Personalitatea antreprenorială și satisfacția în muncă [618927]

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV FACULTATEA DE
PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
Programul de studii ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. MARCELA -RODICA LUCA

Absolvent: [anonimizat]
2016

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV FACULTATEA DE
PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
Programul de studii ID

Personalitatea antreprenorială și satisfacția în muncă

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. MARCELA -RODICA LUCA

Absolvent: [anonimizat]
2016

1

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL 1. PERSONALITATEA ANTREPRENORIALĂ 4

1.1. Conceptul de personalitatea antreprenorială 4
1.2. Trăsături de personalitate antreprenorială 5
1.3. Natura trăsăturilor antreprenoriale 6
1.4 Personalitatea antreprenorială în cercetările din România 6
1.5. Operaționalizarea personalității antreprenoriale 7

CAPITOLUL 2. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ 10
2.1. Conceptul de satisfacție în muncă 10
2.2. Definiții 11
2.3. Teorii ale satisfacției în muncă 12
2.4. Munca și personalitatea 12
2.5. Operaționalizarea satisfacției în muncă 13

CAPITOLUL 3. METODOLOGIE 16
3.1. Descrierea eșantionului 17
3.2. Instrument e 18
3.3. Metodele utilizate pentru analiza datelor 20
3.4. Ipoteze 21
3.4.1. Trăsături antreprenoriale 21
3.4.2. Proactivism și localizarea controlului 26
3.4.3. Trăsăturile de personalitate și genul 28
3.4.4. Satisfacția în mun că 30
3.4.5. Satisfacția în muncă și genul 33
3.4.6. Satisfacția în muncă și trăsăturile antreprenoriale 35

CAPITOLUL 4. CONCLUZII 44

BIBLIOGRAFIE 47

ANEXE 49
Anexa 1. Inventarul de personalitate antreprenorială 49
Anexa 2. Scala multidimensională de localizare a controlului 53
Anexa 3. Scala de personalitate proactivă 54
Anexa 4. Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă 55
Anexa 5. Statistici descriptive pentru trăsăturile de personalitate antreprenorială 56
Anexa 6. Statistici descriptive pentru satisfacția în muncă 63
Anexa 7. Corela ții Pearson între trăsăturile de personalitate antreprenorială și
dimensiunile satisfacției în muncă 69

2

INTRODUCERE

Teoriile actuale susțin că esența personalității antreprenoriale poate fi d escrisă cel mai
bine în termeni cognitivi, ca fiind abilitatea de a lua decizii critice, de a fi atent la oportunități
și de a prevedea posibile evoluții viitoare cu ajutorul creativității și a imaginației (Chell,
2008).
Cercetările în domeniul antreprenor iatului și a personalității antreprenoriale sunt de dată
relativ recentă la nivel mondial, interesul accentuându -se în ultimii douăzeci de ani, devenind
o temă abordată de diverse discipline sociale și o preocupare importantă în politica economică
(Brandst ätter, 2011).
Cercetarea în domeniul personalității antreprenoriale este destul de bogată în țările din
Europa de Vest, însă destul de precară în România, o țară care nu are o tradiție recentă în
antreprenoriat (Luca și Cazan, 2011). Lucrurile par însă a se schimba, datorită dezvoltării
economiei și a schimbării treptate a mentalității privind antreprenoriatul, facilitând astfel
desfășurarea unor cercetări mai concludente pentru investigarea relației dintre trăsăturile de
personalitate și succesul afacerii sau satisfacția în muncă.
Natura personalității antreprenoriale este în continuare în dezbatere , în încercarea de a
identifica dacă determinanții interni ai comportamentului antreprenorial sunt moșteniți sau
învățați, cu consecințe evidente asupra educ ației și a politicilor sociale. U nii autori susțin
așadar natura moștenită a personalității antreprenoriale, în timp ce alții sunt convinși că
aceasta este produsul învățării.
În contextul în care importanța antreprenoriatului pentru dezvoltarea economică a unei
țări este incontestabilă (Luca și Cazan, 2 012), atât cercetătorii din domeniul psihologiei, cât și
cei din domeniul economiei și domeniul educației sunt tot mai preocupați de existența unor
trăsături antreprenoriale, de măsura în care acestea pot fi î nvățate și de relația dintre aceste
trăsături și comportamentul antreprenorial. Studiile realizate în această direcție constituie
așadar o sursă valoroasă de informații privind pe de o parte personalitatea antreprenorială și
pe de altă parte rolul acesteia în dezvoltarea economiei, privind acest aspect atât din prisma

3 antreprenorilor cât și a angajaților înzestrați cu aceste trăsături de personalitate considerate
antreprenoriale.
Trăsăturile de personalitate nu sunt îndeajuns în lipsa cunoștințelor și compe tențelor
corespunzătoare, însă acestea predispun indivizii să beneficieze mai m ult de formarea
antreprenorială (Luca și Cazan, 2011). În contextul pieții muncii, acest lucru înseamnă că acei
angajați la care se identifică manifestarea trăsăturilor de perso nalitate asociate mai degrabă
antreprenorilor, ar putea deveni ei înșiși antreprenori dacă ar fi conștienți de potențialul pe
care îl au și ar lua în considerare această variantă ca o alternativă fiabilă, angajându -se într -un
proces activ de formare și de valorizare a resurselor pe care le dețin.
Pornind de la aceste considerente, cercetarea de față își propune să investigheze relația
dintre personalitatea antreprenorială și satisfacția în muncă a angajaților. Prin intermediul
acestui studiu dorim să desco perim dacă există trăsături de personalitate care se asociază cu
satisfacția în muncă sau dimpotrivă care au legătură mai degrabă cu insatisfacția.
Studiile care au investigat relația dintre nivelul satisfacției în muncă și intențiile
antreprenoriale (exe mplu Lee et. al, 2011) au arătat că un nivel scăzut al satisfacției în muncă
poate determina un angajat să se angajeze în activități antreprenoriale. Antreprenoriatul
devine dezirabil atunci când intervine o nepotrivire între personalitatea și aspirațiile
individului și caracteristicile organizației pentru care lucrează angajatul, mai ales în condițiile
în care aceasta nu promovează inovația, nu oferă stimulente pentru excelență, cu alte cuvinte
mediul de muncă este unul restrictiv .
Astfel, considerăm că da că vom constata că există trăsături de personalitate pe care
studiile de specialitate le -au asociat cu antreprenorii și succesul acestora care sunt în relație de
inversă proporționalitate cu satisfacția în muncă, acest lucru se va datora faptului că aceste
trăsături favorizează dezvoltarea unei afaceri proprii și angajații care sunt înzestrați cu ele nu
își vor putea valoriza potențialul la maxim în cadrul unei organizații. Cu alte cuvinte, vom
considera insatisfacția în muncă și prezența trăsăturilor antre prenoriale drept indicatori ai
potențialului pentru un viitor antreprenor.

4

CAPITOLUL 1 . PERSONALITATEA ANTREPRENORIALĂ

1.1 Conceptul de p ersonalitate a antreprenorială
Din perspectiva economică, se încearcă explicarea comportamentului antreprenorial și a
performanței unei afaceri în termeni economici, în timp ce din perspectiva psihologică se
caută identificarea diverselor variabilele dispoziționale care diferențiază indivizii aflați în
același context socio -economic la nivel comportamental: în aceleași condiții, unii indivizi se
manifestă întreprinzător, în timp ce alții nu. Astfel, abordarea psihologică susține existența
unor factori dispoziționali, trăsăturile de personalitate, care au rol cauzal în raport cu
comportamentul.
Printre factorii de natură internă care influențează comportamentul antreprenorial,
trăsăturile de personalitate constituie un domeniu de cercetare aparent foarte promițător,
pornind de la motivația de realizare considerată de numeroși autori ca fiind strâns legată de
comportamentul întreprinzător și continuând cu personalitatea antreprenorială. Această
abordare nu ține însă cont de factorii contextuali, precum mediul social, spiritul antreprenorial
ca element relevant al culturii locale, aspectele tehnologice care favorizează dezvol tarea unei
întreprinderi, oportunitățile ivite la un moment dat în mediul social (cum ar fi dezvoltarea
sectorului serviciilor), rețeaua socială în care funcționează individul, suportul social de care
dispune, modelele la care a fost expus, competențele sp ecifice dobândite prin educație,
variabilele demografice. Desigur, nu toți indivizii care posedă trăsături antreprenoriale ajung
să și dezvolte o afacere viabilă. Poate că explicația se găsește în relația dintre factorii
dispoziționali, incontestabil difer ențiatori, și ceilalți factori, demografici și de context (Luca,
2015b) .
Conceptul de personalitate antreprenorială a fost supus unei critici aspre din partea
psihologiei sociale și, în special, din partea curentului interacționist. Principalele
contraargu mente pentru existența unui set de trăsături stabile în timp, trans -situațional și în
domenii diferite de activit ate, care să poată fi denumite „ personalitate antreprenorială „ ar fi
următoarele: domenii de activitate diferite au cerințe de competență și de personalitate

5 diferite; funcționarea individului în rețele sociale variate ca mărime și diversitate facilitează
sau, dimpotrivă, frânează identificarea de oportunități, mobilizarea de resurse, implementarea
cu succes a unei idei de afaceri, indiferent de trăsăturile de personalitate; este dificil de
anticipat dacă același individ, în momente diferite și în situații diferite se va comporta în
concordanță cu presupusele trăsături antreprenoriale, sau în concordanță cu influențele
situaționale. Se poate vorbi mai degrabă despre o interacțiune complexă persoană –situație,
care ar avea un rol cauzal în raport c u comportamentul antreprenorial (Luca, 2015b).

1.2 Trăsături de personalitate antreprenorială
Într-un sens larg, trăsăturile de personalitate includ abilități le, atât inteligența generală,
precum și inteligența numerică, verbală, spațială sau emoțională, motivele, cum ar fi motivația
de realizare, de putere sau de afiliere, atitudinile, incluzând valorile și caracteristicile de
temperament ca un stil atotcuprin zător al experiențelor și acțiunilor unei persoane
(Brandstätter , 2011).
Oferind un cadru cuprinzător, m odelul celor cinci factori ai personalității, „ Big Five ”
(deschidere spre experiență, conștiinciozitate , extraversie, agreabilitate și neuroticism ), este
sistemul de referință predominant al trăsăturilor de personalitate (Costa și McCrae, 1992 cit.
in Brandstätter , 2011).
În cea ce privește personalitatea antreprenorială, Chell (2008) subliniază faptul că
numitorul comun al multor cercetări din ultimele decade este Marele Trei (Big Three) al
antreprenoriatului, un set de trei trăsături considerate definitorii pentru personalitatea
antreprenorială – propensiune moderată spre risc, localizare internă a controlului și motivație
de realizare ridicată.
În met a-analiza sa, Brandstätter (2011) semnalează că într -un număr semnificativ de
publicații de -a lungul a două decade, a fost evidențiată valoarea predictivă a unor factori de
personalitate măsurați în modelul Big Five pentru inițierea unei afaceri și pentru performanța
ei. Comparând antreprenorii cu managerii din segmentul întreprinderilor mici și mijlocii,
intențiile și performanțele antreprenoriale, Brandstätter a constatat că, prin comparație cu
managerii de firme mici și mijlocii, antreprenorii au un nive l mai scăzut de neuroticism (N –),
un nivel ridicat de extraversie (E+), o mai mare deschidere spre experiență (O+), un nivel mai
ridicat de conștiinciozitate (C+) și sunt mai puțin agreabili decât mana gerii (A –). Rauch &
Frese (2007 ) au precizat că intensitatea asocierii dintre extraversie și performanța în afaceri

6 variază în funcție de domeniul de activitate. La toate aceste se adaugă un nivel mai ridicat al
motivației antreprenoriale, care în concepția lui Chan, Uy, Chernyshenko et al . (2015) explică
varianța incrementală a factorilor din modelul Big Five.
Influența factorilor generali măsurați de Big Five este considerată a fi una largă, distală,
dar că există trăsături specifice, care au o influență proximală, fiind mai potrivite pen tru a fi
incluse în definirea personalității antreprenoriale: motivația de realizare, spiritul inovator,
proactivismul, eficacitatea de sine, toleranța la stres, autonomia, localizarea internă a
controlului, propensiunea spre risc, toleranța la ambiguitate care îi diferențiază pe antreprenori
de manageri și de non –antreprenori (Rauch & Frese, 2007).

