoare, planificator cutting): plata lunară a 8% din salariul de încadrare; plata variază în funcție de: calitate, eficiență (performanță), evaluare, prezență.

Relațiile angajați-sindicate. Conflicte de muncă

Sindicatul din cadrul Leoni Bistrița a fost înființat în decembrie 2002, în scopul apărării intereselor acestora. În prezent peste 2800 de angajați sunt membrii de sindicat.

Principalele atribuții ale Sindicatului sunt:

Reprezentarea salariaților membrii de sindicat în cadrul discuțiilor și negocierilor cu conducerea;

Negocierea cu conducerea companiei în scopul asigurării unor condiții cât mai bune de muncă;

Negocierea contractului colectiv de muncă, a frecvenței revizuirii acestuia (la trei luni în loc de un an), a salariilor și bonus-urilor acordate angajaților, a nivelului targeturilor angajaților direct productivi pentru a evita o încărcare exagerată a acestora (bonus-urile LPS depind de gradul de îndeplinire a targeturilor);

Acordarea de ajutoare angajaților pentru anumite evenimente deosebite (căsătorie, naștere, deces a unei rude de gradul I);

Activitățile sindicatului sunt coordonate de un Consiliu de Conducere alcătuit din șapte membrii: președinte, vicepreședinte, responsabil financiar și patru membrii. Alături de aceștia mai există o secretară. Responsabilitatea acesteia este de a ține minuturile ședințelor săptămânale ale membrilor și ale întâlnirilor dintre Sindicate și conducere.

Organigrama Consiliului de Conducere al Sindicatelor Leoni Bistrița.

Sursa: Sindicatul Leoni Wiring Systems Ro Bistrița.

Membrii au obligația de a contribui lunar cu o cotizație de 1 % din salariul brut. Aceste sume sunt depozitate într-un cont bancar, gestionat de responsabilul financiar al Sindicatului și sunt folosite exclusiv în folosul angajaților. Persoanele din Consiliul de Conducere și secretara de sindicat nu primesc indemnizații pentru aceste funcții, activitatea lor bazându-se pe voluntariat.

Ședințele sindicale se țin o dată pe săptămână, la ele participând persoanele din Comitetul de conducere. Problemele care apar și se tratează în cadrul acestor ședințe sunt apoi discutate cu managerii cu ocazia întâlnirilor dintre Sindicate și management. Toate deciziile luate care privesc angajații sunt afișate pe panourile amplasate în sala de mese și în aria de producție, asigurându-se astfel descentralizarea informației către toți membrii.

În general Sindicatele se implică în toate proiectele la care participă compania cu repercusiuni directe sau indirecte asupra angajaților. Spre exemplu, la cererea angajaților și a șefilor de schimb, s-a încercat trecerea de la săptămâna de lucru de șase zile a câte opt ore la cinci zile a câte zece ore. S-au negociat aceste condiții cu conducerea și s-a obținut în cele din urmă acordul acesteia. În momentul de față se testează această variantă de program de muncă și efectele pe care le are asupra productivității muncii angajaților.

Datorită eforturilor managementului și Sindicatelor de a soluționa în cel mai scurt timp orice nemulțumire și nelămurire a angajaților, s-a reușit evitarea până în prezent a conflictelor de muncă, cu o singură excepție.

În martie 2004 a izbucnit o grevă spontană, inițiată de angajații direct productivi, nemulțumiți de nivelul salariilor. Conflictul a fost soluționat în câteva ore, prin conciliere. Șefii de schimb și membrii din Conducerea sindicatelor au discutat cu angajații, i-au convins să se întoarcă la locurile de muncă, explicându-li-se că salariul nu poate fi modificat decât cu ocazia renegocierii contractului colectiv de munca.

Ca urmare a acestui conflict, s-a încercat, în urma discuțiilor cu managementul, trecerea la revizuirea lunară a contractului colectiv. În final, după discuții îndelungate, s-a obținut renegocierea trimestrială a acestuia. O altă măsură luată de Conducere a fost organizarea unui training prin care li s-a explicat angajaților modul de calcul a salariilor, pornind de la salariul de încadrare, modul de acordare a bonus-urilor, cheltuielile salariale deductibile și nedeductibile, impozite și contribuții suportate de angajați, etc.