1.3 Natura trăsăturilor antreprenoriale
Numeroase cercetări identifică diferențe de grup între antreprenori și non -antreprenori la
nivelul tr ăsăturilor de personalitate dar, întrucât nu există date despre personalitatea celor
cercetați înainte de a fi sau nu antreprenori, este greu de spus dacă ei au ajuns antreprenori
pentru că au avut trăsături antreprenoriale, sau au dobândit aceste trăsătur i funcționând în
rolul de întreprinzător (Chell, 2008). Fisher & Koch (2008 , cit. in Luca, 2015b ) susțin că
aceste trăsături sunt înnăscute, în timp ce alți autori (Nicolaou & Shane, 2010; Zhang, Zyphur,
Narayanan et al., 2009) sunt de părere că este vorba de o tendință înnăscută mai largă de a
deveni independent profesional sau antreprenor.
Una dintre întrebările iscate de existența trăsăturilor antreprenoriale, considerate ca o
evidență în materie de diferențe individuale, este dacă acestea sunt învățate, sau sunt
înnăscute. Răspunsul la această întrebare are implicații mai largi, prin mizele sociale, legate în
special de educație și de politicile sociale. McClelland (cit. in Luca, 2015 b) înclină balanța în
favoarea învățării: trăsăturile sunt rodul intern alizării valorilor, normelor și modelelor
comportamentale furnizate de o anumită cultură, într -un context psihosocial dat. Chell (2008)
consideră că spiritul antreprenorial este mai degrabă un construct social. La trăsăturile de
personalitate antreprenoria le se adaugă și factori sociali care țin de mediul proximal al
individului și care contribuie la succesul antreprenorial: capitalul social și rețelele sociale din
care el face parte ( Luca & Cazan, 2011 ).

1.4 Personalitatea antreprenorială în cercetările din România

7 Cercetarea în domeniul personalității antreprenoriale este destul de bogată în țările
vestice, însă destul de precară în România, o țară care nu are o tradiție recentă în
antreprenoriat (Luca & Cazan, 2011).
Unele cercetări util izează instrumente psihologice, chiar dacă nu sunt realizate de
psihologi, ci de economiști. Astfel, Brancu, Muntean & Gligor (2012) susțin că cultura poate
să favorizeze sau nu antreprenoriatul și că anumite dimensiuni ale culturii, cum sunt
individualism ul, distanța redusă față de putere, nivelul ridicat de masculinitate și nivelul
scăzut de evitare a incertitudinii, favorizează dezvoltarea motivației pentru antreprenoriat.
Cultura românească nu se înscrie în acest pattern, mai degrabă occidental, având u n nivel
ridicat al colectivismului, al evitării incertitudinii și al distanței față de putere și un nivel
mediu al masculinității (Hofstede,1980 ).
În ultimii ani, în România cea mai relevantă cercetare legată de personalitatea
antrepreno rială a fost realizată de prof. univ. dr. Marcela -Rodica Luca, sub îndrumarea căreia
a fost desfășurată de altfel și cercetarea de față. Rezultatele sale au adus o contribuție
semnificativă domeniului, evidențiind trăsăturile de personalitate care se asoci ază cel mai
frecvent cu comportamentul antreprenorial, reușind astfel să contureze profilul de
personalitate al potențialilor antreprenori.

1.5 Operaționalizarea personalității antreprenoriale
Studiile privind personalitatea indivizilor și comportamentul aces tora îndreptat spre
înființarea unei afaceri, au evidențiat faptul că trăsăturilor psihologice stimulează persoanele
să înființeze afaceri ( Espíritu -Olmos & Sastre -Castillo, 2015). Autorii menționează de
asemenea faptul că tendința antreprenorială este evi dentă mai ales în cazul persoanelor cu un
control intern mai ridicat, o propensiune spre risc mai ridicată și o toleranță la ambiguitate
mai mare.
Alți autori susțin că toleranța la risc, preferința spre autonomie și inovație sunt trăsături
de personalitat e a căror studiu este esențial având în vedere rolul pe care numeroase cercetări
l-au atribuit acestor trăsături de personalitate în luarea deciziei cu privire la calea pe care o
persoană o alege pe plan profesional, respectiv alegerea dintre antreprenoria t și munca în
calitate de angajat (Fairlie și Holleran, 2012).
Pornind de la studiul literaturii de specialitate Luca și Cazan (2011) au identificat
următoarele trăsături de personalitate care au legătură cu interesul și comportamentul

8 antreprenorial: prop ensiunea spre risc, abilitățile de a stabili relații, abilități antreprenoriale,
creativitatea, independența, motivația de realizare, organizarea resurselor, localizarea
controlului.
Propensiunea spre risc este considerată o trăsătură de personalitate imp ortantă pentru
inițierea unei afaceri deoarece, în condiții de incertitudine specifice activității antreprenoriale,
persoanele care au o predispoziție spre evitarea riscului vor rumina și vor întârzia să ia decizii
și să acționeze, ratând oportunitățile și menținându -se într -o zonă de confort deloc favorabilă
dezvoltării. Inițierea unei afaceri este doar începutul unui proces îndelungat de interacțiune a
caracteristicilor individuale, considerate stabile în timp, cu mediul socio -economic, variabil ca
situaț ii, în care există riscuri ce trebuie inevitabil asumate, iar o afacere de succes presupune
în primul rând supraviețuirea (Luca, 2015 b). Propensiunea spre risc, de exemplu, este asociată
pozitiv cu intenția antreprenorială și negativ cu performanța afaceri i, exprimată în termeni de
supraviețuire și succes economic (Zhao, Seibert & Lumpkin, 2010). Un nivel ridicat al
propensiunii spre risc este mai degrabă asociat cu abandonarea afacerii (Xu & Ruef, 2004;
Caliendo, Fossen & Kriticos, 2010). Brandstätter (201 1) afirmă că propensiunea spre risc
joacă un rol mediator între variabile de personalitate cum sunt tolerarea ambiguității, spiritul
inovator, motivație de realizare și tradiția familiei.
Definită drept percepția individului asupra abilității de a influenț a evenimentele din
viața sa, localizarea controlului este una dintre principalele trăsături de personalitate căreia
cercetările din domeniul personalității antreprenoriale i -au acordat o atenție deosebită
(Altinay, 2012 ).
Localizarea internă a controlului a fost considerată o trăsătură importantă pentru reușita
în activitățile antreprenoriale, deoarece convingerea că individul însuși controlează efectele
acțiunilor sale are un important rol motivațional în susținerea eforturilor de atingere a
scopurilor în condiții de incertitudine. Cercetări recente ( dintre care amintim Altinay, 2012)
menționează asocierea localizării interne a controlului cu motivația de realizare și cu
personalitatea de tip A.
Motivația de realizare a fost considerată, încă de la concept ualizarea ei ca fiind o
trăsătură de personalitate de natură învățată, implicată în orientarea indivizilor către activități
care duc la performanțe, afirmare de sine, succes social. Dat fiind faptul că în activitatea
antreprenorială performanțele depind de calitățile individului și de eforturile proprii, este de
așteptat ca un nivel ridicat al motivației de realizare să fie asociat cu orientarea spre o carieră
antreprenorială. Dintre toate trăsăturile identificate ca diferențiatoare pentru personalitatea

9 antreprenorială, motivația de realizare a fost cea mai intens studiată. Cercetări recente indică
această trăsătură ca având un nivel semnificativ mai ridicat la antreprenori decât la non –
antreprenori, în asociere cu alte trăsături cu autonomie, toleranță la ambiguitate propensiune
moderată spre risc, toleranță la risc (Luca, 2015 b).
Creativitatea și inovarea sunt predispoziții indispensabile pentru a identifica
oportunități și a furniza soluții noi, care să asigure diferențierea produsului propriu față de cel
al concurenților sau să identifice o nișă în care afacerea proprie să aibă succes (Ward, 2005;
Weitzel, Urbig, Desai, Sanders & Acs, 2010 , cit. in Luca, 2015 b). La aceste trăsături se mai
adaugă stilul cognitiv intuitiv, eficacitatea de sine antreprenoria lă și intențiile antreprenoriale
(Barbosa, Gerhardt & Kickul, 2007; Prodan & Drnovsek, 2010 , cit. in Luca, 2015 b), respectiv
independența și autonomia (Fisher & Koch, 2008 , cit. in Luca, 2015 b).
Proactivismul (Crant, 2000). Starea de permanentă alertă pent ru identificarea unor
oportunități ce pot fi exploatate prin inițierea unei afaceri presupune o predispoziție
structurală de a avea inițiative. Conceptul de proactivism, propus inițial de Bateman și Crant
(1993) pentru a explica diferențele individuale în privința comportamentului organizațional, a
fost extins la domeniul antreprenoriatului deoarece, într -o activitate independentă, de inițiere
de la zero a unei afaceri, această predispoziție face diferența dintre a aștepta, a răspunde la
solicitări și a rez olva problemele curente, sau a căuta în mod activ oportunități noi (Luca,
2015).
Independența (autonomia) . Aceasta poate fi considerată atât o trăsătură de personalitate
cât și un obiectiv al antreprenorului, pe care îl atinge prin inițier ea unei afaceri, acesta fiind
cel care ia decizii le în firma sa și face ca lucrurile să aibă o anumită direcție stabilită de el
însuși. Pentru antreprenor, afacerea presupune de asemenea un grad ridicat de
responsabilitate , pe care acesta dorește să și -o asume. Libertatea de decizie și acțiune care este
conferită de inițierea și conducerea unei afaceri proprii este pentru antreprenor o necesitate
asumată.

10

CAPITOLUL 2. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

2.1. Conceptul de satisfacție în muncă
Satisfacția în muncă joacă un rol important în starea de bine subiectivă a oamenilor,
fiind totodată un factor esențial pentru rezultatele obținute la nivel organizațional . Această
stare de bine este generată de părerea personală a angajatului referitor la munca sa sau la
mediul în care își desfăș oară activitatea, fiind o stare de echilibru pe care individul o atinge
atunci când nevoile și așteptările sale, conștiente sau inconștiente, sunt satisfăcute.
Satisfacția în muncă a fost abordată de -a lungul ti mpului de mai multe discipline al
căror obiec t de studiu este organizația. Din aceste discipline, s -a desprins o ramură distinctă a
psihologiei, care a cunoscut mai multe denumiri, de la psihologia muncii, la psihologia
industrială, la psihologie industrial -organizațională și mai recent psihologie organizațional –
managerială (Zlate, 2004). Indiferent de denumirea pe care o considerăm, această ramură a
psihologiei și -a propus să studieze procesele psihice și dinamica lor în contextul muncii .
Atenți a acordată în literatura de specialitate acestei varia bile atitudinale este justificată
câtă vreme satisfacția în muncă generează comportamente cu implicații asupra sănătății fizice
și asupra stării de bine psihologice a angajaților. De vreme ce satisfacția în muncă reprezintă
un factor important pentru efica citatea activităților desfășurate de angajați, aceasta
influențează totodată și succesul organizației. Angajații cu un grad ridicat de satisfacție în
muncă, vor tinde să rămână în organ izația care le oferă condițiile pe care aceștia le consideră
necesare p entru desfășurarea activității lor și pentru împlinirea profesională, ceea ce va
însemna că fluctuația de personal va fi redusă. Acest lucru este în mod evident în binele
organizației, care va beneficia totodată de o reputație bună, fiind caracterizată dre pt un
angajator care se preocupă de binele angajaților.
În literatura de specialitate s -au conturat două perspective în ceea ce privește motivele
pentru care nivelul de satisfacție al angajaților ar trebui să le preocupe pe persoanele aflate la
conducerea organizațiilor.

11 Satisfacția în muncă este un domeniu important de studiu deoarece poate fi considerată
atât un indicator al bunei funcționări a organizației, cât și un indicator al atitudinii pozitive a
angajatului față de munca pe care o desfășoară . Mun ca ocupă un rol important pentru orice
persoană, fiind atât un factor de dezvoltare a individului cât și a societății, fiind unul dintre
factorii prin intermediul căruia se definește unul dintre status -urile principale ale unei
persoane, dacă nu cel mai im portant pentru obținerea satisfacției unei vieți împlinite (Luca,
2015 a), întrucât prin muncă individul își satisface aspirațiile, își realizează idealurile și își
dezvoltă personalitatea.

2.2. Definiții
Literatura străină oferă o bună fundamentare teoretică ș i numeroase exemple de
definiții ale satisfacției profesionale, ce înseamnă aceasta în mediu organizațional și
instituțional, oferind de asemenea exemple de intervenții pentru creșterea satisfacției în
muncă.
Literatura română în schimb este la început d e drum, nu pentru că nu ar exista
cercetători pe care să îi preocupe acest domeniu, ci pentru că realitatea din mediul
organizațional cu care se confruntă nu este una favorabilă .
În Dicționarul de sociologie coordonat de Zamfir și Lascăr, satisfacția în m uncă este
definită drept „o sursă a motivației performanței sau cel puțin un factor de stabilitate al
sistemului organizațional” (Zamfir și Vlăsceanu, 1998, p. 515).
John B. Miner diferențiază atitudinile legate de muncă și satisfacția profesională.
Aceast ă diferențiere este motivată prin fap tul că unii cercetători măsoară satisfacția în muncă
ca satisfacerea unor nevoi, alții ca discrepanță între ceea ce persoana se așteaptă să primească
în schimbul muncii sale și ceea ce ea percepe că primește sau ca o ex tensie a perspective i
confor m căreia munca oferă elementele sure ale bunăstării.
McShane et al . (2000 ) definesc acest concept ca evaluare a individului asupra propriului
loc de muncă și a contextului acestuia, o evaluare a caracteristicilor percepute ca fiind ale
locului de muncă și a experiențelor emoțional e legate de acesta. De asemenea, satisfacția
muncii este văzută ca o colecție de atitudini legate de dimensiunile specifice ale locului de
muncă.

12 Ticu Constantin (2004) consideră satisfacția în muncă dr ept un aspect de o importanță
majoră atât pentru individ cât și pentru organizație și din acest motiv ea este definită ca „stare
emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sau a
climatului de muncă” (Constantin, 2004, p . 18).
Observăm așadar că aceste definiții au ca element comun considerarea satisfacției în
muncă drept o atitudine, fiind implicată o evaluare și având și o dimensiune emoțională.
Astfel, putem concluziona că personalitatea joacă un rol important în satis facția în muncă,
întrucât atitudinea față de muncă este influențată de trăsăturile fiecărei persoane.

2.3. Teorii ale satisfacției în muncă
Teoria discrepanței (Johns, 1998) explică de ce anume două persoane care sunt angajate
pe posturi similare raportează nivele de satisfacție în muncă diferite. Conform acestei teorii,
diferențele se datorează faptului că oamenii își doresc lucruri diferite de la locul de muncă.
Așadar, satisfacția în muncă este mai mare cu cât angajații primesc mai mult ceea ce își
doresc, cu alte cuvinte cu cât așteptările lor sunt mai satisfăcute.
Potrivit lui McShane și Van Glinow (2000), teoria discrepanței explică doar parțial
conceptul, folosind ideea de diferență între ceea ce angajatul se așteaptă să primească și ceea
ce primește în realitate.
Autorii propun așadar teoria echității, care este o teorie a procesului motivațional.
Această teorie explică cum oamenii își construiesc percepțiile asupra corectitudinii cu privire
la distribuirea și schimbul de resurse. Ceea ce ne așteptăm s ă primim este determinat de
comparația cu alții în condițiile existenței unor resurse similare. Această teorie arată de ce
satisfacția profesională nu continuă să crească pe măsură ce condițiile sau recompensele sunt
mai bune și mai consistente și depășesc așteptările individului. Dacă angajatul percepe că ceea
ce primește este conform cu ceea ce face, apare echitatea. Dacă în schimb angajatul apreciază
că primește mai puțin sau prin comparație, se consideră mai dezavantajat, apare inechitatea și
drept urm are insatisfacția.

2.4. Munca și personalitatea

13 Personalitatea și identitatea de sine a unui individ sunt strâns legate de principala
activitate pe care acesta o desfășoară în viața de adult, respectiv munca. În dezvoltarea
personalității, ca proces continuu, intervin o serie de factori care exercită o influență puternică
și care modelează personalitatea. Unul dintre acești factori este însăși profesia, care constituie
o alegere în viața individului care va juca un rol esențial în dezvoltarea aptitudinilor și
capacităților individului, a intereselor, motivației, nivelului de aspirație și a manifestărilor
eului (Luca, 2015 a).
Pentru ca omul să se adapteze la muncă, acesta trebuie să își însușească o serie de
cunoștințe și deprinderi specifice locului de muncă da r va trece totodată printr -un proces de
modelare continuă a personalității sale în funcție de valorile, normele și cerințele culturii
organiz aționale în care este integrat.
Așadar, alegerea unei profesii și adaptarea la cerințele acesteia implică o dezvolt are
continuă a personalității care să permită îmbunătățirea aptitudinilor și deprinderilor,
exprimarea unor valori și atitudini, formarea unor trăsături de personalitate care să formarea
unor trăsături de personalitate care să favorizeze eficiența în asuma rea unor roluri sociale. În
ultimă instanță, succesul profesional este rezultatul interacțiunii dintre personalitatea
individului și mediul ocupațional.
Omul are nevoie de un loc de muncă care să îi ofere șansa de a își valoriza la maxim
capacitățile și p otențialul, de a acumula informații noi, de a -și dezvolta personalitatea,
obținând totodată recunoașterea și aprecierea eforturilor sale de către ceilalți.

2.5. Operaționalizarea satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă este un concept destul de dificil de măsurat deoarece definiția sau
răspunsurile date de respondenți sunt influențate de subiectivitatea acestora, astfel că angajații
se pot declara satisfăcuți de unele aspecte ale muncii și nesatisfăcuți de altele, ceea ce face ca
exprimarea globală a satisf acției să fie relativ problematică .
Din perspectiva lui Spector (1997), satisfacția în muncă este ceea ce angajații simt față
de locul lor de muncă în general și față de anumite aspecte ale postului în particular.
Satisfacția în muncă relevă măsura în care angajaților le place sau nu postul de muncă pe care

14 îl ocupă. Satisfacția în muncă poate fi privită ca sentiment general față de locul de muncă sau
ca o constelație de atitudini orientate spre diferite aspecte sau fațete ale acestuia.
Instrumentul concep ut de Spector pentru măsurarea satisfacției în muncă a pornit de la
poziția teoretică expusă în literatură a faptului că satisfacția în muncă reprezintă o reacție
afectivă sau atitudinală la un loc de muncă (Spector, 1985). Referindu -se la satisfacția în
muncă drept un răspuns emoțional -afectiv la un loc de muncă sau la aspecte specifice ale
locului de muncă, Locke a distins trei abordări principale privind cauzele atitudinilor față de
muncă (Spector, 1985). Acestea pot decurge din discrepanțe între ceea ce oferă locul de
muncă și ceea ce așteaptă angajatul, din măsura în care locul de muncă răspunde nevoilor
personale sau din măsura în care valorile (dorințele) personale ala angajatului sunt satisfăcute.
Spector concluzionează că indiferent care ar fi mecan ismele exacte care le declanșează, aceste
atitudini față de muncă iau naștere ca ur mare a unei interacțiuni dintre anumite aspecte ale
locului de muncă.
Plecând de la ideea că satisfacția în muncă reprezintă o constelație de atitudini, Spector
a studiat l iteratura de specialitate și a făcut o listă de dimensiuni ale satisfacției în muncă, din
care a ales în cele din urmă nouă, acestea fiind cele mai răspândite precum și considerate de
autor ca fiind cele mai semnificative din punct de vedere conceptual (Sp ector, 1985). Cele
nouă dimensiuni sau fațete ale satisfacției în muncă sunt așadar: salarizarea, promovarea,
supervizarea, beneficiile, recompensele contingente, procedurile de operare, colegii de muncă,
natura muncii și comunicarea.
În cadrul prezentei cercetări, instrumentul conceput de Spector va fi abordat atât global,
respectiv se va examina satisfacția totală pentru a identifica mărimea efectului , cât și la
nivelul fiecărei fațete , pentru a obți ne o imagine mai realistă a acestui concept, având în
vedere că un angajat poate fi satisfăcut de un aspect al muncii sale și mai puțin satisfăcut sau
nesatisfăcut de alte aspecte. Considerăm așadar că este important să identificăm în ce măsură
fiecare din tre cele nouă dimensiuni ale satisfacției în muncă poate fi pusă în relație cu
trăsăturile personalității antreprenoriale.

15 CAPITOLUL 3. METODOLOGIE
Folosind un design corelațional , cercetarea de față își propune să investigheze relația
dintre personalitatea antreprenorială și satisfacția în muncă.
Colectarea datelor s -a efectuat administrând setul de chestionare atât individual cât și în
grupuri de 2 până la 5 persoane, în format „creion -hârtie” , precum și online, utilizând aplicația
Google Forms.
Participanților care și -au dat acordul să participe la cercetare și care au completat drept
urmare chestionarele în formatul „creion -hârtie” (170 participanți) li s-a expus verbal scopul
cercetării, modalitatea de completare a chestionarelor și faptul că datele pe care le vor oferi
sunt complet confidențiale și vor fi utilizate strict în scop de cercetare . Participanților li s -a
spus de asemenea că nu au o limită de timp în care trebuie să completeze setul de chestionare,
precum și faptul că nu există răsp unsuri „bune” sau „rele”, ci doar răspunsuri concordate cu
personalitatea fiecăruia .
La preluarea chestionarelor completate de la respondenți, acestea au fost examinate
pentru a verifica completitudinea , iar în cazul în care s-au observat răspunsuri lipsă ,
participantul a fost rugat să efectueze completările necesare .
Celor 45 de participanți care au completat chestionarele online , prezentarea le -a fost
făcută în prima pagină a generată de aplicația Google Forms, după cum se vede mai jos.

Figura 3.1. Prima pagină a chestionarului online

16 3.1 Descrierea eșantionului
Populația cercetării a fost formată din 215 angajați, 86 bărbați și 129 femei, având
vârsta medie de 37 de ani, după cum se poate vedea și în graficele de mai jos.

Figura 3. 2. Distribuirea pe gen a eșantionului

Din cei 215 participanți, 4 au ales să nu specifice vârsta.

Figura 3. 3. Distribuirea pe vârste a eșantionului

17
Așa cum se poate
observa din graficul
alăturat, 131 de
participanți au studii
superioare, 39 au studii
medii, 40 au stud ii
postuniversitare, iar 5
au studii postliceale sau
doctorale (clasificate
împreună în categoria
altele).

Figura 3. 4. Distribuirea pe niveluri școlare a eșantionului

Figura 3. 4. Distribuirea pe forme de angajare a eșantionului
În ceea ce pri vește
forma de angajare,
eșantionul cercetării este
alcătuit din 2 patroni, 2
administratori, 3 persoane
cu funcția de asociat și
administrator, 5 persoane
fizice autorizate, 13
angajați part -time, 188 de
angajați full -time și 2
persoane în categoria
„alte le”. Trebuie însă
menționat faptul că și
participanții cu funcții de
conducere și cei care sunt
persoane fizice autorizate
sunt angajați, întrucât acesta a fost singurul criteriu de selecție: participantul trebuia să fie
angajat.

18 3.2 Instrumente
Pentru inve stigarea obiectivelor propuse, s -au folosit următoarele instrumente:
 Inventarul de personalitate antreprenorială (Luca & Cazan, 2011) este alcătuit din
113 itemi, evaluați pe o scală cu 5 trepte, de la „în foarte mică măsură” la „în foarte
mare măsură”, gr upați în șapte scale construite pentru a descrie principalele trăsături
de personalitate considerate „antreprenoriale” în literatura din domeniu: Propensiune
spre risc (21 itemi; α=.85), Abilități sociale (13 itemi; α=.72) Abilități antreprenoriale
(17 ite mi; α=.88), Creativitate (17 itemi; α=.86), Independență (17 itemi; α=.73),
Motivație de realizare (17 itemi; α=.85) și Organizarea resurselor (10 itemi; α=.78).
Coeficienți Cronbach Alpha indicați mai sus reprezintă valorile consistenței interne
obținute pe populația prezentei cercetări.
 Scala de personalitate proactivă (Bateman & Crant, 1993), în varianta tradusă în
limba română (Luca & Cazan, 2011), constă în 17 itemi evaluați pe o scală cu 5 trepte,
de la „în foarte mică măsură” la „în foarte mare măsu ră”. Consistența internă a scalei
originale, în limba engleză, indicată în studiile autorilor pe trei populații a avut valori
ale coeficientului Cronbach Alpha între .87 și .89. pentru versiunea în limba română,
consistența internă a fost de .91.
 Scala mul tidimensională de localizare a controlului (Levenson, 1981), în varianta
tradusă în limba română (Luca & Cazan, 2011), constă în 24 de itemi și măsoară
gradul în care individul localizează controlul pentru aspectele vieții sale: atribuire
internă, alteri p uternici sau întâmplare. Coeficienții Cronbach Alpha pentru cele trei
sub-scale ale versiunii în limba română, sunt următorii: Scala Control intern —.78;
Scala Alteri puternici —.81; Scala Șansă —.77.
 Chestionarul de evaluare a satisfacției în muncă (Spector, 1994) este compus din 36
de itemi, evaluați pe o scală cu 6 trepte, de la „dezacord puternic” la „acord puternic”
și care se grupează în nouă scale a câte patru itemi fiecare. Aceste scale definesc nouă
fațete în care satisfacția în muncă se poate manifes ta, și anume: salarizare (4 itemi;
α=.65), promovare (4 itemi; α=.63), supervizare (4 itemi; α=.74), beneficii (4 itemi;
α=.68), recompense contingente supervizare (4 itemi; α=.74), proceduri de operare (4
itemi; α=.39), colegi (4 itemi; α=.72), natura mun cii (4 itemi; α=.67) și comunicare (4
itemi; α=.69). Consistența internă totală a scalei originale, în limba engleză, pe baza

19 unui eșantion de 2.870 de participanți, a avut valoarea coeficientului Cronbach Alpha
α=.91. Valoarea coeficientului pentru consis tența totală a scalei în studiul prezent a
fost α=.92.
Dimensiunea salariza re evaluează sentimentul respondentului privind corectitudinea cu
care este plătit pentru munca prestată, creșterile corecte și suficient de frecvente, aprecierea
din partea organizației pentru munca prestată și șansele de creștere salarial e satisfăcătoare .
Dimensiunea promovare se referă la sentimentul respondentului că există șanse
suficiente pentru promovare la locul de muncă, că promovarea se face după un sistem
meritocratic , că avansarea nu se face mai lent decât în alte organizații .
Dimensiunea super vizare se referă la sentimentul respondentului că superiorul său este
competent și corect, că se interesează de angajații săi și că este plăcut.
Dimensiunea beneficii evaluează sentimentul respondentului privind satisfacția cu
beneficiile obținute, faptul că acestea pot fi comparate cu cele oferite de alte organizații și că
sunt echitabile.
Dimensiunea recompense contingente evaluează sentimentul respondentului privind
recunoașterea și aprecierea muncii sale și faptul că recompensele pe care le oferă în gen eral
organizația sunt suficiente.
Dimensiunea proceduri de operare se referă la sentimentul respondentului că
procedurile pe care trebuie să le urmeze în activitatea nu îi îngreunează munca, eforturile sale
reale nu sunt blocate de birocrație și nu trebuie să muncească un mai mult decât i -ar fi
confortabil din cauza unor proceduri necorespunzătoare .
Dimensiunea colegii de muncă evaluează sentimentul respondentului privind simpatia
pe care o are față de oamenii cu care lucrează, faptul că aceștia sunt persoa ne competente, că
din colaborarea cu aceștia nu este nevoit să lucreze mai mult și că nu există conflicte între
colegi.
Dimensiunea natura muncii se referă la sentimentul respondentului că munca sa are
sens, că îi place ceea ce face și este mândru de munc a sa.
Dimensiunea comunicare se referă la sentimentul respondentului că în cadrul
organizației din care face parte se comunică eficient, sarcinile de muncă sunt explicate

20 suficient de clar și pe înțelesul angajatului și că acesta este la curent cu ceea ce se întâmplă în
cadrul organizației .