CONCLUZII

Economia mondială și lumea afacerilor în ansamblul ei sunt caracterizate prin schimbări ce se succed cu mare rapiditate. De aceea, organizațiile ce nu posedă resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple au cele mai mari șanse să nu facă față concurenței acerbe de pe piața globală.

În acest context se pune un accent forte mare pe un management corespunzător al resurselor umane. Modul în care o organizație își recrutează și selectează personalul, asigură integrarea corespunzătoare a acestuia în cadrul organizației, atenția pe care o acordă dezvoltării carierelor angajaților conform aspirațiilor acestora, pregătirii și perfecționării profesionale a acestora, măsura în care își motivează resursele umane sunt elemente care pot asigura succesul sau eșecul unei afaceri.

Pe parcursul lucrării am analizat particularitățile resurselor umane, rolul și importanța acestora în cadrul oricărei organizații și am realizat o prezentare a tuturor activităților legate de resursele umane ce ar trebui să se regăsească în cadrul organizațiilor pentru a asigura pe de o parte creșterea cunoștințelor și a satisfacției angajaților și pe de altă parte creșterea productivității muncii având ca efect creșterea profitului organizației.

Studiul de caz efectuat în cadrul Leoni Wiring Systems Bistrița analizează modul în care această companie abordează problematica resurselor umane și principalele activități ce se desfășoară în cadrul Departamentului de Resurse Umane.

Compania acordă o atenție foarte mare managementului corespunzător al resurselor umane. Analizând organigrama Departamentului de Resurse Umane se poate observa faptul că pentru o mai bună soluționare a problemelor de personal ce pot apărea, departamentul este divizat in trei echipe distincte coordonate de câte un HR Officer. Cele trei echipe au responsabilități diferite, astfel: prima echipă se ocupă cu activitățile de recrutare și selecție, cea de a doua cu pregătirea și dezvoltarea profesională, în timp ce ultima echipă se ocupă cu soluționarea problemelor administrative.

Pentru a evita un eventual deficit sau surplus de personal, la nivelul departamentului de resurse umane se realizează prognoza și planificarea resurselor umane pe termen scurt, deoarece planificarea anuală s-a dovedit ineficientă datorită specificului activității. Această planificare este deosebit de eficientă deoarece se bazează pe nevoile viitoare concrete de personal stabilite de superiorii direcți ai posturilor, centralizate într-o bază de date. În acest mod se stabilesc principalele obiective pe termen scurt ale echipei de recrutare și selecție.

Proiectarea/reproiectarea și analiza posturilor în cadrul companiei se realizează de către superiorii direcți ai fiecărui post, aceștia fiind în măsură să determine specificul fiecărui loc de muncă. Sarcina departamentului de resurse umane este de a completa formularele standard de fișe ale postului cu informațiile primite de la superiorii direcți și de a centraliza aceste fișe, asigurând si reactualizarea periodică a acestora. Se asigură în acest mod o colaborare continuă cu celălalte departamente.

Una din activitățile de personal căreia i se acordă o importanță deosebită este recrutarea și selecția personalului. În cadrul organizației se pune accentul în primul rând pe recrutarea internă datorită numeroaselor avantaje pe care le are pentru companie și doar în cazul în care este nevoie se apelează la recrutare externă, din numeroase surse, pentru a asigura o selecție cât mai bună. O caracteristică pozitivă a acestui proces este faptul că el se desfășoară diferit în cazul angajaților direcți și indirecți, datorită diferențelor ce există între specificul activității desfășurate de fiecare categorie de personal. În cadrul departamentului există persoane care se ocupă exclusiv cu recrutarea și selecția angajaților direcți respectiv numai cu recrutarea / selecția angajaților indirecți.