3.3 Metodele utilizate pentru analiza datelor
În vederea analizei și a prelucrării statistice a datelor a fost utilizat programul de
prelucrare statistică IBM SPSS Statistics versiunea 20.
Pentru testare a ipotezelor s -a aplicat testul parametric privind semnificația diferențelor
de medii (testul t) și analiza de corelație .
Pentru reprezentarea relațiilor dintre variabilele investigate au fost realizate histograme,
grafice de tip plăcintă și nori de puncte.

21 3.4 Ipoteze
3.4.1. Trăsături antreprenoriale
Pornind de la studiul literaturii de specialitate, cercetarea noastră a stabilit următoarele
ipoteze în ceea ce privește interacțiunea din tre trăsăturile antreprenori ale:
Ipotez a generală 1: Există o asociere între trăsăturile a ntreprenoriale și proactivism .
Ipoteza 1 .1: Persoanele cu propensiune spre risc ridicată sunt mai proactive.
Ipoteza 1.2.: Persoanele cu o abilitate de a stabili relații mai ridicată sunt mai pr oactive.
Ipoteza 1.3: Persoanele cu abilități antreprenoriale mai dezvoltate sunt mai proactive.
Ipoteza 1.4: Persoanele cu creativitate mai dezvoltată sunt mai proactive.
Ipoteza 1.5: Persoanele cu independență mai dezvoltată sunt mai proactive.
Ipoteza 1.6: Persoanele cu motivație de realizare ridicată sunt mai proactive.
Ipoteza 1.7: Persoanele care au o capacitate mai bună de a -și organiza resursele sunt mai
proactive.

22 Tabelul 3. 3. Corelații Pearson între trăsăturile de personalitate
Propensiunea
spre risc Abilitatea de a
stabili relații Trăsături
antreprenoriale Creativitate Independență Motivația de
realizare Organizarea
resurselor Localizare internă
a controlului Localizare externa
a controlului (alții) Localizare externa
a controlului (șan să) Proactivism
Propensiunea spre risc r 1 ,304** ,661** ,516** ,458** ,450** ,389** ,184** ,126 ,133 ,447**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,007 ,066 ,052 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Abilitatea de a stabili relații r ,304** 1 ,553** ,627** ,307** ,586** ,447** ,368** -,065 -,124 ,476**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,345 ,070 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Trăsături antreprenoriale r ,661** ,553** 1 ,727** ,485** ,649** ,596** ,285** ,144* ,083 ,619**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,035 ,227 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Creativitate r ,516** ,627** ,727** 1 ,672** ,785** ,658** ,446** -,035 -,066 ,707**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,615 ,334 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Independență r ,458** ,307** ,485** ,672** 1 ,603** ,488** ,424** -,108 -,100 ,566**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,116 ,144 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Motivația de realizare r ,450** ,586** ,649** ,785** ,603** 1 ,808** ,509** -,118 -,186** ,729**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,083 ,006 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Organizarea resurselor r ,389** ,447** ,596** ,658** ,488** ,808** 1 ,376** -,025 -,098 ,624**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,720 ,152 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare internă a
controlului r ,184** ,368** ,285** ,446** ,424** ,509** ,376** 1 ,012 -,025 ,610**
p ,007 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,861 ,719 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externă a
controlului (alții) r ,126 -,065 ,144* -,035 -,108 -,118 -,025 ,012 1 ,726** -,094
p ,066 ,345 ,035 ,615 ,116 ,083 ,720 ,861 ,000 ,170
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externă a
controlului (șansă) r ,133 -,124 ,083 -,066 -,100 -,186** -,098 -,025 ,726** 1 -,132
p ,052 ,070 ,227 ,334 ,144 ,006 ,152 ,719 ,000 ,054
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Proactivism r ,447** ,476** ,619** ,707** ,566** ,729** ,624** ,610** -,094 -,132 1
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,170 ,054
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215

23

Figura 3. 26. Proactivism vs. propensiunea spre risc
Așa cum reiese din
tabelul de corelații ilustrat mai
sus și din norul de puncte
alăturat, proactivismul corelează
pozitiv moderat cu propensiunea
spre risc (coeficientul de
corelație r=. 447, la un prag de
semnificație p<.001 ).
Astfel, se confirmă
ipoteza 1 .1: Persoanele cu
propensiune spre risc ridicată
sunt mai proactive.

Așa cum reiese din tabelul
de corelații ilustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
proactivismul corelează pozitiv
moderat cu abilitatea de a stabili
relații (coeficientul de cor elație
r=.476, la un prag de semnificație
p<.001 ).
Astfel, se confirmă ipoteza
1.2: Persoanele cu o abilitate de a
stabili relații mai ridicată sunt
mai proactive.

Figura 3. 27. Proactivism vs. abilitatea de a stabili relații

24

Figura 3. 28. Proactiv ism vs. abilități antreprenoriale Așa cum reiese din
tabelul de corelații ilustrat mai
sus și din norul de puncte
alăturat, proactivismul corelează
pozitiv ridicat cu abilitățile
antreprenoriale (coeficientul de
corelație r=. 619, la un prag de
semnificație p<.001 ).
Astfel, se confirmă
ipoteza 1. 3: Persoanele cu
abilități antreprenoriale mai
dezvoltate sunt mai proactive.

Așa cum reiese din tabelul
de corelații ilustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
proactivismul corelează pozitiv
foarte ridicat cu creativitatea
(coeficientul de corelație r=. 707,
la un prag de semnificație
p<.001 ).
Astfel, se confirmă ipoteza
1.4: Persoanele cu creativitate
mai dezvoltată sunt mai
proactive.

Figura 3. 29. Proactivism vs. creativitate

25

Figura 3. 30. Proacti vism vs. independență Așa cum reiese
din tabelul de corelații
ilustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
proactivismul corelează
pozitiv ridicat cu
independența
(coeficientul de corelație
r=.566, la un prag de
semnificație p<.001 ).
Astfel, se confir mă
ipoteza 1.5: Persoanele
cu independență mai
dezvoltată sunt mai
proactive.
Așa cum reiese din tabelul
de corelații ilustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
proactivismul corelează pozitiv
foarte ridicat cu motivația de
realizare (coeficientul de
corelație r=. 729, la un prag de
semnificație p<.001 ).
Astfel, se confirmă ipoteza
1.6: Persoanele cu motivație de
realizare ridicată sunt mai
proactive.

Figura 3. 31. Proactivism vs. motivația de realizare

26

Figura 3. 32. Proactivism vs. organizarea resurselor Așa cum reiese din
tabelul de corelații ilustrat mai
sus și din norul de puncte
alăturat, proactivismul
corelează pozitiv ridicat cu
organizarea resurselor
(coeficientul de corelație
r=.624, la un prag de
semnificație p<.001 ).
Astfel, se confir mă
ipoteza 1.7: Persoanele care au
o capacitate mai bună de a -și
organiza resursele sunt mai proactive.

3.4.2. Proactivism și localizarea controlului
Ipotez a generală 2: Există o asociere între proactivism și localizarea controlului.
Ipoteza 2.1: Persoanele p roactive au controlul intern ridicat.
Ipoteza 2.2: Persoanele proactive au controlul alterilor scăzut.
Ipoteza 2.3: Persoanele proactive au controlul șansei scăzut.

27 Așa cum reiese din tabelul
de corelații ilustrat mai sus și
din norul de puncte alăturat,
proactivismul corelează pozitiv
ridicat cu control ul intern
(coeficientul de corelație r=. 610,
la un prag de semnificație
p<.001 ).
Astfel, se confirmă ipoteza
2.1: Persoanele proactive au
controlul intern ridicat.

Figura 3. 33. Proactivism vs. localizarea internă a controlului

Între localizarea externă a controlului, respectiv controlul alterilor și controlul șansei, și
proactivism , corelația este negativă și totodată neglijabilă .

Figura 3. 34. Proactivism vs. localizarea externă a controlului (alți) Așa cum reiese din
tabelul de corelații
ilustrat mai sus și din
norul de puncte
alăturat, controlul
alterilor corelează
negativ minor cu
proactivismul
(coeficientul de
corelație r= -.094, la un
prag de semnificație
p= .170, deci
nesemnificativ
statistic).
Astfel, se confirmă ipoteza 2.2: Persoanele proactive au controlul alterilor scăzut.

28 Așa cum reiese din tabelul
de corelații ilustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
controlul șansei corelează
negativ minor cu proactivismul
(coeficientul de corela ție r= –
.132, la un prag de semnificație
p=.054, deci nesemnificativ
statistic).
Astfel, se confirmă ipoteza
2.3: Persoanele proactive au
controlul șansei scăzut.

Figura 3. 35. Proactivism vs. localizarea externă a controlului
(șansă)

3.4.3. Trăsăturile de per sonalitate și genul
În abordarea culturală, explicația diferențelor de gen în interesele antreprenoriale este
dată de educația diferențiată a celor două sexe și valorile și normele sociale care favorizează
comportamentul întreprinzător la bărbați, dar îl d escurajează la femei (Luca, 2015 b).
În literatura de specialitate, printre variabilele demografice asociate cu comportamentul
antreprenorial, genul a fost dovedit deseori ca având un rol semnificativ, majoritatea
antreprenorilor de succes fiind bărbați, i ndiferent de cultură. Considerăm așadar că și în
rândul angajaților, se vor constata diferențe de gen în ceea ce privește trăsăturile de
personalitate investigate.
Ipoteza generală 3: Există diferențe de gen în privința trăsăturilor de personalitate.
Ipote za 3.1: Bărbații au propensiune spre risc mai ridicată decât femeile.
Ipoteza 3.2 : Bărbații au abilitate de a stabili relații mai dezvoltată decât femeile.
Ipoteza 3.3: Bărbații au abilități antreprenoriale mai dezvoltate decât femeile.
Ipoteza 3.4: Bărbaț ii au creativitate mai dezvoltată decât femeile.
Ipoteza 3.5: Bărbații au independență mai dezvoltată decât femeile.

29 Ipoteza 3.6: Bărbații au motivația de realizare mai ridicată decât femeile.
Ipoteza 3.7: Bărbații au o capacitate mai bună de a -și organiza resursele decât femeile.
Ipoteza 3.8: Bărbații sunt mai proactivi decât femeile.
Ipoteza 3.9: Bărbații au controlul intern mai ridicat decât femeile.
Ipoteza 3.10 : Bărbații au controlul alterilor mai scăzut decât femeile.
Ipoteza 3.11 : Bărbații au control ul șansei mai scăzut decât femeile.
Pentru testarea acestor ipoteze a fost utilizat testul g în vederea comparării mediilor
variabilelor alese. Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos.
Tabel ul 3.4 . Diferențe la nivelu l trăsăturilor de personalitat e –
Valorile testului t pentru bărbați și femei

Genul N Mean Std. Deviation t df Sig. (2 -tailed)
Propensiunea spre risc Masculin 86 66,66 11,312
2,690 213 ,008
Feminin 129 62,49 11,035
Abilitatea de a stabili relații Masculin 86 50,08 6,614
-,500 213 ,617
Feminin 129 50,50 5,674
Trăsături antreprenoriale Masculin 86 57,01 11,170
2,815 213 ,005
Feminin 129 52,87 10,158
Creativitate Masculin 86 62,50 8,290
,580 213 ,562
Feminin 129 61,81 8,784
Independență Masculin 86 60,41 7,020
,853 213 ,395
Feminin 129 59,54 7,446
Motivația de realizare Masculin 86 63,81 8,990
,381 213 ,704
Feminin 129 63,36 8,386
Organizarea resurselor Masculin 86 38,05 6,000
,855 213 ,393
Feminin 129 37,38 5,315
Localizare internă a controlul ui Masculin 86 29,30 4,592
,824 213 ,411
Feminin 129 28,78 4,486
Localizare externă a controlului
(alții) Masculin 86 21,12 4,922
1,468 213 ,144
Feminin 129 20,03 5,555
Localizare externă a controlului
(șansă) Masculin 86 20,69 4,861
,840 213 ,402
Feminin 129 20,13 4,661
Proactivism Masculin 86 61,22 10,073
1,478 213 ,141
Feminin 129 59,13 10,204

30 Analizând rezultatele de mai sus, constatăm că singurele diferențe semnificative statistic
se regăsesc la propensiunea spre risc (p=.008), unde diferența este de 4,17 (scorul mediu
obținut de bărbații fiind 66,66, iar scorul mediul al femeilor 62,49) și la abilitățile
antreprenoriale (p=.005), unde diferența dintre bărbați (media = 57,01) și femei (media =
52,87) este de 4,14.
În mod surpri nzător pentru noi, în cadrul eșantionului studiat, bărbații au obținut scoruri
mai ridicate decât femeile la ambele dimensiuni ale localizării externe a controlului, infirmând
astfel ipotezele noastre 3.10 (Bărbații au controlul alterilor mai scăzut decât femeile.) și 3.11
(Bărbații au controlul șansei mai scăzut decât femeile.). Observând că la cercetare au
participat mai multe femei (129) decât bărbați (86) și că diferența nu este semnificativă
statistic (p=.144 pentru controlul alterilor și p=.402 pentru controlul șansei), tindem să credem
că acest aspect necesită o ulterioară investigare, pe un eșantion în care distribuția pe gen să fie
mai uniformă.
O altă ipoteză infirmată de rezultatele obținute, este ipoteza 3.3 (Bărbații au abilități
antreprenoriale mai dezvoltate decât femeile.), cu toate că nici în acest caz diferența de 0,48
între scorul mediul al bărbaților (50,08) și scorul mediul al femeilor (50,50) nu este
semnificativă statistic (p=.617). Aceeași considerați e ca în cazul ipotezelor de mai sus este
așadar valabilă.
Așadar, concluzionăm că în cadrul eșantionului nostru se confirmă faptul că există
diferențe de gen în ceea ce privește trăsăturile de personalitate, putând susține această
afirmație cu dovezi statistice pentru propensiunea pentru ri sc și abilitățile antreprenoriale,
ambele fiind mai dezvoltate în rândul bărbaților decât al femeilor.

3.4.4. Satisfacția în muncă
Satisfacția în muncă a fost operaționalizată în termeni de salarizare, promovare,
supervizare, beneficii, recompense contingente, s upervizare, proceduri de operare, colegi.
natura muncii și comunicare.
Într-o primă fază, s -a considerat util ă investigarea satisfacției în muncă separat, pentru a
vedea ce aspecte sunt considerate mai importante de către angajați, respectiv ce dimensiuni
ale muncii corelează mai puternic cu satisfacția totală.

31 Apreciind că operaționalizarea satisfacției în muncă a lui Spector a fost realizată ca
urmare a unor studii aprofundate și a unor ipoteze testate pe eșantioane de dimensiuni mari
pentru a putea con firma generalizabilitatea instrumentului său, am considerat că este absolut
firesc ca toate dimensiunile satisfacției în muncă să coreleze pozitiv semnificativ cu satisfacția
totală, așadar nu am emis ipoteze în acest sens.
Scopul acestei analize a fost aș adar doar de a identifica în rândul cărei dimensiuni a
satisfacției în muncă, mărimea efectului este mai mare.
Rezultatele sunt ilustrate în tabelul de mai jos.
Conform așteptărilor, în cazul tuturor celor 9 dimensiuni ale satisfacției în muncă,
corelați a este pozitivă mare (promovare – r=.657, proceduri de operare – r=.537 și natura
muncii – r=.641) și foarte mare (salarizare – r=.737, supervizare – r=.732, beneficii – r=718,
recompense contingente – r=.850, colegi de muncă – r=.710 și comunicare – r=.77 2), la un
prag de semnificație, p<.001.
Observăm așadar că în cazul eșantionului nostru, recompensele contingente sunt cele
care corelează pozitiv cel mai puternic (r=.850; p<.001) cu satisfacția totală, diferența dintre
această dimensiune a satisfacției în muncă și celelalte fiind destul de mare, fiind urmată de
comunicare cu un rezultat de r=.772 .

32 Tabelul 3. 5. Corelații Pearson între dimensiunile satisfacției în muncă

Salarizare Promovare Supervizare Beneficii Recompense
contingente Proceduri
de
operare Colegii
de
munca Natura
muncii Comunicare Satisfacție
totală
Salarizare r 1 ,475** ,400** ,684** ,678** ,362** ,394** ,257** ,419** ,737**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Promovare r ,475** 1 ,408** ,530** ,485** ,186** ,294** ,343** ,452** ,657**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Supervizare r ,400** ,408** 1 ,316** ,608** ,207** ,614** ,480** ,559** ,732**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Beneficii r ,684** ,530** ,316** 1 ,603** ,423** ,323** ,288** ,425** ,718**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Recompens e
contingente r ,678** ,485** ,608** ,603** 1 ,440** ,550** ,432** ,583** ,850**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Proceduri de
operare r ,362** ,186** ,207** ,423** ,440** 1 ,260** ,291** ,367** ,537**
p ,000 ,006 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Colegii de munca r ,394** ,294** ,614** ,323** ,550** ,260** 1 ,484** ,580** ,710**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Natura muncii r ,257** ,343** ,480** ,288** ,432** ,291** ,484** 1 ,498** ,641**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Comunicare r ,419** ,452** ,559** ,425** ,583** ,367** ,580** ,498** 1 ,772**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Satisfacție totală r ,737** ,657** ,732** ,718** ,850** ,537** ,710** ,641** ,772** 1
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215

33 3.4.5. Satisfacția în muncă și genul
În literatura de specialitate, se vorbește de un paradox al satisfacției în muncă (Clark,
1997; Sousa -Poza și Sousa -Poza, 2000), respectiv faptul că deși locurile de muncă disponib ile
pentru femei tind să fie mai puțin bune decât ale bărbaților, femeile raportează o satisfacție în
muncă mai ridicată decât bărbații.
Printre explicațiile acestui paradox, s -a propus legătura cu starea de bine subiectivă, în
raport cu așteptările angaj aților. Clark (1997), de exemplu, arăta că un bărbat și o femeie
„identici” care au același loc de muncă și aceleași așteptări vor raporta cel mai probabil
același nivel de satisfacție în muncă, însă așteptările femeilor par a fi mai mici decât ale
bărbați lor.
Ipoteza generală 4: Există diferențe de gen în privința satisfacției în muncă.
Ipoteza 4.1: Femeile sunt mai satisfăcute de nivelul de salarizare decât bărbații.
Ipoteza 4.2: Femeile sunt mai satisfăcute de șansele lor de promovare decât bărbații.
Ipoteza 4.3: Femeile sunt mai satisfăcute de supervizare decât bărbații.
Ipoteza 4.4: Femeile sunt mai satisfăcute de beneficiile pe care le obțin la locul de
muncă decât bărbații.
Ipoteza 4.5: Femeile sunt mai satisfăcute de recompensele contingente pe care le obțin
la locul de muncă decât bărbații.
Ipoteza 4.6: Femeile sunt mai satisfăcute de procedurile de operare decât bărbații.
Ipoteza 4.7: Femeile sunt mai satisfăcute de colegii de muncă decât bărbații.
Ipoteza 4.8: Femeile sunt mai satisfăcute de natur a muncii decât bărbații.
Ipoteza 4.9: Femeile sunt mai satisfăcute de comunicarea la locul de muncă decât
bărbații.
Ipoteza 4.10: Femeile au o satisfacție totală în muncă mai ridicată decât bărbații.
Pentru testarea acestor ipoteze a fost utilizat testul t în vederea comparării mediilor
variabilelor alese. Tabelul de mai jos prezintă rezultatele obținute.

34 Tabel ul 3.6 . Diferențe la nivelu l dimensiunilor satisfacției în muncă –
Valorile testului t pentru bărbați și femei

Genul N Mean Std. Deviation t df Sig. (2 -tailed)
Salarizare Masculin 86 14,27 4,106
,467 213 ,641
Feminin 129 13,99 4,311
Promovare Masculin 86 15,05 3,419
2,298 202,533 ,023
Feminin 129 13,86 4,102
Supervizare Masculin 86 16,86 4,159
-1,432 213 ,153
Feminin 129 17,71 4,352
Beneficii Masculin 86 13,81 3,249
,195 209,639 ,845
Feminin 129 13,71 4,302
Recompense contingente Masculin 86 14,51 4,200
-,708 213 ,480
Feminin 129 14,93 4,278
Proceduri de operare Masculin 86 13,22 3,641
-,901 213 ,369
Feminin 129 13,64 3,177
Colegii de munca Masculin 86 16,51 3,901
-1,886 213 ,061
Feminin 129 17,53 3,845
Natura muncii Masculin 86 18,40 3,641
,290 213 ,772
Feminin 129 18,23 4,266
Comunicare Masculin 86 15,53 4,373
-,721 213 ,472
Feminin 129 15,96 4,165
Satisfacție totală Masculin 86 138,16 25,748
-,395 213 ,694
Feminin 129 139,57 25,636

Constatăm că există diferențe semnificative statistic între bărbați și femei numai în ceea
ce privește prom ovarea, bărbații obținând medii mai mari (t(202,533)= -2,298; p=0,023 ).
Astfel, se infirmă Ipoteza 4.2: Femeile sunt mai satisfăcute de șansele lor de promovare decât
bărbații. Acest rezultat nu ne surpr inde însă și este în conformitate cu situația reală pe care o
întâln im în mediul profesional, unde majoritatea cadrelor de conducere sunt bărbații, cu
siguranță și ca urmare a faptului că există mai mult e oportunități de promovare decât există
pentru femei.
Observăm că există mai multe dimensiuni ale satisfacției în muncă la care bărbații au
obținut o medie mai mare decât femeile (salarizare, promovare, beneficii, recompense
contig ente și natura muncii), tendință contrară celei propusă de ipotezele noastre.
Ca și în cazul investigării relației dintre gen și trăsăturile antreprenoriale, faptul că
eșantionul nu a fost uniform (129 femei și 86 bărbați), poate fi o explicație pentru aceste
rezultate. Așadar, considerăm că ar fi oportun să realizăm această investi gație în cadrul unui

35 lot în care distribuția pe gen să fie uniformă, pentru a putea ajunge la o concluzie cu caracter
de generalizabilitate.

3.4.6. Satisfacția în muncă și trăsăturile antreprenoriale
Întrucât obiectivul cercetării noastre a fost cel de a invest iga relația dintre personalitatea
antreprenorială și satisfacția în muncă, am pus în relație trăsăturile considerate antreprenoriale
și satisfacția totală în muncă .
Ipoteza generală 5: Există o asociere între trăsăturile antreprenoriale și satisfacția
totală în muncă.
Ipoteza 5.1: Persoanele cu propensiune spre risc ridicată au satisfacția totală în muncă
mai ridicată.
Ipoteza 5.2.: Persoanele cu o abilitate de a stabili relații mai ridicată au satisfacția totală
în muncă mai ridicată.
Ipoteza 5.3: Persoane le cu abilități antreprenoriale mai dezvoltate au satisfacția totală în
muncă mai ridicată.
Ipoteza 5.4: Persoanele cu creativitate mai dezvoltată au satisfacția totală în muncă mai
ridicată.
Ipoteza 5.5: Persoanele cu independență mai dezvoltată au satisf acția totală în muncă
mai ridicată.
Ipoteza 5.6: Persoanele cu motivație de realizare ridicată au satisfacția totală în muncă
mai ridicată.
Ipoteza 5.7: Persoanele care au o capacitate mai bună de a -și organiza resursele au
satisfacția totală în muncă mai ridicată.
Ipoteza 5. 8: Persoanele cu control intern mai ridicat au satisfacția totală în muncă mai
ridicată.
Ipoteza 5. 9: Persoanele cu controlul alterilor mai ridicat au satisfacția totală în muncă
mai scăzută.

36 Ipoteza 5. 10: Persoanele cu controlul șansei mai ridicat au satisfacția totală în muncă
mai scăzută.
Ipoteza 5. 11: Persoanele proactive au satisfacția totală în muncă mai ridicată.
Valorile coeficienților de corelație Pearson dintre trăsăturile de personalitate
antreprenorială și satisfacția totală în muncă sunt prezentate în Tabelul 3.7 .
Analizând tabelul de corelații, observăm că rezultatele sunt semnificative statistic
numai în ceea ce privește relația dintre satisfacția în muncă și abilitatea de a stabili relații ,
motivația de realizare, controlul intern, controlul alterilor, c ontrolul șansei și proactivism.

Figura 3. 36. Satisfacție totală vs. abilitatea de a stabili relații Așa cum reiese din tabelul
de corelații și din norul de puncte
alăturat, satisfacția totală în
muncă corelează pozitiv minor cu
abilitatea de a stabili relații
(coeficientu l de corelație r=. 169,
la un prag de semnificație
p=.013).
Astfel, se confirmă ipoteza
Ipoteza 5.2.: Persoanele cu o
abilitate de a stabili relații mai
ridicată au satisfacția totală în
muncă mai ridicată .