Un accent deosebit este pus și pe formarea și dezvoltarea profesională a angajaților, începând din momentul angajării și în orice moment apare necesară instruirea. Această activitate, deși deosebit de benefică pentru companii pe termen scurt este în general neglijată în majoritatea organizațiilor românești. Nu este și cazul Leoni Bistrița, trainingul fiind considerat o investiție – care pe termen mai scurt sau mai lung, de la caz la caz, va aduce beneficii firmei – și nu o cheltuială. La intrarea în companie, fiecare angajat parcurge o perioadă de instruire inițială în cadrul unei arii de instruire și apoi la locul de muncă. Pe parcursul desfășurării activității, angajații pot beneficia de training-uri în interiorul companiei sau în afara acesteia, ori de câte ori din analiza fișei postului sau din evaluarea performanțelor rezultă o astfel de nevoie. În acest mod se asigură perfecționarea profesională continuă a angajaților și pe această cale îmbunătățirea calității activității acestora.

Evaluarea profesională a angajaților stă la baza deciziilor de angajare definitivă (în cazul angajaților direcți), promovare, majorare a salariilor, modificare a fișei posturilor, pe baza acesteia sunt identificate nevoile de instruire etc. Din acest motiv evaluarea profesională se realizează mai întâi după încheierea training-ului în aria de instrucție, la sfârșitul perioadei de instruire la locul de muncă și apoi, pe parcursul desfășurării normale a activității cel puțin o dată pe an și ori de câte ori angajații participă la un training, după încheierea acestuia. În acest mod compania poate aprecia abilitățile, cunoștințele și competențele resurselor sale umane, poate urmări evoluția angajaților săi, poate identifica și recompensa angajații foarte competenți pe criterii obiective.

Conștientizarea faptului că un angajat mulțumit de locul de muncă pe care îl ocupă (recompense, climat, condiții de muncă, posibilități de promovare) va fi eficient în activitatea pe care o desfășoară face ca motivarea personalului să fie o problemă dificilă dar cu o deosebită importanță pentru orice organizație. Leoni Bistrița pune un accent deosebit pe resursele sale umane, urmărind atragerea dar și reținerea în cadrul companiei a angajaților eficienți, folosindu-se în acest sens numeroase tehnici motivaționale, întrucât plecarea din companie a unui angajat atrage după sine o serie de costuri suplimentare.

În scopul apărării intereselor angajaților există un Sindicat în cadrul Leoni Bistrița, cea mai mare parte a angajaților fiind membrii de sindicat. Acesta se implică activ în îmbunătățirea condițiilor de muncă ale tuturor angajaților, apără interesele acestora în orice decizii ale conducerii ce afectează personalul în vreun fel și se implică în soluționarea conflictelor de muncă ce pot apărea în cadrul companiei.

Chiar dacă în prezent nu toate activitățile de personal prezentate teoretic în cadrul lucrării se regăsesc întocmai în cadrul companiilor, în viitorul apropiat un număr tot mai mare de firme vor acorda importanța cuvenită unor aspecte prea puțin luate în considerare (cum ar fi de exemplu prognoza și planificarea, motivarea personalului, evaluarea performanțelor). În spatele oricărei mari companii ce desfășoară o afacere de succes se ascunde un management eficient al resurselor umane, care influențează pozitiv performanțele angajaților, iar conștientizarea acestei realități va determina ca exemplul acestor companii să fie urmat de tot mai multe organizații.

BIBLIOGRAFIE

Becker,G., S., Capitalul uman: o analiza teoretica si empirica cu referire speciala la educatie, Ed. All, București, 1997;

2. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., Managementul resurselor umane, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2003;

3. Emilian, R., State, O., Conducerea Resurselor umane, București, Ed. Expert, 1999;

4. Gerald, C., A., Managementul personalului, Ed. CODECS, București, 2000;

5. Ilies, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

6. Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București,1998;

7. Lazăr, I.., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C. , Management, Ed. Dacia,Cluj-Napoca,2004;

8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001;

9. Mathis, R., L. și colaboratorii, Managementul resurselor umane, Ed. Ec., București, 1997;

10. Myers, D.W., Humans Resources Management Principales and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986;

11. Nistor, S., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000;;

12. Porumb, E., Managementul resurselor umane, Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj Napoca, 2001;

13. Purdea, D., Samochiș, B., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1999;

14. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998;

15. * * *, Dicționar de economie, Editura Economică, București, 1999;

16. www.leoni.ro.