Așa cum reiese din tabelul de corelații și din norul de puncte din figura 3. 37, satisfacția
totală în muncă corelează pozitiv minor cu motivația de realizare (coeficientu l de corelație
r=.212, la un prag de semnificație p=.002).

37

Figura 3. 37. Satisfacție totală vs. motivația de realizare
Astfel, se confirmă ipoteza 5.6: Persoanele cu motivație de realizare ridicată au
satisfacția totală în muncă mai ridicată.

Așa cum reiese din
tabelul de corelații și din norul
de puncte alăturat, satisfacția
totală în muncă corelează
pozitiv minor cu localizarea
internă a controlului
(coeficientul de corelație
r=.217, la un prag de
semnificație p=.001).
Astfel, se confirmă
ipoteza 5.8: Persoanele cu
control intern mai ridicat au
satisfacția totală în muncă mai
ridicată.

Figura 3.3 8. Satisfacție totală vs. localizarea internă a
controlului

38 Tabelul 3. 7. Corelații Pearson între trăsăturile de personalitate antreprenorială și satisfacția totală în muncă
Propensiunea
spre risc Abilitatea
de a stabili
relații Trăsături
antreprenoriale Creativitate Independență Motivația
de realizare Organizarea
resurselor Localizare
internă a
controlului Localizare
externă a
controlului
(alții) Localizare
externa
a controlului
(șansă) Proactivism Satisfacție
totala
Propensiunea
spre risc r 1 ,304** ,661** ,516** ,458** ,450** ,389** ,184** ,126 ,133 ,447** -,076
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,007 ,066 ,052 ,000 ,267
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Abilitatea de
a stabili relații r ,304** 1 ,553** ,627** ,307** ,586** ,447** ,368** -,065 -,124 ,476** ,169*
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,345 ,070 ,000 ,013
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Trăsături
antreprenoriale r ,661** ,553** 1 ,727** ,485** ,649** ,596** ,285** ,144* ,083 ,619** ,025
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,035 ,227 ,000 ,716
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Creativitate r ,516** ,627** ,727** 1 ,672** ,785** ,658** ,446** -,035 -,066 ,707** ,116
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,615 ,334 ,000 ,090
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Independență r ,458** ,307** ,485** ,672** 1 ,603** ,488** ,424** -,108 -,100 ,566** -,006
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,116 ,144 ,000 ,925
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Motivația
de realizare r ,450** ,586** ,649** ,785** ,603** 1 ,808** ,509** -,118 -,186** ,729** ,212**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,083 ,006 ,000 ,002
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Organizarea
resurselor r ,389** ,447** ,596** ,658** ,488** ,808** 1 ,376** -,025 -,098 ,624** ,097
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,720 ,152 ,000 ,158
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare internă
a controlului r ,184** ,368** ,285** ,446** ,424** ,509** ,376** 1 ,012 -,025 ,610** ,217**
p ,007 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,861 ,719 ,000 ,001
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externa
a controlului
(alții) r ,126 -,065 ,144* -,035 -,108 -,118 -,025 ,012 1 ,726** -,094 -,360**
p ,066 ,345 ,035 ,615 ,116 ,083 ,720 ,861 ,000 ,170 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externa
a controlului
(șansă) r ,133 -,124 ,083 -,066 -,100 -,186** -,098 -,025 ,726** 1 -,132 -,231**
p ,052 ,070 ,227 ,334 ,144 ,006 ,152 ,719 ,000 ,054 ,001
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Proactivism r ,447** ,476** ,619** ,707** ,566** ,729** ,624** ,610** -,094 -,132 1 ,190**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,170 ,054 ,005
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Satisfacție totala r -,076 ,169* ,025 ,116 -,006 ,212** ,097 ,217** -,360** -,231** ,190** 1
p ,267 ,013 ,716 ,090 ,925 ,002 ,158 ,001 ,000 ,001 ,005
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215

39

Figura 3. 39. Satisfacție totală vs. localizarea externă a
controlului (alți) Așa cum reiese din tabelul
de corelații și din norul de puncte
de mai jos , satisfacția totală în
muncă corelează negativ moderat
cu contro lul alterilor (coeficientul
de corelație r= -.360, la un prag de
semnificație p<.001).
Astfel, se confirmă ipoteza
5.9: Persoanele cu controlul
șansei mai ridicat au satisfacția
totală în muncă mai scăzută.

Așa cum reiese din tabelul
de corelații i lustrat mai sus și din
norul de puncte alăturat,
satisfacția totală în muncă
corelează negativ minor cu
controlul șansei (coeficientul de
corelație r= -.231, la un prag de
semnificație p=.001).
Astfel, se confirmă ipoteza
5.10: Persoanele cu controlul
șanse i mai ridicat au satisfacția
totală în muncă mai scăzută.

Figura 3. 40. Satisfacție totală vs. localizarea externă a
controlului (alți)

40 Considerăm că este interesant de menționat faptul că satisfacția totală în muncă
corelează negativ cu propensiunea spr e risc (r= -.076; p=.267) și cu independența (r=-.006;
p=.925). Chiar dacă aceste rezultate nu sunt semnificative statistic, putem argumenta aceste
constatări, prin faptul că aceste trăsături sunt mai degrabă asociate antreprenorilor.
Observăm așadar că ac este două trăsături de personalitate corelează pozitiv moderat
(propensiunea spre risc: r= .447; p<.001) și respectiv puternic (independența: r=.566; p<.001 )
cu proactivismul , trăsătură asociată cel mai des în literatura de specialitate cu antreprenoriatul.
Așadar rezultatele noastre nu sunt tocmai surprinzătoare.
De altfel, a șa cum reiese
din tabelul de corelații ilustrat
mai sus și din norul de puncte
alăturat, corelația dintre
satisfacția totală în muncă și
proactivism ( r=.190 ) este
minoră , la limita prag ului de
semnificației (p=.005) .
Așadar, argumentele
noastre de mai sus primesc o
susținere ulterioară din partea
acestui rezultat.

Figura 3. 41. Satisfacție totală vs. localizarea externă a
controlului (alți)
Concluzia la care ajungem pentru eșantionul n ostru este aceea că satisfacția totală în
muncă a angajaților examinați are legătură directă clară doar cu motivația de realizare și cu
localizarea controlului. În plus, rezultatele noastre au arătat că în cadrul eșantionului studiat,
între satisfacția totală în muncă și respectiv independența și propensiunea spre risc există o
relație de inversă proporționalitate, fapt ce susține diferențele de personalitate între angajați și
antreprenori, aceste trăsături fiind, așa cum am menționat deja, trăsături mai puternic
dezvoltate în rândul antreprenorilor.
În urma acestor constatări, am considerat oportun să investigăm relația dintre trăsăturile
antreprenoriale și dimensiunile satisfacției în muncă, astfel cum au fost operaționalizate prin
instrumentul conceput d e Spector, elaborând tabele de corelații pentru fiecare în parte.

41 Ipoteza generală 6: Există o asociere între trăsăturile antreprenoriale și dimensiunile
satisfacție i în muncă .
Întrucât am analizat anterior atât relația dintre cele nouă dimensiuni ale sa tisfacției în
muncă, cât și relația dintre trăsăturile antreprenoriale și satisfacția totală în muncă, din tabelul
de corelații de mai sus, ne interesează doar relațiile dintre f iecare dintre trăsăturile
antreprenoriale în parte și fiecare dimensiune a satisfacție în muncă.
Vom lua așadar fiecare trăsătură antreprenorială în parte și vom analiza relația acesteia
cu cele nouă dimensiuni ale satisfacției în muncă, observând rezultatele semnificative statistic.
Astfel, observăm că propensiunea spre risc corelează negativ minor cu supervizarea
(r=-.180, p=. 008), aceasta fiind de altfel singura corelație semnificativă stati stic. Mai mult
decât atât, observăm că această trăsătură corelează negativ cu toate celelalte dimensiuni. Așa
cum am argumentat deja, aceste rezultate nu sunt surprinză toare, având în vedere asocier ea
propensiunii spre risc cu antreprenorii, mai degrabă decât cu angajații. Așadar, rezultatele
noastre susțin dovezile cercetărilor din domeniul antreprenoriatului.
Abilitatea de a stabili relații corelează pozitiv minor cu salarizarea (r=. 174, p=. 008), cu
colegii de muncă (r=.274, p<.001) și cu natura muncii (r=.302, p<.001 ). Deși nu este vorba de
o corelație semnificativă statistic (p=.693), observăm că această trăsătură antreprenorială
corelează minor negativ cu salarizarea. Rezultatele arată în schimb fap tul că abilitatea de a
stabili relații corelează pozitiv puternic (r=.586, p<.001) cu motivația de realizare, așadar nu
este surprinzător că cu cât angajații au o abilitate de a stabili relații mai mare, cu atât sunt mai
nesatisfăcuți de salarizare, motiva ția lor de realizare fiind mai mare și având așadar așteptări
mai mari.
În cazul eșantionul nostru , singura corelație semnificativă cu abilitățil e antreprenoriale
se observă la natura muncii (r=.140, p=.039). Observăm de asemenea că există o relație de
inversă proporționalitate între această dimensiune a personalității antreprenoriale și
supervizare (r= -.073, p=.286 ), recompense contigente (r= -.036, p=.604 ) și proceduri de
operare (r= -.055, p=.418 ), dar care este neglijabilă și fără semnificație statistică .
Creativitatea corelează pozitiv moderat (r=.320, p<.001) cu natura muncii, însă pentru
celelalte dimensiuni ale satisfacției în muncă, rezultatele obținute nu sunt semnificative.
Ținem să precizăm de a semenea că în ceea ce privește cazul beneficiilor, există chiar o relație
de inversă proporționalitate între această dimensiune a satisfacției în muncă și creativitate.

42 În ceea ce privește independența, singura corelație semnificativă statistic se
înregistrează cu natura muncii (r=.159, p=. 020), iar în rest există o relație de inversă
proporționalitate între această trăsătură și majoritatea dimensiunilor satisfacției în muncă.
Aceste rezultate vin în completarea celor ob ținute la analiza trăsăturilor antreprenoriale în
raport cu satisfacția totală în muncă și confirmă așadar că independența este o trăsătură de
personalitate mai bine dezvoltată în rândul antreprenorilor. Așadar, nu este surprinzător că un
angajat independe nt, cu o motivație de realizare ridicată (în eșantionul nostru, independența și
motivația de realizare corelează pozitiv puternic r=.603, p<.001) va fi nesatisfăcut de
salarizare (r= -.097), de șansele sale de promovare (r= -.060), de supervizare (r= -.059) ș i de
beneficii (r= -036). Întrucât rezultatele nu sunt însă semnificative (valori pentru p între .156 și
.598), considerăm că este necesară o investigație ulterioară în acest sens, pe un eșantion mai
mare, pentru a vedea dacă aceste tendințe se confirmă în mod concludent.
În rândul participanților la cercetarea noastră, motivația de realizare corelează pozitiv
minor cu supervizarea (r=.170, p=. 012), cu recompensele contingente (r=.152, p=. 026), cu
colegii de muncă (r=.203, p<.001) și cu comunicarea (r=. 205, p<.001) și moderat cu natura
muncii (r=.380, p<.001). În cazul acestei trăsături antreprenoriale, și relațiile cu celelalte
dimensiuni ale satisfacției în muncă sunt de directă proporționalitate, dar nu sunt
semnificative statistic.
În ceea ce privește organizarea resurselor, singura dimensiune a satisfacției în muncă
cu care aceasta are o relație de directă proporționalitate semnificativă statistic este natura
muncii, cu care corelează minor (r=.226, p=.001).
Pentru relația dintre localizarea internă a controlului și dimensiunile satisfacției în
muncă, rezultatele obținute în rândul eșantionului nostru sunt semnificative statistic, indicând
o directă proporționalitate, în cazul supervizării (r=.238, p<.001), a recompenselor
contingente (r=.168, p=. 014), colegilor de muncă (r=.216, p=.001), naturii muncii (r=.340,
p<.001) și comunicării (r=.195, p=.004) .
Cele mai multe rezultate semnificative statistic se înregistrează în cazul relației dintre
localizarea externă a controlului și dimensiunile satisfacției în muncă, atât în cazul controlului
atribuit alterilor cât și controlului atribuit șansei, în ambele cazuri constatând relații de inversă
proporționalitate.

43 Astfel, controlul alterilor corelează negativ minor cu salarizarea (r= -.194, p=.004), cu
promovarea ( r=-.159, p=. 020), cu supervizarea (r= -.290, p<.001 ), cu beneficiile (r= -.229,
p=.001), cu procedurile de operare (r=-.151, p=. 026), și cu colegii de muncă (r= -.282,
p<.001), și moderat cu recompensele con tigente (r= -.342, p<.001), cu natura muncii (r= -.304,
p<.001) și cu comunicarea (r= -.323, p<.001).
În ceea ce privește controlul șansei, s-au înregistrat corelații negative minore cu
supervizarea (r= -.250, p<.001), cu recompensele contigente (r= -.217, p=. 001), cu colegii de
muncă (r= -.213, p=.002), cu natura muncii (r= -.227, p<.001) și cu comunicarea (r= -.204,
p=.003).
Analizând relația dintre proactivism și dimensiunile satisfacției în muncă, se constată că
singurele rezultate semnificative statistic au f ost înregistrate în cazul cole gilor de muncă
(r=.208, p=.002) , a naturii muncii (r=.385, p<.001) și a comunicării (r=.185, p=. 006).
Observăm de asemenea că, deși nu este vorba de un rezultat semnificativ statistic, între
proactivism și salarizare există o relație de inversă proporțional itate (r=-.016), ceea ce nu este
surprinzător având în vedere că acesta este considerat o trăsătură tipică mai degrabă
antreprenorilor decât angajaților. Mai mult decât atât, întrucât relația dintre proactivism și
motivația de realizare este puternică (r=. 729, p<.001), am putea spune că un angajat proactiv
și cu motivație de realizare ridicată va fi nesatisfăcut de nivelul de salarizare, ceea ce l -ar
putea conduce spre o afacere antreprenorială.
Concluzionăm așadar că ipoteza noastră se confirmă, respectiv că există o asociere între
trăsăturile antreprenoriale și dimensiunile satisfacției în muncă, dar care nu este în general
foarte puternică, după cum reiese din analiza rezultatelor de mai sus.
Întrucât anterior am ajuns de altfel la concluzia că în cadrul eșantionul ui nostru,
satisfacția în muncă a angajaților examinați are legătură directă clară doar cu motivația de
realizar e și cu localizarea controlului, considerăm că este necesară o cercetare mai amplă, pe
un eșantion mai larg pentru a verifica dacă aceste rezult ate sunt concludente.

44
CAPITOLUL 4. CONCLUZII

Cercetarea a fost realizată cu scopul de a investiga legătura directă între trăsăturile de
personalitate, proactivism și localizarea controlului în rândul angajaților pe de o parte și
relația dintre ac este trăsături de personalitate antreprenorială și satisfacția în muncă.
Așa cum reiese din valorile coeficienților Cronbach Alpha, consistența internă a scalelor
instrumentelor aplicate în cercetare este una ridicată, ceea ce face ca acestea să fie instru mente
cu validitate și fidelitate mare. Așadar, acestea pot fi folosite pe orice fel de eșantion de
angajați , asigurând o uniformitate care permite compararea mai multor loturi pentru o
cercetare cât mai cuprinzătoare în domeniu.
Toate ipotezele noastre p rivind asocierea dintre trăsăturile antreprenorială și
proactivism, respectiv dintre proactivism și localizarea internă a controlului au fost
confirmate, rezultatele fiind semnificative statistic pentru fiecare caz în parte ( p<.001) . Între
localizarea exte rnă a controlului, respectiv controlul alterilor și controlul șansei, și
proactivism, corelația negativă obținută, deși este conformă ipotezelor, este neglijabilă și
nesemnificativă statistic ( p= .170 și respectiv p=.054 ). Aceste rezultate ne arată că și î n rândul
angajaților, aceste trăsături considerate antreprenoriale se manifestă puternic și sunt în strânsă
legătură.
Așa cum s -a observat în analiza rezultatelor obținute la evaluarea trăsăturilor de
personalitate în funcție de gen, concluzionăm că în cad rul eșantionului nostru se confirmă
faptul că există diferențe de gen în ceea ce privește trăsăturile de personalitate, putând susține
această afirmație cu dovezi statistice pentru propensiunea pentru risc și abilitățile
antreprenoriale, ambele fiind mai d ezvoltate în rândul bărbaților decât al femeilor. Deși ne
așteptam la mai multe diferențe de gen semnificative, rezultate obținute în rândul populației
studiate susțin cercetările existente în dome niu, confirmând că bărbații își asumă mai multe
riscuri decât femeile și au abilități antreprenoriale mai dezvoltate, iar satisfacția lor privind
promovarea este mai mare decât în rândul femeilor. În ceea ce privește rezultatele care s -au
dovedit a fi contrare așteptărilor noastre, deși nesemnificative statistic (ex. faptul că scorul
mediu al bărbaților a fost mai mic decât al femeilor în ceea ce pri vește abilitățile
antreprenoriale, iar scorul mediu la ambele dimensiuni ale localizării externe a controlului a

45 fost mai mare la bărbați decât la femei), considerăm că este necesară o investigare mai
aprofundată, folosind un eșantion mai uniform în ceea c e privește distribuția pe gen.
Rezultatele noastre au arătat că satisfacția totală în muncă a angajaților examinați are
legătură directă clară doar cu motivația de realizare și cu localizarea controlului. De altfel,
rezultatele noastre au arătat că în cadr ul eșantionului studiat, între satisfacția totală în muncă
și respectiv independența și propensiunea spre risc există o relație de inversă proporționalitate,
fapt ce susține diferențele de personalitate între angajați și antreprenori, aceste trăsături fiin d,
așa cum am menționat deja, trăsături mai puternic dezvoltate în rândul antreprenorilor.
Așa cum a reieșit din analiza relațiilor dintre fiecare dintre trăsăturile antreprenoriale în
parte și fiecare dimensiune a satisfacție în muncă, există o asociere î ntre trăsăturile
antreprenoriale și dimensiunile satisfacției în muncă . În schimb, rezultatele au identificat
corelații puternice între anumite variabile (ex. abilitatea de a stabili relații și motivația de
realizare , independența și motivația de realizare , proactivism și motivația de realizare ) care
pot fi explicate în contextul angajaților ca factori ce i -ar putea determina să devină
antreprenori, în condițiile în care nu ar fi satisfăcuți la locul de muncă. Todoată , corelația
identificată între motivația de realizar e și proactivism, pe de o parte, și satisfacția totală în
muncă pe de altă parte, este interesantă întrucât sugerează că persoanele care au aceste
trăsături antreprenoriale dezvoltate nu aleg neapărat calea antreprenoriatului, ci se angajează
plenar în act ivitatea pe care o desfășoară în căutarea satisfacției în cadrul organizației în care
activează.
Deși domeniul de activitate al angajaților nu a fost consemnat în colectarea datelor, și
drept urmare nu este o variabilă cuantificabilă , știm că marea majoritate lucrează în sectorul
serviciilor. Acest aspect contribuie așadar la slăbiciunea lotului de angajați și constituie o
limită importantă a cercetării. Considerăm că ar fi interesant să putem aplica această cercetare
și pe un lot de angajași din alte domenii de activit ate, cum ar fi produ cția, pentru a in vestiga
dacă situația diferă , întrucât serviciile sunt un sector cu un specific clar care necesită u n
anumit set de abili tăți, cu sigura nță diferite de cele necesare în producție. Astfel, pentru a
putea generaliza concluziile obținute la nivelul populației de angajați, ar fi necesară o
investigare suplimentară, pe loturi care să cuprindă și angajați din alte domenii.
O altă limită se referă la modul de aplicare a instrumentelor utilizate în cercetare,
respectiv la faptul că atunci când se recurge la utilizarea unor chestionare autoaplicate, nu se
poate elim ina riscul ca respondenții să ofere răspunsuri pe care le consideră dezirabile, mai

46 degrabă decât sincere. Considerând și rezistența pe care am întâlnit -o în rândul unor angajați
în procesul de aplicare a chestionarelor și a suspiciuni i pe care aceștia o aveau în ceea ce
privește posibila utilizare a datelor pe care le oferă în special despre satisfacția în muncă , o
posibilă soluție ar fi realizarea cercetării fără a le solicita participanților date de identifica re.
Imposibilitatea de a fi identi ficați, i -ar putea determina să răspundă fără rezerve și astfel
rezultatele să reflecte într -adevăr realitatea.
Așa cum am menționat și în analiza rezultatelor, am constatat că în cazul eșantionului
nostru, angajații proactivi , cu motivație de realizare ridicată și un nivel ridicat al localizării
interne a controlului au o satisfacție în muncă mai mare . Așadar, obiectivul cercetării noastr e
a fost atins, întrucât am identificat existența unei relații între personalitatea antreprenorială și
satisfacția în muncă a angajaților , precum și acele trăsături de personalitat e care se asociază cu
o satisfacție mai ridicată.
Investigând relațiile dintre t răsăturile de personalitate antreprenorială și intențiile
antreprenoriale, Luca și Cazan (2013) au constatat că persoanele care sunt conștiente de
potențialul lor antreprenorial sunt mai motivate să se angajeze într -o formare antreprenorială,
chiar dacă nu sunt neapărat interesate în inițierea unei afaceri la momentul cursurilor urmate.
Aceste constatări au o implicație importantă în contextul cercetării noastre, întrucât am putea
susține că angajații care se dovedesc a fi înzestrați cu trăsături de persona litate antreprenorială
asociate cu succesul antreprenorial și a căror muncă nu le aduce satisfacția dorită, ar putea fi
încurajate să și le valorifice, obținând informațiile necesare prin formare și crescând astfel
șansa ca acestea să aibă succes în viitor ca antreprenori .
Alegerea antreprenoriatului ca variantă de carieră este un mod prin care o persoană își
poate crea singură oportunități, devenind o sursă de câștig. Pentru un angajat conștient de
propriile competențe care își dorește mai mult decât îi po ate oferi piața muncii,
antreprenoriatul poate fi calea spre realizarea potențialului său, oferindu -i pe lângă venituri
mai mari, independență și posibilitatea de a aduce o contribuție la nivel mai mare, respectiv
îmbunătățirea structurii economice a unei țări (Ahmed et al., 2011).

47 BIBLIOGRAFIE

Ahmed, I., Aamir, M., & Ijaz, H. A. (2011). External factors and entrepreneurial career
intentions; moderating role of personality traits. International Journal of Academic
Research , 3(5).
Altinay, L., Madanoglub, M., Danielea, R., & Lashleya, C. (2012). The influence of family
tradition and psychological traits on entrepreneurial intention. International Journal of
Hospitality Management , 31, 489 – 499.Brandstätter, H. (2011). Personality aspects of
entrepreneurship : A look at five meta -analyses. Personality and Individual Differences ,
51(3), 222 -230.
Boz, A. & Ergeneli, A. (2014). Women entrepreneurs' personality characteristics and parents'
parenting style profile in Turkey. Procedia – Social and Behavioral Science s, 109, 92 –
97.
Brancu. L., Munteanu, V. & Gligor, D. (2012). Study on students' entrepreneurship
motivation in Romania. Procedia – Social and Behavioral Sciences 62, 223 – 231.
Brandstätter, H. (2011). Personality aspects of entrepreneurship: A look at f ive meta -analyses.
Personality and Individual Differences , 51(3), 222 -230.
Chan, K., Uy, M., Chernyshenko, O., Ho, M., & Sam, Y. (2015). Personality and
entrepreneuri al, professional and leadership motivations. Personality and
IndividualDifferences, 77, 161-166.
Chell, E. (2008). The Entrepreneurial personality. A social construction (2nd ed.). London:
Routledge.
Clark, A. E., (1997). Job satisfaction and gender: why are women so happy at work? Labour
Economics , (4)4, 341 -372.
Dvir, D., Sadeh, A., Malach -Pines, A. (2010). The fit between entrepreneurs' personalities and
the profile of the ventures they manage and business success: An exploratory study.
Journal of High Technology Management Research , 21, 43–51.
Drucker, P. F. (1993). Inovația și sistemul a ntreprenorial , Ed. Enciclopedică : București.
Espíritu -Olmos, R., & Sastre -Castillo, M. A. (2015). Personality traits versus work values:
Comparing psychological theories on entrepreneurial intention. Journal of Business
Research , 68(7), 1595 -1598.
Hofstede, G. H. (1980). Culture's consequences: International differences in work -related
values. Thousand Oaks, CA: Sage .
Korunka, C., Kessler, A., Frank, H., & Lueger, M. (2010). Personal characteristics, resources,
and environment as predictors of business survival. Journal of Occupational &
Organizational Psychology, 83 (4), 1025 –1051.
Fairlie, R.W. & Holleran, W. (2012). Entrepren eurship training, risk aversion and other
personality traits: Evidence from a random experiment. Journal of Economic
Psychology, 33, 366 –378.

48 Lee, L., Wong, P.K., Foo, M.D., & Leung, A. (2011). Entrepreneurial intentions: The
influence of organizational and individual factors . Journal of Business Venturing , 26(1),
124-136
Luca, M. R. (2015 ). Consilierea pentru carieră . Brașov: Ed. Universită ții Transilvania.
Luca, M. R. (2015 ). Teză de abilitare domeniul psihologie . Universitatea din București .
Luca, M. R., Cazan, A -M. (2011). Involvement in entrepreneurial training and personality.
Procedia – Social and Behavioral Sciences , 30, 1251 -1256.
Luca, M. R., Cazan, A -M. & Tomulescu, D. (2012). To be or not to be an entrepreneur…
Procedia – Social and Behavioral S ciences, 33, 173 -177.
Luca, M. R., Cazan, A -M., & Tomulescu, D. (2013). Entrepreneurial personality in higher
education. WCPCG -2012 Procedia – Social and Behavioral Sciences, 84, 1045 –1049.
Nicolaou, N. & Shane, S. (2010). Entrepreneurship and occupational choice: Genetic and
environmental influences. Journal of Economic Behavior & Organization , 76, 3 –14.
Obschonka, M., Silbereisen, R.K. & Schmitt -Rodermund, E. (2010). Entrepreneurial intention
as developmental outcome. Journal of Vocational Behavior 77, 63 –72.
Rauch, A. & Frese, M. (2007a). Let’s put the person back into entrepreneurship research: A
metaanalysis on the relationship between business owners’ personality traits, business
creation, and success. European Journal of Work and Organizational Psychology , 16,
353–385.
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the
Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology , 13, 693 -713.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and co nsequences .
Thousand Oaks, CA.: Sage.
Sousa -Poza, A. & Sousa -Poza, A. A., (2000). Taking Another Look at the Gender/Job –
Satisfaction Paradox . Kyklos , Wiley Blackwell, 53(2), 135 -52.
Zhang, Z., Zyphur, M. J., Narayanan, J., Arvey, R. D., Chaturvedi, S., Avolio, B. J.,
Lichtenstein, P., & Larsson, G. (2009). The genetic basis of entrepreneurship: Effects of
gender and personali ty. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 110,
93–107.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional -managerială . Iași: Polirom.

49 ANEXE
ANEXA 1. INVENTARUL DE PERSONALITATE ANTREPRENORIALĂ

50

51

52

53 ANEXA 2. SCALA MULTIDIME NSIONALĂ DE LOCALIZARE A CONTROLULUI

54 ANEXA 3. SCALA DE PERSONALITATE PROACTIVĂ

55 ANEXA 4. CHESTIONARUL DE EVALUARE A SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

56 ANEXA 5. STATISTICI DESCRIPTIVE PENTRU TRĂSĂTURILE DE PERSONALITATE ANTREPRENORIALĂ

Tabelul 3.1. Statistici descriptive pentru trăsăturile de personalitate antreprenorială
Propensiunea
spre risc Abilitatea de
a stabili relații Trăsături
antreprenoriale Creativitate Independenta Motivația
de realizare Organizarea
resurselor Localizar e
internă
a controlului Localizare
externa
a controlului
(alții) Localizare
externa a
controlului
(șansă) Proactivism
N Valid 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Missing 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mean 64,16 50,33 54,53 62,08 59,89 63,54 37,65 28,99 20,47 20,35 59,97
Std. Error of Mean ,771 ,413 ,733 ,585 ,496 ,588 ,382 ,309 ,363 ,323 ,694
Median 64,00 51,00 53,00 63,00 59,00 64,00 38,00 30,00 20,00 20,00 61,00
Mode 64 52 51a 65a 58 66 37 30 19 18 65
Std. Deviation 11,308 6,056 10,743 8,577 7,274 8,615 5,595 4,525 5,326 4,739 10,180
Variance 127,863 36,672 115,409 73,563 52,913 74,212 31,304 20,477 28,362 22,454 103,639
Skewness -,193 -,154 ,201 -,187 ,200 -,472 -,277 -,788 ,430 ,405 -,360
Std. Error of Skewness ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166
Kurtosis ,035 -,270 -,010 ,238 ,182 ,602 -,131 1,119 ,331 ,446 -,029
Std. Error of Kurtosis ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330
Range 59 32 54 48 39 47 27 26 27 25 53
Minimum 31 32 28 35 41 37 23 13 8 10 30
Maximum 90 64 82 83 80 84 50 39 35 35 83
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

57

Figura 3. 5. Propensiunea spre risc

Figura 3. 6. Abilitatea de a stabili relații

58

Figura 3. 7. Abilități antreprenoriale

Figura 3. 8. Creativitate

59

Figura 3. 9. Independență

Figura 3. 10. Motivația de realizare

60

Figura 3. 11. Organizarea resurselor

Figura 3. 12. Localizarea i nternă a controlului

61

Figura 3. 13. Organizarea externă a controlului (alții)

Figura 3. 14. Organizarea externă a controlului (șansă)

62

Figura 3. 15. Proactivism

63 ANEXA 6. STATISTICI DESCRIPTIVE PENTRU SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ
Tabelul 3. 2. Statistici descriptive pentru satisfacția în muncă
Salarizar
e Promovar
e Supervizar
e Beneficii Recompens
e
contingente Proceduri
de
operare Colegii
de
munca Natura
muncii Comunicar
e Satisfacti
e
totala
N Valid 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Missing 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mean 14,10 14,33 17,37 13,75 14,76 13,47 17,12 18,30 15,79 139,01
Std. Error of
Mean ,288 ,265 ,292 ,266 ,289 ,230 ,265 ,274 ,289 1,748
Median 15,00 15,00 17,00 14,00 15,00 13,00 17,00 19,00 16,00 135,00
Mode 13 16 19 14 15 12 19 24 12 124
Std. Deviation 4,223 3,879 4,287 3,907 4,242 3,368 3,890 4,019 4,245 25,630
Variance 17,831 15,046 18,375 15,261 17,995 11,344 15,135 16,154 18,017 656,906
Skewness -,361 -,183 -,303 -,015 ,041 ,197 -,317 -,400 -,063 ,088
Std. Error of
Skewness ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166 ,166
Kurtosis -,344 -,370 -,553 -,001 -,295 -,242 -,169 -,448 -,387 -,118
Std. Error of
Kurtosis ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330 ,330
Range 19 19 19 20 20 18 19 19 20 143
Minimum 4 4 5 4 4 5 5 5 4 55
Maximum 23 23 24 24 24 23 24 24 24 198

64
Figura 3. 16. Salarizare

Figura 3. 17. Promovare

Figura 3. 18. Supervizare

65

Figura 3. 19. Beneficii

Figura 3. 20. Recompense contingente

66

Figura 3. 21. Proceduri de operare

Figura 3. 22. Colegii de muncă

67

Figura 3. 23. Natura muncii

Figura 3. 24. Comunicare

68

Figura 3. 25. Satisfacție totală

69 ANEXA 7. CORELAȚII PEARSON ÎNTRE TRĂSĂTURILE DE PERSONALITATE ANTREPRENORIALĂ ȘI DIMENSIUNILE SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ
Tabelul 3. 8. Corelații Pearson între trăsăturile de personalitate antreprenorială și dimensiunile satis facției în muncă
Propensiunea
spre risc Abilitatea
de a stabili
relatii Trăsături antreprenoriale Creativitate Independenta Motivația
de realizare Organizarea
resurselor Localizare
internă
a controlului Localizare
externa
a controlului
(alții) Localizare
externa
a controlului
(șansă) Proactivism Salarizare Promovare Supervizare Beneficii Recompense
contingente Proceduri
de operare Colegii
de munca Natura muncii Comunicare
Propensiunea
spre risc r 1 ,304** ,661** ,516** ,458** ,450** ,389** ,184** ,126 ,133 ,447** -,094 ,084 -,180** -,001 -,084 -,007 -,104 -,033 -,044
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,007 ,066 ,052 ,000 ,169 ,218 ,008 ,993 ,220 ,924 ,128 ,632 ,517
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Abilitatea
de a stabili relații r ,304** 1 ,553** ,627** ,307** ,586** ,447** ,368** -,065 -,124 ,476** -,027 ,114 ,174* ,004 ,075 ,026 ,274** ,302** ,130
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,345 ,070 ,000 ,693 ,095 ,011 ,955 ,276 ,706 ,000 ,000 ,056
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Trăsături antreprenoriale r ,661** ,553** 1 ,727** ,485** ,649** ,596** ,285** ,144* ,083 ,619** ,024 ,123 -,073 ,021 -,036 -,055 ,010 ,141* ,006
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,035 ,227 ,000 ,727 ,071 ,286 ,758 ,604 ,418 ,888 ,039 ,927
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Creativitate r ,516** ,627** ,727** 1 ,672** ,785** ,658** ,446** -,035 -,066 ,707** -,068 ,040 ,097 -,014 ,044 ,078 ,123 ,320** ,124
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,615 ,334 ,000 ,323 ,557 ,155 ,836 ,524 ,258 ,071 ,000 ,071
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Independenta r ,458** ,307** ,485** ,672** 1 ,603** ,488** ,424** -,108 -,100 ,566** -,097 -,060 -,059 -,036 ,024 -,032 ,005 ,159* ,052
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,116 ,144 ,000 ,156 ,384 ,386 ,598 ,732 ,639 ,943 ,020 ,445
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Motivația
de realizare r ,450** ,586** ,649** ,785** ,603** 1 ,808** ,509** -,118 -,186** ,729** ,019 ,084 ,170* ,033 ,152* ,099 ,203** ,380** ,205**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,083 ,006 ,000 ,780 ,222 ,012 ,626 ,026 ,146 ,003 ,000 ,003
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Organizarea
resurselor r ,389** ,447** ,596** ,658** ,488** ,808** 1 ,376** -,025 -,098 ,624** ,024 ,041 ,079 ,007 ,028 ,035 ,054 ,226** ,117
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,720 ,152 ,000 ,721 ,548 ,248 ,915 ,681 ,613 ,433 ,001 ,088
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare internă
a controlului r ,184** ,368** ,285** ,446** ,424** ,509** ,376** 1 ,012 -,025 ,610** -,014 ,131 ,238** ,034 ,168* ,062 ,216** ,340** ,195**
p ,007 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,861 ,719 ,000 ,840 ,054 ,000 ,615 ,014 ,369 ,001 ,000 ,004
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externa
a controlului (alții) r ,126 -,065 ,144* -,035 -,108 -,118 -,025 ,012 1 ,726** -,094 -,194** -,159* -,290** -,229** -,342** -,151* -,282** -,304** -,323**
p ,066 ,345 ,035 ,615 ,116 ,083 ,720 ,861 ,000 ,170 ,004 ,020 ,000 ,001 ,000 ,026 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Localizare externa
a controlului (șansă) r ,133 -,124 ,083 -,066 -,100 -,186** -,098 -,025 ,726** 1 -,132 -,067 -,047 -,250** -,111 -,217** -,063 -,213** -,277** -,204**
p ,052 ,070 ,227 ,334 ,144 ,006 ,152 ,719 ,000 ,054 ,332 ,489 ,000 ,103 ,001 ,356 ,002 ,000 ,003
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Proactivism r ,447** ,476** ,619** ,707** ,566** ,729** ,624** ,610** -,094 -,132 1 -,016 ,114 ,128 ,052 ,089 ,064 ,208** ,385** ,185**
p ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,170 ,054 ,813 ,096 ,061 ,444 ,192 ,350 ,002 ,000 ,006
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Salarizare r -,094 -,027 ,024 -,068 -,097 ,019 ,024 -,014 -,194** -,067 -,016 1 ,475** ,400** ,684** ,678** ,362** ,394** ,257** ,419**
p ,169 ,693 ,727 ,323 ,156 ,780 ,721 ,840 ,004 ,332 ,813 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Promovare r ,084 ,114 ,123 ,040 -,060 ,084 ,041 ,131 -,159* -,047 ,114 ,475** 1 ,408** ,530** ,485** ,186** ,294** ,343** ,452**
p ,218 ,095 ,071 ,557 ,384 ,222 ,548 ,054 ,020 ,489 ,096 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Supervizare r -,180** ,174* -,073 ,097 -,059 ,170* ,079 ,238** -,290** -,250** ,128 ,400** ,408** 1 ,316** ,608** ,207** ,614** ,480** ,559**
p ,008 ,011 ,286 ,155 ,386 ,012 ,248 ,000 ,000 ,000 ,061 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Beneficii r -,001 ,004 ,021 -,014 -,036 ,033 ,007 ,034 -,229** -,111 ,052 ,684** ,530** ,316** 1 ,603** ,423** ,323** ,288** ,425**
p ,993 ,955 ,758 ,836 ,598 ,626 ,915 ,615 ,001 ,103 ,444 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Recompense
contingente r -,084 ,075 -,036 ,044 ,024 ,152* ,028 ,168* -,342** -,217** ,089 ,678** ,485** ,608** ,603** 1 ,440** ,550** ,432** ,583**
p ,220 ,276 ,604 ,524 ,732 ,026 ,681 ,014 ,000 ,001 ,192 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Proceduri
de operare r -,007 ,026 -,055 ,078 -,032 ,099 ,035 ,062 -,151* -,063 ,064 ,362** ,186** ,207** ,423** ,440** 1 ,260** ,291** ,367**
p ,924 ,706 ,418 ,258 ,639 ,146 ,613 ,369 ,026 ,356 ,350 ,000 ,006 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Colegii
de munca r -,104 ,274** ,010 ,123 ,005 ,203** ,054 ,216** -,282** -,213** ,208** ,394** ,294** ,614** ,323** ,550** ,260** 1 ,484** ,580**
p ,128 ,000 ,888 ,071 ,943 ,003 ,433 ,001 ,000 ,002 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Natura
muncii r -,033 ,302** ,141* ,320** ,159* ,380** ,226** ,340** -,304** -,277** ,385** ,257** ,343** ,480** ,288** ,432** ,291** ,484** 1 ,498**
p ,632 ,000 ,039 ,000 ,020 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215
Comunicare r -,044 ,130 ,006 ,124 ,052 ,205** ,117 ,195** -,323** -,204** ,185** ,419** ,452** ,559** ,425** ,583** ,367** ,580** ,498** 1
p ,517 ,056 ,927 ,071 ,445 ,003 ,088 ,004 ,000 ,003 ,006 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215 215